1

Zarządzanie zmianamiwykład (kurs magisterski 15 godzin)

Prof. Tadeusz Gospodarek

Wrocław, 2016

Struktura wykładu

� Model działalności gospodarczej� Organizacja jako podmiot gospodarczy� Zasady optimum i racjonalności działania� Łańcuch wartości i globalny łańcuch dostaw� Fundamentalne kwestie zarządzania� Organizacja jako podmiot zarządzania� Cykl życia organizacji (ciągłość zmiany w czasie)� Zakres działania, cele, misja i wizja organizacji� Modelowanie organizacji � Rys historyczny koncepcji i teorii zarządzania. � Narzędzia i metody zarządzania. � Aksjologia i aksjometria w zarządzaniu.

2

Model działalności gospodarczej w ujęciu systemowym

� Układ społeczno-ekonomiczny z wartością.

� Systemowe ujęcie działalności gospodarczej

� Układ relacji i interesariuszy (GSC)

Układ wartości

3

Systemdziałalności

gospodarczej

Układ relacji iInteresariuszy wukładzie wartości

Jak powstaje wartość?

4

Optymalność i racjonalność

� Optymalność działania� Reguła przekory� Działania racjonalne� Teoria kontyngencji

� Kwestie racjonalności zarządzania

Człowiek w systemie generującym wartość

� W działalności biznesowej, człowiekowi należy przypisaćnastępujące domeny aktywności, wpływające na zmiennośćpołożenia organizacji w czasie, nie dającą się opisać modelami deterministycznymi:

� Przedsiębiorczość i innowacyjność,� Podejmowanie i wykonanie decyzji,

� Komunikowanie się, kreowanie zasobów informacji i wiedzy,

� Tworzenie wartościowych zasobów i kluczowych kompetencji,

� Budowanie układów relacji oraz struktur organizacyjnych,

� Tworzenie struktur społecznych, ekonomicznych oraz władzy,

� Podejmowanie ryzyka i prognozowanie,

� Definiowanie wartości,� Podejmowanie działań inteligentnych,

� Uczenie się i samorefleksja.

Powyższe stanowi o złożoności zagadnień zarządzania, braku możliwości ścisłej kwantyfikacji stanu organizacji oraz zupełności opisu formalnego procesów. Stąd wynikają naturalne procesy zmian organizacji w czasie, niezależne od menedżerów.

5

Zasada LeChatêliera (reguła przekory)

� Organizacja (system generujący wartość) wraz z otoczeniem stanowi pewien układ społeczno –ekonomiczny dążący do pozostawania w stanie równowagi dynamicznej mikro - makro.

� Na każde wychwianie z położenia równowagi, system reaguje tak, aby zmniejszyć w jak największym stopniu skutki zaistniałego zaburzenia.

� Zasada LeChatêliera jest przykładem ujemnego sprzężenia zwrotnego, które stanowi podstawową funkcjonalnośćkażdego systemu (w tym systemu generującego wartość).

Przykład: Krzywa Laffera

Przykład działania reguły przekory

Po podwyższeniu akcyzy na papierosy, w ciągu 11 miesiący roku 2013 dochody podatkowe ze sprzedaży papierosów były o 1,9 proc., czyli 327 mln zł niższe niż rok wcześniej i sięgnęły prawie 16,8 mld zł, chociaż wg rządowych planów miały byćwyższe.

6

Zasad optimum działania

Kostka prakseologiczna

Założenia teorii kontyngencji

1. Organizacje generujące wartość stanowią systemy otwarte, które wymagają ostrożnego zarządzania w celu utrzymania równowagi wewnętrznej i dostoso-wania się do warunków otoczenia.

2. Nie istnieje jeden, najlepszy sposób budowy organi-zacji. Odpowiednia jej forma zależy od jej celów i zadań oraz możliwych oddziaływań z otoczeniem.

3. Zarząd musi być zainteresowanych przede wszystkim osiągnięciami dobrego dopasowania do zmienności środowiska.

4. Różne rodzaje lub formy organizacji są potrzebne w zależności od środowiska biznesowego.

1. Burns, T., Stalker, G. M., “The Management of Innovation” ;

2. Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration”

7

Model zarządzania organizacją

Gospodarek T., „Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu”.

Logika kierunków rozwoju organizacji

� Ukierunkowanie na rynek� Stabilizacja mikro-makro (usieciowanie lub LSC)� Innowacyjność (udział wiedzy w generowanej wartości)� Przedsiębiorczość (nowe inicjatywy)� Reorientacja produktowa (custom fit)

� Ukierunkowanie na zasoby� Funkcjonalność i użyteczność (zasoby)� Ochrona unikalności zasobów VRIN� Zasoby inteligentne� Kapitał ludzki i intelektualny

� Ukierunkowanie na produktywność� Optymalizacja operacyjności (procesy)� Reengeneering (sprzężenie technologii i zasobu ludzkiego)� Restrukturyzacja łańcucha wartości� Optymalizacja procesowo-zasobowa

� Rozwój modeli TBL (PPP = People, Planet, Profit)� Biznesowy odpowiednik zasady zrównoważonego rozwoju

8

12 kluczowych pytań do zarządzania

� Co stanowi wartość generowaną przez system?

