zara fast fashion

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Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Camilo Prez Bustos, 16/01/2009

Zara: moda rpidaLa moda es la imitacin de un ejemplo dado y satisface la demanda de adaptacin social... Cuanto ms est sujeto un artculo a los rpidos cambios de la moda, mayor es la demanda de productos baratos de su clase. George Simmel, Fashion (1904) Inditex (Industria de Diseo Textil) de Espaa, propietaria de Zara y de otras cinco cadenas de tiendas de ropa, registr un beneficio neto de 340 millones de euros sobre unos ingresos de 3.250 millones en el ejercicio fiscal que finaliz el 31 de enero de 2002. Estas cifras suponan un aumento del 24% y el 31%, respectivamente, con relacin al ejercicio anterior, continuando una trayectoria de rpido y rentable crecimiento (vase Anexo 1). El precio de las acciones de Inditex no se movi mucho tras el anuncio de los resultados financieros del ejercicio fiscal 2001, pero se haba incrementado en casi un 50% desde que en mayo de 2001 la compaa hiciera una oferta pblica inicial (OPI), en la que la demanda de acciones super con creces a la oferta. El alto precio de las acciones aproximadamente cuarenta veces los trailing earnings convirti a Amancio Ortega, quien haba fundado Inditex y segua poseyendo ms de la mitad de la compaa, en el hombre

Caso preparado por los Profesores Pankaj Ghemawat y Jos Luis Nueno, como base de discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Febrero de 2003. Copyright 2003, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, enve un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan de Als, 43 - 08034 Barcelona, Espaa, o a [email protected] No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Ultima edicin: 10/9/03

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ms rico de Espaa. No obstante, ello tambin supona un importante reto de crecimiento. Por ejemplo, segn una serie de clculos, el 76% del valor del capital social implcito en el precio de las acciones de Inditex estaba basado en expectativas de un futuro crecimiento mayor que el 69% estimado para Wal-Mart o, si se quiere, para otras cadenas minoristas de grandes resultados1. La siguiente seccin de este caso describe la estructura de la distribucin minorista de ropa, con un enfoque sobre Europa. La seccin que sigue a continuacin presenta los perfiles de tres de los principales competidores internacionales de Inditex: The Gap (Estados Unidos), Hennes & Mauritz (Suecia) y Benetton (Italia). El resto del caso se centra en Inditex, particularmente en el modelo de negocio y la expansin internacional de la cadena que dominaba sus resultados, Zara.


Distribucin minorista de ropaEn 2000, el gasto mundial en ropa lleg a ser de aproximadamente 1 billn de euros. Segn un conjunto de estimaciones, Europa Occidental represent el 34% del mercado total; Estados Unidos, el 29%, y Asia el 23%2. El gasto de los consumidores en ropa como fraccin de la renta per cpita tenda a ser ms alto en Europa Occidental que en Estados Unidos, aunque las rentas per cpita en s mismas eran generalmente ms bajas. Los diseadores de Europa Occidental, sobre todo de Francia e Italia, dominaban el segmento alto de la moda, mientras que cadenas europeas como Hennes & Mauritz y Zara eran lderes en distribucin minorista de moda para el mercado masivo. Esta seccin describe la estructura vertical de la distribucin minorista de ropa en Europa Occidental, empezando por los mercados y clientes, siguiendo con los minoristas y acabando con los proveedores.

Mercados y clientesAunque resultaba conveniente hablar de Europa Occidental como un mercado regional, histricamente haba estado compuesta por mercados nacionales distintos que seguan presentando importantes diferencias, algunas de las cuales se analizan a continuacin. Tamaos de los mercados Italia y Alemania eran los mayores mercados individuales de Europa, seguidos del Reino Unido, Francia y Espaa: en conjunto, los cinco representaban cerca del 80% de las ventas en Europa Occidental. Las diferencias en el tamao del mercado reflejaban importantes diferencias en el gasto per cpita en ropa, as como en los niveles de poblacin: los italianos, por ejemplo, gastaban ms de 1.000 euros per cpita en ropa, frente a menos de 600 euros per cpita en el caso de los espaoles. A largo plazo, el1 Catoni, Luciano, Nora F. Larssen, James Naylor y Andrea Zocchi, Travel Tips for Retailers, The McKinsey Quarterly, 3, 2002, pgs. 126-133. 2 Datos del Euromonitor recogidos por Carol Pope Murray en Crossing the Pond: European Growth Strategies (ropa/calzado/tejidos), Salomon Smith Barney Equity Research, 23 de octubre de 2001. 2

IESE Business School-Universidad de Navarra

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gasto per cpita en ropa creca con el aumento de la renta per cpita, pero menos que proporcionalmente, de modo que la cuota de gasto tenda a decrecer un poco cuando aumentaba la renta per cpita. El gasto per cpita tambin se vea afectado por los niveles de precios: la baja cifra espaola, por ejemplo, era en parte debida a los precios de la ropa, que eran un 10-40% inferiores a los de los otros grandes mercados de Europa Occidental. Las diferencias en preferencias tambin tenan su importancia, como se describe ms abajo.Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Camilo Prez Bustos, 16/01/2009

Tasas de crecimiento El crecimiento del gasto de los consumidores en ropa, aunque generalmente era lento, variaba enormemente, incluso entre los pases europeos grandes3. Por ejemplo, entre 1995 y 1998, el gasto en ropa creci a un ritmo anual del 4,4% en Italia, 3,7% en Reino Unido, 3,3% en Espaa, 1,7% en Francia y 0,1% en Alemania (frente a una tasa anual del 1,4% en Estados Unidos entre 1997 y 1999). El gasto haba crecido en Reino Unido teniendo como teln de fondo una deflacin anual del 1-3%, frente a los modestos incrementos de los precios (0,3-0,4%) en Francia y Alemania, y descensos (0,2%) en Estados Unidos. Preferencias Haba tambin diferencias sistemticas en las preferencias de los clientes europeos. Un estudio conclua que los britnicos acudan a las tiendas en funcin de la afinidad social, que los franceses se centraban en la variedad/calidad, y que los alemanes eran ms sensibles al precio4. Se consideraba que los franceses y los italianos estaban ms preocupados por la moda que los alemanes o britnicos. El espaol medio compraba ropa slo siete veces al ao, frente a una media europea de nueve veces al ao; italianos y franceses, entre otros, tenan unos niveles por encima de la media 5 . Las diferencias entre regiones eran an ms acusadas que dentro de las regiones: Japn, aunque generalmente era tradicional, tambin tena un segmento de mercado que era considerado el ms a la moda del mundo en muchos indicadores, y el mercado de Estados Unidos era, desde la perspectiva de muchos competidores europeos, relativamente relajado, con excepcin de algunos consumidores, generalmente de las zonas costeras. No obstante, s que pareca que haba una mayor homogeneidad internacional dentro del segmento de la moda, tanto en el extremo superior como en el inferior. En particular, las modas populares que imponan los diseadores del segmento superior eran cada vez ms efmeras. Parecan moverse mucho ms rpidamente, como en general la cultura popular, ya que la gente sobre todo los adultos jvenes y los adolescentes, gracias a unos enlaces de comunicacin ms amplios que nunca, reaccionaban a las tendencias locales y globales, incluyendo otros elementos de la cultura popular (por ejemplo, buscar desesperadamente la falda que llevaba la estrella de rock en su ltimo concierto). Cmo envejecera la juventud era una cuestin

3 Datos de Retail Intelligence recogidos por Carol Pope Murria en Crossing the Pond. 4 Child, Peter N., Suzanne Heywood y Michael Kliger, Do Retail Brands Travel?, The McKinsey Quarterly, enero de 2002. 5 Euro Consumers: Survey, Trends International (edicin en ingls), 19 de noviembre de 2001.


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especialmente interesante en Europa debido a las previsiones demogrficas: el nmero de europeos de 10-19 aos descendera de 100 millones en 1997 a 79 millones en 2010, mientras que, correspondientemente, el nmero de 50-59 aos aumentara de 81 a 102 millones6.

Distribuidores minoristasDocumento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Camilo Prez Bustos, 16/01/2009

Las cadenas minoristas haban estado incrementando su penetracin en los mercados. No obstante, la distribucin minorista de moda en Europa permaneca relativamente fragmentada y local, dando lugar a sustanciales variaciones entre pases. Formatos Las cadenas minoristas especializadas, como las de los distintos formatos de Inditex, controlaban cuotas del mercado de ropa europeo que variaban enormemente de unos pases a otros, desde el 14% en Italia y el 17% en Espaa, al 25-26% en Reino Unido y Francia, y el 33% en Alemania 7 . Las bajas cuotas de mercado de las cadenas especializadas se deban, en buena medida, a la gran cantidad de independientes especializados muchos de los cuales vendan marcas de mltiples fabricantes, quienes controlaban el 61% del mercado italiano y el 45% del mercado espaol, frente al 15-30% de los otros tres grandes mercados europeos. Pero la cuota total de los minoristas especializados cadenas e independientes era tambin ms baja en Reino Unido (40%), Francia (51%) y Alemania (61%) debido a la fortaleza de distintos tipos de minoristas no especializados: grandes almacenes (liderados por Marks & Spencer en Reino Unido), hipermercados (en Francia) y venta por correo (en Alemania). La alta presencia de los minoristas independientes tenda tambin a asociarse a la alta proporcin de pequeas tiendas por persona (vase Anexo 2). No obstante, con el tiempo los independientes de mltiples marcas haban ido perdiendo cuota de mercado mientras que el tamao de las tiendas haba ido aumentando, tanto en Europa como en otros lugares. A finales de los noventa, las cadenas especializadas y no especializadas representaban cerca del 70% de las ventas totales minoristas en Europa Occidental, frente al 85% en Estados Unidos, entre un tercio y la mitad en Latinoamrica, Asia Oriental y Europa Oriental, y menos del 10% en mercados grandes, pero pobres, como China e India8. Concentracin La distribucin minorista de ropa estaba relativamente concentrada en Reino Unido, donde los diez principales minoristas representaban el 30% del mercado, liderados por Marks & Spencer (11%) y Arcadia Group (7%); los aspirantes a introducirse en el mercado eran disuadidos, en parte, por la necesidad de establecer compromisos a largo

6 Kalish, Ira, PricewaterhouseCoopers, Insights on European Retailing 2010, 4 de marzo de 2001. 7 Datos de Profound recogidos en UBS Warbung, European Clothing Market Overview. 8 Datos de A.T. Kearney recogidos por Ian MacKinnon en Mall Rush?, Newsweek, 2 de abril de 2001, pg. 48. 4


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plazo con las ubicaciones de las tiendas debido al modo en que estaban organizados los mercados inmobiliarios britnicos 9 . Los diez participantes principales en Espaa, Alemania y Francia representaban cerca del 15-20% de cada mercado, liderados por Inditex con alrededor del 6% del mercado espaol, y C&A Mode con el 5% del mercado alemn. De los cinco grandes mercados europeos, el de menor concentracin era Italia. El mayor participante de un pas generalmente ocupaba una posicin de mercado medio en l. La concentracin se haba incrementado en los mercados europeos, pero no tanto como en Estados Unidos, donde las cinco principales cadenas ya representaban el 45% de las ventas de ropa a principios de los noventa. En el conjunto del mundo, la distribucin minorista segua estando bastante fragmentada: los cincuenta principales minoristas del mundo (de todas las categoras) representaron el 20% del total de ventas minoristas en 2000, mientras que en otros sectores las cuotas de los cincuenta principales eran mucho ms altas: 96% en petrleo, 92% en automviles, 69% en el sector farmacutico y 68% en electrnica10. Ambito geogrfico La distribucin minorista era tambin bastante local: los diez principales minoristas del mundo operaban en una media de diez pases en 2000, frente a los 135 pases de los 10 principales en el sector farmacutico, 73 en petrleo, 44 en automviles y 33 en electrnica. Los diez minoristas principales obtenan menos del 15% de sus ventas totales fuera de sus mercados nacionales. Pese a esto, la distribucin minorista de ropa estaba relativamente internacionalizada, sobre todo en el segmento de la moda. Los minoristas de ropa europeos haban sido los ms exitosos en la expansin internacional, aunque el mercado estadounidense segua resistindoseles. Su xito se deba probablemente a las races europeas que tena el diseo de ropa, algo equiparable al dominio internacional de las cadenas de comida rpida de origen estadounidense. Tambin estaba relacionado con la fuerza gravitacional del gran mercado estadounidense para los minoristas con base en Estados Unidos 11 . Por ejemplo, The Gap, gracias a las ventas en su mercado nacional, Estados Unidos, eclipsaba a H&M e Inditex juntos. Estas dos ltimas empresas se aproximaban bastante, en una serie de dimensiones, a ser minoristas de ropa paneuropeos, pero an tenan que alcanzar cuotas de mercado de ms del 1-2% en grandes mercados extranjeros. En general, se esperaba que la introduccin del euro, junto con otras medidas a favor de la integracin europea, los crecientes rendimientos de escala relacionados con la ecnologa de la informacin (TI), el despliegue ms rpido de formatos exitosos y las presiones para acometer reorganizaciones, condujeran a un mayor paneuropesmo en trminos tanto de configuracin geogrfica como de coordinacin de la gestin.

9 Datos de Profound y Retail Intelligence recogidos en UBS Warburg, European Clothing Market Overview. 10 Catoni et al., obra cit. 11 Ibdem.


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Proveedores En el apartado del suministro, el hecho ms destacado era la progresiva migracin de la produccin a pases de bajo coste, sobre todo de Asia. Pero igualmente importantes eran los sistemas de respuesta rpida introducidos para reducir las cadenas de suministro y (pensaban algunos) la prevista desaparicin para 2005 de la Multi-Fibre Arrangement (MFA), que haba restringido el comercio de textiles desde 1974.Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Camilo Prez Bustos, 16/01/2009

Produccin de bajo coste Alrededor del 30% de la produccin mundial de ropa se exportaba; los pases en vas de desarrollo generaban, inusitadamente, cerca de la mitad de todas las exportaciones. Estos flujos se deban al menor coste de la mano de obra y de las aportaciones (inputs) en parte debido a eficiencias laborales en cascada en los pases en vas de desarrollo, sobre todo de Asia, con China al frente (vase un ejemplo en Anexo 3). A pesar de las grandes inversiones en automatizacin, la cadena de fabricacin segua requiriendo mucha mano de obra, por lo que incluso fabricantes de los pases desarrollados subcontrataban partes de la produccin que requeran mucha mano de obra (por ejemplo, el cosido) a pases cercanos donde los costes laborales eran ms bajos. La proximidad tambin era importante, porque un envo poda tardar un mes en llegar a Europa Occidental desde China (por mar), mientras que desde Turqua o Europa Oriental tardaba una semana, y porque los vecinos ms pobres a veces se beneficiaban de concesiones comerciales. As pues, los mercados de Europa Occidental absorban significativas importaciones procedentes de Turqua, Europa Oriental y el Norte de Africa, adems de Asia. Las importaciones directas de los minoristas representaban la mitad del total de Europa Occidental, y las de los marketers o diseadores, una cuarta parte12. Estas caractersticas de la cadena de ropa hacan que fuera descrita como la clsica cadena global impulsada por el comprador 13 . Se pensaba que estas cadenas globales impulsadas por el comprador, a diferencia de las cadenas impulsadas por el productor y dominadas por oligopolios globales, concentraban ms poder de negociacin entre los participantes corriente abajo (por ejemplo, los minoristas) que entre los participantes corriente arriba, y que tambin diferan en otros aspectos (vanse los detalles en Anexo 4). Respuesta rpida14 La respuesta rpida, que empez a extenderse en el sector textil en la segunda mitad de los ochenta, aspiraba a mejorar la coordinacin entre la distribucin minorista y la fabricacin a fin de incrementar la velocidad y flexibilidad de las respuestas a los cambios de los mercados. La respuesta rpida prometa ayudar a los minoristas a12 Scheffer, Michiel, The Changing Map of European Textiles: Production and Sourcing Strategies of Textile and Clothing Firms, Bruselas, LObservatoire Europeen du Textile et de lHabillement, 1994. 13 Gereffi, Gary, International Trade and Industrial Upgrading in the Apparel Commodity chain, Journal of International Economics, 48, junio de 1999, pgs. 37-70. 14 La informacin cualitativa de este prrafo est basada en Quick response in the Apparel Industry, Janice H. Hammond y Maura G. Kelly, Caso n 9-690-038 de HBS, Boston, Harvard Business School Publishing, 1991. 6


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reducir los errores de previsin y los riesgos de inventario planificando las colecciones ms cercanamente en el tiempo a la temporada de ventas, sondeando el mercado, haciendo pedidos iniciales ms pequeos y otros nuevos con mayor frecuencia, revitalizando las colecciones en el transcurso de la temporada, etc. De hecho, se pensaba que los minoristas eran en general ms partidarios de ella que sus proveedores. No obstante, independientemente de quin la promoviera, la respuesta rpida requera de cambios que implicaban a mltiples funciones, geografas e incluso organizaciones. De todos modos, cuando se implementaba adecuadamente, poda reducir enormemente los ciclos (vase Anexo 5). El alcance de la respuesta rpida se haba ampliado considerablemente gracias a mejoras en tecnologa de la informacin (TI), e incluso algunos la vean como parte de una ms amplia transformacin de la distribucin minorista (propiciada por la TI), que haba comprimido los ciclos de gestin de inventario de uno por trimestre en los aos sesenta a uno diario (o incluso ms continuamente), y los ciclos de rotacin de modas, segn un lema, de dos temporadas de 26 semanas a 26 temporadas de dos semanas. Supresin gradual de la MFA El comercio mundial de textiles y ropa continuaba estando regulado por la Multi-Fibre Arrangement (MFA), que haba restringido las importaciones de prendas a ciertos mercados (bsicamente Estados Unidos, Canad y Europa Occidental) desde 1974. Veinte aos despus, durante la ronda de negociaciones comerciales multilaterales de Uruguay, se haba llegado al acuerdo de suprimir el sistema de cuotas de la MFA para el ao 2005 y reducir tarifas (que seguan siendo de hasta un 8-12%). En 2002, algunos advirtieron que la transicin al mundo post-MFA podra resultar enormemente perjudicial para los proveedores de muchos pases exportadores e importadores, y que incluso podran exigir que se renovase el proteccionismo. Por ejemplo, Oxfam indic que la supresin gradual de la MFA en cuatro fases entre 1995 y 2005 iba tan retrasada que, en 2004, los once principales pases en vas de desarrollo exportadores an tendran que sufrir restricciones de cuotas en ms del 80% de sus exportaciones a pases ricos 15 . Tambin haban odo decir que los pases ricos insistan en poner condiciones adicionales para la liberalizacin total. Y Oxfam estaba relativamente a favor del comercio: algunos grupos de activistas cuestionaban las premisas econmicas bsicas del comercio explotador en los sectores de la ropa y el calzado. Tambin se haban hecho intentos para identificar las implicaciones estratgicas de los cambios y las constantes de la cadena vertical de ropa que se han expuesto antes. Algunas adelgazaron para engordar rpidamente, pero otras eran ms sofisticadas. Un ejemplo de esta ltima variedad identific cinco formas mediante las cuales los minoristas podan expandirse internacionalmente: elegir una tajada de valor en vez de competir en toda la cadena de valor; poner nfasis en la asociacin; invertir en marcas y otros activos inmateriales; contener las inversiones, y arbitrar las diferenciasG

15 Watkins, Kevin y Penny Fowler, Rigged Rules and Double Standards: Trade, Globalizations and the Fight Against Poverty, Oxfam, Oxford, 2002.


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internacionales en el precio de los factores16. Pero el caso de Inditex, en particular su cadena Zara, nos recordaba que los imperativos estratgicos dependan de cmo un minorista procuraba crear y sostener una ventaja competitiva.

Competidores internacionales claveDocumento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Camilo Prez Bustos, 16/01/2009

Aunque Inditex competa con los minoristas locales en la mayora de sus mercados, algunos analistas de los mercados de capital y otros consideraban que los tres competidores ms comparables eran The Gap, H&M y Benetton. Los tres tenan un alcance vertical ms estrecho que Zara, la cual posea buena parte de su produccin y la mayora de sus tiendas. The Gap y H&M eran los dos mayores minoristas de ropa especializados del mundo, por delante de Inditex, y posean la mayora de sus tiendas, pero subcontrataban toda la produccin. Benetton, en contraste, haba invertido relativamente bastante en produccin, pero sus tiendas eran dirigidas por concesionarios de licencias. Asimismo, los tres competidores estaban posicionados de forma diferente a las cadenas de Inditex (vase en Anexo 6 un mapa de posicionamiento en el mercado de los productos, y en Anexo 7 comparaciones financieras y otras)17.

The GapThe Gap, con base en San Francisco, se haba fundado en 1969, y durante los aos ochenta y buena parte de los noventa haba alcanzado un crecimiento y una rentabilidad espectaculares gracias a sus amplias colecciones de ropa real sin pretensiones, como fue descrita, en las que haba desde camisetas y vaqueros hasta ropa de trabajo elegante e informal. La produccin de The Gap se internacionaliz ms del 90% de la misma se subcontrataba fuera de Estados Unidos, pero sus operaciones de tiendas estaban centradas en el pas. La expansin internacional de la red de tiendas haba comenzado en 1987, pero su ritmo se vio limitado por las dificultades para encontrar ubicaciones en mercados como Reino Unido, Alemania y Japn (que representaban el 86% de las tiendas fuera de Norteamrica), para adaptarse a las distintas tallas y preferencias de los clientes y para hacer frente a las presiones sobre los precios que, en muchos casos, eran ms fuertes que en Estados Unidos. Y a finales de los noventa, la saturacin, los desequilibrios y la falta de coherencia entre las tres cadenas de la compaa Banana Republic, The Gap y Old Navy, junto con la falta de un claro posicionamiento en moda, haban empezado a pasarle factura incluso en el mercado estadounidense. Un intento fallido de reposicionarse con una coleccin ms pegada a la moda que err clamorosamente el tiro dio lugar a prdidas en el ao 2001, a un pronunciado descenso del precio de las acciones de The Gap, y a la marcha, en mayo de 2002, del que fuera durante muchos aos consejero delegado, Millard Drexler.

16 Incandela, Denise, Kathleen L. McLaughlin y Christina Smith Shi, Retailers to the World, The McKinsey Quarterly, 3, 1999, pgs. 8497. 17 La plantilla para aplicar la frmula DuPont a las finanzas de Inditex y sus competidores clave fue propuesta por el profesor Guillermo DAndrea, de I.A.E., Universidad Austral, Argentina. 8


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Hennes and MauritzHennes and Mauritz (H&M), fundada como Hennes en Suecia en 1947, era otra de las grandes cadenas de ropa. Aunque era considerado el competidor ms directo de Inditex, existan una serie de diferencias clave. H&M subcontrataba toda su produccin, la mitad de ella a proveedores europeos, lo que implicaba plazos de entrega que eran razonables para los estndares del sector, pero ms largos que los de Zara. H&M haba sido ms rpida a la hora de internacionalizarse, generando ms de la mitad de sus ventas fuera de su mercado nacional ya en 1990, diez aos antes que Inditex. Tambin haba adoptado un planteamiento ms enfocado, introducindose en los pases de uno en uno con un enfoque en Europa del Norte y construyendo un centro de distribucin en cada uno de ellos. A diferencia de Inditex, H&M operaba un nico formato, aunque comercializaba su ropa bajo numerosas etiquetas y conceptos y entre diferentes segmentos de clientes. Asimismo, H&M tena precios inferiores a los de Zara (y los mostraba en lugares destacados de escaparates y estanteras), haca amplias campaas de publicidad como la mayora de los minoristas de ropa, empleaba a menos diseadores (el 40% de los de Zara, aunque sta an era un 40% ms pequea) y reformaba sus tiendas menos frecuentemente. La proporcin precio-beneficio de H&M, aunque segua siendo alta, haba disminuido a niveles comparables a los de Inditex debido a una coleccin de moda fallida que redujo el beneficio neto un 17% en 2000 y a un reciente anuncio de que un agresivo esfuerzo por expandirse en Estados Unidos se estaba desacelerando.


BenettonBenetton, constituida en 1965 en Italia, pona el nfasis en prendas de punto de colores vivos. En los aos ochenta y noventa fue un ejemplo ampliamente citado de organizacin de una cadena, ya que subcontrataba actividades que requeran mucha mano de obra o que eran insensibles a las escalas de una red de subcontratistas. Pero Benetton, de hecho inverta relativamente mucho en la centralizacin de otras actividades de produccin; inverta mucho menos corriente abajo, vendiendo su produccin a travs de concesionarios de licencias, a menudo a empresarios que no tenan ms de 100.000 dlares para invertir en una pequea tienda que vendiera slo productos Benetton. No obstante, este formato pareca que llegaba a la saturacin a principios de los noventa, y la rentabilidad sigui disminuyendo a lo largo del resto de la dcada. Como respuesta, Benetton emprendi la estrategia de restringir las lneas de producto, consolidando an ms actividades de produccin clave mediante su agrupacin en polos de produccin de una serie de regiones diferentes, y expandiendo o centrando las tiendas existentes al tiempo que iniciaba un programa para establecer, en ciudades grandes, tiendas mucho mayores propiedad de la compaa. A finales de 2001 funcionaban unos cien de estos megastores, frente a una red de aproximadamente 5.500 tiendas pequeas, propiedad de terceros.


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InditexInditex (Industria de Diseo Textil) era un minorista global especializado que diseaba, fabricaba y venda en todo el mundo ropa, calzado y accesorios para mujeres, hombres y nios a travs de Zara y otras cinco cadenas. A finales del ejercicio fiscal 2001, contaba con 1.284 tiendas en todo el mundo, incluida Espaa, con una superficie de venta de 659.400 metros cuadrados. Las 515 tiendas localizadas fuera de Espaa generaban el 54% de las ventas totales. Inditex empleaba a 26.724 personas, 10.919 fuera de Espaa. Su media de edad era de 26 aos, y la abrumadora mayora eran mujeres (78%). Algo ms del 80% de los empleados de Inditex se ocupaban de las ventas al por menor en las tiendas, y el 8,5% trabajaba en fabricacin, mientras que el resto se dedicaba a actividades de diseo, logstica, distribucin y administracin. Los gastos de capital, segn una divisin reciente, eran de alrededor del 80% en aperturas de nuevas tiendas, 10% en reformas y 10% en logstica/mantenimiento. El capital circulante a finales del ejercicio fiscal 2001 era negativo, como lo haba sido al final de la mayora de los ejercicios, aunque sola registrar niveles ms altos en otros momentos del ao (Anexo 8). Los planes para 2002 exigan continuar con una gestin estricta del capital circulante y de los 510-560 millones de euros de gastos de capital presupuestados, la mayora destinados a la apertura de 230-275 nuevas tiendas (de todas las cadenas). En 2001 hubo unos mrgenes brutos del 52%, unos gastos de explotacin equivalentes al 30% de los ingresos, de los cuales la mitad estaban relacionados con el personal, y unos mrgenes de explotacin del 22%. Pese a estos mrgenes de explotacin, la alta direccin recalcaba que Inditex no era la compaa de ropa ms rentable del mundo; esta estabilidad, sobre todo como resultado del modelo de negocio de Zara que se describe ms adelante, era tal vez su rasgo ms distinguido. El resto de esta seccin describe las ventajas y desventajas de la base de operaciones de Inditex en Galicia, noroeste de Espaa (Figura 1), su fundacin por Amancio Ortega y posterior crecimiento, y la estructura del grupo a principios de 2002 y los recientes cambios en su gobierno. (En el Anexo 9 se recogen cronolgicamente los acontecimientos clave de su trayectoria.)G


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Figura 1Mapa de Espaa


Fuente: Adaptado de The Encyclopedia of World Geography, Barnes and Noble, Nueva York, 1996.

Base de operacionesInditex tena su sede central y la mayora de los activos corriente arriba concentrados en la regin de Galicia, situada en la punta noroeste de Espaa. Galicia, la tercera regin autnoma ms pobre de las 17 de Espaa, tuvo un ndice de desempleo del 17% en 2001 (frente a la media nacional del 14%), contaba con deficientes vas de comunicacin con el resto del pas y an dependa fuertemente de los recursos naturales, especialmente la agricultura y la pesca. A pesar de estas caractersticas, Galicia era sede de una serie de exitosas empresas, como Zeltia, una compaa de biologa marina y biotecnologa, y el Banco Pastor, uno de los pocos bancos de tamao medio del pas que eran prsperos, as como Inditex en el terreno de la distribucin especializada, principalmente de ropa. Galicia tena una tradicin en ropa que se remontaba al Renacimiento, cuando los gallegos eran sastres de la aristocracia, y albergaba miles de pequeos talleres de ropa. Pero careca de una slida base corriente arriba en textiles, de una demanda local sofisticada, de institutos tcnicos y universidades que facilitaran las iniciativas y la formacin especializadas, y de una asociacin sectorial que respaldara stas u otras potenciales actividades de colaboracin. E incluso ms esencial desde la perspectiva de Inditex, como lo expres su consejero delegado Jos Mara Castellano, era que Galicia est en la esquina de Europa desde la perspectiva de los costes de transporte, que son muy importantes para nosotros dado nuestro modelo de negocio.


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Algunas de estas mismas caractersticas eran aplicables, tanto a nivel nacional como regional, a la base de operaciones de Inditex en Espaa, comparada por ejemplo con Italia. Los consumidores espaoles exigan precios bajos, pero no eran considerados tan selectivos ni tan preocupados por la moda como los compradores italianos, aunque Espaa haba avanzado rpidamente en ste y otros aspectos desde la muerte del dictador general Francisco Franco en 1975 y su posterior apertura al mundo. Espaa tambin careca de la completa cadena vertical (del hilo hasta la prenda) que era caracterstica del sector en Italia, del dominio de sta de los tejidos de alta calidad (por ejemplo, telas de algodn, seda) y de su imagen internacional en el terreno de la moda. Los distribuidores de ropa italianos se haban movido ms rpidamente en el extranjero por esta razn y porque, segn una serie de indicadores, la rivalidad entre ellos haba sido histricamente ms encarnizada que entre los homlogos espaoles. Pero las cadenas espaolas tambin haban empezado a expandirse en el extranjero, y no slo las de Inditex: por ejemplo, Mango, una cadena de ropa espaola ms pequea que se basaba en un modelo de franquicias, ya estaba presente en ms pases que Inditex.

FundacinAmancio Ortega Gaona, fundador de Inditex, segua siendo su presidente y principal accionista a principios de 2002 y todava iba al trabajo cada da, donde a menudo poda vrsele comiendo en la cafetera de la empresa con los empleados. Por lo dems, Ortega llevaba una vida muy recluida, aunque se saba que haba nacido en 1936, que su padre era ferroviario y su madre ama de casa, y que haba empezado a trabajar a los 13 aos como recadista de una empresa fabricante de camisas de La Corua. Al ir ascendiendo en esa compaa, fue al parecer percatndose de los costes que se aadan innecesariamente en el trayecto que la ropa efectuaba entre los fabricantes y los minoristas. En 1963 fund Confecciones Goa (acrnimo invertido de sus iniciales) para fabricar productos como, por ejemplo, batas. Finalmente, su bsqueda del modo de mejorar el interfaz fabricacin/venta al por menor le condujo a integrar todas las etapas de la cadena vertical, desde la fabricacin a la venta al por menor, para as poderlas controlar. La primera tienda Zara se abri en 1975 en La Corua, en la calle Juan Flrez, la mejor calle comercial de la ciudad. Desde sus inicios, Zara se posicion como una tienda que venda ropa de moda de calidad media a precios asequibles. A finales de los setenta, haba media docena de tiendas Zara en las ciudades gallegas.

CrecimientoOrtega, del que se deca que era un aficionado a los aparatos, compr su primer ordenador en 1976, en una poca en la que sus operaciones solamente englobaban cuatro fbricas y dos tiendas; pero stas estaban dejando bastante claro que lo que los (otros) compradores pedan a sus fbricas era diferente de lo que, segn los datos de sus tiendas, los clientes queran. El inters de Ortega por la tecnologa de la informacin le puso en contacto con Jos Mara Castellano, quien tena un doctorado en empresariales y haba trabajado como director de ciencias de la informacin para Aegon Espaa de 1968 a 1974, y como director financiero y gerente de Conagra Espaa de 1974 a 1984. En 1985, Castellano se incorpor a Inditex como12


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vicepresidente del consejo de administracin, aunque continuaba siendo profesor de contabilidad a tiempo parcial en la universidad local. Bajo Ortega y Castellano, Zara continu su despliegue nacional a lo largo de los ochenta, expandindose a mercados adyacentes, alcanzando la capital, Madrid, en 1985, y al final de la dcada, operando tiendas en todas las ciudades espaolas con ms de 100.000 habitantes. Entonces Zara empez a abrir tiendas fuera de Espaa, como se describe en la seccin sobre la expansin internacional de la cadena. En esa poca, Inditex realiz importantes inversiones en logstica de fabricacin y TI, incluyendo una cooperacin con Toyota para establecer un sistema de fabricacin justo a tiempo, un almacn de 130.000 metros cuadrados cerca de la sede central de la empresa en el pequeo pueblo de Arteixo, en las afueras de La Corua, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede central con suministro, produccin y las tiendas. El desarrollo de sistemas de informacin logsticos, de distribucin, financieros, de comercializacin y otros continu a lo largo de los noventa, buena parte de ello realizado internamente. Por ejemplo, aunque haba muchos paquetes logsticos en el mercado, los peculiares requisitos del modelo de negocio de Zara, en particular, hacan que su desarrollo interno fuera obligado. Tambin a principios de los noventa Inditex empez a aadir otras cadenas minoristas a su red, tanto por medio de adquisiciones como por desarrollo interno.


EstructuraA comienzos de 2002, Inditex operaba seis cadenas distintas: Zara, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradivarius y Oysho, como se ilustra en el Anexo 10. Las sociedades minoristas de estas cadenas en Espaa y el extranjero estaba agrupadas en sesenta empresas, es decir, aproximadamente la mitad del nmero total de empresas que se incluan en los resultados consolidados de Inditex; el resto se dedicaban a la compra y preparacin de textiles, fabricacin, logstica, propiedades inmobiliarias, finanzas, etc. Dada la poltica interna de precios de transferencia y otras polticas, la distribucin minorista (en contraposicin a la fabricacin y otras actividades) generaba el 82% del beneficio neto de Inditex, lo cual aproximadamente concordaba con su cuota del total de la inversin del grupo. La distribucin minorista era tambin el rea en la que trabajaba la mayora de los empleados de Inditex. Las seis cadenas de distribucin estaban organizadas como unidades de negocio separadas dentro de una estructura general que tambin inclua seis reas de apoyo al negocio (materia prima, fbricas, logstica, inmobiliario, expansin e internacional) y nueve departamentos corporativos o reas de responsabilidad (vase Anexo 11). En realidad, cada una de las cadenas operaba independientemente y era responsable de su propia estrategia, diseo de productos, sourcing y fabricacin, distribucin, imagen, personal y resultados financieros, mientras que la direccin del grupo estableca la visin estratgica general, coordinaba las actividades de las cadenas y proporcionaba servicios administrativos y otros (vase Anexo 12). La coordinacin entre las cadenas haba sido deliberadamente limitada, pero recientemente haba aumentado un poco, sobre todo en las reas de inmobiliario yIESE Business School-Universidad de Navarra13

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expansin, debido a los planes de Inditex de abrir algunas localizaciones con mltiples cadenas. Ms ampliamente, la experiencia de las cadenas ms veteranas y asentadas, sobre todo Zara, haba ayudado a acelerar la expansin de las nuevas. Por ejemplo, Oysho, la cadena de lencera, sacaba el 75% de sus recursos humanos de las otras cadenas y haba llegado a operar tiendas en siete mercados europeos a los seis meses de su lanzamiento en septiembre de 2001.Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Camilo Prez Bustos, 16/01/2009

Los altos directivos de la compaa, todos ellos espaoles, vean el papel del centro corporativo ms como un controlador estratgico dedicado a establecer la estrategia de la compaa, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas individuales y controlar sus resultados, que como un operador funcionalmente implicado en la direccin de las cadenas. Su capacidad para controlar los resultados de todos los niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basada en sistemas estandarizados de informacin que se centraban en (entre tiendas homlogas) el crecimiento de las ventas, el margen del EBIT y la rentabilidad del capital empleado. El consejero delegado Jos Mara Castellano examinaba los indicadores clave de los resultados una vez por semana, mientras que uno de sus subordinados directos les haca un seguimiento diario.

Cambios recientes en el gobierno de InditexHaba dos series de acontecimientos recientes que estaban afectando al gobierno de Inditex. En primer lugar, con su oferta pblica inicial (OPI) de mayo de 2011, Inditex haba vendido al pblico el 26% de las acciones de la compaa, pero el fundador Amancio Ortega retuvo una participacin de ms del 60%. Dado que Inditex generaba un sustancial flujo libre de fondos (parte del cual se haba utilizado para hacer inversiones de cartera en otras lneas de negocio), se pensaba que la OPI haba sido motivada, ms que por una necesidad de liquidez financiera, por el deseo de Ortega de poner a la compaa sobre una base slida de cara a su jubilacin y a la transicin hacia la formacin de un nuevo equipo directivo. En segundo lugar, en 2001 Inditex tambin haba avanzado en la implementacin de un modelo de responsabilidad corporativa con el que se persegua una estrategia social orientada hacia enfoques amplios y sostenibles que combinara sus principios con el dilogo con los empleados, proveedores y talleres externos, organizaciones no gubernamentales y comunidades locales. Entre las iniciativas inmediatas estaban la aprobacin de un cdigo de conducta interno, el establecimiento de un departamento de responsabilidad corporativa, auditoras sociales de proveedores y talleres externos en Espaa y Marruecos, y el diseo de planes de accin correctores, proyectos pilotos de desarrollo en Venezuela y Guatemala, y la incorporacin, en agosto de 2001, a Global Compact, una iniciativa liderada por Kofi Annan, secretario general de las Naciones Unidas, que aspiraba a mejorar el rendimiento social de las empresas globales.G

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Sistema de negocio de ZaraZara se posicion como cadena que ofreca a sus clientes una buena relacin calidadprecio en prendas y accesorios de diseo en atractivas tiendas. Sus ofertas iban dirigidas a mujeres, hombres y nios, desde recin nacidos a adultos de 45 aos. A finales de 2001, Zara contaba con 507 tiendas en todo el mundo, incluyendo Espaa (el 40% del total de Inditex), 488.400 metros cuadrados de superficie de venta (74% del total) y empleaba 1.050 millones de euros del capital de la compaa (el 72% del total). En el transcurso del ao haba registrado unos beneficios, antes de intereses e impuestos, de 441 millones de euros (85% del total) sobre unas ventas de 2.477 millones (76% del total). Aunque se esperaba que la cuota de Zara en las ventas totales del grupo cayera dos o tres puntos porcentuales cada ao, seguira siendo el principal motor del crecimiento del grupo durante bastante tiempo. Y se esperaba que continuara desempeando un papel lder en el incremento de la cuota de ventas representada por las operaciones internacionales de Inditex, ya que era la cadena ms internacionalizada del grupo, como se ver ms adelante en la seccin sobre la expansin internacional de Zara. Adems de ser la mayor y ms internacionalizada cadena de Inditex, Zara tena tambin el modelo de negocio ms diferenciado, ya que fabricaba internamente sus productos ms sensibles a la moda (vase Anexo 13). (Las otras cadenas de Inditex eran demasiado pequeas para justificar tales inversiones, pero s que intentaban acortar los plazos de entrega recurriendo ms a proveedores europeos que a los de otros sitios ms lejanos. La excepcin era Pull & Bear, que tena productos ms bsicos y recurra relativamente bastante a la subcontratacin de productos en China.) Los diseadores no cesaban de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas diarias con los gerentes de las tiendas. Basndose en informacin sobre potencial de ventas, transmitan repetidamente pedidos de nuevos diseos a proveedores internos y externos. Alrededor de 11.000 artculos distintos se producan durante el ao 700.000 SKU con variaciones de color, tejido y tallas, frente a los 2.000-4.000 artculos de los competidores clave. La produccin se efectuaba en pequeas tandas, gobernada por un sistema de informacin del consumo con anlisis estadsticos detallados de los ciclos de vida de los productos, y tanto la produccin interna como la externa fluan hacia el centro de distribucin de Zara. Los productos se enviaban directamente desde el centro de distribucin a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo. En general, Zara era capaz de crear un diseo y tener los artculos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro o cinco semanas en el caso de diseos totalmente nuevos, y en dos semanas cuando se trataba de modificaciones (o reabastecimiento) de productos existentes. En contraste, en el modelo tradicional del sector los ciclos podan llegar a ser de hasta seis meses para el diseo y tres meses para la fabricacin. El corto ciclo reduca la intensidad del capital de explotacin y facilitaba la fabricacin continua de nuevas mercancas, incluso durante los perodos de ventas bianuales, permitiendo a Zara comprometerse con el grueso de su lnea de productos para una temporada mucho ms tarde que sus competidores clave (vase Anexo 14). De estaIESE Business School-Universidad de Navarra15


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forma, Zara realizaba el 35% del diseo de productos y compra de materias primas, el 40-50% de las compras de productos acabados a sus proveedores externos, y el 85% de la produccin interna despus de que la temporada hubiera comenzado, frente al slo 0-20% en el caso de los distribuidores tradicionales. La flexibilidad resultante significaba que Zara poda seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en vez de apostar por ellas antes de que comenzara la temporada. Un ejemplo reciente de esto haba sido la moda de la tela vaquera desteida y de apariencia sucia, que Zara fue capaz de explotar mucho ms ampliamente que los distribuidores que haban cerrado sus ofertas de productos casi un ao antes de tiempo. La constante innovacin de productos pretenda sustituir a los gastos publicitarios y reducir la cantidad de mercancas que tenan que venderse a precios rebajados y los porcentajes medios de rebaja, arrojando mrgenes que eran relativamente altos y estables. El consejero delegado de Inditex, Castellano, explicaba estos ambiguos objetivos con trminos sencillos: Nuestra estructura nos da tremendas ventajas sobre la competencia. El resto de esta seccin describe ms detalladamente la estructura del sistema de negocio de Zara.

DiseoCada una de las tres lneas de productos de Zara para mujeres, hombres y nios tena un equipo creativo compuesto por diseadores, especialistas en sourcing y personal de desarrollo de productos. Los equipos creativos trabajaban simultneamente en productos para la temporada en curso creando variaciones constantes, ampliando artculos que haban tenido xito y continuando el desarrollo de productos durante la temporada; y en el ao y temporada siguientes, seleccionando los tejidos y el mix de productos que seran la base de una coleccin inicial. La alta direccin recalcaba que, en vez de estar dirigida por maestros, la organizacin de diseo era muy plana y estaba centrada en la cuidadosa interpretacin de tendencias de las pasarelas que fueran adecuadas para el mercado masivo y que se combinaban con lneas exitosas histricamente. Zara creaba cada ao dos colecciones bsicas, que se iban introduciendo paulatinamente durante otoo/invierno y primavera/verano, y que empezaban a llegar a las tiendas en julio y enero, respectivamente. Los diseadores de Zara asistan a ferias comerciales y desfiles de moda prt--porter en Pars, Nueva York, Londres y Miln, consultaban catlogos de colecciones de marcas de lujo y establecan numerosos contactos con los gerentes de las tiendas para empezar a desarrollar los bocetos iniciales de una coleccin unos nueve meses antes del comienzo de temporada. A continuacin, los diseadores seleccionaban los tejidos y otros complementos (por ejemplo, botones), y simultneamente, el departamento de marketing determinaba el precio relativo al cual se vendera el producto, guiando as el posterior desarrollo de muestras. Las muestras se preparaban y presentaban al personal de sourcing y desarrollo de producto, y el proceso de seleccin comenzaba. Cuando la coleccin se completaba, el personal de sourcing identificaba los requisitos de produccin, si un artculo se fabricara internamente o se subcontratara, y un calendario para asegurar16


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que la coleccin inicial llegaba a las tiendas al comienzo de la temporada de rebajas. (Algunas de sus funciones adicionales se describen en la subseccin sobre sourcing y fabricacin.) El proceso de adaptacin a las tendencias y diferencias entre mercados era evolutivo, tena lugar a lo largo de la mayor parte de la temporada de rebajas y dependa mucho de informacin de alta frecuencia, no slo de las tiendas, sino tambin de publicaciones del sector, televisin, contenidos de Internet y pelculas, observadores de tendencias que acudan a lugares como campus universitarios y discotecas en busca de nuevas tendencias, e incluso la plantilla joven y moderna de Zara. El personal de desarrollo de producto desempeaba un papel clave en la conexin entre diseadores y tiendas, y solan ser del pas donde estaban localizadas las tiendas de su competencia. Como media, cada da se diseaban varias docenas de artculos, pero slo poco ms de un tercio de los mismos pasaban a produccin. Si haba tiempo, se preparaban y presentaban volmenes muy limitados de nuevos artculos en ciertas tiendas clave, y se producan a gran escala slo si las reacciones de los consumidores eran claramente positivas. Como resultado, los ndices de fracaso de los nuevos productos eran slo del 1%, frente a una media del 10% en el sector. Para conseguir estos resultados tan favorables, se consideraba muy importante ir mejorando con el tiempo la calidad general del proceso de diseo.


Sourcing y fabricacinZara aprovisionaba tejidos, otras materias primas y productos acabados a proveedores externos con la ayuda de oficinas de compra en Barcelona y Hong Kong, as como personal de aprovisionamiento en la sede central, que coordinaba pedidos y haca control de calidad. Aunque histricamente Europa haba dominado las pautas de sourcing de Zara, el reciente establecimiento de tres compaas en Hong Kong con fines de compras y de observacin de tendencias sugera que Hong Kong podra convertirse en el centro de la expansin del sourcing por el Lejano Oriente, sobre todo China. Alrededor de la mitad de los tejidos comprados eran grises (no teidos), para que su tratamiento durante la sesin pudiera hacerse con la mxima flexibilidad. Buena parte de este volumen era canalizado a travs de Comditel, una filial 100% de Inditex que trataba con ms de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas. Comditel controlaba el tinte, estampado y acabado de los tejidos grises de todas las cadenas de Inditex, no slo de Zara, y suministraba tejidos acabados a fabricantes externos e internos. Este proceso, que recordaba el de Benetton, significaba que slo se tardaba una semana en acabar los tejidos. Ms abajo en la cadena de valor, cerca del 40% de las prendas acabadas se fabricaban internamente, y del resto, aproximadamente dos tercios de los artculos procedan de Europa, y un tercio, de Asia. Los artculos ms de moda tendan a ser los que ms riesgos presentaban y, por tanto, eran los que se producan en pequeos lotes internamente o bajo contrato con proveedores cercanos, y si se vendan bien, se hacanIESE Business School-Universidad de Navarra17

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nuevos pedidos de los mismos. Los artculos ms bsicos, cuyos costes de produccin eran importantes, pero no as su tiempo de llegada al mercado, se solan subcontratar en Asia, ya que la produccin en Europa normalmente era un 15-20% ms cara para Zara. Unos veinte proveedores representaban el 70% de todas las compras externas. Aunque Zara tena vnculos duraderos con muchos de estos proveedores, minimizaba los compromisos contractuales con ellos.Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Camilo Prez Bustos, 16/01/2009

La fabricacin interna era la principal responsabilidad de veinte fbricas totalmente propias, dieciocho de las cuales estaban localizadas dentro o en los alrededores de la sede central de Arteixo, La Corua. El espacio para crecer lo proporcionaban terrenos desocupados dentro y en los alrededores del principal complejo de fabricacin, y tambin al norte de La Corua y en Barcelona. Las fbricas de Zara estaban muy automatizadas, especializadas por tipo de prenda y se centraban en las partes intensivas en capital del proceso de produccin estampado, diseo y corte, as como en el acabado final y la inspeccin. La integracin vertical de la fabricacin haba comenzado en 1980, y desde 1990 se haban realizado importantes inversiones en la instalacin de un sistema justo a tiempo en estas fbricas en cooperacin con Toyota, uno de los primeros experimentos de esta clase en Europa. Como resultado, los empleados haban tenido que aprender a usar nuevas mquinas y a trabajar en equipos multifuncionales. Incluso en el caso de las prendas que se fabricaban internamente, se enviaban prendas cortadas a unos 450 talleres, localizados principalmente en Galicia y en el norte de Portugal, que ejecutaban el cosido, una labor que requera mucha mano de obra y era insensible a las escalas. Estos talleres eran generalmente pequeos, con una media de unos 20-30 empleados, aunque algunos empleaban a ms de cien personas, y estaban especializados por tipo de producto. Como subcontratistas, tenan generalmente relaciones duraderas y estables con Zara, que representaba la mayora de su produccin, si no toda, y les proporcionaba tecnologa, logstica y apoyo financiero. La compaa les pagaba una tarifa convenida por prenda, llevaba a cabo inspecciones en los sitios e insista en que cumplieran con la legislacin fiscal y laboral del pas. Las prendas cosidas eran enviadas de vuelta al complejo de fabricacin de Zara, donde eran inspeccionadas, planchadas, dobladas, puestas en bolsas y etiquetadas antes de ser enviadas al centro de distribucin colindante.

