1

Тема 1.1 Общие сведения о стратегическом управлении

предприятием. 1 Стратегический подход к управлению предприятием.

2 Преимущества и основные характеристики стратегического

управления.

3 Основные принципы разработки стратегии предприятия.

4 Цели, задачи и содержание дисциплины.

1 Стратегический подход к управлению предприятием.

Термин «стратегическое управление» был введѐн в конце 60-х начале

70-х годов для того, чтобы обозначить отличие между текущим управлением

на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне.

Под стратегией понимается обобщѐнная модель действий,

необходимых для достижения поставленных целей путѐм их координации и

рационального распределения ресурсов предприятия. По существу стратегия

является набором правил для принятия решений в рамках реализации

конкретного бизнеса, которыми руководствуется менеджерский корпус

предприятия в своей деятельности для достижения желаемого результата.

Под стратегическим управлением понимается деятельность,

связанная с постановкой целей и задач предприятия и поддержанием

взаимоотношений между ним (предприятием) и внешней средой, которые

позволяют предприятию добиваться своих целей, соответствуют его

внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к

внешним требованиям.

Сущность стратегического подхода к управлению предприятием заключается в стратегическом образе мышления менеджерского корпуса в

процессе планирования и реализации предпринимательской деятельности.

Стратегический образ мышления распространяется на определение и анализ

рынка и других факторов окружающей (внешней) среды с целью их оценки и

прогноза. Он распространяется также на реализацию функций управления

при достижении желаемого результата.

Стратегический подход в менеджменте, прежде всего, относится к

планированию и определению показателей производственной и сбытовой

деятельности, обеспечивающих долговременный успех предприятия в

условиях конкуренции. Он предусматривает умение оценки и использования

сильных сторон и конкурентных преимуществ предприятия для обеспечения

противостояния угрозам и опасностям, формирующимся во внешней среде, а

также умение максимально использовать благоприятные возможности для

своего развития.

Вопросы эффективного хозяйствования в условиях постоянно

изменяющихся факторов внешней среды и отсутствия внешнего

целенаправленного (по отношению к предприятию) управления конкретным

бизнесом потребовали: координации действий менеджерского корпуса на

всех уровнях управления и во всех функциональных областях (зонах)

2

хозяйственной деятельности предприятии для достижения ими желаемого

результата; конкретизации этого желаемого результата в показателях

экономической эффективности и достижения социальных целей развития

предприятий, отрасли, региона и экономики в целом.

Стратегический подход к управлению предприятием

предполагает:

♦ умение моделировать ситуацию;

♦ умение своевременно выявить необходимость изменений в

деятельности предприятия;

♦ умение сформулировать и выбрать наиболее эффективную стратегию

проведения этих изменений;

♦ умение использовать в ходе проведения изменений надѐжные

(опробованные практикой) методы достижения желаемого результата;

♦ умение воплощать разработанную стратегию в жизнь.

На практике эта схема не служит жѐстким руководством, а является

ориентиром, определяющим итерационный характер реализации

стратегического подхода в управлении.

Стратегический подход в менеджменте предусматривает:

♦ оценку и учѐт положения предприятия, в котором оно находится на

рынке и определение влияния на него факторов внешней среды и их

изменений;

♦ своевременное определение необходимости внесения изменений в

действующую стратегию с учѐтом анализа изменений внешней среды и

возможностей предприятия;

♦ определение сильных и слабых сторонах предприятия в конкретном

бизнесе на конкретном рынке, которые необходимы для достижения его

успеха.

Таким образом, стратегическое управление включает: определение

миссии предприятия, разработку стратегических целей и показателей

деятельности, проведение стратегического анализа, разработку стратегии, еѐ

реализацию, привлечение инвестиций, определение стоимости организации,

реформирование организационной структуры, воспитание корпоративной

культуры, определение роли личности руководителя, отношений

собственника и менеджера.

2 Преимущества и основные характеристики стратегического

управления.

Преимуществами стратегического управления предприятием для

достижения желаемого результата являются:

♦ обеспечение стратегической направленности всей деятельности

предприятия на реализацию его миссии и стратегических целей развития в

ближней и дальней перспективе;

♦ необходимость и обязательность для менеджеров всех уровней чѐтко

реагировать на появляющиеся перемены в деятельности предприятия и во

внешней среде, связанные с новыми возможностями и угрозами;

3

♦ возможность оценки альтернативных вариантов капитальных

вложений (инвестиций) и своевременной переориентации ресурсов

предприятия (персонала, капитала и других видов ресурсов) в стратегически

обоснованные привлекательные сферы бизнеса (высокоэффективные

проекты);

♦ возможность объединить решения руководителей всех уровней

управления, связанных с обеспечением успешной (эффективной)

деятельности предприятия, для целенаправленной выработки и реализации

его стратегических целей, в максимальной степени учитывающих

возможности предприятия и внешней среды (сложившейся конъюнктуры

рынка);

♦ создание среды (инфраструктуры), благоприятствующей хорошему

(эффективному) руководству и улучшению результатов деятельности

конкретного предприятия в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление предприятием (стратегический

менеджмент) следует рассматривать как непрерывный процесс, находящийся

в постоянном движении.

Процесс стратегического управления представляет собой

повторяющийся замкнутый цикл, естественными и необходимыми

составляющими которого являются:

- анализ изменений внешней среды;

- оценка работы предприятия с учѐтом этих изменений;

- корректировка целей и (или) действующей стратегии и организация

их реализации.

Стратегия предприятия обновляется по мере его развития.

Необходимость и объекты изменений всегда появляются тогда, когда

менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести

существующую стратегию в соответствие с новыми рыночными условиями и

возможностями.

Преимущества стратегического подхода к управлению

организацией:

- стратегический менеджмент обеспечивает общее понимание того, для

чего функционирует организация и принимаются определѐнные

управленческие решения (это позволяет предать единую направленность

деятельности всех подразделений и персонала организации для достижения

еѐ стратегических целей);

- стратегический менеджмент призван обеспечить не текущий успех

организации, а еѐ постоянное развитие в условиях не стабильности внешней

среды и жѐсткой конкуренции;

- стратегический менеджмент позволяет объединить решение

руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

- стратегический менеджмент обеспечивает возможность оценивать

альтернативные варианты использования ресурсов, то есть разумно

переносить ресурсы в стратегически обоснованные и эффективные проекты;

- стратегический менеджмент создаѐт среду, которая поощряет

4

активное руководство организации, а не пассивное реагирование на

изменение ситуации;

- в стратегическом менеджменте используются самые новые и

прогрессивные разработки.

Стратегическое управление реализует следующие основные задачи:

1. Определение вида предпринимательской (коммерческой)

деятельности предприятия и основных стратегических направлений его

развития (общие цели и долгосрочные направления развития).

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая (профессиональная) организация реализации плана для

достижения желаемых показателей (результатов).

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение

корректив в долгосрочные основные направления деятельности, цели и

стратегию или в еѐ осуществление на основании приобретѐнного опыта,

изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

3 Основные принципы разработки стратегии предприятия.

Основные составляющие успеха предприятия в рыночной

экономике:

Выживание определяет способность предприятия остаться сильным и

дееспособным в длительной перспективе.

Результативность и эффективность деятельности предприятия

определяется объѐмом продаж и выгодой от осуществления конкретной

предпринимательской деятельности.

Производительность определяет относительную эффективность

предприятия по переработке соответствующих используемых ресурсов.

Практическая реализация характеризует реализуемость конкретных

стратегий и практические результаты деятельности предприятия.

Требования рынка диктуют предприятиям необходимость разработки

эффективных стратегий. Огромное значение в стратегическом процессе

имеет адекватное понимание и применение принципов стратегического

управления как основных исходных положений, без изучения которых

невозможно познать теоретические основы данной науки.

Основные принципы:

1) использование системного и ситуационных подходов в

управлении;

2) ориентацию управления на конкретные результаты

деятельности предприятия;

3) интегральный и комплексный подход при выборе и

разработке стратегии;

4) нацеленность стратегии на достижение ключевых факторов

успеха;

5) конкретизацию усилий на формирование наиболее важных

конкурентных преимуществ предприятия и баланс рисков при

5

разработке и реализации стратегии;

6) стратегическое сотрудничество с другими организациями

для достижения желаемой рыночной позиции предприятия;

7) разработку стратегии с сопровождением и обоснованием

всесторонними технико-экономическими исследованиями;

8) выбор стратегии на основе анализа альтернатив, а также на

многовариантных и многофакторных оценках ожидаемой выгоды.

4 Цели, задачи и содержание дисциплины.

Цель дисциплины «Стратегическое управление» является:

- овладение основными задачами стратегического управления и

методологией разработки и реализации стратеги предприятия;

- овладение методами стратегического анализа предприятия и его

среды;

- получение практических навыков по стратегическому планированию

и управлению реализацией стратегии предприятия.

Основные задачи изучения дисциплины состоят в том, чтобы

обеспечить подготовку специалиста, обладающего знаниями и

практическими навыками стратегического управления предприятием в

условиях рыночной экономики.

В соответствии с данной целью основными задачами, решаемыми в

рамках данного курса являются:

• сформировать представления об особенностях стратегического

управления предприятием или организацией в условиях нестабильной,

быстро изменяющейся внешней среды;

• приобрести теоретические знания и практические навыки по

определению возникающих возможностей и по оценке угроз предприятию,

исходя из анализа внешней среды и особенностей (сильных и слабых сторон)

предприятий;

• выработать умение формулировать миссию и цели предприятия на

основе стратегического анализа;

• изучить возможные варианты стратегий, методы разработки

стратегических альтернатив и выбора конкретной стратегии предприятия или

организации;

• сформировать практические навыки разработки мероприятий по

реализации стратегии с учетом возможности сопротивления изменениям;

• изучить методы стратегического контроля и разработки систем

контроля реализации стратегии.

С учѐтом специфики управления конкретной сферой деятельности на

предприятии различают следующие виды менеджмента, ориентированные на

основные функциональные области, результаты деятельности в которых

формируют успех предприятия:

- производственный или операционный менеджмент (отражение

практической деятельности предприятия);

- маркетинговый менеджмент (инструмент взаимодействия и адаптации

6

хозяйственной деятельности предприятия к рынку);

- инновационный менеджмент (обеспечивающий конкурентные

преимущества и эффективность функционирования предприятия в

конкурентной среде);

- финансовый менеджмент (управление финансовой деятельностью

предприятия);

- управление персоналом;

- стратегический менеджмент, роль которого интегрировать и

координировать управлении предприятием на высшее уровне управления.

Тема 1.2 Содержание, основные задачи и базовая модель

стратегического управления 1. Основные задачи и базовая модель стратегического управления

2. Стратегическое видение и миссия предприятия

3. Определение и формулирование целей предприятия

1. Основные задачи и базовая модель стратегического управления

Стратегическое управление заключается в определении наилучшего

результата, которого может достичь предприятие в ближней и дальней

перспективе с учѐтом поведения внешней среды и его возможностей, а также

в создании и реализации плана конкретных действий по проведению

необходимых изменений для достижения этих результатов.

Стратегия частично планируется и является ответом на изменения

окружающей среды. Она представляет собой руководство к действиям для

достижения желаемого результата с учѐтом изменения внешней среды и

проведения необходимых изменений в деятельности предприятия.

Стратегия состоит из действий и подходов управленческого персонала к

достижению запланированных показателей деятельности предприятия. Все

менеджеры предприятия участвуют в процессе и осуществлении стратегии. В

целом стратегия представляет совокупность конкретных действий,

сформулированных как план управления предприятием, который направлен

на укрепление его позиций на рынке, удовлетворение потребителей и

достижение поставленных целей. Этот план охватывает все основные

функции управления (планирование, организация, контроль, мотивация) и

виды деятельности предприятия.

Создание стратегии означает комплексную увязку бизнес-решений и

конкурентных действий, необходимых для достижения успеха, в единое

целое по предприятию, а также по его структурным подразделениям.

Осуществление стратегии представляет комплекс активных действий,

способствующих повышению деловой активности предприятия. Эти

действия охватывают организационную и финансовую сферы, разработку и

реализацию политики предприятия по основным видам его деятельности,

созданию корпоративной культуры, мотивации и руководству всем что ведѐт

к достижению желаемых результатов.

7

Создание и осуществление стратегии включает следующие основные

задачи:

1. Определение вида предпринимательской (коммерческой)

деятельности предприятия и основных стратегических направлений его

развития (общие цели и долгосрочные направления развития).

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая (профессиональная) организация реализации плана для

достижения желаемых показателей (результатов).

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение

корректив в долгосрочные основные направления деятельности, цели и

стратегию или в еѐ осуществление на основании приобретѐнного опыта,

изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Совокупность миссии, целей и стратегий их достижения,

сформулированных (разработанных) менеджерами на различных

организационных уровнях управления, составляют стратегический план

предприятия (корпорации).

2 Стратегическое видение и миссия предприятия.

Стратегическим видением принято называть понимание менеджером,

какими видами деятельности предприятие может результативное заниматься,

а также его видение долгосрочного курса развития предприятия. Менеджер

не может быть эффективным лидером и разработчиком стратегии без ясной

концепции ведения своего бизнеса, в том числе: каким видом

предпринимательской деятельности заниматься, какую долгосрочную

конкурентную рыночную позицию выбрать.

В практике стратегического управления используются два термина:

«стратегическое видение» и более общее понятие «предназначение

предприятия (компании), называемое миссией, которые употребляются

поочерѐдно с одним и тем же смыслом.

Стратегическое видение и миссия предприятия всегда индивидуальны.

Общие положения, применимые к любому предприятию отрасли и к любой

отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение и

миссия индивидуализируют предприятия, наделяя его отличительными

чертами, конкретизируя направления деятельности и пути развития, которые

выделяют это предприятие среди других.

Существуют три аспекта в формировании хорошо отработанного

стратегического видения и обосновании миссии предприятия:

а) понимание, в каких сферах бизнеса работает предприятие;

б) объяснение (пояснение) стратегического видения и миссии

предприятия ясно, доходчиво, и вдохновенно;

в) систематический (постоянный) анализ и своевременное принятие

решения об изменении стратегического курса и миссии.

Правильное определение бизнеса обычно требует принятия во внимание

следующих факторов:

8

- потребности покупателя (что надо производить);

- группы покупателей (для кого надо производить);

- технологическое и функциональное исполнение (каким образом

удовлетворяются потребности покупателя).

Исходной точкой организации предпринимательской деятельности

является определение продукции и услуг, которыми будет заниматься

предприятие, так как без спроса на них нет бизнеса. Продукты и услуги

становятся бизнесом, когда они удовлетворяют желания и потребности

покупателя. Покупательские группы, в свою очередь, показывают. Какие

охватываются географические территории и на какие типы конкретных

покупателей ориентируется предприятие при организации конкретно

бизнеса. Технологическое и функциональное исполнение характеризует

цепочку «промышленное производство – распределение» продукции (услуг)

при реализации конкретного бизнеса.

Бизнес определяется полностью тремя показателями: какие (в чѐм),

чьи и как удовлетворять потребности.

При определении миссии предприятия обычно используются точные

формулировки для описания текущей ситуации в отношении его клиентов,

рынка и технологий, которые в то же время должны быть достаточно

гибкими, чтобы включать в дальнейшем описание возможного расширения

его деятельности и освоения новых сфер бизнеса. Диверсифицированные

компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности в

более общем виде, чем узко специализированные. При этом понятия «общее»

и «детальное» определения являются относительными.

При формулировании миссии предприятия (корпорации, фирмы) особое

место отводится еѐ определению для ключевых (научные исследования и

разработки, маркетинг, финансы) и обеспечивающих подразделений

(трудовые ресурсы, информационные системы и др.). При таком подходе к

определению миссии каждое подразделение каждое подразделение может

более эффективно способствовать успеху предприятия за счѐт согласованных

стратегических установок, определяющих вклад каждого из них для

реализации миссии и развития предприятия в целом.

Хорошо обоснованная и правильно сформулированная миссия

предприятия имеет действенную управленческую ценность, которая

заключается в следующем:

1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы

предприятия по дальнейшему ему развитию и процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия

необоснованных решений;

3) выражает общие цели предприятия и служит сотрудникам стимулом к

хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена формулировать задачи, цели и

стремления подразделений, сочетая основную политику подразделений с

политикой и направлением развития всего предприятия;

5) облегчает подготовку предприятия к будущему.

9

3 Определение и формулирование целей предприятия.

Определение и формулирование целей переводит стратегическое

видение и направления развития в конкретный желаемый результат,

связанный с производственно-сбытовой (и иной) деятельностью

предприятия, которого оно должно достигнуть под руководством

управленческого аппарата в результате организации и реализации

эффективного управления.

Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться

определѐнных (конкретных) результатов в установленное время.

Формулирование целей предусматривает установление их конкретных

значений и является решающим элементом стратегического управления. В

результате определения количественных и измеримых показателей (целей),

которых должно добиться предприятие, они (цели) приобретают

управленческую ценность в силу того, то такие цели являются практическим

руководством для достижения конкретных результатов в конкретные сроки

конкретными руководителями (подразделениями и предприятием в целом).

Акцентирование внимания руководства на достижении необходимых

финансовых результатов должно осуществляться с учѐтом одновременного

проведения анализа необходимости стратегических изменений в

деятельности предприятия (снижение издержек, активизации инновационной

деятельности, улучшение маркетинговой деятельности и др.).

Стратегические цели важны ещѐ по одной причине – они отражают

стратегическое намерение предприятия, рассчитанное на долгосрочную

перспективу.

Стратегическое намерение – это следование предприятия определѐнным

долгосрочным стратегическим целям и концентрация стратегических усилий

на достижение этих целей.

Умело управляемая компания, чьи стратегические цели намного

превышают еѐ текущие возможности, потенциально является более

серьѐзным конкурентом, чем компания со скромными стратегическими

намерениями и высокими текущими результатами.

Чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования

предприятия в использовании всего потенциала, они должны быть трудными

(требующими напряжѐнных усилий), но достижимыми. При

формулировании целей руководители должны оценить уровень

производительности, который может быть достигнут в сложившихся

(ожидаемы) внешних условиях, и уровень производительности, который

может достигнуть предприятие с учѐтом его прогнозируемых возможностей.

