ук 03.006.02 2011
TRANSCRIPT
![Page 1: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/1.jpg)
LOGO
Управление рисками
hwdtech.com УК 03.006.02-2011
![Page 2: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/2.jpg)
Организация управления рисками
Contents
Задачи из практики
Идентификация рисков
Планирование рисков
Понятие Управление рисками
![Page 3: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/3.jpg)
Делегирование
• Заказчики склонны требовать обещания - по срокам, по функциональным возможностям ПО, по качеству.
• Когда старший программист выполняет проект самостоятельно, ему в большинстве случаев легко пообещать что-то, зная что это будет выполнено, либо внести уточнения в пожелания заказчика.
• Если старший программист делегирует задачи младшему товарищу, то давать обещания намного сложнее. Даже в случае когда старший программист знает как нужно выполнить требуемое от начала и до конца.
• Если старший программист делегирует задачу и при этом в ней есть исследовательский элемент в котором он сам не уверен, то давать обещания по срокам и возможности выполнения очень сложно.
• Как научиться оценивать возможности своей команды?
![Page 4: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/4.jpg)
Продуктивность
• Для того чтобы начать решать задачу эффективно человеку нужно 15 минут. Это время уходит на “загрузку” информации в мозг. Если при этом каждые 30 минут отвлекаться на разговоры или сообщения в чате, то эффективного рабочего времени за день получится не 8 а 4 часа.
• Нужно научиться справляться с этим, но при этом работа не должна превратиться в каторжный труд. Общение с коллегами приятно и поднимает настроение.
• Как соблюсти баланс?
![Page 5: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/5.jpg)
Разминка
• Собрать фигуру по устному объяснению
![Page 6: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/6.jpg)
Chaos Report
![Page 7: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/7.jpg)
Почему?
• Одна из распространенных причин – неправильное управление рисками (или его отсутствие)
• Риск – опасность, возможность убытка, ущерба
![Page 8: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/8.jpg)
Разминка
Что Вы знаете об управлении рисками?
![Page 9: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/9.jpg)
Причем тут риски?
• Дилемма заключенного
• Равновесие Нэша. Тип решений игры двух и более игроков, в котором ни один участник не может увеличить выигрыш, изменив своё решение в одностороннем порядке, когда другие участники не меняют решения.
![Page 10: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/10.jpg)
Так все-таки причем тут
риски?
Неопределенность
Паралич
Сложность
Близорукость
Фактическая
последовательность работ
отличается от модели -
плана.
Только 30% из 60000
проектов выполняются во
время.
Неумение принимать решение в
условиях полной или частичной
неопределенности, неполноты,
неточности информации.
Направлять усилия на устранения
следствий (влияние от наступления
рисков), а не на причины (источники
возникновения рисков).
Риски
![Page 11: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/11.jpg)
Пример из жизни программистов
1
2
3
Если проект окончен в срок, то получаем 100%
оплаты
Если проект затянулся по срокам, то
получаем 60% оплаты
Если проект завершен раньше срока,
то получаем 150% оплаты
Проект скорее всего будет провален
![Page 12: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/12.jpg)
Почему так?
• Вероятность того, что проект будет закончен в срок – 30%, а раньше – гораздо меньше.
• Чтобы закончить раньше надо отказаться от каких-то активностей.
![Page 13: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/13.jpg)
Разминка
• Собрать фигуру под “непосредственным” присмотром
![Page 14: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/14.jpg)
Определение риска (PMBOK)
Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое будет иметь положительное или отрицательное воздействие как минимум на одну цель проекта (например, сроки, стоимость, содержание или качество), если оно произойдет
Негативные риски = угрозы
Позитивные риски = благоприятные возможности
Про позитивные риски часто забывают или пускают на самотек
![Page 15: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/15.jpg)
Цель управления рисками
• Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов
• Цели управления рисками – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижения вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
• Управление рисками = управление проектом ???
![Page 16: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/16.jpg)
Недостаток времени.
Сопротивление управлению рисками.
Нежелание брать на себя ответственность.
Неприятие термина риск.
Трудности внедрения
Убежденность в отсутствии необходимости управлению рисками.
Непрофессионализм.
![Page 17: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/17.jpg)
5. Неприятие термина риск
• Руководство
– Говорят о рисках – значит пытаются увильнуть от работы и снять с себя ответственность
– Отход от “Мы это обязательно сделаем”
– Потребуют времени и денег на управление рисками
• PM
– Реализация выявленного риска будет рассматриваться как ошибка PM
• Исполнители
– Гонца принесшего дурную весть …
– Если риски не реализуются, пропадает необходимость в подвигах
![Page 18: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/18.jpg)
Цикл Деминга-Шухарта
![Page 19: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/19.jpg)
Процесс управления рисками
Цикл
управления
Контроль
Анализ
Монито-
ринг
Идентификация
Планиро-
вание
Фазы
Процесс управления рисками
начинается с:
• сбор первичной информации,
• выработка подходов к управлению.
Идентификация - выявление рисков
Анализ – оценка вероятности, степень влияния
Планирование – планы работы с рисками Мониторинг - отслеживание статуса риска
Контроль – анализ эффективности мероприятий по управлению рисками
![Page 20: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/20.jpg)
Идентификация
Причинно-следственная
модель
Условие – событие, которое уже произошло или произойдет с высокой вероятностью Следствие - связанное с условием событие, которое может произойти в будущем
Причина – источник риска
Негативный эффект – результат влияния следствия на результаты проекта.
