文化變革五原則第三組報告檔20121020

組織理論與管理第三組

文化變革五原則　心得報告

指導教授：許嘉文 / 洪清德

文化變革五原則


組員介紹

黃雲宜李萬國

吳家達

游士正陳宏明

趙君左

廖正祺



報告大綱

文章導讀1

案例分享 ( 一 )2

案例分享 ( 二 )3

心得與總結4

文章導讀 (1)

2000 年代初期，美國安泰醫療保險集團(aetna), 表面上營收仍強勁，但種種的問題造成公司每天要損失近 100 萬美元……



文章導讀 (1)

問題起源於企業文化 ??!!!對公司 150 年歷史的尊重，公司就像

媽媽一樣照顧著員工，只要不犯錯，就可以被照顧一輩子 --- 不冒風險、表現平庸。



文章導讀 (1)

1966年與「全美健康照護供應商」合併


保守立場

積極方式

失敗每家公司都有獨特的企業文化，但當舊有文化 (舊思維 )需要向前邁進或轉型時，並不能只是單純導入新文化，強行推動。但若是利用雙邊企業文化正面的部份，轉變為對企業有利的事物，會更容易執行變革。

每家公司都有獨特的企業文化，但當舊有文化 (舊思維 )需要向前邁進或轉型時，並不能只是單純導入新文化，強行推動。但若是利用雙邊企業文化正面的部份，轉變為對企業有利的事物，會更容易執行變革。


文章導讀 (1)

2000 年尾聲，五年來的第四位執行長上任，文化變革持續進行… 首先，拜訪各地員工，與各階層裡的關鍵人物對談，聽取他們的意見及看法，對同仁廣泛的尊重。

找回企業原有的文化優勢，重新啟動員工內心對公司歷史和宗旨的自豪，因為，當初就是如此的企業文化讓公司成功。

採取幾項關鍵的介入行動，活化了集團的文化，也保存了原有的文化優勢，雖然變革的計畫需要裁撤五千個工作，但員工還是大力支持，「全新的安泰集團」逐漸被接受。



文章導讀 (2)

安達信會計事務所的業務廣達三十餘國。1950年代（改變了公司專注的重點）：重視的是品質和誠信，後來改為贏過其他公司的營收數字及市場地位。

當安達信拓展業務到全世界時，放棄了原本以卓越專業為目標的務實作法（會計師都必須在審計部門工作兩年的規定以及採用「全球化利潤庫」的做法，確保合夥人都能為彼此的成功承擔責任）→讓員工更容易犧牲妥協公司公司的價值觀。



文章導讀 (2)

文化上逐漸衰敗（堅持只任用能接受公司令人質疑手法的個人會計師及審計人員）也造成公司更容易忽視許多警告跡象。

當初只要採取少數幾項規模不大的介入行動，或許就可恢復公司對誠信的信念，而避免之後眾所皆知、令人困窘的滅亡後果。



文章導讀 (2)

五大原則

原則 1：讓策略與文化契合原則 2：專注在行為的少數關鍵轉變原則 3：表彰現有文化優勢原則 4：整合正式及非正式介入行動原則 5：衡量及監控文化轉變



原則 1：讓策略與文化契合

從上而下強制推行的企業策略，通常會跟公司文化中根深柢固的作法和態度產生分歧。

策略是否能有效執行，其實跟文化的密切配合有很大的關係。文化總是會勝過策略。

某些公司領導人，他們並沒有想要將文化，明確地跟策略和商業目標相連結。不曾完全專注在這個問題上：「為什麼」我們要改變文化呢？



原則 2：專注在行為的少數關鍵轉變

改變是很艱難的，因此，你應該謹慎選擇要投入的戰役。

首先，你要先觀察當潛在你公司理普遍的行為，然後想像，如果公司處在最頂峰時，特別是如果員工行為支持你的商業目標時，你會如何行動。

詢問你領導團隊中的成員，「如果我們擁有夢想中的文化，追求我們選擇的策略，哪些新的行為會變得普遍可見？哪些原本根深柢固的行為可能會消失？」



原則 2：專注在行為的少數關鍵轉變

在選擇優先事項時，瞭解哪些行為受到當前文化的影響最大，包括正面和負面影響。

你專注的行為可以從小處著手，只要這些行為被廣泛認知，而且可以讓員工仿效。

當幾項關鍵性的行為被大力強調，員工通常會發展出其他的方法來強化這些行為。



原則 3：表彰現有文化優勢

任何的企業文化，一開始都是基於良好的意圖，以後以無法預料的方式演變而形成 (成為負面特質 )。如果你能找到方法，展現出當初那些價值觀對現在的重要性，並分享故事，說明人們為何會相信這些價值觀，這些價值觀便仍對公司有助益。