В рамках стратегического управления должны использоваться как

долгосрочные, так и краткосрочные цели, определяющие соответственно

перспективу развития предприятия, с одной стороны, и позволяющие внести

необходимые коррективы в долгосрочные цели на основе получаемых

результатов достижения краткосрочных целей, с другой.

Для развития стратегического мышления менеджерского корпуса

10

плановые показатели (цели) должны быть установлены не только для

предприятия в целом, но и для каждого структурного подразделения, каждой

товарной группы, а также функциональных и обеспечивающих

подразделений.

Установление целей является процессом, проходящим внутри

предприятия (корпорации) сверху вниз и служащим менеджерам нижних

уровней управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их

подразделений своих задач для достижения общих целей предприятия

(корпорации).

Формулирование целей сверху вниз позволяет ориентировать

подразделения всех уровней на выполнение стратегических планов и

обеспечивающих их задач, которые вытекают из показателей, установленных

для предприятия в целом.

Тема 1.3. Разработка и организация реализации

стратегии предприятия. 1. Общая характеристика и организационные уровни разработки стратегии

2. Корпоративная и деловая стратегии

3. Функциональная и операционная (текущая) стратегия

4. Основные подходы к организации разработки стратегии

5. Основные решения по организации реализации стратегии

1 Общая характеристика и организационные уровни разработки

стратегии.

Стратегия всегда связана с тем, что делать, когда это делать и кто будет

это делать для достижения успеха предприятия.

Стратегию можно определить как комплекс принимаемых

управленческих решений по размещению ресурсов предприятия и

достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых

рынках.

Современное стратегическое управление характеризуется двумя

важными особенностями:

Во-первых, такое управление в большей мере концентрирует внимание

руководства и менеджерского корпуса в целом на рыночных возможностях

предприятия. Результатом этого является постановка задачи поиска путей

реализации возможностей, используя «стратегические окна» (новые

технологии, новые сегменты и переориентация рынка, новые каналы

распределения и др.).

Во-вторых, изменения внешних условий и соответственно необходимая

реакция предприятия на них выходит за рамки нормального цикла

планирования. В силу этого стратегия всегда должна сочетать в себе

продуманную и запланированную линию поведения, а также возможность

реагировать на всѐ новое, неожиданное и незапланированное.

Основными элементами определения стратегии являются:

11

1. Сфера деятельности, которая может принести предприятию

желаемый результат на рынке.

2. Цели и задачи. Стратегия должна определить основные

заинтересованные группы предприятия, критерии оценки деятельности и

установить показатели, которых предприятие может достичь в соответствии

с избранными критериями.

3. Идентификация стратегических бизнес-единиц. При этом должны

быть определены ответственные менеджеры за их работу, подотчѐтные

руководству предприятия.

4. Размещение ресурсов. Ресурсы предприятия должны быть разделены

между бизнес-единицами, конкретными продуктами, рынками,

функциональными отделами и основными идами деятельности предприятия.

5. Развитие отличительных конкурентных преимуществ.

Определяет действия (конкретную деятельность) по повышению

конкурентоспособности, направленные на придание продукции предприятия

отличительных свойств, которые сделают еѐ предпочтительной для

покупателей.

6. Эффективные функциональные стратегии. Определяют

эффективные действия в области производства, рыночного

позиционирования, ценовой политики, рекламной деятельности,

совершенствования каналов распределения и т.д.

7. Синергизм. Означает превышение совокупных результатов

слагающих его факторов. То есть действующие совместно самостоятельные

бизнес-единицы могут добиться лучших результатов, чем их автономные

действия. Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение инноваций,

добиться увеличения продаж выпускаемой продукции, сокращения издержек

и расходов на управление при совместной работе его бизнес-единиц в

большей мере, чем они могли сделать самостоятельно.

В общем случае стратегия разрабатывается на четырѐх

организационных уровнях управления.

На уровне предприятия в целом разрабатывается корпоративная

стратегия, обеспечивающая достижение общих целей предприятия. Для

каждого отдельного вида деятельности (сферы конкретного бизнеса)

разрабатывается деловая стратегия, обеспечивающая достижение желаемого

результата в конкретном бизнесе. На следующих организационных уровнях

разрабатываются функциональные стратегии (для каждого функционального

направления деятельности с учѐтом конкретной сферы бизнеса) и более узкие

стратегии для структурных единиц, называемые операционные стратегии.

Разрабатываемая стратегия предприятия (совокупность приведѐнных

выше стратегий) должна иметь внутреннюю структуру, определяемую

дифференциацией и структуризацией общей стратегической цели (целей)

развития предприятия на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи.

2 Корпоративная и деловая стратегии.

Корпоративная стратегия является общим планом действий для

12

управления дифференцированным предприятием (корпорацией),

включающим занятие и удержание своих позиций в различных сферах

бизнеса и отраслях промышленности, а также подходы и принципы,

используемые для управления компанией.

Корпоративная стратегия определяет деловые принципы в различных

отраслях (сферах бизнеса), а также действия и подходы, направленные на

улучшение конкретной деятельности предприятия, в которые оно

диверсифицировалось.

Разработка корпоративной стратегии диверсифицированного

предприятия предусматривает определение следующих видов действий:

1. Действия по диверсификации предприятия для расширения и

удержания своей позиции на рынке (рынках).

2. Действия по улучшению общих показателей работы в отраслях, где

предприятие уже работает.

3. Действия по развитию (и/или удержанию) конкурентных преимуществ

предприятия в целом.

4. Определение инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов

предприятия (капитала) в наиболее перспективные сферы бизнеса.

Корпоративная стратегия создаѐтся руководителями высшего звена

управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и

принимаются советом директоров предприятия (корпорации).

Деловая стратегия (бизнес-стратегия). Деловую стратегию часто

называют бизнес-стратегией. Она определяется как план действий по

управлению отдельной сферой деятельности предприятия. Стратегия

включает конкретные подходы и установки, разрабатываемые руководством

с целью достижения наилучших показателей работы в одном конкретном

виде предпринимательской деятельности.

Сущность деловой стратегии заключается в определении путей

завоевания сильной долгосрочной конкурентной позиции предприятия путѐм

концентрации внимания управленческого аппарата на действиях и подходах,

которые направлены на обеспечение успешной деятельности в конкретной

сфере бизнеса.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной

конкурентной позиции предприятия на рынке. Прочное конкурентное

преимущество предприятия обеспечивают три главных аспекта деловой

стратегии:

- решение вопроса о том, в какой сфере бизнеса, в каком конкретном

направлении предпринимательской деятельности можно иметь наибольшие

шансы выиграть конкурентную борьбу;

- разработка продукции (услуг) с характеристиками, которые способны

привлечь покупателя и выделить предприятие среди других производителей-

конкурентов;

- определение действий по нейтрализации конкурентных мер вероятных

конкурентов.

Для достижения конкурентного преимущества предприятия в

13

конкретном бизнесе деловая стратегия разрабатывается по следующим

основным направлениям:

1. Реакция на изменения, происходящие в данной отрасли и в экономике

в целом, а также в политике и других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных

подходов (стратегий), которые могут дать прочное преимущество перед

конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных

подразделений.

4. Решение конкретных стратегических, актуальных для предприятия в

данный момент.

Деловая стратегия всегда должна быть ориентирована на интеграцию

стратегических усилий функциональных подразделений корпорации

(маркетинг, НИОКН, производство, финансы, продажи и т.д.).

Основную ответственность за деловую стратегию несут менеджеры,

ответственные за конкретные направления деятельности (сферы бизнеса).

3 Функциональная и операционная (текущая) стратегии.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и

перспективной деятельностью подразделений (маркетинг, НИОКР,

производство, обслуживание клиентов, распределении ресурсов, финансы,

кадры и т.д.). Диверсифицированному предприятию необходимо иметь

столько функциональных стратегий, сколько у него основных

функциональных направлений деятельности, обеспечивающих реализацию

его целей.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей

деловой стратегии и конкурентоспособности конкретного бизнеса, а также в

создании управленческих ориентиров для достижения намеченных

функциональных целей предприятия.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно

возлагается на руководителей подразделений. Конкретизацию

функциональных стратегий обеспечивает руководство предприятия или

конкретного бизнеса.

Операционная (текущая стратегия) относится к конкретным

стратегическим инициативам т подходам в управлении структурным

подразделением предприятия при решении текущих задач, имеющих

стратегическую важность для достижения успеха сегодня и в будущем.

Операционные стратегии дополняют и завершают цикл разработки стратеги

предприятия (корпорации).

Операционные стратеги определяют, как управлять ключевыми

организационными звеньями (заводами и производственными

подразделениями, подразделениями и дочерними компаниями по продажам и

другими структурными подразделениями), а также как обеспечить

выполнение стратегически важных оперативных задач (управление запасами,

транспортное обеспечение, реклама и т.д.).

14

4 Основные подходы к организации разработки стратегии.

Наиболее известными подходами, применяющимися в практике

стратегического планирования предприятий (корпораций), являются:

глобальный стратегический подход, подход «делегирование полномочий»,

совместный (коллаборационистский) и инициативный подходы.

Глобальный стратегический подход. Руководитель выступает как

главный стратег и предприниматель и оказывает непосредственно влияние на

оценку положения (ситуации), рассмотрение и выбор альтернативных

стратегий и на конкретные детали стратегии.

Подход «делегирование полномочий». Руководитель передаѐт

выработку стратегии другим (персоналу по стратегическому планированию

или специальной комиссии доверенных подчинѐнных). В рамках этого

подхода руководитель наблюдает со стороны, на основании отчѐтов и по

результатам переговоров находится в курсе дел, реагирует на проблемы и

рекомендации, принимает соответствующие решения и после официального

представления, обсуждения и принятия «стратегического плана» управления

утверждает (принимает) его. Преимущество подхода «делегирование

полномочий» – позволяет руководителю делать выбор из большого числа

стратегических идей и даѐт возможность широкого участия и вклада в

выработку стратегии менеджеров всех уровней.

Совместный (коллаборационистский) подход. При использовании

этого подхода руководитель лично организует и направляет разработку

стратегии предприятия, привлекая к той работе прямых подчинѐнных.

Совместный подход является промежуточным между упомянутыми выше

подходами.

Инициативный подход. Действия руководителя направлены на то,

чтобы побудить подчинѐнных ему менеджеров защитить и претворить в

жизнь разумную стратегию. При таком подходе стратегия создаѐтся снизу

вверх. Инициативный подход даѐт положительный результат в крупных

диверсифицированных корпорациях. Когда генеральный директор не может

лично направлять разработку стратегии в каждом направлении деятельности.

5 Основные решения по организации реализации стратегии.

Основным содержанием решений руководства предприятия и

ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей, а

также менеджеров всех уровней на достижении общих целей предприятия, в

том числе:

1. Определение политики предприятия в основных сферах

(функциональных зонах) его деятельности, обеспечивающей общую

реализацию стратегии и достижении целей.

2. Создание внутренних условий, способствующих повышению деловой

активности и стратегической инициативы менеджеров всех уровней.

3. Формировании и управлении бюджетом с целью боле эффективного

использования финансовых средств и других ресурсов для обеспечения

15

успешной деятельности предприятия.

4. Создание организационных возможностей для успешного выполнения

стратегии; при необходимости изменение обязанностей и характера работы

персонала для достижения наилучших результатов по реализации стратегии.

5. Мотивация персонала для более эффективной работы и достижения

поставленных целей.

6. Создание корпоративной культуры и благоприятной атмосферы

внутри предприятия для успешного выполнения стратегии и достижения

желаемого результата.

7. Использование самого передового опыта для постоянного улучшения

работы и развития необходимых навыков персонала, обеспечивающих

достижении конкурентных преимуществ.

8. Обеспечение управления и контроля за реализацией стратегии и

достижением целей компании.

Тема 2.1 Общий анализ отрасли 1. Анализ общей ситуации в отрасли

2. Основные экономические характеристики, привлекательность и

обеспечение прибыльности

3. Анализ конкуренции в отрасли

1 Анализ общей ситуации в отрасли.

Под отраслью понимается группа компаний (предприятий,

корпораций), чья продукция имеет схоже качество и конкуренция в ней

проходит за одних и тех же покупателей. Анализ ситуации в отрасли и

условий конкуренции в ней включает анализ внешней среды предприятия,

действующего в какой-либо одной отрасли и ли сфере деятельности

(бизнеса).

Целью общего анализа отрасли является определение основных

характеристик отрасли, конкуренции в ней и еѐ привлекательности.

Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней относится к

макросреде предприятия. Анализ ситуации в самом предприятии

предусматривает изучении его микросреды.

При проведении анализа необходимо учитывать следующие

особенности:

1. Для одних и тех же исходных данных может существовать несколько

вероятных сценариев развития ситуации в отрасли. Это приводит к

необходимости учѐта всех вероятных изменений в отрасли и конкуренции в

ней.

2. При разработке стратегии необходимо чѐтко формулировать

перечень вопросов, на которые следует получить ответы по результатам

анализа.

3. Полномасштабный анализ отрасли и конкуренции в ней должен

проводиться каждые 1-3 года. В промежутках между проведением такого

анализа необходимо уточнять ситуацию в отрасли и в конкурентной среде по

16

мере поступления новых данных.

2 Основные экономические характеристики, привлекательность и

обеспечение прибыльности.

Основные экономические характеристики отрасли определяются

следующими факторами:

-размерами рынка;

-масштабами конкуренции (местный, региональный, национальный и

мировой);

-динамикой рынка и стадий его развития;

-структурой конкуренции (число конкурентов, их размеры и позиция на

рынке);

-количеством и финансовыми возможностями покупателей;

-характером интеграции («вперѐд», «назад»);

-динамикой технологических изменений (в производстве, в создании

новых продуктов);

-входными и выходными барьерами;

-уровнем дифференциации продукции;

-возможностями снижения издержек (на масштабах производства,

транспортировке, за счѐт маркетинга и др.);

-важностью уровня загрузки производственных мощностей (по

издержкам);

-тенденциями динамики средней цены и роста общего объѐма

производства;

-уровнем необходимых капиталовложений в отрасль;

-уровнем доходности (выше или ниже среднего уровня в

соответствующих регионах или на мировом рынке в целом).

Экономические характеристики отрасли налагают ограничения на

разнообразие стратегических подходов, которые компания может

использовать.

Оценка привлекательности и прибыльности отрасли является

завершающим этапом общего анализа отрасли (условий отрасли и

конкуренции в ней).

Отрасль принято считать привлекательной, если имеется перспектива

получения в ней более высокой прибыли, чем средняя прибыль по другим

отраслям.

Вывод о привлекательности той или иной отрасли, как правило,

приводит к выбору активных стратегий, связанных с осуществлением

инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления

оборудования, направленных на укрепление конкурентных позиций

компании в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней

непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут

проявлять осторожность при инвестировании, принимать определѐнные

меры по защите своей рыночной позиции и (возможно) приобретать другие

фирмы, если цена будет подходящей. Компании, имеющие финансовые

17

ресурсы и другие возможности, могут принять решение о диверсификации в

более привлекательные сферы деятельности. Боле слабые компании уходят

из отрасли или принимают решения о слиянии с конкурентами.

При оценке привлекательности конкретной отрасли должны

учитываться следующие факторы:

-потенциал роста отрасли и воздействия (благоприятные или

неблагоприятные) на неѐ факторов, в наибольшей степени влияющих на

изменение конкуренции;

-возможности прихода в отрасль (или ухода) крупных фирм, которые

существенно изменяют позицию других производителей;

-стабильность спроса на продукцию (услуги) отрасли;

-изменения уровня конкуренции и влияния на него основных

конкурентных сил;

-сложность проблем стоящих перед отраслью, степень

неопределѐнности и рисков, связанных с будущим развитием отрасли.

Привлекательность отрасли всегда должна оцениваться с позиции

конкретного предприятия. Отрасли, непривлекательные для неработающих в

ней фирм, могут быть привлекательны для фирм самих этих отраслей. Среда

отрасли, непривлекательная для слабых конкурентов, может быть

привлекательной для сильных компаний. Фирмы, занимающие хорошие

позиции, в непривлекательной отрасли, могут (при определѐнных

обстоятельствах) обеспечить себе высокие прибыли. Поэтому при оценке

привлекательности отрасли для предприятий, уже работающих в ней,

необходимо учитывать ряд дополнительных факторов:

-конкурентную позицию предприятия в отрасли и возможные еѐ

изменения (усиление или ослабление);

-возможность использования уязвимости более слабых конкурентов;

-способность противостоять факторам, определяющих

непривлекательность отрасли (защищаться от них);

-степень влияния работы предприятия в данной отрасли на

возможность достижения успеха в других отраслях, в которых имеются его

деловые интересы.

Вопрос 3 Анализ конкуренции в отрасли.

Конкуренция возникает в связи с тем, что один или несколько

производителей стремятся и имеют возможность лучше удовлетворить

нужды потребителей и/или улучшить свою деятельность в отрасли.

Анализ конкуренции в отрасли проводится поэтапно в следующей

последовательности:

-определение конкурентных сил в отрасли;

-оценка интенсивности конкуренции;

-анализ изменений в структуре конкурентных сил в отрасли и в

окружающей среде;

-оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

-определение ключевых факторов успеха предприятия в конкуренции.

18

Определение конкурентных сил в отрасли. Базовыми вопросами

анализа конкуренции являются определение еѐ источников и оценка степени

воздействия конкретных конкурентных сил.

Конкурентными силами называют определѐнные действия и

потенциальные возможности участников рынка (продавцы товаров и услуг,

поставщики сырья и материалов, комплектующих изделий и

полуфабрикатов, потребители), оказывающие влияние на характер и уровень

конкурентной борьбы в отрасли.

Состояние конкуренции в конкретной отрасли может быть определено

пятью конкурентными силами (модель Портера):

1. Соперничество между продавцами (производителями) в отрасли;

2. Попытка компаний из других отраслей завоевать рынки

(покупателей) своими товарами-заменителями (товарами-субститутами);

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

4. Способность поставщиков сырья и материалов (комплектующих

изделий и полуфабрикатов), используемых компанией, диктовать свои

условия поставки;

5. Способность покупателей (потребителей) продукции компании

диктовать свои условия покупки.

Модель Портера является действенным инструментом диагностики

основных конкурентных сил на целевом рынке. Из приведѐнных

конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба

между соперничающими факторами, представляющие однотипные товары и

услуги.

