Д А Й Д Ж Е С ТЭ Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н ГИ Ю Н Ь ’ 1 4

П о ч е м у п р о ф е с с и о н а л а м в ы г о д н о р а б о т а т ь в Д у ш а н б е

П р е и м у щ е с т в а п р о ф е с с и о н а л о в , в л а д е ю щ и х и н о с т р а н н ы м и я з ы к а м и

К у л ь т у р а , б и з н е си э к с п а т р и а ц и я . Ч а с т ь I

Ц е л и и п р а в и л аи х п о с т а н о в к и

М Ы В

С О Ц И А Л Ь Н Ы Х

С Е Т Я Х :

T W I T T E R

F A C E B O O K

L I N K E D I N

У В А Ж А Е М Ы Е К О Л Л Е Г И !

Мы рады представить Вам очередной выпуск Дайджеста компании Эл Груп Консалтинг. Пролетел первый летний месяц, осталась за плечами половина года. И, оглядываясь назад, мы уже можем подвести определенные итоги. Все инициативы компании Эл Груп, о которых мы подробно рассказывали в предыдущем выпуске Дайджеста, «дали свои всходы», и, мы надеемся, в скором времени принесут свои первые и значительные плоды.

С особой радостью хочу отметить огромный интерес, который вызвало в бизнес-сообществе Таджикистана Первое Исследование рынка заработных плат компании Эл Груп, стартовавшее в мае этого года. Инициатива нашей команды была встречена с большим энтузиазмом, и уже на момент выхода Дайджеста 15 компаний изъявили желание принять в нем участие. Учитывая вызванный интерес, в этом выпуске мы публикуем сравнительный анализ заработных плат Кыргызстана и Таджикистана. В статье «Почему професси-оналам выгодно работать в Душанбе» мы приводим данные неформально-го опроса среди таджикских коллег, которые позволили выявить локальные закономерности и показали, в частности, что оплата специалистов по пози-циям в наших странах может разнится в несколько раз.

Хочу обратить Ваше внимание на интересный анализ, который прове-ла Жыпара Саттарова, Партнер/Руководитель направления Исследования Заработных Плат и Компенсаций Эл Груп. Жыпара сравнила условия воз-награждения двух секторов: бизнес-компаний и международных органи-заций, работающих на рынке КР. Вывод: в Кыргызстане профессионалы, отлично владеющие иностранными языками, имеют определенные префе-ренции. Какие именно — читайте в статье «Преимущества профессионалов, владеющих иностранными языками. Условия труда в международных НПО и бизнес-секторе КР».

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Интересную тему выносит на обсуждение мой коллега Кристиан Крой-пландт. На страницах Дайджеста Эл Груп он рассуждает о том, как экспаты адаптируются и реализуют себя в новой стране, в том числе и в Кыргыз-стане. И о том, какие качества и навыки делают успешной работу междуна-родных специалистов и, безусловно, само пребывание за границей. В этом выпуске читайте первую часть статьи «Культура, бизнес и экспатриация».

В свою очередь, я с радостью начинаю экскурс и делюсь с Вами своими впечатлениями от недавно прочитанной книги Брайна Трейси «Достижение максимума».

На мой взгляд, несмотря на лето и желание слегка «сбавить обороты» июнь-ский номер Дайджеста Эл Груп получился интересным и насыщенным. Хочу верить, что какие-то темы нашей командной работы обязательно придутся Вам по вкусу.

Партнер/Основатель Эл Груп,Жамиля Иманкулова

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

П О Ч Е М У П Р О Ф Е С С И О Н А Л А М В Ы Г О Д Н О Р А Б О Т А Т Ь В Д У Ш А Н Б ЕС Р А В Н И Т Е Л Ь Н Ы Й А Н А Л И З З А Р А Б О Т Н Ы Х П Л А Т К Ы Р Г Ы З С Т А Н А И Т А Д Ж И К И С Т А Н А

На протяжении восьми лет Эл Груп Консалтинг является единственным провайдером общеотраслевого Исследо-вания рынка заработных плат в Кыргызстане. В этом году компания впервые выходит с подобным профессиональным исследованием на таджикский рынок. В преддверии офи-циального запуска Исследования рынка заработных плат в Таджикистане, команда Эл Груп провела неформальный опрос среди таджикских коллег и выявила несколько инте-ресных закономерностей.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

В традиционном регулярном Иссле-довании рынка заработных плат в

Кыргызской Республике принимает участие более 50 крупных компа-ний всех основных секторов эко-номики. Его результаты дают пред-

ставление о тенденциях в политике компенсационных выплат. Анализ, кото-

рый руководство Эл Груп провело в ходе поездки в Таджикистан, показал, что рынок этой страны также нуждается в профессиональной и независимой ин-формации подобного рода. В связи с чем было при-нято решение о запуске регулярного Исследования рынка заработных плат в Таджикистане. Предваряет полноценное Исследование опрос, в котором при-няли участие 12 лидирующих компаний таджикско-го рынка, работающих в таких секторах как финансы, телекоммуникации, торговля.