� Jakie dobra produkować i w jakiej ilości?� Jak dobra wyprodukować?� Dla kogo produkować i jak alokować na rynku?

� Jak i co optymalizować?� Skąd wziąć zasoby i jak je zorganizować?� Jak zbudować wiedzę i kluczowe kompetencje?

� Jak reagować na zmienność otoczenia?

� Jak ograniczyć niepewność?� Jak przewidzieć przyszłość?

� Jak pracować z ludźmi?

� Jak zbudować kapitał?

10 imperatywów zarządzania

� Ograniczyć niepewność decyzji,

� Zmniejszyć ryzyko,

� Osiągnąć założony skutek działania w czasie,

� Osiągnąć zakładane cele,

� Pozostać na pozycjach złotej zasady postępowania,

� Przewidzieć skutki podejmowanych decyzji,

� Pozostać na poziomie kantowskiego imperatywu,

� Utrzymać równowagę mikro–makro w dłuższej perspektywie czasu,

� Zaspokoić w jak najwyższym stopniu interesariuszy,

� Przewidzieć i zneutralizować zagrożenia.

9

Organizacja jako podmiot zarządzania

− Organizacja jako zarządzany system− Aspekty bytowania organizacji − Łańcuch wartości organizacji− Cykl życia organizacji− Zmiana w organizacji

Czy organizacja jest obiektem fizycznym?

� Organizacja składa się z szeregu bytów fizycznych (zasoby, dokumenty, ludzie…).

� Organizacja składa się z szeregu bytów abstrakcyjnych (wiedza, relacje, procedury, …).

� Organizacja formuje strukturę z dostępnych zasobów, relacji i wiedzy, umożliwiając tworzenie wartości.

Wniosek:

Organizacja z punktu widzenia analiz metodologicznych stanowi ontologię abstrakcyjną (obiekt niefizyczny).

10

� Każda organizacja posiada określone cechy (ale nie atrybuty), stanowiące jej uposażenie ontyczne:

� zbiór wartościowych zasobów,� strukturę logiczną,� zbiór oddziaływań z otoczeniem,� zbiór relacji wewnętrznych i zewnętrznych,� zbiór interesariuszy i interesów, � zbiór procesów,� wiedzę know-how, know-what i know-where,� reprezentacje formalne oraz relacyjne,� kapitał swobodny i związany, � wizję, misję, cele i funkcje celu,� zdefiniowany łańcuch wartości,� zarząd i system zarządu,� zdolność do zachowań inteligentnych,� zdolność do samorefleksji.

Jakie cechy posiada organizacja?

� Podejmuje działania gospodarcze lub społeczne i ryzyko działalności w swoim otoczeniu biznesowym.

� Kreuje i realizuje użyteczne procesy generujące wartość.� Oddziaływuje z otoczeniem tworząc relacje i powiązania w formie

łańcuchów dostaw.

� Podporządkowuje się ograniczeniom formalnym, prawnym i normatywnym określonym w otoczeniu biznesowym.

� Tworzy adaptatywne do warunków struktury organizacyjne, optymalizuje je i zarządza nimi w formie łańcucha wartości.

� Buduje wartościowe zasoby, kluczowe kompetencje i wiedzę(know-how, know-what i know-where) oraz zarządza nimi.

� Używa zasobów środowiska naturalnego realizując zasady 3P.

� Wykorzystuje pracę ludzką oraz kapitał, zarządzając zasobami pracy, czasem oraz kosztami.

� Prowadzi działania przedsiębiorcze, innowacyjne oraz stabilizujące pozycję rynkową i ekonomiczną.

Jak organizacja bytuje?

11

Łańcuch wartości organizacji

Porter M. E., “Competitive Advantage”, Free Press, 1985

1. NARODZINY� nowe przedsięwzięcie (pomysł, idea)� mobilizacja kapitału� Inicjacja lokalnego łańcucha dostaw

2. MŁODOŚĆ� wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji� Utworzenie łańcucha wartości organizacji� Optymalizacja łańcucha dostaw

3. WIEK ŚREDNI� Budowa równowagi mikro-makro� Zaistnienie kluczowych zasobów klasy VRIN� Optymalizacja łańcucha wartości

4. DOJRZAŁOŚĆ� Okres stabilności struktury i kapitału intelektualnego� Ochrona wartości organizacji� Wykorzystanie zasobów VRIN i kluczowych kompetencji

5. SCHYŁEK

Cykl życia organizacji

12

Cykl życia organizacji a jej wielkość

ETAP ROZWOJU ORGANIZACJI

WIE

LKO

ŚĆ

ORGANIZ

ACJI

Mała

Duża

Etap I Etap II Etap III Etap IV Etap V przedsiębiorca przetrwania formalizacja przekształcenia schyłek

Kreatywność i innowacyjność

Wytyczenie kierunku

Potrzeba delegacji uprawnień i kontroli

Potrzeba przywództwa

Dodanie wewnętrznych systemów

Potrzeba walki z biurokracją

Rozwój pracy zespołowej i kultury organizacji

Potrzeba rewitalizacji

Nadanie kierunku, odrodzenie

Kontynuacja dojrzałości

Schyłek

Co jest zmianą w organizacji?