•причин и следствий может быть много,
•каждое следствие может иметь несколько причин
![Page 21: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/21.jpg)
Упражнение
Работа в группах
Продуктивность
![Page 22: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/22.jpg)
Вариант решения
• Придумать какое-либо занятие, которое будет интересно нескольким людям
• Это занятие будет нерабочим временем
![Page 23: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/23.jpg)
Выявление причинно-
следственной связи
• Как правило очевиден только негативный эффект
– Нет прогресса на проекте
– Требования часто меняются
– Срочные задачи
• Чаще всего воздействуем на негативный эффект, вместо устранения причины
– Делать любую задачу за 1-2 дня
– Не торопиться что-либо сделать. Все равно скоро отменят.
– Запретить менять требования.
• Практика ставить задачи в виде конкретных действий
– Сделать вот эту кнопочку. Завтра будет?
– Надо прописать в договоре: ТЗ менять нельзя.
![Page 24: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/24.jpg)
Правило 5 почему?
• Чтобы добраться до первопричины надо задать 5 вопросов Почему?
• Низкая мотивация персонала
– Почему? Нет смысла торопиться что делать.
– Почему? Семь пятниц на неделе. Требования меняются настолько часто, что мы не успеваем что-то сделать, как это уже никому не нужно.
– Почему? Все время появляются новые идеи, которые просят реализовать.
– Почему? Есть какая-то потребность у заказчика, которую он пытается реализовать посредством разных идей.
– Почему? Потребность не выявлена нами.
![Page 25: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/25.jpg)
TOP-10 рисков по Б. Боэуму
• Дефицит специалистов.
• Нереалистичные сроки и бюджет.
• Реализация несоответствующей функциональности.
• Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
• «Золотая сервировка», перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.
• Непрекращающийся поток изменений.
• Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлечённых в интеграцию.
• Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.
• Недостаточная производительность получаемой системы.
• «Разрыв» в квалификации специалистов разных областей знаний.
![Page 26: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/26.jpg)
Цепочка событий и
последовательность рисков
• В модели “условие-следствие” рассматривается последовательность из 4-х рисков
• В реальности события выстраиваются в более длинные цепочки зависимостей
![Page 27: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/27.jpg)
Пример цепочки рисков
![Page 28: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/28.jpg)
Прошедшие риски
![Page 29: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/29.jpg)
Актуальные риски
![Page 30: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/30.jpg)
Потенциальные риски
![Page 31: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/31.jpg)
Планирование
![Page 32: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/32.jpg)
Стратегии реагирования на
риски
• Уклонение Последовательность работ выстроена таким образом, что устраняет
возникновение риска
• Передача Негативные последствия передаются другой стороне без устранения
самого риска
• Снижение Планирование действий по снижению вероятности возникновения
самого риска и/или снижению негативного эффекта
• Принятие – Пассивное принятие – ничего не делаем вообще
– Активное принятие – создается резерв
Бывают неустранимые риски
![Page 33: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/33.jpg)
Активное принятие
• Резервы – запасы ресурсов (время, сотрудники, финансы), добавляемые к плану проекта для эффективной работы с рисками
• Наличие резервов – необходимое условие для выполнения планов
• Виды резервов – Страховой резерв (для известных, главным образом,
неустранимых рисков)
– Резерв управления (для неизвестных рисков
![Page 34: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/34.jpg)
Примеры работы с рисками
• План предотвращения – Перенос сроков обновления ПО на время после сдачи фазы
проекта
– Аналитика
– Прототипирование
• План смягчения – Автоматизированное тестирование
– Руководство пользователя
– Методологии управления проектами
• План реагирования – Выделение времени на поддержку проектов
– Коэффициент оптимистичности
![Page 35: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/35.jpg)
Упражнение
Работа в группах
Делегирование
![Page 36: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/36.jpg)
Вариант решения
• Предложить план решения задачи и объяснить причины такого решения
• Убедиться, что с предложенным вариантом “подопечный” согласен
• Расставить контрольные точки (мониторинг + контроль)
• План “Б” (кто-то кто может сделать эту задачу)
![Page 37: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/37.jpg)
Как организовать
управление рисками
• Принцип ПДД
• Пирамида степени автоматизации действий
• Общее хранилище рисков
• Форма описания (паттерн)
• Выявлять риски в произошедших инцидентах
• Периодически проводить обучение менеджеров на предмет новых выявленных рисков
• Общие риски вводить в нормативные документы
![Page 38: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/38.jpg)
Упражнение
Работа в группах
Список рисков
![Page 39: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/39.jpg)
Риски
• Во время работы над проектом Заказчик был доволен, но после сдачи проекта он резко меняет свое мнение
• Программист затянул по срокам, потому что не знал как решить задачу
• Мы не сможем реализовать задачу в принципе
• Неожиданно закончились задачи
• Заказчику не нравится результат нашей работы
• У студентов “неожиданно” началась сессия
• “Отличники”
• Со своим уставом в чужой монастырь
![Page 40: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/40.jpg)
• Работа почасовая – сколько хочу - столько и работаю
• Слишком большой объем работы
• Недопонимания в чатах
• Слишком много чатов одновременно
• “Антикомандное” поведение – Участники проекта могут “подставить” друг друга
– Заказчику будут выданы противоречивые обещания от разных участников проекта
– Повышение собственной значимости за счет занижения самооценки других
• Синдром долгосрочного проекта
• Синдром одного заказчика
![Page 41: ук 03.006.02 2011](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022052507/558d19b1d8b42a0c068b4578/html5/thumbnails/41.jpg)
LOGO hwdtech.com