DistribucinComo todas las cadenas de Inditex, Zara tena su propio sistema centralizado de distribucin. Dicho sistema estaba compuesto por unas instalaciones de aproximadamente 400.000 metros cuadrados situadas en Arteixo, apoyadas por centros de distribucin por satlite en Argentina, Brasil y Mxico, que eran mucho ms pequeos. Todas las mercancas de los proveedores, internos y externos, pasaban a travs de este centro de distribucin en Arteixo, que operaba sobre una base de turnos dobles. El movimiento de las mercancas dentro del centro de distribucin estaba automatizado18


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gracias a un sistema mvil de localizacin que ubicaba las prendas colgantes en la adecuada rea de cdigo de barras y a cintas transportadoras capaces de llevar 45.000 prendas dobladas por hora. Cuando los pedidos eran enviados desde los ordenadores de mano de las tiendas (dos veces por semana durante los perodos regulares, y tres veces por semana durante la temporada de rebajas), se comprobaban en el centro de distribucin y, si escaseaba un determinado artculo, las decisiones de asignacin se tomaban sobre la base de niveles histricos de ventas y otras consideraciones. Una vez aprobado el pedido, el almacn expeda las listas que se utilizaban para organizar los repartos. Los envos se hacan dos veces por semana a cada tienda a travs de servicios de reparto ajenos; dos das por semana se hacan a una parte de la red de tiendas, y otros dos das a la otra. Aproximadamente el 75% de las mercancas de Zara, de acuerdo con su peso, se enviaban por carretera, mediante un servicio de reparto ajeno que trabajaba principalmente con Zara, a tiendas de Espaa, Portugal, Francia, Blgica, Reino Unido y algunas regiones de Alemania. El 25% restante se enviaba principalmente por va area, con KLM y DHL, desde los aeropuertos de Santiago de Compostela (un importante centro de peregrinacin de Galicia), y Oporto, en Portugal. Los productos solan llegar en un plazo de 24-36 horas a las tiendas localizadas en Europa, y de 2448 horas a las tiendas de fuera de Europa. Lorena Alba, directora de logstica de Inditex, consideraba el almacn ms un lugar donde mover las mercancas que un sitio donde almacenarlas. Segn ella: La gran mayora de las prendas estn aqu slo unas pocas horas, y ninguna haba permanecido nunca en el centro de distribucin ms de tres das. El cumplimiento de este programa en el contexto de una red de tiendas que se expanda rpidamente requera de constantes ajustes de la secuencia y el tamao de los repartos, as como de la eleccin de rutas. La reforma ms reciente se realiz en enero de 2002, cuando, al prolongarse los tiempos de envo, Zara haba empezado a programarlos por zonas horarias. A primera hora de la maana, cuando los gerentes de tienda an estaban haciendo inventario, se embalaban y enviaban pedidos para Amrica, Oriente Medio y Asia; por la tarde, se atendan los pedidos de las tiendas europeas. El centro de distribucin generalmente funcionaba a la mitad de su capacidad, pero los aumentos de la demanda, sobre todo al inicio de las dos temporadas de rebajas en enero y julio, incrementaban sus ndices de utilizacin y obligaban a la contratacin de varios cientos de trabajadores temporales para complementar a los cerca de 1.000 empleados permanentes. A pesar del histrico xito de Zara en la ampliacin de su sistema de distribucin, los observadores especulaban que el modelo de logstica centralizada podra, en ltima instancia, estar sujeto a deseconomas de escala que lo que funcionaba bien con 1.000 tiendas podra no funcionar con 2.000. En un intento por incrementar la capacidad, Zara estaba empezando a construir un segundo centro de distribucin, que se iniciara en el verano de 2003. Con un coste de 88 millones de euros, este segundo centro importante de distribucin aadira 120.000 metros cuadrados de espacio de almacn cerca del aeropuerto de Zaragoza, 300 km al noreste de Madrid, y tambin con acceso directo a la red ferroviaria y de carreteras.G G


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Venta al por menorZara aspiraba a ofrecer colecciones novedosas de prendas de diseo y accesorios zapatos, bolsos, pauelos, joyas y, ms recientemente, artculos de perfumera y cosmticos a unos precios relativamente bajos en tiendas sofisticadas situadas en lugares privilegiados, a fin de atraer a masas de clientes preocupados por la moda. A pesar de la afilada integracin de la fabricacin, Zara pona ms nfasis en utilizar una integracin vertical regresiva para ser una rpida seguidora de la moda que en conseguir eficiencias de fabricacin hacindose con importantes carteras de pedidos progresivas para las operaciones corriente arriba. Al mismo tiempo, no obstante, se impona a s misma la disciplina de controlar estrictamente los inventarios, incluso si eso significaba dejar la demanda insatisfecha. De hecho, tanto las operaciones de comercializacin como de tiendas de Zara contribuan a cultivar una sensacin de escasez en torno a sus ofertas de productos. Comercializacin Las polticas en materia de comercializacin de productos de Zara ponan el nfasis en lneas de productos amplias y muy cambiantes, un seguimiento de la moda relativamente alto y una calidad fsica razonable pero no excesiva: ropa para ponrsela diez veces, decan algunos. Las lneas de productos estaban segmentadas en mujeres, hombres y nios; la lnea femenina estaba a su vez segmentada en tres conjuntos de ofertas, que variaban en trminos de precios, seguimiento de la moda y grupos de edad. En general, se supona que los precios eran ms bajos que los de los productos comparables de la competencia, pero se esperaba que los mrgenes porcentuales aumentaran no slo debido a las eficiencias directas asociadas a una cadena de suministro recortada y verticalmente integrada (lo que se analiza en las subsecciones sobre sourcing y fabricacin y distribucin), sino, probablemente ms importante, debido a reducciones significativas en publicidad y la necesidad de rebajas. Zara slo gastaba un 0,3% de sus ingresos en publicidad meditica, frente al 3-4% de la mayora de los distribuidores especializados. Su publicidad, generalmente se circunscriba al inicio del perodo de rebajas, al final de la temporada, y la poca que se haca no creaba una presencia muy fuerte para la marca Zara ni una imagen muy especfica de Zara Mujeres o de Zara Chica (a diferencia de Mango Chica, del competidor espaol Mango). Estas elecciones se deban a la preocupacin existente porque hubiera una sobreexposicin o un retraimiento, as como a topes en el gasto. En trminos de presencia meditica ganada (como contraposicin a la pagada), Zara no exhibira sus mercancas en los desfiles de moda de prt--porter: sus nuevos artculos se exponan primero en sus tiendas. Y los lderes de la compaa, empezando por Amancio Ortega, no es que precisamente hubieran destacado por buscar la atencin de los medios de comunicacin (la cual se haba incrementado, de todos modos, sobre todo durante y despus de la OPI de Inditex). Pese a todos estos actos de omisin, el nombre de Zara haba claramente adquirido un poder de atraccin en los principales mercados de la cadena. Por ejemplo, a mediados de los noventa Zara ya se haba convertido en una de las tres marcas de ropa ms conocidas por los clientes de su mercado nacional, Espaa, especialmente entre las mujeres de 18-24 y 25-34 aos de hogares con unos niveles de ingresos medios y medio-altos.20



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El poder de atraccin de Zara derivaba de la frescura de sus ofertas, la creacin de una sensacin de escasez y un atractivo ambiente en torno a ellas, y el boca a oreja positivo a que todo ello daba lugar. La frescura tena su origen en la poltica de rpida rotacin de productos, que haca que dos veces por semana llegaran envos con diseos nuevos. Los compradores de Zara ms devotos incluso saban qu das de la semana llegaban a las tiendas los camiones de reparto, y compraban en funcin de ello. En general, unas tres cuartas partes de la mercanca expuesta era sustituida cada 3 4 semanas (se estimaba que el comprador medio de Zara visitaba la cadena 17 veces al ao, frente a una media de 3-4 veces al ao en el caso de los clientes de los competidores espaoles de Zara). Y las atractivas tiendas por dentro y por fuera, como se describe ms abajo en operaciones de tienda, tambin ayudaban. Luis Blanc, uno de los directivos internacionales de Inditex, resuma algunas de las influencias adicionales: Invertimos en localizaciones privilegiadas. Ponemos gran cuidado en la presentacin de nuestros escaparates. As es como proyectamos nuestra imagen. Queremos que nuestros clientes entren en una tienda bonita, donde se les ofrecen las modas ms recientes. Pero, lo que es ms importante, queremos que nuestros clientes comprendan que, si les gusta algo, deben comprarlo ya, porque la semana siguiente ya no estar en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad18. Para los clientes que accedan a las tiendas por la puerta, la rpida rotacin creaba obviamente una sensacin de cmprelo ahora porque no volver a ver este artculo. Adems, el atractivo de las ediciones limitadas era reforzado por envos pequeos, estanteras que estaban relativamente poco abastecidas, la limitacin a un mes del tiempo que los artculos individuales podan venderse en las tiendas, y una deliberada tendencia a decantarse por suministros insuficientes cuando haba que decidir cunto producir en respuesta a seales de una fuerte demanda desde las tiendas. Por supuesto que, aunque Zara trataba de seguir las modas en vez de apostar por ellas, cometa algunos errores de diseo. Estos errores eran relativamente fciles de corregir, ya que normalmente no haba ms de dos o tres semanas de cobertura a trmino para cualquier artculo arriesgado de la cadena. Los artculos que se vendan lentamente eran inmediatamente detectados y eliminados sin piedad por los gerentes de tienda, que eran alentados a actuar as. Las devoluciones al centro de distribucin se enviaban a otras tiendas de Zara para su venta, o se dispona de ellas a travs de una pequea y separada cadena de tiendas de liquidacin cerca del centro de distribucin. El objetivo era minimizar los inventarios que tenan que venderse a precios rebajados en la tiendas de Zara durante el perodo de rebajas que pona fin a cada temporada. Se estimaba que Zara generaba un 15-20% de sus ventas en las rebajas, frente al 30-40% en el caso de la mayora de los distribuidores de ropa, e incluso segua produciendo nuevas mercancas para su venta a precios completos durante el perodo de rebajas. Y dado que Zara tena que dar salida a menos mercancas en esas pocas, los porcentajes de

18 Crawford, Leslie, allzarage, Report on Business accessed, 23 de septiembre de 2002.

Magazine,

30

de

marzo

de

2001,

disponible

en

Factiva,


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rebajas no tenan que ser tan altos. La reduccin media de los precios de Zara era tal vez la mitad del aproximadamente 30% de media del conjunto del sector. Operaciones de tienda Las tiendas de Zara desempeaban un papel doble: el de ser la cara de la compaa ante el mundo y el originar una importante informacin que se transmita por la jerarqua directiva. Para empezar con el primer papel, las tiendas de Zara solan estar situadas en localizaciones altamente visibles, con presencia a menudo en las calles comerciales ms importantes de un mercado local (por ejemplo, los Campos Elseos de Pars, Regent Street en Londres y la Quinta Avenida de Nueva York) y en centros comerciales de categora. Zara haba comprado inicialmente muchos de los locales de sus tiendas, sobre todo en Espaa, pero desde mediados de los noventa se haban preferido los arrendamientos a largo plazo (de 10 a 20 aos), excepto cuando la compra era necesaria para asegurarse el acceso a un lugar muy atractivo. El balance de Inditex valoraba las propiedades que posea (la mayora tiendas Zara) en unos 400 millones de euros sobre la base de costes histricos, pero algunos analistas estimaban que el valor de mercado de estos locales podra ser cuatro o cinco veces el de su valor contable. Zara gestionaba activamente su cartera de tiendas. Ocasionalmente, las tiendas eran reubicadas como respuesta a la evolucin de las zonas comerciales y de las pautas del trfico de personas. Ms frecuentemente, las tiendas ms antiguas y pequeas se reubicaban y modernizaban (y ampliaban) en lugares nuevos y ms adecuados. El tamao de las tiendas haba ido creciendo a medida que Zara incrementaba la fuerza de su atractivo para los clientes. Por ejemplo, la superficie media de las tiendas Zara a comienzos del ejercicio fiscal 2001 era de 910 metros cuadrados, mientras que la superficie media de las tiendas abiertas durante ese ejercicio era de 1.376 metros. Adems, Zara inverta ms intensa y frecuentemente que sus competidores clave en la renovacin de su base de tiendas; las ms antiguas eran reformadas cada tres o cuatro aos. Asimismo, Zara centralizaba buena parte de las decisiones relacionadas con las presentaciones de los escaparates e interiores de las tiendas, y con el uso de stas, para promocionar su imagen de mercado. A medida que avanzaba la temporada y evolucionaban las ofertas de productos, se iban desarrollando ideas sobre looks uniformes para escaparates e interiores en trminos de temas, combinaciones de colores y presentacin de productos. Estas ideas se desarrollaban primero en prototipos de escaparates y reas de tienda de la sede central de Arteixo. A continuacin, eran llevadas a las tiendas por equipos regionales de escaparatistas y coordinadores de interiores, que visitaban cada tienda cada tres semanas para cambiar las presentaciones de escaparates e interiores. Pero se permita cierto grado de adaptacin, e incluso planificacin, del look de una tienda. Por ejemplo, aunque todos los empleados de las tiendas de Zara tenan que llevar ropa de la cadena mientras trabajaban en las tiendas, los uniformes que se exiga llevar a los dependientes podan variar de unas tiendas a otras de una misma ciudad (por ejemplo, Madrid) de modo que reflejasen los diferentes niveles socioeconmicos de los barrios en los que estaban localizadas. Los uniformes se22



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seleccionaban dos veces por temporada por los gerentes de tienda de entre la coleccin de la temporada corriente, y eran remitidos a la sede central para su autorizacin. El nmero de empleados de una tienda dependa de su tamao, ubicacin y tipo. El nmero de dependientes de cada tienda se fijaba a partir de variables como el volumen de ventas y la superficie de venta. Las tiendas ms grandes que contaban con todas las secciones mujeres, hombres y nios solan tener un jefe para cada seccin, mientras que el responsable de la seccin de mujeres haca tambin de gerente de tienda. El personal era seleccionado entre el gerente de tienda y el jefe de la seccin en cuestin, aunque el gerente de tienda tomaba la decisin final. La formacin era responsabilidad del jefe de seccin y se realizaba exclusivamente durante la prctica del trabajo. Despus de los quince primeros das, se revisaba la idoneidad del empleado en prcticas. Nuevamente, la evaluacin del personal era tarea del gerente de tienda. Los gerentes de tienda tenan un muy amplio conjunto de responsabilidades en Zara, muy superior al de los de las tiendas de muchos de los competidores clave. Adems de su trabajo de supervisin del personal de la tienda, tambin desempeaban un papel clave en el mantenimiento de la imagen de la tienda (incluido el tomar las decisiones finales sobre la disposicin de las prendas en la tienda), en la transmisin de datos sobre la respuesta de los clientes y sus impresiones sobre los puntos de inflexin a los equipos creativos de Zara, y en la decisin de qu mercancas pedir, cules dejar de pedir y cules devolver al centro de distribucin. Zara promocionaba aproximadamente el 90% de los gerentes de tienda desde dentro, y en general la rotacin de los gerentes de tienda haba sido baja. Una vez que un empleado era seleccionado para su promocin, su tienda, junto con el departamento de recursos humanos, desarrollaba un amplio programa de preparacin que inclua formacin en otras tiendas y un curso de dos semanas, con personal especializado en la sede central de Zara, centrado en el conocimiento de productos, las tcnicas de venta y el servicio. Esta formacin fuera de la tienda propia cumpla tambin una importante funcin de socializacin, y era seguida de formacin peridica complementaria. La disponibilidad de gerentes de tienda cualificados era, segn el consejero delegado Castellano, la principal restriccin al aumento del nmero de tiendas de Inditex. Los gerentes de tienda reciban un sueldo fijo, ms una retribucin variable basada en los resultados de la tienda, que representaba hasta la mitad de la remuneracin total. (Otros empleados tambin reciban retribuciones en funcin de sus resultados y durante la OPI, acciones gratuitas o equivalentes monetarios por valor de una media de cerca de 3.500 euros entre los 15.000 empleados que reunan los requisitos necesarios, pero sus planes de retribucin estaban menos basados en incentivos.) Dado que los precios se fijaban centralmente, las energas de los gerentes de tienda se canalizaban principalmente hacia el volumen y el mix. Aunque las tiendas individuales eran supervisadas por equipos directivos centralizados para asegurar la implementacin de las polticas generales en materia de apariencia de las tiendas, servicio al cliente y entorno de compra, la alta direccin tambin intentaba hacer que cada gerente se sintiera como si estuviera dirigiendo su propio negocio. Con este fin, para cada tienda se establecan objetivos bien definidos de costes, beneficios y crecimiento sobre la base de factores macro y microeconmicos, as como requisitos de informacin regular. LosIESE Business School-Universidad de Navarra23


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indicadores de volumen eran seguidos desde un nivel bastante prximo a la cima de la (relativamente plana) jerarqua directiva.

Expansin internacional de ZaraDocumento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Camilo Prez Bustos, 16/01/2009

A finales de 2001, Zara era, con diferencia, la mayor y ms internacionalizada de las cadenas de Inditex. Operaba 282 tiendas en 32 pases (el 55% del total internacional de Inditex), y haba registrado unas ventas internacionales de 1.506 millones de euros (el 86% de las ventas internacionales de Inditex) en el curso del ao. De las tiendas internacionales de Zara, 186 estaban en Europa, 35 en Norteamrica, 29 en Sudamrica, 27 en Oriente Medio y cinco en Japn. En conjunto, las operaciones internacionales representaron el 56% de las tiendas de Zara y el 61% de sus ventas en 2001, y estas cuotas haban estado incrementndose constantemente. La rentabilidad de las operaciones de Zara no estaba desagregada geogrficamente, pero, segn la alta direccin, era aproximadamente la misma en el resto de Europa y Amrica que en Espaa. Se esperaba que alrededor del 80% de las nuevas tiendas de Zara que se abriran en 2002 estaran localizadas fuera de Espaa, e Inditex citaba incluso el peso de Zara en las ventas totales del grupo como la principal razn de que las ventas Inditex estuvieran aumentando internacionalmente. Pero quedaban por resolver cuestiones importantes relativas a dnde se expandira Zara a medio plazo. El resto de la seccin analiza la seleccin de mercados internacionales, la entrada, el marketing y otras polticas de gestin, as como sus opciones de crecimiento.

Seleccin de mercadosLa expansin internacional de Zara comenz en 1988 con la apertura de una tienda en Oporto, Portugal. En 1989 abri su primera tienda en Nueva York, y en 1990, su primera en Pars. Entre 1992 y 1997, se introdujo en aproximadamente un pas por ao (a una distancia media de unos 3.000 kilmetros de Espaa), de modo que a finales de este perodo haba tiendas Zara en siete pases europeos, Estados Unidos e Israel. Desde entonces se haban ido aadiendo pases ms rpidamente: 16 pases (a una distancia media de 5.000 kilmetros) en 1998-1999, y 8 pases (a una distancia media de menos de 2.000 kilmetros) en 2000-2001. Los planes para 2002 incluan la entrada en Italia, Suiza y Finlandia. Esta rpida expansin proporcion a Zara una presencia mucho ms amplia que las mayores cadenas de ropa: a modo de comparacin, H&M aadi ocho pases a su red de tiendas entre mediados de los ochenta y 2001, y The Gap aadi cinco. El Anexo 15 muestra la suma global de tiendas de todas las cadenas de Inditex. A veces, la direccin de Inditex describa esta pauta de expansin como una mancha de aceite en la que Zara primero abrira una tienda insignia en una ciudad importante, y luego, despus de adquirir cierta experiencia operando localmente, aadira tiendas en reas adyacentes. Esta pauta de expansin se haba empleado en primer lugar en Espaa, y una vez completado el despliegue nacional, la expansin internacional empez en el norte de la vecina Portugal. La primera tienda de Nueva York se abri con la intencin de que fuera un escaparate y un puesto de escucha. Sin embargo, la24


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primera tienda de Pars fue el punto de partida de una expansin regional y luego nacional que a finales de 2001 englobaba unas 30 tiendas en el rea de Pars y 67 en Francia. Jos Mara Castellano explicaba as este enfoque: Para nosotros es ms barato suministrar a 67 tiendas que a una. Otra razn, desde el punto de vista del conocimiento que los clientes tienen de Inditex o Zara, es que no es lo mismo tener una tienda en Pars que tener treinta. Y la tercera razn es que, cuando nos introducimos en un pas, aunque no tenemos costes de publicidad o de almacenaje local, s que se incrementan los costes de la sede central. Similarmente, la entrada de Zara en Grecia en 1993 fue un trampoln para su expansin en Chipre e Israel. Histricamente, Zara haba buscado mercados nacionales que se asemejaran al mercado espaol, tuvieran un nivel mnimo de desarrollo econmico y fuera relativamente fcil entrar en ellos. Para estudiar una oportunidad especfica de entrada, un equipo comercial de la sede central realizaba un anlisis tanto a nivel macro como micro. El macroanlisis se centraba en las variables macroeconmicas y su probable evolucin futura, particularmente en trminos de cmo afectaran a la tienda las perspectivas (por ejemplo, aranceles, impuestos, costes legales, sueldos y precios/alquileres de las propiedades). El microanlisis, realizado en el mercado objetivo, se centraba en informacin especfica del sector: demanda, clientes, canales, localizaciones de tienda disponibles y competidores. La informacin sobre la competencia inclua datos sobre los niveles de concentracin, los formatos que competiran ms directamente con Zara y su potencial capacidad poltica o legal para resistir/retardar la entrada de Zara, as como sus niveles de precios. Segn Castellano, Zara a diferencia de sus competidores se centraba ms en los niveles de precios del mercado que en sus propios costes a la hora de prever sus precios en un determinado mercado. Estas previsiones eran contrastadas con estimaciones de costes, que incorporaban consideraciones de distancia, aranceles, impuestos, etc., para ver si un mercado potencial poda llegar a ser rentable lo bastante rpidamente (a menudo un ao o dos despus de la apertura de la primera tienda). La aplicacin de esta plantilla de anlisis de mercados variaba algo de unos pases a otros. La apertura de la primera tienda en Nueva York con fines informativos fue uno de los primeros ejemplos. El caso de Alemania era ms reciente: aunque Zara sola realizar los anlisis de mercado a nivel de pas, hizo una excepcin aqu analizando separadamente siete grandes ciudades alemanas. Y a veces, oportunidades o limitaciones especficas ensombrecan el anlisis a nivel de mercado. Castellano caracteriz la temprana entrada en Grecia con estos trminos: El siguiente paso obvio [despus de Francia] era abrir en Blgica. Pero Grecia ofreca, al menos a nosotros, una oportunidad inmobiliaria nica. Y aunque no era un mercado muy competitivo a principios de los noventa, decidimos abrir en Grecia. Pero ahora nuestra estrategia es estar en todos los pases avanzados (de Europa).G



