1

ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEĆA

Lekcija VI

Adižesov model životnog ciklusa preduzeća

Ovaj autor ističe da treba da postoje četiri uloge menadžmenta koje generišu uspeh svake organizacije, a to su:

postizanje rezultata, proizvodnja proizvoda ili usluga – “P”,

administriranje – “A”,preduzetništvo – “E”, integrisanje – “I”.

2

Adižesov model životnog ciklusa preduzeća

Svaka organizacija prolazi kroz sledeće faze:

faze rasta:

udvaranje,doba povoja,“go -go”,adolescencijatop forma.

3

faze starenja:

stabilna organizacija,

aristokratija, rana birokratija, birokratija, smrt organizacije.

Adižesov model životnog ciklusa preduzeća

Udvaranje. U ovoj fazi organizacija još uvek nije rođena, ona postoji samo kao ideja kod osnivača. Osnivač “prodaje priču” drugima o svom budućem poslovanju i ova faza je praćena preuzimanjem rizika, rešenosti osnivača da otpočne sa poslovanjem.

Doba povoja je vreme kada dolazi do pravih iskušenja. Fokus se pomera od ideje do kreiranja rezultata, prikazanih u vidu prodaje i sve veće prodaje.

4

Adižesov model životnog ciklusa preduzeća"Go–go“. Prodaja raste brzim tempom, te sve izgleda

idealno, bez problema, sa mnogo mogućnosti. U ovom periodu organizacija ima reaktivnu prodajnu strategiju, koja je okrenuta ka tržištu.

Adolescencija je faza životnog ciklusa u kojoj dolazi do ponovnog rađanja preduzeća. U ovoj fazi dolazi do delegiranja autoriteta, promene u stilu rukovođenja i promene ciljeva.

Top-formu karakteriše funkcionalni sistem i organizaciona struktura, orijentisanost ka rezultatima zadovoljenjem potreba kupaca, organizacija definiše planove koje sledi, organizacija postaje sve bolja, ona može da postiže porast i prodaje i profita...

5

Adižesov model životnog ciklusa preduzeća

6

Udvaranje

Novorođenče

Go-go

Adolescencija

Top forma

Stabilnost

Aristokratija

Rana birokratija

Birokratija

SmrtFlert

Smrtnost novorđenčeta

Osnivačeva zamka

Nezadovoljni preduzetnik

Prerano starenje

Razvod

Rast Starenje

Adižesov model životnog ciklusa preduzeća

Stabilna organizacija karakteriše organizaciju koja postepeno počinje da stari.

Aristokratija. Puno novca se troši na kontrolu i nagrade, dosta se vodi računa o fizičkom izgledu i načinu oblačenja, naglasak je na tome kako se radi, a ne zašto i šta se radi, inovacija je malo i promene se izbegavaju, preduzeće raspolaže velikom količinom keša tako da su laka meta za nove investitore...

7

Adižesov model životnog ciklusa preduzeća

Ranu birokratiju ukratko karakteriše to da se sazna ko je izazvao određeni problem, a ne šta treba učiniti da bi se taj konkretni problem rešio.

Birokratska organizacija ima mnogo sistema i procedura, a funkcionalnost je slabašna, znaju se sva pravila, ali ne znaju zašto postoje.

Smrt organizacije nastaje kada više niko nije zainteresovan da ona preživi.

8

Grejnerov model rastaSvaka od 5 faza ima poseban stil menadžmenta,

suočava se sa datim problemima menadžmenta i karakteriše krizom pre nego što biznis bude mogao da krene napred.

Ono što je ovde karakteristično jeste da se rast odnosi na granu, odnosno delatnost, u kojoj preduzeće posluje.

Svakom fazom dominira određeni stil menadžmenta,

pomoću koga se postiže rast.

Neki autori ovaj model rasta nazivaju “profesionalizacija” preduzetnika i organizacije.

9

Grejnerov model rasta

10

zrelaStarost organizacije

mal

ave

lika

Vel

ičin

a or

gani

zaci

je

Rast kroz kreativnost

Rast kroz upravljanje

Rast kroz davanje ovalšćenja

Rast kroz usklađivanje

Rast kroz saradnju

Kriza vođstva

Kriza samostalnosti

Kriza nadzora

Kriza birokratije

Kriza ?

mlada

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

Zona evolucije

Zona revolucije

Grejnerov model rasta

Rast kroz kreativnost. Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i njegov fokus je na razvoju proizvoda/usluga. Organizaciona struktura je nerazvijena, veoma niska specijalizacija, a visoka centralizacija, takođe je i formalizacija niska.

Kriza liderstva nastaje jer se broj odluka koje treba doneti drastično uvećava. Izlaz iz ove krize je formiranje profesionalnog menadžmenta.

