Řízení zásob ve vybraném podniku · řízení zásob, metoda abc, optimalizace velikosti...

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program: Ekonomika a management

Studijní obor: Mzdové účetnictví, daně a personalistika

Řízení zásob ve vybraném podniku

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor: Hana HANÁKOVÁ

Vedoucí bakalářské práce: prof. Ing. Iva ŽIVĚLOVÁ, CSc.

Znojmo, 2013

Poděkování

Ráda bych tímto chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce prof. Ing. Ivě Živělové, CSc.,

za čas, který mi věnovala, za cenné rady a připomínky, které mi pomohly při zpracovávání

práce. Dále mé poděkování patří zaměstnancům společnosti Altreva spol. s r.o. za jejich

ochotu a vstřícnost při poskytování informací potřebných pro vypracovávání praktické

část.

Abstrakt:

Zásoby jsou součástí každého podniku, ať už se jedná o výrobu nebo obchod, proto je

velmi důležité věnovat jejich řízení patřičnou pozornost. V případě výrobních firem, kdy

finanční prostředky v zásobách patří mezi nejobjemnější kategorii, musí volit vhodný

kompromis a optimální řešení tohoto problému. Cíl bakalářské práce je věnován

charakteristice vybrané společnosti a současnému systému řízení zásob. Na základě

provedených analýz jsou navrhnuty doporučení pro společnost, jak by mohla postupovat

pro zefektivňování systému řízení zásob.

Klíčová slova:

řízení zásob, metoda ABC, optimalizace velikosti dodávky, obrátka zásob, doba obratu

zásob

Abstract:

Inventories are part of each company, both trade and production ones and therefore it is

very important to pay proper attention to their management. In case of production

companies, when financial reserves in inventories are one of the biggest categories, it is

necessary to choose a suitable compromise and optimal tools to handle the issue. The

objective of the bachelor thesis is devoted to the characterization of a specific company

and the current system on inventory management. On the basis of performed analysis,

recommendations leading to higher efficiency of the inventory management system are

proposed.

Key words:

inventory management, ABC method, optimization of delivery volume, inventory rotation,

inventory rotation time

Obsah

1 ÚVOD ............................................................................................................................ 8

2 CÍL A METODIKA PRÁCE ...................................................................................... 9

3 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 10

3.1 Teorie zásob .......................................................................................................... 10

3.1.1 Definice zásob a jejich účel ........................................................................... 10

3.1.2 Funkce zásob .................................................................................................. 11

3.1.3 Klasifikace zásob ........................................................................................... 12

3.1.4 Oceňování zásob ............................................................................................ 13

3.1.5 Náklady spojené se zásobami ........................................................................ 14

3.2 Řízení zásob .......................................................................................................... 16

3.2.1 Cíl řízení zásob .............................................................................................. 17

3.2.2 Základní pojmy v řízení zásob ....................................................................... 18

3.2.3 Optimalizační přístup a modely řízení zásob ................................................. 19

3.2.4 Deterministický model ................................................................................... 20

3.2.5 Stochastický model ........................................................................................ 22

3.2.6 Moderní přístupy k řízení zásob .................................................................... 23

3.2.7 Efektivnost řízení zásob ................................................................................. 27

4 PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................. 29

4.1 Charakteristika společnosti Altreva spol. s r.o. ..................................................... 29

4.1.1 Vznik a historie společnosti ........................................................................... 30

4.1.2 Cíl společnosti ................................................................................................ 32

4.1.3 Organizační struktura společnost ................................................................... 32

4.1.4 Výrobní sortiment společnosti ....................................................................... 34

4.1.5 Zákazníci společnosti ..................................................................................... 34

4.1.6 Dodavatelé společnosti .................................................................................. 36

4.2 Řízení zásob ve společnosti .................................................................................. 37

4.2.1 Informační systém Helios .............................................................................. 37

4.2.2 Skladování ve společnosti .............................................................................. 38

4.2.3 Oceňování zásob ............................................................................................ 39

4.3 Analýza řízení zásob společnosti Altreva spol. s r.o. ............................................ 40

4.3.1 Metoda ABC .................................................................................................. 40

4.3.2 Optimalizace řízení zásob .............................................................................. 42

4.3.3 Hodnocení efektivnosti řízení zásob společnosti ........................................... 46

4.4 Návrhová část ........................................................................................................ 48

5 ZÁVĚR ....................................................................................................................... 52

6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...................................................................... 54

7 SEZNAM TABULEK ................................................................................................ 57

8 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................... 58

9 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................... 59

10 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................... 60

8

1 ÚVOD

Podnik, který se chce v současné době udržet na trhu a dosahovat zisku, by se měl snažit o

uspokojování potřeb svých zákazníků, s vynaložením co nejnižších nákladů. Nedílnou

součást každého podniku jsou zásoby, ať už se jedná o jakýkoliv druh podnikání. Zásoby

jsou jednou z nejméně likvidních částí oběžného majetku, proto by jim měla být v podniku

věnovaná patřičná pozornost. Váží v sobě nejen značný objem finančních prostředků, ale

zároveň s nimi vznikají podniku určité náklady.

Velikost zásob by měla být na jedné straně co nejmenší, zejména kvůli co nejnižšímu

objemu peněz, který je v nich vázán. Na druhé straně je však vhodné mít k dispozici co

možná nejvíce zboží či materiálu pro zajištění dostatečné plynulosti výroby, pohotovost

dodávek, pro co největší úroveň služeb a uspokojení potřeb zákazníků. Nepřehlédnutelným

faktem jsou protikladné požadavky na výši zásob, vzhledem k tomu by vedení podniku či

zodpovědní manažeři měli volit vhodný kompromis a optimální řešení tohoto problému.

Finanční prostředky podniku vložené do zásob představují mnohdy jednu z největších

finančních položek podniku. Jednou z možností jak dosáhnout snížení nákladů na držení

zásob a zvýšení zisku, může být vhodně zvolený způsob řízení zásob. Problematika řízení

zásob zahrnuje činnosti spočívající v prognózování, analyzování, plánování, operativním

řízení činností a kontrolních operací aplikované na jednotlivé druhy zásob nebo zásob jako

celku. Vhodně zvolený způsob řízení zásob je možností pro úsporu jak finančních

prostředkům vzhledem k minimalizaci nákladů na pořízení a udržení zásob, tak i ke

zvýšení úrovně zákaznických služeb nebo k správnému uspořádání procesů uvnitř podniku,

či usnadnění práce ve skladech.

9

2 CÍL A METODIKA PRÁCE

Zaměření mé bakalářské práce je na řízení zásob ve vybraném podniku. Cílem je

analyzovat a zhodnotit současný stav řízení zásob a navrhnout možná zlepšení stávajícího

systému řízení zásob, které by umožnily případnou úsporu nákladů.

Pro vypracování své bakalářské práce jsem si vybrala společnost Altreva spol. s r.o., která

patří mezi největší výrobce kvalitního profesního oblečení v České republice. Byla

založena v roce 1994 jako společný podnik předního evropského výrobce pracovních

oděvů belgické firmy ALSICO a tradičního výrobce kvalitního oblečení výrobního

družstva ODĚVA Třebíč.

V teoretické části bakalářské práce jsem se zaměřila na získání potřebných poznatků

z odborné literatury, týkajících se především zásob, jejich řízení, optimalizace a efektivnost

řízení zásob.

Praktická část bakalářské práce je věnována charakteristice společnosti Altreva spol. s r.o.

Je zde popsána historie, výrobní sortiment firmy, zákazníci a dodavatelé. Následuje

analýza současného systému řízení zásob, která dává konkrétní představu, řízení zásob ve

společnosti. V bakalářské práci jsem se zaměřila na konkrétní skupinu zásob, kterou jsem

pomocí metody ABC rozdělila dle významnosti do jednotlivých skupin. Na tuto skupinu

položek jsem následně aplikovala výpočet optimálních velikostí dodávek zásob, výpočet

délky dodávkových cyklů a jejich porovnání se současným stavem těchto hodnot. Dále

jsem se zaměřila na hodnocení efektivnost řízení zásob společnosti za období 2010 – 2012,

pomocí obrátky zásob a doby obratu zásob. K analýze a zhodnocení stavu řízení zásob ve

firmě jsem využila interní dokumentace společnosti a informace od pracovníků

managementu. V závěru bakalářské práce jsou popsány výsledky analýz a doporučení pro

firmu, jak postupovat pro zefektivňování systému řízení zásob.

10

3 TEORETICKÁ ČÁST

3.1 Teorie zásob

„Zásoby vznikají v důsledku časového a prostorového nesouladu mezi vznikem požadavku

dané položky a disponibilitou této položky. Zjednodušeně řečeno, dodavatel nemůže

vykrýt objednávku bez časového zpoždění a bez dodatečných nákladů přesně v okamžiku

vzniku potřeby daného zboží, materiálu, polotovaru či výrobku.“ Z výše uvedeného

můžeme tedy odvodit, že nelze zabezpečit plynulý chod provozu, výroby či obchodu bez

toho, abychom mohli držet určitý objem zásob, který je ovlivněn nejen způsobem řízení

zásob, ale i dalšími faktory, např. odvětvím ve kterém podnik působí, firemní a

konkurenční strategie, provozní organizační strukturou, náklady na kapitál atd.

(Kislingerová a kol., 2007, s. 470)

Velmi často je také v odborné literatuře uváděno, že zásoby jsou vlastně ve své podstatě

ztrátové. Přesto je na první pohled jasné, že při jakékoliv výrobě se neobejdeme bez

určitého objemu zásob. Z praxe je známo, že ve většině podniků dochází k pravidelnému

zbavování se zásob, např. jednou za rok podniky vyhlásí totální snížení zásob. Pokud však

nemají potřebné znalosti a neuplatňují vhodné metody řízení zásob, pak často dochází k

značnému poklesu úrovně kvality zákaznického servisu. (Němec, 2006, s. 175)

3.1.1 Definice zásob a jejich účel

Důvodem pořizování zásob v podniku, je zajištění normálního chodu podnikových

činnosti, ať už se jedná o výrobu nebo obchod. Zásoby lze také chápat, jako část užitných

hodnot, které byly nakoupeny nebo vyrobeny, ale ještě nedošlo k jejich spotřebě. Nejedná

se pouze o hotové výrobky, ale jde také o zásoby surovin, základních a pomocných

materiálů, paliv, polotovarů, nářadí, náhradních dílů, obalů a rozpracované výroby.

(Kuncová, 2006, s. 317)

11

Štohl uvádí, že „zásoby patří do oběžného majetku tzn., jedná se o takové složky majetku,

u nichž dochází k jednorázové spotřebě nebo se z příslušné činnosti získávají a přeměňují

v jiné majetkové složky. “ (Štohl, 2010, s. 13)

Dle této definice do zásob patří:

Materiál – což jsou předměty, které se slouží ke zhotovení výrobků.

Zboží – jsou to movité věci nakupované za účelem prodeje.

Výrobky – jsou předměty, které jsou vyráběny a následně prodány odběratelům.

Nedokončená výroba – jsou produkty, které již prošly částečně výrobním procesem, ale již

nejsou materiálem, ale ani hotovými výrobky. (Štohl, 2010, s. 21)

Podle Lamberta, Stocka a Ellrama slouží zásoby v podniku pěti účelům:

1) umožňují podniku dosáhnout úspor, založených na rozsahu výroby;

2) vyrovnávají poptávku a nabídku;

3) umožňují specializaci výroby;

4) poskytují ochranu před nepředvídatelnými výkyvy v poptávce a v době cyklu

objednávky;

5) poskytují jakýsi nárazník mezi kritickými spoji v rámci distribučních kanálů.

(Lambert, Stock, Elleram, 2005, s. 112)

3.1.2 Funkce zásob

Zásoby v podniku plní následující funkce:

geografickou funkci - vzchází z toho, že místo výroby a spotřeby je ve většině

případů rozdílné; na základě existence zásob lze provést optimalizaci výrobních

kapacit z hlediska zdrojů surovin, energií a pracovníků;

vyrovnávací a technologickou funkci, ta zabezpečuje plynulost výrobního

procesu v případě kapacitního nesouladu mezi jednotlivými výrobními operacemi,

zásoby také umožňují shromažďování výroby v ekonomicky výhodném objemu

dodávek, překlenují časové nesoulad výroby a spotřeby a do jisté míry umožňují

překonat nepředvídatelné výkyvy na straně vstupu i výstupu procesu zásobování;

12

spekulativní funkci, která spočívá v úmyslném nákupu zásob před očekávaným

zvýšením ceny, a to za účelem úspory nákladů nebo či dosažení zisku v případě

jejich prodeje za vyšší cenu oproti ceně pořízení.

(Sixta, Žižka, 2009, s. 62)

3.1.3 Klasifikace zásob

Zásoby lze klasifikovat různými způsoby a podle mnoha kriterií. Jednou z možností

členění zásob dle Sixty a Žižky je podle stupně zpracování:

výrobní zásoby;

zásoby rozpracované výroby;

zásoby hotových výrobků;

zásoby zboží.


Další možností se zásoby dělí dle účetního hlediska do dvou hlavních skupin:

zásoby nakupované;

zásoby vlastní výroby.


Zásoby se podle teorie Lamberta, Stocka, Ellrama člení dle funkčního hlediska do

následujících skupin:

běžné zásoby jsou zásoby vznikající na základě doplňování prodaných nebo ve

výrobě spotřebovaných zásob. Množství zásob odpovídá potřebě k pokrytí

poptávky v podmínkách jistoty;

zásoby na cestě jsou ty zásoby, které se nacházejí na cestě z jednoho místa do

druhého. Jsou součástí běžných zásob, i když nejsou dostupné z hlediska prodeje

nebo dodávky, dokud nedorazí do míst určení;

pojistné či vyrovnávací zásoby se v podniku udržují nad rámec běžných zásob z

důvodu nejistoty, vyrovnávají náhodné v poptávce nebo v celkové době doplnění

zásob;

13

spekulativní zásoby jsou udržovány z jiného důvodu, než pro uspokojování běžné

poptávky, např. nákup materiálu ve větším množství, než potřebujeme, pro získání

množstevních slev, důvodem může být i předpokládaný růst cen nebo nedostupnost

zboží, atd.;

sezónní zásoby mají podobnost spekulativní zásoby, zahrnují zásoby nakoupené

před začátkem nějakého specifického období. Příkladem jsou zemědělské produkty

a sezónní zboží;

mrtvé zásoby jsou zastaralé položky zásob, po kterých již po delší dobu nebyla

zaznamenaná žádná poptávka, mohou vznikat jak z hlediska podniku jako celku

nebo z hlediska jednoho skladovacího místa.

(Lambert, Stock, Ellram, 2005, s. 116-120)

Další možné členění zásob podle Sixty a Žižky je dle použitelnosti:

zásoby použitelné jsou položky, které se běžně spotřebovávají nebo prodávají;

zásoby nepoužitelné jsou položky s nulovou šanci, že budou prodány nebo

spotřebovány. Tyto zásoby vznikají v rámci změn ve výrobním programu, inovací

výrobku, či chybným rozhodnutím o koupi nebo špatným odhadem budoucí

poptávky. (Sixta, Žižka, 2009, s. 65)

3.1.4 Oceňování zásob

Zásoby patří mezi oběžný majetek, nemají dlouhodobý charakter, jsou jeho nejméně

likvidní části, proto by měla být oceňování zásob věnovaná dostatečná pozornost. Podle

Martinovičové se „ceny zásob mění s kolísáním jejich tržní ceny, na základě předpisu je

lze ocenit pořizovacími cenami nebo výrobními náklady → při poklesu tržní ceny je

možno ocenění zásob snížit.“ (Martinovičová, 2006, s. 53)

Zásoby mohou být při výdeji oceňovány několika způsoby:

a) ocenění podle průměrných cen – cena se vypočítává z aritmetického průměru

pořizovacích cen všech dodávek;

b) ocenění podle metody FIFO (First In – First Out) – vychází z předpokladu, že

první cena pro ocenění přírůstku účtu zásob se použije jako první cena pro

14

ocenění úbytku zásob, tento způsob je možné využít při klesání ceny, protože

vykazovaný zisk je nižší;

c) ocenění podle metody LIFO (Last In – First Out) – vychází z předpokladu, že

poslední cena pro ocenění přírůstku účtu zásob se použije jako první cena pro

ocenění úbytku zásob; výhod tohoto způsobu se využívá při růstu cen, z důvodu

zmírnění dopad inflace na zisk podniku; na základě daňových a účetních předpisů

v ČR se nesmí používat. (Synek a kol., 2006, s. 132)

3.1.5 Náklady spojené se zásobami

Pro zajištění plynulosti jednotlivých činnosti podniků, musí se vytvářet určité zásoby

materiálu. Nejedná se jen o nákup zásob a skladování, do doby než budou spotřebovány

nebo prodány. S udržováním zásob jsou spojené náklady, a to na pořízení a na skladování.

V zásobách, jak už tady několikrát zaznělo, jsou vázané značné finanční prostředky, které

by mohl podnik využit výnosnějším způsobem. Zásoby materiálu je proto třeba udržovat

na takové úrovni, aby byla zabezpečený plynulý chod podniku, a celkové náklady s nimi

spojené byly co nejnižší.

Dle Kummera má typ a výše zásob značný vliv na úspěch podniku. Proto by rozhodování o

držení a velikosti zásob měly být věnovaná patřičná pozornost. Určujícím faktorem jsou

náklady spojené se zásobami:

náklady spojené s poklesem zásob,

náklady na naskladnění a vyskladnění,

náklady na skladovací prostory,

náklady spojené s řízením skladu a výší zásob ve skladu,

náklady na plánování stavu zásob na skladě. (Kummer, 2007, s. 55)

Dle teorie Sixty, Mačáta pojem nákladů spojených se zásobami lze definovat: „Náklady na

udržování zásob jsou ty náklady, které souvisí s výší zásob na skladě. Skládají se z řady

různých nákladových položek. Zkušenosti z praxe ukazují, že patří mezi největší náklady

logistiky.“ (Sixta, Mačat, 2005, s. 99)

15

Také podle Martinovičové můžeme náklady spojené se zásobami rozdělit do těchto tří

skupin:

1) Náklady na objednávku, dodávku a přejímku – zahrnují režijní náklady, které

souvisí s pořízením a doplněním zásob. Mezi tyto náklady patří:

náklady na přípravu a umístění objednávky;

náklady na dopravu;

náklady na přejímku, kontrolu kvality, informační zpracování přijmu,

uskladnění a zavedení do evidence;

náklady na administrativu v souvislosti s likvidací a úhradou faktur.

2) Náklady na udržování, skladování a správu zásob – patří sem tyto náklady:

náklady vázanosti prostředků v zásobách, což jsou úroky z úvěru na zásoby;

náklady na skladování a správu zásob, souvisí s provozem skladu a evidencí

zásob;

náklady z rizika, tyto náklady souvisí s vytvářením nevyužitelných zásob.

3) Náklady nedostatku – vznikají v době, kdy zásoba nestačí pokryt potřeby

vnitropodnikových odběratelů. Zejména se jedná:

náklady vznikající přímo v nákupu, a to z důvodu rychlého zabezpečení

náhradních dodávek;

náklady vznikající ve výrobě, v provozech nebo u vnitropodnikových

spotřebitelů, důvodem bývají nevyužité kapacity nebo náhradní řešení

situace;

náklady vznikající při prodeji, příkladem mohou být nesplněné závazky vůči

odběratelům, ze ztráty zákazníků nebo ze změny pozice firmy na trhu.

„Velikost nákladů na skladování a náklady na neuspokojení spotřeby z pohotové zásoby se

mění v závislosti na velikosti zásoby, přičemž náklady na skladování s rostoucí zásobou

rostou, a ostatní druhy nákladů s rostoucí zásobou klesají. Protichůdný vývoj různých

nákladů, jejichž velikost se mění v závislosti na velikosti zásoby, je podstatou problému

optimální velikosti zásob. Je nutné tedy najít tak velikou zásobu, při níž součet nákladů,

16

které rostou nebo klesají v závislosti na jejich velikosti, dosáhne během určitého období

(například roku) svého minima.“ (Martinovičová, 2006, s. 45)

Tyto náklady lze rozčlenit do následujících skupin:

1) náklady kapitálu - jsou nazývány také jako náklady příležitosti. Jedná se o oběžné

prostředky vázané v zásobách, které by mohl podnik investovat jiným způsobem.

Podniky si musí určit, jaká výnosnost vloženého kapitálu odpovídá obětování

peněžních prostředků, které jsou vložené v zásobách;

2) náklady na služby – zahrnují daň z movitého majetku (pouze část co se týká

zásob) a z pojištění, které podniky platí v důsledku držení zásob;

3) náklady na skladovací prostory – týkají se nákladů na skladovací prostory,

rozeznáváme čtyři typy skladovacích kapacit:

sklady v rámci výrobních závodů,

veřejné sklady,

smluvní sklady,

sklady vlastněné podnikatelem;

4) náklady na znehodnocení zásob – obsahují náklady na morální opotřebení, na

poškození, náklady způsobené krádeží nebo ztrátou, náklady na přemisťování

zásob. (Lambert, Stock, Ellram, 2005, s. 153-159)

3.2 Řízení zásob

Zásoby jsou hlavním činitelem spotřeby provozního kapitálu podniku. Při řízení stavu

zásob je důležité, aby docházelo ke zvyšování rentability podniku, především

prostřednictvím kvalitnějšího způsobu řízení zásob, podstatné je také předvídat dopady

podnikových strategií na stav zásob a minimalizace celkových nákladů při současném

uspokojování požadavků zákazníků. Klíčovým měřítkem efektivního řízení zásob je tedy

dopad zásob na rentabilitu podniku, kterou může podnik zvyšovat buď snižováním

nákladů, nebo přispíváním ke zvyšování prodeje. Snížit náklady spojené se zásobami lze,

snížením počtu nevyřízených objednávek nebo urychlených dodávek, zbavení se

zastaralých položek a mrtvých zásob nebo zlepšení přesnosti prognóz poptávky (prodeje).

Také efektivnější plánování zásob může omezit, či přímo vyloučit přesuny zásob mezi

jednotlivými sklady a přesuny malých objemů zboží. Vhodně zvolený způsob řízení zásob

17

může nejen zvýšit schopnost kontroly a schopnost odhadu, jak se bude stav zásob měnit v

návaznosti na politiku managementu podniku. (Němec, 2002, s. 182)

Emmett uvádí: „ Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v dodavatelském řetězci a

dosáhnout požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu.“ (Emmett, 2008, s. 43)

Potřeba zásob v podniku vyplývá především z časového nesouladu, který vzniká mezi:

nákupem a prodejem zboží,

dodávkou materiálu a jeho následnou spotřebou,

dokončením výrobku a jeho prodejem nebo,

vyplývá z technologického charakteru výroby či procesu poskytování služeb.

S řízením zásob jsou spojeny i následující činnosti, které můžeme blíže specifikovat jako:

výběr vhodného dodavatele,

analýzu kvality nakupovaného materiálu a zboží,

regulaci stavu a struktury zásob,

volbu vhodného způsobu financování,

zjištění stavu nepotřebného či nadbytečného materiálu, výrobků a zboží, které jsou

neprodejné. (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 92)

3.2.1 Cíl řízení zásob

Cílem řízení zásob je jejich udržování v takové výši, aby nedošlo k výkyvu či přerušení

výroby, jakož i úplnost dodávek odběratelům, s tím že celkové náklady spojené se

zásobami jsou co nejmenší. Proto hlavní otázkou při operativním rozhodování je „kdy a

kolik objednat či zadat do výroby pro doplnění zásoby“, (Horáková, Kubát, 1998 s. 69)

Podle Synka lze charakterizovat řízení zásob jako „soubor řídících činnosti (analýza,

rozhodování, kontrola, hodnocení), jejichž smyslem je nalézt a zajistit takovou výši zásob

jednotlivých materiálových druhů, aby byl zajištěn plynulý průběh výrobních procesů při

optimální vázanosti kapitálu, spotřebě dodatečné práce a přijatelném stupni rizika.“

(Synek, 2007, s. 220)

18

3.2.2 Základní pojmy v řízení zásob

Důležitými pojmy v oblasti řízení zásob jsou tzv. řídící hladiny zásob. Jedná se o různě

charakterizované a různými metodami stanovené úrovně zásob, sloužící k jejich kontrole,

řízení a na operativní úrovni jako signalizační prvek. Řídící hladiny zásob mají v různých

podnicích rozdílnou váhu a závaznost, jedná-li se o závaznost nejvyšší, můžeme hovořit o

normách a metodě řízení zásob na základě normy.

Další důležité pojmy jsou:

zásoba maximální Zmax je maximální velikost zásoby dosažená v okamžiku

dodávky;

zásoba minimální Zmin je minimální velikost zásoby, kdy pod touto úrovni zásob

dochází k přerušení zásobovacího toku, jedná se tedy o zásobu rovnou nule;

zásoba pojistná Zpoj je zásoba, která se vytváří pro možnost vzniku rizika kolísání

dodávek a jejich výše a poptávkou;

objednací zásoba Zobj jinak také označována jako zásoba signální, jedná se o

zásobu v takové výši, při které je nutno vystavit objednávku, aby dodávka přišla v

okamžiku dosažení minimální velikosti zásoby. (Kislingerová, 2007, s. 471-472)

Podle Synka se při normování zásob můžeme setkat s následujícími pojmy:

dodávkový cyklus (dodací cyklus čí interval dodávky) – jedná se o časový úsek

mezi dvěma dodávkami, které následují bezprostředně za sebou, je vyjádřen ve

dnech;

velikost dodávky – je výše dodaného množství dané položky zásob, je vyjádřena

v hmotných měrných jednotkách. S velikostí dodávky souvisí i frekvence dodávek,

což udává počet dodávek uskutečněných za určité období;

spotřeba nebo průměrná denní spotřeba – vyjadřuje skutečnou spotřebu za

určité období, je vyjadřována v množství nebo v peněžních jednotkách;

dodací lhůta – je to časová lhůta od objednání k dodání, udává se v dnech,

měsících nebo čtvrtletích;

objednací lhůta – časový úsek, který začíná předáním objednávky dodavateli a

končí začátkem období, ve kterém dojde k dodání. (Synek, 2007, s. 215)

19

3.2.3 Optimalizační přístup a modely řízení zásob

„Optimalizační přístup při řízení zásob je základním kriteriem minimalizace celkových

nákladů na pořízení a udržování zásob v nejširším slova smyslu, přičemž se respektuje

požadavek plného krytí předvídaných potřeb a s jistou mírou jistoty (rizikem) i odchylek

v průběhu dodávek a čerpání zásob. Jak vyplývá z předchozího výkladu, za základní

optimalizační kriterium se považuje nákladové kriterium.“ (Synek, 2006, s. 190)

Optimalizace řízení zásob probíhá v několika rovinách a fázích.

Strategické řízení zásob je to soubor rozhodnutí o výši finančních zdrojů, které podnik

může z celkových volných finančních zdrojů vyčlenit na krytí zásob v dané výši a

struktuře.

Operativní řízení zásob má zabezpečit udržování konkrétních druhů zásob v takové výši a

struktuře, jak to odpovídá vnitřním potřebám s ohledem na náklady. Pro operativní řízení

zásob má význam jejich klasifikace podle jejich funkčních složek. (Lukoszová, 2008)

V praxi se můžeme setkat se velkým počtem situací v oblasti řízení zásob, které jsou

specifické, a na které byly vytvořeny různé modely řízení zásob. Tyto modely řízení zásob

lze rozdělit podle různých kriterií. Jednou z možností je rozdělení dle způsobu určení výše

poptávky (spotřeby) a délky pořizovací lhůty:

Deterministické modely, předpokladem je, že velikost poptávky a pořizovací lhůta

je přesně známa.

Stochastické modely, vychází z pravděpodobnostního charakteru poptávky i

pořizovací lhůty.

Z hlediska řešení jsou nejjednodušší deterministické modely, které předpokládají

rozhodování za jistoty. Nicméně je patrné, že deterministické modely vycházejí ze

značného zjednodušení reálné situace. Naproti tomu stochastické modely předpokládají

rozhodování za rizika, to znamená, že jsou známy varianty, které vedou k výsledku s

určitou pravděpodobností (Sixta a Žižka, 2009, s. 71).

20

3.2.4 Deterministický model

Autorem tohoto modelu je prof. W. Baumol, proto je označován jako Baumolův model,

v literatuře též uváděný jako model EOG (Economy Order Quantity).

Podle Kislingerové má tento optimalizační model „za cíl stanovit optimální velikost

dodávky qopt a tím, při dané délce stanoveného období T a plánované celkové spotřebě za

totéž období Q, též optimální počet dodávek a dodávkový cyklus tc.“

(Kislingerová, 2007, s. 475)

Tento model je založen na existenci dvou skupin nákladů spojených se zásobami, a to

nákladů na držení zásob ND a nákladů na doplnění zásob NDP. Tyto dvě skupiny nákladů

jsou propojeny a zároveň si odporují, čím nižší jsou náklady na držení zásob, tím častěji

musí podnik zásoby objednávat a tím vyšší jsou náklady na doplnění zásob a naopak.

Rovnice celkových nákladů CN:

Náklady na držení zásob ND lze spočítat:

,

kde q/2 je průměrná zásoba,

C1 - náklady na skladování jednoho kusu produktu.

Náklady na doplnění zásob NDP lze spočítat:

,

kde Q je celková spotřeba skladované položky za sledované období,

q - velikost dodávky v jednotkách (ks),

C2 - náklady spojení s jednou dodávkou zásob.

21

Celkové náklady lze vyjádřit:

Optimální velikost objednávky má tvar:

Z toho plyne, že výše celkových nákladů při optimální velikosti dodávky je:

(Kislingerová, 2007, s. 475-476)

Ze získaného tvaru pro optimální velikost objednávky lze odvodit následující veličiny:

průměrná optimální zásoba………………qopt /2

optimální počet dodávek…………………Q/qopt

dodávkový cyklus………………………..(qopt /Q) x počet dní

(Kalouda, 2011, s.111)

Podle Jindřichovské a Blahy má Baumolův model tyto předpoklady:

spotřeba zásob je plánovatelná. Předem víme, jaké množství spotřebujeme za určité

období;

objednávky potřebných zásob probíhají stejnoměrně během plánovacího období;

okamžité vyřízení objednávek množství zásob a jejich doručení.

(Jindřichovská, Blaha, 2001, s. 210-211)

22

Obrázek č. 1: Závislost výše celkových nákladů na velikosti dodávky

Zdroj: Kislingerová, 2007, s. 476

Tento optimalizační model je třeba přizpůsobit většině standardních situací, proto je nutné

odstranění případného nesouladu mezi dobou objednávky a dodávky. Jedná se o prodlevu

mezi vystavením objednávky a okamžikem dodávky, touto prodlevou jsme nuceni stanovit

objednací hladinu zásob. Jakmile se stav zásob dostane na tuto úroveň, dochází k vystavení

objednávky, pak od tohoto okamžiku do doby realizace dodávky uběhne dodací doba.

Objednací hladinu zásob určíme, jako množství zásob odpovídající poptávce během dodací

doby. (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 100)

3.2.5 Stochastický model

Tento model jinak také zvaný Miller – Orrův model vychází z předpokladu, že stav

oběžných aktiv (zásob, peněžních prostředků) v podniku se v průběhu času mění velmi

nepravidelně. Což je realističtější přístup, než u deterministických modelů.

Základním parametrem Miller – Orrova modelu je dolní hranice zásob DH (minimální

množství, pojistná zásoba). Potom rozpětí R mezi dolní a horní hranicí HH je dáno

vztahem:

23

Np - pořizovací náklady jedné jednotky,

Ns - průměrné náklady skladování jedné jednotky.

Pak bod návratu BN, tedy úroveň zásob, kdy je nutno zásoby doplnit nebo je naopak

transformovat do jiné, likvidnější majetkové formy (která nese zisk) je dán vztahem:

Tento model byl původně vytvořen v souvislosti s poptávkou po hotovosti, tedy po

penězích. Jeho využití v řízení zásob je dáno analogií mezi penězi a zásobami jako

oběžných aktiv podniku. (Kalouda, 2011, s. 111)

3.2.6 Moderní přístupy k řízení zásob

O moderních přístupech k řízení zásob se hovoří již delší dobu, má to spojitost s vysokou

mírou vázanosti peněžních prostředků v zásobách, což velmi zatěžuje podniky, neboť

zásoby snižují možnost vázaný kapitál využít efektivněji.

Metoda ABC

Dle Stroha lze metodu ABC definovat tak, že 20 % všech položek zásob odpovídá 80 %

celkových investic vložených do zásob. Když budeme bádat dále, zjistíme, že 10 % všech

položek zásob odpovídá 75 % investic, a 25 % položek činí 90 % celkových investic.

Zbývajících 75 % položek odpovídá jen 10 % investic vložených do zásob. Důležité je, se

zaměřit na 20 % položek zásob, které tvoří 80 % investic, tím pak můžeme rychleji řídit to,

co je skutečně důležité. (Stroh, 2006, s. 170)

24

Tato metoda je vybudována na skutečnosti, že je velmi namáhavé a pracné věnovat

vysokou pozornost všem druhům zásob a podrobně je sledovat jednotnými postupy a

metodami. O tuto skutečnost se opírá systém diferencovaného řízení zásob, neboli metoda

ABC, jinak také nazvána Parettova metoda, P-Q systém apod.

Podstatou této metody je rozčlenit všechny položky zásob do 3 skupin A, B, C podle jejich

významu. Na každou skupinu je aplikován diferencovaný přístup k řízení zásob.

Skupina A – jsou v ní „obsaženy položky s relativně vysokým podílem na hodnotově

vyjádřené spotřebě zásob (60-80%) a zároveň s relativně malým podílem na celkovém

počtu položek (5-20%).“ (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 106)

Skupina B – zahrnuje „podíl položek na hodnotově vyjádřené spotřebě zásob zhruba

odpovídá podílu na celkovém počtu položek (obvykle mezi 10-20%). (Mrkvička, Strouhal,

2009, s. 106)

Skupina C – zde „zůstávají všechny ostatní položky. Ty mají obvykle velmi malý podíl na

hodnotově vyjádřené spotřebě zásob (5-20 %) při velkém podílu na celkovém počtu

položek (60-80%). (Mrkvička, Strouhal, 2009, s. 106)

Vztah mezi podílem počtu druhů z celkového počtu a hodnotou zásob na celkové hodnotě

je znázorněn na obrázků č. 2.

Obrázek č. 2: Schéma rozdělení dle metody ABC

Zdroj: Synek, 2006, s. 163

25

Pro rozdělení do skupin může být použito i jiných kriterií, obvykle to bývají:

podíl na tržbách,

podíl na zisku,

obtížnost zásobování,

zastupitelnost,

nebo důsledky nedostatku.

(Kislingerová, 2007, s. 486)

Tuto metodu lze uplatnit i na více skupin př. ABCD. Skupin by mělo být tolik, aby bylo

dosaženo efektivního a správného rozdělení zásob podniku.

Diferencovaný přístup k výše uvedeným skupinám spočívá v tom, že skupinám A a D

věnujeme vysokou pozornost, provádí se nejpřesnější optimalizační výpočty. U materiálu

skupiny B můžeme použít určitá zjednodušení, a u skupiny C můžeme použít

kvalifikovaný odhad. Tento diferencovaný přístup umožňuje efektivní řízení zásob, lze ho

uplatnit nejen v operativním řízení zásob, ale také při zásobovací strategii, při opatřování

zásob. (Martinovičivá, 2006, s. 47-48)

Metoda Just in Time

U této metody se nejedná o uzavřený soubor pravidel, nýbrž o jakousi filosofii, která bývá

dotvořena na podmínky konkrétního podniku. Tato metoda se začala uplatňovat

v Japonsku později v USA a západní Evropě, jedná se o moderní přístup. (Kislingerová,

2007, s. 490)

Metoda Just in Time zabezpečuje, aby veškeré suroviny, materiály, polotovary potřebné

k výrobě, šly přímo od dodavatele do výrobního procesu bez skladování. Dodávky jsou

uskutečňovány přesně před zahájením výroby a pohybují se systematicky z pracoviště na

pracoviště v celém podniku. Hotové výrobky jsou odváděny na sklad, kde ihned

expedovaný, dle požadavků zákazníků. Ve výrobě jsou ponechány minimální pojistné

zásoby, aby nedocházelo k narušení plynulosti výroby. Snížením zásob dochází k snížení

vázanosti finančních prostředků kapitálu, snížením nákladů spojených se skladováním,

udržováním zásob a manipulací – tyto náklady musí být větší než případné náklady na

dopravu. Malé dávky materiálu a výrobků umožňují včasné odhalení případných vad

26

v jakosti výrobku, s tím souvisí nižší náklady na zmetky a opravu vad. Jednoznačně se

snižují náklady na kontrolu jakosti. (Martinovičová, 2006, s. 48-49)

Metoda Just in Time vyžaduje určité podmínky pro správné fungování:

100% spolehlivost dodavatelů, na včasné a kvalitní dodávky,

dostupnost dopravní infrastruktury a služeb, spolehlivost dopravců dodávat s

přesností a frekvencí na určité místo,

v neposlední řadě také rychlá reakce logistického řetězce na vzniklé poruchy, které

by mohly způsobit případné zpoždění ve výrobě, lze tomu předejít nejen správnou

organizací, schopnostmi a dovednostmi zaměstnanců. (Kislingerová, 2007, s. 490)

Outsorcing ve skladování

Jednou z dalších forem optimalizace zásobovacího procesu je využívání ukladatelských

skladů, které jsou většinou distribučního charakteru. Jedná se o pronájem skladu

nezávislou společnosti, který si pronajímají různé podniky, nepodílí se na žádných

skladovacích operacích, pouze řídí vyskladňování pomocí informačních systémů,

požadavky odesílají elektronickou cestou. Zboží je vlastnictvím firem, mají v něm tedy

vázané finanční prostředky, ale náklady na skladování tvoří smluvní částka placená za

skladovací služby. Je to jedna z možných cest v řadě podniků k úspoře celkových nákladů

spojených se zásobováním.(Kislingerová, 2007, s. 491)

Konsingnační sklady

Nejedná se o klasickou formu skladu, ale o specifickou obchodní nabídku mezi

dodavatelem a odběratelem, která poskytuje možnost minimalizace stavu zásob. Podstata

spočívá v tom, že dodavatel si u svého odběratele zřídí sklad, který si v případě vzniku

potřeby může položky zásob kdykoli odebrat. Obvykle zde není smluvní povinnost

odebrané položky zásob zaplatit ihned při odběru, většinou je naopak ve smlouvě

dohodnuta určitá doba splatnosti. Také je zde možná varianta, kdy sklad patří odběrateli a

zásoby v něm uložené vede dodavatel. Ten v tomto případě může, ale nemusí odběrateli

platit. Výhoda konsignačních skladů je podobná jako u metody Just on Time, s tím

rozdílem, že nutnost zásob nezmizela, ale stará se o ně dodavatel. (Mrkvička, Strouhal,

2009, s. 108)

27

3.2.7 Efektivnost řízení zásob

„Výše zásob a způsoby jejich řízení mají přímý vliv na rentabilitu podniku a na potřebu

disponibilních finančních zdrojů. Jak podnik využívá tento faktor ke své prosperitě, je

jednou z klíčových otázek, kterou si pokládá i finanční manažer firmy. Aby mohl učinit

relevantní závěr, potřebuje ukazatel, který vychází z dostupných dat, zobrazuje podstatu

zkoumaného problému a zároveň je pokud možno mezipodnikově srovnatelný.“ Mezi

nejčastěji používané ukazatele v oblasti hodnocení efektivnosti řízení zásob jsou obrátka

zásob a doba obratu zásob. (Kislingeriová, 2007, s. 491)

Podle Synka ukazatel obrátek zásob udává počet obrátek za sledované období (obvykle za

rok). Dělíme-li 360 počtem obrátek zásob, získáme dobu obratu zásob ve dnech. Zájem

podniků je zvyšování počtu obrátek, a tím pádem zkrácení doby obratu. Což obvykle vede

k zvýšení zisku, tedy ke snížení potřebného kapitálu při dosahování stejného zisku.

(Synek, 2007, s.344)

Obrátka zásob OZ udává počet, kolikrát se zásoby během jednoho roku spotřebují a

doplní, nejběžnějším obdobím je rok.

Náklady na prodané zásoby = náklady na prodané výrobky +náklady na prodané zboží +

náklady výroby + spotřeba materiálu

Ukazatele pro jednotlivé druhy zásob:

Obrátka materiálu = Spotřeba materiálu/Průměrný stav materiálu

Obrátka výrobků = Náklady na prodané výrobky/Průměrný stav výrobků

Obrátka zboží = Náklady vynaložené na prodané zboží/Průměrný stav zboží

Obrátka nedokončené výroby = Náklady výroby/Průměrný stav nedokončené výroby.

28

Ukazatel OZ se často přepočítává také ze vztahu:

Tento výraz udává, kolikrát se daná zásoba během období zaplatí z tržeb.

Doba obratu zásob DOZ je průměrná doba od nákupu materiálu do prodeje výrobku,

udává se v kalendářních dnech.

Ukazatele doby obratu dílčích skupin:

Doba obratu materiálu = (360 x Průměrná zásoba materiálu během roku)/

/Spotřeba materiálu

Doba obratu zboží = (360 x Průměrná zásoba zboží během roku)

/Náklady na prodané zboží

Doba obratu výrobku =(360 x Průměrná zásoba výrobků během roku)/

/Náklady na prodané výrobky

Doba obratu nedokončené výroby - (360 x Průměrná zásoba nedokončené

výroby během roku)/Náklady vlastní výroby

I tento ukazatel bývá často používán v podobě:

Ukazatel informuje o počtu dnů, za které se zásoby průměrně vrátí prostřednictvím tržeb.

(Kislingeriová, 2007, s. 492-494)

29

4 PRAKTICKÁ ČÁST

4.1 Charakteristika společnosti Altreva spol. s r.o.

Společnost ALTREVA spol. s r.o. se sídlem v Třebíči patří mezi největší výrobce

kvalitního profesního oblečení v České republice. Společnost se zabývá výrobou a

prodejem pracovního oblečení, mezi zákazníky společnosti patří nejvýznamnější tuzemské

i zahraniční firmy, které kladou mimořádný důraz na kvalitu pracovního oblečení a

spolehlivost veškerých dodavatelských služeb. (Internetové stránky společnosti Altreva

spol. s r. o. online cit.10.4.2013)

Obchodní jméno: Alreva spol. s r. o.

Předmět podnikání:

výroba oděvů,

výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona,

silniční motorová doprava - nákladní vnitrostátní a mezinárodní provozovaná

vozidly o největší povolené hmotnosti do 3,5 tuny včetně,

činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence,

výroba elektřiny.

Společníci: BERPHINA, Belgické království, obchodní podíl: 80%

ODĚVA, výrobní družstvo, Třebíč, obchodní podíl: 20%

Základní kapitál společnosti: 19 159 000,- Kč.

(Zdroj: Interní materiály společnosti)

V současné době společnost zaměstnává 187 pracovníku, z tohoto počtu je 7 řídících, 51

technicko-hospodářských a 129 výrobních pracovníků.

30

4.1.1 Vznik a historie společnosti

Společnost Altreva spol. s r.o. byla založena 19. 5. 1994. Vznikla vyčleněním jednoho ze

závodů výrobního družstva Oděva. Společníky byla belgická společnost N.V. ALSICO

S.A. a Oděvy, výrobní družstvo. V počátcích se společnost potýkala s řadou problémů

týkajících se nedostatku pracovních sil, nízké produktivity práce, špatného personálního

obsazení v řídících funkcích a rozdílných názorů mezi českými a belgickými pracovníky,

přestože tyto problémy zdárně vyřešili, skončilo hospodaření společnosti v letech 1994-

1996 ztrátou. Během let 1997 a 1998 došlo ke zvýšení počtu společníků o belgické

společnosti BP Consultants, S.A. a NEW GENERATION NV. Hlavními zákazníky

společnosti jsou především průmyslové prádelny Lindström (Finsko) a Ecotex (ČR).

V roce 1999 již společnost začala vykazovat zisk. Došlo ke změně výrobního programu,

zvýšení počtu dělníků, optimalizaci vytvářených střihových poloh, zvýšení produktivity

práce ve výrobě a stříhárně. Z důvodů nedostatečných skladovacích prostorů došlo k

rozšíření skladu hotových výrobků a skladu materiálu.

V roce 2000 dochází k nárůstu množství vyrobených kusů, společnost získala nového

zákazníka Salesianer-Mietex Rakousko. Během tohoto roku společnost pořídila systém pro

modelování, stupňování a polohování střihů CAD systém – Lectra a systém pro řízení

výroby a obchodu od firmy Berco, společnost začala provádět účetní audit. (Musilová,

2003, 28-31)

V roce 2001 společnost rozšířila předmět podnikání o činnost účetních poradců a vedení

účetnictví. Došlo k nárůstu počtu zákazníků o pobočky prádelen Lindström v Anglii,

Saleianer-Mietex na Slovansku a Chorvatsku.

I přestože v následujících letech 2002- 2003 došlo k navýšení počtu pracovníků ve výrobě

a rozšíření výrobních kapacit, byl nárůst prodeje kusů výrobků natolik vysoký, že nebylo

možné veškerou produkci realizovat ve společnosti Altreva spol. s r.o, a proto byla část

výroby realizovaná formou práce ve mzdě ve firmě Betatex Prešov, Padrnosová Kojetice a

ve v. d. Oděva Třebíč. Společnost rozšířila okruh odběratelů ze skupiny Lindström, a to o

Německo a Litvu a také navazuje první kontakt s prádelnami Chrištov Vyškov a Bardusch

Polsko.

V roce 2004 společnost začala vyvíjet vlastní kolekce pracovních oděvů pro potravinářství,

zdravotnictví a pro průmysl. Cílem tvorby těchto kolekcí bylo rozšíření odbytu výrobků

tzv. přímý prodej, na který se společnost zaměřila. V tomto roce byl také navázán nový

31

kontakt s prádelnou Blurent ve Slovinsku. Společnost pořídila ekonomický a informační

systém Helios pro kompletní řízení podnikových obchodních, výrobních procesů a

účetnictví.

V letech 2005-2006 je část výroby opět realizovaná formou práce ve mzdě ve firmě

Betatex Prešov, Padrnosová Kojetice, Krez Třebíč, a ve v. d. Oděva Třebíč.

V roce 2007 společnost získala certifikát ČSN EN ISO 9001:2001 pro návrh, vývoj,

výrobu oděvů a textilních výrobků, což společnosti otevřelo možnosti účastnit se

výběrových řízení. V tomto roce také došlo ke spolupráci s dalšími prádelnami HTS, Pevi.

V roce 2008 dochází k realizaci části výroby u subdodavatelů z ČR a rovněž na Ukrajině.

V tomto roce společnost stal držitelem certifikátu ČSN EN ISO 14001:2005, který

potvrzuje shodu systému environmentálního managementu pro návrh, vývoj, výrobu oděvu

a textilních výrobků a pro výrobu a prodej osobních ochranných prostředků.

V roce 2009 vlivem celosvětové krize došlo k znatelnému poklesu tržeb společnosti,

nasledně došlo k propouštění pracovníků. Společnost se zaměřila na úsporu nákladů a na

aktivní vyhledávaní nových zákazníků. Tento rok byla zřízena organizační složka na

Slovensku, která se zabývá obchodní činností. Koncem tohoto roku došlo ke změně

skladby společníku pouze na 2, a to na společnost BERPHINA, Kluisbergen z Belgie a

Oděva, výrobní družstvo z Třebíče.

Během roku 2010 sice společnost dosáhla mírného nárůstu zisku, i přesto došlo

k opětovnému propouštění pracovníků. Z důvodu předpokládaného zdražení cen bavlny na

světových trzích, byla společnost nucena promítnout toto zvýšení do cen výrobků a také

učinit řadu cenových jednání s dlouholetými obchodními partnery. Obchodní a

marketingové aktivity společnosti se zaměřily na získávání nových možností prodeje

v zemích jižní a východní Evropy, především Ruska a ostatních zemí bývalého Sovětského

svazu.

V roce 2011 byla založena nová společnost Altreva- Ukraine ltd., která se zabývá výrobou

a prodejem pracovních oděvů na Ukrajině a Rusku. Společnost si zřídila internetový

obchod, pro prodej pracovních oděvů.

Z důvodů neustále rostoucího tlaku asijských výrobců oděvů na starající zákazníky, byla

společnost nucena uskutečnit řadu obchodních jednání, s cíle udržet objem dodávaných

32

výrobků dlouholetým zákazníkům. V současné době společnost věnuje pozornost jednáním

s novými potencionálními zákazníky z Ruska a Ukrajiny, se kterými již během minulých

let navázala kontakty. Cílem společnosti je oslovit tyto zákazníky natolik, aby se stala

jejich hlavními dodavateli profesních oděvů určených pro průmyslové praní. (Výroční

zprávy společnosti Altreva spol. s.r.o., 2000 – 2011)

4.1.2 Cíl společnosti

Na základě toho, že je společnost držitelem certifikát ČSN EN ISO 9001:2001 a certifikátu

ČSN EN ISO 14001:2005 má stanovený dlouhodobý cíl firmy, ze kterého vychází cíle

jednotlivých procesů. Cíle procesů jsou stanoveny na období 1 roku. Cíl firmy i procesů

obsahují požadavky k zlepšování jakosti ve vztahu k zákazníkům a zlepšování výkonnosti

a ekonomických výsledků.

Mezi dlouhodobé cíle společnosti patří pokračování a rozšíření spolupráce s mateřskou

firmou v Belgii, vytvářet podmínky pro vybudování sítě zákazníků nejen v EU, ale v i

zemích východní Evropy, především Ruska a ostatních zemích bývalého Sovětského

svazu. Kvalitou výrobků si zajistit stálý okruh zákazníků, hledat nové možnosti uplatnění i

ve speciálních oborech, např. zdravotnictví, armáda atd.

Cílem společnosti je také zlepšování vztahu k zákazníkům, a to především na základě

včasných dodávek kvalitních pracovních oděvů z prověřených materiálů od renomovaných

firem. Společnost klade důraz také na dosahování co možná nejvyšších ekonomických

výsledků firmy, zvyšování odborné úrovně pracovníků. A v neposlední řadě také efektivní

uplatňování systému managementu jakosti a ochrany životního prostředí a zajišťování

zdrojů pro jeho prohlubování a další rozvoj. (zdroj: Interní materiály společnosti)

4.1.3 Organizační struktura společnost

Organizační struktura vyjadřuje členění společnosti do organizačních úseků a jejich další

dělení na pracovní úseky, přičemž je přesně specifikován rozsah působnosti, odpovědnosti

a pravomoci jednotlivých úseků. Také je stanoven tok informací a kompetence

jednotlivých úseků v celkové organizační struktuře společnosti.

33

Obrázek č. 3: Organizační struktura společnosti Altreva spol. s r.o.

Zdroj: Interní materiály společnosti

valná hromada

jednatel

logistický úsek výrobní úsek ekonomicko-

personální

úsek modelárna

technologie personalistik

a a mzdy

technický úsek úsek řízení

jakosti

úklid

údržba

PVIS PVE

sklad HV

a zboží hlavní

kontrola nákup

finanční

účtárna

celní odbavení

stravování střihárna

sklad

materiálů doprava šicí linky

Sklad látek

režijní

sklad

dokončení

Sklad

drobné

přípravy

kontrola PO a BOZP

opravy

strojů ostraha

Procotex Prodej

referenti

prodeje

34

4.1.4 Výrobní sortiment společnosti

V současné době společnost vyrábí více než 600 000 kusů pracovního oblečení ročně, mezi

nabízené výrobky patří kalhoty, kalhoty s laclem, košile, pláště, overaly, zástěry, šaty,

vesty, kombinézy, zimní bundy, blůzy, tuniky.

Pracovní oděvy, které společnost nabízí, jsou určené pro různé profese, jako je

zdravotnictví, služby, obchod, strojírenský průmysl, farmaceutický průmysl, hotely a

restaurace, čisté provozy. Pro některé typy provozu musí pracovní oděvy splňovat zákonné

požadavky na certifikaci výrobků dle příslušných ČSN EN. Certifikace oděvů probíhá

v České republice ve VÚBP Praha, TZÚ Brno, ale i zahraničí. Ze skupiny certifikovaných

oděvů může společnost nabídnout oděvy antistatické, ESD, nehořlavé, svářečské,

kyselinovzdorné, ohnivzdorné, ochranné reflexní a speciální oděvy určené pro čistá

prostředí.

Na základě vlastního vývoje a výrobních kapacit společnost navrhuje, vyrábí a dodává

pracovní oblečení střihově, velikostně a barevně přizpůsobené konkrétním požadavkům

jednotlivých zákazníků. Nabízené oděvy jsou vyráběny z vysoce kvalitních tuzemských

nebo dovozových tkanin, a to v různém poměru složení bavlna/polyester, které oděvům

zaručuje mimořádně dlouhou životnost, stálost barev a tvaru, snadnou údržbu a zároveň i

splnění náročných podmínek pro průmyslové čištění. (Internetové stránky společnosti

Altreva spol. s r. o. online cit.10.4.2013)

Ukázka výrobního sortimentu společnosti Altreva spol. s r.o. je v příloze č. 1.

4.1.5 Zákazníci společnosti

V evidenci společnosti je vedeno kolem 800 zákazníků, z čehož výrobky během roku 2012

odebralo kolem 100 z nich. Mezi hlavní zákazníky společnosti patří firmy z různých

odvětví z celé České republiky, EU i mimo ni. Odběrateli jsou převážně průmyslové

prádelny, ale také různé společnosti zabývající se obchodem, hotelnictvím, průmyslem i

zdravotnictvím, různé státní i neziskové organizace, společnosti zabývající se

velkoobchodem i maloobchodem, a v neposlední řadě také soukromé osoby. Rozložení

zákazníků dle podílu na tržbách za prodané výrobky za rok 2012 je uvedeno v grafu č.1.

Celkové tržby za prodané výrobky v roce 2012 činily 247 601 571,-Kč.

http://www.altreva.cz/esd-antistaticke-odevy.html

35

Graf č.1: Rozděleni zákazníků dle podílu na tržbách za prodané výrobky za rok 2012

Zdroj: vlastní zpracování dle firemních podkladů

Mezi nejdůležitější zákazníky společnosti patří především:

Salesianer Miettex – jedná se o průmyslovou prádelnu s centrálou v Rakousku, která

nabízí pronájem prádla a textilií, a to především pracovní oděvy pro průmysl, obchod,

hotelnictví i zdravotnictví. Podíl na tržbách za odebrané výrobky společnosti tvoří téměř

64%, což činí 158 091 538,- Kč. Tomuto zákazníkovi je garantováno držení skladové

zásoby mezi domluvenými hodnotami minima a maxima, aby výrobky mohly být dodány

okamžitě po obdržení objednávky zákazníkovi. Společnosti Altreva spol. s r.o. dodává

pravidelně výrobky do poboček v Rakousku, Maďarsku, Chorvatsku, České republice,

Slovinsku a Slovensku.

Lindström – opět se jedná o průmyslovou prádelnu, která nabízí servisní pronájem

pracovních oděvů. Společnost Lindström má hlavní centrálu ve Finsku. Podíl na

společnosti v závislosti na tržbách za odebrané výrobky tvoří 19,42%, to je 48 074 567,-

Kč. Výrobky jsou dodáváný pravidelně do poboček ve Finsku, Slovenku, Maďarsku,

Bulharsku, Německu, Velké Britanii, Lotyšsku, Estonsku, Švédsku, Polsku, Rumunsku,

Litvě a České republice.

Initial Ecotex – jedná se o společnost, které je poskytován servis pracovních oděvů,

servis hygienických produktů a čistících rohoží. Od společnosti odebrala za rok 2012

pracovní oděvy, jejichž podíl na tržbách činí 6,56%, to je 19 249 627,- Kč.

63,92%

19,42%

6,56% 2,79% 2,01% 1,63% 1,44% 2,21%

Rozdělení dle podílu na tržbách za rok 2012

Podíl na tržbách v %

36

4.1.6 Dodavatelé společnosti

Společnost Altreva spol. s r.o. má značný počet dodavatelů, za rok 2012 jich je evidováno

kolem 100. Od dodavatelů jsou odebírané materiály nezbytné k výrobě pracovních oděvů a

k jejich balení, jedná se o základní materiál - látky, drobnou přípravu a obalový materiál.

Za základní materiály – látky - jsou považovány tkaniny v metráži, úplet, či rouno. Jsou

to materiály, jejichž vlastnosti jsou garantovány dodavatelem v materiálovém listu.

Drobná příprava jsou všechny ostatní materiály a výrobky, které jsou součástí hotového

výrobku např. nitě, zipy, suché zipy, knoflíky, druky, šle, gumy, loga, etikety, výšivky,

přezky, lemovací proužky, tkalouny. Požadované vlastnosti jsou garantovány referenční

štítek s referenčním vzorkem.

Obalové materiály jsou kartony, PE pytle, PE folie.

Přehled nejvýznamnějších dodavatelů společnosti je uveden v tabulce níže (tabulka č.1).

Jedná se o dodavatele, kteří mají nejvyšší podíl na vložených finančních prostředcích do

zásob materiálu za rok 2012.

Tabulka č.1: Nejvýznamnější dodavatelé společnosti Altreva spol. s r.o..

Název dodavatele Země původu

dodavatele Druh odebíraného materiálu

Kettelhack Textilfabrik Německo Látky

LAUFFENMUHLE GmbH Německo Látky

Carrington Viyella exports, ltd. Velká Británie Látky

SCHÜMER GmbH & Co. Německo Látky

Morito (Europe) B.V. Holandsko Druky kovové, plastové, knoflíky

POXLEITNER-TEXTIL Německo Šle

KLOPMAN INTERNATIONAL SpA Itálie Látky

UTEXBEL, N.V. Belgie Látky

ALSICO N.V. Belgie

Druky kovové, etikety, guma, knoflíky, látky,

loga, nitě, obaly, přazky, tkalouny, zipy,

suché zipy,

COATS CZECHO spol. s r. o. Česká republika Druky kovové, etikety, nitě, přazky, zipy,

suché zipy

YKK Czech spol.s r.o. Česká republika Druky kovové, knoflíky, zipy, suché zipy

Ten Cate Protect Holandsko Látky


37

Aby byl vytvořen přehled o kvalitě jednotlivých dodavatelů, pracovníci nákupu vedou

záznamy o reklamacích dodavatelům. Zde jsou zaznamenávány reklamace a stížnosti vůči

dodavatelům z různých důvodů a způsob jejich řešení. Tak je vytvořena matice, která dává

přehled o skutečné kvalitě dodávek, dodržování termínů, množství apod. jednotlivých

dodavatelů. Výslednou srovnatelnou hodnotou je počet reklamací a stížností vztažených na

jednu dodávku za rok.

4.2 Řízení zásob ve společnosti

Tato kapitola popisuje současný stav řízení zásob ve společnosti Altreva spol. s r.o.. Řízení

zásob ve společnosti je na poměrně přijatelné úrovni. Za celý úsek logistiky, a tím i proces

řízení zásob má, odpovědnost vedoucí logistického úseku, který má pod sebou pracovníky

nákupu a pracovníky skladů. Příčinu přijatelné úrovně stavu řízení zásob shledávám v tom,

že společnost má zavedený systém řízení jakosti. Zavedením tohoto systému musí

vedoucího logistického úseku plnit požadavky k neustálému zlepšování efektivnosti jak

celého úseku, tak systému řízení zásob. Součásti je také stanovování cílů procesu řízení

zásob, odstraňování a předcházení neshod, jsou prováděny pravidelně analýzy údajů a dat

získávaných sledováním klíčových oblastí a využíváním dalších metod k odhalování

příležitostí pro zlepšování.

4.2.1 Informační systém Helios

K plánování a řízení zásob je využíván ekonomický a účetní informační systém Helios

Orange. Tento systém umožňuje komplexní řešení veškerých činnosti ve společnosti, od

sledování účetnictví, majetku, skladového hospodářství, prodejních a nákupních

objednávek, technické přípravy výroby a řízení výroby a v neposlední řadě sledování

manažerských výstupů pro hodnocení prodeje, zákazníků a firmy jako celku. Tento typ

informačního systému je přizpůsoben přímo na míru potřebám a požadavkům společnosti.

Informační systém Helios poskytuje podporu v procesu řízení zásob tím, že umožňuje

automatický výpočet spotřeby jednotlivých položek zásob nejvhodnější metodou, rozbory

struktury zásob a rozdělení podle různých kritérií, přehledné sledování vstupů, výstupů a

průběhů zásob, spotřeb a nákupů, podporuje hodnocení kritických položek, umožňuje

vyhodnocovat výkonnostní parametry dodavatelů a automatické vytváření objednávek.

38

4.2.2 Skladování ve společnosti

Společnost disponuje svými vlastními skladovacími prostory, které jsou umístěny v areálu

společnosti. Jedná se o čtyři typy skladu. Současná kapacita skladů je dostačující a

umožňuje plynulý chod celé výroby i expedici hotových výrobků. V případě, kdy skladové

prostory určené pro skladování látek jsou nedostačující, využívá společnost pronájem

skladových prostor v městské části Borovina v Třebíči. Ve skladech se používá systém

skladování FIFO, což znamená, že nejstarší výrobky, přijatý materiál nebo příprava jsou

vyskladňovány jako první.

Sklad hotových výrobků, zboží – je umístěn v prostorách přízemí hlavní budovy,

v úrovni vysokozdvižné rampy. Součástí skladu je expedice, skladovací plocha je 669,69

m2. Ve skladu hotových výrobků a zboží pracuje 5 pracovníků. Za zboží jsou považovány

výrobky, které jsou nakupovány a dále prodávány, jsou na ně našívány loga, etikety

s čárovým kódem nebo aplikován potisk. Sklad hotových výrobků je používán převážně ke

skladování skladových modelů, což jsou modely, u kterých je zákazníkovi Salesianer

Miettex garantováno držení skladové zásoby mezi domluvenými hodnotami minima a

maxima, aby mohl být dodán okamžitě po obdržení objednávky zákazníka. Většina

vyráběných výrobků se nedrží skladem, šije se na základě vystavení expedičního příkazu

referentem prodeje bezprostředně po obdržení objednávky zákazníka, následně je

objednávka zadána do systému Helios, je vystaven výrobní příkaz, po vyrobení, dochází ke

svozu hotových výrobků do skladu, kde dojde k balení a uskladnění do regálu a přejímka

do systému Helios, následně dochází k tisku plánu expedice. Každý výrobek je opatřen

číslem výrobního příkazu, které je natištěno na etiketě a všité do výrobku. Podle čísla

výrobního příkazu dochází k rozdělování výrobků, balení a vychystávání do kartonu,

označení a zalepení kartonů, paletování a nakládka, expedice výrobků probíhá každý den.

Sklad látek – tento sklad je umístěn v bývalých prostorách garáží, v úrovni pozemní

komunikace, skladovací plocha je 202,47 m2. Látky jsou skladovány na paletách

v regálech, palety jsou uskladňovány v několika patrech, manipulace s nimi probíhá

pomoci vysokozdvižného paketovacího vozíku. Za obsluhu skladu jsou odpovědní 2

pracovníci, kteří provádějí přejímku dodaných látek a jejich vydávání do výroby. Při

přejímce a před uložením látek do regálu, musí být každá role řádně označená čárovým

kódem, kódem materiálu, registračním číslem s informací o umístění v regálu pro

udržování systému skladování FIFO, veškeré informace o pohybu látek jsou

39

zaznamenávány do systému Helios. Ověřování kvality nakupovaných látek se provádí na

stříhárně.

Sklad drobné přípravy - je umístěn v prostoru se skladem HV, v úrovni vysokozdvižné

rampy v přímé návaznosti na sklad hotových výrobků, velikost skladovací plochy je již

uvedena v ploše skladu hotových výrobků, Ve skladu drobné přípravy pracují 3 pracovníci,

kteří provádějí přejímku dodávek drobené přípravy, její vychytávání do výroby dle

výrobních příkazů a zaznamenávání pohybu drobné přípravy do systému Helios. Zásoby

drobné přípravy jsou systémově uskladněny a uloženy na určenou pozici v regálu. Před

uložením do regálu je každá jednotka (krabice, cívka, sáček) řádně označena kódem

materiálu, registračním číslem. Ověřování kvality nakupovaných zásob drobné přípravy se

provádí přímo ve výrobě.

Sklad obalového materiálu – je umístěn v prostorách u skladu látek a skladu hotových

výrobků a zboží, v úrovni vysokozdvižné rampy, skladovací plocha činí 157,30 m2. Zde je

umístěna zásoba obalového materiálu. Tyto zásoby nepokryjí celkovou kapacitu skladu,

proto volné kapacity jsou využívány jako sklad látek.

Příjem a výdej zásob a výrobků probíhá ve skladech manuálně, vzhledem k tomu dochází

k občasné chybovosti zaviněné lidským faktorem především při výdeji, a to jak u položek

drobné přípravy tak výrobků. Ve skladu látek je tato chybovost minimalizovaná

používáním čárových kódu, kterým je každá role při příjmu opatřena. Tato chybovost

může zapříčinit problémy při výrobě výrobků nebo může vést až k reklamacím zákazníků.

4.2.3 Oceňování zásob

Nakupované zásoby materiálu, do kterých je zahrnován základní materiál – látky, drobná

příprava, obalový materiál, jsou ve společnosti oceňovány pořizovací cenou. Zásoby

materiálu stejného druhu jsou vedeny na skladě cenou váženého aritmetického průměru

z pořizovacích cen. Náklady spojené s pořízením nakupovaných zásob např. clo, poštovné,

doprava, balné se účtují do analytiky k příslušnému účtu zásob a jsou rozpouštěny do

nákladů dle výdeje zásob do spotřeby. Zásoby vlastní výroby – nedokončená výroba se

oceňuje v kalkulovaných přímých nákladech materiálu a v kalkulovaných přímých mzdách

40

dle fáze, ve kterých se nedokončená výroba nachází. Hotové výrobky jsou oceňovány

v kalkulovaných přímých nákladech materiálu a přímých mezd.

4.3 Analýza řízení zásob společnosti Altreva spol. s r.o.

Tato kapitola bude věnovaná analýze řízení zásob ve společnosti Altreva spol. s r. o.,

k analýze budu využívat poznatky z teoretické části práce.

4.3.1 Metoda ABC

Společnost Altreva spol. s r.o. skladuje zásoby materiálu, do kterých jsou zahrnuty látky,

drobná příprava a obalový materiál. Počet celkových skladových položek se pohybuje

kolem 3000. Vzhledem k tomu, že je velmi namáhavé i časově náročné, a tím značné

neefektivní věnovat se všem položkám jednotlivě, je nezbytně nutné vyčlenit druh položek

dle významnosti. Způsobem, kterým lze tento problém vyřešit je metoda ABC. Její

aplikace je podrobněji popsána v teoretické části bakalářské práce.

Po dohodě s jednatelkou společnosti jsem se zaměřila na aplikaci této metody na sklad

látek, ve kterém je vázán nejvyšší podíl finančních prostředků, který činí téměř 80% z

celkové hodnoty skladovaného materiálu. Společnost Altreva spol. s r.o. za rok

spotřebovala materiál, tedy látky v celkové hodnotě 83 678 398,- Kč, jedná se o 552

položek látek. Položky se liší svou hodnotou na spotřebě za rok, což je také použito jako

základní kritérium pro rozdělení položek do jednotlivých skupin.

Z podkladů, které jsem získala od vedoucího logistického úseku, jsem si vypočítala

hodnotu spotřeby jednotlivých položek v Kč za rok, a to z množství spotřeby jednotlivých

položek a ceny za metr. Tuto hodnotu roční spotřeby v Kč jsem přepočítala na procenta.

Následně jsem vypočítala hodnotu kumulované roční spotřeby v procentech. Vypočítané

hodnoty jsem zpracovala do tabulky a rozdělila jednotlivé položky do skupin podle

významnosti.

41

Rozdělení jednotlivých položek do skupin dle metody ABC je uvedeno v příloze č. 2.

Vzhledem k velkému počtu položek látek uvádím pouze souhrnný výsledek této metody

(tabulka č.2).

Tabulka č. 2: Souhrnný výsledek metody ABC

Skupina Počet položek Podíl počtu

položek v %

Hodnota roční

spotřeby v Kč

Podíl roční

spotřeby v %

A 55 10 65 174 100 77,9

B 110 20 14 657 015 17,5

C 387 70 3 847 283 4,6

Celkem 552 100 83 678 398 100


Jak je z tabulky zřetelně patrné, do skupiny A je zařazeno 55 položek z celkových 552, což

činí 10 % z celkového počtu položek. Hodnota roční spotřeby těchto položek látek

obsahuje hodnoty 65 174 100,- Kč, což představuje 77,9 % z celkové hodnoty roční

spotřeby látek, a proto by této skupině položek měla být věnovaná největší pozornost.

Ve skupině B je zařazeno 110 položek, jedná se o 20% z celkového počtu. Tyto položky

jsou pro společnost středně významné. Hodnota celkové roční spotřeby těchto položek je

14 657 015,- Kč, tato hodnota se podílí 17,5 % na roční spotřebě.

Skupina C zahrnuje zbývajících 387 položek zásob látek, na celkovém počtu položek mají

70 % podíl. Z celkového podílu roční spotřeby tvoří tyto položky pouze 4,6 %, což je

hodnota 3 847 283,-. Na základě tohoto zařazení do skupiny C, může být těmto položkám

věnovaná nejmenší pozornost.

V grafu č. 2 je názorně uvedena klasifikace zásob metodou ABC, a to dle podílu na počtu

položek a v grafu č. 3 dle podílu na roční spotřebě.

42

Graf č. 2: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na počtu položek

Zdroj: vlastní zpracování

Graf č. 3: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na roční spotřebě

Zdroj: vlastní zpracování

4.3.2 Optimalizace řízení zásob

Pro podnik, který se zabývá výrobní činností a vyrábí takové množství pracovních oděvů,

jako je společnost Altreva spol. s r.o., je nezbytné udržovat stav zásob materiálu na takové

10%

20%

70%

Podíl počtu položek v %

A B C

77,9%

17,5%

4,6%

Podíl roční spotřeby v %

A B C

43

úrovni, aby nedocházelo k narušení nebo dokonce přerušení výroby. V teoretické části

práce jsem se již zmiňovala o optimalizačním přístupu k řízení zásob. Účelem tohoto

přístupu řízení zásob je stanovit optimální velikost dodávky tak, aby bylo možno

minimalizovat celkové náklady spojené se zásobami. Podstatné jsou i výpočty optimální

velikosti dodávek a délky dodávkového cyklu. Pro vypočet těchto ukazatelů jsem si zvolila

Baumolův optimalizační model, i přestože vychází ze značného zjednodušení reálné

situace.

Výpočty pro optimalizaci zásob budou aplikovány na položky materiálu zařazených dle

metody ABC do skupiny A, vzhledem k velkému počtu, jsem zvolila prvních 20 položek,

tedy položky s nejvyšší významností. Předpokladem pro výpočty jsou informace o

nákladech na skladování jedné měrné jednotky a náklady spojené s jednou dodávkou

zásob. To se ukázalo být dost problematické, protože tyto náklady se ve společnosti vůbec

nesledují a neevidují.

Náklady na skladování ve skladě materiálu jsme po dohodě s jednatelkou společnosti, dle

informací vedoucích technického úseků a účtárny, vyčíslili na celkovou částku 674 954,-

Kč za rok, což zahrnuje náklady na energie, pojištění, manipulační techniku a mzdy, které

tvoří největší položku z celkových nákladů a to 60%. Celkové náklady se skladováním

jsem vypočítala na částku 0,649 Kč/MJ/rok. Výši nákladů na dodávku, nelze přesně určit.

Důvodem je to, že dodavatelé náklady na dopravu nikde neuvádí, na fakturách je uvedená

pouze celková cena včetně dopravy. Někteří dodavatelé umožňují množstevní slevy, při

odebrání určitého množství, čehož společnost v některých případech využívá. Po dohodě

s jednatelkou společnosti a odpovědným pracovníkem nákupu, který má přehled o všech

dodavatelích, byla stanovena výše nákladů na dopravu odhadem 600 Kč. Tato částka

zahrnuje pouze náklady na administrativu, na přípravu a zadání objednávky, přejímku, kontrolu

dodávky atd..

Pro výpočet optimální velikosti dodávky budu vycházet z údajů celkové roční spotřeby

zásob materiálů z roku 2012. Současný stav spotřeby zásob a nákladů spojených se

skladováním a dodávkou, je uveden v příloze č. 3, kde je uvedená celková spotřeba

sledovaných položek v za rok, cena za měrnou jednotku, měrná jednotka, celková spotřeba

44

za rok v Kč, frekvence objednávek, dodávkový cyklus ve dnech, průměrná denní spotřeba,

náklady na skladování a náklady na dodávku.

Výpočet optimální velikosti dodávky vybraných položek materiálu je v tabulce č. 3, kde

jsou pro srovnání uvedena i průměrná velikost dodávky a doporučení zda navýšit nebo

snížit velikost dodávky vzhledem k vypočítané optimální velikosti.

Tabulka č. 3: Optimální velikost dodávky vybraných položek

Název materiálu Spotřeb

MJ za rok

Průměrná

denní

spotřeba

Optimální

velikost

dodávky

Průměrná

velikost

dodávky

+ / -

Ind. Convoy 85 563 238 12578 2 445 +

Comfortec Twill White 74 749 208 11757 9 344 +

Sbm. White 100 658 280 13643 4 195 +

Ind. Royal box 77 132 215 11943 2 755 +

KS 52 Proban Royal box 19 375 54 5986 1 938 +

Kora Stretch White 28 703 80 7286 3 190 +

Nomex III BV9120 Royal Blue 3 930 11 2696 1 310 +

Alsifor I White 17 500 49 5689 1 945 +

Alba 2 Hospital blue 207 35 408 99 8092 3 935 +

Alsiclean 2000 Green 18 403 52 5834 3 680 +

Marlan 460 Convoy 3 246 10 2450 1 623 +

Ind. Sailor blue 26 598 74 7013 1 478 +

Alba 2 Jade 255 28 857 81 7305 4 123 +

Ind. New Empire red 20 625 58 6176 825 +

Ind. Graphite 22 391 63 6435 1 178 +

Qual. 7607 Sanfor Sailor blue (cotton) 7 075 20 3617 896 +

Megatec 250N HY Royal box 6 294 18 3412 2 098 +

Megatec-K F.R Sailor Pro 4 250 12 2804 850 +

Diva R.C. White 9 526 27 4197 1 191 +

Nomex Comfort 260 SAILOR BLUE 1 590 5 1715 398 +


Jak je z výsledku v tabulce č. 3 jasně patrné v současné době žádná velikost dodávky

neodpovídá optimálnímu množství, mělo by dojít k navýšení velikosti dodávky.

45

Z výsledku vyplývá, že dochází k neoptimálnímu vytížení skladových prostor a všech

pracovníků, kteří se na objednání a příjmu dodávky podílejí. Jak je též z výsledků tabulky

jasně zřetelné, rozdíl mezi velikostmi optimální průměrné dodávky jsou značné, v tomto

případě je důležité zamyslet se nad otázkou kapacity skladových prostor společnosti.

Dále jsem se zabývala otázkou optimálního počtu dodávek, který se vypočítá jako podíl

spotřebovaného množství za rok a velikosti dodávky. Výsledky jsou uvedené v tabulce č.4,

opět jsou zde pro srovnání uvedené i další údaje o současném stavu počtu dodávek.

Tabulka č. 4: Optimální počet dodávky vybraných položek

Název materiálu Spotřeb MJ

za rok

Optimální

velikost

dodávky

Optimální

počet

dodávek

Současná

frekvence

dodávek

Ind. Convoy 85 563 12578 7 35

Comfortec Twill White 74 749 11757 7 8

Sbm. White 100 658 13643 8 24

Ind. Royal box 77 132 11943 7 28

KS 52 Proban Royal box 19 375 5986 4 10

Kora Stretch White 28 703 7286 4 9

Nomex III BV9120 Royal Blue 3 930 2696 2 3

Alsifor I White 17 500 5689 4 9

Alba 2 Hospital blue 207 35 408 8092 5 9

Alsiclean 2000 Green 18 403 5834 4 5

Marlan 460 Convoy 3 246 2450 2 2

Ind. Sailor blue 26 598 7013 4 18

Alba 2 Jade 255 28 857 7305 4 7

Ind. New Empire red 20 625 6176 4 25

Ind. Graphite 22 391 6435 4 19

Qual. 7607 Sanfor Sailor blue (cotton) 7 075 3617 2 5

Megatec 250N HY Royal box 6 294 3412 2 3

Megatec-K F.R Sailor Pro 4 250 2804 2 5

Diva R.C. White 9 526 4197 3 8

Nomex Comfort 260 SAILOR BLUE 1 590 1715 1 4


46

Z tabulky výše lze snadno porovnat počty dodávek, rozdíl mezi optimálním počtem a

skutečným počtem dodávek je u některých položek značný. Největší rozdíly jsou u položek

Ind.Convoy, kde je rozdíl 28 dodávek za rok, u materiálu Ind. New Empire red a Ind.

Royal box je tento rozdíl 21 dodávek za rok. Jsou tu i položky, u kterých tento rozdílení

není až tak veliký jako např. Comfortec Twill White, Nomex III BV9120 Royal Blue nebo

Megatec 250N HY Royal box. U položky Marlan 460 Convoy je počet dodávek

optimálního množství a skutečný počet dodavek stejný. Nejčastěji by měli být dodávány

materiály Ind. Convoy, Comfortec Twill White, Sbm. White a Ind. Royal box, počet

dodávek u první položky je 8 a u ostatních 7 dodávek, protože se jedná o materiály, ze

kterých jsou nejčastěji výrobky vyráběny.

4.3.3 Hodnocení efektivnosti řízení zásob společnosti

Na výnosnost podniku má přímý vliv výše zásob a zvolený způsob řízení. Každý dobrý

finanční manažer podniku by se tímto problémem měl zabývat z důvodu vázanosti

značných finančních prostředků v zásobách. K výsledku umožňujícímu adekvátní

vyhodnocení efektivnosti řízení zásob v podniku se používají ukazatele obrátkovosti zásob

a doba obratu zásob, které měří, jak efektivně je podnik schopen hospodařit. Ukazatel

obrátkovosti zásob je číslo, které udává počet obrátek - kolikrát se přemění zásoby v

ostatní formy oběžného majetku. Ukazatel doby obratu zásob nám udává, za jak dlouho

tedy za kolik dní jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. Obecně lze konstatovat, že

čím vyšší ukazatel obratovost zásob a kratší doba obratu, tím lépe pro rentabilitu podniku.

Tyto ukazatele jsem použila pro analýzu efektivnosti řízení zásob společnosti Altreva spol.

s r.o., zaměřila jsem se na období od roku 2010 – 2012, potřebné údaje k výpočtům

ukazatelů jsem získala z analytických a syntetických účtů společnosti a informací od

vedoucích úseku Logistiky a Účtárny. Společnost zaznamenává pouze položky zásob

materiálů, výrobků a nedokončené výroby. Položku zásob zboží společnost zahrnuje do

nedokončené výroby, protože zboží je dále zušlechťováno. Výpočty ukazatelů jsou blíže

popsány v teoretické části bakalářské práce.

Podrobné měsíční údaje stavu zásob za sledovaného období jsou uvedeny v příloze č. 4, ze

kterých jsem spočítala průměrné stavy jednotlivých druhů a celkových zásob. Výsledky

47

těchto výpočtů jsou uvedeny níže v tabulce č. 5 a v tabulce č. 6. uvádím položky nákladů a

tržeb za sledované období.

Tabulka č. 5: Jednotlivé druhy zásob a jejich průměrné stavy za rok 2010 - 2012

Druh zásob

Průměrná výše

zásob během

roku 2010

Průměrná výše

zásob během

roku 2011

Průměrná výše

zásob během

roku 2012

Zásoby celkem 20 339 466 39 779 743 31 880 113

Materiál 20 255 320 39 671 603 31776743

Výrobky a nedokončená výroby 84 147 108 141 103370


Tabulka č. 6: Položky nákladů a tržeb za roky 2010 – 2012

Položka nákladů Částka v tis.

Kč za rok 2010

Částka v tis.

Kč za rok 2011

Částka v tis.

Kč za rok 2012

Spotřeba materiálu 77 765 110 346 107 081

Náklady vydaných zásob vlastní výroby 256 623 339 522 346 248

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb 180 537 257 200 259 909

Zdroj: vlastní zpracování dle firemních dokladů

Z údajů v tabulkách č.5 a č.6 jsem spočítala obrátku a dobu obratu zásob u všech druhů

zásob, celkové zásoby jsem propočítala s použitím celkových nákladů i tržeb. Výsledky

jsou uvedené v tabulky č. 7.

Tabulka č. 7: Výsledky výpočtů ukazatelů efektivnosti řízení zásob

Druh zásob

2010 2011 2012

Obrátka Doba

obratu Obrátka

Doba

obratu Obrátka

Doba

obratu

Materiál 3,84 93,8 dnů 2,78 129,5 dnů 3,37 106,8 dnů

Výrobky a nedokončená

výroby 3049,72 0,118 dnů 3139,64 0,1147 dnů 3349,61 0,1075 dnů

Zásoby celkem (náklady) 16,44 21,9 dnů 11,31 31,8 dnů 14,16 25,4 dnů

Zásoby celkem (tržby) 8,88 40,5 dnů 6,47 55,7 dnů 8,15 44,2 dnů


48

Jak je z výsledků v tabulce patrné, nejkratší doba obratu zásob je u výrobků a nedokončené

výroby, což se ve výrobním podniku předpokládá a opačný výsledek by poukazoval na

problémy s prodejností výrobků. Doba obratu zásob ve výrobcích a nedokončené výroby

roce 2010 byla 0,118 dne, v roce 2011 mírně klesla na 0,1147 dnů, v roce 2012 se opět

snížila na 0,1075 dnů.

U zásoby materiálu byla v roce 2010 doba obratu zásob 93,8 dnů, což je doba, která

vyjadřuje, za jak dlouho (za kolik dní) jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. V roce

2011 došlo k prodloužení této doby o 35,7 dnů, což bylo způsobeno tím, že ve společnosti

došlo k razantnímu navýšení nákladů na spotřebu materiálu o 96% o proti loňskému roku.

Toto navýšení bylo způsobeno tím, že společnost nakoupila velké množství materiálu do

reservy, před tím než došlo k prudkému zdražení cen bavlny na světových trzích. V roce

2012 byla doba obratu zásob 106,8 dnů. Došlo k poklesu o 22,7 dnů, protože byla již

částečně spotřebovaná zásoba materiálu z roku 2011.

U celkové zásoby, kdy k výpočtu byly použité náklady na prodané zásoby, byla v roce

2010 doba obratu zásob 21,9 dnů, v roce 2011 vzrostla na 31,8 dnů a v roce 2010 opět

poklesla na 25,4 dnů. U výpočtu doby obratu celkových zásob při použití tržeb, byla doba

obratu v roce 2010 40,5 dnů, v roce 2011 se doba prodloužila o 15,2 dnů a v roce 2011 se

doba obratu zkrátila na 44,2 dny. Příčina vzrůstu a opětovného poklesu doby obratu zásob,

je obdobná jako u zásob materiálu.

4.4 Návrhová část

V práci jsem analyzovala současný stav řízení zásob ve společnosti, k tomu jsem využila

několik možnosti:

Metoda ABC

Metodu ABC jsem použila na základě doporučení jednatelky společnosti na zásoby

materiálu – látek. Pro vypracování jsem měla kompletní údaje o stavu zásob získané z

49

informačního systému. Metoda ABC umožnila rozdělit materiály dle významnosti do

skupin, nejvýznamnější skupina podle podílu na roční spotřebě zahrnuje 55 položek,

z tohoto počtu jsem následně vybrala 20 položek, které jsem dále analyzovala. Tato

metoda je vhodným vodítkem pro společnost Altreva spol. s r.o. zjistit u ostatních zásob,

jako je drobná příprava, které položky jsou nejvýznamnější z hlediska spotřeby.

Optimalizace řízení zásob

Pro optimalizaci řízení zásob jsem použila Baumolův model. Tento model má nevýhodu

v tom, že se jedná jednoznačně o deterministickou poptávku, kterou známe předem a déle

je předpokladem, že spotřeba probíhá spojitě stále stejným tempem.

Vypočítala jsem optimální velikost dodávky a optimální počet dodávek na vybraných

položkách určených metodou ABC. Výsledky jsem porovnala se současným průměrným

stavem velikosti a počtu dodávky, čímž jsem zjistila, že u všech položek je nutné podstatné

navýšení velikosti dodávky, a tím pádem snížení jejich počtu. Podstatné je zmínit se o tom,

že společnost náklady spojené se skladováním i náklady na dodávku vůbec nesleduje a

neeviduje. Proto byly po dohodě s jednatelkou náklady na dodávku pouze odhadnuty a

náklady na skladování přibližně propočítány.

Pro společnost by bylo vhodné se zaměřit na sledování nákladů spojených se skladováním

a rovněž se pokusit zjistit náklady spojené s jednou dodávkou, aby bylo možné zjistit

přesněji optimální množství dodávky.

Vzhledem k tomu, že rozdíly byly u některých položek značně výrazné, předpokládám, že i

přes skreslené informace mají mé výsledky určitou vypovídací schopnost. Na základě toho

by společnost měla uvažovat o optimalizace velikosti dodávek, čímž by mohla dosáhnout

úspor nákladů. Samozřejmě zde vyvstává problém, zda společnost by při takovém

navýšením množství materiálu měla dostačující kapacitu skladu, zda by nemusela

vybudovat další skladovací prostory nebo pronajmout, čímž by došlo k navýšení nákladů.

Další otázkou je, že pokud společnost navýší velikost dodávek, dojde k zvýšení finančních

prostředků vázaných v zásobách, které by společnosti mohla využít jiným způsobem.

50

Společnost by měla vzít veškeré tyto skutečnosti v úvahu a dále je podrobněji analyzovat, a

na základě toho se rozhodnou co je pro ni nejvýhodnější.

Hodnocení efektivnosti řízení zásob

K hodnocení efektivnosti řízení zásob jsem použila ukazatele obrátku zásob a dobu obrat

zásob. Analýzu jsem zaměřila na období od roku 2010 – 2012, potřebné údaje k výpočtům

ukazatelů jsem získala z analytických a syntetických účtů společnosti.

Z analýzy vyplynulo, že nejkratší doba obratu zásob je u výrobků a nedokončené výroby.

Jelikož se jedná o výrobní společnost vyrábějící okolo 600 000 výrobků ročně, dá se tento

výsledek očekávat, opačný výsledek by poukazoval na problémy s prodejností výrobků.

Nejnižší doba obratu u zásob materiálu byla v roce 2010 a to 93,8 dnů. Během roku 2011

vykazovala doba obratu prodloužení o 35,7 dnů, oproti roku 2010, což bylo způsobeno tím,

že ve společnosti došlo k razantnímu navýšení skladovaného materiálu. Toto navýšení bylo

způsobeno tím, že společnost nakoupila velké množství materiálu do reservy, před tím než

došlo k prudkému zdražení cen bavlny na světových trzích. V loňském roce došlo k

částečnému poklesu o 22,7 dnů, protože byla již část zásob materiálu spotřebovaná. Je

předpoklad, že během letošního roku se společnost přiblíží k stavu roku 2010.

I přes tuto skutečnost je možno uvést, že doby obratu zásob materiálu je vysoká, což je

způsobeno velkými zásobami, které zvyšují vázanost peněžních prostředků v nich, důležité

je neustále dobu obratu zásob materiálů snižovat.

V ukazateli doby obratu celkových zásob společnost vykazuje přijatelnou hodnotu, ale to

je způsobeno tím, že doba obratu výrobků a nedokončené výroby je velmi nízká a tím se

kompenzuje vysoká doba obratu zásob. Doporučením pro firmu je pokusit se snížit dobu

obratu zásob, snížením finančních prostředků vázaných v zásobách. Možností jak snížit

množství skladovaných zásob, je aby společnost provedla analýzu jednotlivých druhů

zásob, kterou by zjistila množství položek s dlouhodobě nulovou spotřebou, tedy mrtvých

zásob. Tyto zásoby se následně může pokusit využít ve vlastní výrobě nebo nabídnout

k odkupu za zvýhodněné ceny jiným firmám, další možností je tyto zásoby darovat různým

chráněným dílnám nebo odepsat.

51

Další návrh na zlepšení

Při zjišťování informací o řízení zásob ve společnosti jsem narazila na problém, který se

týká občasné chybovosti při výdeji zásob do výroby a při expedici výrobků, která bývá

způsoben lidským faktorem. Tato chybovost je ve skladu látek minimalizovaná

používáním čárových kódu, kterým je každá role při příjmu opatřena. Pro snížení

chybovosti bych navrhovala zavést čárové kódy na sklad hotových výrobků, kdy by se na

výrobky po zabalení do foliového obalu začaly tisknout čárové kódy. Pro sklad drobné

přípravy je vzhledem k charakteru skladovaných položek, tato možnost těžko

realizovatelná. Možností minimalizace chybovosti je zvýšení kontroly při vychystávání

drobné přípravy dle výrobních příkazů a následné kontroly mistrovými jednotlivých

výrobních linek před začátkem výroby.

52

5 ZÁVĚR

Každý podnik je nucen mít ve větším či menším množství zásoby, věnovat se jejich řízení

a rozhodovat, o tom co je pro něj z hlediska jejich výše výhodné a co nikoli. Pokud bude

objednávat velké množství zásob, dosáhne sice plynulého chodu výroby, bude uspokojovat

v plné míře potřeby svých zákazníků, může využívat množstevní slevy u dodavatelů. Ale z

druhého pohledu, může dojít k navýšení některý nákladů spojených se skladováním, tím že

bude nucen zvětšit kapacitu skladů, nebo využít pronájmu. Také finanční prostředky

vložené do velkého množství zásob by mohl podnik využít lépe. A naopak pokud bude

držet zásoby na nízké úrovni, může docházet k přerušování výroby, nedodržování termínů

a v nejhorším případě odlivu zákazníků. Proto vedení podniku či zodpovědní manažeři by

měli volit vhodný kompromis.

Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat současný systému řízení zásob ve vybraném

podniku a navrhnout taková doporučení, která by vedla k zefektivnění systému řízení

zásob ve společnosti.

Na základě informací od vedení společnosti, interních dokumentů a firemních podkladů

jsem pomocí metody ABC rozdělila konkrétní zásoby dle významnosti do jednotlivých

skupin. Na vybrané položky této skupinu, jsem následně aplikovala výpočet optimálních

velikostí a počet dodávek zásob tak, aby došlo k snížení nákladů na minimum. Následně

jsem výsledky porovnala se současným stavem těchto hodnot. Dále jsem se pomocí

ukazatelů obrátky zásob a doby obratu zásob zaměřila na zhodnocení efektivnost řízení

zásob společnosti za sledované období 2010 – 2012.

Důkladnou analýzou byly zjištěny některé možnosti, které by vedly k možnému zlepšení

řízení zásob ve společnosti. První doporučení se týká využití metody ABC u ostatních

zásob, u kterých tato metoda nebyla v bakalářské práci použita, jednotlivé položky drobné

přípravy. Další doporučení se týká optimalizace řízení zásob, kdy by bylo pro společnost

vhodné se zaměřit na sledování nákladů spojených se skladováním a rovněž se pokusit

zjistit náklady spojené s jednou dodávkou, aby bylo možné zjistit přesnější optimální

množství dodávky, které by mohlo vest k možnému zefektivnění současného stavu, podle

53

kterého by se společnost mohla řídit. Analýza efektivnosti řízení zásob poukázala na

vysoké zásoby, které společnost drží, proto bylo navrhnuto snížení doby obratu zásob,

snížením finančních prostředků vázaných v zásobách tím, že společnost podrobnou

analýzou zjistí množství položek s dlouhodobě nulovou spotřebou, které se následně

pokusí spotřebovat, prodat, darovat nebo odepsat. Poslední doporučení se týká chybovosti

při výdeji zásob do výroby a při expedici výrobků. Možností pro snížení chybovosti ve

společnosti je zavedení čárových kódů na skladě hotových výrobků a zboží a na skladě

drobné přípravy zvýšení kontroly při vychystávání drobné přípravy dle výrobních příkazů

a následné kontroly mistrovými jednotlivých výrobních linek před začátkem výroby.

54

6 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

Odborné publikace:

EMMETT, Stuart. Řízené zásob - jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. 1.

vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2008. 298 s. ISBN 978-80-251-1828-3

JINDŘICHOVSKÁ, Irena; LAHA, Zdenek Sid. Podnikové finance. 1. vyd. Praha:

Management Press, 2001.318 s. ISBN 80-7261-025-2.

KALOUDA, František. Finanční řízení podniku. 2. vyd. Plzeň: Vydavatelství a

nakladatelství Aleš Čeněk, s.r.o., 2011.299s. ISBN 978-80-7380-315-5.

KISLINGEROVÁ, Eva a kol. Manažerské finance. 2. vyd. Praha: CH. BECK, 2007.745 s.

ISBN 978-80-7179-903-0.

KUBÁT, Jiří.; HORÁKOVÁ, Helena. Řízení zásob. 3. vyd. Praha: Profess Consulting

s.r.o., 1998.236 s. ISBN 80-85235-55-2.

KUMMER, Sebastian. Logistikmanagement I und II. 1. vyd. Wien: Facultas Verlags- und

Buchhandels AG, 2007. 461 s. ISBN: 3-7910-9214-6

LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M. Logistika případové

studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží. 2. vyd. Brno: CP Books,

2005.589 s. ISBN 80-251-0504-0.

MARTINOVIČOVÁ, Dana. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing,

2006.184 s. ISBN 80-86851-50-8.

55

MRKVIČKA, Josef; STROUHAL, Jiří. Manažerské finance. 1. vyd. Praha: Institut

certifikace účetních, a.s., 2009.365 s. ISBN 978-80-86716-62-6.

NĚMEC, František. Výrobní logistika. 1. vyd. Opava: Slezská univerzita., 2002.247 s.

ISBN 80-7248-375-7.

SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika: Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books,

2005.315 s. ISBN 80-251-0573-3.

SIXTA, Josef; ŽIŽKA, Miroslav. Logistika metody používané pro řešení logistických

projektů. 1. vyd. Brno : Computer Press, a.s., 2009.238 s. ISBN 978-80-251-2563-2.

STROH, Michael B. A practical guide to transportation and logistics. 3. vyd. New Jersey:

Logistics Network Dumont, 2006. 284 s. ISBN 0-9708115-1-9.

SYNEK, Miroslav a kol. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s.,

2009.452 s. ISBN 978-80-247-1992-4.

SYNEK, Miroslav a kol. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C.H.Beck, 2006.475 s.

ISBN 80-7179-892-4.

ŠTOHL, Pavel. Učebnice účetnictví 2010 - 1. díl. pro střední školy a veřejnost. 11. vyd.

Tiskárna Havlíčkův Brod, a.s., 2010.155 s. ISBN 978-80-87237-23-6.

ŠTOHL, Pavel. Učebnice účetnictví 2010 - 2. díl. pro střední školy a veřejnost. 11. vyd.

Tiskárna Havlíčkův Brod, a.s., 2010.214 s. ISBN 978-80-87237-24-3.

56

Bakalářské práce:

MUSILOVÁ, Hana. Studie způsobu racionalizace organizačních struktur podniků

konfekční a oděvní výroby. Prostějov, 2003.43 s., 2. Bakalářská práce. Technická

univerzita v Liberci, Fakulta textilní, Katedra technologie a řízení konfekční výroby

v Prostějově. Vedoucí bakalářské práce Mgr. Lubomír Štajnar.

Elektronické zdroje:

Internetové stránky společnosti Altreva spol. s r. o. online cit. 10. 4. 2013. Dostupné z:

http://www.altreva.cz/pracovni-odevy.html

LUKOSZOVÁ, Xenie. Směry zlepšování procesu v podnikovém nákupu. Logistika

online. 2008, č. 2 cit. 18. 12. 2012. Dostupný z: http://logistika.ihned.cz/c1-22971410-

smery-zlepsovani-procesu-v-podnikovem-nakupu

KUNCOVÁ, Martina. Možnosti využití kvantitativních metod a simulací při řízení zásob v

dodavatelských řetězcích. Statistika online. 2006, č. 4 cit. 1. 1. 2013. Dostupný z:

http://panda.hyperlink.cz/cestapdf/pdf06c4/kuncova.pdf

Ostatní zdroje:

Interní materiály společnosti

Výroční zprávy Altreva spol. s.r.o., (2000 – 2011)

http://www.altreva.cz/pracovni-odevy.html

57

7 SEZNAM TABULEK

Tabulka č. 1: Nejvýznamnější dodavatelé společnosti Altreva spol. s r. o.

Tabulka č. 2: Souhrnný výsledek metody ABC

Tabulka č. 3: Optimální velikost dodávky vybraných položek

Tabulka č. 4: Optimální počet dodávky vybraných položek

Tabulka č. 5: Jednotlivé druhy zásob a jejich průměrné stavy za rok 2010 - 2012

Tabulka č. 6: Položky nákladu a tržeb za roky 2010 – 2012

Tabulka č. 7: Výsledky výpočtů ukazatelů efektivnosti řízení zásob

58

8 SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek č. 1: Závislost výše celkových nákladů na velikosti dodávky

Obrázek č. 2: Schéma rozdělení dle metody ABC

59

9 SEZNAM GRAFŮ

Graf č. 1: Rozdělení zákazníků dle podílu na tržbách za prodané výrobky za rok 2012

Graf č. 2: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na počtu položek

Graf č. 3: Klasifikace zásob metodou ABC dle podílu na roční spotřebě

60

10 SEZNAM PŘÍLOH

Příloha č. 1: Ukázka výrobního sortimentu společnosti Altreva spol. s r.o

Příloha č. 2: Rozdělení jednotlivých položek do skupin dle metody ABC

Příloha č. 3: Současný stav spotřeby zásob a nákladů spojených se skladováním a

dodávkou

Příloha č. 4: Údaje o stavu zásob za sledovaného období 2010 - 2012

Příloha č. 1: Ukázka výrobního sortimentu společnosti Altreva spol. s r.o.

Pracovní blůza

Pracovní kalhoty

Pracovní kalhoty s laclem

Pracovní overal

Kuchařský rondon

Operační tunika

Sesterská blůza

Lékařský plášť

Pracovní košile

Pracovní zástěra

Příloha č. 2: Rozdělení jednotlivých položek do skupin dle metody ABC

Reg. číslo Název 1

Hodnota

roční

spotřeby v

Kč

Hodnota

roční

spotřeby v

%

Kumulativní

roční

spotřeba v %

Skupina

3340069 Ind. Convoy 5 154 101 6,159416 6,159416 A

2152000 Comfortec Twill White 4 972 137 5,941960 12,101376 A

3341000 Sbm. White 4 683 739 5,597310 17,698686 A

3340560 Ind. Royal box 4 436 118 5,301389 23,000075 A

1050560 KS 52 Proban Royal box 2 912 947 3,481122 26,481197 A

2188000 Kora Stretch White 2 782 223 3,324900 29,806097 A

1220560 Nomex III BV9120 Royal Blue 2 568 008 3,068902 32,874999 A

5271000 Alsifor I White 2 209 883 2,640924 35,515923 A

3508530 Alba 2 Hospital blue 207 1 831 616 2,188876 37,704799 A

4331366 Alsiclean 2000 Green 1 698 782 2,030132 39,734930 A

8171069 Marlan 460 Convoy 1 646 973 1,968218 41,703149 A

3340580 Ind. Sailor blue 1 575 999 1,883400 43,586549 A

3508339 Alba 2 Jade 255 1 472 150 1,759295 45,345843 A

3340260 Ind. New Empire red 1 419 970 1,696937 47,042780 A

3340035 Ind. Graphite 1 350 250 1,613618 48,656399 A

6006580 Qual. 7607 Sanfor Sailor blue

(cotton) 1 334 559 1,594866 50,251265 A

7800560 Megatec 250N HY Royal box 1 280 915 1,530759 51,782024 A

7805578 Megatec-K F.R Sailor Pro 1 234 848 1,475708 53,257732 A

5253000 Diva R.C. White 1 115 333 1,332880 54,590612 A

1232580 Nomex Comfort 260 SAILOR

BLUE 1 082 579 1,293738 55,884350 A

3426000 Sbm. Super white 976 617 1,167107 57,051458 A

4372500 Linstat Cleanroom Vert Nil 960 518 1,147868 58,199326 A

4372025 Linstat Cleanroom Pale Grey 948 145 1,133082 59,332408 A

3340020 Ind. Black 876 432 1,047381 60,379789 A

3340380 Ind. Bottle green 873 772 1,044203 61,423991 A

3339758 PDP KG 282 Blue/White 832 738 0,995165 62,419156 A

3340040 Ind. Mole grey 795 847 0,951078 63,370235 A

3402758 PDP UTB 1230 Blue/White 752 911 0,899767 64,270002 A

4008090 Woody Tencel 190 Charcoal grey

72002 727 109 0,868933 65,138935 A

1220570 Nomex III BV9120 Dark Blue 596 747 0,713144 65,852079 A

3378000 Teredo White 596 686 0,713070 66,565149 A

4340000 Linstat Negastat 125 White 594 526 0,710489 67,275638 A

2185020 Relax 125 Black 503 037 0,601155 67,876793 A

7305035 Startec 180 Griffin 475 388 0,568113 68,444906 A

3340000 Ind. White 474 595 0,567165 69,012071 A

5330040 SuperMAINE Mole grey 470 839 0,562677 69,574749 A

2186004 Relax 200 White Snow 468 655 0,560067 70,134816 A

5024515 Kristina K296 Middle Blue 5620 467 201 0,558329 70,693145 A

3295019 Reb.shirt14078 Des.6720(Uni)

Black 1902 432 161 0,516455 71,209600 A

8171167 Marlan 460 Orange 418 524 0,500158 71,709758 A

1164006 Tricot PES Halb weiss 395 913 0,473137 72,182895 A

3425000 Ind. Super white 395 544 0,472696 72,655590 A

5289000 Qual. 7834 Satin White 388 707 0,464525 73,120115 A

7800260 Megatec 250N HY New Empire

Red 380 806 0,455083 73,575198 A

1164020 Tricot Black 378 629 0,452481 74,027678 A

55LL575 Patron FR Aquamarine 372 165 0,444756 74,472434 A

5262380 New Arena Bottle green 363 082 0,433902 74,906336 A

3522000 Relax 245 White 353 517 0,422471 75,328806 A

3353580 Tomboy Marine 309 325 598 0,389106 75,717912 A

3295521 Reb.shirt14078 Des.6797(Uni)

Sky blue 1504 314 580 0,375939 76,093852 A

3340565 Ind. Como blue 307 486 0,367462 76,461313 A

3508511 Alba 2 Light Blue 152 305 885 0,365549 76,826862 A

3522574 Relax 245 Marine 43554 300 566 0,359192 77,186054 A

1050065 KS 52 Proban Graphite 294 833 0,352341 77,538395 A

3341560 Sbm. Royal box 291 213 0,348014 77,886410 A

5210382 Troy Pine green 289 742 0,346256 78,232666 B

5256000 Allegro R.C. White 288 258 0,344483 78,577149 B

STAS560 Aspo uni Royal 287 468 0,343539 78,920688 B

4372038 Linstat Cleanroom Elephant Grey 275 049 0,328697 79,249386 B

4372529 Linstat Cleanroom Atlantis Blue 274 401 0,327924 79,577309 B

7999000 Fleece White 259 745 0,310409 79,887718 B

4008000 Woody Tencel 190 White 259 611 0,310249 80,197967 B

3341500 Sbm. Aqua 257 898 0,308202 80,506169 B

5262580 New Arena Sailor blue 256 727 0,306802 80,812971 B

3558129 Qual. TFJ918 Hi Vis Yellow 247 820 0,296158 81,109129 B

3341260 Sbm. New empire red 236 207 0,282280 81,391409 B

7305000 Startec 180 White 234 840 0,280646 81,672055 B

3702129 Luminex 270 Hydrofoil H.V.

Yellow 229 591 0,274373 81,946428 B

3340581 Ind. Super Sailor blue 227 835 0,272275 82,218703 B

1242040 Nomex Comfort 265i Neo Grey 220 897 0,263983 82,482687 B

4336515 Alsistrong Light blue 211 207 0,252403 82,735089 B

3378324 Teredo Aqua marine 139 209 804 0,250727 82,985816 B

3340370 Ind. Kelly green 209 626 0,250513 83,236330 B

5262561 New Arena Royal Box 200 984 0,240186 83,476516 B

3352020 Ind. Gemat Black 150g 200 209 0,239260 83,715775 B

4360000 Cleantec White 197 203 0,235668 83,951443 B

6006000 Qual. 7607 Sanfor White (cotton) 195 297 0,233390 84,184833 B

3408000 KG 308 White 194 981 0,233012 84,417845 B

6006511 Qual. 7607 Sanfor Light blue 193 562 0,231316 84,649162 B

(cotton)

6303129 Marko AT320FC HV Yellow 190 395 0,227532 84,876694 B

3341069 Sbm. Convoy 187 190 0,223702 85,100396 B

7304000 Tele-Stat Plus White 174 088 0,208044 85,308440 B

3340025 Ind. Pale grey 172 378 0,206000 85,514440 B

1083069 Tina Dark Grey 927 171 576 0,205042 85,719483 B

2185000 Relax 125 White 167 266 0,199892 85,919375 B

1083560 Tina Royal Box 535 166 975 0,199544 86,118919 B

3353560 Tomboy Bugatti 268 166 899 0,199453 86,318372 B

5210003 Troy White 002 165 533 0,197821 86,516193 B

3341324 Sbm. Aqua Marine 157 243 0,187914 86,704106 B

3558160 Qual. TFJ918 Hi Vis Orange 156 655 0,187211 86,891317 B

3340555 Ind. Azzurro 152 191 0,181876 87,073193 B

5202069 Atlas Convoy 352 151 111 0,180586 87,253778 B

3349040 Dynamite Mole grey 146 877 0,175525 87,429304 B

3486580 Chelsea Sailor Blue 144 168 0,172288 87,601592 B

3459996 Stresemann Black 143 751 0,171790 87,773382 B

5262069 New Arena Convoy 143 693 0,171720 87,945102 B

5202561 Atlas Bugatti 268 143 521 0,171515 88,116617 B

5210040 Troy Mole grey 139 277 0,166443 88,283061 B

2135515 Charlotte Light blue 134 994 0,161324 88,444385 B

3378500 Teredo Eau-De-Nil 140 132 739 0,158630 88,603015 B

3340280 Ind. Smokeberry 129 022 0,154188 88,757203 B

3521089 Relax 215 Lava 127 701 0,152609 88,909812 B

5050040 Challenger FR 5000 Proban Mole

grey 126 986 0,151754 89,061566 B

5105570 Cotton Club Navy 124 262 0,148500 89,210066 B

5308025 Olympic 245 Pale grey 119 075 0,142301 89,352367 B

5250565 Challenger Como blue 118 403 0,141497 89,493864 B

3356882 Rebecca14107 Des.5866(Stripe)

Grey 1807 114 960 0,137383 89,631247 B

1840020 Voering T11341 (Podšívka) PES

Black 114 480 0,136810 89,768057 B

3340270 Ind. Fire engine red 114 072 0,136322 89,904378 B

6021260 Art. 2705 FR Red

(Pyrovatex+Teflon) 113 315 0,135417 90,039795 B

7802580 Coverstat 250 Sailor blue 112 370 0,134288 90,174083 B

2150525 Crossover Petrol Blue 111 859 0,133677 90,307761 B

4340529 Linstat Negastat 125 Atlantis

blue 110 512 0,132067 90,439828 B

3341515 Sbm. Light blue 107 801 0,128828 90,568655 B

3340090 Ind. Charcoal 106 690 0,127500 90,696156 B

3340125 Ind. Sulphor 106 562 0,127347 90,823503 B

10FM560 Fleece PrimaPollar Royal box

388 105 391 0,125947 90,949450 B

TRPTE999

-110CM Tricot 18PE White 102 759 0,122802 91,072252 B

8079000 KW 8650 VILENE WHITE

(X!TREME) 102 284 0,122235 91,194487 B

1164560 Tricot Royal box 100 132 0,119662 91,314149 B

7304525 Tele-Stat Plus Petrol Blue 98 361 0,117547 91,431696 B

1225558 Nomex Comfort BV170 Royal

blue fin. 1237 98 339 0,117521 91,549216 B

3522020 Relax 245 Black 97 997 0,117111 91,666328 B

3352069 Ind. Gemat Convoy 150g 97 912 0,117010 91,783338 B

3341020 Sbm. Black 94 338 0,112738 91,896076 B

3352560 Ind. Gemat Royal box 150g 93 811 0,112109 92,008185 B

2151515 Comfortec Satin 215 Light blue 93 342 0,111549 92,119734 B

3340465 Ind. Khaki 93 117 0,111280 92,231013 B

2151106 Comfortec Satin 215 Yellow

LabDip 92 616 0,110681 92,341695 B

3378046 Teredo Hospital grey 124 91 773 0,109674 92,451368 B

3485570 Ind. Hydrofoil 2 Navy 91 673 0,109555 92,560923 B

3347560 Utopia Gemat Royal box 100g 91 592 0,109457 92,670380 B

3349465 Dynamite Khaki 91 541 0,109396 92,779775 B

5253515 Diva R.C. Blue 88 594 0,105874 92,885649 B

3378380 Teredo Bottle green 303 85 451 0,102118 92,987767 B

4340570 Linstat Negastat 125 Dark blue 85 307 0,101946 93,089714 B

3545758 PDP 4359NEO Blue/White 85 033 0,101619 93,191332 B

3378260 Teredo Red 531 84 658 0,101170 93,292503 B

1083000 Tina White 83 497 0,099783 93,392286 B

5205000 Presto Plus 3029 White 82 345 0,098406 93,490691 B

7306040 Tomstat Mole grey 294 79 131 0,094566 93,585257 B

4340515 Linstat Negastat 125 Light Blue 78 851 0,094231 93,679488 B

3371000 KG 317 (Borne) White 77 752 0,092918 93,772405 B

52LL090 SV3021 Charcoal 76 231 0,091100 93,863505 B

5255560 Bravo 5 Royal Box 74 763 0,089346 93,952851 B

3558035 Qual. TFJ918 Grey 9542 74 405 0,088918 94,041769 B

5330380 SuperMAINE Bottle green 69 389 0,082924 94,124693 B

3340170 Ind. New Seville orange 69 335 0,082859 94,207551 B

33PP260 Prošev 3341260 (SBM Empire

red) rouno 100 - OBOUSTR. 66 247 0,079168 94,286720 B

52LL000 SV3021 White 66 200 0,079113 94,365832 B

3349580 Dynamite Sailor blue 66 051 0,078934 94,444766 B

5210570 Troy Marine (Navy 321) 65 239 0,077964 94,522730 B

5050260 Challenger FR 5000 Proban

Empire red 64 710 0,077332 94,600062 B

5105160 Cotton Club HV Orange 64 337 0,076886 94,676949 B

3349020 Dynamite Black 63 055 0,075355 94,752303 B

1602020 Costal (Cordura) Black 60 385 0,072163 94,824466 B

3341035 Sbm. Graphite 60 011 0,071716 94,896181 B

55LL170 Patron FR Seville Orange 59 793 0,071456 94,967637 B

3537263 Art. 11385 Oxford Carmine Red 57 506 0,068723 95,036360 B

3378515 Teredo Sky 112 52 270 0,062465 95,098825 B

1242258 Nomex Comfort 265i Warm red 51 888 0,062009 95,160834 B

6035801 Qual. 8125 Sanfor Dess 8253

Black/White stripe 51 591 0,061654 95,222488 B

3344025 Concept Pale grey 50 490 0,060338 95,282827 B

1083382 Tina Dark green 687 50 194 0,059984 95,342811 B

5255515 Bravo 5 R.C. Blue 49 778 0,059487 95,402298 B

1121000 Twill (Pontella) 180 White 49 777 0,059486 95,461784 C

1083580 Tina Dark blue 508 49 129 0,058712 95,520496 C

1251570 Sandwash Antistatic Marine Blue 48 870 0,058402 95,578898 C

3250854 Art. 13353 Blue/White Stripe 48 845 0,058372 95,637270 C

3371380 KG 317 Bottle green 48 275 0,057691 95,694961 C

1615280 Qual. 324A Burgundy 1006 48 230 0,057637 95,752598 C

3605160 Polaris H.V.Orange 45 505 0,054381 95,806979 C

4311000 Micron 1 Pes + Carbon White 44 429 0,053095 95,860074 C

3341040 Sbm. Mole grey 44 181 0,052798 95,912873 C

3591570 Grizzly 93696/Foreman Navy 44 016 0,052601 95,965474 C

7304560 Tele-Stat Plus Royal box 43 098 0,051504 96,016978 C

3353069 Tomboy Convoy 352 42 812 0,051163 96,068141 C

3558561 Qual. TFJ918 Blue 3083 42 800 0,051148 96,119289 C

10PR570

Prošev CLO-STAR 120 gr/m2

(150 cm) + P103 in colour 129

Harvard

42 739 0,051075 96,170365 C

3340570 Ind. Navy 42 579 0,050885 96,221249 C


Sailor Blue 42 513 0,050806 96,272055 C

1164035 Tricot Graphite 40 964 0,048954 96,321009 C

3371260 KG 317 China red 40 721 0,048664 96,369673 C

3341580 Sbm. Sailor blue 39 818 0,047585 96,417258 C

3349380 Dynamite Bottle green 39 669 0,047407 96,464665 C

1083260 Tina Red 325 39 583 0,047303 96,511968 C

5250040 Challenger Mole grey 38 112 0,045546 96,557514 C

10FM069 Fleece PrimaPollar Convoy 688 37 609 0,044944 96,602458 C

4317627 Trevira K4149 CS/CARBON

Purpleblue 37 001 0,044218 96,646676 C

5105224 Cotton Club Begonia 36 725 0,043888 96,690565 C

4336000 Alsistrong White 35 615 0,042561 96,733126 C

5255320 Bravo 5 Menthe 35 328 0,042219 96,775344 C

3341405 Sbm. Tan 34 586 0,041332 96,816676 C

3340050 Ind. Postman 34 581 0,041327 96,858003 C

1848020 Podšívka P103 in colour Black 34 506 0,041237 96,899240 C

7806040 Megatec 300N HY Mole grey 34 136 0,040795 96,940035 C

3349090 Dynamite Charcoal 33 336 0,039838 96,979873 C

3378048 Teredo St. Johns grey 118 33 175 0,039646 97,019519 C

1051380 3111PB Proban Vat Bottle 32 994 0,039429 97,058948 C

52LL035 SV3021 Graphite 32 914 0,039334 97,098283 C

10PR021 Prošev CLO-STAR 100 gr/m2

(150 cm) + P103 in colour Black 32 390 0,038708 97,136990 C

5262260 New Arena New Empire red 31 799 0,038001 97,174992 C

4311515 Micron 1 Pes + Carbon Light

blue 31 609 0,037775 97,212766 C

3341525 Sbm. Petrol blue 31 557 0,037713 97,250479 C

1051295 3111PB Proban Maroon 30 950 0,036987 97,287466 C

STTE999 Rouno 150g/m2 Tarote T 30 670 0,036652 97,324118 C

3350827 Sbm. PRT MS0666 New empire

red 30 580 0,036544 97,360663 C

2150000 Crossover White 30 304 0,036215 97,396878 C

5255581 Bravo 5 Sailor blue 29 914 0,035749 97,432627 C

3352380 Ind. Gemat Bottle green 150g 29 371 0,035099 97,467726 C

3341025 Sbm. Pale grey 27 808 0,033232 97,500958 C

3341380 Sbm. Bottle green 27 767 0,033183 97,534141 C

5207069 Challenger 2000 Convoy 27 759 0,033173 97,567315 C

1050338 KS 52 Proban Bottle green -

Torber 27 314 0,032642 97,599957 C

1164000 Tricot White 27 266 0,032584 97,632541 C

3341465 Sbm. Khaki 27 144 0,032438 97,664979 C

5202570 Atlas Marine 309 26 781 0,032005 97,696984 C

3333525 Basalt Petrol 26 720 0,031932 97,728916 C

3341125 Sbm. Sulphor 26 420 0,031573 97,760489 C

5262000 New Arena R.C.Bianco 26 415 0,031567 97,792056 C

1205560 Nomex III BV111 Royal box 26 349 0,031489 97,823545 C

3352000 Ind. Gemat White 150g 26 274 0,031399 97,854943 C

3349560 Dynamite Royal box 26 188 0,031296 97,886239 C

1051560 3111PB Proban Royal Box 26 135 0,031232 97,917472 C

1871000

Voering T11341

(Podšívka+rouno) PES Gemat

White 200g

25 830 0,030868 97,948340 C

5205020 Presto Plus 3029 Black 25 269 0,030197 97,978537 C

STTE2999 Rouno 100g/m2 Tarote T 25 267 0,030196 98,008733 C

2185260 Relax 125 Swiss red 25 212 0,030129 98,038862 C

3344020 Concept Black 24 763 0,029594 98,068456 C

5256260 Allegro New empire red 24 339 0,029086 98,097542 C

3378620 Teredo Lilac 111 24 243 0,028972 98,126513 C

3508247 Alba 2 Magenta 492 23 855 0,028508 98,155021 C

3508003 Alba 2 White 002 23 481 0,028061 98,183082 C

3349069 Dynamite Convoy 22 903 0,027370 98,210453 C

1176260 Tricot Lindström Red 22 761 0,027200 98,237653 C

2151000 Comfortec Satin 215 White 21 828 0,026085 98,263738 C

3358850 Rebecca14107 Des.6111(Fine

Stripe) Light blue 1514 21 803 0,026056 98,289794 C

3304515 Rebecca14107 Des.5573(Uni)

Light Blue 1514 21 041 0,025145 98,314939 C

3346260 Utopia New empire red 21 024 0,025124 98,340063 C

3378507 Teredo Peacock 214 20 958 0,025046 98,365109 C

1161260 Condor D (Voering) Red 20 749 0,024796 98,389906 C

3349260 Dynamite New Empire Red 20 732 0,024776 98,414682 C

3341370 Sbm. Kelly green 20 690 0,024725 98,439407 C

3511814 RebeccaK14957

Des.5866(Stripe) Yellow 1216 20 114 0,024038 98,463445 C


Grassgreen 1681 19 649 0,023482 98,486927 C

3304624 Rebecca14107 Des.5573(Uni)

Lilac 1407 19 516 0,023323 98,510249 C

1176270 Tricot Lindström Fire engine red 19 460 0,023256 98,533505 C

5255260 Bravo 5 New empire red 18 769 0,022430 98,555935 C

3353143 Tomboy Saffron 370 18 589 0,022215 98,578150 C

3340385 Ind. Spruce green 18 441 0,022038 98,600188 C

4339038 Linstat Protector 150 Elephant

Grey 18 171 0,021715 98,621904 C


Royal box 17 185 0,020536 98,642440 C

7306003 Tomstat White 16 641 0,019887 98,662327 C

3344525 Concept Petrol blue 16 387 0,019583 98,681911 C

TRPTE020

-110CM Tricot 18PE Black 16 306 0,019486 98,701397 C

5295380 Scala FR Bottle green 16 286 0,019462 98,720860 C

5251580 Arena Sailor blue 16 068 0,019202 98,740061 C

3304350 Rebecca14107 Des.5573(Uni)

Grassgreen 1681 15 866 0,018961 98,759022 C

3346025 Utopia Pale grey 15 425 0,018434 98,777456 C

5202265 Atlas Scan Red 424 15 159 0,018116 98,795573 C

STWI999 Wita uni st 15 142 0,018096 98,813668 C

3350814 Sbm. PRT MS0555 Primrose 14 921 0,017831 98,831500 C


Lilac 1407 14 836 0,017730 98,849230 C

1164380 Tricot Bottle green 14 617 0,017468 98,866698 C

3378020 Teredo Black 506 14 256 0,017037 98,883735 C

5250035 Challenger Graphite 14 222 0,016995 98,900731 C

5201069 Olympic 300 Lava 13 774 0,016461 98,917192 C

3344005 Concept Super White 13 546 0,016188 98,933379 C

3341530 Sbm. Hospital blue 13 514 0,016151 98,949530 C

1871020

Voering T11341


Black 200g

13 320 0,015919 98,965449 C

3304025 Rebecca14107 Des.5573(Uni)

Grey 1807 13 046 0,015590 98,981039 C

5255000 Bravo 5 R.C. White 12 887 0,015401 98,996439 C

1617000 Weber (Cordura) White 12 874 0,015385 99,011825 C

TRPC999-

110CM Tricot Negastat Antistatisch Wit 12 753 0,015241 99,027066 C

3340140 Ind. Primrose 12 264 0,014656 99,041722 C

2160862 Art. 71901 fine stripe Ligh Lila / 11 824 0,014131 99,055853 C

White

TRPES004 Tricot 100% PES superweiss 11 456 0,013690 99,069543 C

2185025 Relax 125 Pale grey 10 823 0,012934 99,082477 C

3375854 Stripe 1242 Blue/white 10 682 0,012765 99,095242 C

3249020 ST1175 Black 10 665 0,012745 99,107987 C

3371580 KG 317 Sailor blue 10 633 0,012707 99,120694 C

3341090 Sbm. Charcoal 10 514 0,012565 99,133259 C

1176580 Tricot Lindström Sailor Blue 10 293 0,012301 99,145560 C

10LL039 SN226 Grey 10 194 0,012183 99,157743 C

5250150 Challenger Sun orange 10 146 0,012124 99,169867 C

4331515 Alsiclean 2000 Light blue 10 001 0,011951 99,181819 C

6037035 Somax 245 Grey 9561 9 930 0,011867 99,193685 C

STSX020 Osnovní úplet OST289 (síťovina)

černý 9 921 0,011856 99,205541 C

TRPTE202

0-120CM Tricot Black 9 912 0,011845 99,217387 C

3378343 Teredo New Lime 208 9 611 0,011485 99,228872 C

3341170 Sbm. Seville orange 9 598 0,011470 99,240342 C


Light blue 1514 9 519 0,011375 99,251717 C

1161000 Condor D (Voering) White 9 487 0,011338 99,263055 C

5308260 Olympic 245 Swiss red 9 205 0,011000 99,274055 C

1840000 Voering T11341 (Podšívka) PES

White 9 185 0,010977 99,285032 C

5250380 Challenger Bottle green 9 137 0,010920 99,295952 C

3371020 KG 317 Black 9 110 0,010887 99,306838 C

3590260 Viking Red 9 077 0,010848 99,317686 C

5250069 Challenger Convoy 9 063 0,010830 99,328516 C

1825020 Rongo Black 9 025 0,010785 99,339301 C

1837270 Atlantic Uni Tricot Cherry Red 8 880 0,010612 99,349914 C

12DP545 Prošev ASPO Royal + rouno 60g

+ ASPO Royal - OBOUSTR. 8 846 0,010572 99,360485 C

5253530 Diva Hospital blue 8 726 0,010429 99,370914 C

3558066 Qual. TFJ918 Dark Grey 9663 8 660 0,010349 99,381262 C

3333038 Basalt Elephant 8 634 0,010318 99,391580 C

TRP4F160 Tricot 4F H.V.Orange 8 579 0,010252 99,401832 C

3341270 Sbm. Fire engine red 8 375 0,010009 99,411842 C

3371040 KG 317 Mole grey 8 258 0,009869 99,421710 C

5018521 Topas Deluxe 6720 Blue 8 151 0,009740 99,431451 C

6022000 Tivo White 8 071 0,009645 99,441096 C

1176565 Tricot Lindström Como blue 7 933 0,009480 99,450576 C

1018560 BD 148 Royal Blue 7 868 0,009402 99,459979 C

3353003 Tomboy White 002 7 783 0,009301 99,469279 C

5012802 Stripe 44104 Black 7 740 0,009250 99,478529 C

5107571 Brooklyn Blue Denim 7 489 0,008949 99,487479 C

2107000 Gabardine 2633 White 7 401 0,008844 99,496323 C

3485035 Ind. Hydrofoil 2 Graphite 7 386 0,008827 99,505150 C

1176160 Tricot Lindström HiVis Orange 7 171 0,008570 99,513720 C

1164260 Tricot Empire red 7 167 0,008565 99,522285 C

5207167 Challenger 2000 Rig Orange 7 164 0,008561 99,530846 C

2129927 Art. 73327 Stora Enso -

red/white/grey 6 947 0,008303 99,539149 C

3344565 Concept Como blue 6 947 0,008302 99,547451 C

3341268 Sbm. Rusty Red 6 897 0,008242 99,555693 C

5250560 Challenger Royal box 6 884 0,008227 99,563920 C

5105999 Cotton Club White 6 586 0,007870 99,571791 C

4350519 Ostendia Hydrofiel Iceblue 6 489 0,007755 99,579545 C

6402593 TECASAFE XA 9004 Dark Blue 6 307 0,007537 99,587082 C

3465992 Art. 11205 Stripe Black dess 148-

39 5 989 0,007157 99,594240 C

5250555 Challenger New Azzurro 5 928 0,007084 99,601324 C

1083150 Tina Orange 276 5 856 0,006999 99,608322 C

5012803 Stripe 44104 White 5 745 0,006865 99,615187 C

3353265 Tomboy Scan Red 424 5 672 0,006778 99,621965 C

1237000 Leoben White 5 549 0,006631 99,628597 C

1063000 Triplure PC 41 White 5 481 0,006550 99,635146 C

1176020 Tricot Lindström Black 5 397 0,006450 99,641596 C

3341280 Sbm. Smokeberry 5 351 0,006395 99,647992 C

3341555 Sbm. New azzurro 5 201 0,006215 99,654207 C

3341550 Sbm. Blade blue 5 083 0,006075 99,660282 C

3371370 KG 317 Kelly green 4 771 0,005702 99,665983 C

5255069 Bravo 5 Convoy 4 686 0,005600 99,671583 C

3309560 Gneis Bugatti royal 4 662 0,005571 99,677154 C

3340490 Ind. Brown 4 600 0,005497 99,682651 C

5010000 Vienna (PD W909) Brush White 4 537 0,005422 99,688072 C

1176040 Tricot Lindström Mole grey 4 513 0,005393 99,693466 C

3524827 Sbm. PRT CS0666 New Empire

red 4 461 0,005332 99,698797 C

34DP000 Prošev 3408000 + rouno 150gr +

1161000 podélně 10cm 4 409 0,005268 99,704066 C

5251260 Arena New Empire red 4 334 0,005180 99,709246 C

3352260 Ind. Gemat Empire red 150g 4 270 0,005103 99,714348 C

3352035 Ind. Gemat Graphite 150g 4 259 0,005090 99,719438 C

3304245 Rebecca14107 Des.5573(Uni)

Rasberry 1359 4 170 0,004983 99,724422 C

3346020 Utopia Black 4 033 0,004820 99,729241 C

7319069 Marlan 310 Convoy 3 916 0,004680 99,733921 C

10LL171 SN226 Orange 3 914 0,004678 99,738599 C

1083035 Tina Grey 956 3 888 0,004647 99,743245 C

3496031 Qual. 1119 Grey 3 831 0,004578 99,747823 C

5281160 Luminex C1 H.V. Orange 3 726 0,004453 99,752276 C

3453750 Art. 11005 Check 3 686 0,004405 99,756681 C

Blue/Green/White

3353040 Tomboy Mole grey 294 3 662 0,004376 99,761057 C

3341457 Sbm. Coco beige 3 519 0,004205 99,765262 C

1164570 Tricot Marine (Nautic) 3 507 0,004191 99,769453 C

5308580 Olympic 245 Marine 3 468 0,004145 99,773598 C

4372000 Linstat Cleanroom White 3 458 0,004132 99,777730 C

1061000 Triplure Sofix White 3 336 0,003986 99,781716 C

3378570 Teredo Navy 321 3 200 0,003824 99,785541 C

3340530 Ind. Hospital blue 3 152 0,003766 99,789307 C

1870000

Voering T11341


White 100g

3 111 0,003718 99,793025 C

3344260 Concept New empire red 3 075 0,003675 99,796700 C

4605000 VLISELINE 9023 non-woven

WHITE 3 037 0,003629 99,800329 C

5262090 New Arena Charcoal 3 016 0,003604 99,803933 C

1205592 Nomex III BV111 Tonic blue 2 927 0,003498 99,807432 C

5308560 Olympic 245 Bugatti royal 2 871 0,003431 99,810863 C

3558000 Qual. TFJ918 White 0079 2 856 0,003413 99,814276 C

3351835 Sbm. PRT FS0888 Kelly green 2 843 0,003397 99,817674 C

3340477 Ind. Guess Brown 2 794 0,003339 99,821013 C

6018090 Leoben Plus Grey 2 767 0,003307 99,824319 C

3371560 KG 317 Royal box 2 729 0,003261 99,827580 C

3341490 Sbm. Brown 2 720 0,003251 99,830831 C

6007000 Lyon White 2 695 0,003221 99,834052 C

7806560 Megatec 300N HY Royal box 2 632 0,003145 99,837197 C

LEPE999 Vlizelín - bílý 2 585 0,003089 99,840286 C

5001000 Pique 3015 White 2 580 0,003083 99,843370 C

1255020 60x60T Black 2 544 0,003040 99,846410 C

TRPL004-

90CM Tricot Super White 004 2 528 0,003021 99,849431 C

3341593 Sbm. Blue shadow 2 516 0,003007 99,852438 C

3340550 Ind. Blade blue 2 512 0,003002 99,855440 C

7302560 Sbm. Negastat Grid Royal box 2 460 0,002940 99,858380 C

1330069 Novacid Convoy 2 410 0,002881 99,861261 C

6303258 Marko AT320FC Red 2 331 0,002786 99,864047 C

1050339 KS 52 Proban Bottle green - Jade 2 318 0,002770 99,866817 C

TRPTE570

-110CM Tricot 18PE Dark blue 2 284 0,002730 99,869547 C

2107125 Gabardine 2633 50-50 Yellow 2 259 0,002700 99,872246 C

6303056 Marko AT320FC Grey 2 210 0,002641 99,874887 C

3344570 Concept Navy 2 204 0,002634 99,877521 C

3340541 Ind. Ultramarine blue 2 165 0,002587 99,880108 C

6303169 Marko AT320FC Orange 2 148 0,002567 99,882675 C

3340150 Ind. Sun Orange 2 146 0,002564 99,885239 C

10PO580 Extra Porotex IMP - dark blue 2 010 0,002403 99,887642 C

STTE4999 Rouno 80g/m2 VILENE 1 982 0,002368 99,890010 C

1164565 Tricot Como blue 1 948 0,002329 99,892339 C


Raspberry 1359 1 923 0,002298 99,894637 C

3471741 Check (qual. 1241) G9GA

Green/Yellow/White 1 893 0,002263 99,896900 C

3378295 Teredo Maroon 519 1 826 0,002183 99,899082 C

3341153 Sbm. Melon 1 758 0,002101 99,901183 C

3341565 Sbm. Como blue 1 751 0,002092 99,903275 C

3485129 Ind. High Visibility Yellow

153005 Hydrofoil 1 652 0,001974 99,905250 C

3378460 Teredo Biscuit 143 1 632 0,001950 99,907200 C

6037020 Somax 245 Black 1 628 0,001945 99,909145 C

1867570 Alsisandwash II Marine Blue 1 455 0,001739 99,910884 C

1224560 Nomex Comfort BV 190 Royal

box 1 452 0,001735 99,912619 C


Red 1 442 0,001724 99,914343 C

4340025 Linstat Negastat 125 Pale grey 1 435 0,001715 99,916057 C

5255025 Bravo 5 Pale grey 1 426 0,001704 99,917761 C


bílá 1 395 0,001667 99,919428 C

3344000 Concept White 1 389 0,001660 99,921088 C

5251380 Arena Bottle green 1 355 0,001620 99,922708 C

6033000 KIM K280 White 9000 1 347 0,001610 99,924318 C

5308370 Olympic 245 Irish green 1 315 0,001571 99,925889 C

10FL020 Fleece Black 1 302 0,001556 99,927445 C


Black 1 293 0,001546 99,928990 C

3378565 Teredo Como blue 258 1 256 0,001501 99,930492 C

1164170 Tricot Seville Orange 1 240 0,001481 99,931973 C

3704160 Warntec 270 HV Orange 1 231 0,001471 99,933444 C

7302000 Sbm. Negastat Grid White 1 204 0,001439 99,934883 C

3252560 Qual. 9065 Blue 95447 1 194 0,001426 99,936309 C

3309140 Gneis Amber 1 190 0,001423 99,937732 C

10PO020 Extra Porotex IMP - black 1 190 0,001422 99,939154 C

1087560 Flameshield 2 Royal Box 1 121 0,001339 99,940493 C

6034000 KARSTEN K255 White 9000 1 108 0,001324 99,941817 C

5282129 Warntec SC H.V. Yellow 1 068 0,001276 99,943093 C

6018153 Leoben Plus Orange 1 066 0,001274 99,944367 C

3558580 Qual. TFJ918 Dark Blue 3636 1 066 0,001274 99,945641 C

5250580 Challenger Sailor blue 1 061 0,001267 99,946908 C

1018000 BD 148 White 1 049 0,001254 99,948162 C

1825260 Rongo Empire red 1 040 0,001243 99,949405 C

3296000 ST3040 White 1 037 0,001239 99,950644 C

3304545 Rebecca14107 Des.5573(Uni)

Royal blue 1566 1 006 0,001203 99,951847 C

7319167 Marlan 310 Orange 999 0,001194 99,953041 C


Bottle green 970 0,001159 99,954199 C

3309515 Gneis Light blue 965 0,001154 99,955353 C

6032000 KAI K262 White 9000 957 0,001144 99,956497 C

3341620 Sbm. Iride 956 0,001142 99,957639 C

3378628 Teredo Purple 491 949 0,001134 99,958774 C

3249515 ST1175 Sky blue 904 0,001080 99,959854 C

1828000 Tricot Charmeuse 1828 White 904 0,001080 99,960934 C

7801148 Megatec 360N HY Rig orange 900 0,001075 99,962009 C

5306000 Olympic 215 White 882 0,001055 99,963064 C

3378233 Teredo Rosita 216 858 0,001025 99,964089 C

1074000 KAT 1242 White 826 0,000987 99,965076 C

5282160 Warntec SC H.V. Orange 814 0,000972 99,966048 C

3327030 Square 3577 uni Light Grey 724 0,000865 99,966913 C

1083125 Tina Yellow 125 713 0,000852 99,967765 C

3249556 ST1175 Blue 695 0,000830 99,968596 C

LEPE2999 Žíněnka - krytí V241A0 681 0,000814 99,969409 C

3249258 ST1175 Lingonberry Red 675 0,000806 99,970215 C

7800040 Megatec 250N HY Mole grey 672 0,000803 99,971018 C

1825570 Rongo Navy 657 0,000785 99,971803 C

3351882 Sbm. PRT FS0400 Pale grey 617 0,000737 99,972541 C

1869515 Ecomed Hydrofoob Light blue 597 0,000713 99,973254 C

3522497 Relax 245 Chocolate 586 0,000700 99,973954 C

1018040 BD 148 Mole grey 574 0,000686 99,974640 C

1114000 Chemstat 929 (1114) White 568 0,000678 99,975319 C

3309406 Gneis Sand 566 0,000676 99,975995 C

1825038 Rongo Grey 82 550 0,000658 99,976653 C

5255360 Bravo 5 Shamrock 548 0,000655 99,977308 C

5262025 New Arena Pale grey 521 0,000622 99,977931 C

1139515 Vektron 8200 Light blue 516 0,000617 99,978548 C

3350852 Sbm. PRT MS0333 Pale (Petrol)

blue 475 0,000568 99,979115 C

3350835 Sbm. PRT MS0888 Kelly green 446 0,000532 99,979648 C

3298560 Alsihard ST7018 Royal Box 442 0,000528 99,980176 C

3309370 Gneis Irish green 436 0,000521 99,980697 C

3341570 Sbm. Navy 433 0,000517 99,981214 C

3378581 Teredo Deep Navy 425 427 0,000511 99,981725 C

6303069 Marko AT320FC Arcelor

Convoy 423 0,000506 99,982231 C

5254525 Prima Petrol blue 414 0,000495 99,982726 C

1158378 Alsicot Hydrof Green AR Rentex 406 0,000485 99,983211 C

5253560 Diva Buckhingham 404 0,000483 99,983694 C

3304020 Rebecca14107 Des.5573(Uni)

Black 1902 396 0,000474 99,984167 C

2135000 Charlotte R.C.Bianco 394 0,000471 99,984638 C

5250370 Challenger Kelly green 393 0,000470 99,985108 C

5251040 Arena Mole grey 377 0,000450 99,985558 C

3341505 Sbm. Blissful blue 374 0,000447 99,986005 C

1221378 ALSIPROOF HYDROFOOB

AFW.T15 GREEN 372 0,000444 99,986450 C

3375825 Stripe 1242 Red/White 366 0,000438 99,986888 C

3344560 Concept Royal box 354 0,000423 99,987311 C

1051069 3111PB Proban Convoy 352 0,000421 99,987732 C

TRPTE560

-110CM Tricot 18PE Royal Blue 340 0,000407 99,988139 C

2135268 Charlotte Rusty Red 337 0,000403 99,988542 C

10FH160 Fleece HV Orange 333 0,000398 99,988940 C

5250260 Challenger New Empire red 299 0,000357 99,989297 C

STTE3999 Rouno 200g/m2 Tarote T 287 0,000343 99,989640 C

3701129 Luminex 310 WOR H.V. Yellow 284 0,000340 99,989980 C

5248410 Qual. 7187 Beige 273 0,000327 99,990307 C

3333382 Basalt Evergreen 264 0,000316 99,990623 C

3333570 Basalt Marine 264 0,000315 99,990938 C

3344032 Concept Storm grey 257 0,000307 99,991244 C

5251560 Arena Royal box 253 0,000303 99,991547 C

3340457 Ind. Coco beige 251 0,000300 99,991847 C

5105269 Cotton Club Brick red 251 0,000300 99,992147 C

3249366 ST1175 Sage green 241 0,000288 99,992436 C

5202144 Atlas Saffron 370 234 0,000280 99,992715 C

1051020 3111PB Proban Black 223 0,000267 99,992982 C

3595000 Python FC Winter White 016 219 0,000261 99,993243 C

4606035 VLISELINE 1043 Graphite 212 0,000254 99,993497 C

5254150 Prima Sun Orange 212 0,000254 99,993751 C

3704255 Warntec 270 HV Red 212 0,000253 99,994004 C

3309133 Gneis Sunshine 211 0,000252 99,994256 C

10EL756 Elmosa Flanel

Cream/Orange/Navy 209 0,000250 99,994505 C

7302500 SBM. Negastat Grid Aqua 207 0,000247 99,994753 C

3378370 Teredo Sherwood 317 206 0,000247 99,994999 C

10DP000

Prošev 1083000 Tina White +

rouno 150gr + 1161000 podélně

10cm

200 0,000239 99,995238 C

7306570 Tomstat Navy 321 192 0,000230 99,995468 C


Rose 1332 185 0,000222 99,995690 C

3341220 Sbm. Prissy pink 183 0,000218 99,995908 C

1085040 Proban Secan Plus 6622 Grey 181 0,000216 99,996125 C

3333560 Basalt Bugatti Royal 179 0,000214 99,996339 C

3378530 Teredo Hospital blue 207 176 0,000210 99,996549 C

3333090 Basalt Raven 166 0,000199 99,996747 C

3309497 Gneis Chocolate 158 0,000188 99,996936 C

4350377 Ostendia Hydrofiel D. Green 148 0,000176 99,997112 C

5262040 New Arena Mole Grey 143 0,000171 99,997283 C

3704129 Warntec 270 HV Yelow 138 0,000164 99,997447 C

2190007 Cooltex 1 Satin White 137 0,000164 99,997611 C

5602169 Securisteel 345 Orange 136 0,000163 99,997774 C

3341027 Sbm. Virtual Grey 130 0,000155 99,997929 C

3299312 Ibiza 3080 Green 127 0,000152 99,998080 C

5201270 Olympic 300 Regency Red 127 0,000152 99,998232 C

1847570 Fleece Stern Marine 138 116 0,000138 99,998370 C

5602067 Securisteel 345 Grey 106 0,000126 99,998497 C

5250025 Challenger Pale grey 103 0,000124 99,998620 C

1064000 Triplure art. 826.938 White 101 0,000121 99,998741 C

4100000 Vliseline Thermo White 98 0,000117 99,998858 C

1176000 Tricot Lindström White 77 0,000092 99,998950 C

1809000 Gauze PES White 77 0,000092 99,999042 C

1083380 Tina Bottle Green 668 75 0,000090 99,999131 C

3341140 Sbm. Primrose 72 0,000086 99,999217 C


SV. ŠEDÁ 70 0,000084 99,999301 C

3333025 Basalt Pale grey 65 0,000078 99,999379 C

3341344 Sbm. Vert Anis 62 0,000074 99,999453 C

3309322 Gneis Apple 59 0,000070 99,999523 C

3309260 Gneis Swiss red 57 0,000068 99,999591 C

7802560 Coverstat 250 Royal Box 55 0,000066 99,999657 C

1877000 A-MOVE White 55 0,000065 99,999722 C

3702160 Luminex 270 Hydrof H.V.

Orange 49 0,000059 99,999781 C

3341477 Sbm. Guess Brown 40 0,000048 99,999829 C

1401507 Norino Kreta blue (6162022) 39 0,000046 99,999875 C

1083020 Tina Black 999 26 0,000031 99,999906 C

3298570 Alsihard ST7018 Navy 22 0,000027 99,999933 C

3378140 Teredo Daffodil 102 18 0,000021 99,999954 C

3378147 Teredo Sun 316 18 0,000021 99,999975 C


tm. šedý 10 0,000012 99,999987 C

5019862 Asia 4607 Stripe Violet 9 0,000011 99,999998 C

1050265 KS 52 Proban Red 2 0,000002 100,000000 C

Příloha č. 3: Současný stav spotřeby zásob a nákladů spojených se skladováním a dodávkou

Položka Spotřeb

MJ za rok

Cena MJ v

Kč MJ

Celková

spotřeba za

rok v Kč

Frekvence

dodávek za

rok

Délka

dodacího

cyklu ve

dnech

Průměrná

denní

spotřeba

Náklady na

skladování

Kč/MJ/den

Náklady na

dodávku v

Kč

Ind. Convoy 85 563 60,24 m 5 154 101 47 8 237,68 0,649 600

Comfortec Twill White 74 749 66,52 m 4 972 137 13 28 207,64 0,649 600

Sbm. White 100 658 46,53 m 4 683 739 35 10 279,61 0,649 600

Ind. Royal box 77 132 57,51 m 4 436 118 35 10 214,25 0,649 600

KS 52 Proban Royal box 19 375 150,35 m 2 912 947 13 28 53,81 0,649 600

Kora Stretch White 28 703 96,93 m 2 782 223 15 24 79,73 0,649 600

Nomex III BV9120 Royal Blue 3 930 653,43 m 2 568 008 5 72 10,91 0,649 600

Alsifor I White 17 500 126,28 m 2 209 883 9 40 48,61 0,649 600

Alba 2 Hospital blue 207 35 408 51,73 m 1 831 616 15 24 98,35 0,649 600

Alsiclean 2000 Green 18 403 92,31 m 1 698 782 5 72 51,12 0,649 600

Marlan 460 Convoy 3 246 507,40 m 1 646 973 4 90 9,02 0,649 600

Ind. Sailor blue 26 598 59,25 m 1 575 999 23 11 73,88 0,649 600

Alba 2 Jade 255 28 857 51,02 m 1 472 150 11 33 80,16 0,649 600

Ind. New Empire red 20 625 68,85 m 1 419 970 40 9 57,29 0,649 600

Ind. Graphite 22 391 60,30 m 1 350 250 34 11 62,20 0,649 600

Qual. 7607 Sanfor Sailor blue (cotton) 7 075 188,63 m 1 334 559 8 45 19,65 0,649 600

Megatec 250N HY Royal box 6 294 203,50 m 1 280 915 3 120 17,45 0,649 600

Megatec-K F.R Sailor Pro 4 250 290,58 m 1 234 848 9 40 11,81 0,649 600

Diva R.C. White 9 526 117,08 m 1 115 333 24 15 26,46 0,649 600

Nomex Comfort 260 SAILOR BLUE 1 590 680,95 m 1 082 579 4 90 4,42 0,649 600

Příloha č. 4: Údaje o stavu zásob za sledovaného období 2010 - 2012

2010 leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec průměr

na konci měsíce

zásoby 18351980 20635351 19917238 17849083 19309576 18787366 20395458 20552441 22318599 20619665 20362785 24974055 20339466

materiál 18258821 20547541 19829464 17768825 19232179 18711051 20322399 20472153 22234612 20525802 20273949 24887044 20255320

nedokončená

výroba 33245 26678 36766 30247 25755 29644 35831 44538 45889 52751 43397 44104 37404

výrobky 59 914 61 132 51 008 50 011 51 642 46 671 37 228 35 750 38 098 41 112 45 439 42 907 46743

2011

leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec průměr na konci měsíce

zásoby 27899993 33121811 41301597 41825220 45723494 45116765 42700743 41934523 41512393 40766565 38528935 36924877 39779743

materiál 27804711 33017739 41184625 41715355 45611994 44997435 42588719 41835435 41402095 40656471 38420423 36824230 39671603

nedokončená

výroba 36018 41949 55995 55766 59578 57636 45849 55654 57796 57714 59605 43810 52281

výrobky 59 264 62 123 60 977 54 099 51 922 61 694 66 175 43 434 52 502 52 380 48 907 56 837 55860

2012

leden únor březen duben květen červen červenec srpen září říjen listopad prosinec průměr na konci měsíce

zásoby 37406986 33585691 33978049 33205695 30612462 30001326 30801723 29880623 31814666 30812407 29048434 31413295 31880113

materiál 37289501 33466131 33867603 33100633 30504775 29904259 30706265 29785680 31724196 30715646 28948157 31308075 31776743

nedokončená

výroba 57661 58730 45951 51302 53852 48281 49495 55110 50245 58483 59534 56067 53726

výrobky 59 824 60 830 64 495 53 760 53 835 48 786 45 963 39 833 40 225 38 278 40 743 49 153 49644

Řízení zásob ve vybraném podniku · řízení zásob, metoda abc, optimalizace velikosti...

Documents