Как показал сравнительный анализ заработных плат в Таджикиста-не и Кыргызстане за 2013 год, по некоторым позициям оплата спе-циалистов разнится в несколько раз. Например, административные ассистенты в Кыргызстане получают 4 тысячи долларов в год, тогда как их коллеги в Таджикистане — 16 тысяч (по медиане). Заработ-ная плата HR-специалистов в Кыргызстане составляет в среднем 6 тысяч долларов в год, тогда как в Таджикистане — 16,5 тысяч долла-ров. Значительный разрыв в уровне компенсаций (почти в 3 раза) существует и для других позиций начального и среднего уровня.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Подобный уровень доходов в крупных компаниях Таджикистана наблюдается на фоне того, что сред-немесячная заработная плата в этой стране составляет $111 (при минимальной потребительской кор-зине в $60 (данные Агентства по статистике при Президенте Республики Таджикистан)), тогда как в Кыргызстане она сложилась в размере $211 (при прожиточном минимуме в $87,5 (данные Нацстат-кома КР)).

Поработав с данными проведенного Эл Груп опроса, мы увидели, что в Таджикистане наблюдается устойчивый рост оплаты профессионалов среднего звена и рядовых сотрудников, в свою очередь, в Кыргызстане стабильное увеличение заработной платы касается преимущественно топ-менеджеров. Исторически ситуация для Кыргызстана была другой: еще несколько лет назад в стране активно росли заработные платы рядовых сотрудников. Эксперты полагают, что это было связано с нехваткой про-фессионалов, вызванной оттоком специалистов в Казахстан и Российскую Федерацию. Но сейчас си-туация меняется: с одной стороны, в соседних странах снижаются темпы роста экономики, с другой, усложняется миграционная политика. Это в какой-то мере сдерживает темпы оттока специалистов и даже стимулирует некоторых из них возвращаться на Родину. $111 $60

$211 $87,5

Среднемесячная

заработная плата

в Таджикистане

Среднемесячная

заработная плата

в Кыргызстане

При прожиточном

минимуме

При прожиточном

минимуме

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Начиная с 2012-го года в Кыргызстане начинает прослеживаться новая тенденция. Результаты преды-дущих Исследований и прогнозы на текущий год (судить о них можно, опираясь на результаты Про-межуточного Исследования рынка заработных плат, проведение которого Эл Груп Консалтинг иници-ировала начиная с этого года) позволяют говорить об ее устойчивости. Так по итогам первого квартала 2014-го года размер пересмотра уровня заработных плат в Кыргызстане составил в среднем порядка 10%, а для менеджеров высшего и среднего звена зарплаты увеличились на 14-18%. Основных при-чин пересмотра, со слов участников Промежуточного Исследования, две: это довольно существенная единовременная девальвация национальной валюты (сома) и установление конкурентоспособного уровня заработных плат для удержания/привлечения высокопрофессиональных сотрудников правле-ния, высшего звена и менеджмента.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

«Конкуренция растет, квалифицированного персонала не хватает. Все понимают, что специалистам необходимо создать определенные условия. С младшим персоналом проще: его можно воспитать из выпускников вузов. Тенденция сейчас такова, во всяком случае, в финансовом секторе, что легче взра-щивать стажеров, готовить профессионалов на месте. Следовательно, нужен нормальный, квалифици-рованный руководитель-наставник. Требования к топ-менеджерам и линейным руководителям вы-сокие, специалистов высокого уровня всегда не хватает, приходится где-то их находить и поднимать им зарплаты», — комментирует ситуацию Джамал Дуйшекеева, начальник Управления человеческими ресурсами ОАО «Росинбанк».

В Таджикистане другая ситуация, схожая с той, что была в Кыргызстане 4-5 лет назад. Судя по резуль-татам опроса, явно ощущается нехватка квалифицированных специалистов. Здесь выше, по сравне-нию с Кыргызстаном, спрос на рядовых профессионалов, с положительным опытом работы и высоким уровнем владения иностранными языками. По мнению таджикских коллег, это связано с последстви-ями политической нестабильности 90-х, когда был нанесен сильный удар по инфраструктуре системы образования. Целое поколение молодых людей фактически не имело возможности учиться, это при-вело к тому, что в стране наблюдается явная нехватка квалифицированной рабочей силы.

Ц Е Л О Е П О К О Л Е Н И Е М О Л О Д Ы Х

Л Ю Д Е Й Ф А К Т И Ч Е С К И Н Е И М Е -

Л О В О З М О Ж Н О С Т И У Ч И Т Ь С Я

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Ситуацию усугубляет по-прежнему высокий отток профессионалов в дру-гие государства. Наиболее образованные и востребованные специалисты уезжают из Таджикистана. Так, по данным российской Федеральной Мигра-ционной Службы, на территории этой страны работает более 1 млн 33 тыс. граждан Таджикистана, а это 13% всего населения страны. (для сравнения: кыргызстанцев в России 525 тыс., это десятая часть жителей).

