デザイン思考マスター・クラス 2015年8月21〜23日

Design Thinking Institute

2015年8月21日-23日 9:00-17:30

デザイン思考マスタークラス Design Thinking Masterclass

一般社団法人デザイン思考研究所柏野尊徳／中村珠希　Inspired by Stanford d.school

CC – BY – NC – SA - 3.0

この作品はCreative Commons 表示 - 非営利 - 継承　4.0 国際ライセンスの下に提供されています。

<http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0>


事務連絡


ようこそ！ Welcome!


　ケース

＜デザイン思考なし＞

検査を怖がり泣く子供

↓ 全体の80%に鎮静剤注射

GE 01

Source : http://dschool.stanford.edu/


　ケース GE 01

＜デザイン思考あり＞

検査が「楽しい冒険」に

↓ 鎮静剤注射は5%以下に

Source : http://dschool.stanford.edu/


デザイン思考 5つの作法 1.  好奇心と遊び心を持つ 2.  互いの発言や意見を尊重する 3.  プロセスを振り返り、学びを深める 4.  不確実性と共に行動する 5.  人間中心の視点を持つ

出典：一般社団法人デザイン思考研究所


イノベーションのための方法論であるデザイン思考を学び、現場で継続的に実践できる人になる

ワークショップの目的


教育方法と当ワークショップの特徴

【第一世代】理論＋事例

【第二世代】プロジェクト学習

出典：ミンツバーグ『MBAが会社を滅ぼす』を元に柏野編集・追記

【第三世代】内省と行動

＜◯ 長所＞＜× 短所＞・効率的な学習・体系的な理解・直接的な経験・実務に関連・日常行動が変化・信頼関係の醸成

・「学んだ」と錯覚・実践経験とは異なる・人工的・不自然・属人的・事後の評価が困難


サクセス・コア・セオリー

関係の質

思考の質結果の質

行動の質

成功の強化エンジン

Source：Kim, D. H. (2001). Organizing for learning: Strategies for knowledge creation and enduring change. Pegasus Communications.


デザイン思考研究所の紹介 Who We Are


一般社団法人デザイン思考研究所


一般社団法人デザイン思考研究所

研修参加者"動画講座"教材DL

"

2,734名"32,150回"108,348件


柏野尊徳 KASHINO Takanori 一般社団法人デザイン思考研究所共同創業者／代表理事所長組織行動学専攻。3回の起業と15回の新規事業創造を経験。d.schoolでイノベーション手法：デザイン思考を学び、デザイン思考教材を監訳。累計ダウンロード数は10万件超。岡山大学大学院で3年教鞭を執った後、慶應義塾大学SFCを拠点に2013年弊社設立、イノベーション教育の研究と実践を行う。

中村珠希 NAKAMURA Tamaki 一般社団法人デザイン思考研究所共同創業者／専務理事慶應大学総合政策学部卒。社会教育学専攻。在学中にスタンフォード大d.schoolでデザイン思考を学ぶ。卒業後、NTTコミュニケーションズでBtoBtoCの事業創造(教育関連)に従事し、13カ国のユーザーへインタビューを実施。2013年に弊社共同創業、CPO(最高人材責任者)として人材開発・採用育成を担う。


　　・イントロダクション　　・90分デザイン思考　　・イノベーション理論　　・デザイン思考の特徴

Day 1 　　・発見の共有　　・合成ペルソナ作成　　・着眼点の導出・着眼点レビュー

・プロトタイピング・反復テスト・フィードバック獲得

・コンセプトの洗練

・ユーザー理解の手法・観察練習・インタビューの構築・フィールドワーク

・テーマ設定法・アイデア創造・コンセプトマップ・アイデア選択

・ストーリーテリング・社内ローンチ・相互フィードバック・振り返り

懇親会

昼食昼食昼食

Day 2 Day 3

補講

午前

午後

3日間のスケジュール


イントロダクション


イノベ＝スポーツ！

イノベーションはチーム・スポーツ

Design Thinking Institute 参照：Fleming, Lee, Perfecting Cross-Pollination. Harvard Business Review, 00178012, Sep2004, Vol. 82, issue 9 を一部編集

低メンバーの多様性高

多様性とイノベーションの関係高

　経済的価値　

低


　ワーク

1.  ニックネーム 2.  24時間以内にあった嬉しいこと or 新しいこと 3.  講師に聞きたい、馬鹿げた質問

※ネームシールにニックネームを ※発表者はクッシュボールを持つ ※発表が終わったら拍手して次の人に

アイスブレイク：自己紹介 1人90秒


馬鹿げた質問とは？？��


「馬鹿げた質問」こそ��

究極の問題解決策

Reference: Michael J. Marquardt (2004) “Optimizing the Power of Action Learning”


　ワーク

1.  ニックネーム 2.  24時間以内にあった嬉しいこと or 新しいこと 3.  講師に聞きたい、馬鹿げた質問

※ネームシールにニックネームを ※発表者はクッシュボールを持つ ※発表が終わったら拍手して次の人に

アイスブレイク：自己紹介 1人90秒


　ワーク馬鹿げた質問をしよう！�� ＜各チームから最低１人＞

•  馬鹿げた質問 •  真面目な質問 •  普通の質問 •  デザイン思考と関係ない質問 •  何でもOK


デザイン思考の基礎��The Basics of Design Thinking�� クイック・デザイン思考デザイン思考の方法論デザイン思考の特徴


クイック・デザイン思考 Design Thinking in 90min��


本日のテーマ：財布を新しくデザインする

??? Photo: flickr.com/42063682@N06

財布を新しくデザイン


振り返り Debrief


　ワークチームで振り返り

1.  自分の行動に不安／手応えを感じたのはいつか？ 2.  普段の業務と比較すると、何が違うと感じたか？ 3.  デザイン思考を業務に活かすならどの部分か？＋　相手が自分のために作ってくれたものを全体で共有