� Zmianą w organizacji, w odróżnieniu od jej unicestwienia jako bytu, są różnice jej cech ontycznych, uposażenia lub funkcjonalności, pojawiające się po czasie, a wpływające na jej użyteczność, ale nie powodujące zaniku zdolności do generowania wartości, np.:

� redefinicja łańcucha wartości,� modernizacja struktury zasobów,� zmiany układu władzy i relacji,� zmiany układu interesariuszy,� zmiany struktury procesów,� zmiany formy własności nie powodujące utraty tożsamości.� rebranding oraz zmiana nazwy.

13

Kiedy organizacja przestaje istnieć?

� Formalne wykreślenie z ewidencji.

� upadłość, likwidacja, zakończenie działalności.

� Osiągnięcie zerowej użyteczności zasobów.

� katastrofa, zmiany w otoczeniu, błędy strategiczne.

� Utrata zdolności do generowania wartości.� błędy zarządzania, konflikty, utrata płynności, etc.

� Rozproszenie organizacji przez otoczenie.

� sprzedaż organizacji, włączenie korporacyjne.

Modelowanie organizacji

� Metafory organizacji

� Modele ontologiczne organizacji

� Reprezentacje sformalizowane

� Rodzaje organizacji

14

Metaforyczne ujęcia organizacji

Metafora Rozumienie organizacji Charakterystyka

maszynaOrganizacja stanowi zespół dobrze spasowanych ze sobą części o ściśle określonych rolach i zadaniach.

Nadrzędnym celem jest sprawność, wydajnośćoraz optymalność. Człowiek jest elementem mechanizmu (trybikiem maszyny) a jego działania określają zadania.

organizm

Organizacja jako ontologia podatna na upływ czasu (narodziny, rozwój, dojrzałość, starzenie się, śmierć), działająca w otoczeniu i od niego zależna

Nacisk na adaptatywność do warunków zewnętznych i otoczenia. Organizacja jako system, elastycznie dostosowuje się do otoczenia i zaspokaja własne potrzeby.

mózg Organizacja jest tworem świadomie działającym, samorefleksyjnym, uczącym się.

Nacisk na zdolność uczenia się. Ludzie stanowią najważniejszy zasób organizacji

kulturaOrganizacja jako system z symbolicznym sposobem porozumiewania się i działaniem, odmiennym od działania innych.

Nacisk na indywidualizację charakteru organizacji rozpoznawalnej w otoczeniu oraz unikatowość kreowanej wartości.

system polityczny

Organizacja jako system społeczny działający razem w celu osiągnięcia indywidualnychcelów

Władza ustala cele, reaguje na konflikty oraz zapobiega sprzecznym działaniom.

więzienie psychiczne

Organizacja jako narzędzie ucisku i zniewolenia, ograniczająca indywidualnośćjednostki.

Korporacyjne ograniczanie wolności jednostki poprzez narzucanie pożądanych postaw i zachowań grupowych.

Przepływ i transformacja

Organizacja jako zmienny układ relacji z otoczeniem, wpływający w sposób ciągły na jego zmiany i odwrotnie.

Zmienność strategiczna. Wykorzystanie okazji i scenariuszy do świadomego ustalania własnej pozycji w otoczeniu.

instrument dominacji

Organizacja jako sposób wyzysku, stale kontrolująca postępowanie i postawy jednostek nią związanych

Kontrolę i dominacja organizacji nad ludźmi, wykorzystywanie wszelkich możliwości do osiągania najlepszych wyników

Modele ontologiczne organizacji biznesowej

1. Zasobowe (organizacja jako zbiór wartościowych zasobów i kluczowych kompetencji).

2. Procesowe (organizacja jako zbiór procesów biznesowych, prowadzących do osiągnięcia celu).

3. Społeczne (organizacja jako zbiór interesariuszy, których oczekiwania mają być zaspokojone).

4. Polityczne (organizacja jako układ władzy, umożliwiający wymuszenie określonych działań, prowadzących do celu).

5. Strukturalne (organizacja jako struktura zasobów, procesów oraz relacji stanowiąca system generujący wartość).

Organizację można rozpatrywać z punktu widzenia różnych ujęćepistemologicznych, nie uzyskując spójnego rezultatu rozważańnad sposobami optymalnego zarządzania nią. Są to ujęcia:

Każde z powyższych ujęć wnosi istotny wkład w procesy wyjaśniania dopasowania danej organizacji do jej ekosystemu biznesowego i popra-wy jej funkcjonalności pomimo różnych punktów wyjścia do analiz.

15

Rodzaje organizacji

� Komercyjne

� Społeczne� Rządowe

� Pozarządowe

� Wyznaniowe

� Edukacyjne

� Wojskowe

� Organizacje kultury

� Systemowe� Rządowe i władzy� Franczyzowe� Licencyjne

� Jednopodmiotowe� Spółki handlowe� Przedsiębiorcy� Stowarzyszenia� Związki� Fundacje

� Wielopodmiotowe� Korporacje� Związki� Stowarzyszenia

� Sieciowe� Łańcuch dostaw� Sieć korporacyjna� Sieć franczyzowa

Rodzaj działalności Typ struktury

Reprezentacje sformalizowane organizacji

� Organizacja jest modelem koncepcyjnym, który zakłada istnienie reprezentacji abstrakcyjnych struktury, zachowań oraz procesów.

� Reprezentacjami struktury są: obiegi dokumentów, hierarchia stanowisk w formie graficznej, plan rozmieszczenia środków trwałych, itp.

� Reprezentacjami procesów są: mapy procesów, procedury, przepływy informacji, dokumentacje techniczne, instrukcje obsługi, itp.

� Reprezentacjami zachowań są: polityki, strategie, dokumenty planistyczne, itp.

16

Formalne ujęcia modelowe organizacji

� Polityka rachunkowości.� System obiegu dokumentów.� System przetwarzania informacji.� System rachunkowości.� Strategia podatkowa.

� Polityka biznesowa.� Strategia rozwoju.� Strategia marketingu.� Polityka korporacji.� Polityka jakości.� Polityka bezpieczeństwa informacyjnego.

� Polityka zarządzania.� System kontrolingu� Plany operacyjne (budżet).� Strategia informatyzacji.� Struktura kompetencyjna i decyzyjna.

� Polityka kadrowo - płacowa.� Polityka zatrudnienia.� Układ zbiorowy płacy.� Regulamin pracy i płacy.� System szkoleń i rozwoju kadr.

Fundamentalnenarzędzia zarządzaniazmianami

Wnioski z dotychczasowych rozważańontologiczno-epistemologicznych

� Nie istnieje ani jedyny uniwersalny rodzaj ani typ organizacji, odpowiadający dowolnym potrzebom ekonomicznym.

� Nie istnieje organizacja, która nie posiada wartościowych zasobów i kluczowych kompetencji.

� Nie istnieje organizacja, która nie generuje wartości lub nie jest użyteczna społecznie.

� Nie istnieje organizacja, która nie jest zarządzana.

� Nie istnieje organizacja, która nie wymienia kapitału z otoczeniem.

� Nie istnieje organizacja, która nie podlega samorzutnym procesom zmienności w czasie.

� Nie istnieje organizacja, która nie posiada żadnej reprezentacji formalnej, celu, misji lub wizji.

17

Misja, wizja i cele działania

� Zmiana w organizacji

� Misja organizacji wg. D. Abella

� Wizja organizacji (trójką K. Ouchi’ego)

� Reinżyniering

Koncepcja zmiany w organizacji

18

Derek F. Abellstrategie krótkookresowe• ścisłe planowanie• sterowanie działalnością

Dualizm strategiczny

strategie długookresowe• antycypacja• prognozowanie przyszłości

Trójwymiarowa definicja biznesu

19

Kenichi OhmaeOhmae wprowadził pojęcie stopni swobody

strategii, określając tak te parametry strategii, które można poddać radykalnej zmianie. Zwróciłuwagę, że o wiele bardziej cennym jest działanie innowacyjne niż ewolucyjna poprawa poszcze-gólnych parametrów.

Zmiana ewolucyjna czy rewolucyjna?

Trójkąt strategiczny Ohmae

The Mind of the Strategist (1975),The Borderless World (1990),The End of the Nation State.

Strategia systemu Toyoty

20

Michael M. Hammer James A. Champy

Koncepcja reinżynieringu – prawdziwa zmiana!

Reengineering oznacza fundamentalne przemyślenie

od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w

firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej)

poprawy (...) osiąganych wyników.

1993 – Reinżynieria korporacji: Manifest rewolucji w biznesie

Zasady reengineeringu definiowane są jako:

− Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie przez zespoły odpowie-dzialne za konkretny proces biznesowy.

− Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową.

− Zmianę roli pracowników z wykonawców na kreatorów rozwiązań(partnerstwo w procesie tworzenia produktu).

− Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie.

− Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność.− Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i

inspirującą)

− Zmiana struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania)

− Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych

Strategia jako narzędzie zarządzania zmianą

� Struktura strategii

� Model wdrożenia i monitorowania

� Sprzężenie zwrotne

21

Czym jest strategia?

� Pewne kwestie dotyczące strategii:

� Strategia stanowi narzędzie realizacji polityki biznesowej (jest elementem operacyjnym szerszej koncepcji).

� Strategia jest określoną strukturą modelową transformacji podmiotu od stanu określonego w bilansie otwarcia, do stanu oczekiwanego w prognozie.

� Strategia stanowi spójny zbiór projektów umożliwiających osiągnięcie celów strategicznych.

� Nie da się ustalić w sposób ogólny, która strategia jest lepsza, czy ta bardziej zunifikowana, czy ta bliższa wizji managera.

� Użyteczność strategii w chwili jej tworzenia niekoniecznie powinna być nadrzędnym kryterium racjonalności jej wyboru.

Definicja strategii

� Strategia stanowi pewien zasób wiedzy na temat przyszłych stanów podmiotu (zmiany), sposobów ich osiągania i miary, wywiedzionych na podstawie informacji przeszłych i teraźniej-szych za pomocą uzasadnionych metod wnioskowania.

� Dowolna strategia może być rozumiana jako model rozwoju układu ekonomicznego mikro lub makro w czasie. Stanowi pewien uporządkowany zbiór prognoz oraz pomiarów w czasie stanów podmiotu, którego dotyczy.

� Może być budowana w hierarchicznym porządku inkluzji pojęciowej od najbardziej ogólnej – strategii epistemologiczno-funkcjonalnej (np. strategia rozwoju kraju), poprzez wynikającą z niej strategięfunkcjonalno-semantyczną (strategia rozwoju gminy według meto-dologii LFA), do strategii operacyjnej poziomu semantyczno-syntak-tycznego (strategia zarządzania ryzykiem przedsiębiorstwa X).

� Celem formułowania strategii jest dokonanie zmiany podmiotu, dla którego ją sformułowano.

� Istnieją liczne metodologie oraz najlepsze praktyki tworzenia strategii, podobnie jak istnieją różne rodzaje strategii.

� Nie istnieje jeden sposób formułowania optymalnej strategii dla dowolnego przypadku zmiany.

22

Struktura modelu strategii

Metodyka strategii

23

Bilans otwarcia strategicznego

� Analiza PEST stan bieżący� Analiza SWOT stan bieżący� Analiza interesariuszy� Analiza struktury organizacyjnej� Analiza otoczenia � Analiza portfela (BCG, ADL)� Definicja łańcucha wartości� Definicja łańcucha dostaw� Zasoby klasy VRIN� Kluczowe kompetencje� Położenie ekonomiczne � White print organizacji� Blue print organizacji� Reprezentacje formalne� System zarządzania

Zmiana jako projekt

� Metoda macierzy logicznej LFA

� Kwantyfikacja

� Sprzężenie zwrotne

24

Metoda LFA w projektowaniu zmian

1. Analiza kontekstu projektu zmiany,

2. Analiza uczestników procesów zmiany (interesariuszy),

3. Analiza problemów do rozwiązania (luka zmiany),4. Analiza celów (metoda SMART),

5. Działania prowadzące do wdrożenia (projekty zmian),6. Zasoby do dyspozycji,

7. Wskaźniki i kwantyfikatory rezultatu,8. Analiza ryzyka i zarządzanie ryzykiem,9. Uwarunkowania wykonalności.

Matryca logiczna

Matryca logiczna

25

Metoda SMART w definiowaniu celów

� Cel powinien być sformułowany tak, żeby spełniał kilka kryteriów uznanych za racjonalne (SMART):

� Specific (konkretny) – czy cel nie jest ujęty zbyt ogólnie?

� Measurable (mierzalny) – czy można zmierzyć poziom jego osiągnięcia lub monitorować ścieżkę dochodzenia do niego?

� Achievable/Available (osiągalny) – czy cel jest wyrażony liczbowo lub czy istnieje jakaś miara i skala?

� Realistic (realistyczny) – czy cel jest możliwy do osiągnięcia w założonym okresie planowania?

� Timed (trwały po czasie) – czy cel jest określony w sposób trwały po zadanym czasie? (czasami T oznacza Tangible).

Programy strategii

� Zbiór programów strategicznych stanowi mapę działańwdrożeniowych.

� Każdy program realizuje określony cel strategii i może byćrealizowany niezależnie od pozostałych.

� Każdy program strategii może składać się z jednego lub wielu projektów cząstkowych (inwestycyjnych lub zmian).

� Harmonogram wdrożenia strategii wynika z harmonogramów realizacji jej programów.

� Dla każdego programu strategicznego należy wykonać studium wykonalności.

Cele strategii

26

Procesy wdrażania strategii

1. Strategia jako zbiór projektów

2. Imperatyw uruchomienia

3. Imperatyw syntezy

4. Imperatyw przejścia5. Imperatyw zmiany

6. Ocena aksjologiczna i kryteria

Plan operacyjny

Metodyka strategii

27

Zestrajanie organizacji ze strategią –Relacje w strukturze

� Wdrażanie zmiany musi przewidzieć odpowiednią strukturęrelacji wewnętrznych, tak żeby zrealizować cele podmiotu, określone w strategii (korelacja z mapą strategii)

� Sieć wymiany informacji i wiedzy� Mapa procesów

� Mapa zadań i kompetencji� Dokumentacja zdarzeń (obiegi dokumentów)� Układ zależności interpersonalnych� Układ zasobów do dyspozycji� Relacje zasoby – procesy

Realizacja i monitoring strategii

� Strategia może zostać uznana za realizowaną, jeżeli:� Zostaną podjęte decyzje o uruchomieniu programów

strategicznych,

� Zaistnieją zasoby umożliwiające realizację projektów,

� Zaczną być widoczne rezultaty zbliżania się do założonych celów strategicznych,

� Osiągnięte zostaną wskaźniki rezultatu w kolejnych okresach,

� W czasie wdrażania zachodzą zmiany, które należy monitorować� Istnieje system analityczny, który nie zmienia się w czasie i

pozwala na porównywanie zmian w czasie.

� Miesięcznie lub kwartalnie analizowane są wskaźniki rezultatu,

� Na bieżąco monitorowane są wskaźniki realizacji programów,

28

Metodyka strategii

Dlaczego stosujemy podejścia ilościowe?

1. Problem jest złożony i manager nie może znaleźć dobrego rozwią-zania bez wsparcia ilościowego.

2. Problem jest szczególnie ważny i do podjęcia decyzji wymagane są precyzyjne dane (np. analiza zdolności kredytowej, przepływy finansowe).

3. Problem jest nowy i manager nie ma doświadczenia z podobnymi z przeszłości.

4. Problem jest powtarzalny i manager oszczędza czas i wysiłek, cedując ustalenie parametrów decyzji na rutynowe procedury ilościowe.

5. Problem wymaga uzasadnienia ilościowego (np. wartość kontraktu terminowego lub opcji realnej).

6. Konieczne jest porównanie stanów w dwóch różnych momentach i ustalenie kryterium porównania.

7. Konieczne jest ustalenie kryterium przełączenia dla zmiany scenariusza.

29

Zmiana w organizacji

� Cykl Shewarta-Deminga� Diagram Ishikawy� Zbilansowana karta wyników � KanBan (system Toyoty) Lean management� Zmiana ukierunkowana

William Edwards-Deming

Cykl Deminga

14 zasad jakości

• Wytrwale doskonal.• Przyjmij filozofię nowego.• Twórz jakość wraz z produktem.• Porzuć praktykę najniższej ceny.• Stale doskonal system produkcji i usług.• Wprowadź zasadę szkolenia pracowników.• Buduj przywództwo.• Usuń strach.• Usuń bariery pomiędzy wydziałami.• Porzuć slogany.• Eliminuj zarządzanie przez liczby.• Usuń bariery odczuwania dumy z pracy• Stwórz program edukacji i samodoskonalenia.• Transformacja to zajęcie dla wszystkich.

In God we trust; all others must bring data

30

Cykl Shewharta-Deminga

� Plan-Do-Check-Act lub cykl P-D-S-A schemat ilustrujący podstawową zasadę ciągłego doskonalenia.

� ZAPLANUJ (ang. Plan): Zaplanuj lepszy sposób działania, lepsząmetodę.

� WYKONAJ (ang. Do): Zrealizuj plan na próbę.

� SPRAWDŹ (ang. Check): Zbadaj, czy rzeczywiście nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty.

� POPRAW (ang. Act): Jeśli nowy sposób działania przynosi lepsze rezultaty, uznaj go za normę (obowiązującą procedurę), zestandaryzuj i monitoruj jego stosowanie.

Diagram Ishikawy

� Kaoru Ishikawa opracował diagram przyczynowo-skutko-wy, w którym analiza rozpoczynana jest od stwierdzenia wystąpienia skutku w postaci awarii lub niepożądanego stanu i prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały.

� Wśród przyczyn wymienił on 5 głównych składowych –określanych jako tzw. 5M Ishikawy: Manpower (ludzie), Methods (metody), Machinery (maszyny), Materials(materiały), Management (zarządzanie).

� Zwykle dodaje się jeszcze czynnik środowiska E (Environ-ment) i wówczas model Ishikawy ma nazwę 5M+E.

� Każda ze składowych diagramu jest rozkładana na poszczególne przyczyny, które powinny być rozpatrywane indywidualnie jako problemy do rozwiązania.

31

Kaoru Ishikawa

Model 5M+E

Manpower (ludzie), Methods (metody), Machinery (maszyny), Materials (materiały), Management (zarządzanie),

Environment (środowisko).

Diagram Ishikawy

32

Systemdziałalności

gospodarczej

Układ relacji iInteresariuszy wukładzie wartości

Jak powstaje wartość?

33

Kierunek zmian - optymalność

− System Toyoty

− Lean manufacturing

− Kan Ban

− Kaizen

Japońskie systemy produkcji

Koncepcja zmiany w organizacji

34

Robert S. Kaplan

David P. Norton

The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, Jan.–Feb. 1992

Strategiczna Karta Wyników stanowi narzędzie pomiarowo-kontrolne zarządzania strategicznego. Daje możliwośćprzełożenia strategii i wizji na działania, przez definio-wanie celów i mierników w czterech perspektywach:

- finansowej,- klienta,- procesów wewnętrznych,- infrastruktury i rozwoju.

Strategiczna karta wyników jest metodą zarządzania, wspomagającą realizację strategii w długim okresie. Wykorzystuje system mierzenia efektywności wdrażania w następujących procesach:

The balanced scorecard

− dopracowanie wizji i strategii,− wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz

ich integracja z systemami zarządzania,− planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie

inicjatyw strategicznych,− usprawnianie systemów monitorowania realizacji

strategii i uczenia się organizacji.

Zbilansowana karta wyników

35

Sakichi ToyodaKiichiro ToyodaEiji ToyodaTaiichi OhnoShingeo Shingo

Toyoda Kiichirō Toyoda Eiji Taiichi Ohno

System produkcyjny Toyoty

Japońska koncepcja organizacji i zarządzania produkcją oparta na „chudej organizacji”, sprawnej logistyce, redukcji marnotrawstwa oraz wysokiej jakości.

Shingeo Shingo

Toyoda Sakichi

Gemba KaizenKan Ban

Po 3 latach od wprowadzenia systemu produkcji kanban, Toyota osiągnęła wyniki:

− 30% wzrost produkcji,

− 60% redukcja wszelkich zapasów,

− 90% redukcja braków,

− 15% redukcja przestrzeni

produkcyjnej,

− 15% redukcja operatorów i

personelu administracyjno-

technicznego.

Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło „7 x żadnych”

1. żadnych braków,2. żadnych opóźnień,3. żadnych zapasów,4. żadnych kolejek – gdziekolwiek i

po cokolwiek,5. żadnych bezczynności,6. żadnych zbędnych operacji

technologicznych i kontrolnych,7. żadnych przemieszczeń.

Masaaki Imai

M. Imai, Gemba Kaizen, Zdroworozsądkowe,

niskokosztowe podejście do zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2006.M. Imai, Kaizen, Klucz do konkurencyjnego

sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007.

36

System produkcyjny Toyoty

• W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników.

• Należy wspierać możliwości współdziałania i współpracy grupowej, by wyeliminować indywidualny egocentryzm.

• Należy zapewnić dostęp do dóbr i usług, zapewniających przyzwoity poziom egzystencji.

• Pracownika traktować należy całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji.

• Należy sprawiać, by praca była także przyjemnością, by dawała radość.• Należy dawać pracownikowi poczucie znaczenia.• Należy wzmacniać pozytywne zachowania pracowników.• Powinno włączać się wszystkich ludzi do procesu zarządzania.• Menedżer nie powinien tworzyć sztywnych struktur organizacji.• Należy dbać o otwartą i szczerą komunikację.

William G. Ouchi Koncepcja Z → Społeczeństwo MJak Ameryka może odpowiedzieć na japońskie wyzwanie? (1981)

Jak amerykańskie zespoły mogą przejąć konkurencyjne przewodnictwo?

zalecenia w stosunku do pracownika

37

Michael Martin Hammer James A. Champy

Koncepcja reinżynieringu

Reengineering oznacza fundamentalne przemyś-

lenie od nowa i radykalne przeprojektowanie

procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej

(przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników

1993 – Reinżynieria korporacji: Manifest rewolucji w biznesie

Zasady reengineeringu definiowane są jako:

− Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy

− Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową

− Zmianę roli pracowników z wykonawców na kreatorów rozwiązań(partnerstwo w procesie tworzenia produktu)

− Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie

− Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność

− Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą)

− Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania)

− Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych

Komputer z zarządzaniu zmianami

� Reprezentacja formalna organizacji� Stan organizacji w ujęciu DuPonta� Stan organizacji w ujęciu KPI� Przetwarzanie kaskadowe � System ERP jako narzędzie monitoringu

38

Reprezentacjaformalnaorganizacji

•Zbiór dokumentów•Opisy procesów•Opisy zasobów•Definicje wyniku•Dane źródłowe•Raporty analityczne•Wskaźniki

Czym jest wsparcie informatyczne?

� Dokumentowanie historii� Rejestrowanie danych z procesów, � Agregacja w bazy danych,� Porządkowanie wielowymiarowe,� Archiwizacja i odcinanie lat ubiegłych

� Przetwarzanie danych i informacji� Relacje (technologia baz relacyjnych),� Zapytania (technologia SQL),� Formatowanie (hurtownie danych),� Raportowanie (systemy EIS),� Konwersja danych (zamiana struktury informacji).

� Wymiana danych i informacji� Sieci korporacyjne (WAN, Intranet),� Sieci lokalne (LAN),� Systemy pracy grupowej (systemy zintegrowane),� Portale korporacyjne (CMS, CRM).

39

ERP jako narzędzie pomiarowe

Struktura kaskadowa przetwarzania w ERP

40

Z ustawy o rachunkowości wynika kilka modeli semantycznych dla systemów FK

� Bilans (informacja o aktywach i pasywach organizacji).

� Rachunek zysków i strat liczony� Metodą porównawczą� Metodą kalkulacyjną

� Przepływy finansowe liczone� Metodą pośrednią� Metodą bezpośrednią

� Sprawozdania finansowe � F-01� F-02

Powyższe informacje służą do skonfigurowania metody pomiarowejstanu organizacji i monitorowania jego zmian w czasie z pomocątechnologii IT (w szczególności systemów zintegrowanych klasy ERP)

41

Model Du Ponta

Podstawowe wskaźniki finansowe

pozycja z tabeli rachunku wynikówEBIT7

pozycja z tabeli rachunku zysków i stratEBITDA 6

pozycja z tabeli rachunku zysków i stratkoszty działalności operacyjnej5

pozycja z tabeli rachunku zysków i stratprzychody ze sprzedaży netto4

pozycja z tabeli rachunku zysków i stratwynik finansowy netto3

pozycja z tabeli rachunku zysków i stratwynik finansowy brutto2

pozycja z tabeli bilansowejsuma bilansowa1

Metoda obliczaniaWskaźnik

42

Wskaźniki rentowności

pozycja z tabeli rachunku wynikówEBIT7

(6

pozycja z tabeli rachunku zysków i strat5

4

(zysk netto x 100%) /

(majątek ogółem (aktywa))rentowność majątku ROA [%]3

(zysk ze sprzedaży x 100%) /

przychody netto ze sprzedaży)rentowność sprzedaży brutto [%]2

(wynik finansowy netto * 100%) /

(przychody netto ze sprzedaży)rentowność sprzedaży netto ROS [%]1

Metoda obliczaniaWskaźnik

� Model kluczowych wskaźników efektywności (KeyPerformance Indicators) stanowi zbiór finansowych oraz niefinansowych mierników w pomiarach stopnia realizacji celów organizacji.

� KPI koncentrują się na tych aspektach funkcjonowania organizacji, które są najbardziej krytyczne dla obecnego i przyszłego jej sukcesu.

� Nie są czymś nowym w organizacji, ponieważnajczęściej są już obliczane, ale nie znalazły uznania u zarządzających albo były obliczane w rozproszeniu.

� Dotyczą rezultatu oraz efektywności.

Metoda KPI (Key Performance Indicators)

43

� D. Parmenter podzielił kluczowe wskaźniki KPI na dwie zasadnicze grupy:

� Rezultatu – obliczane na podstawie różnych danych wejściowych do systemu ERP od więcej niż jednego centrum zysków/kosztów.

� Mierniki te są przydatne w ocenach wyników pracy struktury (np. całego SBU, wydziału, etc.).

� Nie pomagają zarządzającym rozwiązać problemu źródeł wewnętrznych rezultatu (ojca sukcesu).

� Efektywności - mogą być przypisane do zespołu lub grupy współpracujących dla wspólnego celu.

� Dobry lub zły wynik może mieć ustalonego adresata.� Zapewniają przejrzystość pomiarową i decyzyjną. � Są mało użyteczne w zarządzaniu taktycznym i strategicznym.

� Mogą być monitorowane online przez systemy ERP.

Metoda KPI (Key Performance Indicators)

Metoda KPI (Key Performance Indicators)

� Zdefiniowano siedem grup wskaźników KPI:� Wskaźniki niefinansowe – te, które nie są mierzalne w

jednostkach monetarnych,

� Zmienne w czasie – mierzone często np. dziennie albo tygodniowo,

� Istotne dla CEO – wskaźniki istotne dla zarządu oraz dyrektoriatu,

� Proste – zrozumiałe dla każdego pracownika, wskazujące wprost działania naprawcze,

� Grupowe – za które odpowiedzialność może być przypisana grupie lub strukturze,

� Istotnego wpływu – takie, które dotyczą więcej niże jednego centrum zysku lub kosztów oraz więcej niż jednej strategicznej karty wyników,

� Ograniczniki słabości - zachęcają do podjęcia odpowiednich działań (zostały wcześniej przetestowane, jako zapewniające pozytywny wpływ na wyniki).

44

Warstwy przetwarzania danych

45

Koniec wykładu

Zarządzanie zmianami