Оценка интенсивности конкуренции. Интенсивность конкуренции

определяется использованием средств конкурентной борьбы продавцами

(производителями продукции и услуг) на рынке. В качестве основных

средств конкурентной борьбы используются: более низкие цены, улучшение

характеристик товаров, боле высокий уровень обслуживания покупателей

более длительный гарантийный период, а также действия по продвижению

товара на рынке (в том числе более энергичные и специальные способы

продвижения) и выпуск новых товаров.

Для достижения победы в конкуренции предприятие должно работать

и реализовать конкретную успешную стратегию, которая всегда является

зависимой от стратегий конкурентов. Она также зависит от имеющихся

ресурсов для реализации. Имеются базовые подходы и приѐмы, следование

которым практически всегда приводит к успеху в конкурентной борьбе:

- придание товару новых свойств или характеристик для

удовлетворения желаний покупателей (цена, качество, дополнительные

функции, гарантии и др.);

-использование слабых сторон конкурентов;

-эффективное использование своих сильных сторон для укрепления

конкурентной позиции компании;

-организация более эффективной сети сбыта;

-обновление ассортимента продукции и услуг и т.д.

19

Интенсивность конкуренции в любой отрасли определяется:

1. Числом соперничающих фирм (конкуренция увеличивается с

увеличением их числа);

2. Динамикой спроса;

3. Снижением цен и/или увеличением объѐма производства

конкурентами;

4. Затратами покупателей при переходе на другую марку

потребляемого товара (если они не велики то конкуренция усиливается,

высокие затраты защищают производителя от переманивания покупателей);

5. Агрессивными действиями одного или группы производителей,

когда они не удовлетворены своей долей рынка;

6. ростом прибыли от реализации успешных стратегических решений

(чем выше потенциальная прибыль при реализации успешных стратегий, тем

выше вероятность еѐ использования конкурентами и тем выше уровень

конкуренции в отрасли);

7. Высокими выходными барьерами рынка для фирм отрасли;

8. Покупкой фирм других отраслей компаниями отрасли, а также их

действиями по выводу приобретѐнных фирм в лидеры отрасли.

В процессе анализа конкуренции необходимо чѐтко определить и

ранжировать факторы, которые определяют конкуренцию в отрасли, и их

влияние на успех в конкурентной борьбе.

В практике менеджмента приняты 3 уровня общей оценки конкуренции

в отрасли:

-интенсивная конкуренция, если действия конкурентов снижают

среднюю прибыль в отрасли;

-умеренная конкуренция, если большая часть компаний отрасли может

получать вполне приемлемую прибыль;

-слабая конкуренция, если большая часть компаний отрасли могут

получать прибыль выше средней вкладывая средства лишь в

производственные инвестиции.

Изменения в структуре конкурентных сил и в окружающей среде. В

любой отрасли наблюдаются определѐнные тенденции развития и появления

нововведений, которые необходимо рассматривать как процессы,

протекающие с различной скоростью. Эти процессы вызывают изменения

условий и уровня конкуренции, вынуждают компании менять свои стратегии

для адаптации их к этим изменениям в отрасли и конкуренции.

Экономические характеристики и структура конкурентных сил в отрасли

дают представление о еѐ состоянии и в целом о среде, в которой находится

предприятие, но не позволяют достаточно полно судить о самих изменениях

и прогнозировать характер этих изменений.

В любой отрасли наблюдаются определѐнные тенденции развития и

появления нововведений, протекающие с различной скоростью. Эти

процессы вызывают изменения условий и уровня конкуренции, вынуждают

компании свои стратегии для адаптации их к этим изменениям в отрасли и

конкуренции. Экономические характеристики и структура конкурентных сил

20

в отрасли дают представление о еѐ состоянии и в целом о среде, в которой

находится предприятие, но не позволяют достаточно полно судить о самих

изменениях и прогнозировать характер этих изменений.

Условия в отрасли и уровень конкуренции в ней изменяются под

действием определѐнных факторов, находящихся в постоянном движении.

Факторы, которые оказывают наибольшее влияние на изменения

конкуренции и общей ситуации в отрасли, а также определяют характер этих

перемен, называют движущими силами.

Анализ движущих сил проводится в два этапа: определение самих

движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.

Движущими силами могут быть:

- изменения в тенденциях экономического роста отрасли;

- изменения состава потребителей и способов использования товара;

- внедрение новых продуктов;

- технологические изменения производства;

- изменения в системе маркетинга;

- изменения состава производителей на рынке;

- распространение ноу-хау (распространение передовых методов

производства, перелив технологий через национальные границы, купля-

продажа компаний, владеющих необходимой технологией);

- глобализация отрасли путѐм повышения конкурентных преимуществ

ведущих компаний отрасли;

- уменьшение влияния факторов неопределѐнности и риска.

Целью анализа движущих сил является определение главных причин,

ведущих к изменениям в отрасли и уровне конкуренции в ней, на которые

необходимо ориентировать разрабатываемую стратегию предприятия.

Движущими силами, как правило, являются три-четыре главных

фактора из большого их числа, которые оказывают влияние и определяют

развитие конкретной рассматриваемой отрасли. Поэтому оценка влияния

таких факторов и последствий этого влияния обязательна для адаптации

предприятия к изменениям отрасли и конкуренции в ней.

Одним из действенных способов определения и прогноза влияния

движущих сил на изменения в отрасли является мониторинг внешней среды.

Используются также и другие известные методы (изучении событий,

создание сценариев, метод Дельфи).

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Сильные и слабые

стороны конкурентов могут быть определены при изучении и анализе их

положения на рынке. В качестве инструмента для сравнения конкурентных

позиций предприятий отрасли получила распространение карта

стратегических групп. Это аналитический приѐм (метод) увязывает анализ

отрасли в целом и оценку положения каждой компании в отдельности. Карта

стратегических групп используется наиболее эффективно в случае большого

числа конкурентов в отрасли, когда всестороннее изучение каждого из них

становится практически невозможным.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия

21

решения о принадлежности предприятия к конкурентной группе может быть

представлен следующим образом:

1. Определяется весь спектр характеристик, отличающих предприятия

одной отрасли между собой. Такими отличиями могут быть: уровень

цены/качества, (высокий, средний, низкий) географический регион/масштаб

(местный, региональный, национальный, глобальный) степень вертикальной

интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор

продуктов (широкий, узкий), каналы распределения (один, несколько, все) и

набор сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

2. Конкретные предприятия (их названия или условные обозначения)

наносятся на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары

различных характеристик.

3. Рисуются окружности вокруг каждой стратегической группы,

диметры которых пропорциональны доле этой группы в общем объѐме

продаж отрасли. При составлении карт стратегических групп необходимо

учитывать специальные рекомендации по выбору переменных и оформлению

карты.

При оценке активности действий на рынке конкретного конкурента

(его сильных и слабых сторон) применяется также сравнительная оценка

этого конкурента с собственным предприятием. При сравнительной оценке

используется система оценок: хуже, одинаково, лучше (по каждой

оцениваемой характеристике), сопровождаемых при необходимости

соответствующими пояснениями. В качестве оцениваемых характеристик

можно использовать те же показатели, что и при использовании

стратегической карты. Также могут быть использованы основные

маркетинговые инструменты и/или характеристики средств конкурентной

борьбы. Особое внимание следует обратить на сравнение конкурентов и

собственного предприятия по следующим характеристикам: степень

известности на рынке; имидж предприятия и продукции; положении на

рынке (объѐм продаж и целевая группа) и инновации (продукция,

технология).

Оценка и прогноз стратегических действий конкурентов. Эта

работа требует много времени и сил аналитика для отслеживания действий

конкурентов, чтобы иметь возможность предугадать их последующие шаги.

Стратегия конкурентов и их вероятные действия в конкурентной борьбе

оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические

решения предприятия (агрессивные, активные, выжидательные, пассивные).

Процесс оценки и прогноза включает три последовательных этапа:

1. Определение стратегии конкурентов.

2. Определении перспективных (стратегических) лидеров отрасли.

3. Прогноз стратегических: действий конкурентов.

Общее представление о конкурентах формируется на основе анализа

данных об их положении в отрасли, действиях в прошлом и настоящем, об их

подходах и действиях в конкурентной борьбе.

Определение ключевых факторов успеха компании в конкуренции.

22

Ключевыми факторами успеха принято считать действия по реализации

стратегии, конкурентные возможности, результаты хозяйственной

деятельности которые должна обеспечить каждое предприятие, чтобы быть

конкурентоспособным и добиться успеха. Ключевые факторы не только

определяют конкурентоспособность предприятия, но и непосредственно

влияют на его прибыль. В силу этого определение ключевых факторов

успеха предприятие с учѐтом прогнозируемых условий развития (изменения)

отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей

стратегического управления.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того,

конкретны ключевые факторы определяют конкурентный успех и поражение

и поражение предприятия только в определѐнных условиях, которые не

остаются постоянными. В конкретный момент времени редко можно

выделить более двух-трѐх ключевых факторов в отрасли, среди которых

практически только один-два будут иметь наиболее важное значение для

достижения успеха. При определении ключевых факторов успеха можно

рекомендовать использование контрольных перечней ключевых факторов

успеха применительно к конкретной отрасли с учѐтом еѐ развития и

конкурентной борьбы в ней.

Тема 2.2. Стратегический анализ предприятия 1. Общие подходы и методы стратегического анализа

2. Мониторинг внешней среды

3. Анализ состояния предприятия

1. Общие подходы и методы стратегического анализа

Проблемы и ключевые элементы стратегического анализа Стратегический анализ состояния предприятия и его внешней среды является

необходимой исходной информационной базой для принятия решения по

стратегическому управлению.

Анализ осуществляется поэтапно. На первом этапе осуществляется

мониторинг внешней среды и первичный (предварительный) анализ сильных

и слабых сторон предприятия в отрасли по отношению к вероятным

конкурентам, а также выявление изменений факторов внешней среды,

представляющих угрозы для реализации выбранной стратегии и создающих

новые возможности для достижения более привлекательного положения

предприятия.

Существуют два подхода к стратегическому анализу и соответственно

две группы методов такого анализа:

1. Методы, обеспечивающие оценку различных сфер деятельности и

учитывающие один или ограниченное число элементов (характеристик).

2. Комплексные методы стратегического анализа.

Реализацию первого подхода к стратегическому анализу обеспечивают

матричные методы, называемые также «портфельными» методами.

Стратегический анализ, проводимый с использованием матричных

23

методов, называют соответственно портфельным анализом.

Центральным элементом общего механизма этих методов является

процедура построения матрицы, графически описывающей различные сферы

деятельности предприятия относительно определѐнных стратегических

переменных. Такими переменными могут быть: темп роста рынка, доля

рынка, общая привлекательность соответствующего целевого рынка,

отрасли. Используются следующие матричные методы: матрица Бостонской

консалтинговой группы (БКГ), модифицированная матрица БКГ (модель

фирмы «Дженерал электрик»); матрица Ансоффа; метод консалтинговой

группы «Артур Д.Литл» (АДЛ); модели МакКинси и Шелла и др.

Матричные методы используются, как правило, в двух случаях:

1. при диагностировании положения предприятия на рынке по

отношению к его конкурентам;

2. при диагностировании ассортиментной структуры продукции

предприятия относительно ситуации на рынке.

Инструментарий матричных методов применяется предприятиями в

основном для определения положения на рынке своей диверсифицированной

продукции. На предприятиях, выпускающих одно или ограниченное число

изделий, использовании матричных методов может быть также полезным при

анализе вопросов его вступления в новые области деятельности (бизнеса).

Использовании матричных методов предусматривает следующие стадии

оценки и анализа:

- стратегическое сегментирование структурных подразделений

предприятия, выпускающих его главные изделия, связанное с определением

стратегических бизнес-единиц;

- установление (определение) стратегического положения выделенных

стратегических сегментов (структурных подразделений или бизнес-единиц) и

предприятия в целом;

- формулировании выводов для определения стратегии предприятия и

его структурных подразделений (бизнес-единиц).

При использовании матричных методов для определения анализа и

определения положения предприятия следует помнить, что матричные

методы не учитывают многие аспекты его функционирования (организация

управления, анализ видов деятельности и служб, уровень квалификации и

персонала, использовании достижений научно-технического прогресса).

Поэтому эти методы имеют ограниченное применение при серьѐзном

стратегическом анализе и могут быть полезными для предварительных

оценок.

Комплексные методы стратегического анализа являются базовыми при

оценке сильных и слабых сторон предприятия и его внешней среды (угроз и

возможностей). Они включают:

- SWOT-анализ;

- метод CCF – Французский коммерческий кредит);

- метод SPASE.

Методы SWOT-анализ и CCF разработаны для стратегического анализа

24

больших и средних предприятий. Метод SPASE предназначен для

стратегического анализа средних и малых предприятий.

SWOT-анализ принято относить к числу основополагающих методов

стратегического управления. Он является инструментом быстрой

комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях

изменяющейся внешней среды и обеспечивают оценку его сильных и слабых

сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные

стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые

возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и

его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть: навыки,

значительный опыт, ценные организационные возможности и/или

конкурентные преимущества. Слабые сторон отражают отсутствие чего-либо

важного для деятельности предприятия, ставящие его в неблагоприятные

условия.

Использование SWOT-анализа позволяет провести оценку

стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные

стороны должны быть использованы как основа для формулирования

стратегии и конкурентного преимущества предприятия. При недостаточности

сильных сторон для получения необходимых преимуществ в конкурентной

борьбе и достижения желаемого результата стратегия предприятия должна

быть ориентирована на первоочередное создание базы для формирования

успешной стратегии. Успешная стратегия всегда направлена на устранение

слабых сторон предприятия, которые делают его уязвимым и не позволяют

использовать привлекательные возможности внешней среды. Важной частью

SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его

возможностей и угроз ему, а также возможность сформулировать выводы о

необходимости стратегических изменений для создания необходимых

изменений для создания необходимых конкурентных преимуществ и/или

проведения диверсификации деятельности предприятия.

Метод SPASE предусматривает определение и анализ стратегического

положения предприятия на основании двух групп факторов: его внутреннего

состояния и внешнего положения (состояния внешней среды). Каждая группа

состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является

многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию

и выбор необходимого. При применении метода SPASE выделяют четыре

группы критериев оценки предприятия:

1) финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;

2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

3) привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;

4) стабильность отрасли.

При формулировании критериев необходимо принимать во внимание

специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи, имеющиеся

у него производственные возможности и навыки а также принятую им

систему ценностей.

Оценка и учѐт конкретных критериев каждой их приведѐнных групп

25

проводится по пятибалльной или любой другой (пятибалльной) шкале с

учѐтом значимости каждого из них (определяется в диапазоне 0-1).

Результаты вычисления оценок каждой группы критериев представляются

графически в декартовом пространстве, ограниченном осями х, у

(«привлекательность сектора» - «конкурентоспособность предприятия»,

«финансовая сила предприятия» - «стабильность отрасли»).Графически

определяется функция Р (х, у), характеризующая рекомендации по выбору

типа стратегии. Реализация метода требует дополнительных работ, поэтапно

сопровождающих процедуры выбора исходных данных и соответствующих

расчѐтов.

2 Мониторинг внешней среды.

С появлением стратегического управления мониторинг занял в нѐм

важное место в качестве специальной техники, предназначенной для

изучения внешней среды. Объектом мониторинга является плохо

структурированная внешняя среда. Мониторинг оперирует такими

понятиями как политика, экономика, социальная сфера, технология.

На практике проведение мониторинга осложняется тем, что

отсутствуют унифицированные технологии (трафаретны техники)

применительно к этой области, то есть нельзя выработать конкретны

рекомендации, справедливые для всех случаев жизни, типа «делай так». В

связи с этим становятся актуальными искусство и навык руководителя

манипулировать слабо структурированными объектами. В этом случае

стандартные приѐмы и технологии маркетинга не помогают. Помогает

только системный подход. По статистике более эффективно работают

руководители, владеющие системным анализом. Схема поэтапного

совершенствования управленческого мастерства в этом случае может быть

представлена в следующем виде:

- метод проб и ошибок;

- унифицированные технологии менеджмента (трафаретны техники);

- системный анализ.

Пример организации мониторинга: 1. Постановка цели → 2.

Формулирование исходных системных принципов→3. Определение границ

факторов внешней среды и еѐ дифференциация (по факторам) →4. Выбор

фактора внешней среды для мониторинга→5. Выбор метода мониторинга

(анализа, обобщения) →6. Реализация, анализ, контроль→7. Обратная связь к

пункту 2. → Формулирование исходных системных принципов →8.

Принятие решения.

Источником знаний (информации) для реализации элементов

мониторинга могут служить «библиотеки» (базы данных) серьѐзных

консультационных фирм и официальные статистические источники

(публикации) по различным предметным областям внешней среды

предприятия. Мониторинг является хорошим дополнением к SWOT-анализу,

усиливая его эффективность в объективной оценке возможностей компании.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию

26

предприятия. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как

многообещающими, так и бесперспективными. Они могут изменяться от

очень привлекательных до почти не представляющих интереса для

предприятия.

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность для

предприятия, необходимо всегда помнить, что не каждое предприятие имеет

достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие

возможности в отрасли. Одни предприятия являются более

конкурентоспособными, чем другие, а некоторые их них могут безнадѐжно

выбыть из конкурентной борьбы или довольствоваться весьма скромной

позицией. Конкретные сильные и слабые стороны предприятия и его

конкурентные возможности приводит к тому, что он может использовать

определѐнны возможности в отрасли хуже или лучше. Поэтому возможности

и угрозы не только влияют на положение предприятия в отрасли, но и

указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы

соответствовать положению, стратегия должна быть нацелена на

использование перспективных возможностей в отрасли, соответствующих

возможностям предприятия, и обеспечивать его защиту от угроз.

3 Анализ состояния предприятия.

Одной из главных составляющих стратегического анализа состояния

предприятия и оценки его сильных и слабых сторон являются издержки на

производство и сбыт продукции или услуг. Сравнение издержек особенно

важно для сферы производства товаров широкого назначения. Когда все

продавцы предлагают одинаковые потребительские ценности, ценовая

конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке в этом случае лидируют

производители с более низкими издержками. Увеличивая издержки и

повышая цены по сравнению с конкурентами, предприятие обязано

предоставлять покупателю товары, имеющие дополнительную ценность.

