Российский журнал менеджментаТом 4, № 3, 2006. С. 3–26

ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ЖИЗНЕННЫХЦИКЛОВ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ(ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ)

Г. В. ШИРОКОВА, И. С. МЕРКУРЬЕВА, О. Ю. СЕРОВАФакультет менеджмента СПбГУ

Статья посвящена концепции жизненного цикла организации (ЖЦО), которая основанана аналогии с развитием живых организмов и объясняет причины организационныхизменений, происходящих в компании с течением времени. Представлен сравнитель$ный анализ десяти моделей жизненного цикла организации с помощью обобщеннойпятиэтапной модели. Обсуждаются результаты эмпирического исследования жизнен$ных циклов российских компаний, проведенного в сентябре 2005 г. — марте 2006 г.в Санкт$Петербурге. Основная цель исследования заключалась в изучении особенно$стей формирования жизненных циклов российских компаний, имеющих разную исто$рию возникновения: «созданные с нуля», приватизированные и возникшие в резуль$тате иностранных инвестиций. Предлагаются дальнейшие направления исследованийв теории ЖЦО.

НОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Концепция жизненного цикла организа�ции (ЖЦО)1 возникла и развивается втеории менеджмента с целью объясне�ния изменений в компании с течениемвремени [Грейнер, 2002; Kazanjian, 1988;Kimberly, Miles, 1980; Quinn, Cameron1983]. В то время как некоторые ученыеспорят об обоснованности концепции [Pen�rose, 1952], ее применимость неоднократ�но подтверждалась эмпирическими ис�следованиями [Smith, Mitchell, Summer,1985; Hanks et al., 1993; Lester, Parnell,Carraher, 2003]. Было показано, что ор�ганизационные характеристики меняют�

ся на разных стадиях жизненного ци�кла, поэтому на разных стадиях орга�низации требуются различные методыуправления [Kazanjian, 1988; Miller, Frie�sen, 1984]. Например, концентрация вла�сти способствует успеху организации наранних стадиях жизненного цикла орга�низации, но препятствует ему на болеепоздних стадиях [Walsh, Dewar, 1987].Некоторые исследования выявили, чтоорганизации на разных стадиях должныоцениваться посредством различных мо�делей организационной эффективности[Quinn, Cameron, 1983].

1 Более подробно основные положения концепции ЖЦО см.: [Широкова, 2006].© Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова, 2006

4 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

Несмотря на постоянно растущий ин�терес к данной проблематике и увеличе�ние числа эмпирических исследованийв теории жизненного цикла организа�ции, наблюдаются существенные разли�чия между моделями. Авторы [Hanks etal., 1993] объясняют подобные расхож�дения тем фактом, что большинство мо�делей ЖЦО были созданы дедуктивным,а не индуктивным методом. Действи�тельно, в подавляющей части исследова�ний на основе теоретического анализалитературы предлагается четырех� илипятиэтапная модель ЖЦО, обоснован�ность которой далее проверяется опыт�ным путем (см., напр.: [Miller, Friesen1984; Lester et al., 2003]). Единственноеисследование, выполненное индуктивнымметодом и предлагающее методологиюдля дальнейших исследований, было про�ведено в [Hanks et al., 1993]. В результа�те этого исследования была выделена пя�тиэтапная шкала жизненного цикла, ноне было обнаружено закономерностей впоследовательности стадий. В отечествен�ной литературе есть несколько заметныхработ, посвященных теории ЖЦО. Одна�ко эти работы либо носят описательныйхарактер [Кушелевич, Филонович, 2004;Семенков, 2001; Железняк, 2001], либоберут за основу одну модель (чаще все�го — модель Адизеса) и подвергают еетщательному анализу [Филонович, 2001;Константинов, Липсиц, Филонович, 2002;Ивашковская, Константинов, Филоно�вич, 2004; Широкова, 2005]. Нам не уда�лось обнаружить ни одного российскогоэмпирического исследования по даннойпроблеме.

В настоящей статье предпринята по�пытка восполнить пробел в отечественныхисследованиях в области теории ЖЦО,с одной стороны, и с другой — апроби�ровать методологию Хэнкса и соавторовв практике российского бизнеса. Струк�турно статья состоит из двух основныхразделов: в первом представлен обзорнаиболее популярных моделей ЖЦО идается их сравнительный анализ, во вто�

ром приведены результаты эмпирическо�го исследования, выполненного автора�ми в период с сентября 2005 г. по март2006 г. В заключении предлагаются на�правления для дальнейших исследова�ний российских компаний.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗМОДЕЛЕЙ ЖЦО

В качестве основы для сравнительногоанализа будет использоваться пятиэтап�ная модель, наиболее часто встречающа�яся в современной литературе по теорииЖЦО (см., напр.: [Miller, Friesen 1984;Hanks et al., 1993; Smith, Mitchell, Sum�mer, 1985; Lester, Parnell, Carraher, 2003]).В табл. 1 представлены стадии и харак�теристики десяти моделей ЖЦО, на ко�торые чаще всего ссылаются исследо�ватели.2 Под стадией ЖЦО мы будемпонимать «уникальную конфигурациюпеременных, связанных с организацион�ным контекстом и структурой» [Hankset al., 1993, p. 7]. Рассмотрим каждуюиз представленных в табл. 1 моделей бо�лее подробно.

Авторы [Lippitt, Schmidt, 1967] раз�работали одну из самых первых моделейжизненных циклов коммерческих орга�низаций. Они предположили, что ком�пании проходят три стадии развития:1) рождение — создание операционнойсистемы и достижение жизнеспособности;2) молодость — развитие стабильности ирепутации и 3) зрелость — достижениеуникальности и адаптивности наряду срасширением области деятельности. Мо�дель определяет шесть основных управ�ленческих задач, которые изменяютсяпри движении организации от стадии кстадии. На стадии рождения критиче�ские задачи развития — создание системы

2 Сравнительный анализ моделей ЖЦО см.также в [Quinn, Cameron, 1983; Hanks et al.,1993; Кушелевич, Филонович, 2004; Широкова,Серова, 2006].

5Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

Та

бли

ца

1С

равн

ени

е м

одел

ей ж

изн

енн

ого

ци

кла

Ав

то

ры

С

та

ди

я с

та

но

вл

ен

ия

С

та

ди

я н

ак

оп

ле

ни

я

Ст

ад

ия

зр

ел

ост

и

Ст

ад

ия

ди

ве

рси

фи

ка

ци

и

Ст

ад

ия

уп

ад

ка

1

2

3

4

5

6

Ли

пп

ит

т,

Шм

ид

т

[Lip

pit

t,

Sch

mid

t,

19

67

]

Ро

жд

ен

ие

(B

irth

)

Все в

ру

ка

х о

дн

ого

чел

ов

ек

а;

кр

ат

ко

-

ср

оч

на

я п

ер

сп

ек

ти

ва

;

ак

цен

т н

а в

ыж

ив

а-

ни

и;

ли

чн

ый

ко

н-

тр

ол

ь

Юн

ост

ь (

Yo

uth

)

Ак

цен

т н

а д

ост

иж

е-

ни

и с

та

би

ль

но

ст

и;

ко

-

ма

нд

но

е п

ри

ня

ти

е р

е-

шен

ий

; а

кц

ен

т н

а э

ф-

фек

ти

вн

ост

и;

уст

ан

ов

-

лен

ие ц

ел

ей

и п

ла

ни

-

ро

ва

ни

е д

ей

ст

ви

й

Зр

ел

ост

ь (

Ma

turit

y)

Ак

цен

т н

а а

да

пт

а-

ци

и;

оц

ен

ив

ает

ся

вк

ла

д в

об

щест

во

;

да

ль

ней

ши

й р

ост

Ск

от

т

[Sco

tt,

19

71

]

Ст

ад

ия

1 (

Sta

ge

1)

Уп

ра

вл

ен

ие в

ру

-

ка

х о

дн

ого

чел

ов

ек

а;

неф

ор

ма

ль

на

я с

тр

ук

-

ту

ра

; п

ат

ер

на

ли

ст

-

ск

ое в

озн

агр

аж

ден

ие;

су

бъ

ек

ти

вн

ые к

ри

те-

ри

и о

цен

ки

Ст

ад

ия

2 (

Sta

ge

2)

Фу

нк

ци

он

ал

ьн

ая

сп

ец

иа

ли

за

ци

я;

фо

р-

ма

ли

зо

ва

нн

ая

ст

ру

кт

у-

ра

; н

ал

ич

ие п

ро

цед

ур

и

пр

ав

ил

; о

бъ

ек

ти

вн

ая

оц

ен

ка

С

та

ди

я 3

(S

tag

e 3

)

Ди

вер

си

фи

ци

ро

ва

н-

ны

е п

ро

ду

кт

ов

ые р

ын

-

ки

; п

ои

ск

но

вы

х п

ро

-

ду

кт

ов

и в

озм

ож

но

ст

ей

дл

я р

ост

а;

по

лу

ав

то

-

но

мн

ая

ди

ви

зи

он

ал

ь-

на

я с

тр

ук

ту

ра

Гр

ей

не

р

[Grein

er,

19

72

]

Кр

еа

ти

вн

ост

ь

(Cre

ati

vit

y s

tag

e)

Ак

цен

т н

а п

ро

из-

во

дст

ве п

ро

ду

кт

а;

не-

фо

рм

ал

ьн

ые к

ом

му

-

ни

ка

ци

и и

ст

ру

кт

ур

а;

до

лги

й р

аб

оч

ий

ден

ь

и с

кр

ом

но

е в

озн

агр

а-

жд

ен

ие

Ди

ре

кт

ив

но

е

ру

ко

во

дст

во

(Dir

ecti

on

sta

ge

)

Фу

нк

ци

он

ал

ьн

ая

ст

ру

кт

ур

а;

си

ст

ем

а

бу

хга

лт

ер

ск

ого

уч

ет

а;

сп

ец

иа

ли

за

ци

я з

ад

ач

;

фо

рм

ал

изо

ва

нн

ые п

ра

-

ви

ла

и п

ол

ит

ик

и

Де

ле

ги

ро

ва

ни

е

(De

leg

ati

on

sta

ge

)

