základy podnikového - s3.amazonaws.com filezáklady podnikového managementu 2 základy...

Obálka

ČESKÉ VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V PRAZE

MASARYKŮV ÚSTAV VYŠŠÍCH STUDIÍ

Bakalářský studijní program

Ekonomika a management

Základy podnikového

managementu

Ing. Vladimír Žáček, CSc., MBA

www.muvs.cvut.cz

Základy podnikového managementu 2

Základy podnikového managementu

Katedra inţenýrské pedagogiky MÚVS ČVUT

Ing. Vladimír Ţáček, CSc., MBA

Praha, září 2010


Obsah

Úvod ......................................................................................................................................................................................... 5

Poţadované vstupní znalosti ................................................................................................................................................ 5

Pouţívané ikony ....................................................................................................................................................................... 6

1. Podnikání, podnik a obchodní společnosti ........................................................................................................................... 7

Studijní cíle .......................................................................................................................................................................... 7

1.1 Podnikání ................................................................................................................................................................ 7

1.2 Podnik, jeho organizační sloţky a pojmy spjaté s podnikem ................................................................................. 8

1.3 Obchodní společnosti a druţstvo .......................................................................................................................... 10

1.4 Ţivnostenské podnikání ........................................................................................................................................ 12

1.5 Daňová soustava ................................................................................................................................................... 14

1.6 Účetní povinnost podniků ..................................................................................................................................... 15

1.7 Pracovněprávní vztahy ......................................................................................................................................... 16

Shrnutí ................................................................................................................................................................................ 19

Kontrolní otázky a úkoly .................................................................................................................................................... 19

Pojmy k zapamatování ....................................................................................................................................................... 20

2. Podnikový management ................................................................................................................................................. 21

Studijní cíle ........................................................................................................................................................................ 21

2.1 Manaţerské funkce ............................................................................................................................................... 21

2.2 Manaţer v podnikové praxi .................................................................................................................................. 26

2.3 Úrovně managementu ........................................................................................................................................... 27

2.4 Základní manaţerské přístupy k podnikání .......................................................................................................... 29

Shrnutí ................................................................................................................................................................................ 30



3. „Školy“ manaţerského myšlení ..................................................................................................................................... 33

Studijní cíle ........................................................................................................................................................................ 33

3.1 Klasické „školy“ manaţerského myšlení .............................................................................................................. 33

3.2 „Školy“ moderního managementu ........................................................................................................................ 35

Shrnutí ................................................................................................................................................................................ 37



4. Podnikoví manaţeři ........................................................................................................................................................ 38

Studijní cíle ........................................................................................................................................................................ 38

4.1 Předpoklady pro manaţerskou práci ..................................................................................................................... 38

4.2 Rozvoj způsobilostí manaţera .............................................................................................................................. 42

4.3 Schopnosti manaţera ............................................................................................................................................ 43

4.4 Manaţer a etika ..................................................................................................................................................... 44

Shrnutí ................................................................................................................................................................................ 44




5. Marketing ....................................................................................................................................................................... 46

Studijní cíle ........................................................................................................................................................................ 46

5.1 Definice marketingu ............................................................................................................................................. 46

5.2 Marketingový mix ................................................................................................................................................ 48

5.3 Segmentace ........................................................................................................................................................... 48

5.4 Trţní postavení produktů ...................................................................................................................................... 50

Shrnutí ................................................................................................................................................................................ 53



6. Strategický management ................................................................................................................................................ 56

Studijní cíle ........................................................................................................................................................................ 56

6.1 Úvod do strategického managementu ................................................................................................................... 56

6.2 Podnikové cíle ...................................................................................................................................................... 57

6.3 Rozdíl mezi operativním a strategickým managementem .................................................................................... 57

6.4 Hierarchie podnikových strategií .......................................................................................................................... 58

6.5 Faktory okolí ........................................................................................................................................................ 58

6.6 SWOT analýza ve strategickém managementu .................................................................................................... 60

6.7 Porterův model pěti konkurenčních sil a generické strategie ............................................................................... 61

Shrnutí ................................................................................................................................................................................ 63



Literatura ................................................................................................................................................................................ 66


Úvod

Následující studijní text je zaměřen na seznámení se základy podnikového managementu. V lidské společnosti dochází

k dělbě práce a v rámci specializace činností se někteří lidé zabývají řízením souhrnu jednotlivých pracovních aktivit,

jinak řečeno zabývají se řízením činnosti lidí. Čím větší je skupina lidí spojených společnými cíli, tím větší je i skupina

manaţerů, kteří jsou hierarchicky uspořádáni. Tímto způsobem vzniká podniková řídicí hierarchická struktura. Řízení se

tak stává profesí a na kvalitě manaţerů závisí prosperita řízených podniků a celé společnosti.

Management v dnešním pojetí zahrnuje vykonávání manaţerských činností s hlavním úkolem dosáhnout optimální

výsledek v současném dynamickém a konkurenčním prostředí. Řízení v takovémto prostředí je sloţitá a odpovědná činnost

se značnými riziky. Profese manaţera se stává při dnešní globalizaci ekonomiky a silné mezinárodní konkurenci velmi

významnou. Úspěšnost podniku v globálním trţním prostředí je podmínkou přeţití podniku.

Současný podnikový management je svojí podstatou procesem ovlivňování činností pracovníků podniku tak, aby se spojili

své zájmy se zájmy podniku. Pouţívá se s přídavným jménem „moderní“, coţ označuje přístupy, způsoby a metody,

kterými je proces podnikového managementu uskutečňován v globálním, dynamickém a konkurenčním hospodářském

prostředí.

Obecné zásady managementu jsou shodné pro různé typy podniků a uplatňují se stejně v průmyslových a obchodních

podnicích, ve sluţbách, v neziskových organizacích, ve školství, ve zdravotnictví, v kultuře, ve státních institucích

a v regionální samosprávě.

Fungování kaţdého podniku, nebo v obecné rovině kaţdé instituce, má také svoje specifické rysy. Proto podnikový

manaţer musí ve své činnosti uplatňovat jak obecné zásady managementu ve vlastní manaţerské činnosti, ale musí zároveň

přihlíţet ke specifickým podmínkám fungování podniku. Znalost obecných zásad managementu usnadňuje podnikovým

manaţerům orientaci v podnikové organizaci a v systému řízení, a tak urychlí pochopení a přijímání pravidel podnikové

kultury a podnikového řízení.

Základní podmínkou úspěšnosti podniku je jeho konkurenceschopnost, která je dána schopností podniku rychle reagovat

na potřeby a přání zákazníků a nabízet jim produkty potřebné úrovně a v odpovídající cenové úrovni. Současně se podnik

musí umět rychle přizpůsobovat nejen portfoliem produktů, ale i svou vnitřní organizační strukturu a efektivním

vyuţíváním svých zdrojů.

Konkurenční tlak na zvyšování celkové efektivnosti nutí podnikatele, resp. majitele, přenášet komplexní starosti o celkovou

prosperitu podniku na manaţery, jejich zástupce a další hierarchicky niţší manaţery. Po všech manaţerech je vyţadováno

něco víc neţ jen operativní řízení výroby, a to zejména komplexní manaţerská činnost vycházející z pocitu sounáleţitosti

s podnikem a pocitu spoluvlastnictví.

Cílem studia managementu nemusí být vţdy jen úspěšná kariéra na pozici manaţera, ale výsledkem studia můţe být

poznání, ţe se někdo pro pozici manaţera hodí nebo nehodí. Úspěšným manaţerem se můţe stát jen ten, kdo pro tuto

pozici má vrozené předpoklady a schopnosti, ale i znalosti a chuť stále se učit a zdokonalovat. Je pochopitelné, ţe svou

nezastupitelnou roli hrají i osobní zkušenosti a vlastnosti, schopnost sebemotivování a etické a morální hodnoty.

Poţadované vstupní znalosti

Neţ začnete studovat tento studijní text, měli byste si připomenout znalosti z předchozího studia, které budou následně

doplněny tímto studijním textem. Současně je však třeba doplnit tento studijní text doporučenou literaturou, která je

uvedena na závěr, a to především skripty Ţáček, V.: Management podniku, skripta ČVUT v Praze, 2009.


Pouţívané ikony

!

?

Cíle kapitoly

Definice – např. důleţitá definice k pojmu

Upozornění

Námět pro praxi

Nevýhody

Zvaţte – doporučení k diskusi a ke zváţení

Praktický příklad

Kontrolní otázky

Doporučená literatura

Průvodce studiem

Odkaz na internet

∑ Shrnutí


1. Podnikání, podnik a obchodní společnosti

Studijní cíle

Cílem první kapitoly je legislativní vymezení základních pojmů vztahujících se k podnikání

a obchodním společnostem, neboť znalosti, které se vztahují k podnikání, patří k základním

právním a ekonomickým znalostem kaţdého občana České republiky. Kaţdý občan je buď

podnikatelem, nebo zaměstnancem, a tedy by se měl seznámit a umět vyuţívat platnou

legislativu. Studijní text přináší základní výběr legislativního minima a neklade si za cíl

podat kompletní právní výklad, který můţe podat pouze právník na základě platného

zákona.

1.1 Podnikání

Právo podnikat je dáno „Listinou základních práv a svobod“ zákon č. 2/1993 Sb. Základní

vymezení právní úpravy podnikání je v zákonu č. 40/1964 Sb., občanský zákoník (dále jen

„ObčZ“), v zákonu č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník (dále jen „ObchZ“), v zákonu

č. 455/1991 Sb., ţivnostenský zákon (dále jen „ŢivZ“), a částečně v zákonu č. 262/2008

Sb., zákoník práce (dále jen „ZákP“).

Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem,

vlastním jménem a na vlastní odpovědnost, za účelem dosaţení zisku (viz § 2, odst. (1)

ObchZ). Pojem podnikání po obsahové stránce vymezuje ObchZ a ŢivZ, kdy ObchZ

upravuje podnikání v obecné rovině a ŢivZ se zabývá pouze ţivnostenským podnikáním.

Vzniká otázka, kdo je tedy podnikatelem? Podnikatelem je fyzická nebo právnická

osoba (viz § 2, odst. (2) ObchZ), a to:

a) osoba zapsaná v obchodním rejstříku,

b) osoba, která podniká na základě ţivnostenského oprávnění,

c) osoba, která podniká na základě jiného neţ ţivnostenského oprávnění podle zvláštních

předpisů,

d) osoba, která provozuje zemědělskou výrobu a je zapsána do evidence podle zvláštního

předpisu.

Je třeba vysvětlit dva výše uvedené pojmy – fyzická a právnická osoba:

Fyzická osoba je občan, který splňuje podmínky pro podnikání.

Právnická osoba je:

sdruţení fyzických nebo právnických osob,

účelová sdruţení majetku,

jednotky územní samosprávy,

jiné subjekty podle zákona.

ObčZ a ObchZ obsahují úpravu závazkového práva a pokud ObchZ některou otázku

týkající se majetkových vztahů podnikatelů neupravuje, řeší se podle ustanovení ObčZ.

ObčZ obsahuje základní úpravu obecné části závazkového práva, tj. vznik, zajištění, změna

a zánik závazků, a ObchZ tuto úpravu obecné části závazků doplňuje, popř. modifikuje

pro oblast obchodních vztahů.

studijní text

!

!


Příklad

ObčZ upravuje například smlouvu nájemní a smlouvu o sdružení. Obchodní smlouvy jsou

upraveny v ObchZ, pojistná smlouva je upravena ve speciálním zákoně č. 37/2004 Sb.,

o pojistné smlouvě.

Zákonem povolené formy podnikání jsou:

podnik jednotlivce;

tiché společenství (§§ 673–681 ObchZ);

obchodní společnosti

osobní – veřejná obchodní společnost (§§ 76 aţ 92e ObchZ)

smíšené – komanditní společnost (§§ 93–104e ObchZ)

kapitálové

společnost s ručeným omezeným (§§ 105 aţ 153e ObchZ)

akciová společnost (§§ 154 aţ 220zc ObchZ)

druţstva (§§ 221–260 ObchZ)

státní podniky (zákon č. 77/1997 Sb., o státním podniku)

formy sdruţování právnických osob – sdruţování se můţe provádět buď podle ObčZ

nebo ObchZ. Sdruţováním můţe vzniknout buď nový právní subjekt, a tedy právnická

osoba, nebo nevzniká nový právní subjekt.

Námět pro praxi

Volba formy podnikání je závislá například na:

předmětu podnikání,

potřebě kapitálu (moţnosti rozšíření kapitálové základny a získání úvěru),

cílech,

daňovém zatíţení,

velikosti podniku

a dalších faktorech.

1.2 Podnik, jeho organizační sloţky

a pojmy spjaté s podnikem

ObchZ vymezuje pojem podnik (viz § 5, odst. (1)):

„Podnikem se pro účely tohoto zákona rozumí soubor hmotných, jakoţ i osobních

a nehmotných sloţek podnikání. K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové

hodnoty, které patří podnikateli a slouţí k provozování podniku nebo vzhledem

ke své povaze mají tomuto účelu slouţit.“

ObchZ rozlišuje v § 7 tři organizační sloţky podniku:

1. Odštěpný závod – je organizační sloţkou podniku, která je zapsána v obchodním

rejstříku a při provozování se pouţívá obchodní firma podniku s dodatkem, ţe jde

o odštěpný závod.

!


2. Provozovna – je prostor, ve kterém se uskutečňuje určitá podnikatelská činnost a je

označena obchodní firmou podniku s dodatkem vymezujícím název provozovny nebo

s jiným rozlišujícím označením.

3. Jiná organizační sloţka, která má obdobné postavení jako odštěpný závod, jestliţe se

podle zákona zapisuje do obchodního rejstříku.

Základní pojmy spojené s podnikem:

Obchodní majetek je pro:

fyzickou osobu – majetek – věci, pohledávky a jiná práva a penězi ocenitelné

jiné hodnoty – který patří podnikateli a slouţí nebo je určen k jeho podnikání;

právnickou osobu – veškerý majetek.

Čistý obchodní majetek je pro:

fyzickou osobu – obchodní majetek po odečtení závazků vzniklých v souvislosti

s podnikáním;

právnickou osobu – obchodní majetek po odečtení veškerých závazků.

Vlastní kapitál tvoří vlastní zdroje financování obchodního majetku a v rozvaze se

vykazuje na straně pasiv.

Obchodní firma – pojem obchodní firma nebo jen firma má zákonem daný přesný

právní význam, který je jednoznačně vymezený a pouţívání tohoto pojmu je v běţném

jazyce často nepřesné. Mluvíme-li o podniku a nazýváme-li ho firmou, jde o hovorové

vyjádření, které je nepřesné, neboť obchodní firma nebo jen firma je název,

pod kterým je podnikatel zapsán do obchodního rejstříku a podnikatel činí právní

úkony pod svou firmou.

Příklad

Fyzická osoba a například živnostenský podnikatel nezapsaný do obchodního rejstříku

používá označení:

Josef Novák – čalouník.

Právnická osoba nezapsaná do obchodního rejstříku používá například označení:

Odborová organizace při ZŠ Jánošíkova, Jánošíkova 1320, Praha 4.

Jednání podnikatele

fyzická osoba – jedná osobně nebo svým zástupce;

právnická osoba – jedná statutárním orgánem nebo jeho zástupcem. (Vedoucí

organizační sloţky podniku, který je zapsán do obchodního rejstříku, je zmocněn

za podnikatele činit veškeré právní úkony týkající se této organizační sloţky.)

Prokura – Podnik můţe zmocnit prokurou prokuristu, kterým můţe být pouze fyzická

osoba, ke všem právním úkonům, k nimţ dochází při provozu podniku, i kdyţ se k nim

jinak vyţaduje zvláštní plná moc. Udělení prokury je účinné zápisem do obchodního

rejstříku. Prokura můţe být udělena více osobám, ale musí být uvedeno, zda kaţdý

prokurista podepisuje samostatně, nebo zda podepisují společně, přičemţ musí být

jednoznačně určeno, kolik prokuristů musí podepisovat společně.

Statutární orgán – je oprávněn jednat za společnost vůči třetím osobám a zavazovat ji.

Obchodní rejstřík – je veřejný seznam, do kterého se zapisují zákonem stanovené

údaje o podnikatelích, a je veden v elektronické podobě. Obchodní rejstřík vede

rejstříkový soud. Na kaţdého zapsaného podnikatele a jeho organizační sloţku vede

zvláštní vloţku. Obchodní rejstřík je kaţdému přístupný a kaţdý do něj můţe nahlíţet

a pořizovat si z něj kopie či výpisy. Do obchodního rejstříku se zapisují:

a) obchodní společnosti a druţstva,

b) zahraniční osoby,

c) další osoby, stanoví-li povinnost jejich zápisu zvláštní právní předpis.


Fyzická osoba – podnikatel, se zapisuje do obchodního rejstříku vţdy, pokud:

výše výnosů nebo příjmů sníţených o daň z přidané hodnoty dosáhla nebo

přesáhla za dvě po sobě bezprostředně následující účetní období v průměru

částku 120 mil. Kč nebo

provozuje ţivnost průmyslovým způsobem.

Rezervní fond – vytváří povinně společnost s ručením omezeným a akciová

společnost ze zisku běţného účetního období po zdanění (čistého zisku) nebo z jiných

vlastních zdrojů mimo čistý zisk. Můţe být vytvořen při vzniku společnosti nebo při

zvyšování základního kapitálu příplatky společníků nad výši vkladů nebo nad emisní

kurs akcií.

1.3 Obchodní společnosti a druţstvo

Kaţdá obchodní společnost je právnickou osobou, která je zaloţena za účelem podnikání.

Zakladateli obchodní společnosti mohou být jak fyzické, tak právnické osoby, které se

účastní na podnikání obchodní společnosti, ale taková osoba můţe být společníkem

s neomezeným ručením pouze v jedné společnosti. Základním dokladem pro zaloţení

obchodní společnosti je společenská nebo zakladatelská smlouva, a pokud společnost

zakládá jedna osoba, zakladatelská listina.

Organizačně právní formy obchodních společností povolené zákonem jsou:

Osobní – veřejná obchodní společnost (§§ 76 aţ 92e ObchZ);

Smíšené – komanditní společnost (§§ 93 aţ 104e ObchZ);

Kapitálové

společnost s ručeným omezeným (§§ 105 aţ 153e ObchZ),

akciová společnost (§§ 154 aţ 220zc ObchZ);

Samostatnou pozici v ObchZ má druţstvo (§§ 221–260 ObchZ), které není OS.

1.3.1 Veřejná obchodní společnost

Je společnost, ve které podnikají alespoň dvě osoby pod společnou firmou a ručí za

závazky společně a nerozdílně celým svým majetkem. Společníkem můţe být jak fyzická,

tak i právnická osoba. Statutárním orgánem jsou všichni společníci a společnost

je zakládána společenskou smlouvou.

1.3.2 Komanditní společnost

Je společnost, ve které jeden nebo více společníků ručí za závazky do výše svého

nesplaceného vkladu zapsaného v obchodním rejstříku, a to jsou komanditisté, a jeden

nebo více společníků celým svým majetkem, a to jsou komplementáři, kteří jsou

i statutárním orgánem. Společnost je zakládána společenskou smlouvou.

Protoţe statutárním orgánem jsou komplementáři, jsou oprávněni k obchodnímu vedení

společnosti. V ostatních záleţitostech rozhodují všichni společníci většinou hlasů, pokud

společenská smlouva nestanoví jinak. Zisk se dělí stejným dílem mezi komplementáře

a komanditisty, nebo podle společenské smlouvy a mezi komanditisty se zisk dělí podle

splacených vkladů.

!


1.3.3 Společnost s ručením omezeným

Základní kapitál tvoří vklady společníků, kteří ručí za závazky do výše svého nesplaceného

vkladu. Můţe být zaloţena jednou osobou, a pokud je jediný společník, nemůţe být

jediným zakladatelem nebo jediným společníkem jiné společnosti s ručením omezeným.

Jedna fyzická osoba můţe být jediným společníkem nejvýše tří jiných společností

s ručením omezeným. Společnost můţe mít nejvýše 50 společníků.

Výše základního kapitálu musí činit alespoň 200 000 Kč a výše vkladu společníka musí být

minimálně 20 000 Kč.

Společnost je zakládána společenskou smlouvou. Společenská smlouva můţe určit,

ţe společnost vydá stanovy, které upraví vnitřní organizaci a podrobněji některé záleţitosti

obsaţené ve společenské smlouvě. Změnu společenské smlouvy lze provést na základě

souhlasu všech společníků nebo rozhodnutím valné hromady, přičemţ je třeba provést

notářský zápis a jmenovitě uvést společníky, kteří hlasovali pro změnu.

Orgány společnosti jsou:

valná hromada – je nejvyšším orgánem společnosti;

jednatel nebo jednatelé – jsou statutárním orgánem společnosti;

dozorčí rada – se zřizuje na základě ustanovení společenské smlouvy. Členy dozorčí

rady volí valná hromada a musí mít minimálně tři členy. Jednatel společnosti nemůţe

být členem dozorčí rady.

Obchodní podíl představuje účast společníka na společnosti a z této účasti plynoucí práva

a povinnosti. Jeho výše se určuje podle poměru vkladu společníka k základnímu kapitálu,

není-li ve společenské smlouvě uvedeno jinak. Kaţdý společník můţe mít pouze jeden

obchodní podíl. Jestliţe se společník účastní dalším vkladem, zvyšuje se odpovídajícím

způsobem jeho vklad, ale má pořád jeden obchodní podíl. Jeden obchodní podíl můţe

náleţet více osobám, ale svá práva z tohoto obchodního podílu mohou tyto osoby

vykonávat jen společným zástupcem.

1.3.4 Akciová společnost

Je společnost, ve které je kapitál rozvrţen na určitý počet akcií o určité jmenovité hodnotě,

ručí za svoje závazky celým svým majetkem, ale akcionář neručí za její závazky. Můţe být

zaloţena jedním zakladatelem, je-li právnickou osobou, jinak dvěma nebo více zakladateli.

Jediný zakladatel zakládá společnost zakladatelskou listinou a dva a více zakladatelů

zakládají společnost zakladatelskou smlouvou.

Akcie je cenný papír, se kterým jsou spojena práva akcionáře podílet se podle zákona

a stanov na jejím řízení, na jejím zisku a na likvidačním zůstatku při zániku společnosti.

Akcie mohou být vydány jako:

listinné akcie nebo

zaknihované akcie.

Forma akcií můţe být na:

jméno – je převoditelná rubopisem;

majitele – je neomezeně převoditelná.

Orgány akciové společnosti jsou:

valná hromada – je nejvyšším orgánem a koná se nejméně jednou za rok ve lhůtě

určené stanovami. Místo, datum a hodina konání valné hromady musí být určeny tak,

aby co nejméně omezovaly moţnost akcionářů účastnit se valné hromady.

!

!


představenstvo – je statutárním orgánem, který řídí činnost společnost a jedná jejím

jménem. Představenstvo má nejméně tři členy. Členové představenstva, kteří zavazují

společnost, včetně způsobu, kterým tak činí, se zapisují do obchodního rejstříku. Členy

představenstva volí a odvolává valná hromada, ale stanovy mohou určit, ţe členy

představenstva volí a odvolává dozorčí rada (tzv. německý systém). Volební období je

5 let, není-li ve stanovách uvedeno jinak.

dozorčí rada – dohlíţí na výkon působnosti představenstva a uskutečňování

podnikatelské činnosti akciové společnosti. Členy dozorčí rady volí valná hromada

a funkční období nesmí přesáhnout 5 let. Člen dozorčí rady nesmí být zároveň členem

představenstva, prokuristou nebo osobou oprávněnou podle zápisu v obchodním

rejstříku jednat jménem akciové společnosti.