Стратегический анализ издержек концентрирует внимание менеджера

на сопоставлении издержек предприятия и его конкурентов. Анализ

включает сравнение издержек предприятия с издержками его основных

конкурентов по всей технологической цепочке бизнес-процессов 9процесс

разработки, производства и сбыта продукции и соответствующих

обеспечивающих процессов).

Стратегический анализ и оценка конкурентных преимуществ и

возможностей предприятия не ограничиваются только издержками. При

оценке издержек стратегическому анализу подвергается выполнение

основных функций и процессов в цепочке создания ценностей на уровне

предприятия в целом. Такая цепочка включает: закупку материалов,

проведение расчѐтов с поставщиками, управление запасами, обучение

персонала, выплату зарплату, внедрение новой продукции, контроль качества

выпускаемой продукции, приѐм и выполнение заказов клиентов,

послепродажное обслуживание и т.п.

Основными целями стратегического анализа состояния предприятия

27

являются:

1) выявление наилучшей практики выполнения определѐнного вида

деятельности и наиболее эффективного способа минимальных издержек;

2) определение конкретной стратегии повышения

конкурентоспособности предприятия по издержкам, если затраты на

выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у конкурентов;

3) определение возможностей предприятия с учѐтом оценки его

конкурентных преимуществ и результатов мониторинга внешней среды.

Содержание анализа предприятия с целью определения его сильных и

слабых сторон включает оценку и анализ состояния в основных

функциональных зонах предприятия, в том числе: маркетинговая

деятельность, финансовая деятельность, анализ персонала, имиджа и

ценностей предприятия и др. Такой анализ принято в менеджменте называть

управленческим анализом. Организация и конкретное содержание

основных этапов управленческого анализа будут рассматриваться в

следующих лекциях.

Большой проблемой для обеспечения такого анализа, является

получение необходимой информации. Эта информация может появиться

только в системе управления предприятием.

Для обеспечения результативного стратегического анализа и

стратегического управления в целом, а также объективной оценки его

сильных и слабых сторон приходится «достраивать» или создавать заново

систему управления предприятием. Кроме того, часто наиболее ценная

стратегическая информация скрыта внутри предприятия не только в виде

готовых знаний, но ив виде ещѐ неродившихся идей, которые необходимо

«извлечь» из голов специалистов и менеджеров. Это может быть обеспечено

с помощью различных методов.

Наиболее популярным и известным является метод мозговой атаки

(или мозговой штурм). У этого метода есть жѐсткие правила. Специалисты

предприятия делятся на две группы: первая группа выдвигает идеи, вторая –

выступает в качестве фильтра, отсеивающего нереализуемые идеи. Ценность

этого метода заключается в том, что он позволяет «вытащить» такие идей,

которые в обычной обстановке не могут быть сформулированы (конкретным

исполнителем даже в голову не приходят). Соответственно принимаются

неординарные решения, которые могут иметь положительные последствия

для предприятия.

Другим известным методом для внутреннего выявления возможностей

предприятия является метод Дельфи. Суть этого метода заключается в

следующем. Если руководитель не уверен в своѐм решении, он может

собрать интересующую его информацию среди сотрудников, но так, чтобы

мнение одних не повлияло на мнение других. Обычно для этого проводится

индивидуальное интервью или анкетирование, если круг опрашиваемых

сотрудников велик. Полученная информация обобщается самим

руководителем или с помощью профессиональных консультантов.

Существуют и другие методы активизации стратегических идей, среди

28

которых можно выделить метод работы в группе. Реализацию этого метода

организует, как правило, специально приглашѐнный модератор (психолог),

который не даѐт сотрудникам выйти за рамки обсуждаемой темы. Суть этого

метода состоит в том, что обсуждается только то, что происходит здесь и

сейчас (в этом обсуждении исключается влияние прошлого опыта на

свежесть восприятия обсуждаемой темы). При обсуждении используются

различные способы генерации идей. Через некоторое время можно

отказаться от услуг приглашѐнного специалиста, возложив роль модератора

на одного из участников группы.

Освоив рассматриваемые методы принятия стратегических решений,

можно привести их в систему и сделать регулярным. В последующем это

может привести к организации на предприятии специального формирования

(группы, комитета, подразделения) по стратегическому анализу

стратегическому управлению предприятием в целом.

4 Проблемы и ключевые элементы стратегического анализа.

Заключительной задачей стратегического анализа является

определении проблем, на решение которых должны быть направлены

стратегические действия, чтобы обеспечить устойчивое положение

предприятия в ближней и дальней перспективе. Успешная стратегия должна

содержать конкретные действия. Без чѐткой формулировки этих проблем, без

их осознания нельзя приступать к разработке стратегии предприятия. Для

решения этой задачи можно рекомендовать перечень вопросов, на которые

должен быть сформулирован ответ по результатам стратегического анализа

предприятия и его среды:

- оценка приемлемости действующей стратегии предприятия для

данной отрасли с учѐтом влияния движущих сил;

- оценка соответствия стратегии предприятия ключевым факторам

успеха отрасли в будущем;

- оценка предусмотренной действующей стратегией защиты против

конкурентных сил в отрасли;

- определить ситуации, в которых действующая стратегия не может

защитить предприятие от внешних угроз и внутренних слабостей самого

предприятия;

- определить (оценить), где и как может быть нанесѐн вред

предприятию одним или несколькими конкурентами;

-определить конкурентное преимущество предприятия или

конкурентные недостатки, которые оно должно устранить;

- определить сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии

предприятия;

- определить необходимость дополнительных действий для снижения

издержек и усиления конкурентного положения предприятия, а также для

использования им имеющихся возможностей отрасли.

Ключевые элементы стратегического анализа включают:

1. Оценку действующей стратегии предприятия. Оценка проводится

29

качественно 9законченность стратегии, еѐ внутренняя согласованность и

обоснованность, а также соответствие сложившейся ситуации)

количественно (стратегические и финансовые результаты деятельности). Чем

лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии.

Ухудшение показателей и/или быстрые изменения внешней ситуации,

определяемые по результатам анализа отрасли и конкурентов, служат

сигналом к пересмотру действующей стратегии.

2. Оценку сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и

угроз его деятельности со стороны его внешней среды. Анализ предприятия

и его среды является обязательным элементом создания успешной стратегии.

Сильные стороны предприятия определяют его конкурентные преимущества

и возможности, на достижении которых должна быть направлена стратегия.

Оценка слабых сторон даѐт возможность выявить его уязвимые места,

требующие особого внимания и защитных действий.

3. Оценку конкурентоспособности цен и издержек предприятия.

Стратегический анализ и сравнительная оценка цен и издержек предприятия

и его конкурентов, а также анализ эффективности отдельных видов его

деятельности для выявления проблем, которые требуют более тщательного

исследования и конкретных действий, являются необходимым инструментом

формирования конкурентных преимуществ и создания благоприятных

условий для успешного использования возможностей. Управление

элементами хозяйственной деятельности (бизнес-процессов) является

важнейшим фактором превращения сильных сторон предприятия в его

устойчивое конкурентное преимущество.

4. Определение устойчивости (прочности) конкурентной позиции

предприятия. Конкурентная стратегия предприятия, как правило, базируется

на использовании его сильных в конкурентном отношении сторон и

поддержке (компенсации) слабых. Кроме того, области (сферы)

деятельности, в которых предприятие имеет сильную конкурентную

позицию, а конкуренты слабую, являются лучшей базой для наступательных

инициатив. На выявление этих факторов и должен быть направлен

стратегический анализ конкурентной позиции предприятия.

5. Формулирование стратегических проблем которые необходимо

разрешить для достижения желаемого результата деятельности предприятия.

Цель этого анализа состоит в определении и формулировании полного

перечня проблем, разрешение которых необходимо учесть при разработке

стратегии. Этот перечень формируется по результатам анализа состояния

предприятия, анализа отрасли и конкурентов. Акцент должен быть сделан на

учѐте сильных сторон и возможном уменьшении уязвимости предприятия от

его слабостей при разработке стратегии.

Для создания успешной стратегии имеет решающее значение

грамотный анализ состояния предприятия, отрасли и конкурентов.

Профессионально выполненный стратегический анализ, основанный на

достаточной и объективной информационной базе о состоянии предприятия

и его среды, позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии,

30

возможности развития предприятия, его слабые места, а также оценить

способность предприятия защищать свою позицию в условиях давления

конкурентов.

Тема 2.3 Методы стратегического анализа компаний 1. Основные модели матричного анализа: назначение,

характеристика и условия применения

2. Сравнительная характеристика основных моделей матричного

анализа

3. Комплексный деловой анализ предприятия

1. Основные модели матричного анализа: назначение,

характеристика и условия применения

Существует два подхода к стратегическому анализу и соответственно

две группы методов такого анализа:

1. Методы, обеспечивающие оценку различных сфер деятельности и

учитывающие один или ограниченное число элементов (характеристик).

2. Комплексные методы стратегического анализа.

Матричные методы

Реализацию первого подхода к стратегическому анализу обеспечивают

матричные методы, называемые также «портфельными» методами.

Стратегический анализ, проводимый с использованием матричных методов,

называют соответственно портфельным анализом.

Центральным элементом общего механизма этих методов является

процедура построения матрицы, графически описывающей различные сферы

деятельности предприятия относительно определенных стратегических

переменных. Такими переменными могут быть: темп роста рынка, доля

рынка, общая привлекательность соответствующего целевого рынка, отрасли

и др. Используются следующие матричные методы: матрица Бостонской

консалтинговой группы (БКГ); модифицированная матрица БКГ; матрица

Ансоффа; метод консалтинговой фирмы «Артур Д. Литтл» (АДЛ); модели

МакКинси и Шелла и другие.

2. Сравнительная характеристика основных моделей

матричного анализа

Матричные методы используются (как правило) в двух случаях:

1. При диагностировании положения предприятия на рынке по

отношению к его конкурентам.

2. При диагностировании ассортиментной структуры продукции

(продуктовой группы) предприятия относительно ситуации на рынке.

Инструментарий матричных методов применяется предприятиями в

основном для определения положения на рынке своей диверсифицированной

продукции.

Использование матричных методов предусматривает следующие

стадии оценки и анализа:

31

стратегическое сегментирование структурных

подразделений предприятия, выпускающих его главные изделия,

связанное с определением стратегических бизнес-единиц;

установление (определение) стратегического положения

выделенных стратегических сегментов (структурных подразделений

или бизнес-единиц) и предприятия в целом;

формулирование выводов для определения стратегии

предприятия и его структурных подразделений (бизнес-единиц).

При использовании матричных методов для проведения анализа и

определения положения предприятия следует помнить, что матричные

методы не учитывают многие аспекты его функционирования

(организация управления, анализ видов деятельности и служб, уровень

квалификации и навыки персонала, использование достижений научно-

технического прогресса и др.). Поэтому эти методы имеют ограниченное

применение при серьезном стратегическом анализе и могут быть

полезными для предварительных оценок.

3. Комплексный деловой анализ предприятия Комплексные

методы стратегического анализа

Являются базовыми при оценке сильных и слабых сторон

предприятия и его внешней среды (угроз и возможностей). Они включают:

SWOT - анализ (Strenghts, Weaknesses, Opprtunities,

Threast),

метод CCF (Credit Cjmmercial de France Французский

коммерческий кредит),

метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation).

Методы SWOT-анализа и CCF разработаны для стратегического

анализа больших и средних предприятий. Метод SPACE предназначен для

стратегического анализа средних и малых предприятий.

SWOT - анализ принято относить к числу основополагающих методов

стратегического управления. Он является инструментом быстрой

комплексной оценки стратегического положения предприятия в условиях

изменяющейся внешней среды и обеспечивает оценку его сильных и слабых

сторон, а также дополнительных внешних возможностей и угроз. Сильные

стороны предприятия отражают его успехи (достижения) и особые

возможности, которые могут служить основой для формирования стратегии и

его конкурентных преимуществ. Сильными сторонами могут быть: навыки,

значительный опыт, ценные организационные возможности и/или

конкурентные преимущества и др. Слабые стороны отражают отсутствие

чего-либо важного для деятельности предприятия, ставящее его в

неблагоприятные условия.

Использование SWOT- анализа позволяет провести оценку

стратегического баланса возможностей предприятия. При этом сильные

стороны должны быть использованы как основа для формулирования

32

стратегии и конкурентного преимущества предприятия.

Метод SPACE предусматривает определение и анализ стратегического

положения предприятия на основании двух групп факторов: его внутреннего

состояния и внешнего положения (состояния внешней среды). Каждая группа

состоит из некоторого множества переменных, поэтому метод является

многокритериальным. В силу этого он позволяет проводить идентификацию

и выбор необходимого (представительного или репрезентативного)

статистически достоверного набора характеристик, их упорядочение в

группы и присвоение им конкретных оценок (весов в рамках принятой

шкалы измерений). При применении метода SPACE выделяют четыре

группы критериев оценки предприятия:

1) финансовые возможности (сильные стороны) предприятия;

2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

3) привлекательность отрасли (сектора), где действует предприятие;

4) стабильность отрасли.

При формулировании критериев оценки необходимо принимать во

внимание специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи,

имеющиеся у него производственные возможности и навыки, а также

принятую им систему ценностей. Оценка и учет конкретных критериев

каждой из приведенных групп проводится по десятибальной или любой

другой (например, пятибальной) шкале с учетом значимости каждого из них

(определяется в диапозоне 0 – 1). Результаты вычисления оценок каждой

группы критериев представляются графически в декартовом пространстве,

ограниченном осями x,y («привлекательность сектора» –

«конкурентоспособность предприятия, «финансовая сила предприятия» –

стабильность отрасли»). Графически определяется функция P(x,y),

характеризующая рекомендации по выбору типа стратегии. Реализация

метода требует дополнительных работ, поэтапно сопровождающих

процедуры выбора исходных данных и соответствующих расчетов.

Тема 3.1 Основные (базовые) стратегии конкуренции 1. Общие подходы и базовые стратегии конкуренции

2. Использование наступательных стратегий

3. Использование оборонительных стратегий

1. Общие подходы и базовые стратегии конкуренции

Стратегии конкуренции тесно связаны с определением долгосрочной

рыночной позиции предприятия на соответствующем рынке (рынках) или в

рыночном сегменте.

Стратегии конкуренции предприятия включают в себя подходы к

бизнесу и инициативы, которые оно использует для привлечения

клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления (занятия)

определенной позиции на рынке.

33

Конкурентная стратегия является более узкой по масштабу конкретных

решаемых задач, чем деловая стратегия. Деловая стратегия включает не

только действия по проведению конкурентной борьбы, но и отражает

функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в

различных (изменяющихся) условиях отрасли, а также то, как будут

решаться стратегические проблемы. Конкурентная позиция связана

исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и

предоставлению дополнительных ценностей покупателям для совершения

покупок. Производители во всем мире используют разнообразные средства

по завоеванию доверия покупателей к своей продукции и услугам для того,

чтобы опередить конкурентов и удержать (занять) свою позицию на рынке.

Существует большое множество вариантов и отличительных особенностей

стратегий (в общем случае столько, сколько существует конкурентов).

Однако эти варианты имеют ограниченное количество целей деятельности и

типов возможного конкурентного преимущества, которых конкретные

предприятия пытаются достичь в конкурентной борьбе. Поэтому в рамках

стратегического менеджмента принято говорить о базовых или общих

стратегиях конкуренции. В этом смысле существует три базовых механизма

(обеспечение более низких издержек, производство продукции и услуг с

более привлекательными характеристиками и свойствами, удовлетворение

специфических требований узкой целевой группы покупателей). Эти

механизмы могут успешно применяться для привлечения широкого круга

покупателей на всем отраслевом рынке и в отдельном сегменте или

рыночной нише.

С учетом занятия (удержания) определенной позиции на рынке

принято рассматривать следующие варианты общих стратегий конкуренции

(подходы к стратегии конкуренции):

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение

полных издержек производства товара или услуги, что привлекает

большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание

товарам компании специфических свойств и характеристик, что

способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность

покупателям получить за свои деньги большую ценность покупки за счет

сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции

(услуг). Задача состоит в том, чтобы обеспечить более низкие

(оптимальные) издержки и цены относительно производителей продукции

(услуг) с аналогичными свойствами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши),

основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент

покупателей, где производитель опережает своих конкурентов за счет

более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши),

основанная на дифференциации продукции, ориентирована на

34

обеспечении выбранных покупателей (отдельный сегмент) товарами или

услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Базовые стратегии конкуренции

Стратегия лидерства по издержкам

Целью и главной задачей стратегии является создание устойчивого

превосходства по издержкам над конкурентами. Полученное превосходство

используется предприятием как основа в борьбе с конкурентами для

завоевания и /или сохранения рыночной позиции (доли) предприятия на

целевом рынке (рынках), а также для извлечения дополнительной прибыли

при продаже товаров по рыночным ценам.

Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока

конкуренты не предпримут агрессивных действий по снижению цен и

попыток увеличить за счет этого свой объем продаж. Основой конкурентного

преимущества лидеров по издержкам являются более низкие полные

издержки на проданную продукцию по сравнению с конкурентами.

Производителям-лидерам, как правило, достаточно легко удается находить

пути снижения издержек в своем бизнесе. Конкурентная стратегия лидерства

по издержкам наиболее привлекательна (сильна) в следующих случаях:

1) Сильная ценовая конкуренция среди продавцов (производителей)

в отрасли.

2) Производимый продукт является стандартным, и его

характеристики отвечают требованиям всего круга потребителей.

3) Различия в цене существенны для покупателя, хотя в отрасли

имеются различные способы дифференциации продукта с целью

привлечь покупателя.

4) Стандартизованный продукт полностью удовлетворяет нужды

покупателей и они использую продукт одинаковым способом.

5) Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой

достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске

товаров с более низкой ценой.

6) Существует большое количество покупателей, представляющих

(имеющих) серьезную силу для снижения цены.

Как правило, большинство чувствительных к ценам покупателей

выбирают товар с самой низкой ценой. Лидер по издержкам находится в

сильнейшем положении, позволяющем ему устанавливать на рынке самые

низкие цены.

Поддержание более низких цен по сравнению с конкурентами

приносит предприятию прибыль, которая (как правило) превосходит ее

среднее значение по отрасли.

