TÜRKİYE VE ORTA DO< jU AMME İDARESİ ENSTİTÜSÜ YAYINLARI NO:258

YÖNETİMİ GELİŞTİRMENİN SÜREKLİLİĞİ

Doç. Dr. Ömer PEKER

Anki ıra, 1995

ISBN-975-7669-37-7

Copyright: Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü Genel Müdürlüğü

BA SK I: ^ f ju u v ^ M a tb aa cılık , Y ayıncılık , S anayi v e T icare t A .Ş . T el: 286 82 58

İÇİNDEKİLER

SUNUŞ

BÖLÜM I

DEĞİŞİM ................................ 1Örgütsel Değişimin Süreci .............................................:.....................3Değişim Alanları .................. 5

BÖLÜM II

YÖNETİMİN GELİŞTİRİLMESİ ......................................... 9Yönetimi Geliştirmenin Anlamı.................. 9Yönetimi Geliştirmenin Bazı Özellikleri .......... 10Yönetimi Geliştirmenin Konusu ........................ 14Yönetimi Geliştirmeyi Gerektiren Nedenler......................... .....16Yönetimi Geliştirmenin Amaçlan.............................. 18

BÖLÜM ra

YÖNETİMİ GELİŞTİRMEDE 'TEMEL KAVRAMLAR ......................... 23

BÖLÜM IV

YÖNETİMİN GELİŞTİRİLMESİ YAKLAŞIMLARI ............................ 35

Yönetimin Geliştirilmesini Örgüt Boyutlarına İlişkilendiren Görüşler.... 35 Yönetimi Geliştirmede Sistemsel Yaklaşım ....................................... 42

BÖLÜM V

ÖRGÜT VE ÇEVRE ETKİLEŞİMİ..................................................................... 45

Çevrenin Alt Düzeyleri ............................................ 46Çevrenin Boyutlan..................._............ 47Çevreyi Denetlemek ............................................... 47Çevrenin Örgütü Zorlaması............................................. 48Örgütün Çevreye Uyarlanması............................................................. 49

1. Burns-Stalker Çalışması (Tavistock Enstitüsü Çalışması) 512. Lawrence-Lorsch Çalışması.................................................. 533. Emery-Trist Çalışması............................................................. 544. James Thompson Çalışması . . ................,...<..... 545. Robert Duncan Araştırması............................................... 55

BÖLÜM VI

ÖRGÜTLERDE AMAÇLAR....................................................................... 57

Amaçlarda Eskime ............................................................ 58

BÖLÜM v n

ÖRGÜT YAPISININ İYİLEŞTİRİLMESİ................... .......................... 61

Yönetim-Örgüt .............. 62Örgüt Yapılarını Belirleyen Unsurlar................ ......................... 64Örgüt Yapılarına Genel Değerlendirme......i ......................... 66Örgüt Yapışırım Yönetici Açısından Önemi ..................... 68Yönetim ve Örgüt Yaklaşımları....................... ........................................... . 69

GELENEKSEL (KLASİK) ÖRGÜT YAPISI .......... 71

I. BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI......... ................................... 73II. YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI...................... 75

Örgütleme İlkeleri ...... 76

BÜROKRASİ YAKLAŞIMI ............. 87

DAVRANIŞSAL (NEO KLASİK) ÖRGÜT KURAMI................ 89

SONUÇ ...... 93

ÇAĞDAŞ ÖRGÜT KURAMI .......... 94

Bir Sistem Olarak Örgüt ............................................................... 94.

DURUMSALLlK YAKLAŞIMI...,..................................... 97

GİRİŞ T.......... ............. . 98

Örgüt Yapısındaki Son Gelişmeler ............................... 101Matriks Örgütler........................................................ 102Matriks Yapının Özellikleri ve Bu Yapı İçindeki İlişkiler ............ 106Matriks Yapıdaki Sorunlar............................................. 107

b ö l ü m v m

İNSAN BOYUTUNUN GELİŞTİRİLMESİ..................................... 111

Örgütlerde İnsan Davranışı.............................................. 111Güdüleme-Güdülenme ...................................... 115İnsan Boyutunun İyileştirilmesinde Amaçlar.............................. 117

İNSANI ÖRGÜTE BAĞLAMA GELİŞTİRME YÖNTEMLERİ................ 118

A. KATILIMLA İLGİLİ DENEYİMLER ......................... 118Yönetime Katılmayı Sağlamak.............................................................. 120

B. YÖNETİM ÖLÇEĞİ... ........................................... 125

C. İNSAN BOYUTUNUN GELİŞTİRİLMESİNDEDİĞER TEKNİKLER .............. .'....................... 128

Kişi ve Kişilerarası İlişkilere Yönelik Yenileştirme Teknikleri 128

1. Eğitim..................... 1282. Eylem Çözümlemesi (Eylem Analizi)...........................................1333. Süreç Danışmanlığı.................. 1374. Duyarlık Eğitimi................ 1385. Tartışma Gruplan......................... 1406. Yaşam ve Meslek Planlaması.. .............. 1407. Çatışmayı Yönetmek ............. 142

Çatışma Türleri ...... 143

Çatışma Nedenleri................................. 144

Örgütsel Çatışmanın Yönetilmesi ....................... 144

8. Stres Yönetimi .................................................. 1469. Emeklilik Programlan ......:.................;...... 148

İŞGÖREN MERKEZLİ VERİMLİLİK ARTIRMA YOLLARI................... 150

A. İŞ GELİŞTİRME (İş Düzenleme-İş Dizaynı)..................... 150

1. İş Basitleştirme ..... 1512. İş Rotasyonu (İşi Dönerli Vermek).................. 1533. İş Genişletme.......... ............................. 1534. İş Zenginleştirme.................. 1545. Bağımsız Çalışma Gruplan.; ............ 1546. Sosyo-Teknik Sistemler................................................ 156

B. SORUMLULUK MERKEZLERİ ............ 156

C. TUTUM ARAŞTIRMASI VE GERİBESLEME ........ 157

D. RENSIS LIKERT VE "SİSTEM 4" YAKLAŞIMI ............ ...158

E. SORUN TANIMLAMA TOPLANTILARI ......................... 161

F. ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ 163

G. KALİTE ÇEMBERLERİ (İyileştirme Çemberleri) ........... 165

SONUÇ ............ 167

BÖLÜM IX

ÖRGÜT VE TEKNOLOJİ ....... 169

1. Joan Wooodward Araştırması...................................... 1702. Aston Grubu Araştırması (Birmingham Çalışması) ...... 1713. Tavistock Enstitüsü Çalışmalan ...... 1724. James Thompson’ın Temel Teknolojiler Sınıflaması..................... 1735. Charles Perrow’un Rutin/Rutin Olmayan İş Sınıflaması............... 174

III

TEKNOLOJİK BOYUTUN GELİŞTİRİLMESİ ............. 176

İş Etüdü ................ 177Metod Etüdü............................................................... :............... 179İş Ölçümü..... .................. 182İş Basitleştirme yada Kalite İyileştim e ................................. 186Değer Çözümleme (Analiz) Yolu İle Geliştirme ....... 187Tam Zamanında Üretim Yönetimi...................................... 190

SONUÇ ........................ v.:...................... .'................191

BÖLÜM X

YÖNETİMİN YENİLEŞMESİNE ENGELLER (DİRENÇ) ................. 193

Yenileşmeye Çevresel Engeller ........ 193Yenileşmeye Örgütsel (İç) Engeller ....... 194Direnci Azaltmak...................................................................................... 199

BÖLÜM XI

YÖNETİMİ GELİŞTİRME YÖNTEMLERİ...................... 201

Değişim Stratejisi ............... 202

A. PLANLI DEĞİŞME................. 204

1. Planlı Değişme Modelleri..................................... 2062. Plan Değişmenin Aşamaları ......... 208

B. EYLEM ARAŞTIRMASI............................ 211

1. Bir Süreç Olarak Eylem Araştırması..................... 2122. Bir Yaklaşım Olarak Eylem Araştırması................................................. 213

C. ÖRGÜTSEL ÖĞRENME............................ 215

D. DANIŞMANLIK ............ 217

E. YÖNETİMİ GELİŞTİRMEDE ORGANİZASYON VE METOT....... 222

F. YÖNETİMİN GELİŞTİRİLMESİNDE SORUN ÇÖZME ..................231

1. Sorunun Algılanması Tanımlanması........................................ 2312. Tanılama (Teşhis) Yaklaşımları ..... 233.3. Harekete Geçme......................... 2334. Eylem Planı ve Uygulama...................................................... 2345. Sonuçlan Değerlendirme.................... 2346. Programı Bitirme ve Yeniden Bilgi Toplama .................. 234

GENEL DEĞERLENDİRME

SONSÖZ

IV

SUNUŞ

Adam Smith’in "görünmez eli' 1900’lü yılların başlarında çağdaş yönetimin ilk çağı olarak yönetimin "görünen eliyle” birleşti. Bu bağlamda kökleri adam Simth’e dayanan günümüzün yönetim modeline F. Taylor ve H. Fayol şekil vermişler. Prusya Ordusunun örgütlenmesinden etkilenen M. Weberde modeli tamamlamıştır.

Bu modelde işlemlerin en basit ve standartlaştmlabilen götürü işlere bölünmesi yanında tek işe tek ve kolay değiştirilebilecek bir adam, bir iş düşünme, yapma, kontrol aşamalarını, aynı kişiler tarafından yapılması ilkeleri getirilmiştir.

1930’larda kapitalizm "kitle üretimine" geçince Bilimsel Yönetim anlayışına göre, örgütlerde tasarım işlevi ile üretim işlevini kesin çizgilerle aynlmış ve iş süreci bölünebilir en küçük parçalara bölünmüştü. H. Ford’un kendi sözleri"sadece vidayı yerine takan bir işçi, bir somunu tutturmaz; bir somunu tutturan bir işçi de onu sıkmaz” diyerek Taylorizm’i açıklamıştı.

Taylorizm’in verimi artırmak için yaptırdığı araştırmalar yetersizliğini ”insan ilişkileri yaklaşım” ile insanm en az teknik faktör kadar önemli olduğu sonucuna götürmüştür. Daha sonra "insan” ve "üretime” verilen önem dengelenmiş ancak, pazann istekleri değişmiştir. 1960'larda "üretim üstünlüğü", 1970’lerde "Maliyetle” rekabet, 1980’lerde "kalite” ile 1990’larda ise "üretim hızı üstünlüğü” ile örgütler rekabet eder hale gelmiştir. " Çeşitlenmiştik”, "yüksek kalite”, " ucuzluk" günümüz müşterilerinin istekleridir.

Böylece Taylorizmle başlayan "genelgeçeP iş yönetimi tarzları değişmek zorunda koldu Fordizm yaklaşımını da niteleyen katı mekarizasyon, otomasyon ve bu dönemin en önemli aygıtı "üretim kayısı” olup bu teknolojik dönem 1960’lara kadar sürdü.

1960-1970 dönemi toplumsal tepkilerin, sendikacılık hareketlerinin etkisiyle Taylorizm’in yetersizlikleri ile " sosyo-teknik sistem” ve "açık sistem” yaklaşımını gündeme gelmiştir.

1975’den bu yana uzanan dönem ise esnek otomasyon, mikro-elektronik, mikro-bdişim teknikleri önceki teknik birikimlerle birleşertk yeni bir bilişim, sistemini oluştururdu, esnek teknoloji, dönemin simge-aygıt 2 ise programlanabden robot olmuştır. Bu dönemin özünde, iş sürecinin yeni bir rasyonalizasyonu olan ”tek amaçlı mekanik makineleri kullanarak sürekli aynı işi yapan düşük nitelikli

işgörenden, dizayn, bilgisayar programlarına, makine ayarlama, bakan operatörlüğü gibi nitelikleri birarada taşıyan bir işgücüne geçiş görülmektedir.

MToyotizm" denen bu yaklaşanla iş sürecinin Taylorizmm akanı ile en küçük bölümlere ayrılmış yapısı Toyotizm de atefyede/büroda yeniden bütünleşmeye başlamıştır. Verimlilik esneklik üzerine bina edilmiştir.

Bu bütünleşme, adhokraük yapılara, hücre yönetimlerine yönelişi göstermektedir. Yine bütüncü yaklaşan ve pazardaki esnek beklentiler toplam kalite yönetimini"sürekli gelişmeyi vurgulamaktadır.

Klasik gelişmede, geç kaldıkça, eskidikçe önce yapmm iyileştirilmesi, arkasından teknolojik iyileştirmeler gibi " ardışık" ve "tedavi edici" bir özellik gösterirken, "sürekli gelişme" de ise her birim sorun çıkmasma fırsat vermeden, "önleyici” (Koruyucu hekimlik gibi) yöntemle "eşanlı” (her boyutta, birimde) geliştirmelere yöneliktir.

Bu çalışma ile; yukarıda açıklanan değişim sürecine parelel olarak, örgütlerin "klasik gelişme”, ”sürekti gelişme” yaklaşımlarım içeren yol izleyerek yönetimde gelişmenin süıeklUiği konulan vurgulanmış ve yöntemler ötıerilmeye çalışılmıştır.

ÖmerPEKER Ankara, Mayıs 1995

BÖLÜM I

Değişme yalnız "msan'la gerçekleşebilir, donanımla değil

DEĞİŞİM

Çağımızın en belirgin özelliklerinden biri, sürekli ve hızlı bir değişim süreci içinde bulunmasıdır. "Değişim", tek başına çağımızı niteleyen bir kavram durumuna getirmiştir.1

İçinde bulunduğumuz yüzyıl, bir değişim çağı olmuştur. Sürekli olarak değişen teknolojik, sosyal, ekonomik ve siyasal yapılar, örgütler üzerinde, değişim yönünde çevreye uyum için bir baskı yaratmakta, sosyo-teknik sistemlerin yapı, insan, amaç ve işleyişlerinde de gerekli değişikliklerin yapılmasını zorlamaktadır. Bundan da öteye, bugünün örgütleri başanya ulaşabilmek için iç ve dünya pazarında rekabet edilmek için yaratıcı, yenilikçi ve değişimci olmak, çevrelerindeki değişim sürecini etkilemek zorundadırlar. İşte bu baskı ve zorunluluğun bir sonucu olarak, örgütlerin yapı ye işleyişinde önemli bazı değişme ve gelişmeler olmuştur, olmaktadır ve olacaktır.

Değişme, planlı ya da plansız bir biçimde, bir sistemin (organizma, kişi veya örgüt), bir süreç veya bir ortamın, belli bir durumdan başka bir duruma geçirilmesi olarak tanımlanabilir.2 Değişme kavramı, değişme olgusuyla ilgili kuramlar, süreçler ve değerlendirilmelerde, değişme olgusunun bir yönünü, bir yorumunu, ve sonuçlarının ayrı biçimlerde algılanmasını dile getirecek anlamlarda kullanılmaktadır. Aslında değişme olgusu kendi başma bir yön belirlemez, kesin değer yargısı da taşımaz. Değişme kavramının bilimsel tartışmalarda öteki kavramlara üstün tutulmasının gerekçesi de burada olabilir.3

Webster sözlüğü değişmeyi şöyle tanımlıyor: "Bir şeyi başka bir şeyin yerine koyma, bir şeyden başka bir şey için vazgeçme, aynı tür içinde başka bir yeni şeyi, başka bir şey ya da şeyler için yerine koyma ya da alma-yenilik-yenilik getirmedir."

1 Olkû Dide-Atila Dicle, "Örgütsel Değdim", Verimlilik DergM, C2, S.3, MPM Yayıaı Nisan-Haziran 1973, s.667.2 William G. Scott, Organizational Dk« ; . A Behavioral Analysis For Management, Homewood Illionis. R. Irwin

1967,(377.3 Bozkurt Güvenç, Sosyal ve Kültürel Değiçme, Hacettepe Üniversitem Yayınlan, D-21, Ankara, Cihan Matbaası,

1976, s.2.

2

Amiran Kurtkan da değişmeyi, "Bir sistemin, başlangıçtaki şeklinden farklı olan herhangi bir şekle geçmek üzere sürekli şekil değiştirmesidir."4 şeklinde tanımlıyor.

Değişme kavramına oldukça: farklı anlamlar verilebilmektedir. Bunlar arasında (1) hareket, yer değiştirme veya bir durumdan diğer bir duruma geçiş, (2) gelişme, büyüme, kalkınma,(3) geleneklerin, kalıplaşmış eski düşünce sistemlerinin ve atalardan kalma yaşantı şekillerinin terkedilmesi, (4) daha yüksek bir verimlilik ve etkenlik derecesinin gerçekleştirilmesi, vb. sayılabilir.5

Bu çalışmada, değişme kavramı, bütün bunlan kapsamına alacak biçimde geniş bir anlamda kullanılacaktır. Bu anlamda değişme evrenseldir; bütün toplumsal sistemler için kaçınılmaz bir olaydır ve sürekli bir nitelik taşır.

Değişme, toplumsal sistemlerin alt sistemlerinde de görülebilir.Bu sistemleri hücreler, organlar, kişiler, gruplar, örgütler, toplumlar, uluslararası kuruluşlar ve tüm dünyayı bütüncü yaklaşımla sıralamak olanaklıdır. Örgütlerdeki değişme sürecinin, çevresiyle etkileşimi ile birlikte ele alınması, bu çalışmanın temelini oluşturur. Örgütlerin kişi ve gruplardan oluştuğu ve çevreleri ile sürekli ilişkileri göz önünde bulundurulursa, örgütsel değişmenin örgütün her birim ve işgören açısından ayrı, kendi içinde olup biten bir süreç olarak düşünülemeyeceği de açıktır.

Örgütler, içinde bulundukları çevrenin ürünleridir. Onlann doğma, yaşama ve gelişme olanakları, girdileri, çıktıları ve sorunları çevreleri tarafından üretilmekte, kullanılmaktadır. Bu çevre içinde bilimsel ve teknolojik kuvvetler sürekli faaliyettedirler. Son yirmi-otuz yıl içinde sağlanan teknik ilerlemelerin bütün insanlık tarihindeki teknik gelişmelerin hepsinden fazla olduğu söylenebilir. Bu süre içinde haberleşme, elektronik, atom ve uzay teknolojilerinde büyük değişme ve gelişmeler sağlanmıştır.

Bilimsel araştırmaların sonucu olarak getirilen her yenilik, toplumda ve örgütlerde diğer birçok değişikliklerin kaynağı olmakta ve değişikliklerin yapılmasına yol açmaktadır. Çağımızda hareket eden en büyük kuvvet olarak adlandırılan bilim, kendini mekanik bulgular şeklinde gösteren bir teknolojik devrim yaratmıştır. Bu devrim işçilerin statüsünü değiştirmiş, kadınlan evden çıkarmış, otomasyona, yığın üretime ve örgütlerin büyümesine yol açmış ve uzmanlaşmaya gidilmiştir. İşçiler artık makinalan besleyen, düğmelere basan ve işlemleri eşgüdümleyen araçlar durumuna düşmüşlerdir. 1970’li yıllara kadar süren ve standart üretimden çeşitli ürüne, katı yapıdan esnek yapıya, uzmanlık alanlannda genişleme, düğmelere basan işçiden, düşünen, dizayn eden, bakım,

‘ onarım yapan işgörene dönüşmüştür. "Beyin ve eller" ayrımı kalkmıştır.

Bugün üretilen mal ve hizmetlerde sürekli ve hızlı değişiklikler yapmak gerekmektedir. Biriken teknoloji ve artan talep karşısında bu değişikliklerin

4 Amiran Kutlun, Sosyal Ilüuter Metodolojisi, Î.Ü.Î.F. Yayım, İstanbul 1978, ss.6-8.5 ' Dicle ve Dicle a.b s. 40.

3

yapılması öldüresiye rekabet ve kendini korumanın kaçınılmaz bir unsuru haline gelmiştir. Aynı nedenlerle, herhangi bir pazarda meydana gelen bir değişiklik, hızla diğer pazarlan da etkileyebilmektedir.

Kısacası, bugünün büyük ve karmaşık örgütlerinin içinde bulunduktan çevre, hızlı bir şeklide değişmekte ve gittikçe daha dirik bir hal almaktadır. Çevrenin bu hareketliliği, örgütler üzerinde yeni gelişmelere kendilerini uydurmak, yenilikçi ve yaratıcı olmak için büyük bir basla yaratmaktadır. Bu baskı, örgütlerin kendi aralanndaki rekabetten, yeni ve daha iyi teknolojinin kullanılmasından doğan verimlilik düşüncesinden ve işgörenlerin örgütlerde birer makine ya da araç olarak değil, birer düşünen, yaratan insan olarak değer verilmesini beklentilerinden kaynaklanmaktadır.

Örgütsel Değişme Süreci

Örgütsel değişme, bilimsel gelişmelerin uygulamaya sokulması sonucu oluşan teknolojik gelişmelere paralel olarak gelişen bir süreç olarak kabul edilebilir. Örgütsel değişme, "Örgütün elemanlannda, altsistemlerinde, bunlar arasındaki ilişkilerde ve örgütle çevresi arasındaki etkileşimde meydana gelebilecek her türlü değişme"6 olarak tanımlanmaktadır.

Örgütte ussal-ekonomik insan, sosyal insan, özbenliğini gerçekleştiren insan veya karmaşık insan nitelendirmelerinden hangisi ile nitelendirilirse nitelendirilsin, örgütsel değişmenin büyük ölçüde, örgüt içerisindeki insana bağlıdır. Özellikle, planlı değişme yönetimi ile örgütsel değişmenin gerçekleştirilmesinin istenmesi durumunda, örgüt içindeki insanın önemi daha da artmaktadır. Örgütsel Değişme örgüt işgörenlerinin kişisel değişme derecelerinin toplamından daha farklı bir şey olmakla birlikte, örgütün değişme ve uyum derecesi kişisel değişmenin bir sonucudur denebilir.

Örgütsel değişmenin bir başka boyutu da, dış çevresi ile etkileşim halinde olmasıdır. Örgütün; dış çevresinin değişimi algılaması, desteklemesi veya benimsemesi, kendi değişme derecesini doğrudan etkilemektedir.7 Bu bağlamda, dış çevre örgütün faaliyet alanı, faaliyet biçimi, örgütün uymak zorunda olduğu normal toplumsal yapı, örgütsel değişmeyi zorunlu kılabileceği gibi, engelleyici bir durum da yaratabilir. Örgüt, toplumsal yapının bir alt sistemi olması dolayısıyla, toplumsal yapıdan kendisini tamamıyla soyutlayarak, bir değişme ve gelişme sürecini başarıyla sürdüremez.*

Değişim üç farklı boyutta İncelenmektedir. Bunlar, toplumsal değişim, teknolojik değişim ve ekonomik alandaki değişimdir.9 Örgütsel değişimin

6 Mehmet Sağlam, Örgütsel Değişme, TODAİE Yayını, Ankara, 1979, s. 61.7 Sağlam. a.g.fc s. 103.’8 A .t -9 Fuat Çelebioğlu, Davranış Aşm adan Örgitaei Değişim., İTİF Yayım. İstanbul, 1982, s. 9-66.

kaçınılmaz olduğu genellikle kabul edilmektedir.16 Çünkü, toplumsal, teknolojik ve ekonomik değişimin durdurulması söz konusu olamayacağına göre, bu değişmenin alanlarının etkisinde olan örgütün değişmesinin de durdurulması olanaksızdır. Ancak, değişmenin kendiliğinden veya planlı olması önem taşımaktadır. Kendiliğinden değişme uzun bir zaman dilimini gerekli kılabileceği gibi, değişmenin yönünün mutlaka olumlu olması da beklenmemelidir.11 Planlı değişmede ise, değişmenin planlanması aşamasında, değişme için öngörülen süre ve hedefi belirlenebilir. Belki de daha önemlisi, değişmenin yönü, kapsamı, hızı ve boyutları, sınırlı da olsa istenen biçimde şekillendirilebilir.

Örgütsel değişiıp, farklı yaklaşım biçimlerine göre ele alınmaktadır. Buna örnek olarak, "Örgütsel değişim, örgütlerin çeşitli alt sistem ve unsurlarında veya bunlar arasındaki ilişkiler sisteminde meydana gelebilecek olumlu veya olumsuz, niteliksel veya niceliksel, planlanan ve planlanamayan bütün değişiklikleri ifade eder.12 şeklinde yapılan tanım verilebilir. Buna ek olarak, örgütsel değişmeyi örgütün insansal boyutuna dayandıran yaklaşımlarla, örgütsel değişimle kişisel değişimin eş anlamlı olarak değerlendirildiği belirtilmektedir.13 Örgütsel değişmeyi örgütün yapısal boyutuna dayandıran yaklaşımlar ise, örgütte meydana gelen bütün sorunların örgütün yapısından kaynaklandığını kabul ettiklerinden, karşılaşılan bütün sorunların örgüt yajpısmın değiştirilmesi ile çözümlenebileceğini öne sürmektedir.14 Daha çok, klasik yönetim anlayışını benimseyenler tarafından savunulan bu görüşe göre, merkeziyetçilikten yerinden yönetime, yetki merkezciliğinden yetki devrine ağırlık veren bir yapıya geçilmesi halinde, bu alanda karşılaşılan sorunların kendiliğinden çözümlenebileceği varsayılmaktadır.

Bir başka yaklaşım ise, örgütsel değişmeyi örgütün teknolojik donanımına dayandıran yaklaşımdır. Buna göre ise, örgütsel değişim, eskimiş teknolojilerm­iş görme yöntem ve araçlar-terkedilerek, yeni teknolojilerin benimsenmesi ve kullanılması ile olanaklıdır.13

Örgütsel değişmenin en önemli boyutu ise, örgütsel amaçların sürekli iyileştirilmesidir.

Örgütün müşteri isteklerine uygun nitelikli mal veya hizmet üretmesi, toplumda bir saygınlık kazanması, kazandığı saygınlığı sürdürebilmesi, rekabet ortamında tutunabilmesi, örgütsel değişmenin önde gelen amaçlan olarak kabul edilmektedir.1®

4

10 Çelebioğlu, a.g.k. s. 104.11 Ülkü Dicle ve Atilla Dicle, "Örgütsel Değilim", Verimlilik Dergisi, MPM Yayımı, C.2.S.3 Nisan-Haziran 1973, s.668,

Çelebioğlu, a.ge. 105.12 Dicle ve Dicle, a.g.m. ».67113 A lt, «.672.14 Ak. s. 678-679.15 A lt, s. 680-681.16 Alt, s. 684-685.

5

Başka anlatımla, örgüt içsel ve dışsal zorlamalar altındadır. Bu zorlamalar, l örgütleri değişime, yani sürekli iyileşmeye ve yenileşme yöneltmektedir. Bu f nedenle, "örgütlerin değişimi yaşamın ayrılmaz bir unsurudur ve bugünkü büyük ve karmaşık örgütlerin özünü oluşturur, bu değişme planlanabilir, yöneltilebilirj denetlenebilir, fakat durdurulamaz"17 görüşü, örgütsel değişimin örgütlerin kaçınamayacakları bir süreç olduğunu ortaya koymaktadır.

Örgüt ve yönetim alanındaki son gelişmelere dayanarak ve değişimi de dikkate alarak örgütü tanımlanırsa, örgüt, karşılıklı dayanışma halinde olan ve gerek kendi aralarında, gerekse kendileri ile toplumsal çevreleri arasında sürekli ve sistematik ilişkiler bulunan çeşitli alt sistemlerden oluşun, çevresine açık bir tümdür. Örgütsel değişme halamından örgütün özellikleri aşağıdaki gibi saptanabilir:

1. Her örgüt, birtakım alt sistem ve unsurlardan oluşur. Örgütün alt sistemleri, işbölümü sonucu oluşan çeşitli örgütsel birimler (müdürlükler, şeflikler, bürolar, vb.) ya da örgüt içinde varolan biçimsel ve doğal gruplar olarak, gerçek durumu yansıtacak biçimde düşünülebilecekleri gibi, ideali aksettirecek biçimde kuramsal olarak da saptanabilirler. Örneğin, Katz ve Kahn, örgütün alt sistemlerini, üretim, destek, idame, değişim, ve yönetim alt sistemleri olarak belirlemektedirler ki, böyle bir sınıflandırma çoğu kez gerçek durumu değil, sadece bir ideali ifade eder.18 Bu nedenle, örgütün alt sistemleri, örgütün biçimine ve amacına bağlı olarak, örgütten örgüte farklılıklar gösterebilirler.

Değişim Alanlan

Örgütte değişmesi veya değişim girdilerine hedef olması söz konusu olabilecek alanlar aşağıdaki gibi sıralanabilir.19

I- Örgütün değişme ve gelişme boyutları,

A. Örgütün insansal boyutu;

1) Bireyin tutum ve davranışları,

2) Grupların tutum ve davranışları,

3) Yönetim felsefesi,

4) Örgüt üyelerinin değer yargılan,

5) Örgütün kültürü,

17 Ömer Peker, "Yönetimi Gelijtinae", Amme İdaresi Dergisi, C.22, s.3, Eylül l989, s.5.18 Daniel Katz ve Robert L. Kahn, Örgütlerin Sosyal Psikolojisi, Yavuz Baydar, Çev. Halil Can, TODAİE Yayını,

1971, s.33-51.Harod. J.Leavitt, Managerial Psychology The University of Chicago Press, 1964, ss.321-323. ve Dicle ve Dicle, a.gk. ss.59-60.

B. Örgütün yapısal boyutu;

1) Çeşitli biçimsel ve doğal kurallar (iş bölümü, yetki-sorumluluk makamlarvb.),

2) Örgütte, biçimsel ve doğal ilişkiler (iş akımı, rol, haberleşme, karar verme, statü vb.),

3) Örgütte doğal olarak geliştirilmiş ilişkiler,

C. Örgütün teknolojik boyutu;

1) Örgütte halen kullanılmakta olan ve işlerin nasıl yapılacağını gösteren bütün yöntemler, iş görme yöntemleri, iş akışları,

2) Örgütte halen kullanılmakta olan bütün makina, malzeme, araç, formvb.,

D. Örgütün amaçlanna ilişkin unsurları;

1) Örgütün biçimsel (resmi) amaçları,

2) Örgüt üyeleri tarafından biçimsel olmayan (doğal) şekilde geliştirilmiş bulunan amaçlar,

II-Örgütün alt sistemleri (örgütün herhangi bir yapısal, fonksiyonel veya coğrafî birimi alt sistem olarak kabul edilmiş olabilir)

III- Örgütün unsurlan, alt sistemleri ve örgüt ile çevresi arasındaki ilişkiler

IV-Bunların herhangi bir kombinasyonu.

Örgütün gerek alt sistemlerini, gerekse unsurlarını birbirlerinden kesin hatlarla ayırmak olanaklı değildir. Bunları; 1. İçiçe geçmiş, aralarında devamlı ve sıkı ilişkiler bulunan ve karşılıklı dayanışma halinde olan birimler olarak düşünmek gerekir.

2. Örgütün çeşitli alt sistem Ve unsurlan ile çevreleri arasında da devamlı ve dinamik ilişkiler bulunmaktadır.

3. Örgütlerin içinde yaşadıklan çevre sürekli ve hızlı bir değişim süreci içinde bulunmaktadır. Böyle bir çevre içinde yüksek bir verimlilik ve etkenliğe sahip olabilmeleri, amaçlarını gerçekleştirebilmeleri, hayatta kalabilmeleri ve büyüyüp gelişebilmeleri için örgütlerin:

a) çevrelerindeki değişiklikleri yakından izlemeleri,

b) yenilikçi ve yaratıcı olmaları,

c) çevrelerinden girdiler ithal etmeleri,

d) bu girdileri işlemeleri,

e) işledikleri girdileri çevrelerine çıktılar halinde ihraç etmeleri,

f)çevrelerindeki tepkileri öğrenebilmek, gereksinim duyulan bilgileri toplayabilmek ve girdilerin ithalini, üretim sürecini ve çıktıları gereğince yeniden düzenleyebilmek için bir "besleyici yankı" mekanizmasına sahip bulunm alar^

g)olumlu sonuçlara ulaşabilmek için, değişim süreci üzerinde etkin bir denetim sistemi kurmaları gerekir.

4. Örgütler, belirli amaçlara ulaşmak üzere kurulmuş toplumsal sistemlerdir. Onlara gerçek niteliklerini kazandıran da bu amaçlardır. Örgütün amaçları, kağıt üzerinde saptanmış biçimsel amaçlar olabilecekleri gibi, uygulamada örgüt üyelerinin kendi aralarında geliştirip kabul ettikleri doğal amaçlar da olabilirler.

BÖLÜMÜ

YÖNETİMİN GELİŞTİRİLMESİ

Örgütler, içinde bulundukları toplumun bir ya da daha fazla gereksinmesini karşılamak üzere kurulurlar ve kuruldukları çevrenin ürünleridir. Dolayısıyla yakın ve uzak çevrede yer alan hızlı ve sürekli değişim, örgütlerin de kaçınılmaz bir sorunu haline gelmiştir. Açık anlatımla örgütler, çevrelerinde çeşitli tekniklerin, makinelerin, yöntemlerin ve ürünlerin sürekli ve hızlı değişimi ile karşı karşıyadırlar. Onlar, varlıklarını devam ettirebilmek, gelişebilmek ve ürünleriyle diğer örgütlerle rekabet yeteneklerini artırabilmek için, çevrelerindeki değişiklikleri yakından izlemek ve kendi bünyelerinde de gerekli değişiklikleri zamanında gerçekleştirmek zorundadırlar. Hatta bugün örgütlerin çevrelerindeki değişiklikleri izlemeleri ve kendilerini bu değişikliklere uydurmalara, yüksek bir verimlilik ve etkenlik için yeterli değildir. Onların, bundan başka, yenilikçi olmaları, çevreleri için bir değişim kaynağı haline gelmeleri, getirdikleri yenilik ve değişiklikleri çevrelerine benimsetmeleri, diğer deyişle, çevrelerine hakim olmaları başarılarına geniş ölçüde temel oluşturacaktır. Bu anlamda örgütlerin değişmesi, "değişim" kavramı ile daha tutarlı olmaktadır. "Örgüt" ve "çevresi" arasında karşılıklı etkileşim, "değişim" sürecini oluşturmaktadır.

Yönetimi Geliştirmenin Anlamı

"Yönetimi geliştirme" sözcüğü, genellikle varolan durumdan daha iyi bir duruma geçme ya da ona yeni bir biçim verme amacını güden çabaların tümü için kullanılmaktadır. "İdari reform", "idari ıslahat", "reorganizasyon", "yeniden yapılanma", "yönetimin yeniden düzenlenmesi" ve "örgüt geliştirme" gibi terimlerin, bazen içerik ve kapsam yönünden farklılıklar göstermekle birlikte, çoğu zaman "Yönetimi Geliştirme" kavramı ile eş anlamlı olarak kullanıldığı görülmektedir. Yönetimin öteki alanlarında olduğu gibi bu alanda da, sözcüklerin anlam ve kapsamlarının açıklığa kavuşturulmamış olması, belirsizliklere, karışıklıkları ve yanlış anlamalara neden olmaktadır.

Aslında, yönetimi geliştirme geniş kapsamlı bir terimdir ve yönetimi, amaçlarından başlayarak, insan, yapı, teknoloji (para zaman, araç, gereç, metot, mevzuat) ve bu amaçlara eşgüdüm içinde gitme yönlerinden inceleyerek, sosyal gereksinme ve günün koşullarına, gelişmelere uygun yeni bir yapı işleyiş ve davranış getirme amacı ile girişilen çabaların tümünü kapsar.

Geniş açıdan bakıldığında; yönetimin geliştirilmesi, kaliteli ürün üreterek, örgütün, canlılığını koruyabilmesi, rakip örgütlerle rekabet edebilmesi için yakın

10

ve Uzak çevrenin sürekli izlenmesi, gerekli uyumun zamanında yapılması bakımından "kendi kendini sürekli yenilemesi" sürecidir diye tanımlanabilir.

Bir yaklaşıma göre eğer yönetim:1

a. Şimdiki istekleri karşılayamıyorsa,

b. Şimdiki istekleri karşılamakla birlikte yeni istekler karşısında çaresiz kalıyorsa,

c. Sadece bugün için yaşıyor ve ileriyi göremiyorsa,

d. Görevlerinin gerektirdiği en etkin metodlan bulamıyorsa ve kendi faaliyet alanındaki gelişmelerden habersiz ise, yeniden düzenlemenin herhalde gerekli olduğu kabul edilebilir.

Bu şekilde yaklaşım, klasik (geleneksel) bir yaklaşımdır. Örgüt uyum yapmada geç kalabileceği gibi, sorunlar ortaya çıktıkça, geri kalındıkça, yapılan iyileştirmelerle örgütün güne uyumunda geçikeceği söylenebilir.

Yönetimi Geliştirmenin Bazı Özellikleri

Yönetimi geliştirmenin bazı özellikleri şunlardır.2

a.Yönetimin Yenileştirilmesi Değişmenin Zorladığı Bir Süreçtir.

Yönetimin yenileştirilmesi, kültürel değişme, teknolojik yenilik ve çağdaşlaşma gibi sosyal değişmenin bir öğesidir. Örgüt yakın (müşteriler, halk, ülkenin hukuksal, ekonomik, siyasal, kültürel sistemler) ve uzak (uluslararası pazar ekonomik hukuksal, siyasal, ekonomik) çevrelerin etkisi altındadır. Örgütün yakın, uzak çevreleri ve içsel zorlamalar, örgütü değişmeye zorlamaktadır. Durağan olmayan değişim zorlaması, yönetimi sürekli uyum ve yenileşmeye yöneltmektedir. Bu tepkiyi gösteremeyen örgüt yok olacaktır.

b.Yönetimi Yenileştirme Örgüt Amaçlarının Bir İşlevidir.

Yönetim toplum sisteminin bir alt sistemidir ve hem toplum sistemi ile hem de bu sistemin öteki birimlerini oluşturan diğer alt sistemlerle ilişkileri vardır. Yönetim sistemi, görevlerini toplum sistemi içinde yerine getirir ve toplumun bir ya da daha fazla gereksinmesini karşılam ak üzere kurulur. Toplum sistemine "uymak" görevlerini bu sistem içinde yapmak üzere "amaç saptamak” ve değişen f koşullara göre amaç "değiştirmek" durumundadır. Yönetimi geliştirmeyi, uzun vadeli bir perspektifle ve yönetimin toplum içindeki gelişmesi ile ilgili çerçeve

1 Kenan Sürgit, Organizasyon ve Metot Hizmeti, TODAİE Yayını; Ankara, 1978, s.42 İdari Reform Daıufaa Karala Rapora, İdarenin Yeniden BöamSeasseai Öneriler ve İlkeler, Türkiye ve Orta Doğa

Amme İdaresi Enstitüsü, Ankara, 1972, s. 8-9. Sürgit, a.g.k. ss.5-11.

11

içinde düşünmek gerekir. Planlama, yönetimin bu zorunlu ve sürekli görevini sistemli bir biçimde yapmasını sağlar; planlama ile büyüklükler, dengeler ve

! kaynaklar saptanmış olur. Yönetimin yenileştirilmesi ise, saptanan amaçlan gerçekleştirmek üzere, yönetim sisteminin bugünkü kurumsal yapısında, içeriğinde ve yöntemlerinde yapılacak değişiklikler ve uyumlarla ilgilidir.

c.Yönetüni Yenileştirme Zaman Alıcıdır

Davranışlarda ve insan ilişkilerinde temelden bazı değişiklikler yapılmasını öngören yeniden düzenlemeler yavaş ve zaman alıcıdır. Bunlar nadiren, bir tek ve basit karara dayanan bir tek ve basit harekettir. Yeniden düzenlemeler çok sayıda kararların ürünüdür ve bunların çoğu, kuruluşları, gelecekte izlenecek hareket tarzları ve kararlar yönünden bağlayıcıdır. Bu kararlar sadece birbirlerini izlemekle kalmazlar, etkileri de kümülatiftir.3 Yönetimi yenileştirmede geç kalınması halinde, yeniden eski haline getirilmesi (iyileştirme) doğaldır ki, zaman alır. Ancak sürekli yenilemede ise bu sakınca yok olur.

d.Yönetimin Yenileştirilmesi Yönetimin Kendisine Düşen Bir Görevdir.

"Bir işin en iyisini o işi yapan bilir" ilkesiyle her yönetim de ancak kendi yetkililerinin ve uzmanlarının bilgi, deneyim ve anlayışları ile düzelip gelişebilir. Bir örgütün işleyişindeki eksiklik ve aksamalar hakkında dıştan yeterince fikir edinmek güçtür. Öte yandan, yönetimden ancak kendi yetkililerinin ve uzmanlarının kavrayıp benimsedikleri uygulamalar beklenebilir.4

Oysa yönetimde şimdiye kadar görülen tipik davranış, bunu bu konuda yetişmiş uzman kişilerin başarabilecekleri bir iş saymak olmuştur. Dışarıdan

' yapılacak müdahale ve çözümler, düzenleme ve gelişme yollarım göstermek üzere ileri sürülmüş birer öneri olmaktan öteye geçemez.5 Öte yandan yönetimi yenileştirmenin içinde yapıldığı çevre, bunların hızla ya da önemsiz hale gelmesine neden olabilir. Bu itibarla, sürekli ve başanlı iyileştirmeler başkalarını geliştirme girişimlerinden çok, kendi kendilerini yenileştirme yoluyla gerçekleştirilebilir. x

e.Yönetimi Yenileştirmede Başarı Büyük Ölçüde Yöneticilerin Önderliğine Bağlıdır.

Yönetimin yenileştirilmesi, yöneticilerin önderlikleri ile tüm işgörenlerin katılımı esasına dayalıdır. İşgörenlerin katılmadığı iyileştirme, Taylorizm de

3 Ayaı.4 Merkezi IMMmıt Teşkilatı Araştırma Projesi Yönetim Kurala Rapora, Merkezi Hükümet Teşkilatı Kuruluş ve

Görevleri, Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü, Ankara, 1963, s.VII.3 Ayaı.

12

olduğu gibi istenilen sonucu vermeyecektir. Tıpkı, "antrenör ne kadar iyi oyunplanı yaparsa yapsın, oyuncuların haberi yoksa oyun kazanılamaz" benzetmesinde olduğu gibi.

. f.Yönetimi Yenileştirme Mevzuat Hazırlamak ya da Mevzuatta Değişiklik Yapmaktan İbaret Değildir.

Yönetimi yenileştirmenin, mevzuatın değiştirilmesi ya da yeniden düzenlenmesi biçiminde anlaşılması yeterli değildir. Nasıl ki halkın temel gereksinmelerinin karşılanması için yöneticilerin dikkat ve çabalarını büyük ölçüde yasaların, kanunların uygulanması üzerinde toplaması yetmiyorsa, yönetim sistemi bunları zamanında ve etkin bir biçimde uygulayamadıkça yeni yasalar çıkarmak da yetmez. Lübnan’da İdari Reform adlı eserin, bu gerçeği "Eğer idari reform yeni yasalar kaleme almaktan ibaret olsaydı, işler ne kadar kolay olurdu" biçiminde dile getiren bitiriş cümlesi, bu fikri özlü olarak ifade etmektedir. Aslından yasalarda ve öteki mevzuatta yapılacak değişiklikler, yönetimi yenileştirme çalışmalarının bir sonucu, uygulamaya konulmaları için bir araç olmalı ve yönetimin yenileştirilmesini gerektiren nedenlerle ciddi bir biçimde incelenmesine dayanmalıdır.

Y.G. bir dizi çalışmadır. Bu çalışmaların ortak amacı örgütün etkinliğini (amaçlannı gerçekleştirmesi) artırmaktır.Bu sürecin özellikleri şu şekilde sıralanabilir:

1. Y.G. örgüt çapında bilinçli, planlı ve sürekliliği olan bir davranıştır. Genel anlamda grup ve örgüt süreçleri üzerinde durur, temel birimler olarak da çalışma gruplarını ele alır.6 Bu süreç, kişi ve grupların düşünce ve davranışlarını değerlendirmelerini ve yeterliklerini geliştirerek örgütlerini benimsemelerini ve onu yenileştirmeleri için kafalarını da kullanmalarım içerir.

Bu süreç aynı zamanda normatif bir nitelik taşır: "Neredeyiz?" "nerede olmak istiyoruz?" ve "olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz?" sorularını açıklamaya çalışır.

2. Y.G., planlı bir değişmeyi başlatma ve gerçekleştirme çabasıdır: "Planlı değişme", örgüt sorunları tanılama ile başlayan ve yenileştirme çabalarım sürdürecek kaynakların harekete geçirilmesidir.7 Örgüt şemasıyla ve benzeri işlemlerle ilgili, değildir. Ancak bir örgüt biriminin yeniden yapılandırılması, Y.G.’nin bir sonucu olabilir.® Yeniden yapılandırma ile yalnız örgütsel yapı değil, örgütün tüm boyutlarındaki iyileştirmeden söz edilmektedir.

6 Wendel L: Frendi ve Cecil H. Bell; a.g.k. s.18. ve Birol Bumin, İşletmelerde Organizasyon Geliş tim e ve Çatışmanın Yönetimi, G.Ü.İ.J.S.F. Yayını, Ankara, 1990, ss.22-25, Dinçer, (1992) a.g.k. ss.22-24, Başaran a.g.k. ss.307-308.

7 Bumin, Aynı.® Bumin, Aynı.

13

3. Y.G., örgüt kültürünü de değiştirmeye yöneliktir.Örgüt kültürü; kurallar, politikalar, adet ve gelenekler gibi biçimsel yapı ve kişiler arası ilişkilerde açıklık, güven, kabul etme ve grup süreçlerine katılma gibi bir takım değer ve tutumlardan oluşur. Örgüt kültürü, örgüt içindeki güçleri birbirine bağlayan, tanımlayan ve kuvvetlendirmeye yardım eden ve örgütteki rolleri tutan, aşağılara doğru uzanmış, yaygın bir magnetik alan gibidir. Bu etkenleriyle örgüt kültürü işgörenleıin grubun ve bütün olarak örgütün verimliliğine etki eder. Bu nedenle YG, bu değer ve kuralları değiştirmeye ve geliştirmeye çalışır.* Ancak bu uygulama değer ve kuralları tamamen terketmek anlamım taşımaz.

Örgütün buzdağı benzetmesiyle görünen kısımları, yapı, teknoloji, fînansal kaynaklar, biçimsel amaçlar vb. iken, görünmeyen kısımları daha fazladır. Doğal örgüt yapısı, güven, işbirliği grubu, örgütü benimseme vb. örgütün kültürünü anlatır.18

4. YG, çok daha geniş kapsamlıdır ve örgüt içinde daha iyi bir ilişki sistemi oluşturmayla ilgili sosyal bir felsefe niteliği taşır.11 Bu değerlerin çoğu, kişiler tarafından öğrenilebilen ve uygulanabilen davranış ve yeterliklerle bir arada bulunur. Bünlar, sistem, örgütsel hava, güç alanı gibi kavramlar ve güven, açıklık, işbirliği gibi değerlerdir.

5. Y.G., sürekli ve örgütün başarısını arttırmaya yönelik bir çabadır. Bu çabalar, örgüt gereksinmeleri ile kişilerin istek ve gereksinmeleri arasındaki varolan ve potansiyel çelişkiyi azaltmaya özen göstererek, örgütün hem etkililiğini hem de verimliliğini arttırıp daha başarılı hale gelmesine yardımcı olur.11

6. Y.G., davranış bilimleri bilgi ve tekniklerini kullanan bir değişme uzmanından yararlanır: Diğer değişme süreçlerinden ayıran noktalardan biri de, üçüncü şahsın, yani bir değişme uzmanının kullanılmasıdır. YG, değişim uzmanı ile örgüt sistem arasında gönüllü bir işbirliği ve dayanışmayı gerektirir.

7. Y.G., örgütü bir bütün olarak ele ahr: hem insanla ilgili çabaların, hem de dolaylı olarak yönetimle ilgili çabaların etkililiğini artırmaya çalışır. Bu nedenle, yönetimin bütün alanlarını kapsar.13

8. Y.G. de baştan sona takım müdahale teknikleri kullanılır; Duyarlık Eğitimi, Süreç Danışmanlığı, Amaçlara Göre Yönetim gibi. Örgütten toplanan verilere göre bu tekniklerden bir veya birkaçı yararlı olabilir.

Kısaca Y.G., açık bir takım değerler üzerine temellenen, davranış bilimlerine ait müdahale tekniklerini kullanarak, genel anlamda örgüt kültürünü

* Burain, a.g.k. s.23.18 Freıich-Bell a.g.k. s.18.11 Başaran (1992) a.g.k.s.307.12 Edgar F.HusejOrgnidiration Development sod C^nge, West CompPub.N.Y. 1980,8.27.12 Michael Hammer ve James Champy, Değişim Mühendisliği (Çev. Sinem Gül), Sabah Eko. Kitaplığı, İstanbul, 1994,

' .s.2-29.

geliştirmeye, işgörenleri örgütü benimsemelerine yönelik, işgörenler aracılığı ve onların katılımı ile sürekli yapılan bir davranıştır.

Yönetimi Geliştirmenin Konusu

Bir örgütte, yönetimin işgörenleri verimli kılması, işten doyuma ulaştırması, takım çalışmasını gerçekleştirmesi, işgörenlerin uyumunu sağlaması ve çatışmalarım yönetmesi, örgütsel ve işgören amaçlarım dengeleyip yenileştirmesi, örgütsel yapının, teknolojik boyutun sürekli geliştirilmesi, dolayısıyla örgütü dirik, canlı bir niteliğe kavuşturmasıyla olanaklıdır. Örgütü dirikleştirmedikçe örgütsel etkililiği sağlamak olanaksızdır.

Örgüt, canlı bir sistemdir. Canlı sistemlerden daha karmaşıktır. Canlı sistemler, doğumlarıyla birlikte yaşlanmaya, böyleçe ölüme doğru giderler. Canlı sistemlerin, hastalıktan korumak ve iyileştirmek yoluyla ömürlerini bir dereceye kadar uzatmak olanaklıdır. Bir örgüt ömrünü uzatmak ve sürekliliğini sağlamak isterse, hastalıktan korunmak ve hasta olmuşsa hastalıktan kurtulmak, yenileşmek zorundadır.

i.Bu yaklaşıma göre ülkenin sürekliliği, gelişmesi, kalkınması, alt sistemleri

olan örgütlerin kendilerini sürekli yenilemesine, etkili çalışmasına ve uzun ömürlü olmasına bağlıdır. Öte yandan bir ülkenin sağlığı da, sağlıklı alt sistemlerinin (örgütlerinin) olmasına bağlıdır. Ülkenin gönence (refaha) ulaşması için, örgütlerin, toplumun gereksinmeleri olan mal ve hizmeti kaliteli olarak karşılayabilmesi, bunları sürekli geliştirmesi, toplumun ve çevrenin gelişmesine sürekli kendini uyarlaması gerekir. Böyle bir uyarlama ise, örgütün dirik olarak kendini yenileştirmesi ile olanaklıdır.

Örgütsel yenileşme her zaman aynı yeğinlikte ya da yoğunlukta olamaz. Örgütün çevresi düzenli bir değişme süreci içinde olmadığı için, örgüt de düzenli bir yenileşme süreci içinde olamaz. Bu yüzden örgüt, yenileşmesini kimi kez durgunluğa yakın bir hıza indirirken, kimi kez atilim düzeyine (reform, devrim, kökten) çıkarmak zorunda kalır. Örgütün yenileşme hızının değişmesinin iki nedeni vardır.14

1. Tepkisel yenileşme. Çevre değişkenleri kimi kez olağanüstü değişiklik gösterirler. Ekonomik, toplumsal değişmeler öyle bir hıza ulaşır ki, örgüt, çevresinin bu değişmesinin ya zararından korunmak ya da kendine sağlayacağı olanakları kullanmak için tepkisel bir yenileşmeye geçmek zorunda kalır. Bu tür yenileşmede çevrenin örgütü zorlaması (örgüte etkisi) çok yüksektir.

•• ‘Â

2. Önceden yenileşme. Bu tür yenileşme girişimleri, yöneticilerin çevredeki değişmeleri önceden kestirip, örgütü olacak değişmelere hazırlaması amacım güder. Yönetim, bilimsel araş tırmalan izleyerek, kendisi araştırma yaparak, çevre değişmelerini kestirmeye ve bu değişmelerin zaranndan korunmaya ya da

14

14 Başaran, a.g.k_, s.281.

değişmelerden en yüksek yaran sağlamaya çalışır. Bu girişimde, çevreyi , etkileme, değiştirme isteği de vardır.

Tepkisel yenileşmenin zorunlu olmasına karşılık, önceden yenileşme örgüt için zorunlu olmayabilir. Zorunlu yenileşmeyi yönetmek daha zordur. Yenileşme kapıya gelince, yenileşme için hazırlık yapmak zorlaşabilir. Ama önceden yenileşmede de, işgörenleri yenileşmeye hazırlamak zor olabilir.

Örgütler, yöneticiler istediği için kolay kolay değişmezler. Buna karşın, yöneticiler istemeseler de örgütler değişirler. Asıl olan örgütü planlı bir yenileşme sürecine sokabilmek ve bu süreci çevre değişkenlerinin değişme hızına koşut olarak sürdürebilmektir. Bu da, yöneticilerin yenileşmeyi yönetmede yeterli olmalarına bağlıdır.

Örgüt kültürü açısından yenileşme, örgütün beğenilmeyen değer ve kurallarıdır. Örgütte işgörenlerin davranışım yöneten, yargılayan değer ve kurallardan beğenilmeyenlerin yenileriyle değiştirilmesi, yenileşmenin özüdür. Örgütün "insan" boyutunun yenileştirilmesine yönelik bir yaklaşımdır.

Değer, bir nesne, işlem, düşün ve eylemin örgüt için taşıdığı önemi belirleyen nicelik ve niteliğidir. Değerler, bir nesne, işlem, düşün ve eylemin değerlendirilmesinde araç olarak kullanılır. Örgüt, geliştirdiği değerlere göre elindeki seçenekleri birbiriyle karşılaştırarak seçimini yapar.

Kurallar ise, değere dayalı olarak, nesne, işlem, düşün ve eylemin ne değerde olduğunu ölçmek için yargılamada kullanılan ölçütler, ölçeklerdir.

Yenileştirme girişimlerinde örgütün değiştirilecek değer ve kurallarının iyi saptanması; bunların ne derecede örgüte kök saldığının bilinmesi gerekir. Değerlerin, buna dayalı olarak geliştirilen kuralların sağlamlığı, ona inananların örgüt içindeki sayısına, inançlarının derinliğine bağlıdır.

Örgütte, işgörenlerin büyük çoğunluğunca inanılan değerlere öz değerler, kimi birimlerce, bölümlerce, kümelerce geliştirilen değerlere özel değerler, denilir. Bir örgütte isteyenin kullandığı seçimlik değerler de vardır. İşgören bu seçimlik değerlere inanmada, bunları kullanmada özgürdür.15

Öz, özel ve seçimlik değerlerden başka, örgütte hemen her zaman değişik biçimde görülen geçici değerler de bulunur. Geçici değerler modaya göre gelenlerdir. Kimi işgörenler bunlara uyarlar, kimileri ise uymazlar. Geçici değerlerden beğenilenler örgütte yerleşir, beğenilmeyenler yok olurlar.

Yenileştirme girişimi ile değiştirilmesi en zor olanı öz değerlerdir. Bunlardan sonra sırasıyla, özel, seçimlik, geçici değerler gelir. Kuşkusuz en kolay değiştirilebilen geçici değerlerdir. Moda olarak görülen bir değer, kimi kez üst yönetmenin bir buyruğu ile bile kaldırılabilir.

15

15 Başaran, a.g.k-, &.316.

16

Yenisiyle değiştirilecek olan değerler örgütün bütününe ilişkin olduğu gibi, bir kesimine de ilişkin olabilir. Ama örgütün küçük bir kesimine ilişkin de olsa, değiştirilen değerlerin etkisi tüm örgütte olur. Örgütün değer sistemi kendi içinde dirik bir yapıdadır. Bunlardan birinin değişmesi tüm sistemin dengelenime geçmesine yol açar.

Yönetimi Geliştirmeyi Gerektiren Nedenler

Örgütler belirli amaçların gerçekleştirilmesi için kurulur, Örgütün çıktısı olan mal veya hizmet, yakın ve uzak çevrenin etkisi altında sürekli yemlenmektedir. Bu yenilenmeye, örgütün de yapı, insan ve teknoloji boyutlarında katılması gerekir. Örgüt amaçları ise insanın gereksinmelerini karşılamak içindir.

Yönetimin geliştirilmesini gerektiren nedenler çeşitlidir. Bunların en önemlileri aşağıdaki biçimde özetlenebilir.16

1.En yaygın olan etken, hizmetlerin hacim yönünden büyümesi, çeşit yönünden artmasıdır. Öte yandan, büyük örgütler aynı nitelikte görevler yapsalar bile, küçük örgütlerden farklı bir yapıya sahip olmak zorundadırlar. Örneğin, sınırlı bir iş hacmine uygun bir yapıya sahip olan bir örgütün iş hacmi artarsa, ciddi güçlükler ortaya çıkabilir ve örgüt yapısında önemli değişiklikler yapılması zorunlu hale gelebilir. Büyümenin, karar verme yetkisinin ve hizmetlerin, yerinden yönetim ve yerel kuruluşların meydana getirilmesinde önemli bir etken oluşturduğuna kuşku yoktur.

Son 50 yılda, insan topluluklarının sosyal ve ekonomik yapısında ve bu yapıda devletin yeri ve rolü konusunda önemli değişiklikler nıeydana gelmiş bulunmaktadır. Bu değişiklikler sonucunda, devletin görev ve sorumlulukları büyük ölçüde artmış, kamu yönetimi çok karmaşık bir nitelik kazanmıştır. Büyük sayıda, işgören kullanan ve büyük masraflarla işleyen bir devlet mekanizmasının ortaya çıkışı ve sınırlı olan kaynaklarla sınırsız olan gereksinmeleri karşılamak zorünluğu, özel sektörü izleyerek, kamu yönetimi alanında da, etkinlik ve verimlilik sorunlarının ön plana geçmesine neden olmuştur.17

2.Yönetimi geliştirmeyi etkileyen bir diğer etken de, gereksinme ve sorunlar da meydana gelen değişikliklerin, örgüt ve sorumluluklarda da değişiklikler yapılmasını gerektirmesidir.

3.Yeni teknoloji, donatım ve bilgilerin yönetime uygulanması da örgüt yapısında, işgören düzeyinde, kullanılan yöntemlerde, yararlanılan araç vd, gereçlerde köklü değişiklikler yapılması zorunluğunu ortaya çıkarmaktadır.

4.Bir diğer etken ise, yönetsel hizmetleri gören işgörende aranan niteliklerin değişmesi ve genellikle artmasıdır. Bunun başlıca nedeni, çeşitli

16 Sürgit, a.k., s.10., Aykaç a.k. s. 102^ İdari Reform ve.Reorganizasyon Hakkında Ön Rapor, TODAİE, Ankara, 1962, s.6.

17

uzmanlık dallan ile ilgili bilgi alanlarında sağlanan ilerlemeler ve bunun öğretim sistemi aracılığı ile kuruluşlarda halen görevli bulunan ya da gelecekte görev

' alacak olan işgörene aktarılmasıdır. Bunun sonucu olarak, işgörenin stütüsünün yükseltilmesinin yanı sıra, niteliklerinin de benzer alanlarda aranan bilgi ve yetenekler düzeyine çıkarılması, hizmetin gerektirdiği standartların yükseltilmesi gerekmektedir.

5.Bir diğer etken de, devletin üzerine alması gereken görev ve sorumluluklar konusundaki felsefede meydana gelen değişikliklerdir. Bir ülkede hangi konuların birer kamu görevi sayılacağı, politik felsefe ve tercihlerle ilgilidir. Bununla birlikte, günümüzde bu alandaki değişiklikler, genellikle devletin üzerine aldığı görev ve sorumlulukların geniş ölçüde artması yönünde olmakta ve yönetimin sürekli olarak geliştirilmesini ve zaman zaman yeniden düzenlenmesini gerektiren en önemli etkenlerden birini oluşturmaktadır.

ö.Özellikle İkinci Dünya Savaşından sonra, başka ülkelerin kontrolü altında bulunan ülkelerin statüsünde meydana gelen değişiklikler, yönetim yapısında da köklü değişiklikler yapılmasını gerektiren önemli bir etken olmuştur.

7.Politik ve ekonomik yapıda ani ve derin sarsıntılar meydana gelmesine neden olan harp ve ekonomik bunalımlar gibi olağanüstü dönemlerin koşullarına uymak ve bu dönemler sonunda normal koşullara dönüş için genel olarak yönetsel yapıda ve özellikle işgören alanmda geniş değişiklikler ve ayarlamalar yapılması gerekmektedir.

8.Politik bunalımlar, dikkatleri politik ve yönetsel sistemin bazı temel bozuklukları üzerinde toplaması, güçlü ve etkin bir yönetimin anarşik durumlara son verecek, birlik ve düzenin sağlanmasına yardım edecek bir araç olarak düşünülmesi nedeniyle, yönetimi geliştirmeyi zorunlu hale getiren önemli bir etken olmaktadır.

9.Hizmetlerin görülmesini güdüleyici ve hızını artırıcı bir zihniyet yerine, yasa metinlerine sıkı sıkıya, bağlı kalmaya dayanan ve aşın derecede şekilci, geleneksel bir anlayışın yönetime hakim olması, dürüstlük sağlama endişesiyle konulan aşın kontrollerin, yönetimi işleyemez duruma getirmesidir. Yasaların dar anlamıyla uygulanmasına ve kontrollara titizlikle özen gösterilmesi ve büyük çaba harcamasına karşılık, sosyal, ekonomik ve kültürel amaçlara gereği kadar önem verilmemesi hizmetlerin görülmesinde önemli eksiklik ve aksaklıklara neden olmakta ve yönetimin geliştirilmesini ve yeniden düzenlenmesini zorunlu hale getirmektedir. Ote yandan, hukuksal yapıda meydana gelen değişiklikler de, yönetsel yapı, işlem ve metodlarda değişiklik yapılmasını gerektirebilir.

10.Ekonomik, sosyal ve kültürel alanlarda büyük atılımlar yapmak ve bu atılından geniş ölçüde devlet eliyle gerçekleştirmek zorunda bulunan ülkelerin, yönetimi etkin bir kalkınma aracı haline getirmek istekleri de, yönetimi. geliştirmenin gerekliliğinde etkendir.

11. Aynı zamanda hem hizmetten yararlanan, hem vergi yükümlüsü hem de seçmen olan halkın, daha kolay, daha hızlı, daha ucuz ve daha kaliteli hizmet sağlayan bir yönetim görmek hususundaki istekleri de, yönetimi geliştirme ve yeniden düzenleme önlemleri almaya zorlayan önemli bir etken oluşturmaktadır.

Yönetimi Geliştirmenin Amaçlan

Günümüzde yönetim anlayışı "süreç" ve "insan" odaklı olduklarına göre, "en geniş anlamıyla yönetimi geliştirmenin amacı, insan kaynaklaniun düşünce ve davranışlarım kendi çalışma örgütüne yeniden yöneltmek"18, dolayısıyla hem etkililiği, hem de verimliliği artırarak örgütü daha başanlı hale getirmektir.

Örgütteki insan kaynağının yenileştirilmesinde, "bir kuruluşun performasınm en önemli ve tayin edici faktör insan"19 olmasında yatmaktadır. Aslında örgüt amaçlarındaki değişme, gelişme gerçek hedeftir. Bunu örgütteki insan gerçekleştirir. Yönetimi Geliştirmenin amaçlan şöyle sıralanabilir.2*

1. Yönetimi Geliştirmenin Amaçlan

a. İşgörenlere Yönelik Yenileştirme Amaçlan

- İşgörenin yalnızca kas değil, beyni ile de yönetime katılmasını sağlamak,

- Kişinin, kendi davranış ve duygulannın başkalanm nasıl etkilediğini veya başkalannın davranış ve duygularının kendisini nasıl etkilediğini daha iyi farketmesini sağlamak,

- İşgörenin örgüt içindeki rolünü, grup ve örgüt dinamiklerini ve değişme sürecini daha iyi anlamasını sağlamak,

- İşgörenin astlan, aynı düzeydeki çalışma arkadaştan ve üstleriyle daha sağlıklı ilişkiler kurmasını sağlayarak, yeterliğini artırmak,

- Kişinin kendi kendini kontrol etme ve yönlendirme yeterliliğini geliştirmek,

- Örgüt kültürünü ve örgütü benimsemek.

b. Gruba Yönelik Yenileştirme Amaçlan

- Örgüt üyeleri arasında destek ve güveni artırmak,

18

18 Cfcmtopher Mâbey m d Bili Mayon-White, MamagSag Change, tfce Opea Univenity Pub. Loadon, 1993, s.5.19 Hazım Kastarcı, "BRİSA DENEYİMİ", İşletme Yönetiminde Devrim, Mülkiyeliler Vakfı Yayını, lıtaıbol, 1993,

s.147.Diager, (1992) a .g ,t ss.24-27., Aykag, a.k s.97.

- Görünmeyen sorunları açığı çıkararak, bunları hem grup içimde, hem de gruplar arasında tartışarak çözüme kavuşturmak,

- Açık bir iletişimi gerçekleştirmek. Yatay, dikey ve çapraz olarak iletişimin daha yeterli hale gelmesini sağlamak,

- Çalışma grubunda örgüt amaçlarının benimsenmesini sağlamak,

- Planlama ve uygulama aşamalarında kişinin ve grubun sorumluluğunu çoğaltmak,

- Sık sık ortaya çıkan sorunlara sineıjistik çözümler bularak, örgüt içinde açık bir sorun çözme havası oluşturmak.

c. Örgütün Bütününe Yönelik Yenileştirme Amaçlan

- Örgütün; yapısını, insanım, amaçlarını, teknolojik işleyişini yenileyerek, sürekli, dengeli ve organik bir sistem oluşturmak,

- Rol ve statüye bağlı otoriteyi olduğunca bilgi ve yeterliğe bağlı yetki ile desteklemek ve kararların hiyerarşik mevkiye göre verilmesi yerine, kararan işi yapanlarca verilmesini sağlamak,

- Örgüt çapında iletişim yapısını iyileştirerek, üyelerin karar ve faaliyetlere katılmaları olanağını artırmak,

- Çatışmanın kaçınılmaz bir örgüt süreci olduğunu kavrayarak, çatışmaların acilen ele alınıp yönetildiği bir çalışma ortamım hazırlamak,

• Yöneticilerin geçmiş deneyimlerine bağlılıktan çok, yenilikçi tutumlarının ön plana çıkarıldığı bir anlayış yerleştirmek,

-Ödül ve isteklendirme sistemlerine, hem işgörenleri geliştirecek ve güdüleyecek, hem de örgütün temel işlevlerini yerine getirebilecek bir davranış kazandırmak.

Yönetimi geliştirmenin amacının, yalnızca kişilerin gelişmesinin sağlanması, daha iyi çalışma gruplarının oluşturulması ve daha iyi iletişim olanağı olan örgüt yapısının kurulması olmadığım vurgulamakta yarar vardır. Bunlar, örgütü iyileştirme ve yenileştirme yöntemlerinin gerçekleştirmeye çalıştığı amaçlar olmakla beraber, alt amaçlar olarak kabul edilebilir. Yönetimi Geliştirmenin gerçek amacı ise, yukarıda sıralanan kişi, grup gibi insan ağırlıklı iyileştirme ve yenileştirmelerle ve örgütü, değişen çevreye daha iyi uyum sağlayan gelişmiş bir insancıl havaya sahip, sağlıklı bir süreç oluşturmak ve yenileşme sürekliliği kazanmış, "kendini yenileyen” bir organik örgüte dönüştürmektir.

19

20

2. Yönetimi Geliştirmenin Genel Amaçlara

Y.G.yi beş grupta incelemiştir. Bunlar sırasıyla; a) Sağlam bir güven duygusunun geliştirilmesi, b) Açık bir iletişim kurulması, c) Çatışmaların yönetilmesi, d) İşbirliği ve takım çalışmasının arttırılması, e) Örgütü yeniden canlandırabilme kapasitesinin geliştirilmesi.21

Bu amaçlar tek tek ele alınabildiği gibi, kendilerinden sonra gelen amaç için de bir araç niteliği taşırlar. Örneğin, çatışmanın yönetilmesi örgütü iyileştirmenin bir amacıdır ve bu amacı gerçekleştirmek için kendisinden önceki amaçların, yani güven ve açık bir iletişimin sağlanması gerekmektedir. Yine çatışmayı yönetme amacı, kendisinden sonraki amaç için bir ön koŞul durumundadır.22

2.1. İşgörende Güven Duygusunun Geliştirilmesi

Yönetimi Geliştirme çabalarında karşılaşılan ilk sorun güvensizliktir. Bu nedenle örgütte güven ortamının sağlanması en önemli, fakat en zor amaçlardan biridir. Örgüt yapısının kendisi ve içerdiği işlevler farklılığı, işgörenler ve bölümler arasmda karşılıklı güveni engelleyici bir etkendir. Ayrıca, örgütün devamlılığım sağlama endişesi ile devamlı olarak, çevreden kaynaklanan değişikliklere uyma çabalan da güvensizliği arttıncı bir rol oynamaktadır.

Diğer yönden, güven ve inancın tanımı da pek kesin değildir. Yine de kişilerarası ilişkilerde kuşkunun kalkması sonucu, güçlerin üretici olmayan savunma çabalan yerine, üretken faaliyetlerde kullanılması olarak tanımlanabilecek güven ve inanç havasım geliştirmek, diğer amaçlan gerçekleştirmek için ön koşuldur.

2.2. Açık Bir İletişimin Kurulması

Güven duygusunun sağlanmasından sonra bu amacın gelmesi normaldir. Çünkü yönetime gerekli güven ve inanç olmadığı sürece, iletişimin yeterli olması beklenemez. İletişimin açık olması, birey veya grupların birbirlerine bilgileri geciktirmeden aktarmaları demektir. Örgütü iyileştirmenin amacı olan açık iletişim, aynı zamanda bireylerin açık olmalarını ve düşündüklerini çekinmeden söylemelerini de kapsar. Bu amacı gerçekleştirmenin zorluğu, açıklıktan çekinmeyen kişilerin az sayıda olmalarıdır. Bir diğer zorluk da, normal olarak kabul edilebilecek açıklık düzeyinin belirginleştirilmesidir. Bazı örgütlerde aşır) derecede açık iletişim, istenmeyen sonuçlar doğurabilir. !

21 Dicçer, a.g.t 1.27.22 Aynı.

21

2.3. Çatışmayı Yönetme

Örgüt içinde çatışmanın varlığım kabul etmek, onları çözüme kavuşturmanın ilk koşuludur. Çatışmayı görmezlikten gelmek, soranların açığa çıkmasını engelleyeceği gibi, hem kişilerin, hem de grubun çalışmalarım olumsuz yönde etkileyecektir. Ancak dikkat edilmesi gereken nokta, çatışmayı açığa Çikarmamn bazen kişi ve örgütler için acı sonuçlar doğurabilmesi ve hem kaynak hem zaman kaybına neden olmasıdır. Bu nedenle çatışmayı yönetme, örgütte güvenin sağlanmış ve açık bir iletişimin kurulmuş olması koşuluna bağlıdır. Ayrıca çatışmayı açığa çıkarma ile elde edilecek sonuç, harcanan çaba ve kaynaklatın değerini karşılamahdır.

2.4. İşbirliği ve Takım Çalışmasının Artırılması

Çatışmanın yönetimi aşamasından sonra, göreve yönelik faaliyetlere geçilir. Örgütler karmaşık bir hale geldikçe iş bölümü ve uzmanlaşma da artmakta, dolayısıyla kişiler ve gruplar birbirlerine daha bağımlı hale gelmektedirler. Bu bağımlılık ise, etkili sonuçlar alabilmek için işbirliği ve takım çalışmasını gerekli kılmaktadır. Bunun sağlanması, bir anlamda örgüt üyeleri arasındaki rekabetin azaltılmasıyla ilgilidir.

2.5. Örgütün Yenilik Yapma ve Uyum Kapasitesinin Artırılması

Önceki amaçların hepsi, bu son amaçta toplanabilir. Bu nedenle örgütlerin kendilerini yenileyebilme yeterliklerinin geliştirilmesi, örgütü iyileştirmenin temel hedefi olmaktadır. Bu yeterlik, bir taraftan örgütlerde plansız değişmeleri ve hatta krizi önlerken, diğer taraftan kriz durumundan kurtulmayı sağlayacaktır.

BÖLÜM m

YÖNETİMİ GELİŞTİRMEDE TEMEL KAVRAMLAR

Büyüme (growth), örgütün, dışardan ekleme ve katkı olmadan, kendi işleyişi ve kaynaklan ile giderek nicelik ve nitelikçe artma göstermesidir. Örgüt, doğuş aşamasında az, yerleşme aşamasmda hızlı, gelişme aşamasında ise yine yavaş hızla bir büyüme gösterir.

Büyüme, örgütlerin kurulmasından, olgunluk dönemine ulaşmasına kadar geçirdiği aşamalardaki karmaşık gelişmeyi anlatan bir süreçtir.1

Büyüme, amaçlann daha etkili bir biçimde elde edilmesini sağlayacak teknik ve yönetimle ilgili gelişmeleri (örgütün içinden ve dışından olsun) kapsar.2 Yani, örgütün çeşitli unsurlarındaki (yapı, amaç, teknoloji, insan vs,) hacim yönünden bir artışı veya miktar artışını anlatır. Örneğin, örgüt üyelerinin sayısındaki bir artış, büyüme olayı ile ilgilidir.

Büyüme, bir değişme ve gelişme sürecidir. Ancak gelişme kavramı daha geniş kapsamlıdır. Büyüme, eski amaçlann daha etkili biçimde elde edilmesini sağlarken, gelişme, örgütün amaçlarım değiştiren politikalara ilişkin kararlan kapsar. Yeni kaynaklardan oluşan yeni bileşimleri ve yeni amaçlan içerir. Kısaca daha dar kapsandı olan büyüme, belirli bir gelişme aşaması içinde yer alır ve bu aşamada en fazla çıktıyı elde etmeye yöneliktir.3

Bir büyüme halinde, hacim veya miktar artışıyla birlikte, bir de kalite ile ilgili gelişmeden söz etmek gerekir. Büyümenin kalite ile ilgili yönü, işletmenin yapısını oluşturan madde ve insan boyutlannm nitelik itibariyle daha iyi ve. verimli hale getirilmesi demektir. Belirli bir büyüklüğe ulaşmak istenildiği zaman, bu büyüklüğün gerektirdiği nitelikte girdilere gereksinme vardır.4 Girdi, süreç ve özellikle çıktı ürünlerdeki kalite, iyileştirilmesi, büyümenin ölçüt ve nedeni sayılabilir.

Çağdaşlaşma (modernization, asrileşmek), çağdaş olduğu benimsenen, özlenen bir uygarlık düzeyinin değer ve düzgülerine ulaşmak için bilim, sanat, düşünce ve yaşamda değişme sürecidir.5

Coordinator: Türkçe kullanımda en çok karışıklığa yol açan ve örgütteki yeri konusunda yerleşmiş bir kullanımı bulunmayan terim "koordinatör" terimidir. İngilizce kullanımda bir pozisyon unvanı olarak çok sık kullanılmayan

2 Ae. s.2.2 Herbert G.Hicks; Örgütlerin Yönetimi: Şistseler ve Beşeri Kaynaklara Açıcından, (Çev. O Tekok ye arkadaşları,^

Turhan Kitabevi, Ankara, 1979, s.31.3 Herbert O.Hicks: a.g.e.., s. 123-124.4 Erol Ereafİşletmelerde Bflyflme Amacı ve Ölçflmf?feevk ve İdare Dergisi, Sayı 110, Ekim, 1977, s. 19.5 Başaran (1992) a.(.k. s. 304.

24

bu ünvan, Türkçe kullanımda bazen en üst kademe yönticiyi ifade eder tarzda ve "genel koordinatör" şeklinde, bazen belirli bir işlev ilişkin faaliyetlerin (Eşgüdümleme) uyumlaştınlmasmdan sorumlu kişi tarzında, örneğin "pazarlama koordinatörü" şeklinde kullanılmaktadır. Koordinatör kelimesinin kendisi, fiilen icra eden değil, icra edenleri koordine eden, bir iş gören kişiyi ifade etmesine karşın, uygulamada bazen (Chief Executive) derecesinde yetkili bir kişi olarak da kullanıldığına rastlanmaktadır.

Değişme (change), bir bütünün öğelerinde, öğelerin' birbiriyle ilişkilerinde, öncekine göre nicelik ve nitelikçe gözlenebilir bir ayrılığın oluşmasıdır.

Değişme, yenileşmeden birkaç yönde ayrılır. Değişme kendiliğinden oluşabilir, yenileşme ise amaçlı, planlı olarak oluşturulur. Değişme, eskileşme biçiminde geriye döriük olabilir, oysa yenileşmenin yönü ileriyedir. Değişmenin nicelikçe ve nitelikçe olmasına karşılık, yenileşme, daha çok nitelikçe bir oluşumu anlatır.6

Değişme, genel anlamda değişme, ister planlı olsun, ister plansız, herhangi bir sistemin, bir süreç veya ortamın, belli bir durumdan başka bir duruma dönüşmesi olarak tanımlanabilir.7

Yönetşel değişme ise, örgütün çeşitli alt sistem ve boyutlarıyla, bunlar arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü değişikliği ifade eder. Bu anlamda değişme, yaratıcılık, yenilik yapma, büyüme ve gelişme gibi olay ve olguların tümünü içine alabilecek derecede geniş kapsamlıdır.*

Örgüt çevresinde oluşacak herhangi bir değişiklik, örgütün ilk dengesini bozacak ve yeni bir dengeyi gerekli kılacaktır. Örgütün değişmesinde bir dengeden başka bir dengeye geçiş söz konusudur. Bu nedenle örgütsel değişmenin konusu, çevre koşullarına uygun yeni stratejilerin belirlenmesi, uygulanması, yürütülmesi ve uyumla ilgilidir. Bu çabalar genel olarak iki grupta incelenebilir.* Geleneksel değişme ve Planlı değişme.

Geleneksel yaklaşımda , örgütsel değişmeyi, örgütün bir veya birkaç boyutunun geliştirilmesiyle ilgilenir, Çevresiyle birlikte örgütün tümünü ilgilendiren bir süreç olarak ele alınmaz. Bilimsel çalışmalara dayalı ilkelerin uygulanmasını sağlamak, yönetim kadrolarını etkin danışma kadroları ile desteklemek ve danışmanlık politikasına yer vermek gibi amaçlara yöneliktir.10 Daha çok uzun vadeli değişme konusunda etkilidir ve genellikle kuramsal olarak

6 ' Aynı, s. 304 ve James Brian Quinn, "Managing Strategic Change’ Ed. Christopher Mabey, BilMayon-White, Managing Change, The Open Uni.Pub. London, 1993, s.65.

^ William G.Scott; Organizational Theory; A : Behavioral Analysis to Management, Homewood, Richard D.Iiwin, 1967,8.377.

8 Ülkü Dicle ve Atilla Dicle; "Örgütsel Değişim" Yönetim Seçme Yazdar. EİTİO Yayını, 1972, s.40. \9 Berin Ertürk, "Bir Psikolojik Değişim Sorunu Olarak İdari Reform’ A.I.D. C.4., S.3,1971, s.72-73.10 Vahdet Aydın; İşletme Organizasyonunda Gelişmeler, 1ÛSBF Ya. No: 269, Ankara, 1973,8.137.

25

vardır. Bu nedenle, çevre koşullarındaki değişikliklere uyum sağlamada pek çok güçlüklerin çıkması olasıdır.

Planlı değişme ise, hem kuramsal hem de uygulamalı niteliğe sahiptir. Gelecek bölümlerde geniş bir şekilde açıklanacaktır.

Bir başka açıdan örgütsel değişme, evrim niteliğindeki değişmeler ve devrim niteliğindeki değişmeler olmak üzere iki grupta incelenebilir.11

Evrim niteliğindeki değişme daha çok kendiliğinden oluşur. Bu yaklaşımla, örgütler, biyolojik organizmalara benzetilmektedir. Biyolojik organizmaların kendi içinde ölen hücrelerinin yerine yenilerini koyarak aynı kalmaları gibi, örgütler de zamanla kendi unsurlarını değiştirerek devamlılıklarını sağlarlar. Örgütün eskimesi ve uyuöıda geç kalması sözkonusudur.

Evrim niteliğindeki değişme istek dışı iken, devrim niteliğindeki değişme bilinçli ve isteyerek yapılır.12 Bu yaklaşım hem diriktir, hem de örgütün tümünü kapsar. Dirik olması nedeniyle çevreye uyum sağlaması kolaylaşır. Planlı Değişme, dış etkiler hesaba katılarak, sağlam ve geçerli bilgilerle yeni bir dengeye geçiş niteliği taşır, sürekliliği ifade eder.

Örgütsel değişme, yalnız başına veya birlikte kullanılabilen birkaç yaklaşımla başlatılabilir. Bu yaklaşımların bir kısmı değiştirilecek sistemin kapsamı, bir kısmı da değişmenin yürütülmesi süreci üzerinde durur.13

Director: Daha çok yönetim kurulu üyeliği için kullanılan bu terimin Türkçe karşılığı olarak da "yönetim kurulu üyesi"ni kullanmaktayız. "Board of Directors" yönetim kurulunu ifade etmekte, "Member of the Board" ise kartvizitlerde sık rastlanan ve yönetim kurulu üyeliğini ifade eden terimler, olarak kullanılmaktadır.

Ancak zaman zaman "Executive Director" veya "Managing Director" terimlerini de görmekteyiz. Bu terimler bizim Türkçe kullanımda "murahhas üye" dediğimiz, ve sadece yönetim kurulu üyesi olmakla kalmayıp işletmeyi bir bütün olarak temsil edebilen, işletmenin yönetiminde daha aktif olan yönetim kurulu üyelerini ifade etmektedir.

Devrim (revolution, inkılap, ihtilâl), bir sistemin ya da sistemin öğelerinin hızlı, kapsamlı olarak değiştirilmesi, öğelerin ortadan kaldırılarak yerine yenilerinin kurulmasıdır.

Devrimin yenileşmeye benzer yönü amaçlı, planlı yapılmasıdır. Benzemeyen yönü ise, hızlı oluşu, kimi kez de ortadan kaldırmayı, yerine yenisinin kurulmasını içermesidir. Yenileşme, devrime bakarak yavaş, ama

11 Lany E.Greiner, "Patterns of Organizational Change", Harvard Bossiness Review, June, 1967, s.119-122. (Der. Dincer, 1992, s.10.)

12 Herberr Kaufman, Unites of Organizational Change, University Alabama 1974, s.41-44.13 G.Dalton, P., Lawrence ve L Greiner, Organizational Change and Development, Richard D. Irwin, Inc and Doreen

Press, Homewood IIL 1974, s.3.

26

evrime bakarak daha hızlı bir oluşumdur. Yenileşmede bir örgütü ortadan kaldırma hemen hiç olmaz, ama örgütün bölüm, birim ya da alt sistemlerinden birini ortadan kaldırma olabilir. Eğer bir örgüt devrilir yerine başkası kurulursa, bu çoğu kez eski örgütün bir yenileşmesi biçiminde olmaz.

Devrimin, bir durumundan başka bir dürüma dönmek (inkılap) olan anlamı, planlı olduğunda, yenileşmeye benzer bir anlamdadır.

Eğitim: Kapsamı en geniş olan kavram eğitim kavramıdır. Eğitim, bireyin davranışında (bilgi, beceri, alışkanlık tutum vb.) kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak istendik değişme meydana getirme sürecidir.14 Bu anlamda eğitim bir değişim süreci olarak karşımıza çıkmaktadır.

Evrim (evolution, tekamül), ağır, evre evre kendiliğinden oluşan gelişim, değişim sürecini anlatır. Bir canlının, nesnenin, olgunun, zamanla, kendi kendini aşarak, geriye dönmeksizin doğrusal olarak gelişmesi, değişmesi evrim sürecini anlatır. "Zaman içinde birden bire kolmayan, kesintisiz, niteliksel ve niceliksel gelişme" (Türkçe Sözlük)

Yenileşme, evrimden daha hızlı bir süreçtir. Ayrıca evrim, amaçlı, planlı olmadan, doğal oluşumu anlatan bir terimdir.

Executive: Bu kelime üst kademe yönetici anlamında kullanılmaktadır. Executive Manager’in üzerinde bir kişidir. Kökeni itibariyle Latince "ex" ve "sequi"den gelen bu terimde hiçbir şekilde "el" anlamı olmayıp tersine bir nevi misyona sahip olmak, başkalarına takibedilecek yön göstermek, strateji belirlemek gibi işletmelerin en üst kademelerindeki işleri ifade eden bir anlam taşmaktadır.

Chief Executive Officer: (CEO): Son zamanlarda sık karşılaşılan bir diğer terimdir. Bu terimin Türkçe tam karşılığı olmamakla birlikte "murahhas yönetici" olarak kullanmak yanlış olmayacaktır. Chief Executive Office, bir örgütün aktif olarak yönetimde bulunan en üst kademe yöneticiyi ifade etmektedir. Örneğin bir Yönetim Kurulu Başkam "CEO" olabilir. (President and Chief Executive Offiver). CEO, diğer Executive durumundaki yöneticiler ile işletmenin günlük yönetimine aktif olarak katılan yönetici arasındaki farkı belirtmektedir.

Gelişme (development, inkişaf), küçüklükten büyüklüğe, yalınlıktan karmaşıklığa doğru nitelik ve nicelikçe değişmenin oluşumudur.

Gelişmede de, kendiliğinden oluşum, kimi kez kötüye doğru olduğu için, yenileşmeden anlam yönünden ayrılmaktadır. Ayrıca büyümek, karmaşıklaşmak çoğu kez yenileşmenin olduğunu göstermez. Yenileşmede küçülme, yalınlaşma da söz konusu olabilir.15

14 Selahattin Eıtfirk, Eğitimde Program Gelişilme, Ankara, 1975, s.l.15 a.k.s.304.

27

Geliştirme; yetiştirme kavramı gibi belirli bir amacı gerçekleştirmek ve kısa vadeli olmak yerine, yöneticiyi örgütte değişim yapacak (değişim ajanı) bir eleman olarak ele alarak, onun örgütün iç yapı ve işleyişini, toplum içindeki yerini, kendi rolünü daha iyi görebilme ve yapabilmesi için yetiştirme ve eğitilmesini anlatmaktadır.1* Gelişmeden fiarkı, yenileşme yönünde kendiliğinden değil, istendik yönde, planlı geliştirmedir.

İyileşme (reform, ıslah), bozulan, kötüleşen, sağlıksızlaşan bir durumu düzeltmek, iyileştirmek, sağaltmak sürecidir.

İyileştirme süreci, örgütü çoğunlukla eski duruma getirmeyi anlatır. İyileşme, yenileşme anlamına gelemez. İyileşme, tarih içindeki görünümüyle de, özlenen eski duruma, aslına dönüşü anlatmıştır.17

Manager:. Latince "manus" kökenli olan bu kelime "handle" anlamında el ile idare etmeği vurgulamaktadır. Bugün ise manager denildiğinde fiilen işi yöneten, bir çeşit elleri işin üzerinde olan, iş yapan kişileri direkt olarak kontrol eden yöneticileri anlatmaktadır.18

Örgüt geliştirme örgüt geliştirmenin yeni bir disiplin olması, farklı biçimlerde tanımlanmasına neden olmuştur.19

Örgüt geliştirme, tanımsal, kavramsal2® ve kuramsal model21 yaklaşımları ile birbirinden farklı bir yönetim yazını oluşturmuştur. Değişim dinamiği üzerinde yoğun çalışmaları olan Warren B. Bennis, Örgüt geliştirmeyi işgörenlerin eğitimine ağırlık vererek şöyle tanımlıyor.

Örgüt geliştirme, "değişime uygun bir yanıt vermedir. Bu anlamda örgüt geliştirme, örgütlerin, inanış, davranış, değer ve yapılarını değiştirmek yoluyla yeni teknolojilere, pazarlara, mücadelelere ve değişimin kendi hızına daha iyi uymak için oluşturulan eğitimsel bir stratejidir"22 Kültür boyu ağır basan bir tanım ise şöyledir.

Örgüt geliştirme, "Örgüt kültürünü, özellikle biçimsel takımlara önem vererek-etkin ve katılımlı bir biçimde yöneterek, örgütün sorun çözme ve kendini yenileme süreçlerini, değişim ajanları yardımıyla ve eylem araştırmayı

16 Koçel, a.k., s.24.17 Başaran a.g.k. 305. ■18 Koçel, a.g.k. s. 135., Paul R. Lawrence-Jay W.Lorsch, Organization an Environment: Managing Differentiation and

Integration, Illinois, 1973, s.4.19 Wendell L. French-Cecil H. Bell Jr. Organization Development Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1978, s.14., Bumin,

a.g.k. ss.18-21.2® Craig Lundberg, Toward a Model Of Change" içinde Proceedings The Academy of Management, 1972, s.53-5721 Gordon Lippitt "Model Building: An Organization Development Technology," New Technology in Organization

Development Conference, N.T.L Institute, Washington, 1973 Chris Aiygris, Intervention Theoiy and MethodAddison-Qesley, Co., 1970.

22 Bennis, a.g.k. s. 23

28

kapsayan uygulamak davranış bilimleri kuram ve teknolojisini kullanarak- geliştirmek için oluşturulan uzun süreli bir çabadır."23

Diğer bir tanım, örgüt geliştirme; "davranış bilimleri bilgilerini kullanarak, örgüt süreçlerinde planlı müdahaleler yoluyla, örgütsel etkinliği ve sağlığı arttırmak için üst yönetim düzeyince yönetilen ve örgütün bütününe yönelen plânk çabadır".*4

Örgüt geliştirmenin kültür ağırlıklı tanım ise; Örgüt geliştirme, örgütün sorun çözme ve amaçlarına ulaşma etkinliğini arttırmak amacıyla, örgütün kültürünü, sistemlerini, davranışım, danışm anlar yardımı ile değiştirilen, planlanabilen ve yönetilebilen sistematik bir süreçtir.25

Tanımların birbirinden farkk olmalan, konunun çok geniş kapsamlı olması yanında, yazarların kişisel eğilimleri ve konuya değişik açıdan yaklaşımlarından kaynaklanmaktadır. Ancak ÖG’nin çeşitli yönlerine ağırlık vermelerine karşın bu tanımların hepsinin üzerinde durduğu bazı ortak noktalar bulunmaktadır. Bunlar:2*

- ÖG bir değişme sürecidir.

- ÖG süreklidir.

- Örgütün sağlık ve etkinliğini geliştirmeye yöneliktir.

- Örgütü bir bütün olarak ele. alır,

- Örgüt üyelerinin tutum ve davranışlarını değiştirerek, örgüt kültürünü etkiler ve amaç, yapı, insan, teknoloji ve süreçler arasındaki ilişkileri düzenler,

-Davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir değişim uzmanından yararlanır.

Dinçer, bu ortak noktalara dayanarak şu tanımı yapmıştır. "Örgüt Geliştirme, tüm örgüt sisteminin etkinlik ve sağlığım artırmak için, davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri kullanan bir değişme uzmanının yardımıyla, örgüt üyelerinin inanç, tutum ve davranışlarını değiştirmeye, dolayısıyla kültür, yapı, süreç ve teknoloji arasındaki ilişkileri düzenlemeye yönelik planlı bir değişikliği başlatma ve gerçekleştirme çabasıdır."27

Öğrenme; (leaming) Kişinin amaçlanan doğrultuda değişmesi olarak tanımlanır.28 Örneğin yöneticiye yeni teknik bilgi kazandırmayı amaçlayan bir yetiştirme programında, eğer programdan sonra yöneticinin bilgi düzeyinde istendik yönde bir değişme olmuşsa öğrenme gerçekleşmiştir denilebilir. Burada,

23 French-Bell, a.g-k., s. 1524 Beckhard, a.g.e., s.925 Bumin, a.g.k. sa.17-22.

Dinger, a.g.k s. 16.27 Aynı. ,

1 28 Ertflrk, a.g.k. s.78.

29

belirtilmesi gereken öğrenmenin kişisel olduğudur. Kişi istekli ve değişim için hazır olduğu zaman öğrenme gerçekleşebilir. İşletme veya örgüt ancak olanak

5 sağlayabilir veya ortamı hazırlayabilir. Ancak öğrenmek (değişmek), kişinin kendisinin yapabileceği bir iştir. Öğretme değil öğrenme vardır.

Uygulamada biçimsel olân ve olmayan örgüt içi, örgüt dışı hizmet öncesi, hizmet içi öğretici merkezli, öğrenici merkezli öğretme ağırlıklı, öğrenme ağırlıklı yaparak öğrenmeyi eses alan vb. programlar düzenlenmektedir. Ancak bu tür programlarla yöneticilerin örgüt kademelerindeki yerini ilgilendiren bir sınıflama, yöneticilerin teknik yeteneklerini geliştirmeyi amaçlayan programlar, insan ilişkilerindeki yeteneklerini geliştirmeyi amaçlayan programlar ve kavramsal yeteneklerini geliştirmeyi amaçlayan programlar olarak belirtilebilir.

Organizasyon çeşitli şekillerde tanımlanabilir. En kestirme tanım şudur: Organizasyon bir düzen veya düzenlemeyi, bir çatıyı, iskeleti betimler. Gerçekten organizasyonu,

-iş ile iş

-iş ile insan ve

-insan ile insan

arasındaki ilişkilerdeki düzen ve düzenlemeler olarak görmek olanaklıdır. "Organizasyon bozuk", "iyi organize olamadık", "güzel bir organizasyon" vs. şeklinde günlük lisanda yer alan ifadeler, esasında bu tür bir düzenlemeye işaret etmektedir. Bu düzenlemelerden ilki organizosyanun yapılandırılmasına, İkincisi personel seçim Ve ataması ile sosyalleştirilmesine, üçüncü ise organizasyonların işleyişine işaret etmektedir.

Bunun dışında, bir kavram olarak "Organizasyon" (örgüt-teşkilat): "organize etme" (örgütleme-organizing) ve "organizasyon dizaynı" (yapılandırma) terimleri farklı anlamları ifade etmektedir.

Organize etme veya örgütleme organizasyon yapısının oluşturulması ile ilgili faaliyetler topluluğunu, bir süreci ifade eder. Bu süreç; yapının işleyiş, verim, kalite, rekabet, müşteri ve halk isteklerinin doyumu açısından sürekli olarak iyileştirilmesini, işaret eder. Kısaca "örgüt" (organizasyon) bir yapı, "yönetim" ise bu yapıyı işleten bir süreçtir.29

Gerek Türkçe kullanımda, gerek İngilizce kullanımda yöneticilik konusunda kullanılan terimlerin farklılığı, unvan konusunu daha da kanşık hale getirmektedir.30

İngilizce kullanımda, yöneticilik işlevini ifade eden başlıca terimler olarak şunlar görülmektedir:31

29 Aynı, ss.30 Koçel, a.g.k., ss.134-135.31 Ziya Bufsalıoğlu, Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, PEGEM Yayını, Ankara, 1995, s.18.

30

President: Başkan olarak Türkçeye aldığımız bu terim, yönetim kuruluna karşı tüm işletmenin sorumluluğunu taşıyan yönteiciyi ifade etmektedir. Ancak Türkçe kullanımda çok yaygın olmayan (şirket başkam) gibi bir terim yerine, (genel müdür) terimi kullanılmaktadır. Ancak İngilizce kullanımda president, general manager’den (genel müdür’den) daha yukarıda bir yönetici olarak görülmektedir.

Vice President ve Executive Vice President: Vice Predisent Türkçe kullanımda yaygın olmayan "başkan yardımcısını ifade etmektedir. Ancak bu başkan yardımcısı sıfatını Executive kelimesi ile zenginleştirilirse, diğer başkan yardımcılarından daha önde gelen, daha fazla yetkiye sahip olan işletmenin günlük yönetiminde daha fazla söz sahibi olan bir başkan yardımcısını ifade edilmiş olur. Türkçe unvanlardan da son yıllarda bazen "kıdemli genel müdür yardımcısı" veya "birinci genel müdür yardımcısı" gibi unvanlara rastlanmaktadır.

Executive vice-president yanında bazen "staff vice-president" unvanı da görülmektedir. Bu kullanımda ağırlık vice president’lann (line-emir komuta) ağırlıklı veya (staff-kurmay) ağırlıklı işler yaptıkları üzerindedir.

Yenileşme, yakın, uzak çevrelerin değişimleri (dış zorlamaları ve iç zorlamaları), karşılamak için örgütün amaç, yapij insan ve teknolojik boyutlarında tüm işgörenlerin katılımları ile ürünün kalitesinde sürekli yapılan müşteri ve halk istekleri doğrultusunda yeni duruma geçmedir. Yenilik uygulanabilir yaratıcılıktır.

Bu tanımda, "İyileştirmenin sürekliliği"ni vurgulamak gerekmektedir. Zira "Örgütün belli zaman aralıklarında yapılacak iyileştirme, kısa sürede eskiyecektir.32

Yenilik yapma, bir fikrin, buluş aşamasından uygulamaya kadar götürülmesi sürecidir.33 Bir takım yeni faaliyetlere girme, varolan durumda bazı değişiklikler yapma olarak ifade edilir.34

Yenilik yapma, yenilik yaratıcı süreçler, sorun çözme, yapıcı düşünme, yaratıcı düşünce, icat etme ile vb. ussal süreçlerle çok yakından ilişkilidir. Diğer yandan, değişiklik daha önce örgüt listesinde yer almayan yeni iş görme programlarının düzenlenmesini ve değerlendirilmesini gerektiriyorsa, yenilikten söz edilebilir.35

Bu açıklamalara göre yenilik yapma, herşeyden önce icat etmeyle ilgilidir. İcat etmek, mevcut durumu ortadan kaldırıp aynı işi başka yöntemlerle yapmak olduğundan, teknolojiye daha yakın bir kavram gibi görünmektedir. Ancak, yenilik yapmanın çeşitli ussal süreçlerle yakın ilgisi nedeniyle, onu, yalnızca yeni ürünler ve makinalar bulma şeklinde tanımlanan teknolojik bir olay olarak

32 İbrahim Ethem Başaran, Yönetimde İnsem ilişkileri, Ankara, 1992, s.303.33 Ömer Dinger, Örgüt Geliştirme Teori Uşgulanu ve Teknikler, İstanbul, 1992, s.6.34 Erol Eren, İşletmelerde Yenilik Politikası, İÜİF Yay. No: 127, İstanbul, 1982,8.16.35 J.G.March ve H.A.Simon; Örgütler (Çev. Ö.Bozkurt-O. Onaran), TODAİE, Ankara, 1979, ss.198-205.

31

görmek hatalı olacaktır. Yenilik, yeni yönetim ve örgüt süreçlerinde yeni yönetim ve teknik bulma, bilgi işleme ve bunları uygulama olarak da görülmelidir.36.

Örgüt yenileme, örgütlerin yeni koşullara uyum göstermesini, sorunlarım çözmesini, deneyim ve birikimlerden yararlanmasını ve değişime uyum sağlamak amacıyla gereksinim duyulan değişmeyi başlatma, uygulama ve uyum sürecidir.37

Yönetici Geliştirme, Yönetici geliştirmenin amacı, profesyonel bir yöneticiye başarısını etkileyen unsurları belirleyebilme, onları görebilme, değerleyebilme, ileriyi görebilme ve isabetli karar verme davranışı gösterebilme yeteneğini kazandırmaktır. Burada, yöneticinin, yöneticilik yapacağı her örgütün özelliklerini anlaması ve değerlemesi üzerinde toplanmıştır. Bu yönü ile kişiseldir ve bu faaliyetlerin örgüt tarafından düzenlenmesi beklenmez. Her yönetici sürekli olarak kendini bu konularda geliştirmek zorundadır.

Yönetici geliştirme, yöneticilerin örgütlerin yapı ve işleyişleri ile örgütün kuruluş amacı olan mal ve hizmetin, müşteri veya halkın kalite isteklerine duyarlı hale gelmeleridir. Yönetici, örgüt yapısını oluşturma ve değiştirme yetkisine sahip olduğu gibi, içinde bulunduğu yapının özelliklerinden de etkilenecektir. Bu konudaki kararlan en önemli kararlanndan olacaktır.38

Örgüt yapısı kadar bu yapı içinde ortaya çıkan başlıca davranışsal özellikler ve biçimsel olmayan ilişkiler de önemlidir. Her biçimsel örgüt içindeki biçimsel olmayan örgütün veya bu şekilde biçimsel örgütün çalışmasını etkileyecektir. Aynca her yapısı yöneticiden farklı özellikler ve davranışlar isteyecektir. Klasik- hiyerarşik bir yapı içinde yöneticilik yapmak ile matriks bir yapı içinde yöneticilik yapmak birbirinden farklı olacaktır.

Diğer yandan, yönetici, kararlan ile pek çok kişiyi, bir bölgeyi ve belirli ölçüde ulusal ekonomiyi etkileyen bir kişidir. Örgüt içinden ve dışından çeşitli kaynaklardan gelen istek ve baskılarla da karşı karşıyadır.

Yönetici geliştirme yöneticiyi yönetmek durumunda olduğu sosyal sistemin - özellikleri, sorunları, baskı kaynaklan vs. hakkında duyarlı hale getirmektir. Bu konulara karşı duyarlı olmayan bir yönetici kendi etkinliğini sınırlamış olacaktır. Dolayısıyla yönetici geliştirme, bazen yönetici yetiştirme görünümünde olsa bile amaç itibariyle ondan farklıdır. Yöneticinin gelişmesi onu, "yönetici körlüğünden"39 kurtaracaktır.

36 Erol Eren; a.g.k., s.16-18.37 Gordon LLippitt; Organizational Renewal: Achelving Viability In a Changing World, Prentice Hall Inc. Englewood

Ciffs, New Jersey, 1969, s. 138 Tomas-Petit, Fundamentals of Management Coordination, Supervisors, Middle Managers and Esecutieves, John

Wiley and Sons, N.Y.1975, s. 455, (Der. Kofel, 1992)39 Arthur. C.Beck JR and Ellis D. Hillmar, A Practical Approach to Organization Development Throught

MBO^ddison, Wesley, Pub. USA. 1972, s.279.

32

Yönetim; Yönetimi her tanımlamaya çalışan, belirli bir açıdan yönetim olayına bakmış ve ona göre tanımlamıştır. Yönetim dendiğinde bazen bir süreç anlaşılmakta, bazen bu sürecin unsurları olan organlar-kişi veya grup- anlaşılmakta, bazen de yönetim belirli bir bilgi topluluğu olarak ele alınarak, bunun yöneticilerin karar verme ve önderlik gibi faaliyetlerinde nasıl kullanılabileceği üzerinde durulmaktadır.

Bütün bu çeşitliliğe karşın, yönetimin, üzerinde az çok görüşbirliğine varılan tanımı "yönetim, başkaları vasıtasıyla işgörmektir" şeklindeki tanımlama olmuştur. Böylece yönetimin, ancak birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti (sosyal faaliyet) olduğu, genel olarak kabul görmüş bulunmaktadır.

Yönetimin ne olduğu ve yöneticinin ne iş yaptığı uygulamalı araştırmalara da konu olmuş ve bunların gend .olarak vardıkları sonuç, ustabaşmdan genel müdüre ve devlet yöneticilerine kadar yapılan işin esasmm aynı olduğu, yalnızca roller ve kapsamın değiştiği, yöneticinin işinin "programlanmış" olmadığı, sözlü haberleşme ile sezgilerin çok önemli rol oynadığı ve yöneticinin diğer kişilerden aldığı ve onlara verdiği bilgi oramnda güçlü bulunduğu olmuştur.40

Aslında "yönetici" terimi de çok açık algılanmamaktadır. Nitekim gerek İngilizce , gerek Türkçe kullanımda yönetici ile aynı anlamda kullanılan çok değişik kelimeler bulunmaktadır.

Örneğin, İngilizce yazında, aralarında farklılıklar olmakla beraber yönetici ifade etmek üzere kullanılan başlıca terimler olarak şunlar' görülmektedir: Manager, President, Executive, Chief Executive Officer, (CEO), Vice President, Managing Director, Executive Director gibi.

Yönetim ve yönetici kelimeleri, dilimizdeki idare, sevk ve idare, idareci, sevk ve idareci, müdür gibi terimlerin karşılığı olarak kullanılmaktadır. Yönetim ve Yönetici terimleri, her zaman bu terimlerin tam karşilığmı anlatmamakla beraber, başkalarına iş gördürme, başkaları aracılığı ile iş başarma ve amaçlara ulaşmanın sözkonusu olduğu her durumda kullanılmaktadır.41

Bir örgütün, ,

- Gerçekleştirmeye çalıştığı amaç ya da amaçlan vardır.

- Varlığını rekabet ederek canlılığını sürdürmeye çalışması gerekir.

- Maddesel olanaktan, (yer, araç, gereç, bina, arazi, makine, hammadde, mevzuat, bütçesi vb).

- İnsansal olanaktan vardır (Örgüt kültürü, yönetenler, yönetilenler).

40 Henıy Minizberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row.Publishers, New Ypik 1973, s.4-5. (Der. Sağlam, 1977.)

41 Kemal Tosun, İsletme Yönetimi, Î.Ü. Yayın 1978,8.162

33

Bu bilgilere göre yönetim;

Eldeki madde ve insan kaynaklarım, örgüt amacı doğrultusunda, en etkili (kaliteye uygunluk) ve en verimli (bir işin en az para, en az emek, en kısa zamanda) kullanılma bilim ve sanatıdır denebilir. Bilim yönü "Nedeni"ni, sanat yönü "Nasılı"m anlatır.

Yönetim ve örgüt ile ilgili çeşitli konulardaki iyileştirme, yetiştirme, eğitim ve geliştirme gibi kavramlar ve yaklaşımlar çoğu kez birbiri ile eş anlamlı olarak kullanıldığı veya öyle kabul edildiği için pek çok anlam karışıklıklarına yolaçmaktadır.

Karışıklık yaratan kavramların başında eğitim, yetiştirme ve geliştirme gelmektedir. Esasında bu kavramlar birbirinden tamamen farklı olmayıp, belirli ölçülerde ortak anlama sahip bulunmaktadır. Örneğin geniş anlamda eğitim, yetiştirme ve geliştirmeyi de içermektedir.

Yçtiştirme (training) olarak ifade edilen kavram ise belirli kademelerdeki belirli işleri yapabilmek için gerekli olan bilgi, yetenek ve davranışların kazandırılması sürecidir. Bir üst kademeye yükselecek işgörene, o kademede yapacağı işin gereklerini yeni alman bir makinenin nasıl çalışacağım öğretmek vb. gibi yetiştirme faaliyetlerine örnektir. Yetiştirme, insanı verimli kılmak için, gerekli davranıştan doğru yapmak olarak da tanımlanabilir.42

Uygulamada karşılaşılan programlann büyük bir kısmı, bu anlamdaki yetiştirme programlandır. Yönetimi Geliştirme (Management Development), Yönetici Geliştirme (Manager Development), Yönetimsel (Yönetsel) Gelişme (Managerial Development) adı altında uygulanan çok çeşitli örgüt içi veya örgüt dışı biçimsel olan veya olmayan bu yetiştirme programlan, katılımcıların belirli konulardaki bilgi, yetenek, beceri ve davranışlarını değiştirmeyi amaçlamaktadır. Yöneticilere çeşitli yeni teknikleri ve kavranılan öğretme, onlara kişilerarası ilişkilerde (beşeri ilişkiler) yetenek kazandırma, yetiştirme programlanmn en çok uygulandığı konular olmuştur.

42 Mark Silber aad Clayton Sherman, Managerial Performance and Proaotabilty, The Making of an Eaecnthre, AMACOM, 1974, s. 79, (Der. Koçel, 1993, s.23.

Yeterince iyi yeterli değildir.DonaldA. Sanders

YÖNETİMİN GELİŞTİRİLMESİ YAKLAŞIMLARI

Yönetimin geliştirilmesi öteden beri duyumsanmaktadır. Ancak bu sürecin açık ve uygulanabilir hale getirilmesinde fikir birliği henüi oluşmamıştır. Ayrıca, değişim kendiliğinden (plansız değişme) çevresel ve içsel zorlamaların etkisiyle mi yoksa, varlığını korumak, rekabet edebilmek, müşteri ya da halk memnuniyeti odaklı vb. hedefler doğrultusunda, kendi kendini yenileme (planlı değişme) değişme ve gelişme biçiminde mi olmalıdır sorularının yanıtlan da verilmelidir.

Diğer bir bakış; örgütlerdeki değişme, çoğu kez örgütün yalnız bir veya birkaç boyutuyla ilgili görülmüş, her değişme veya değiştirme, geliştirme sorunu tek nedene bağlanmak istenmiştir. Her örgütsel değişimin, çevresiyle birlikte ve "amaç, örgütsel yapı, insan, teknoloji"1 boyutlannın birbiriyle etkileşimi halinde örgütün tümünü ilgilendirdiği genellikle dikkate alınmamıştır. Örgütün jbir boyutunun iyileştirilmesi tüm örgütü iyileştireceği varsayımm&dayanmaktadır.

Kısaca örgütsel değişmede, yani örgütün değişime uyumunda, iç ve dış zorlamalann etkisiyle(l) kendiliğinden örgüt-çevre ilişkilerine bağlayan ve (2)planlı olarak örgütsel değişmeyi örgütün boyutlarıyla ilişkilendiren görüşler olarak iki yaklaşım sözkonusudur. Çevre-örgüt etkileşimi yapı boyutunda tartışılmıştı.

Yönetimin Geliştirilmesini Örgüt Boyutlarına İlişkilendiren Görüşler

Bu yaklaşım içindeki çalışmaların ortak yönleri, örgütün bir ya da birkaç boyutunun iyileştirilmesi, yenileştirilmesi, örgütteki değişmeleri bu boyutlar açısından açıklamaya çalışmaktır.

Genel olarak her örgütün dört boyuttan oluştuğu belirtilmişti.* Bunlardan birinci grubu örgütsel yapısı ile ilgili boyut oluşturur. Örneğin, örgüt ilke ve kuralları, işbölümü, biçimsel ilişkiler, eylemler ve işlemler ile doğal ilişkiler, eylemler, işlemler, merkezden, yerinden yönetim, politika ve uygulamaları gibi. İnsanla ilgili boyut, ikinci boyutu oluşturur. Örneğin, bireyler, gruplar ve birey ve gruplarla ilgili değişkenler ile örgüt üyelerinin değer yargılan, yöneten, yönetilen ilişkileri ve örgütün yönetim felsefesi ve ideolojisi, örgüt kültürü gibi.

BÖLÜM IV

1 Harold J.Leavit, Managerial Paycholog?, The University of Chicago Pres, 1964, ss. 321-323.

36

Üçüncü grup, örgütün teknolojik boyutlarını oluşturur. Örneğin, örgütte kullanılmakta olan materyal, araçlar, makineler, örgütün iş görme yöntem ve teknikleri, iş akımlan, yerleşme düzenleri, formlar gibi.

Son grup ise, örgütün amaçlarına ilişkindir. Örneğin, örgütün biçimsel olarak saptanmış amaçlan ve örgüt üyeleri tarafından geliştirilen doğal amaçlar gibi. Örgütün varoluş nedeni amaçlandır.

'Şekil 4.1. Yönetim Boyutları

Yap mal 'Soranlar

.Te kn o lo jikSoranlar

İnsansa!Sorunlar

A

Yapı

s 'Is < -------- — j -

Irtsan

B

Leavitt’in geliştirdiği dörtlü yapı önce Şekil A’da üç boyut iş’e (amaca) yönelik çizilmişken, Şelril C’de dört boyutun birbiriyle etkileşimine dönüştüğü görülmektedir. Günümüzdeki Y.G. anlayışına göre buna çevre etkeni de eklenirse Şekil 4.l . ’deki durum ortaya çıkmaktadır.

Bu bağlamdaki örgütün değişim süreci Nadler’in değişim döngüsünde görülmektedir. Şekil 4.2.

Örgütsel değişmeyi örgüt boyutlanna bağlayan görüşlf^&üteel değişmeyi^ çıkış noktası olarak alırlar. Aldıklan çıkış noktasına göre de, örgütsel değişmeyi; açıklamaya,3 değişime uyum yaptırmaya ve geliştirmeye çalışırlar.

Yspı.

te ^ — y TeknolojiS.1

3 Leavitt, Aynı.

37

Şekil 4.2. Değişim Süreci4

a. Yönetimi Geliştirmeyi Örgütün Yapısal Boyutuna Dayandırma

Bu yaklaşımın varsayımı; örgütlerdeki bütün sorunların kökeninde, örgütün , yapışında ortaya çıkan aksaklıklar bulunur. Bunlar arasında bölünilendirilme, rol

ilişkileri, haberleşme, karar verme sistemleri, yetkinin kademeleşmesi, sorumlulukların dağılımı vb. sayılabilir. Örgütlerde karşılaşılan sorunların çözümü ve örgütsel değişimin başarı ile gerçekleştirilebilmesi için, herşeyden

, önce örgütün yapı boyutunda gerekli geliştirmelerin yapılması (reorganizasyon, güncel dilde "yeniden yapılanma"), görüş ve çalışmaların temelini oluşturur.

Klasik (geleneksel) örgüt kuramcılarının üzerinde önemle durdukları bu görüşler, ana hatlanyla biçimsel bir nitelik taşırlar. Bunlara göre, örgüt üyeleri, belirli görevleri yerine getirmek ve karşılığında kendilerine bir ödeme yapılmak üzere işe alınmışlardır. Onların görevi, ne yaptıklarına bakılmaksızın, kendilerine verilen sorumlulukları aynen kabul etmek, verilen işleri yapmaktır. Bu nedenle, örgütlerde önemli olan insan değil, yapısal boyutun ya da örgütte geliştirilmiş sistematik, biçimsel ve kalıplaşmış doğal kişilerdir. Örgütsel değişim içinde, sadece örgütün yapısal boyutunda gerekli değişikliklerin yapılması yeterli olacaktır.

Örgütlerde etkin bir işbölümü ve otorite düzeninin gerçekleştirilmesi, görevlerin iyi bir şekilde belirlenmesi ve tanımlanması, görevler arasında yetki, (kuvvet) güç, sorumluluk ve hesap verme-hesap sorma dengelerin eşgüdümlenmesi belirlenmiş bir ilişkiler sisteminin kurulması, içte birlik,

4 David A. Nadler, "Consepts for The Management of Organizational Change" Ed.by. ChristopherMabey and BilMayon-White, Managine Change, The Open University Pub. London, 1993, s.87.

38

merkeziyetçi ve yazılı kurallara dayanan ilişkiler bütünü, kurmay-hat ayırımı, bu görüşlerde başarılı bir örgütsel değişim planına temel teşkil eden bazı kurallardır. Bu görüşlerin etkisiyledir ki "iş bölümü," "sınırlı denetim alanı," "emir birliği," "uzmanlaşma," vb. gibi ilkeler ile merkezden yönetim, yerinden yönetim, yetkinin göçerilmesi, iş akımı, haberleşme, karar verme, rol kuramı gibi konular halen önemini korumaktadır;

Geleneksel örgüt yapısındaki bu sakıncaları gidermek için değişikliklere gidilmiştir. Bu değişiklikleri l)örgütlenmenin ya da bölümlenmenin dayandığı esasların belirlenmesi, 2) örgüt yapısında kurmay görev ve birimlere yer verilmesi ve 3) aşın merkeziyetçilikten, yerinden yönetime (ademi merkeziyetçiliğe) geçiş olarak üç nokta etrafında özetlemek olanaklıdır.

Örgütlerde merkeziyetçi bir sistemden, yerinden yönetime geçmekle karşılaşılan sorunlann çözümlenmesi ve örgütlerde değişikliklerin yapılması uzun süre tartışmalara konu olmuştur. Örgütsel hiyerarşinin üst kademelerinde toplanan yetki ve sorumlulukların sistematik bir şekilde alt kademelere göçerilmesi anlamında kullanılan yerinden yönetimin eşgüdümlemenin maliyetini düşürdüğü, daha küçük çapta haberleşme, merkezlerinin kurulmasına ve kararların alınmasına ve örgütte yetki ve sorumluluğun dağılmasına yol açtığı, yönetim sisteminde bir esneklik meydana getirdiği ve birimlerin faaliyetlerine daha uygun tekniklerin kullanılmasının ve çeşitli kademelerden örgüt üyelerinin yönetime katılmalarına olanak hazırladığı savları ileri sürülmüştür.

Büyük önem taşımakla birlikte, örgütü bir yapıdan veya ilişkiler sisteminden ibaret sayan, bütün örgütsel sorunların çözümü için örgütün yapısal unsurlarında gerekli değişikliklerin yapılmasını yeterli bulan, örgütün, amacını, stratejisini, teknolojik ve özellikle insansal boyutlarının etkileşimini gözardı eden bu görüşler de yeterli değildir.

Örgütsel değişimin bu alanda gerçekletirmeye çalıştığı diğer bir amaç da, örgütlerde birbiriyle yakın ilgileri bulunan proje yönetimi, takım ya da ekip yönetimi, amaçlarla yönetim ve planlama -proğramlama-bütçeleme sistemi gibi düşünceleri uygulama alanına koymaktır. Bu görüşlerin hemen hepsi de sistem kuramının etkisiyle geliştirilmişlerdir. Bu görüşler, örgüt yapısının belirlenmiş amaçları gerçekleştirmeye yönelmiş programlar etrafında yeniden şekillendirilmesini ve her programın ayrı bir grup ya da ekip tarafından yönetilmesini öngörmektedir.5

Örgütsel değişme ile örgütsel yapı arasındaki ilişkileri tartışırken, "melcaniksel örgüt" ve "organik örgüt” ayırımı yapılır. Bu ayırım temelde örgüt yapısının niteliğine dayanır ve mekaniksel örgüt yapısı otoritenin itaati sağlamak amacıyla kullanıldığı yetki ve sorumlulukların katı bir biçimde belirlendiği, hiyerarşik denetime dayalı katı bir iş bölümünün bulunduğu ve karar verme yetkisinin birkaç kişinin tekelinde bulunduğu bir örgütsel yapıyı ifade

5 Başaran (1992) a.g.k. ss.308-310.

etmektedir. Organik örgüt yapısı ise, gruplararası ve grup içi ilişkilere önem verilen, sorumluluk ve kontrolün geniş ölçüde paylaşıldığı, karar vermenin bir çok gruplarca paylaşıldığı ve karşılıklı güven duygusunun yaratıldığı bir örgütsel yapıyı belirlemektedir. Bennis’e göre, yapısı mekaniksel nitelik gösteren örgütlerde, örgütsel değişmenin gerçekleştirilmesi güçtür. Çünkü bu tip örgütler duruk bir karakterde olup, örgüt üyeleri değişime karşı koyarlar. Buna karşılık, yapılan organik nitelikte olan örgütlerde örgütsel değişmeyi gerçekleştirmek olanağı daha çoktur ve üyeler değişmeyi, yapılan mekanik nitelikteki örgütlerin üyelerine oranla, kabule daha hazırdırlar.®

Yönetimi geliştirmeyi, örgütsel yapıya önem vererek, sağlamayı amaçlayan bu yaklaşımlar, başında söylendiği gibi, geleneksel yönetim kuramında örgütün insan boyutunu, teknoloji amaç ve stratejisi boyutlarını dışlamış, birer etken olarak kabul etmemiştir. Yapı değişince diğer boyutlann da değişeceği varsayılmıştır.

b. Yönetimi Geliştirmeyi Örgütün İnsan Boyutuna Dayandırma.

Bu görüşlerin temeli, örgütün insan boyutundaki değişmenin, örgütsel değişmenin esasam oluşturduğu varsayımına dayanmaktadır. Yönetimin geliştirilmesi, bu görüşlerde bireysel değerler ve davranışlarda yapılabilecek değişme açısından İncelenmekte ve özellikle örgüt yöneticilerinin ve kilit makamlardaki işgörenin davranış ve değerlerindeki değişmenin, örgütün öteki unsurlarında da (amaçları, teknolojik ve yapışma ilişkin unsurlar) değişme yaratacağı açısından hareket edilmektedir. Bu sav, bir örgütü oluşturan üyelerinin özellikle yöneticilerin, değer, yeterlik ve davranışlarında değişiklikler yapmak suretiyle örgütün tümünde istenilen değişiklikler sağlanabilir. Burada örgütsel değişim ile bireysel değişim.aşağı yukarı eş anlamda kullanılmakta, diğer bir deyimle, tüm örgütsel değişim, bireysel değişime indirgenmektedir.

Örgütte yöneten ve yönetilen davranışlarının değiştirilmesini örgütsel değişim için yeterli sayan görüşler, örgüt üyelerinin yetenek ve davranışlarının değiştirilmesi üzerinde önemle durmaktadırlar. Bunların bir kısmı, örgüt üyelerini birey olarak, diğer bir kısmı da grup olarak ele alırlar. Bu amaçla kullanılan yöntemler arasında katılmalı yönetim, planlı örgütsel değişme, yönetim ölçeği (yönetim skalası), eylem araştırması, duyarlık eğitimi, danışma ve terapi sayılabilir.

Bu görüşlerin, örgüt kuramında Davranışçı yaklaşımın geliştirdiği, örgütleri insana ağırlık verilen ve herşeyden önce insanlardan oluşan birimler olarak gören bakış açısından esinlendiği söylenebilir. Bu görüşlerde insan, bazen birey

39

® Warren G. Bennis Changing Organizations, New York: McGnaw-Pill Book Company, Inc., 1966, (Der. Saglam,^ a.g.k. ss.63-65.

40

olarak, bazen de grup olarak ele alınır ve birey ya da grup olarak değer ve davranışlarının değiştirilmesinin, örgütsel değişmede esas olduğu kabul edilir.7

Planlı örgütsel değişme, bilimsel verilerden yararlanarak, örgütün değişim ajanları tarafından bilinçli bir şekilde değiştirilmesi ve geliştirilmesidir. Planlı değişmeyi gerçekleştirmek görevi verilen, örgüt dışından ya da içinden uzman ya da uzman ve görevliler grubuna "değişim ajanı" adı verilmektedir.8

Eylem araştırması özünde, örgüt üyelerinin örgüt dışından bir değişim ajanının yardımıyla bilimsel veriler ışığında, kendi sorunlarım kendilerinin bulmaları, incelemeleri ve çözüm yollan aramalandır. Eylem araştırmasında, birey ve grupların davranışlanm değiştirmek amacı vardır ve bu amaca birey ve grupların değişme sürecine daha aktif bir biçimde katılmalarıyla ulaşmaya çalışılır.9

Terapi, örgütsel değişme ile ilgili olarak, örgüt üyesi olan birey ya da gruplann işyerinden ayn bir yerde, bir uzman ya da uzmanlar grubunca etkilenmeye ve değiştirilmeye çalışılması yöntemidir. Örgütsel değişme için, genellikle örgüt üyesi birey ya da gruba ilk önce, yeni düşünceler ve çevresiyle etkin ilişkiler kurabilme yetenekleri kazandınlmaya çalışılır, sonra da örgütteki rolleri ve diğer örgüt üyeleriyle ilişkilerinin yeniden biçimlendirilmesi üzerinde durulur.10

Duyarlık eğitimi; temelde yine örgüt üyelerinin kendileri, başkaları ve aralarındaki ilişkileri hakkında, bilgilerini artırmaya ve tutum ve davranışlarını değiştirmeye yönelik bir yöntemdir.11 Duyarlık eğitiminin örgütsel değişmede kullanılan bir örneğini, Robert Blake ve Jane Mouton tarafından geliştirilen ve "9.9" adı vferilen örgütsel değişme amacına ulaşmak için uygulanan yönetim ölçeği (Yönetim skalası) meydana getirir. Bu uygulamanın da özünü, örgüt üyelerinin duyarlık ya da laboratuvar eğitimiyle değer ve davranışlanm değiştirme çabalan oluşturur.12

c. Yönetimin Geliştirilmesini Örgütün Teknolojik Boyutuna Dayandırma

Örgütsel değişmeyi örgütün teknolojik boyutundaki değişme açısından inceleyen görüşler, bilimsel ve teknolojik gelişmenin sosyal değişmeye güçlü bir itici güç olduğu fikrinden yola çıkarlar. Bir başka deyişle, bu görüş taraftarlanna göre, örgütsel değişimin gerçekleştirilmesi, örgütün iş görme yöntemlerinin

7 Sağlam (1979), a.g.k. s.66-69.8 A t

9' Kurt Lewin, "Frontiers in Group Dynamics" Human Relations^, 1948, ss.5-41.(Der. Sağlam, a.g.k. s.67).10 Daniel Katz ve Robert L Kahn, Örgütlerin Sosyal Psikolojisi, (Çev. H. Can ve Y. BaydarTODAİE Yayım, 1971

s.461.11 Erkan Adal; "Duyarlık Eğitimi" Akademi Dergisi, Sayı 1, İstanbul (1982), s. 65.12 Katz ve Kahn, a.g.k. s.458, Bumin, (1990), a.g.k 8.97, Haıbert G.Hıcks, örgütlerin Yönetimi, C.II. (Çev. Osman

Tekok ve arkadaşları) Ankara, 1979, s.26.

kullandığı makine ve malzemelerin teknolojik düzeyinin yükseltilmesiyle ve ussal olarak geliştirilen bir dizi yeni işgörme tekniklerin örgütlere uygulanmasıyla sağlanabilir.

Bu görüşlere göre, örgütsel sorunların etkin bir biçimde çözümlenmesi ve örgütsel değişimin başarıyla gerçekleştirilebilmesi, ancak örgütte kullanılan eskimiş tekniklerin değiştirilerek yerlerine daha yeni, etkin ve verimli olanlarının alınmasıyla olanaklıdır. Söz konusu teknikler, örgütte kullanılan türlü üretim yöntemleri, işakunı olabileceği gibi, türlü makineler, formlar ve malzemeler de olabilir. Bu alanda bilgi işlem sistemleri, doğrusal programlama, yöneylem araştırması, sistem analizi, maliyet, yarar ve maliyet-etkenlik analizleri, PERT/CPM, vb. gibi teknikler üzerinde önemle durulmuştur.

Gelişmiş ülkelerde teknolojik değişim, örgütsel değişme ile eş anlamda kullanılmaya başlanmış ve disiplinlerarası bir anlayış içinde geliştirilen bilimsel ve teknolojik yöntem ve teknikler yönetim ve örgüte uygulanarak bilim ve teknoloji, üretim artışının ve toplumsal gelişimin temel aracı olmuştur denebilir.13 Teknolojik çabaların geliştirdiği yöntem ve teknikler arasmda, otomatik bilgi işleme ve bilgisayar teknolojisine dayalı bilgi sistemleri, yöneylem araştırması, doğrusal programlama, elektronik beyinlerin karar vermede kullanılışı, ve sibernetik gibiler sayılabilir.

Görüldüğü gibi, örgütsel değişmeye örgütün bir ya da birkaç unsurunu ele alarak yaklaşan görüşler, bu unsur ya da unsurlarla örgütsel değişme arasındaki ilişkileri açıklamada yararlı olmuşlarsa da, örgütsel değişmenin örgüt çevresiyle birlikte örgütün tümünü ilgilendiren bir olgu olduğu dikkate alınırsa, bu olguyu açıklamada eksik kalmışlardır.14

d. Yönetimin Geliştirilmesini Örgüt Amaçlarına Dayandırma

Örgüt amaçlan örgütün kuruluş nedenidir. Toplumun bir ya da daha fazla gereksinmesini karşılar. Bu amaçlar mal ve hizmet üretimine yöneliktir.. Ya da örgütün gerçekleştirmeye çalıştığı herşeydir.

İşgörenlerin örgütsel amaçlan gerçekleştirmek üzere, örgütte üstlendikleri rol, üretim sürecindeki yerlerini belirler. Diğer yandan, işgörünlerin bir örgüte girmeden önce ve girdikten sonra bir takım amaçlan oluşur. Örneğin, geçimini sağlamak, statü kazanmak, sosyal güvencesini sağlamak, işinden doyum sağlamak gibi.

Örgütsel amaçlarla bireysel amaçlann iyileştirilmesi ve yenileştirilmesi, kuşkusuz örgütün diğer boyutlannı da etkileyecektir.

41

13 Kaith Davis, a.g.k ss.285-289.14 Aynı.

Yönetimin geliştirilmesinde bu dört boyuttan bir ya da ikisinin iyileştirilmesi ve yenileştirilmesi yoluyla değişmeyi ve uyumu sağlamak, yukarıda açıklanan nedenlerden ötürü yetersiz kalmaktadır.

Örgüt-Çevre, Örgüt-Teknoloji, Örgüt-Yapı, ve Örgüt-İnsan etkileşimlerinin örgütsel değişimi oluşturmadaki sonuçlan sonraki bölümlerde tartışılacaktır. Örgütsel değişmenin sistematik olarak ele alınması, daha tutarlı ve her boyutun etkileşimi açısından geçerli görünmektedir.

Örgütün sürekli bir denge halinde bulunduğunu ve bu nedenle herhangi bir organ veya boyutta meydana gelebilecek bir değişikliğin, örgütün diğer organ ve boyutlannda da değişmelere yol açacağı ileri sürülmektedir. Örneğin, örgütte hâlen kullanılmakta bulunan bir üretim yönetiminde yapılacak bir değişiklik, örgütün biçimsel yapısında ve doğal ilişkilerinde' de bazı değişikliklerin yapılmasını gerektirecektir.

Bu görüş daha sonra Leavitt tarafından geliştirilmiştir.15 Leavitt’e göre, her örgüt, birbirlerine sıkı sıkıya bağlı ve karşılıklı dayanışma halinde bulunan görev, yapı, teknoloji ve insana ilişkin bir takım unsurlardan meydana gelmiştir. Bu unsurların birinde meydana gelen bir değişim, diğerlerinde de değişildiklerin meydana gelmesine yol açacaktır.

Yönetimi Geliştirmede Sistemsel Yaklaşımı

Yönetimin geliştirilmesine bütüncül yaklaşımla ele alarak yapılan bir müdahale tekniği olarak kabul edilebilir.

Sistem kendini oluşturan alt sistemlerden daha farklı bir bütün olduğuna göre, sistemin bir boyutunun yenileştirilmesi, daha sonra diğer boyutlarının etkileşimle değişeceği ve gelişeceği varsayımı önceki alt başlıklarda incelenmişti. Ancak, bu tür geliştirmenin diğer boyutları da çok yönlü etkenleriyle birlikte düşünülmemesi yanıltabileceği gibi istenilen gelişmeyi sağlayabileceği de kuşkuludur.

Oysa tüm boyutlarının eşanlı olarak değerlendirilmesi ve geliştirilmesi aynı hedefe ulaşılmasını kolaylaştıracaktı. Örgütü French ve Bell16 bu çalışmadaki beş boyuttan -çevre, amaç, yapı, insan ve teknoloji- farklı olarak birde "görev alt sistemi" eklemişlerdir. Bir bakıma görev alt sistemi, örgüt amaçlarının uygulamaya dökümü ve açılımı olarak kabul edilirse bir fark görülememektedir.

42

15 Leavitt, B.g.k., 88.321-323.16 French and Bell, a.g.1*. s.4.

43

Şekil 4.3. Bir Sistem Olarak Örgüt ve Alt Sistemleri17

Bu şekilde belirtildiği gibi tüm alt sistemlerin eşanlı olarak geliştirilmesi sistematik veya bütüncül bir yaklaşım olmaktadır.

Ardışık olarak önce amaç, yapı, insan vb. şeklinde iyileştirmeler tutarlı olmamaktadır.

17 French ve Bell, a.g.k. s. 41.

BÖLÜJVi y

Bir şeyin tamamını ele almadan hiçbirşey yapmak olanaklıdeğildir.

GarretHardin

ÖRGÜT VE ÇEVRE ETKİLEŞİMİ

Yönetim ve örgüt geliştirmenin, üzerinde önemle durduğu diğer bir koşul, örgütlerin içinde faaliyette bulundukları çevre ile etkileşim halinde oluşudur. Çevre, örgütün amaç, insan, teknoloji boyutlarını etkilediği gibi, örgütün de çevreyi etkilediği bir gerçektir. Bu nedenle, bir yönetimi geliştirme sürecinde tüm bu boyutların etkileşimi (iki yönlülüğü) dikkate alınmak zorundadır.

Sistem yaklaşımı ile ilgili bölümde çevre kavramı üzerinde durulmuş ve çevresel unsurlar ile olan ilişkilerine göre "açık" veya "kapalı" sistemler olarak tanımlanmıştır. Durumsallık yaklaşımı örgütleri birer "açık sistem" olarak gördüğünden, sorun, çevresel koşulların bu açık sistemi nasıl etkilediği sorunu olmaktadır. Başka anlatımla durumsallık yaklaşımı, çevre koşullan niteliklerinin örgütsel yapı ve diğer boyutlan ile işleyişi üzerindeki etkisini araştırmaktadır.1 Bu ilişki aşağıdaki gibi gösterilebilir.

ÇEVRE

tÇEVRE

Bu şekle göre "çevre", örgütün sınırlan dışında kalan herşeydir, denebilir. Eren, "yöneticiyi" açık sistem durumsallık örgüt ve çevre ilişkisinide görüşlerini de ekleyerek şöyle tanımlamaktadır. "Açık sistem ve durumsallık görüşlerine göre, bir zaman dilimi içerisinde ve değişken çevre koşullan altında belirli

1 Robert MILES; Macro Organizational Behavior, Goodyear Publishing Co., Santa Monica, 1980, s.248.

46

birtakım amaçlan gerçekleştirmek iizere insan ve madde kaynaklarım uyumlu bir şekilde bir araya getiren ve çalıştıran kimsedir."2

Gerçekten örgütün amaçlan ve stratejileri, insanları, yapısı ve teknolojisi ve yönetim biçimi ile bütünlüğünü oluştururken, ilişkide bulunduğu müşteri, halk, rakipler, devlet ve yerel yönetimler vb. gibi yakın çevre ile ülke içi ve ülke dışı ekonomik, hukuk, teknolojik, siyasal vb. uzak ve genel çevrenin etkileşimi altındadır.3

Örgütler yaşamlarım sürdürebilmek için çevreden girdi almak, çıktılannı da çevreye vermeleri (satmalan) gerekir. Bu bağlamda "örgütler, girdileriyle ve çıktılanyla çevreye bağlıdırlar. Çevre, bu nedenle örgütleri dolaylı olarak denetim altında tutar"4 Örgütün çevresi ile etkileşimi, örgüt yapısının niteliğini birçok yönden etkilemektedir.

Çevrenin Alt Düzeyleri

Örgütün dış çevresi, örgüt için olağanüstü önemde kararlaştıncıdır. Örgüt dışı etkilerle ya da baskılarla örgütün ilgilenmesi zorunludur. Örgüt, yakın ve genel çevresi ile bir bütündür. Bu bütünlük içinde örgütün çevresinin (ekolojisinin) alt düzeyleri şunlardır.®

1. Alışveriş alanı. Örgütün girdilerini aldığı kaynak sistemler ile çıktılarını sattığı alıcı sistemlerden oluşan, geniş toplumsal alan.

2. Nüfus alanı. Örgütte çalışan işgörenlerin kendileri ile birlikte onlara geçimleri ile bağlı toplam nüfus.

3. Komşu örgüt alanı. Bir coğrafya bölgesinde bulunan, örgütle yakından ya da uzaktan ilgili örgütlerin toplamı.

4. Yerleşim alanı. Örgütün yapı ve tesislerinin sının içinde kalan (site, kampus, blok vb.) alan.

5. Ülkesel alan. Örgütün yasalarla bağlı olduğu ülke (kimi örgütler için ülkeler).

Örgüt çevresinin böyle alt düzeylere ayrılması, çevre değişmelerinin incelenmesine kolaylık getirir. Çevre sürekli değişme içindedir. Ama çevrenin bu alt düzeyleri, birbirinden ayrı hızda değişim gösterirler.

Ayrıca bir örgütün, çevre değişkenlerini değerlendirmesinde, çevrenin alt düzeylerinin belirlenmesi yararlı olmaktadır.

3 Erol Eren, Yönelin ve Organizasyon, A.0, İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul, 1991,8.6.3 Harold J.Leavitt, Managerial Psychology, Thee University of Chicago Press, Chicago, 1964, s. 323,den çevre etkeni

eklenerek elde edilmiştir.4 Başaran, (1992).a.g.k. s.282.® Başaran, a k-ss. 283-285.

47

Çevrenin Boyutları

Çevre, örgütün değişmesini, işlemesini etkileyen, dolaylı denetim altında tutan çevrenin değişken boyutları şunlardır.®

1. Örgütün çevreden aldığı girdiler (insangücü hammadde enerji bilgi- Teknoloji vb.)sağlayacağı girdiler ve satacağı ürünler (mal ve hizmet) üzerinde çok değişik çevre etkenlerinin olması "çevreyi karmaşıklaştırır".

2. Çevre sürekli değişmektedir. Bu değişimin hızı örgütten örgüte farklılık gösterebilir.

Örgütün çevresinin değişmesi hızlandıkça, yönetsel kararlar için örgüt, bu hıza uygun yeni veriler toplamak zorunda kalır. Çevrenin hızlı değişimi, örgütün elindeki çevreye (özellikle teknolojiye ve alıcıların gereksinmelerine) ilişkin verileri eskitir.

3. Çevrenin belirsizliği. Örgütün çevresine ilişkin verilerin olmaması, yönetimi çevreye ilişkin kararlar verirken körleştirir.

4. Çevrenin örgüte karşı tutumu. Çevrenin örgüte karşı cömertliği, hoşgörüşü, yardımı; örgütü benimsemesi, desteklemesi, örgütten örgüte ayrılık gösterir.

5. Örgütün gerek çıktısı, gerekse katkısı yoluyla çevreye yaptığı etkiler, çevreden tepkilerle karşılanır. Bu tepkiler, örgütün yol açtığı yansımalardır.

Çevrenin değişken boyutları olan karmaşıklık, değişim hızı, belirsizlik, çevrenin örgüte karşı tutumu ve tepkisi birbirleriyle örülerek örgütün çevresinin dokusunu oluştururlar. Her örgütün çevre dokusu, kendine özgüdür.

Çevreyi Denetlemek

Bir örgüt, çevresiyle başedebilmek için bir yandan iç değişmeyle dirikleşip yenileşmeye çalışırken, bir yandan da çevresine ulaşıp onu değiştirmeye çalışır. Örgüt, çevreyi ya da çevresinin kendine ölümsüz koşullarını, gereksinmelerini sağlamaya olumlu yapmak için genellikle şu üç yolu dener.7

1. Çevrenin önemli öğeleriyle uygun bağlantılar kurmak. Bunun için örgüt şunları yapar.

a. Birleşmek. Kendini güçlendirmek için bir başka örgütle birleşir ya da bir başka örgütü satın alır. Girdilerini sağlamada zorlanıyor ise, girdi kaynaklarını elinde tutan örgütlerle birleşebilir ya da onları satın alabilir.

6 a.k-

7 Başaran a.L s. 288.

b. Sözleşmek. Güçlü örgütlerle ya da gücüne güç katacak örgütlerle birleşik iş kurmaya çalışır. Ya da başka bir örgütle yasal sözleşme yaparak bağlantı kurar.

c. Yönetime çağırmak; Çevrenin, önemli, ünlü, yüksek bürokratlarını örgütün başına ya da yönetim kuruluna getirmek, örgütün çevreyi denetlemesinde çokça uygulanan bir yoldur. Bunlar etkili müşteriler de olabilir.

d. Yönetici değiş tokuşu. Müşteri örgütlerden ya da diğer örgütlerden üst düzeye ulaşmamış ve çevresinde etkili olan yönetiler örgüte alındığında, bu kişinin etkili olduğu çevre üzerinde örgüt denetim kurar.

e. Reklam ve halkla ilişkiler. Çağımızda birer bilim ye sanat dalı olarak gelişen reklam ve halkla ilişkiler, örgütün çevresini denetim altına almasında etkilidirler.

2. Çevreyi doğrudan denetlemek. Kimi örgütler çevrenin üzerinde güçlü bir denetim kurarlar. Bunlardan önemli olanları şunlardır:

a. Siyasal etkinlik. Örgütler, yasa koyucuları etkileyerek kendi yarar ve çıkarlarını koruyucu yasal belgelerin çıkmasını sağlayabilirler.

b. Örgütlenmek. Örgütler, sendika, dernek, oda gibi yollarla örgütlenerek kendi çevrelerinde etkin olabilirler.

c. Çevre değiştirmek. Kimi kez örgütler, daha etkin olabilecekleri ve kolaylıkla denetleyebilecekleri çevreye gidebilirler.

3. Örgütlerarası ilişkileri geliştirmek. Kimi örgütler, kendilerine destek olabilecek örgütlerle güçlü iyi ilişkiler kurarlar. Bunlar arasında armağan, yarar, çıkar alışverişi yüksek düzeylere çıkabilir. Özel kesim örgütleri ile kamu kesimi örgütleri arasında bu tür ilişkiler sıkça görülür. Özel kesim örgütü hükümetin emrine girdiğinde, pek çok girdilerini kamu örgütlerinden kolaylıkla sağlayabilir. Yarar, çıkar amacı taşımayan örgütlerin öteki örgütlerle iyi ilişkiler kurması, girdi kaynaklarını artırır.

Çevrenin Örgütü Zorlaması

Çevre, örgütü zorlama yoluyla dolaylı olarak örgütü kendine uydurmaya yöneliktir.

Bir örgüt, kendi çapında toplumu değiştirmeye çalışabilir ve toplumun değişmesine katkıda bulunabilir. Ama bir örgüt, toplumun değişmesini sağlayan ekonomik, siyasal, kültürel etkenlerin tümüne ulaşıp da, toplumun değişmesirif yönlendiremez. Ancak toplum, değişmesini yenileşme yönünde olsun olmasın, örgütten daha hızlı yapar.

Örgütler, toplumun değişme hızına ulaşamadıklarından, toplum, süper sistem olarak alt sistemleri olan örgütleri değişmeye zorlar. Bu değişme yenileşme yönündedir.

48

49

Çevrenin örgütü zorlamasının nedeni, örgütün toplum gereksinmesini karşılamada yetersiz kalmasıdır. Zorlanmış örgüt, çevrenin değişen ¿gereksinmelerini karşılayacak düzeyde dirikleşip yenileşmedikçe yaşamını sürdüremez. Örgütün zorlanmasına yol açan değişkenler şunlardır:8

1. Örgüt çıktısının çevresince beğenilmemesi, başka örgütlerin ürünlerine yeğlenmemesi gibi nedenlerle satın alınmaması, beslenme kaynağını kurutacağı için örgütü zorlar.

2. Örgüt alışılmadık bir girdi aldığında yada alışık olduğu girdinin niceliğinde ve niteliğinde hoşgörülemez değişiklik olduğunda değişmeye zorlanır.

Alışılmayan ya da ayrımlaşan bilgi, insangücü, makine, hammadde, teknoloji girdileri ve öteki girdiler, örgütü kendi çaplarında zorlarlar. Örgüt, ya bunları dışarı atar ya da bu girdileri, özümlemek için uyumlaşmaya geçer.

3. Toplum, benimsediği yqni kültürel değerleri, alt sistemlerine sokmaya, böylece yaygınlaştırmaya çalışır. Bu kültürel değerlerin bir kesimi yine örgütlerce geliştirilmiştir. Kültürel değerlerin öteki kesimi ise, başka örgüt toplumlardan gelir.

Toplum yeni kültürel değerlerini, örgüte soktuğu gibi, biçimsel ve doğal iletişim kanallarını kullanarak da yeni kültürel değerleri yayar. Toplum, kimi kez insan haklarına, örgütlenme haklarına, çalışma koşullanna, örgütsel amaçlara (ürünlere) ilişkin geliştirdiği değerleri örgüte sokmak için etkili zorlamalara girişebilir.

4. Yasalar örgütleri ödül ve ceza yoluyla zorlarlar.

Üretim ve mülkiyet ilişkilerine, girdi kaynaklarına ve çıktıların satılmasına ilişkin düzenlemeler getirerek olanaklar hazırlayarak; sınırlılıklar getirerek, toplumun yasa koyucu kurum ve birimleri örgütü zorlarlar. Bunlann içinde en rahatsız edici olanı yasa dışı siyasal baskılardır.

Çevrenin zorlamasına karşı örgüt de, bir anlamda direnç gösterir ya da bazı önlemler almaya yöneltir. Bu önlemler doğal olarak örgütün değişme ve yenileşmesi yönünde olacaktır.

Örgütün Çevreye Uyarlanması

İç ve dış çevrenin hızlı değişim istemlerine karşı gerekli yanıtı verebilmesine ve değişimi yapabilmesine, örgütün uyarlanma yeterliği denilir.’ Örgütün böyle bir yeterliğe kavuşabilmesi için yöneticilerin ve işgörenlerin birlikte ussal, kararlı, esnek ve sorun çözücü davranmaları gerekir.

8 Başaran a.k. s. 286.9 Kemal Tşsun (1978) a.g.k.s.111.

50

Örgütün çevresine uyarlanmasında ussal yaklaşım, çevreye ve örgüte ilişkin gerçekleri nesnel olarak tanımayı, sınamayı gerektirir. Yönetici ve işgörenler, örgüte bağlılıklan yüzünden, örgütü ilgilendiren dış değişmeleri, çoğu kez duygusal bir yaklaşımla direnç gösterirler. Duygusal^ yaklaşım, niteliği gereği, tehlikeleri çok az bir olasılıkla ortadan kaldırabilir. Üstelik, duygusal yaklaşım çoğu kez tehlikeyi daha da büyütmeye eğilimlidir. Kaldı ki, örgütün dışındaki değişmelerin tümü de, örgüt için tehlikeli olmayabilir. Bu yüzden örgütün iç ve dış gerçeklerini tanımayı, uygun uyarlamaları yapmayı üstlenen alt sistemlerin işgörenleri, bilimsel bir tutumla davranmak zorundadır.1*

Örgütün çevresine uyarlanması edilgin bir oluşum değildir. Başka bir deyişle örgüt, hep kendinden yontularak çevresine uyum sağlamaz. Etkili bir örgüt, çevresini etkileyerek, değiştirerek de çevresine uyarlanır. Örgütün dirildiğinin can alıcı yönü buradadır. Örgütün dirikliği, uyarlanmanın gereğine göre, hem kendini, hem çevresini değiştirme gücünü gösterir. Başka bir deyişle, bir örgüt, çevreye uyum sağlamak için ne oranda kendine ve çevresine ilişkin sorunları çözebiliyor ise, o oranda dirik, etkin bir örgüttür. Bu iki yönlü örgüt- çevre etkileşime "değişim" olarak tanımlanabilir.

Dirik ve etkin örgüt esnektir. Esneklik, örgütün bir bunalım ya da darboğaza rastladığında, bu durumların gerektirdiği uyumu hemen gösterebilmesidir. Dirik ve etkin örgüt, esneklik niteliği ile çevreye uyum yaparken, uyum süreci içinde oluşacak olağanüstü durumlara da uyarlanabilir.

Bir örgütün, çevresine gereken nitelikte ve sürede uyarlanabilmesi için, bürokrasi ile değil Adhokrasi ile yönetilmesi gerekmektedir. Adhokrasi, çevreye uyma yeterliği olan bir örgüt yapısı ve yönetimidir. Adhokrasi’de yönetimin, kökleşik ilkelere bağlanmadan, uzmanlığa dayalı canlı yapılar oluşturmasını ve kararların örgütün alt basamaklarında alınmasını yeğlemesi gerekir.11

Bu bağlamda "çevre", yönetim yapı ve süreçlerini etkileyen bir koşul olarak ele alındığında, çevresel koşulların yukarıdaki boyutlarla ifade edilen niteliklerine göre "en uygun" sayılacak yapı ve süreçler farklı olacaktır. Örneğin, çevresel koşulların durgun ve kestirilebilir olduğu bir-ortamda faaliyet gösteren bir yönetim yapısı ve çalkantılı bir ortamda faaliyet gösteren bir yönetim yapısından ve kullandığı süreçlerden farklı olacaktır. İşte durumsallık yaklaşımının ana fikri, bu tür değişik çevresel koşullarda en uygun olan yönetim, yapı ve süreçlerini belirlemektir. Bu konuda da teknoloji ilişkileri kısmmdakilere benzer uygulamalı ve kuramsal çalışmalar bulunmaktadır. Bunlar, Bums ve Stalker Çalışması, Lawrence-Lorsch çalışması, Emery, Trist çalışması, James Thompson Çalışmaları ile Robert Duncan. çalışması sayılabilir.12

10 Başaran (1992),a.g.k. ss. 268-269.11 Ahrin Toffler, Gelecek Korlmsa Şok, (Çev. Selemi Sargut) Altın Kitaplar, İstanbul, 1981, s.119.12 KoçeL, (1993)a.g.k. ss. 201-225. Eten, (1991), a.g.k. ss.29-65-88.

51

1. Bums-Stalker Çalışması (Tavistock Enstitüsü Çalışması)

Örgüt-Çevre ilişkileri konusunda en çok bilinen çalışmaların başında, Londra Tavistock Enstitüsünden Tom Burns ile G.M.Stalker’in 1961 de İngiltere’de 20 endüstri işletmesi üzerinde yaptıkları araştırma gelmektedir.

Burns ve Stalker şu sorunun yanıtım araştırmışlardır. "Örgütlerin yapılan ve süreçleri dış çevre koşullan tarafından nasıl etkilenmektedir?"

Burns ve Stalker, "çevre" unsurunu 20 ayn işletmede "teknoloji ve pazardaki değişme hızı" boyutuna göre incelemişlerdir. Burkdaki değişme hızı, yeni buluşların ortaya çıkması, teknolojik yenilikler, yeni ve değişik mal talebindeki artış gibi konuları içermektedir. Teknoloji ve pazar ile ilgili bu tür değişimler ve değişim hızı, işletmelerdeki yönetim süreçlerini etkileyen en önemli unsur olarak belirlenmiştir. Başka bir deyişle kullanılan yönetim süreçleri, bağımlı bir değişken olarak ele alınmıştır.

Bu çalışmalar sonucu, Burns ve Stalker, işletmelerdeki örgüt yapılarını "mekanik", "organik" olmak üzere iki grupta sınıflamalardır.

Mekanik örgüt yapısı, çevre koşullarının durgun ve dengeli değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun yapı, organik yapı ise, çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun örgüt yapısı olarak belirtilmektedir.

Mekanik ve organik örgüt yapıları, bir değişim doğrultusu üzerinde iki ucu temsil eden yapılar olarak gösterilebilir. Bu iki uç arasında ise değişik yapı türleri yer almaktadır.

YÖNETİM EMİR ADEMİ MERKEZİ MATRİKSBÜROKRASİ SÜRECİ YAPISI KOMUTA ORG. (MERKEZ KAÇ).ORG ORG

MEKANİK i ^YAPILAR '

ORGANİKYAPILAR

"Mekanik" olarak adlandırılan örgüt yapısının özellikleri şunlardır.ı

-Örgütün karşı karşıya olduğu sorun ve işler belirli uzmanlık alanlarına bölünmüştür,

-Örgütteki her işgören, bütün örgütü ilgilendiren amacı dikkate almak ve ona göre davranmak yerine, kendi bölümünün faaliyet alanına giren ve bütününün çok küçük bir parçası olan amaçlara göre davranmaktadır,

-her uzmanlık ve işlevsel kademedeki haklar ve sorumluluklar ayrıntılı olarak belirlenmiş ve buralarda hangi teknik, yöntemlerin kullanılacağı kararlaştırılmıştır,

52

-otorite ve emir-kömuta ilişkileri, açık ve seçik olarak belirlenmiştir,

-örgüt üyeleri arasındaki ilişkiler, esas itibariyle ast-üst ilişkisi şeklindeki dikey ilişkilerdir,

-yapılacak işler ve gösterilecek davranış, büyük ölçüde üst kademelerdekilerin verdikleri kararlar ve emirler doğrultusundadır,

-emir-komuta ve kurmay işgören arasındaki farklılıklar açık seçik olarak belirlenmiştir,

-kontrol alanı genellikle dardır ve yakından nezaret vardır.

"Organik" olarak adlandırılan örgüt yapısının başlıca özellikleri şunlardır:

-örgüt üyelerinin yapacakları işler, sürekli olarak, örgüt üyelerinin birbirleri ile olan ilişkilerine göre yeniden ayarlanır,

-ayrıntılı ve "dar" görev tanımlan yerine, "iş genişletmesı"ne dayanan sistem esastır,

-pek çok karar alt kademelerde verilir ve "yerinde yönetim" esastır,

-emir-komuta zincirine sıkı sıkıya bağlanmak yerine, sorunlara çözüm bulabilecek kişilerle temas ve ilişkiye önem ve ağırlık verilmektedir,

-İşgörenin belirli işlerde uzmanlaşmasından çok, yapacağı işin, örgütün genel amaçlarına göre sürekli olarak değişmesi esastır,

-yatay iletişim en az dikey iletişim kadar önemlidir,

-örgüt üyeleri arasındaki iletişim emir-komuta iletişiminden çok danışma niteliğindedir.

Örgüt genel olarak çevre etkenlerine karşı daha açıktır.

-organik yapı, mekanik yapının sahip olduğu ilişki ve görevlerdeki açıldık ve hiyerarşik yapıdan uzaklaşan bir yapıdır.

-mekanik yapıda işgören, kendi işlevsel alanı içinde, kendi işi üzerinde çalışır. Kendi işini teknik olarak en iyi bir şekilde yapması beklenir. Başkalarının ne yaptığı onu ilgilendirmez. Oysa organik yapıda, işgören ne işi yapacağını ve nasıl yapacağını sürekli olarak başkaları ile iletişim kurarak geliştirir ve tüm süreçten haberi vardır.

Bu iki yapıyı çeşitli açılardan aşağıdaki gibi karşılaştırılabilir:Düzezıleme-Y elişiirme Mekanik Organik

Görev Tanımları | Açık,seçik,dar kapsamlı Geniş,"açık uçlu"

İş spesifıkasyonlan Eğitim, yenetek Eğitim,potansiyel

Seçim metotları Özel performans testleri Genel eğitim ve tutum testleri

53

Performans kriteri

Performans değerleme

Eğitim-Yerleştirme

Emir-Komuta

Önderlik tarzı

Önderlik yapısı

Güdüleme kaynağı

Psikolojik ortam, iklim (Hava)

Kontrol

Standartlar

Kontrol T ara

Performans kontrol

Ağırlık

Özel ve output’a bağlı

Grafik değerleme ölçekleri

Yetenek eğitimi

Otokratik eğilimli

Önceden plânlanmış

Plânlı, performansa yönelik

Belirli etkinliğe yönelik

Yukarıda belirlenmiş

Sık

İşin nasıl yapıldığı üzerinde

Genel ve geliştirmeye bağlı

Kriter olaylar

Örgüt Geliştirme

Demokratik

Plânlanmamış

İçsel

Katkıda bulunucu, Geliştirmeye yönelik

Genel Bilgi verici

Kendi kendini kontrol

Seyrek

Sonuç üzerinde

Yukarıdaki tablodan da görüleceği üzere mekanik ve organik örgüt yapılan, gerek yapı açısından, gerek bu yapı içinde kullanılan çeşitli süreçler açısından farklılık göstermektedir.

2. Lawrence-Lorsch Çalışması:

Paul Lawrence ve Jay Lorsch tarafından 1967 de ABD’de 10 işletme üzerinde yapılan araştırma, durumsallık yaklaşmınm gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur. Araştırmanın temel sorunu; "Değişik çevre koşullan altında hangi tür örgüt yapılan daha etkindir?"

Burns ve Stakler’in araştırmalan sonucu ulaştıklan genel sonuç şu olmuştur. Eğer örgüt yapısı ile süreçler, çevre koşullanna bağlı olan bir bağımlı değişken olarak ele alınırsa, en iyi sayılacak bir örgüt yapısına ulaşmak için izlenecek bir seri ilke yoktur. Çevre koşullannın özelliklerine göre uygun olan örgüt yapısı değişecektir. Çevre koşullannm hızla değiştiği bit ortamda çalışan örgütler için, organik örgüt yapısı uygun olacaktır. Oysa, çevre koşullarının durgun ve dengeli olduğu durumlar için mekanik örgüt yapısı daha uygun olacaktır.

Araştırmanın genel sonucu ise, bir örgüt biriminin iç yapısı (farklılaşma ve bütünleşme-tamlaşma) ile ilgili çevre koşullarının durumuna bağlı olarak şekil alacaktır. Örgüt içindeki her birimin yapı ve süreçlerini (biçimselleşme derecesi,

54

önderlik tarzı, haberleşme tarzı, kişilerarası ilişkiler vb) bu birimin içinde bulunacağı alt çevrenin özelliklerine (değişim, belirsizlik) uygun olarak belirlemek gerekecektir. Aksi durumda o birimin etkinliği azalacaktır.13

Lawrence ve Lorsch araştırması da "en iyi örgüt yapısı"nm olmadığını, "en iyi"nin, çevre koşullarına göre değiştiğini göstermiştir.

3. Emery-Trist Çalışması

Londra Tavistock Enstitüsünden, Fred Emery ile Eric Trist’in örgüt-çevre ilişkilerinin anlaşılması, kavramlaştınlması ve kullanılması konusunda önemli katkıları bulunmuştur.14 Araştırmada, örgüt ile çevresi arasında dört tür ilişki üzerinde durulmuştur. Buna göre;

Birinci ilişki; örgütün iç birimleri arasındaki içsel karşılıklı bağlılık ilişkileridir. Yönetimin denetimi altında bölümlerarası eşgüdümleme, anlaşmazlıklar, yetki, güç, bütçeleme vb. ilişkilerdir.

İkinci grup ilişkiler; örgüte girdi sağlayan çevre ile örgüt arasındaki karşılıklı ilişkilerdir.

Üçüncü grup ilişkiler; örgüt çıktılarını alan ya da gönderildiği çevredir. (Bir örgüt, son tüketici, ara tüketici, halk vb.)

Dördüncü grup ilişkiler ise, örgütün girdi, çıktı, çevreleri ve tüm çevrelerin aralarındaki ilişkilerdir. Toplum ve dış toplumlann etkileşimi olarak genellenebilir.

4. James Thompson Çalışması

Thompson, kuramsal bir çalışma ile sentezci niteliği ağır basan bir model geliştirmiştir.

Örgüt çevresini sınıflanmak ve özelliklerini belirleyerek, örgüt yapısı ile ilişkisini gösterme ile örgüt çevre ilişkilerinin stratejilerini oluşturmak üzere iki varsayım üzerinde durmuştur.

Bunlar, Durgun-Değişken, basit (aynı cinsten) (Homojen), karmaşık (ayn cinsten) (Heterojen) kavramlarıdır. Bunları dörtlü matriks ile açıklamaya çalışmıştır.

Hangi çevresel unsurlarla nasıl ve ne zaman ilişki kurulacağı konusu ile strateji tanımıdır.

Örgütler arası stratejiler de bir çevre uyumu sayılabilir. "Rekabet, "centilmen anlaşması", "kaynaklı birleştirme" vb. stratejiler uygulanmaktadır.

13 Koçel (1993) a.g.t's.209. Erea (1991) a.g.k. s.73.14 Koçel (1993) a.g.k. ss.209-215.

55

Kısaca, Thompson, çevre ile ilgili sınıflama ve bunun örgij^şel yapı ve işleyişleri üzerinde etkisine ek olarak, örgütlerin çevreleri ile iH§|i kurarken ^uygulayabileceği stratejiler üzerinde durmuştur.

5. Robert Duncan Araştırması

Bu araştırmada, örgüt çevre ilişkileri incelenirken çevrenin nasıl kavramsal ve operasyonel hale getirilebileceği, çevresel özelliklerin belirlenmesi ile bunların nasıl ölçülebileceği üzerinde durulmuştur.15

Duncan, 22 karar organı inceleyerek, bu organların karar verirken hangi çevresel etkenlerden etkilendiklerini, üyelerin çevresel unsurları nasıl değerlendirdiklerini ve belirsizliğin kararlar üzerindeki rolünü araştırmıştır.

Çevrenin kavramlaştınlmasında basit-karmaşık, statik (duruk), dinamik (dirik), değişken ve belirsizlik boyutları kullanılmıştır.

Bu araştırmanın sonucuna göre, bir örgütün etkinliğinin kullandığı karar mekanizmaları ile karar organlarının yapısının, çevresel unsurların özelliklerine uygun olmasına bağlı olduğu vurgulanmıştır.

Sonuç olarak, yönetim ve örgüt yaklaşımlarının en önemli koşulu örgütlerin içinde faaliyette bulundukları çevredir. Çevre koşullarına uymayan bir varlığın, varlığını sürdürmesi olanaksızdır. Bir örgüt için ise çevre ya da ortam, örgütü etkileyen koşulların toplamıdır. Bu koşullar doğal, toplumsal, kültürel siyasal, hukuksal, teknolojik ve ekonomik gruplara ayırmak olanaklıdır. Ayrıca bu koşulların örgüt üzerindeki etkileri "olumlu" örgütün yaşamda gelişme, gücününü artırmasına yardım eden), ve "olumsuz" (örgütün yasama, gelişme, gücünü zayıflaşan) olmak üzere ikiye ayrılabilir. Doğaldır ki, "olumlu etkiler" örgütü geliştirir.

Başka anlatımla, örgütün çevreden olumlu etkiler alması, kuruluş nedeni olan müşteriye- halka-sunduğu ürünün istenilen olmasına da dayalıdır. Kısaca örgütün ömrünü müşteriler belirler.

15 Koçel (1993) a.g.k_ s.223-224.

BÖLÜM VI

(Alice dedi İd), "Bana buradan nereye gitmem gerektiğini lütfen söyler misiniz?' Kedi cevap verdi, "Bu, çoğunlukla senin nereye

gitmek istemene bağlıda1'. Alice, "Nereye gideceğimi bilmiyorum...".Kedi, "O zaman hangi tarafa gideceğin önemli değildi f , dedi

LEWIS CARROLL, Alice Harikalar Diyarında

ÖRGÜTLERDE AMAÇLAR

Örgütlerin kuruluş nedeni; amaçlarını gerçekleştirmek içindir. Amaçlar yalnız mal ve hizmet üretmek değil örgütün gerçekleştirmek istediği herşeydir. Bu bağlamda, örgütte iki tür amaç vardır. Biri örgütün amaçlan diğeri işgörenlerin amaçlandır. İki tür amacın uyum ya da uyumsuzluğu, amaçlann gerçekleşme durumlarını saptırabilir.1

Başarılı örgütlerde bu iki amaç arasında bir uyum bulunmaktadır. Buna karşın bu amaçlar arasındaki .uyumun süreceğine ilişkin bir garanti de yoktur. Ancak, yöneticiler tarafından bu uyumun sağlanması yolunda bir takım önlemler alınmış olabilir. Bireyler ve örgüt arasındaki etkileşim, örgüt ve bireyler arasındaki etkileşim ve bireylerle diğer bireyler arasındaki etkileşim bireysel ve örgütsel amaçları bağdaştırmaktan ziyade, bunları birbirinden ayırma eğilimindedir. Böylece, yöneticilerin bireysel ve örgütsel amaçlar arasında meydana gelebilecek ilişkilerin genişliği üzerinde durmaları gerekir. "Amaçlar arasındaki bu etkileşim türleri kısa olarak açıklanmaya çalışılmıştır.

Tamamiyle Ters Düşen Amaçlar; Burada, üyenin amaçlan örgütün amaçlarına ters düşmektedir. Bu durumda örgütte sorun var demektir.

Birbirine Kısmen Ters Düşen Amaçlar; Bu durumda, üyelerin bireysel amaçlan, örgütün amaçlan ile kısmen ters düşmektedir. Bu kategori amaçlar ile bundan öncekiler arasındaki en büyük fark, bireyin bazı amaçlannm örgütsel amaçlarla bir anlaşma halinde olduğudur.

Kayıtsız olma Hali- Nötr; Kayıtsızlık durumunda, üyenin bireysel amaçlan ile örgüt amaçlan arasında ne bir uyum vardır ve ne de, örgütsel amaçlan kabul etmeme durumu vardır. Birey, örgütün ismen bir üyesidir ve örgüt işlerinde faal bir rol oynamamaktadır. Kayıtsızlık durumunda, örgüt ve birey ayn ayn kendi amaçlarına yönelmişlerdir; herberi bu durumdan hoşnut görünmekte ve amaçlar arasında bir anlaşmazlık da olmamaktadır. Gerçekten, birey ve örgüt birbirlerine

1 Hicks, (1979), a.g.k., ss. 67-72

gereksinme duymamaktadır; birinin, diğerinin amaçlarına karışması söz konusu değildir. Bu durum örgütün amaçlatma ulaşması tehlikesi vardır.

Birbirine Uygun Düşen Amaçlar; bu durumda, birey amaçlaman büyük bir kısmı örgüt amaçlan ile bir uyum içindedir. Birey ve örgüt, kendi amaçlanna, birbirleri için fazla bir özveride bulunmaksızın erişebileceklerdir. Bireyin kendi kimliği örgütte kaybolmamakla beraber birey, örgütün işbirliği yapma gereksinmesine saygı duymaktadır.

Bireysel ve Örgütsel Amaçların Aynı Olması Hali; Bazan, bireysel amaçlan örgütsel amaçlardan ayırmak olanaksızdır. Bu durumda, üyeler kendilerini tamamiyle örgütün ve örgüt tarafından kontrol edilmelerine terkederler. Böyle durumlara oldukça sık rastlamlmaktadır. Bir şansızlık eseri olarak bu durum uygulamadaki bazı yöneticiler tarafından istenmektedir. Bu, şu ifadelerle belirlenmektedir: "Örgüte karşı içten bir ilgi duymuyorlar"; ya da "kendilerini yeteri kadar örgüte adamıyorlar". Bu görüş biçimi, bir kimsenin kendisinde olduğu gibi, diğerlerinde de örgütün kişiliği ile kendi kişiliğinin aynı olmasına isteyen bir kimsenin görüş biçimidir. Tüm olanakları ve diğer üyelerin örgütteki küçük çıkarlarım da gözönünde bulundurmak suretiyle birçok örgütler için bu durumun savunulması ve elde edilmesi olanaksızdır. Örgütte bazı üyeler vardır ki, bunlar kendi amaçlarını isteyerek örgütün amaçlanna uydururlar. Fakat, bu durumun tüm örgüt üyeleri için geçerli olduğunu söylemek doğru olmaz.2

Örgütün, bireysel ve örgütsel amaçlannı uygulanabilir ilişkiler içinde toplayarak iki tarafın da, başarılı olmasma katkıda bulunması gerekir. Fakat, bu amaçlann aynı olması demek değildir.

Bireysel ve örgütsel amaçlara birarada ulaşılırsa, bu sürece "karşılıklı güçlendirde" denir. Bu karşılıklı güçlendirme, örgütün yaşamım ve başarısını anlamakta bir başlangıç noktasıdır. Örgütler, bireylerin kendi bireysel amaçlanna ulaşmalan için yardımcı olurken, bu durumdan kendileri de yararlanırlar; aynı biçimde, bireyler, örgütlerin kendi örgütsel amaçlanna ulaşmalarına yardım ederlerken bu durumdan kendileri de yararlanırlar.

Amaçlann örgütlerde birbirlerini güçlendirmelerine etkinlik açısından da bakmak olanaklıdır. Yani, başarılı bir davranış ödüllendirilir ve bu durum devam etme eğilimini gösterir. Başarılı bir örgütte, örgütsel amaçlarla örgütteki her üyenin amaçlan sürekli olarak birbirlerini güçlendirirler. Böylece örgüt, kendi üyeleri ile birlikte başarılı olmaya devam eder.

Amaçlarda Eskime

Örgütler kurulduğu andan itibaren her yaratık gibi eskiyeme-yaşlanmaya başlar. Girdileri müşteri için değer oluşturacak çıktının yaratıldığı iş sürecinin her bileşenin eskimeye yüz tutması ile başlayan üretilen ürünün müşteri

58

2 Hicks, a.k. ss.72.

doyumunu karşılayamamaya kadar varan bir yaşlanmadır. Bu durum müşteri kaybına, pazardaki yerini koruyamama, rekabet edememe vb. örgütün ölümüne kadar giden bir yoldur.

Bunu önlemenin yolu, öncelikle ve örgütün tüm diğer boyutlarından önce "müşteri memnuniyeti"nin sürekli yoklanması, yeni ürünlerine müşteri sunumunun artırılması gerekmektedir. Örgütte amaç "ürün"dür. Bu durumda şu soru dizisinin sorulması amaçlarda yenileşmeyi sağlayabilir. "Kendini, geliştirme" modeli;3

- Neredeydik (Nereden geldik)?

- Şimdi neredeyiz?

- Nerede olmak istiyoruz?

- Olmak istediğimiz yere varıp varmadığımızı nasıl anlayacağız?

- Olmak isteğimiz yere nasıl varacağız?

Örgütün diğer boyutlarındaki yenileşmenin yedinci gücü öncelikle örgütün maçlarıdır. Örgüt amaçlarındaki eskimişliğin giderilmesi ön koşuldur.

Başka anlatımla örgüt amaçlarının eskimesine fırsat vermeden sürekli yapılacak iyileştirmelerle, amaçların yenileşmelerini ve gelişmelerini sağlaması örgütün diriliğinin bir göstergesidir.

Bu yaklaşımla, bir örgütün hem işgörenlerinin amaçlan hem de örgütün amaçlan sürekli yenileştirilmesi yönetimi geliştirmenini bir boyutudur.

"Bireysel amaçlann geliştirilmesi", insan boyutunun geliştirilmesi bölümünde belirtildiği gibi, işgörenlerin sürekli iş başı, iş dışı, eğitimleri, sosyal toplantılar, aile yönetimi ilişkileri ve eşlerinin eğitimi vb. yöntemlerle olabilir görünmektedir. Buradaki ilke işgörenin aile, toplumsal (arkadaş gruplan ait olduğu sosyal gruplar vb) ve örgütsel yaşantısının etkileşimleridir.

■ "Örgütsel amaçlann geliştirilmesi; örgütün ürününün (yalnız mal ve hizmet değil gerçekleştirmeye çalıştığı herşey) müşteri ya da bu üründen yararlanılanlar düzeyinde "memnuniyet açısından" sürekli incelenmesi ve müşteri isteklerinin örgüte yansımasıdır, aynca, yeni ürün üretme ve rakip örgüt ürünlerinin incelenmesini sürekli hale getirilmesi gerekmektedir.

Kısaca, "amaçlar" bir örgütün kurulma, canlılığını koruma, rekabet edebilme nedenidir. Amaçlann eskimesine fırsat verilmeden, ilgili sorunlar oluşmadan çözümlenmelidir.

59

3 Sue Pritchard and Mike Nencini, "Getting off the grounds with self-development", Self Davetopesent in Organizations, (Ed.) Mike Pedler, John Burgoyne, Tom Boydeli, Gloria Welshman, McGraw-Hill Book Com. London, 1990, ss.59.

BÖLÜM v n

Somu çözme sürecini) örgütün kendisini etkisizliğe götüren güçlere karşı savaşımında kullanabileceğim keşfettik.

ChrisArgyris

ÖRGÜT YAPISININ İYİLEŞTİRİLMESİ

Örgüt; insanların bir ya da daha âzla gereksinmesini (örgütün amaç ya da amaçlan) gidermek için, insan, madde kaynaklan düzeninin ve işleyişinin sürekli yenileştirildiği organik bir sistemdir. Bu sistemde, örgüt amaçlanyla, işgören (yönetilenler), işgördürenlerin (yönetenler), örgüte çalışma amaçlan ve gereksinmelerinin karşılanması, dengelenmesi de sözkonıısudur.

Bu bağlamda,"örgütler, insan amaçlannın, umutlarının veyükümlülüklerinin biraraya gelmesinden başka bir şey değildin"1 Örgütler; toplumda bir kesim insanın mal veya hizmet gereksinmesini karşılarken, "süreç adaklı" bir kesim insanın da geçinme, ait olma, işe sahip olma, statü gibi gereksinmesini giderdiği, doyum sağladığı için "insan odaklı"dır. Bu odak, girişimci, üretenler (yöneten, yönetilenler) tüketenler (halk-müşteri) insandır. Yönetim bu iki amacı dengelemek zorundadır.

Bir örgüt, belirli amaçlann veya birden fazla kişi grupla gerçekleştirilebilmesidir. Örgüt yapısı, bu grubun faaliyetlerini eşğüdümleyen öğelerini birbiri ile uyumlu hale getiren bir sistemdir.2 Başka bir ifade ile, örgüt yapısı bir araçtır. Yönetici, diğer yönetim araçlarım nasıl kullanıyorsa, bu eşgüdüm sağlayıcı aracı da öyle kullanır. Yalnız bu aracın en önemli özelliği, insan unsuru ile ilgili olmasıdır. Bunun sonucu olarak sadece aracın yapısı üzerinde durmak, bu aracı başanlı bir şekilde kullanmak için yeterli değildir. Bu aracı, faaliyetleri eşgüdümleyecek yeterliklerine, kişilerin koşullarına, yapılacak işin niteliğine, ortam ve çevre koşullarına göre yapılaştınlması ve geliştirilmesi gerekecektir. '

Drucker’m belirttiği gibi, "nasıl iyi bir yasaya sahip olmak toplumu iyi yönetmeye yetmezse, iyi bir örgüt yapısı da tek başına başarılı sonuç almaya yetmez. Öte yandan örgüt yapısının kötü olması, kişiler ne kadar iyi olursa olsun başanlı sonuç almayı olanaksız hale getirecektir".3 Dolayısıyla iyi bir yapı, gerekli fakat yetersizdir. Yapı, örgütün temel amaçlan doğrultusunda, çalışanların birbiri ile ilişki kurmasını sağlayan bir çerçevedir.4 İşte bu ilişkilerde sorunlar olduğu sürece tek başına iyi bir yapı yetersiz kalacaktır.

1 Ahin Toffler, Gelecek Korkma Şok, (Çev. Selami Sargut), İstanbul, 1981,8.113.2 Bernard Deitzer, K. Shillıff and M. Jucıus Contemporary Management Concepts, Grid Publishing, Inc, 1979,1.45.

(Der. Koçel, 1993)3 Peter Dnıcker; Gelecek için Yönetim (Çev. Fikret Üçcan) 1$ Bankası Yayını,1994, SS. 249-281.4 Elmer Burack; Organization Analdı: Theory and Application; The Dryden Press, Hinsdale IH. 1975, s.3. (Der.

Koçel, 1993)

62

Bir örgüt yapısının nasıl kurulması gerektiği ile ilgili çeşitli kuram ve yaklaşım lar geliştirilmiştir. Bu yaklaşımlar örgüt yapılarım ve davranışları, anlamaya, açıklamaya ve örgütteki herhangi bir değişikliğin diğer boyutlara nasıl etki ettiğini kestirmeğe yarayan modellerdir.8

Diğer bir saptama, "Yönetim" ve "Örgüt" kavramlarının daima, birlikte kullamlagelmekte olduğudur. Özellikle "örgüt" kavramı, yönetim yazınında en çok kullanılan bir sözcük ve kavram olmuştur. Temel neden ise, yönetimin bilim olanak ilk kez ele alınmaya başlandığı "Bilimsel Yönetim" yaklaşımı ya da Klasik Yönetim yaklaşımının, en çok örgütün yapısını önemsemesinden kaynaklanan alışkanlık sonucu denebilir.

"İyi bir örgüt yapısı, iyi yönetimdir" ilkesi, yaklaşımın simgesi gibi varsayılıp, yakın zam ana kadar süregelmiştir.

Yönetim - Örgüt

"Yönetim" ve "örgüt" kavramlarının daima birlikte kullanılma nedeni, her yöneticinin belirli bir örgüt yapısı içinde çalışması, örgüt ve insan amaçlarım gerçekleştirmeğe çalışmasıdır. Bir yönüyle örgütyapısı yöneticinin faaliyetlerini etkiler, sınırlar, sonuçlarını belirler. Öte yandan yönetici, örgüt yapı ve süreçlerini kendi amaçlan doğrultusunda değiştirme ve belirleme yetki gücü ile donamktır. Böylece yönetici, bilgi, yetenek ve becerilerini belirli amaçlan gerçekleştirme doğrultusunda uygulayacağı bu ortamdan, örgütte hem etkilenecek hem de onu etkileyecektir. Kısaca "etkin bir yönetim uygulaması, uygun bir örgüt yapısına sahip olmaya bağlı olacaktır".*

Başka bir açıdan bakıldığında yönetim ve örgüt kavranılan arasındaki sıkı ilişkiler daha rahat görülebilir. Yönetim daha geniş kapsamlı olup, "örgüt" kapsam içindeki konulardan sadece birisi midir? Yoksa "yönetim" faaliyetleri içinde gerçekleştirildiği için kapsayıcı öğe örgüt kavramı mıdır? Böyle bir tartışmanın uygulamada yöneticiye ne vereceği kesin olarak belli olmamakla beraber, yönetim ve örgüt kavramlarının daima birlikte kullanılması veya en azından yönetim başlıklı çalışmalarda örgüt ile ilgili konuların ele alınmakta olması, bu iki kavramın ne kadar iç içe olduğunu göstermektedir.

Yönetimin başarısı açısından; etkili olan örgütün "uygun ve esnek" bir yapıda olması nasıl sağlanabilir? Bir örgüt yapısının "uygun" olup olmadığı nasıl anlaşılabilir? Belirli bir örgüt için uygun olan bir yapı, başka bir örgüt için de uygun olabilir mi? Bir örgüt yapısı içinde hangi süreçler işlemekte, hangi tür ilişkiler doğmaktadır? Örgütler değişen çevre koşullarına nasıl uymakta, bu uyum hangi süreçleri gerektirmektedir? Örgüt yapısındaki değişmeler, yönetimin diğer boyutlarını nasıl etkilemektedir? Bu ve benzeri sorular,

5 Ouy Dessler; Managment Fandaatentab; A Fraamoti, 2nd Ed, RestoD Pab. Co., 1979, >.188.® DavidHampton; Cönteaporsry Managsıaemt; McGrawHill; 1977, s. 205.

63

"yönetim ve örgüt" çalışmalarının ana konulan olmuştur. Bu nedenlerle, önce konunun kavramsal düzeyde ele alınması yararlı olacaktır.

Örgüt (Organizasyon) sözcüğü iki ayn anlamda kullanılmaktadır. Birisi "yapı" "iskelet" "bina" veya "vücut", diğeri "örgütleme işlemi" ya da yapının oluşturulması "süreci" olarak anlatılmaktadır.7

"Organizasyon" sözcüğü, Yunanca organon (uzuv), yani bir canlının yaşamım sürdürmesi için gereksinme duyduğu bir parçasıdır.8 "Organizasyonun bir anlamı da "organlaştırma" anlamına gelmektedir.

Koçel, örgütü, "iş ve iş" "iş ile insan" ve "insan ile insan" arasındaki düzen ve düzenlemeler olarak görmektedir.®

Örgütleme, organlaştırma anlamına da geldiğine göre, örgütü bir canlı varlığa benzetmede hata olmamaktadır. Hücrelerin belli görev için bir araya gelmeleriyle dokulann, dokuların birleşmesi ile organların (ana bölüm ve alt sistemlerin), organların birleşmesi ile ise canlının, örgütünün oluşması gibi.

Ancak, vücudun bütününün oluşması, yani yapmın kurulması, canlı varlığın harekete geçmesi için yeterli değildir. Benzer biçimde örgüt yapısı oluşturulması yetmemekte, görevli insanın rolünü iyi oynamasıyla, örgüt, canlılığını ve dirildiğini kazanabilmektedir.

Yönetim ise "örgüt ve insandan" oluşan yapının harekete geçiricisi olarak nitelendirilebilir. "Örgüt bir yapıdır. Yönetimin tümü ise, bu yapıyı işleten bir süreçtir."1® Örgüt, temel öğesi insan olup, birtakım alt sistemlerden oluşan dirik (dinamik) bir süreçtir.11 Diriktik kavramı, örgütleme, örgüt yapısının oluşturulması ile ilgili faaliyetler topluluğunu, bir süreci ifade eder.12

.Örgütleme bir yönetim işlevidir. Örgüt, planlama, yürütme eşgüdümleme, kontrol süreçleriyle etkileşimli ve sürekli değişen koşullara uyum yapmak zorundadır.13

.Ortaya çıkan yapı biçimsel (formal)dir. Kesin ilişkiler bütününe örgüt şeması olarak şekillendirilir. Bu ilişkiler el kitabı olarak yazılı belge haline getirilir.

.Biçimsel olmayan (informal, gayriresmi) örgüt yapısı ise, kendiliğinden, doğal olarak, oluşan ilişkileri anlatır. Biçimsel yapı kadar önemli ve yönetici

7 Kemal Tosun, İletme Yönetimi, l.Ü. İşletme Fak. Yayını, İstanbul, 1978, s.223.8 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, 1991, s.113.® Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, İstanbul, 1993, s. 97.10 Herbert Hick, Örgütlerin Yönetimi, Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Aşmadan, (Çev. Osman Tekok ve arkadaştan)

AİTİA Yayını, 1979, s. xvuı '11 Ziya Bursalıoğlu, Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, PEGEM Yayını, Ankara, 1991, s. 14.12 Koçel, a.g.k.s.97.13 Dalton Mc.Farland, Management: Foundations and Practies, 5 th Ed. MacMillan Pub. Co. 1979, s.274. (Der. Koçel,

1993.)

64

tarafından gözardı edilemeyecek doğal örgütlenme amaçlarının , örgüt amaçlan doğrultusunda kullanılması beklenir.

Örgüt, biçimsel ve doğal yapılan ile insan-makine, insan-insan ilişkilerinin dayandığı amaçlar, inançlar, fikirler, duygular, davranışlar, gereksinmeler, kırgınlıklar, sevgiler vb. oluşan karmaşık ve sosyal nitelikli bir varlık haline gelmektedir.14 Örgütü oluşturan kişilerin amaçlan, değer yargılan, örgüt, adet, alışkanlıklar, çok iyi seçilmiş amaçlar, örgütsel duyumsama ve örgütü benimseme, oyununun kurallan "örgüt kültürünü"13 o örgüte özgü bir kişiliği belirler. îşgörenin, "örgütünü benimsemiş", örneğin ODTÜ’leşmiş, KOÇ’laşmış, SABANCI’laşmış, TODAÎE’leşmiş haline örgüt kültürüne uyum yapmış denebilir.

Örgüt stratejisinin somutlaştınlması ve uygulanabilir hale getirilmesi, çok az sayıda üst yönetici tekeline girmemelidir. Örgütteki bireyler arasmda iletişimin temeli olmalıdır. İşbirliği ortamı, örgüt kültürü oluşturma ve bu kültürün sürekli iyileştirilmesinde tüm bireylerin katılımı ile örgüt, ayakta kalabilir, rekabet edebilir.16

Örgüte ilişkin temel özelliklerle ilgili bu kısa açıklamadan sonra örgüt tamım şöyle özetlenebilir.

"Örgüt; belirli amaçlar doğrultusunda kişilerin çabalarının eşgüdümlendiği, bir yönetim işlevi, amaç, insan, teknoloji boyutlarının etkileştiği bir sistem, kişiliğini belirleyen ve kendine özgü bir örgüt kültürü olan işleri, mevkileri, işgörenleri ve aralarındaki yetki ve iletişim ilişkilerini gösteren bir yapıdır."

Benzeri tanımlan arttırmak olanaklıdır. Her tanım esasında, aşağıda kuram ve yaklaşımlar bölümünde görüleceği üzere, örgüt ile ilgili belirli yönleri esas almaktadır.

Örgüt Yapılarını Belirleyen Unsurlar

Bir örgüt yapısını belirleyen başlıca ölçütler;17

a. Amaç: Örgütün kuruluş nedeni, ulaşılmak istenen amaçların ve bu amaçlara ulaştıracak işlerin (faaliyetlerin) niteliğine göre örgüt yapısı değişik olacaktır. Örneğin rutin ve belirli işlerin sürekli tekrarlanacağı bir durumda belki klasik-bürokratik bir yapı daha uygun olacakken, her seferinde değişik işlerin yapılacağı bir durumda organik bir yapı daha uygun olacaktır.18 Bu tür

14 Koçel a.g.k.s.100.13 Craig RHackman ve Michael A. Silva, Gelecek 500, Yerinin Örgütlerini Bugünden Yaratmak, (Çev.H(bcyin Kanbur)

İnkılap Kitabevi İstanbul, 1990, s. 61 ve Keith Davis, a.g.k. s.32.16 Masaaki İraai, Kalastı Japonya’nın Rekabetteki Başansuım Anahtarı, BRİSA Yayını, İstanbul, 1994, s. 216-220.17 Koçel, a.g.k. ss. 100-103. Tosun, a.g.k. ss. 228-240.18 Eari Luadgren; Organization Management, System and Process, Canfield Press, California, 1974, s. 213. (Der.

Koçel, 1993)

65

. yapılar aşağıda ayrıca ele alınacaktır. Dolayısıyla bu unsur, örgütün hangi amaçlan gerçekleştirmek için oluşturulacağı ve bu amaçlan gerçekleştirecek iş ve faaliyetlerin nitelikleri ile ilgilidir.

b. İşbölümü ve uzmanlık (ihtisaslaşma) derecesi: İşlerin çok küçük parçalara (görevlere) ayrılarak, her görevi bir kişinin sürekli olarak yapması anlamındaki uzmanlaşmanın etkinlik ve verimliliği arttırdığı bilinmektedir. Bu unsur işlerin geliştirilmesiyle ile ilgilidir. Ancak örgütteki mevkilerde son derece uzmanlaşmaya mı gidilecek, yoksa belirli bir iş içinde çok çeşitli görevler bir araya getirilerek genelleşmeye mi ağırlık verilecektir?

Bu konuda çeşitli yaklaşımlar, değişik görüşler ileri sürülmüştür. Örneğin klasik yaklaşıma göre, insan ve işgücü ikinci plandadır. Önce teknoloji ve işlerin nasıl yapılacağı belirlenir. Sonra işgörenden bu belirlenen doğrultuda davranması istenir. İşbölümü ve uzmanlaşma bu yaklaşımın temelidir. Öte yandan sosyo-teknik sistem anlayışına göre örgütte işgörme gücü ve iş doyumu, işlerin, teknolojinin ve iş yapacak olanların hep birlikte ve beraberce ele alınması ile sağlanabilir. Dolayısıyla, bazen uzmanlaşma yerine kişiye birkaç işi birden yapma sorumluluğu verme, veya bir grup işgöreni sonuç almaktan birlikte sorumlu kılma, hem iş görme gücünü ve iş doyumunu artırabilir, hem de klasik yaklaşımdan farklı bir yaklaşımı ifade eder.1* Örgüt oluşturmada ne ölçüde uzmanlaşmaya gidilmesi (veya gidilmemesi) gerektiği konusunda çeşitli kuram ve yaklaşımların ileri sürdüğü görüşler, bunlar incelenirken ele alınacaktır.

c. Biçimselleşme (förmalleşme) derecesi: Biçimselleşme derecesi, bir örgütte işler görülürken belirli ve özellikli ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen ağırlığı ifade eder.2® Neyin, ne zaman, nerede, nasıl ve kim tarafından yapılacağı önceden ayrıntılı olarak belirlenmiş ve bunlara uyulması zorunlu hale getirilmiş ise, biçimselleşme derecesi çok yüksek olacaktır.

d. Kontrol alanı: Örgütte bir üst’e kaç sayıda ast bağlanacağı ile ilgilidir.Tartışmalı olmakla birlikte bu sayı 6-7 olarak önerilmiştir. Ancak, örgütlerin, altsistemlerin, tek adam yönetiminden birlikte yönetime dönüşmesi sonucu burakam 30 a kadar çıkmaktadır.

. . 'e. Örgütteki kademe sayısı: Kontrol alanı ile yakından ilişikli olan bu faktör

örgütün basık veya dikey olması ile sonuçlanmaktadır. Günümüzde yalınkat örgütlerden sözedilmektedir.

f. Merkezileşme Derecesi: Örgütte karar verme yetkisinin kademeler arasında dağıtımı ile ilgilidir. Eğer bu yetki alt kademelere doğru kaydınlırsa, ademi-merkezi (yerinden yönetim) bir örgütten, eğer karar yetkisi üst kademelerde toplanırsa, merkezi bir örgütten söz edilecektir. Bir örgütten merkezi ya da yerinden yönetim ağırlıklı olacağı koşullara göre değişebilir.

Davit Hampton, Contemporary Management; McGraw Hill 1977, s. 264. (Der. Ko$el, 1993)Robert Duncan, "The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation", Tfee Management of Organization Design, Vol.I (Eds: RKilmen, L Pondy, D.SIevin,) North-Holand, N. Y. 1976,175!

66

g. Çapraşıldık (Komplekslik) derecesi: Çapraşıklık veya komplekslik, örgütün dikey, yatay ve coğrafî olarak yayılma derecesini ifade eder.21 Örgütlerin faaliyetleri genişledikçe ve içinde bulundukları çevre (ortam) çapraşık hale geldikçe örgütün çapraşıklık derecesi de artacaktır. Bu ise, en başta iletişim, eşgüdüm ve kontrol sorunları ortaya çıkaracaktır.

h. Bölümleşme: Daha önce sözü edilen işbölümü ve uzmanlık derecesine göre, belirli görevler bir araya getirilerek işler, belirli işler bir araya getirilerek mevkiler (pozisyonlar) ve belirli pozisyonlar bir araya getirilerek (bölümler) oluşturulacaktır.

Bölümlendirmede başlıca ölçütler; işlevlere göre ayırım, mala (hizmete) göre ayınm, bölge temeline göre ayırım, müşteri temeline göre ayırım, holding tipi ayınm türleri aşağıda Klasik (Geleneksel) Örgüt Kuramı ele alınırken aynntılı bir şekilde işlenecektir.

ı. Emir-Komutâ ve Danışma Birimlerinin Oluşturulması: Bir örgütte emir- komuta organı olarak görev yapacak birimler ile, danışman organ olarak görev yapacak birimlerin ve aralarındaki ilişkilerin belirlenmesi, örgüt yapısını kurarken üzerinde durulacak konulardan birisidir. Bu unsura gereken önemin verilmemesi nedeniyle uygulamada pek çok örgüt sorunu bu nedenden doğmaktadır. Bu geleneksel yaklaşım da "kurmay gibi düşünmek ve uygulamak" şekline dönüşmektedir.

i. Komite ve Gruplar: Örgütlerde bazen çeşitli konularda komitelerden biçimsel olarak oluşturulan gruplardan yararlanılır. Bu tür birimler karar verme yetkisini kullanabileceği gibi, yöneticiye yardıma olma, danışman işlevi görme vs. gibi görevler de yapabilirler. Bir örgütü ayırt edici unsurlardan birisi de, örgütte bu tür komite ve grupların kullanılma durumu, yeri ve önemidir. Bazı örgütlerde ancak belirli ve çok önemli kararlar komitelere bırakılırken, bazılarında ise günlük kararların bile komitelere bırakıldığı görülmektedir.

j. İletişim Kanadan : Örgütü oluşturan birimler arasındaki iletişim ilişkileri, örgüte özgü göstergelerden biridir. Bazılarında bu ilişkinin ancak dikey olarak işlemesine karşılık, diğer bazılarında her kademe dikey, yatay ve köşelemesine iletişim ilişkisi kurmak durumundadır.

Örgütsel yapıyı belirleyen ve diğer örgütlerden ayırt eden bu özellikler ve yönetim yaklaşımlarının savlanna göre de farklılık göstermesi doğaldır.

Örgüt Yapılarına Genel Değerlendirme

Örgüt, amaçlar dayalı ve planlama aşamasında belirlenen biçimsel ilişkilerini belirten bir yapıdır. Genellikle örgüt şeması ile şekillendirilen bu yapı, başlıca görev birimleri, bölümleri, birbirleri ile ilişkilerini ve emir-komuta

21 Richard Hail, Organîzatkms: Stroctnre and Proctss, 2 nd Ed., Prentice Hail, 1977, s. 132

ilişkilerini yetki-sorumluluk dengelerini gösterir. Örneğin aşağıda Şekil 7.1’deki gibi en çok bilinen bir şema, bu ilişkilerin dağılımını gösteren bir yapı olarak ele alınabilir.

Şekil 7.1. Amaç ve İlişkiler Bağdım O ksak Örgüt

67

Bu tür klasik yapıda örgütün alt kademelerine inildikçe, birimlerin ve işgörenlerin yetkileri azalmaktadır.

Geniş anlamda ise örgüt, bütün işgörenleri, sahibolunan kaynaklan, her türlü politika ve yöntemleri, teknikleri görevleri ve yapısı diğer örgütlerden ayırarak onu ayrı ve kendine özgü bir bütün haline getiren bütün özellikleri kapsayacak şekilde ayn bir sosyal varlık olarak da ele alınabilir.22 Böyle değerlendirmede her örgüt, kendine özgü kişiliği, örgütsel kültürü olan bir varlık olarak görülür.

Örgüt yapısına bir diğer bakış, onu bir çeşit "amaçlar hiyerarşisi” olarak ele almaktır. Bu açıdan bakıldığında, en üstte bütün örgütü temsil eden ana amacı görülür. Bunun altındaki kademelerde alt amaçlan görür. Bu alt amaçlan gerçekleştirmeden en üst kademesinde temsil edilen ana amacı gerçekleştirmek olanaksızdır. Bu durumu şöyle Şekil 7.2.’deki gibi gösterebiliriz.23

Bu şekle göre, ana amacın gerçekleşme derecesi, ancak birinci kademe alt amaçlann gerçekleşme derecesine, bunlar ise ikinci kademe alt amaçların gerçekleşme derecesine bağlıdır. Böyle bir bakış açuının başlıca iki önemli yaran vardır. Birincisj, her kademedeki yöneticinin amaçlarının, bir alt ve bir üst kademeye bağlı olduğunu göstermesidir. İkincisi ise, yöneticileri sürekli olarak amaçlann açıklığı ve birbiri ile üygunluğu konusunda duyarlı olmaya zorlamasıdır. İleride görüleceği üzere "amaç birliği ilkesi" olarak da adlandırılan bu durum, aynı zamanda” amaçlara göre yönetim" tekniğinin de temelini oluşturmuştur.

22 Cariisie’des aktaran Koçel a.&k. s. 103.23 Koçel.a.g.ek.s.105.

68

Şekil 7.2. Amaçlar Hiyerarşisi Olarak Örgüt

Sonuç olarak, örgüt yapılan bir çeşit iletişim sistemi olarak da ele alınabilir. Bu durumda örgütsel birimler arasındaki biçimsel yetki ilişkileri, mesajların iki yönlü aktığı kanallan belirleyen iletişim kanallan olarak işlemektedir. Biçimsel kanallara ek olarak, çeşitli biçimsel olmayan kanallardan da mesajlar akacaktır. Böyle bir bakış, insan vücudundaki kan dolaşım ya da sinir sistemine benzetilebilir. Bu sistemin insan vücudunda oynadığı rol ne ise, iletişim sisteminin de örgütlerde oynadığı rol aynıdır. Örgüt bir iletişim sistemi kabul edildiğinde hangi mesajların hangi ana kanallar içinde nerelere taşınacağı, hangi kademe veya birimlerin iletişimi engelleyen bir rol oynadığı, etkin iletişim için başka ne gibi kanalların gerektiği vb. gibi soruların sorulması ve yanıtlanması, gerekecektir. Bir yöneticinin zaman zaman örgütüne (veya ilgili birimine) bu açıdan bakması zorunludur. Emir veya genelge yayınlamakla bütün mesajların etkin bir şekilde ilgililere ulaştığım varsaymak, bir yönetici için biraz iyimserliktir.

Son yıllarda Yönetim Bilişim Sistemi olarak gelişen konu da, esas itibariyle, örgütlerin bir iletişim sistemi olarak incelenmesi ile ilgilidir.

Örgüt Yapısının Yönetici Açısından Önemi

Örgütsel yapı; yöneticinin kullandığı bir araç, içinde bulunduğu bir ortamdır. Diğer bütün araçlar gibi, yöneticinin bu aracın da nerede, nasıl etkin olabileceğini, sınırlarım, özelliklerini ve tehlikelerini bilmesi gerekir. Bu ise yapının ve onu oluşturan unsurların hakkında yeterince bilgilenmesi ile olanaklıdır. Yönetici ve ortam etkileşim halindedir.