11

Grejnerov model rasta

Rast kroz upravljanje karakteriše: profesionalizacija menadžmenta, izgradnja funkcionalne organizacije, povećanje specijalizacije i formalizacije, razvoj sistema planiranja, informisanja i kontrole, počinju da se primenjuju strategije širenja proizvoda/tržišta...

Kriza samostalnosti nastaje jer se top-menadžeri sve više distanciraju od operativnih problema, oni imaju autoritet, ali ne i informacije, dok srednji menadžment ima informacije ali nema autoritet. Izlaz iz ove krize je delegiranje autoriteta i izgradnja efikasnog sistema kontrole delegiranih odluka.

12

Grejnerov model rasta

Rast kroz davanje ovlašćenja ogleda se u izgradnji decentralizovane organizacione strukture, izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice koje se tretiraju kao profit centri.

U ovoj fazi nastaje kriza nadzora jer je problem kontrolisati donete odluke koje su delegirane na niže nivoe. Izlaz iz ove krize je izgradnja složenog i sofisticiranog sistema praćenja i kontrole.

13

Grejnerov model rasta

Rast kroz usklađivanje. Ključnu ulogu igra razvijeni sistem praćenja i kontrole tako da organizacija postaje sve više mehanistička i birokratska.

Kriza birokratije nastaje, jer procedure planiranja postaju važnije od rezultata.

14

Grejnerov model rasta

Rast kroz saradnju karakteriše organizacioni model koji postaje sve više matrični i timski, horizontalne komunikacije postaju veoma intezivne, informacioni sistem je veoma razvijen tako da obezbeđuje kako horizontalni tako i vertikalni protok informacija.

Ovde se preduzeće suočava sa krizom, koja se odnosi na nemogućnost rasta u okviru jedne organizacije.

15

Čerčilov i Luisov model rasta

Sastoji se od pet faza, s tim što se treća faza koja se naziva “uspeh”, deli na dva dela, fazu rasta i fazu dezangažovanja, tako da ovaj model praktično poseduje šest faza.

Ovaj model treba da pokaže vezu između marketing menadžmenta, menadžmenta ljudskim resursima i finansijskog menadžmenta.

Posmatra problem rasta pomoću dva faktora, starosti organizacije, na jednoj strani i horizontalnoj i vertikalnoj kompleksnosti, disperziji i veličini, na drugoj strani.

16

Čerčilov i Luisov model rasta

17

mlada zrelaStarost organizacije

mal

ave

lika

Vel

ičin

a, d

ispe

rzij

a i

kom

plek

snos

t Postojanje Preživljavanje Uspeh Skok Zrelost resursa

Čerčilov i Luisov model rastaPostojanje. U ovom periodu cilj je da preduzeće

preživi, tj. da nađe potrošače koji su spremni da kupe određeni proizvod i isporuči taj proizvod na vreme. Organizacija je jednostavna, planiranje je na veoma niskom nivou, gotovo i da ne postoji, a vlasnik je taj koji obavlja sve poslove.

Preživljavanje. Cilj u ovom periodu je da se uspostavi baza potrošača i formira portfolio proizvoda. Treba konstantno kontrolisati priliv i odliv novca kako bi preduzeće održalo novčani tok. Organizacija je i dalje dosta jednostavna, a planiranje se svodi samo, u najboljem slučaju, na planiranje novčanog toka.

18

Čerčilov i Luisov model rasta

Uspeh. Preduzeće je već steklo kod potrošača određeno poverenje, jer su prodaja a i broj potrošača, na visokom nivou. Ovakvo preduzeće ima dve strategijske alternative.

Prva alternativa je dezangažovanje koja podrazumeva da, ako preduzeće može da održi svoju tržišnu nišu ili da se prilagodi okolnostima koje se menjaju, može još dugo da ostane takvo.

Druga strategijska alternativa je rast. Ako vlasnik preduzeća konsoliduje svoju viziju i osigura da se svi resursi usmeravaju prema rastu, uvodi se strategijsko planiranje da bi se ta vizija ostvarila.

19

Čerčilov i Luisov model rasta

Skok. Ova faza je veoma kritična. Ukoliko vlasnik uspe da zadovolji finansije i menadžment, preduzeće može da postane veoma veliko.

Zrelost resursa. Karakteristike ove faze su: da je preduzeće veoma stabilno, da poseduje profesionalni menadžment i ima dobar interni informacioni sistem koji će obezbeđivati adekvatne informacije koje su potrebne za proces planiranja i donošenja odluka.

20

Životni ciklus proizvoda

Koncept životnog ciklusa proizvoda ukazuje da i proizvod, kao i preduzeće, ima ograničeni životni period.

