Комплексная контрольная работа по курсу «Управление

проектами информатизации»

Выполнила:

Полевич Олеся

Харьков, 2013

Рассмотренные темы:

Тема 5. Структура проекта

Тема 6. Управление процессом исполнения проекта

Тема 7. Организация проектно-ориентированной деятельности

Тема 8. Методологии гибкого управления проектами информатизации

Тема 5. Структура проекта

Если обратиться к нашему вечному другу и помощнику Wikipedia, понятие

«структура» происходит от латинского «строение» и означает внутреннее

устройство чего-либо. Выявление связей, изучение взаимодействия и

соподчиненности составных частей различных по своей природе объектов

позволяет выявить аналогии в их организации и изучать структуры абстрактно

без связи с реальными объектами. Логично предположить, что всё вокруг нас

имеет структуру. Ни одна сфера деятельности не обходится без этого

понятия, и управление проектами – не исключение. Каждый проект имеет

своё внутреннее устройство, которое связано с категориями целого и его

частей. То есть, каждый проект имеет свою структуру.

Структуры проекта — иерархические декомпозиции проекта на составные

части (элементы, модули), необходимые и достаточные для эффективного

осуществления процесса управления проектом в интересах различных его

участников. Проще говоря, Структура проекта - это совокупность

взаимосвязанных элементов и процессов проекта представленных с

различной степенью детализации.

Пример структуры проекта:

Одним из важных методов профессионального управления проектами

является именно понимание и видение проекта как структурированного

объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам.

Для того чтобы сделать проект качественным, выявить и осознать его цели,

задачи, состав и содержание, организовать планирование и контроль

процессов и непосредственного осуществления проекта необходимо

построить структуру работ проекта, используя методы декомпозиции.

Структурная декомпозиция работ проекта (СДР) является графическим

воплощением проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных

элементов проекта различной степени детализации.

Структурная декомпозиция работ проекта является центральным

инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках

проекта. Описание работ (пакетов работ) должно включать: содержание

работ, предполагаемые результаты, возможность измерения и оценки

степени их выполнения.

При управлении проектом на протяжении его жизненного цикла используются

многие структурные модели проекта, основой большинства которых является

СДР. Наиболее существенными из них являются:

Дерево целей и результатов — первая по времени разработки структурная

модель декомпозиции цели проекта на составные части.

Дерево задач — разработка структурной модели проекта по декомпозиции

задач проекта на составные части.

Главная задача СДР - определение и проверка того, что включено или не включено в

предметную составляющую проекта, т.е. фиксация границ проекта. Чем детальнее в

СДР отражены задачи нижнего уровня, тем выше может обеспечиваться

прозрачность проекта. Проработанная в деталях и передаваемая в реальное

исполнение СДР является эффективным инструментом по управлению проектом.

Четкое и системное определение вех в СДР обеспечивает высокое качество

обратной связи в управлении проектом и контроля его исполнения, так как основная

часть вех содержит требования по предоставлению отчетности по состоянию задач.

Такая методика позволяет эффективно учитывать отклонения от плановых

параметров задач и управлять изменениями проекта.

Интересно!

Речь Алека Болдуина, за которую он был мотивирован на Оскар

Быть счастливым в жизни

детсво

вкусная каша

крепкий сон

погремушки

юность

карманные деньги

друзья

разрешение родителей

зрелость

стабильный доход

семья

отдых

Тема 6. Управление процессом исполнения проекта

Дл начала необходимо вспомнить, что в общем понимании управление

проектами представляет собой группу взаимосвязанных и последовательных

процессов, с помощью которых осуществляется проект. Группа процессов

исполнения проекта содержит процессы, применяемые для выполнения работ для

того, чтобы цели проекта были достигнуты. Они направлены на координацию людей и

ресурсов, а также объединение и выполнение операций проекта согласно плану.

Менеджер проекта вместе с командой управления проектом руководит

выполнением запланированных операций проекта и управляет разнообразными

техническими и организационнымии связями, которые существуют в рамках

проекта. Результаты производятся в качестве выходов процессов, осуществляемых для

выполнения работ проекта, запланированных и внесённых в расписание плана

управления проектом. Информация о выполнении работ, о степени завершённости

результатов и о том, что уже сделано, собирается как часть исполнения проекта и

используется в процессе подгогтовки отчётов об исполнении.

Руководство и управление исполнением проректа также требует реализации

одобренных изменений, включая:

o Корректирующее воздействие. Документированное указание для исполнение

работ по проекту с целью приведения в соответствие ожидаемого будущего

исполнения работ по проекту с планом управления проекта

o Предупреждающее воздействие. Документированное указание осуществить

действие, которое может снизить вероятность негативных последствий,

связанных с рисками проекта

o Исправление дефекта. Формально документированное выявление дефекта в

элементе проекта, содержащее рекомендации либо об исправлении

дефекта, либо о полной замене элемента.

1. План управления проектом.

План управления является основным документом, с которого должен

начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

Содержание и границы проекта

Ключевые вехи проекта

Плановый бюджет проекта

Предположения и ограничения

Требования и стандарты

2. Одобренные запросы на изменение – это документированные,

санкционированные изменения, расширяющиеся или сокращающие

содержание проекта.

3. Факторы среды прдприятия:

Культура и структура организации, компании или заказчика;

Инфраструктура;

Управление персоналом;

Готовность заинтеерсованных сторон проекта принимать риски;

Информационные системы управления проектами

4. Активы процессов организации:

Типовые руководящие указания и рабочие инструкции;

Требования по обмену информацией;

Архивы по предыдущим проектам;

5. Экспертные оценки используются для оценивания входов, необходимых

для руководства и управления исполнением плана управления

проектом.