«Люди уходят не потому, что им не нравится, а потому, что уезжают из страны. И среди рядовых сотрудников высокая текучесть, и среди топ-менеджеров. Руководителей мы стареемся удерживать, но с ними происхо-дит по-другому. Топ-менеджерами работают в основном экспаты, а условия работы в Таджикистане существенно отличаются от всего, к чему они при-выкли, и им бывает здесь очень трудно адаптироваться», — говорит Евгения Лужкова, директор по персоналу отеля «Хаятт Ридженси Душанбе».

На сегодняшний день проблема в основном решается за счет самостоятель-ного обучения новых сотрудников в компаниях, и, если это касается редких и наиболее квалифицированных специалистов, за счет привлечения новых экспатов, преимущественно из стран СНГ и, в том числе, Кыргызстана. Но помимо уникальных специалистов, предприятия и компании Таджикистана испытывают острую нехватку неквалифицированных работников. Такие ва-кансии как, например, горничная или охранник, зачастую свободны. Специ-алисты объясняют это культурологическими особенностями этноса, крайне придирчиво воспринимающего работу с позиций ее престижности.

1 033 000 Количество граждан Таджикистана, работающихна территории Российской Федерации.

525 000 Количество граждан Кыргызстана, работающих на территории Российской Федерации.

С И Т У А Ц И Ю У С У Г У Б Л Я Е Т

П О - П Р Е Ж Н Е М У В Ы С О К И Й

О Т Т О К П Р О Ф Е С С И О Н А Л О В В

Д Р У Г И Е Г О С У Д А Р С Т В А

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Несмотря на то, что ситуация на рынках заработных плат в Таджикистане и Кыргызстане разная, у двух стран есть и общие тенденции. Прежде всего, это значительный разрыв между уровнем компенсаций, которые предлагают своим сотрудникам лидирующие компании и рынок труда в целом. Результаты неофициального опроса, представленные в этой статье, в большей степени отражают компенсацион-ную политику крупных компаний. В целом по Таджикистану ситуация безусловно будет отличаться.

«Я была удивлена уровнем заработных плат, которые показал опрос. Я работаю здесь два с половиной года и могу сказать — не факт, что все специалисты получают такие высокие зарплаты. В Душан-бе, конечно, доходы выше, как выше и уровень жизни, но разрыв между простыми работникам и топ-менеджерами в Таджикистане тоже достаточно высок. Тем не менее, я знаю, что в таких секторах как телекоммуникации и финансы, складывается нестандартная ситуация, которая отличается от сферы гостеприимства и рынка труда в целом», — считает Евгения Лужкова, имеющая богатый опыт работы в обеих странах.

Будем надеяться, что нашей команде удастся получить более объективные результаты, основанные на цифрах участников первого общеотраслевого Исследования, которое компания Эл Груп проводит в Таджикистане в настоящее время. Обзор и результаты Исследования будут представлены вашему вниманию уже в сентябре 2014-го года.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

И С С Л Е Д О В А Н И Е , К О Т О Р О Е Д А В Н О Ж Д А Л И

Компания Эл Груп Консалтинг проводит первое в Таджикистане Исследование рынка заработных плат. Приглашение принять в нем участие получили 27 крупных компаний бизнес-сектора РТ.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Первое в Таджикистане Исследование рынка заработных плат в открытом формате проводит Эл Груп Консалтинг. Ранее изучением рынка занимались в основном международные компании, и они больше концентрировались на ситуации в некоммерческом секторе, донорских организациях и ино-странных проектах.

Целевым рынком для первого Исследования Эл Груп является бизнес-сек-тор, и это, по словам участников Исследования, очень привлекательно для них. В опросе уже участвуют более десятка компаний, еще несколько за-явили о своей готовности. Все участники — бизнес-лидеры на рынке Таджи-кистана, и представляют такие отрасли экономики как телекоммуникации, гостиничный бизнес, финансы. По словам Партнера/Основателя Эл Груп Жамили Иманкуловой, когда-то кыргызский рынок начинал с меньшего ко-личества участников:

«Наше первое открытое Исследование 2008 года собрало 13 участников-пионеров, которые доверились нашей компании. Сейчас, в 2014, численность участников Исследования возросла почти в четыре раза», — вспоминает Жамиля Иманкулова.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Версия первого Исследования рынка заработных плат в Таджикистане бу-дет укороченной. В опросный лист включены в основном вопросы, касаю-щиеся общеотраслевых должностей, а таких около ста сорока. Речь идет о «сквозных» позициях, которые есть в каждой компании независимо от сек-тора, — бухгалтер, IT-специалист, офис-менеджер. Сделано это, чтобы анкета получилась достаточно компактной, и ее заполнение не отнимало много времени.

Для сравнения — в Исследовании, которое Эл Груп проводит в Кыргызста-не, содержится информация по 400 должностям. И, как рассказала Жыпара Саттарова, Партнер/Руководитель направления Исследования Заработных Плат и Компенсаций Эл Груп Консалтинг, среди таджикских бизнесменов уже есть спрос на Исследование с более объемным спектром должностей.

«Есть компании, которые потребовали уже в этом году выйти с более об-ширным Исследованием. Но мы придерживаемся политики (как, впрочем, и все остальные коллеги нашего бизнес-сегмента) включать узкосектораль-ные должности только в том случае, когда в Исследовании принимают уча-стие как минимум четыре компании из одного сектора. И лишь тогда мы можем рассчитывать на относительную объективность и представлять полученные данные в отчете», — сообщила Жыпара Саттарова.

В Е Р С И Я П Е Р В О Г О И С С Л Е Д О В А Н И Я Р Ы Н -

К А З А Р А Б О Т Н Ы Х П Л А Т В Т А Д Ж И К И С Т А Н Е

Б У Д Е Т У К О Р О Ч Е Н Н О Й . В О П Р О С Н Ы Й Л И С Т

В К Л Ю Ч Е Н Ы В О С Н О В Н О М В О П Р О С Ы , К А -

С А Ю Щ И Е С Я О Б Щ Е О Т Р А С Л Е В Ы Х Д О Л Ж Н О -

С Т Е Й , А Т А К И Х О К О Л О С Т А С О Р О К А

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

П Р Е И М У Щ Е С Т В А П Р О Ф Е С С И О Н А Л О В , В Л А Д Е Ю Щ И Х И Н О С Т Р А Н Н Ы М И Я З Ы К А М ИУ С Л О В И Я Т Р У Д АВ М Е Ж Д У Н А Р О Д Н О МС Е К Т О Р Е Р А З В И Т И ЯИ Б И З Н Е С - С Е К Т О Р Е К Р

На протяжении последних 8 лет команда Эл Груп проводит ежегодные Исследования рынка заработных плат и осуществляет анализ системы вознаграждения бизнес-компаний, оперирующих на рынке Кыргызстана.

Ж ы п а р а С а т т а р о в а

П а р т н е р / Р у к о в о д и т е л ь н а п р а в л е н и я

И с с л е д о в а н и я З а р а б о т н ы х

П л а т и К о м п е н с а ц и й

Э л Г р у п К о н с а л т и н г

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

2013 год для команды Эл Груп стал настоящим прорывом, кроме 49 компаний — участников регулярного ежегодного Исследования, нам доверили свои данные организации донорско-го некоммерческого сектора в КР. Международный сектор принял решение пойти по пути получения объективных рыночных данных и разработки своих систем заработных плат в соответствии с реалиями местного рынка труда. Для реализации проектов к Исследованию была привлечена большая часть представителей международных некоммерческих и до-норских организаций в Кыргызстане.

По результатам проведенных Исследований заработных плат и компенсаций команда Эл Груп представляет сравнительных анализ условий вознаграждения двух секторов: бизнес и международный сектор развития. Тогда как бизнес-деятельность направлена на генерирование и извлечение прибыли, де-ятельность организаций международного сектора развития носит социальный характер, и направлена на использование средств, вверенных им по мандату. Их главной целью явля-ется достижение общественных благ, а также социальных, благотворительных, культурных, образовательных, политических и научных целей в различных социальных сферах. Соответ-ственно, как и их цели, системы вознаграждения двух различных секторов будут разниться.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Соотношение компонентов заработной платы

На диаграмме очевидно прослеживается разница в базовом окладе. Для сектора международного сектора развития базовый оклад составляет большую часть (76%) заработной платы по сравнению с бизнес-сектором, а бонусная и премиальная часть занимает 7% от заработной платы. И это не удиви-тельно. Данная тенденция связана с тем, что система мотивации у международных некоммерческих организаций не ориентирована на увеличение уровня заработных плат за счет повышения прибыль-ности компании. Тогда как в бизнес-секторе бонусная часть занимает большую часть оклада. Данный факт ярко выражен у сотрудников службы продаж, где 30% доходной части сотрудников зависит от достижения целей по продажам.

Сравнение соотношений компо-нентов заработной платы между-народного сектора развития с бизнес-сектором и направлени-ем продаж бизнес-сектора

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Социальный пакет у организаций междуна-родного сектора развития ориентирован на долгосрочные перспективы

Альтернативная пенсионная система внутри организации

Это сделано с целью «ориентации» сотрудников на длительную лояльность. В связи с чем в политике вознаграждения выделены достаточные ресурсы для мотивации, 17% доли заработной платы составляют выплаты по соци-альным пакетам.

Очень хорошо развита практика альтернативного пенсионного страхования внутри международного сектора. Существует собственный накопительный пенсионный фонд, куда ежемесячно перечисляется определенная сумма, часть суммы перечисляется за счет заработной платы сотрудника, другую часть вкладывает организация. Как видно на диаграмме, вклад организации выше, чем вклад самого сотрудника. Соответственно, сотрудникам выгодно «копить» и работать на организацию как можно дольше, так как накоплен-ная сумма выплачивается в случае «выхода из организации»: увольнения или выхода на пенсию. Есть ряд международных организаций, которые не выплачивают долю вклада от организации, если сотрудник увольняется до пенсионного возраста. Данный вид социального пакета в бизнес-секторе практически отсутствует, лишь 2% компаний отметили наличие альтерна-тивного пенсионного плана.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Еще одним значимым видом социального пакета является медицинское страхование и/или покрытие расходов на медицинское обслуживание. Если среди бизнес-компаний его предоставляют лишь 12% респондентов, то 89% организаций сектора развития успешно практикуют данный вид со-циального пакета. В 45% опрошенных организаций международного сек-тора медицинское страхование администрируется внутренней политикой организации, в этом случае сотруднику необходимо предоставить все под-тверждающие документы на расходы по лечению, и организация компен-сируют часть расходов, в среднем 75%—80% от общей суммы. Остальная часть респондентов обращается к страховым компаниям, которые полно-стью берут на себя ответственность администрирования, выплаты и обслу-живания сотрудников по медицинским вопросам.

Так как сектор развития в основном представлен международными орга-низациями, то чаще всего заработная плата сотрудников международного сектора устанавливается в иностранной валюте — 75%. В коммерческих ор-ганизациях 84% компаний заработную плату устанавливают в националь-ной валюте (сом).

медицинское страхование и/или покрытие расходов на медицинское обслуживание

Политика выплат и конвертации

Валюта установления заработных платв международном секторе развитияи бизнес-секторе

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Если система вознаграждений в бизнес-компаниях рассчитанана то, чтобы сотрудники показывали свою результативность и эффек-тивность, то в международных организациях система рассчитанана стабильность и долгосрочность.

Уровень заработных плат в организациях международного сектора развития выше, чем в бизнес-секторе

Данные представлены в разрезе: — 10-ого перцентиля/10th percentile; — Медианы/Median; — 90-ого перцентиля/90th percentile

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Известная поговорка гласит: «знание — сила». Мы не раз убеждаемся в том, что знание иностранных языков дает больше возможностей на рынке труда. Не се-крет, что одно из главных требований при подборе персонала международного сектора развития — свободное владение иностранным языком.

Учитывая сложность закрытия вакансий высококлассных профессионалов с от-личным знанием иностранного языка, международные организации и проекты предлагают наиболее конкурентные по сравнению с бизнес-сектором условия. И нельзя забывать, что УЧР-системы этих организаций опираются на почти 100-лет-ний опыт в области эффективного управления человеческими ресурсами. И инте-грация международного опыта наряду с использованием лучших УЧР-наработок местного рынка может существенно повлиять на развитие рынка труда Кыргыз-стана в целом.

У Ч И Т Ы В А Я С Л О Ж Н О С Т Ь З А К Р Ы Т И Я В А К А Н С И Й

В Ы С О К О К Л А С С Н Ы Х П Р О Ф Е С С И О Н А Л О В С О Т -

Л И Ч Н Ы М З Н А Н И Е М И Н О С Т Р А Н Н О Г О Я З Ы К А ,

М Е Ж Д У Н А Р О Д Н Ы Е О Р Г А Н И З А Ц И И И П Р О Е К Т Ы

П Р Е Д Л А Г А Ю Т Н А И Б О Л Е Е К О Н К У Р Е Н Т Н Ы Е П О

С Р А В Н Е Н И Ю С Б И З Н Е С - С Е К Т О Р О М У С Л О В И Я .

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

К У Л Ь Т У Р А , Б И З Н Е С И Э К С П А Т Р И А Ц И ЯЧ А С Т Ь I .

К А К И Е К А Ч Е С Т В А О П Р Е Д Е Л Я Ю Т

У С П Е Ш Н О С Т Ь Э К С П А Т А Благодаря развитию международного бизнеса все больше людей могут взаимодействовать с различными культурами, сотрудничать с экспатами и даже сами выступать в подобной роли, работая за границей.

К р и с т и а н К р о й п л а н д т

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Как развивать бизнес и работать с представителями других культур – этот вопрос поставил перед нами современный мультиполярный мир, в

котором ни одна страна не может претендовать на превосходство, а взаимопонимание, как оказалось, и есть путь к устойчивым биз-нес-отношениям.

Культурные различия в деловой среде Первые научные разработки были проведены профессором Гертом Хофстеде, голландским социальным психологом и исследователем современных нацио-нальных культур. Его работы позволили развить систему их оценки и дифферен-циации, и она по сей день является отправной точкой для межкультурных иссле-дований. Надежность модели Хофстеде признана в научных кругах всего мира.

Изначально профессором были выделены 4 инструмента, определяющие ту или иную культуру. Согласно им, представители разных стран могут по-разному вос-принимать и, следовательно, реагировать на сложившуюся ситуацию.

четыре первоначально представленные

Хофстеде инструмента сравнения и

противопоставления культур

1Д И С Т А Н Ц И Я В Л А С Т И

2И Н Д И В И Д У А Л И З М / К О Л Л Е К Т И В И З М

3М У Ж Е С Т В Е Н Н О С Т Ь / Ж Е Н С Т В Е Н Н О С Т Ь

4Т О Л Е Р А Н Т Н О С Т Ь К Н Е О П Р Е Д Е Л Е Н Н О С Т И

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Дистанция властиДистанция власти обозначает существующее в обществе неравенство, а именно — ожидание и принятие менее сильными индивидуумами неспра-ведливого распределения власти. Представители культур с высокими по-казателями индекса дистанции власти воспринимают эту тенденцию как данность, в то время как представители культур с низкими показателями считают подобное распределение несправедливым. В таких странах высо-ко ценятся равноправие и равные возможности.

Индивидуализм/коллективизмДанный инструмент позволяет увидеть, как общество воспринимает и под-держивает коллективную работу и межличностные отношения. В странах с высокоразвитым духом индивидуализма собственному «я» придается крайне большое значение, а обязанности чаще всего воспринимаются ис-ключительно на персональном уровне. В странах же, которым присущ дух коллективизма, люди воспринимают себя, в первую очередь, как часть чего-то целого (семья, племя, клан, и т.д.) и ожидают от своей группы протекции и поддержки в обмен на лояльность.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Мужественность/женственностьГендерная терминология данного инструмента крайне неоднозначна – он отображает степень предпочтения людьми твердости (ориентированности на денежное вознаграждение и результат путем напористости) или же мяг-кости (направленности на заботу об окружающих и качество жизни) в свя-занных с работой культурах. В «мужских» культурах основополагающими являются работа, требующая приложения больших усилий, настойчивость, продвижение, контроль и сила, высокий заработок, а так же признание. В «женских» культурах ценятся взаимозависимое сотрудничество с такими же кооперативно направленными людьми.

Толерантность к неопределенностиДанный инструмент отражает уровень страха представителей определен-ной культуры перед неопределенностью и двусмысленностью предстоящих событий и неизвестных ранее правил и процедур. В культурах с высокой толерантностью к неопределенностям люди принимают каждый день та-ким, какой он есть, и готовы идти на риск. В культурах, обладающих низкой толерантностью к неопределенностям, сотрудники нуждаются в гарантии занятости и заранее прописанных правилах и нормах на эмоциональном уровне. Такие работники испытывает повышенную тревожность в связи с неопределенностью, присущей жизни как таковой.

Подобная система сравнения помогает лучше понять поведение предста-вителей различных культур, и их ожидания относительно того, как будут вести себя окружающие.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Работа с представителями других культур, работа за границейСистема культурных сравнений может быть успешно использована в базовом сравнении культур. Но не дает ответа на вопрос — что необходимо для успешной экспатриации? Инструментарий ничего не говорит о том, каким образом индивидуум может адаптироваться к чужеродной культуре и экспатриа-ции в целом. Было создано и описано множество теорий о том, как преуспеть в процессе экспатриации, но ни одна из них не имеет под собой твердой научной основы. Критичность вопроса объясняется тем, что опыт неуспешной экспатриации ведет к крайне большим бизнес- и человеческим издержкам. Если брать в расчет только финансовую сторону вопроса цена неудавшегося контракта экспата в три раза превышает годовую заработную плату работника. А при отсутствии должных оценки и подготовки, около 40% экспатов терпят неудачу.

В 2001 году компанией NetExpat было проведено обширное исследование этого вопроса. Были опро-шены экспаты по всему миру и под моим научным руководством создан новый научно-обоснованный инструментарий — ExpAdviser@. Его цель — помочь будущим экспатам и их семьям избежать потен-циальных проблем, связанных с нелегким процессом адаптации в чужой стране. Данный инструмент оценивает человеческую возможность экспатри-ировать (перемещаться в рабочих целях) в зави-симости от места дислокации.

Но нельзя не отметить некоторые «базовые» персональные качества, определяющие успеш-ных экспатов вне зависимости от места их на-правления.

С И С Т Е М А К У Л Ь Т У Р Н Ы Х С Р А В Н Е Н И Й М О -

Ж Е Т Б Ы Т Ь У С П Е Ш Н О И С П О Л Ь З О В А Н А В

Б А З О В О М С Р А В Н Е Н И И К У Л Ь Т У Р . Н О Н Е

Д А Е Т О Т В Е Т А Н А В О П Р О С — Ч Т О Н Е О Б -

Х О Д И М О Д Л Я У С П Е Ш Н О Й Э К С П А Т Р И А Ц И И ?

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Исследование этой темы проведено на основе контрастирования групп: УЧР-специалисты компании NetExpat определили несколько примеров успешных экспатов (профессионалов с многоразовым опытом экспатри-ации, продолжительность каждого из которых составляет как минимум 1 год, с успешной интеграцией и высокими рабочими показателями), а также примеры неуспешных экспатов (показатели которых говорят об основных проблемах интеграции в новой культурной среде). Сравнение показало значительные различия (p<.01) между двумя тестируемыми группами по определенным показателям.

Успешные экспаты способны взять на себя риск и сбалансировать его с помощью разумных превентив-ных мер. Неуспешные же, напротив, избегают рисков. Когда возникают какие-либо вопросы или про-блемы, успешные экспаты предпочитают решать их постепенно вместо того, чтобы пытаться разобраться со всем и сразу. Давление для них является положительным мотивационным фактором, в то время как неуспешные терпят неудачу в попытках решить все вопросы единовременно, показывая свою неспособ-ность преодолевать временные неудобства. Успешные экспаты достаточно уверены в себе и энергичны, чтобы ставить перед собой и выполнять средне- и долгосрочные цели. Подобные характеристики при-сутствуют реже у менее успешных экспатов.

На рабочем месте успешные экспаты стараются выстроить хорошие отношения с коллегами, являясь отличными командными игроками. Неуспешные же иностранные работники демонстрируют обратное.Успешные экспаты доносят то, что они хотят передать, весьма ясно, и перепроверяют свое понимание вопроса, в то время как неуспешные полагаются на то, что они всеми поняты и все понимают. Успешные экспаты готовы пересмотреть свою точку зрения в зависимости от опыта и обратной связи, пока неуспешные до последнего стоят на своем. Такие работники могут с легкостью увидеть общее, казалось бы, никак не связанных аспектов ситуации и найти решение сложных проблем. Подобные характеристики часто отсутствуют у неуспешных экспатов.

У С П Е Ш Н Ы Е Э К С П А Т Ы С П О С О Б Н Ы В З Я Т Ь Н А

С Е Б Я Р И С К И С Б А Л А Н С И Р О В А Т Ь Е Г О С П О -

М О Щ Ь Ю Р А З У М Н Ы Х П Р Е В Е Н Т И В Н Ы Х М Е Р

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Успешные экспаты Неуспешные экспаты

Способны взять на себя риск; балансируют его при помощи превентивных мер

Решают проблемы постепенно

Давление является позитивныммотивационным фактором

Уверены в себе и энергичны

Отдают предпочтение построению хоро-ших отношений с сотрудниками. Являются отличными командными игроками

Объясняются ясно и перепроверяют свое понимание вопроса

Готовы пересмотреть свою точку зрения в зависимости от опыта и обратной связи

С легкостью находят связь между, казалось бы, никак не связанными аспектами ситуа-ции и решения сложных проблем

Избегают рисков

Пытаются решить все проблемы единовременно

Неспособны преодолевать временные неудобства

Подобные качества выражены слабо

Отдают предпочтение достижению быстрых бизнес-результатов. Не являются командными игроками

Полагаются на то, что всеми поняты и сами все по-нимают

До последнего стоят на своем

Подобные характеристики часто отсутствуют

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Несмотря на то, что в перечисленных выше шаблонах поведения нет ничего нового и удиви-тельного, они помогают наиболее точно выделить людей, которым, вероятнее всего, удастся успешно экспатриировать, а также четко определить потребности развития у людей, шансы на успешную экспатриацию которых в разы меньше.

Многополярное личностное развитие для многополярного мирового рынка

В нашем все более взаимосвязанном мире работа исключительно с представителями соб-ственной культуры становится скорее исключением, чем правилом. И вполне вероятно, что развитие перечисленных выше личностных качеств станет солидным преимуществом для работы на международном рынке не только для экспатов.

Инструменты личностного развития для мирового рынка

Функциональные аспекты: управление рисками, развитие стойкости и уверенности в себе.

Аспекты, связанные с мыслительными процессами: управление сложностями и гибкость ума.

Аспекты отношений: явная коммуникация, навыки активного слушания и готовность к со-трудничеству.

Культурные аспекты: краеугольным камнем является понимание, что ни одна культура не является универсальной. Для этого стоит задаться вопросом о собственных культурных и личностных ценностях, дабы определить для себя, что является необходимым для ощущения самобытности. И каким образом ею делятся – или не делятся – с принимающей культурой.

О кыргызской культуре в объективе модели Хофстеде и особенностях адаптации экспатов в Кыргызстане читайте во второй части статьи. Она будет опубликована в следующем выпуске Дайджеста.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Ц Е Л И И П Р А В И Л А И Х П О С Т А Н О В К И Р А Б О Т А Е Т ?П О К А Н Е З Н А Ю …

С тех пор, как я активно начала интересо-ваться вопросами профессионального и личностного развития, изучать вопросы эффективного определения и достижения целей, меня все больше и больше стали одолевать сомнения: « А действительно ли я умею и знаю о принципах эффективного определения целей?»

Ж а м и л я И м а н к у л о в а

П а р т н е р / О с н о в а т е л ь

Э л Г р у п К о н с а л т и н г

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

С необходимостью ставить осознанные и важные цели мне пришлось стол-кнуться в пору своих первых самостоятельных шагов в профессиональной жизни. И, откровенно говоря, до последнего времени я была уверена, что у меня сформировалось понимание того, как ставить цели, и даже какие-то из этих целей удавалось достигать.

Более того, есть категория людей из моего окружения, которые считали и до сих пор считают, что в этом деле я достигла немалых успехов. Хотя, как я понимаю, многое давалось по наитию.

В последнее время вопрос постановки цели и ее достижение стал моей навязчивой идеей. В данное время я знакомлюсь с трудами Брайна Трейси, известного многим из вас «Мистера Успех», автора многочисленных книг по личностному развитию и достижению успеха, и неважно в какой сфере: личной, профессиональной, финансовой или социальной. Мне показались интересными его определение успеха, описание инструментов постановки и достижения целей. Хотя для меня многое до сих пор выглядит не то, что-бы очень простым и много раз услышанным и прочитанным, но где-то не столь серьезным. Но если верить автору и специалисту, посвятившему свои последние 20 лет профессиональной жизни вопросам достижения целей, думаю, там кроется что-то, что мне еще предстоит узнать и понять. И по-этому желание последовать его рекомендациям лишь возрастает с каждым днем: я достаточно любопытный человек.