Стратегии дифференциации

Стратегии дифференциации становятся привлекательным

конкурентным преимуществом по мере того, как потребительские

35

предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться

стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы

предприятие находило пути быть единственным, кто предлагает покупателям

дополнительные свойства и характеристики товара, которые они хотят, и

постоянно поддерживать это преимущество. Дифференциация проходит

успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения

цены на обновляемый и измененный товар. Ключом к успеху стратегии

дифференциации является создание покупательской ценности отличным от

конкурентов образом.

Существует три подхода к созданию покупательской ценности:

1) Обеспечение разработки товаров с характеристиками и

особенностями товара, которые снижают совокупные затраты покупателя

по использованию продукции, предлагаемой компанией.

2) Создание особенностей товара, которые повышают

результативность его применения потребителем, в том числе

- предложение покупателям продукции с большими

возможностями, долговечностью, более удобную и легкую в

использовании;

- создание продукции (услуги) более чистой, изящной или

требующей меньшей профилактики по сравнению с продукцией

конкурентов;

- повышение стандартов изготовления по сравнению с

существующими;

- предложение продукции, которая отвечает требованиям

покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты;

- предложение к продаже товара, который предоставляет

покупателям возможности дополнить его или позже получить более

совершенную модель;

- предоставление покупателю больше гибкости в

приспособлении своей продукции к запросам их клиентов;

- делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать

возрастающим требованиям покупателя.

3) Придание товару свойств и характеристик, которые повышают

степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-

либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного

преимущества является товар, характеристики которого существенно

отличаются от товаров, производимых конкурентами.

Стратегия совершенствования направлена на создание

усовершенствованного продукта с характеристиками, которые делают его

уникальным, что позволяют ему быть замеченным и положительно

оцененным покупателями на рынке (или его значительной части). В этом

случае ценность и цена продукта возрастают по отношению к стандартному

предложению рынка.

36

Стратегия обеднения связана с тем, что предлагаются товары более

низкого качества, но по низкой цене. Эта стратегия рассчитана на целевого

покупателя с низким достатком. Она также имеет успех при общем падении

покупательной способности населения в период экономического спада

(кризиса). Конкретная сегментация рынка, ориентированного на этот продукт

определяется самим предложением производителя.

Стратегия сужения заключается в том, что предлагаются товары с

заниженными характеристиками их качества. Как правило, это

осуществляется за счет исключения избыточных для определенной группы

покупателей элементов или возможностей конкретного товара. Но по

заметно более низкой цене. Стратегия оказывается возможной и

привлекательной и для покупателей, и для производителей, так как снижение

цены связано с сокращением издержек, не отражающихся на качестве

основных характеристик товара, определяющих его целевое использование.

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия дает возможность покупателям получить за свои деньги

большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой

дифференциации продукции (услуг). Она объединяет стратегические усилия

предприятия, направленные на снижение затрат, и стратегию

дифференциации. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать

производителем товаров /услуг с низкими издержками и отличительными

характеристиками от хороших до превосходных, затем, используя

преимущество по издержкам, снижать цены по сравнению с аналогичными

товарами конкурентов. Самый удачный конкурентный подход, которому

может следовать предприятие, состоит в том, чтобы стать производителем с

более низкими издержками достаточно разнообразных товаров, с намерением

стать лидером по издержкам и одновременно производителем различных

товаров, производимых в отрасли.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую

привлекательность с точки зрения возможности конкурентного

маневрирования в отрасли. Она предоставляет возможность создания

исключительной ценности товара (услуги) для покупателя, балансируя

между стратегиями низких издержек и дифференциации.

Стратегии концентрации усилий (стратегии ниши)

В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации

стратегии концентрации усилий (стратегии ниши) ориентированы на узкую

часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены, исходя из

географической уникальности, особых требований к использованию товара

или его особых характеристик, которые привлекательны только для данного

сегмента.

Целью стратегии является лучшее выполнение работы по

обслуживанию покупателей целевого сегмента. С помощью данной

стратегии конкурентное преимущество предприятия может быть достигнуто

двумя путями: достижением более низких издержек по сравнению с

конкурентами в данной нише отраслевого рынка и предложением

37

потребителям данного сегмента продуктов (услуг), отличных от конкурентов

и более полно удовлетворяющих требованиям покупателей этой целевой

группы. С учетом избранного пути достижения конкурентного преимущества

различают сфокусированную стратегию низких издержек и

сфокусированную стратегию дифференциации.

2. Использование наступательных стратегий

Конкурентное преимущество почти всегда достигается при

использовании наступательных стратегических действий.

При использовании наступательных стратегий конкурентное

преимущество обычно достигается за счѐт использования творческой

наступательной стратегии, которой конкуренты не могут противостоять.

Выделяют следующие наступательные стратегии:

1. действия, направленные на противостояние сильным сторонам

конкурентов или превышение их;

2. действия, направленные на использование слабостей конкурентов;

3. одновременное наступление на нескольких фронтах;

4. захват незанятых пространств;

5. партизанская война;

6. упреждающие удары.

3. Использование оборонительных стратегий

Целями оборонительной стратегии являются: снижение риска

подвергнуться действиям конкурентов, создание возможности устоять под

действиями конкурентов, оказание давления на бросающих вызов

конкурентов, чтобы перенести их вызов на другие компании.

Главная цель оборонительной стратегии состоит в защите

конкурентного преимущества и сохранения рыночной позиции компании.

В рамках оборонительной стратегии используются различные подходы:

Первый подход предусматривает конкретные действия компании для

защиты своего конкурентного преимущества:

1. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции, чтобы

своевременно заполнить свободные рыночные ниши;

2. Разработка видов и моделей товаров, не уступающих конкурентам;

3. Предложение товаров, близких по свойствам и характеристикам, но

по более низким ценам, чем у конкурентов;

4. Заключение эксклюзивных договоров с дилерами и

дистрибьюторами, предложение им ощутимых скидок, чтобы ослабить

возможности сети распределения конкурентов;

5. Предложение бесплатного или по низкой цене обучения

пользователей;

6. Проведение активных действий по сохранению спроса покупателей

на свою продукцию;

7. Увеличение объѐмов продаж в кредит для торговых посредников и

покупателей.

38

8. Патентование и обеспечение участия в разработке альтернативных

технологий.

9. Защита собственных ноу-хау в разработке, производстве и др.

10. Заключение контрактов с лучшими поставщиками, чтобы закрыть

доступ к ним агрессивных конкурентов, и отказ от поставщиков, с которыми

работают конкуренты.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до

сведения конкурентов о решимости компании жестко действовать по

сохранению своей рыночной позиции. Необходимо показать, что ожидаемые

результаты атакующих действий конкурентов могут оказаться значительней

скромнее затрат на их организацию.

Тема 3.2 Корпоративные стратегии интеграции и

диверсификации 1. Стратегии интеграции

2. Цели, мотивы и виды диверсификации предприятия. Базовые

стратегии диверсификации

3. Анализ стратегий и оценка диверсифицированных корпораций

1. Стратегии интеграции.

Стратегии интеграции включают горизонтальную и вертикальную

интеграции.

Стратегия горизонтальной интеграции

Суть этой стратегии заключается в соединении предприятий друг с

другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий.

Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие.

Новое предприятие обладает большей долей участия на рынке,

характеризуется более высокой прибыльностью, меньшей себестоимостью

продукции и меньшими затратами на маркетинг. Оно имеет лучшую

позицию при проведении торгов, конкурсов и переговоров с поставщиками и

покупателями, а также обладает лучшими возможностями получения

кредитов. Возможен рост объема товаров, предлагаемых в рамках

определенного рынка, увеличение оборота капитала и т.д.

Основные предпосылки объединения:

1) получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря

увеличению объема производства и суммированного накопленного опыта;

2) увеличение долевого участия на рынке с целью достижения

монополистических выгод и преимуществ;

3) снижение затрат на развитие предприятия;

4) рост финансового потенциала, который облегчает выполнение

НИОКР и дает возможность снизить затраты на проведение исследований;

5) рост эффективности (в результате снижения затрат на

заключение и проведение сделок, более низких налогов и других

факторов);

39

6) лучшее использование руководящих кадров;

7) достижение выгод и преимуществ, появившихся благодаря

взаимному скрещиванию технологий и изобретений без покупки

лицензий.

Эту стратегию часто применяют большие предприятия, которые

обладают достаточным капиталом. Стратегия горизонтальной интеграции

способствует увеличению эффективности деятельности предприятия.

Стратегия полезна при международной экспансии предприятия. В этом

случае она является исключительно эффективной. Для многих предприятий

вхождение на зарубежные рынки посредством создания акционерных

обществ или СП позволяет уменьшить затраты, использовать опыт и

достигнутое положение партнера, а также его каналы распределения. Целью

таких действий является ограждение конкуренции в выбранных областях,

распределение между партнерами риска и привлекаемого капитала.

Стратегии вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности предприятия

в отрасли. Это расширение может проводиться «назад» (к источникам сырья)

и «вперед» (к покупателю) по технологическому процессу удовлетворения

потребительского спроса на отраслевом рынке. Стратегии вертикальной

интеграции могут преследовать цель полной или частичной интеграции в

зависимости от полноты охватываемых процессов в цепочке создания

ценностей в отрасли. Предприятие может проводить интеграцию, организуя

собственную деятельность в соответствующих звеньях отраслевой цепочки

ценностей или приобрести компании, уже работающие в этой сфере,

подчинив их своему полному влиянию для обеспечения желаемого

результата.

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, когда она

приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. Если

вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек

предприятия или получению другого дополнительного конкурентного

преимущества, то она стратегически не оправдана, и поэтому вкладывать в

ее реализацию средства не имеет смысла. Интеграция в направлении

поставщиков дает существенные преимущества, если они (поставщики)

имеют значительные прибыли, если поставляемое сырье и компоненты

занимают основную часть себестоимости конечного продукта и если

необходимые технологические навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество,

основанное на диверсификации, когда предприятие начинает выполнять

несвойственные ему ранее функции, предлагая при этом лучшее качество

конечного продукта (услуги), улучшая уровень обслуживания клиентов или

совершенствуя характеристики готовой продукции. Подобная интеграция

может также снизить зависимость предприятия от поставщиков важнейших

компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих

определенные услуги.

40

Стратегические действия по развитию интеграции «вперед» также

преследуют получение дополнительного конкурентного преимущества

предприятием и укрепление его рыночной позиции. Во многих отраслях

независимые торговые посредники одновременно продают конкурирующие

продукты. Независимость продаж и каналов распределения может привести

к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных

мощностей, что в конечном итоге приводит к нестабильности производства и

дополнительным затратам (или к невозможности снизить затраты). В этом

случае предприятию может быть выгодна интеграция «вперед» по

направлению к торговым посредникам (оптовикам и/или розничным

торговцам), в результате чего создается сеть связанных обязательствами

дилеров, представляющих продукцию предприятия конечному потребителю.

2. Цели, мотивы и виды диверсификации предприятия. Базовые

стратегии диверсификации

Корпоративная стратегия является общим планом управления для

диверсифицированного предприятия (корпорации), ориентированного на

повышение устойчивости его позиции в сферах бизнеса, которым занимается

предприятие, и получение устойчивой прибыли в длительной перспективе.

Эта стратегия преследует достижение следующих ключевых целей (задач):

1. Продвижение предприятия (корпорации) в конкретные

отрасли, определенные высшим руководством для диверсификации,

которые могут дать предприятию более привлекательные результаты

(доля рынка, прибыль, рост капитала).

2. Улучшение долгосрочной позиции предприятия (повышение и

удержание конкурентных преимуществ) в выбранных направлениях

деловой активности (сферах бизнеса).

3. Принятие мер по использованию любых стратегических

преимуществ, связанных с хозяйственным портфелем (портфелем

заказов) предприятия, для создания конкурентных преимуществ в

конкретных отраслях (видах бизнеса) для своего устойчивого развития.

4. Своевременная концентрация (перелив) ресурсов в более

привлекательные сферы бизнеса (отрасли, сферы деятельности) на

основе стратегического анализа и оценки перспектив рентабельности

каждого из стратегических направлений деятельности предприятия

(бизнес-единиц или структурных подразделений).

Реализация этих целей является трудоемкой задачей и требует от

руководства корпорации сосредоточения внимания на общих

(корпоративных) интересах предприятия, не распыляясь на деловые

стратегии отдельных бизнес-единиц (структурных подразделений).

Разработка и реализация стратегии диверсификации, с одной стороны,

связаны с определенной мотивацией менеджерского корпуса на достижение

конкретных результатов деятельности предприятия (корпорации), а с другой

– с конкретной ситуацией, сложившейся на предприятии и в отрасли.

Дело в том, что развитие не диверсифицированной деятельности может

41

приносить предприятию достаточную выгоду при значительно меньших

усилиях, чем диверсифицированный бизнес. В то же время в деятельности

конкретных предприятий и отраслей прослеживается определенная

цикличность их развития, связанная с жизненным циклом конкретной

отрасли, существенно влияющая на возможности ее прибыльности и условия

развития предприятий. Диверсификация не должна становиться

стратегически приоритетным действием в развитии предприятия до тех пор,

пока оно не исчерпает всех возможностей в своей сфере деятельности в

конкретной отрасли. Пока предприятие извлекает прибыль, используя

возможности одной отрасли, нет необходимости проводить диверсификацию

его деятельности.

Концентрация усилий предприятия в одной сфере бизнеса (полностью

или с небольшой долей диверсификации внутри отрасли) имеет ряд полезных

организационных и управленческих преимуществ.

Диверсификация является испытанным средством снижения риска

конкретного бизнеса за счет переноса накопленных предприятием знаний и

опыта в смежные отрасли.

Основной целью диверсификации предприятия, наиболее часто

используемой в практике, является создание ценностей для акционеров. При

проведении диверсификации с целью повышения доходности акций

корпоративная стратегия должна предусматривать больший эффект, чем

просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные

отрасли. Проблема создания дополнительной ценности акций требует

серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о

диверсификации. Для этих целей могут использоваться следующие

критерии: 1) критерий привлекательности, 2) критерий «затраты на

вхождение» и 3) критерий дополнительных выгод.

Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации в нее

предприятия, определяется ее прибыльностью и условиями конкуренции в

ней. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит вхождение в нее. В

то же время для конкретного предприятия такие затраты на должны наносить

ущерб его потенциалу получения прибыли в новой отрасли. Большая плата за

проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения

доходности акций. Создание конкурентного преимущества там, где его

раньше не было, приводит к появлению возможности получения

предприятием дополнительной прибыли и соответственно к увеличению

доходности акций.

Если деятельность предприятия по диверсификации удовлетворяет

приведенным критериям, то можно ожидать создания дополнительной

доходности акций и стратегия диверсификации является оправданной.

Базовые стратегии диверсификации

После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть

выбраны различные пути его реализации. В практике диверсификации

предприятий используются следующие стратегии: 1) стратегия вхождения в

новую отрасль (в новые сферы деятельности); 2) стратегии диверсификации в

42

родственные отрасли; 3) стратегии диверсификации в неродственные

отрасли; 4) стратегии свертывания (продажи) и ликвидации; 5) стратегии

реструктуризации, восстановления и экономии; 6) стратегии

многонациональной диверсификации и 7) комбинированные стратегии.

1. Стратегии вхождения в новые сферы деятельности

Принципиально возможно вхождение в новую отрасль, используя

любую из трех форм: поглощение (приобретение или слияние), создание

новой компании или совместного предприятия (организации совместной

деятельности).

Поглощение (приобретение контрольного пакета акций) действующей

компании является наиболее популярным вариантом. Его главным

достоинством служит быстрое проникновение на новый целевой рынок.

Однако поиск нужной компании (т.е. компании, обладающей

привлекательной позицией на рынке и имеющей доступную цену), которую

можно купить, может составлять серьезную проблему. Если покупающее

предприятие испытывает определенный недостаток в знаниях и опыте для

работы в новой отрасли, но имеет капитал, то лучше купить сильную

перспективную компанию. В случае когда предприятие имеет опыт, «ноу-

хау», достаточные финансовые средства и не имеет жестких ограничений

времени для занятия конкурентной позиции в новой отрасли, слабая

компания может стать хорошим вариантом долгосрочного инвестирования.

Серьезным ограничением является также цена приобретения (или развития)

производства из-за невозможности получения высокой прибыли, адекватной

потраченным па покупку средствам.

Создание новой компании (диверсификация «с нуля») является

наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях:

1) имеется достаточно времени;

2) предприятия-конкуренты в новой отрасли не реагируют должным

образом на действия новичка по завоеванию рынка;

3) выход на рынок этим путем дешевле, чем покупка новой

компании;

4) создание новых производственных мощностей не оказывает

заметного негативного воздействия на соотношение «спрос –

предложение»;

5) новая отрасль включает относительно небольшие предприятия,

новой компании не придется напрямую с более крупными конкурентами.

Создание совместных предприятий может быть полезным в

определенных ситуациях. Во-первых, СП является полезным при

организации деятельности (бизнеса), который рискованно или неэкономично

делать в одиночку. Во-вторых, СП удобны при объединении ресурсов двух

или более независимых организаций для создания структур с более

значимыми конкурентными преимуществами, необходимыми для успеха в

отрасли. В-третьих, СП с иностранными участниками иногда являются

единственной возможностью преодоления импортных квот, получения

43

налоговых льгот, защиты национальных интересов, культурных барьеров и

т.п.

2. Диверсификация в родственные отрасли

Родственными называют отрасли, обладающие стратегическим

соответствием, при котором предприятия в них имеют достаточно схожее

производство (схожие цепочки ценностей). В этом случае при

диверсификации используется возможность передачи знаний и опыта

между предприятиями, а также объединение различных производств в

единую систему для снижения издержек. При диверсификации в смежные

отрасли достигается дополнительный выигрыш от эффекта синергизма,

когда совместные действия диверсифицированного предприятия дают

результат (эффект), больший сумме их совместного результата, когда они

действуют самостоятельно. Родственная диверсификация дает

возможность превратить стратегическое соответствие в конкурентное

преимущество, позволяя диверсифицированному предприятию улучшить

свою рыночную позицию и производительность.

Наиболее распространенными действиями предприятия

(корпорации) при диверсификации в родственные отрасли являются:

1) Вхождение в отрасль, когда сбытовые возможности и рекламная

деятельность действующего и нового бизнеса могут использоваться

совместно.