承認現有文化的資產，同時也會讓重要的變革，感覺起來比較不像從上面而下的規定，而是共同推動的演進改變。



原則 3：表彰現有文化優勢

你用來診斷自家企業文化弱點的工具，像是員工行為調查、深入訪談及觀察等，也可以用來釐清企業文化的優勢。

運用你想支持的文化要素，還有另一個方法，是承認它們的重要性。

企業能運用的另一項優勢，便是已有員工配合他們的策略，以及想要建立的企業文化。



原則 4：整合正式及非正式介入行動

正式機制



從屬關係的結構績效管理

決策規則和決策權薪酬和獎勵

商業流程和政策內部溝通

訓練、領導痢疾組織發展的計畫

理事會和委員會

公司活動


非正式機制



資深領導人以身作則同儕之間的互動及故事敘述

經理人與員工之間有意義的連結

共同興趣的社群團體

內部跨組織的網絡模範人員即能激勵員工的領導人參與與投入

臨時性的特別聚會改變實體工廠、資源及環境的美感


只有極少數公司了解如何做好這種整合工作。

我們的經驗顯示，大多數企業領導人都偏好正式、理性的行動，而忽略了組織非正式與較感性的一面。

正式和非正式的介入行動，都應該達成兩件事：觸及員工的感情層面（引發出無私的利他主義、自豪，以及他們對工作本身的感受），並且運用理性的自利（提供金錢、地位、外在認可，給參與的人。）




執行長羅威明確設法與員工非正式互動，包括社交性質的拜訪、臨時性的特別會議、即興的電話討論，以及用電子郵件交流。

他跟威廉斯專注在讓各個不同部門的員工，思考他們有什麼感受，同時找出員工焦慮和關切的來源。



原則 5：衡量及監控文化轉變

在你努力的每個階段，很重要的是衡量與監控文化的進展，就像你在推動優先業務方案時會做的一樣。

嚴謹的衡量，讓高階主管能找到退步之處，必要的時候修正路線，並展現進步的具體證據，這麼做能長期維持正向動力。




高階主管應留意四個領域：商業績效：關鍵績效指標有進步嗎？是否更頻繁地達成相關的成長目標？比較不明顯的指標，情況如何？這類指標包括當地的銷售進展，或是顧客抱怨減少等等。

關鍵行為：在各個不同層級，是否已有足夠的員工開始展現少數幾項最重要的行為？

里程碑：是否達成特定介入行動的里程碑。根本的信念、感覺及心態：員工調查的結果，是

否顯示關鍵的文化態度，朝著正確的方向移動？




最後一個領域，通常最晚才開始顯示有進步。大多數人要等到新行為已導致希望達成的結果，才會改變他們的想法，到那時才能體驗這個領與真的有改進。

當設計企業文化指標時，切記你衡量哪些指標，就會得到哪些結果。

企業也應該運用一些追蹤的作法，來提醒員工他們執行的情形。



案例分享 (1):oo 公立醫院之策略施行與文化契合

原則一：讓策略與文化契合策略施行步驟：情境變化與施行時機→配

套措施→溝通說明→試辦運作→教育訓練→全面施行→確認效果→檢討改進或修正

策略 -整合• 背景資料：• 步驟：先救灣榮 ( 灣榮文化特性：保守、不積

極、順服度高 )• ，穩定嘉榮




費德勒之權變理論權變理論變項

• 領導形式– 高 LPC-關係導向型– 低 LPC-工作導向型– 中度 LPC-社會獨立型

情境因素• 領導者與部屬之關係• 任務結構• 領導者的職位權力




權變理論階段費德勒模式 (cont.)