6. Информационная система управления проектами – доступ к

информатизированным средствам, таким как ПО для управления

расписанием, система управления конфигурацией, система сбора и

распространения информации.

7. Результаты – любой уникальный и поодающийся проверке продукт,

результат или способность осуществить услугу, которая должна быть

произведена для завершения поцесса, фазы или проекта

8. Информация о выполненных работах:

Статус результата;

Ход выполнения расписания;

Понесенные затраты

9. Запросы на изменение:

Корректирующее воздействие

Предупреждающее воздействие

Исправление дефекта

Обнолвения

10. Элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены:

План управления требованиями;

План управления расписанием;

План управления рисками;

И т.д.

11. Документы проекта, которые могут быть обновлены

Документация по требованиям;

Реестр рисков;

Реестр заинтересованных сторон проекта

Интересно!

Почему важно не сдаваться:

Тема 7. Организация проектно-ориентированной деятельности

Проектно-ориентированная организация - это организация, осуществляющая свою

деятельность преимущественно в проектной форме. А это значит что каждый проект

уникален и ни о каком конвейере нет речи .

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет

создания для клиентов уникальных продуктов, например для ИТ- компаний , как

правило, это заказное программное обеспечение (ПО ), или/и разработка и

внедрение информационных систем ( ИС ) различной сложности. Уникальность

накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия - от

стратегии на рынке до операционного уровня ее Бизнес - процессов ( БП ).

Модели описания БП, где Организация описывается в терминах функциональной

деятельности (выделение по предмету деятельности) для проектной деятельности не

удобна. Потому, что при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений,

БП на нижнем уровне описывают деятельность, распределенную по различным

функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип

реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один

владелец процесса".

В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых

показателей деятельности тоже) использовать подход, основывающийся на цепочке

создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие

операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно,

иподдерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и

сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении

Возможные метрики проектной деятельности для последующего расчета КПД:

Проектная цель Процессы Метрики

Проект должен

удовлетворять

поставленным целям

Управление

требованиями

Степень покрытия тестовыми сценариями

Управление

изменениями

Количество запросов на изменения

Степень изменений требований

Длительность реализации запросов на

изменения

Тестирование Количество тест-раундов

Количество ошибок в каждом

Общее количество ошибок

Управление качеством Количество аудитов проекта

Количество выявленных замечаний и

несоответствий

Проект должен быть

завершен в

установленные сроки

и в рамках бюджета

Оценка Размер продукта

Затраты

Размер проектной команды

Планирование Количество ключевых задач

Количество версий Плана

Число изменений в проектной команде

Выполнение Количество задержек на критическом пути

Процент задач выполненных в срок

Процент увеличения проектной команды

Процент увеличения бюджета

Процент решенных проблем

Процент увеличения количества тест-

раундов

Управление рисками Число возможных рисков

Процент сбывшихся рисков

Процент рисков для которых были

проведены действия по их минимизации

Удовлетворенность

заказчика

Качество

процессов

Оценка качества проекта заказчиком

Количество выявленных замечаний и

несоответствий в проекте

Процент устраненных замечаний и

несоответствий в проекте

Качество

продукта

Плотность ошибок

Плотность оставшихся ошибок

Главной особенностью БП проектно-ориентированной организации является их

стандартная структура процессов выполнения проекта ( этапы проекта ) и

стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Для проектно-

ориентированной организации архиважным условием ее успешной работы является

наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору

требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем должен служить

уровень квалификации по различным категориям персонала компании

(администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и

т. д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и

степенью их заинтересованности , что особенно важно в командной работе в

процессе выполнения проекта. Для того, чтобы регулировать мотивацию персонала,

должен рассматриваться такой показатель, как доля премии в общем доходе

сотрудников.

Интересно!

Кофи Аннан о мире, который создаем мы с вами:

Тема 8. Методологии гибкого управления проектами информатизации

Сейчас мы понимаем, что мир становится более мобильным, скоростным.

Соверменным компаниями необходимо реализовывать все большее и большее

число комлексных, больших проектов. Безусловно, обычным инструментарием тут

не обойтись. Необходим новый и более эффективный.

Да и закказчики не всегда знают чего хотят.

В таком случае работа исполнителя состоит в:

1) «то, что нужно»

2) «правильно»

3) «в срок»

Основные подходы к управлению проекта;

Системный

Проектный

Процессный

Сценарный

Ценностный

Компетентностный

Стандартный процессный и Agile подход к управлению проектом:

Станадартный подход:

Agile подход:

Процесс разработки разбивается на итерации, который длится, в зависимости от

специфики проекта, от 2 до 4 недель. Каждая итерация представляет собой полный

цикл разработки: планирование, анализ требований, дизайн, программирование,

тестирование и документирование. Цель каждой итерации – получение следующего

стабильного релиза. Каждый следующий релиз или существенно улучшает текущую

версию или добавляет новый функционал. После окончания каждой итерации

команда участников проекта пересматривает приоритеты проекта.

Методология Agile особенно эффективна, когда сроки проекта ограничены. Данный

метод требует минимум документации на всех этапах разработки проекта.

Характеризуется тесным взаимодействием заказчика с командой разработчиков, что

позволяет быстро реагировать на запросы заказчика и принимать изменения в

требованиях в любой момент.

Эффективность Agile

Интересно!

Jill Bolte Taylor: My stroke of insight: