yÖnetİm ve İŞgÜcÜ

YÖNETİM VE İŞGÜCÜSEÇME YAZILAREDİTÖR

Doç. Dr. Yavuz AKÇİ

YAZARLARDoç. Dr. Adem ANBARDr. Öğr. Üyesi Esra AYDIN GÖKTEPEDr. Öğr. Üyesi Filiz ÇOPUROĞLUDr. Öğr. Üyesi Kazım KARABOĞAÖğr. Gör. Dr. İlknur ÇEVİK TEKİNÖğr. Gör. Dr. Özge ARPACIOĞLU ÖZDEMİR Dr. Ahmet GÜMÜŞDr. Mehmet ORHAN Deniz ANBAR

YÖNETİM VE İŞGÜCÜ SEÇME YAZILAR

EDİTÖR

Doç. Dr. Yavuz AKÇİ

YAZARLAR

Doç. Dr. Adem ANBAR Dr. Öğr. Üyesi Esra AYDIN GÖKTEPE Dr. Öğr. Üyesi Filiz ÇOPUROĞLU Dr. Öğr. Üyesi Kazım KARABOĞA Öğr. Gör. Dr. İlknur ÇEVİK TEKİNÖğr. Gör. Dr. Özge ARPACIOĞLU ÖZDEMİR Dr. Ahmet GÜMÜŞ Dr. Mehmet ORHAN Deniz ANBAR

Copyright © 2020 by iksad publishing house All rights reserved. No part of this publication may be reproduced,

distributed or transmitted in any form or by any means, including photocopying, recording or other electronic or

mechanical methods, without the prior written permission of the publisher, except in the case of

brief quotations embodied in critical reviews and certain other noncommercial uses permitted by copyright law. Institution of

Economic Development and Social Researches Publications®

(The Licence Number of Publicator: 2014/31220) TURKEY TR: +90 342 606 06 75

USA: +1 631 685 0 853 E mail: [email protected]

www.iksadyayinevi.com

It is responsibility of the author to abide by the publishing ethics rules. Iksad Publications – 2020©

ISBN: 978-625-7914-56-7 Cover Design: İbrahim KAYA

March / 2020 Ankara / Turkey

Size = 16 x 24 cm

İÇİNDEKİLER

EDİTÖRDEN ÖNSÖZ Doç. Dr. Yavuz AKÇİ………………………………………………...1

BÖLÜM 1 STRATEJİK YÖNETİMDE POZİTİF İŞ TUTUM VE DAVRANIŞLARININ ROLÜ Dr. Öğr. Üyesi Esra AYDIN GÖKTEPE……………………………..3

BÖLÜM 2 İŞKOLİKLİĞİN İLGİLİ KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ Dr. Mehmet ORHAN Dr. Öğr. Üyesi Filiz ÇOPUROĞLU…………………..…………….29

BÖLÜM 3 İŞGÜCÜ PİYASASINDA CİNSİYET EŞİTSİZLİĞİNE YÖNELİK BİR DEĞERLENDİRME Öğr. Gör. Dr. Özge ARPACIOĞLU ÖZDEMİR……………………57

BÖLÜM 4 İŞ MODELİ TUVALİ Dr. Öğr. Üyesi Kazım KARABOĞA………………………………..87

BÖLÜM 5 İŞ YAŞAMIMDA KUŞAKLAR VE KUŞAKLARARASI ÇATIŞMALAR Deniz ANBAR Doç. Dr. Adem ANBAR………………………………………….....99

BÖLÜM 6 ETİK LİDERLİKLE İLGİLİ ULUSAL TEZ VERİ TABANINDA YAYIMLANAN LİSANSÜSTÜ TEZLERİN BİBLİYOMETRİK ANALİZİ Dr. Ahmet GÜMÜŞ………………………………………………..125

BÖLÜM 7 BİR YÖNETİM KAVRAMI OLARAK PERSONEL GÜÇLENDİRME

Öğr. Gör. Dr. İlknur ÇEVİK TEKİN……………………………….147

1

ÖNSOZ

Geçmişten günümüze toplumlar sürekli olarak değişimler geçirmiştir.

Üretimin ticaretin gelişmesi ve yayılması toplumların da değişmesinde

önemli etkileri olmuştur. Sanayi devrimini sadece üretimin

kitleleselleşmesi olarak değerlendirmemek gerekmektedir. Çünkü

sanayi devrimi beraberinde toplumsal yaşamı da etkileyerek yeni

ihtiyaçları doğurmuştur. Bu ihtiyaçlar zamanla sürekli çeşitlenerek

artmıştır. Günümüze gelindiğinde tüketim toplumu adı verilen toplum

oluşmuştur. Tüketim toplumunun hızla büyüdüğü günümüzde

tüketicilerin daha farklı isteklerini karşılamayı başaran işletmelerin

daha çok tercih edileceğini tahmin etmek çok güç değildir.

Bu gün bilgi bir yandan üretiliyorken diğer yandan da tüketilmektedir.

Bilgiyi üretenler farklı ihtiyaçlara cevap verebilmek için küçük

grupların niş tarzı beklentilerine cevap verebilecek bilgi kaynağı

oluşturmaya çalışmaktadırlar. Bu yüzden bilginin üretildiği bilim

alanlarından biri olan İşletmecilik alanında da yeni bilgilerin

üretilmesi ve paylaşılması ihtiyacı karşılanmaya çalışılmaktadır. Bu

kitapta bir yandan işletme sahip veya yöneticilerinin vizyonlarına

katkı yapacak konulardaki bilgiler paylaşılıyorken diğer yandan da

araştırmacılar için bilgi kaynağı olacağı beklenen konulara yer

verilmiştir. Yönetim ve iş gücü seçme yazılar olarak adlandırılan bu

kitabın iş ve bilim dünyasına katkılar sağlaması dilerim.

Doç. Dr. Yavuz AKÇİ Adıyaman 2020

2 YÖNETİM VE İŞ GÜCÜ SEÇME YAZILAR

3

BÖLÜM 1

STRATEJİK YÖNETİMDE POZİTİF İŞ TUTUM VE DAVRANIŞLARININ ROLÜ

Dr. Öğr. Üyesi Esra AYDIN GÖKTEPE1

1 İstanbul Arel Üniversitesi, İktisadi İdari Bilimler Fakültesi, İşletme, İstanbul, Türkiye. [email protected]

5

GİRİŞ

Kendini sürekli güncelleyen ve yenileyen teknolojik değişimler, siyasi

ve coğrafik yapısal faktörler gibi işletmeyi etkileyen çevresel unsurlarla

birlikte pazarda rekabetçi üstünlük sağlamak, yeni Pazar alanları

keşfetmek, pazarda proaktif olmak ya da en azından hızlı adaptasyon

sağlayarak reaktif olmak işletmeler için hayatta kalmak adına

zorunluluktur. İşletmenin stratejik yönetim ile sağlayabileceği bu

sonuçlara, üretim faktörleri içerisinde rekabet avantajı sağlamakta en

etkili olan insan kaynağının rolünü irdelemek olan bu çalışmada

öncelikle strateji kavramından, stratejik yönetim ve özelliklerinden, bu

özelliklerde insan kaynağının gücünden bahsedilmiştir. Çalışmanın

başlığını da belirleyen stratejik yönetim ve insan kaynağının pozitif iş

tutum ve davranışlarına ise ikinci bölümde yer verilmiştir.

1. STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİM

Modern organizasyon yapılarının yaşam eğrilerini uzun vadeli yapmak

ve değişime uyum sağlayarak değişime öncülük etmek adına izleyeceği

yönetim yaklaşımlarından biri stratejik yönetim yaklaşımıdır. Stratejik

yönetim felsefesi işletmelerin değişimlerden olumsuz etkilenmemeleri

için öncelikle kendilerini savunmalarını ardından da rekabetçi ortamda

savunmacı değil saldırgan olmalarını sağlayarak, sistem yaklaşımının

uzantısı olarak işletmenin içsel ve dışsal faktörlerine holistik bakış açısı

ile yaklaşmaktadır. Bu başlık altından strateji kavramının gelişimi ve

stratejik yönetime ilişkin kavramsal bilgiler verilecektir.


1.1. Strateji

Strateji kavramı, 1970’li yıllardan itibaren yönetim literatüründe yer

almaya başlamakla birlikte, kelime kökeni Yunancada “strategia” yani

“general” anlamında kullanılmaktadır. Eski Yunan generallerinden

olan Strategos’sun bilgi ve sanatına atfen kullanıldığı da idda

edilmektedir. Bazı kaynaklarda ise strateji kavramının, Yunanca yol

anlamına gelen “stratum” kelimesinden türetildiği belirtilmektedir

(Grant, 2001: 14; Üzün, 2000:1). Kökeni askeri organizasyon yapısına

dayanan strateji kavramı; mevcut kaynakları en etkili ve en ekonomik

biçimde kullanarak zafere ulaşmak için izlenen yol anlamı taşımaktadır

(Ülgen ve Mirze, 2004:33). Sosyal bilimlerde strateji “ sevketme,

yöneltme, gönderme ve gütme” anlamında kullanılmaktadır (Tosun,

1974:220).

Yönetim açısından ele alındığında ise strateji, amaca ulaştıracak

planları, taktikleri, tasarımları, pozisyonları ve perspektifleri

geliştirerek, bir örgüt için bir odak noktası belirleyerek, örgütün alt

sistemleri ve çevresi arasında uyum ve ahenk yaratmak için belirlenen

yol olarak kavramsallaştırılmıştır (Nut ve Backoff 1992:55). Bu

nedenle işletme stratejileri durağan değil, amaçların yerine

getirilebilmesi için örgüt içinde benimsenen davranışların, çevrenin

değişkenlik özelliklerine ve zamana göre değişiklikler göstererek,

örgütün değişen koşullara uyum sağlamasını zorunlu kılmaktadır

(Besler, 2004:21).

7

Stratejik yönetimi tanımlamadan önce yönetim kavramını tanımlayacak

olursak, Yönetim, “bir işi çekip çevirmek” olarak kısaca belirtmek

doğru olacaktır. Sosyolojik bir kavram da olan yönetimin temelinde

toplumsal bir varlık olan insan ve insan ilişkileri yer almaktadır. Bir

kaynağın kullanımı, bir işin sevk ve idaresi her bireyin hayatı için farklı

ölçeklerde mutlaka yer almaktadır. Bir amacın gerçekleştirilmesi için,

grubun yönlendirilmesi ve sürecin idare edilmesi yönetim olarak

tanımlandığından futbol takımının kaptanı da, bir işletmenin Baş İcra

Sorumlusu (BİS) da yönetici, yürüttükleri süreç de yönetim olarak

tanımlanmaktadır. (Tortop, 2012:20)

Strateji aynı zamanda rekabet ve savunmayı da bağlamsal olarak

içermekte olduğundan, işletmelerin stratejileri genellikle pazarda

rakiplerin önüne geçme ve rekabet üstünlüğü sağlamayı öncelikli hedef

olarak belirlemektedirler. Belirlenmiş olan bu geleneksel hedeflerle

birlikte, işletmeler stratejileri (Eren, 2000, s.6);

• Doğru analiz verileri sağlamak,

• Birimlerin amaçları arasında uyum sağlamak,

• İşletmenin içinde bulunduğu çevresel aktörlerle iyi ilişkiler

düzenlemek,

• İşletmeyle ilgili alınacak kararlar doğrultusunda yol haritası

sunmak,

• İşletmenin idari ve mali işlerini yönetmek,

• İşletmenin pazardaki faaliyet alanlarını genişletmek ve

çeşitlendirmek amaçları ile de oluşturulmaktadır.


Strateji belirleyerek örgütlerin yaşam eğrilerini devam ettirmelerinin

işletmeye sağladığı avantajlar (Dinçer, 1998:35):

• İşletmenin adaptasyon kabiliyetini artırmak,

• Uzun dönemli olabilmek,

• Rakiplerden önce çevreyi değerlendirme ve geleceğe yönelik

doğru tahminlerde bulunmak,

• İşletmenin özdeğerleme yapmasını sağlamak,

• İşletmenin ortak amaçları benimsemesini sağlamak,

• Yönetim kalitesini artırmak, olarak sıralanmıştır.

İşletmelerin strateji oluşturmalarının getirdiği bu avantajlarla birlikte,

strateji yokluğunun işletmeye getirdiği dezavantajlar da bulunmaktadır.

Strateji yokluğunun işletmeye getirdiği dezavantajlar (Ansoff, 1971:85-

86);

• Stratejinin yokluğu holistik olarak işletmeyi etkiler. İşletme dış

çevresini belirleyemez, sınırlarını çizemediğinden, içinde

bulunduğu çevrenin dinamiklerini doğru analiz edemez ve nasıl

hareket edeceğini belirleyemez.

• Stratejilerin olmaması yöneticilerin karar verme

mekanizmalarını duygular üzerine temellendirebileceğinden,

yönetici işletmenin var olan risklerini ve mali yapısını yönelik

doğru verileri elde edemeden sübjektif ve eksik kararlar almasına

9

sebep olabilmektedir. Bu durum işletmenin hem prestij hem de

mali kayıplar yaşamasına sebep olabilmektedir.

• Stratejiye sahip olmamak işletmelerin fırsatları belirlemesine,

değerlendirememesine ve gelecekle ilgili doğru planların

yapılmasına engel olabilmektedir. Bu durumda işletmler karlı

yatırım fırsatlarını da kaçırabilirler.

• Stratejilerin oluşturulmasında dış çevre analizinin yapılması ve

bu analiz sonucunda ürün ve hizmet üretimi konusunda neyin, ne

zaman, nerde nasıl sunulacağına dair doğru planlamalar

yapılması sağlanacaktır. Stratejisi olmayan işletmeler ürün ve

hizmete yönelik üretim ve hizmet pazarlamasını doğru

planlayamayacaktır.

• İşletmeler stratejileri olmadığında ön hazırlık ve plan yapmadan

karar alacaklarından uzun dönemli değil kısa vadeli günlük

kararlar alacaklardır. Uzun vadeli planlamanın olmadığı durumda

da işletmeler küçük krizleri ya da dalgalanmalara karşı hazırlıklı

olmadıklarından üstesinden gelemeyeceklerdir.

1.2. Stratejik Yönetim

Stratejik yönetim, inovatif, eleştirel ve esnek düşünme kabiliyeti

arasındaki mantığın somutlaştırılması sistematiğidir (Pamuk, 1997:25).

İşletmeler Stratejik yönetim sistematiğini, işletmelerin kendilerini

sürekli daha ileriye taşımaları, çevresel değişikliklere uyum sağlamaları

için geliştirilen rehber olarak görmektedirler (Aksu, 2002:9). Stratejik

yönetim, şirketlerin hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak


yöntemlerin belirlenmesini gerektiren, uzun vadeli bir süreçtir (Güner,

2005:62). Stratejik yönetimin katılımcı felsefesi gereği, işletmeler bu

stratejik yönetim sistemini oluştururken arzu edilen amaçlara ulaşmak

için ne yapılması gerektiğini çalışanlarıyla koordineli bir şekilde

belirlemelidir (Çevik, 2001:132). Stratejik yönetim, çağdaş

organizasyonların uzun vadede pazarda yaşamını devam ettirmesini ve

güvence altına almasını sağlayarak, rekabet üstünlüğü avantajını elinde

bulundurmasını ve karlılığını maksimize etmesi için elindeki

kaynaklarından en iyi şekilde yararlanmasını sağlayacaktır (Ülgen ve

Mirze, 2004:26). Günümüz işletmelerinin önceliği işletme ile çevre

arasında uyumun sağlanmasıdır. Stratejik yönetim, bu dengenin

sağlanmasını, her türlü ihtimalin göz önünde bulundurulmasını,

konjonktürel dalgalanmalar konusunda gerekli tedbirleri alınmasını,

ana amaçların gerçekleştirilebilmesi için gerekli kaynakların etkili bir

şekilde dağıtılmasını hedeflemektedir (Hatipoğlu, 1995:49; Dinçer,

1998:17). Strateji belirlemek ve bu çerçevede hareket etmek,

işletmelerin geleceklerini de şekillendirmelerini sağlayacaktır (David,

1997:15).

Stratejik yönetim süreci, örgütlerin strateji belirlemesini, geliştirmesini,

geliştirilen stratejinin benimsenerek uygulanmasını, sonuçların

değerlendirilmesini ve kontrol edilmesini içermektedir (Eren, 2000:6).

Globalleşme süreci, işletmenin içinde bulunduğu ve etkilendiği

çevresel faktörlerin genişlemiş olması, kaynakların ihtiyaçlardan az

olması, etkin ve verimli planlamanın öneminin ortaya çıkması, stratejik

yönetimi benimsemeyi ve uygulamayı bir seçim değil zorunluluk haline

getirmiştir (Eren, 2000:6; Özgen, 1987:1).

11

Stratejik yönetimde, iç ve dış çevreye uyumun sağlanması adına

çalışanların ekip ruhu içerisinde performans sergilemeleri, üst

yöneticilerin öz değerlendirme yaparak eksik-zayıf yönlerin

belirlenmesi, hataların minimize edilmesi gerekmektedir (Hamal ve

Prahalad, 1994:144-147).

2. STRATEJİK YÖNETİMDE POZİTİF İŞ TUTUM VE

DAVRANIŞLARININ ROLÜ

İnsan kaynağı işletmenin belirsiz ve değişken çevre ortamında ayakta

kalmasını sağlamak adına önemli bir stratejik güçtür. Stratejilerin

belirlenmesi sürecinde, stratejilerin uygulanmasında çalışanlar

tarafından stratejilerin benimsenmesi, stratejilerin başarısını

artıracaktır. Doğru stratejilerin belirlenmesi için gerekli olan çevresel

faktörlere yönelik bilgilerin elde edilmesinde insan kaynağının rolü

önemlidir. Bu başlık altında pozitif iş tutum ve davranışlarından ve bu

tutum ve davranışlarının stratejik yönetimdeki rolünden

bahsedilecektir.

2.1. Pozitif İş Tutum Ve Davranışları

İşletmelerde insan kaynağının stratejik derinliğinde çalışan bireyin

organizasyonu benimsemesi, işe kendini adaması, pozitif iş tutum ve

davranışlar geliştirmesi örgütün çevresel ve global değişimlere adapte

olmasını, çalışanlar arasında koordinasyon ve işbirliğinin sağlanmasını,

işletme verimliliğini, amaçlara ulaşmayı, rekabet avantajı edinmeyi

sağlamaktadır. Modern işletmeler, örgütsel tutum ve davranışlarında


olumlu yönelim gösteren, çalışmaya tutkun işgücüne gereksinim

duymaktadır (Chungtai ve Buckley, 2011). Bu nedenle bu başlıkta

öncelikle pozitif iş tutum ve davranışları ele alınacak ve Stratejik

yönetime olan katkıları vurgulanacaktır.

Örgütlerde yönetim politikaları, uygulamaları ya da yöneticilik tarzına

göre çalışanlar hem kendi hem de diğer çalışanların tecrübelerinden de

esinlenerek işe, örgüte yönelik pozitif ya da negatif iş tutum ve

davranışları sergileyebilmektedirler. İşten ayrılma eğilimi, içsel işten

ayrılma, örgütsel sessizlik, sinizm, örgütsel ikiyüzlülük gibi tutum ve

davranışlar negatif, çalışmaya tutkunluk, işe bağlılık, örgütsel

özdeşleşme, örgüte bağlılık ve örgütsel vatandaşlık davranışı gibi tutum

ve davranışlar ise pozitif olarak sınıflandırılmaktadır. Örgütlerde

negatif iş tutum ve davranışları verimliliği, motivasyonu düşüreceği

için istenmemektedir. Pozitif olan iş tutum ve davranışları ise

işletmenin amaçlarına ulaşması için gerekli olan çalışanlar tarafından

işi, örgütü sahiplenmeyi, yaratıcılık yetkinliğinin işletme çıkarları için

kullanılmasını, kararlara katılımı sağladığı vb. birçok olumlu katkısı

nedeniyle istenmektedir.

2.2. Stratejik Yönetimde Pozitif İş Tutum Ve Davranışları

İlişkisi

Stratejik yönetimin uygulanması sürecinde gerçekleştirilen planlama,

örgütleme, yöneltme, liderlik, motivasyon, iletişim, kontrol gibi

fonksiyonların yer alması insan kaynağının işe yönelik geliştireceği

tutum ve davranışların bu sürece katkı yapabileceğini göstermektedir.

Yönetim, işletmelerin belli ölçüler dahilinde vizyon-misyon-hedef ve

13

amaçlarına ulaşabilmek için hiyerarşik olarak doğru organizasyon

tasarımı ile örgütlenip, örgütsel amaçlara ulaşmak için mevcut

kaynakları işletmenin yararına uygun olarak etkili bir şekilde

kullanılması sürecidir (Koçer, 2007:19; Ülgen ve Mirze, 2006:23).

İşletmenin temsilcisi olan yöneticilerin, astlarını stratejik hedeflere

ulaşmak konusunda akılcı bir şekilde koordine etmesi ile sağlanacak

başarıda pozitif iş tutum ve davranışları önemli bir araç olabilmektedir

(Rachman ve diğerleri, 1993). Çok sayıda kişinin ortak amaçlar

etrafından güdülenerek hareket etmesini sağlamak için kullanılacak

örgütsel bağlılık, işe bağlılık, işe adanmışlık, örgütsel vatandaşlık vb.

gibi pozitif iş tutum ve davranışları sergilemeleri, bununla birlikte

üretkenlik karşıtı tutum ve davranışlardan kaçınmaları sağlanmalıdır.

Stratejik yönetim de diğer yönetim süreçleri gibi aşağıdaki özellikleri

barındırmaktadır ve bu özelliklerin etkinliğinde insan kaynağı ile

ilişkilidir (Genç, 2007:27);

• Amaç Özelliği: Her organizasyonun amacı vardır, çalışan her

bireyin organizasyon amacına katkı sağlaması beklenmekle

birlikte, organizasyonun amacı haricinde her bireyin bireysel

amaçları da bulunmaktadır. Örgütün ve çalışanın amaçları

uyumlu olması ve örgütlerin amaçları çalışanlar tarafından

benimsenmesi gereklidir. Amaç belirlenirken hiyerarşik düzen

göz önünde bulundurularak, en alt çalışandan en üst çalışana

kadar hepsi bu amacı kabullenmeli ve amaca ulaşma gayreti

içinde olmalarıdır.


• İş bölümü: Örgütün ulaşmak istediği amaç için

gerçekleştirilecek işlerin belirlenmesi ve bu işler ile çalışanlar

arasında doğru eşleşmenin yapılması gerekmektedir.

Organizasyon fonksiyonunun önemli bir unsuru olan

işbölümünde ve kadrolaşmada çalışanların örgütün ve

yöneticilerin adil olduğunu düşünmeleri ve örgütsel adalet

tutumlarına sahip olmaları yönetim sürecini olumlu

etkileyecektir.

• Yaratıcılık: Modern yönetim anlayışında yönetim sürecinde

hiyerarşinin her kademesindeki çalışandan istenen, yönetici ve

örgüt ile uyumlu olmakla birlikte yaratıcılık yeteneklerini

işletme amaçlarını gerçekleştirmek için kullanmalarını

beklenmektir. Yaratıcılık yeteneklerinin gün yüzüne çıkması

için işletmenin ve yöneticilerin motive edici, fırsat tanıyan bir iş

ortamı oluşturmaları gerekmektedir.

• Hiyerarşi Özelliği: örgütlerin, amaçlar doğrultusunda dizayn

edilen ast üst ilişkisini, her pozisyonun iş tanımlarını içeren bir

hiyerarşik düzene sahip olması gerekir. İşletmenin başarısı için

çalışanlar arasında hiyerarşik yapı olmasa olmazlarındandır

• Demokratik Özellik: Örgütler teknik yönlerinin yanısıra sosyal

bir yöne de sahiptir. Örgütlerde insan ve grup dinamiğinin

önemi nedeniyle karar alma süreçlerine çalışanlar da dahil

edilmelidir. Karar alma süreçlerine çalışanın dahil edilmesi,

kararların benimsenmesini sağlayacak, çalışan ve örgüt arasında

uyumlu iletişime zemin hazırlayacaktır.

15

• İletişim Özelliği: Örgütlerin sosyo-psikolojik yönü nedeniyle,

karar alınma sürecinde, kararların bildiriminde, işlerin

planlanmasında, gerçekleştirilmesinde yönetim sürecinin katma

değeri en yüksek olan insan faktörü ile iletişimi zorunluluktur.

Yönetim sürecinde, örgütlerde formel ve informel iletişimin

doğru dizayn edilmesi gereklidir. İletişim kanallarının açık ve

net olmaması beklenmektedir.

Stratejik Yönetim sürecinde de yukarıda verilen yönetim özelliklerinin

göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Stratejik yönetim sürecinde

insan kaynağının;

• Stratejiyi belirlemede yönetime katkı sağlaması,

• Belirlenen stratejiyi benimsemesi,

• Karar alma süreçlerinde aktif rol alması,

• Rekabet avantajı sağlamak için pazarda örgütün proaktif rol

oynamasını sağlaması,

• İnovatif fikirlere sahip olması,

• Ani değişimlere kolay adapte olması,

• Öğrenmeye açık olması, beklenmektedir.

Örgütlerin stratejik başarı için çalışandan beklediklerinin

gerçekleşmesinde pozitif iş tutum ve davranışları önemli rol

oynamaktadır.


Çok sayıda pozitif iş tutum ve davranışları olmakla birlikte, bu

çalışmada iş tutum ve davranışlarının stratejik yönetim sürecindeki rolü

yönelik bir çerçeve çizmenin amaçlanması ve kısıtlar göz önünde

bulundurularak sadece Çalışmaya tutkunluk, Örgütsel özdeşleşme,

Örgütsel bağlılık, İşe bağlılık, Örgütsel vatandaşlık davranışı ele

alınmıştır.

2.2.1. Çalışmaya Tutkunluk

Çalışmaya tutkunluk kavramı ilk defa Kahn (1990) tarafından bireysel

tutkunluk (personel engagement) olarak ifade edilmiş ve “işle ilgili

gerçekleştirilecek performansta, kendilerini rollerine adayan”, “örgütün

kendisinden ne istediğini tam olarak bilen, örgüt içinde iletişimi ve

ilişki yönetimi etkin olan, çalışmasında anlam bulan” bireyler,

çalışmaya tutkun olarak tanımlanmıştır. “Work engagement”

kavramının karşılığı konusunda ortak bir görüş olmamakla birlikte, işe

gönülden adanma (Bal, 2009), işle bütünleşme (Ardıç ve Polatçı, 2009),

işe cezbolma (Ertemli,2011; Dalay,2007; Esen,2011), işe engage olma

(Güneşer, 2007), işe kapılma (Öner, 2008), çalışmaya tutkunluk

(Turgut, 2011), iş tutulması (Baran, 2010), işe bağlılık (Doğan ve

diğerleri, 2014), işe bağlanma (Agin, 2010) gibi kavramsallaştırmalar

da kullanılmaktadır.

Çalışmaya tutkun olanlar, organizasyounun kendisinden beklediği

sorumlulukları yerine getirirken kapasitelerinin üstünde çaba

göstererek, ekstra faaliyetlerde bulunmakta, imkan bulduğunda

genişleyen iş rolleri gereği yeteneklerini artırmaya çalışarak, işe ve

17

organizasyonun iş çıktılarına katkı sağlayacak önerilerde

bulunmaktadırlar (Macey, ve Schneider, 2008:6). Çalışmaya tutkunluk,

bireyin yaptığı işe yönelik duygusal ve bilişsel anlamda

konsantrasyonunu işaret etmektedir (Schaufeli ve Bakker, 2004)

Çalışmaya tutkunluk yapısı gereği hem tutumsal hem de davranışsal

bileşenlere sahip bir kavramdır. Çalışmaya tutkun, kendi kendine

motive olabilen ve sorumluluk bilinci yüksek olan bireylerin,

organizasyonların rekabet yoğun ortamlarda başarısında ve

verimliliklerinin sürdürülebilirliğinin sağlanmasında önemli bir rolü

bulunmaktadır. (Macey ve Schneider, 2008).

2.2.2. Örgütsel Özdeşleşme

İşletmelerin ve çalışanların, gerçekleştirilen iş faaliyetleri sonucunda

ulaşmak istedikleri amaçlar vardır. Çalışanların işletmeye olan

katkılarının artmasında, işletme amaçları ve bireysel amaçların uyumlu

olmasının rolü bulunmaktadır. Aynı zamanda İşletme performansını

artırmak, işten ayrılma niyetini azaltmak, duygusal emeği artırmak gibi

katkılara da zemin hazırlayabilecek olan bu uyum, literatürde

özdeşleşme kavramı olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütsel

özdeşleşme (organizational identification), bireyin örgütün değer ve

normlarını benimsemesi, kendini örgüte ait hissetmesi, örgütün başarı

ve başarısızlığını kendi başarı ve başarısızlığı olarak görmesi, örgüt ile

bütünleşmesi olarak tanımlanmaktadır (Ashforth ve Mael, 1989:22-23).

Örgütsel özdeşleşme; bireyin örgütün norm ve değerlerini kabul etmesi,

örgütsel rollerinin getirdiği faaliyetleri istekli yapması ve örgüt

üyeliğini sürdürmeye istekli olması olmak üzere üç unsurdan


oluşmaktadır (Mael ve Asforth, 1995:312). Örgütsel özdeşleşme, birey

ile organizasyon arasındaki psikolojik bağlantı olarak bireyin, örgüte;

derin, öz tanımlayıcı, duygusal ve bilişsel bağı olarak tanımlanmaktadır

(Ashforth ve Mael, 1989). Bazı araştırmacılar, örgütsel özdeşleşmenin

çalışanların örgütte kalma niyetini artırdığını, çalışma arkadaşları ile

daha fazla işbirliği içinde olduklarını, seçenekler karşısında

kaldıklarında örgütte kalmayı tercih ettiklerini göstermektedir. Örgütle

yüksek seviyede özdeşleşmenin, hedeflerin gerçekleştirilmesine

yönelik tutkunun ortaya konulmasında faydası olacaktır.

2.2.3. Örgütsel Bağlılık

Örgütsel bağlılık (organizational commitment), ilk kez Whyte

tarafından 1956 yılında “The Organization Man” başlıklı eserinde

kullanılmıştır. Whyte, örgütte çalışan kişiyi sadece çalışan değil ayrıca

örgüte ait olan kişi olarak tanımlamıştır (Whyte, 1956;11-12). Porter

(1968) örgütsel bağlılığı, bir çalışanın örgüt adına yüksek düzeyde çaba

gösterme isteği, yüksek düzeyde örgütte kalma isteği ve onun temel

amaç ve değerlerini kabul etmesi olarak tanımlamıştır (Buchanan,

1974: 533). Allen ve Meyer (1984) örgütsel bağlılığı; duygusal bağlılık

ve devam bağlılığı olmak üzere iki faktöre bağlı olarak

sınıflandırmıştır, bu sınıflandırmaya daha sonra 3. bir alt boyut olarak

‘’normatif bağlılık’’ eklenmiştir (Allen ve Meyer, 1990;2-3). Örgütsel

bağlılık, örgüt içi ve dışı birçok faktörden etkilenmektedir. Aynı

zamanda örgütlerdeki birçok tutum ve davranışın da hem öncülü hem

de sonucu olarak çalışma hayatına yansımaktadır (Yasım ve Işık,

2020:152). Mowday ve arkadaşları (1982) tarafından “çalışanın

19

örgütün amaç ve değerlerini benimsemesi, bu doğrultuda gayret

gösterme isteği ile kurumda çalışmaya devam etme arzusu” olarak

tanımlanmıştır. Meyer ve Allen (1997) ise örgütsel bağlılığı,

özdeşleşme kavramı bağlamında ele alarak bireyin örgütü ile güçlü bir

şekilde özdeşleşmesi ve bütünleşmesi olarak üç boyut şeklinde ifade

etmektedir (Schmidt, 2016). Örgütsel bağlılığı yüksek olan

çalışanların, stratejik amaçları gerçekleştirme isteğinin diğer çalışanlara

kıyasla daha yüksek olması beklenmektedir.

2.2.4. İşe Bağlılık

İşe bağlılık (job involvement), işe tutkunlukla karıştırılan, benzerlikleri

olmakla beraber, aynı içeriğe sahip olmayan kavramlardır. İşe bağlılık,

işe tutkunluğun bir yönü veya bir parçası olarak görülebilir ancak bu iki

kavram birebir aynı şeyi ifade etmezler (Macey ve Schneider, 2008:9).

Kanungo ’a göre işe bağlılık, çalışanın yaptığı işin hayatını ne kadar

kapsadığı ile alakalıdır. İşe bağlılık, kişinin işleri ile kendisini bilişsel

düzeyde muhakeme ederek, ne kadar özdeşleştirdiğini ifade eder.

Yüksek işe bağlılık gösteren kişiler, işlerini kendileriyle özdeşleştirirler

ve iş dışındayken bile iş hakkında düşünürler. İşe bağlılığı yüksek olan

çalışanların organizasyon amaçlarına yönelik katkıları da artmaktadır

(Kanungo, 1982:80). İşe bağlılık, bilişsel bir değerlendirme sonucu

ortaya çıkan, işin kişinin ihtiyaçlarını karşılama noktasındaki önemiyle

ilişkili bir kavramdır (May ve diğerleri, 2004:11).


2.2.5. Örgütsel Vatandaşlık Davranışı

Organ’a göre “örgütsel vatandaşlık davranışı (organizational

citizenship behavior) çalışanların, formel ödül sistemlerini gözetmeden,

örgütsel işlevlerini etkili ve verimli bir şekilde yürütülmesini sağlayan,

gönüllülük esaslı birey davranışlarıdır. Örgütsel işlevleri daha etkin ve

verimli şekilde gerçekleştirmek için sergilenen bu davranışlar, herhangi

bir emre dayanmadan, iş tanımında belirtilen biçimsel rollerin dışında,

bireyin kendi tercihi ile yaptığı davranışlardır (Organ, 1988;4-5).

Örgütsel vatandaşlık davranışı, işle ilgili teknik çabaların dışında iş

ortamına psikolojik ve sosyal açıdan katkılar sağlayan davranışlardır

(Blakely, Andrews & Moorman, 2005: 259).

Örgütsel vatandaşlık davranışlarının yapısal özellikleri (Karaaslan ve

diğerleri, 2009:139);

• Örgütsel vatandaşlık davranışı, biçimsel ödül sistemine

doğrudan bağlı olmaksızın sergilenen davranışlardır.

• Örgütsel vatandaşlık davranışı, iş ve görev tanımlarında

belirtilmeyen, biçimsel rollerin dışında kalan, belirgin olarak

sınırlandırılamayan, yerine getirilmediği zaman karşılığında

herhangi bir ceza gerektirmeyen, çalışanların kendilerinden

beklenilenden daha fazlasını ortaya koydukları davranışlardır.

• Örgütsel vatandaşlık davranışı, sonuçları itibariyle bireye /

çalışana ve örgüte / örgütsel yapıya olumlu katkılar sağlayan

davranışlardır.

21

SONUÇ

Stratejik yönetimin uygulanması sürecinde gerçekleştirilen planlama,

örgütleme, yöneltme, liderlik, motivasyon, iletişim, kontrol gibi

fonksiyonların yer alması insan kaynağının işe yönelik geliştireceği

tutum ve davranışların bu sürece katkı yapabileceğini göstermektedir.

Yönetim, işletmelerin belli ölçüler dahilinde vizyon-misyon-hedef ve

amaçlarına ulaşabilmek için hiyerarşik olarak doğru organizasyon

tasarımı ile örgütlenip, örgütsel amaçlara ulaşmak için mevcut

kaynakları işletmenin yararına uygun olarak etkili bir şekilde

kullanılması sürecidir.

Örgütlerin stratejik yönetim sürecini daha verimli tasarlamak ve

uygulamak adına özellikle İnsan Kaynakları politikalarını çalışanların

işe bağlılıklarını artıracak, işe adanmışlıklarını teşvik edecek, örgütsel

vatandaşlık gibi işletme verimliliğini artıracak gönüllü davranışlar

sergilemelerini sağlamak gibi pozitif olarak sınıflandırabileceğimiz

tutum ve davranışları artıracak uygulamalarla desteklemesi

gerekmektedir. İnsan kaynakları politikalarının gerçekleştireceği iş

analizi, iş değerlemesi, ücretlendirme, eğitim, performans değerleme,

kariyer yönetimi gibi fonksiyonların doğru, açık, hesap verebilir ve

insan odaklı planlanması çalışanın işletmeye karşı olumlu duygular

beslemesini sağlayacaktır. Çalışanın işe ve örgüte yönelik algıladığı

olumlu bu tutumlar üretkenlik artırıcı davranışlara dönüşerek stratejik

avantaj sağlayacaktır. Pozitif iş tutum ve davranışlarına sahip

çalışanların, stratejik yönetim sürecinde önemli ve ivme kazandırıcı

rolü göz önünde bulundurularak, stratejik yönetimin durum


analizlerinde içsel faktör olarak çalışanların iş tutum ve davranışları da

bir faktör olarak değerlendirilmelidir.

23

KAYNAKÇA

Agin, Ö. (2010), “İşe Bağlanma Düzeyinin İşten Ayrılma Niyeti Üzerine Etkisi”,

Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Universitesi, SBE, Kocaeli.

Aksu, M. B. (2002). Eğitimde Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Yönetimi, Ankara:

Anı Yayıncılık. https://doi.org/10.16992/asos.968

Allen, N.J. and Meyer, J.P. (1990). “The Measurement and Antecedents of Affective,

Continuance and Normative Commitment to the Organization”, Journal of

Occupational Psychology, Cilt 63, Sayı 1, ss.1-18.

https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x

Ansoff, H. I. (1971). Corporate Strategy, Pelican Book Company.

Ardıç, K. ve Polatçı, S. (2009), “Tükenmişlik Sendromu ve Madalyonun Öbür Yüzü:

İşle Bütünleşme”, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, Vol: 32, No: 21. https://doi.org/10.18657/yecbu.76527

Ashforth, Blake E., ve Mael, F. (1989), «Social Identity Theory and The

Organization.» Academy of Management Review 14, no. 1 20-39.

https://doi.org/10.5465/amr.1989.4278999

Bal, A. E. (2009). “İnsan Kaynakları Alanında Yeni Bir Kavram: İşe Gönülden

Adanma (Engagement) ve Türkiye’de Durum”, İnsan Kaynakları ve Yönetim

Dergisi, Vol: 11, No: 6. https://doi.org/10.18394/iid.325885

Besler S. (2004). İşletmelerde Stratejik Liderlik, İstanbul, s.21

Blakely, G. L., Andrews, M. C. and Moorman, R. H. (2005). The Moderating Effects

of Equity Sensitivity on The Relationship Between Organizational Justice and

Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Business and Psychology, 20

(2), 259-273. https://doi.org/10.1007/s10869-005-8263-3

Buchanan, B. (1974). Building Organizational Commitment: The Socialization of

Managers in Work Organizations. Administrative Science Quarterly, 19(4),

533-546. doi:10.2307/2391809 https://doi.org/10.2307/2391809

Chungtai, A. A. and Buckle, F. (2011). “Work engagement antecedents, the mediating

role of learning goal orientation and job performance” Career Development


International, 16, no. 7, 684-705. https://doi.org/10.1108/1362043111118

7290 Çevik, H. H. (2001). Türk Kamu Yönetimi Sorunları, Seçkin Yayınları: Ankara.

Dalay, G. (2007), The Relationship Between The Variables Of Organizational Trust,

Job Engagement, Organizational Commitment And Job Involvement,

Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler

https://doi.org/10.18221/bujss.491812

David, F. (1997). Strategic Management, New Jersey: Prentice Hall International Inc.

Dinçer, Ö. (1998). Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul, s.35

Doğan , T., Eryılmaz, A., Ercan, L. (2014), "İşe Bağlılığın Öznel İyi Oluş Üzerindeki

Yordayıcı Rolü: Akademisyenler Üzerine Bir Çalışma", Gazi Üniversitesi

Endüstriyel Sanatlar Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı: 33, s.48-57.

https://doi.org/10.17679/inuefd.331783

Eren, E. (2000). İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul, 2000, s.6

Ertemli, B. H., (2011). İş Aile ve Aile İş Çatışmalarının İşe Cezbolma Üzerindeki

Etkisine Yönelik Bir Uygulama. Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik

Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul. https://doi.org/

10.20875/makusobed.284457

Esen, E., (2011), “Çalışanların Örgüte Cezbolması”, Marmara Üniversitesi İ.B.B.F

Dergisi, Sayı:1, ss.337-390.

Genç, N. (2007).Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Seçkin Yayıncılık.

Grant, R. M. (2001), Contemporary Strategy Analysis, 4th edition, John Wiley & Sons

Inc, New York, United States.

Güner, G. (2005). Stratejik Yönetim Anlayışı ve Kamu Yönetimi, Türk İdare Dergisi,

Sayı:446, Ankara, s.62

Güneşer, A., B. (2007)The Effect Of Person - Organization Fit On Organizational

Commitment And Work Engagement: The Role Of Person Supervisor Fit,

Yayınlanmamış Doktora Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler

Enstitüsü, İstanbul,

Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1996). Geleceği Kazanmak, İstanbul: İnkılap

Yayınevi.

https://doi.org/10.17679/inuefd.331783

https://www.bookdepository.com/publishers/John-Wiley-Sons-Inc

https://www.bookdepository.com/publishers/John-Wiley-Sons-Inc

25

Hatipoğlu, Z. (1995). İşletmelerde Stratejik Yönetim, 2. Baskı, İstanbul, Sedok

Yayınları.

Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and

Disengagament At Work, Academy of Management Journal 33, no. 4, 692-

724. https://doi.org/10.5465/256287

Kanungo R. N., (1982). Work Alienation: An intergrative approach, Praeger

Publishers, New York, s. 80.

Karaaslan A., Özler E. D. ve Kulaklıoğlu A. S. (2009), Örgütsel Vatandaşlık

Davranışı ve Bilgi Paylaşımı Arasındaki İlişkiye Yönelik Bir Araştırma, Afyon

Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi (C.X I,S II, 135-160.

https://doi.org/10.18070/erciyesiibd.438231

Koçer, İ. (2007). İşletme ve Organizasyonlarda Stratejik Yönetim Yaklaşımları,

Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, (Yayınlanmamış Yüksek

Lisans Tezi), İstanbul.

Macey, W. H., and Schneider, B. (2008). The Meaning of Employee Engagement,

Industrial and Organizational Psychology, 3-30.

Mael, F. A and Ashforth, B. E. (1995), Loyal from day one: Biodata, organizational

identification, and turnover among newcomers. Personnel Psychology

48(2): 309–333. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1995.tb01759.x

May, D. R., Gılson, R. L., Harter, L. M. (2004). “The Psychological Conditions Of

Meaningfulness, Safety And Availability and The Engagement Of The Human

Spirit At Work”, Journal Of Occupational And Organizational Psychology,

Vol: 77, s. 11-37. https://doi.org/10.1348/096317904322915892

Meyer, J. P., ve Allen, N. J. (1997). Commitment in the Workplace: Theory,

Research, and Application. Tousand Oaks: Sage Publications.

Mowday, R. T., L. W. Porter, ve R. M. (1982). Steers. Employee Organization

Linkages: Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. Orlando:

Academic. https://doi.org/10.1016/b978-0-12-509370-5.50010-1

Nut, P. C. ve R. W. Backoff. (1992). Strategic Management of Public and Third Sector

Organisations: A Handbook for Leaders. Jossey-Bass, San Fransisco.


Organ, D.W. (1988) Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier

Syndrome, Lexington Boks, Lexington - Massachusetts.

Öner, Z. H. (2008), The Mediating Effect Of Organizational Justice : Moderating

Roles Of Sende Of Coherence And Job Complexity On The Relationship

Between Servant Leadership And Work Engagement,Yayınlanmamış Doktora

Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

Özgen. T. (1987). Planlama Yönetimi, Ankara, s.1

Pamuk, G. (1997). Stratejik Yönetim ve Senaryo Teknigi, İstanbul: İrfan Yayıncılık

Rachman D., Mescon M., Bovee C. L., Thill J. V. (1993). Business Today, McGraw-

Hill Inc., New York.

Schaufeli, W. B. and Bakker, A. B. (2004). Job Demands, job resources, and their

relationship with burnout and engagement: a multi-sample study, Journal of

Organizational Behavior, 25, 293-315. https://doi.org/10.1002/job.248

Schmidt, G. B. (2016). How Adult Attachment Styles Relate to Perceived

Psychological Contract Breach and Affective Organizational Commitment.

Employee Responsibilities and Rights Journal 28, No. 1, March, 1-78.

https://doi.org/10.1007/s10672-016-9278-9

Tortop, N. (2012). Yönetim Bilimi, Ankara, s.20

Tosun, K. (1974), İşletme Yönetimi, Türkiye Kitabevi.

Turgut, T. (2011). "Çalışmaya Tutkunluk: İş Yükü, Esnek Çalışma Saatleri, Yönetici

Desteği Ve İş-Aile Çatışması İle İlişkileri", Atatürk Üniversitesi İktisadi Ve

İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 25, Sayı: 3-4, s. 155-179.

https://doi.org/10.16951/atauniiibd.652901

Ülgen, H. ve Mirze S. K. (2006). İşletmelerde Stratejik Yönetim. İstanbul: Literatür

Yayınları.

Ülgen. H. ve Mirze S. K. (2004), İşletmelerde Stratejik Yönetim, 3. Baskı, Beta

Yayınları.

Üzün. C. (2000). Stratejik Yönetim Ve Halkla İlişkiler. İzmir: Eylül Yayınları

Whyte, W. (1956). The Organization Man, Garden City, NY: Doubleday Anchor

Books.

https://doi.org/10.1002/job.248

27

Yasım Y. K. ve Işık, U. (2020), Taşeron İşçilerin Örgütsel Bağlılık ile Duygusal

Emekleri Arasındaki İlişkide Güvenlik İkliminin Aracılık Rolü: Kamu

Hastaneleri Örneği, Çalışma ve Toplum Dergisi, http://www.calismatoplum.

org/sayi64/yasim.pdf erişim tarihi 01.03.2020 https://doi.org/10.18092/

ulikidince.432875

29

BÖLÜM 2

İŞKOLİKLİĞİN İLGİLİ KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ VE

ÇÖZÜM ÖNERİLERİ1

Dr. Mehmet ORHAN2 Dr. Öğretim Üyesi Filiz ÇOPUROĞLU3

1 Bu çalışmanın özeti Tokat'ta 13-15 Mart 2020 tarihleri arasında düzenlenen 5.İksad Uluslararası Sosyal Bilimler Kongresi Kongresi'nde özet bildiri olarak sunulmuştur. 2 Adana Vergi Dairesi Başkanlığı, Adana, Türkiye [email protected] 3 Gaziantep Üniversitesi İslahiye İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, İşletme

Bölümü, Gaziantep, Türkiye. [email protected]

31

GİRİŞ

Günümüzde “işkoliklik” çalışma yaşamının sık rastlanılan

problemlerinden biri haline gelmiştir. Literatür incelemesi

yapıldığında birçok çalışmaya konu olduğu görülmüştür. İşkoliklik

kavramı çok yaygın olarak kullanılmasına rağmen anlamı konusunda

tam bir fikir birliğine varılamamıştır (Harpaz ve Snir, 2003: 291).

İşkolikliğin bazı olumlu etkilerinin yanında birçok olumsuz etkileri

bulunmaktadır. Genellikle işkolikliğin bireyin kendisini iş

arkadaşlarına ve topluma olumsuz etkilemekte ve hatta işkoliklerin

sağlıklarıyla ilgilenecek vakit bulamamalarından veya hissettikleri

baskıdan rahatsızlanmalarından dolayı ülser gibi ciddi hastalıklara

neden olabilmektedir. Genellikle günlük hayatta “İşkoliklik” ve

“çalışkanlık” kavramları birbiriyle karıştırılmakta bazen birbirini

yerine kullanılabilmektedir. Bu kavramların aslında farklı kavramlar

olduğu ve bir işkolikle çalışkanın davranışlarından nasıl ayırt

edilebileceği anlatılmıştır.

1. İŞKOLİKLİK KAVRAMI VE TARİHSEL GELİŞİMİ

İşkoliklik /iş bağımlılığı (workaholism/ work addict) işe düşkün olma

durumunu tanımlamak amacıyla 1960’lı yıllarda geliştirilmiş bir

terimdir (Bardakçı, 2012:46-47). İşkoliklik; kişinin işle ilgili

sorumluluklarını yerine getirme konusunda gereğinden fazla enerji,

zaman ve çaba harcaması, bireylerin kendilerini işten ayıramaması

olarak tanımlanmaktadır (Kılınç ve Yener, 2019:686).


İşkoliklik /iş bağımlılığı (workaholism/ work addict) kavramının

literatüre giren ilk tanımlanması Wayne Oates tarafından uyuşturucu

bağımlılığı ve alkolizm gibi kavramlardan yola çıkılarak yapılmıştır.

İlk olarak 1971 yılında Oates’in “Bir İşkoliğin İtirafları/ Confessions

of a Workaholic” adlı kitabında kullanılmıştır (Salihoğlu, 2014:44).

Literatür incelendiğinde işkoliklik ile ilgili olarak birçok tanımlama

yapılmıştır. Bu tanımlamaların bazısında işkolikliğin iyi yanların

olduğu vurgulanırken birçoğunda ise sigara alkol gibi bireyin şahsına

iş arkadaşlarına olduğu kadar toplumsal zararlarının olduğu

vurgulanmaktadır. Oates (1971) işkolik kimseyi şu şekilde

tanımlamaktadır; “Bedensel sağlığı, kişisel mutluluk, kişilerarası

ilişkiler ve sıradan sosyal işlevlerine gözle görülür bir rahatsızlık

verecek düzeyde çalışma ihtiyacı hisseden kimse" olarak

tanımlamaktadır (Brady vd., 2008).

Golzari vd (2012) tarafından işkolikler yalnız kalma korkusu,

başarısız olma korkusu ve mükemmeliyetçilik gibi psikolojik

nedenlerle iş yerinde gereğinden fazla çalışarak verimsiz saatler

harcayan bireyler olarak tanımlamaktadır (Golzari vd., 2012:5686).

Hamermesh ve Slemrod (2005)’ a göre işkoliklik bir bağımlılık ve

insanın hayatını zorlaştıran iş yerinde çok sıkı bir çalışmaya iten

fiziksel soysal ve psikolojik birçok yıkıcı etkisi olan bir illüzyon

olarak tanımlamaktadır (Hamermesh ve Slemrod, 2005:2).

Bazı akademisyenler işkolikliğin olumsuz bir davranışsal durum

olması noktasında alkol ve uyuşturucu bağımlılığına benzer bir

33

bağımlılık türü olduğunu ifade etmişlerdir (Golzari vd., 2012:5686).

Bazı akademisyenler ise bunun tam tersi olarak işkolikliğin işçi ve

işveren için iyi bir şey olduğunu iddia etmiştir. Bu görüşü savunanlara

göre işkolikler çok üst düzeyde performans göstermektedirler bu da

işkolikliğin temel dinamikleri olan çalışarak tatmin olmak işe bağlılık

gibi duygulardan besleniyor olmasından kaynaklanmaktadır

(McMillan vd., 1992:357-368).

Bazı araştırmacılar ise işkolikliğin diğer boyutlarını göz ardı ederek

sadece zamansal boyutunu dikkate alarak işkolikliği haftada 50 saat ve

daha fazla çalışmak olarak tanımlamışlardır (Snir ve Itzhak, 2006:374-

393).

Aziz ve Zickar, (2006) işkolikliğin kesinlikle bir sendrom olarak

tanımlanması gereken bir durum olarak ifade etmişlerdir. İşkoliklik

kişiye insani değerlerini ve kişiliklerini kaybettiren insanın ruhsal

dinamiklerine zarar veren bir bağımlılık türüdür (Ronald, 2006:61).

Carroll ve Robinson işkolikliği 20. yüzyılın “en iyi giyinen ruh

sağlığı problemi olanlar” şeklinde tanımlamaktadır. Ayrıca Carroll ve

Robinson yaptığı çalışmada işkoliklerin çocukları ile alkoliklerin

çocuklarının benzer problemler yaşadığını savunmaktadır (Carroll ve

Robinson, 2000:364).

İşkolikliğin iki temel bileşeninde çok aşırı düzeyde çalışma ve çok

güçlü önlenemez içsel çalışmaya yönelik takıntı olduğu konusunda

çoğu araştırmacı hemfikirdir. Genel olarak, işkoliklik çalışanların


refahını baltalayan sürekli huzursuzluğa neden olan bir durumdur

(Balducci vd., 2012:63).

İşkoliklik literatürde davranışsal veya tutumsal; bir bağımlılık türü;

olumlu veya olumsuz; sonuçları veya etkileyicileri olmak üzere dört

farklı biçimde tanımlanmaktadır (Erkmen, 2008: 91).

2. İŞKOLİKLİK İLE İLGİLİ KAVRAMLAR

Çalışmanın bu bölümünde işkoliklik kavramı ile ilişkili olan “aile”,

“alkoliklik”, “çok çalışmak, “çalışmaya tutkunluk”,

“mükemmeliyetçilik” ve “tükenmişlik sendromu” kavramları ve bu

kavramların işkoliklik ile olan ilişkisi açıklanmaktadır.

2.1. İşkoliklik ve Alkoliklik

Oates (1971) işkolikleri çalışmayı aşırı derecede kompulsif (takıntı)

seviyede arzulayan kişiler alkol bağımlılığı olan kişilere

benzetmektedir. Bu nedenle iş bağımlıları işkolik olarak

nitelendirilmektedir. İşkolikler tıpkı alkolikler gibi yalan söylemeye

ve gerçekleri çarpıtmaya meyilli, kontrolsüz ve inişli çıkışlı bir yaşam

biçimine sahiptirler.

İşkolikler, işlerine takıntı seviyesinde bağlandıklarından işle ilgili

konuları her şeyden daha önemli görürler aileleri ve arkadaşları ile

olan ilişkileri, kendileri ile ilgili konular (sağlık, kişisel bakım vb.)

onlar için ikinci planda kalmaktadır (Temel, 2006:111).

Tablo 1’ de işkolik ve alkolik kavramları işe bağımlı olmayı seçmek

ve diğer alanları ihmal etmek, davranış, farkındalık, geri çekilme,

35

gösterilen tolerans, problemleri inkar etme gibi konular açısından

değerlendirilmiştir. Tablo 1’ de işkolik ve alkolik kavramları işe

bağımlı olmayı seçmek ve diğer alanları ihmal etmek, davranış,

farkındalık, geri çekilme, gösterilen tolerans, problemleri inkar etme

gibi konular açısından değerlendirilmiştir.

Tablo 1’de de görülebildiği gibi, alkoliklik ve işkoliklik kişilerin

sosyal yaşamlarında çeşitli problemlere yol açmaktadır. İşkolikler,

işlerine takıntı seviyesinde bağlandıklarından işle ilgili konuları her

şeyden daha önemli görürler ve kendileri ile ilgili diğer konular onlar

için ikinci planda kalmaktadır.


Tablo 1. İşkolizm ile Alkolizm Kavramlarının Karşılaştırılması

Özellikler Alkolikler İşkolikler Aşırı derecede işe bağımlı olmayı seçmek ve diğer alanları ihmal etmek.

Aileyi, arkadaşlıkları, kişisel ilişkileri, diğer sorumlulukları ihmal etmek.

Aileyi, arkadaşlıkları, kişisel ilişkileri, diğer sorumlulukları ihmal etmek.

Kimlik konulan. Kendine güven. Kendini kavrama. Kendini farkındalık

Alkol alındığında kendini aktif, başarılı hissetmek. Duygulardan kaçmak için alkole yönelmek.

Kendisini daha iyi hissetmek için çalışmak. Duygularından kaçmak ve hissetmemek için çalışmak

Düşünmeye karşı sert bir tavır.

Kendinden ve diğerlerinden sebepsiz beklentiler, engelleme ya da üstesinden gelmek için içmeyi kullanmak.

İş detaylarına karşı mükemmeliyetçi olma, yüksek düzeyde kontrol ihtiyacı duyma, takım üyesi olma ve yetki devrini güç gerçekleştirmek.

Bırakıldığında geri çekilme davranışı.

Alkolsüz olduğunda endişeli ve fiziksel olarak geri çekilme.

İşle ilgili olunmadığında endişeli ve fiziksel olarak geri çekilme.

Koşullara tolerans göstermenin artması.

Alkol alındığında diğer duyguları bastırılmakta, artan bir şekilde daha yaratıcı ve iyi duygular hissetmek.

İşle ilgili olunduğunda diğer duygular bastırılmakta, memnuniyet ve güven hissetmek.

Problemleri inkar etmek.

Problemle yüz yüze kalındığında kabul etmemek ve rahatsız olduğunu göstermek.

Diğer iş ile ya da sosyal konularla ilgili açıklamalarını kabul etmemek.

Kaynak: Temel (2006). Organizasyonlarda İşkolizm ve İşkolik Çalışanlar. İş, Güç, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 8(2):110.

37

2.2.İşkoliklik ve Çalışkanlık İlişkisi

Günlük hayatta işkoliklik kavramı çok iyi anlaşılamadığından dolayı

çoğu zaman işkoliklik ve çalışkanlık kavramları birbirine

karıştırılmaktadır. Bu kavramları arasındaki belki de en önemli ayrım

işkolikliğin bireye ve çevresine zarar veren bir alkol ve uyuşturucu

gibi bir bağımlılık türü iken çalışkanlık bireye ve topluma birçok

olumlu yansıması olan bir davranışsal durumdur.

Çalışkan duygusal olarak bütün aile bireylerinin ve arkadaşlarının

yanında olabilen ve kişisel yaşamıyla iş hayatı arasındaki dengeyi iyi

oturtabilen kimsedir işkolik ise bunları yapamayandır (Burke vd.,

2006).

Çalışkan işçiler, genellikle örgüte önemli katma değer üreten değerli

bir örgütsel varlık olarak kabul edilirken, işkolikler ise genel olarak en

çok çalışanlar olarak algılanmaktadır (Douglas ve Morris, 2006: 403).

Çalışkan kişiler işlerini gerekliliklerin ve yükümlülüklerin yerine

getirilmesi olarak deneyime dönüştürerek kariyerinde önemli bir

basamak olarak görürken; işkolikler işlerini hayatın

öngörülemeyenlerinden, istenmeyen duygu ve düşüncelerden veya

taahhütlerden uzaklaşılarak saklanılabilecek güvenli bir yer olarak

görürler.

Çalışkanlar işlerine limit koyarak ailesi arkadaşları ve diğer

çevrelerinin çeşitli gereksinimlerini karşılayabilirken işkolikler

işlerine bir sınır koyamadıklarından evde ailesi ile birlikteyken,

doğum günü partisindeyken arkadaşlarıyla basketbol maçı yaparken


bile aklı iştedir ve ne ailesinin ne arkadaşlarının taleplerini

karşılayabilir. İşkolikler işverenin imkânsız taleplerinin karşılanması

için çabalarken çalışkanlar böyle bir çılgınlık mümkün olamayacağını

belirttirerek yapmazlar. Çalışkan yapamadığı durumlar dışında olması

gereken yerde tam zamanında olur. Hava koşulları tehlikeli

olduğunda, hasta olduğunda veya daha önemli yaşamsal öncelikler söz

konusu olduğunda evde kalması gerekiyorsa evde kalır. İşkolik ne

olursa olsun her gün işine gelir. Çalışkan arkadaş ya da ailesiyle

masada olduğunda telefonunu uzağa koyar, yılda en azından bir kez

tatil alır. İşkolik tatil almaz, yemek yerken bile telefonuyla işle ilgili

gelen maillerle ilgilenmeye çabalar (Yüksekbilgili ve Akduman,

2016:98-100).

Tablo 2. İşkoliklik ve Çalışkanlık İlişkisi

İşkoliklik Çalışkanlık Dağınık ve odaklanamayan, organize olamayan

Odaklanmış, organize

Daha fazla çalışmak için nedenler bulmak; Yapacak iş olmadığında kaybolmuş hissetmek

Gerektiğinden ve ekonomik problemlere çözüm olması amacıyla çalışmaktadır

Sorunlardan çalışma sayesinde gizlenmek; Nasıl / ne zaman dinlenmek gerektiğini ve ne zaman durmak gerektiğini bilmemek

Ne zaman durması gerektiğini bilir.

Eve iş getirmek; Aile ve diğer çevresiyle iyi iletişim kuramıyor; Dengesiz, tek boyutlu bir hayatları var

Düzenli işten başka hayatları da vardır

Kaynak: Are You a Workaholic? (http://old.fltrp.com/newspic/download/xufang060401.ppt)

39

2.3.İşkoliklik ve Mükemmeliyetçilik

Mükemmeliyetçi kişilik özelliğine sahip olan bireyler başarılı olmaya,

hata yapmamak için ellerinden geleni yaparlar. İşlerinde gösterdikleri

başarı onları çoğu zaman tatmin etmemektedir (Erol 2010:13-14).

İşkolikler normal bireylerden daha fazla mükemmeliyetçi

olmaktadırlar. Bu nedenle yetkilerini genellikle devretmek istemezler.

Mükemmeliyetçilik kişilik tipinde “gerçekçi olmayan yüksek

hedeflere ulaşma ile kendini yenilgiye uğratıcı düşüncelere sevk eden”

bir düşünce hakimdir (Temel, 2006:119).

Mükemmeliyetçilik aşırı işkolikliğin göstergelerinden birisi olarak

tanımlanmaktadır. Burgess ve çalışma arkadaşları 2006 yılında

Avustralya psikoloji derneğinde yaptıkları çalışma sonucunda

mükemmeliyetçilerin iş huzuru ve iş tatminlerinin çok düşük olduğu

sonucuna varmıştır.

2.4.İşkoliklik ve Tükenmişlik Sendromu

Tükenmişlik (Burnout) kelimesi “gücünü yitirmiş olma, çaba

göstermeme durumu, bitmişlik ve güçsüzlük” anlamına gelmektedir.

Bu kavramın literatüre girmesi ise Herbert Freudenberger’in 1974

yılında yazmış olduğu makale ile gerçekleşmiştir. Freudenberger’ e

göre tükenmişlik kavramı “başarısız olma, yıpranma, aşırı yüklenme

sonucu güç ve enerji kaybı veya karşılanamayan istekler sonucu

bireyin iç kaynaklarında tükenme” durumudur (Salihoğlu, 2014: 58).

Kişilerin yaşamış olduğu işkoliklik durumunda denge

kurulamadığından işkolikler arasında tükenmişlik sendromu beklenen

durumlardandır. Tiftik ve Zincirkıran (2014) yaptıkları çalışmada


işkoliklik ve tükenmişlik sendromu arasında yeterli düzeyde anlamlı

bir ilişki bulamamışlardır.

2.5.İşkoliklik ve Aile

Özellikle son on yılda işkoliklik ve aile arasında bir ilişki olup

olmadığına yönelik birçok araştırma yapılmıştır. Genellikle

işkolikliğin, iş-aile yaşam çatışmasına neden olduğunu sonucuna

ulaşılmaktadır. Raphael Snir ve Itzhak Harpaz 2004 yılında yapmış

olduğu bir çalışmada aile merkezcil düşünceye sahip bireylerin daha

az çalıştığı daha az işkoliklik özellik gösterdiği bulunmuştur.

Zena Burgess, Ronald J. Burke, ve Fay Oberklaid 2006 yılında

Avustralyalı psikologlar arasında yaptığı çalışma sonucunda

mükemmeliyetçilik ve iş stresi gibi işkoliklik davranışlarının aile

mutluğunu ve ruhsal sağlığı olumsuz etkilediğini bulmuşlardır.

Cecilie Schou Andreassen, Jorn Hot land, ve Stale Pallesen’ in 2013

yılında yapmış oldukları birçok sektörü kapsayan çalışmada

işkolikliğin iş aile arasındaki dengeyi bozarak iş-aile yaşam

çatışmasına neden olduğunu sonucu bulunmuştur.

Bir diğer boyutu da ailesinde beklediği huzur ortamını bulamayan

kişilerde bundan kaçabilmek amacıyla kendilerine işe vererek işkolik

sınıfına dahil olmaktadırlar.

41

3. İŞKOLİKLİKTE ETKİLİ OLAN FAKTÖRLER

İşkolikliğin temelinde teknik, sosyal ve finansal faktörlerin etkili

olduğu Stetson Üniversitesi İşletme Fakültesi’nde yapılmış olan bir

araştırma sonucunda tespit edilmiştir. İşkolik insanlar, işten ayrı

kaldıkları her an toplumdan dışlanacaklarını,, diğer insanlardan geri

kaldıklarını, sosyal karşılaştırma durumlarında geri kalacaklarını

düşünmektedir. Bu eksiklik hissi işkolikliğin sosyal nedenini

oluşturmaktadır. Sosyal faktörlerin en fazla etkili olduğu ülkelere

örnek Japonya ve Güney Kore verilebilir. Bu ülkelerde işkoliklik bazı

bireylerde o kadar ileri seviyeye ulaşmıştır ki işinde başarısız

olduğundan dolayı artık yaşamasını gerektiren bir nedenin olmadığını

düşünerek intihar eden birçok işkolik örneği vardır. Ayrıca başarısız

olması durumunda toplumun olumsuz eleştirilerine maruz kalma

endişesi de işkolikliği körükleyen sosyal nedenlere eklenebilir

(Rakhshanimehr ve Jenaabadi, 2015:1472). Teknik etkenler çağımızda

teknolojinin baş döndürücü bir hızla gelişmesi sonucunda ortaya çıkan

iletişim imkânlarını ifade etmektedir. Bu iletişim imkanları asında

çalışma hayatıyla özel yaşam arasındaki sınırların çizilmesini

engelleyerek, özel yaşama ayrılan zamanı azaltmaktadır. Çalışanın

sahip olduğu işin çalışana sağlamış olduğu maddi imkânlar, kıdem

olarak ilerleme ve başarının gittikçe daha objektif kriterlere göre

değerlendirilmesi gibi katalizörler nedenler işkolikliği finansal

faktörler yönünden tetiklemektedir (Bardakçı, 2007:49-50).

İşini kaybetme korkusu işkoliklik ürerinde etkili olan bir faktördür.

Gereksiz yapılıyor olsa bile ücretlerde kesintiye gidildiğinde


insanların işini kaybetme konusunda ne kadar endişelendikleri kolayca

görülebilir. İnsanlar işini kaybetme korkusuna kapıldıkları anda

işlerini muhafaza etmek ve işverene bağlılığı göstermek, için sağlık,

sosyal yaşam ve ilişkilerine zarar vermesine rağmen son derece uzun

çalışma saatlerine kolayca razı olabilmektedirler (Workaholism, First

Psychology Scotland, 2011).

Günümüzde çalışanların iş ortamında kendileri ispatlama çabaları,

rekabetin küresel boyutlara ulaşması, işsiz kalma ve kendini

geliştirememe korkusu ve gelişen bilgi ve iletişim teknolojilerine ayak

uyduramama endişesi, işkolikliğin hızla yayılmasına neden

olmaktadır.

Literatürde işkolikle ilgili bazı çalışmalarda işkolikliğin nedenleri

İçsel ve Dışsal faktörler olmak üzere iki kısımda incelenmiştir (Akdağ

ve Yüksel, 2010: 48).

• İçsel faktörlerden kaynaklanan işkoliklik (korkular, özgüven

eksikliği, kendini değersiz hissetme, mükemmeliyetçilik)

• Dışsal faktörlerden kaynaklanan işkoliklik (ebeveyn ve/veya

toplumun yüksek beklentileri).

Ancak bu sınıflandırmada işyeri koşullarının etkileri göz ardı

edilmiştir.

43

4. İŞKOLİKLİĞİN ETKİLERİ

Farklı Farklı sınıflandırmalar olmakla birlikte İşkolikliğin etkilerini

“Fizyolojik, Psikolojik ve Sosyo-psikolojik Etkileri” üç sınıfta

toplayabiliriz.

Fizyolojik etkiler: İşkoliklik zaman içerisinde çeşitli sağlık

problemlerine yol açmaktadır. Bunun nedeni ise işkoliklerin

kendilerine yeterince vakit ayırmayıp sadece işleri ile ilgilenmeleridir.

Bu nedenle işkoliklerin sıklıkla bağışıklık sistemleri çökmekte ve

buna bağlı olarak işkolikler sıklıkla hasta olmaktadırlar. Buna ek

olarak İşkolikliğin fizyolojik etkileri olarak aşırı yorgunluk, aşırı

dalgınlık, tansiyon, bağışıklık sisteminin zayıflaması, cinsel

isteksizlik, kalp yetmezliği ve diğer kalp rahatsızlıkları, ilaç

bağımlılıkları, mide rahatsızlıkları, soğuk algınlıklarında artış ve

bağışıklık sistemi çöküşüne bağlı olarak gelişen pek çok hastalık

sıralanabilir (Akdağ ve Yüksel, 2010: 48).

Psikolojik etkiler: Sürekli endişeye kapılma, karamsarlık, depresyon,

stres, sinirlilik, sabırsızlık, suçluluk hissi, savunma güdüsünün sık sık

ön planda olması, işi sebepsiz nedenlerle zorlaştırma (Bardakçı ve

Baloğlu, 2012:49), tükenmişlik sendromu iş tatmin düzeyinde ciddi

düşüşler (Balducci vd., 2012:629), iş dışında geçirilen vakitlerden

zevk alamama olarak sıralanabilir (Keown, 2008:28).

Sosyal etkileri: İnsanların kendisine yardım etmediğini hissine

kapılma, arkadaşlarla vakit geçirme ve eğlenme isteğinin azalması,

çevreye karşı duyarsızlaşma ve tahammülsüzlük, çevresini sürekli


eleştirme hali, aile bağlarında zayıflamalar, aile bireylerine ve

arkadaşlara karşı ilgisizlik, iş arkadaşlarına karşı güvensizlik olarak

sıralanabilir (Bardakçı ve Baloğlu, 2012:49).

İşkoliklerin çocuklarına da ciddi yansımaları olmaktadır. İşkoliklerin

çocuklarının da eğlenmeyi bilmedikleri eğlenceyi bir işe veya

yarışmaya dönüştürebildikleri görülmüştür. Mükemmeliyetçiliğe

kapıldıkları en iyisini yapsalar bile beğenilmeyeceği korkusuna sık sık

ikileme kapılmaktadırlar (http://www.saulandsaul.com).

5. İŞKOLİKLİĞE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ VE GÜNCEL

UYGULAMALAR

Van Wijhe ve çalışma arkadaşlarına göre işkolikliğin sonuçlarına

odaklanmak yerin öncelikle aşırı çalışma isteğini ortaya çıkaran

nedenler üzerine yoğunlaşılmalıdır. İşkolikliğin nedenleri kişiden

kişiye, kurumdan kuruma değişebildiği gibi kültürden kültüre de

etkilenebilmektedir. Geçekleştirilebilir hedefler verilmelidir zira

çalışan zorunlu kaldığında gerçekleştirilemeyeceği hedefleri

geçekleştirmek için kendinden ödün verebilmektedir. İşkoliklik zararlı

bir şey olduğu ve bununla mücadele edilmesi gerekliğinin bilinci

artırılmalıdır (ww.wilmarschaufeli.nl).

Steven Sussman’a göre işkolikliğin tedavi edebilmesi için, ön

değerlendirmeler tamamlanmış olmalı ve teşhis konulabilmiş

olmalıdır. Değerlendirebilmek için 10 tane belirleyici işaret

sunmaktadır. Bu uyarı işaretleri şunlardır (Sussman, 2016):

45

(a) acelecilik ve sürekli bir şeylerle meşgul olakalmak, (b) kontrol

etme ihtiyacı duymak, (c) mükemmeliyetçilik (d) ilişkilerde zorluk

yaşama (e) iş kafayı bulma kendini kaybetme, (f) rahatlamada ve

eğlenmede zorluk çekme (g) Zihin yapılacak işlerin planlanmasıyla

meşgul olduğundan gidilecek yerin hatırlamaması (h) sabırsızlık ve

huzursuzluk, (i) kendini yetersiz hissetme , (j) kendini ihmal.

Bu değerlendirmeler sonucunda diğer bağımlılık türlerinde faydalı

olan birebir zihinsel-davranışsal tedavi, motivasyon görüşmesi

teknikleri, bütüncül yaklaşımlar, grup terapisi, aile terapisi, ya da

işkoliğin belli bir süre için bir çalışma ortamından uzaklaştırılması ve

hatta yatarak tedavi kullanımı gibi yöntemlerden yararlanılabilir

(Glicken, 2013: 118).

5.1.Güncel Hayattan Örnekler

Viscusi Grubu’nun CEO’su Stephen Viscusi , “On the Job: How to

make it in the real world of work” adlı kitabında işkoliklikten

kurtulmak isteyenlere şu tavsiyelerde bulmaktadır (Viscusi, 2014):

• İşkoliklerin ana sorunları aile ve kişisel ilişkileriyle

başlamaktadır. İşkoliklik tehlikeli çünkü aile ve arkadaş

ilişkilerine zarar vermektedir. Bu nedenle sosyal hayatı kontrol

altına almak gerekir.

• Tatile çıkamayan kişilerin, uzun bir tatil almalarında yarar var.

Bu sizi ofisten uzaklaştıracak mükemmel bir fırsattır.

• Kolay olmayacak ama oturun ve hiçbir şey yapmayın. Bu da

işkolik hastalığının tedavisinde iyi bir yöntemdir.


• Her projede yer almaya çalışmayın. Herkese ‘evet’ de demeyin.

Konuşma sanatını öğrenin ve ‘Bu kadarını yapamıyorum’

diyebilin.

• Farklı egzersizleri deneyin. Mesela yoga sizi işten

uzaklaştıracaktır. Cep telefonundan uzak durun, onu yanınıza

almayın.

• İşkolikler sadece iş düşünür. İçinde iş olmayan bir hobi edinmek

ofisi düşünmeden yapacağınız, kafanızı dağıtacağınız iyi bir

uğraş olabilir.

• Gönüllü işler yapın bu da bir nevi hobidir ama bu da size farklı

bir perspektif verecektir. Yeni insanlarla tanışmanın farklı bir

yoludur.

ASELSAN’ın Uygulamaları

ASELSAN sürdürülebilirlik raporuna göre iş ve günlük yaşam

arasında uygun bir denge bulma tüm çalışanların karşılaştıkları bir

önemli sorunlardan birisidir. Sosyal çevre ve özellikle de aile bireyleri

bu problemden önemli ölçüde etkilenmektedir. Türkiye gibi ülkelerde

kadının kültürel rolünden dolayı birçok işten sorumlu olmaktadırlar.

Bu onlara ekstra bir baskı oluşturabilmektedir. Bu rollerinden dolayı

kadınları iş hayatındaki düzen daha fazla etkileyebilmektedir. Bu

nedenle iş hayatındaki düzenin sosyal hayatta önemli yansımaları

olmaktadır. ASELSAN çalışanları 42,5 saat bir hafta çalışır.

ASELSAN 7.30 da erken güne başlanır ve 4.30 da iş bitimi yapılır.

Böylece trafik stresi çalışanların hayatını etkilemez. 04.30 sonra,

çalışanların kendilerine veya aileleri için vakit geçirmek için kolaylık

47

sağlanmış olur. Ayrıca çalışanların günlük rutinlerine göre kendi

çalışma programı düzenleyerek esnek saat çalışabilme imkânı

sunulmakta onların iş ve sosyal yaşam arasındaki dengeyi kurma ve

koruma konusunda olanaklar sunulmaktadır (www.aselsan.com.tr

Aselsan Sustaınabılıty Report, 2012:35).

SİEMENS’in Uygulamaları

Çalışanlarımızın profesyonel ve kişisel hayatlarını arasında iyi bir

denge kurmaya çalışması gittikçe artan önemli kazanmaktadır.

Siemens “Bugün, kalifiye çalışanların ve yöneticilerin büyük bir

çoğunluğu daha bilinçli, davranarak kabul edecekleri pozisyonların iş

dışındaki yaşamlarını nasıl etkileyeceğini dikkate almaktadır. Biz

işveren olarak, biz çalışanların hayatlarını ve çeşitli ihtiyaçlarını

değişen aşamalarında sürdürebilmeleri için gereken esnekliği

sağalmaktayız. Biz onların kariyer ve aile dengesi sağlama isteklerini

onlara destek olarak ve esnek çalışma koşulları ile mükemmel bir

çalışma ortamı sağlamaktayız” düşüncesi ile hareket etmektedir

(www.siemens.com).

6. SONUÇ

İşkoliklik üzerine yapılan bu araştırmada 50 ye yakın makale gözden

geçirilmiş bunlardan kavramsal çalışma olanlar ve içerinde

metodolojiye ilişkin yeterli bilgi içermeyen makaleler elimine edilerek

işkoliklik üzerine yapılmış en iyi 20 amprik çalışma değerlendirmeye

tabi tutulmuştur. Bu çalışmalar incelendiğinde insan yaşamında

çalışma hayatının önemli bir yere sahip olduğu, insanların


zorlandıkları yaşam şartlarına var olan işlerine yüksek bağlılık

yaşadıkları ve işlerini kaybetmemek adına işlerine daha çok

yoğunlaştıkları sonucuna varılmıştır. Bu durumu en yoğun şekilde

yaşayan ülkelerden biri Türkiye’dir.

Türkiye’ deki çalışanların büyük bir çoğunluğu asgari ücretle

çalışmalarına rağmen işlerine oldukça bağlı çalışmakta ve işlerine

psikolojik açıdan yoğun şekilde bağlanmaktadır. Bireylerin hem özel

hayatlarında hem de iş hayatlarında mutlu olmalarını etkileyen en

önemli etkenlerden biri sahip oldukları işleridir. Bu durumdan

hareketle bu çalışmada hareketle işkoliklik, işkolikliğin sebepleri,

işkolikliği etkileyen faktörler üzerine çalışılmıştır ve dünyadan ünlü

işkolik örnekleri verilmiştir.

49

KAYNAKÇA

Akdağ, F. ve Yüksel, M. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi

Açısından İşkoliklik Ve Algılanan Stres İlişkisinde Kontrol

Odağının Rolü Organizasyon Ve Yönetim Bilimleri Dergisi,

2(1), 48.

Andreassen, C. S., Hetland, J. and Pallesen, S. (2013). Workaholism

and Work–Family Spillover in A Crossoccupational Sample.

European Journal of Work and Organizational Psychology,

22(1), 78–87.

Andreassen, C.S., Jorn, H.L., and Pallesen, S. (2013). Workaholism

and work-family spillover in a cross-occupational sample

European Journal of Work and Organizational Psychology,

22(1), 78–87.

Aziz, S. ve Zickar J.M. (2006). A Cluster Analysis Investigation of

Workaholism as a Syndrome, Journal of Occupational Health

Psychology, 11(1), 52–62.

Balducci, C., Cecchin, M.; Fraccaroli, F. ve Schaufeli, W. B. (2012).

Exploring the relationship between workaholism and workplace

aggressive behaviour: The role of job-related emotion. Original

Research Article Personality and Individual Differences, 53(5),

629-663.

Bardakçı, S. (2007). Eğitim Yöneticilerin İnternet Kullanımına İlişkin

Tutumlarının İşkoliklik Eğilimleri Üzerine Etkilerinin

Belirlenmesi, Gaziosmanpaşa Üniversitesi, Sosyal Bilimler

Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Tokat.


Bardakçı, S. ve Baloğlu, M. (2012). İlköğretim ve Ortaöğretim

Kurumlarında Görev Yapan Okul Yöneticilerinin İşkoliklik

Eğilimleri, Eğitim ve Bilim Dergisi, 37(164), 46-47.

Brady, B. R., Vodanovih, S. J. ve Rotunda, R. (2008). The Impact of

Workaholism on Work-Family Conflict, Job Satisfaction, and

Perception of Leisure Activities. The Psychologist-Manager

Journal, 11, 241-263.

Broeck, A. V., Bert, S., Germeys, W.P., Schaufeli, W., Broeck, A.V.,

Schreurs, B., Witte, H. (2011). Understanding Workaholics’

Motivations: A Self-Determination Perspective, Applıed

Psychology: An Internatıonal Revıew,60(4), 600–621, s.601

Burgess, Z., Burke, R. and Oberklaid, F. (2006), "Workaholism

among Australian psychologists: gender differences", Equal

Opportunities International, Vol. 25 No. 1, pp. 48-59.

Burke, J. R., Burgess, Z., & Fallon, B. (2006). Workaholism Among

Australian Female Managers and Professionals, Job Behaviors,

Satisfactions and Psychological Health. Equal Opportunities

International, 25(3), 200-213.

Burke, J. R., Burgess, Z., ve Oberklaid, F. (2003). Predictors of

Workaholic Behaviors Among Australian Psychologists. Career

Development International, 8(6), 301-308.

Burke, R. J. (2000). Workaholism in Organizations: Concepts, Results

and Future Research Directions. International Journal of

Management Reviews, 2, 1-16.

Carroll, J.J. ve Robinson B.E (2000).Depression and Parentification

among Adults as Related to Parental Workaholism and

51

Alcoholism, The Family Journal, October 2000; vol. 8, 4: pp.

360-367.

Cary L. Cooper, Alexander-Stamatios G. Antoniou, (2013) The

Psychology of the Recession on the Workplace, Edward Elgar

Publishing, s.68

Chapman, T. W. (1992). A Practical Handbook for Ministry: From the

Writings of Wayne E. Oates, Westminster John Knox Press,227.

Chestnut, M. (1990). Workaholism Women in Business, 42(6).

citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.381.2926&r

ep=rep1&type=pdf

Corine Van Wijhe, Wilmar Schaufeli, Maria Peeters, understanding

and treating workaholism: setting the satage for succesful

interventions

(ww.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/335.PDF)

Corine, V.W., Schaufeli, W. ve Peeters, M. (2010). Understanding and

treating workaholism: setting the satage for succesful

interventions

www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/335.PDF

Douglas, E. J. ve Morris, R. J. (2006). Workaholic, or Just Hard

Worker? Published in Career Development International. 11(5):

394-417.

Erkmen, T. (2008). The Development Of Spence And Robbıns

Workaholısm Scale Wıth Its Valıdıty And Relıabılıty

Measurement, Internatıonal Journal Of Busıness And

Management Studıes, 2(1),91.

Erol, Z. (2010). Mükemmeliyetçi Kişilik, İstanbul: Timaş Yayınları.


Furnham. A. (2005). The Psychology of Behaviour at Work: The

Individual in the Organization,Psychology Press,254-255.

Glicken, M. D. (2013). Workaholics: Understanding and Changing

Work-Addicted Behavior1 Treating Worker Dissatisfaction

During Economic Change A volume in Practical Resources for

the Mental Health Professional, Pages 107–121

Golzari, A., Montazeri, M. ve Paktinat, E. (2012). Relationship

between Work holism and Organizational Citizenship Behavior

among Schools Employees in Sirjan-Iran Life Science

Journal,9(4),5686.

Hamermesh, D. S. ve Slemrod, J.(2005) The Economics of

Workaholism: We Should Not Have Worked on This Paper,

IZA Discussion Paper No. 1680 July 2005 Bonn, s2.2

Harpaz, I. ve Snir, R. (2003). Workaholism: Its Definition and

Nature,Human Relations March, 56 (3), 291-319.

Keown, Leslie Anne. Time escapes me: Workaholics and time

perception, Canadian Social Trends Statistics Canada-Catalogue

No. 11-008,s.28 www.statcan.gc.ca/pub/11-008-

x/2007001/pdf/9629-eng.pdf

Kılınç, S. ve Yener, S. (2019). İşkolikliğin Örgütsel Bağlılık ve

Performans Arasındaki İlişkide Aracı Rolü. Adıyaman

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12(33): 678-713.

McMillan, L. W., Brady, E. C., O'Driscoll, M. P., Marsh, N. V.

(2002). A multifaceted validation study of Spence and Robbins'

(1992) Work holism Battery. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 75, 357-368.

53

Oates, W. (1971). Confessions of a Workaholic: The Facts about

Work Addiction. New York: World Publishing Co.

Ölçer, F. (2005). İşkoliklik Üzerine Bir Araştırma, SÜ İİBF Sosyal ve

Ekonomik Araştırmalar Dergisi,12.

Özcan, E.D., ve Kartaltepe Behram, N. (2013). A Tipi Kişilik

Özelliklerinin İşkoliklik Eğilimi Üzerine Etkisi: Başarı İçin

Çabalama Ve Tahammülsüzlük/Asabiyet Boyutları Açısından

Bir Değerlendirme, Sakarya İktisat Dergisi, 2(8).

Rakhshanimehr, F. ve Jenaabadi, H. (2015). Relationship of

Workaholism with Teachers’ organizational commitment and

organizational citizenship behavior. Psychology, (6), 1469-1477.

Ronald J. B. (2006). Research Companion to Working Time and

Work Addiction, Edward Elgar Publishing.

Salajegheh, S., Bahraminejad, Z., Saljoug, Z. S. (2013). Studying the

Relationship Between Workaholism and Occupational Burnout

among Governmental Organizations of Shiraz Interdıscıplınary

Journal Of Contemporary Research In Busıness, Institute Of

Interdisciplinary Business Research, 5(6).

Salihoğlu, G. H. (2014). Çalışanların Kariyer Yolculuğunda

İşkolikliğin Rolü Üzerine Bankacılık Sektöründe Bir Araştırma.

Hitit Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Yüksek Lisans

Tezi, Çorum.

Snir, R. ve Itzhak, H. (2004). Attitudinal and demographic antecedents

of workaholism, Journal of Organizational Change

Management, 17(5), 521-522.


Snir, R. ve Itzhak, H. (2006). The workaholism phenomenon: A cross-

national perspective. Career Development International. 11.

374-393.

Sussman, S. (2012). Workaholism: A Review, J Addict Res Ther,

6(1). www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3835604/

Süloğlu, A. (2009). Diyaliz Merkezlerinde Çalışan Doktor Ve

Hemşirelerde Tükenmişlik Sendromu, T.C. Sağlık Bakanlığı

Bakırköy Dr. Sadi Konuk Eğitim Ve Araştırma Hastanesi, Aile

Hekimliği Uzmanlık Tezi İstanbul.

Tabassum, A. ve Rahman, T. (2013). Gaining the insight of

workaholism, its nature and its outcome: A literature review,

international Journal of Research Studies in Psychology , 2(2),

81-92.

Temel (2006). Organizasyonlarda İşkolizm ve İşkolik Çalışanlar. İş,

Güç, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 8(2):110.

Tiftik, H. ve Zincirkıran, M. (2014). A Study On Employees İn

Context Of Organizational Commitment, Job Performance,

Burnout and Workaholism: A Research on Cashiers

International Journal of Sciences: Basic and Applied Research,

15(1), 171-184.

Tuck, T. S. (2011) CHILDREN OF WORKAHOLICS (COWs)

www.saulandsaul.com/resources/ADULT+CHILDREN+OF+W

ORKAHOLICS.pdf

Viscusi, S. (2014). On the Job: How to Make It in the Real World of

Work. https://www.capital.com.tr/yonetim/insan-kaynaklari/en-

unlu-iskolikler.

55

Workaholism, First Psychology Scotland, 2011

www.edinburghtherapy.co.uk/advice_resources/workaholism.pd

f

Yüksekbilgili, Z ve Akduman, G. (2016). Bireysel Mutluluk ve

İşkoliklik İlişkisi. Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,

(31), 95-112.

http://hum.sagepub.com/content/56/3/291.full.pdf+html

http://old.fltrp.com/newspic/download/xufang060401.ppt

http://tr.wikipedia.org/wiki/Ba%C4%9F%C4%B1ml%C4%B1l%C4%

B1k

http://www.marmara.gov.tr/bulten/041/5.html

https://www.aselsan.com.tr/ASELSAN_Sustainability_Report_2018_

8121.pdf

www.dunyabulteni.net/haberler/280430/guney-korede iskoliklere-

karsi-isiklar-kapatiliyor

www.kurumsalsurdurulebilirlik.com/getattachment/10d113f2-c544-

41e0-87c9-7b6d2304d9d5/10d113f2-c544-41e0-87c9-

7b6d2304d9d5.aspx

www.siemens.com/sustainability/en/coretopics/employees/references/

family-and-career.htm

57

BÖLÜM 3

İŞGÜCÜ PİYASASINDA CİNSİYET EŞİTSİZLİĞİNE

YÖNELİK BİR DEĞERLENDİRME

Öğr. Gör. Dr. Özge ARPACIOĞLU ÖZDEMİR1

1 Gaziantep Üniversitesi, Sosyal Bilimler MYO, İşletme Yönetimi Bölümü, Gaziantep, Türkiye. [email protected]

59

GİRİŞ

Eşitsizlik kavramı geçmişten günümüze tüm toplumlarda sınıf, statü,

servet, güç vb. değerler sonucu varlığını sürdürmüştür. Eşitsizlik,

modern toplumlarda doğanın bir gereği, zorunlu ve kabul edilebilir bir

durum olarak görülmemekte, toplumsal ve ekonomik gelişmenin

sağlanabilmesinin önünde önemli bir engel oluşturmaktadır.

Ayrımcılık kavramı ise toplumlarda bir kişi veya bir grubun yaş,

yetenek, ırk, mezhep, cinsiyet vb. nedenlere bağlı olarak farklı

muameleye maruz kalması sonucu ortaya çıkabilmektedir. Cinsiyet,

bireyin biyolojik durumunu ifade eden demografik düzeninin bir

parçası iken, toplumsal cinsiyet, kültürel düzeni oluşturan toplumlar

tarafından kadın ve erkeğe atfedilen değeri nitelemektedir. 1970’li

yıllarda ortaya atılan feminizm ile ortaya çıkan toplumsal cinsiyet

olgusu psikoloji ve sosyoloji alanındaki tartışmaların da odak noktası

haline gelmiştir. Bireyler doğuştan bir cinsiyete sahiptirler, ancak

toplumsal cinsiyet sonradan öğrenilir. Toplum tarafından bireylere

cinsiyetlerine göre konulan kültürel kurallar, davranış kalıpları ve

toplumun değer yargıları kadın-erkek kavramının kadınlık ve erkeklik

olarak algılanmasına sebebiyet vererek, toplumların kadın-erkek

olarak sınıflandırılmasına, kadınların ikincil statüde yer almalarına

neden olmaktadır. Kadın-erkek ayrımı sosyal, siyasal ve ekonomik

hayatın her alanında ortaya çıkabilmektedir. Nitekim yapılan ulusal ve

uluslararası pek çok sayıda araştırma cinsiyet rolleri üzerine

yapılandırılmış bir ayrımın dünya üzerinde tüm ülkelerde

rastlandığına ve bu durumun kadınların kısıtlanarak dışlanmaya maruz

kaldıklarına işaret etmektedir.


Günümüzde kadınlar diğer alanlara göre en çok ekonomik yaşama

katılım konusunda ayırımcılığa maruz kalmaktadır. Kuşkusuz bu

durumun en önemli nedenlerinden biri, kadını ekonomide erkeklerle

aynı mesleki fırsatlardan ve eşit ücretten yararlanmaktan alıkoyan

sosyo-kültürel engellerin varlığını korumasıdır. Toplumsal cinsiyet

rolleri ile şekillenen kadın olma durumu, iş hayatında kadınlara

yönelik uygulanan negatif ayrımcılık, emek piyasasının önemli bir

ayağını oluşturan kadın işgücünü pasifleştirmekte ve kadın

yoksulluğunu önemli ölçüde arttırmaktadır. Uluslararası kuruluşlar

tarafından yayınlanan raporlarda da son yıllarda kadın yoksulluğunda

önemli artışlar olduğu belirtilmektedir. Dünya nüfusunun yarısını

oluşturan kadınların işgücüne katılımını engelleyen toplumsal cinsiyet

temelli kısıtlar günümüzün rekabetçi düzeni içerisinde işgücü

piyasasının etkinliğini azaltarak yalnızca ekonomik büyüme değil

ayrıca sosyo ekonomik gelişmişlik üzerinde de olumsuz etki

yaratmaktadır. Konunun öneminden dolayı iş gücü piyasasında

toplumsal cinsiyet eşitsizliğini en aza indirgemeye yönelik aktif

politikalar uygulayan ülkelerin bir çoğunun, ekonomik, sosyal ve

toplumsal açıdan önemli gelişmeler sağladığı bilinmektedir.

Dünya Ekonomik Forumu kadınların işgücüne katılım oranındaki

yüzde 1’lik artışın, küresel gayri safi yurtiçi hasılayı (GSYH) 80

milyar dolar artıracağını tahmin etmektedir. Londra merkezli çok

uluslu bir şirket olan Price Water House Coopers (PWC) tarafından

yapılan başka bir araştırmada, gelişen ekonomilerde kadınların Çin ve

Hindistan’dan sonra dünyanın üçüncü milyarını oluşturdukları

belirtilmektedir. Çalışma aynı zamanda cinsiyet eşitliğinin önemine

61

vurgu yaparak, kadınların çalışma hayatına katılım oranlarının

erkekler ile aynı seviyeye çıkması halinde gelişmekte olan ülkelerin

GSYH’sinde çift haneli artışlar olabileceğini göstermektedir. Bu

durum, kadınların dünya ekonomisi içinde çok önemli bir gücü temsil

ettiğini ortaya koymakla beraber, kadının ayrıca özgüveni yüksek ve

ayakları yere sağlam basan bir birey olarak hayatını idame

ettirebilmesi açısından da oldukça önemlidir.

Çalışmanın ilk bölümünde kadının işgücü piyasasındaki yeri, önemi

ve dünyanın farklı bölgelerinde kadınların işgücüne katılım

oranlarından kısaca bahsedilecektir. Ardından, kadınların çalışma

hayatında yüzleştiği zorluklar, cinsiyet eşitsizliği kavramı ve küresel

cinsiyet uçurumu endeksi ülkeler ve bölgeler ekseninde ele

alınacaktır. Çalışmanın son bölümünde Türkiye’nin 2020 yılına ait

küresel cinsiyet eşitsizliği karnesi incelenerek, ekonomik katılım ve

fırsatlar alanındaki mevcut kadın-erkek eşitsizliği detaylı olarak ele

alınacaktır. Sonuç bölümünde, cinsiyet eşitsizliğine ilişkin çözüm

önerileri sunulacaktır.

1.İŞGÜCÜ PİYASASINDA KADIN

Geçmişte dünyada kadınların çalışma yaşamındaki konumuna

bakıldığında, kadının erkek egemenliğinde yaşayarak ailesine, evine

ve çocuklarına bakmakla yükümlü olduğu anlayışının hâkim olduğu

görülmektedir. Tarımla birlikte yerleşik hayata geçilmesi de kadının

sosyal ve ekonomik hayatta ikincil statüden kurtulmasına yetmemiştir

(Kılınç,2005:126). Kadın emeğinin geleneksel rollerinin dışına

çıkarak ücret karşılığı işçi statüsünde çalışmaya başlaması sanayi


devrimine dayanmaktadır. Sanayi devriminin kadın istihdamı

üzerindeki en belirgin etkisi, önceleri sadece tarım alanında istihdam

edilen kadının tarım dışı alanlarda da çalışmaya başlamasıdır.

Sanayinin gelişmesiyle beraber farklı çalışma alanlarının ortaya

çıkması kadının tezgâhtarlık, muhasebecilik, sekreterlik gibi hizmet

sektöründe de istihdamını sağlamıştır. Günümüzde ise bilgi ve iletişim

teknolojilerinin gelişmesiyle, eğitim düzeylerini yükselten kadınların

hizmet sektöründe de aktif olarak yer aldığı görülmektedir. Kadınların

ekonomik ve sosyal haklarını korumak amacıyla uygulamaya koyulan

ulusal ve uluslararası düzeydeki mevzuatlar her geçen gün daha da

önem kazanmakta, kadının emek piyasasında ayrımcılığa maruz

kalmadan daha görünür hale gelmesine imkân sağlamaktadır.

Gelişmiş ülkelerde kadınların işgücü piyasasındaki egemenliği

başlangıçtan bu yana önem arz etmektedir. Günümüzde ise gelişmiş

ülkelerde kadınların işgücü piyasasındaki statüsü, gelişmekte olan

ülkelere kıyasla daha iyi olmakla birlikte, dünya genelinde hâla

ekonomik fırsatlara erişim konusunda kadınlar ve erkekler arasında

eşitsizlik söz konusudur. Kadınlar dünya gelirinin ancak %10’unu ve

üretim araçlarının %1’ini alabilmektedirler.

Dünya’nın düşük gelir seviyesine sahip ülkelerinde toplam işgücüne

katılım oranı %71.3, iken bu oran erkeklerde %78.7, kadınlarda

%64.1’dir. Yüksek gelir düzeyine sahip ülkelerde işgücüne katılım

oranı %60.5’tir. Erkeklerin %68.4’ü, kadınların %52.7’si işgücüne

katılmaktadır.

63

2018 OECD verilerine göre, gelişmiş ekonomilerin içinde yer aldığı

AB'de toplam işgücüne katılım oranı %73.9 iken, bu oran kadınlarda

%68.4, erkeklerde %79.4'dür. Gelişmiş ve gelişmekte olan

ekonomilerin yer aldığı OECD ülkelerinde toplam işgücüne katılım

oranı %72.4’tür. Kadınların %65'e yakını, erkeklerin %80.4’ü işgücü

piyasasında yer almaktadır. Kadınların işgücüne katılım oranı ülke

grupları ve bölgeler arasında da ciddi biçimde değişmektedir.

Katılımın en düşük olduğu bölgeler Arap Emirlikleri (%18.9), Kuzey

Afrika (%21.9) ve Güney Asya’dır (%27.6). Buna karşılık kadınlar

arasında işgücüne katılımın en yüksek olduğu bölgeler, Doğu Asya

(%59.1) ve Sahra Altı Afrika bölgesidir (%64.7). Doğu Asya ve

Pasifikler’de kadın işgücünün yaklaşık %57’si istihdam edilmekte

iken, bu oran Avrupa ve Merkezi Asya’da %46.9, Arap emirliklerinde

%47.3, Güney Asya’da %25.3’tür (OECD, 2018).

Dünya Bankası 2019 verilerine göre, toplam 218 ülkenin dâhil olduğu

kadın işgücüne katılım oranının en yüksek olduğu 20 ülke tablo 1’de

gösterilmektedir. Sıralamada İzlanda %86.798 değeriyle kadın

işgücüne katılımın en yüksek olduğu ülkeler arasından birinci sırada

yer almaktadır. Madagaskar, Ruanda, Nepal, Brundi, Laos, Tanzanya

sırasıyla kadın işgücüne katılımın en yüksek olduğu ülkelerdir. Bu

ülkelerde çalışabilir aktif kadın nüfusun % 80 ve üzeri işgücüne

katılmaktadır. Kadın işgücüne katılımın en yüksek olduğu ilk 20 ülke

içerisinde yer alan ülkelerin tamamında kadınların işgücüne katılım

oranı %75’in üzerindedir.


Tablo 1: Dünyada Kadın İşgücüne Katılımın En Yüksek Olduğu İlk 20 Ülke, 2019

ÜLKELER ERKEK % KADIN %

Angola 80,02 76,36

Brundi 78.039 81,672

Kamboçya 89.073 77,336

Danimarka 81.433 76,218

Eritre 88.231 76,535

Etiyopya 87.843 77,105

Mozambik 79.565 77,794

İzlanda 90.718 85,798

Laos 82.307 80,805

Madagaskar 90.31 85,157

Hollanda 84.151 75,629

Nepal 86.18 84,579

Ruanda 83.994 84,634

İsveç 84.872 81,222

İsviçre 88.336 79,63

Tanzanya 88.034 80,767

Zimbabve 89.814 79,652

Yen Zelanda 85.913 76,533

Bahamalar 88.477 75,953

Togo 80.026 77,485

Kaynak: World Bank Database, 2019

65

Çoğu Afrika kıtasında yer alan bu ülkelerde kadınların işgücüne

katılım oranının oldukça yüksek olması iyi işleyen bir işgücü

piyasasına işaret etmekten ziyade, birçok işçinin düşük kaliteli,

güvencesiz, insana yakışır ücret ve sosyal korumadan yoksun işleri

kabul etmekten başka çarelerinin olmamasından kaynaklanmaktadır.

Zira, Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (ILO) 2019 raporunda da,

düşük kaliteli istihdamın, küresel işgücü piyasalarının başlıca sorunu

olmaya devam ettiği; milyonlarca insanın yetersiz çalışma koşullarını

kabul etmek zorunda kaldığı belirtilmiştir. Raporda ayrıca, insana

yakışır işlerde oldukça büyük eksikliğin olduğu belirtilmektedir.

Afrika bölgesinde kadınların işgücüne katılım oranındaki artış, işin

kalitesindeki iyileşmeleri yansıtmamaktadır. Afrika bölgesinde kadın

çalışan, erkeğin alternatifi olarak görülerek emeği sömürülen taraf

olmaya maruz bırakılmaktadır. Madagaskar’da %85.157 olan kadın

işgücüne katılım oranının %82.191’i istihdam edilmekte iken,

Ruanda’da bu oran %83.307, Nepal’de %80.823, Brundi’de %79.509,

Laos’ta %76.412 ve Tanzanya’da %77.298’dir. Afrika bölgesinde

toplam çalışabilir aktif nüfusun %80’e yakını tarım sektöründe

istihdam edilirken, toplam hizmet sektöründe istihdam edilen

çalışanlar %30’un altındadır.

Danimarka, İzlanda, Hollanda, İsveç ve İsviçre gibi gelişmiş Kuzey

Avrupa ülkelerinde kadın-erkek işgücüne katılım oranı oldukça

yüksektir. Bu ülkelerde yüksek oranda kısmi süreli çalışma ve düşük

işsizlik oranı görülmektedir. Toplam istihdamın yaklaşık %80 ve daha

fazlası hizmetler sektöründe yer almaktadır.


Kadınlara kısmi zamanlı çalışma imkânının sağlanması, kısmi zamanlı

iş alımlarında kadınlara öncelik tanınması, şirketlerce çocukların

bakımında kreş hizmeti ve destek sağlanması, kadınların çalışma

hayatlarında uzun süreli çalışma saatlerine maruz kalmaması, işe alım

ve terfi süreçlerinde eşitlik ilkesine bağlı kalınması, kadınların çalışma

hayatını düzenleyen ve koruyan mevzuatlar Avrupa ülkelerinde kadın

işgücü katılım oranının artmasına ve emek piyasasında kadının

konumunun daha istikrarlı hale gelmesinde önemli bir etkendir.

2.ÇALIŞMA HAYATINDA CİNSİYETE DAYALI AYRIMCILIK VE TOPLUMSAL CİNSİYETE YÖNELİK ENDEKSLER

Çalışma hayatında dezavantajlı konumda olanların büyük bir

çoğunluğu kadın çalışanlardan oluşmaktadır. Ekonomik yapıda

meydana gelen değişimler ile buna eşlik eden sosyal dönüşümler,

eğitim seviyesinin hâla yeterli seviyede olmaması, istihdam hacminin

düşük olması, kadın emeğinin talep yapısının zayıflığı, medeni durum,

yaş, cinsiyet vb. ekonomik, sosyo kültürel ve demografik faktörler

kadınların işgücüne katılımını engelleyen başlıca sebeplerdir.

Ekonomik krizler sonucunda işten ilk çıkartılanlar kadın çalışanlar

olmakta, sendikalarda kadın ve erkek üyeler arasında da fark

gözetilmektedir. Kadınlar daha çok “anne” ve “eş” olarak ön planda

yer almakta, iş gücüne katıldıklarında ise iş hayatında kendilerini

yoksullaşmaya sürükleyen çok sayıda gerçekle yüzleşebilmektedir.

Kadınlar bir taraftan toplum tarafından kendilerine biçilen geleneksel

eş ve annelik rollerini yerine getirmeye çalışırken diğer taraftan da

meslek yaşamlarında erkek rakipleri ile yarışarak iki misli sorumluluk

67

üstlenmektedir (Bedük, 2005:23). Çalışma koşullarının zorluğu, fazla

mesai, kadınların çalışma hayatını düzenleyen yasaların yetersizliği

veya kimi zaman uygulamada yaşanan başarısızlıklar kadınların özel

hayat-iş hayatı dengesini sağlamaları noktasında zorlanmalarına,

mutsuz olmalarına neden olmaktadır. Özellikle, iş dünyasında kadınlar

ve erkekler arasında karşılaşılan cinsiyet ayrımcılığı dikkat çekici

boyuttadır. Erkeklerle aynı işi yapan kadınlar daha düşük ücretlerle,

daha güvencesiz ve daha vasıfsız işlerde çalıştırılabilmektedir.

Dünya ekonomisinde gelir odaklı kalkınma anlayışından insan odaklı

kalkınma anlayışına geçiş sürecinde artan eşitsizlikler, toplumsal

cinsiyet eşitsizliklerini ve yoksulluğun kadınlaşmasını da beraberinde

getirmiştir (Tunç, 2008:222). Bu nedenledir ki, son yıllarda pek çok

alanda artan eşitlik taleplerinin en görünür hale gelen konularından

birisi cinsiyet eşitliğidir. Birleşmiş Milletler Kalınma Raporlarında,

toplumda kadınların temel hizmetlerden yoksun olması, fırsatlara ve

kaynaklara sahip olmada erkeklere oranla eşit olmayan koşullar

yaşaması, şiddete uğraması, siyasette ve çalışma yaşamında düşük

oranlarda temsil edilmesi cinsiyet ayrımcılığı olarak tanımlanmaktadır

(UNDP, 2002:8). Kadını pasifleştiren cinsiyet ayrımcılığı, kişilere

cinsiyetlerine göre farklı davranışlarda bulunulması ve çoğu zamanda

adil olmayan şekilde yargılarda bulunulması sonucu ortaya çıkmakta

ve kadının dışlanmasına neden olmaktadır.

İnsanların her alanda kadın erkek ayırımı göz etmeksizin eşit haklara

tabi tutulması insan hakları evrensel bildirgesinin bir gereğidir. Ancak,

geçmişte olduğu gibi kadınlar hâla gelişmiş ülkelerde de olmak üzere


daha az değer görmekte, ayrımcılığa maruz kalabilmektedir. Kadınlar,

erkeklerden daha düşük statüde görülmekte ve insan haklarından daha

az yararlanabilmektedirler. Bu eşitsizlik, özellikle toplumsal yaşam,

evlilik ve aile içi yaşam/ roller, çalışma yaşamı, eğitim durumu,

siyaset ve karar mekanizması, sağlık hizmetlerinden yararlanma gibi

alanlarda daha fazla göze çarpmaktadır (Coşkun ve Özdilek, 2012:30).

UNDP 2011 Raporu’nda birçok ülkede kadın ve kız çocuklarının

sağlık, eğitim ve işgücü piyasasında ayrımcılığa maruz kaldığı yaygın

olarak kabul edilmektedir. Gelişmiş ekonomilerde cinsiyet ayrımcılığı,

kadınların çalışma yaşamında işe alınmasında, yükselmede karşılarına

çıkan engeller ve aynı iş için erkeklere göre daha az gelir elde etmeleri

şeklinde ortaya çıkarken, gelişmekte olan ekonomilerde ekonomik

faktörlerin yanı sıra şiddetle karşılaşma ve eğitim olanaklarından

yararlanamama gibi kurumsal, kültürel alanlarda da görülmektedir

(Demirbilek, 2007:25).

Uluslararası alanda toplumun kültürel bakış açısını, kurumsal

kalitesini ve toplumsal cinsiyet temelinde eşitsizlikleri ölçmek

amacıyla uluslararası kuruluşlar tarafından çeşitli endeksler

geliştirilmiştir. Geliştirilen bu endekslerden bazıları; Toplumsal

Cinsiyet Eşitsizliği Endeksi (GII), Cinsiyete Dayalı Gelişim Endeksi

(GDI) ve Eşitsizliğe Uyarlanmış İnsani Gelişme Endeksi (IHDI)’dir.

2010 yılından itibaren toplumsal cinsiyet eşitsizliklerinin ölçümü

Birleşmiş Milletler tarafından Toplumsal Cinsiyet Eşitsizliği Endeksi

kapsamında yapılmaktadır. Toplumsal Cinsiyet Eşitsizliği Endeksi,

kadın ve erkekler arasındaki eşitsizliği üreme sağlığı, güçlendirme ve

emek piyasası olmak üzere üç boyutta ele almaktadır. Hesaplama

69

yapılırken, anne ölüm oranı, ergen ölüm oranı, parlamentodaki

kadınların temsil oranı, kadın ve erkeklerin orta öğretime katılma

oranı, kadın ve erkeklerin işgücüne katılma oranı olmak üzere beş

gösterge kullanılmaktadır (UNDP, 2010:215). Endekste anne ölüm

oranı ve ergen doğum oranları dikkate alınarak kadın üreme sağlığı

endeksi oluşturulmuştur (Jahan, 2016c:1; Jahan, 2016b:5). Anne ölüm

oranı 100.000 doğumda gerçekleşen anne ölüm oranını ifade etmekte,

ergen doğum oranı ise 15-19 yaşları arasındaki 1000 kadından yüzde

kaçının doğum yaptığını göstermektedir (Jahan, 2016a:263). Eğitim

boyutu, kadının ve erkeğin en az orta öğretim düzeyine sahip olma,

siyasette güçlendirme boyutu, her bir cinsiyetin parlamentoda sahip

olduğu koltuk oranı, ekonomik katılım ve fırsatlar boyutu ise

kadınların işgücüne katılımları ile ölçülmektedir.

Eğitim, temel bir haktır. Bu açıdan kadının ve erkeğin eğitim süresi,

toplumsal cinsiyet eşitsizliğinin belirleyicisi olarak ele alınmakta,

dolayısıyla eğitime dayalı çıktılar insani gelişmenin de göstergesi

olarak kabul edilmektedir. (Yıldırım&Eker, 2018). Toplumsal cinsiyet

eşitsizliği nedeniyle kadınlar daha az öğrenim görmektedir. Nitekim

dünyada eğitimsiz insanların %70’i aşan oranı kadındır. Kapitalist

toplumlarda ekonomik ve kültürel nedenler, her yurttaşın eşit

koşullarda öğrenim hakkından yararlanabilmesini engellemektedir. Bu

durum erkeklere göre kadınları daha olumsuz biçimde etkilemekte ve

öğrenimde cinsiyet eşitsizliğe neden olmaktadır.

Sağlık boyutunda toplumsal cinsiyet ayırımcılığının görüldüğü en

önemli alan üreme sağlığı hizmetleridir. Kadınlarımız bugün hala


güvenli annelik, jinekolojik sorunlar, infertilite, aile planlaması vb.

konularında üreme sağlığı hizmetlerinden yararlanmada yetersiz

kalabilmektedirler. Kadınların, ailedeki konumları nedeniyle sağlık

hizmeti almaya bağımsız karar vermede zorlandıkları, sağlık

kuruluşuna gitmede sorun yaşadıkları, ulaşımda engellerle

karşılaştıkları ve sonuçta sağlık hizmeti almada geciktikleri

belirlenmiştir (Özdilek ve Coşkun, 2012:35).

Cinsiyete dayalı işbölümü ile kadının yerinin “ev içi” olarak

belirlenmesinin önemli bir sonucu da siyasal yaşam içinde kadının

sorumluluğunun salt “oy verme” işiyle sınırlanmasıdır.

Parlamentolarda kadın milletvekillerinin azlığı her dönem eleştiri

konusu olmuştur. “Siyasette daha çok kadın temsilci olmalıdır” görüşü

ağırlıklı olarak dile getirilmesine rağmen, dünya genelinde

parlamentolarda kadınların temsil edilme oranı hedeflenen

ortalamanın altındadır (Erzen, 2019:25).

Dünya Ekonomik Forumu (WEF) tarafından 2006’dan itibaren yıllık

olarak hazırlanan Küresel Toplumsal Cinsiyet Uçurum Raporu

(Global Gender Gap Report) ise toplumsal cinsiyete dayalı eşitsizliği

rakamlara dönüştürerek ülke göstergelerindeki değişiklik ve

ilerlemeleri izleme olanağı sunmaktadır (WEF, 2006:4). Söz konusu

göstergeler, BM’in kullandığı verilere benzer şekilde, ekonomik

katılım ve fırsatlar, siyasette güçlenme, eğitim ve sağlığa ulaşım gibi

kriterler üzerinden yapılan değerlendirmelere dayalıdır. Bu endekste

ülkelerin sıralanmasında gelişmişlik düzeyleri değil, toplumsal

cinsiyet göstergelerindeki ayrımlar dikkate alınmıştır (World

71

Economic Forum, 2017:4-5). Küresel Cinsiyet Uçurumu Endeksi

kadınlarla erkekler arasında dört temel kategorideki kadın erkek

eşitliği farkını (K/E) incelemektedir. Hesaplama üç temel noktaya

dayanmaktadır. Rapor hesaplanırken ilk aşamada tüm göstergelerde

(K/E) oranı bulunmakta, ikinci aşamada bu oranları kolay

değerlendirebilmek için tek yönlü çizelgeleme yöntemi

kullanılmaktadır. Üçüncü aşamada ağırlıklı ortalama yöntemi

kullanılarak alt boyutlardaki alt endeksler hesaplanmakta, son olarak

en yüksek puan 1 (eşitlik) ve en düşük puan 0 (uçurum) olduğu

belirlenerek eşitsizlik çizelgesi oluşturulmaktadır.

2018 küresel cinsiyet uçurumu raporunda değerlendirilmeye alınan

sekiz coğrafi bölgeden en az %60’ı cinsiyet eşitliğine ulaşmış ve iki

bölge cinsiyet eşitliğinde %70'in üzerinde başarı elde etmiştir. Batı

Avrupa, ortalama olarak en yüksek cinsiyet eşitliğine sahip bölge iken

(%75.8), Kuzey Amerika (%72.5) ikinci ve Latin Amerika (%70.8)

üçüncü sırada yer almaktadır. Sıralamayı Doğu Avrupa ve Orta Asya

(%70.7), Doğu Asya ve Pasifik (%68.3), Sahra Altı Afrika (%66.3),

Güney Asya (%65.8) ve Orta Doğu ve Kuzey Afrika (%60.2) takip

etmektedir. Dünya ekonomik forumu tarafından yayınlanan ve 153

ülkenin yer aldığı 2020 küresel cinsiyet uçurumu raporunda İzlanda,

Norveç, Finlandiya, İsveç, Nikaragua, Yeni Zelanda, İrlanda,

İspanya, Ruanda ve Almanya en yüksek performansa sahip ilk on

ülke arasında yer almaktadır. Bu ülkelerin skor değerleri sırasıyla

0,877, 0,842, 0,832, 0,820, 0,804, 0,799, 0,798, 0,795, 0,791ve

0,787dir. Çoğu Avrupa’da yer alan 10 ülkenin cinsiyet uçurumu

endeks değeri dünya ortalaması olan 0.685’in oldukça üzerinde


seyretmektedir. Cinsiyet uçurumunun en derin olduğu ülkeler arasında

ise Yemen, Irak, Pakistan, Suriye, Demokratik Kongo Cumhuriyeti,

İran, Çad, Suudi Arabistan, Lübnan ve Umman yer almaktadır.

Tablo 2: Küresel Cinsiyet Eşitliği Uçurumu Endeksi Bileşenleri

Değişken adı Birimi Veri Kaynakları

Ekonomik Katılım K/E

İşgücüne Katılım Oranı K/E ILO, ILOSTAT

Ücret eşitliği K/E WEF

Üst düzey yönetici sayısı K/E ILO, ILOSTAT

Uzman teknik eleman sayısı K/E ILO, ILOSTAT

Elde edilen tahmini gelir K/E ILO, ILOSTAT

Eğitim K/E

Okuryazar oran K/E UNESCO, UNDP

İlköğretim okullaşma oranı K/E UNECSO, UIS Education Statistics Data Portal

Ortaöğretim okullaşma oranı K/E UNECSO, UIS Education Statistics Data Portal

Yükseköğretim okullaşma oranı K/E UNECSO, UIS Education Statistics Data Portal

Sağlık K/E

Cinsiyet Oranı K/E United Nation

Sağlıklı yaşam beklentisi K/E World HealthOrganization

Politik yetkilendirme K/E

Parlamentodaki koltuk sayısı K/E Inter-parliamentary Union

Bakan ve denk görevli sayısı K/E Inter-parliamentary Union

Devlet bakanlığı görev süresi K/E WEF

Kaynak: Birleşmiş Milletler verilerinden derlenmiştir.

4 temel kategoriye ait bileşenlerin ağırlıklı ortalamaları alınmak

suretiyle hesaplanan endekste, küresel cinsiyet uçurumunun en az

73

olduğu bölge Batı Avrupa iken (0.767), cinsiyet uçurumunun en

yoğun yaşandığı bölge Orta Doğu ve Kuzey Afrika’dır (0.611).

Ekonomik katılım, fırsatlara erişim, eğitime erişim ve siyasette

güçlenme bileşeninde Kuzey Amerika, sağlık alanında Latin Amerika

ve Karayipler cinsiyet uçurumunun en az görüldüğü ülkelerdir.

Raporda ayrıca, Batı Avrupa’da cinsiyet eşitliğinin tam olarak

sağlanabilmesi için yaklaşık 54.4 yıl, Kuzey Amerika’da 151 yıl,

Latin Amerika&Karayipler’de 59 yıl, Doğu Avrupa ve Merkezi

Asya’da 107.3 yıl, Orta Doğu ve Kuzey Afrika’da 139.9 yıl, Doğu

Asya ve Pasifiklerde 163.4 yıl ve Sahra Altı Afrika’da 95.1 yıl

gerektiği öngörülmektedir (Global Gender Gap Report, 2020).

Ekonomik katılım ve fırsatlara erişim kategorisinde, kadın işgücüne

katılım oranının, erkek işgücüne katılım oranına oranı; benzer işte

çalışan kadınlar ve erkekler arasında ücret eşitliği; kadının gelirinin

erkeğin gelir değerine oranı; kanun yapıcı ve üst düzey yönetici kadın

sayısının erkek sayısına oranı ile mesleki ve teknik çalışan kadın

sayısının erkek sayısına oranı göstergeleri yer almaktadır. Ekonomik

katılım ve fırsatlara erişim kategorisinde yüksek performansa sahip

ülkeler arasında %83.9 endeks değeriyle Laos, İzlanda ve Benin

(%84.7) yer almaktadır. İşgücü piyasasında Afrika ülkelerinin yüksek

skorlara sahip olması bu ülkelerin sahip olduğu kaynak ve fırsat

miktarını yansıtmamakta, cinsiyet uçurumundaki azalmaları ifade

etmektedir. Küresel cinsiyet uçurumu 2020 raporunda, dünyada

ekonomik katılım ve fırsatlara erişim kategorisinde cinsiyet

uçurumunun kapanmasının yaklaşık 100 yıl alması tahmin

edilmektedir. Raporda, kadınların erkeklerle eşit haklara sahip


olabilmesi için 108 yıl, erkeklerle eşit ücrete sahip olabilmesi için ise

202 yıl geçmesi gerektiği belirtilmektedir.

3.TÜRKİYE’NİN KÜRESEL CİNSİYET EŞİTSİZLİĞİ ENDEKSİ KARNESİ

Tablo 3: Türkiye’nin Küresel Cinsiyet Uçurumu Endeksi’nin

(GGGI) 2006-2020 Karşılaştırması Sıralama 2006 Sıralama 2020

GGGI 105 0.585 130 0.635

Ekonomik katılım ve fırsatlar 106 0.434 136 0.478

Eğitime 92 0.885 113 0.961

Sağlık 85 0.969 64 0.976

Politik Yetkilendirme 96 0.052 109 0.124

Toplam ülke sayısı 115 - 153 -

Kaynak: WEF, Global Gender Gap Report, 2020

Tablo 3, küresel cinsiyet uçurumu endeks değerinin 2006 ve 2020

yıllarına ait seyrini göstermektedir. BM tarafından ilk kez 2006

yılında yayınlanan ve toplam 115 ülkenin değerlendirmeye alındığı

raporda, Türkiye 0.585 skor değeriyle 105.sırada yer almaktadır.

Ekonomik katılım, eğitim, sağlık ve politik yetkilendirme alanlarında

Türkiye’nin değeri sırasıyla 0.434, 0.885, 0.969 ve 0.052’dir. Son

yirmi yıl içerisinde Türkiye’nin dezavantajlı durumunu iyileştirdiği

görülmekle birlikte, politik katılım ve ekonomik fırsatlara erişim

konularında kadın-erkek eşitliğinin, sağlık ve eğitim alanlarındaki

eşitliğe göre nispeten daha kötü durumda olduğu görülmektedir.

75

Türkiye’nin en başarısız olduğu kalem olan ekonomik katılım ve

fırsatlara erişim alanında Türkiye 0.478 endeks değeriyle, politik

katılım alanında 0.124 gibi oldukça düşük bir değerle son sıralarda yer

almaktadır.

153 ülkenin mercek altına alındığı 2020 raporunda Türkiye’nin

ekonomik ve politik alanlarındaki kötü performansına rağmen, eğitim

ve sağlık konularında oldukça iyi durumda olduğu tablodan da

görülmektedir. Türkiye’nin sağlık alanındaki endeks değeri 0.976,

eğitim alanındaki endeks değeri (0.961)’dir. Türkiye sağlıkta

64.sırada, eğitimde 113.sırada yer almaktadır.

3.1. Türkiye’de İş Gücü Piyasasında Kadın-Erkek Eşitliği Durum Değerlendirmesi

Tablo 4: Ekonomik Katılım ve Fırsatlara Erişim Kategorisinde Yer Alan Bileşenler

Bileşenler sıra skor avg kadın erkek k/e

Ekonomik katılım ve fırsatlara erişim

136 0.478 0.582

İşgücüne katılım oranı 135 0.480 0.661 37.5 78.1 0.48

Ücret eşitliği 106 0.581 0.613 – – 4.07

Elde edilen tahmini gelir

130 0.429 0.499 13.2 30.8 0.43

Üst düzey yönetici 132 0.174 0.356 14.8 85.2 0.17

Uzman,teknik eleman 111 0.670 0.756 40.1 59.9 0.67

Kaynak: WEF Report, 2020

Ekonomik katılım ve fırsatlara erişim kategorisi 5 bileşenden

oluşmaktadır. Eşitsizlik çizelgesi her bir bileşende kadın-erkek


oranının bölünmesi ile edilen oranların ağırlıklı ortalamasının alınması

şeklinde hesaplanmakta, 0-1 arası eşitsizlik çizelgesi belirlenmektedir.

Yapılan hesaplamalar sonucunda ülkelerin her biri belirli bir skor

değeri elde etmektedir. Skorun oluşturulmasında kullanılan yöntem ve

niceliksel analizlerin amacı, cinsiyet uçurumundaki azalmaların etkin

bir şekilde ölçülmesine imkân sağlamaktır.

TÜİK, 2004-2018 işgücü istatistiklerinden elde edilen tablo 5’e ait

veriler incelendiğinde, kadın işgücüne katılım oranının yıllar itibariyle

giderek artış gösterdiği görülmektedir.

Türkiye’de 2004 yılında %23.3 olan kadın işgücüne katılım oranı

2018 yılında %34.2 olarak gerçekleşmiştir. Kadınların işgücüne

katılım oranı belirli dönemlerde sabit kalmakla beraber ilerleyen

yıllarda artış eğilimi göstermektedir. Tablo 5 kadın işgücüne katılım

oranının son 15 yılda erkek işgücüne katılım oranına göre nispeten

daha fazla arttığını göstermektedir. Nitekim 2004 yılında %70.3 olan

erkek işgücüne katılım oranın 15 yıl içerisinde %72.7 olarak

gerçekleşmişken, bu oran kadınlarda 2004 yılında %23.3, 2018 yılında

%34.2 olarak gerçekleşmiştir. Tablo 5’ten erkek işgücüne katılım

oranının yıllar itibariyle belirli bir eğilim içerisinde ilerlemediği,

belirli dönemlerde artış gösterirken ardından azalma eğilimine girdiği

görülmektedir. 2005-2007 arası dönemde erkek işgücüne katılım oranı

azalırken, 2008-2011 dönemde sürekli arttığı, ardından tekrar azalma

eğilimine girdiği ve 2014-2018 dönemde ise tekrar artışa geçtiği

görülmektedir.

77

Tablo 5: Türkiye’de Kadın-Erkek İşgücüne Katılım Oranı, 2004-2018

YILLAR ERKEK % KADIN %

2004 70,3 23,3

2005 70,6 23,3

2006 69,9 23,6

2007 69,8 23,6

2008 70,1 24,5

2009 70,5 26,0

2010 70,8 27,6

2011 71,7 28,8

2012 71,0 29,5

2013 71,5 30,8

2014 71,3 30,3

2015 71,6 31,5

2016 72,0 32,5

2017 72,5 33,6

2018 72,7 34,2

Kaynak: TÜİK İşgücü İstatistikleri, 2018

Elde edilen verilerden çıkarılacak sonuç kadınların işgücüne katılım

oranının artış gösterdiği yönünde olmakla beraber, ekonomik fırsatlara

erişim konusunda kadın-erkek eşitliğinin hâla sağlanamadığını gözler

önüne sermektedir. Öyle ki 2018 yılında kadın-erkek işgücüne katılım

oranı arasındaki belirgin fark verilerden de açıkça görülmektedir.

Erkek işgücüne katılım oranı, kadın işgücüne katılım oranının


neredeyse 2 katından bile daha fazladır. Günümüzde hâla işgücü

piyasalarına erişim konusunda kadın-erkek eşitliğinin sağlanamadığı

ve bu eşitsizliğin çoğu uluslararası kuruluşlarının yayınladığı

raporlarda da belirtildiği görülmektedir. Zira, çoğu gelişmiş ve

gelişmekte olan ülkelerde yapılan yasal düzenlemelere rağmen Dünya

Ekonomik Forumu’nun “Küresel Rekabetçilik Endeksi” 2016-2017

verileri, emek piyasalarının etkinliği bileşeninde en kötü performansın

kadın işgücüne katılım oranlarında gerçekleştiğini belirtmektedir.

Uluslararası Çalışma Örgütü’nün “Dünyada İstihdam ve Sosyal

Görünüm: Eğilimler 2019” raporunda ise, işgücüne katılımda

cinsiyete dayalı farkı kapatmada ilerleme kaydedilemediği, erkeklerin

%75 düzeyinde olan işgücüne katılım oranına karşılık, kadınların

yalnız %48’inin işgücüne katıldığı belirtilmektedir. Raporda, ayrıca

kadınların, yeterli düzeyde yararlanılmayan işgücü potansiyelinin çok

daha büyük kısmını oluşturduğu ifade edilmektedir (ILO, 2019

Raporu).

Emek piyasasında, aynı işte çalışan ve aynı eğitim düzeyine sahip

kadın çalışanların erkeklere kıyasla daha düşük ücretlerle istihdam

edilmesi sonucu ortaya çıkan ücret eşitsizliği sorunu kadınların

çalışma hayatında karşılaştıkları sorunlardan birisidir. Tüik, 2018

kazanç yapısı istatistikleri, kadın ve erkeklerin eğitim durumlarına

göre yıllık ortalama brüt ücret, yıllık ortalama brüt kazanç ve cinsiyete

dayalı ücret farkını göstermektedir. Erkek ve kadın arasındaki ücret

farkının erkek ücreti içindeki yüzdesi şeklinde hesaplanan cinsiyete

dayalı ücret farkı emek piyasasında kadın-erkek eşitsizliği daha net

ortaya koymaktadır.

79

Tablo 6: Eğitim Durumuna Göre Yıllık Ortalama Brüt Kazanç, Brüt Ücret, Ücret Farkı, 2018

Yıllık Ortalama Brüt Kazanç Yıllık Ortalama Ücret Fark Eğitim durumu

Toplam Erkek Kadın Toplam Erkek Kadın %

Toplam 46 358 47 515 43 866 49 001 50 297 46 358 7.7

İlkokul ve altı

33 765 35 666 28 294 35 171 37 143 29 500 20,7

İlköğretim ve ortaokul

33 383 34 702 28 720 34 840 36 195 30 149 17,2

Lise 35 812 37 334 32 013 37 734 39 344 33 717 14,3

Meslek Lisesi

47 532 50 820 36 183 51 180 54 970 38 096 28,8

Yüksek okul ve üstü

66 786 73 095 58 754 71 007 78 041 62 051 19,6

Kaynak: TÜİK, İşgücü İstatistikleri, 2018

Tablo 6’ya göre, kadın ve erkek ücret eşitliği eğitim seviyesindeki

artışa paralel olarak belirlenmemekte, bu eşitsizliğe eğitim durumunun

her kademesinde rastlanmaktadır. Erkeklerle aynı işi yapan kadınlar

erkeklere göre daha az ücret almaktadırlar. Özellikle meslek

lisesinden mezun olanlarda ücret farkı (%28.8) gibi oldukça yüksek

bir rakamdır. İlkokul ve altı eğitim görenlerde bu oran % 20.7,

yüksekokul ve üstü eğitim görenlerde %19.6, ilköğretim ve ortaokul

mezunu kadın-erkek ücret farkı %17.2 ve lise mezunlarında bu oran

%14.3’tür.


Tablo 7: Üst Düzey Yönetici, Uzman ve Teknik Eleman Oranı, İzlanda-Türkiye Karşılaştırması, 2018

Türkiye İzlanda Yıllar Üst Düzey

Yönetici Uzman,Teknik Eleman

Üst Düzey Yönetici

Uzman,Teknik Eleman

2014 13.4 4.7 33.7 10.7

2015 13.2 4.9 34.6 11

2016 15.1 4.9 36.2 11.2

2017 15 4.9 36.2 11.2

2018 14.8 5.1 36 11.4

Kaynak: International Labour Organization, ILOSTAT

Toplam kadın istihdamında üst düzey kadın yönetici, kadın uzman ve

teknik eleman sayısı işgücü piyasasında cinsiyet eşitliğinin

belirlenmesinde önemli bir belirleyicidir. Tablo 7, değişkenlerin 2014-

2018 dönemdeki seyrini karşılaştırmalı olarak analiz etmektedir. 2020

küresel cinsiyet uçurumu raporunda İzlanda 0.877 endeks değeriyle

tam bir cinsiyet eşitliği sağlamamakla beraber oldukça yüksek bir

skorla dünya lideri olarak belirlenmiştir. Sosyo ekonomik gelişmişliği

cinsiyet eşitlikçi bir yaklaşımla sürdüren İzlanda’nın Türkiye’nin

mevcut durumu ile kıyaslanması, kadın-erkek eşitlik farkını daha net

görebilmek açısından önemlidir. Tablodan da görüldüğü üzere,

Türkiye’de yönetici pozisyonunda çalışan kadınların oranı ele alınan

dönem içerisinde genel olarak artış göstermekle beraber, İzlanda’ya

kıyasla oldukça düşük seviyelerdedir. Türkiye’de 2018 yılında toplam

kadın istihdamının %14.8’i üst düzey yöneticilerden oluşmakta iken

bu oran İzlanda’da %36’dır. Türkiye ve İzlanda arasında uzman ve

81

teknik eleman oranlarında da ciddi bir fark görülmektedir. 2018

yılında kadın uzman ve teknik eleman oranı Türkiye’de %5.1 iken, bu

oran İzlanda’da %11.4tür.

4.SONUÇ

Kadınlar yaşamın her alanında toplumsal cinsiyet ayrımcılığı ile karşı

karşıya kalabilmektedirler. Toplumsal cinsiyet algısı kadınların sosyal,

siyasal ve ekonomik hayata katılımlarını önemli ölçüde arttırarak,

kadın yoksulluğunun daha da derinleşmesine sebep olmaktadır.

Dünya nüfusunun önemli bir parçasını oluşturan kadınlara yönelik

yapılan cinsiyet ayrımı, ülkelerin yalnız ekonomik büyümeleri değil

ayrıca sosyo-ekonomik gelişmişlikleri üzerinde de ciddi olumsuzlar

yaratmaktadır.

Kadınlar en çok ekonomik katılım ve fırsatlara erişim konusunda

ayrımcılığa maruz kalmaktadır. Geçmişten günümüze özellikle de

sanayileşmenin yarattığı dönüşümlerin ürünü olan kadın hareketlerinin

de çabalarıyla cinsiyet eşitliğinin sağlanması ve kadının

güçlendirilmesine ilişkin birtakım önemli uluslararası düzenlemeler

yapılmış olsa da iş gücü piyasasında cinsiyet temelli ayrıma dünyanın

tüm bölgelerinde rastlamak mümkündür. Dünya ekonomik formu

tarafından 2006 yılından bu yana her yıl yayınlanan raporlarda sağlık,

ekonomik, sosyal ve siyasal alanlarda kadın-erkek eşitsizliği gözler

önüne serilmektedir.

Küresel cinsiyet uçurumu raporlarında ülkelerin gelişmişlik

sıralamalarından öte cinsiyetler arası uçurum değerlendirilmektedir.

153 ülkenin yer aldığı 2020 raporunda İzlanda, Norveç, Finlandiya,


İsveç, Nikaragua, Yeni Zelanda, İrlanda, İspanya, Ruanda ve Almanya

cinsiyet eşitliğinde en yüksek performansa sahip ilk on ülke arasında

yer almaktadır. Raporda, küresel cinsiyet uçurumunun en az olduğu

bölge Batı Avrupa (0.767), cinsiyet uçurumunun en yoğun yaşandığı

bölge Orta Doğu ve Kuzey Afrika (0.611) olarak belirlenmiştir.

Türkiye ise bu sıralamada 0.635 endeks değeriyle 130.sıradadır. 2020

raporunda Türkiye’nin sağlık ve eğitim alanında gösterdiği cinsiyet

eşitliği ekonomik katılım ve fırsatlara erişim eşitliğe göre nispeten

daha iyi durumdadır. Türkiye’nin sağlık alanındaki endeks değeri

0.976, eğitim alanındaki endeks değeri (0.961)’dir. Türkiye sağlıkta

64.sırada, eğitimde 113.sırada yer almaktadır.

Türkiye’de, son yıllarda “kadınların insan haklarının korunması ve

geliştirilmesi, erkeklerle birlikte eşit hak ve fırsatlara kavuşabilmeleri

ve yasal eşitliğin yaşama geçmesini temin etmek amacıyla uyulamaya

koyulan pek çok düzenlemeyle, kadınların işgücüne katılım oranını

önemli ölçüde arttırmıştır. Ancak Türkiye’de hâla işgücüne katılım

oranı, ücret eşitliği, elde edilen tahmini gelir, üst düzey yönetici,

uzman ve teknik eleman sayısında cinsiyet eşitliği sağlanamamıştır.

2018 yılı verilerine göre, Türkiye’de kadın işgücüne katılım oranı,

erkek işgücüne katılım oranının neredeyse yarısı kadardır. 2018

yılında çalışabilir aktif kadın nüfusunun sadece %34.2’si işgücüne

katılım sağlarken, erkeklerde bu oran %72.7’dir. Aynı işte çalışan ve

aynı eğitim düzeyine sahip kadın çalışanların erkeklere kıyasla daha

düşük ücretlerle istihdam edildiği Tüik 2018 verilerinden

görülmektedir. Erkeklerle aynı işi yapan kadınlar erkeklere göre daha

az ücret almaktadırlar. Özellikle meslek lisesinden mezun olanlarda

83

ücret farkı (%28.8) gibi oldukça yüksek bir orandır. Türkiye’de üst

düzey yönetici, teknik ve uzman çalışan oranı da diğer Avrupa

ülkelerine kıyasla oldukça düşüktür. Türkiye’de toplam kadın

istihdamının % 14.8’i yönetici pozisyonunda çalışırken, küresel

cinsiyet boşluğunun en az yaşandığı İzlanda’da bu oran %36’dır.

Türkiye’de kadın istihdamının %5.1’i, İzlanda’da %11.4’ü uzman ve

teknik eleman olarak çalışmaktadır.

Türkiye’nin cinsiyete dayalı ayrımcılığı ortadan kaldırılarak, sosyo

ekonomik gelişmişliği cinsiyet eşitlikçi yaklaşımla uygulayan lider

ülkeler statüsünde yer alabilmesi için mevcut düzenlemelerin

etkinliğinin arttırılmasının yanı sıra, amaca yönelik daha eşitlikçi

uygulamaların hayata geçirilmesi gerekmektedir. Çalışan annelere

yönelik çocuk bakım hizmetinin sağlanması, çalışan kadınların ev

yükünün hafifletilmesi, eğitim kalitesinin iyileştirilmesi, kadın

çalışanlarda kayıt dışı istihdamın önüne geçilmesi, istihdamda

kadınlara öncelik verilmesi, siyasette ve üst yönetimde kadınları daha

görünür hale getirmek için gerekli uygulamaların yapılması,

kadınların sağlık konularında bilinçlendirilmeleri, kadınlara insana

yakışır iş imkânlarının sağlanması her alanda cinsiyet eşitsizliğinin

önüne geçmede önemli ve gereklidir.


KAYNAKÇA

Bedük, A. (2005). ‘Türkiye’de Çalışan Kadın ve Kadın Girişimciliği’,

Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 3 (12), s.25.

Coşkun, A. & Özdilek, R. (2012). ‘Toplumsal Cinsiyet Eşitsizliği:

Sağlığa Yansıması ve Kadın Sağlığı Hemşiresinin Rolü’,

Hemşirelikte Eğitim ve Araştırma Dergisi, 9(3). s.30-35.

Demirbilek, S. (2007). “Cinsiyet Ayrımcılığının Sosyolojik Açıdan

İncelenmesi”, Finans&Politik Ekonomik Yorumlar, 44 (511),

s. 25.

Eker, H. & Yıldırım, F. (2018). ‘Türkiye’de İnsani Gelişmenin

Göstergesi Olarak Toplumsal Cinsiyet Eşitliği: Toplumsal

Cinsiyete Duyarlı Bütçeleme, Uluslararası Sosyal Araştırmalar

Dergisi, 11 (58).

ILO (2018), ILOSTAT

ILO (2019), World Employment Social Outlook, Trends 2019.

Jahan, S. (2016a). Human Development Report 2016: Human

Development for Everyone. New York, NY: United Nations

Development Programme (UNDP)

Jahan, S. (2016b). Human Development Report 2016: Human

Development for Everyone, Briefing Note for Countries on the

2016 Human Development

Jahan, S. (2016c). Human Development Report 2016: Human

Development for Everyone. New York, NY: United Nations

Development Programme (UNDP)

OECD (2018), OECD Data Bank

85

Şahbaz Kılınç, N. (2015). ‘Küresel Eğilimler Çerçevesinde Kadın

İstihdamı’, HAK-İŞ Uluslararası Emek ve Toplum Dergisi, 4

(9). s.126.

Tunç, M. (2018). “Kalkınmada Kadın Ayrımcılığı ve Toplumsal

Cinsiyet Eşitsizliğinin Rolü: Ülkelerarası Farklı Gelir

Gruplarına Göre Yatay Kesit Analiz”, Sosyo ekonomi, Vol.

26(38), 221-251.

UNDP (2002), Human Development Report 2002, USA



Ünal Erzen, M. (2019). ‘Siyasette Cinsiyet Eşitsizliği2, Asya Studies-

Academic Social Studies/Akademik Sosyal Araştırmalar,

Number:8, s:25.

WEF (2006), The Global Gender Gap Report 2006

WEF (2017). The Global Gender Gap Report 2017

WEF (2020). The Global Gender Gap Report 2020

WORLD BANK (2019), Database

TÜİK (2018), İşgücü İstatistikleri

87

BÖLÜM 4

İŞ MODELİ TUVALİ

Dr. Öğr. Üyesi Kazım KARABOĞA1

1 Necmettin Erbakan Üniversitesi, Uygulamalı Bilimler Fakültesi, Yönetim Bilişim Sistemleri Bölümü, Konya, Türkiye. [email protected]

89

GİRİŞ

İşletmeler, rekabet düzeyi yüksek, hızla değişen ve belirsiz bir

ekonomik ortamda faaliyet göstermektedirler. Bu karmaşık ortamda,

işletmeler yeni bilgi ve iletişim teknolojileri, daha kısa ürün yaşam

döngüleri, küresel pazarlar ve daha zorlu bir rekabet ile karşı karşıya

kalmaktadır. Bu zorlu rekabet ortamında, işletmeler birden fazla

dağıtım kanalını, karmaşık tedarik zincirlerini, stratejik ortaklıkları

yönetebilmek ve pazar değişikliklerine tepki verecek kadar esnek

kalmaya devam edebilmek için daha çevik, daha etkili ve daha hızlı

olmak istemektedirler. Ayrıca mükemmel müşteri deneyimi sunmak,

maliyetleri düşürmek, kalite ve şeffaflığı arttırmak ve rekabetçi değer

inşa etmek için yeni teknolojilerden faydalanmak istemektedirler

(Dias, ve diğerleri, 2017) (Osterwalder, 2004, s. 11). Fakat sorun şu

ki, birçok işletme daha iyi olmaya çalışırken (Dias, ve diğerleri, 2017,

s. 8);

• Uygulamalar yada alınan kararlara yönelik sonuçlar yetersiz

kalmakta,

• İşletme genelini kapsamayan ayrı birimlerdeki tek seferlik

girişimler uygulanmakta,

• Hayal kırıklığı yaratan sonuçlara neden olacak şekilde eski

moda iyileştirme yönteminin benimsenebilmekte,

• Geçici kazançlar sağlayan, ancak sürdürülebilir olmayan

programlar uygulamaya alınabilmektedir.

Yukarıdaki nedenlerden dolayı işletmelerin; değer yaratabilmek,

düşük maliyetle üretim yapabilmek ve etkili müşteri deneyimleri


sağlayabilmek için yeni nesil iş modellerini uygulamaları gerektiği

sonucuna varılabilmektedir.

Birçok yönetici işletmelerinde işlerin nasıl yürüdüğü ve nasıl

kurumsal değer yaratıldığı konusunda çoğu kez sezgisel bir anlayışa

sahiptir. Bu sezgisel anlayış işletmelerin iş yapış biçimi yani iş

modellerini simgelemektedir. Bu sezgisel iş yapış biçimleri

işletmelerin tüm önemli kararlarını etkileyebilmektedir (Osterwalder,

2004, s. 11). Yöneticiler çoğu kez bu sezgisel iş modelini açık ve

anlaşılır bir biçimde tanımlama konusunda yetersiz kalabilmektedir.

Diğer yandan bu sezgisel iş modelinin diğer işletme yönetici ve

çalışanları tarafından anlaşılması ve onlara aktarılarak kurumsal bir

hafıza oluşturulması mümkün olamamaktadır. Bu nedenle

işletmelerde “değer yaratma” uygulamalarının hangi temel

unsurlardan oluştuğu nasıl bir süreç takip ettiği ve nasıl bir sisteme

bağlı olduğunu gösteren iş modellerinin geliştirilmesi oldukça

önemlidir. Böylece işletmelerdeki kurumsal hafıza oluşumu

desteklenerek diğer birim ve çalışanlara aktarılması

kolaylaştırılacaktır.

İş Modeli Nedir?

İlgili çalışmasında (Fielt, 2013) iş modeli tanımalarını öncelikle

tarihsel sıralama temelinde incelemekte, daha sonra tanımlamaları

temalara göre kategorize ederek tanımaların unsur ve çerçevelerini

ortaya koymaktadır. Tüm bu çalışmalar ışığında iş modeli kavramının;

bir organizasyonun değer üretme mantığının müşteri değeri yaratma

ve fırsatları yakalama açısında kurum içi süreçler ve ekonomik

91

boyutlarla ilişkili olduğu söylenebilir. Fakat aslında “iş modeli” nedir

ve nasıl yorumlanması gerekir? Bu sorunun cevabını ilk verenlerden

ve iş modeli kavramını tanımlayanlardan birisi Peter Drucker (1954)

olmuştur. Modern işletme yönetiminin kurucularından biri olarak

kabul edilen Drucker iş modeli kavramının aşağıdaki sorulara cevap

verebilmesi gerektiğini vurgulamaktadır;

• İşletmenin müşterisi/hedef kitlesi kimdir?

• Müşteri değeri nedir?

• Müşteri değerini nasıl oluşturabilir?

Müşterilere uygun bir maliyetle nasıl değer sağlayabileceğimizi

açıklayan temel ekonomik mantık/planlama nedir?

(Magretta, 2002)’a göre, “iş modeli” terimi sıklıkla “strateji” terimi ile

eşanlamlı olarak kullanılmaktadır. Fakat, bu iki kavram aynı anlama

sahip değildir. Bir iş modeli “firmanın mantığını, çalışma şeklini ve

paydaşları için nasıl değer yarattığını” açıklayan sistemsel bir

yaklaşımdır (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Bir iş modeli

işletmenin tüm unsurlarının birbirine nasıl uyduğunu gösteren bir

sistem sunar. Bir iş modeli, bir işletmenin rekabetle uğraşma biçimini

tanımlamaz. Aksine, bu stratejinin görevidir. Aynı zamanda pazarda

rekabet etmek için doğru iş modelini seçmek de stratejik bir iştir. İş

modelleri ve stratejileri işlevleri ve kapsamları bakımından farklılık

gösterse de, doğal olarak ilişkilidir (Voigt, Buliga, & Michl, 2017).

(Osterwalder & Pigneur, 2010), iş modellerini, işletmelerin değer

yaratma ve sağlama, yani değer teklifini şekillendirme ve sonradan

gelir elde etme biçimleri olarak yorumlamaktadır. Diğer bir ifade ile iş


modeli, bir işletmenin nasıl değer yarattığını, bu değeri nasıl

sağladığını ve değer topladığını gerekçesi ile açıklamaktır.

İş Modeli Tasarımı Nedir?

Küresel ekonomideki gelişmeler, müşteri ve tedarikçiler arasındaki

geleneksel dengeyi değiştirmektedir. Yeni iletişim olanakları, bilgi

işlem teknolojisindeki gelişmeler ve serbest küresel ticaret

rejimlerinin kurulması, müşterilerin daha fazla seçeneğe sahip

olmasını sağlamıştır. Bu durum değişken müşteri gereksinimlerinin

yerel ve küresel birçok işletme tarafında karşılanabileceği ve tedarik

alternatiflerinin serbest olması anlamına gelmektedir. Diğer yandan

teknolojideki müşteri bilgisi ve çözümleri odaklı teknolojik gelişmeler

daha düşük maliyetle analiz yapma imkanı sağlamıştır. Bu nedenle

işletmelerin daha fazla müşteri odaklı olmalıdır. Buna göre

işletmelerin müşterilerine sunmuş oldukları değer önerilerini yeniden

gözden geçirerek önemini yitirmiş olan uygulama ve yöntemleri çağın

gereksinimlerine göre yeniden tasarlamaları gerekmektedir. Bu süreç

yeni iş modellerinin geliştirilmesini gerekli kılmaktadır. İşletme

yönetimleri iyi bir iş modeline sahip olamadıkları sürece müşterilerine

değeri sunmakta başarısız olacak ve gelir akışları bozulacaktır (Teece,

2010).

Bir iş modeli işletmede yürütülen süreçler için bir mantığı ifade eder

ve işletmenin müşterilere nasıl değer yarattığını ve sunduğunu

gösteren kanıtlar sunar. Ayrıca, bu değeri sağlayan işletme ile ilgili

gelirlerin, maliyetlerin ve karların mimarisini de gösterir. Bir iş

93

modeli tasarımında belirlenmesi gereken farklı unsurlar söz

konusudur. Bunlar aşağıdaki gibi şematize edilebilir.

Şekil 1 İş Modeli Tasarım Unsurları

Kaynak: (Teece, 2010, s. 173)

İş modeli, bir işletmenin örgütsel ve finansal mimarisi olarak da

tanımlanabilir. Bir iş modeli, ilk olarak kavramsal olarak ifade edilir

ve işletmenin değer geliştirme, sunma ve gelir elde etmesine yönelik

bir takım sorulara cevaplar arayarak system ve mekanizma kurar.

Ayrıca müşterilerin karar verme/tercih etme süreçleri, gelir ve

maliyetlerdeki değişim eğilimleri ve rakiplerin davranışları hakkında

örtük varsayımlarda bulunur. Bu varsayımlara gore kar elde

Ürün ve hizmet için geliştirlmiş teknolojik

unsurlar

Ürün/hizmet kullanım ve tüketiminden kaynaklı faydanın tanımlanması

Hedef pazarlara yönelik segmentlerin tanımlanması

Kullanılabilir nakit akışının onaylanması

Değer sunabilmek için bir mekanizmansın tanımlanması

Değer elede etek için bir mekanizmanın tanımlanması


edebilmek için gerekli olan iş adımlarının ve mantığını ana hatlarıyla

belirterek işletmenin “pazara grime” şeklini tanımlar.

İş Modeli Tuvali Nedir ve Hangi Amaçla Kullanılır?

Teece (2010)’a benzer biçimde Osterwalder ve Pigneur (2010)

tarafından iş modelleri oluşturmak yada var olan iş modellerini analiz

etmek amacıyla bir iş modeli tuvali (Business Model Canvas)

geliştirilmiştir. Bu tuval öncelikle müşterilerin kimler olduğu, bu

müşteriler içinde nasıl bir segmentasyon yapılacağı, müşteri istek ve

beklentilerine nasıl bir değer sunumu ile cevap verileceği, bu değeri

sunarken anahtar faaliyetlerin neler olduğu, hangi kaynaklara sahip

olmak gerektiği ve temel paydaşların (iş ortaklarının) kimler

olduğunun analitik bir bakış açısı ile saptanmasına yardımcı

olmaktadır. Ayrıca bu tuval işletme için gelir oluşturmak için gerekli

olan faaliyetleri tanımlayarak maliyet yönetiminin yapılmasına da

olanak tanımaktadır.

Osterwalder ve Pigneur (2010) tarafında geliştirilmiş olan bu iş

modeli tuvali (Business Model Canvas) işletmeler için değer

oluşturmaya yönelik faaliyetleri tanımlamakta ve pazarda var olan bir

fırsatı yakalamaya yardımcı olmaktadır. Bu iş modeli tuvali dokuz

farklı unsurdan oluşmaktadır. İş Modeli Tuvali bir şirketin değer

teklifi yaratması, değer üretmesi ve bu değerin müşterilere ulaşması

sonucunda işletmenin gelir elde etmesi için tamamladığı temel

görevleri temsil eder. Bu görev ve temel unsurlar aşağıdaki gibi

tanımlanabilir (Voigt, Buliga, & Michl, 2017, s. 9);

95

1. Anahtar İş Ortakları: Değer yaratmak için üretim ve dağıtım

gibi süreçlerde işletmeyle ortaklık yapacak olan tedarikçiler,

ortak girişimler veya ar-ge ağları gibi diğer işletmeleri ifade

etmektedir.

2. Anahtar Kaynaklar: İnsan kaynakları, fiziksel altyapı

kaynakları, teknoloji ve bilgi odaklı altyapı unsurları ve

finansal kaynakları temsil eder. Bu kaynakların müşteri

ihtiyaçlarına çözüm olacak olan değer üretimi süreçlerinde

etkin ve planlı kullanımı gerekmektedir.

3. Maliyet Yapısı: Müşteriler için değer yaratma süreci tüm

süreçlerinde önemli maliyetler oluşturmaktadır. Bu

maliyetlerin sistemli ve planlı bir biçimde kontrol edilmesi

gerekir. Yürütülecek olan tüm faaliyetler için harcama ve

maliyet analizlerini ifade eder.

4. Müşteri İlişkileri ve Müşteri Segmentleri: Bir işletmenin gelir

elde etmek için ürünlerini/hizmetini sunacağı hedef kitleyi

temsil eder. Burada temel sorular, bir şirketin bir ana müşteri

segmentine sahip olup olmadığını veya farklı ürün ve hizmet

türleri aracılığıyla farklı müşteri gruplarını ulaşıp

ulaşamayacağının incelenmesidir. Bir işletme müşteri

ilişkilerinde üşteri analizleri ve etkinlik analizleri ile hangi

müşteri grubuna hangi tekliflerin sunulacağına karar veriri

yada müşteri gruplarına yönelik hizmet seviyesini (kişiye özel

yada kitlesel) belirlemeye çalışır.

5. Kanallar: Bir işletmenin müşterilerle iletişim kurmasını ve

mal ve hizmetlerini onlara ulaştırmasını mümkün kılar.


6. Gelir Akışları: Bir işletmede gelir akışları işletmenin ciro ve

gelirlerinin planlı bir biçimde yönetilmesini temsil eder. Bu

gelir ve cirolar bir modele bağlı olarak yönetilmelidir.

7. Anahtar Faaliyetler: bir iş modelinin işleyişini planlar. Bu

faaliyetler bir işletmenin değer yaratmak, müşterilere ulaşmak

ve gelir elde etmek için tamamladığı temel görevleri temsil

eder.

8. Değer Yaratmak: Tuvalin odak noktasını ise müşteriler için

değer yaratmak ve değer sunmak oluşturmaktadır. Bu değer

kavramı, müşteriler için yalnızca taleplerinin karşılanmasını

değil müşterinin ilgili işletmeyi diğerlerine tercih etmesinin

sebeplerini de temsil etmektedir. İş modeli tuvalinde bu değer

kavramı diğer sekiz unsur ile çevrilirdir. Tuvalin sol yanındaki

unsurlar işletme içi değer oluşturma ve sunma ile ilgili

unsurları temsil ederken sağ tarafındaki unsurlar ise müşteri

analizleri ile ilgili unsurlardan oluşmaktadır.

Yukarıdaki tanımlamalara göre iş modeli tuvali aşağıdaki gibi

şematize edilebilir.

Anatar İş

Ortakları

Anahtar

Faaliyetler Değer

Yaratmak

Müşteri

İlişkileri Müşteri

Segmentasyonu Anahtar

Kaynaklar Kanallar

Maliyet Yapısı Gelir Yönetimi

Şekil 2 İş Modeli Tuvali

97

Kaynak: Osterwalder and Pigneur (2010)’den akt. (Voigt, Buliga, &

Michl, 2017)

Yukarıda da açıklandığı üzere işletme/iş modelleri müşterileri hedef

alan, faaliyetleri kaynaklara göre planlayan, maliyet ve gelir gider

dengesini temel alan tüm paydaşları kapsayan bütünsel bir

yolculuktur. Bu yolculuğun sonunda müşterilere rakiplerden farklı bir

değer yaratmak amaçlanmaktadır. Öncelikle ifade etmek gerekir ki,

işletme yönetimlerinin başarıya ulaşabilmesi sistemli ve tanımlı

süreçler biçiminde uygulanmasına bağlıdır. Bu sistemli müşteriye

değer yaratma süreçleri model yada yaklaşım olarak ifade edilebilir.

Tüm sektörlerdeki çok farklı işletmeler için iş modeli tuvali örnek

olay uygulaması yapmak mümkündür. İş modeli tuvali ile işletmenin

temel amacı, kaynakları, potansiyel ve mevcut müşteri profilleri, iş

paydaşları (tedarikçiler), temel faaliyetler, dağıtım kanalları, müşteri

ilişkileri yönetim süreçleri, maliyet yapısı ve gelir yönetimi gibi

alanlardaki önemli farklılıkları ve uygulamalarını özetlemek

mümkündür. Ayrıca bu biçimde özetlenmiş süreçler işletme

yöneticilerinin süreçlere stratejik bir bakış açısı ile yaklaşmalarına da

olanak sunmaktadır.


KAYNAKÇA

Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. (2010). From Strategy to

Business Model and Onto Tactics. Long Range Planning, 195-

215.

Dias, J., Khanna, S., Paquette, C., Rohr, M., Seitz , B., Singla, A., . . .

Van Ouwerkerk, J. (2017). Introducing the Next-Generation

Operating Model. McKinsey & Company .

Fielt, E. (2013). Conceptualising Business Models: Definitions,

Frameworks and Classifications. Journal of Business Models ,

85-105.

Magretta, J. (2002). Why Business Model Matter. Harvard Business

Review, 86-92.

Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology a Proposition

in a Desing Science Approach. Lausanne University

Commercial Studies İnstitute .

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model generation.

Hoboken: Wiley.

Teece, D. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation.

Long Range Planning, 172-194 .

Voigt, K.-I., Buliga, O., & Michl, K. (2017). Business Model

Pioneers: How Innovators Successfully Implement New

Business Models. Switzerland: Springer.

99

BÖLÜM 5

İŞ YAŞAMIMDA KUŞAKLAR VE KUŞAKLARARASI ÇATIŞMALAR

Deniz ANBAR1 Doç. Dr. Adem ANBAR2

1 Bursa Uludağ Üniversitesi, İİBF, Bursa, Türkiye. [email protected] 2 Bursa Uludağ Üniversitesi, İİBF, Bursa, Türkiye. [email protected]

101

GİRİŞ

Toplumsal yapıda zamanla oluşan sosyal, politik ve ekonomik

yapıların değişmesi neticesinde farklı kuşakların ortaya çıktığı

görülmektedir. Bu kuşakların iş yaşamında birlikte çalışmaya

başlamasıyla yeni örgütsel değerler ve yeni bakış açıları gündeme

gelmektedir. Günümüz iş yaşamında birlikte çalışan bebek patlaması

kuşağı, X kuşağı ve Y kuşağı çalışanları farklı görüş ve düşünceleri

savunmaktadırlar. Bu farklılıklar; her kuşağın örgütsel değerleri

algılama biçimini, kariyer hedeflerini, kişisel değer yargılarını,

başarıya ulaşmak için kullandıkları stratejileri ve iş-yaşam dengesi

gibi konuları kapsamaktadır. İş hayatına yeni girmeye başlayan Z

kuşağının da önceki kuşaklardan farklı beklenti, inanç, tutum ve

davranışları bulunmaktadır. Dolayısıyla, üç veya dört kuşaktan

bireylerin aynı iş ortamında birlikte çalışmaları bir takım sorunlara ve

çatışmalara yol açmaktadır. Bu çalışmanın amacı, kuşakların işle ilgili

temel özellikleri ve kuşaklararası yaşanan çatışmaları ortaya koyup

çözüm yollarını irdelemektir.

1. KUŞAK TANIMI VE KUŞAKLARIN SINIFLANDIRILMASI

Kuşak kavramı, Türk Dil Kurumu (TDK) sözlüğünde, “yaklaşık

olarak aynı yıllarda doğmuş, aynı çağın şartlarını, dolayısıyla birbirine

benzer sıkıntıları, kaderleri paylaşmış, benzer ödevlerle yükümlü

olmuş kişilerin topluluğu” olarak tanımlanmakta ve “nesil”,

“jenerasyon” kelimeleri ile de ifade edilmektedir (TDK, 2020). Birçok

bilim dalının ilgi alanına giren kuşak olgusuna ilk kez değinen Fransız

sosyolog August Comte’ye göre (1830), dönemin sosyal ve tarihsel


olaylarına maruz kalan her kuşağın aynı karakteristik özelliklere,

tutumlara ve buna bağlı olarak aynı değer yargılarına sahip olması

beklenmektedir (Baysal Berkup, 2014: 218; Şenturan vd., 2016: 171).

Farklı ülkelerde yaşayan ve buna bağlı olarak farklı kültüre sahip

bireylerin farklı olaylara maruz kalması sonucunda kuşakların

sınıflandırılmasında kesin çizgilerle sınır koymak oldukça güçtür

(Moss, 2010). Bir kuşağın ne zaman sona erdiği ve diğerinin ne zaman

başladığına dair bir fikir birliği olmamasına rağmen, uzmanlar aynı

dönemde büyüyerek benzer özellikleri ve temel değerleri şekillendiren

sosyal, ekonomik ve tarihi olayları yaşayan bireylerin bir kuşak

oluşturacağı konusunda hem fikirdirler (Clark, 2017: 379).

Kuşaklar doğum tarihlerine göre sınıflandırıldığında; 1925-1945

yılları arasında doğanlar “sessiz kuşak”, 1946-1964 yılları arasında

doğanlar “bebek patlaması kuşağı”, 1965-1979 yılları arasında

doğanlar “X kuşağı”, 1980-1999 yılları arasında doğanlar “Y kuşağı”

ve 2000 ve sonrasında doğanlar ise “Z kuşağı” olarak

adlandırılmaktadır (Taşlıyan vd., 2015: 20; Kelgökmen İlic ve Yalçın,

2017: 137).

2. İŞ YAŞAMINDA KUŞAKLAR VE ÖZELLİKLERİ

2.1. Sessiz Kuşak

Sessiz kuşak kavramı, 1925-1945 yılları arasında doğan bireyleri ifade

etmekte ve “gelenekselciler”, “savaş kuşağı” ve “veteranlar” olarak da

adlandırılmaktadır. Günümüz iş yaşamında çoğu emekli olmuş bu

kuşak, aynı zamanda bugünkü iş yaşamının da temelini

103

oluşturmaktadır (Wiedmer, 2015: 52). Sessiz kuşak dönemine damga

vuran olayların ilki 1929 yılındaki “Ekonomik Buhran”, diğeri ise “II.

Dünya Savaşı” olarak karşımıza çıkmaktadır (Stutzer, 2019: 78-81).

Çağımızın en yaşlı üyelerinden oluşan bu kuşak, II. Dünya Savaşı

yıllarında yaşça küçük olmaları sebebiyle savaşa katılmamışlardır,

fakat o dönem yaşanan ekonomik sıkıntılara, savaşın getirdiği acıya en

fazla maruz kalan kuşak olmuştur (Akdemir vd., 2013: 14). Bu kuşak,

iş yaşamında aynı yerde uzun süre çalışmayı tercih eden ve hiyerarşik

organizasyon yapısı içinde otoriteye bağlılıkları yüksek olan

bireylerden oluşmaktadır. İş ve aile hayatı arasında sınır koymanın

gerekliliğine inanan sessiz kuşak, çalışmayı bir görev ve zorunluluk

olarak görmektedir (Bejtkovsky, 2016: 27) . Aynı zamanda sadık ve

disiplinli olarak tanımlanan bu kuşak (Adıgüzel vd., 2014: 171), çok

çalışma eğilime sahip olmakla birlikte finansal açıdan

ödüllendirileceği beklentisi içindedir. Yaşamak için çalışmak gerektiği

fikrini benimsemektedirler (Akdemir vd., 2013: 14).

2.2. Bebek Patlaması Kuşağı

Bebek patlaması kuşağı, 1946-1964 yılları arasında doğan bireylerden

oluşmaktadır. II. Dünya Savaşından sonra ekonominin canlanmaya

başlamasıyla doğum oranları artmış ve yaklaşık bir milyar bebek

dünyaya gelerek hızlı bir nüfus artışı yaşanmıştır. Bu tarih aralığındaki

doğum oranları diğer kuşaklara göre Birleşmiş Milletler tarihinde

meydana gelen en yüksek nüfus artışı olarak kaydedilmiştir (Clark,

2017: 380; Pehlivan vd., 2019: 221). Ekonomik refahın artmasıyla

birlikte ülkelerin siyasi, politik ve ekonomik yapılarında ortaya çıkan


değişimlere tanık olan bu kuşağın düşünce yapıları da önemli ölçüde

etkilenmiştir (Adıgüzel vd., 2014: 172). Bebek patlaması kuşağının

belirleyici olayları arasında, dünyada; J.F. Kennedy ve Martin Luther

King suikastları, Vietnam Savaşı, insan hakları hareketleri, Türkiye’de

ise; büyümenin ve refahın arttığı, efsaneleştirilen 68’lilerin ortaya

çıktığı, televizyon ve radyonun altın çağını yaşadığı bir dönem olarak

öne çıkmaktadır (Keleş, 2013: 27; Argiro vd., 2018: 19).

Bu kuşağın en belirgin özellikleri, güç ve otoriteye bağlı, kariyer

odaklı ve rekabetçi olması (Murray, 2011: 478), “çalışmak için

yaşamak” felsefesini savunması ve dolayısıyla “işkolik” olarak

tanımlanmasıdır (Aka, 2018: 121). Diğer yandan; bireyci, özgürlüğüne

düşkün, üretken ve idealist olan bu kuşak, iş-yaşam standardının

ancak çok çalışmakla mümkün olacağına inanan ve emeklilik sonrası

çalışmayı sürdüren bir yapıya sahiptir (Wiedmer, 2015: 52;

Bejtkovsky, 2016: 27). Ek ödemeler, maaş, prestij ve pozisyonla

motive olan bebek patlaması kuşağı, katkılarından dolayı takdir

edilmek istemekte ve çalışmayı heyecan verici bir macera olarak

görmektedir (Clark, 2017: 380).

İşsizlik oranlarının düşük olduğu bir dönemde iş hayatına atılan bebek

patlaması kuşağı çalışanları, kariyer basamaklarını daha hızlı

çıkmışlar ve uzun süre iş hayatında kalmışlardır. Kadınların iş

hayatına girmesiyle, cinsiyet eşitliği ve iş-yaşam dengesi gibi

kavramlarla tanışmışladır (Ng vd., 2018: 7).

105

2.3. X Kuşağı

1965-1979 yılları arasında doğanlar olarak sınıflandırılan X kuşağı,

Kanadalı yazar Douglas Coupland’ın 1991 yılında “Generation X:

Tales for an Accelerated Culture” isimli kitabının yayınlanmasıyla

literatürde yaygın bir şekilde yer almaya başlamıştır (Pehlivan vd.,

2019: 221). Söz konusu yıllarda, bebek patlaması kuşağının yaşadığı

refahın devlete olan maliyetinin getirdiği sorunların ve dünyada

meydana gelen önemli değişim ve dönüşümlerin yaşanması X

kuşağını önemli ölçüde etkilemiştir (Arslan ve Staub, 2015:7).

Vietnam savaşı, petrol krizleri, Berlin duvarının yıkılması ve

istikrarsız ekonomi politikaları gibi dünya dinamiklerinin yaşandığı

döneme tanıklık ederek büyümüşler ve ağır koşullarla mücadele

ederek yaşamlarını sürdürmüşlerdir (Wiedmer, 2015: 54; Akoğlu ve

Eroğlu, 2019: 222). Ebeveynleri kişisel memnuniyet, otorite ve

statüden kaynaklanan işkolik eğilimleri olan bebek patlaması kuşağı

olan X kuşağı, “kayıp kuşak” olarak da adlandırılmaktadır. Kayıp

kuşak denilmesinin nedenleri; dünyada önemli ekonomik, siyasi ve

sosyal değişimlerin yaşandığı ve evlilik ve doğum oranlarının düştüğü

bir döneme tanıklık etmeleri, aile bağları nispeten zayıf,

kreşe/bakıcıya bırakılan ve boşanan aile çocukları olmalarıdır (Clark,

2017: 381; Taş ve Kaçar, 2019: 647). X kuşağı, ebeveynleri ile benzer

özellikler göstermenin yanı sıra yaşadıkları olaylar neticesinde

gelecek kaygısı taşıyan, bu nedenle daha çalışkan, kanaatkâr ve

idealist yapıdadırlar (Akdemir vd., 2013: 15; Keleş, 2013: 28). Bu

kuşak bireyleri çalışma hayatlarındaki sorunlara çözüm üreten, bu

nedenle de özgüvenleri yüksek, iş-yaşam dengesine ve pozitif iş


ilişkilerine önem veren, bağımsız ve şüpheci olarak

nitelendirilmektedirler. X kuşağı bireyleri zaman zaman alaycı ve

otoriteyi sorgulayıcı tavırlar gösterebilmekte ve doğrudan

yönlendirilmekten hoşlanmamaktadırlar. Kendi zamanlarını

yönetmeyi, kendi sınırlarını belirlemeyi ve çalışmalarını bir

gözetim/denetim altında olmadan tamamlamayı tercih etmektedirler

(Wiedmer, 2015: 54; Clark, 2017: 381). Değişime açık olan bu kuşak,

diğerlerinden daha bağımsız ve bireyci özellikler sergiledikleri için

çalıştıkları kuruma aidiyet hissetmemektedirler. X kuşağının bir

kurumda ortalama üç yıldan daha az süreyle çalışmasının temel sebebi

para değil iş tatminsizliğidir (Bayramoğlu, 2018: 17). X kuşağının

sloganı “para önemlidir ancak hayatının kontrolünün elinde olması

daha önemlidir” olarak ifade edilmektedir. Kendilerini sadece

yaptıkları işle tanımlamayan bu kuşak, özel hayatlarına iş yaşamından

daha fazla önem vermekte ve sevdiklerine (ailelerine), hobilerine daha

çok zaman ayırmayı tercih etmektedirler (Ware, 2013: 35;

Bayramoğlu, 2018; 17; Akoğlu ve Eroğlu, 2019: 223). Bununla

birlikte, X kuşağı çalışanları, kariyerlerini geliştirebilmek amacıyla

sahip oldukları yeteneklerini geliştirmeye de önem vermektedirler

(Erden Ayhün, 2013: 104).

2.4. Y Kuşağı

1979-2000 yılları arasında doğan bireyleri tanımlayan Y kuşağı,

“milenyum kuşağı” (millenials), “neden kuşağı” (generation why),

“internet kuşağı” (internet generation), “patlama kuşağı yansıması”

(echo boomers) ve “sonrakiler” (nexter) gibi farklı isimlerle

107

adlandırılmaktadır (Adıgüzel vd., 2014: 173; Wiedmer, 2015: 54). Y

Kuşağının en bilinen ismi “Y” harfinin okunuşu (vay), neden

anlamına gelen “why” (vay) sözcüğünün okunuşu ile aynı karşılığa

denk gelmektedir. Dolayısıyla, İngilizcede “Y kuşağı” denildiğinde,

bu aynı zamanda “neden kuşağı” anlamına da gelmektedir (Efma ve

Oracle Financial Services, 2010: 7). Y kuşağını, X kuşağından ayıran

temel özellik teknolojiye olan yatkınlıklarıdır (Cuong vd., 2015: 69).

Teknoloji ve bilgi çağında doğan bu kuşak, yenilik ve değişimlere

ayak uydurabilmektedir. Teknoloji becerilerini yaratıcı bir şekilde

sahip oldukları görevleri ilerletmek ve sonuçlar elde etmek için

kullanırlar. Genel olarak, teknoloji onların yaşamlarının ayrılmaz bir

parçası haline gelmiştir (Şenturan vd., 2016:175). Günlük işlerinin

dünyada olumlu bir değişime katkı yapmasını görmek, onlar için son

derece önemlidir. Bilgisayarlar, cep telefonları, tabletler ve diğer

elektronik cihazlar kullanılarak büyütülmüş olan Y kuşağı bireyleri,

teknolojik açıdan bilgili, eğitimli, özgürlüklerine düşkün, sorgulayan,

hızlı düşünüp hızlı karar veren, öğrenmeye açık ve hedef odaklıdırlar

(Yüksekbilgili, 2013: 344; Bulgan ve Göktaş, 2016: 85).

İş yaşamında Y kuşağı bireylerinin genel özellikleri; otoriteyi

kabullenmekte zorlanan, birden fazla işi eş zamanlı olarak yapabilen,

sadakatsiz, kolay tatmin olmayan, hızla yükselme hedefi olan, ekip

çalışmasında başarılı, girişimci ruha sahip, hırslı ve başarı odaklı

olmalarıdır (Süral Özer vd., 2013: 126; Turak Kaplan ve Çarıkçı,

2018: 28). Y kuşağı genellikle, bir amaç duygusu ve ait oldukları

topluma faydalı olma düşüncesiyle, konu ve sorunlara yeni

yaklaşımlar ve çözümler denemekten ve keşfetmekten zevk alır.


Esnek çalışma koşulları ve yaptığı işte bir anlam arayan Y kuşağı, iş-

yaşam dengesine önem vermekte, çalışmalarında geri bildirim

beklemekte, bağımsız bir öğrenmeyi tercih ederek çalışmalarının

yöneticileri tarafından desteklenmesini ve parasal olarak

ödüllendirilmesini beklemektedir (Wiedmer, 2015: 55; KPMG, 2017:

4). Ayrıca Y kuşağı, çalışacağı veya çalıştığı işletmeden sosyal

sorumluluk projelerine daha fazla bütçe ayırmasını ve toplumsal ve

çevreyle ilgili konulara daha duyarlı olmasını beklemektedir

(Angeline, 2011: 251). Y kuşağının bazı olumsuz yönleri; aşırı

özgüvenli olmaları, motivasyonlarını çabuk kaybetmeleri, sabırsız

olmaları, sıkı denetimi kendilerine karşı bir güvensizlik olarak

algılamaları, otoriteyi ve hiyerarşik yapıyı sorgulamaları ve önceki

kuşakları anlamak için gerekli çabayı göstermemeleri olarak

sayılabilir (Taşlıyan vd., 2015: 21; Akoğlu ve Eroğlu, 2019: 224).

2.5. Z Kuşağı

2000 yılından sonra doğan bireylerin yer aldığı kuşak, Z kuşağı olarak

adlandırılmaktadır. Dijital çağın hakim olduğu bir hayat süren Z

kuşağına, “dijital yerliler”, “Facebook kuşağı” ya da “iGen” gibi farklı

isimler de verilmektedir (Andrea vd., 2017: 93; Bolelli, 2019: 7). Z

kuşağını önceki kuşaktan farklı kılan; yeni teknolojik gelişmeler,

iletişim ve ulaşım kolaylıklarıyla iç içe olmalarıdır (Thompson, 2019:

16). Bu nedenle “network” nesli olarak da anılan bu kuşak, teknolojik

gelişmelerin hız kazandığı bu dönemde, aynı anda birden fazla

konuyla ilgilenebilme yetenekleri gelişmiş olduğu için motor beceri

uyumu açısından yüksek beceriye sahiptirler (Adıgüzel vd., 2014:

109

173). Dünyanın herhangi bir yerinde herhangi bir kişiyle rahatlıkla

bağlantı kurabilen Z kuşağı, birçok sosyal ağa üye olan, teknolojiye

bağımlı, çoklu dikkat ve karar alma yetisine sahip, her şeyin hemen

olmasını isteyen aceleci bir profil çizmektedir (Baysal Berkup, 2014:

223-224). Teknolojiyi hayatlarının her alanına entegre eden Z kuşağı,

hem gerçek dünyada hem sanal dünyada var olan bilgiyi hızlıca

işleyebilmekte ve başkalarıyla paylaşabilmektedir (Dolot, 2018: 45).

İş yaşamında Z kuşağı; kendine güvenen, takım ruhundan çok bireysel

çalışmaya uygun, hiyerarşik yapıyı kabul etmeyen ve esnek çalışma

koşullarını talep eden, monoton işler yapmaktan hoşlanmayan,

çalışırken eğlenmek ve öğrenmek isteyen, kariyerinde ilerlemek için

fırsat arayan bireylerden oluşmaktadır (Bejtkovsky, 2016: 29). Z

kuşağı sosyal ve kültürel değerler açısından, sanal olarak akranlarına

aşırı bağlı fakat fiziksel olarak giderek yalnızlaşmaktadır (Fettahlıoğlu

vd., 2018: 3908). Diğer bir deyişle, dünya parmaklarının ucunda olan,

istedikleri bilgiye kolayca ulaşabilen, sosyal medya üzerinden

dünyayla iletişim kuran Z kuşağı bireylerinin yüzyüze iletişim

becerileri yeterince gelişmemektedir (Tuncer, 2016: 34).