事前アンケートの結果共有


デザイン思考の方法論


反復プロセス型：d.school

Source：http://dschool.stanford.edu/fellowships/2013/10/23/a-design-thinkers-cheat-sheet/

共感創造

プロトタイプ

テスト

問題定義


発散・収束型：Design Council

Source：http://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/design-process-what-double-diamond


分析・統合型：IIT ID

Source：https://www.id.iit.edu/artifact_types/framework-method


各モデルの長所・短所（中身はどれも同じ）

長所短所

反復プロセス •  具体的にやることがわかる・論理的な理解が進みにくい・人間中心デザインの原則を　共有しにくい

発散・収束 •  人間中心デザイン

（問題発見と問題解決）の原則を理解できる・反復の重要性を共有しにくい

分析・統合・論理的に各段階を理解できる

出典：柏野尊徳(2015)慶應義塾大学大学院修士論文


ハイブリッド・モデル：d.seed

発展 Develop

発見 Discover

詳細化 Specify 探求 Explore

実験 Experiment

問題発見

問題解決


直観ベース（抽象的）


イノベーションとの関係 ��


オペレーションイノベーション成功率 99.99966％ 10～60％不確実性限りなく低い極めて高い価値失敗の回避/排除失敗からの学びプラン順守が前提修正が前提

参照：March(1991), 小林三郎(2012); Govindarajan,V., Trimble,C.(2012) ; Judson et al. (2006)

マネジメントの失敗

根本的に異なる活動であることへの認識


イノベーションは地道な活動の先に

現実理想出典：一般社団法人デザイン思考研究所


INNOVATION

in：～に向かう nova：新しくする

↓

物事を一新する動き


5つのイノベーション 1.  新しい仕入先の獲得

2.  新しい生産方法の導入

3.  新しい製品・サービスの開発

4.  新しい市場の開拓・・・顧客の創造

5.  新しい組織の実現・・・市場の独占

Source：Shumpeter, J. A(1934)“The Theory of Economic Development” Harvard University Press.


　ケース

Google Microsoft Yahoo! その他

67％

参照：ティール (2014)『ゼロ・トゥ・ワン』NHK出版

Google：検索エンジン 02


イノベーション≒「新結合」

“Development in our sense is then defined by the carrying out of new combinations.”(1934)

“Innovation” (1939)

- J. A. Schumpeter (1883-1950)

Photo: http://www.citedeleconomie.fr/10000-years-history-economics/industrial-revolutions/schumpeter-s-creative-destruction


「新結合」を促す知識創造理論（野中郁次郎）

暗黙知　　暗黙知

共同化（観察）

内面化（実践化）

連結化（モデル化）

表出化（概念化）

形式知

形式知

暗黙知暗黙知

形式知形式知

協力：高山千弘（エーザイ株式会社執行役員・知創部部長）参照：野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』／野中郁次郎・紺野登『知識創造の方法論』

発展 Develop

発見 Discover


実験 Experiment

問題発見

問題解決

直観ベース（抽象的）

体感ベース（具体的）


コンセプト創造のためのデザイン手法

暗黙知形式知

暗黙知暗黙知

形式知形式知

発展 Develop

発見 Discover


実験 Experiment

参照：野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』


デザイン思考は不確実性が高い状況に有効

参照：Govindarajan,V., Trimble,C.(2012) The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge

1. 時間確保 2. 継続学習 3. 予測精度


デザイン・プロセス

Source : The Process of Design Squiggle by Damien Newman, Central Office of Design


デザイン思考の特徴��The Characteristic of Design Thinking��


デザインとは？ “Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones” 「現状をより良い状態へ変えることを目的に行動方針を考える人は、みなデザインをしている」 Herbert A. Simon(1996)

The sciences of the artificial


デザインとは？

“Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones” 「現状をより良い状態へ変えることを目的に行動方針を考える人は、みなデザインをしている」 Herbert A. Simon(1996)

The sciences of the artificial

問題解決


「問題解決に20日かけられるなら、 19日は問題定義(発見)に使いたい」

“If I had 20 days to solve a problem, I would take 19 to define it.“

- Albert Einstein

Design Thinking Institute Source : http://dschool.stanford.edu/

有用性

実現可能性

持続可能性

人間中心の問題発見：3つのレンズ


　ケース Amazon 03


顧客体験ランキング

40 50 60 70 80 90 100 Amazon.com

Marks & Spencer John Lewis Devenhams

Next Boots Argos eBay

Premier Inn Halifax

極めて悪い | 悪い | 普通 | 良い | 極めて良い


顧客体験と株価の関連性

Source: Watermark Consulting, “The 2014 Customer Experience ROI Study” ※7年間（2007-2013）の合計

トップ10企業

S&P 500

ボトム10

合計リターン(※）


デザイン思考とは・・・

人の幸福や社会の繁栄を目的に

人間中心でイノベーションを実現させる

問題発見・問題解決のプロセス



位置付け：使命・目標・方法

使命：なぜ行うか？ Why to Do

目標：何を目指すか？

What to Do

方法：いかに行うか？

How to Do



　ワーク

1.  「特徴を理解しよう！」シートを埋める(10分) (1) 知識（頭脳に関わる専門的な知識） (2) 才能（自然に出来て、平均以上の結果が出せること） (3) 目的（自分を突き動かす生きる目的） (4) 情熱（自分のモチベーションの源泉）

2.  各自、チームメンバーに共有＆質疑応答（1人あたり3分）　

　　 ※自分に優しい評価をしましょう

自分の特徴を理解しよう

参照：Japan Dynamics Group (2012)「『価値』を築くオーディオプログラム【ウェルスフィットネス】」


3日間のデザイン・チャレンジ


3日間のデザイン・チャレンジ

Photo：flickr.com/photos/marumeganechan/


旅行とは？りょ-こう【旅行】 [名](スル) 家を離れて他の土地へ行くこと。旅をすること。たび。

参照：https://kotobank.jp/word/%E6%97%85%E8%A1%8C-659725

Design Thinking Institute Design Thinking Institute 発見：Discover

＜目的＞ •  ユーザーに対する深い共感によって

ストーリーを見出す＜ポイント＞ •  単一的分析ではなく、包括的に場を共有 •  暗黙知 ⇒ 暗黙知

発見 Discover 発見


共感について “By the imagination we place ourselves in his situation, we conceive ourselves enduring all the same torments” 「想像の中で相手の状況に身をおき同じ苦しみを感じること」

Adam Smith (Theory of Moral Sentiments, I.i.1.2)


sympathize empathize

•  シンクロ •  実体験から •  受動的

•  中に入り込む •  想像から •  能動的

発見の鍵となる2つの共感

参照：Herbert Read, Read H Staff “The Meaning Of Art ” Faber & Faber, 2004


発見の方法論：共感トライアンギュレーション

観察体験客観と主観

行動と発言意識と無意識

共感共有

インタビュー(対話) 出典：一般社団法人デザイン思考研究所

Design Thinking Institute Design Thinking Institute 発見：Discover 参照：疑似体験セット　まなび体　高齢者用　No.3030/M



観察体験客観と主観


共感共有

インタビュー(対話) 出典：一般社団法人デザイン思考研究所


1.  What 何をやっているか？／何が起こっているか

2.  Who 　誰とやっているか？

3.  When いつ／どこでやっているか？ Where

4.  How どうやっているのか？

観察の４視点


発見：Discover Design Thinking Institute

　ケース瞬足 04

引用：http://www.syunsoku.jp/about/function/asymmetry/


　ケース Moff 05

「デザイン思考のアプローチを用いて、ひたすら対象ユーザーとなる子ども達が遊んでいる姿を観察し続けました。　娘と一緒に保育園に行ったときに他の子どもが遊んでいる姿を観察したり、一日保父体験もしました。　こういった観察をひたすら行うことで、現実世界の遊びの体験をセンサーで拡張するというMoff Bandの原型にたどりついたわけです」

－高萩昭範（Moff代表取締役）写真：http://jp.moff.mobi/　参照：http://diamond.jp/articles/-/63197?page=2



観察体験

インタビュー

客観と主観


共感共有



1.  自分＝ユーザーと考え「自分がいいんだからユーザーも買うだろう」と考える　 ✕ 自分とユーザーを同一視

2.  落とし所のイメージがあり、そのイメージを裏付けるためにユーザーに聞く

　 ✕ 答え合わせが目的

共感していない２つのケース


発見のための実践ワーク


インタビュー実践と結果共有までの流れ

インタビュー項目レビュー

インタビュー項目の作成

インタビュー結果の共有

浅草でインタビュー


　ワークインタビュー項目の作成

浅草にいる旅行者にインタビューしたいことをチームで10個考えるヒント：何／誰と／いつ／どこ／どう　　　　嬉しい／悲しい／好き／嫌い等上記を引き出せる質問を考えましょう

都会の旅行体験を新しくデザイン


出典：一般社団法人デザイン思考研究所 Photo：http://long-john.minus.com/i/Hzp69KGTaAAA

言動：発言・行動

態度：考え・気持ち

価値観：信念・信条


　ケース NTTデータセキスイシステムズ 06

1：相性の悪い人は外し、いい人は一緒にする機能 2：厚生局への提出用紙を、自動で作成する機能

インタビュー前：1,000万未満／年

インタビュー後：2億円／年


　ワーク

•  人数：2～3人1組で浅草へ •  役割：インタビュー係と記録係を決める（交代可） •  目標：1組あたり最低3人　※質の高いインタビューを！ •  時間：16：30までに会場へ戻る

インタビュー実践


　ワークインタビュー結果の共有

1.  インタビューした際のペアになって、最も興味深かったユーザーを1人選ぶ

2.  選んだユーザーを、チーム全体で順番に共有する ※インタビュー結果を共有する人は、事実のみ共有する ※聞いているメンバーはポスト・イットにメモ


　ワーク

•  明日の朝に1人1分の他己紹介を行います •  参加者と２人１組のペアになって

５分間ずつ相手のことを聞いて下さい ※ペアの人は、チーム外かつ異性

•  ペアの「意外な事実や特徴」を引き出して下さい ※他人とは違う過去や経験、実績など

明日までのミニ課題

詳細化：Specify Design Thinking Institute

　ワークグッド＆ニュー

•  24時間以内にあった嬉しい事 or 新しいこと ※ネームシールの確認 ※発表者はクッシュボールを持つ


　ワーク他己紹介ゲーム

1.  昨日の最後にペアになった人と再度2人1組になる

2.  ペアで自由に移動し、6～8人のチームをつくる 3. チーム内でペアの人の、意外な事実を伝える

詳細化 <目的> •  発見フェーズで得られた知識を統合し、

ユーザーが抱える課題を明確にする <ポイント> •  ユーザーの様子を詳細に描き出す •  暗黙知 ⇒ 形式知

Design Thinking Institute 詳細化：Specify

「問題解決に20日かけられるなら、 19日は問題定義(発見)に使いたい」

“If I had 20 days to solve a problem, I would take 19 to define it.“

- Albert Einstein


ユーザーのニーズとインサイトを描写した着眼点（POV：point of view）を設定し、問題を新たな視点から捉える ※物事を認識している現在の枠組み・視点とは違う、別の枠組み・視点で事実を捉える

詳細化のポイント


　ケースにおわなっとう 07

Photo：http://www.mizkan.co.jp/index.html Source：野中郁次郎, 勝見明, 2004


1. 共感マップでユーザーへの理解を深める 2. ペルソナを作成して共感を高める 3. 着眼点を設定してユーザーの視点に立つ

詳細化の流れ


発言(Say) 　考え (Think)

行動(Do) 気持ち(Feel)

　

? 共感マップ

Icon made by Freepik from www.flaticon.com is licensed under CC BY 3.0



詳細化の流れ


ペルソナ例



詳細化の流れ


「（1）ユーザー：　　　　　は（2）ニーズ：　　　　　　する方法が必要だった。　なぜなら/でも、(3)インサイト：　　　　　　　　」

着眼点：ユーザー + ニーズ + インサイト


　ケース GE 08


　ケース

ユーザー　検査が怖く、不安な気持ちになって泣きだした5歳の子供

ニーズ　遊んで楽しみたい。自分は普通の子供だと思いたい

インサイト（発見：新しく気がついたこと）　これから行うことが冒険とわかったら、積極的に参加する

GE：着眼点 08


例：ショッピング体験の着眼点



2）ニーズ 3）インサイト

並ぶのを避けたいなぜなら、時は金なりの精神を大切にしているでも、アップルの新製品なら3日並んで待てる

楽しく買いたいなぜなら、好きなものにお金を出すのが楽しいでも、衝動的に買った時に罪悪感が残る

のんびり回りたいなぜなら、幸せそうな人を見ると幸せになるでも、買い物客がいない場所で歩くのは嫌

1）ユーザー：マイペースで浪費家のAさんは・・・



詳細化の流れ


　ワークチームで共感マップを作成

1.  フィールドワークの結果わかったことで、特に興味深かったユーザーの発言や特徴を抽出

2.  抽出した発言や特徴を1枚の模造紙にまとめ、共感マップを作る

Design Thinking Institute 特定：Specify

　デモ発言(Say) 　考え (Think)

行動(Do) 気持ち(Feel)

　

? 共感マップ

/ Icon made by Freepik from www.flaticon.com is licensed under CC BY 3.0



詳細化の流れ


　ワークペルソナ作成

Design Thinking Institute 特定：Specify

　デモペルソナ作成


　ワークペインとゲインの順位決め望み(Gain）痛み(Pain）

引用：Osterwalder, Alexander, et al. Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. John Wiley & Sons, 2015.


　ワークペルソナ作成


　ワークカスタマー・プロファイル

③望み(Gain）

・利便性・社会的な恩恵・前向きな感情・コストの削減 ②痛み(Pain）

ジョブズに関する・悩み・リスク・障害

①ジョブズ(Jobs）

・解決したいこと・完了したい任務・ニーズ

☺ ☑−−− ☑−−− ☑−−−

☹ 引用：Osterwalder, Alexander, et al. Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. John Wiley & Sons, 2015.


　ワーク優先順位の設定

引用：Osterwalder, Alexander, et al. Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. John Wiley & Sons, 2015.

ジョブズ(Jobs) 望み(Gain）痛み(Pain）



詳細化の流れ



2）ニーズ 3）インサイト

並ぶのを避けたいなぜなら、時は金なりの精神を大切にしているでも、アップルの新製品なら3日並んで待てる

楽しく買いたいなぜなら、好きなものにお金を出すのが楽しいでも、衝動的に買った時に罪悪感が残る

のんびり回りたいなぜなら、幸せそうな人を見ると幸せになるでも、買い物客がいない場所で歩くのは嫌

1）ユーザー：マイペースで浪費家のAさんは・・・


いい着眼点 •  具体的でユーザーの詳細がわかる •  多くのアイデアが出る

悪い着眼点 •  抽象的で誰にでも当てはまる内容 •  アイデアがあまり出ない

良い着眼点・悪い着眼点


インサイト？ “Insights don’t have to be unmistakably correct; they have to be thought-provoking” 「インサイトは絶対に正しいものである必要はないが、思考を刺激するものでなければならない。」

Luke Williams, Professor of Marketing, NYU Stern

Photo: http://www.core77.com/posts/21629/ixda-interaction12-preview-a-conversation-with-luke-williams-21629


　ケース香りづつくトップ 09

発売8ヶ月で1,400万個""

（≒42億円）"

Photo：http://top.lion.co.jp/products/kaori/ 参照：http://www.lion.co.jp/ja/company/press/


　ケース香りづつくトップ 09

　ユーザー：柔軟剤を2倍入れるAさん

　ニーズ：香りを残したい

　インサイト：香りが綺麗さの指標になる

Photo：http://top.lion.co.jp/products/kaori/ 参照：http://www.lion.co.jp/ja/company/press/


　ワーク着眼点の作成とシェア　

1：着眼点をチームで作成 2：チームで議論し、一つ選ぶ


参考：インサイトの壁

希望自信

参照：T. ブラウン(2010)『デザイン思考が世界を変える』千葉敏生訳、早川書房

＋ー

　デザイン思考の理論的背景　The Theory of Design Thinking

・新製品／新サービス開発の成功要因・デザイン思考の実証実験


新製品／新サービス開発の成功要因【第一世代：1970年代～】 •  顧客理解に基づいた、低コスト高品質のプロダクト【第二世代：1990年代～】・プロセス志向：問題定義⇒設計⇒実験⇒テスト・ラピッドプロトタイプによる反復実施【第三世代：2000年代～】・潜在ニーズの理解・充実したユーザー体験の提供



見落とされていた「潜在ニーズ」

問題発見段階：ニーズ

潜在ニーズ（非合理的）

顧客理解（差別化要因）

問題解決段階：技術重視

プロトタイプ（低コスト）

反復プロセス（学習志向）



新製品・サービス差別化マトリックス™

既知未知ニーズ

未知

既知

技術

Improvement

(外観の変更等)

Combination

（GE：MRI）

Evolution

(インターネット)

Technology

（プリウス）

出典：柏野尊徳(2015)慶應義塾大学大学院修士論文


デザイン思考が新製品開発の差別化に与える影響

顧客志向新製品差別化

チームの一体感

内発的モチベーション

観察力

.746***

デザイン思考 .275**

.455***

.621***

.312*

.717***

.521***

.247*

.040

※ n=100, ***p<0.001, **p<0.01, *p<0.05 出典：柏野尊徳(2015)慶應義塾大学大学院修士論文


デザイン思考：長所・短所 •  長所 – 潜在ニーズの発見に向く – 不確実性の高い状態で、リスクを管理できる

– チームや組織の共通言語として活用できる

– 妥当性のある定性調査が可能

•  短所 – 技術開発には向かない (ユーザー候補の発見には活用可能)

– 高い学習意欲が前提 – 関係者同士の継続的な相互貢献が不可欠

– 日常業務と違う行動原則 ⇒ 潜在ニーズが不明確で、技術要因に課題がない状況


Design Thinking Institute 探索：Explore

探索＜目的＞ •  数多くのアイデアを探求し、プロジェクトの可能性を広げる

＜ポイント＞ •  アイデア創造とアイデア評価を分離 •  形式知⇒形式知


アイデアってそもそも何？

「それぞれ違ったものの組み合わせ」

ジェームズ・ヤング

参照：J. ヤング(1988)『アイデアのつくり方』

探索：Explore Design Thinking Institute

　ケース鉛筆×消ゴム 10

画像：株式会社トンボ鉛筆＜http://www.tombow.com＞

1770年：消しゴム　 1858年：消しゴム付き鉛筆

実に88年


　ケース Original Stitch 11

画像：https://ja-jp.originalstitch.com/


　ケース Original Stitch 11

画像：http://www.dell.co.jp http://www.nike.com/jp/ja_jp/c/nikeid

Design Thinking Institute 探索：Explore "Lego Color Bricks" by Alan Chia - Lego Color Bricks. Licensed under CC BY-SA 2.0 via Wikimedia Commons - https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Lego_Color_Bricks.jpg#/media/File:Lego_Color_Bricks.jpg


良いアイデアを得る最良の方法はたくさんのアイデアを得ること

ライナス・ポーリング：ノーベル化学賞受賞者

© wikimedia commons


　①トピック設定　　　 ③アイデア選択

　　　　　　

②アイデア創造

探索の３ステップ


　ワーク

•  着眼点を踏まえて「どうすれば◯◯できるか？」　という機会探索文を設定する 1.  プラスの側面に着目する 2.  マイナス要因を減らす 3.  形容詞を使う 4.  前提を疑う 5.  違う環境から類推する

機会探索文の作成


　ワークトピック整理

高中低

・抽象度で分類


　ワークトピック選択

高中低

＜選択基準＞・アイデアが多く出そう・ユーザー視点のトピック ⇒結果を元に、上位2つ選択


　ワーク

事前準備 •  1回につき1つのトピック／テーマ

3つのポイント 1.  質より量：評価しない／思いつきの発言OK 2.  簡潔に　：視覚化／新聞の見出しを意識 3.  共同作業：他人の発言に乗る／喋りながら貼る

ブレインストーミング


　ワーク

制約候補 •  原価100円以下／原価1億以上 •  24時間以内に発売／リリースできる •  同業者から批判・嫌がらせの嵐を受ける •  ローテク（古い技術）でできる •  世界で1人しか買わない、でも大絶賛

制約ブレインストーミング


　ワーク

分類名

アイデア分類


　ワーク

ユーザーに喜んでもらえる (有用性) 形になりそう(実現性) 前代未聞（革新性） ⇒ 各トップ3を選ぶ。個人ワーク、相談禁止

アイデア選択


身近で普通の結果

実行前に魅力や実現性等の基準で評価

アイデア選択は重要なステップ

◯創造的・粗雑・不十分・未発達のアイデア


◯創造的・粗雑・不十分・未発達のアイデア

実現可能性に向けてアイデア発展

可能性で選ぶ

可能性のあるアイデアを選択・発展させる


対照的な選択基準を利用し、イノベーションの可能性を保つ

　安全策　　　大胆不敵　　意義深さ（実現性）　（革新性）　（有用性）

多様な視点が含まれるアイデアを残す


　ワーク

ユーザーに喜んでもらえる (有用性) 形になりそう(実現性) 前代未聞（革新性） ⇒ 各トップ3を選ぶ。個人ワーク、相談禁止

アイデア選択


　ケース任天堂 12

アイデアA 簡単

アイデアB 家庭的

アイデアC

綺麗

コンセプト母親に嫌われない

•  Concept（明確に捕まえられた概念・共通項）

Photo By Jecowa [GFDL (http://www.gnu.org/copyleft/fdl.html) or CC-BY-SA-3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/)], via Wikimedia Commons


　ケースコカ・コーラ 13

参照：J. シュナイダー＆J. ホール(2011)「新製品が失敗する5つの理由」

新製品が失敗する５つの理由 1. 企業が急成長を支えられない 2. 過剰広告 3. 「あいまいな製品」 4. 消費者教育の不足 5. 市場がない


「コンセプト」の価値と意味

「やること」と「やらないこと」を区別できる

＝どこに資源を集中すべきかわかる

明確なコンセプトになり得るものを意識してアイデアを選択していく


　ワークコンセプト・マップ

チ | ムの興味

強

弱小大ユーザーへの影響力


　デモコンセプト・マップ

チ | ムの興味

強



　ワークコンセプト・マップ

チ | ムの興味

強



　ワークバリュー・マップ

参照：Osterwalder, Alexander, et al. Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. John Wiley & Sons, 2015.

ゲインクリエ―ター

・期待以上の結果・社会的な影響・目標や夢の達成・豊かな生活ペインリリーバー

・労力の節約・ストレスの緩和・使いにくさの改善・リスクの削減

プロダクト

・製品・サービス・システム

💊

📈


　ワーク優先順位の設定

/ 引用：Osterwalder, Alexander, et al. Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. John Wiley & Sons, 2015.

プロダクトペインリリーバーゲインクリエーター


振り返りの流れ 1.  各チームで以下の4点について議論

(1) 最も印象に残っていること (2) 印象に残った理由 (3) 今日の経験から学んだこと (4) その学びにどんな意味があるか

2.  他チームの学び／疑問点を引き出し、議論


ようこそ補講へ！ Welcome to Extra Class!


　補講の中身　What We Do in the Extra Class

1. なぜイノベーションPJは失敗するのか？～よくある５つのケース～

2. 悪いテーマ、良いテーマ 3. 質的調査の第一歩


なぜイノベーションPJは失敗するのか？


よくある5つのケース 1.  PJに対するメンバーの興味が薄い

2.  PJテーマに社会やユーザーが入っていない

3.  調査が定量調査のみ

4.  PJの評価基準がオペレーション業務と同じ

5.  PJ責任者が持っている他部署への影響力が小さい


　ワーク悪いテーマはチームで修正！悪いテーマは「社会／ユーザー視点」で修正する

1）自社の本業は何か？

2）本業をテーマ化する

3）ユーザーの行動をブレイクダウン

「海外への移動」「休暇中の移動」(Where/When）

「ビジネスマンの移動」「バックパッカーの移動」(Who)

… 優れた移動体験の提供

… 移動体験の新しいデザイン


よくある5つのケース 1.  PJに対するメンバーの興味が薄い

2.  PJテーマに社会やユーザーが入っていない

3.  調査が定量調査のみ

4.  PJの評価基準がオペレーション業務と同じ

5.  PJ責任者が持っている他部署への影響力が小さい


定性 × 定量


定性調査定量調査

不確実性


定性調査：What ／定量調査：How Much

•  「ニーズは何か？」What •  特徴的なサンプルから推測

•  「市場規模は？」How Much •  大量のサンプルから検証

?



エクストリームユーザー

(-)EX 歯を磨かない

アベレージ歯磨き粉利用

(+)EX 7種類使い分け

引用：IDEO.org


　ケーススティーブ・ジョブズ 12

Photo：Kremlin.ru　


　ワークテーマに関するEXユーザーを考える

引用：IDEO.org

Design Thinking Institute Design Thinking Institute 実験：Experiment

グッド＆ニュー

•  24時間以内にあった嬉しい事 or 新しいこと ※ネームシールの確認 ※発表者はクッシュボールを持つ


発見 Discover 実験

＜目的＞ •  体験を提供するプロトタイプをつくり、

ユーザーと共に新しい物語を生みだす＜ポイント＞ •  価値の指標化と計測を繰り返す •  形式知 ⇒ 暗黙知

Design Thinking Institute Design Thinking Institute 実験：Experiment 引用：youtube.com/watch?v=-SOeMA3DUEs


その場でアイデアを体験できるように、

アイデアを紙に書いたり、簡単な模型にしたもの

※ラフスケッチや、洗濯バサミ＋マーカー等、何でもOK

プロトタイプとは？

Source：Stanford, d.school


色々なプロトタイプ

見た目

製品

機能

使い方／プロセス

サービス空間ストーリー



プロトタイプの意味「プロトタイピングは、プロジェクトのリスクを軽減する。 (中略)リスクを計測し、失敗率を理解し、顧客が何を考えているかを学ぶことで、リスクを高めること無くより多くのアイデアを試すことができる」

- ジェフリー・イメルト, CEO, GE Source：Stewart, T (2008) “Growth as a Process”, Harvard Business Review Photo：http://www.cnbc.com/2014/04/30/ges-immelt-alstom-deal-will-increase-earnings-bump-up-industrial-mix.html


失敗コスト vs. プロジェクトタイム

プロトタイプが重要な理由

Design Thinking Institute Design Thinking Institute 実験：Experiment Photo：https://www.flickr.com/photos/33465428@N02/3701925545/