2) Использование родственных технологий.

3) Передача «ноу-хау» и опыта из одного вида деятельности в

другой (в другую родственную отрасль).

4) Передача фирменного наименования и репутации у потребителя

новому продукту или услуге.

5) Покупка компаний в новых отраслях для поддержания основного

вида деятельности.

3. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли

Проводится в отрасли с хорошими возможностями для получения

прибыли и достижения устойчивой рыночной позиции. Главным

критерием при такой диверсификации является достижение прибыли в

новой отрасли, соответствующей затратам на вхождение в нее

диверсифицированного предприятия. Основным мотивом непрофильной

диверсификации является возможность получения в новой отрасли (в

новом бизнесе) более высокой прибыли. Привлекательным вариантом

такой диверсификации является приобретение выгодных компаний

(имеющих особое положение в отрасли) на выгодных финансовых

условиях. К таким компаниям могут быть отнесены:

1) Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют

возможности для приобретения таких компаний по ценам ниже

44

рыночных, что дает возможность в будущем продать их по более высокой

цене.

2) Компании, испытывающие финансовые затруднения. Эти

компании могут быть приобретены по договорным ценам. При этом их

деятельность перестраивается с привлечением ресурсов

диверсифицируемого предприятия (материнской компании),

управленческих и иных «ноу-хау». В дальнейшем они рассматриваются

как долгосрочные вложения в инвестиционном портфеле материнской

компании или могут быть проданы с прибылью.

3) Компании, имеющие большие возможности для роста, но

лишенные возможности инвестирования. Компании с низкими

финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для

диверсификации финансово сильных, но лишенных рыночной

привлекательности предприятий (корпораций).

4. Стратегии продажи и ликвидации бизнеса

Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать,

когда определяется, что данное направление не соответствует стратегической

политике корпорации, или оно утратило свою привлекательность. Избавиться

от предприятия можно двумя способами. Во-первых, материнская компания

может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в

административном плане, сохранив часть акций или избавившись от них

полностью. Во вторых, корпорация может непосредственно продать

предприятие на сторону. Однако в этом случае необходимо найти

покупателя, что не всегда проходит гладко. Требуется определенная

направленность и настойчивость при реализации такого решения. Необходим

рациональный и конструктивный подход, связанный с поиском предприятия

(корпорации), для которого такое приобретение может быть удачным. Не

менее важным является определение условий , на которых приобретение

будет приемлемо для покупателя. При разумном формулировании

предложений по обоим вопросам можно ожидать, что заинтересованный

покупатель заплатит наибольшую цену из возможных.

Ликвидация является наиболее болезненной процедурой из всех

возможных стратегических альтернатив. Особенно это критично для

предприятий, занимающихся одним бизнесом, так как для них такое решение

означает прекращение своего существования. Для многопрофильной

(многоотраслевой) корпорации ликвидация одного из направлений

деятельности менее драматична. В безвыходных ситуациях ранняя

ликвидация больше удовлетворяет интересам акционеров, чем банкротство.

5. Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации

Эти стратегии применяются, когда руководству корпорации требуется

изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями

деятельности.

45

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на

реабилитацию (возрождение) убыточных предприятий, а не на избавление

от них. Целью этой стратегии является оздоровление деятельности

корпорации в целом путем разрешения проблем конкретных структурных

подразделений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной

или малоэффективной. Стратегия наиболее приемлема когда причины

ухудшения результатов деятельности носят краткосрочный характер или

убыточные предприятия (производства, дочерние компании и т.п.)

относятся к отраслям с привлекательными перспективами, избавление от

которых в долгосрочном периоде нерационально.

Корпоративная стратегия экономии направлена на сокращение

масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий

(компаний) корпорации в целом. Эта стратегия необходима, когда требуется

концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях

деятельности, приносящих успех и имеющих перспективу развития в

будущем. Стратегия экономии может быть полезна всегда, когда возникают

проблемы с получением прибыли конкретной бизнес-единицей или

компанией корпорации. Обычно применение такой стратегии

сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые

слишком малы для получения достаточной прибыли или их деятельность (их

присутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям корпорации.

Стратегия реструктуризации деятельности (портфеля) предусматривает кардинальный пересмотр состава и структуры делового

портфеля корпорации. Потребность в реструктуризации может возникнуть в

следующих случаях: 1) долгосрочные перспективы развития корпорации

утратили свою привлекательность из-за появления в портфеле большого

числа убыточных или слабых в конкурентном аспекте предприятий; 2) одно

или несколько ключевых направлений деятельности корпорации

(предприятия) переживают трудные времена и требуется пересмотр общей

стратегии; 3) высшее руководство принимает решение о пересмотре

стратегической политики в деятельности корпорации (направленность и

приоритеты); 4) появляются новые технологии или продукты, требуется

пересмотр портфеля для завоевания позиции в новой и перспективной

отрасли; 5) возникает возможность приобретения большого предприятия, что

приводит к необходимости продажи нескольких дочерних компаний; 6)

большинство направлений деятельности становятся менее привлекательными

и требуется их пересмотр для улучшения долгосрочных показателей

корпорации в целом. Реструктуризация включает в себя, как правило, меры

по приобретению новых предприятий и избавлению от некоторых старых.

6. Стратегии транснациональной диверсификации

Отличительным признаком стратегии транснациональной

диверсификации служит большое количество предприятий в портфеле и

большое количество охваченных национальных рынков. В этом случае

46

руководство корпорации должно разрабатывать и внедрять значительное

число различных стратегических подходов (по крайней мере по одному на

каждую отрасль с возможными вариантами в зависимости от конкретной

страны (региона). Суть стратегии заключается в стратегической координации

различных видов деятельности корпорации, направленной на получение

максимальной прибыли и достижения устойчивой позиции на целевых

(национальных) рынках. Целью стратегической координации является

максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для

обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере

деятельности и на каждом национальном рынке.

Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные

отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании

независимо от их географической экспансии. Конкурентные преимущества

диверсифицированной ТНК основываются, как правило, на обмене

технологиями, экономии на масштабе, использовании единой торговой

марки, а также на проведении демпинговой политики при освоении рынков.

7. Комбинированные стратегии диверсификации

Рассмотренные подходы (стратегии) диверсификации не являются

взаимоисключающими. Они могут применяться в различных сочетаниях.

Наиболее популярны следующие варианты формирования хозяйственного

портфеля при диверсификации предприятия:

1. Корпорация с доминирующей направленностью деятельности,

сконцентрированной в одной базовой отрасли. Но ее портфель содержит

небольшое количество предприятий в других сферах деятельности

(отраслях).

2. Узко диверсифицированная корпорация, имеющая ограниченное

число направлений деятельности, связанных между собой.

3. Широко диверсифицированная корпорация, портфель которой

содержит большое количество в основном родственных предприятий.

4. Многоотраслевая корпорация, диверсифицированная по

нескольким несвязанным направлениям деятельности, но включающая в

себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления.

Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет

процесс, включающий ряд последовательных этапов.

1 этап. Детальный анализ текущей стратегии диверсифицированного

предприятия (корпорации) предусматривает, прежде всего, определение и

оценку направления диверсификации (профильная или непрофильная

диверсификация) и ее масштабов (национальная, многонациональная или

глобальная). В процессе анализа оцениваются действия по диверсификации

для создания конкурентных преимуществ предприятия, в том числе

приобретение и/или избавление от конкретных компаний, увеличение

масштабов производства в конкретном бизнесе и др. Важным элементом

анализа является оценка объема и эффективности инвестиций, связанных с

47

обеспечением конкурентных преимуществ предприятия. Итогом оценки и

детального анализа служит определение необходимости изменения

действующей стратегии диверсификации.

2 этап. Определение критериев формирования (выбора) будущей

стратегии предприятия и проведения необходимых стратегических

изменений является важным элементом анализа. На этом этапе определяются

модели анализа рыночной позиции и возможностей конкретных

направлений диверсифицированной деятельности предприятия с учетом

оценки привлекательности отраслей (бизнесов) и возможных стратегий их

развития. Базовым методом при определении конкретных моделей является

матричный анализ.

3 этап. Оценка и анализ привлекательности каждой отрасли, в которой

осуществляет или планирует деятельность предприятие при диверсификации.

Оценка проводится с использованием матричных методов с учетом

конкретных моделей, рассмотренных на предыдущем этапе.

4 этап. Сравнительная оценка конкурентных преимуществ каждого

бизнеса, который реализует или планирует освоить предприятие (оценка

каждой структурной единицы). На этом этапе проводится качественная

оценка возможностей (конкурентных преимуществ) хозяйствующих

подразделений (бизнесов) диверсифицированного предприятия.

5 этап. Проводится оценка действующего портфеля хозяйственной

деятельности (портфеля заказов). В процессе оценки на этом этапе

осуществляется ранжирование хозяйственных подразделений предприятия

по результатам оценки их прошлой и прогнозируемой будущей деятельности

в конкретном бизнесе.

6 этап. Определение подразделений (видов деятельности, бизнесов),

которые имеют важные стратегические соответствия с другими видами

деятельности хозяйственного портфеля и оценка соответствия каждого вида

бизнеса предприятия направлению развития и стратегии материнской

компании. В том числе определение возможности получения выгод за счет

экономии (сокращения издержек) на масштабе производства, обмена опытом,

совместного использования сбытовой сети, торговой марки и т.п., а также

оценка будущих финансовых результатов конкретного бизнеса с учетом

имеющегося соответствия.

7 этап. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетам

инвестирования служит важным фактором распределения ресурсов

предприятия. На этом этапе фактически формируется решение о

стратегическом направлении осуществления главных инвестиций

материнской компании. Определяются (уточняются) направления

деятельности каждого структурного подразделения предприятия с учетом

конкретных стратегических действий по развитию и удержанию его

рыночной позиции в конкретном виде деятельности (бизнесе), в том числе

инвестирование и расширение, укрепление и защита, пересмотр и изменение

положения в отрасли и на целевом рынке, «сбор урожая» или ликвидация.

8 этап. Служит заключительным этапом анализа и оценки стратегии

48

диверсифицированного предприятия (корпорации) и включает разработку

конкретных действий (определение конкретных стратегий и

соответствующих стратегических изменений), направленных на улучшение

деятельности корпорации в целом, в том числе:

приобретение новых компаний, создание новых бизнес-единиц,

избавление от видов деятельности, не соответствующих развитию

корпорации и ее стратегии;

определение (разработка) конкретных мероприятий по

укреплению долгосрочной конкурентной позиции ключевых видов

деятельности предприятия при его диверсификации;

определение действий по созданию возможностей использования

стратегического соответствия конкретных видов деятельности, а также

превращение его (соответствия) в долгосрочное конкурентное

преимущество;

перераспределение ресурсов из сфер с низкими возможностями в

сферы с более привлекательными (высокими) возможностями.

Тема 3.3 Стратегии предприятий различных отраслей 1. Общие подходы к разработке стратегии предприятий различных

отраслей

2. Стратегия предприятий инновационных отраслей

3. Стратегии предприятий зрелых отраслей

4. Конкурентные преимущества и проблемы предприятий отрасли,

переживающей спад

5. Стратегии предприятий, работающих на международных рынках

1. Общие подходы к разработке стратегии предприятий различных

отраслей

Наиболее важные факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии

организации, можно разделить на две большие группы:

1. Факторы, характеризующие состояние отрасли конкуренции в ней;

2. Факторы, характеризующие конкурентные возможности

предприятия, его рыночную позицию.

В первую очередь следует учитывать стадию жизненного цикла

отрасли, еѐ структуру, содержание и мощность пяти конкурентных сил,

масштабы деятельности конкурентов и уровень проявления этой

конкуренции, а также факторы, определяющие положение предприятия.

Классическими вариантами ситуации в отрасли могут быть:

-конкуренция в новых (инновационных) отраслях;

-конкуренция в отраслях, достигших стадии зрелости;

- конкуренция в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада;

- конкуренция на международных рынках.

Применительно к этим отраслям можно выделить три варианта

стратегий, определяющих положение и соответствующее поведение

49

предприятия: фирмы-лидеры; фирмы, находящиеся на вторых ролях; и

слабые фирмы (пострадавшие от тех или иных факторов кризиса).

2. Стратегия предприятий инновационных отраслей

Новую называют отрасль, находящуюся в ранней стадии своего

развития. Ситуация в такой отрасли характеризуется тем, что большинство

компаний заняты решением задач организации своей работы в новом

бизнесе.

Каждая фирма в новой отрасли стремиться заставить рынок признать еѐ

собственный стратегический подход к технологии, разработке товара,

маркетингу и распределению продукции; вокруг этого разворачивается

конкурентная борьба.

В этих условиях наиболее важными становятся два стратегических

вопроса развития фирмы в инновационной отрасли:

1. Организация финансирования на начальном этапе становления

нового бизнеса и развития отрасли.

2. Определение рыночных сегментов для развития нового бизнеса и

конкурентных преимуществ, которые могут быть полезными для завоевания

лидирующих при развитии отрасли.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения отрасли в

новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с

рисками и оценивать возможности.

Стратегический успех в зарождающихся отраслях требует

предприимчивости, готовности быть первопроходцем и рисковать, хорошей

интуиции в отношении желаний покупателей, быстрой реакции на новые

направления развития и разработки адекватной стратегии.

3. Стратегии предприятий зрелых отраслей

Обеспечение конкуренции в стадии зрелой отрасли связано с

использованием технологических достижений, модернизацией товара и

проведению других мероприятий по поддержанию рыночного спроса.

Особенности отрасли в стадии зрелости проявляются следующим

образом:

1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию

за долю на рынке.

2. В зрелой отрасли потребители требуют больших выгод при

осуществлении повторных покупок в силу того, что они освоили товар и

ознакомились с аналогами конкурентов и могут использовать имеющуюся у

них информацию, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более

выгодными.

3. Все производители начинают предлагать товар с теми

характеристиками, которые предпочитают покупатели. При этом покупатель

выбирает продавца, который предлагает лучше для него соотношение цены

товара и уровня обслуживания.

4. При работе в зрелой отрасли возникают серьѐзные проблемы

50

использования и развития производственных мощностей.

5. Для производителей сложнее разрабатывать новые товарные

модификации, находить новые способы применения товара и поддерживать

заинтересованность потребителей.

6. Усиление международной конкуренции, стандартизация товара и

распространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и

дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать

серьѐзными соперниками на рынках многих стран.

7. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощрѐнные

покупатели и периодически возникающий избыток производственных

мощностей оказывают своѐ негативное влияние на размер прибыли в

отрасли.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и поглощений

среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом

приводит к консолидации отрасли.

В отраслях, находящихся на стадии зрелости, стратегический упор

необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержания

уровня прибыльности: сокращение параметрического ряда продукта,

совершенствование производственного процесса, сокращение издержек,

интенсификация усилий по стимулированию продаж, расширение

интернационализации приобретение побеждѐнных конкурентов.

4. Конкурентные преимущества и проблемы предприятий отрасли,

переживающей спад

Достижении конкурентного преимущества в отрасли, находящейся в

состоянии стагнации или спада, обычно требует использования одной из трѐх

стратегий: фокусирование на растущих рыночных сегментах в отрасли;

диверсификация на основе улучшения качества и инноваций или

обеспечения наименьших издержек по сравнению с другими фирмами

отрасли.

Наиболее типичными стратегическими ошибками фирм, работающих

на стагнирующих и сокращающихся отраслях являются следующие:

1. вовлечѐнность в изнуряющую и убыточную конкурентную борьбу;

2. слишком быстрое изъятие из оборота достаточной части наличности,

что в конечном счѐте приводит к краху компании;

3. слишком оптимистичное отношение к ситуации и пассивное

ожидание того, что дела пойдут на поправку.

5. Стратегии предприятий, работающих на международных

рынках

Конкуренция на международных рынках выдвигает более жѐсткие

требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках.

Основными причинами выхода фирм на мировой рынок являются:

желание освоить новые рынки, получить доступ к месторождениям

природных ресурсов других стран и необходимость достижения более

51

низких издержек.

Основные отличия рынка одной страны от другой заключаются в

следующих особенностях международных операций:

-разный уровень производственных издержек;

-колебания валютных курсов;

-особенности торговой политики национальных правительств;

-характер международной конкуренции.

Многонациональная конкуренция имеет место тогда, когда

конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на

другом национальном рынке - не существует мирового рынка, а есть набор

самостоятельных национальных рынков.

Глобальная конкуренция имеет место тогда, когда конкурентные

условия на разных национальных рынках тесно связаны между собой, что

позволяет создать действительно мировой рынок, и фирмы-лидеры

конкурируют между собой в разных странах.

Компании-конкуренты борются друг с другом на рынках различных

стран, но наибольшей остроты эта борьба достигает на тех рынках, где

объѐмы продаж велики и присутствие на которых стратегически важно для

обеспечения сильной позиции в глобальной отрасли.

Тема 4.1 Сущность и основные элементы стратегического

плана. 1. Сущность и преимущества стратегического планирования

2. Основные элементы стратегического плана и организация его

разработки

3. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование

4. Базовые стратегии общего развития предприятия (корпорации)

5. Управленческие (плановые) решения по организации реализации

стратегии предприятия.

1 Сущность и преимущества стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный комплексный план

управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить

достижение долговременного успеха предприятия.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в

принятии управленческих решений при проведении необходимых

нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого

стратегического результата. Процесс стратегического планирования

включает четыре основных вида управленческой деятельности:

распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и

управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и

организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение

стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные

52

управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений

деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не

рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического

характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением.

Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным

внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких

возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического

планирования.

Внутренняя координация включает координацию стратегической

деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с

целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и

возможностей для достижения успеха.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает

осуществление систематического развития мышления менеджеров на

осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием.

Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно

скорректировать стратегическую направленность своей деятельности.

Сущность стратегического планирования заключается в

формулировании основных направлений деятельности предприятия

(миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей),

определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном

бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается

комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться

предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также

разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по

выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в

организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

- обеспечивает подготовку к использованию возможных

благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

- позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в

том числе) ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности

предприятия;

- улучшает координацию действий в процессе хозяйственной

деятельности предприятия по достижению его целей;

- создает предпосылки для развития стратегического

мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

- способствует формированию информационной базы для

эффективного управления предприятием при реализации стратегии и

достижения целей;

- обеспечивает более обоснованное и рациональное

распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых

направлениях достижения успеха предприятия;

- создает условия дол улучшения и развития

53

управленческого контроля на предприятии.