1.3.5 Druţstvo

Druţstvo je společenstvím neuzavřeného počtu osob zaloţeným za účelem podnikání nebo

zajišťování hospodářských, sociálních anebo jiných potřeb svých členů. Musí mít nejméně

pět členů, coţ neplatí, jsou-li jeho členy alespoň dvě právnické osoby. Druţstvo je

právnickou osobou a za porušení svých závazků odpovídá celým svým majetkem.

Základní kapitál druţstva tvoří členské vklady členů druţstva, který určují stanovy,

je také zapisován do obchodního rejstříku. Minimální výše základního kapitálu druţstva

činí 50 000 Kč. Podmínkou vzniku členství je splacení členského vkladu určeného

stanovami (tzv. základní členský vklad) anebo ve stanovách určené části základního

členského vkladu (tzv. vstupní vklad).

Nedělitelný fond musí zřídit druţstvo při svém vzniku nejméně ve výši 10 % zapisovaného

základního kapitálu. Nedělitelný fond druţstvo doplňuje nejméně o 10 % ročního čistého

zisku, a to aţ do doby, neţ výše nedělitelného fondu dosáhne částky rovnající se polovině

zapisovaného základního kapitálu druţstva.

Orgány druţstva jsou:

členská schůze neboli schůze členů druţstva je nejvyšším orgánem druţstva a schází

se nejméně jednou za rok anebo v termínech určených stanovami.

představenstvo je statutárním orgánem druţstva a řídí činnost druţstva

a rozhoduje o všech záleţitostech druţstva, které nejsou tímto zákonem nebo

stanovami vyhrazeny jinému orgánu. Volí ze svých členů předsedu druţstva,

popř. místopředsedu, kteří jednají za druţstvo navenek.

kontrolní komise je oprávněna kontrolovat veškerou činnost druţstva a projednává

stíţnosti členů druţstva.

další orgány druţstva podle stanov.

1.4 Ţivnostenské podnikání

Ţivnostenské podnikání se shoduje s vymezením pojmu podnikání v obchodním zákoníku,

avšak jeho rozsah je zúţen. Ţivnostenské podnikání, zkráceně ţivnost, lze provozovat

na základě ţivnostenského oprávnění. Ţivnostenské oprávnění můţe získat fyzická

i právnická osoba. Rozdíl spočívá v tom, ţe právnická osoba musí vţdy provozovat

ţivnost prostřednictvím určitého odpovědného zástupce, tj. fyzické osoby.

1.4.1 Všeobecné a zvláštní podmínky provozování ţivnosti

Ţivnostenský zákon rozlišuje všeobecné podmínky provozování ţivnosti a zvláštní

podmínky provozování ţivnosti. Všeobecné podmínky se týkají všech ţivností a zvláštní

podmínky platí jen pro některé skupiny ţivností.


Všeobecné podmínky provozování ţivností jsou:

dosaţení věku 18 let,

způsobilost k právním úkonům,

bezúhonnost,

neexistence daňového nedoplatku vůči státu, nedoplatku na platbách pojistného

na sociálním zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti a na pojistném

na veřejném zdravotním pojištění.

Zvláštní podmínky provozování ţivností jsou:

odborná způsobilost dle vzdělání a délky praxe,

způsobilost podle zvláštních předpisů odlišná od vzdělání a praxe, ale vyţadující

zvláštní zkoušky.

1.4.2 Rozdělení ţivností

V ţivnostenském zákoně je uvedeno rozdělení ţivností (§ 9 ŢivZ), o které je moţné

ohlašovat nebo ţádat koncesi u kteréhokoli obecního ţivnostenského úřadu:

A. Ohlašovací, které při splnění stanovených podmínek mohou být provozovány

na základě ohlášení. Ţivnosti ohlašovací se člení na:

1. ţivnosti řemeslné – způsobilost se prokazuje (seznam viz příloha č. 1 ŢivZ):

výučním listem z příslušného tříletého učebního oboru a dokladem

o vykonání tříleté praxe v oboru,

vysvědčením o ukončení studia příslušného oboru střední odborné školy,

jehoţ délka je kratší neţ 4 roky a dokladem o vykonání tříleté praxe

v oboru,

vysvědčením o maturitní zkoušce na SOŠ nebo SOU nebo gymnázia

s předmětem s předměty odborné přípravy a dokladem o vykonání

dvouleté praxe v oboru,

diplomem, vysvědčením nebo jiným dokladem o absolvování bakalářského

nebo magisterského studia na vysoké škole a dokladem o vykonání

jednoroční praxe v oboru.

2. ţivnosti vázané – odborná způsobilost je upravena zvláštními předpisy a čtyřletá

praxe v oboru (seznam viz příloha č. 2 ŢivZ).

Příklad

Například u projektové činnosti ve výstavbě se požaduje vedle ukončeného

vzdělání (SŠ nebo VOŠ nebo VŠ) v daném oboru.

3. ţivnosti volné – pro jejich provozování není vyţadováno prokazování odborné ani

jiné způsobilosti a musí být splněny pouze všeobecné podmínky (seznam viz

příloha č. 4 ŢivZ).

B. koncesované, které mohou být provozovány na základě koncese (seznam viz příloha

č. 3 ŢivZ). Ţivnost koncesovaná se zřizuje na základě odborné způsobilosti a dalších

podmínek podle uvedené koncesované ţivnosti. Koncese se můţe udělit pro určité

místo či region a na určitou dobu. Zřízení koncesní ţivnosti musí schválit orgán státní

správy a poplatek za zřízení činí 2 000 Kč. Koncesované ţivnosti jsou rozděleny

do skupin, a to například:

vývoj, výroba, opravy, úpravy, nákup, prodej, půjčování, uschovávání, přeprava,

znehodnocování a ničení zbraní;

vývoj, výroba, opravy, úpravy, nákup, prodej, půjčování, uschovávání, přeprava,

znehodnocování a ničení střeliva;


výzkum, vývoj, výroba, ničení, zneškodňování, zpracování, nákup a prodej

výbušnin;

provádění trhacích a ohňostrojných prací;

směnárenská činnost;

silniční motorová doprava osobní;

silniční motorová doprava nákladní;

taxisluţba;

oceňování:

věcí movitých,

věcí nemovitých,

nehmotného majetku,

finančního majetku,

podniku;

provozování pohřební sluţby;

sluţby soukromých detektivů atd.

V ŢivZ jsou vyjmenovány činnosti, které nejsou ţivností, a to například výkon autorských

práv, činnost lékařů, advokátů, notářů, auditorů, daňových poradců, makléřů atd.

Průkazem ţivnostenského oprávnění je:

ţivnostenský list osvědčující splnění podmínek stanovených ŢivZ,

koncesní listina.

Námět pro praxi

Za zřízení kaţdé ohlašovací činnost je třeba zaplatit poplatek ve výši 1 000 Kč. Jestliţe

podnikatel potřebuje pro své podnikání zřídit větší počet ţivností, například větší počet neţ

10, je výhodnější zřídit si ţivnost průmyslovým způsobem a na základě této jedné ţivnosti

můţe provozovat potřebný počet činností. Za zřízení této ţivnosti však zaplatí poplatek

10 000 Kč.

1.5 Daňová soustava

Daňová soustava České republiky je tvořena zákony (viz níţe), které jsou neustále

doplňovány desítkami novelizací v souvislosti s politickým a ekonomickým vývojem.

Pro základní orientaci uvedeme pouze strukturu daňové soustavy s odvolávkou na platné

zákony:

daně přímé (zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů):

daň z příjmu právnických osob,

daň z příjmu fyzických osob.

daně nepřímé:

daň z přidané hodnoty (zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty),

spotřební daň (zákon č. 353/2003 Sb., o spotřebních daních),

silniční daň (zákon č. 16/1993 Sb., o dani silniční),

daň z nemovitostí (zákon č. 338/1992 Sb., o dani z nemovitostí),


daň z převodu nemovitostí (zákon č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací

a dani z převodu nemovitostí),

daň dědická (zákon č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a dani

z převodu nemovitostí),

daň darovací (zákon č. 357/1992 Sb., o dani dědické, dani darovací a dani

z převodu nemovitostí).

1.6 Účetní povinnost podniků

Jde o seznámení se základními pojmy vztahujícími se k vedení účetnictví a vysvětlení

významu a důleţitosti účetnictví pro podnik.

ObchZ v §§ 39 a 40 ukládá, ţe obchodní společnosti a druţstva musí mít účetní závěrku

a výroční zprávu ověřenou auditorem a náklady spojené s auditorskou činností hradí

podnikatel. Předmětem účetnictví je, aby účetní jednotky účtovaly o stavu a pohybu

majetku a jiných aktiv, závazků a jiných pasiv a dále o nákladech a výnosech a o výsledku

hospodaření. Účetnictví plní:

funkci informační,

pro manaţery,

pro podnikové i mimopodnikové rozhodovací procesy,

funkci registrační,

důkazní prostředek při sporech,

základ daňových povinností.

Kdo je účetní jednotkou? Zjednodušeně:

právnické osoby, které mají sídlo na území České republiky,

zahraniční osoby, pokud na území České republiky podnikají,

organizační sloţky státu,

fyzické osoby, které jsou jako podnikatelé zapsány v obchodním rejstříku,

ostatní fyzické osoby, které jsou podnikateli (pokud jejich obrat podle zákona o dani

z přidané hodnoty, včetně plnění osvobozených od této daně, jeţ nejsou součástí

obratu, v rámci jejich podnikatelské činnosti přesáhl za bezprostředně předcházející

kalendářní rok částku 25 mil. Kč),

ostatní fyzické osoby, které vedou účetnictví na základě svého rozhodnutí,

ostatní fyzické osoby ZÚč přesně definované.

Účetní jednotky jsou povinny dodrţovat při vedení účetnictví zejména:

směrné účtové osnovy,

uspořádání a označování poloţek účetní závěrky a konsolidované účetní závěrky,

obsahové vymezení obou závěrek a účetní metody.

Nároky na vedení účetnictví můţeme shrnout takto:

Účetní jednotky jsou povinny zachycovat skutečnosti, které jsou předmětem účetnictví,

coţ se nazývá účetní případy, účetními doklady.

Účetní jednotky jsou povinny zaznamenávat účetní případy v účetních knihách

formou účetních zápisů.

Účetní jednotky jsou povinny inventarizovat majetek a závazky.

!


Účetní jednotky jsou povinny sestavovat řádnou účetní závěrku, popř. mimořádnou,

a v případech stanovených ZÚč sestavují i konsolidovanou účetní závěrku.

Účetní jednotky jsou povinny vést účetnictví tak, aby účetní závěrka sestavená na jeho

základě podávala věrný a poctivý obraz předmětu účetnictví a finanční situace

účetní jednotky.

Účetní jednotky jsou povinny vést účetnictví správné, úplné, průkazné,

srozumitelné, přehledné a způsobem zaručujícím trvalost účetních záznamů.

Námět pro praxi

Co je to vlastně účetní závěrka a co ji tvoří? Jak jiţ bylo uvedeno, účetní jednotky

sestavují účetní závěrku, která tvoří nedílný celek, který se skládá z:

a) rozvahy (bilance);

b) výkazu zisku a ztráty;

c) přílohy vysvětlující a doplňující informace k rozvaze (bilanci) a k výkazu zisku a ztrát.

d) přehledu o peněţních tocích;

e) přehledu o změnách vlastního kapitálu.

Řádnou nebo mimořádnou účetní závěrku jsou povinny mít ověřenu auditorem tyto účetní

jednotky:

akciové společnosti, pokud ke konci rozvahového dne účetního období, za nějţ se

účetní závěrka ověřuje, a účetního období bezprostředně předcházejícího, překročily

nebo jiţ dosáhly alespoň jedno ze tří uvedených kritérií:

aktiva celkem více neţ 40 mil. Kč,

roční úhrn čistého obratu více neţ 80 mil. Kč (ročním úhrnem čistého obratu se

pro účely tohoto zákona rozumí výše výnosů sníţená o prodejní slevy a dělená

počtem započatých měsíců, po které trvalo účetní období, a vynásobená dvanácti),

průměrný přepočtený stav zaměstnanců v průběhu účetního období více neţ 50 osob;

ostatní obchodní společnosti a druţstva, pokud ke konci rozvahového dne účetního

období, za nějţ se účetní závěrka (§ 18 odst. 3) ověřuje, a účetního období

bezprostředně předcházejícího, překročily nebo jiţ dosáhly alespoň dvou ze tří kritérií

uvedených v písmenu a) bodech 1 aţ 3; v případě druţstva se zaměstnancem podle

písmene a) bodu 3 rozumí i pracovní vztah člena k druţstvu.

Příklad

Výroční zpráva je důležitým dokumentem, který je zpracováván účetní jednotkou, která má

povinnost mít účetní závěrku ověřenou auditorem. Účelem výroční zprávy je uceleně,

vyváženě a komplexně informovat o vývoji účetní jednotky, o její výkonnosti, činnosti

a o jejím stávajícím hospodářském postavení.

1.7 Pracovněprávní vztahy

Pracovní právo v České republice upravuje ZákP, který vymezuje pracovněprávní vztahy,

které vznikají při výkonu závislé práce mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem, kdy:

závislá práce je taková, která je vykonávána ve vztahu nadřízenosti zaměstnavatele

a podřízenosti zaměstnance (viz podrobněji § 2 odst. 4 a 5 ZákP);

zaměstnancem je fyzická osoba, která dosáhla věku 15 let;

zaměstnavatelem je právnická nebo fyzická osoba, která zaměstnává fyzickou osobu

v pracovněprávním vztahu.

!


Pracovněprávní vztahy mohou vzniknout jen se souhlasem fyzické osoby

a zaměstnavatele. Vybrané povinnosti zaměstnavatele:

nesmí přenášet riziko z výkonu závislé práce na zaměstnance;

musí zajistit rovné zacházení se zaměstnanci a dodrţovat zákaz jakékoli diskriminace

zaměstnanců;

musí dodrţovat zásadu poskytování stejné mzdy nebo platu a jiných peněţních plnění

za stejnou práci a za práci stejné hodnoty;

musí poskytovat zaměstnanci informace v pracovněprávních vztazích a zajišťovat

jejich projednání s ním;

musí seznamovat zaměstnance s kolektivní smlouvou a vnitřními předpisy.

Příklad

Zaměstnanec musí být seznámen s kolektivní smlouvou a právo uzavřít kolektivní smlouvu

má za zaměstnance pouze odborová organizace. Odborová organizace uzavírá kolektivní

smlouvu také za zaměstnance, kteří nejsou odborově organizováni. Kolektivní smlouva

nemůže ukládat povinnosti jednotlivým zaměstnancům a může upravovat:

a) mzdová a platová práva,

b) ostatní práva v pracovněprávních vztazích a

c) práva a povinnosti účastníků této smlouvy.

1.7.1 Pracovní poměr

Pracovní poměr můţe být zaloţen pracovní smlouvou, volbou nebo jmenováním.

Pracovní smlouva se řídí zejména §§ 33 a 34 ZákP, volba a jmenování se řídí § 33 ZákP.

Vzniká-li pracovní poměr pracovní smlouvou, uzavírá se tato mezi zaměstnavatelem

a zaměstnancem a zaměstnavatel je povinen uzavřít pracovní smlouvu písemně a jedno

vyhotovení vydat zaměstnanci. Pracovní smlouva musí obsahovat:

druh práce,

místo výkonu práce,

den nástupu do práce.

Pracovní smlouva obsahuje také popis pracovní funkce nebo je tento popis uveden v její

příloze. Samostatně je písemně uzavírán mzdový nebo platový výměr, pokud způsob

a výše odměňování není určena přímo v pracovní smlouvě, nebo není nepřímo určena

druhem sjednané práce. Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci:

mzda – je peněţité plnění a plnění peněţité hodnoty (naturální mzda) poskytované

zaměstnavatelem zaměstnanci za práci podle kolektivních smluv nebo mzdových

předpisů. Způsob sjednání mzdy není určen zákonem;

plat – je peněţité plnění poskytované zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je:

stát,

územní samosprávný celek,

státní fond,

příspěvková organizace,

školská právnická osoba,

veřejné neziskové ústavní zdravotnické zařízení;

odměna z dohody – je peněţité plnění poskytované za vykonanou na základě dohody

o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti.


Příklad

Zaměstnavatel může poskytovat zaměstnancům, v souvislosti s pracovním poměrem, i jiná

plnění, k nimž může patřit například:

užívání služebního auta,

užívání služebního bytu,

užívání služebního telefonu.

Pracovní poměr (§ 36 ZákP) vzniká dnem, který byl sjednán v pracovní smlouvě jako den

nástupu do práce, popř. dnem, který byl uveden jako den jmenování na pracovní místo

vedoucího zaměstnance. Pracovní poměr můţe být rozvázán jen:

dohodou – uzavíraná zaměstnavatel a zaměstnanec písemně (jinak je neplatná), v níţ

musí být uvedeny důvody rozvázání pracovního poměru, poţaduje-li to zaměstnanec;

výpovědí – pracovní poměr můţe rozvázat zaměstnavatel i zaměstnanec. Výpověď

musí být v písemné podobě a doručena druhému účastníku. Zaměstnavatel můţe dát

zaměstnanci výpověď jen z důvodu výslovně stanoveného v § 52 ZákP, tj.:

ruší-li se zaměstnavatel nebo jeho část,

nesmí-li zaměstnanec podle lékařského posudku dále konat dosavadní práci,

pozbude-li zaměstnanec dlouhodobě způsobilost konat nadále dosavadní práci,

nesplňuje-li zaměstnanec předpoklady stanovené právními předpisy,

jsou-li u zaměstnance dány důvody, pro které by s ním zaměstnavatel mohl

okamţitě zrušit pracovní poměr,

Zaměstnanec můţe dát zaměstnavateli výpověď z jakéhokoli důvodu nebo bez uvedení

důvodu.

okamţitým zrušením:

pracovního poměru zaměstnavatelem můţe dojít jen:

byl-li zaměstnanec pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin

k nepodmíněnému trestu odnětí svobody delší neţ 1 rok nebo byl-li

pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin spáchaný při plnění

pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s ním k nepodmíněnému trestu

odnětí svobody na dobu nejméně 6 měsíců,

porušil-li zaměstnanec povinnosti vyplývající z právních předpisů

vztahujících se k jím vykonávané práci zvlášť hrubým způsobem.

Zaměstnavatel nesmí okamţitě zrušit pracovní poměr s:

těhotnou zaměstnankyní,

zaměstnankyní na mateřské dovolené,

zaměstnankyní či zaměstnancem, který čerpá rodičovskou

dovolenou.

pracovního poměru zaměstnancem můţe dojít:

podle lékařského posudku nemůţe dále konat práci bez váţného ohroţení

svého zdraví a zaměstnavatel mu neumoţnil v době 15 dnů, od seznámení

s posudkem, jinou vhodnou práci,

zaměstnavatel mu nevyplatil mzdu nebo plat nebo náhradu mzdy nebo

platu do 15 dnů po uplynutí termínu splatnosti;

zrušením ve zkušební době – můţe dojít z obou stran s udáním důvodu nebo bez

udání důvodu.

!


Shrnutí

Znalost legislativy vztahující se k podnikání patří k základním právním a ekonomickým

znalostem kaţdého občana České republiky, a tedy zejména manaţera. Platí obecná

poučka: „Neznalost zákona neomlouvá!“ Studijní text, který je předloţen, přináší pouze

výběr z legislativního minima a dává podnět pro další mnohem hlubší studium. Manaţer by

měl sledovat následujících devět základních zákonů:

1. zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník,

2. zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník,

3. zákon č. 455/1991 Sb., ţivnostenský zákon,

4. zákon č. 586/1992 Sb., zákon o daních z příjmů,

5. zákon č. 235/2004 Sb., zákon o dani z přidané hodnoty,

6. zákon č. 353/2003 Sb., zákon o spotřebních daních,

7. zákon č. 16/1993 Sb., zákon o dani silniční,

8. zákon č. 563/1991 Sb., zákon o účetnictví,

9. zákon č. 262/2008 Sb., zákoník práce.

Kontrolní otázky a úkoly

A. Vyhledejte v obchodním zákoníku:

1. Kdo je podnikatelem?

2. Jaké jsou zákonem povolené formy podnikání?

3. Co je prokura?

4. Co je to obchodní rejstřík?

5. Kdo má do obchodního rejstříku přístup?

6. Co se do obchodního rejstříku zapisuje?

7. Jak ručí společník veřejné obchodní společnosti?

8. Jaká jsou typy společníků komanditní společnosti a jejich práva, povinnosti

a ručení?

9. Charakterizujte společnost s ručením omezeným?

10. Jak ručí společník společnosti s ručením omezeným?

11. Jaký je maximální počet společníků ve společnosti s ručením omezeným?

12. Jaké jsou orgány společnosti s ručením omezeným?

13. Jaká je minimální výše vkladu společníka při zakládání společnosti s ručením

omezeným?

14. Jaká je minimální výše základního kapitálu při zakládání společnosti s ručením

omezeným?

15. Jaké jsou formy akcií?

16. Jaká je výše základního kapitálu při zaloţení akciové společnosti?

17. Jaké jsou orgány akciové společnosti?

18. Jaké jsou orgány druţstva?

?

∑


B. Vyhledejte v ţivnostenském zákonu:

1. Co není ţivností?

2. Kdo můţe provozovat ţivnost?

3. Jaký je rozdíl v ţivnostenském oprávnění pro fyzickou a právnickou osobu?

4. Jaké jsou všeobecné podmínky provozování ţivností?

5. Jaké jsou zvláštní podmínky provozování ţivností?

6. Uveďte rozdělení ţivností podle ţivnostenského zákona.

7. Co je to koncesní listina?

8. Na základě čeho se zřizuje koncesovaná ţivnost?

C. Vyhledejte v zákonu o účetnictví:

1. Kdo se řídí zákonem o účetnictví?

2. Co musí obsahovat účetní doklad?

3. Co je to účetní zápis?

4. Co je to účetní kniha?

5. Kdo je povinen ověřovat účetní závěrku auditorem?

6. Co obsahuje výroční zpráva?

7. Kdo je povinen zveřejnit účetní závěrku a výroční zprávu?

8. Jak dlouho se uchovávají účetní záznamy?

D. Vyhledejte v zákoníku práce:

1. Jak jsou vyjádřeny pracovněprávní vztahy mezi zaměstnavatelem

a zaměstnancem?

2. Jaký je rozdíl mezi mzdou a platem?

3. Co je povinen zaměstnavatel dohodnout se zaměstnancem v pracovní smlouvě?

4. Vysvětlete pojem jmenování do funkce a odvolání z funkce

5. Jaké mohou být důvody pro rozvázání pracovního poměru? Vysvětlete!

6. Jaká další plnění můţe zaměstnavatel poskytnout zaměstnancům v souvislosti

s pracovním poměrem?