　ケース

実験：Experiment

ダイソン 14

Photo：http://fab.cba.mit.edu/classes/863.12/people/pip/WK2/wk2.html


　ケース

実験：Experiment

ダイソン 14

5,127回参考：http://www.wired.com/business/2011/04/in-praise-of-failure/


　ケース

実験：Experiment

ダイソン 14

売上 1,859億　2,493億利益 563億 734億利益率 30.28% 29.44%

2011 2013

参考：http://www.wired.com/business/2011/04/in-praise-of-failure/


　ケース

実験：Experiment

ダイソン 14

Photo：@tceb62 ＜https://twitter.com/tceb62＞

「成功は失敗から学ぶことでしか得られない」

James Dyson


素早い失敗とたくさんの学習

Fail fast, learn a lot


Design Thinking Institute Design Thinking Institute 実験：Experiment 出典：一般社団法人デザイン思考研究所

多様性と失敗の関係高

経済的価値

低低メンバーの多様性高

✕ 失敗数を減らす

◯ 失敗のコスト単価を下げる


1.  多くの機能ではなく、1つのワクワクを確認 2.  有り合わせのもので、雑に素早く作る 3.  作りながら考える　（☓考えぬいてから作る） 4.  ユーザーに新しい体験を提供する

プロトタイプ 4つの作法



1.ワクワク（価値）に1つフォーカス

参照：R. Martin(2009) The design of business

再現性

有用性

機能：正しさ

共感：ワクワク


2. 雑に素早くつくる


Design Thinking Institute Design Thinking Institute 実験：Experiment Source：Kurt Hanks & Larry Belliston(2006) ”Rapid Viz”, Thomson Course Technology PTR.

3. 作りながら考える


4. ユーザーへ経験を提供する


　ケース

実験：Experiment

Embrace v 0.0 Embrace v 1.0

Embrace 15

Source：stanford.edu


　ワーク

Source：Kurt Hanks & Larry Belliston(2006) ”Rapid Viz”, Thomson Course Technology PTR.

スケッチを書く


　ワーク

　

IMG_2560.JPG

プロトタイプの作成


　

ユーザーテストの実践

目的：ユーザーにプロトタイプを体験してもらい、率直なフィードバックを得る →フィードバックをアイデアの改善に役立てる


　ケース

実験：Experiment

Pulse 16


　ワーク

2分フィードバックマップの準備 2分配役の決定 2分 1：テストユーザーに状況を伝える 2：プロトタイプを体験してもらう

3分　フィードバックをもらう

2分　フィードバックを元に改善

ユーザーにテストしよう！


フィードバックマップ良い点　　　　改善点

疑問点アイデア


　ワーク配役の決定　2分　　　 ※掛け持ちOK

1：テストユーザー (1名) 　　→他のチームのプロトタイプを体験 2：状況を伝える役 (1名) 　　→ ペルソナの概要と着眼点を説明 3：アイデアを体験する際に必要な登場人物役　　→テストユーザーの友人役・同僚役／店員など 4：観察者兼フィードバックインタビュー／書記役 (各1名)

Design Thinking Institute Design Thinking Institute 展開：Develop

発見 Discover 展開

＜目的＞ •  関係者へアイデアを表現し、

解決策の実現性を高める＜ポイント＞ •  展開する中で得られた知識を踏まえ、

再度発見フェーズからスタートする


　ケース

展開：Develop

Google 17

引用：https://www.youtube.com/watch?v=EKHWO_PX33Y


　ワークストーリーを分析しよう

ユーザーの普段の行動は？

抱える葛藤や矛盾は？

ユーザーの日常はどう変化するか？

解決策はどう機能するか？



1)  チームメンバーへ：やる気を高める/ 方向性の確認 2)  社内へ：社内の理解を得る/ サポーターを作る

3)  社外へ：ユーザーの心に響く

※ただし常にユーザーへの共感を高めるものでなければならない

ストーリーテリング：目的


photo：http://www.tedxtokyo.com/tedxtokyo-2012/speakers/tom-kelley/ 参照：JAPAN Forbes, 2015.6, 『突破するリーダー、発想する組織はここが違う！「世界で最もイノベーティブな会社」IDEOの秘密

“ストーリーテリングは顧客を惹きつけるだけでなく、内部の従業員のモチベーションまでも高めるもの”

Tom Kelly, GM of IDEO

ストーリーテリングの効果


1)  チームメンバーへ：やる気を高める/ 方向性の確認 2)  社内へ：社内の理解を得る/ サポーターを作る

3)  社外へ：ユーザーの心に響く

※ただし常にユーザーへの共感を高めるものでなければならない

ストーリーテリング：目的


５分間： 1.  インタビュー結果 2.  発見で得られた気付き 3.  設定したペルソナ／着眼点 +α：マガジン・モックアップ（任意）

２分間：ビデオ上映 or スキット

発表の流れ：1チーム最大7分

概要紹介

上映


1)  ボディ・ストーミング

2)  ストーリー・ボード 3)  マガシン・モックアップ

4）紹介ビデオ作成：2分間

ストーリーテリングのツール


　ワークマガジン・モックアップ

Photo: http://www.fujisan.co.jp/ , http://business.nikkeibp.co.jp/, http://hinode.co.jp/

チームのアイデアが雑誌の表紙を飾るとしたら、どの雑誌にどのように表現されるでしょうか？実際に作ってみましょう！


　ワークビデオ作成(2分間)

Photo：https://www.flickr.com/photos/theconfusions/


　ワークビデオ作成(2分間)