Дец

ен

тр

ал

изо

ва

нн

ая

ст

ру

кт

ур

а;

дел

еги

ро

ва

-

ни

е п

ол

но

мо

чи

й;

уп

ра

вл

ен

ие п

о о

тк

ло

-

нен

ия

м

Ко

ор

ди

на

ци

я

(Co

ord

ina

tio

n s

tag

e)

До

лго

ср

оч

но

е п

ла

-

ни

ро

ва

ни

е;

фо

рм

ир

о-

ва

ни

е п

ро

ду

кт

ов

ых

гр

уп

п;

со

зд

ан

ие н

ов

ых

си

ст

ем

Со

тр

уд

ни

че

ст

во

(Co

lla

bo

ra

tio

n s

tag

e)

Ко

ма

нд

на

я р

аб

от

а;

са

мо

ди

сц

ип

ли

на

; м

ат

-

ри

чн

ая

ст

ру

кт

ур

а

уп

ра

вл

ен

ия

; п

ро

ек

тн

ое

уп

ра

вл

ен

ие

6 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

Про

дол

жен

ие

та

бл.1

1

2

3

4

5

6

То

рб

ер

т

[To

rb

ert,

19

74

]

Ст

ад

ия

фа

нт

ази

й

(Fa

nta

sie

s st

ag

e)

Ви

ден

ием

и ф

ан

та

-

зи

ям

и о

сн

ов

ат

ел

ь д

е-

ли

тся

с д

ру

зь

ям

и,

со

-

сл

уж

ив

ца

ми

и д

ру

-

ги

ми

лю

дь

ми

, к

от

о-

ры

е и

мею

т с

хо

жи

е

меч

ты

и и

нт

ер

есы

Ста

ди

я и

нв

ести

ци

й

(In

ve

stm

en

t st

ag

e)

Пер

ио

д и

нв

ест

ир

о-

ва

ни

я и

об

яза

тел

ьст

в

со

ст

ор

он

ы у

чр

ед

ит

е-

лей

ор

га

ни

за

ци

и;

нет

ясн

ого

ст

ил

я р

ук

ов

од

-

ст

ва

Ст

ад

ия

оп

ре

де

ле

ни

й

(De

term

ina

tio

n s

tag

e)

По

ст

ан

ов

ка

гр

уп

по

-

вы

х ц

ел

ей

и с

озд

ан

ие

ст

ру

кт

ур

ы;

гр

уп

по

во

е

ед

ин

ст

во

; у

ст

ан

ов

ка

пси

хо

ло

ги

ческ

их

ко

н-

тр

ак

то

в

Ст

ад

ия

эк

сп

ер

им

ен

-

то

в (

Ex

pe

rim

en

ts s

tag

e)

Со

зд

ан

ие п

ла

но

в,

гр

аф

ик

ов

, р

ол

ей

и с

ис-

тем

ы у

пр

ав

лен

ия

; р

а-

ци

он

ал

ьн

ое п

ри

ня

ти

е

реш

ен

ий

Ст

ад

ия

пр

ед

оп

ре

де

-

ле

ни

я п

ро

изв

од

ит

ел

ь-

но

ст

и (

Pre

de

fin

ed

pro

-

du

cti

vit

y s

tag

e)

Фо

ку

с н

а в

ып

ол

не-

ни

и о

пр

ед

ел

ен

ны

х з

а-

да

ч и

сп

ол

ни

тел

ям

и;

фи

кси

ро

ва

нн

ые п

ра

ви

-

ла

, ст

ру

кт

ур

ы,

си

ст

ем

а

вл

аст

и

Ст

ад

ия

св

об

од

но

го

вы

бо

ра

ст

ру

кт

ур

ы

(Op

en

ly c

ho

sen

str

uc-

ture

sta

ge

)

Со

тр

уд

ни

чест

во

ме-

жд

у р

азл

ич

ны

ми

ур

ов

-

ня

ми

иер

ар

хи

и;

ра

з-

мы

шл

ен

ия

о б

ол

ее г

ло

-

ба

ль

ны

х ц

ел

ях

ор

га

ни

-

за

ци

и;

тв

ор

ческ

ие и

ин

но

ва

ци

он

ны

е м

ет

о-

ды

; ги

бк

ост

ь в

пр

оц

е-

ду

ра

х

Ст

ад

ия

во

зн

ик

но

-

ве

ни

я о

бщ

но

ст

и

(Fo

un

da

tio

na

l co

m-

mu

nit

y s

tag

e)

Ра

зд

ел

ен

ие д

у-

хо

вн

ых

, п

ов

ед

ен

че-

ск

их

и м

ен

та

ль

ны

х

пр

ин

ци

по

в в

сем

и

чл

ен

ам

и о

рга

ни

за

-

ци

и;

ор

га

ни

за

ци

я

ст

ан

ов

ит

ся

бо

лее

об

ъед

ин

ен

но

й д

у-

хо

вн

о

Ст

ад

ия

ли

бе

-

ра

ль

ны

х п

ор

яд

ко

в

(Lib

era

tin

g d

isci-

pli

ne

s s

tag

e)

Лю

ди

и о

рга

ни

за

-

ци

я в

ов

леч

ен

ы в

са

-

мо

во

зр

ож

ден

ие;

ор

-

га

ни

за

ци

я в

по

иск

е

вы

зо

во

в;

гр

ан

иц

ы

меж

ду

ор

га

ни

за

ци

ей

и о

кр

уж

аю

щей

ср

е-

до

й я

вл

яю

тся

от

-

кр

ыт

ым

и

Ка

ц,

Ка

нн

[Ka

tz,

Ka

hn

,

19

78

]

Ст

ад

ия

пр

ост

ой

си

ст

ем

ы (

Prim

itiv

e

syst

em

sta

ge

)

По

пы

тк

и к

оо

пер

а-

ци

и,

осн

ов

ан

но

й н

а

об

щи

х н

уж

да

х и

ож

и-

да

ни

ях

чл

ен

ов

ор

га

ни

за

ци

и

Ст

ад

ия

ста

би

ль

но

й

ор

га

ни

за

ци

и (

Sta

ble

org

an

iza

tio

n s

tag

e)

Ко

ор

ди

на

ци

я и

фо

р-

ма

ли

за

ци

я;

со

зд

ан

ие

си

ст

ем

ы в

ла

ст

и;

со

зд

а-

ни

е с

тр

ук

ту

ры

; со

зд

а-

ни

е с

ист

ем

ы о

бсл

уж

и-

ва

ни

я;

ра

зр

аб

от

ка

пр

а-

ви

л

Ст

ад

ия

со

ве

рш

ен

-

ст

во

ва

ни

я с

тр

ук

ту

ры

(Ela

bo

ra

tiv

e s

up

po

rti

ve

str

uctu

re

s sta

ge

)

Фо

рм

ир

ует

ся

си

ст

е-

ма

ад

ап

та

ци

и,

си

ст

ем

а

ин

ст

ит

уц

ио

на

ли

за

ци

и

вза

им

оо

тн

ош

ен

ий

7Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

Ки

мб

ер

ли

[Kim

berly

, 1

97

9]

Пе

рв

ая

ст

ад

ия

(F

irst

sta

ge

) У

по

ря

до

чен

ие р

е-

су

рсо

в;

фо

рм

ир

ов

а-

ни

е и

део

ло

ги

и

Вт

ор

ая

ст

ад

ия

(S

eco

nd

sta

ge

) В

ыб

ор

«п

ер

во

на

-ч

ал

ьн

ой

дв

иж

ущ

ей

си

-л

ы»

; н

аем

со

тр

уд

ни

-к

ов

; п

ол

уч

ен

ие п

од

-д

ер

жк

и о

т с

тр

ат

еги

че-

ск

их

кл

иен

то

в;

ди

с-

кр

ет

ны

е р

еш

ен

ия

Т

ре

ть

я с

та

ди

я

(Th

ird

Sta

ge

) Ф

ор

ми

ро

ва

ни

е о

рга

-н

иза

ци

он

но

й и

ден

ти

ч-

но

ст

и,

чу

вст

ва

об

щн

о-

ст

и и

со

пр

ич

аст

но

ст

и;

вы

со

ка

я л

ич

на

я в

ов

ле-

чен

но

ст

ь и

об

яза

тел

ь-

но

ст

ь;

сл

ед

ов

ан

ие о

рга

-н

иза

ци

он

но

й м

исси

и

Че

тв

ер

та

я с

та

ди

я

(Fo

urth

sta

ge

) Ф

ор

ма

ли

зо

ва

нн

ая

ст

ру

кт

ур

а;

уст

ан

ов

ле-

ны

пр

ав

ил

а и

по

ли

ти

-к

и;

вн

ут

ри

фи

рм

ен

на

я

ко

нк

ур

ен

ци

я;

ст

аб

ил

ь-

ны

е о

тн

ош

ен

ия

с

вн

еш

ней

ср

ед

ой

Ад

изе

с

[Ad

izes,

19

79

; 1

98

9]

Ух

аж

ив

ан

ие

(C

ou

rts

hip

sta

ge

)

Ст

ад

ия

пр

ед

шест

-в

ует

со

зд

ан

ию

ор

га

-н

иза

ци

и;

ор

га

ни

за

-ц

ия

су

щест

ву

ет

в в

и-

де и

деи

; т

ест

ир

ов

ан

ие

пр

ед

пр

ин

им

ат

ел

ь-

ск

ой

ид

еи

М

ла

де

нч

ест

во

(I

nfa

ncy

)

Ор

иен

та

ци

я н

а

дей

ст

ви

я;

от

су

тст

ви

е

си

ст

ем

, п

ро

цед

ур

и

пр

ав

ил

; в

ысо

ка

я у

яз-

ви

мо

ст

ь к

ом

па

ни

и;

ед

ин

ол

ич

но

е п

ри

ня

-т

ие р

еш

ен

ий

осн

ов

а-

тел

ем

ко

мп

ан

ии

Да

ва

й-д

ав

ай

(G

o-G

o)

Ро

ст

пр

од

аж

, р

ы-

но

чн

ый

усп

ех

; о

тсу

тст

-в

ие р

егу

ля

рн

ого

ме-

нед

жм

ен

та

, н

есв

язн

ая

д

ив

ер

си

фи

ка

ци

я;