3. İŞ HAYATINDA KUŞAKLARARASI ÇATIŞMALAR

Çatışma; tatmin olmama, bir konu hakkında fikir ayrılığı yaşama,

yorumların çeşitliliği ve farklı bakış açılarına sahip olma durumu

olarak ifade edilmektedir. İş yaşamında farklı kuşaklar arasında ortaya

çıkan fikir ayrılıkları, farklı özelliklere sahip olmaları nedeniyle

birbirilerini anlayamama gibi hususları gündeme getirmekte ve

kuşaklararası çatışma kavramını ortaya çıkarmaktadır (Arslan ve


Polat, 2016: 267; Aka, 2018: 120). Bireylerin aile hayatlarında

yaşadıkları kuşak çatışmaları, iş hayatına atıldıklarında da kendisini

göstermeye devam etmektedir. İş hayatında kuşaklararası çatışmalar iş

değerleri, iş-yaşam dengesi, kariyer hedefleri, liderlik tercihleri gibi

açılardan ortaya çıkabilmektedir (Weeks ve Schaffert, 2019: 1048).

Her kuşağın kendine özgü özellikleri olmasına karşın, o kuşaktaki

bireylerin her birinin de kendine özgü özelliklerinin olduğu ve bir

bireyin ait olduğu kuşağın belirgin özelliklerini göstermeyebileceği

dikkate alınmalıdır.

Günümüz iş yaşamında teknolojik gelişmeler, sunmuş oldukları

olanaklarla birlikte iş süreçlerinde de farklılaşmaları beraberinde

getirmektedir. Örneğin, esnek çalışma saatleri, ofise uzaktan

bağlanarak çalışma gibi yeni çalışma biçimleri ortaya çıkmıştır. X

kuşağı ve Y kuşağı çalışanlarının yeni teknolojik gelişmelere ve bu

teknolojik gelişmelerin beraberinde getirdiği değişikliklere daha hızlı

adapte olmalarına karşın, iş yaşamında birlikte çalıştıkları bebek

patlaması kuşağı çalışanları kendilerini teknolojik gelişmeler

açısından yetersiz ve bilgisiz görmektedirler. Bu durum kuşaklar

arasında çatışma yaşanmasını kaçınılmaz hale getirmektedir (Lobel

vd. 1999: 249; Keller, 2006: 68; Arslan ve Polat, 2016: 269). X ve Y

kuşakları iş etiği, işlerine karşı sorumlulukları gibi açılardan bebek

patlaması kuşağına saygı duysalar da, onları teknolojik değişiklikleri

yavaş kabullenmeleri veya uyum gösterememeleri nedeniyle

eleştirmektedirler (Angeline, 2011: 251; Erden Ayhün, 2013: 106).

Bebek patlaması kuşağının teknolojiye ayak uydurmakta zorlanması

doğal olarak kabul edilebilir. Çünkü sessiz kuşak radyoyla, bebek

111

patlaması kuşağı renksiz televizyonla, X kuşağı renkli ve çok kanallı

televizyon kanalları ve nispeten internetle büyürken, Y kuşağı

bilgisayar ve internetle büyümüştür. “Dijital yerliler” olarak da ifade

edilen Z kuşağı ise, cep telefonu, tablet, internet ve sosyal medyayla

büyümüştür. Dolayısıyla bu hızlı teknolojik değişimlerin kuşaklar

üzerindeki etkisi kaçınılmazdır (Baysal Berkup, 2014: 218). Özellikle

Y ve Z kuşaklarının teknolojiye yatkınlıkları ve teknolojiyi aramaları

nedeniyle, kısıtlayıcı veya yasaklayıcı uygulamalar, bunların

motivasyon ve aidiyet duygularını olumsuz etkileyebilir (Yalçın vd.,

2013: 164).

Kuşakların birbirlerine karşı algıları önemli çatışmalara neden

olabilmektedir. Örneğin, bebek patlaması kuşağı yöneticileri, X ve Y

kuşağı çalışanlarını tutarsız, güvenilmez ve “bir hesabı olan” kişiler

olarak algılayabilmektedir. Bebek patlaması kuşağı yöneticilerinin X

ve Y çalışanlarını bu şekilde algılamaları, X ve Y kuşağı çalışanlarının

da onları “eski kafa” ve “katı” olarak algılamalarına yol

açabilmektedir. Bazı bebek patlaması kuşağı çalışanları, X kuşağı

yöneticilerinin deneyimsiz olduklarını, çelişkili ve tutarsız kararlar

aldıklarını, kendilerini/başkalarını yönetme becerisine sahip

olmadıklarını düşünebilmektedir. Bu gibi nedenlerden dolayı bebek

patlaması kuşağı, X kuşağı yöneticilerini “bireyci” ve “umursamaz”

olarak algılayabilmektedir (Angeline, 2011: 252). X ve Y kuşaklarının

kendileri için anlamlı ve eğlenceli bir işte çalışmak istemeleri, kariyer

gelişim imkanı beklemeleri ve beklentileri karşılanmadığında

kolaylıkla iş değiştirmeleri, bebek patlaması kuşağı çalışanları

tarafından “kapris” veya “tembellik” olarak görülebilmektedir (Baysal


Berkup, 2014: 228). Sessiz kuşak ve bebek patlaması kuşağı için en

önemli iş değerlerinden biri “sıkı çalışmak” iken, sonraki kuşaklar

“sıkı çalışmaya” daha az değer vermekte, dinlenmeye, özel hayata ve

özgürlüğe daha fazla önem vermektedirler. Bu gibi iş değerleri ve iş-

yaşam dengesi algılarındaki farklılıklar, kuşaklar arasında çatışmalara

yol açmaktadır (Aydemir ve Dinç, 2015: 869). Çalışanların

algılarındaki farklılıklar, örgütsel bağlılık, iş tatmini, işten ayrılma

niyeti gibi işle ilgili tutumlarına da yansımaktadır. Çalışanların kişilik

özellikleri, inançları, değerleri ve beklentileri de iş tutumlarını

etkilemektedir (Lyons ve Kuron, 2013: 146; Koç vd., 2016: 78).

Zaman içerisinde toplumda kültürel değişimlerin yaşanması farklı

kuşakları bünyesinde istihdam eden işletmeler için kültürel çeşitliliğin

ve değişimlerin meydana gelmesine zemin hazırlamaktadır. Kültürel

yönden çeşitlilik gösteren, farklı inançlara, özelliklere, normlara ve

değerlere sahip kuşaklar arasında da çatışmalar yaşanabilmektedir.

İletişim ve ulaşım olanaklarının artması ve küreselleşme nedeniyle, Y

ve Z kuşakları, önceki kuşaklardan farklı olarak, ırk, etnik yapı ve

kültürel açılardan farklı grup veya toplumlarla iletişim kurmuş

ve/veya birlikte yaşama deneyimi elde etmişlerdir (Ware, 2013: 35;

Stutzer, 2019: 79; Taş ve Kaçar, 2019: 659). Bu nedenle, bebek

patlaması ve X kuşağına nazaran, Y kuşağı ve Z kuşağı üyeleri

arasında kültürel farklılıklardan kaynaklanan çatışmalar kısmen daha

azdır.

Kuşaklararası çatışmalara yol açan nedenlerden biri eğitim

farklılığıdır. Y kuşağı ve arkadan gelen Z kuşağı, önceki kuşaklara

113

daha eğitimlidirler. Diğer bir ifadeyle, üniversite mezunu ve lisansüstü

eğitim yapan Y ve Z kuşağı bireylerinin sayısı önceki kuşaklardan

fazladır (The Council of Economic Advisers, 2014: 3; Bialik ve Fry,

2019; Mccolgan, 2019). Yüksek eğitim görmeleri, Y ve Z kuşağının

kendilerine duydukları güveni arttırdığı gibi, kariyer gelişimi ve ücret

beklentilerini de artırmakta, iş yapma biçimlerine yansımaktadır.

Sürekli öğrenmeyi bir yaşam biçimi olarak gören Y ve Z kuşakları,

önceki kuşaklara göre, işyerindeki eğitime de daha fazla önem

vermektedirler (Taşlıyan vd., 2015: 21; Kelgökmen İlic ve Yalçın,

2017: 138). Y ve Z kuşakları, eğitimlerin kendi ilgi alanlarına uygun,

teknoloji altyapısı kullanılarak hızlı ve informal bir şekilde olmasını

istemektedirler (Andrea vd., 2017: 95).

4. ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

Birçok işletmede aynı anda üç-dört kuşak, hatta beş kuşak birlikte

çalışmakta ve kuşaklar arasında doğal olarak bir takım çatışmalar

olabilmektedir (Stutzer, 2019: 78). Bu çatışmalar, çalışanların

motivasyonlarını, performanslarını ve işletmeye karşı aidiyetlerini

etkileyebilmektedir. Bu gibi nedenlerden dolayı, özellikle 21. yüzyılın

yoğun rekabet koşullarında, işletmelerin hayatta kalabilmeleri

açısından aynı iş yerinde çalışan kuşakların birbiriyle uyumlu bir

şekilde çalışmaları oldukça önemlidir (Ware, 2013: 7; Green, 2008:

97).

İşletme yöneticilerinin kuşaklararası farklılıkların varlığını kabul

etmeleri ve bu farklılıkların çözülemediği takdirde tüm organizasyonel

iklimin etkilenebileceğinin farkında olmaları önemlidir (Erden Ayhün,


2013: 107; Lasierra, 2019: 954). Bu nedenle, yöneticiler kuşak

farklılıklarına rağmen, çalışanlarını uyumlu bir ekip olarak çalışmaya

hazırlamalıdırlar. Yöneticiler, yaş çeşitliliğini veya kuşaklararası

farklılıkları etkin bir şekilde yöneterek, hem kuşaklararası

çatışmalardan çıkan sorunları en aza indirebilirler hem de her kuşağın

kendine özgü özelliklerinden en üst düzeyde faydalanabilirler (Ware,

2013: 8). Örneğin, bebek patlaması veya X kuşağı yöneticileri,

teknolojiyle ilgili işleri ve sorunların çözümünü Y ve Z kuşağı

çalışanlarına vererek, onların işlerini daha çok sevmelerini

sağlayabilirler ve işlerini eğlenceli hale getirmelerine yardımcı

olabilirler. Teknolojik yatkınlıkları nedeniyle Y ve Z kuşakları,

birbirlerini daha iyi anlayabileceklerdir (Yalçın vd., 2013: 162).

Benzer şekilde, bebek patlaması veya X kuşağı yöneticileri, Y kuşağı

çalışanlarının anlık kısa mesajları ve e-postaları, resmi yazışmalara

veya yüz yüze toplantılara tercih ettiklerini kabul ettiklerinde ve

uyguladıklarında, daha uyumlu bir çalışma ortamı olacaktır (Angeline,

2011: 252). Bu tür uygulamalar, farklı kuşaklardan çalışanların

birbirlerine olan güvenlerini ve saygılarını da güçlendirecektir.

Her kuşaktan çalışanın benzersiz, değerli ve özel olmasına karşın, her

kuşak diğerlerini farklı görme eğilimindedir. Kuşakların birbirleri

hakkındaki eksik ve yanlış algılarını gidermek amacıyla işletmede

farkındalık ve eğitim programları düzenlenebilir. Farkındalık ve

eğitim programları, yöneticilerin ve çalışanların birbirlerinin

beklentilerini daha iyi anlamalarına ve empati kurmalarına yardımcı

olacaktır. Kıdemli çalışanların bilgi ve tecrübelerini sonraki kuşaklara

115

aktarmalarını sağlamak amacıyla koçluk, mentorluk programları

uygulanabilir (Angeline, 2011: 252; Yalçın vd., 2013: 166).

İşletmelerde, bazıları yaşları nedeniyle emekliye ayrılırken, onların

yerlerine genç kişiler çalışmaya başlamaktadır. İnsan kaynakları

yöneticileri, işe alacakları genç çalışanların beklentileri, iş değerleri,

işle ilgili hedefleri, örgütsel bağlılığı algılama biçimleri gibi konularda

ne kadar fazla bilgi sahibi olurlarsa, kendi işletme kültürlerine uygun

kişileri daha kolay seçebilirler, genç çalışanların beklenti ve isteklerini

daha kolay karşılayabilirler, bunları işletmede tutabilirler ve

çatışmaları daha kolay yönetebilirler (Ware, 2013: 11). Kurum

değerlerinin yeni çalışanlara aktarılması ve tüm çalışanlar tarafından

benimsenen ortak değerlerin olması kuşaklar arasındaki çatışmaların

azalmasına katkıda bulunabilecektir. Bu amaçla, oryantasyon

programları düzenlenebilir (Yalçın vd., 2013: 166). Burada, sadece

yeni çalışanların kurum değerlerini benimsemeleri değil, kurum

değerlerinin de çalışanların beklentilerine göre zaman içinde

değişmesi önemlidir. Örneğin, bebek patlaması kuşağı terfi ve

yükselmenin hizmet süresiyle ilişkili olmasını normal kabul ederken

ve iş güvencesi beklerken, sonraki kuşaklar, yeni deneyimler elde

etmenin ve fırsatları değerlendirmenin iş güvencesinden daha önemli

olduğunu ve yükselmenin performansa dayalı olması gerektiğini

düşünmektedirler. Bebek patlaması kuşağı çalışanları, iş odaklı iken,

sonraki kuşaklar daha fazla aile odaklı olup, iş-yaşam dengesine önem

vermektedirler (Green, 2008: 99).


İşletmedeki kıdemli (yaşça büyük) çalışanlar, “genç neslin neyi var?”,

“biz onlar gibi değildik” gibi ifadelerle genç çalışanları sürekli

sorgulayıp eleştirmekten vazgeçmeli, onları anlamaya çalışmadırlar.

Benzer şekilde, genç çalışanlar da yönetim tarzı, iş yapma biçimi,

olayları yorumlama şekli gibi açılardan kıdemli çalışanları veya

yöneticilerini sürekli olarak eleştirmemelidir. “Biz” ve “onlar” gibi bir

ayrım ve yoruma yer vermeden, farklı kuşaklardan bireyler birlikte

çalışmayı öğrenmelidirler (Angeline, 2011: 249). Kuşaklararası ekipler

oluşturularak, her yaştan çalışanların birbirlerinden öğrenebilecekleri

şeyler olduğunu görmeleri ve birbirlerinin fikirlerine saygı duymaları

sağlanabilir. Bu tür kuşaklararası işbirliği ve iletişim fırsatları,

kuşakların birbirlerini yakından tanımalarına ve yanlış algıların

giderilmesine de yardımcı olacaktır.

SONUÇ

Aynı kuşaktaki bireyler benzer tarihi, ekonomik ve sosyal olaylara

maruz kaldıkları için, benzer tutum, davranış ve iş değerlerine

sahiptirler. Örneğin, büyük bir savaşa tanıklık etmiş ve savaşın

etkilerini yaşamış bir kuşağın üyeleri ile barış ve bolluk döneminde

büyümüş bir kuşağın üyeleri farklı değer, tutum ve davranışlara sahip

olmaktadır. Bununla birlikte, her kuşağın üyeleri, diğer kuşakların

kendilerini anlamalarını ve kendilerine saygı göstermelerini

beklemektedir. Bu noktada kuşaklararası çatışmalar başlamakta ve

çözülemediği durumlarda önemli sorunlara yol açabilmektedir. Bu

kuşak çatışmaları, aile yaşamında veya özel hayatta yaşandığı gibi, iş

117

yaşamında da sıklıkla yaşanmaktadır. Burada yöneticilere büyük iş

düşmektedir.

Yöneticilerin, farklı kuşakların ihtiyaç ve beklentilerine karşı duyarlı

olmaları, eleştirel bir yapıdan kaçınmaları ve empati yaparak

kendilerini onların yerine koymaları önemlidir. Genç ve yaşlı bütün

çalışanların değer verilme, sevgi, saygı, dürüstlük gibi bazı ortak

değer ve beklentilere sahip oldukları göz önünde bulundurulduğunda,

yöneticilerin bu temel değer ve beklentileri karşılayacak bir yönetim

sergilemeleri kuşaklararası çatışmaları azaltacaktır.

Z kuşağı yeni yeni iş hayatına girmeye başlamıştır. Önceki kuşaklar,

diğer bir deyişle, bebek patlaması, X ve Y kuşağı çalışanları birlikte

çalışmayı ne kadar fazla öğrenebilirlerse, Z kuşağını anlamaları ve

kabullenmeleri de o kadar kolay olacaktır.

Kuşak farklılıklarını ortadan kaldırmaya çalışmak yerine, kuşak

farklılıkları yönetilerek ortak amaca yönlendirilmeye çalışılmalıdır.

Farklı kuşakların uyum içinde çalışmaları işletmelere artı değer

katacaktır.


KAYNAKÇA

Adıgüzel, O., Batur, H. Z. ve Ekşili, N. (2014). Kuşakların Değişen

Yüzü ve Y Kuşağı İle Ortaya Çıkan Yeni Çalışma Tarzı: Mobil

Yakalılar. Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler

Enstitüsü Dergisi, 1(19), 165-182.

Aka, B. (2018). Bebek Patlaması, X ve Y Kuşağı Yöneticilerin

Örgütsel Bağlılık Düzeylerinin Kamu ve Özel Sektör

Farklılıklarına Göre İncelenmesi: Bir Araştırma. Süleyman

Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi, 9(20), 118-135.

Akdemir, A., Konakay, G., Demirkaya, H., Noyan, A., Demir, B., Ağ,

C., Pehlivan, Özdemir, E., Akduman, G., Eregez, H., Öztürk, İ.

ve Balcı, O. (2013). Y Kuşağının Kariyer Algısı, Kariyer

Değişimi ve Liderlik Tarzı Beklentilerinin Araştırılması.

Ekonomi ve Yönetim Araştırmaları Dergisi, 2(2), 11-41.

Akoğlu, D. ve Eroğlu, Ş. G. (2019). X ve Y Kuşaklarının İş-Yaşam

Dengelerinin Demografik Faktörler Açısından İncelenmesi.

Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi Dergisi, 3(2), 221-243.

Andrea, B., Gabriella, H. C. ve Timea, J. (2017). Y and Z Generations

at Workplaces. Journal of Competitiveness, 8(3), 90-106.

Angeline, T. (2011). Managing Generational Diversity at the

Workplace: Expectations and Prceptions of Different

Generations of Employees. African Journal of Business

Management, 5(2), 249-255.

Argiro, A., Danai-Eleni, K., Stefanos, K., George, A., Dimitrios, T. ve

Labros, S. (2018). Generation Y: Investigation of Their Role in

119

the Contemporary Life Conditions and Job Market.

Mediterranean Journal of Social Sciences, 9(3), 17-25.

Arslan, A. ve Staub, S. (2015). Kuşak Teorisi Ve İçgirişimcilik

Üzerine Bir Araştırma. Kafkas Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Fakültesi Dergisi, 6(11), 1-24.

Arslan, Y. ve Polat, S. (2016). Eğitim Örgütlerinde Kuşaklar Arası

Çatışma: Nedenleri ve Başa Çıkma Yaklaşımları. Ahi Evran

Üniversitesi Kırşehir Eğitim Fakültesi Dergisi (KEFAD), 17(1),

263-282.

Aydemir, M. ve Dinç, M. S. (2015). İş ve Yaşam Dengesi Arayışında

Kuşak Farklılıklarının ve Kuşakların İş Değerlerinin Etkisi

Üzerine Bir Model Çalışması. 23. Ulusal Yönetim ve

Organizasyon Kongresi, 14-16 Mayıs, Muğla.

Bayramoğlu, G. (2018). X ve Y Kuşağının Liderlik Davranışı

Açısından Karşılaştırılması. Ege Akademik Bakış, 18(1), 15-30.

Baysal Berkup, S. (2014). Working with Generations X and Y in

Generation Z Period: Management of Different Generations in

Business Life. Mediterranean Journal of Social Sciences, 5(19),

218-229.

Bejtkovsky, J. (2016). The Current Generations: The Baby Boomers,

X, Y and Z in the Context of Human Capital Management of the

21st Century in Selected Corporations in the Czech Republic.

České Budějovice: The Institute of Technology and Business in

České Budějovice, 9(2), 25-45.

Bialik, K. ve Fry, R. (2019). Millennial Life: How Young Adulthood

Today Compares With Prior Generations. Pew Research Center,


February 14. https://www.pewsocialtrends.org/essay/millennial-

life-how-young-adulthood-today-compares-with-prior-

generations/ (Erişim Tarihi: 18.11.2019).

Bolelli, M. (2019). İş Yaşamındaki Kuşakların Farklılıkları Üzerine

Bir İnceleme. Uluslararası İşletme ve Pazarlama Kongresi.

Maltepe Üniversitesi, İstanbul, 13 Haziran.

Bulgan, G. ve Göktaş, P. (2016). Y Kuşağının Engelli Turistlere Bakış

Açılarının Değerlendirilmesi: Süleyman Demirel Üniversitesi

Isparta Meslek Yüksekokulu Örneği. Süleyman Demirel

Üniversitesi Vizyoner Dergisi, 7(15), 83-95.

Clark, K. R. (2017). Managing Multiple Generations in the

Workplace. Radiologic Technology, 88(4), 379-398.

Cuong, D. X., Linh, P. T. ve Ha, P. N. (2015). Factors Affecting

Intention to Use Facebook-Banking of Generation Y in

Vietnam. International Journal of Financial Research, 6(4), 68-

75.

Dolot, A. (2018). The Characteristic of Generation Z. e-mentor, 2(74),

44–50.

Efma ve Oracle Financial Services, (2010). Are Banks Ready for the

Next Generation Customer? A Survey Report on Gen-Y

Banking. September.

Erden Ayhün, S. (2013). Kuşaklar Arasındaki Farklılıklar ve Örgütsel

Yansımaları. Ekonomi ve Yönetim Araştırmaları Dergisi, 2(1),

93-112.

Fettahlıoğlu, H. S., Birin, C. ve Yıltay, S. (2018). Teknoloji Kabul

Modeline Göre Kuşaklar Arası Farklılığın İncelenmesi: Akıllı

121

Telefon Uygulamaları Kullananlara Yönelik Bir Araştırma.

JSHSR, 5(29), 3904- 391.

Green, D. D. (2008). Value Transformation in 21st Century

Organizations. Journal of Organizational Culture,

Communications and Conflict, 12(2), 95-102.

Keleş, H. N. (2011). Y Kuşağı Çalışanlarının Motivasyon Profillerinin

Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma. Organizasyon ve

Yönetim Bilimleri Dergisi, 3(2), 129-139.

Keleş, H. N. (2013). Girişimcilik Eğiliminin Kuşak Farkına Göre

İncelenmesi. Selçuk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 13(26), 23-

43.

Kelgökmen İlic, D. ve Yalçın, B. (2017). Y Jenerasyonunun

Farklılaşan İş Değerleri ve Liderlik Algılamaları. Journal of

Yasar University, 12/46, 136-160.

Keller, C. (2006). Baby Boomers as Adult Learners of Computer

Applications in Higher Education: A Case Study. University of

Idaho, Unpublished PhD Thesis.

Koç, M., Öztürk, L. ve Yıldırım, A. (2016). X ve Y Kuşağının

Örgütsel Bağlılık Farklılıklarını Belirlemeye Yönelik Ampirik

Bir Çalışma. Global Business Research Congress (GBRC), May

26-27, İstanbul.

KPMG, (2017). Banking on the Future: The Roadmap to Becoming

the Banking Partner of Gen Y Professionals.

https://home.kpmg/content/dam/kpmg/au/pdf/2017/banking-on-

the-future-edition-3.pdf (Erişim Tarihi: 12.12.2019).


Lasierra, J. M. (2019). Generational Differences in Work in Spain: A

Review. Review of Business Management, 21(5), 953-969.

Lobel, S. A., Googins, B. K. ve Bankert, E. (1999). The Future of

Work and Family: Critical Trends for Policy, Practice, and

Research. Human Resource Management, 38(3), 243–254.

Lyons, S. ve Kuron, L. (2013). Generational Differences in the

Workplace: A Review of the Evidence and Directions for Future

Research. Journal of Organizational Behavior, 35(S1), 139-157.

Mccolgan, C. (2019). Millennials Cause Generational Conflict in the

Workplace. February, 20. https://recruitmentbuzz.co.uk/

millennials-cause-generational-conflict-in-the-workplace/

(Erişim Tarihi: 12.01.2020).

Moss, S. (2010). Generational Cohort Theory. Psychlopedia, Key

theories, Developmental Theories. http://www.sicotests.com/

psyarticle.asp?id=374 (Erişim Tarihi: 12.12.2019).

Murray, K., Toulson, P. ve Legg, S. (2011). Generational Cohorts’

Expectations in the Workplace: A study of New Zealanders.

Asia Pacific Journal of Human Resources, 49(4), 476–493.

Ng, E. S., Lyons, S. T. ve Schweitzer, L. (2018). Generational Career

Shifts: How Matures, Boomers, Gen Xers, and Millennials View

Work. Bingley, UK, Emerald Publishing.

Pehlivan, A. E., Kilicsal, L. ve Kizildag, D. (2019). X ve Y

Kuşaklarının Politik Davranış Algılarının Karşılaştırılması.

Business and Economics Research Journal, 10(1), 219-231.

Stutzer, K. (2019). Generational Differences and Multigenerational

Teamwork. Critical Care Nurse, 39(1), 78-81.

123

Süral Özer, P., Eriş, E. D. ve Timurcanday Özmen, Ö. N. (2013).

Kuşakların Farklılaşan İş Değerlerine İlişkin Emik Bir

Araştırma. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 38,

123-142.

Şenturan, Ş., Köse, A., Dertli, E. M., Başak, S. ve Şentürk, N. (2016).

X ve Y Kuşağı Yöneticilerinin İş Değerleri Algısı ve

Farklılıkları Üzerine İnceleme. Business and Economics

Research Journal, 7(3), 171-182.

Taş, H. Y. ve Kaçar, S. (2019). X, Y ve Z Kuşağı Çalışanlarının

Yönetim Tarzları ve Bir İşletme Örneği. Uluslararası Toplum

Araştırmaları Dergisi, 11(18), 643-675.

Taşlıyan, M., Eyitmiş, A. ve Günduğdu, E. (2015). Y Kuşağı İş

Yaşamından Ne Bekliyor. Kahramanmaraş Sütçü İmam

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 4(2),

19-32.

The Council of Economic Advisers, (2014). 15 Economic Facts About

Millennials. https://obamawhitehouse.archives.gov/sites/default

/files/docs/millennials_report.pdf (Erişim Tarihi: 24.12.2019).

Thompson, A. (2019). Gen Z: Smart, Curious and with Money to

Burn. Candy Industry, April, 16.

Tuncer, M. U. (2016). Ağ Toplumunun Çocukları: Z Kuşağının

Kişilerarası İletişim Becerilerinin Çok Boyutlu Analizi. Atatürk

İletişim Dergisi, 10, 33-45.

Turak Kaplan, B. ve Çarıkçı, İ. H. (2018). İş Dünyasında

Jenerasyonlar: X, Y ve Z Jenerasyonları Üzerine Kavramsal Bir


İnceleme. Balkan ve Yakın Doğu Sosyal Bilimler Dergisi, 4(1),

25-32.

Türk Dil Kurumu (TDK), (2020). http://tdk.gov.tr/

Ware, C. V. (2013). Generation X and Generation Y in The

Workplace: A Study Comparing Work Values of Generation X

and Generation Y. Dissertation Publishing, ProQuest.

Weeks, K. P. ve Schaffert, C. (2019). Generational Differences in

Definitions of Meaningful Work: A Mixed Methods Study.

Journal of Business Ethics, 156(4), 1045-1061.

Wiedmer, T. (2015). Generations Do Differ: Best Practices in Leading

Traditionalists, Boomers, and Generations X, Y, and Z. Delta

Kappa Gamma Bulletin, 51-58.

Yalçın, O., Sökmen, A. B. ve Kulak, H. (2013). Kuşakların Temel

Özellikleri ve Hava Harp Okulu Uygulamaları. Yakın Dönem

Türkiye Araştırmaları, 12(24), 133-179.

Yüksekbilgili, Z. (2013). Türk Tipi Y Kuşağı. Elektronik Sosyal

Bilimler Dergisi, 12(45), 342-353.

125

BÖLÜM 6

ETİK LİDERLİKLE İLGİLİ ULUSAL TEZ VERİ TABANINDA YAYIMLANAN LİSANSÜSTÜ TEZLERİN BİBLİYOMETRİK

ANALİZİ1

Dr. Ahmet GÜMÜŞ2

1 Bu çalışma 4-6 Ekim 2019 tarihinde Uluslararası Ankara Bilimsel Araştırmalar Kongresi’nde sözlü olarak sunulan bildirinin genişletilmiş halidir. 2 İstanbul Aydın Üniversitesi, Lisansüstü Eğitim Enstitüsü, İşletme, Ankara, Türkiye, [email protected]

127

GİRİŞ

Liderlik, örgütlerin belirlediği hedeflere ulaşması için çalışanlara yol

gösteren bir modeldir (Kanungo ve Mendonca, 2012: 843).

Çalışanların beklentileri dikkate alındığında liderlik örgüt için yararlı

bir modeldir (Onea ve Tatarusanu, 2012: 750). Buna ek olarak liderlik,

örgütsel verimliliğin artışında üst düzey yöneticilerin kullanabileceği

etkili bir modeldir (Heimann, Ingold ve Kleinmann, 2019: 1). Liderler,

örgütlerin etik değerlerini belirlemekle birlikte bu yöndeki liderlik de

etik davranışların teşvik edilmesinde ve kişilerarası çatışmaların

azaltılmasında etkilidir (Mayer vd., 2012: 167). Sosyal güç kullanım

aracı olarak da bilinen liderliğin temelinde ahlaki çaba vardır

(Thompson, 2004: 28). Etik liderlik, yeni liderlik teorileri ve

yaklaşımları arasında son zamanlarda giderek daha fazla tartışılmaya

başlanan bir liderlik yaklaşımıdır (Tutar, Altınöz ve Çakıroğlu, 2011:

1380). Daha iyi etik kararlar verebilme, çalışanlar arasında sosyal yanlı

davranış, daha yüksek çalışan memnuniyeti, motivasyon ve bağlılık

gibi birçok olumlu sonuçları olan bir liderlik modelidir (Katsos ve Fort,

2016: 464). Yöneticilerin sahip olduğu etik liderlik özelliklerinin

çalışanlar ve örgütsel davranış üzerindeki olumlu etkisinden dolayı

önemli olduğu belirtilmektedir (Özbağ, 2016: 235). Diğer yandan etik

liderlik, örgütlerde etik dışı davranışların ortaya çıkma durumlarını

azaltması sebebiyle hem uygulayıcılar hem de akademisyenlerin ilgi

gösterdiği konulardan biridir (Walumbwa, Hartnell ve Misati, 2017:

14). Etik liderlik, yönetimin etkin ve proaktif bir şekilde hedeflere

ulaşabilmesinde yararlıdır.


Etik liderlik, izleyenlerin liderlerine bakış açısına göre değerlendirilen

bir liderlik stilidir (Stouten, Van Dijke ve De Cremer, 2012: 4). Buna

göre sosyal öğrenme çerçevesinde, etik liderlikte izleyenlerin

liderlerinin etik davranışlarını benimsediği sürece onlardan

etkilenmeleri beklenebilir (Brown, Treviño ve Harrison, 2005: 119).

Küreselleşmenin etkisiyle toplumlarda demokratik uygulamaların

artması; etik liderlik, etik davranışlar ve kurumsal sosyal sorumluluk

gibi kavramlar konusunda işletmelerde hassasiyetin oluşumuna yol

açmıştır (Aslan ve Şendoğdu, 2012: 693). Örgütlerde birtakım

skandallarla görülen etik dışı davranışların artması üzerine etik liderlik

kavramı ortaya çıkmıştır. Bu doğrultuda bu kavram, örgütteki etik

standartların kurulması ve yürütülmesi yönünden liderin rolünün

önemli olduğunu vurgular (Stouten vd., 2013: 680). Bu doğrultuda etik

liderden örgütsel değerlere farkındalık yaratma, kişilere yetki ve

sorumluluk verme, katılımcı ve demokratik yönetimi benimseme,

dürüst ve güvenilir olma, izleyenlerine adil ve eşit mesafeli davranma

gibi olumlu birtakım özelliklere sahip davranışlar göstermesi

beklenebilir (Tutar, Altınöz ve Çakıroğlu, 2011: 1380). Bu liderlik

stilinin çalışanların olumlu iş davranışları gösterebilmesinde etkili

olduğu söylenebilir.

Bu çalışmada etik liderlikle ilgili yapılan lisansüstü tezlerin

bibliyometrik analizinin incelenmesi amaçlanmıştır. Etik liderliğin

etikle ilgili birtakım kurumsal stratejilerinin geliştirilmesi, izleyenlerine

adil ve eşit mesafeli olması, tutum ve davranışlarında güvenilir ve

dürüst olması gibi olumlu birtakım davranışlarla izleyenlerini örnek

129

olarak etkilemesi bakımından örgütsel verimliliğin artmasında önemli

olduğu literatürde belirtilmiştir. Buradan hareketle bu çalışmanın hem

etkili ve verimli bir örgüt yönetimi için etik liderliğin önemli bir kavram

olduğu noktasında farkındalık yaratmak hem de konunun bibliyometrik

fotoğrafının çekilmesi açısından literatüre katkı sunmak bakımından

önemli olduğu söylenebilir.

LİTERATÜR

Küresel şirketlerin üst düzey yöneticilerinin yol açtığı ahlaki skandallar

sebebiyle etik liderlikle ilgili araştırmaların arttığı gözlenmiş olmakla

birlikte konu, işletme liderlerinin sahip olabileceği önemli özelliklerden

biri olmuştur (Yukl vd., 2013: 38; Shin vd., 2015: 43). Bu sebeple

günümüzde şeffaf bir yönetim bakış açısı oluşturma amacıyla kurumsal

sosyal sorumluluk örgütler için daha önemli bir olgu hâline gelmiştir

(Demirtaş ve Akdoğan, 2015: 59). Buradan hareketle ahlaki olarak

karmaşık çevrelerle karşı karşıya kalan örgütler; yöneticileri, çalışanları

ve paydaşları üzerinde hedeflenen amaçları gerçekleştirmek için

onların başarılı olmalarını özendirmektedir (Hannah, Avolio ve

Walumbwa, 2011: 555). Bununla birlikte liderler, üyelerini örgütün

hedeflerini gerçekleştirmek üzere yöneltirler (Haq, 2011: 2792). Bir

bakıma liderler, çalışanlarına etik rehber olma yönünde hizmet ederler

(Brown, Treviño ve Harrison, 2005: 117). Yani gerçek bir lider;

kurallara uyan, çalıştığı örgüt için en iyisini yapmaya çalışan, dürüst ve

şeffaf bir örgüt yönetimi anlayışı oluşturmaya çalışan bir lider olmalıdır

(Yılmaz, 2010: 3949). Diğer bir ifadeyle liderler, çalışanlarının

stratejiler, promosyonlar, örgüt kaynakları gibi iş çıktılarının


kontrolünü belirlemede etkilidir (Brown ve Mitchell, 2010: 583).