Kada se proizvod/usluga pojavi na tržištu on započinje svoj životni ciklus, nakon čega prolazi kroz određeni broj faza, gde je svaka faza karakteristična i diferentna u odnosu na druge.

Ovo nam omogućava da izaberemo i primenimo

različite strategije za svaku specifičnu fazu.21

Životni ciklus proizvoda

22

Vre

dnos

t

Idejna razrada Uvođenje Rast Zrelost Opadanje

prodaja

dobit

Faze životnog ciklusa proizvoda

Faza uvođenja proizvoda – Karakteriše je usporena inicijalna prodaja i veliki rizik od neuspeha, s obzirom na to da je proizvod nov na tržištu. Iskorišćenost kapaciteta je slaba, pošto proizvodnja i tehnologija nisu uhodane, a troškovi proizvodnje visoki. Marketinška aktivnost usmerena je na upoznavanje potrošača sa proizvodom. Zbog svega navedenog profit preduzeća u fazi uvođenja je negativan.

Faza rasta proizvoda – Proizvod ulazi u ovu fazu ukoliko je zadovoljio potrebe potrošača i ukoliko je reagovanje tržišta povoljno. Prisutna je tendencija rasta prodaje i širenja informacija na tržištu o samom proizvodu. Da bi se što više zadržala ova pozicija neophodne su velike investicije u kvalitet proizvoda, tačnost isporuke, postprodajne usluge, uspostavljanje dobrih poslovnih odnosa sa klijentima, itd.

23

Faze životnog ciklusa proizvoda

Faza zrelosti proizvoda – Ovu fazu karakteriše postizanje maksimalne stope rasta prodaje koja, nakon određenog vremena, počinje polako da opada. Najčešći razlozi opadanja prodaje su zasićenost tržišta proizvodima, izdiferenciranost potrošača, novog proizvoda ili nešto drugo. Cilj ove faze je maksimizirati profit od prodaje proizvoda.

Faza opadanja proizvoda – U ovoj fazi dolazi do se smanjenja prodaje proizvoda, gde se stopa pada kreće od laganog do ponekad veoma velikog. Osnovni cilj u ovoj fazi je maksimalno smanjenje troškova, postepeno smanjivanje cena do onog nivoa koji obezbeđuje prag profitabilnosti, a u suprotnom proizvod treba postepeno povući sa tržišta.

24

Međuzavisnost životnog ciklusa preduzeća i proizvoda/usluga

25

• Početne faze oba ova životna ciklusa se poklapaju.

• Rast prodaje proizvoda utiče na rast i razvoj preduzeća. Kada se proizvodi nalaze u fazi zrelosti, preduzeća se nalaze u fazi rasta i generišu profit.

• Dalji napredak preduzeća uslovljen je uvođenjem novih proizvoda, tj. stvaranjem adekvatnog portfolija između proizvoda koji donose profit i onih koji trenutno prave gubitke, ali imaju veliki potencijal rasta.

• Iz tih razloga u fazi rasta preduzeća, postoje proizvodi koji se nalaze u fazi uvođenja i oni koji se nalaze u fazi rasta, tj. zrelosti.

• Kako bi preduzeće otklonilo rizik da pređe u fazu opadanja, ono i dalje treba da uvodi nove proizvode ili da modifikuje postojeće

Međuzavisnost životnog ciklusa preduzeća i proizvoda/usluga

26

Rast

Životni ciklus

preduzeća

Životni ciklus

proizvoda

Vreme

Promene stila menadžmenta kroz razvojne faze preduzeća

Da bi svako preduzeće raslo i razvijalo se, potrebno je da se stilovi menadžmenta iz faze u fazu životnog ciklusa preduzeća menjaju i prilagođavaju određenoj fazi.

Idealan bi bio onaj menadžer koji poseduje četiri uloge menadžmenta (PAEI).

U stvarnom životu, takav menadžer ne postoji i ne može da postoji, jer jedan pojedinac ne može da ispuni očekivano.

Rešenje je u timskom radu, sinergetskom delovanju grupe pojedinaca, koji zajedno daju idealan stil menadžmenta.

27

Promene stila menadžmenta kroz razvojne faze preduzeća

28

Udvaranje

Novorođenče

Go-go

Adolescencija

Top forma

Stabilnost

Aristokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt

Rast Starenje

(paEi)

(Paei)

(PaEi)

(pAEi)

(PAEi)

(PAeI)

(pAeI)

(pA-i)

(-A--)

(----)

Stilovi menadžmenta koji su potrebni

Promene stila menadžmenta kroz različite faze životnog ciklusa preduzećapo Isaku Adižesu

“P” – postizanje rezultata, proizvodnja proizvoda ili usluga

“A” – administriranje

“E” – preduzetništvo

“I” – integrisanje