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Entrada a los mercadosSi la evaluacin del equipo comercial sobre un particular mercado era positiva, el siguiente paso lgico era hacer una valoracin de cmo entrar en l. En contraste con Espaa, donde la compaa posea y gestionaba todas las tiendas de Zara, internacionalmente se utilizaban tres modos diferentes de entrada: tiendas propiedad de la compaa, joint ventures y franquicias. Zara sola emplear solamente uno de estos modos de participacin de mercado en un determinado pas, aunque a veces cambiaba de uno a otro. Por ejemplo, haba entrado en Turqua por la va de las franquicias en 1998, pero haba adquirido todas las tiendas turcas en 1999. En un principio, Zara se haba expandido internacionalmente a travs de tiendas propiedad de la compaa; al final de 2001 operaba 231 de estas tiendas en 18 pases fuera de Espaa. Zara sola establecer tiendas gestionadas por la compaa en pases clave de perfil alto con altas perspectivas de crecimiento y bajo riesgo de negocio. No obstante, las tiendas propiedad de la compaa conllevaban un gran compromiso en materia de recursos, incluido el tiempo de gestin. En consecuencia, Zara haba utilizado otros dos mtodos de entrada a los mercados franquicias y joint ventures en cerca de la mitad de los pases en los que se haba desplegado internacionalmente desde 1998. La primera vez que utiliz las franquicias fue para entrar en Chipre en 1996, y a finales de 2001 tena 31 tiendas franquiciadas en doce pases19. Zara tenda a usar franquicias en pases pequeos, arriesgados o sujetos a significativas diferencias culturales o barreras administrativas que alentaban a adoptar este modo de participacin en el mercado: entre los ejemplos, pueden citarse a Andorra, Islandia y Polonia, en Europa, y todos los pases de Oriente Medio en los que haba entrado la cadena. Los contratos de franquicia solan ser por cinco aos, y los franquiciados eran generalmente participantes asentados y slidos financieramente con negocios complementarios. Se les sola conceder franquicias exclusivas a nivel del pas, que tambin podan englobar otras cadenas de Inditex, aunque Zara siempre retena el derecho a abrir tiendas propias. A cambio de vender sus productos a las franquicias y cobrarles una tarifa que normalmente oscilaba entre el 5 y el 10% de sus ventas, Zara ofreca a los franquiciados total acceso a los servicios corporativos, como recursos humanos, formacin y logstica, sin coste extra alguno. Tambin les permita devolver hasta el 10% de la mercanca adquirida, un nivel ms alto que el permitido por muchos otros franquiciadores. Zara utilizaba las joint ventures en mercados ms grandes e importantes donde haba barreras para la entrada directa (normalmente relacionadas con la dificultad de obtener ubicaciones privilegiadas en los centros de las ciudades). Al final de 2001, veinte tiendas de Zara en Alemania y Japn eran gestionadas por medio de joint ventures, una en cada pas. Los intereses en ambas joint ventures estaban divididos a partes iguales entre Zara y sus socios: Otto Versand, el mayor minorista alemn por catlogo


19 Las ventas a las franquicias se hacan a precios ms inferiores que las ventas a por menor a los clientes finales, lo que limitaba su contribucin a las ventas internacionales a un 6% del total, aun cuando representaran el 11% del nmero de tiendas internacionales. 26


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y un importante propietario de centros comerciales, y Bigi, un distribuidor japons de textiles. Los acuerdos con estos socios otorgaban a Zara el control de la gestin, de modo que las tiendas de ambos pases se agrupaban con las suyas propias como gestionadas por la compaa. No obstante, la propiedad dividida creaba algunas complejidades potenciales: por ejemplo, el acuerdo con Otto Versand contena operaciones de doble opcin bajo las cuales a Zara se le poda exigir que comprara la parte de su socio o poda optar a hacerlo.Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Camilo Prez Bustos, 16/01/2009

Los intentos de Zara de entrar en el mercado italiano tambin haban sido orquestados a travs de joint ventures, dadas las regulaciones sobre planificacin y venta al por menor, que hacan difcil conseguir la ubicacin, y las mltiples licencias requeridas para abrir una nueva tienda. Un acuerdo inicial de joint venture con Benetton, establecido en 1998, fracas al no conseguirse las licencias necesarias para localizaciones atractivas, y fue disuelto posteriormente. Durante aproximadamente el mismo perodo de tiempo, Benetton logr al parecer un gran prstamo bancario y lanz una agresiva campaa, sobre todo en Italia, para abrir megatiendas propias directamente gestionadas que eran mucho ms grandes que las de sus concesionarios tradicionales. En 2001, Inditex form una joint venture al 51/49 con Percassi, grupo italiano especializado en propiedades inmobiliarias y locales para tiendas de moda y uno de los mayores concesionarios de Benetton, para posibilitar la expansin en Italia. Esta segunda joint venture dio como resultado la apertura de la primera tienda de Zara en Miln, en abril de 2002, que con 2.500 metros cuadrados, era la mayor tienda de Zara en Europa, un importante acontecimiento meditico. Inditex y Percassi planeaban abrir unas 70-80 tiendas Zara en Italia durante los diez aos siguientes. Adems, a Zara se le haban presentado oportunidades de adquirir cadenas extranjeras, pero las haba rechazado debido a la coincidencia parcial de redes de tiendas, los impedimentos fsicos y culturales para adoptar su modelo en ellas y la dificultad de alcanzar objetivos de rentabilidad despus de pagar las primas de adquisicin. En contraste, algunas de las cadenas ms pequeas de Inditex haban sido adquiridas y, en parte debido a esa herencia, recurran mucho ms a las franquicias. En general, casi un tercio de las tiendas internacionales de las otras cadenas de Inditex estaban franquiciadas.

MarketingAunque la direccin haca hincapi en que Zara usara el mismo modelo de negocio en todos los pases en los que operaba, haba cierta variacin en las operaciones minoristas a nivel local. La primera (o primeras) tienda abierta en cada mercado a menudo una tienda insignia en una ciudad importante jugaba un papel particularmente importante a la hora de perfeccionar el mix de marketing, pues contribua a profundizar en la demografa y psicografa de los clientes locales. El mix de marketing resultante se aplicaba tambin a las otras tiendas del pas, lo que daba lugar a que hubiera distintas fuentes de variacin sistemtica. Los precios, como se ha descrito en la subseccin sobre seleccin de mercados, se basaban en el mercado. No obstante, si se tomaba la decisin de entrar en unIESE Business School-Universidad de Navarra27

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determinado mercado, los clientes acababan de hecho soportando los costes extra que conllevaba el suministro desde Espaa. Los precios eran, como media, un 40% ms altos en los pases de Europa septentrional que en Espaa, un 10% ms altos en otros pases europeos, un 70% ms altos en Amrica y un 100% ms altos en Japn. (El Anexo 16 aporta una informacin ms detallada de un producto representativo.) Histricamente, Zara pona los precios en todas las monedas locales de los pases en los que operaba en la etiqueta de cada prenda, lo que haca que sta pareciera cada vez ms atlas a medida que la cadena se expanda. (Vase en Anexo 17 una vieja etiqueta para varios pases.) Cuando los mercados clave de Europa Occidental adoptaron el euro a comienzos de 2002, Zara simplific sus etiquetas, figurando en ellas slo los precios de los mercados locales donde una determinada prenda podra venderse, aunque esto complicaba la logstica. El hecho de que los precios fueran ms altos fuera de Espaa supona un posicionamiento algo diferente de Zara en el extranjero, sobre todo en los mercados emergentes. Castellano explicaba esta situacin con un ejemplo: En Espaa, con los precios que tenemos y la informacin de que dispone el pblico, alrededor del 80% de los ciudadanos espaoles pueden permitirse comprar en Zara. Cuando vamos a Mxico, por razones culturales, informativas y econmicas ya que los ingresos medios en Mxico son de 3.000 dlares, frente a los 14.000 en Espaa, nuestra base de clientes objetivo es ms estrecha. Quin nos compra en Mxico? La clase media y alta. Es la clase que conoce la moda, la que est acostumbrada a comprar en Europa, o en Estados Unidos, en Nueva York o Miami. En Mxico, nuestro objetivo son 14 millones de habitantes, frente a los 3536 millones en Espaa (de una poblacin que no llega a la mitad de la de Mxico). Pero 14 millones es ms que suficiente para establecer all una red de tiendas. Las diferencias en posicionamiento tambin afectaban a las tiendas donde se vendan los productos y, ulteriormente, a la imagen general de Zara. Por ejemplo, en los mercados emergentes de Sudamrica, los productos de Zara tenan que presentar una imagen de segmento alto ms que una de segmento medio; tambin demostr ser ventajoso subrayar el hecho de que eran made in Europe. No obstante, en la imagen presentada nunca se haca hincapi en el made in Spain. As pues, segn

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