Photo：https://www.flickr.com/photos/theconfusions/

＜iPhone アプリの例＞

・Lego Movie（無料）・iMovie（有料）

・Cute Cut（有料）


　ケース

展開：Develop

Common Craft：Twitter 18

Source：https://www.commoncraft.com/


1.  登場人物の詳細を捉える

2.  説明するのではなく、表現する

3.  感情の起伏を丁寧に伝える

ストーリテリング 3つの作法


発表の順番を決めましょう！

１３：３０～１３：４０１３：４０～１３：５０１３：５０～１４：００１４：００～１４：１０


1) ストーリーボードの作成 2) ビデオ or スキット作成　　　（＋α：マガジン・モックアップ）

～ランチを含め、13：30まで

ストーリーテリング： 2ステップ


５分間： 1.  １日目のインタビュー結果 2.  １日目の発見で得られた気付き 3.  ２日目で設定したペルソナ／着眼点 +α：マガジン・モックアップ（任意）

２分間：ビデオ上映 or スキット

発表の流れ：1チーム最大7分

概要紹介

上映

13：45～


3日間の振り返り（個人の視点） 1. 自分にとって、旅行とはどんなものでしたか？

2. 現場に出ることでどんな学びがありましたか？

3. 最終的に出てきたアイデアと、自分の目的や情熱にはどんな関係があると思いますか？


　社内ローンチ Introduction


　社内ローンチとは？

デザイン思考のエッセンスを活用し、社内でプロジェクトを開始させる


1.  新しい日常のイメージ：個人 2.  社内ローンチ計画：チーム 3.  模擬的ファシリテーション：チーム ��

　ワークの流れ


　1. 新しい日常


新しい日常をイメージしよう社内のチームと一緒にデザイン思考を行うとしたら、どんな状態を望みますか？

普段の業務とは何が違うとチームに感じて欲しいか？チーム活動で改善できそうな点を具体的に例）周囲からの批判を気にすること無く、気軽にアイデアを口にする姿勢を持ってほしい

チーム活動において、あなたはどんな行動をしますか？これまでとはどのように変化していますか？例）チームで議論する際には、自分から率先して「未完成で欠点のある」創造的なアイデアを出していく

STEP1：チームに提供したい変化

STEP2：自分のとっての新しい日常


　2. 社内ローンチ計画


　社内ローンチ計画

プロジェクトの設定

リサーチ対象者の設定

製品・サービスの想定　　ストーリーの発見

　　機会の特定

　　アイデア探索

　　アイデア実験

今日のワーク来週以降


　テーマの例：旅行の場合上側：新発見を得やすい／下側：具体的な解決策が出やすい 1.  国内を旅行する体験を新しくデザインする 2.  Where：故郷を旅行をする体験を… 3.  Who：家族と故郷を旅行をする体験を… 4.  When：ゴールデンウィークに故郷を旅行をする体験を… ×アプリを使って国内旅行の体験を新しくデザインする ⇒ 避けるべき理由：手段(How)が既に含まれているから



宿題 1.  後日ご案内するメーリングリストにて以下の内容を投稿　 (1)「新しい日常をイメージしよう」ワークシートの写真 (2) 上記に対する自分のフィードバック　　　 ①上手くいったところ（◯）　　②上手く行かなかったところ（△）　　③よく分からなかったところ（？）　　④自分なりの次なるチャレンジ（！） (3)ローンチガイドの最終ページ（P.14,15）の写真を送付

期限：9月12日(金)23:59

※(1),(2)は必須。(3)は努力目標！


組織が成果を出す3つの条件 1：明確なビジョン　例）正心誠意格物致知修身斉家治国平天下

2：ビジョン実現を支援するツール　例）デザイン思考

3：ツールを使いこなすトレーニング　例）勉強会、自主練習



ご案内：サービス・ラインナップ

1.  プロジェクト・コンサルティング　チーム・メンバーとして事業創造活動に従事

2.  プロジェクト・アドバイス　新事業の差別化戦略の構築や実行のアドバイス

3.  社内トレーニング　マスタークラス等、ワークショップの実施


3日間の振り返り（プロセスの視点） 1. デザイン思考についてどんな印象を持ちましたか？

2. うまくできた／難しかったのはどの部分でしたか？なぜうまくできた／難しかったと思いますか？

3. 実務で実践する時は、何を工夫をしたいですか？


お疲れ様でした！！

(^^)v

一般社団法人デザイン思考研究所スタッフ一同


ライセンス •  一般社団法人デザイン思考研究所による『デザイン思考マスタークラス』のスライド

資料は【クリエイティブ・コモンズ表示 - 非営利 - 継承 4.0 国際ライセンス】で提供されています。このライセンスで許諾される範囲を超えた利用については[[email protected]]へご連絡下さい。

•  以下３つを満たす場合、利用許可等の事前通知をすることなく、資料を自由にご利用できます。 1.  クレジット明記（一般社団法人デザイン思考研究所） 2.  非営利目的（無料でも、営利のために行う営業行為等には利用できません） 3.  ライセンス継承

•  詳しくは以下サイトをご覧下さい。http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.en

※上記3点をお守り頂けないケースを発見した場合、弁護士／弁理士と協議の上、国際ライセンス不正利用の事例として社名等の情報をWeb上にて公開させて頂きます。


利用方法（例） •  例えば、Aさんが社内で当資料の一部もしくは全部を利用して資料αを作成する際は、以下の文章とマークを資料内に追記します。

•  マークは以下からダウンロード可能です。 http://creativecommons.jp/about/downloads/

•  その他については、クリエイティブ・コモンズサイトをご覧ください。 http://creativecommons.jp/

「A（資料作成者の名前）」による「資料α（資料名）」は、Creative Commons 表示 ‒ 非営利 - 継承 4.0 国際 License.によってライセンスされています。本資料は一般社団法人デザイン思考研究所（http://designthinking.or.jp/）による「デザイン思考マスター・クラス」の二次資料です。

デザイン思考マスター・クラス 2015年8月21〜23日

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