7. Uveďte důvody výpovědi dané zaměstnavatelem zaměstnanci!

8. Uveďte, kdy nesmí dát zaměstnavatel zaměstnanci výpověď!

Pojmy k zapamatování

Podnikání, podnikatel, fyzická osoba, právnická osoba, formy podnikání, tiché

společenství, obchodní společnosti, osobní obchodní společnost, smíšená obchodní

společnost, kapitálová obchodní společnost, veřejná obchodní společnost, komanditní

společnost, společnost s ručeným omezeným, akciová společnost, druţstvo, státní podnik,

odštěpný závod, provozovna, obchodní firma, základní kapitál, vlastní kapitál, obchodní

majetek, čistý obchodní majetek, prokura, statutární orgán, obchodní rejstřík, společenská

smlouva, zakladatelská smlouva, zakladatelská listina, společník, komanditista,

komplementář, obchodní podíl, jednatel, akcie, valná hromada, představenstvo, dozorčí

rada, německý systém uplatněný v akciové společnosti, druţstvo, ţivnost, daň přímá, daň

nepřímá, účetní jednotka, účetní případ, účetní závěrka, pracovněprávní vztah, pracovní

poměr, mzda, plat, odměna z dohody.


2. Podnikový management

Studijní cíle

Po prostudování této kapitoly budete znát současný pohled na management, který

představuje značně specializovanou činnost, bez které se neobejde ţádný podnik a ani

podnikatel. Bude stručně vysvětlen pojem management, který pochází z angličtiny

a znamená řízení, vedení, správu a představitele managementu, a má mezinárodní platnost

a nebývá překládán.

Manaţerská odborná literatura obsahuje mnoho definic pojmu management. Neexistuje

jednoznačné a všeobecně platné chápání tohoto pojmu. Názorovou rozmanitost pojmu

management potvrzují i slova klasika této disciplíny Petera Ferdinanda Druckera:

„Výklad pojmu management je zvláště nesnadný. Především jde o pojem specificky

americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních jazyků, dokonce i do britské

angličtiny. Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří ji vykonávají. Označuje nejen sociální

postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu a obor studia“.

S pojmem management bývá diskutována otázka, zda tato vědní disciplína je spíše

vědou, nebo uměním. V literatuře s pragmatickým zaměřením se obvykle uvádí názor,

ţe manaţerská práce je jak vědou, tak uměním, a to podle charakteru řešených úloh.

Sloţité úlohy s výrazným podílem lidské sloţky a neurčitosti, například strategického

charakteru, jsou spíše zaloţeny na umění, jak tyto úlohy řešit.

2.1 Manaţerské funkce

Manaţerská teorie a praktické zkušenosti z managementu potvrzují, ţe manaţerská práce

má svoji typickou strukturu a posloupnost činností. Zpravidla se vychází z určitého záměru,

tzn. plánu a v něm obsaţených cílů společně s úvahou o potřebném zdrojovém zajištění

uvaţovaných činností potřebných k naplnění cílů. Po rozhodnutí o způsobu realizace

probíhá vlastní realizace a kontrolování, do jaké míry se daří cíle plnit, včetně následného

ověření, jak byly cíle splněny.

Manaţerské funkce jsou chápány jako typické činnosti, které by měl manaţer účelně,

účinně a efektivně vykonávat tak, aby dosáhl úspěchu při stanovování cílů podniku

a při jejich zajišťování a plnění. Pro dosaţení cílů podniku a tím naplnění hlavního

smyslu manaţerské práce se předpokládá vzájemná vyváţenost při vykonávání

manaţerských funkcí.

Odborná literatura zachycuje mnoho různých pojetí v klasifikaci obsahové náplně

manaţerských funkcí. Klasifikace manaţerských funkcí podle H. Koontze a H. Weihricha

je následující:

Plánování

Organizování

Vedení lidí

Management lidských zdrojů

Kontrolování

studijní text

!


Všechny manaţerské funkce jsou informačními procesy a označení uvedených

manaţerských funkcí jako sekvenčních vyplývá z poznání, ţe se realizují postupně

v logické návaznosti. Není vyloučena moţnost částečného překrývání jednotlivých funkcí,

popř. zpětných návratů a postupného zpřesňování dříve vykonávaných funkcí apod.

S pojmem sekvenční manaţerské funkce se obvykle uvádí pojem paralelní manaţerské

funkce, které mohou být realizovány v rámci všech sekvenčních manaţerských funkcí,

i kdyţ ne vţdy ve stejném rozsahu. Jde o:

Analyzování

Rozhodování

Implementace

Ucelený systém sekvenčních a paralelních manaţerských funkcí můţeme zachytit

v následující tabulce v maticové podobě.

Matice zobrazení sekvenčních a paralelních manaţerských funkcí

Paralelní funkce

Sekvenční funkce

Analyzování Rozhodování Implementace

Plánování

Organizování

Vedení lidí

Management lidských zdrojů

Kontrolování

Sekvenční a paralelní manaţerské funkce jsou zasazeny do prostředí vzájemné komunikace.

Právě komunikace, ačkoli není manaţerskou funkcí, umoţňuje spolupráci lidí v podniku

při řešení jednotlivých funkcí a vytváří informační vazby přenosem dat, informací a znalostí.

Manaţerská práce je zaloţena na vzájemné spolupráci lidí a uskutečňuje se různými

formálními i neformálními způsoby.

2.1.1 Plánování

Plánování je informačním procesem stanovení cílů a předpokládaných postupů pro jejich

dosaţení. Vychází ze zajištění a vyuţití informací k:

identifikaci a diagnóze výchozí situace;

odhadu a ocenění moţností plánovaného rozvoje v prostoru a čase;

stanovení cílů, jejich prostorovému, hierarchickému i časovému uspořádání

a vzájemných vazeb cílů;

vypracování návrhu a hodnotících rozborů přípustných postupů pro dosaţení

uvaţovaných cílů;

výběru scénáře plánu (výběru vhodné trajektorie přechodu od výchozího stavu k cílům

podle kritéria či kritérií výběru), a to včetně ocenění efektivního pouţití zdrojů

a vyrovnání se s dalšími omezujícími podmínkami realizace (včetně času);

stanovení postupu realizace zvoleného plánu (včetně přiměřených rezerv) a případné

adaptace na měnící se podmínky.

Charakter informační přípravy i postupy zpracování se samozřejmě liší: od výrazně

tvůrčích plánovacích procesů strategického charakteru přes procesy taktické aţ k poměrně

dobře strukturovaným a často aţ rutinním procesům operativního plánování.

!


2.1.2 Organizování

Organizování je především informačním procesem ke stanovení a časoprostorovému

uspořádání úloh společenské dělby práce v uvaţované organizační jednotce (podniku,

závodu, provozu, ústavu apod.). Určuje tak pozici lidí, resp. postavení jednotlivců i dílčích

kolektivů v hierarchické struktuře, kteří mají realizaci plánu zajistit. Pomocí organizování

se vymezují potřebné práce (činnosti), jejich vzájemné vazby (podmíněnosti v prostoru

a čase, následnosti), stanovení pravomoci a zodpovědnosti za vymezené okruhy činností

i jejich vazby, popř. další zdrojové, právní, administrativně-správní či další podmínky.

Organizování lze téţ jednoduše definovat jako proces přiřazení činností a zdrojů v prostoru

a v čase, zaměřený na zajištění plánovaných úkolů, resp. cílů plánu.

Organizování zároveň bere v úvahu poţadavek, aby vymezené činnosti a dělba práce

odpovídaly zvolenému kritériu výběru, jako jsou např. vhodná specializace k zajištění

celkové hospodárnosti, kvality práce, pruţné reakce na změny podmínek apod. K tomuto

účelu zajišťuje sdruţování lidí do dílčích pracovních kolektivů, resp. vytváří formální

organizační struktury.

Formální organizační struktura, resp. způsoby jejího vyjádření (organizační řád, popisy

funkcí, ústní stanovení či domluva apod.), informačně vypovídají o rozhodovací a realizační

(implementační) pravomoci a zodpovědnosti za vymezené činnosti i o vazbách mezi

jednotlivými prvky tohoto uspořádání (nadřízenost, podřízenost, spolupráce rovnoprávných

útvarů apod.). Informační procesy organizování jsou však podstatně bohatší, a to např.

o komplex otázek působení a usměrňování neformálních organizačních struktur,

o nestandardní procesy a neformální vztahy při sdruţování a vedení lidí.

2.1.3 Vedení lidí

Vedení lidí se týká především informačních procesů vyplývajících ze vzájemné

komunikace jednotlivců a kolektivu v rámci vztahů nadřízenosti, podřízenosti, více či méně

rovnoprávné spolupráce. Zahrnuje způsoby přímého i nepřímého usměrňování a koordinace

chování jednotlivců i kolektivů tak, aby včas, účelně a účinně plnili potřebné úkoly.

Nemusí jít jen o plánované úkoly, neboť účast lidí v řízených procesech vyţaduje reakci

i na nepředvídané situace a změnu předpokladu vyplývající z nejistoty v budoucích

procesech.

Zatímco způsoby přímého usměrňování zahrnují např. příkazy, instrukce, normy, zásady

technologické kázně apod., způsoby nepřímého usměrňování mohou zahrnovat např.

metody hmotné i nehmotné stimulace, různé formy motivace a nepřímých doporučení.

V rámci manaţerské funkce vedení lidí se řeší nejen otázky vzájemných vztahů v řídící

hierarchii, ale i dnes významné otázky uváţení skrytých zájmů a omezené racionality

v chování spolupracovníků. Ve vazbě na procesy organizování jsou dále aktuální např.

otázky účelné míry autonomie důleţité rozhodovací i výkonné pravomoci a zodpovědnosti

v dílčích organizačních podsystémech. Lidé mají v managementu vţdy mimořádný

význam.

2.1.4 Management lidských zdrojů

Výběr a rozmístění spolupracovníků, resp. personální zajištění řídících i řízených procesů,

je velmi úzce spojováno s jiţ zmíněnými úkoly v rámci manaţerské funkce organizování.

Důraz se však klade na profesní a kvalifikační předpoklady disponibilních

spolupracovníků, resp. jejich schopnosti, znalosti, dovednosti a uţitečné návyky. Dochází

k řešení nezbytných úloh výběru, rozmísťování a přerozdělování spolupracovníku, včetně

získávání nových pracovníků, vyuţití pracovní síly, rekvalifikace apod.

!

!

!


2.1.5 Kontrolování

Kontrolní procesy mají charakter informačních procesu pro zhodnocení či změření kvantity

nebo kvality průběţných a konečných výsledků v manaţerské činnosti. V zásadě jde

o porovnání záměrů (cílů, plánů, standardů, norem atd.) a reality (dosaţených výsledků).

Analogicky jako u sekvenčních funkcí uvedeme i u paralelních manaţerských funkcí

krátkou charakteristiku jejich obsahové náplně. Výklad se vztahuje jen na kontext

sekvenčních manaţerských funkcí, neboť uvaţované pojmy analýzy, rozhodování

i implementace mají podstatně širší moţnosti interpretace.

2.1.6 Analyzování

Analyzováním řešených problémů se rozumí dílčí informační proces k pochopení obsahové

náplně a poslání uvaţované sekvenční manaţerské funkce. Jde např. o správné porozumění

a vyjádření účelu plánování, dále pak vytvoření si názoru na kritéria jeho účinné realizace.

Vznikají tak nezbytné informační podklady pro následné paralelní funkce rozhodování

a implementace.

Pro účelnou, ale zároveň účinnou (zde ve smyslu „hospodárnou“) manaţerskou práci je

podstatné zachovávat poţadavek úměrnosti, resp. přiměřenosti vykonávání uvaţované

paralelní manaţerské funkce „analyzování“. Vedoucí pracovníci, kteří nevěnují dostatečnou

pozornost rozboru podmínek plnění jimi uvaţované sekvenční manaţerské funkce

i následných paralelních manaţerských funkcí (zde rozhodování a implementaci), mohou

např. vytvářet nesprávná zadání postupu dalšího řešení, mít nedostatečné či nevhodné údaje

apod. Znamená to podcenění nároků na splnění funkce analýzy.

Poţadavek přiměřenosti pro zajištění uvaţované paralelní manaţerské funkce analyzování

však platí i ve směru přecenění prací, které jsou s funkcí spojeny. Jde o neúměrnou

pozornost rozborům, které svým rozsahem přesahují reálné potřeby poznáni a pochopení

obsahové náplně a poslání konkrétní realizace sekvenční manaţerské funkce (např.

plánování) a z toho pak vyplývají rostoucí časové nároky na provedení rozborů a růst

nákladů s nimi spojených apod.

V odborné literatuře jde o jev ironicky nazývaný „paralýza analýzou“, který výstiţně

charakterizovali T. J. Peters a R. H. Waterman ve svém bestselleru „Hledání dokonalosti“,

a to jako syndrom, který brzdí iniciativnímu myšlení a jednání manaţerů, vede k alibismu

a nejednou můţe být i důsledkem strachu manaţerů před zodpovědností z jejich

rozhodování.

2.1.7 Rozhodování

Rozhodováním se rozumí informační proces výběru přípustných variant řešení. V rámci

výkladu manaţerských funkcí to znamená prověřit, zda cíle uvaţované sekvenční funkce

jsou realizovatelné v rámci omezujících podmínek, které pro proces jejich splnění byly

zadány či zjištěny. Protoţe jde o proces a tedy i jeho postupné plnění, ověření se můţe

vztahovat jak na celkový postup (průběţnou dobu plnění), tak na jeho jednotlivé etapy

(fáze, dílčí časové úseky).

Omezující podmínky mohou např. vyjadřovat časové nároky na splnění uvaţovaných

činností, zdrojové nároky v čase, parametry hospodárnosti apod. Je nezbytné splnit všechny

omezující podmínky. Muţe být sice několik omezujících podmínek splněno, ale stačí jedna

jediná, která splněná není – a jiţ to zamezí splnění funkce jako celku.

Ověření přípustnosti můţe vést ke třem moţnostem, a to:

neexistuje přípustné řešení uvaţovaného problému, a tedy – v kontextu zatím

uvaţovaných podmínek – rozhodování nemá smysl;

existuje jen jedno přípustné řešení uvaţovaného problému, a tedy – v kontextu zatím

uvaţovaných podmínek – rozhodování nepřichází v úvahu a je nezbytné uvaţovat

jediné zjištěné přípustné řešení;

!

!

!


existuje více přípustných řešení uvaţovaného problému, a tedy – v kontextu zatím

uvaţovaných podmínek – je moţnost, resp. nutnost výběru některé z přípustných

variant řešení jako výsledek rozhodovacího procesu. Pokud jde o tento výběr,

pak podstatná budou kritéria pro volbu přípustné varianty. Nejlepší z přípustných

řešení bývá označováno jako optimální.

Ze stručné charakteristiky podmínek pro realizaci paralelní manaţerské funkce rozhodování

vyplývá, ţe jen v uvedené třetí moţnosti můţe dojít k rozhodovacímu procesu. Klíčovým

vodítkem pro rozhodování je pak cíl, resp. soustava cílů řešení uvaţovaného problému

(úlohy). Výsledkem rozhodovacího procesu není skutečné řešení problému, ale volba

varianty rozhodnutí a návazný postup její realizace. Je to tedy „projekt“, který vyţaduje

realizaci. A tu mu umoţňuje třetí paralelní manaţerská funkce – implementace.

Pro rozhodovací proces, resp. některé z jeho částí, lze předpokládat, ţe probíhají

v podmínkách jistoty nebo nejistoty (rizika a neurčitosti). Navíc to můţe být v konfliktních

nebo nekonfliktních podmínkách.

2.1.8 Implementace

Implementací se rozumí fáze převedení přijatého rozhodnutí do reality. Jen zdánlivě jde

o snadnou či samozřejmou průběţnou manaţerskou funkci. V realitě manaţerské práce jde

nejednou o velmi obtíţné prosazování cílů a postupů náročného rozhodnutí, na kterém se

podílejí různí pracovníci a různá pracoviště s jejich technickým, technologickým,

informačním a dalším vybavením.

Zejména ve sloţitějších případech vystupuje do popředí plnění průběţné manaţerské

funkce implementace i koordinace dílčích prací a jejich vykonavatelů. Jde pak o časové,

prostorové i věcné sladění jednotlivých činností a jejich zdrojové zajištění, které ve svém

celku vedou k plnění zadaného úkolu a postupně k rozhodnutí o postupu jeho splnění.

Je to právě častá náročnost koordinační činnosti, která je důvodem, ţe se úloha koordinace

v rámci implementace zdůrazňuje.

Sekvenční a paralelní manaţerské funkce jsou zasazeny do prostředí vzájemné

komunikace a právě komunikace umoţňuje spolupráci lidí při řešení jednotlivých

funkcí a vytváří informační vazby přenosem dat, informací a znalostí.

2.1.9 Komunikace v manaţerské práci

Manaţerská práce je zaloţena na procesu vzájemné spolupráce lidí a uskutečňuje se

různými formálními i neformálními způsoby. Pro manaţerskou práci je charakteristické

společné sdílení dat, informací a znalostí, coţ jsou vlastně komunikační procesy.

V kaţdodenní práci manaţerů i jejich spolupracovníků dochází k velké řadě osobních či

telefonických vzájemných rozhovorů a jednání s obchodními partnery, vyuţívá se počítači

podporovaného přenosu dat (e-mail, práce s informačními a komunikačními technologiemi

apod.), poslechu nebo četby vytištěných zpráv, informací, memorand a také knih.

Nezbytným, ale velmi podstatným, informačním zdrojem pro dobrou manaţerskou práci

mohou být i velmi neformální způsoby přenosu dat, k nimţ patří neformální rozhovory,

diskuse a výměna informací s kolegy a partnery. Komplexně jde o velmi rozsáhlou

a obsahově košatou mnoţinu verbální i neverbální komunikace.

Komunikace můţe probíhat:

bezprostředně mezi lidmi;

mezi lidmi, ale zprostředkovaně pomocí široké škály prostředků informační

a komunikační techniky a technologie;

mezi lidmi a „stroji“ (např. ovládání přístrojové techniky).

!

!


Dnešní manaţeři se setkávají s:

verbální a neverbální mezilidskou komunikací (příkazy, rozmluvy, sdělení, pozdravy,

mimika či jiné formy „řeči těla“ a další projevy emocí apod.);

komunikací vyuţívající velmi širokého spektra prostředků informačního přenosu (texty

a publikace, vysílání rozhlasu a televize, telefony, faxy, internet apod.).

Není snadné dokázat profesionálně dobře zvládnout alespoň hlavní způsoby a prostředky

komunikace, které jsou pro manaţerskou práci aktuální. Výklad tohoto okruhu manaţerské

práce je však s ohledem na svou specifičnost ponechán mimo další podrobnější výklad.

Dobrá manaţerská práce je podmíněna i uměním komunikace. Platí to pro celé

spektrum rozhodujících manaţerských činností, jejichţ modelovým zobrazením jsou

sekvenční i paralelní manaţerské funkce. Komunikace je tedy chápána jako prostředí,

jehoţ kvalita je pro realizaci sekvenčních a paralelních manaţerských funkcí

podstatná.

2.2 Manaţer v podnikové praxi

Manaţer je zaměstnancem, i kdyţ specifickým zaměstnancem, a to zejména pravomocemi

a odpovědností. Manaţer je samostatná profese, kdy pracovník na základě zvolení,

jmenování, pověření, ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídicí činnosti, pro které je

vybaven odpovídající pravomocemi a má za jejich plnění odpovědnost.

Jaký byl vlastně historický vývoj? V malém soukromém rodinném podniku bývá vlastník

také třeba jen jediným zaměstnancem, a tak splývá role zaměstnance, manaţera i vlastníka.

Velké podniky bývaly ve svém počátku často vedeny jedinou osobou, a to obvykle jejich

majitelem a ten byl velmi často výraznou podnikatelskou osobností.

Příklad

Henry Ford nebo u nás Tomáš Baťa jsou typickými představiteli. Tyto manažerské

osobnosti řídily podnik často autokraticky.

S rozšiřováním podniku obvykle majitel-manaţer nestačil na celé jeho řízení a začal si

najímat spolupracovníky, a to zpravidla jako podřízené manaţery. Stáří, nemoc a případně

smrt majitele-manaţera a někdy i vědomí, ţe je třeba, aby tuto funkci vykonával odborně

zdatný pracovník, vedla majitele k najímání vrcholových manaţerů, kteří v zájmu vlastníků

řídili podnik.

Tyto skutečnosti vedly k postupnému oddělování funkcí majitelů a manaţerů, a tak vznikla

samostatná profese – profesionální manaţer, kterého si najímá majitel, resp. majitelé,

aby vedl podnik. Chápání úlohy vlastníků – manaţerů – zaměstnanců zachycuje, i kdyţ jen

v obecných rysech, následující rozdělení činností:

majitelé:

rozhodují a schvalují strategické záměry podniku,

dohlíţí nad činností manaţerů, zejména nad plněním strategických záměrů,

sledují výkonnost podniku na základě jeho hodnocení pomocí například

ekonomických ukazatelů;

manaţeři (manaţeři na všech hierarchických úrovních):

mají rozhodující postavení v řízení podniku,

odpovídají za přípravu koncepce rozvoje podniku, a její realizaci,

řídí běţnou operativní činnost,

zabezpečují rozvoj podniku;

!


zaměstnanci:

plní stanovené pracovní úkoly,

poskytují příslušné informace,

zpracovávají podklady nutné pro řízení podniku.

Současnost je charakteristická tím, ţe od manaţerů se neočekává jen ukládání úkolů,

ale předpokládá se zejména snaha o vtaţení všech podnikových zaměstnanců do procesu

rozhodování, a to proto, aby se ztotoţnili s cíly podniku, k čemuţ se pouţívá jejich zapojení

do účasti na tvorbě a rozdělení zisku. Zaměstnanci musí umět nejen zvládat danou pracovní

činnost, ale musí být odpovědni za její výsledky, a to jak stránku kvantitativní,

tak i kvalitativní.

Příklad

Součástí kvalifikace zaměstnance se stává počítačová gramotnost, jazyková vybavenost,

sebemotivace, trvalé prohlubování a rozšiřování znalostí, iniciativa a ochota podílet se

na uplatňování změn. Tím vzniká tlak na zjednodušování členitosti manažerských úrovní

ve prospěch, tzv. plochých organizačních struktur.

Obvykle je funkce manaţera zpřesňována specifickými názvy, které označují jeho

konkrétní funkční postavení. Jde například o názvy pro označení manaţerů podniků,

závodů, provozů nebo ústavů, stejně tak na základě funkčního označení například útvaru

výroby, obchodu, marketingu, financí apod. Platí to i ve sféře státní a veřejně správy

a dalších nevýrobních organizací, například nemocnic, charitativních a veřejně prospěšných

organizací.

Příklad

V současné době je často používán také pojmem „lídr“, resp. v originálním anglickém

vyjádření „leader“, a způsob jeho práce se pak označuje slovy „vedení“, resp.

v originálním anglickém vyjádření „leadership“.

2.3 Úrovně managementu

Manaţeři jsou pokládáni za rozhodující činitel v řízení podniku, a proto výběr a výchova

manaţerů je klíčová v moderním managementu. Na kvalitě manaţerů také závisí určování

podnikatelských záměrů, hospodářská situace jimi řízených podniků, účelnost

organizačního uspořádání, způsob a úroveň vedení lidí atd.

Jak se stávaly podniky rozsáhlejšími a členitějšími, rozšiřovaly předmět své činnosti, tak se

zvyšovaly nároky na jejich řízení a členění managementu. V současné době se manaţeři

rozdělují obvykle do tří úrovní:

Manaţeři první linie – zahrnuje předáky, mistry, dílovedoucí apod. Tato základní

hierarchická manaţerská úroveň je jen o stupínek výše, neţ jsou výkonní pracovníci.

Manaţeři střední linie – představují nejpočetnější a nejrozmanitější skupinu

manaţerů. Do této úrovně se zařazují manaţeři závodů a vedoucí různých odborných

útvarů (například prodej, marketing, nákup, personalistika, technologie, zkušebna atd.).