И поэтому я воспользовалась предоставленной мне площадкой, чтобы на страницах июньского выпуска Дайджеста Эл Груп открыть обсуждение кни-ги Брайна Трейси «Достижение Максимума». Начать хочу с того, что Трейси описывает как «правила определения целей».

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Вот список наиболее важных и основополагающих правил определения целей от Брайна Трейси:

Цели должны находиться в гармонии друг с другом

Не может быть одновременно одинаковых по важности и значимости це-лей. Как, скажем, наличие важной цели — построение успешного бизнеса и в то же время наличие полдня свободного времени для посвящения себя, своему хобби, пусть это будет — занятия йогой или игра в гольф. Если, ко-нечно, йога, не является той сферой, в которой вы строите свой успешный бизнес. Т.е. цели должны быть взаимоподдерживающие, и должны усили-вать друг друга.

Я же глубоко верила, что все возможно для любопытствующей и жадной до жизни личности. И когда где-то что-то не получалось, думала, что просто недостаточно много работаю, несмотря на раннее пробуждение и длинные часы работы.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Цели должны бросать вызов, но быть достижимыми

Если говорить о степени достижимости целей, то для начала – это не ме-нее 50%. И данное правила очень сильно коррелирует с уровнем вашей мотивации. Т.е. вероятность достижения поставленных целей должна быть ощутимой, но и достаточно сложной одновременно. В качестве примера — потеря веса и приведения себя в желаемую физическую форму. Потерять 3 кг в месяц — реально, но сложно, если мы привыкли себя ни в чем огра-ничивать и не занимаетесь спортом. Потерять 10 кг в месяц — практически невозможно без ущерба для здоровья.

А мне казалось — стоит только захотеть. И теперь я понимаю, почему на пути к достижению нереально завышенных целей вместо успеха и удоволь-ствия от процесса достижения поставленных целей исчезала мотивация и наступало разочарование. А все так замечательно начиналось…

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Цели желательно иметь как количественного, так и качественного характера

Для личности, стремящейся к гармоничному развитию, достижение лишь количественных це-лей, на мой взгляд, приводит к узости восприятия и сбою личностных ценностей. Постановка целей относительно воспитания в себе таких качеств как терпимость и уважение к окружаю-щим, вежливость и бизнес-этика лишь усилит ваши количественные цели и сделает их более ценными, а вас — конгруэнтной личностью. Ведь так приятно иметь дело с людьми, которые наделены не только властью и деньгами, но еще уважительны и этичны к своему окружению. Тогда окружающие с удовольствием и совершенно искренне будут помогать вам в достиже-нии ваших целей.

Есть много примеров, когда успешные люди на пути к финансовым и профессиональным успе-хам одновременно развивали свои качественные составляющие и в итоге достигали больших успехов, чем те, что считал свое личностное (читай духовное, эмоциональное, ментальное) развитие не стоящей внимания работой. На мой взгляд, данное правило должно быть осново-полагающим, и стоять первым из числа перечисленных в данном материале.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

Цели должны быть как долгосрочными, так и краткосрочными

Как и в любом бизнесе, нам необходимо заниматься как долгосрочным (5- 10 лет), так краткосрочным целеполаганием. Автор считает идеальным сроком для краткосрочных целей, касающихся бизнеса, карьеры, личной жизни — 90 дней. Для долгосрочных целей — до 3 лет. Согласно различным проведенным исследованиям в области целеполагания, эти сроки являются наиболее оптимальными для поддержания достаточной мотивации на пути достиже-ния поставленных целей.

Брайн Трейси рекомендует делить долгосрочные цели на подцели, достижимые в разрезе 90 дней, их делить на месяцы, месяцы в свою очередь на недели, и на дни. В чем секрет? Автор считает, что это помогает нам каждый день чувствовать себя героями, достигая маленьких целей, которые ведут нас к главным и важным.

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

От себя я бы добавила, что для правильного определения целей еще необходимо понимание своей жизненной, некой глобальной направленности. Понимание: «Кто я и что хочу сделать? Чему себя по-святить и чем хочу /могу заниматься…» И вот здесь, друзья, начинается самое сложное…И отвечая на вопрос, а работают ли правила, описанные выше, признаюсь — пока не знаю. Надо по-нять и осознанно применить их в своем процессе целеполагания. И решить, так ли они важны и эф-фективны — правила определения целей от Брайана Трейси.

До встречи в июльском номере,

Партнер/Основатель Эл Груп,Жамиля Иманкулова

Н Е О Б Х О Д И М О П О Н И М А Н И Е С В О Е Й Ж И З Н Е Н Н О Й ,

Н Е К О Й Г Л О Б А Л Ь Н О Й Н А П Р А В Л Е Н Н О С Т И .

Д А Й Д Ж Е С Т Э Л Г Р У П К О Н С А Л Т И Н Г И Ю Н Ь 2 0 1 4

T W I T T E R F A C E B O O K L I N K E D I N