Liderlik, örgütün iç ve dış çevresiyle olan ilişkilerinin geliştirebilmesi

için etkili bir araçtır.

Yöneticilerin sahip olduğu liderlik özelliklerine ek olarak birtakım

ahlaki değerler iş çevresi için önemlidir (Demirtaş ve Akdoğan, 2015:

59). Etik liderlik literatürü, öncelikle etik liderlerin takipçilerinin ahlaki

yargısını ve davranışını etkileyebilme yönüyle ilgilenmiştir (Van Gils

vd., 2015: 190). Etik liderlik; liderlerin etkinliğini, çalışanların iş

tatminini ve yönetimde görülen aksaklıkları bildirme isteğini belirleyen

bir liderlik modelidir (Brown, Treviño ve Harrison, 2005: 117). Bu

çerçevede bu modelin, çalışanların mevcut iş yükünü ve kötü çalışma

koşullarını iyileştirebilme yeteneklerinin olduğu söylenmektedir

(Stouten vd., 2010: 17). Buna ek olarak iş ahlakının öneminin örgütler

tarafından anlaşılması ile etik liderliğin bu doğrultuda çalışanların iş

yapma şekillerini etkileyip örgüt performansına olumlu etkileri olduğu

belirtilmektedir (Yang, 2014: 513). Etik liderliğin, örgüt ikliminde

çalışanların yaşam kalitesini etkileyen faktörlerin iyileştirilmesinde

yararlı olduğu düşünülebilir.

Etik liderlikle ilgili literatürde aşağıdaki tanımlar yapılmıştır:

• Etik liderlik, kişisel eylemler ve kişilerarası ilişkiler vasıtasıyla

normatif olarak uygun davranışın gösterilmesi ve bu tür

davranışların iletişim ve karar verme yollarıyla takipçilere

tanıtılmasıdır (Brown, Treviño ve Harrison, 2005: 120).

131

• Bu liderlik modeli, kişisel eylemler ve kişilerarası ilişkiler

yoluyla meydana gelen davranış şekilleri olarak tanımlanır

(Yang, 2014: 514).

• Etik liderlik, bireylerin davranışlarının ahlaki açıdan uygun

görülen yönlerini, karar verme ve başkalarıyla ilişkiler

geliştirilmesini içeren bir liderlik stilidir (Lawton ve Páez, 2015:

641).

Etik liderliğin temelleri Sosyal Öğrenme Teorisi’ne dayanmaktadır.

Örgütsel davranışın teorik temeli olarak Sosyal Öğrenme Teorisine

göre etik liderler, iş ortamında çalışanlarına adil ve onlara değer veren

bir liderlik modeliyle hareket ederler. Ayrıca örgütsel davranışın

karşılıklı etkileşim, örgütsel katılımcılık ve çevrenin farkında olarak

anlaşılabileceğini belirtmektedir (Davis ve Luthans, 1980: 288; Stouten

vd., 2010: 20). Bu açıdan bakıldığında bu teori, bireylerin feyz aldıkları

rol modelleri neden kendilerine rehber olarak görmek istediğini ve bu

role ilişkin modelin nasıl etik liderliğe bağlı olduğunu açıklamada

yardımcı olur (Brown ve Treviño, 2014: 588). Bir bakıma kuram,

liderlerin izleyenleri tarafından etik lider olarak kabul edilmeleri için

çekici ve güvenilir kişilik özelliklerine sahip olması gerektiğini savunur

(Brown ve Treviño, 2006: 597). Bu kuram, etik liderlik modelinin ve

liderlerin davranışlarının temelini oluşturmaktadır.

Etik liderlik; dürüstlük, güvenirlik ve adil olma gibi kişisel özellikleri

içermekle birlikte bu liderlik modelinin dönüştürücü liderlik, otantik

liderlik ve manevi liderlik gibi üç tip liderlik stili arasında en baskın

özellikleri taşıdığına inanılmaktadır (Naiyananont ve Smuthranond,


2017: 346). Diğer taraftan etik liderler, çalışanlarını çeşitli şekillerde

etkileyebilmektedir. Birincisi etik liderler, etik davranışların çalışanlar

tarafından sergilenebilmesi için bir rol model olmakta ve etik kuralların

benimsenebilmesi için örgütlerde etik standartların sorumluları

olmaktadır. İkincisi izleyici ilişkilerinin kalitesine bağlı olarak

izleyiciler, liderin davranışlarına tepki verir. Üçüncüsü etik liderler

izleyicilerinin örgütsel bağlılıklarını artırır. Ayrıca etik liderliğin, insan

uyumu, sorumluluk ve sürdürülebilir uyum ve ölçülü olma uyumu

olmak üzere üç tip normatif göstergesi vardır (Van Gils vd., 2015: 192).

Bir bakıma etik liderlerin, çalışanların iş uyumu sağlamalarında ve

bağlılıklarını artırmada yol gösterici bir rolü vardır.

YÖNTEM

Bu araştırmada nitel araştırma yönteminden, veri toplamak için de

bibliyometrik analizden yararlanılmıştır. İlk etapta etik liderlikle ilgili

lisansüstü tezlere ulusal tez merkezinin veri tabanı üzerinden ulaşılmış,

daha sonra da ulaşılan tezler için on parametre çerçevesinde excel

tablosu oluşturulmuştur. Son on dört yıla ilişkin yayımlanan yüksek

lisans ve doktora tezlerinin SPSS istatistiki paket programı aracılığıyla

frekans ve yüzde dağılımları yapılarak bibliyometrik bulgulara

ulaşılmıştır.

Bu çalışmada etik liderlikle ilgili ulusal tez veri tabanında yer alan

lisansüstü tezlerin bibliyometrik analizinin yapılması amaçlanmıştır.

Değişen yönetim paradigması gerçeğinden ve yöneticilerin etik, şeffaf,

dürüst bir yönetim sergilemesi gerektiği gerçeğinden hareketle etik

133

liderlik, günümüz örgütlerinin göz önüne alması gereken bir liderlik

modeli olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu çerçevede bu çalışmada etik

liderliğin örgütlerin adil bir yönetim kapasitesine olumlu etkilerinden

hareketle ulusal tez veri tabanındaki lisansüstü tezler seçilmiştir.

Böylece çalışmanın söz konusu tezlerle ilgili ortaya çıkacak

bibliyometrik verilerdeki bulgular doğrultusunda araştırmacılara

faydalı olabileceği ve literatüre katkı sunabileceği düşünülmektedir.

BULGULAR

Burada araştırmada yapılan analizler sonucu elde edilen bulgular yer

almakta olup bu bulgular aşağıdaki tablolarda gösterilmiştir:

Tablo 1. Lisansüstü Tezlerin Yapıldıkları Yıllar Yıllar Sıklığı Yüzdesi 2006 1 1,1 2007 1 1,1 2008 2 2,1 2009 6 6,4 2010 5 5,3 2011 5 5,3 2012 4 4,3 2013 5 5,3 2014 12 12,8 2015 16 17,0 2016 13 13,8 2017 11 11,7 2018 5 5,3 2019 8 8,5 Toplam 94 100

Tablo’da görüldüğü üzere etik liderlikle ilgili lisansüstü tezlerin en çok

2015 yılında (16 adet; %17) birinci, 2016 yılında (13 adet; %13,8)


ikinci, 2014 yılında ise üçüncü sırada (12 adet; %12,8) olduğu

saptanmıştır. Tablo 2’de etik liderlikle ilgili yapılan lisansüstü tezlerin

türleri yer almaktadır:

Tablo 2. Lisansüstü Tezlerin Türü Lisansüstü Tezlerin Türü Sıklığı Yüzdesi Doktora tezi 17 18,1 Yüksek lisans tezi 77 81,9 Toplam 94 100

Lisansüstü tezler incelendiğinde en çok yüksek lisans tezlerinin birinci

(77 adet; %81,9), doktora tezlerinin ise üçüncü sırada (17 adet; %18,1)

oldukları anlaşılmıştır. Tablo 3’te lisansüstü tezlerin yapıldığı enstitüler

yer almaktadır:

Tablo 3. Lisansüstü Tezlerin Yapıldığı Enstitüler Enstitüler Sıklığı Yüzdesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü 21 22,3 Fen Bilimleri Enstitüsü 1 1,1 Sağlık Bilimleri Enstitüsü 2 2,1 Sosyal Bilimler Enstitüsü 70 74,5 Toplam 94 100

Tablo 3’te görüldüğü üzere, etik liderlikle ilgili tezlerin en çok sosyal

bilimler enstitüsünde birinci (70 adet; %74,5), eğitim bilimleri

enstitüsünde ikinci (21 adet; %22,3), sağlık bilimleri enstitüsünde ise

üçüncü (2 adet; %2,1) sırada olduğu anlaşılmıştır. Tablo 4’te lisansüstü

tez yazarlarının cinsiyeti sunulmuştur:

135

Tablo 4. Lisansüstü Tezleri Yapan Yazarların Cinsiyeti Yazarların cinsiyeti Sıklığı Yüzdesi Erkek 56 59,6 Kadın 38 40,4 Toplam 94 100

Lisansüstü tezleri en çok erkek yazarların birinci (56 kişi; %59,6), kadın

yazarlarının ise (38 kişi; %40,4) ikinci sırada yaptıkları tespit edilmiştir.

Tablo 5’te lisansüstü tezleri yöneten tez danışmanlarının unvanları yer

almaktadır:

Tablo 5. Lisansüstü Tezleri Yöneten Danışmanların Unvanları Unvanlar Sıklığı Yüzdesi Doç. Dr. 26 27,7 Dr. 1 1,1 Dr. Öğr. Üyesi 1 1,1 Prof. Dr. 25 26,6 Yrd. Doç. Dr. 41 43,6 Toplam 94 100

Tablo’da görüldüğü üzere tez danışmanlarının en çok Yrd. Doç. Dr.

unvanında birinci (41 kişi; %43,6), Doç. Dr. unvanında olanların

ikinci (26 kişi; %27,7), Prof. Dr. unvanında olanların ise üçüncü sırada

(25 kişi; %26,6) olduğu saptanmıştır. Tablo 6’da lisansüstü tezlerin

anabilim dalları gösterilmiştir:


Tablo 6. Lisansüstü Tezlerin Anabilim Dalları Anabilim Dalları Sıklığı Yüzdesi Eğitim Bilimleri 42 44,7 Eğitim Yönetimi 1 1,1 Eğitim Yönetimi ve Denetimi 2 2,1 Eğitim Yönetimi ve Planlaması 1 1,1

Eğitim Yönetimi, Teftişi ve Planlaması 1 1,1

Hemşirelik 1 1,1 İktisat 1 1,1 İlköğretim 1 1,1 İşletme 30 31,9 İşletme Yönetimi 3 3,2 Kamu Yönetimi 1 1,1 Sağlık Yönetimi 1 1,1 Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi 1 1,1

Spor Yöneticiliği 1 1,1 Strateji 1 1,1 Turizm İşletmeciliği 2 2,1 Toplam 94 100

Lisansüstü tezlerin anabilim dalları içinde en çok eğitim bilimleri

anabilim dalının (42 adet; %44,7) birinci, işletme anabilim dalının

ikinci (30 adet; %31,9), eğitim yönetimi ve denetimi ile turizm

işletmeciliği anabilim dallarının ise üçüncü sırada (2 adet; %2,1)

oldukları tespit edilmiştir. Tablo 7’de etik liderlikle ilgili tezlerin

konuları yer almaktadır:

137

Tablo 7. Lisansüstü Tezlerin İlişkili Olduğu Konular Konular Sıklığı Yüzdesi Algılar 1 1,1 Bireysel yaratıcılık 1 1,1 Bulunmamakta 13 13,8 Demografik değişkenler 1 1,1 Etik 1 1,1 Etik iklim 9 9,6 Etik sorumluluklar 1 1,1 Güçlendirme 1 1,1 İş tatmini 5 5,3 İşgören performansı 1 1,1 İşyeri sapkın davranışları 1 1,1 Mesleki tükenmişlik 1 1,1 Motivasyon 2 2,1 Nepotizm 1 1,1 Öğretmen görüşleri 1 1,1 Örgüt kültürü 1 1,1 Örgüt sağlığı 1 1,1 Örgütsel adalet 16 17,0 Örgütsel bağlılık 14 14,9 Örgütsel çatışma 1 1,1 Örgütsel güven 4 4,3 Örgütsel özdeşleşme 1 1,1 Örgütsel performans 2 2,1 Örgütsel sessizlik 2 2,1 Örgütsel sinizm 2 2,1 Örgütsel vatandaşlık 2 2,1 Öz yeterlilik 1 1,1 Pozitif psikolojik sermaye 2 2,1 Sosyal adalet 2 2,1 Tükenmişlik 1 1,1 Yaratıcı iklim 1 1,1 Yolsuzluk 1 1,1 Toplam 94 100

Tablo’da görüldüğü üzere etik liderlikle ilgili yapılan lisansüstü tezlerin

en çok örgütsel adalet konusuyla birinci (16 adet; %17), örgütsel

bağlılıkla ikinci (14 adet; %14,9), diğer konularla ilişkisi

bulunmayanların (sadece etik liderlik konusu üzerine yapılanlar) ise

üçüncü sırada (13 adet; %13,8) olduğu anlaşılmıştır. Tablo 8’de etik

liderlikle ilgili yapılan tezlerin örneklemi bulunmaktadır:


Tablo 8. Lisansüstü Tezlerin Örneklemi Örneklemi Sıklığı Yüzdesi Ankara'da bulunan bir üniversite 1 1,1 Ankara'da bulunan üretim işletmeleri 1 1,1 Antalya'da 5 yıldızlı bir otel işletmesi 1 1,1 Bilişim sektöründe bulunan işletmeler 1 1,1 Bulunmamakta 1 1,1 Çeşitli sektörlerde bulunan işletmeler 9 9,6 Gençlik ve Spor Genel Müdürlüğü 1 1,1 İletişim sektöründe bulunan bir işletme 3 3,2 İlköğretim okulları, mesleki ve genel liseler 1 1,1 İstanbul'da bulunan bir özel sektör işletmesi 1 1,1 İstanbul'da bulunan kamu ve özel sektör işletmeleri 1 1,1

İstanbul'da bulunan mevduat bankaları 1 1,1 İstanbul'da özel hastanelerde bulunan çalışanlar 1 1,1

İzmir Adnan Menderes Havalimanı 1 1,1 İzmir'de bulunan özel bir banka 1 1,1 Kamu bankaları 1 1,1 Kamu bankası 1 1,1 Kamu kurumları 3 3,2 Kamu kurumu 1 1,1 Kocaeli Üniversitesi 1 1,1 Lojistik işletmeleri 1 1,1 Lojistik sektöründe bulunan bir işletme 1 1,1 Malezya'da bulunan çeşitli sektörler 1 1,1 MEB bağlı ilköğretim okulları 1 1,1 MEB bağlı anaokulu, ilköğretim, mesleki ve genel liseler 1 1,1

MEB bağlı Genel ve Mesleki Liseler 3 3,2 MEB bağlı ilköğretim okulları 32 34,0 MEB bağlı ilköğretim okulları ve genel liseler 1 1,1

MEB bağlı ilköğretim okulları, mesleki ve genel liseler 11 11,7

MEB bağlı ilköğretim, mesleki ve genel liseler 3 3,2

MEB bağlı Liseler 1 1,1 MEB bağlı mesleki ve genel liseler 2 2,1 MEB bağlı orta okullar 1 1,1 Otel işletmesi 1 1,1 Tekstil sektöründe bulunan bir işletme 1 1,1 Türkiye'deki beş yıldızlı oteller 1 1,1 Toplam 94 100

139

Etik liderlikle ilgili yapılan lisansüstü tezlerin en çok MEB bağlı

ilköğretim okullarında birinci (32 adet; %34), MEB bağlı ilköğretim,

mesleki ve genel lisedeki okulların ikinci (11 adet; %11,7), çeşitli

sektörlerde bulunan işletmelerin ise üçüncü sırada (9 adet; %9,6)

oldukları saptanmıştır. Tablo 9’da lisansüstü tezlerin uygulandığı

meslek dalları sunulmuştur:

Tablo 9. Lisansüstü Tezlerin Uygulandığı Meslek Adları Meslek adı Sıklığı Yüzdesi Banka çalışanları 4 4,3 Bilişim sektörü çalışanları 1 1,1 Bulunmamakta 1 1,1 Çeşitli sektörlerde bulunan yöneticiler ve çalışanlar 8 8,5

Hastane çalışanları 2 2,1 Havacılık sektörü çalışanları 1 1,1 İletişim sektöründe bulunan bir işletmenin çalışanları 3 3,2

Kamu kurumu çalışanları 7 7,4 Kamu ve özel sektör çalışanları 1 1,1 Okul yöneticileri ve Öğretmenler 1 1,1 Okul Yöneticileri ve Öğretmenler 9 9,6 Otel işletmesi çalışanları 3 3,2 Öğretmenler 47 50,0 Özel sektör çalışanları 3 3,2 Özel şirket çalışanları 2 2,1 Tekstil işletmesi çalışanları 1 1,1 Toplam 94 100,0

Buna göre etik liderlikle ilgili yapılan tezlerin uygulama alanlarında en

çok öğretmenlik mesleğinin birinci (47 kişi; %50), okul yöneticileri ve

öğretmenlerin ikinci (9 kişi; %9,6), çeşitli sektörlerde bulunan yönetici

ve çalışanları ise üçüncü sırada (8 kişi; %8,5) oldukları tespit edilmiştir.

Tablo 10’da lisansüstü tezlerin yapıldığı üniversiteler gösterilmiştir:


Tablo 10. Lisansüstü Tezlerin Yapıldığı Üniversiteler Üniversiteler Sıklığı Yüzdesi Abant İzzet Baysal Üniversitesi 1 1,1 Afyon Kocatepe Üniversitesi 2 2,1 Akdeniz Üniversitesi 2 2,1 Atatürk Üniversitesi 1 1,1 Bahçeşehir Üniversitesi 11 11,7 Beykent Üniversitesi 2 2,1 Çanakkale On Sekiz Mart Üniversitesi 1 1,1

Dokuz Eylül Üniversitesi 2 2,1 Ege Üniversitesi 1 1,1 Erciyes Üniversitesi 1 1,1 Fırat Üniversitesi 1 1,1 Gazi Üniversitesi 6 6,4 Gaziantep Üniversitesi 9 9,6 Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü 4 4,3 Hacettepe Üniversitesi 1 1,1 Haliç Üniversitesi 1 1,1 Harran Üniversitesi 2 2,1 İnönü Üniversitesi 1 1,1 İstanbul Arel Üniversitesi 2 2,1 İstanbul Gelişim Üniversitesi 1 1,1 İstanbul Üniversitesi 3 3,2 Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi 1 1,1

Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi 1 1,1

Kocaeli Üniversitesi 2 2,1 Maltepe Üniversitesi 4 4,3 Marmara Üniversitesi 4 4,3 Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi 1 1,1 Nevşehir Hacı Bektaş Veli Üniversitesi 2 2,1

Okan Üniversitesi 2 2,1 Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi 1 1,1 Sakarya Üniversitesi 2 2,1 Selçuk Üniversitesi 9 9,6 Süleyman Demirel Üniversitesi 1 1,1 Toros Üniversitesi 1 1,1 Uşak Üniversitesi 3 3,2 Van Yüzüncü Yıl Üniversitesi 2 2,1 Yeditepe Üniversitesi 3 3,2 Toplam 94 100

141

Tablo’da görüldüğü üzere lisansüstü tezlerin en çok Bahçeşehir

Üniversitesinde birinci (11 adet; %11,7), Gaziantep ile Selçuk

Üniversitesinde ikinci (9 adet; %9,6), Gazi Üniversitesinde üçüncü

sırada (6 adet; 6,4) yapıldıkları anlaşılmıştır.

SONUÇ ve ÖNERİLER

Liderlik günümüz örgütlerinin verimliliği ile hedeflerine ulaşmasında

etkili bir yoldur. Bununla birlikte etik liderlik bir yöneticinin yetki

alanında vereceği kararlarda etik ilkelere uyup uymadığı ve emri

altındaki çalışanlarına karşı adil, dürüst ve ilkeli davranıp davranmadığı

hususunda gereklilikleri içeren bir liderlik modelidir. Bu liderlik

modelinde liderlerde başkalarına örnek olan, algılar ile değerleri

önemseyen, sürekli değişimi destekleyen, personel istihdamında etik

politikalarla hareket eden, altındaki çalışanlarına sorumluluk veren

birtakım özellikler bulunmaktadır. Bir anlamda etik liderliğin

çalışanların bağlılıklarını artırma, motivasyon ve performanslarını

artırarak etkin bir şekilde kendilerini işe adapte edebilmede faydalı

olduğu literatürde belirtilmektedir. Bu yönüyle bu liderlik stilinin

yöneticilerin örgüt içinde çıkması muhtemel etik sorunları henüz

oluşmadan proaktif bir şekilde çözebilmesi ile çalışanların yönetime

katılımında faydalı olabileceği de belirtilmektedir.

Bu çalışmada 2006-2019 yılları arasındaki etik liderlik konusunda

yapılan lisansüstü tezlerin bibliyometrik analizi incelenmiştir. On

parametre çerçevesinde son on dört yıla ilişkin yayımlanan 94 adet

yüksek lisans ve doktora tezlerinin, SPSS istatistiki paket programı

aracılığıyla frekans ve yüzde dağılımları yapılarak, bibliyometrik


bulgulara ulaşılmıştır. Buna göre etik liderlikle ilgili lisansüstü

tezlerinin en çok 2015 yılında, erkek yazarlarca, Türkçe dilinde,

örgütsel adalet konusuyla ilişkili olarak yapıldığı saptanmıştır. Buna

ilave olarak, Yrd. Doç Dr. unvanındaki tez danışmanlarının en fazla

lisansüstü tezi yönettiği; üniversite, enstitü, anabilim dalı ve bilim

dalları incelendiğinde, en fazla Bahçeşehir Üniversitesinde, sosyal

bilimler enstitüsünde, eğitim bilimleri anabilim dalı ile eğitim yönetimi

ve denetimi bilim dalında tezlerin yoğunlaştığı anlaşılmıştır. Buna ek

olarak kavramın etik iklim, iş tatmini ve örgütsel güven konularıyla

ilişkilendirildiği anlaşılmıştır. Örneklem olarak ise, en fazla MEB

ilköğretim okullarında ve öğretmenlik mesleği üzerinde tezlerin

uygulama alanı bulduğu saptanmıştır.

Bu çalışmanın, hem değişen paradigma anlayışı perspektifinde

yöneticilerin etik liderlik davranışları benimsemesi yönünden örgütsel

farkındalığa hem de etik liderlikle ilgili araştırmacıların yapacak

eğitimciler, araştırmacılar ve literatüre fayda sunabileceği

düşünülmektedir.

Konuyla ilgili bundan sonra araştırma yapacak araştırmacılara,

araştırmacıların PreQuest tez veritabanı üzerinden etik liderlikle ilgili

yapılmış uluslararası tezleri incelemeleri önerilebilir. Buna ek olarak

farklı örneklem ve meslek dallarında örgütsel sinizm, örgütsel

performans, örgütsel vatandaşlık, pozitif psikolojik sermaye gibi az

çalışılan kavramlarla ilişkili çalışmaları literatüre katkı sunabilmeleri

açısından faydalı olabilecektir.

143

KAYNAKÇA

Aslan, Ş. & Şendoğdu, A. (2012). The mediating role of corporate

social responsibility in ethical leader's effect on corporate ethical

values and behavior. Procedia-Social and Behavioral

Sciences, 58, 693-702.

Brown, M. E. & Mitchell, M. S. (2010). Ethical and unethical

leadership: Exploring new avenues for future research. Business

Ethics Quarterly, 20 (4), 583-616.

Brown, M. E. & Treviño, L. K. (2014). Do role models matter? An

investigation of role modeling as an antecedent of perceived

ethical leadership. Journal of Business Ethics, 122 (4), 587-598.

Brown, M. E., Treviño, L. K. & Harrison, D. A. (2005). Ethical

leadership: A social learning perspective for construct

development and testing. Organizational Behavior and Human

Decision Processes, 97 (2), 117-134.

Brown, M. E. & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review

and future directions. The Leadership Quarterly, 17 (6), 595-616.

Davis, T. R. & Luthans, F. (1980). A social learning approach to

organizational behavior. Academy of Management Review, 5 (2),

281-290.

Demirtaş, O. & Akdoğan, A. A. (2015). The effect of ethical leadership

behavior on ethical climate, turnover intention, and affective

commitment. Journal of Business Ethics, 130 (1), 59-67.

Hannah, S. T., Avolio, B. J. & Walumbwa, F. O. (2011). Relationships

between authentic leadership, moral courage, and ethical and pro-

social behaviors. Business Ethics Quarterly, 21 (4), 555-578.


Haq, S. (2011). Ethics and leadership skills in the public

service. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 15, 2792-

2796.

Heimann, A. L., Ingold, P. V. & Kleinmann, M. (2019). Tell us about

your leadership style: A structured interview approach for

assessing leadership behavior constructs. The Leadership

Quarterly, 1-18.

Kanungo, N. R. & Mendonca, M. (2012). Leadership, Ethics of. in R.

Chadwick (Ed), Encyclopedia of Applied Ethics (Second

Edition), Academic Press, ABD, 843-857.

Katsos, J. E. & Fort, T. L. (2016). Leadership in the promotion of peace:

Interviews with the 2015 Business for Peace honorees. Business

Horizons, 59 (5), 463-470.

Lawton, A. & Páez, I. (2015). Developing a framework for ethical

leadership. Journal of Business Ethics, 130 (3), 639-649.

Mayer, D. M., Aquino, K., Greenbaum, R. L. & Kuenzi, M. (2012).

Who displays ethical leadership, and why does it matter? An

examination of antecedents and consequences of ethical

leadership. Academy of Management Journal, 55 (1), 151-171.

Naiyananont, P. & Smuthranond, T. (2017). Relationships between

ethical climate, political behavior, ethical leadership, and job

satisfaction of operational officers in a wholesale company,

Bangkok Metropolitan region. Kasetsart Journal of Social

Sciences, 38 (3), 345-351.

Onea, A. N. & Tatarusanu, M. (2012). Cultural specificity and

leadership. Procedia Economics and Finance, 3, 746-751.

145

Özbağ, G. K. (2016). The role of personality in leadership: five factor

personality traits and ethical leadership. Procedia-Social and

Behavioral Sciences, 235, 235-242.

Shin, Y., Sung, S. Y., Choi, J. N. & Kim, M. S. (2015). Top

management ethical leadership and firm performance: Mediating

role of ethical and procedural justice climate. Journal of Business

Ethics, 129 (1), 43-57

Stouten, J., Baillien, E., Van den Broeck, A., Camps, J., De Witte, H.

& Euwema, M. (2010). Discouraging bullying: The role of ethical

leadership and its effects on the work environment. Journal of

Business Ethics, 95 (1), 17-27.

Stouten, J., Van Dijke, M. & De Cremer, D. (2012). Ethical leadership

An Overview and Future Perspectives, Journal of Personnel

Psychology, 11 (1), 1-6.

Stouten, J., Van Dijke, M., Mayer, D. M., De Cremer, D. & Euwema,

M. C. (2013). Can a leader be seen as too ethical? The curvilinear

effects of ethical leadership. The Leadership Quarterly, 24 (5),

680-695.

Thompson, L. J. (2004). Moral leadership in a postmodern

world. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11 (1),

27-37.

Tutar, H., Altınöz, M. & Çakıroğlu, D. (2011). Is ethical leadership and

strategic leadership a dilemma? A descriptive survey. Procedia-

Social and Behavioral Sciences, 24, 1378-1388.

Van Gils, S., Van Quaquebeke, N., Van Knippenberg, D., Van Dijke,

M. & De Cremer, D. (2015). Ethical leadership and follower


organizational deviance: The moderating role of follower moral

attentiveness. The Leadership Quarterly, 26 (2), 190-203.

Walumbwa, F. O., Hartnell, C. A. & Misati, E. (2017). Does ethical

leadership enhance group learning behavior? Examining the

mediating influence of group ethical conduct, justice climate, and

peer justice. Journal of Business Research, 72, 14-23.

Yang, C. (2014). Does ethical leadership lead to happy workers? A

study on the impact of ethical leadership, subjective well-being,

and life happiness in the Chinese culture. Journal of Business

Ethics, 123 (3), 513-525.

Yılmaz, E. (2010). The analysis of organizational creativity in schools

regarding principals’ ethical leadership characteristics. Procedia-

Social and Behavioral Sciences, 2 (2), 3949-3953.

Yukl, G., Mahsud, R., Hassan, S. & Prussia, G. E. (2013). An improved

measure of ethical leadership. Journal of Leadership &

Organizational Studies, 20 (1), 38-48.

147

BÖLÜM 7

BİR YÖNETİM KAVRAMI OLARAK PERSONEL GÜÇLENDİRME

Öğr. Gör. Dr. İlknur ÇEVİK TEKİN1

1 Selçuk Üniversitesi, Sosyal Bilimler Meslek Yüksek Okulu, İşletme Yönetimi, [email protected]

149

Her işletme, personel güçlendirmeye ilişkin tanımını,

kendine özgü yaparsa başarıya ulaşır.

Linda Honold

GİRİŞ

Günümüz iş dünyası geleneksel örgüt yapılarından ziyade çalışanların

karar alımına katılabildiği esnek örgütsel yapılarına ihtiyaç

duymaktadır. Gerek örgüt yapılarındaki değişim gerekse müşteri

ihtiyaçlarına hızlı ve zamanında cevap verme ihtiyacının artması

neticesinde çalışanların güçlendirilmesi kaçınılmaz olmuştur.

Örgütlerin güçlendirilmiş çalışanlara sahip olması için yöneticilerin

yapması gerekenler yapısal güçlendirme yaklaşımı ile ilgiliyken,

güçlendirme sürecinde üst yönetimin yaptığı uygulamaların çalışanlar

tarafından nasıl algılandığı ise psikolojik güçlendirme yaklaşımı ile

ilgilidir. Bu bölümde personel güçlendirme ile ilgili yazın

incelemesinin ardından çalışanların güçlendirilmesi için yöneticilere

düşen görevler ve güçlendirmeyi gerekli kılan nedenler irdelenip,

güçlendirme ile ilgili yaklaşımlar ele alındıktan sonra personel

güçlendirme kavramının gelişimini sağlayan yönetsel yaklaşımlar

incelenecektir.

1. PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN ORTAYA ÇIKIŞI VE

KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ

Küreselleşen dünyada insan kaynaklarının geliştirilmesi için ortaya

atılan modern yönetim yaklaşımlarının bir zincir olduğunu

varsayarsak, personel güçlendirme bu zincirin önemli bir halkasıdır.


Bu 1986 yılında Bandura güçlendirme için “çalışanların işlerini daha

yetkin yaptıklarını hissetmelerine imkân verme” olarak

tanımlanmıştır. Block’un 1987 yılında yazdığı “The Empowered

Managers” kitabı güçlendirme ile ilgili ilk yayın olsa da günümüzdeki

anlamıyla 1980’lerin sonu ve 1990’lı yıllarda yaygın olarak yönetim

literatürüne girmiş ve söz konusu dönem “güçlendirme çağı’ olarak

ifade edilmiştir (Appelbaum vd., 1999:2; Conger ve Kanungo, 1988:

471). McGregor’un X teorisinde, otoriter ve baskıcı bir yöneticiden

bahsediliyorken Y teorisinde katılımcı ve motivasyonel davranan bir

yönetici modeli bulunmaktadır. Y teorisindeki yönetici modelindeki

yönetici personel güçlendirmenin aktörlerinden olan yöneticiye

benzetilebilir ancak asıl personel güçlendirme kavramını 1930’lu

yıllarda gerçekleştirilen Neo-Klasik yaklaşımı başlatan Hawthorne

araştırmalarında aramak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Esasında

bu kavram, literatürde, 1986 yılında Block tarafından yazılan

“Güçlendirilmiş Yönetici” adlı kitapta yer almış, Conger ve

Kanungo’nun “The Empowerment Process: Integrating Theory and

Practice” (Personel Güçlendirme Süreci: Teori ve Uygulamanın

Entegre Edilmesi) adlı makaleleriyle de geniş ölçekli tartışılmaya

başlanmıştır (Hüseyinoğlu, 2011: 44). 1930’lu yıllarda gerçekleştirilen

Hawthorne Deneyleri, personel güçlendirme ile ilişkili ilk çalışma

olarak kabul edilmektedir. Çalışanların birbirleriyle olan etkileşim ve

iletişiminin verimlilik ile ilişkisi personel güçlendirme kavramının

temelini oluşturmaktadır. Bu çalışma ile çalışanın motivasyonun

ekonomik faktörlerin dışında sosyal faktörlerinde etkilediği ortaya

konulmuştur. Örgütlerde çalışanların motivasyonunu saglamada

151

güçlendirmenin etkisi oldukça fazladır (Cacioppe, 1998: 264).

Çalışan alınan kararların sonuclarından dolayı değil, karar verme

surecine aktif olarak katıldıgı icin guclenir (Linhorst vd., 2002: 425).

Personel guclendirme; yardımlasma, paylasma, yetistirme ve ekip

calısması ile çalışanların karar verme haklarını arttırma ve kisileri

gelistirme surecidir (Yılmazer, 2013:57).

Calısanların yaptıkları isler uzerinde yetkilerinin oldugunu

bilmeleridir (London, 1993:57).

Güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması

yoluyla çalışanların yaptıkları işlerde karar vermeleri, inisiyatif

kullanabilmeleri ve sorumluluk alabilmelerinin sağlanması yoluyla işi

yapanı işin sahibi haline getirmedir (Koçel, 2014: 474).

Güçlendirme, çalışanlara karar alabilme yetkisinin verilmesi ve bu

kararların sonuçlarının sorumluluğunu taşıma bilincine sahip

kılınmalarıdır (Çöl, 2004: 2).

Örgütsel amaçlar ile ilgili bilgilerin çalışanlarla paylaşıldığı, risk alıp

karar vermeleri konusunda çalışanların desteklendiği, yaptıkları işler

ile ilgili yetkinliklerinin artırıldığı, uzmanlaşmalarına katkı sağlayan

kaynakların seferber edildiği bir süreçtir (Fox, 1998: 5).