V činnosti středních manaţerů zaujímá největší podíl získávání, zpracování

a poskytování informací, přičemţ tyto činnosti zabírají aţ 40 % jejich pracovního času.

Střední management a management první linie bývá někdy označován jako výkonný

management a k jeho úkolům obvykle patří:

zabezpečení komunikace;

spojení mezi vrcholovým managementem podniku a provozními pracovníky,

kdy jde o přenášení úkolů a rozpracovávání obecnějších úkolů na úkoly

realizované jednotlivými pracovníky;

!


Vrcholoví manaţeři představují zpravidla pracovníky, kteří usměrňují a koordinují

všechny činnosti podniku a vytvářejí jeho koncepce. Tato skupina řídících pracovníků

je zvláště důleţitá, protoţe na její práci závisí konečné podnikové výsledky. Vrcholoví

manaţeři přebírají odpovědnost za kvalitní řízení podniku za vlastníky a touto svojí

těsnou vazbou na majitele je vytvářeno jejich zvláštní postavení v hierarchii řízení.

Vrcholový management neboli také top management mají svoje postavení,

odpovědnost a pravomoce obvykle vymezeny v základních dokumentech podniku.

Strukturu uplatňovaných sekvenčních manaţerských funkcí ve vztahu k hierarchické úrovni

zachycuje schematicky následující obrázek. Všichni manaţeři vykonávají všechny

manaţerské funkce, ale jejich čas věnovaný jednotlivým funkcím se liší. Na níţe

uvedeném obrázku je zobrazen schematicky čas věnovaný jednotlivým manaţerským

funkcím ve vazbě na jejich hierarchickou úroveň. Vrcholoví manaţeři stráví více času

plánováním a organizováním neţ manaţeři na niţší řídící úrovni. Na druhé straně vedení

lidí zabírá nejvíce času manaţerům první linie a naopak čas věnovaný kontrolní

manaţerské funkci se výrazně na jednotlivých hierarchických úrovních neliší, i kdyţ

vrcholoví manaţeři musí kontrolování věnovat o něco větší pozornost.

Příklad

Manažerská praxe a literatura v USA používá pro označení vrcholového manažera

označení Chief Executive Officer (zkratka CEO), což ovšem vyjadřuje, že může jít

o generálního ředitele, výkonného ředitele, předsedu představenstva nebo prezidenta

společnosti. Obdobně používaná zkratka CFO, což znamená v americké angličtině Chief

Financial Officer a označuje vrcholového finančního manažera podniku (resp. finančního

ředitele podniku).

Námět pro praxi

Uvedené členění je jen rámcové, v malých podnicích vrcholové vedení můţe být

představováno pouze majitelem či úzkým okruhem vedoucích pracovníků, ve velkých

podnicích naopak můţe být i více úrovní řízení neţ tři. Počet úrovní v podnicích záleţí

na konkrétní situaci a nedá se obecně určit.

Na straně druhé můţeme identifikovat určité manaţerské dovednosti, jako například:

Technické dovednosti, které představují znalosti, zkušenosti a určitou zběhlost

ve výkonných činnostech (například jde o metody, procesy a postupy).

Lidské dovednosti, které představují schopnost pracovat s lidmi ve svém okolí:

kladně působit na tvorbu a fungování týmů a skupin zaměstnanců,

podporovat, usměrňovat a iniciovat týmovou práci,

motivovat pracovníky apod.


Koncepční dovednosti, které mohou být charakterizovány především schopností vidět

problémy v detailech, ale i komplexně a v souvislostech, rozpoznat významné od

nevýznamného, odhadovat a specifikovat moţná rizika, rozumět vzájemným vztahům

mezi jednotlivými prvky.

Projekční dovednosti, které tvoří schopnost řešit problémy v časovém horizontu

v jednotlivých na sebe navazujících činnostech a způsobem, který přináší podniku

uţitek. Především je třeba, aby manaţer měl schopnost vidět nejen komplexně

a v souvislostech daný problém, ale aby dovedl nalézt jeho praktické řešení.

Určitý, i kdyţ relativní, význam těchto dovedností závisí na dané úrovni řídící hierarchie

(viz následující obrázek). Koncepční dovednosti mají relativně malý význam pro manaţery

na nejniţší řídící úrovni. Na střední úrovni řízení jsou zapotřebí vyšší technické dovednosti,

lidské dovednosti jsou zde však také nezbytné a koncepční dovednosti nabývají většího

významu. Na vrcholové úrovni managementu jsou velmi významné koncepční a projekční

dovednosti, přičemţ lidské dovednosti jsou zvláště významné. Je zde však relativně malá

potřeba technických dovedností. Lze předpokládat, ţe u velkých podniků vyuţívají

vrcholoví manaţeři technických dovedností svých podřízených, u malých podniků mohou

být technické dovednosti i na nejvyšších stupních řízení docela uţitečné.

2.4 Základní manaţerské přístupy

k podnikání

Podnikavost se můţe realizovat buď vyuţitím jiţ existujících podnikatelských příleţitostí

či příleţitostí vznikajících náhodně, nebo příleţitostí vytvářených cílevědomou aktivitou.

Tato „proaktivní“ cesta vytváření podnikatelských příleţitostí se dnes pro podnikatelský

úspěch povaţuje za rozhodující a je základem jak manaţerských, tak i marketingových

činností podniků. Její význam roste tím více, čím náročnější je konkurenční prostředí

v oblasti podnikání.

Nezbytnost podstoupit riziko je zejména dnes značnou kvalifikační i psychologickou

překáţkou některých lidí při jejich rozhodování rozvíjet svou podnikavost. Takoví lidé se

obtíţně vyrovnávají s faktem, ţe by měli „proaktivně“ pracovat v podmínkách subjektivní

i objektivní nejistoty a chápat je jako něco přirozeného, co podnikatelskou činnost nejen

nezbytně doprovází. Umění a odvaha uváţlivě podnikat v podmínkách přiměřeného

rizika mohou být významnou konkurenční výhodou ve srovnání s těmi, kdo se cítí

svázání neúměrnou snahou o vyhýbání se situacím s rizikem.

!


Pro úspěšné podnikání je moţné uvést obecná doporučení pro podnikatele nebo manaţera,

který by měl mít:

včas přiměřeně jasnou a cílovou představu o účelu a základních podmínkách

přípustnosti uvaţované podnikatelské příleţitosti;

reálný a realistický odhad předpokládané ziskovosti a nezbytných nákladů v určitém

časovém horizontu, včetně posouzení podmínek přípustnosti z hlediska právních,

ekologických a dalších norem a omezení pro podnikatelskou činnost ve věcné

a teritoriální oblasti;

motivaci zvládnout podnikatelskou příleţitost i za cenu pravděpodobných překáţek,

potíţí a rizik;

jasnou představu o vhodném načasování podnikatelské akce, tzn. nepřijít pozdě,

ani příliš brzy;

potřebnou profesní a kvalifikační přípravu pro uvaţovanou podnikatelskou příleţitost,

a to jak sám, tak i u nezbytných spolupracovníků;

včas připraven promyšlený a přiměřeně propracovaný podnikatelský záměr;

nezbytné zdrojové zajištění (finance, plochy, stroje a zařízení, materiál atd.),

a to v souladu s předpokládaným průběhem podnikatelské akce.

Manaţerská i marketingová literatura otázkám připravenosti na podnikání věnuje velkou

pozornost. Klíčovým předpokladem je umět připravit odpovídající podnikatelský záměr

nebo business plán nebo také podnikatelský plán.

Správná orientace podnikavosti je podmíněna především znalostí trhu a jeho

pravděpodobného vývoje, neboť tam se v konečném důsledku realizuje podniková

produkce. Trh není vţdy úplně poznatelný, vzhledem k dynamice změn potřeb a přání

zákazníků a v důsledku jednání konkurence. Proto je podnikavost a její uplatnění

v podnikání spojeno s rizikem a podnikatelská odměna pak má zaslouţeně respektovat

i ochotu podnikatele toto riziko převzít.

Shrnutí

Manaţerská teorie a praktické zkušenosti potvrzují, ţe manaţerská práce má svoji typickou

strukturu a posloupnost činností. Zpravidla vychází z určitého záměru a v něm obsaţených

cílů společně s úvahou o potřebném zdrojovém zajištění uvaţovaných činností potřebných

k naplnění cílů. Manaţerské funkce jsou chápány jako typické činnosti, které by měl

manaţer účelně, účinně a efektivně vykonávat tak, aby dosáhl úspěchu při stanovování

a zajišťování podnikových cílů. Pro dosaţení cílů podniku a tím naplnění hlavního smyslu

manaţerské práce se předpokládá vzájemná vyváţenost při vykonávání manaţerských

funkcí. Všechny manaţerské funkce jsou informačními procesy. K sekvenčním funkcím

patří plánování, organizování, vedení lidí, management lidských zdrojů a kontrolování.

K paralelním funkcím, které mohou být realizovány v rámci všech sekvenčních

manaţerských funkcí, patří analyzování, rozhodování a implementace.

Sekvenční a paralelní manaţerské funkce jsou zasazeny do prostředí vzájemné

komunikace a právě komunikace, ačkoli není manaţerskou funkcí, umoţňuje spolupráci

lidí v podniku při řešení jednotlivých funkcí a vytváří informační vazby přenosem dat,

informací a znalostí.

Manaţer je zaměstnancem a současně jde o samostatnou profesi. Jde o pracovníka, který

na základě zvolení, jmenování, pověření, ustavení nebo zmocnění realizuje aktivně řídicí

činnosti, pro které je vybaven odpovídající pravomocemi a má za jejich plnění

odpovědnost.

∑

!


Úlohy vlastníků – manaţerů – zaměstnanců představuje základní rozdělení činností

v podniku v obecných rysech, kdy:

majitelé:

rozhodují a schvalují strategické záměry podniku,

dohlíţí nad činností manaţerů, zejména nad plněním strategických záměrů,

sledují výkonnost podniku na základě jeho hodnocení pomocí například

ekonomických ukazatelů;

manaţeři (manaţeři na všech hierarchických úrovních):

mají rozhodující postavení v řízení podniku,

odpovídají za přípravu koncepce rozvoje podniku, a její realizaci,

řídí běţnou operativní činnost,

zabezpečují rozvoj podniku;

zaměstnanci:

plní stanovené pracovní úkoly,

poskytují příslušné informace,

zpracovávají podklady nutné pro řízení podniku.

Funkce manaţera zpřesňována specifickými názvy, které označují jeho konkrétní funkční

postavení. Jde o názvy pro označení manaţerů podniků, závodů, provozů nebo ústavů,

stejně tak na základě funkčního označení například útvaru výroby, obchodu, marketingu,

financí apod.

V současné době se manaţeři rozdělují obvykle do tří úrovní:

manaţeři první linie – hierarchická úroveň, která je jen o stupínek výše, neţ jsou

výkonní pracovníci;

manaţeři střední linie – představují nejpočetnější a nejrozmanitější skupinu manaţerů

(např. manaţeři závodů a vedoucí různých odborných útvarů).

vrcholoví manaţeři neboli také top management představují zpravidla pracovníky,

kteří usměrňují a koordinují všechny činnosti podniku a vytvářejí jeho koncepce.

Manaţeři střední linie a manaţeři první linie jsou někdy souhrnně označovány jako

výkonný management.

Všichni manaţeři vykonávají všechny manaţerské funkce, ale jejich čas věnovaný

jednotlivým funkcím se liší ve vazbě na jejich hierarchickou úroveň. Vrcholoví manaţeři

stráví více času plánováním a organizováním neţ manaţeři na niţší řídící úrovni. Na druhé

straně vedení lidí zabírá nejvíce času manaţerům první linie a naopak čas věnovaný

kontrolní manaţerské funkci se výrazně na jednotlivých hierarchických úrovních neliší,

i kdyţ vrcholoví manaţeři musí kontrolování věnovat o něco větší pozornost. Na straně

druhé můţeme identifikovat určité manaţerské dovednosti, jako například technické

dovednosti, lidské dovednosti, koncepční dovednosti a projekční dovednosti.

Nezbytnost podstoupit riziko je zejména dnes značnou kvalifikační i psychologickou

překáţkou některých lidí při jejich rozhodování rozvíjet svou podnikavost. Takoví lidé se

obtíţně vyrovnávají s faktem, ţe by měli „proaktivně“ pracovat v podmínkách subjektivní

i objektivní nejistoty a chápat je jako něco přirozeného, co podnikatelskou činnost nejen

nezbytně doprovází. Umění a odvaha uváţlivě podnikat v podmínkách přiměřeného rizika

mohou být významnou konkurenční výhodou ve srovnání s těmi, kdo se cítí svázání

neúměrnou snahou o vyhýbání se situacím s rizikem.



1. Co vyjadřují manaţerské funkce?

2. Jak rozlišujeme manaţerské funkce?

3. Úlohy vlastníků – manaţerů – zaměstnanců představuje základní rozdělení činností

v podniku. Popište úlohu jednotlivých skupin!

4. Charakterizujte, jak se v současné době rozlišují hierarchické úrovně manaţerů

v podniku?

5. Jak by měl postupovat manaţer v podmínkách globálních a dynamických trhů,

aby dosáhl konkurenční výhody?


Manaţerské funkce, sekvenční a paralelní manaţerské funkce, plánování, organizování,

vedení lidí, management lidských zdrojů, kontrolování, analyzování, rozhodování,

implementace, majitelé, manaţeři, zaměstnanci, hierarchické úrovně managementu,

výkonný management, podnikání, konkurenční výhoda, riziko.

?


3. „Školy“ manaţerského myšlení

Studijní cíle

Po prostudování této kapitoly budete znát kořeny současného managementu. Znát základní

„kořeny“ a hlavní vývojové směry manaţerského myšlení by mělo patřit do odborného

profilu manaţerů. Jde o myšlenkový odkaz, který přetrvává do dnešní doby a je tak

i součástí kulturního a poznatkového zázemí současného managementu. Přiměřená znalost

hlavních směrů managementu vychází z poţadavku na odbornost manaţera. V této kapitole

jsou shrnuty podstatné poznatky v managementu tak, jak jsou chápány ve stručném

historickém přehledu od počátků aţ po moderní přístupy v oblasti managementu.

3.1 Klasické „školy“ manaţerského myšlení

Rozvoj managementu na počátku 20. století je spojován se čtyřmi klasickými směry.

Obvykle se o nich mluví jako o čtyřech pevných „kořenech“ dnes jiţ „košatého stromu“

managementu, které daly základy různým směrům současného manaţerského myšlení.

Jde o směry, které se mohou nazvat školami:

1. Škola vědeckého managementu

2. Škola lidských vztahů

3. Škola správního managementu

4. Škola byrokratického managementu

3.1.1 Škola vědeckého managementu

Vyznačuje se snahou efektivnosti při provádění výrobních a obsluţných procesů na

nejniţších úrovních podniku, tj. na pracovním místě, v dílně, v provozu, při soustředění

na tři hlavní faktory výroby – člověka, výrobek a stroj. Na základě pohybových studií

prováděných technology se vyuţívaly ověřené postupy práce nejlepších dělníků a postupy

zaloţené na exaktním měření času nezbytného pro provádění pracovních operací nebo

ucelených procesů, coţ bylo základem současného normování. Zdůvodněné časové nároky

byly východiskem pro dílenské plánování a pro odměňování. Výsledkem byla specializace

výroby, která postupně vyústila ve vytváření vysoce produktivních výrobních linek a vznik

tzv. proudové výroby.

Počátky se spojují se jmény F. W. Taylora, H. L. Gantta, F. B. Gilbretha, L. M. Gilbrethové,

H. Emersona a dalších. Dodnes se uznávají jejich zásluhy na účelných postupech plánování,

provádění a odměňování práce, zejména pak umění dělat pracovní operace sladěně, rychle,

kvalitně a hospodárně.

Škola vědeckého managementu je povaţována za typicky americkou s malým zázemím

v Evropě, zejména v Anglii. Zajímavý je její vliv na naše domácí podmínky po 1. světové

válce ve 20. a 30. letech 20. století, kdy klíčové poznatky zmíněných klasických směrů byly

známy, rozšiřovaly se a některé publikace byly přeloţeny do češtiny a v roce 1920 byl

v Praze zaloţen samostatný vědecký ústav pro otázky moderního řízení – Masarykova

Akademie práce. Velký význam pro vznik a rozšíření československé verze vědeckého

řízení měl Tomáš Baťa.

studijní text

!


3.1.2 Škola lidských vztahů

Škola lidských vztahů zdůrazňovala význam psychologických a sociálních faktorů a jejich

vliv na výsledky práce lidí. Z těchto poznatků, především z empirických rozborů, se pak

odvodila řada doporučení pro tvorbu metod vedení lidi, pro jejich stimulaci a motivaci.

Uvaţovala osobní i skupinové zájmy pracovníků, vliv různých podmínek pracovního

a sociálního prostředí, formy účasti pracovních kolektivů na řízení, způsoby řešení

konfliktů apod. K hlavním představitelům v USA patřili E. Mayo, F. J. Roethlisberger

a další.

Škola lidských vztahů se můţe rozdělit na dva hlavní směry. První směr se zaměřoval

na mezilidské vztahy a druhý směr se soustřeďoval na zkoumání lidského chování a nazývá

se behaviorální. U školy lidských vztahů se cení její názory na to, kdy a za jakých

podmínek je motivační vedení lidí výrazně hospodárnější a účinnější neţ zdrojově

náročnější zlepšování pracovních podmínek. Tato škola se stala východiskem pro moderní

personalistiku a je základem současného závěru, ţe lidé jsou největším kapitálem

podniku.

3.1.3 Škola správního managementu

Škola správního managementu zavedla koncept celistvého, nyní nazývaného systémového,

řízení činností v rámci podniku. Zdůrazňovala koordinační úlohu manaţerů a organizaci

řídícího procesu. Vytvořila koncept manaţerských funkcí, a to v tehdejším pojetí plánování,

organizování, přikazováni, koordinace a kontroly. V jejím rámci vznikla první komplexní

doporučení pro jednání manaţerů. Hlavním představitelem je H. Fayol.

Příklad

Faylových 14 principů řídících činností má svoji platnost do dnešních dnů.

1. Dělba práce – práce by měla být členěna na malé proveditelné prvky, které umožňují

dosáhnout výhody ze specializace.

2. Rovnováha pravomoci a odpovědnosti – každý pracovník by měl mít přiměřenou

pravomoc vzhledem ke své odpovědnosti za provedení uložené práce.

3. Disciplína – zaměstnanci by měli za všech okolností respektovat jasně formulovanou

dohodu uzavřenou mezi nimi a podnikem. Manažeři by měli pro všechny případy

porušení disciplíny používat přiměřené sankce.

4. Jednoznačnost přikazování – zaměstnanci by měli dostávat příkazy a být podřízeni

výhradně jednomu nadřízenému.

5. Jednota zaměření – činnosti směřující k jednomu cíli by měly být řízeny podle

jednoho společného plánu.

6. Podřízenost individuálních zájmů zájmům obecným – prioritu mají zájmy podniku

před zájmy jednotlivců.

7. Spravedlivé odměňování – odměňování by mělo odpovídat plnění pracovních úkolů.

8. Centralizace – pravomoc by měla být delegována úměrně dané odpovědnosti.

9. Nepřetržitý řetěz – řídící příkazy a informační sdělení by měly vytvářet nepřetržité

řetězce.

10. Jednoznačnost – každý pracovní úkol by měl být specifikován tak, aby ho pracovník

nejen správně pochopil, ale viděl i jeho souvislost s činnostmi spolupracovníků

a celého podniku.

11. Spravedlnost – ustavená pravidla a dohody by měly být řádně dodržovány.

12. Stabilita pracovníků – u zaměstnanců je třeba vytvářet pevný pocit sounáležitosti

a věrnosti a loajality k podniku.

!

!


13. Iniciativa – pracovníky je třeba vést v rámci jejich pravomoci k samostatnosti

a k iniciativě při plnění jasně zadaných pracovních úkolů.

14. Pocit sounáležitosti – pro zaměstnance je důležitý pocit, že je třeba „táhnout

s ostatními pracovníky za jeden provaz“.

Tato škola, která pokračuje v konceptu manaţerských funkcí a také v myšlence řídit podnik

jako celek sladěně a vyváţeně, má stálou platnost, coţ našlo pokračování v teorii a praxi

tzv. integrovaného řízení.

3.1.4 Škola byrokratického managementu

Škola byrokratického řízení zdůrazňovala význam pevné administrativní organizace,

a to s jasně deklarovanou a jednoznačnou hierarchií moci a pořádku. Byrokracii však

nechápala v dnešním obvyklém pojetí nezdravé strnulosti, neúměrně rozvinuté administrativy

nebo zdlouhavého jednaní. Škola viděla pod touto „racionální byrokracií“ organizaci

fungující na základě pevných norem, pravidel a jasných povinností odpovídajících racionální

dělbě práce. Za centrální místo administrativní organizace byl povaţován správní štáb.

Klíčovým představitelem je M. Weber a jeho šest principů byrokratické organizace je

klasickým východiskem i pro dnešní pojetí organizačních řádů a norem.

Zařazení hlavních představitelů do jednotlivých „škol“ není vţdy jednoznačné, stejně tak

jako zařazení vynikajících praktiků, kteří stali u kolébky řady postupu dnešní moderní

manaţerské praxe, ke kterým patří H. Ford, A. P. Sloan a J. O. McKinseye.

3.2 „Školy“ moderního managementu

Klasifikace současného manaţerského myšlení není jednoznačná a například bývalý

prezident Americké akademie managementu H. Koontz opakovaně hovořil o existující

„dţungli manaţerských poznatků“ a potřebě se v ní orientovat [viz Koontz, H.:

Management. Victoria Publishing, Praha 1993]. Pro výklad bude vyuţit často uváděný

přístup ke klasifikaci manaţerských přístupů do pěti směrů různě zaměřených na:

1. Procesní přístup

2. Psychologicko-sociální přístup

3. Systémové přístup

4. Kvantitativní přístup

5. Empirický přístup

3.2.1 Procesní přístup

Procesní přístupy mají své myšlenkové zázemí ve „správním řízení“ Henriho Fayola.

Preferují ucelené a harmonické chápání fungování zkoumaného podniku, a to jak z hlediska

jednotlivých oblastí činností reprodukčního procesu, tak i z úrovní hierarchického řízení.

Do popředí vystupují obecně platná doporučení pro zvládnutí hlavních manaţerských

funkcí. Jde např. o procesy plánování, organizování, výběru a rozmístění spolupracovníků,

jejich vedení a kontrolu. K výrazným představitelům procesních přístupů patří např.

H. Koontz, H. Weihrich a R. B. Robinson.

3.2.2 Psychologicko-sociální přístup

Ve značné míře čerpá z poznatkové základny „školy lidských vztahů“. Pozornost je

zaměřena na soubor činností spojených s výběrem a rozmístěním spolupracovníků, a pak

zejména na jejich vedení a další personální práci. Poznatky dávají moţnost nejen pochopit,

ale i získat doporučení, jak uvést do pohybu hybné síly chování lidí, jejich motivaci,

!

!

!


stimulaci nebo jak zajistit rozvoj iniciativy a aktivitu pracovníků. Představiteli v oblasti

psychologicko-sociálních přístupů je D. McGregor, A. Maslow, F. Herzberg, D.

McCleland, V. Vroom a B. F. Skinnera.