Однако следует учитывать границы и возможности эффективного

планирования, которые определяются рядом объективных и субъективных

факторов. Наиболее важными их них являются: неопределенность рыночной

среды, издержки планирования, масштабы деятельности предприятия и

сложность стратегического планирования.

Неопределенность рыночной среды является главной объективной

причиной, влияющей на возможность формирования достаточной

информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его

среды. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка

для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках

определенных стратегических действий. В числе этих действий

используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля

над спросом, создание предпринимательских сетей, установление

контрактных отношений и другие действия.

Издержки планирования являются одним из наиболее существенных

сдерживающих факторов развития стратегического планирования на

предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных

затрат на исследования, организацию подразделений планирования и

привлечение дополнительного персонала. Кроме того стратегическое

планирование требует дополнительных затрат времени – наиболее

дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия.

Масштабы деятельности предприятия и особенности

стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют

возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом

масштаба при стратегическом планировании является использование

синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций.

Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую

работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно,

чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже

поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей

мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы

возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов

(компаний) в области стратегического планирования и управления.

2. Основные элементы стратегического плана и организация его

разработки

Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято

понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения,

сформулированных на различных организационных уровнях управления

различными менеджерами.

Основными элементами процесса стратегического планирования

являются: формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и

новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон

54

предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических

альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих

направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии.

Учитывая итерационный характер стратегического планирования,

необходимым элементом этого процесса является оценка реализации

стратегии.

Формулирование миссии

Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и

назначение его существования. Миссия определяет бизнес предприятия,

обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и

стратегий на различных организационных уровнях. Содержание миссии

должно отражать:

1. Определение предпринимательской деятельности

предприятия, характеризующее главную цель относительно его

основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому

потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет ( или

которую планирует внедрить).

2. Рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа угроз

и возможностей его внешней среды, которыми должны руководствоваться

все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.

3. Ценности и культуру предприятия, определяющие его

внутренний рабочий климат.

Формулирование миссии должно предусматривать определение и

описание концептуальных вопросов перспективного развития предприятия

на длительный период. Концептуальные вопросы включают, прежде всего,

философию, отражающую взгляды и ценности руководства предприятия,

служащие основой создания системы мотивации, внутреннюю концепцию

перспективного развития предприятия и внешний образ предприятия,

подчеркивающий экономическую и социальную ответственность перед

потребителями, партнерами и обществом в целом. При определении миссии

также описываются продукты и (или) услуги, предлагаемые предприятием,

характеристика целевого рынка и общие цели предприятия.

Формулирование целей

Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его

общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее

руководство.

Каждое предприятие индивидуально и цели их различны. Однако

существуют общие правила и рекомендации по формулированию целей

предприятия.

Во-первых, цели должны быть правильно сформулированы.

Правильно сформулировать означает, что цели должны отражать основной

предмет предпринимательской деятельности предприятия (его продукция,

услуги) и соответствующие количественные показатели по этому предмету.

55

Они должны также содержать основные ограничения экономического и

социального характера по обеспечению эффективной деятельности

предприятия (прибыль, рост капитала, издержки). Они должны также

отражать все многообразие конкретных целей по полному комплексу работ

(видов работ), связанных с достижением успеха предприятия.

Во-вторых, необходимо эффективно довести цели исполнителям

(сотрудникам, подразделениям) в форме, обязательной для исполнения на

всех уровнях организационной структуры предприятия. Это означает, что

должны быть приняты конкретные управленческие решения, делающие цели

обязательными для достижения их всеми сотрудниками предприятия.

В-третьих, для успешного решения конкретных задач по достижению

целей предприятия исполнители должны быть обеспечены необходимыми

ресурсами, в том числе информацией. При этом необходимую информацию

следует рассматривать как важнейший ресурс, определяющий эффективную

реализацию целей.

В четвертых, необходимо обеспечить действенные меры

стимулирования выполнения целей предприятия в соответствии с их

важностью и приоритетами. Многообразие возможных целей,

соответствующее деятельности конкретных предприятий определяется

многими факторами. В практике стратегического планирования обычно

выделяют восемь ключевых зон формулирования целей предприятия.

1. Рыночная позиция предприятия. Отражает долю целевого рынка

(рынков) и конкурентную позицию предприятия по отношению к его

основным конкурентам.

2. Инновации. Включают определение новых способов достижения

конкурентоспособности и ведения бизнеса, в том числе создание и

производство новых товаров, освоение новых и расширение действующих

рынков, применение новых технологий, использование новых методов

организации работ и т.п.

3. Производительность. Отражается в количественных показателях

роста объемов производства и продаж, а также в относительных

показателях роста продукции (услуг) по отношению к используемым

ресурсам.

4. Ресурсы. Устанавливаются количественные цели по обеспечению

и эффективности использования ресурсов.

5. Доходность (прибыльность). Определяется конкретными

уровнями доходности, рентабельности, прибыльности и т. п.

6. Управленческие аспекты (качество управления). Должны

отражать качество менеджмента в длительной перспективе, включая

требования по росту производительности (эффективности)

производственно-сбытовой деятельности предприятия.

7. Персонал предприятия. Цели должны отражать определение

ответственности за выполнение трудовых функций и отношений к работе,

а также способы мотивации сотрудников, создание лучших условий труда

и качества трудовой жизни, повышение профессионального мастерства и

56

навыков персонала.

8. Социальная ответственность. Формулируется как обязанность

предприятия способствовать благосостоянию и развитию общества.

Бизнес должен благотворно влиять на общественную жизнь не только как

фактор увеличения возможностей материального роста, но и в более

широком смысле соответствия общественным ценностям, включая

повышение уровня общественных потребностей, формирование

экологической среды, благотворное влияние на решение социальных

проблем и т.д.

3. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование

Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого

разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению

к предприятию факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы

для его развития.

Основные задачи анализа внешней среды:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты

текущей стратегии.

2. Идентифицировать факторы, представляющие угрозу

стратегии предприятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет

руководству быть готовым к потенциальным угрозам

3. Идентифицировать факторы, которые представляют больше

возможностей для достижения общих целей предприятия (при

корректировке планов).

Угрозы и возможности можно соотнести со следующими областями

воздействия факторов внешней среды:

- Экономические факторы (темпы инфляции или дефляции,

уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность

национальной валюты и курса доллара США, налоговая ставка и др.).

- Политические факторы (нормативные документы

правительства и местных органов, соглашения по тарифам и торговле,

долгосрочные государственные программы развития экономики,

финансовая поддержка и другие).

- Рыночные факторы (демографические условия, жизненные

циклы изделий и услуг, условия проникновения на рынок,

распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли).

- Технологические факторы (изменения в технологической

внешней среде).

- Международные факторы (доступ к сырьевым материалам,

изменение валютного курса, политические решения в странах,

выступающих в роли инвестиционных объектов или рынке).

- Факторы конкуренции (анализ будущих целей

конкурентов, оценка текущей стратегии конкурентов, углубленное

изучение и анализ сильных и слабых сторон конкурентов).

57

- Факторы социального поведения (меняющиеся ожидания,

отношения и нравы общества).

Когда предприятие осуществляет бизнес на международных рынках,

функция стратегического планирования приобретает дополнительную

степень сложности, так как необходимо проводить анализ возможностей и

угроз не только в своей стране, но и делать такой анализ для каждой из стран,

где предполагается вести бизнес.

Управленческое обследование.

Управленческое обследование представляет собой детальную оценку

функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления его

стратегически сильных и слабых сторон. Анализу в рамках управленческого

обследования подвергаются: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет),

производство, человеческие ресурсы, управление, культура и образ

предприятия (корпорации).

При анализе маркетинговой деятельности обычно рассматриваются и

оцениваются: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество

ассортимента продукции или услуг; рыночная демографическая статистика;

рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное

обслуживание клиентов; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

прибыли.

Анализ финансовой деятельности и бухгалтерского учета. Может

выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости

предприятия, а так же его относительное положение в сравнении с

конкурентами. Может открыть руководству области сильных и слабых

сторон предприятия, том числе в долгосрочной перспективе. Основное

внимание при анализе финансовой деятельности уделяется двум факторам:

издержкам в процессе предпринимательской деятельности, обеспечение

финансирования инновационной деятельности и развития предприятия в

сравнению с конкурентами.

Анализ производственной деятельности включат анализ и оценку

ключевых вопросов производственной деятельности предприятия. Анализу

подвергаются издержки производства и возможности предприятия

производить продукцию и услуги по более низкой цене, чем его конкуренты.

При этом анализ проводится по конкретным видам издержек. Анализируется

возможность доступа предприятия к новым материалам, а также зависимость

такой возможности от конкретных поставщиков (одного или их

ограниченного количества). Внимания требует оценка технического уровня

оборудования и качества его обслуживания, а также возможные резервы

снижения материальных запасов и времени их реализации, эффективность

механизма контроля движения материалов и готовой продукции, сезонные

колебания спроса и пути сокращения временного увольнения рабочих.

Особое внимание должно быть уделено оценке эффективности системы

управления качеством, системы планирования производства и возможные

пути их совершенствования.

Человеческие ресурсы. Основные направления анализа: уровень

58

квалификации (навыки) и стабильность персонала. Если предприятие

обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо

мотивированными целями, то оно в состоянии следовать различным

альтернативным стратегиям.

Культура и образ предприятия. Эти нетрадиционные факторы имеют

решающее значение для успешной деятельности предприятия в

долгосрочной перспективе.

Под культурой предприятия понимаются его внутренний климат.

Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в

организации. Образ предприятия во внешней среде формирует его имидж.

Имидж предприятия относится к тому впечатлению, которое создается им с

помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Это впечатление

стимулирует клиентов к предпочтениям при покупке товаров у

определенных изготовителей.

4. Базовые стратегии общего развития предприятия (корпорации)

При определении конкретной стратегии предприятия необходимо

сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы его

развития. Они включают: стратегию ограниченного роста, стратегию роста,

стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую

определенную совокупность предыдущих (двух или трех). Конкретная

базовая стратегия определяет выбор альтернативы относительно роста

капитала предприятия, принятый его владельцами.

Стратегия ограниченного роста. Для этой стратегии характерно

установление целей предприятия от достигнутых показателей развития,

скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых областях

промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в

основном удовлетворено своим положением. Такую стратегию называют

также стратегией стабильности.

Стратегия роста. Предусматривает ежегодное повышение уровня

краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего

года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро

изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться

предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж

и совокупной доли рынка. Рост может быть внутренним (путем расширения

ассортимента товаров) и внешним. Стратегия направлена на рост

(концентрацию) капитала. Наиболее очевидная и признанная форма такого

роста – это приобретение и поглощение компаний корпорацией, а также

слияние корпораций.

Стратегия роста. Стратегия сокращения. Эту стратегию называют

также стратегией последнего средства. На практике применяются три

варианта реализации этой стратегии:

1. Ликвидация – предусматривает прекращение деятельности

предприятия и полную распродажу материальных запасов и активов

59

организации.

2. Отсечение лишнего – предусматривает сокращение сферы

деятельности предприятия, когда оно считает выгодным отделить от себя

(ликвидировать или продать) некоторые подразделения или виды

деятельности, не приносящие желаемого успеха (дохода).

3. Сокращение и переориентация – при застойной экономике

многие предприятия считают необходимым сократить часть своей

деятельности и переориентировать высвободившиеся ресурсы на другие

виды производства (услуг).

Комбинированная стратегия. Предусматривает использование двух

или трех базовых стратегий применительно к различным направлениям

деятельности (бизнеса). Обычно этой стратегии придерживаются крупные

диверсифицированные предприятия (корпорации), активно действующие в

нескольких отраслях и (или) на различных рынках.

Выбор базовой стратегии развития предприятия

Правильный выбор базовой стратегической альтернативы максимально

повысит долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для

эффективного стратегического выбора руководители высшего звена должны

иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятие и его

будущего.

Основными факторами, влияющими на стратегический выбор

являются:

1. Риск. Высокая степень риска может разрушить предприятие.

2. Знание прошлых стратегий. Помогает избежать рискованных

шагов, однако оказывается плохим советчиком при возникновении новой

(не планируемой ранее) благоприятной внешней ситуации.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают

гибкость руководства при выборе конкретной стратегической

альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются более

осторожной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Фактор времени. Реализация даже хорошей стратегической идеи

в неудачный момент времени может привести к развалу и банкротству

предприятия.

Формирование стратегии развития предприятия осуществляется на

различных уровнях: формирование базовой (общей) стратегии предприятия,

формирование стратегий развития конкретных бизнесов (включая стратегии

конкуренции), формирование функциональных и операционных (текущих)

стратегий.

5. Управленческие (плановые) решения по организации

реализации стратегии предприятия.

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития

предприятия являются главными элементами стратегического планирования.

Они определяют желаемый результат эффективного развития предприятия и

общий подход к его достижению. Однако такой подход дает большую

60

свободу действий менеджерам различных уровней и сотрудникам,

ответственным за достижение целей. Для обеспечения скоординированных

действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия

должно разработать дополнительные организационные решения по

достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.

Основной задачей этих решений является ориентация будущих

действий и поведения ответственных исполнителей и менеджеров всех

уровней на достижение общих целей предприятия. Основными элементами

решений руководства, направленных на организацию согласованных

действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются

тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Организация реализации стратегических целей предприятия

предусматривает их разделение на долгосрочные, среднесрочные и

краткосрочные цели. Реализация этих целей рассчитана соответственно на

весь горизонт (период) планирования, определенную его часть и в

ближайший период (в первый второй год). Краткосрочные цели

согласуются со среднесрочными и долгосрочными целями и обеспечивают

их достижение. Аналогично краткосрочным целям необходимо

разрабатывать краткосрочные стратегии, которые называют тактиками.

Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить

правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости

внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата

при реализации выбранной стратегии.

Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии

предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия,

которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в

большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства (или при

его активном участии). Результаты реализации тактики проявляются за

короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по

достижению целей предприятия.

Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь

период реализации стратегического плана. Политика служит общим

руководством для действий и принятия решений, которое способствует

достижению целей компании. Она является долгосрочным ориентиром для

принятия конкретных решений на всех уровнях управления предприятием

при выполнении стратегического плана. Политику следует также

рассматривать как некоторую совокупность правил, определяющих

направления действий по реализации стратегии и достижению целей

предприятия в ближней и дальней перспективе. Политика, как правило,

разрабатывается применительно к достижению функциональных целей

предприятия (в области маркетинга – маркетинговая политика, в области

финансов – финансовая политика, в области инноваций – инновационная или

техническая политика и т.д.).

Процедуры и правила. При реализации стратегического плана

полезно использовать прошлый опыт предприятия для будущих решений,

61

если они имеют тенденцию повторения. При этом отпадает необходимость

заново проводить анализ повторяющихся или схожих ситуаций, когда в

прошлом подобный анализ привел к удовлетворительному решению.

Применительно к этому случаю обычно разрабатываются стандартизованные

указания. Эти указания, называемые процедурами, регламентируют и

представляют описание совокупности действий, которые следует

предпринять в конкретной ситуации. В общем случае использование

процедур ограничивает свободу действий при принятии решений, но при

этом ограничивается и число альтернатив, содержащих рациональное

решение.

Когда успешная реализация плана зависит от точного выполнения

конкретного задания, целесообразно полностью исключить всякую свободу

выбора. Для таких случаев разрабатываются соответствующие правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической

(единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они

рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные

действия.

Тема 5.1 Разработка стратегии развития предприятия 1. Использование методологии управления проектами для разработки и

реализации стратегии развития

2. Разработка стратегии развития предприятия. Цель и основные

элементы стратегии

3. Алгоритм и содержание разработки стратегии

1. Использование методологии управления проектами для

разработки и реализации стратегии развития

Основу новой концепции управления составляет подход к

проекту как к изменению исходного состояния любой системы (в том

числе предприятия или его составной части), связанному с затратами

времени и средств.

Управление процессом этих изменений для достижения конкретного

результата, осуществляемое по заранее разработанным правилам в рамках

конкретного бюджета и временных ограничений, получило название

«управление при помощи проектов», а методология «управление

проектами».

Управление проектами подразумевает специфическую форму

управления достижением желаемого результата при реализации конкретных

целей с соответствующей организацией работ, которая учитывает

специфическое разделение труда, координацию внутренних и внешних

связей элементов проекта и ресурсов и другие особенности новой концепции.

Основная особенность методологии управления проектами, отражающая ее

62

суть, заключается в предоставлении возможности и специальных средств

кардинально увеличить вероятность завершения проекта в срок и в пределах

его бюджета с результатами, соответствующими первоначальному замыслу.

Это достигается обоснованием принимаемых решений по проекту на всех

этапах его жизненного цикла. Такое обоснование базируется на результатах

технико-экономических исследований, проведение которых является

неотъемлемой частью управления проектами.

В основе этой концепции лежит новая парадигма в управлении,

базирующаяся на том, что процесс развития предприятия в рыночных

условиях может быть представлен как комплексный проект, реализация

которого ведет к достижению целей его деятельности.

Существует тесная взаимосвязь между управлением проектами и

реализацией корпоративных целей и стратегий, которая приводит к

изменению процесса управления предприятием. Изменения связаны с

отказом от традиционных методов и все более широкому использованию

специфических средств и методов новой концепции. В том числе

предусматривается обязательное проведение технико-экономических

исследований при обосновании инвестиционных решений для обеспечения

стратегических изменений на предприятии. Это управление означает не

только успешное выполнение конкретных инвестиционных проектов, но и

использование гибкого управления проектами как основного принципа

управления предприятием при его адаптации к динамичной среде,

обеспечивающей успех в длительной перспективе.