Güçlendirmenin gerçekleşmesi için yöneticilere düşen bazı görevler

şunlardır (Honold, 1997; Koçel, 2014; Robbins, 1993):


• Örgüt üyeleri ile paylaşılan bir vizyonun oluşturulması

• Stratejik yönetimin desteğinin alınması

• Örgüt amaçlarının açıkça tanımlanması ve bütün çalışanlarca

bilinmesi

• Örgütsel amaçlara uygun hareket eden takımların

oluşturulması

• Örgütsel denetimin sağlanması için çeşitli stratejilerin

geliştirilmesi

• İşlerin yeniden dizayn edilmesi

• İş zenginleştirme yöntemlerinin yönetimin aşamalarında

kullanılması

• Koçluk ve mentorluk anlayışını geliştirmek

• Kazan-kazan anlayışını geliştirmek

• Çalışanları sürekli eğitmek

• Örgütte güçlendirme kültürü oluşturmak

153

Tablo 1. Personel Güçlendirmede Yönetici Faaliyetleri

Faaliyetler Etki Yeterlilik Anlam Özerklik Yetki devri √ Katılımcı Karar Verme √ Kendi kendine yönetmeyi cesaretlendirme

√ √

İş zenginleştirme √ √ √ Kendi kendini yönetebilen takımlar oluşturma

√ √ √

Doğal bir geri besleme gerektiren görevler oluşturma

√

Aşağıdan yukarıya performans değerleme

√

Resmiyetin azaltılması √ Çalışanı destekleyen kültür yaratılması

√ √ √

Amaç geliştirmeyi cesaretlendirme

√

Çalışanları eğitmek ve yetiştirmek

√

Kaynak: Robbins, 1993 : 683

Tablo 1’de belirtilen dört unsur personel güçlendirmenin psikolojik

boyutunu ifade etmektedir. Psikolojik güçlendirme kısaca

yöneticilerin diğer boyut olan yapısal güçlendirme ile yaptıklarından

çalışanların algıladıklarıdır. Zaman içerisinde, personel güçlendirme

kavramının tek bir boyut ile ifade etmenin yeterli olmadığı anlaşılmış

ve güçlendirme konusundaki yaklaşımlar literatürde yapısal ve

psikolojik güçlendirme olarak ikiye ayrılmıştır.


Örgütlerde güçlendirmeyi gerekli kılan nedenler şunlardır (Koçel,

2014: 411-412, Bowen ve Lawler, 1992: 32-34).

• Örgütlerin müşterilerine daha hızlı, istenilen şekilde, istenilen

yerde, istenilen zamanda cevap verme zorunluluğu

• Günümüzün yönetim anlayışında bilgi ve insanın rekabet

avantajının kaynağı olarak görülmesi

• Örgütsel katılımın örgütlerde artması

• Çalışanların eğitim düzeylerinin artmasından dolayı örgütten

beklentilerinin artması,

• Hiyerarşiye dayanan emir-komuta felsefesinin yerini takım

çalışmasına bırakması

• Bilgi teknolojilerindeki artışın fonksiyonel yönetim kademeleri

ortadan kaldırması

Şekil 1. Personel Güçlendirme Süreci

Kaynak: Robbins, Crino ve Fredendall, 2002:421

155

Sureç (2)’de örgütsel yapı, yerel iş çevresine, güç devrine, kaynak ve

bilgi paylaşımına, eğitime, performans değerlemeye ve yerel yönetim

faaliyetlerine etki etmektedir. Bu durum çalışanları psikolojik

güçlendirmekte Süreç(1) etki, yeterlilik, anlam ve otonomi

sağlamaktadır. Tüm bunların sonunda Sureç (13)’te görüldüğü gibi

guçlendirilmiş davranışlar ve bu davranışların çalışanlara etkileri

(fırsat, destek, bağlılık, güven) bulunmaktadır. Çalışanlara olan

etkilerin sonucu da Süreç (1)’de ki gibi psikolojik güçlendirme

meydana gelmektedir. Sureç (11)’deki bireysel farklılıklar Sureç

(10)’daki algı ve tutumlara etki etmektedir. Bütün çalışanlara aynı

fırsatlar verilmesine rağmen bireysel farklılıklar farklı türde

güçlendirilmiş davranışları ortaya çıkarmaktadır. Sureç (4-9) ilişkide

kişisel farklılıklar Sureç (2)’de belirtilen işletme içi faaliyetleri

etkilemektedir. Neticede tum bu bağlantılar Sureç (13)’deki gibi

guçlendirilmiş çalışan davranışlarını ortaya çıkarmaktadır.

2. PERSONEL GÜÇLENDİRMENİN BOYUTLARI

Bilindiği gibi personel güçlendirmenin iki boyutu bulunmaktadır.

Yapısal güçlendirmeyi Kanter (1977, 1993), psikolojik güçlendirmeyi

ise Spreitzer (1995) geliştirmiştir. Yapısal güçlendirme, personelin

güçlendirilmesi için gerekli olan koşullar ile ilgiliyken, psikolojik

güçlendirme çalışanların söz konusu koşulları nasıl değerlendirdiği ile

ilgilidir. Koşullar sağlanmadan personel güçlendirme ile ilgili algı

oluşmayacağı gibi, personelin psikolojik olarak güçlendirmesini

sağlamayan koşulları sağlamanın yani yapısal güçlendirmenin bir

anlamı olmayacaktır.


YAPISAL (DAVRANIŞSAL) GÜÇLENDİRME

Güç, Kanter (1993) tarafından çalışma ve çalışma yapma kabiliyeti

olarak tanımlanmıştır. Guçlendirme ise hiyerarşik düzenin sayesinde

çalışan katılımının sağlanması anlamına gelir. Yöneticiler, örgütsel

hedefleri yerine getirmek için çalışanlara bilgi, destek, kaynaklar gibi

yapısal bileşenlere erişim imkânı tanırlar. Yapısal guclendirme,

calısanların örgütlerde karar alımına katılımlarını sınırlayan ve

çalışanları gucsuzleştiren yapısal unsurların duzenlenerek hiyerarşik

olarak bilgi ve guc aktarmadır. Bu sayede sorumluluğun dağıtılması

ile birlikte merkezi yönetimden uzaklaşılmaktadır (Kanter, 1993:

274). Kısacası, üstlerin astlarına yetki, güç, kontrol ve

sorumluluklarını devretmesi ile ilgili süreçtir (Paul vd., 2000: 472).

Bu yaklaşımda üstler astların güçlendirilmesi için gerekli olanları

yapmalıdırlar. Güçlendirmeyi engelleyebilecek faktörleri tespit edip

ortadan kaldırmalıdırlar (Psoinos vd., 2000: 212).

Yapısal Güçlendirmenin Boyutları

Örgütsel katılımın bir turu olarak ifade edilebilen yapısal

güçlendirmede guc, güce sahip olanlardan daha az güce sahip olanlara

yani üstlerden astlara devredilmektedir. Kanter’e gore (1993)

guclendirme “fırsatlar, kaynaklar, destek, bilgi, bicimsel ve bicimsel

olmayan guc”, olmak uzere altı boyuttan olusmaktadır. Yapısal

güçlendirme, personele güçlendirilmesi amacıyla sunulan bilgi, destek,

kaynak ve fırsat düzeyi ile ilgiliyken, psikolojik güçlendirme çalışanın

tüm bu sunulanlardan ne kadar güçlendirildiği ile ilgilidir.

157

Fırsat (Opportunity): Çalışanların bilgi, yetenek, becerilerini

gelistiren ve onların ilerlemelerini saglayan unsurların toplamıdır.

Çalışanların bilgi ve yeteneklerinin artması için fırsatlar

oluşturulmalıdır. Örneğin eğitim ya da çalışanların bilgiye

ulaşmalarını kolaylaştırma onlar için birer fırsattır (Laschinger vd.,

2001).

Bilgi (Information): Çalışanın görevini etkin bir şekilde yerine

getirebilmesi için ihtiyaç duyduğu bilgiye ulaşabilme derecesidir.

Bilgi işleri gerektiği şekilde yerine getirebilmek için lazım olan

enformasyondur (O’Brien, 2010: 6). Personel guçlendirmenin amaca

ulaşabilmesi için bilgi, örgut içinde paylaşılmalıdır.

Bir örgütte çalışanların sahip olduğu bilgi kaynakları şunlardır (Aydın,

2007 :330):

• Örgüt politikası, kural ve prosedürleri ile ilgili bilgi

• Örgüte ait kurallar ve yönetmelikler

• Konumları, görevleri, yetki ve sorumlulukları ile ilgili bigi

• Örgütsel yapıya ilişkin bilgi

• Performans değerleme hakkında bilgi

• Örgütte meydana gelen değişiklikler ile ilgili bilgi sahibi

olmalıdırlar

Kaynaklar (Resources): Çalışanların gerekli bilgi ve fırsatları elde

ettikten sonra bunları etkili sekilde kullanabilmelerini saglayan zaman

ve materyallerdir. Çalışanların örgutsel amaçları gerçekleştirmeleri


için gerekli olan her turlu malzeme, ekipman, kaynak ve zaman

gerektiği şekilde sağlanmalıdır (Akçakaya, 2010).

Destek (Support): Çalışanın üstlerden, astlardan ve kendisiyle eşit

düzeydeki arkadaşlarından aldığı geri bildirimlerden oluşur (O’Brien,

2010: 6). Çalışanların performansları ile ilgili pek çok kaynaktan

bildirim almasının önemi her geçen gün artmaktadır. Çalışanlar

kariyer yollarında kendileri ile ilgili geri bildirim sağlayacak

mentorlara ve koçlara ihtiyaç duymaktadırlar. Yapısal güçlendirmenin

destek boyutunu mentor ve koçlar oluşturmaktadır.

Resmi güç (Formal Power): Çalışanın inisiyatif kullanabilme

yetisidir. Çalışan bu hakkı sahip olduğu pozisyondan alır. Bu güç

yöneticilerin sahip olduğu güçtür.

Gayri resmi güç (Informal Power): Belli bir pozisyon derecesine

bağlı olmayan, çalışanın örgüt içerisinde iyi ilişkiler geliştirmesi

neticesinde sahip olduğu güçtür. Bu güç daha çok liderlerin sahip

olduğu güce benzemektedir. Çalışanın mesai arkadaşları, yöneticileri

ve diğer örgüt üyeleriyle aralarındaki ilişkide ya da örgüt dışı

kaynaklarda bulunur (Vacharakiat, 2008: 19).

Çalışanlardan işleriyle ilgili performans sergilemesini bekleyen

örgütler, çalışanların bilgiye, desteğe, kaynağa ve gelişme fırsatına

ulaşmalarını sağlayacak yapısal düzenlemeleri yapmak zorundadırlar

(Öztürk, 2010: 14).

159

PSİKOLOJİK (BİLİŞSEL) GÜÇLENDİRME

Güç, yapısal güçlendirmede, goreceli olarak, guclu olan üstten daha az

guclu olan astlara aktarılıp, gucü aktaranların eylemlerine

odaklanılmaktadır. Guclendirilen çalışanların psikolojik durumları

yani güçlendirmeden ne anladıkları ele alınmamaktadır (Menon,

2001:156). Yapısal boyutta çalışanın kendilerine sunulan olanakları

farkına varıp varmadığı, çalışanların güçlendirilmesi için yapılan

düzenlemelerin nasıl algılandığı, güçlendirilmiş örgütlerde çalışanların

kendilerini nasıl hissettikleri ile ilgili unsurlar dikkate alınmamaktadır

(Bolat, 2003: 203). Psikolojik güçlendirme, çalışanların örgütte var

olan yapısal güçlendirme koşularını ne şekilde yorumladıkları ile ilgili

bilişsel bir algıdır. Ancak yapısal güçlendirmenin psikolojik güçlenme

üzerinde olumlu etkisi olduğu bazı çalışmalar ile ispatlanmıştır.

Çalışanlarını güçlendirmek isteyen örgütler, bilgi, fırsat, kaynak ve

destek sağlamak suretiyle onların güçlendirmeye ait psikolojik

algılarını etkileyebilirler (Laschinger vd., 2001: 452). Bu yaklaşımda

önemli olan çalışanların ne hissettikleri ve üstler tarafından paylasılan

gucu ve iş kosullarını nasıl algıladıkları ve değerlendirdikleridir

(Lashley, 1995: 29). Psikolojik güçlendirme bireye odaklanırken,

yapısal güçlendirme örgüt üzerine yoğunlaşmaktadır (Wiens, 2012: 2-

3). Yapısal guçlendirme uygulamaları sonucu psikolojik guçlendirme

meydana gelmektedir.

Psikolojik güçlendirme kavramı ilk olarak Bandura (1986)’nın ortaya

attığı özyeterlilik kavramı ile ilişkilendirilmektedir. Bireyin kendine

yeterliliğine olan inancının arttırıldığı bir süreci ifade eder. Conger ve


Kanungo (1998)’e göre güçlendirme, astların inançlarını kendi

özyeterlilik düzeyinde yükseltmek demektir. Bunu yapmak için ya bu

inancı güçlendirmek ya da kişinin güçsüzlüğüne olan inancını

zayıflatmak gerekir (Conger ve Kanungo, 1988: 474). Spreitzer

(1995)’e göre güçlendirme, psikolojik bir deneyimdir. Çalışanlar

tarafından algılanan, rollerine ilişkin organizasyonun başarısını

belirleyen girişimlerdir.

Thomas ve Velthouse’nin 1990’daki “Cognitive Elements of

Empowerment: An Interpretive Model of Intrinsic Task Motivations”

adlı makalelerinde belirttikleri tanıma göre “Güçlendirmek gücü

başkasına vermektir” (Doğan, 2003: 7). Thomas ve Velthouse (1990)

ve Spreitzer (1995) Güçlenmenin çok yönlü olduğunu ve özünün tek

bir kavram tarafından ele geçirilemeyeceğini savundular. Bireyin iş

rolüne yönelimini yansıtan dört biliş dizisinden oluştuğunu ifade

ettiler Bunlar; anlam, yetkinlik (Conger ve Kanungo'nun öz yeterliği

ile eş anlamlıdır), otonomi ve etkidir (Spreitzer, 1995:1443).

Psikolojik Güçlendirmenin Boyutları

Çalışanların psikolojik olarak güçlendirilmesi için dört boyut

bulunmaktadır. Bu dört boyut (anlam, yetkinlik, otonomi ve etki)

birlikte içsel görev motivasyonunu sağlamakta ve her bir boyutun

yüksek düzeyde algılanması çalışanda psikolojik güçlendirme ile

sonuçlanmaktadır. Herhangi bir boyutun eksikliğinin algılanması

güçlendirme duygusunu tamamen ortadan kaldırmasa da

güçlendirmenin derecesini azaltmaktadır. (Spreitzer, 1995; Thomas ve

161

Velthouse, 1990; Şen, 2008: 33). Psikolojik olarak güçlendirilmiş

bireyler kendilerini yetkin hissetme, işlerini ve çalışma ortamlarını

anlamlı şekilde etkileme, proaktif davranışları kolaylaştırma, inisiyatif

kullanma, bağımsız olarak faaliyet gösterme yetkinliğine sahiptirler

(Spreitzer, 1995; Thomas ve Velthouse, 1990).

Anlam (Meaning); Çalışanlar ilerindeki görevlerini sahip oldukları

değerler ve standartlarla karşılaştırırlar, işten bekledikleri ile yaptıkları

işler ne kadar benzer ise kendilerini o kadar çok güçlendirilmiş

hissedeceklerdir (Hochwalder ve Brucefors, 2005: 1238).

Gerçekleştirilen görev çalışan için anlam ifade etmediği durumlarda

ise çalışanın örgüte ilgisi ve aidiyeti azalacaktır (Arslantaş, 2007:

230). Spreitzer ve arkadaşları (1997), anlam boyutunu personel

guçlendirmenin ana unsuru olarak görürler. Thomas ve Velthouse

(1990)’a göre yapılan iş çalışanlar için anlam taşımadığı durumlarda,

çalışanlar örgutsel konularda ilgisiz kalarak, işleri ile ilgili yeterince

motive olamacaklardır. Ayrıca bu boyutun eksik algılanması

durumunda çalışanların örgutsel bağlılıklarının da azalacağını ileri

sürmüşlerdir (Spreitzer vd., 1997: 683)

Yeterlilik (Competence); Yeterlilik, çalışanın yaptığı işi doğru

yapması ile ilgili kendine olan inancı ve güvenidir. Thomas ve

Velthouse (1990) “Yeterlilik” kavramı yerine “öz-etki” ve “çalışanın

uzmanlığı” kelimelerini kullanmışlardır. Çalışanların yaptığı iş ile

ilgili yeteneklerinden şüpheleri varsa ya da çalışan işi ile ilgili düşük

düzeyde özgüvene sahipse, yeteneklerini kullanmayı gerektirecek

durumlardan kaçınacaklardır. Çalışanın işi gerektiği şekilde


yapabileceğine dair inancı ne kadar yüksek ise, kişi kendine ne kadar

çok güveniyorsa işi gerçekleştirme ihtimali o kadar yüksektir. Çünkü

yeterlilik ya da yetkinlik, kişinin kendi potansiyelini değerlendirmesi

sonucu onu eyleme yönlendiren bilişsel bir unsurdur (Thomas ve

Velthouse, 1990: 673)

Özerklik (Self- Determination); Yeterlilik bir iş ile ilgili ustalık ya

da uzmanlık olarak ifade edilirken, özerklik, işi başlatma, devam

ettirme ve düzeltme gibi konularda çalışanın inisiyatif kullanabilmesi

ile ilgili algısıdır (Hu ve Leung, 2003: 368). Bu boyut sayesinde

çalışanların karar verme aşamalarında söz hakkı verilerek örgütsel

katılımı sağlanmış olur (Janssen, 2004: 57). Çalışanlar yaptıkları işin

başlangıç aşamasında ve sonraki aşamalarında kendi davranışlarını

düzenleme ve bu davranışlara yön verme süreçlerinde özerk

davranabilmeleridir. Bu özerklik çalışanların görevleri ile ilgili yeni

girişimleri de kapsar (Spreitzer vd., 1999: 512; Deci vd.,, 1989: 583).

İs ile ilgili kullanılan yontemlerin her biriyle ilgili çalışanın ust

yonetimden bagımsız olarak karar alabilmesidir (Evis, 2016: 14).

Etki (Impact); Özerklik boyutu, çalışanların kendi iş alanları ile ilgili

bir otonomi iken, etki boyutu çalışanların örgütsel çıktılar üzerinde

kontrole sahip olması ile ilgilidir. Bu boyut çalışanların bütün

düzeylerde karar verebilmeleri ayrıca işlerin süreçlerini ve sonuçlarını

etkileyebilmelerine olan inançlarını ifade eder (Sigler ve Pearson,

2000: 29). Çalışanların kendilerini güçlendirilmiş hissetmeleri için;

işlerine ilişkin stratejik, fonksiyonel ve operasyonel sonuçlara da etki

edebilmeleri gerekir (Hochwalder ve Brucefors, 2005: 1238).

163

Çalışanların örgütsel amaçlar için çaba harcamaları için örgütsel çıktılar

üzerinde etkili olmaları gereklidir.

3. PERSONEL GÜÇLENDİRMEYİ ORTAYA ÇIKARAN

YÖNETSEL KAVRAMLAR

Modern yönetim ile birlikte ortaya çıkan bazı yönetim araçlarının

personel güçlendirmeyi gerekli kılmasından dolayı söz konusu

kavramlar aşağıda açıklanmıştır.

Toplam Kalite Yönetimi

Toplam kalite yönetimi, tum orgut sureclerinin, surekli iyileştirilip,

geliştirilmesine ve musteri memnuniyetinin saglanmasına yonelik,

cagdas, katılımcı bir yonetim anlayısıdır (Aksit, 2000: 9). İşletme

kültürünün oluşmasında üst yönetimin önemi büyüktür. Yöneticiler

oncelikle isletme icindeki ortak amac ve hedefleri belirlemesi

gerekmektedir. Çalışanları bu ortak amac etrafında bir araya getirmek,

örgüt içi kulturun olusmasında büyük öneme sahiptir. Örgüt ici

kulturün olusması toplam kalite yönetimi uygulamalarını tum

çalışanların kabullenilip, uygulamasını saglamaktadır. Sonuçta, üst

düzey yöneticilere ait fonksiyonların devri ile birlikte çalışanların

güçlendirilmesi sağlanmakta ve bu sayede de katılım kurumsallaşmış

olmaktadır (Brosnahan, 2008: 78). Toplam kalite yönetimi ile birlikte

yöneticilerin koçluk ve mentorlükleri, denetleme ve karar verme

yetkilerinden daha önemli hale gelmiştir.


Öğrenen Örgütler

Ögrenen örgütlerde bütün örgüt üyeleri, orgutun iyileştirilip

geliştirilmesi, sorunların teshis edilip cozulmesi yonunde caba

gosterir. Orgutsel ogrenme, uzun vadede rekabet avantajı saglayacak

olan bir surectir. Günümüzde bütün örgütler öğrenen öğüt olmasına

rağmen bazı örgütler daha iyi öğrenirler. Organizasyonel öğrenmenin

etkinligini yöneticilerin tutum ve davranışları belirlemektedir.

Örgütün basarılı bir sekilde ogrenmesi, tüm yonetimin dikkatini ve

katılımını gerektirir. Yoneticiler, etkin ogrenmenin gerceklesebilecegi

bir ortamın yaratılmasından sorumludurlar (Karahan ve Yılmaz, 2010:

141). Öğrenen örgüt kavramını ilk kez kullanan Senge, (1990)

ogrenen orgutlere sahip yoneticilerin rolunu, “duzenleyici, ogretmen,

vizyonu ortaya koyan bir yonlendirici” olarak tanımlamıstır. Öğrenen

örgüt modelini benimsemiş organizasyonlarda personelin

güçlendirilmesi kaçınılmazdır.

Yönetişim

Koçel (2014) yönetişim kavramını “toplumsal bir varlık olarak kabul

edilen isletmelerin yonetim uygulamalarının acık ve seffaf olmasını ve

iletisim yolu ile toplumun her kesimine bilgi verilmesi” olarak

tanımlamıştır. Klasik yönetimin düşüncelerinden olan “ben bilirim”

“ben yaparım”, “insanları yönetirim” yerine “birlikte yaparız”, “ortak

akıl”, “katılımcı yönetim” “sinerji” kavramları yani “yönetişim”

kavramı almaya başlamıştır (Fidan, 2010:10). Örgütlerde yönetişim

varsa çalışanlar güçlendiriliyor yani işin sahibi haline geliyordur.

165

Yalın Yönetim

Son yıllarda yönetim biliminde oldukça yaygın kullanılan “sıfır

hiyerarşi” “kademe azaltma” “delegasyon” “personel güçlendirme”

“ekip çalışması” gibi kavramlar özünde yalın örgüt modelinin temel

unsurlarıdır Yalın yönetim ile birlikte artık önemini yitirmiş iş

süreçlerinin yok edilerek örgüt yapısının basitleştirilmesi ifade

edilmektedir (Şimşek ve Çelik, 2012: 376). Yalın örgüt, örgüt

yapısının sadeleştirilmesi ve basitleştirilmesi, merkeziyetçi ve

hiyerarşik organizasyon yapısı yerine adem-i merkeziyetçi ve

katılımcı organizasyon yapısının getirilmesini savunmaktadır (Özkol,

2004: 122). Yalın yönetim anlayışı personellerin güçlendirilerek karar

alım sürecine dahil edilmesini gerektirir.

Kademe Azaltma

Örgütün en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki kademe

sayısının azaltılmasıdır (Koçel, 2013: 422). Yalın örgüt modeli ile

yakın ilişkili olan kademe azaltma da karar veren ile işi yapan

arasındaki mesafeyi kısaltmak suretiyle zaman tasarrufu sağlamak

amaçlanmaktadır (Şimşek ve Çelik, 2012: 377). Peter Drucker’e göre

örgütlere eklenen her bir kademe, üst kademede alınan kararların alt

kademelere sağlıklı bir şekilde ulaşmasını yarıyarıya azaltmakta ve

iletişim kanallarında gürültüye neden olarak örgütsel iletişimi

olumsuz etkilemektedir. Kademe azaltma ile örgütlerin yatay halde

büyümeleri sağlamakta ve yetki devrinden ziyade personel

güçlendirmeyi ortaya çıkarmaktadır.


BÖLÜM DEĞERLENDİRMESİ

Örgütsel katılımın en üst seviyesi olan personel güçlendirme

sayesinde örgütler daha dinamik bir hale gelmektedir. Güçlendirilen

personel örgütte kalmak için daha fazla çaba harcayacak, örgütsel

amaçlar için daha fazla fedakârlık yapacaktır. Bundan dolayı örgütsel

davranış alanında personel güçlendirme ile ilgili yapılan çalışma

sonuçları hem uygulayıcılar hem de akademisyenler için oldukça ilgi

çekicidir. Çevik-Tekin (2019) çalışmasında güçlendirildiğini hisseden

beyaz yakalı çalışanların yaratıcılık ve yenilikçilik ile ilgili

davranışlarında ve örgütsel bağlılıklarında artış olduğunu

bulgulamıştır. Ayrıca aynı çalışmada örgütsel bağlılığın psikolojik

güçlendirme ile yenilikçi iş davranışı arasında aracı değişken olduğu

bulgulanmıştır. Hem yenilikçi iş davranışları hem de örgütsel bağlılık

günümüz örgütlerinde çalışanlardan istenilen önemli çıktılardandır.

Personel güçlendirme ile ilgili türlerin her ikisi de önemli olsa da

psikolojik güçlendirme, personelin hissettiği güçlendirme derecesi ile

ilgili olduğu için son yıllardaki çalışmalarda daha da önemli hale

gelmiştir.

Guclendirme calışanların işlerinin kontrolünü sağlayan ve onlara işleri

ile ilgili karar verme yeteneği ve sorumluluk kazandıran bir yonetim

kavramıdır. Guçlendirme sayesinde çalışanlar üstler tarafından verilen

emirleri yerine getiren kişiler olmak yerine yetki ve sorumluluk sahibi,

karar alma mekanizmasının bir parçası olan ve örgutsel amaçları

gerçekleştirmeye katkı sağlayan kişiler haline gelmektedir. Bireysel

167

olarak inisiyatif kullanıp, karar alamayan bir çalışan profili müşteriler

için örgüte dair bir önyargı oluşturmaktadır. Benzer şekilde örgütsel

karar alımlarına katılamayan bir çalışanın o örgütte çalışmak istemesi

ya da çalıştığı örgütte verimli olması mümkün değildir. Personel

güçlendirme, sürekli değişen çevre koşullarını, hızla değişen müşteri

ihtiyaçlarını ve çalışan beklentilerini en iyi şekilde karşılayan dinamik

bir yönetim kavramıdır. Yöneticiler çalışanların güçlendirilmesi için

gerekli olan yapısal şartları oluşturmak için daima yeni çalışmalar

yapmaktadırlar. Çünkü artık biliniyor ki güçlendirilen çalışan hem

örgütsel çıktılar hem de müşteriler için gereklidir.


KAYNAKÇA

Akçakaya M. (2010) ÖrguTlerde Uygulanan Personel GuÇlendirme

Yöntemleri: TuRk Kamu Yönetiminde Personel GuÇlendirme.

Karadeniz Araştırmaları, 25: 145-174

Appelbaum, S. H., Hebert, D. Ve Leroux, S. (1999), “Empowerment:

Power, Culture And Leadership A Strategy Or Fad For The

Millennium?”, Journal Of Workplace Learning:Employee

Counselling Today, 11(7), 235-9

Aydın, Ş. (2007) “Bir Araç Olarak Örgütsel Güç Kullanımı: Sakarya

Üniversitesi Araştırması” Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,

Sakarya, Sakarya Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Bowen, D. E., & Lawler, E. E. (1992). The Empowerment Of Service

Workers: What, Why, How, And When. Sloan Management

Review, 33(3), 31-39.

Brosnahan, J. (2008). “Unleash The Power Of Lean Accounting”,

Journal Of Accountancy, 60-96.

Cacioppe, R. (1998), "Stmctlired Empowerment: An Award-Winning

Program At The Burswood Resort Hotel". Leadership &

Organization Development Journal, 19/5, Ss.264-274.

Conger, J. A. Ve Kanungo, R.N. (1988), “The Empowerment Process:

Integrating Theory And Practice”, Academy Of Management

Review, 13(3), 471-82.

Çevik-Tekin, İ. (2019). Psikolojik Güçlendirmenin Yenilikçi İş

Davranışına Etkisinde Örgütsel Bağlılığın Aracılık Rolü:

Türkiye Otomotiv Üreticileri Araştırması, Doktora Tezi, Selçuk

169

Universitesi, Sosyal Bilimler Enstitusu, Işletme Anabilim Dalı,

Konya.

Çöl, G. (2004). İnsan Kaynakları Örgütsel Bağlılık Kavramı Ve

Benzer Kavramlarla İlişkisi, Cilt. 6. Sayı:2. S. 4–11.

Deci, L. E., Connel, J. P. And Ryan, R. M., (1989), “Self-

Determination in a Work Organization” Journal of Applied

Pyschology, 74, pg. 580-590.

Doğan, S.(2003), Personel Güçlendirme-Empowerment, Sistem

Yayıncılık, İstanbul.

Evis (2016) Personel GuçLendirmede Duygusal Zekanın Rolu.

YuKsek Lisans Tezi, Toros UNiversitesi, Sosyal Bilimler

EnstituSu, ISLetme Anabilim Dalı, Mersin.

Fidan, Y. (2010). Yönetimden Yönetişime: Kavramsal Bir Bakış.

Yalova Sosyal Bilimler Dergisi, 1, 5-10.

Fox, J. (1998), “Employee Empowerment: An Apprenticeship

Model”, Yayınlanmamış Doktora Tezi.

Hochwälder J, Brucefors Ab (2005). Psychological Empowerment At

The Workplace As A Predictor Of İll Health. Personality And

Individual Differences, Vol. 39 (7): 1237-1248.

Honold, L.(1997). A Review Of The Literature On Employee

Empowerment, Empowermment İn Organizations, Cilt 5, Sayı 4,

S. 202-212.

Hu, S.L.Y., Leung, L. (2003). Effects Of Expectancy-Value,

Attitudes, And Use Of The Internet On Psychological

Empowerment Experienced By Chinese Women At The

Workplace. Telematics And Informatics, 20(4), 365-82.


Huseyinoglu, N. (2011). Takım Calısması ve Personel Guclendirme

Arasındaki Iliskinin Belirlenmesine Yonelik Bir

Uygulama (Yayınlanmamıs Yuksek Lisans Tezi). Dumlupınar

Universitesi Sosyal Bilimler Enstitusu, Kutahya.

Janssen, O. (2004). The Barrier Effect Of Conflict With Superiors İn

The Relationship Between Employee Empowerment And

Organizational Commitment. Work And Stress, 18(1):56-65.

Kanter, R.M. Men Ve Women Of The Corporation, New York, Basic

Books, 1977 (1st Edition.), 1993 (2nd Edition).

Karahan, A., Yılmaz, H. (2010). Örgütsel Öğrenme, Personel

Güçlendirme Ve Takım Performansı Arasındaki İlişkilerin

Analiz Edilmesi: Sağlık Sektöründe Bir Araştırma, Balıkesir

Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 13(24): 153-171.

Koçel, T. (2014). İşletme Yöneticiliği (15. B.). İstanbul: Beta

Laschinger, H.K.S., Finegan, J.E., Shamian, J. ve Wilk, P. (2001)

“Impact of Structural and Psychological Empowerment on Job

Strain in Nursing Work Settings: Expanding Kanter’s Model”

Journal of Nursing Administration, 31(5):260-272.

Lashley, Conrad (1995), “Towards An Understanding Of Employee

Empowerment In Hospitality Services”, International Journal Of

Contemporary Hospitality Management, 7(1): 27-32.

Linhorst, D., Hamilton, G., Young, E. And Eckert, A. (2002).

“Opportunities And Barriers To Empowering People With

Severe Mental Illness Through Participation İn Treatment

Planning”. Social Work, 47 (4): 425-434.

171

London, Manuel (1993). “Relationship Between Career Motivation,

Empowerment And Support For Career Development”. Journal

Of Occupational And Organisational Psychology, 66, 55-69.

Menon, S.T. (2001), “Employee Empowerment: An Integrative

Psychological Approach”, Applied Psychology: An

International Review, Vol. 50, No.1, Pp.53-80.

O’brien, J.L. (2010). Structural Empowerment, Psychological

Empowerment And Burnout İn Registered Staff Nurses

Working İn Outpatient Dialysis Centers. Degree Of Doctor Of

Philosophy, New Jersey, The State University Of New Jersey.

Özkol, A. E., (2004). ”Yalın Düşünce Ve İsrafın Tekdüzen Muhasebe

Sistemi Çerçevesinde Kaydı: Bir Yaklaşım Ve Örnek

Uygulama”, D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: 19, Sayı: 1.

Öztürk, H. (2010). Yoğun Bakımlarda Çalışan Hemşirelerin

Güçlendirme Algısı Ve Ortam Güçlendirme Açısından

Değerlendirmeleri. Hacettepe Üniversitesi, Sağlık Bilimleri

Enstitüsü. Ankara.

Paul, Rj., Niehoff, B.P. Ve Tumley, W.H. (2000), "Empowennent,

Expeetations, And The Psyeh010gical Contract-Managing The

Dilemmas And Gaining The Advantages", Journal Of Socio-

Economics, 29, Ss.471-485.

Psoinos, A., Kern, T. and Smithson, S. (2000). An Exploratory Study

of Information Systems in Supports in Support of Employee

Empowerment. Journal of Information Technology, 15 (3), 211-

222.


Robbins, S. (1993) Organizational Behavior. Prentice Hall,

Englewood Cliffs.

Robbins, T. L., Crino, M. D., ve Fredendall, L. D. (2002). An

Integrative Model of the Empowerment Process. Human

Resource Management Review, 12, 419- 443.

Senge, P. (1990). The fifth discipline: the art and practice of the

learning organisation, New York: Doubleday.

Sigler, T.H., Pearson, C.M. (2000). Creating An Empowering Culture:

Examining The Relationship Between Organizational Culture

and Perception Of Empowerment. Journal of Qualty

Management, Cilt 5, 27- 52.

Spreitzer, G. M. (1995). Psychological Empowerment İn The

Workplace: Dimensions, Measurement, And Validation.

Academy Of Management Journal, 38(5), 1442–1465.

Spreitzer, G.M., Kızılos, M.A. , Nason, S.W. (1997), “ A Dimensional

Analysis Of the Relationship Between Psychological

Empowerment and Effectiveness”. Satisfaction and Strain,

Journal of Management, September-October.

Şen, Y. (2008) “Dönüşümcü Liderliğin Psikolojik Güçlendirme ve

Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir

Araştırma” Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul,

İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Şimşek, M. Ş. Ve Çelik, A., (2012). Yönetim Ve Organizasyon,

Eğitim Akademi Yayınları, Konya.

Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive Elements Of

Empowerment: An "İnterpretive" Model Of İntrinsic Task

173

Motivation. The Academy Of Management Review, 15(4), 666–

681.

Vacharakiat, M. (2008). The relationships of empowerment, job

satisfaction and organization commitment between filipino and

american registered nurses working in the USA. Unpublished

Doctoral Dissertation, George Mason University, Fairfax VA.

Wiens, S. (2012). Clinical İnstructors’ Perceptions Of Structural And

Psychological Empowerment İn Academic Nursing

Environments (Unpublished Doctoral Dissertation). University

Of Western Ontario, London, Ontario, Canada.

Yılmazer, A. (2013). Insan Kaynakları Yonetimi Ve Ornek Olaylar:

Yonetim – Insan Kaynakları Yonetimi – Isci Isveren İliskileri.

Seckin Yayıncılık, 224 S.

yÖnetİm ve İŞgÜcÜ

Documents