3.2.3 Systémové přístup

Vychází z nezbytnosti komplexního chápání dílčích manaţerských procesů a jejich

koordinovaného sladění v cílové chování integrované fungujícího podniku jako celku.

Je zde vazba na Fayolovu myšlenku umění harmonicky řídit jednotlivé části celku tak,

jak je to nutné efektivní fungování celého podniku.

Systémový přístup poskytuje nástroje pro uplatnění racionality při řízení technických,

výrobních a jiných objektů a procesů a současně doporučuje opatrnost při snaze aplikovat

podobné postupy na vedení lidí. Chování člověka vychází více z uspokojování jeho potřeb.

Silnou stránkou systémového přístupu je soubor pořádacích principů určených pro analýzu

a projektovou syntézu procesů manaţerské práce. Snaţí se o účelné modelové zjednodušení

mnohotvárné reality úkolů manaţerské práce do obecného konceptu systému a jeho částí.

K typickým postupům patří identifikace vstupů do systému a jeho prvky a vnějších

i vnitřních vazeb, které podmiňují výsledné chování zkoumaného celku a jeho výstupy.

K mnoha představitelům systémového přístupu můţeme zařadit např. H. A. Simona

a R. L. Ackoffa.

3.2.4 Kvantitativní přístup

Kvantitativní přístup spočívá v uplatnění matematických modelů, formalizovaných metod

a více nebo méně algoritmizovaných postupů, především pak při řešení analytických,

rozhodovacích a implementačních manaţerských úloh. Rozvoj a moţnosti informačních

a komunikačních technologií významným způsobem usnadnily zvládnutí rozsáhlých

a algoritmicky náročných úloh, například rozsáhlé optimalizační modely, rozsáhlé síťové

modely časové a zdrojové analýzy při síťovém plánování atd. Myšlenkově mají blízko

k racionalitě školy vědeckého řízení představované F. W. Taylorem a jeho myšlenkovými

partnery. Z mnoha dnes pouţívaných metod a postupů je moţné uvést strukturní analýzu

pro řešení bilančních úloh, matematické programování pro optimalizaci rozhodování,

dynamické programování pro řešení vícestupňových a kombinatorních úloh, teorii her

k řešení různých tříd konfliktních situací, síťové grafy pro řešení časové, zdrojové

a nákladové analýzy projektových prací, teorii zásob, teorii hromadné obsluhy, teorii

obnovy a údrţby, simulační a heuristické metody pro zkoumání sloţitých systémů

s nejasnými strukturami v podmínkách fungování za nejistoty nebo rizika. Z představitelů

je moţné uvést P. M. Morse, G. B. Dantziga a E. L. Arnoffa.

3.2.5 Empirický přístup

Vychází z analýzy, rozboru a zobecnění kladných i záporných poznatků z manaţerské

praxe. K tradici představitelů empirických přístupů patří konfrontace zkušeností s teorií.

K řešení specifických manaţerských problémů vyuţívají poznatky z oblasti personalistiky,

systémového modelování apod. Doporučení k manaţerskému jednání jsou obvykle

konkrétní a často aţ ve formě návodu. Interpretace zkušenosti má proaktivní charakter

a předvídají se změny v podmínkách manaţerské reality. Z řady autorů si uvedeme

P. F. Druckera , A. D. Chandlera, H. Mintzberga, P. Kotlera, M. E. Portera, T. J. Peterse

a R. H. Watermana.

Pro českého čtenáře je výhodou moţnost seznámit se pracemi P. F. Druckera díky prakticky

kompletnímu překladu všech jeho prací vydaných v nakladatelství Management Press v posledních

dvaceti letech.

!

!

!


Shrnutí

Čtyři klasické školy (škola vědeckého managementu, škola lidských vztahů, škola

správního managementu a škola byrokratického managementu) se dnes povaţují za kořeny

současného manaţerského myšlení a jako součást jednoho „stromu“ jsou si někdy podobné

nebo se prolínají, někdy však míří jiným směrem a jsou konfliktní. Následné tzv.

„postklasické“ období rozvoje managementu zasahuje aţ do současné doby a je

charakteristické mnoţstvím více nebo méně různorodých teorií, přístupů, zkušeností

a poznatků, které jsme shrnuli do pěti přístupů (procesní přístupy, psychologicko-sociální

přístupy, systémové přístupy, kvantitativní přístupy, empirické přístupy).

Všechny uvedené manaţerské přístupy představují různé pohledy na jednu oblast,

a to management, a proto se často při praktické aplikaci navzájem doplňují. Z tohoto

důvodu by manaţer měl znát základní obsahové zaměření jednotlivých přístupů a jejich

klíčové informační zdroje. Klasifikační členění pro manaţera nemá být křiţovatkou, na níţ

se musí rozhodnout pro přijetí jednoho přístupu, ale spíše informačním návěstím o různých

zdrojích, v nichţ můţe najít hlavní poznatky pro praktické vyuţití.

Moderní management není názorově homogenní. Jeho poznatky a doporučení doposud

postrádají exaktnost, která je obvyklá pro přírodní a technické vědy. Odráţí se to jak

v existenci výše charakterizovaných pěti přístupů, tak i v jejich moţném obsahovém

a názorovém nesouladu. Proto studium a vyuţívání poznatků současného managementu

vyţaduje kritické myšlení a schopnost účelově si vybrat a v konkrétní praxi tvůrčím

způsobem vyuţít informace, které nejlépe korespondují s řešením specifických úloh.


1. Charakterizujte klasické „školy“ manaţerského myšlení.

2. Charakterizujte školu vědeckého managementu.

3. Charakterizujte školu lidských vztahů.

4. Charakterizujte školu správního managementu.

5. Charakterizujte školu byrokratického managementu.

6. Jaké jsou post-moderní manaţerské přístupy podle různého zaměření.

7. V čem spočívá procesní přístup k managementu?

8. V čem spočívá psychologicko-sociální přístup k managementu?

9. V čem spočívá systémový přístup k managementu?

10. V čem spočívá kvantitativní přístup k managementu?

11. V čem spočívá empirický přístup k managementu?


Klasické „školy“ manaţerského myšlení, škola vědeckého managementu, škola lidských

vztahů, škola správního managementu, škola byrokratického managementu, post-moderní

manaţerské přístupy, procesní přístup, psychologicko-sociální přístup, systémový přístup,

kvantitativní přístup, empirický přístup.

?

∑


4. Podnikoví manaţeři

Studijní cíle

V této kapitole se seznámíte s východisky, analýzou a náměty pro práci manaţera.

Manaţerská literatura často uvádí, ţe management je především exaktní vědní disciplínou

a její zvládnutí je proto spíše otázkou úsilí a vytrvalosti při studiu této disciplíny. Opačný

názor však uvádí, ţe pro plnění role manaţera jsou nezbytné určité vrozené schopnosti –

dispozice a jedinec bez nich nedokáţe v roli manaţera úspěšně působit.

Kde si myslíte, ţe je pravda?

Analogie z oblasti sportu můţe pomoci v pochopení tohoto názoru. Jde o sportovce, který

chce vyhrát na mistrovství světa. Jeho trenér bude tvrdit, ţe sportovec potřebuje asi 10 %

talentu a zbytek těch 90 % je jen dřina. My všichni však intuitivně víme, ţe ani těch 90 %

dřiny bez talentu nepovede ke konečnému úspěchu. Stát se mistrem světa můţe jen

talentovaný sportovec, který zvládne cílevědomý a správně zaměřený trénink. Tato

analogie z oblasti sportu platí v plném rozsahu i pro úspěch při výkonu manaţerské funkce.

Úspěšný manaţer musí mít nepochybně nezbytné dispozice, které ho odlišují od jiných

jedinců, kteří mají menší anebo ţádné manaţerské schopnosti.

4.1 Předpoklady pro manaţerskou práci

Manaţerem, navzdory tomu, ţe si to mnoho lidí myslí, skutečně nemůţe být kdokoli,

ale pouze ten, kdo má určité schopnosti, mezi které patří například rozhodnost

a sebedůvěra, silná vůle a píle, ale i cit pro situaci. Tyto schopnosti jsou však málo platné,

nejsou-li spojeny se všemi dalšími potřebnými znalostmi manaţera. Osobnost úspěšného

manaţera charakterizuje soubor manaţerských způsobilostí, vznikajících spojením dispozic

s procesem celoţivotního vzdělávání. Kromě odborných manaţerských způsobilostí

potřebuje kaţdý manaţer pro úspěšný výkon své odpovědné funkce v podniku také

vůdcovské schopnosti a morální a etické zásady pro své profesní jednání. Rozsah

poţadavků na manaţera představují:

1. Společenské poţadavky – dosahovat ekonomických cílů při respektování a plnění

společenského poslání podniku, tj. společenské odpovědnosti.

2. Hospodářské poţadavky – zajišťovat maximálně moţnou míru zhodnocení vloţeného

kapitálu do podnikání, a to v soutěţi s konkurenty na globálním trhu, přitom

uspokojovat zákazníky podnikovými produkty.

3. Morální a etické poţadavky – dodrţovat platnou legislativu a přijaté závazky

při respektování morálních a etických zásad.

4. Sociální poţadavky – respektovat práva zaměstnanců a podporovat jejich

seberealizaci, a tím usilovat o jejich stabilizaci, podporovat rozvoj regionu a dodrţovat

principy ekologických přístupů v podnikání.

studijní text

!


4.1.1 Hodnotové postoje

Předpokladem pro manaţerskou práci v libovolném podniku jsou specifické osobní

dispozice, tedy vlastnosti vrozené, nikoliv získané. Jsou obvykle hodnoceny ve vztahu

ke struktuře a hodnotové orientaci manaţera, k uţívaným způsobům vnímání, k postojům

vůči změnám a k interpersonální orientaci. Zastávané hodnoty určují postoje, osobní

preference i projevy chování kaţdého manaţera. Kaţdý člověk má individuálně uspořádané

ţivotní priority, které se projevují preferencí některé z instrumentálních a cílových hodnot,

jejichţ přehled je uveden v následující tabulce, kde:

instrumentální hodnoty se vztahují k morálce i ke způsobilosti člověka. Porušení

morálních hodnot vyvolává u jejich zastánců pocit viny a porušení způsobilosti,

pak pocit studu.

cílové hodnoty se vztahují k výsledkům individuálního i společenského jednání

člověka.

Instrumentální hodnoty Cílové hodnoty

Morálka a etika v chování a jednání

Ambicióznost

Citlivost k druhým

Čestnost (dodrţování slova,

pravdomluvnost)

Inteligence

Představivost

Logické uvaţování

Nezávislost (samostatnost)

Odvaha

Optimismus (smysl pro humor)

Otevřenost novým podnětům

Pomoc jiným

Sebeovládání

Slušnost (mravnost, vybrané chování)

Tolerantnost (schopnost odpouštět)

Výkonnost (kompetentnost,

efektivnost)

Odpovědnost

Bezpečí pro sebe a blízké

Estetická harmonie

Láska (intimní a sexuální soulad

s partnerem)

Moc (moţnost ovlivňovat jednání

jiných)

Moudrost (vyrovnanost se ţivotem

a se sebou samým)

Potěšení (komfort a luxus)

Rovnoprávnost všech

Sluţba veřejnosti (pomoc potřebným,

charita)

Soulad s okolím

Spokojený ţivot

Společenské uznání a pocty

Svoboda (volnost v rozhodování

o sobě)

Trvalé přátelství

Ukončení díla (zanechání památky

na sebe)

Hodnotová orientace kaţdého jednotlivce je výsledkem jeho předcházejícího osobního

vývoje a jeho ţivotních zkušeností. Vyzrálost hodnotové orientace jednotlivce

charakterizuje jeho zaměření na:

individuální potřeby – charakterizované preferencí existenčních hodnot;

konformitu se společností – charakterizované preferencí sociálních hodnot;

principy – charakterizované preferencí hodnot sebezdokonalování.

!

!


4.1.2 Přístup k informacím

Způsob vnímání, vyhledávání a přijímání informací o vnějším světě je u kaţdého člověka

závislý na dvou dimenzích fungování, které představují:

Přístup k vyhledávání informací, a to:

Cílený přístup, který je orientován na detail; jeho nositelé akceptují veškeré

disponibilní informace. Často však nedokáţí posoudit jejich významnost – věnují

prioritní pozornost obsahu jednotlivých informací, méně uţ vnímají jejich

souvislost a vztahy. Cíleně uvaţující manaţeři se obtíţně vyrovnávají s velkými

objemy dat, protoţe kaţdému údaji věnují detailní pozornost.

Intuitivní přístup k vyhledávání informací můţeme popsat jako zobecňující,

tj. zaměřený na celek. Jeho vyznavači však často opomenou zaznamenat

důleţitou informaci jen proto, ţe nezapadá do jejich apriorní představy o určitém

ději, procesu či předmětu. Intuitivně vnímající manaţeři jsou v této situaci

schopni nalézt zkratku vedoucí k východisku z ní tím, ţe dokáţí postřehnout

souvislostí mezi disponibilními daty. Avšak v případech, kdy rozhodnutí

vyţaduje věnovat pozornost detailům, selhávají.

Porovnání obou přístupů k vyhledávání informací

Jednotlivci preferující

cílené přístupy:

Jednotlivci preferující

intuitivní přístupy:

Nemají rádi nové problémy, pokud

neznají standardní postupy jejich

řešení.

Zřídka dělají chyby v úsudku

o známých věcech a spoléhají

na známé postupy.

Rádi pouţívají jiţ zaţité znalosti

a neradi se učí novým.

Pracují stálým tempem, dokáţí

odhadnout, jak dlouho bude práce

trvat.

Jsou trpěliví při provádění

nezáţivných rutinních činností,

tzn. dodrţují metodologii postupu

řešení.

Jsou výborní v práci, která

vyţaduje trpělivost a preciznost.

Jsou nervózní z komplikovaných

detailů.

Rádi řeší nové problémy a neradi

provádějí opakované rutinní

činnosti.

Řídí se inspirací, ať uţ správnou

či chybnou a často přijímají první

schůdné řešení

Raději se učí novým dovednostem,

neţ je pak aplikují.

Jejich pracovní intenzita je

kolísavá, období vysoké výkonnosti

jsou střídána obdobími útlumu.

Mají trpělivost v řešení sloţitých

a neurčitých situací a naopak

nemají trpělivost dořešit detaily

zadání, nenávidí rutinní postupy.

Dopouštějí se často chyb

v hodnocení reality.

Způsob interpretace získaných informací, a to:

Racionální myšlení, které umoţňuje člověku hodnotit jím získané informace

plánovitě, v sekvenci spolu logicky provázaných kroků. Vyznačuje se

spoléháním na metody a procedury aplikované při řešení problémů, kdyţ

všechny informace jsou včleňovány do určitého logického rámce. Racionálně

uvaţující manaţeři jsou často málo efektivní v situacích, vyţadujících

představivost, či v neurčitých situacích při nedostatku informací.

Emocionální myšlení, které je zaloţeno spíše na interních pocitech o tom,

jak získanými informacemi popisovaný problém řešit. Takový typ člověka se

spoléhá především na vlastní zkušenosti nebo pracuje s analogiemi, je pro něj

charakteristický postup „pokusů a omylů“. Manaţer s emocionálním myšlením

!

!


by mohl mít problémy v řešení dobře strukturovaných problémů, které vyţaduje

preciznost v hodnocení jednotlivých variant nabízejícího se řešení existujícího

problému.

Porovnání obou způsobů interpretace získaných informací

Racionální typy: Emocionální typy:

Jsou málo vnímaví k pocitům

ostatních.

Dopouštějí se netaktností z důvodu

neznalosti pocitů jiných.

Mají rádi analytické postupy

vnášející logickou uspořádanost

do věcí.

Rozhodují se neosobně, často

ignorují přání a potřeby jiných.

Vyţadují přímé a čestné jednání.

Kdyţ je to nezbytné, dělají

i nepopulární rozhodnutí

(např. o propuštění pracovníka).

Zdají se být necitelní.

Vycházejí dobře jen s racionálními

typy.

Mají tendenci zajímat se o jiné

a o jejich pocity.

Rádi dělají radost druhým, také

v drobnostech.

Upřednostňují harmonii ve vztazích

i ve věcech, mnohdy na úkor

efektivnosti.

Jejich rozhodování je často

ovlivněno vlastními zájmy

a přáními či respektem k zájmům

a přáním jiných.

Vyţadují příleţitostnou pochvalu

a ocenění.

Neradi říkají nepříjemné věci.

Vycházejí většinou dobře se všemi,

mají tendenci k chápání jejich

postojů.

4.1.3 Interpersonální orientace

Charakteristiky různých typů interpersonální orientace člověka představuje následující

tabulka.

Začlenění Moc Uznání

Plánování Chci se stát členem

určitého kolektivu

a s jeho členy

usilovat o dosaţení

skupinového cíle.

Chci, aby jiní jednali

podle mých pokynů

a ve svém chování

respektovali moje

příkazy.

Chci, aby ostatní

uznávali význam mé

role a navázali se

mnou přátelské

vztahy.

Organizování Přeji si, abych byl

přijat do skupiny jako

její řádný člen.

Přeji si, aby skupina

uznávala moji

vůdcovskou roli.

Přeji si, aby lidé

ke mně pociťovali

náklonnost kvůli

mému významu

pro osud skupiny.

Pro manaţera je důleţité dosáhnout souladu mezi jím kladenými poţadavky vůči jiným

a jeho očekáváním od jiných. Současně musí také on vyhovět očekáváním a do značné míry

také poţadavkům členů jím řízeného pracovního kolektivu vztahujícím se vůči jeho vlastní

osobě. Jen tak se dokáţe do kolektivu, který vede, úspěšně začlenit, uplatnit v něm svou

mocenskou autoritu a získat uznání jeho členů za kvalitu výkonu své manaţerské role.

!

!


4.2 Rozvoj způsobilostí manaţera

Podnikoví manaţeři musí mít odbornou způsobilost, která jim umoţní odpovídajícím

způsobem reagovat na poţadavky dlouhodobé prosperity podniku v náročném

konkurenčním prostředí globální ekonomiky. Hlavní slabiny v profesních způsobilostech

současných manaţerů, které jim brání účinně vyhovět tomuto poţadavku, jsou přitom

obecně známy. Přetrvávající nedostatky mohou být tohoto charakteru:

1. Manaţeři ve většině podniků věnují převáţnou část svých manaţerských činností

řešení operativních problémů namísto toho, aby se prioritně věnovali přípravě

a provádění strategie budoucího rozvoje.

2. Strategie je v mnoha podnicích povaţována za výhradní záleţitost členů vrcholového

managementu.

3. Nejistota vývoje v okolí podniku je mnoha manaţery povaţována převáţně za hrozbu

stávajícímu působení, místo toho, aby v ní viděli příleţitost, tzn. výzvu, k dalšímu

rozvoji nebo modifikovanému působení podniku.

4. Mnozí manaţeři dosud neumějí delegovat část svých pravomocí na podřízené, kteří

vzhledem ke svému vzdělání a kvalifikaci zesilují své poţadavky na větší samostatné

rozhodování při výkonu své pracovní činnosti.

5. Moderní prostředky informačních a komunikačních technologií umoţňují přesun řady

pracovních činností podniku do elektronické podoby, ale manaţeři na to neumí vţdy

účinně reagovat.

Odstranit uváděné slabiny je moţné jenom cílevědomým a individuálně koncipovaným

rozvojem odborných způsobilostí kaţdého manaţera, kdy potřebný tlak na zvyšování

odborné kvalifikace manaţerů musí vycházet ze strany vlastníků či zřizovatelů podniku.

Zároveň kaţdý manaţer by si měl být vědom vlastních profesních slabin a hledat cesty

k jejich odstranění.

Plnění plánů rozvoje odborných způsobilostí jednotlivých manaţerů i celých manaţerských

týmů musí být podporováno prováděním takových organizačních změn ve vnitřním

prostředí podniku, které povedou k jejímu přerodu do podoby „učící se“ organizace.

K dosaţení poţadované úrovně profesních způsobilostí se musí manaţeři aktivně zapojit

do různých forem celoţivotního vzdělávání s přípravou:

a) Odbornou – postavení teorie v odborné přípravě manaţerů vţdy problematické. Často

ji většinou účastníků povaţována za příliš akademickou, a tedy pro praxi nepouţitelnou

záleţitost. Jedná se o hluboké neporozumění významu teorie ze strany těch, kteří tyto

námitky vznášejí. Ţádná praktická činnost nemůţe být vykonávána účelně a efektivně,

pokud není v dostatečné míře podepřena teoreticky. Dříve neţ se najde cesta jak

postupovat, je dobré vyjasnit si proč postupovat právě zvoleným způsobem a ne

některým jiným. Pochopit a zdůvodnit proč postupovat v dané situaci právě tímto a ne

jiným způsobem většinou nebývá jednoduché, ale krátké teoretické zamyšlení můţe

manaţerovi ušetřit hodiny strávené při odstraňování chyb, kterých se obvykle zákonitě

dopustí, kdyţ ušetří ono krátké teoretické zamyšlení.

b) Psychologickou – při výkonu svých povinností se manaţeři dostávají do konfliktních

situací. Jejich úspěšné překonání vyţaduje, aby manaţer rozuměl sám sobě, rozuměl

lidem a chápal okolnosti, které určitou konfliktní situaci vyvolaly. Přitom musí jeho

podřízení také rozumět jemu. Jen v takovém případě budou ochotni akceptovat

rozhodnutí, které přijal v zájmu odstranění konfliktní situace. Kaţdý manaţer se musí

trvale učit metodám a technikám, které mu umoţní ovládat vlastní psychické pochody

a posilovat svoji psychickou kázeň a vnitřní disciplínu.

c) Fyzickou – jejím smyslem je rozvíjet jeho silnou vůli a pocit sebedůvěry. Silnou vůli

rozvíjí jedinec i tím, ţe se donutí k pohybovým aktivitám i tehdy, kdyţ se mu vůbec

nechce a cítí se naprosto vyčerpaný. Nezanedbatelné je i to, ţe lidé, kteří pravidelně

sportují a udrţují svou fyzickou kondici, jsou také v lepší kondici psychické a i svým

vzhledem se odlišují od těch, kteří svou fyzickou kondici zanedbávají.

!

!


4.3 Schopnosti manaţera

Schopnosti manaţerů jsou podmínkou pro úspěšný a dlouhodobý rozvoj a společenské

působení podniku a jeho dlouhodobou prosperitu. Mají-li zejména vrcholoví manaţeři

v podniku úspěšně plnit svou manaţerskou a také vůdcovskou roli, pak musí:

Stanovit jasnou vizi budoucího úspěšného působení podniku a plnění jeho poslání,

jednoznačně vymezit příleţitosti, jejichţ vyuţití povede k budoucím úspěchům

a stanovit jak jsou dosaţitelné.

Dokázat navrţenou vizi rozpracovat do prováděcích programů a zajistit jejich účelné

a efektivní plnění v kaţdodenních činnostech.

Přesvědčit o účelnosti a smysluplnosti vize nejen své nejbliţší spolupracovníky,

ale jejich prostřednictvím všechny pracovníky.

Dosáhnout souladu zájmů všech pracovníků, všech zainteresovaných skupin, které se

na úspěšné realizaci vize, podílejí, i kdyţ různým způsobem.

Získat podporu všech pracovníků pro realizaci a tedy splnění podnikové vize.