ор

и-

ен

та

ци

я н

а л

юд

ей

, а

не

на

за

да

чи

Ю

но

ст

ь

(Ad

ole

sce

nce)

Дел

еги

ро

ва

ни

е п

ол

-н

ом

оч

ий

; и

зм

ен

ен

ие

ру

ко

во

дст

ва

; п

ер

ео

ри

-ен

та

ци

я ц

ел

ей

; к

он

-ф

ли

кт

ы м

еж

ду

ст

ар

о-

сл

уж

ащ

им

и и

«н

ов

ич

-к

ам

и»

Ра

сц

ве

т (

Prim

e)

Ра

зд

ел

яем

ые в

сем

и

ви

ден

ие и

цен

но

ст

и;

ко

нт

ро

ли

ру

ем

ая

и р

аз-

ви

ва

ем

ая

кр

еа

ти

в-

но

ст

ь;

ро

ст

ка

к в

пр

о-

да

жа

х,

та

к и

в п

ри

бы

-л

ях

; в

ну

тр

ио

рга

ни

за

-ц

ио

нн

ое в

за

им

од

ей

ст

-в

ие По

зд

ни

й р

асц

ве

т

(La

te p

rim

e)

Тер

яет

ся

ду

х к

реа

-т

ив

но

ст

и,

ин

но

ва

ци

он

-н

ост

и и

эн

ту

зи

азм

а д

ля

и

зм

ен

ен

ий

А

ри

ст

ок

ра

ти

зм

(A

ris

tocra

cy

)

Сн

иж

ен

ие и

нт

ер

еса

к

за

во

ев

ан

ию

но

вы

х р

ын

-к

ов

; а

кц

ен

т н

а п

ро

шл

ые

до

ст

иж

ен

ия

; ф

ор

ма

ли

за

-ц

ия

в о

деж

де,

об

ра

щен

ии

и

тр

ад

иц

ия

х

Са

ле

м С

ит

и (

Sa

lem

Cit

y)

Пр

об

лем

ы п

ер

со

на

ли

-зи

ру

ют

ся

, н

ач

ин

ает

ся

«

ох

от

а н

а в

ед

ьм

»;

мен

ед

-ж

ер

иа

ль

на

я п

ар

ан

ой

я;

вн

ут

рен

ни

е к

он

фл

ик

ты

Б

юр

ок

ра

ти

за

ци

я (

Bu

-re

au

cra

cy

) Н

ал

ич

ие б

ол

ьш

ого

ко

-л

ич

ест

ва

пр

оц

ед

ур

, п

ра

ви

ли

ин

ст

ру

кц

ий

; о

тсу

тст

ви

е

чу

вст

ва

ко

нт

ро

ля

у р

ук

о-

во

дст

ва

; и

ск

усст

вен

но

п

од

дер

жи

ва

ем

ая

жи

зн

ь

См

ер

ть

(D

ea

th)

От

су

тст

ви

е р

есу

рсо

в д

ля

во

зн

агр

аж

ден

ия

чл

ен

ов

о

рга

ни

за

ци

и

8 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

Ок

онча

ни

е т

абл

.1

1

2

3

4

5

6

Ми

лл

ер

, Ф

ри

зе

н,

[Mil

ler,

Frie

sen

, 1

98

4]

Фа

за

ро

жд

ен

ия

(B

irth

ph

ase

) В

ыр

аб

от

ка

пр

од

ук

-т

ов

о-р

ын

оч

но

й с

тр

а-

теги

и;

пр

ост

ая

ст

ру

к-

ту

ра

, в

ысо

ка

я ц

ен

-т

ра

ли

за

ци

я;

ча

ст

ые

ин

но

ва

ци

и

Фа

за

ро

ст

а

(Gro

wth

ph

ase

) Р

ан

ня

я д

ив

ер

си

фи

-к

ац

ия

, б

ыст

ры

й р

ост

; ф

ун

кц

ио

на

ль

на

я

ст

ру

кт

ур

а,

мен

ьш

ая

ст

еп

ен

ь ц

ен

тр

ал

иза

-ц

ии

; сегм

ен

та

ци

я р

ын

-к

а

Фа

за

зр

ел

ост

и

(Ma

turit

y p

ha

se)

Сн

иж

ает

ся

ин

но

ва

-ц

ио

нн

ост

ь;

ра

сп

ыл

ен

ие

со

бст

вен

но

ст

и;

ко

нсер

-в

ат

изм

в п

ри

ня

ти

и р

е-

шен

ий

Фа

за

во

зр

ож

де

ни

я

(Re

viv

al

ph

ase

) П

ов

ыш

ен

ие у

ро

вн

я

ин

но

ва

ци

он

но

ст

и;

ди

-в

ер

си

фи

ка

ци

я п

ро

ду

к-

то

в и

усл

уг;

ди

ви

зи

о-

на

ль

на

я о

рга

ни

за

ци

-о

нн

ая

ст

ру

кт

ур

а

Фа

за

уп

ад

ка

(D

ecli

ne

ph

ase

) И

нер

тн

ост

ь в

уп

ра

в-

лен

ии

; сн

иж

ен

ие у

ро

в-

ня

ин

но

ва

ци

он

но

й а

к-

ти

вн

ост

и;

сн

иж

ен

ие

пр

иб

ыл

ьн

ост

и;

от

су

т-

ст

ви

е р

азв

ит

ых

мех

а-

ни

зм

ов

об

ра

бо

тк

и и

н-

фо

рм

ац

ии

; к

он

сер

ва

-т

ив

ны

й с

ти

ль

пр

ин

ят

ия

р

еш

ен

ий

Фл

ам

хо

ль

ц

[Fla

mh

olt

z,

19

86

]

Но

во

е п

ре

дп

ри

-я

ти

е (

Ne

w v

en

ture

) О

пр

ед

ел

ен

ие р

ын

-к

ов

и р

азв

ит

ие п

ро

-д

ук

то

в;

об

ъем

пр

од

аж

д

о 1

мл

н д

ол

л.

Эк

сп

ан

си

я

(Ex

pa

nsi

on

) Б

ыст

ры

й р

ост

пр

и-

бы

ли

, ч

исл

а с

от

ру

дн

и-

ко

в и

т.

д.;

по

иск

ре-

су

рсо

в;

ра

зв

ит

ие о

пе-

ра

ци

он

ны

х с

ист

ем

; о

бъ

ем

пр

од

аж

от

1 д

о

10

мл

н д

ол

л.

Пр

оф

есси

он

ал

и-

за

ци

я

(Pro

fessio

na

liza

tio

n)

Пер

ех

од

от

пр

ед

-п

ри

ни

ма

тел

ьст

ву

к

пр

оф

есси

он

ал

ьн

ом

у

мен

ед

жм

ен

ту

; р

азв

и-

ти

е с

ист

ем

ы у

пр

ав

ле-

ни

я,

фо

рм

ал

ьн

ого

пл

а-

ни

ро

ва

ни

я;

об

ъем

пр

о-

да

ж о

т 1

0 д

о 1

00

мл

н

до

лл

. К

он

со

ли

да

ци

я

(Co

nso

lid

ati

on

) Р

азв

ит

ие к

ор

по

ра

-т

ив

но

й к

ул

ьт

ур

ы;

ин

-ст

ит

уц

ио

ан

ал

иза

ци

я

тр

ан

сф

ор

ма

ци

он

ны

х

пр

оц

ессо

в;

фо

рм

ал

иза

-ц

ия

ро

лев

ой

ст

ру

кт

у-

ры

; о

бъ

ем

пр

од

аж

от

1

00

до

50

0 м

лн

до

лл

.

Ди

ве

рси

фи

ка

ци

я

(Div

ersi

fica

tio

n)

Ра

зв

ит

ие н

ов

ых

п

ро

ду

кт

ов

дл

я с

ущ

ест

-в

ую

щи

х р

ын

ко

в;

но

вы

е

ры

нк

и д

ля

су

щест

ву

-ю

щи

х п

ро

ду

кт

ов

; д

и-

вер

си

фи

ка

ци

я;

об

ъем

п

ро

да

ж о

т 5

00

мл

н

до

лл

. д

о 1

мл

рд

до

лл

. И

нт

егр

ац

ия

(I

nte

gra

tio

n)

Ин

тегр

ац

ия

ра

зл

ич

-н

ых

би

зн

ес-е

ди

ни

ц ч

е-

рез р

азв

ит

ие н

ов

ой

ин

-ф

ра

ст

ру

кт

ур

ы:

уп

ра

в-

лен

ие р

есу

рса

ми

, р

аз-

ви

ти

е о

пер

ац

ио

нн

ой

и

уп

ра

вл

ен

ческ

ой

си

с-

тем

, р

азр

аб

от

ка

но

во

й

ку

ль

ту

ры

; о

бъ

ем

пр

о-

да

ж б

ол

ее 1

мл

рд

до

лл

.

Уп

ад

ок

и о

бн

ов

ле

ни

е

(De

cli

ne

an

d r

ev

ita

liza

-ti

on

) О

бн

ов

лен

ие о

рга

ни

-за

ци

и н

а в

сех

ур

ов

ня

х

пи

ра

ми

ды

ор

га

ни

за

ци

-о

нн

ого

ра

зв

ит

ия

; о

бъ

ем

п

ро

да

ж в

ар

ьи

ру

ет

ся

Ле

ст

ер

, П

ар

не

лл

, К

ар

ра

ге

р

[Lest

er,

Pa

rn

ell

, C

arra

her,

20

03

]

Су

ще

ст

во

ва

ни

е

(Ex

iste

nce

) В

фо

ку

се —

жи

зн

е-

сп

осо

бн

ост

ь о

рга

ни

-за

ци

и;

ид

ен

ти

фи

ка

-ц

ия

кл

иен

то

в;

цен

-т

ра

ли

за

ци

я п

ри

ня

ти

я

реш

ен

ий

; п

ри

мер

ны

й

во

зр

аст

— д

о 1

0 л

ет

Вы

жи

ва

ни

е

(Su

rv

iva

l)

Вл

аст

ь р

асп

ред

ел

ен

а

меж

ду

неск

ол

ьк

им

и

вл

ад

ел

ьц

ам

и;

фо

рм

а-

ли

за

ци

я с

тр

ук

ту

ры

; н

ач

ал

о ф

ор

ма

ль

но

й о

б-

ра

бо

тк

и и

нф

ор

ма

ци

и;

бо

лее к

он

ку

рен

тн

ая

о

кр

уж

аю

ща

я с

ред

а

Усп

ех

(S

ucce

ss)

Ра

зн

ор

од

на

я о

кр

у-

жа

ющ

ая

ср

ед

а;

фо

рм

а-

ли

зо

ва

нн

ые д

ол

жн

ост

-н

ые и

нст

ру

кц

ии

, п

ол

и-

ти

ки

и п

ро

цед

ур

ы;

усл

ож

нен

ие п

ро

цесса

о

бр

аб

от

ки

ин

фо

рм

ац

ии

Во

зр

ож

де

ни

е

(Re

ne

wa

l)

Ди

ви

зи

он

ал

ьн

ая

и

ли

ма

тр

ич

на

я с

тр

ук

-т

ур

а;

сл

ож

ны

й п

ро

цесс

об

ра

бо

тк

и и

нф

ор

ма

-ц

ии

; п

ри

вл

еч

ен

ие с

о-

тр

уд

ни

ко

в к

пр

ин

ят

ию

р

еш

ен

ий

Уп

ад

ок

(D

ecli

ne

) Ц

ен

тр

ал

изо

ва

нн

ая

ст

ру

кт

ур

а с

неск

ол

ьк

и-

ми

си

ст

ем

ам

и к

он

тр

о-

ля

; ц

ен

тр

ал

изо

ва

нн

ое

пр

ин

ят

ие р

еш

ен

ий

; о

т-

су

тст

ви

е р

ост

а

9Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

и достижение порога выживания. На ста�дии молодости главные задачи — ста�бильность и приобретение репутации. Настадии зрелости достигается уникаль�ность и способность отвечать на разнооб�разные социальные потребности.

В исследовании [Scott, 1971] авторосновывал свою модель ЖЦО на работеА. Чандлера [Chandler, 1962]. Модельвыделяет три различных типа органи�зационных форм, которые основаны наисторическом развитии. Стадия 1 харак�теризуется небольшой или неформаль�ной структурой, наличием единственно�го продукта, личным контролем и па�терналистской системой вознаграждения.Стадия 2 — функциональной специали�зацией, институциональным изучениеми объективной системой вознаграждения.Организации в стадии 3 имеют множе�ство производственных линий, диверси�фицированные рынки продуктов, ориен�тацию на исследования и разработки,рост и адаптацию. Наконец, модель Скот�та предполагает, что фирмы движутся отнеформальных организаций к формали�зованной бюрократии и затем к диверси�фицированным конгломератам.

Одной из наиболее популярных мо�делей ЖЦО является модель Грейнера[Грейнер, 2002]. В данной модели пред�полагается, что организация проходит пятьпоследовательных стадий, каждая из ко�торых следует за «революцией», или пе�реходной фазой, являющейся результа�том основной проблемы или кризиса орга�низации. Только преодолевая этот кризисили решая проблему, свойственную каж�дой стадии развития, организация успеш�но движется к более зрелой стадии. Со�гласно этой модели, организации продви�гаются из предпринимательской стадии истадии креативности, преодолевая кризислидерства, являющийся результатом по�требности рационализировать организа�ционные действия. Движение через вто�рую стадию — роста через руководствоили рационализированное лидерство —осуществляется с помощью преодоления

кризиса автономии. Этот кризис являетсярезультатом потребности децентрализо�вать принятие решения. Третья стадия —рост через делегирование — сталкиваетсяс кризисом контроля, когда начинают по�являться неинтегрированные цели в ав�тономных подразделениях. Организацияпреодолевает этот кризис, продвигаясь кчетвертой стадии — рост через коор�динацию (например, реструктуризация,формальное планирование, проектные ко�манды), — до кризиса формализации,что побуждает организацию двигаться кследующей стадии роста через сотрудни�чество. Сотрудничество в модели Грейне�ра предполагает использование матрич�ных организационных структур и ведет кспонтанности управления и увеличениюорганизационной гибкости. Главный кри�зис пятой стадии — информационная пе�регрузка и психологическая насыщен�ность, но Грейнер не выделяет этот кри�зис в модели, а говорит о нем в болеепоздних комментариях к своей работе[Greiner, 1998]. Таким образом, модельГрейнера рассматривает стадии организа�ционного развития от стадий, основанныхна креативности и предпринимательстве,к формализации и затем к адаптивностии гибкости.

В работе [Torbert, 1974] предложенамодель развития, основанная на индиви�дуальных менталитетах членов органи�зации. Согласно этой модели, организа�ция развивается по мере того, как еечлены становятся более опытными в осо�знании факторов, причин и движущихсил развития и вырабатывают навыки,необходимые для повышения личной имежличностной эффективности. МодельТорберта описывает естественную после�довательность стадий, через которые ор�ганизация может проходить, и конкре�тизирует менталитеты, определяющиекаждую из них. Она описывает движениеот ранней стадии индивидуальности инеформальности к групповой общностии чувству коллективизма. Представляясвою модель, Торберт подчеркивает, что,

10 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

во�первых, подсистемы организации функ�ционируют, имея различные менталите�ты и разные способности в отношенииоценки пользы собственной деятельно�сти; и, во�вторых, переход к более по�здней стадии интеграции требует знанияосновных концепций и динамики дей�ствий, относящихся ко всем предшеству�ющим стадиям. Торберт не определяетпроцесс, с помощью которого организа�ции переходят от одной стадии к другой;скорее, он определяет успешность болеевысоких уровней функционирования ор�ганизации, которых они могут достиг�нуть.

В работе [Katz, Kahn, 1978] авторыпредлагают модель ЖЦО, в которой основ�ной изменяющейся характеристикой ор�ганизации является ее структура. Онирассматривают организацию как откры�тую систему, одним из представленийкоторой может быть цикл событий. Поих мнению, структура — это динамиче�ское взаимодействие событий. В жизнен�ном цикле организации Кац и Кан выде�ляют три основные стадии. Первая —стадия примитивной системы, в которойэлементарные принципы производствен�ной системы основаны на совместныхусилиях членов организации. На второйстадии — стабильной организации — глав�ные усилия менеджмента направлены накоординацию и контроль. Системы пол�номочий и обеспечения возникают длятого, чтобы регулировать организацион�ную деятельность. Третья и заключитель�ная стадия — это совершенствованиеструктуры на основе выработки механиз�мов адаптации для взаимодействия с окру�жающей средой, постоянная потребностьв поддержке со стороны внешнего окру�жения и подсистемы, которые развива�ются внутри организации, институцио�нализируют взаимоотношения с внешнейсредой и гарантируют такую поддержку.

В модели, представленной И. Адизе�сом [Adizes, 1979; 1989], этапы жизнен�ного цикла организации делятся на двегруппы: рост и старение. Рост начинает�

ся с зарождения и завершается расцве�том, после чего наступает старение, иду�щее от стабилизации к смерти организа�ции. Согласно модели Адизеса, развитиеорганизаций происходит через опреде�ленные стадии, на которых изменяютсяприоритеты четырех видов деятельно�сти — достижения результатов; предпри�нимательской деятельности; управленияс помощью формальных правил и проце�дур; интеграции индивидов в организа�ции. Формализации деятельности и ин�теграции придается особое значение, кактолько достигается зрелость. Организаци�онный упадок происходит из�за чрезмер�ного сосредоточения на стабильности,правилах и процедурах. Адизес рассма�тривает процесс организационного упадкакак последовательный и предсказуемый.

Модель развития организации, пред�ставленная в работе [Kimberly, 1979],основана на продолжительном исследо�вании создания и развития медицинско�го колледжа. Кимберли полагает, чтопервая возможность идентифицироватьстадию в развитии организации суще�ствует еще до того, как организация дей�ствительно сформировалась. Первая ста�дия включает упорядочение ресурсов иформирование идеологии. Все это неиз�бежно приводит ко второй стадии, когдапроисходит выбор «первоначальной дви�жущей силы», наем сотрудников и полу�чение поддержки от стратегических кли�ентов; здесь принимаются обычные дис�кретные решения. Третья стадия включаетформирование организационной идентич�ности, чувства общности и сопричастно�сти; здесь необходима высокая эмоцио�нальная и психологическая включенностьчленов организации для следования мис�сии или идеологии организации. Четвер�тая стадия — институционализация —возникает, когда политика и правиластановятся жесткими, происходит фор�мализация структуры, организация ста�новится более консервативной и пред�сказуемой в своих ответах на воздей�ствия внешней среды.

11Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

Модель жизненного цикла организаций,предложенная в [Miller, Friesen, 1984],содержит пять ключевых стадий. В фазерождения фирмы пытаются выработатьжизнеспособную товарно�рыночную стра�тегию. Это достигается в основном путемпроб и ошибок, как результат усилий,прилагаемых для создания и развитияпродукта. Фирма на этой стадии относи�тельно мала и имеет простую централи�зованную структуру управления. На ста�дии роста фирма увеличивается в разме�ре, расширяет свою нишу на рынке иразвивает более формальную организа�ционную структуру. Фирмы на стадиизрелости более консервативны и менееинновационны, предпринимают очень не�значительные попытки диверсификацииили поглощений и не делают значитель�ных изменений в товарах и услугах. Настадии возрождения возникают суще�ственные изменения в продуктовой стра�тегии и возрастает инновационность ком�пании в целом. Поскольку фирмы стано�вятся более диверсифицированными, онивыходят на новые рынки, увеличивают�ся в размере, расширяют ассортимент.Фирмы на фазе упадка становятся инерт�ными, пытаются сохранить истощенныересурсы и воздерживаются от иннова�ций, поскольку их производственные ли�нии устарели.

Модель Фламхольца [Flamholtz, 1986]содержит семь стадий развития органи�зации, для каждой характерны опреде�ленные критические проблемы. Основ�ное внимание автор уделяет так назы�ваемым болезням роста (growing pains),с которыми связан переход от предпри�нимательского управления к профессио�нальному менеджменту. Согласно Флам�хольцу, первая стадия — создание ново�го предприятия — это период, во времякоторого организация проходит этап отполного отсутствия продаж до достиже�ния объема в 1 млн долл. На этой стадииорганизация должна решать все крити�ческие задачи, необходимые для дости�жения успеха, но самый большой акцент

делается на решении двух задач: опреде�лении рынков и развитии продуктов. Навторой стадии — экспансии — организа�ция начинает развивать свои операцион�ные системы для ежедневного функцио�нирования. Для большинства производ�ственных фирм вторая стадия начинаетсяс уровня объема продаж в 1 млн долл. ипродолжается до уровня в 10 млн долл.На третьей стадии — профессионализа�ции — руководитель компании начина�ет понимать (или должен понять), чтонуждается в качественных измененияхв управлении своей компанией. Компа�ния должна совершить переход от пред�принимательства к профессиональномуменеджменту и выйти на новый уровеньразвития. Акцент на этой стадии долженбыть на развитии систем управления,которые требуются фирме для переходана следующую стадию роста. Управле�ние корпоративной культурой — ее цен�ностями, обычаями и нормами — яв�ляется главной задачей четвертой ста�дии — стадии консолидации. На пятойстадии — диверсификации — происхо�дит расширение ассортимента продуктови услуг компании, а на шестой — инте�грации — возникает необходимость объ�единения различных бизнес�единиц с по�мощью создания соответствующей инфра�структуры управления. Основной вызов,стоящий перед компанией на последней,седьмой стадии — стадии упадка и об�новления, — создание нового уровня пред�принимательской активности и перерож�дение компании.

Одна из наиболее поздних моделейЖЦО была разработана в [Lester, Par�nell, Carraher, 2003]. Данная модель со�держит пять стадий жизненного циклаорганизации: существование, выживание,успех, возрождение и упадок. Организа�ции на стадии существования, как пра�вило, имеют простую структуру, властьсосредоточена в руках основателя. В цен�тре внимания находится жизнеспособ�ность организации, идентификация кли�ентов и рынков. На стадии выживания

12 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

фирмы увеличиваются в размерах и раз�вивают более формальную организаци�онную структуру. Цели на этой стадииобычно сформулированы, и наиболее важ�ная цель — иметь достаточный доходдля выживания и финансирования ро�ста. Стадия успеха соответствует стадиизрелости других авторских моделей ЖЦО.На этой стадии происходит формализа�ция управления и контроля. Должност�ные инструкции, процедуры и внутри�организационные отношения становятсянамного более формализованными. Ста�дия возрождения характеризуется же�ланием менеджмента вернуться к болеепростому стилю управления, когда со�трудничество и взаимодействие способ�ствуют появлению инноваций и ростукреативности. Креативность может до�стигаться с помощью внедрения матрич�ной организационной структуры и де�централизации принятия решений. Ста�дия упадка завершает жизненный циклорганизации, хотя организация можетисчезнуть на любой из предыдущих ста�дий. Эта стадия является очень полити�зированной, власть сосредоточена в ру�ках нескольких человек, которые боль�ше заинтересованы в достижении своихцелей, а не целей организации.

Подведем итоги нашего анализа. Не�смотря на то что все десять моделейоснованы на различных контекстуаль�ных переменных организации (напри�мер, на структуре, индивидуальных мен�талитетах, функциональных проблемах),примечательно, что все предлагают раз�витие через похожие стадии жизненногоцикла. Для сравнительного анализа раз�ных моделей мы использовали пятиэтап�ную модель, синтезированную на основемногочисленных исследований. Каждаямодель содержит стадию становления(ранние инновации, формирование ни�ши, креативность), стадию накопления,или коллективности (высокое единство,обязательства), стадию зрелости, или фор�мализации и контроля (стабильность иинституционализация), и стадию дивер�

сификации, или разработки структуры иадаптации (расширение рынков и децен�трализация); некоторые модели содер�жат стадию упадка, которая может бытьпреобразована в стадию обновления. Не�которые из авторов делят первые ста�дии на множество подстадий (например,у Адизеса — стадии «давай�давай» и«юность» соответствуют стадии накопле�ния); некоторые авторы не включают всвои модели последние стадии диверси�фикации и упадка (можно заметить, чтопрактически все модели, разработанныедо 1980�х гг., не содержат стадии упад�ка; с этой точки зрения «пионерной»стала статья Адизеса [Adizes, 1979], в ко�торой он представил первую модель,включающую целых четыре стадии жиз�ни организации, соответствующие упад�ку и ведущие к смерти организации).Таким образом, четыре модели — Адизе�са; Миллера и Фризена; Фламхольца;Лестера, Парнелла и Каррагера — вклю�чают организационный упадок и смерть,однако большинство моделей рассматри�вает только стадии роста и развития. Этоможет быть вызвано тем, что в зрелыхорганизациях (после стадии зрелости)организационные практики развиваютсяуже не столь предсказуемым образом,как на стадиях роста. Намного прощеподдаются анализу и поэтому более пред�сказуемы стадии от рождения организа�ции до ее зрелости, поэтому большин�ство исследований в области ЖЦО по�священо именно этому периоду жизникомпаний.

Нужно отметить, что ни один из ав�торов не обозначает интервал времени,в течение которого организации остают�ся на определенной стадии развития.Исключение составляет модель Лестера,Парнелла и Каррагера, в которой авто�ры высказывают предположение относи�тельно промежутка времени пребыванияорганизации на первой стадии — суще�ствования — в течение 10 лет. В то жевремя в исследованиях [Kimberly, 1979;Cameron, Whetten, 1981; Miles, Randolph,

13Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

1979] демонстрируется, что организациимогут двигаться по стадиям ЖЦО с раз�ной скоростью. В работе [Lippitt, Schmidt,1967] авторы даже утверждают, что ор�ганизационный возраст и стадия жиз�ненного цикла организации слабо связа�ны друг с другом.

Эмпирические исследования показа�ли, что, несмотря на то что стадии ЖЦОпо контекстуальным характеристикамочень отличаются друг от друга, они нив коем случае не связаны друг с другомв детерминированной последовательно�сти [Miller, Friesen, 1984]. Например,стадия зрелости может предшествоватьупадку, возрождению или даже росту, и,напротив, за стадией роста может следо�вать упадок или даже смерть. Эти иссле�дования опровергают большинство ранееразработанных моделей, основанных напредположении о существовании при�чинно�следственных связей между раз�ными стадиями развития организации(см., напр.: [Грейнер, 2002]).

Однако невозможно отрицать ценностьмоделей ЖЦО для практики и теориименеджмента. Моделирование процессаразвития организации с помощью теориижизненных циклов неизбежно связано супрощением моделируемого объекта и неможет описать его во всей сложности[Кушелевич, Филонович, 2004]. Основ�ная ценность моделирования — простотаприменения как в познавательных, таки практических целях. Описание стадийразвития организаций помогает прибли�зить изучение менеджмента к реально�сти, продемонстрировать различия в ре�ализации функций менеджмента в зави�симости от стадии развития компании[Кушелевич, Филонович, 2004, с. 319].Одним из актуальных для российскойнауки является вопрос применимостимоделей ЖЦО в практике российскогобизнеса. Некоторые отечественные уче�ные и консультанты адаптируют, напри�мер, модель Адизеса и с успехом исполь�зуют ее в консультационной деятель�ности [Кушелевич, Филонович, 2004].

Однако, на наш взгляд, имеются опреде�ленные ограничения применения моде�лей ЖЦО, созданных на основе исследо�ваний компаний в других странах с бо�лее развитой экономической системой.Тем более только в России существуюттакже компании, возникшие в результа�те приватизации, и насколько нам из�вестно, этот тип компаний пока еще неизучался в контексте жизненного цикла.Таким образом, очевидна актуальностьэмпирических исследований в россий�ских компаниях для разработки и созда�ния новых моделей, которые бы большесоответствовали практике российскогобизнеса и могли бы восполнить пробел вотечественной науке в области теориижизненного цикла.

ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Гипотезы

На основе анализа теоретических и эмпи�рических исследований были сформули�рованы следующие гипотезы относитель�но жизненных циклов российских орга�низаций.

Гипотеза 1. Российские организацииразвиваются в соответствии с определен�ной моделью жизненного цикла, отлича�ющейся от моделей развития в более ста�бильных экономических системах.

Гипотеза 2. В своем развитии органи�зации проходят через несколько этапов,каждому из которых присущи определен�ные характеристики внутренней среды3,позволяющие достаточно четко отделитьодин этап от другого.

Гипотеза 3. Время пребывания орга�низаций на начальных стадиях становле�ния и роста в современных российских

3 В качестве таких характеристик внутрен�ней среды использовались: тип организационнойструктуры, сложность процесса обработки ин�формации, количество уровней иерархии и типстратегии.

14 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

условиях менее продолжительно и срав�нимо разве что с ситуацией в высокотех�нологичных отраслях в развитых эконо�мических системах.

Гипотеза 4. Развитие организаций иих движение по этапам жизненных ци�клов отличается в зависимости от исто�рии возникновения: «созданные с нуля»,приватизированные или компании с ино�странным капиталом.

Основная цель проведения эмпириче�ского исследования заключалась в из�учении особенностей формирования жиз�ненного цикла российских компаний ипроверке сформулированных гипотез. До�полнительно ставились задачи апробацииметодологии исследования и проверкиобоснованности концепции ЖЦО в рос�сийских условиях.

Сбор данных

Сбор данных для проведения эмпириче�ского исследования особенностей жиз�ненных циклов российских компаний осу�ществлялся в период с сентября 2005 г.по март 2006 г. В основе выборки лежалабаза данных Ассоциации выпускниковфакультета менеджмента СПбГУ, вклю�чающая информацию об организацияхс различной отраслевой принадлежно�стью, формой собственности и историейразвития. Опрос проводился путем ан�кетирования топ�менеджеров компаний.В опросе использовались две группы во�просов, позволившие получить инфор�мацию о характеристиках стадий ЖЦОи ее внутренней среды. Первая группахарактеристик была положена в основуразбиения совокупности компаний накластеры, а анализ характеристик второйгруппы позволил исследовать особенно�сти внутренней среды организаций, нахо�дящихся на разных стадиях развития.

К характеристикам организации, опре�деляющим стадию ее развития по шкалежизненного цикла, были отнесены воз�раст компании (количество полных летсуществования на момент проведения

опроса), размер (численность персоналана момент проведения опроса) и степеньформализации управления.

Степень формализации управления ком�панией определялась на основе рейтин�говой оценки согласия респондентов срядом утверждений относительно степе�ни формализации их компании. В опро�се предлагалось семь утверждений, каж�дое из которых оценивалось по пяти�балльной шкале (1 — категорически несогласен, 2 — скорее не согласен, 3 —скорее согласен, 4 — согласен, 5 — пол�ностью согласен). Общий результат рас�считывался как сумма оценок по всемсеми утверждениям; соответственно бо�лее высокие значения этого показателясвидетельствуют о более высоком уровнеформализации управления в данной ком�пании.

В качестве характеристик внутреннейсреды организации в исследовании вы�ступают тип организационной структу�ры, сложность процесса обработки ин�формации, количество уровней иерархииуправления и характеристика стратегииразвития.

Структура организации сообщалась рес�пондентами на основе предложенных имописаний линейной, функциональной,дивизиональной и матрично�проектнойорганизационной структуры. Стратегияи сложность процесса обработки инфор�мации определялись по такому же прин�ципу, что и показатель уровня форма�лизации (для каждого показателя былосформулировано пять утверждений, тре�бовавших оценки степени согласия состороны респондента). Число уровнейиерархии в компании устанавливалосьисходя из ответов респондентов на во�прос о максимальном количестве звень�ев управления в линии между руково�дителем организации и исполнителяминижнего уровня. В табл. 2 обобщены ис�пользовавшиеся при проведении опросаутверждения, а также средние резуль�таты степени согласия с ними респон�дентов.

15Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

Описание данных

В ходе проведенного опроса были собра�ны данные по 152 компаниям. Включен�ные в выборку компании были разделе�ны на три группы на основании историивозникновения: большинство компаний(68%) создано «с нуля» российскими пред�

принимателями, 20% возникло в резуль�тате приватизации советских предприя�тий и 12% появилось в результате при�влечения иностранных инвестиций.

С точки зрения распределения по от�раслям в выборке выделяются две самыебольшие группы: 35% — компании обра�батывающих производств, около 16% —

Таблица 2Определение уровня формализации и особенностей управления компаниями

№ Утверждение Средняя оценка

с. к. о.*

Формализация

1 Формальная политика и процедуры регулируют большинство решений 3,02 1,11

2 Важные коммуникации между отделами документированы служебными

записками 3,20 1,35

3 Формальные должностные инструкции утверждены по каждой позиции 3,29 1,39

4 Команда топ-менеджеров состоит из специалистов в каждой функциональной

области (например, маркетинга, производства) 3,70 1,14

5 Линии подчиненности и власти формально определены 3,80 1,03

6 Существуют объективные критерии в системе вознаграждения 3,61 1,12

7 Существует систематическое планирование (в письменной форме) 3,62 1,21

Стратегия

1 Фирма следует стратегии частых обновлений продукта/услуги 2,99 1,20

2 Фирма предпочитает стратегию следования за конкурентом 2,09 1,03

3 Фирма следует стратегии диверсификации (увеличение числа бизнесов)

и расширения продуктовой линейки 3,08 1,25

4 Фирма использует нишевую стратегию для занятия определенной рыночной

ниши 1,63 7,35

5 Фирма использует стратегию географической экспансии — выхода на новые

региональные рынки 3,17 4,50

Обработка информации

1 Процесс обработки информации очень простой и осуществляется главным

образом устно 2,39 1,23

2 Обработка информации осуществляется в виде мониторинга результатов

и обеспечения коммуникаций между отделами 3,26 1,03

3 Процесс обработки информации довольно сложный и необходим

для эффективного производства результатов и получения адекватной прибыли 2,83 1,24

4 Процесс обработки информации очень сложный, используется для координации

разнообразных действий в целях наилучшего обслуживания рынков 3,30 1,28

5 Для обработки информации используются сложные информационные системы 3,35 1,45

П р и м е ч а н и е:* с. к. о. — среднее квадратическое отклонение.

16 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

компании, занимающиеся операциями снедвижимостью и арендой. Преоблада�ние компаний обрабатывающих отраслейможно объяснить особенностями выбор�ки — выпускники факультета менедж�мента СПбГУ чаще являются собствен�никами�менеджерами небольших компа�ний.

Средний возраст организаций в выбор�ке составляет 19,2 года; возраст самыхюных компаний — 1 год, долгожителидостигают 150 лет. В целом опрошенныекомпании достаточно молоды: возраст83% из них не превышает 15 лет. Нарис. 1 показано распределение компанийпо возрасту.

Размер обследованных организацийпо численности персонала составляет всреднем около 840 человек; в выборку

вошли предприятия с численностью пер�сонала до 50 человек (34%), от 50 до100 человек (18%), от 100 до 300 чело�век (24%), от 300 до 500 человек (7%) исвыше 500 человек (17%). На рис. 2 пред�ставлено распределение компаний по чис�ленности персонала.

Большая часть компаний (63%) уве�личила численность персонала в течениегода, предшествовавшего обследованию;17% столкнулись с сокращением шта�тов, в 20% компаний численность персо�нала осталась неизменной. При этом всеимевшие место сокращения оставались впределах 10% численности сотрудниковна начало периода наблюдения. Восемькомпаний увеличили численность персо�нала более чем на 100%; во всех случа�ях это относительно молодые компании,

Рис. 1. Распределение компаний по возрасту, %

Рис. 2. Распределение компаний по численности персонала, %

17Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

возраст которых не превышает 10 лет,а численность сотрудников даже в ре�зультате быстрых темпов роста осталасьв пределах 200 человек. Среди компа�ний, созданных «с нуля», большинство(45%) имеют численность персонала до50 человек, среди приватизированныхкомпаний — около 40% имеют более500 занятых, а среди компаний с ино�странными инвестициями более 30%имеют численность персонала, превыша�ющую 500 человек.

Темп роста продаж в среднем по вы�борке составил 45%. Следует отметить,что на вопрос о росте продаж дали ответтолько 112 компаний из 152. Остальныев большинстве случаев ссылались на то,что такая информация в компании счи�тается конфиденциальной. Из 112 ком�паний, ответивших на данный вопрос,78 — созданных «с нуля», 21 — прива�тизированная и 14 компаний, созданныхпри участии иностранного капитала.

Показатель объема продаж увеличил�ся в 94% компаний, менеджеры кото�рых ответили на данный вопрос (в томчисле в 11 компаниях более чем на 100%),еще 4,5% сохранили неизменный объемопераций. В 1,5% компаний объем про�даж снизился на 10–50% по сравнениюс предыдущим годом. Среди компаний,«созданных с нуля», только две отмети�ли падение продаж (10 и 15%) и четы�

ре — неизменный уровень продаж. Са�мый высокий рост объема продаж соста�вил 300%. В компаниях, возникших врезультате приватизации и с помощьюиностранных инвестиций, отмечается ростпродаж от 3 до 200%.

Акционерными обществами различныхтипов являются 44 компании (29% ком�паний всей выборки). Распределение ак�ционированных компаний по историивозникновения показано на рис. 3. Чис�ленность акционеров компаний в среднемсоставляет 74 человека, однако очень ве�лика вариация этого показателя (коэф�фициент вариации 386%, размах вариа�ции 1899 человек — от 1 до 1900).

Среднее количество уровней управле�ния в организации составляет 4, макси�мальное наблюдающееся значение — 15.Только 15% имеют 6 и более иерархи�ческих уровней, в 82% их от 2 до 5(рис. 4).

Количество бизнесов (направлений де�ятельности) составляет от 1 до 15, боль�шинство компаний, однако, сконцентри�ровано на одном направлении деятель�ности (такая ситуация наблюдается в36% организаций). Только 9 компаний(5% выборки) имеют больше 5 видовбизнеса.

Относительно выбора организацион�ной структуры компании распределилисьследующим образом (рис. 5): абсолютное

Рис. 3. Распределение акционированных компаний по истории возникновения, %

18 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

большинство компаний используют функ�циональную структуру (свыше 50%), сле�дующей по популярности стоит диви�зиональная структура (19,1%), затем —проектно�матричная (15,8%), и наименееприменяемой является простая структура.

Анализ данных

В исследовании предполагается, что каж�дая стадия ЖЦО определяется уникаль�ной конфигурацией переменных, связан�ных с организационным контекстом иструктурой [Hanks et al., 1993, p. 7]. Ес�

ли организации развиваются через опре�деленную последовательность стадий, тоэти стадии будут выражены с помощьюкластеров организаций, которые имеютобщие характеристики описанных кон�текстуальных переменных.

Для выделения кластеров организа�ций в исследовании был использованиерархический агломеративный кластер�ный анализ с помощью алгоритма Уор�да, приводящего к образованию наибо�лее сопоставимых по размеру кластеров.В основу классификации были положе�ны характеристики, обсуждавшиеся вы�

Рис. 4. Распределение компаний по количеству уровней иерархии, %

Рис. 5. Распределение компаний по типу организационной структуры, %

19Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

ше, а именно: возраст, размер и уровеньформализации организации. Выбор ко�личества кластеров основывается на кри�терии псевдо�Т2, достигающего мини�мального значения на уровне четырехкластеров (табл. 3).

Таким образом, результатом кластер�ного анализа стало выделение четырехгрупп компаний, которые различаютсяпо значениям трех основных перемен�ных: возраст организации, размер орга�низации и уровень формализации. Далеедля каждого кластера были рассчитанызначения показателей, характеризующихособенности управления: стратегия, ко�торой следует организация, структура,уровень сложности процесса обработкиинформации в организации и количествоуровней иерархии. В табл. 4 представле�

ны результаты дисперсионного анализапо названным переменным, свидетель�ствующие о наличии статистически зна�чимых различий в средних значенияхвыбранных показателей по четырем вы�деленным кластерам (табл. 5).

Описание кластеров

Кластер А состоит из молодых компа�ний, средний возраст которых составля�ет около 6 лет, они являются самымималенькими по размерам компаниями извсей выборки (среднее значение показа�теля «размер» = 3,4), и для них характе�рен самый низкий уровень формализа�ции (формализация = 16,46).

Кроме того, организационная структу�ра компаний кластера А самая простая

Таблица 3Оценка качества классификации

Количество кластеров Значение критерия псевдо-Т2

2 33,95

3 49,31

4 12,13

5 48,89

6 22,49

7 42,40

8 63,95

9 17,00

10 33,15

Таблица 4Результаты дисперсионного анализа

Переменные Коэффициент

детерминации

Скорректированный

коэффициент детерминации

F-критерий

Фишера Prob > F

Обработка информации 0,2204 0,1531 3,27 0,0003

Уровни иерархии 0,1408 0,0708 2,01 0,0318

Стратегия 0,1489 0,0672 1,82 0,0513

Структура 0,0834 0,0648 4,49 0,0048

20 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

(структура = 1,92), т. е. для них харак�терно использование либо линейной, ли�бо функциональной структуры с самымпростым процессом обработки информа�ции (информация = 2,27). Что касаетсяпоказателя используемых компанией стра�тегий, то он говорит о наиболее частомприменении монопродуктовых стратегийи стратегий географической экспансии(табл. 6). Количество уровней иерархиив компаниях кластера А не превышает 3(уровни = 3,1).

В кластер В входят организации, сред�ний возраст которых чуть более 10 лет(средний возраст = 10,4), значительно боль�шего размера, чем компании первого кла�стера (размер = 4,74), и с существенноболее высоким уровнем формализации(формализация = 25,66).

Процесс обработки информации в этомкластере заметно усложняется и возра�стает до 3,99 (информация = 3,99), так

же, как и организационная структура(структура = 2,44), т. е. компании прак�тически не используют простые струк�туры, отдавая предпочтение функцио�нальным, дивизиональным и матричнымструктурам.

Что касается стратегии, то абсолют�ное большинство компаний используетстратегии географической экспансии, при�мерно поровну компании делятся в отно�шении выбора стратегии диверсифика�ции либо использования монопродукто�вых стратегий, и велика доля компаний,использующих стратегии частых обнов�лений продукта/услуги (табл. 7). Компа�нии кластера В весьма редко прибегаютк применению стратегии следования законкурентом.

Число уровней иерархии в компанияхкластера B существенно возрастает посравнению с компаниями кластера A исоставляет в среднем 4,5 (уровни = 4,5).

Таблица 5Организации разной истории возникновения по кластерам

История возникновения организации № п/п

кластера «С нуля» Приватизированные С иностранными инвестициями

Всего

организаций

1 (А) 22 (85%) 0 (0%) 4 (15%) 26 (17%)

2 (B) 81 (76%) 12 (11%) 14 (13%) 107 (71%)

3 (C) 0 (0%) 12 (100%) 0 (0%) 12 (8%)

4 (D) 0 (0%) 6 (86%) 1 (14%) 7 (4%)

Всего организаций 103 (68%) 30 (20%) 19 (12%) 152 (100%)

Таблица 6Cтратегии компаний кластера А

Стратегии Количество компаний, использующих

стратегию

Стратегии частых обновлений продукта/услуги 2

Стратегии следования за конкурентом 1

Стратегии диверсификации и расширения продуктовой линейки 4

Монопродуктовые стратегии 9

Стратегии географической экспансии 10

Всего 26

21Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

Кластер С полностью состоит из пост�советских компаний, приватизированныхв начале 1990�х гг. Поэтому средний воз�раст таких компаний существенно пре�вышает возраст компаний первых двухкластеров и составляет 70 лет. По разме�рам они также существенно больше (раз�мер = 5,9). Что касается уровня форма�лизации, то он достаточно высок, но непревышает формализации компаний кла�стера В (формализация = 24,9). То же са�мое можно сказать и о процессе обработ�ки информации и уровнях иерархии.Здесь они равны 3,67 и 4,5 соответствен�но. А вот показатель структуры суще�ственно выше (структура = 2,75), что го�ворит об использовании в большей сте�пени дивизиональных структур.

Что касается стратегий, то здесь нель�зя дать однозначного ответа, какую изстратегий компании данного кластера наи�более часто используют. Единственное,что можно сказать, — это то, что компа�

нии реже всего используют стратегии гео�графической экспансии (табл. 8).

В кластер D попали компании, в боль�шинстве своем также созданные на базепостсоветских предприятий, но их сред�ний возраст гораздо выше и составляет116 лет. По размерам они также суще�ственно крупнее (размер = 7,84) и наибо�лее формализованные по сравнению совсеми предыдущими компаниями раз�ных кластеров (формализация = 29,85).Более того, в таких компаниях усложня�ется процесс обработки информации (ин�формация = 4,3) и показатель структурытакже достаточно высок и достигает 2,57с самым большим числом уровней иерар�хии (уровни = 5,14).

Анализировать показатель стратегиидовольно сложно, так как в данном кла�стере наблюдается невысокая степень со�гласия с предлагаемыми вариантами, изчего можно сделать вывод о том, чтокомпании используют какие�то другие

Таблица 7Стратегии компаний кластера В

Стратегии Количество компаний, использующих

стратегию

Стратегии частых обновлений продукта/услуги 23

Стратегии следования за конкурентом 8

Стратегии диверсификации и расширения продуктовой линейки 21

Монопродуктовые стратегии 24

Стратегии географической экспансии 40

Всего 116

Таблица 8Стратегии компаний кластера С

Стратегии Количество компаний, использующих

стратегию

Стратегии частых обновлений продукта/услуги 4

Стратегии следования за конкурентом 2

Стратегии диверсификации и расширения продуктовой линейки 2

Монопродуктовые стратегии 2

Стратегии географической экспансии 1

Всего 11

22 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

стратегии, не рассматриваемые в нашеманкетном опросе (табл. 9).

Выборка из 152 компаний была раз�делена на четыре кластера по возрасту,размеру и уровню формализации в орга�низации. Прослеживается возможностьчеткого разделения самих кластеров надве группы: первые два кластера — этостадии развития компаний созданныхкак «с нуля» российскими основателя�ми, так и при взаимодействии с ино�странными инвесторами в начале и се�редине 1990�х гг., и кроме того, второйкластер похож на одну из стадий разви�тия приватизированных компаний, тре�тий и четвертый кластер — это стадииразвития постсоветских предприятий.

Далее приведена сводная таблица всехчетырех кластеров по основным показа�телям (табл. 10).

Результаты исследования

Проведенное исследование позволило по�лучить ответы на ряд существенных во�просов в теории ЖЦО. Для проверкиосновных гипотез, а именно утвержде�ний относительно существования моделейЖЦО, использовалась методология, пред�ложенная Хэнксом и соавторами [Hankset al., 1993], которая позволила доказатьобоснованность предположений о суще�ствовании отдельных этапов в развитииорганизаций. Рассмотрим более подробноответы на выдвинутые нами гипотезы.

Гипотеза 1 получила подтверждение,так как в процессе кластерного анализабыли получены 4 кластера, в которыхкомпании распределились по историивозникновения: первые два кластера —созданные «с нуля» и возникшие в ре�зультате иностранных инвестиций, вто�рые два кластера состоят только из ком�паний, возникших в результате прива�тизации. Анализ существующих моделейЖЦО демонстрирует тенденцию к обоб�щению их в пятиэтапную модель разви�тия организаций, созданных предпри�нимателем�основателем. Можно сделатьпредположение, что аналогичные рос�сийские компании будут развиваться всоответствии с данной моделью, но обэтом можно будет судить спустя несколь�ко десятилетий, а пока можно конста�тировать, что большинство российскихкомпаний, созданных «с нуля», находит�ся на 1�й и 2�й стадиях ЖЦО, что со�ответствует стадиям становления и на�копления в предложенной ранее клас�сификации. Что касается компаний синостранными инвестициями, то, воз�можно, здесь требуются дополнительныеисследования, так как практически всекомпании попали в 1�й и 2�й кластер,что свидетельствует о том, что эти ком�пании в своем развитии близки к компа�ниям, созданным «с нуля».

Гипотеза 2 полностью подтвердилась,что видно из описания кластеров и ана�лиза характеристик внутренней среды

Таблица 9Стратегии компаний кластера D

Стратегии

Количество компаний, использующих

стратегию

Стратегии частых обновлений продукта/услуги 2

Стратегии следования за конкурентом 0

Стратегии диверсификации и расширения продуктовой линейки 2

Монопродуктовые стратегии 0

Стратегии географической экспансии 3

Всего 7

23Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

организаций. Можно заметить, что од�ной из отличительных характеристиквыступают уровень формализации, типорганизационной структуры и процессобработки информации, что в целом со�ответствует результатам исследований,проведенных в других странах.

Гипотеза 3 подтвердилась частично,так как были получены только доказа�тельства наличия отличий между при�ватизированными компаниями и всемиостальными. Представляется, что в осно�ве этих отличий лежит все�таки не исто�рия возникновения компании, а ее воз�раст, так как респонденты указываливозраст приватизированных компаний сучетом развития в советский период.Думается, что требуются дальнейшие ис�следования для проверки этой гипотезыс учетом полученных результатов.

Гипотеза 4 не подтвердилась, так каксредний возраст компаний в первом ивтором кластерах составил соответствен�но 6 и 10 лет, что приблизительно совпа�дает с результатами исследований в раз�

витых экономических системах. В высо�котехнологичных отраслях возраст ком�паний на начальных стадиях составляет4 и 7 лет соответственно [Hanks et al.,1993], что несколько меньше, чем в рос�сийских компаниях. К сожалению, в боль�шинстве зарубежных исследований чет�кая информация о возрасте компанийотсутствует, есть только приблизитель�ные цифры по стадии становления —менее 10 лет [Lester, Parnell, Carraher,2003]. Конечно, следует отметить, чтосреди российских компаний, созданныхпредпринимателем, самая старая ком�пания в нашей выборке имеет возраст18 лет, поэтому необходимы дальнейшиеисследования для проверки выдвинутойнами гипотезы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ литературы в области теорииЖЦО позволил создать обобщенную пя�тиэтапную модель ЖЦО, включающую

Таблица 10Основные характеристики компаний по кластерам

Усредненные показатели Кластер А Кластер В Кластер С Кластер D

Возраст 5,96 10,38 70 116

Размер 3,44 4,75 5,9 7,84

Уровень формализации 16,46 25,66 24,92 29,86

Наиболее часто

используемые

стратегии

Монопродуктовые;

географической

экспансии

Географической

экспансии

Частых

обновлений

—

Наиболее часто исполь-

зуемая организацион-

ная структура

Линейная;

функциональная

Функциональная;

дивизиональная

Функциональная;

матричная

Функциональная;

дивизиональная

Степень сложности

организационной

структуры

1,92 2,43 2,75 2,58

Степень сложности

процесса обработки

информации

2,26 3,99 3,67 4,28

Количество

иерархических уровней

3,04 4,46 4,45 5,14

24 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

ляется, что для понимания закономерно�сти развития компаний, возникших набазе постсоветских предприятий, следуетсчитать датой рождения компании моментее приватизации, а не время ее созданияв советские времена или даже раньше.Таким образом, и здесь необходимы даль�нейшие исследования для уточнения полу�ченных результатов. Тем не менее данноеисследование позволило сделать доволь�но существенные выводы по приватизи�рованным компаниям. Например, в свя�зи с тем, что большинство характеристиктретьего кластера совпало с характери�стиками второго кластера, можно пред�положить, что приватизированные ком�пании «настраивают» свои внутренниепеременные таким образом, чтобы устра�нить разницу между ними и вновь со�зданными компаниями.

Что касается компаний, созданных врезультате иностранных инвестиций, тоздесь ситуация неоднозначна. Преждевсего в выборку попало всего 19 компа�ний и этого довольно мало для получе�ния выводов. Несмотря на это, можносделать предварительное заключение отом, что данные компании очень близкипо своему развитию к компаниям, со�зданным «с нуля», что подтвердилось ре�зультатами кластерного анализа.

Очевидно, что требуются дальнейшиеисследования жизненных циклов россий�ских компаний, и представляется, чтов перспективе наиболее важными будутследующие направления. Во�первых, оста�ется открытым вопрос относительно успеш�ности компаний на разных стадиях ЖЦОи критериев этого успеха. В данном ис�следовании ставился вопрос только о тем�пах роста объема продаж, что являетсяотносительным показателем успеха. Это�го недостаточно для однозначных выво�дов. Во�вторых, нерешенными осталисьпроблема перехода от предприниматель�ства к профессиональному менеджментуи вопрос относительно наиболее удачногоэтапа ЖЦО для ее решения. В�третьих,представляется важным продолжить ис�

в себя стадии становления, накопления,зрелости, диверсификации и упадка. Не�многочисленные эмпирические исследо�вания в той или иной степени подтверж�дают обоснованность такой модели, од�нако нет никаких доказательств того,что существует закономерность в движе�нии организации именно в такой после�довательности.

Проведенное эмпирическое исследова�ние моделей ЖЦО российских компанийвносит определенный вклад в теориюжизненного цикла организации, так какпредставляет собой одно из первых ис�следований в России. С одной стороны,в ходе анализа была апробирована мето�дология, с помощью которой была про�верена обоснованность концепции ЖЦО.Удалось еще раз доказать, что организа�ции в своем развитии проходят несколь�ко стадий, которые отличаются друг отдруга внутренними контекстуальнымипеременными. Действительно, на первойстадии развития компания имеет про�стую структуру, маленький размер и низ�кий уровень формализации. На второйстадии компании чуть старше и большепо размеру, используют более сложныетипы организационных структур и болееформализованы. Можно предположить,что дальнейшее развитие компаний, со�зданных собственником�предпринимате�лем, будет проходить по этапам обобщен�ной модели ЖЦО, однако пока подтвер�дить или опровергнуть это утверждениеневозможно в связи с незначительнойисторией существования российских ком�паний этого типа. Таким образом, впол�не возможно, что модели ЖЦО россий�ских компаний, созданных «с нуля», небудут отличаться от моделей аналогич�ных западных компаний.

Относительно развития приватизиро�ванных компаний требуются также допол�нительные исследования, так как в иссле�довании не было четкого определения, чтотакое «приватизированная компания» и скакого момента необходимо рассматриватьдату возникновения компании. Представ�

25Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)

следование типов стратегий, которые вы�бирают компании на разных стадиях.И наконец, для получения более точнойкартины жизненного цикла организации

Л И Т Е Р А Т У Р А

Грейнер Л. Е. 2002. Эволюция и револю�ция в процессе роста организаций. Вест!ник С.!Петербургского ун!та. Сер. Ме!неджмент (4): 76–94.

Железняк Т. 2001. Какая она, ваша ком�пания? Персонал!Микс (2): 63–71.

Ивашковская И. В., Константинов Г. Н.,Филонович С. Р. 2004. Становление кор�порации в контексте жизненного циклаорганизации. Российский журнал менедж!мента 2 (4): 19–34.

Константинов Г., Липсиц И., ФилоновичС. 2002. Как выбраться из ловушки мо�лодости Эксперт (8): 24–28.

Кушелевич Е. И., Филонович С. Р. 2004.Модели жизненных циклов организаций.В кн.: Виханский О. С., Наумов А. И.(ред.). Менеджмент: век ХХ — век ХХI.М.: Экономистъ; 304–321.

Семенков И. 2001. Стадии развития органи�зации. Управление персоналом (9): 62–71.

Филонович С. 2001. Чем болеют компании.Секрет фирмы (11): 56–58.

Широкова Г. В. 2005. Управленческие сте�реотипы и жизненный цикл организа�ции. Вестник С.!Петербургского ун!та.Сер. Менеджмент (2): 42–57.

Широкова Г. В. 2006. Основные направле�ния исследований в теории жизненногоцикла организации. Вестник С.!Петер!бургского ун!та. Сер. Менеджмент (2):25–43.

Широкова Г. В., Серова О. Ю. 2006. Моде�ли жизненных циклов организаций: тео�ретический анализ и эмпирические ис�следования. Вестник С.!Петербургскогоун!та. Сер. Менеджмент (1): 3–27.

Adizes I. 1979. Organizational passages —diagnosing and treating lifecycle problems

требуется сочетание количественных икачественных методов исследований ор�ганизаций и изучения истории развитиякомпаний во времени.

of organizations. Organizational Dynam!ics 8 (1): 3–25.

Adizes I. 1989. Corporate Lifecycles: HowAnd Why Corporations Grow And Die AndWhat To Do About It. Prentice�Hall: En�glewood Cliffs, NJ.

Blau P. M., Schoenherr R. 1971. The Struc!ture of Organizations. Basic Books: N. Y.

Cameron K., Whetten D. 1981. Perceptionsof organizational effectiveness over orga�nizational life cycles. Administrative Sci!ence Quarterly 26 (1): 525–544.

Chandler A. 1962. Strategy and Structure.MIT Press: Cambridge, MA.

Flamholtz E. G. 1986. Managing The Tran!sition From An Entrepreneurship To AProfessionally Managed Firm. Jossey�Bass:San Francisco, CA.

Greiner L. E. 1972. Evolution and revolutionas organizations grow. Harvard BusinessReview 50 (4): 37–46.

Greiner L. E. 1998. Revolution is still inev�itable. Harvard Business Review 76 (3):62–63.

Hanks S. H., Watson C. J., Jansen E., Chan�dler G. N. 1993. Tightening the life�cycleconstruct: A taxonomic study of growthstage configurations in high�technologyorganizations. Entrepreneurship: Theory& Practice 18 (2): 5–30.

Katz D., Kahn R. L. 1978. The Social Psy!chology of Organizations. Wiley: N. Y.

Kazanjian R. K. 1988. Relation of dominantproblems to stages of growth in technol�ogy�based new ventures. Academy of Ma!nagement Journal 31 (2): 257–279.

Khandwalla P. N. 1977. The Design of Organi!zations. Harcourt Brace Jovanovich: N. Y.

Kimberly J. R. 1979. Issues in the creation oforganizations: Initiation, innovation, and

26 Г. В. Широкова, И. С. Меркурьева, О. Ю. Серова

institutionalization. Academy of Manage!ment Journal 22 (3): 437–457.

Kimberly J. R., Miles R. H. (eds.). 1980. TheOrganizational Life Cycle. Jossey�Bass:San Francisco, CA.

Lester D. L., Parnell J. A., Carraher A. 2003.Organizational life cycle: A five�stage em�pirical scale. International Journal of Or!ganizational Analysis 11 (4): 339–354.

Lippitt G. L., Schmidt W. A. 1967. Crisis indeveloping organization. Harvard Busi!ness Review 45 (6): 102–112.

Miles R. H., Randolph W. 1979. The Organi!zation Game. Goodyear: Santa Monica, CA.

Miller D., Friesen P. H. 1984. A longitudinalstudy of the corporate life cycle. Manage!ment Science 30 (10): 1161–1183.

Penrose E. 1952. Biological analogies in thetheory of the firm. American EconomicReview 42 (5): 804–819.

Quinn R. E., Cameron K. 1983. Organization�al life cycles and shifting criteria of effec�tiveness: Some preliminary evidence. Man�agement Science 29 (1): 33–51.

Scott B. R. 1971. Stages of Corporate Develop!ment – Part 1. Case No. 9�371�294. Intercol�legiate Case Clearing House: Boston, MA.

Smith K. G., Mitchell T. R., Summer C. E.1985. Top level management priorities indifferent stages of the organizational lifecycle. Academy of Management Journal28 (4): 799–820.

Torbert W. R. 1974. Pre�bureaucratic andPost�bureaucratic stages of organizationdevelopment. Interpersonal Development5 (1): 1–25.

Walsh J. P., Dewar R. D. 1987. Formaliza�tion and the organizational life cycle. Jour!nal of Management Studies 24 (3): 215–231.

Статья поступила в редакцию3 июля 2006 г.