Основными принципами новой концепции управления являются:

1) углубление уровня обоснованности принимаемых

инвестиционных решений, используя механизм многовариантных и

многофакторных (технологических, экономических, социальных,

экологических и других) оценок;

2) высокая степень координации и контроля работ в процессе

осуществления стратегических изменений в деятельности предприятия

как конкретных проектов;

3) систематический анализ и учет внешних изменений

(конъюнктуры рынка по всем видам ресурсов, непредвиденных

обстоятельств и негативных факторов) при реализации проводимых

изменений на предприятии.

Концептуальное положение рассматриваемого подхода при его

использовании для управления предприятием заключается в том, что

проекты всегда представляют активные действия по реализации

конкретного замысла и определенной корпоративной стратегии.

В связи с этим можно определить новую концепцию как управление

стратегическими изменениями в деятельности предприятия, направленными

на обеспечение его успеха в долгосрочной перспективе.

63

2. Разработка стратегии развития предприятия. Цель и основные

элементы стратегии

Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения

общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она

включает структурирование стратегических действий, обеспечивающих

достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным

зонам его деятельности. Стратегия представляет комплекс управленческих

решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению

долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе

разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечит

достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии

достижения и удержания этой позиции с учетом обеспечения конкурентных

преимуществ и запланированной эффективности хозяйственной

деятельности.

Целями определения стратегии являются: идентификация и

систематическое отображение основных стратегических проблем

развития предприятия и разработка соответствующих программ

конкретных действий по достижению желаемого результата в

долгосрочном периоде.

Для определения стратегии важно выявлять критические проблемы,

решение которых определяет достижение поставленных целей развития

предприятия.

Формирование стратегии развития предприятия осуществляется На

различных уровнях: формирование общей стратегии предприятия,

формирование деловой стратегии (стратегий) развития конкретного бизнеса,

формирование функциональных и операционных (текущих) стратегий.

Формирование общей стратегии развития предусматривает решение

двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития

предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции

и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о

диверсификации определяются основные бизнес-единицы (структурные

подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного

бизнеса, и принимается решение о распределении ресурсов между ними.

Формирование деловой стратегии предусматривает определение

развития основных направлений деловой активности (конкретного бизнеса)

предприятия. Эти стратегии, определяют конкретные действия (стратегии)

для занятия и удержания определенной позиции предприятия на целевом

рынке (рынках) путем формирования и укрепления его конкурентных

преимуществ, использования новых возможностей и защиту от угроз,

определяемых внешней средой. Ключевым элементом деловой стратегии

является развитие сильных сторон в деятельности предприятия и возможная

компенсация (уменьшение) его слабостей. Диверсифицированное

предприятие (корпорация) разрабатывает деловые стратегии для каждой

64

бизнес-единицы (структурного подразделения).

Функциональные стратегии разрабатываются для каждой

функциональной зоны предприятия. Они направлены на развитие и

укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и

уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия

НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная, финансовая,

производственная, кадровая стратегия и другие.

Разработка стратегии проводится в следующей последовательности:

1. Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор

базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или)

диверсификации предприятия.

2. Выбор географического региона и соответствующей структуры

целевого рынка для реализации конкретного бизнеса.

3. Определение одной из базовых стратегий конкуренции:

лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша

применительно к конкретному виду продукции (услуг).

4. Определение доли рынка (позиции на рынке), которую

предполагается занять в конкретном бизнесе.

5. Определение связи «продуктрынок» (проникновение на рынок,

развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую

следует положить в основу концепции маркетинга.

6. Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой

политики и цены.

7. Выбор стратегии занятия и удержания доли рынка при развитии

предприятия: конкуренция или расширение рынка.

8. Определение квалификации и практического опыта,

необходимого для победы над конкурентами.

9. Определение необходимости и возможности кооперации для

достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной

стратегии.

Географический аспект рыночной стратегии. Для каждого бизнеса

(основного направления деятельности) предприятия необходимо определить

свой целевой рынок (существующих и потенциальных потребителей).

Определение целевого рынка начинается с выбора географического региона

производственно-сбытовой деятельности. При этом должны рассматриваться

различные стратегические альтернативы, касающиеся географических

ограничений сферы деятельности предприятия. которые должны быть

определены для конкретных продуктов и с учетом локально или регионально

ограниченного рынка (национального или многонационального). Типы

стратегий в отношении географических регионов или рынков могут иметь

следующие альтернативы: а) географически ограниченный регион,

предприятие планирует свою деятельность во всех сегментах рынка этого

региона; б) предприятие планирует свою деятельность в определенном

сегменте рынка без ограничения регионов; в) деятельность предприятия

ограничена отдельными сегментами рынка в отдельных (локальных)

65

регионах; г) предприятие планирует свою деятельность без ограничения

сегментов и регионов (все сегменты во всех регионах).

Доля рынка и базовые стратегии конкуренции. После выбора

географического региона и определения целевой группы (сегмента)

необходимо определить вероятную долгосрочную рыночную позицию (долю

рынка) для каждого целевого рынка (сегмента). В общем случае

прибыльность меняется в зависимости от доли рынка. Малая доля рынка

может быть высоко прибыльной благодаря концентрации усилий на

ограниченном числе продуктов или потребителей, сравнительно простой

рыночной концепции или низким накладным расходам. При увеличении доли

рынка возрастают совокупные инвестиционные, производственные и

маркетинговые издержки. При значительном увеличении доли рынка падают

издержки за счет уменьшения доли постоянных затрат в удельных издержках

производства (на единицу продукции).

Однако не всегда можно получить прибыль немедленно от снижения

удельных издержек, так как предельная стоимость продаж может оказаться

ниже предельной стоимости издержек производства (ниже точки

безубыточности).

Выбор доли рынка взаимосвязан с определением базовой стратегией

конкуренции.

Стратегия лидерства по издержкам. Главная задача стратегии

получение и поддержание издержек на более низком уровне, чем у

конкурентов. Для достижения лидерства по издержкам необходимо обладать

значительной долей рынка (экспериментально подтверждено уменьшение

издержек на 20% при удвоении объема) или другими важными

преимуществами (например, доступ к дешевому сырью).

Предпосылками использования этой стратегии являются: широкая

возможность инвестирования (доступ к финансовым средствам),

нововведения и усовершенствования производственного процесса,

тщательный контроль рабочей силы, простые в изготовлении продукты,

система сбыта, не требующая больших издержек.

Стратегия дифференциации. Цель стратегии – создание таких

продуктов или услуг, которые рассматривались бы потребителем как

уникальные. Дифференциация защищает от конкуренции тем, что

привязывает покупателя к товарному знаку или предприятию и снижает в

силу этого его чувствительность к ценам.

Для выбора этой стратегии необходимы следующие предпосылки:

мощный маркетинговый потенциал, высокий научно-технический потенциал,

группы потребителей с высокой покупательной способностью, наличие

отдельных элементов номенклатуры (оригинальных), традиции в

промышленности, система сбыта, не требующая больших издержек.

Стратегия ниши (концентрация или фокусирование усилий).

66

Стратегия ниши основывается на том, что концентрация усилий на

определенной цели гораздо эффективнее, чем действия в широком диапазоне

(включая ограниченную группу потребителей, ограничение номенклатуры

продуктов или географически ограниченный регион). Чтобы определить

долю рынка для конкретного продукта необходимо выбрать одну из двух

базовых стратегий, приведенных выше.

Выбор связи «продукт-рынок» и базовых стратегий маркетинга

Базовые стратегии маркетинга определяются в зависимости от новизны

продукта и осваиваемого рынка:

1. Стратегия проникновения на рынок. Предприятие должно

интенсифицировать свои рыночные усилия с целью освоения рынка.

Главные средства реклама и продажа. Усилия концентрируются на

существующих продуктах. Видоизменение старого продукта называется

"повторным запуском". Другим средством проникновения на рынок

является "разделение" существующих продуктов на отдельные, не

связанные компоненты.

2. Стратегия развития рынка. Предприятие стремится к освоению

новых географических регионов с существующими продуктами или

пытается освоить новые сегменты потребителей, увеличивая объем продаж

за счет новых каналов сбыта и т.д.

3. Стратегия развития продукта. Предприятие стремится

совершенствовать свою продукцию и ищет новые решения для будущих

потребителей.

Диверсификация. Предприятие стремится освоить новые рынки с

новыми продуктами.

Стратегия расширения рынка. Стратегия расширения рынка

предусматривает направление сил и средств маркетингового комплекса

предприятия на создание нового рынка или увеличение емкости

существующего. Принципиальная идея этой стратегии заключается в

достижении лидирующего положения по отношению к конкурентам уже в

первой фазе разработки (освоения) нового рынка.

Стратегия конкуренции. Выбирается, когда нецелесообразно

планировать расширение общего рынка (рынок достиг стадии насыщения

или зрелости). Предусматриваются мероприятия для отбора доли рынка у

конкурентов. Действующие предприятия, реализующие ранее стратегию

развития рынка, должны принять (вернуться) стратегию конкуренции.

Определение продукта (продуктового диапазона) и цены

обеспечивается в рамках осуществления маркетинговой деятельности при

разработке программ маркетинга по продукту и по производству.

Оценка квалификации и практического опыта и определение

необходимости стратегического партнерства и кооперации осуществляется в

два этапа: 1) оценивается уровень квалификации и необходимость

67

партнерства и кооперации при определении направлений деятельности

предприятия; 2) уточняются оценки и конкретизируются действия при

выборе конкретной корпоративной стратегии.

При определении необходимости и возможности кооперации

необходимо учитывать, что приобретение необходимых навыков и средств

для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной

стратегии в большинстве случаев стоит очень дорого и занимает много

времени. Облегчить эту ситуацию может развитие сотрудничества

предприятия с другими партнерами при условии, что каждый участник

сотрудничества должен извлечь из этого свою выгоду.

Существуют различные формы сотрудничества: от общих соглашений

до партнерства и создания совместных предприятий, холдингов, поглощения

или слияния предприятий. При разработке стратегии развития предприятия

должны быть проанализированы все эти возможности и потенциальные

преимущества такого сотрудничества.

3. Алгоритм и содержание разработки стратегии

Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения

общих целей будущего развития предприятия. Он структурирует

стратегические цели по уровням и функциональным зонам: технология,

финансы, маркетинг и т.д., а также формирует основные принципы

предприятия для достижения стратегических целей, определяющих

поведение управленческого персонала при принятии управленческих

решений.

В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция,

которая обеспечит достижение общих целей развития предприятия,

необходимые стратегии достижения и удержания этой позиции с учѐтом

обеспечения запланированной эффективности хозяйственной деятельности.

Цель определения стратегии - идентификация и систематическое

отображение основных стратегических проблем развития предприятия и

соответствующих целей для конкретных действий по достижению желаемого

результата.

Разработка стратегии проводится в следующей последовательности:

1. Разработка общей стратегии развития предприятия и принятие

решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.

2. Выбор географического региона, в котором предполагается

реализация деятельности предприятия в конкретном бизнесе (бизнесах).

3. Определение деловой и одной из базовых стратегий конкуренции:

лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша

применительно к конкретному виду продукции (услуг) и целевому рынку.

4. Определение доли рынка (позиции на рынке), которую

предполагается занять в конкретном бизнесе.

5. Определение связи «продукт-рынок» (проникновение на рынок,

развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует

68

положить в основу концепции маркетинга.)

6. Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики

и цены.

7. Выбор стратегии занятия и удержания доли рынка при развитии

предприятия: конкуренция или расширение рынка.

8. Определение квалификации и практического опыта, необходимого

для победы над конкурентами.

9. Определение необходимости и возможности кооперации для

достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной

стратегии.

Тема 5.2 Управление реализацией стратегии. 1. Общие положения и методы реализации стратегии.

2. Метод бюджетов: сущность и порядок реализации

3. Управление по целям: содержание и основные процедуры

4. Использование контроллинга для достижения целей предприятия

1. Общие положения и методы реализации стратегии.

Организация эффективного управления реализацией является

неотъемлемой частью стратегического планирования и управления.

Эффективность управления во многом определяется четким доведением

конкретных скоординированных целей и задач всем подразделениям и

сотрудникам, а также обеспечением их необходимыми ресурсами. В рамках

дисциплины рассматриваются конкретные процедуры базовых функций

внутрифирменного управления, которые должны сопутствовать управлению

реализацией стратегического плана.

Среди специальных подходов и методов организации процесса

управления реализацией стратегического плана наиболее широкое

распространение получили: метод бюджетов и управление по целям.

2. Метод бюджетов: сущность и порядок реализации

Метод бюджетов

Управление реализацией стратегического плана предприятия с

помощью бюджетов заключается в распределения ресурсов, выраженных в

количественной форме, для достижения целей, которые также представлены

количественно.

Количественное представление всех ресурсов и целей предприятия

является трудоемкой, но необходимой процедурой стратегического

планирования. Количественные показатели ресурсов и целей дают

возможность руководителю любого ранга комплексно увидеть, сравнить и

объединить различные элементы выполняемой работы для обеспечения

успеха каждого подразделения и предприятия в целом.

Реализация метода бюджетов включают следующие этапы:

1) количественное определение целей предприятия и их

69

доведение до подразделений в виде конкретных взаимоувязанных частных

целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений формируются

исходя из прогнозируемого объема продаж и конкретных целей (задач)

подразделений;

2) подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы

подразделений для реализации их целей и задач. Бюджеты подразделений

формируются с учетом временного интервала планирования, в том числе

среднесрочные и краткосрочные;

3) анализ предложенных подразделениями бюджетов и

имеющихся ресурсов предприятия, уточнение распределения ресурсов

между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений

(при необходимости) и выдача указаний по уточнению бюджетов

подразделений;

4) подготовка итоговых бюджетов подразделений и

предприятия в целом, их утверждение и обеспечение контроля

реализации.

Дальнейшее управление ведется на основании утвержденных

бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений при

реализации конкретных целей и задач подразделениями и предприятием в

целом.

3. Управление по целям: содержание и основные процедуры

Управление по целям, называемое методом МВО (Managment by

objectives) получило распространение как эффективный метод управления по

результатам.

Суть метода заключается в том, что каждый руководитель

предприятия (корпорации) должен иметь четкие цели, которые

поддерживают цели руководителя более высокого ранга. Действенной

процедурой управления является оценка работы каждого руководителя на

основе объективных результатов его вклада в достижение целей

предприятия, а не только его личных качеств и отношения к работе. В основе

организации управления по методу МВО лежит четкая и детальная

структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам.

Структуризация проводится сверху вниз: от высшего руководства к

руководителям нижнего уровня и сотрудникам. Реализуется метод МВО как

процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в

том числе: 1) определение целей по всем уровням иерархии управления

предприятием; 2) планирование действий для обеспечения выполнения

установленных целей; 3) проверка и оценка работы каждого руководителя; 4)

корректирующие меры.

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет

соответствующую процедуру внутрифирменного планирования.

Существенным при реализации рассматриваемого метода является

эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем

детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации

70

служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями

руководителей всех рангов. Цели структурируются сверху вниз от высшего

руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода

является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней

иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей

обеспечивается путем обсуждения целей на совещаниях и в процессе

личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные

исследования показывают, что максимальное участие в выработке

собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит

положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция,

когда такое участие, как правило, сокращается от верхних к нижним уровням

управления. В то же время обмен информацией между руководителем и

подчиненным в процессе выработки целей необходим для обеспечения

четкого понимания каждым сотрудником его конкретных целей, в том числе

для уточнения полномочий и ответственности, координации работ по

горизонтали и вертикали, обеспечения каждого исполнителя всеми видами

ресурсов.

Планирование действий обеспечивает разработку конкретных средств

достижения поставленных целей. При этом существенными элементами

планирования действий являются: выявление зон потенциальных проблем,

непредвиденных обстоятельств и нежелательных последствий, а также

оценка практической реализуемости сформулированных целей. Кроме того,

на этом этапе предусматривается определение и оценка затрат и требуемых

ресурсов, необходимых для разработки соответствующих бюджетов

подразделений и предприятия в целом. Полученные данные по затратам и

ресурсам используются для разработки конкретных календарных планов

(графиков) работ и уточнения взаимоотношений между подразделениями и

сотрудниками при обеспечении реализации целей предприятия.

Проверка и оценка хода выполнения запланированных действий и

степени достижения установленных целей проводится в соответствии с

календарными графиками работ для своевременного выявления проблем и

помех, а также определения причин, которые их вызвали.

Корректирующие меры предусматривают принятие дополнительных

действий, обеспечивающих достижение целей предприятия. Выполнение

этого этапа проводится в соответствии с процедурами функций контроля и

регулирования.

4. Использование контроллинга для достижения целей

предприятия

Система контроллинга повторяет основные элементы традиционной

системы управления, однако реализация этих элементов отличается

определѐнной спецификой применяемых методов учѐта, отчѐтности и

анализа.

В качестве основных функций, выполняемых контроллингом выделяют

следующие:

71

-сервисную – предоставление информации, необходимой для

управления;

-аналитическую – анализ информации о различных сторонах

деятельности и процессах предприятия;

-управляющую – принятие управленческих решений на основе данных

анализа;

-контрольную – внутренний контроль эффективности работы

подразделений и предприятия в целом.

Главные отличительные особенности контроллинга и реализации

традиционной системы управленческого контроля заключаются в учѐте

затрат в производстве и оценке себестоимости продукции, которые

отличаются от существующей методологии исчисления себестоимости и

оценки финансовых результатов на промышленном предприятии.

При этом в качестве общей цели системы котроллинга следует

рассматривать оптимизацию прибыли при гарантии ликвидности

предприятия.

Задача котроллинга при этом состоит в том, чтобы с учѐтом

сложившейся структуры издержек определить отклонения в них и прибыли,

проанализировать эти отклонения и найти финансово-экономические

возможности приспособления деятельности предприятия к изменившимся

условиям.

Кроме того, инструменты котроллинга позволяют выявить места

неэффективного использования ресурсов внутри предприятия. В качестве

инструментов котроллинга для решения этой задачи используется учѐт,

калькуляция издержек и планирование прибыли.

Цель учѐта издержек в рамках контроллинга состоит в том, чтобы

экономически охарактеризовать процесс производства и на этой основе

найти пути к снижению издержек.

Критерии результативности: эффективность и производительность.

При анализе выпускаемой продукции можно выявит пять факторов,

влияющих на прирост прибыли в процессе производства: цена издержек;

цена продукта; изменение объѐмов производства; изменение объѐмов

издержек; изменение технической эффективности.