Má-li být manaţer vedoucí osobností v podniku, musí mít nejenom dostatečnou odbornou

autoritu, aby o správnosti a uskutečnitelnosti své vize vedoucí k budoucím úspěchům

podniku, dokázal přesvědčit i ty, kteří nesouhlasí nebo pochybují. Současně však také musí

získat dostatečnou autoritu, aby dokázal zajistit vnitřní změny. Manaţer musí mít i osobní

charisma, aby dovedl přesvědčit o přínosech vytyčených cílů ve vizi všechny, kteří budou

společně s ním naplňovat tuto vizi.

Splnění hlavního úkolu působení manaţera spočívá v tom, aby pracovníci dosahovali při

plnění svých běţných pracovních činností nadstandardních výsledků. Toho nelze dosáhnout

ani snadno, ani úskokem. Manaţer musí při plnění své role působit na své podřízené

především osobním příkladem. Vyţaduje to od něj porozumět aktuální situaci, znát povahu

lidí, na které chce působit, a umět v nich vzbudit očekávání úspěchu jím vytýčených

strategických záměrů. Zároveň musí kaţdému stanovit náročné, ale dosaţitelné cíle, a jasně

vymezit odměnu za projevy poţadovaného chování, které povedou k plánovanému splnění

úkolu.

Obvykle je rozlišováno pět základních úrovní manaţerských osobností (viz následující

tabulka), z nichţ jenom dvě nejvyšší mohou působit v roli vrcholových manaţerů

schopných úspěšně realizovat změny chování podniku a tím zajistit jeho další rozvoj.

5. úroveň Manaţer jako přirozený vůdce

Vytváří proaktivní podmínky pro podnikatelskou úspěšnost s porozuměním

zájmům pracovníků a účinnou mobilizací jejich schopností a znalostí.

4. úroveň Manaţer jako efektivní vůdce

Aktivizuje členy pracovního týmu k plnění uloţených úkolů na základě

akceptované vize strategických záměrů společně s účelnou motivací.

3. úroveň Způsobilý manaţer

Dokáţe vést členy pracovního týmu k účelnému a efektivnímu plnění

uloţených pracovních úkolů.

2. úroveň Manaţer jako uţitečný člen pracovního kolektivu

Vyuţívá své způsobilosti ve prospěch plnění týmových cílů; přebírá

potřebné týmové role a dokáţe spolupracovat s ostatními.

1. úroveň Manaţer jako schopný pracovník

Aktivně zabezpečuje plnění všech uloţených pracovních úkolů a opírá se

o své způsobilosti a správné pracovní návyky.

!

!


Základem vůdcovského působení manaţera je komunikace, jejíţ průběh se musí řídit

například následujícími zásadami:

1. Říkejte lidem vţdy pravdu, i kdyţ je někdy nepříjemná.

2. Apelujte na touhy a přání člověka zanechat po sobě něco mimořádného.

3. Vzbuzujte hrdost lidí na jimi dosaţené výsledky.

4. Vracejte lidi zpátky na pevnou zem, ale nenarušujte jejich nadšení.

Vhodným uplatňováním těchto zásad manaţer podporuje ochotu jednotlivých pracovníků

riskovat při hledání nových cest k plnění uloţených úkolů a nikdy netrestá chyby,

ke kterým přitom došlo z dobré vůle. V duchu těchto zásad manaţer také odměňuje své

podřízené spravedlivě a nabízí jim moţnosti odměny, která je přizpůsobená

individuálním potřebám kaţdého z nich.

4.4 Manaţer a etika

Chování manaţera, ale i dalších pracovníků podniku, se v podniku často řídí podnikovým

etickým kodexem. Tento kodex vymezuje soubor norem a pravidel, kterými se má řídit

pracovní chování lidí v podniku. Etický kodex vymezuje, co je ještě přijatelné a jaké

projevy jiţ přijatelné nejsou. Dodrţování etického kodexu je doporučené, není interní

normou a dodrţování jeho obsahu nelze vynutit pod hrozbou sankcí. Etický kodex je

ve své podstatě formou „společenské smlouvy“, jejíţ plnění je vynutitelné pouze

sociální kontrolou určitého prostředí.

Příklad

Jak by to mělo fungovat? Ti, kteří podnikový etický kodex nedodržují, se z tohoto prostředí

vylučují sami – nejsou ani pro spolupracovníky, ani pro zákazníky a nakonec ani pro širší

veřejnost, dostatečně důvěryhodnými. To by prakticky znamenalo, že v podniku už nebudou,

kvůli svému etickému prohřešku, moci působit. Navzdory tomu, že tento prohřešek není

žádnou interní normou, natož zákonem formálně vymezen jako sankčně postižitelný

přestupek. Měla by fungovat sociální kontrola tímto způsobem v našem okolí. Položme si

otázku, zda je to tak, nebo máme co zlepšovat nejen ve svém okolí, ale také na sobě.

Shrnutí

Manaţerem, navzdory tomu, ţe si to mnoho lidí myslí, skutečně nemůţe být kdokoli,

ale pouze ten, kdo má určité schopnosti, mezi které patří například rozhodnost

a sebedůvěra, silná vůle a píle, ale i cit pro situaci a schopnost jednat s lidmi. Tyto

schopnosti musí být spojeny se všemi dalšími potřebnými znalostmi manaţera. Kromě

odborných manaţerských způsobilostí potřebuje kaţdý manaţer pro úspěšný výkon své

odpovědné funkce v podniku také vůdcovské schopnosti a morální a etické zásady pro své

profesní jednání. Rozsah poţadavků na manaţera představují společenské poţadavky,

hospodářské poţadavky, morální a etické poţadavky, sociální poţadavky.

Manaţerem zastávané hodnoty určují postoje, osobní preference i projevy chování kaţdého

manaţera. Kaţdý člověk má individuálně uspořádané ţivotní priority, které se projevují

preferencí některé z instrumentálních a cílových hodnot. Instrumentální hodnoty se

vztahují k morálce i ke způsobilosti člověka. Cílové hodnoty se vztahují k výsledkům

individuálního i společenského jednání člověka.

∑

!


Způsob vnímání, vyhledávání a přijímání informací o vnějším světě je u kaţdého člověka

závislý na přístup k vyhledávání informací (cílený přístup je orientován na detail

a intuitivní přístup k vyhledávání informací můţeme popsat jako zobecňující, tj. zaměřený

na celek). Způsob interpretace získaných informací, kterým je racionální myšlení

umoţňující člověku hodnotit jím získané informace plánovitě, zatímco emocionální

myšlení, které je zaloţeno spíše na interních pocitech o tom, jak získanými informacemi

popisovaný problém řešit.

Pro manaţera je důleţité dosáhnout souladu mezi jím kladenými poţadavky vůči jiným

a jeho očekáváním od jiných. Současně musí také on vyhovět očekáváním členů jím

řízeného pracovního týmu. Protoţe jen tak se dokáţe do týmu, který vede, úspěšně začlenit,

uplatnit v něm svou mocenskou autoritu a získat uznání členů týmu za kvalitu výkonu své

manaţerské role.

Odstranit své slabiny je moţné jenom cílevědomým a individuálně koncipovaným

rozvojem odborných způsobilostí kaţdého manaţera, kdy potřebný tlak na zvyšování

odborné kvalifikace manaţerů musí vycházet zejména ze strany samotného manaţera.

Kaţdý manaţer by si měl být vědom vlastních profesních slabin a hledat cesty k jejich

odstranění. Plnění plánů rozvoje odborných způsobilostí jednotlivých manaţerů i celých

manaţerských týmů musí být podporováno prováděním takových organizačních změn

ve vnitřním prostředí podniku. K dosaţení poţadované úrovně profesních způsobilostí se

musí manaţeři aktivně zapojit do různých forem celoţivotního vzdělávání s přípravou

odbornou, psychologickou a fyzickou.

Obvykle je rozlišováno pět základních úrovní manaţerských osobností (1. úroveň –

manaţer jako schopný pracovník, 2. úroveň – manaţer jako uţitečný člen pracovního týmu,

3. úroveň – způsobilý manaţer, 4. úroveň – manaţer jako efektivní vůdce, 5. úroveň –

manaţer jako přirozený vůdce), z nichţ jenom dvě nejvyšší mohou působit v roli

vrcholových manaţerů schopných úspěšně realizovat změny chování podniku a tím zajistit

jeho další rozvoj.

Zejména chování manaţera, ale i ostatních pracovníků, se v podniku často řídí

podnikovým etickým kodexem, který vymezuje soubor norem a pravidel, kterými se má

řídit pracovní chování lidí v podniku. Dále vymezuje, co je ještě přijatelné a jaké projevy

jiţ přijatelné nejsou. Dodrţování etického kodexu je doporučené, není interní normou

a dodrţování jeho obsahu nelze vynutit pod hrozbou sankcí.


1. Vymezte rozsah poţadavků na manaţera.

2. Čím jsou ovlivněny hodnotové postoje manaţera?

3. Charakterizujte způsob interpretace získaných informací.

4. Jaké způsobilosti by měli podnikoví manaţeři rozvíjet?

5. Co chápeme pod pojmem podnikový etický kodex?


Zastávané hodnoty manaţerem, instrumentálních hodnoty, cílových hodnot, způsob

vnímání, vyhledávání a přijímání informací o vnějším světě, cílený přístup, intuitivní

přístup, způsob interpretace získaných informací, racionální myšlení, emocionální myšlení,

příprava odborná, příprava psychologická, příprava fyzická, základní úrovně manaţerských

osobností, podnikový etický kodex.

?

!


5. Marketing

Studijní cíle

Po prostudování této kapitoly se seznámíte se základy marketingu, který více neţ kterákoli

jiná oblast v podnikání je zaloţen na vztazích se zákazníky. Vytváření hodnoty

pro zákazníka a uspokojení jeho potřeb a přání představuje skutečný základ moderního

marketingového myšlení a praxe. Cílem marketingu je udrţet si stávající zákazníky

uspokojením jejich potřeb a přání a vyhledávat nové zákazníky příslibem získání výjimečné

hodnoty, a současně vytvářet zisk z podnikání.

5.1 Definice marketingu

Co se rozumí pojmem „marketing“? Mnozí se domnívají, ţe marketing je pouze věda

o prodejních technikách nebo o reklamě. Prodej a reklama jsou však jen vrcholky

„marketingového ledovce“ a obě tyto funkce jsou velmi důleţité, ale představují pouze dvě

z mnoha funkcí marketingu, a často zdaleka ne ty nejdůleţitější. Marketing můţe být

definován jako společenský a manaţerský proces, jehoţ prostřednictvím uspokojují

jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů.

Pro pochopení této definice, je třeba si vysvětlit pouţité pojmy, jako potřeby, přání,

poptávka, produkty, výrobky, sluţby, zkušenosti, hodnoty, uspokojení a kvalita, směna,

transakce.

5.1.1 Potřeby, přání, poptávka

Základní koncepce, na níţ je marketing zaloţen, je koncepcí lidských potřeb. Potřeba je

tvořena pocitem nedostatku. Jde o:

základní fyzické potřeby, například potravu, oblečení, teplo, pocit bezpečí (podrobněji

viz kapitola 4.3 Vedení lidí);

sociální potřeby, například potřeba sounáleţitosti;

citové a individuální potřeby, například potřeba poznání nebo seberealizace.

Přání jsou formou, ve které se lidské potřeby promítají. Přání vyplývají z lidských potřeb

a jsou ovlivňovány kulturními a osobními charakteristikami. Přání jsou také formována

společností a dána dobou, v níţ člověk ţije, a jsou dána předměty, které tyto potřeby

uspokojují.

Jsou-li tato přání podloţena náleţitou kupní silou, formují poptávku, a tedy jinými slovy,

poptávka je důsledkem potřeb a přání lidí a je zaloţena na kupní síle zákazníků.

5.1.2 Produkty – výrobky/ sluţby

Produkty jsou veškeré výrobky a sluţby, ale i zkušenosti, osoby, místa, organizace,

informace, tj. vše, co se můţe stát předmětem směny, pouţití či spotřeby, co můţe

uspokojit potřeby a přání. A tak pojem „produkt“ vyjadřuje ještě něco více neţ jen fyzikální

vlastnosti zboţí nebo charakteristické rysy sluţby a obsahuje v sobě i to, co třeba značka

znamená pro spotřebitele.

studijní text


Výrobky jsou hmotným zboţím a sluţby mají obvykle nehmotnou povahu a jsou to

aktivity nebo uţitky nabízené k prodeji a nelze k nim převádět vlastnické právo, a to

například opravárenské sluţby, sluţby cestovních kanceláří, bankovní sluţby, sluţby

leteckých společností, hotelové sluţby apod.

5.1.3 Hodnota a kvalita, uspokojení potřeb

a přání zákazníka

Hodnota pro zákazníka představuje rozdíl mezi hodnotou, kterou zákazník získá

z vlastnictví a uţívání příslušného produktu, a náklady (které nemusí být nutně jen

finančními náklady), které musí vynaloţit na to, aby si daný produkt opatřil.

Spokojenost zákazníka závisí na tom, jak dalece je vnímáno naplnění očekávání

zákazníka ve vztahu k získanému produktu a tedy k hodnotě, kterou zákazník získává.

Úspěšné podniky usilují o to, aby jejich zákazníci byli spokojeni, a prozíravé podniky

přislíbí zákazníkům pouze to, co mohou splnit, a následně splní víc, neţ slíbily.

Kvalita produktu je úzce spjata s hodnotou pro zákazníka a s uspokojením jeho potřeb

a přání. V uţším slova smyslu můţe být definována jako „absence vad a nedostatků

u výrobků nebo sluţeb“. Kvalita začíná u potřeb a přání zákazníka a končí s jejich

uspokojením.

5.1.4 Směna

Směna je aktem, při němţ jedna strana získává poţadovaný produkt tím, ţe za něj něco

nabídne, tzn. směna je akt výměny mezi prodávajícím a kupujícím.

5.1.5 Trhy

Pojem „trh“ je bezprostředně spojen s pojmem směna“. V marketingu je trh chápán jako

soubor všech stávajících a potenciálních prodávajících a kupujících produkty. Velikost trhu

pak závisí na počtu osob, které si přejí uspokojit své potřeby, mají potřebné zdroje na to,

aby vstoupily do aktu směny, a jsou ochotny je nabídnout, aby získaly to, po čem touţí.

5.1.5.1 Základní členění trţních vztahů

Čtyři základní oblasti trţních vztahů jsou znázorněny na následujícím obrázku (označení,

které je vyuţito vychází z angličtiny).

B2C – Prodej konečným zákazníkům (Business to Consumer) je asi nejsledovanější v tisku

i vzhledem k tomu, ţe indikuje chování zákazníků a tedy i vliv na hrubý národní produkt.

B2B – Prodej mezi podniky (Business to Business) je zaloţen na obchodování, aukcích,

katalozích, webových stránkách a dalších moţnostech k oslovení zákazníků–podniků

a k získávání nových zákazníků. Ačkoliv většinu pozornosti získává prodej konečným

zákazníkům (B2C), obchod mezi podniky (B2B) mnohonásobně převyšuje obrat z prodeje

(B2C).

C2C – Prodej mezi zákazníky (Consumer to Consumer). V současné době především

internet je ideálním prostředím, kde si zákazníci mohou kupovat nebo vyměňovat produkty

a informace přímo mezi sebou. Segment C2C dále zahrnuje výměnu informací

prostřednictvím diskusních skupin, které jsou určeny různým zájmovým skupinám.

C2B – Obchod iniciovaný zákazníky (Consumer to Business). Jen díky internetu mohou

dnešní zákazníci snadněji kontaktovat podniky a komunikovat s nimi. Většina podniků láká

stávající a potenciální zákazníky, aby jim prostřednictvím webu poslali své návrhy

a dotazy. Zákazníci nemusejí čekat na zaslání katalogů nebo jiných informací.

!


Cílovou skupinou jsou

zákazníci

Cílovou skupinou jsou

podniky

Iniciativa vychází

od podniku B2C

(Business to Consumer) B2B

(Business to Business)

Iniciativa vychází

od zákazníka C2C

(Consumer to Consumer) C2B

(Consumer to Business)

5.2 Marketingový mix

V novém pojetí se marketing zaměřuje na uspokojení potřeb a přání zákazníků. Dokáţe-li

podnik porozumět potřebám zákazníka, vyvine-li produkty, které přinášejí zákazníkům

novou hodnotu za příznivou cenu, účinně je distribuuje a podporuje jejich prodej, pak se

tyto produkty snadno prodávají. Prodej a reklama jsou tedy pouhou součástí rozsáhlejšího

marketingového mixu, neboli souboru marketingových nástrojů, které působí společně,

aby ovlivňovaly cílový trh.

Marketingový mix je soubor nástrojů, jimiţ je moţné působit na své stávající a potenciální

zákazníky a s jejich pomocí uskutečňovat svoje záměry. Čtyři základní součásti

marketingového mixu, který bývá označován „4 P“, jsou:

výrobek („Product");

cena („Price“);

podpora prodeje („Promotion“);

distribuce („Place“).

Kombinace jednotlivých nástrojů marketingového mixu zaměřená na určité zákazníky

neboli na určitý segment trhu se nazývá marketingový program.

5.3 Segmentace

Podnik většinou nemůţe získat všechny zákazníky na trhu. Bez znalosti potřeb a přání

svých stávajících a potenciálních zákazníků a bez vhodného načasování můţe být i skvělý

produkt neúspěšný. Trhy se skládají ze zákazníků, kteří se dělí do jedné či více skupin

podle svých poţadavků, zdrojů, místa a nákupních zvyklostí. Díky segmentaci mají

podniky moţnost rozdělit nehomogenní, rozsáhlý trh na jednotlivé malé skupiny, které se

nazývají segmenty. Tyto segmenty můţe podnik snadněji obsáhnout a efektivněji

přizpůsobit své produkty potřebám segmentu. Segmentace nebo segmentace trhu je tedy

rozčlenění celkového trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami,

charakteristikami a nákupním chováním, a tedy je moţné na ně působit modifikovaným

marketingovým mixem.

UMÍSTĚNÍ NA TRHU (POSITIONING)

Vymezení místa

produktu na cílovém

segmentu

Stanovení

marketingového mixu

pro cílový segment

SEGMENTACE TRHU

Segmentační kritéria

Popis jednotlivých

segmentů

VÝBĚR CÍLOVÉHO

TRHU (TARGETING)

Kritéria pro měření

atraktivity segmentů

Výběr cílových

segmentů


Většina podniků si vybírá zákazníky, které hodlá oslovit svými produkty. Na výše

uvedeném obrázku jsou zachyceny tři základní kroky:

1. Segmentace trhu – podnik pouţívá při segmentaci trhu různé způsoby a postupy.

Na základě získaných poznatků o trhu a o chování zákazníků vypracovává profily

jednotlivých segmentů.

2. Výběr cílového trhu (targeting) – cílem je vyhodnocení atraktivity segmentů a výběr

jednoho nebo několika z nich, do kterých se podnik rozhodne aktivně vstoupit.

3. Umístění na trhu (positioning) – cílem je zaujmout zvolené pozice vůči konkurenci

v myslích zákazníků. Positioningem podnik vymezuje místo produktu na trhu, a proto

musí být srozumitelný, jasný a musí zdůrazňovat odlišnost od konkurenčních nabídek.

V návaznosti na provedení segmentace můţeme rozčlenit marketing podle trhu na:

a) Trţně nediferencovaný marketing – uplatňuje se v případě, ţe mezi zákazníky se

neprojevují rozdíly nebo tyto rozdíly jsou nevýznamné ve vztahu k nabízenému

produktu a není tedy třeba provádět segmentaci trhu.

b) cílený marketing – je zaloţen na respektování rozdílů mezi zákazníky, tj.na jejich

rozdílném nákupním chování a jejich rozdílných potřebách a přáních, takţe ho můţeme

členit na:

koncentrovaný marketing – podnik se zaměří na jeden segment, příp. několik

málo segmentů, a tím přináší výhodu specializace. Specializace však má i svoji

negativní stránku, která spočívá ve vyšším riziku spojeném s případným

chybným odhadem potřeb a přání zákazníků ve vybraném segmentu anebo

nesprávné určení segmentu.

diferencovaný marketing – se orientuje na několik segmentů, ale vţdy se

samostatným marketingovým mixem pro ten který segment. Takovýto přístup

ovšem je náročný, zejména z nákladového hlediska, ale s výhodou rozloţení

rizika.

Podnikový

marketingový mix TRH

Podnikový

marketingový mix

První segment

Druhý segment

Třetí segment

První marketingový mix První segment

Druhý marketingový mix Druhý segment

Třetí marketingový mix Třetí segment

!

!

!


5.4 Trţní postavení produktů

Význam trţního postavení produktů roste s počtem konkurentů, kteří spolu soutěţí

na daném trhu. Čím větší je konkurenční síla produktů, tím je i lepší jejich trţní postavení.

Toto jednoduché tvrzní se však komplikuje, protoţe s růstem konkurenční síly rostou i fixní

náklady na produkční proces. Není-li trh dostatečně přitaţlivý, tj. dostatečně velký pro

všechny konkurenty, můţe se snadno stát, ţe jednotkové náklady produktu stoupnou tak

vysoko, ţe se jeho prodej stane prodělečným. Konkurenční síla produktu by měla být

v určité rovnováze s přitaţlivostí trhu, navzdory tomu, ţe na konkurenční sílu

a přitaţlivost trhu působí mnoho faktorů a jejichţ vliv se ještě v čase mění.

5.4.1 Konkurenční síla produktu a přitaţlivost trhu

Konkurenční sílu produktu je chápána jako jejich schopnost vyvolat na trhu zájem

o koupi. Čím větší je konkurenční síla produktu, tím více produkt ovlivňuje kupní

rozhodování zákazníků a jejich ochotu koupit nabízený produkt. Je vytvářena uţitnými

vlastnostmi produktu, tím jak jsou vnímány zákazníky. Ne nepodstatný vliv má i cena,

dostupnost produktu a celá řada dalších faktorů, které nemusí být zřejmé na první pohled.

Na konkurenční sílu má vliv i podpora prodeje a distribuce. Zjednodušeně řečeno,

konkurenční síla produktu je tím větší, čím lépe produkty naplňují potřeby a přání

zákazníků a jsou-li pro ně snadno dosaţitelné.

Přitaţlivost trhu můţeme charakterizovat jako míru reálné i latentní schopnosti trhu

akceptovat nabídku. Čím je na trhu větší počet zákazníků a jejich reálný i potenciální

zájem o nabízený druh produktu, tím je trh přitaţlivější. V tomto smyslu se často hovoří

o tzv. trţním potenciálu, který zahrnuje všechny zákazníky s určitým, někdy jen

nepatrným zájmem o daný druh produktu. O trţní potenciál se dělí všechny konkurenční

podniky, které se snaţí uplatnit na stejném trhu a největších úspěchů dosahuje podnik,

jehoţ produkty mají největší konkurenční sílu.

Příklad

Na vzorovém příkladu se nachází pět produktů, které jsme si označili A, B, C, D, E. Tržní

pozice každého produktu je vymezena souřadnicemi konkurenční síly a přitažlivosti trhu

a současně je velikost prodeje každého produktu znázorněna plochou kruhu. Úhlopříčka,

vedená z levého dolního rohu do jeho pravého horního rohu, je geometrickým místem bodů

představujících rovnovážný stav mezi konkurenční silou produktů a přitažlivostí jejich

cílových trhů.

A

B C

E D

KONKURENČNÍ SÍLA

PŘ

ITA

ŢL

IVO

ST

TR

HU


Je tedy zřejmé, že největšího prodeje je dosaženo u produktu C. Tento produkt se nachází

na velmi přitažlivém trhu a jeho konkurenční síla je značně vysoká, a tedy tržní postavení

tohoto produktu je vynikající.