理論架構

• 在非常有利情境（高度控制情境）下– 工作導向的領導的領導者即能兼顧與部屬關係和工作的要求，而比關係導向的領導者更具效能。

• 在中度有利情境（中度控制情境）下– 強調增進彼此關係的關係導向領導，要比工作導

向領導更占優勢，而其領導效能也較高。

• 在非常不利的情境（低度控制情境）下– 工作導向的領導者效能較佳。




原則二：專注在行為的少數關鍵轉變

不容失敗的績效表現 -採購組安定人心衝突管理

• 衝突是人類未了達成不同的目標及滿足，相對的利益所形成的某種形式的鬥爭。 ---Austin Ranney

• 領導者處理衝突的五種型態 ---M.Afzalur Rahim



關心別人

關心自己

高

高低

低

整合取悅

支配逃避

妥協


原則三：表彰現有文化優勢找出優勢文化

訂定推行策略

激勵措施• 短期：加薪、升職、獎勵金• 中期：工作擴大化、工作豐富化、自我成就• 長期：培養全人之人格 (通才型 )、哲學素養之體認 ( 生命之價值、工作之目的 )




原則四：整合正式及非正式介入行動非正式組織之運用

• 非正式組織對正式組織的影響– 抵制變革– 角色上的衝突– 傳佈謠言– 產生社會控制

• 非正式組織在管理上有利於正式組織的作用– 彌補正式組織的不足– 有助於管理任務的達成– 滿足員工的社會需求– 促使正式組織矯正管理措施

自己員工都愛的產品，這產品才會是好產品




原則五：衡量及監控文化轉變衡量與監控文化指標

• 營運績效• 關鍵行為• 里程碑之建立• 根本心態



案例分享 (2): IBM

面對現實、擁抱變革，以精準策略重返卓越

IBM ，這家創立約 100 年的大型企業，在 1980年代之前達到巔峰，股價表現是大盤的 70 倍，但在這之後卻逐漸走下坡， 1990年代一落千丈，營運情況首度出現虧損，原本威風凜凜的「藍色巨人」，被狠狠摔到谷底，幾乎動彈不得。




直到 1993年，葛斯納接掌 IBM，才止住頹勢。他在首次召開資深管理階層會議時，向來自世界各地的 420位 IBM經理人的心頭捶下重重一擊。葛斯納手中握著令人瞠目結舌的顧客滿意度與市場占有率圖表，激動地說，「我們在市場上被狠狠踢了屁股，這些指數其差無比，已經有 12萬 5000名 IBM人離職，是誰害他們的？」到底 IBM內部出了什麼問題，為何眼看衰敗，卻無法力挽狂瀾？葛斯納毫不客氣地指出：「太多人拒絕變革！」




原則一：讓策略與文化契合策略轉型，拋開自滿

在這場撼動人心的會議後，葛斯納發覺， IBM需要的是革命性變革，於是他從策略和文化兩大層面著手。柯林斯觀察，葛斯納先重建經營團隊，找來信任的人組成班底，將對的人擺在關鍵位子上，開始啟動 IBM的變革。




原則二：專注在行為的少數關鍵轉變

在策略層面上，當 IBM進行大力整頓時，葛斯納曾對外界說，「 IBM現在最不需要的就是願景，」而是立即行動。第一要務是恢復獲利能力，第二要務是打贏顧客爭奪戰，接著是拓展市場及建立完整服務。




原則三：表彰現有文化優勢

柯林斯認為，葛斯納推行策略時，不斷選擇面對殘酷的現實，例如， IBM 在 20 年內砸下 200億美元投資開發應用軟體，但報酬率竟為負 70%，葛斯納不願自欺欺人，承認 IBM終究無法躋身軟體市場。於是，他決定讓 IBM轉型成為應用軟體商的夥伴，結果達成雙贏局面，營收大幅提升。




原則四：整合正式及非正式介入行動

要改變根深柢固的文化並不容易，葛斯納認為要連根拔除，得先立下基本原則，激勵領導團隊推動文化轉型。於是，「求勝、執行和團隊合作」彷彿變成一句宣言，在IBM企業裡到處流傳，員工漸漸恢復熱情，「藍色巨人」終於甦醒。柯林斯指出，葛斯納做了最好的示範，將官僚文化轉變成有紀律的文化。




原則五：衡量及監控文化轉變

IBM能從谷底翻身，最大功臣莫過於葛斯納，他擁有「第五級領導人」（ Level 5 Leadership）的魅力，對企業有高度的熱情，期許在一片黯淡的前景找到曙光，時時刻刻都想打勝仗，這也難怪他在快退休時說：「我愛上了 IBM。」雖是空降部隊來救火，但在葛斯納心裡，早已將自己當成 IBM人，才能帶領 IBM重返卓越。



心得與總結

領導的態度是公司文化的關鍵。改變人們長久以來的思考、感覺和行為的方

式是不易的。文化會隨著時間而改變，有時向前，有時也

會退後。在文化的範疇內推動變革，而不是跟文化發

生衝突，將文化視為競爭優勢，是變革的加速動力。




謝謝聆聽

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