Produkt B se nachází na přitažlivém trhu a jeho konkurenční síla je podprůměrná a dá se

proto předpokládat, že jeho prodejní úspěchy budou podprůměrné. V žádném případě

nejsou využity možnosti velmi přitažlivého trhu. Obecně se dá u tohoto produktu doporučit

zvýšit jeho konkurenční sílu a více využít tržní potenciál cílového trhu. Produkt A se

nachází na průměrně přitažlivém trhu a má průměrnou konkurenční sílu. Jeho prodejní

úspěchy budou pravděpodobně také průměrné. Produkt D se nachází na nepřitažlivém trhu

a jeho konkurenční síla je malá, z toho je možné usoudit, že jeho obchodní jsou velmi slabé.

Produkt E se nachází na málo přitažlivém trhu a přitom jeho konkurenční síla je značná.

Dá se proto předpokládat, že i jeho fixní i jednotkové náklady budou příliš vysoké a jeho

prodej bude pravděpodobně málo rentabilní, možná dokonce ztrátový, navzdory tomu,

že jeho prodeje budou velké. Obecné doporučení by směřovalo ke změně trhu, resp. snížení

jeho konkurenční síly.

Uvedené modelové situace mají pouze posloužit k vytvoření úvodní představy o vztahu mezi

konkurenční silou a přitažlivostí trhu. I z této zjednodušené představy vyplývá, že vždy je

třeba velmi pečlivě zvažovat přitažlivost trhu a volit takové produktové strategie, které

povedou k požadovanému tržnímu postavení a k dosažení vytčených produktových cílů.

Uvedené pojetí tržního postavení produktů je zjednodušeno tím, že neuvažuje konkrétní

faktory, které ovlivňují konkurenční sílu a přitažlivost trhu. Nebere v úvahu jejich

významnost a intenzitu působení. Existuje několik základních technik určování tržního

postavení, které vycházejí většinou z kvantifikace působení jednotlivých faktorů (viz

následující obrázek), podrobnější pohled budou obsahem následujících subkapitoly.

5.4.2 Matice BCG

Bostonská poradenská společnost (Boston Consulting Group) vyvinula a popularizovala

metodu hodnocení trţního postavení známou jako matice BCG nebo bostonská matice

nebo matice růst–podíl. „Růst“ je definován jako tempo růstu trhu, které vyjadřuje

procentuální změny prodeje na cílovém trhu. „Podíl“ je definován jako relativní

poměr prodeje produktů podniku k prodeji konkurenčního produktu největšího

konkurenta. Vodorovná osa je určena pro relativní trţní podíl (logaritmická stupnice)

a svislá osa pro tempo růstu trhu.

KONKURENČNÍ SÍLA

Faktory

konkurenční síly

Cena

Funkční vlastnosti

Technické parametry

Vzhled

Spolehlivost

Záruky

atd.

PŘITAŢLIVOST TRHU

Faktory

přitaţlivosti trhu

Velikost trhu

Tempo růstu trhu

Velikost konkurence

Legislativní omezení

Ekologické vlivy

atd.

TRŢNÍ POSTAVENÍ

PRODUKTU

Metody

hodnocení trţního

postavení

Matice BCG

Matice GE


Nevýhodou a určitým zjednodušením je vyjádření přitaţlivosti trhu jedním ukazatelem,

a to tempem růstu trhu (TRT). Tempo růstu trhu vyjadřuje, o kolik % vzrostl celkový

objem prodeje na cílovém trhu v daném období, vzhledem k období minulému. Pro tyto

případy se pouţívá většinou roční tempo růstu trhu. Roční tempo růstu trhu větší neţ 10 % je

podle bostonské poradenské firmy povaţováno za vysoké a reprezentuje velmi přitaţlivý trh.

Pro určení konkurenční síly produktů vyuţívá bostonská matice ukazatel „relativní trţní

podíl (RTP)“, který je definován jako poměr velikosti prodeje daného produktu k objemu

prodeje konkurenčního produktu největšího konkurenta. Například je-li roční objem

prodeje daného výrobku 9 mil. Kč a objem prodeje nejvýznamnějšího konkurenčního

výrobku 12 mil. Kč, pak RTP mil. 12

mil. 9 0,75. Relativní trţní podíl zkoumaného

produktu menší neţ 1,0 znamená, ţe objem prodeje tohoto produktu je menší neţ objem

prodeje největšího konkurenta. RTP = 0,75 vyjadřuje, ţe objem prodeje analyzovaného

produktu dosahuje 75 % z objemu prodeje největšího konkurenta. Je-li naopak trţní podíl

daného produktu větší neţ 1,0, znamená to, ţe daný produkt zaujímá na trhu dominantní

postavení.

Pouţitá kritéria pro měření přitaţlivosti trhu a konkurenční síly umoţňují rozdělit matici BCG

na čtyři kvadranty, které jsou zakresleny a pojmenovány. Obecně platí, ţe podnikatelské

aktivity jsou zahajovány jako „otazníky“, protoţe se podnik snaţí vstoupit na trh, který prudce

roste, ale je obvyklé, ţe na něm podniká uţ někdo jiný. Otazníky vyţadují velký kapitál,

který je třeba k vybudování dostatečných výrobních a distribučních kapacit, a značné výdaje

na propagaci pro uvedení nového výrobku na trh. Název otazníky byl zvolen proto, ţe podnik

musí dobře zváţit, zda má do tohoto podnikání investovat.

5.4.3 Matice GE

Matice General Electric je výsledkem práce konzultační firmy McKinsey & Co.

a společnosti General Electric jako snaha překonat některé problémy vznikající při aplikaci

matice BCG.

Přitaţlivost trhu se určuje pomocí identifikace faktorů, které přitaţlivost trhu ovlivňují.

U těchto faktorů se stanoví jejich významnost a intenzita jejich působení, která je dána

jejich velikostí. Pro hodnocení významnosti a intenzity působení faktorů na přitaţlivost trhu

se obvykle vyuţívá bodové hodnocení v intervalu <1,00; 5,00>. Čím je významnost daného

faktoru větší, tím větší počet bodů je přiřazován. Obdobně je intenzitě působení faktoru

přiřazován tím větší počet bodů, čím je intenzita faktoru větší. Přitom velikost intenzity

působení faktoru závisí na tom, do jaké míry je působení faktoru pro daný produkt,

respektive podnik příznivější. Tak například mezi obvyklé faktory přitaţlivosti trhu patří

velikost trhu. Čím je trh pro zkoumaný produkt větší, tím je intenzita tohoto faktoru

silnější. Jiným příkladem je velikost konkurence. Jestliţe na trhu nepůsobí ţádný

konkurenční produkt, pak je intenzita tohoto faktoru 5,00. Naopak je-li na trhu mnoho

konkurenčních produktů, pak se intenzita působení tohoto faktoru blíţí, nebo je rovna

stupni 1,00. Oceňování významnosti a intenzity působení faktorů přitaţlivost trhů provádějí

nejčastěji produktoví manaţeři a obchodní zástupci. Z obrázku je patrné, ţe výsledná

hodnota přitaţlivosti trhu je dána váţeným průměrem intenzity působení jednotlivých

faktorů, kde vahou je jejich významnost. Z toho logicky vyplývá, ţe nejvíce přitaţlivost

trhu ovlivňují významné faktory, jejichţ intenzita působení je vysoká (tedy

nejvýznamnější).

Konkurenční síla produktů se určuje pomocí identifikace faktorů, které ovlivňují

konkurenční sílu. U těchto faktorů se stanoví jejich významnost z hlediska zákazníka

a intenzita jejich působení na zákazníka. Pro hodnocení významnosti a intenzity působení

faktorů na konkurenční sílu produktů se obvykle vyuţívá bodové hodnocení v intervalu

<1,00; 5,00>. Čím je významnost (důleţitost) daného faktoru větší, tím větší počet bodů je

přiřazován. Významnost faktoru závisí na jeho potenciálním vlivu na uspokojení

zákaznických potřeb.


Z hlediska ekonomického je výhodné, jsou-li významnosti a intenzity působení

jednotlivých faktorů hodnoceny z pohledu zákazníků stejným stupněm, tj. je-li významnost

a intenzita působení stejně vysoká. Je-li mezi významností a intenzitou působení faktorů

velká diference, lze takový faktor chápat jako slabou stránku hodnoceného produktu. Je-li

významnost faktoru větší, neţ intenzita jeho působení, pak to znamená, ţe podnik nevěnuje

tomuto faktoru dostatečnou pozornost a nedosahuje jeho prostřednictvím plného uspokojení

zákazníka. Naopak, má-li málo významný faktor vysokou intenzitu působení, značí to,

ţe podnik do tohoto faktoru investuje zbytečně mnoho.

Shrnutí

Marketing je například definován jako společenský a manaţerský proces, jehoţ

prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby

a směny produktů. K vysvětlení této definice vycházíme z vymezení pojmů jako je potřeba,

přání, poptávka, produkty, výrobky, sluţby, hodnota, spokojenost, kvalita, směna a trh.

Potřeba je tvořena pocitem nedostatku a jde o základní fyzické potřeby (např. potrava,

oblečení, teplo, pocit bezpečí, sociální potřeby (např. potřeba sounáleţitosti) a citové

a individuální potřeby (např. potřeba poznání nebo seberealizace).

Přání vyplývají z lidských potřeb a jsou ovlivňovány kulturními a osobními

charakteristikami, společností a dobou, v níţ člověk ţije, a jsou dána předměty, které tyto

potřeby uspokojují.

Poptávka je důsledkem potřeb a přání lidí a je zaloţena na kupní síle zákazníků.

Produkty jsou veškeré výrobky a sluţby. Výrobky jsou hmotným zboţím a sluţby mají

obvykle nehmotnou povahu a jsou to aktivity nebo uţitky nabízené k prodeji a nelze k nim

převádět vlastnické právo (např. opravárenské sluţby, sluţby cestovních kanceláří,

bankovní sluţby, sluţby leteckých společností, hotelové sluţby apod.).

Hodnota pro zákazníka představuje rozdíl mezi hodnotou, kterou zákazník získá

z vlastnictví a uţívání příslušného produktu, a náklady (které nemusí být nutně jen

finančními náklady), které musí vynaloţit na to, aby si daný produkt opatřil.

Spokojenost zákazníka závisí na tom, jak dalece je vnímáno naplnění očekávání

zákazníka ve vztahu k získanému produktu a tedy k hodnotě, kterou zákazník získává.

Kvalita produktu je úzce spjata s hodnotou pro zákazníka a s uspokojením jeho potřeb a přání.

Směna je výměna mezi prodávajícím a kupujícím.

Trh je soubor všech stávajících a potenciálních prodávajících a kupujících produkty. Trţní

vztahy se člení do čtyř základních oblastí, a to B2C (prodej konečným zákazníkům), B2B

(prodej mezi podniky), C2C (prodej mezi zákazníky) a C2B (obchod iniciovaný zákazníky.

Marketingový mix je soubor nástrojů, jimiţ je moţné působit na své stávající a potenciální

zákazníky a s jejich pomocí uskutečňovat svoje záměry. Základní součástí marketingového

mixu je výrobek, cena, podpora prodeje (nebo se pouţívá širší pojem komunikace)

a distribuce. Kombinace jednotlivých nástrojů marketingového mixu zaměřená na určité

zákazníky neboli na určitý segment trhu se nazývá marketingový program.

Trhy se skládají ze zákazníků, kteří se dělí do jedné či více skupin podle svých poţadavků,

zdrojů, místa a nákupních zvyklostí. Segmentace nebo také segmentace trhu je rozčlenění

celkového trhu do homogenních skupin, které se vzájemně liší svými potřebami,

charakteristikami a nákupním chováním, a tedy je moţné na ně působit modifikovaným

marketingovým mixem. Pomocí segmentace mají podniky moţnost rozdělit nehomogenní,

rozsáhlý trh na jednotlivé menší skupiny zákazníků, které se nazývají segmenty, které

můţe podnik snadněji obsáhnout a efektivněji přizpůsobit své produkty potřebám a přáním

zákazníků v daném segmentu.

∑


Podniky si vybírají zákazníky, které chtějí oslovit svými produkty a postupují ve třech

základních krocích:

Segmentace trhu – na základě získaných poznatků o trhu a o chování zákazníků

vypracovává podnik profily jednotlivých segmentů.

Výběr cílového trhu (targeting) – po vyhodnocení atraktivity segmentů a výběru

jednoho nebo několika z nich se podnik rozhodne, do kterých vstoupit svými produkty.

Umístění na trhu (positioning) – jde o vymezení místa produktu na trhu srozumitelnou

a jasnou formou, která bude současně zdůrazňovat odlišnost produktu od konkurenčních

produktů.

V návaznosti na provedení segmentace se marketing člení na:

trţně nediferencovaný marketing – uplatňuje se v případě, ţe mezi zákazníky se

neprojevují rozdíly nebo tyto rozdíly jsou nevýznamné ve vztahu k nabízenému

produktu a není tedy třeba provádět segmentaci trhu;

cílený marketing – je zaloţen na respektování rozdílů mezi zákazníky, tj. na jejich

rozdílném nákupním chování a jejich rozdílných potřebách a přáních, takţe ho můţeme

členit na:

koncentrovaný marketing – se zaměřuje na jeden segment, příp. několik málo

segmentů, jedním marketingovým mixem, a tím přináší výhodu specializace.

Specializace však má i svoji negativní stránku, která spočívá ve vyšším riziku

spojeném s případným chybným odhadem potřeb a přání zákazníků ve vybraném

segmentu anebo nesprávné určení segmentu.

diferencovaný marketing – se orientuje na několik segmentů, ale vţdy se

samostatným marketingovým mixem pro ten který segment. Takovýto přístup

ovšem je náročný, zejména z nákladového hlediska, ale s výhodou rozloţení rizika.

Konkurenční sílu produktu je chápána jako jeho schopnost vyvolat na trhu zájem

o koupi. Čím větší je konkurenční síla produktu, tím více produkt ovlivňuje kupní

rozhodování zákazníků a jejich ochotu koupit nabízený produkt. Zjednodušeně řečeno,

konkurenční síla produktu je tím větší, čím lépe produkty naplňují potřeby a přání

zákazníků a jsou-li pro ně snadno dosaţitelné.

Přitaţlivost trhu je moţné charakterizovat jako míru reálné i latentní schopnosti trhu

akceptovat nabídku. Čím je na trhu větší počet zákazníků a jejich reálný i potenciální zájem

o nabízený druh produktu, tím je trh přitaţlivější.

Matice BCG nebo Bostonská matice nebo také Matice růst-podíl. Na svislé ose se vynáší

„růst“, který je definován jako tempo růstu trhu, které vyjadřuje procentuální změny

prodeje na cílovém trhu. Na vodorovnou osu se vynáší „podíl“, který je definován jako

relativní trţní podíl, tj. poměr prodeje produktů podniku k prodeji konkurenčního produktu

největšího konkurenta.

Matice GE nebo Matice General Electric vznikla jako snaha překonat některé problémy

a nepřesnosti při aplikaci matice BCG. Na svislou osu se vynáší přitaţlivost trhu, která se

určuje pomocí identifikace faktorů, které přitaţlivost trhu ovlivňují. U těchto faktorů se

stanoví jejich významnost a intenzita jejich působení, která je dána jejich velikostí.

Na vodorovnou osu se vynáší konkurenční síla produktů, která se určuje pomocí

identifikace faktorů, které ovlivňují konkurenční sílu. U těchto faktorů se stanoví jejich

významnost z hlediska zákazníka a intenzita jejich působení na zákazníka.



1. Vysvětlete význam marketingu.

2. Definujte marketing na základě pojmů, se kterými je úzce spjat.

3. Charakterizujte pojmy potřebu, přání a poptávku ve vztahu k marketingu.

4. Charakterizujte pojem produkt ve vztahu k marketingu.

5. Charakterizujte pojmy hodnota, spokojenost zákazníka a kvalita ve vztahu

k marketingu.

6. Charakterizujte pojem směna ve vztahu k marketingu.

7. Charakterizujte pojem trh ve vztahu k marketingu.

8. Jak se člení trţní vztahy v marketingu?

9. Co je marketingový mix?

10. Jaké jsou prvky marketingového mixu?

11. Vysvětlete pouţití pojmů segmentace, targeting a positioning.

12. Co je to segment a jak vzniká?

13. Jak se člení marketing v návaznosti na provedenou segmentaci?

14. Jak zjišťujeme postavení produktu na trhu?

15. Charakterizujte matici BCG a vysvětlete její pouţití.

16. Charakterizujte matici GE a vysvětlete její pouţití.


Marketing, potřeba, přání, poptávka, produkt, výrobek, sluţba, hodnota, spokojenost

zákazníka, kvalita, směna, trh, trţní vztahy, B2C, B2B, C2C, C2B, marketingový mix,

segmentace, targeting, positioning, segment, trţně nediferencovaný marketing, cílený

marketing, koncentrovaný marketing, diferencovaný marketing, postavení produktu na trhu,

matice BCG, tempo růstu trhu, relativní trţní podíl, matici GE, přitaţlivost trhu,

konkurenční síla produktu.

?


6. Strategický management

Studijní cíle

Po prostudování této kapitoly se seznámíte se základy strategického managementu,

který v současné době v trţním prostředí charakteristickém globálními vlivy a svojí

dynamikou je pro dlouhodobý rozvoj a podnikání nezbytnou součástí managementu

podniku.

6.1 Úvod do strategického managementu

Vývoj konkurenčního prostředí v podnikání zaznamenal v posledních deseti aţ dvaceti

letech rychlou globalizaci. Podnik, který se chce v prostředí globalizované trţní ekonomiky

úspěšně rozvíjet a nejen přeţít, je nucen zabývat se vývojovými trendy působícími v jeho

okolí a rozhodujícím trendům se pruţně přizpůsobovat a vhodně je vyuţívat. Poznání,

vyhodnocení a racionální uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích

v managementu podniku se tak stává jedním z nejvýznamnějších poţadavků kladených

na manaţery.

Dnešní globální prostředí vyţaduje, aby podniky měly k dispozici jasnou vizi, směr, kterým

se chtějí dále ubírat. Dále to jsou mise (poslání podniku) a strategické plány, které určují

jak této vize dosáhnout, i kdyţ je pochopitelné, ţe se liší ve svém vyjádření, ale o tom bude

v následujícím textu uvedeno více.

6.1.1 Základní pojmy

Strategický management v podniku potřebuje získat informace o vývoji trţních

podmínek, o vývoji potřeb a přání zákazníků, o svých silných a slabých stránkách,

o příleţitostech a hrozbách v okolí, o vývoji disponibilních zdrojů apod., které jsou

nezbytné pro formování dlouhodobých záměrů a cílů podniku.

Vize vytváří základní představu dlouhodobého směřování podniku a měla by být

srozumitelná a motivující.

Mise (poslání podniku) navazuje na vizi podniku, a tedy určuje způsob, jakým lze

dosáhnout vize. Mise se zabývá současnými aktivitami podniku a navíc obsahuje kodex

chování podniku.

Strategie představuje koncept celkového chování podniku, dlouhodobý program a pojetí

činností podniku a alokace zdrojů potřebných k dosaţení zamýšlených cílů.

Cíl – konečný stav, kterého má být dosaţeno.

Strategická obchodní jednotka nebo také strategická podnikatelská jednotka (Strategic

Business Unit – SBU) je vymezena skupinou zákazníků a jejich potřebami a přáními, které

chce podnik uspokojovat. Do strategických obchodních jednotek se člení podniky

vyrábějící více výrobků nebo poskytující sluţby pro různé trhy.

SWOT analýza je metoda analýzy silných a slabých stránek podniku a příleţitostí a hrozeb

okolí podniku. Strategický management by se měl zaměřovat na potlačování slabých

stránek a s předstihem by měl předvídat moţné ohroţení s cílem dosáhnout dlouhodobé

prosperity podniku.

Konkurenční výhoda – znamená vyuţití takových faktorů ve fungování podniku, které mu

umoţní vytvořit a udrţet pozici a úspěšnou existenci.

studijní text


Benchmarking – je kontinuální proces, kdy podnik srovnává své produkty se svými

největšími konkurenty nebo takovými podniky, které jsou povaţovány za špičku ve svém

oboru.

6.2 Podnikové cíle

Základním pojmem strategického managementu je strategie. Strategie úzce souvisí

s podnikovými cíli. Podnikové cíle jsou specifické ţádoucí stavy v budoucnosti,

kterých má být podnikem dosaţeno prostřednictvím jeho aktivit. Současně charakterizují,

jakou konkurenční pozici bude mít podnik na trhu se svými produkty. Podnikové cíle jsou

pomocníkem při formulaci strategie.

Cíle by měly být vymezeny tak, aby byly SMART, kde jednotlivá písmena akronymu

vyjadřují poţadované vlastnosti cílů:

S vyjadřuje slovo „stimulating“, coţ znamená, ţe cíle musí stimulovat k dosaţení co

nejlepších výsledků.

M vyjadřuje „measurable“, tj. dosaţení či nedosaţení cíle by mělo být měřitelné –

například určení kvantifikovatelného mnoţství, objemu nebo podílu, kterého chce

podnik dosáhnout a změřením kontrolovat.

A vyjadřuje slovo „acceptable“, tj. skutečnost, ţe ti, kteří budou cíl plnit, musí cíl

přijmout a ztotoţnit se s ním.

R vyjadřuje slovo „realistic“, tj. reálný, dosaţitelný – cíl musí být náročný,

aledosaţitelný. Nenáročný cíl není motivující a cíl, který je realizátory chápán jako

nedosaţitelný, nemotivuje.

T vyjadřuje slovo „timed“, tj. určené v čase neboli časově vymezený, tzn. musí určit

termín dokončení, které slouţí ke kontrole postupu realizace.

6.3 Rozdíl mezi operativním a strategickým

managementem

Zatímco ve strategickém managementu se téměř vţdy uvaţuje o letech, v operativní

management se zpravidla zaměřuje na dny, případně i kratší časové jednotky. Strategická

úroveň určuje cíle a úkoly pro taktickou úroveň, která je přenáší do úrovně operativní

(viz následující tabulka). Jednotlivé hierarchické úrovně řízení tedy na sebe navazují,

a to znamená, ţe se tyto hierarchické úrovně liší především z hlediska míry kompetencí

a odpovědností při stanovování cílů, úkolů a jejich realizaci.

Strategická rozhodování, na rozdíl od rozhodování na operativní úrovni, většinou

doprovázejí neopakovatelné jevy a situace. Strategická rozhodování jsou proto vesměs

povaţována za špatně strukturovaná, jejich řešení jsou zaloţena především na intuici, nelze

je formalizovat. Podstatná část informací pro strategická rozhodování přichází z externích

zdrojů.

Operativní management Strategický management

1. Zabývá se cíli, které jsou odvozeny

od vytvořených cílů vyšších úrovní

řízení.

Zabývá se především určováním

a hodnocením nových cílů a strategií.

2. Cíle jsou především ovlivňovány

zkušeností a minulým vývojem.

Nové cíle a strategie mohou být sporné

a zkušenosti týkající se realizace cílů

většinou nejsou ţádné.


3. Cíle jsou zadávány formou subcílů

a přiřazovány jednotlivým funkčním

jednotkám.

Cíle mají celopodnikový význam

a platnost.

4. Manaţeři jsou úzce spojeni se svou

funkcí, příp. profesí.

Manaţeři mají mít celopodnikový

rozhled a mají být orientováni zejména

na okolí podniku.

5. Výsledky řídící práce jsou hodnoceny

bezprostředně po dosaţení nebo

nedosaţení cílů.

Dosaţení cílů je moţno hodnotit

aţ s delším časovým odstupem.

6. Pravidla jsou dobře známa, problémy

jsou dobře strukturované a opakované.

Zkušení pracovníci se mohou v průběhu

realizace cílů uplatňovat rutinní

a standardní přístupy.

Minulá zkušenost nemá pro novou

situaci zpravidla význam a problémy

jsou špatně strukturované a jedinečné.

Manaţeři musí být při řešení problémů

kreativní a vyhledávat neustále nová

řešení.

6.4 Hierarchie podnikových strategií

Strategie je tvořena mnoţinou dlouhodobých (strategických) cílů a způsobů jejich

dosaţení. Hierarchická soustava na sebe navazujících strategií je tvořena:

podnikatelskou strategií, která je zaměřena na celý podnik a celou společnost,

ve které podnik působí;

korporační strategií, která vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí podniku,

a to v jaké zemi a v jakém odvětví chce v budoucnu podnikat, jak hodlá alokovat

disponibilní zdroje, který z podnikatelských záměrů bude nadále preferován a který

utlumován a jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno;

business strategií, která je zpravidla zaměřena na trh, na kterém působí nebo na který

chce podnik proniknout, a proto se skládá posouzení úlohy trhu, rozboru výchozí

situace, vymezení strategické cílové pozice, určuje hlavní postupné kroky

a jednoznačně definuje časový plán;

funkčními strategiemi, které vznikají jako soubor strategií pro specifické funkční

oblasti (např. věda a výzkum, výroba, marketing a obchod, finance a management

lidských zdrojů) na základě vypracované business strategie.

Při formulaci strategií v podniku by mělo být postupováno buď směrem shora dolů

(top–down), přičemţ postupným rozpracováním nadřazených strategických cílů

na úrovních niţších se zároveň uplatňuje zpětná vazba, nebo postupem zdola nahoru

(bottom–up). Praxe potvrzuje, ţe jsou vyuţívány oba postupy.

6.5 Faktory okolí

Podnikatelské prostředí, ve kterém se podnik nachází, zahrnuje faktory, jejichţ působením

mohou být vytvářeny podnikatelské příleţitosti anebo mohou vznikat potenciální hrozby

pro existenci podniku. Z tohoto důvodu je nutné, aby podnik sledoval a systematicky

vyhodnocoval své okolí, které můţeme charakterizovat na následujícím obrázku.


6.5.1 Politické a legislativní faktory

Vliv vlády a ostatních státních orgánů a institucí můţe silně ovlivňovat fungování

ekonomiky, a to přímo a nepřímo. Stát ovlivňuje fungování ekonomiky především zákony

a kontrolou jejich dodrţování a ve vymezených oblastech kontroluje fungování trhů

(např. regulací cen, činností Úřadu pro hospodářskou soutěţ, Státní obchodní inspekce

atd.). Neméně významnou funkci státu představuje definování a realizace tzv. hospodářské

politiky státu, mající například podobu podpory malých a středních podniků, podpory

exportu, výzkumu a technického rozvoje. Stát je rovněţ spoluodpovědný za kvalitu

pracovní síly ve smyslu jeho odpovědnosti za školskou, zdravotnickou a sociální oblast.

6.5.2 Sociální a ekonomické faktory

Sociální faktory na jedné straně mohou výrazně ovlivňovat poptávku po produktech,

na straně druhé mohou silně ovlivňovat stranu nabídky, tj. podnikavost a pracovní

motivaci. V oblasti sociálních faktorů sehrávají důleţitou roli zejména následující faktory:

společensko-politický systém a klima ve společnosti,

hodnotové stupnice a postoje lidí (konkurentů, zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců

a jejich partnerů),

ţivotní styl a úroveň,

struktura populace,

kvalifikační struktura populace,

zdravotní stav populace.

6.5.3 Technické a technologické faktory

Pro existenci podniků jsou velmi významné vynálezy a zásadní inovace. V historii

strategického managementu jsou známy četné případy podniků, které tím, ţe vsadily

na technický rozvoj, získaly na celou řadu let ve svých oborech podnikání neotřesitelné

pozice.

Politické a legislativní

faktory

Sociální a ekonomické

faktory

Technické a technologické

faktory

Ekologické

faktory

Zákazníci

Konkurenti

Dodavatelé

Obecné okolí

Oborové okolí

Vnější okolí podniku


6.5.4 Ekologické faktory

Ekologické faktory významně ovlivňují výrobní technologie podniků, rozmisťování

výrobních jednotek způsobují zákazy určitých výrob apod. Lze říci, ţe především vlivem

ekologických faktorů, příp. vyčerpáváním dosavadních přírodních zdrojů, byl v posledních

desetiletích vyvinut efektivní tlak na racionalizaci spotřeby energie a vyuţívání přírodních

zdrojů. Respektování ekologických faktorů vytváří nové podnikatelské příleţitosti, např.

v oblastech výroby filtračních zařízení spalin, klimatizačních zařízení, čističek odpadních

vod, recyklace odpadů, alternativních energetických zdrojů apod.

6.5.5 Zákazníci

V první řadě se podnik musí zajímat o to, kdo jsou jeho zákazníci a jaké potřeby a přání

tito zákazníci mají. Stejně tak musí podnik zajímat, kdo můţe být jejich potenciálním

zákazníkem a jaké jsou základní trendy, které by jejich zákazníky mohly vést ke změnám

poţadavků a chování.

6.5.6 Konkurenti

Pro podnik je nezbytné sledoval strategii a postavení současných hlavních konkurentů,

a to ve vztahu k vývoji jejich podílu na trhu, k tvorbě a výši jejich cen, k podpoře prodeje

jejich produktů, k moţnosti vývoje nových produktů apod. Uvedené faktory zpravidla

působí v kombinacích a výsledkem jejich působení jsou nové příleţitosti, případně hrozby

pro budoucí strategii podniku.

6.5.7 Dodavatelé

Dodavatelé jsou pro podnik nesmírně důleţití, protoţe v mnoha směrech umoţňují nebo

naopak limitují rozvoj podniku, a to jak svojí technickou úrovní a zvládáním nových

technologií, tak svojí cenovou politikou a moţností substituce jinými dodavateli.

6.6 SWOT analýza ve strategickém

managementu

Analytickou pomůckou při tvorbě podnikové strategie je SWOT analýza zaměřující se na:

vnitřní analýzu:

silných stránek podniku – Strenghts,

slabých stránek podniku – Weakness;

externí analýzu:

příleţitostí – Opportunities,

hrozeb – Threats).

Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, kdy jsou posouzeny vnitřní a vnější

faktory, je moţné zformulovat čtyři základní strategie, jejichţ písmenné zkratky jsou

pouţity z výše uvedených anglických názvů:

1. Strategie SO – je strategie vyuţívající silných stránek podniku ke zhodnocení

příleţitostí objevujících se ve vnějším prostředí. Můţeme ji nazvat jako ideální stav,

který je ve skutečnosti asi velmi těţko dosaţitelný.


2. Strategie WO – je zaměřena na odstranění slabých stránek vyuţitím příleţitostí,

které by podnik mohl vyuţít. Příkladem můţe být joint venture, akvizice, nábor

kvalifikovaných pracovníků a změna technologie.

3. Strategie ST – je strategie, které podnik vyuţije tehdy, jestliţe je dost silný na přímou

konfrontaci s ohroţením, například se můţe jednat o ochranu patentových práv proti

jejich zneuţívání konkurencí.

4. Strategie WT – můţe být zařazena mezi obranné strategie zaměřené na odstranění

slabých stránek a na vyhnutí se nebezpečí z vnějšího okolí. Charakteristická je

pro podnik bojující o přeţití. Moţné způsoby realizace této strategie je fúze, silné

omezení nákladů, zahájení insolvenčního řízení a konečné stadium je likvidace.

6.7 Porterův model pěti konkurenčních sil

a generické strategie

6.7.1 Porterův model pěti konkurenčních sil

Strategickým záměrem podniku musí být orientovat svoje aktivity do oblastí s nízkou

konkurencí, protoţe o co intenzivnější je konkurence, o to menších je dosahováno

výsledků. Toto je také jeden ze závěrů modelu Michaela E. Portera, který je uveden v jeho

knize „Konkurenční strategie“. Cenným přínosem tohoto autora je bezpochyby vymezení

pěti základních sil ovlivňujících atraktivitu odvětví (viz následující obrázek):

1. stav a intenzita soupeřivosti konkurentů v rámci odvětví je ovlivněna řadou

faktorů, přičemţ mezi rozhodující patří počet konkurujících si subjektů a jejich

strategické záměry, typ trţní konkurence (monopolní, oligopolní, dokonale

konkurenční), míra růstu trhu, existence globálních trhů a globálních zákazníků,

rozmanitost sortimentu, moţnosti diferenciace, moţnost kapitálových akvizic či fúzí,

technické moţnosti zvyšování přírůstků výrobní kapacity;

2. stav moţného vstupu nových (potenciálních) konkurentů do odvětví je dalším

faktorem, který můţe výrazně ovlivnit atraktivitu odvětví a v kaţdém případě chování

jeho dosavadních účastníků. Případné rozhodnutí potenciálního konkurenta vstoupit

do odvětví bude závislé na atraktivitě odvětví, a to například s příslibem nadprůměrného

konkurenčního postavení, a na existenci, resp. neexistenci specifických bariér vstupu;

3. hrozba substitučních a komplementárních produktů je vţdy projevem vyšší

intenzity konkurence ve sledovaném odvětví. Hrozba substituce můţe nabývat

několika různých podob:

hrozba substituce produktu produktem, například náhrada papíru plastem,

hrozba substituce potřeby, například vyšší kvalitou,

hrozba generické substituce,

hrozba absolutní substituce, například změna spotřebních návyků;

4. vliv dodavatelů;

5. vliv zákazníků.

Jsou faktory, které nelze přehlíţet, protoţe i úroveň koncentrace dodavatelských

a zákaznických trhů významně ovlivňuje intenzitu konkurence v daném odvětví.

Obecně lze říci, ţe se zvyšující se závislostí výrobce na jednom dodavateli či

zákazníku prudce roste vyjednávací síla dodavatele nebo zákazníka. Čím vyšší úrovně

pak bude vyjednávací síla dosahovat, tím vyšší intenzitu konkurence v odvětví lze

očekávat.

Hrozbou pro podnik budou situace, kdy počet dodavatelů i zákazníků je malý,

dodávané vstupy mají často unikátní charakter, neexistují substituční vstupy, jde

z pohledu dodavatele o malá odběrová mnoţství a naopak finální výrobky jsou

standardní, dodávky představují významnou část nákladů u zákazníka apod.


Porterův model lze výhodně vyuţít jak při strategické analýze prostředí podniku,

v tomto případě model slouţí především jako prostředek pro shromáţdění relevantních

informací potřebných pro rozhodování o strategii, tak při hodnocení navrţené strategie,

v tomto případě se rozhodování zaměřuje na zodpovězení základních „strategických“

otázek:

1. Sniţují zamýšlená opatření vyjednávací sílu zákazníků podniku?

2. Sniţují zamýšlená opatření vyjednávací sílu dodavatelů?

3. Zvyšují zamýšlená opatření bariéry vstupu do odvětví?

4. Sniţují zamýšlená opatření hrozbu substitutů a komplementárních produktů?

5. Zlepšují zamýšlená opatření pozici podniku vůči konkurentům, případně sniţují

konkurenční rivalitu v odvětví?

Jsou-li odpovědi na výše uvedené otázky kladné, pak by uvaţovaná strategická opatření

měla být realizována.

6.7.2 Generické strategie

Základem pojetí generických strategií je myšlenka M. Portera, ţe konkurenční

výhoda je jádrem kaţdé strategie a ţe dosaţení konkurenční výhody vyţaduje,

aby podnik rozhodl, s jakou strategií dosáhne konkurenční výhody. Má-li podnik

dosáhnout konkurenční výhody, musí si vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude

usilovat, a rozsah, v němţ ji chce získat. Být „vším pro všechny lidi“ je recept pro

strategickou průměrnost a podprůměrnou výkonnost, protoţe to často znamená, ţe daný

podnik vůbec ţádnou konkurenční výhodu nemá.

Graficky můţeme generické strategie znázornit tak, jak je zachyceno na následujícím

obrázku.

KONKURENČNÍ VÝHODA

Nízké náklady Diferenciace

KO

NK

UR

EN

ČN

Í

RO

ZS

AH

Šir

ok

ý

1.

Vůdčí postavení

v nízkých nákladech

2.

Diferenciace

Úzk

ý 3A.

Soustředění pozornosti

na nízké náklady

3B.


na diferenciaci

2.

Stav moţného vstupu

nových (potenciálních)

konkurentů do odvětví

3.

Hrozba substitučních

a komplementárních

produktů

1.

Stav a intenzita

soupeřivosti konkurentů

v rámci odvětví

5.

Vliv zákazníků

4.

Vliv dodavatelů


Vůdčí postavení v nízkých nákladech

Vůdčí postavení v nízkých nákladech je asi nejjasnější z těchto tří generických strategií.

V ní si podnik stanoví, ţe se stane ve svém odvětví všeobecně známým výrobcem

s nízkými náklady. Podnik má široký rozsah činnosti a působí v mnoha segmentech, můţe

dokonce působit v příbuzných odvětvích – šíře činnosti podniku je často pro jeho výhodu

nízkých nákladů důleţitá. Zdroje výhody nízkých nákladů jsou různé a závisejí na struktuře

daného odvětví. Mohou být mezi nimi snaha o úspory z velkovýroby, patentovaná

technologie, výhodnější přístup k surovinám a jiné faktory. Pro výrobce s nízkými náklady

je typické, ţe prodávají standardní výrobek nebo výrobek bez jakýchkoli parádiček

a kladou značný důraz na to, aby sklízeli velký zisk z velkovýroby nebo z absolutní výhody

nízkých nákladů ze všech zdrojů.

Diferenciace

Při strategii diferenciace usiluje podnik, aby byl ve svém odvětví jedinečný, a to v těch

faktorech, které zákazníci vysoce oceňují. Pečlivě si vybere jednu nebo více vlastností

produktu, které hodně zákazníků v daném odvětví vnímá jako důleţité, a vybuduje si

výjimečné postavení, aby mohl tyto potřeby uspokojovat. Za svou výjimečnost je odměněn

vyšší cenou. Prostředky k dosaţení diferenciace jsou v kaţdém odvětví specifické.

Diferenciace se můţe zakládat na samotném produktu, na jeho distribučním systému,

na marketingovém přístupu a na široké škále dalších faktorů. Podnik, který dokáţe

diferenciace dosáhnout a trvale si ji udrţet, bude mít ve svém odvětví nadprůměrné zisky,

jestliţe částka, o kterou je jeho cena vyšší, převyšuje mimořádné výlohy vynaloţené na to,

aby byl jedinečným. Podnik usilující o diferenciaci nemůţe nebrat v úvahu své postavení

v oblasti nákladů, protoţe výrazně horší postavení v nákladech zbaví jeho vyšší ceny

účinnosti.


Třetí generická strategie je soustředění pozornosti. Tato strategie je zcela odlišná

od ostatních, protoţe spočívá na výběru úzkého rozsahu konkurence uvnitř daného odvětví.

Podnik se strategií soustředění pozornosti si vybere jeden segment nebo několik segmentů

v tomto odvětví a přizpůsobí svou strategii přesně tomu, aby slouţila jen těmto, nikoli

jiným segmentům. Tím, ţe podnik co nejvíce rozvíjí svou strategii z hlediska cílových

segmentů, snaţí se získat konkurenční výhodu ve svých cílových segmentech, i kdyţ

nebude mít konkurenční výhodu celkovou.

Při soustředění pozornosti na náklady usiluje podnik ve svém cílovém segmentu

o výhodu nejniţších nákladů.

Při soustředění pozornosti na diferenciaci podnik vychází ze speciálních potřeb

zákazníků v určitých segmentech.

Obě varianty spočívají na rozdílech mezi segmenty, na něţ podnik koncentruje svoji

pozornost. Cílové segmenty buď musí mít zákazníky s neobvyklými potřebami anebo

se musí jednat o výjimečný výrobní a prodejní systém, který nejlépe slouţí cílovému

segmentu. Takovéto rozdíly znamenají, ţe tyto segmenty jsou nevalně obsluhovány široce

zaměřenými konkurenty, kteří jim poskytují své produkty ve stejné době, kdy je poskytují

jiným, a tedy s menším zaujetím. Podnik se strategií soustředění pozornosti můţe získat

konkurenční výhodu tím, ţe se bude těmto segmentům věnovat plně a výhradně.

Shrnutí

Dnešní globální prostředí vyţaduje, aby podniky měly k dispozici jasnou vizi, směr, kterým

se chtějí dále ubírat. Dále to jsou mise (poslání podniku) a strategické plány, které určují

jak této vize dosáhnout, i kdyţ je pochopitelné, ţe se liší ve svém vyjádření, ale o tom bude

v následujícím textu uvedeno více.

∑


Cíle by měly být vymezeny tak, aby byly SMART, kde:

S vyjadřuje slovo „stimulating“, coţ znamená, ţe cíle musí stimulovat k dosaţení co

nejlepších výsledků.

M vyjadřuje „measurable“, tj. dosaţení či nedosaţení cíle by mělo být měřitelné –

například určení kvantifikovatelného mnoţství, objemu nebo podílu, kterého chce

podnik dosáhnout a změřením kontrolovat.

A vyjadřuje slovo „acceptable“, tj. skutečnost, ţe ti, kteří budou cíl plnit, musí cíl

přijmout a ztotoţnit se s ním.

R vyjadřuje slovo „realistic“, tj. reálný, dosaţitelný – cíl musí být náročný,

ale dosaţitelný. Nenáročný cíl není motivující a cíl, který je realizátory chápán jako

nedosaţitelný, nemotivuje.

T vyjadřuje slovo „timed“, tj. určené v čase neboli časově vymezený, tzn. musí určit

termín dokončení, které slouţí ke kontrole postupu realizace.

Ve strategickém managementu se téměř vţdy uvaţuje o letech, v operativní management se

zpravidla zaměřuje na dny, případně i kratší časové jednotky. Strategická úroveň určuje cíle

a úkoly pro taktickou úroveň, která je přenáší do úrovně operativní. Jednotlivé hierarchické

úrovně řízení tedy na sebe navazují, a to znamená, ţe se tyto hierarchické úrovně liší

především z hlediska míry kompetencí a odpovědností při stanovování cílů, úkolů a jejich

realizaci.

Strategie je tvořena mnoţinou dlouhodobých (strategických) cílů a způsobů jejich dosaţení

pomocí navazujících strategií, a to podnikatelskou strategií, korporační strategií,

business strategií a funkčními strategiemi.

Při formulaci strategií v podniku by mělo být postupováno buď směrem shora dolů

(top–down), přičemţ postupným rozpracováním nadřazených strategických cílů

na úrovních niţších se zároveň uplatňuje zpětná vazba, nebo postupem zdola nahoru

(bottom–up). Praxe potvrzuje, ţe jsou vyuţívány oba postupy.

Podnikatelské prostředí, ve kterém se podnik nachází, zahrnuje faktory, jejichţ působením

mohou být vytvářeny podnikatelské příleţitosti anebo mohou vznikat potenciální hrozby

pro existenci podniku. Z tohoto důvodu je nutné, aby podnik sledoval a systematicky

vyhodnocoval své okolí na základě následujících faktorů:

obecné okolí:

politické a legislativní faktory,

sociální a ekonomické faktory,

technické a technologické faktory,

ekologické faktory;

oborové okolí:

zákazníci

konkurenti

dodavatelé

Analytickou pomůckou při tvorbě podnikové strategie je SWOT analýza, která se zaměřuje na:

vnitřní analýzu:

silných stránek podniku – Strenghts,

slabých stránek podniku – Weakness;

externí analýzu:

příleţitostí – Opportunities,

hrozeb – Threats).


Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, kdy jsou posouzeny vnitřní a vnější

faktory, je moţné zformulovat čtyři základní strategie – strategie SO, strategie WO,

strategie ST a strategie WT.

Strategickým záměrem podniku musí být orientovat svoje aktivity do oblastí s nízkou

konkurencí, protoţe o co intenzivnější je konkurence, o to menších je dosahováno

výsledků. Pět základních sil ovlivňujících atraktivitu odvětví podle M. Portera je stav

a intenzita soupeřivosti konkurentů v rámci odvětví, stav moţného vstupu nových

(potenciálních) konkurentů do odvětví, hrozba substitučních a komplementárních

produktů, vliv dodavatelů a vliv zákazníků.

Základem pojetí generických strategií je myšlenka M. Portera, ţe konkurenční výhoda je

jádrem kaţdé strategie a ţe dosaţení konkurenční výhody vyţaduje, aby podnik se rozhodl,

jakou strategií dosáhne konkurenční výhody. Má-li podnik dosáhnout konkurenční výhody,

musí si vybrat typ konkurenční výhody, o kterou bude usilovat, a rozsah, v němţ ji chce

získat. Generické strategie jsou:

vůdčí postavení v nízkých nákladech,

diferenciace,

soustředění pozornosti:

na náklady,

na diferenciaci.


1. Vysvětlete rozdíl mezi vizí a misí podniku.

2. Co vyjadřuje akronym SMART?

3. Charakterizujte rozdíl mezi strategickým a operativním managementem.

4. Co znamená hierarchie podnikových strategií?

5. Vysvětlete postup při tvorbě podnikových strategií bottom–up.

6. Charakterizujte dva moţné způsoby tvorby podnikových strategií.

7. Jak rozdělujeme okolí podniku?

8. Jaké faktory působí v jednotlivých částech podnikového okolí?

9. Charakterizujte na příkladu SWOT analýzu.

10. Uveďte a charakterizujte pět základních sil ovlivňující atraktivitu odvětví.

11. Z čeho vychází generické strategie?

12. Uveďte na příkladech generické strategie.


Vize, mise, strategie, strategický plán, cíl, SMART, hierarchie podnikových strategií,

podnikatelská strategie, korporační strategie, business strategie, funkční strategie,

top–down, bottom–up, okolí podniku, obecné okolí, oborové okolí, SWOT analýza,

strategie SO, strategie WO, strategie ST, strategie WT, pět základních sil ovlivňujících

atraktivitu odvětví podle M. Portera, generické strategie, vůdčí postavení v nízkých

nákladech, diferenciace, soustředění pozornosti na náklady, soustředění pozornosti

na diferenciaci.

?


Literatura

Ţáček, V.: Management podniku, ČVUT v Praze, červenec 2009

Koontz, H., Weihrich, H.: Management, Victoria Publishing, 1993

Peters, T. J., Waterman, R.H.: Hledání dokonalosti. Svoboda – Libertas, Praha 1992

Porter, M.: Konkurenční výhoda, Victoria Publishing, 1994

Zákon č. 40/1964 Sb., občanský zákoník,

Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník,

Zákon č. 455/1991 Sb., ţivnostenský zákon,

Zákon č. 586/1992 Sb., zákon o daních z příjmů,

Zákon č. 235/2004 Sb., zákon o dani z přidané hodnoty,

Zákon č. 353/2003 Sb., zákon o spotřebních daních,

Zákon č. 16/1993 Sb., zákon o dani silniční,

Zákon č. 563/1991 Sb., zákon o účetnictví,

Zákon č. 262/2008 Sb., zákoník práce,

základy podnikového - s3.amazonaws.com filezáklady podnikového managementu 2 základy...

Documents