Yönetim ve Örgüt Yaklaşımları

Yönetim ve Örgüt yaklaşımlarının bilinmesi, değişik bakışların incelenmesi, yöneticilerin nerelerde, ne tür sorunlarla karşılacaklannı belirlemelerine yardımcı olacaktır.24

Her yaklaşımının temel amacı, belirli amaçlan gerçekleştirmek üzere bir örgütsel yapıyı oluşturan (karakterize eden) unsurların en etkin bir şekilde nasıl bir araya getirilebilecekleri ile ilgilidir. Aynca bu yaklaşımlar örgütleri anlamak ve incelemek isteyenlerin yararlanabileceği bir çeşit çerçeve, kalıp oluşturmaktadır.

Bundan sonraki ayınmda, üç yaklaşım üzerinde durulacaktır. Bunlar Klasik (Geleneksel) Yaklaşım, Davranışsal (Neo-Klasik-Yeni Geleneksel) Yaklaşım ve Çağdaş (Sistem ve Durumsallık) Yaklaşım olacaktır. Ancak özellikle 80’li yıllardan itibaren, bir yandan örgüt yapısı ile ilgili olarak, bir yandan da örgütlerin değişimlere nasıl ayak uydurduğunu, değişim süreçlerinin neler olduğunu ve nasıl işlediğini konu alan değişik kuramsal yaklaşımlar ve uygulamalar üzerinde durulmuştur. Örneğin, dördüncü yaklaşım için "Değişim" yaklaşımı gibi.

Bu yaklaşımlar aynı zamanda kronolojik gelişmeyi de ifade etmektedir. Kuşkusuz bu yaklaşımlar arasında kesin sınırlar yoktur. Günümüzde bütün bu görüşlerin uygulamaları, ülkelerin gelişmişlik düzeylerine göre örgütlerinde kullanılm aktadır. Bu yaklaşımları birbirinin yerine kullanma değil, birbirini tamamlayan, yöneticinin karşılaştığı sorunları çözmekte kullanacağı araçların sayısını ve etkinliğini arttırmayı amaçlayan yaklaşımlar olarak ele almak gerekir. Yönetimin yapıya ağırlık veren yaklaşımı tez, insana ağırlık veren yaklaşımı karşı-tez (Antitez) olarak ele alınırsa, yönetimin çağdaş yaklaşımının yapı ve insana ya da yapı artı insan anlamındaki yönetime ağırlık veren yaklaşım da sentez olarak nitelemek olanaklıdır.25 1990’lı yıllarda ise "kalite", "müşteri", "insan" ve "süreç" odaklı, Toplam Kalite Yönetimi anlayışı örnek olarak gösterilebilir. Bundan sonraki kısımlarda bu yönetim yaklaşımları "yapı" ağırlıklı olarak incelenmeye çalışılacaktır.

69

24 Koçel, a.g.k.ss (106-107) ve Sağlam (197) a.g.k. bb.29-41.25 Keith. M. Headersoa a.g.k. s. 29-31. (Der.) Mehmet Sağlam, a.g.k. s.40.

70

Şekli 7 3 . Yönetim ve Örgüt Yaklaşımlarının Gelişimi26

26 Koçel, (1992), ».İt. 8.110.

71

GELENEKSEL (KLASİK) ÖRGÜT YAPISI

Örgütün çeşitli öğeleri arasında kurulan ilişkiler sistemi olarak tanım lanatan örgüt yapısının gerçek görevi; örgütü oluşturan kişi, grup, birim ve faaliyetler arasındaki yetki, güç, sorumluluk, hesap sorma-verme ve iletişim ilişkilerini belirlemek, karışıklığa yol açmadan örgütün yüksek bir verimlilik ve etkinlikle düzenli bir biçimde işleyişini ve yönetilmesini sağlamaktır. Yapı, örgütün duruk (statik) yönüdür; ona dinamik bir nitelik kazandıran, yönetimdir.

Geleneksel örgüt yapısı, ana hatlanyla içinde bulunduğumuz yüzyılın başlarında ortaya atılan ve o yıllarda genel bir kabul gören klasik örgüt ilkelerinin etkisinde oluşmuştur. Dikey ve yatay işbölümü, hiyerarşi, kumanda birliği, uzmanlık, işin parçalara bölünmesi denetim alanının sınırlılığı vb. örgüt ve yönetim ilkelerinin etkisinde şekillenen geleneksel örgüt yapısı, yukarıdan aşağıya uzanan hiyerarşik, otoriter, merkeziyetçi ve yazılı kurallara dayanan bir ilişkiler sistemidir. Haberleşme yukarıdan aşağıya ve biçimseldir. Her alt kademe bir üst kademenin nezaret ve denetimine verilmiştir. Örgütün her üyesi ancak bir üstten emir alabilir. Yetki, genellikle örgütün en üst kademlerinde bir kaç yöneticinin elinde toplanmıştır ve onlann isteğine bağlı olarak alt kademelere gpçerilebilir. Hat ilişkilerin ön plana alındığı bu tür örgütlerde, uzman bilgi ve kurmay ilişkilere gerekli önem verilmemektedir. Böyle bir geleneksel örgüt yapışım Şekil 7.4.’deki gibi göstermek mümkündür.

Şekil 7.4. Geleneksel Örgüt Yapısı

Geleneksel örgüt yapısı üç yaklaşımla açıklanmaktadır. Bu üç yaklaşım, öncülüğünü Frederick Taylor’un yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, öncülüğünü Henri FayoPun yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı ve öncülüğünü Max Weber’in yaptığı Bürokrasi Yaklaşımı’dır.27 Bu yaklaşımların klasik ya da geleneksel olarak adlandırılması, bunların artık kullanılmadığından değil, fakat

27 Fred, Luthans Organizational Behavoir, McGraw Hill, 1973, s. 130

72

aksine bu yaklaşımların örgüt ve yönetim konusundaki sistemli ilk yaklaşımlar olmaları, uzun bir süreden beri ve hâlâ kullanılmakta olmalarının sonucudur.

Geleneksel yapı yaklaşımının iki ana özelliğinden biri, rutin işlerin görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde kullanılabileceği, diğeri de, biçimsel örgüt yapısının oluşturulmasıdır. Geleneksel kuram, sürekli olarak açık ve anlaşılır olarak belirlenmiş bir örgüt yapısı, yetki ilişkileri ile etkinlik ve verimliliğin nasıl arttınlabileceği konusunu işlemiştir.28 Bu kuram ile ilgili her üç yaklaşım da, etkinlik ve verimliliğin arttırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiği üzerinde durmuştur. Bazen ilkeler yaklaşımı olarak da söylenen bu yaklaşımlar, en iyi bir örgüt yapısı ve yönetim biçimi için uyulması gereken ilkeleri belirlemeye çalışmış, bu ilkelere uyulduğu takdirde etkinlik ve verimliliğin artacağım ileri sürülmüş ve bu ilkelerin her örgütte ve her yerde geçerli olduğu savunulmuştur.

t “Geleneksel kuramın, bu üç yaklaşımının ortak olan fikir ve amaçlan şöyle

özetlenebilir.29

1. Geleneksel örgütler, insan boyutu dışındaki öğeler üzerinde durmuştur. İnsan boyutu daima ikinci planda ele alınmıştır. Bu kuramcılar; örgütü insansız örgüt; ekonomik insan, verim makinası makinanın bir dişlisi gibi düşünmeleri, "örgüt için iyi olan her şey insan için de iyidir"3* şeklinde nitelendirilmiştir. Kısaca,"klasik yaklaşımcılar, yönetimin yapı unsuruna eğilmişler ve bu yapıyı verimlilik ve etkililik açısından temel almışlardır".31

2. Akılcılık ve mekanik süreçler, geleneksel kuranım hareket noktalan olmuştur. Makine-insan ilişkilerinde, işlerin dizayn (zaman ve metod etüdü) ve birleştirilmesinde, ilkelerin amaçlamasında akılcılık ana hareket noktalandır. Mekanik uyumu bozacak insan unsuruna ilişkin etkenler, modele dahil edilerek aynntılı olarak incelenmemiştir.

Ekonomik anlayışın örgüte uygulanmasını ifade eden bu yaklaşım, insanı kendine söyleneni yapan, rasyonel olduğuna inanılan sisteme uyan, pasif bir unsur olarak varsaymıştır.32 Hatta, Taylor pik demiri yükleyen işçiler hakkında ne diyor: "Pik demiri yükleyen işçilerde aranılan birinci nitelik, başka tiplerden daha fazla öküze benzeyecek kadar aptal ve duygusuz olmaktır... doğal olarak kendisinden daha zeki birisi tarafından eğitilmelidir."33

Taylor örgütte üst kademe yöneticileri hariç insanı öküze benzetmekle, o ’nun düşünme, yaratma, karar verme, geliştirme, örgütünü benimseme vb.

28 Frank Harrison; Management an i Organizations, Houğhton Mifflirı Co., Boaton, 1978,8.244.29 Atilla Baransal; Çağda* Yönetim Düş öncesinin Evrimi, İÜ. Fak. Yayın N« 101,1979.30 Yahya Kemal Kaya, Eğitim Yönetimi, Ankara, 1979, ss.58-6031 Mehmet Sağlam, Örgütsel Değişme, TODAİE Yayını, 1979,8.34.32 Randolph Bobbitt, Jr. Robert Breinhoit, James McNaul; Organizational Behavior; Understanding and Prediction;

Prentice-HaL, 1974, s.53.(Der.) Koçel, a.g.L33 Frederick W. Taylor, The Principles of Scientific Management, Harper and Row, Bros. New York, 1961,8.59.

73

özelliklerini yok sayarak üst yönetimin dediklerini aynen yapan bir robot gibi varsaymıştır.Insam, ekonomik bir yaratık olarak kabul etmiş para ile ödüllendirilen ve mutluluk satın alabilen kişi olarak nitelendirmiştir.

3. Geleneksel kuram, temelde kapalı sistem anlayışı ile örgütleri ele almıştır. Bunun sonucu olarak da, bütün yaklaşımlar örgüt içi etkinliğin nasıl sağlanabileceği üzerinde durmuş, bunu sağlamak için uyulması gereken ilkeleri evrensel (genel geçer) kabul etmiş, fakat dış çevre koşullan ve örgütlerin değişen koşullara nasıl uyabilecekleri üzerinde durmamıştır.34

Örgütlerin özelliklerine ve bulunduktan çevreye uyum için yapısını belirlemek yerine, her örgüt bu ilkelerin uygulanmasını öngörmektedir. Bunun sonucu olarâk da, klasik açıdan örgütlenme süreci şu aşamalan içermektedir. Amaçlann belirlenmesi, amaçlara ulaştıracak görevlerin belirlenmesi, uzmanlaşmayı sağlamak için işlerin gruplanması mevki ve pozisyonlann oluşturulması, bölümlerin sağlanması, bölümlerin hiyerarşik bir yapı içinde eşgüdümü sağlamak üzere birleştirilmesi.35 Bu özetlemeden sonra Klasik Yönetim Kuramın Bilimsel Yönetim, Süreç ve Bürokrasi yaklaşımlarının özelliklerini "yapı" ağırlıklı olarak tanıtılmaya çalışacaklardır.

I. BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI

1900’lerin başlarında Frederick Winslow Taylor’un öncülüğünü yaptığı bu yaklaşım geniş bir kabul görmüş ve bu yaklaşımın uygulandığı işletmelerde verimlilik hızla artmıştır. Birinci Dünya Savaşı’ndan önceki yıllarda Amerikan ekonomisindeki hızlı büyümeye karşılık, kullanılan üretim tekniklerinin bilimsel olmayışı görüşü Taylor’u bu konuda araştırmaya yöneltmiştir.36

Bilimsel Yönetim Yaklaşımının gelişmesinde Henry Gannt, Frank ve Lillian Gilbert, Harrington Emerson gibi araştırmacı ve yazarların da büyük katkısı olmuştur.

Taylorizmin veya bilimsel yönetim yakşamınm ana ilkeleri şunlardır:

-gelişigüzel çalışma değil, bilim

-başıbozukluk değil, düzen ve eşgüdüm

-kişisellik değil, yardımlaşma

-düşük verim değil, maksimum çıktı ve

-herkesin, olduğunca en yüksek verimlilik düzeyine çıkarılması için eğitim.

34 Robert Miles; Macro Organizational Behavior, Goodyear Pub. Co. Santa Monica, Colifornia, 1980, S.189.35 Rocco, Careo and John Yanouzas; Formal Organization: A Systecss Appoach, R-D.Irwin, 1967, s. 28.36 Theodore Heibart, Dimensions of Organization Behavior,2 nd. Ed. Mc.Millan Pub.lo: N.Y. 1981, s.12

Bu ilkeler, genel olarak yönetime olduğu kadar günlük faaliyetlerin yürütülmesine de ışık tutmuştur. Bu ilkelerin iş’e, dolayısıyla örgüte aktarılması şöyledir:

a.Her iş, bu işi oluşturan unsurlarına (görevlere) ayrılmalı.

b.Bu görevlerin her biri, bilimsel açıdan ayrıntılı olarak incelenmeli.

c.Bu inceleme yapılırken görevlerin nasıl daha etkin yapılabileceği, araç ve gereçlerin nasıl kullanılması gerektiği ve görevi yapanın nasıl davranması gerektiği araştırılmalıdır.

d.Böylece görev ve işlerin en iyi yapılma şekli bulunduktan sonra, bunlar standartlaştınlmalıdir.

e.Daha sonra, standartlan belli olan bu işleri yapabilecek, fiziki ve zihni kabiliyeti yeterli olan kişiler seçilmelidir.

f.Bu kişiler uygun bir şekilde eğitilerek, işi öngörülen şekilde yapabilecek hale getirilmelidir.

g.Güdüleyici ücret sistemi geliştirilerek, işgörenlerin öngörülen şekilde çalışmaları parasal olarak desteklenmelidir.

h.Yönetim bu sistemin işleyişini sürekli olarak denetlemeli, aksaklıklar yine bilimsel olarak incelenmelidir.37

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, yöneticilerin böyle bir bilimsel yaklaşımı kabul etmelerini ve örgüt yapışım oluşturan işlerin dizaynına bu açıdan bakmalarını önermiştir. Bu anlayışın sonucu olarak, zaman etüdü, hareket etüdü, iş ekonomisi; teşvikli ücret sistemleri, iş standartlan gibi çalışmalar yaygın hale gelmiştir.38

Ekonomik açıdan Taylor, işgörenin daima daha yüksek ücret elde etme peşinde olacağını, buna göre davranacağım, dolayısıyla bu sisteme karşı çıkmayacağını varsaymıştır.39

Taylorizm’in insana unsuruna gösterdiği ilgi, bir insanın çalışma gücünü etkileyen değişkenler açısından olmuştur. Bu değişkenlerden de başlıca üç tanesi bu yaklaşım taraflarının ilgisini çekmiştir. Bunlar, kişinin verimli çalışma potensiyelini ifade eden k a p a s ite s i, bir görevi başarmak için gerekli z a m a n ve kas gücünün dayanıklığı anlamında d a y a n ık lılık olmuştur.40

Bunlara göre, bilimsel yönetim yaklaşımı, ayrıntılı örgüt kuramı değildir. Bu yaklaşım, daha çok, örgütün alt kademelerinde, fabrika (işyeri) düzeyinde işlerin incelenmesi, standartların geliştirilmesi, ücret sistemlerinin oluşturulması gibi

74

37 Fred Lunthans, Organizations! Behavior, 3 rd. Ed. McGraw Hill, New York, 1981,38 Koçel a.g.k. s. 114.39 Harrison, a.g.t s. 217.40 Koçel a.g.k.s.115.

75

konularla ilgili ilkeler geliştirmiştir. Ancak bu ilkelerin uygulanması sonucu elde , edilen üretim artışları, bu yaklaşımı kısa sûrede yaygın hâle getirmiştir. Bu yaklaşımın ilkeleri bugün için de geçerliliğini korumaktadır. Sadece daha sonraki yaklaşımlar, bu ilkelerin nerelerde, nasıl uygulanabileceğini daha ayrıntılı olarak incelenmiştir.

H. YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI

Klasik kuramın ikind yaklaşımı, öncülüğünü Henri Fayol’un yaptığı yönetim süreci yaklaşımıdır. Taylor ve izleyicilerinin, daha çok, iş düzenleme, geliştirme ve işlerin yapılma şekli ile ilgilenmelerine karşılık, Fayol örgütün tamamım ele alarak, iyi bir örgütsel yapı ve yönetiminin ilkelerini araştırmıştır.

Fayol’da Taylor gibi direkt olarak endüstri içinde çalışan bir yazardır. Düşüncelerini, 1916’da Fransa’da yayınlanan kitabında açıklamıştır. Ancak Fayol’un İngilizce yazında yerini alması, ancak 1946’dan sonra, kitabın İngilizce’ye çevrilmesi ile birlikte olmuştur. Bu arada Fayol’unkune benzer ilkeler, 1940’lara doğru Luther Gulick ve Lyndall Urwick tarafından da geliştirilmiştir Ayrıca Mary Parker Follett, James Mooney, Alan Reiley gibi yazarlar da bu yaklaşımın gelişmesine önemli katkılarda bulunmuşlardır.41

Yönetim süreci yaklaşımı da, ekonomik etkinlik ve ussallık fikrini esas almıştır. Dolayısıyla bu yaklaşım, bilimsel yönetim yaklaşımının bir tür devamı, onun tamamlayıcısı sayılabilir. Yönetim süreci yaklaşımı sadece örgüt konulan ile değil, yönetimin bütün alanlan ile ilgili ilkeler geliştirmeye çalışmıştır. Bu yönü ile, bilimsel yönetim yaklaşımından daha geniş kapsamlı bir yaklaşım dır.

Fayol’a göre bir örgütteki faaliyetler, başlıca altı grupta toplanabilir.42

-Teknik faaliyetler (üretim faaliyetleri)

-Ticari faaliyetler (alım, satım vs.)

-Finansal faaliyetler (para bulma ve kullanma)

-Muhasebe faaliyetleri (kayıtlann ve istatistiklerin tutulması, hazırlanması)

-Güvenlik faaliyetleri (işyeri ve işgörenlerin korunması)

-Yönetim faaliyetleri.

Yönetim faaliyetleri de bir süreç şeklinde oluşur. Bu sürecin başlıca aşamalan, (yönetim yazıtımda PDCCC kısaltması)planlama, örgütlenme, emir- komuta (yürütme) eşgüdüm ve kontrol’dür. Bazen eğitim ve yetiştirme de ayn bir işlev olarak bu sürece dahil edilmektedir. Şu halde yönetim planlama işlevi ile başlayan ve kontrol işlevi ile son bulan ve tekrar planlama ile devam eden bir süreçtir. Bunun aşağıda Şekil 7.5.’deki gibi gösterilmesi olanaklıdır.

41 Kofei, a.g.k. s. 116.42 Tosun, a.g.k s. 194.

76

Şekil 7.5. Bir Süreç Olarak Yönetim

Buna benzer şekilde, 1937’de L. Gulick de aşağıdaki yönetim süreçlerini geliştirmiştir: Planlama, örgütleme, personel bulma, yerleştirme- yetiştirme, emir-komuta, eşgüdüm, raporlama ve bütçeleme. Bu fonksiyonları da kelimelerin İngilizce baş harflerini alarak, POSDCORB adı altında (planning, organizing, staffing, directing, coording, reporting, budgetinğ) ifade etmiştir.43

Görüldüğü üzere örgüt, yönetim süreci yaklaşımının belirli bir sistem içinde ele aldığı konulardan sadece birisidir. Ele alman bu işlevleile ilgili olarak çeşitli ilkeler geliştirilmiştir. Aşağıda bu ilkelerden örgütleme ile ilgili olanları ele alınmıştır.44 "Yönetim Süreci" yaklaşımının mesajı şudur: "Eğer bu ilkeleri izlersen başarılı olursun". Tüm bu eleştrilere karşın yönetimde halâ geçerli yapıyı kurma ilkelerini belirtmede yarar umulmuştur.

Örgütleme İlkeleri:

Örgütleme ilkeleri, bir örgüt yapısı kurulurken dikkate alınacak ilkelerdir. Başka anlatımla, tıpkı bir mühendisin bir makineyi veya bir köprüyü dizayn ederken kullandığı ilkeler, bir örgüt plancısının da bir örgüt yapısını kurarken yararlandığı ilkeler gibi.

Örgütleme yapanın şu sorulara yanıt bulması gerekecektir.

a.Örgütü çevreleyen ortam koşullan nelerdir? Örgütü değişime zorlayan nedenler nelerdir?

b.Bu değişim koşullan altında etkin bir şekilde çalışacak yapılar neler olabilir?

c.Bu yapılann maliyet ve etkinlikleri nasıl karşılaştırılabilir?

d.Örgütte çalışacak insanın genel özellikleri nelerdir?

Klasik örgüt ilkeleri, örgütleme işinde kullanılması gereken ilkeleıf kapsamaktadır.

43 Luthans (1981) a.g.t s. 459.44 Koçel, a.g.k. s.

77

Örgüt yapılanın, mekanik ve organik olmak üzere iki grupta toplamak olanaklıdır. Bu ayınm kapalı-sistem ve açık-sistem şeklinde de adlandırılabilir. Klasik yönetim ve örgüt görüşünün mekanik bir örgüt yapısı ve kapalı sistem ile ilgili olmasına karşılık, çağdaş yönetim görüşü organik örgüt yapısı veya açık sistem ile ilgilidir.

Mekanik örgüt yapıda, örgüt üyelerinin işlevleri yetki ve sorumluluktan açık bir şekilde tanımlanmıştır. Başka bir anlatımla, kişinin neyi, nasıl yapacağı, kendisinin nelerden sorumlu olduğu ve nelerin kendi işi olmadığı, hiçbir kuşkuya yer bırakmayacak şekilde belirlenmiştir.

Bu işlem, genellikle örgüt şemaları ve örgüt el kitapları şeklinde bir belge ile açıklanmaktadır. Örgüt yapısının kurularak, bu belgelerin hazırlanmasına "biçimselleştirme", ortaya çıkan yapıya da "biçimsel örgüt" adı verilmektedir..

Bu ilkeler önem sırası gözetmeksizin aşağıdaki gibi özetlenebilir:4*

aJşhölümü: Etkinlik ve verimliliği arttırmak için işler ve onları oluşturan görevler uzmanlaşmaya olanak verecek şekilde belirlenmeli ve bölünmelidir. Böylece hem daha kaliteli ve etkin üretim sağlayacak, hem de işgörenleri eğitmek kolay olacaktır. '

b.Bölümlere ayırma: İşler belirlenip, işbölümü ve uzm anlaşmakararlaştırıldıktan sonra, belirli işler bir araya getirilerek bölümler ve kısımlar oluşturulur.

Bölümlere ayırmada çeşitli ölçütler kullanılmaktadır. Bunlar biraz ayrıntılı olarak aşağıda ele alınacaktır.

aa.İşlevsellik (Fonksiyon) Esasına Dayanan Örgütleme:

Benzer işler ve görevlerin bir araya getirilmesidir.

Örneğin muhasebe ile ilgili işler bir araya, pazarlama ile ilgili işler bir araya vs. getirilerek, muhasebe bölümü, pazarlama bölümü oluşturulur. İşlevsel bir yapı şöyle olacaktır (Şekil 7.6.).

En çok görülen örgüt yapısı işlevsel yapılardır. Bu yapıda, birinci kademede işlev esas alınmıştır. Her işlevsel birimin kendi içinde oluşturulmasında başka ölçütler kullanılabilir.

İşlevsel bir yapıda her bölüm yöneticisi yalnızca ilgili faaliyetlerden sorumlu olacaktır. Muhasebe müdürünün sorumluluğu, muhasebe faaliyetleri ile ilgilidir. Muhasebe müdürü bu faaliyetleri, belirlenen ilke ve yöntemlere göre yaptığı sürece bir sorunu olmayacaktır. Her bölüm yöneticisi, sorunlara sadece kendi faaliyetleri açısından bakmaktadır. Dolayısıyla böyle bir yapıda en önemli yük tepe yöneticisine düşmektedir. Faaliyetleri eşgüdümlemek sorumluluğu ona

45 Koçel, (1993), a.g.k., s.118-131, Tosun (1978), a.g.k. ss.226-228.

aittir. Çünkü yalnız kendisi faaliyetlerin tamamım görmek, bilgi ve veri sahibi olmak olanağına sahiptir. Bu yapıda örneğin, pazarlama müdürü, insan kaynağı müdürünün sorunlarını bilmediği gibi, bilmesi kendi isteğine kalmıştır. Kendi sorumluluğu pazarlama faaliyetlerinden ibarettir. Pazarlama ve insan kaynağı faaliyetlerinin eşgüdümlenmesi genel müdüre kalmıştır. Dolayısıyla işlevsel yapı "dar görüşlülük" adı verilen ve sorunlara yalnız kendi görevleri açısından bakmayı ifade eden eğilimi kuvvetlendiren bir yapıdır. Bu da zaman zaman, bölümlerin çıkarlarının, örgütün tamamının çıkarma yeğlenmesine neden olmaktadır.

Şekil 7.6. İşlevsel Örgüt Yapısı

79

İşlevsel yapının diğer önemli bir zayıf tarafı, bölüm yöneticileri kanalı ile haberleşmeyi öngördüğünden, haberleşme sürecinin ağır işlemesidir. Ayrıca

: örgütün büyümesine paralel olarak işgören sayısı ve üretilen mal (hizmet) sayısı arttıkça her bölüm, malın sadece bir yönü ile ilgilendiği için kararlardageçikmeler başgöisterebilir.

Bunlara karşılık, işlevsel uzmanlaşmaya olanak verdiği için etkinliği ve verimliliği arttırabilir. Belirli bir işlev içindeki eşgüdümlemeyi kolaylaştırır. Böyle bir yapı basit, anlaşılır ve mantıki bir yapıdır.4*

Çağdaş yaklaşımı ele alırken değinileceği gibi, işlevsel yapı, dış çevre koşullarının hızla değiştiği durumlarda etkin olmamaktadır.

bb. Ürün (Mal veya Hizmet) Temeline Dayanan Örgütleme:

Birbirinden farklı ürün üreten örgütlerde yapı oluşturulurken, üretilen ürün türü esas alınabilir. Böylece işlevsel yapısının aksine, iş ve görevler niteliklerine göre değil, ilgili oldukları ürün türlerine göre gruplanacaktır. Örneğin, A malı ile ilgili her tür iş (pazarlama, üretim, kalite, kontrol vs.) A malı bölümü içinde, B malı ile ilgili işlevler B mah içinde toplanacaktır. Böyle bir yapıya ilişkin örgüt şeması şöyle olacaktır. (Şekil 7.7.)

Ürün türü örgütlemenin en önemli yaran, eşgüdümlemeyikolaylaştırmasıdır. Her bölüm yöneticisi sadece belirli bir ürünün tamamından sorumludur. Ürünün üretiminden pazarlamasına kadar bütün sorumluluğun tek kişide toplanması, o kişiyi bir bakıma küçük Örgüt yöneticisi halinegetirmektedir. Bu yönetici ürüne ilişkin bütün işlevlerden sorumlu olacaktır.

Ürün türü örgütlemenin en önemli sakıncası pahalı olmasıdır. Bu pahalılık iki kaynaktan doğmaktadır. Birincisi, ürünün tamamından sorumlu olacak yöneticilerin pahalı olmasıdır. İkincisi ise, yapı gereği benzer işler her ürün bölümünde tekrarlanacaktır. Örneğin, A malı bölümünün kendi satış teşkilatı, B malı bölümünün kendi satış örgütü olacaktır. Bu da işlevsel uzmanlaşmayı ortadan kaldırdığı için pahalı olacaktır. '

Bu sakıncaları gidermek için, ürün tipi örgüt içinde, bütün bölümlerehizmet veren, bazı ortak birimlerin, her bölüm içinde ayrı ayrı örgütlenmekyerine, paralel olarak ayrı bir bölüm halinde örgütlendiği görülmektedir. Örneğin Muhasebe veya Finans faaliyetleri, Muhasebe (veya Finans) Müdürlüğü adı altında Genel Müdüre bağlı bir bölüm olarak örgütlenmektedir.

Ürün türü örgütlenmenin bir ileri aşaması Ürün Gruplan olarak adlandınlabilecek yapıdır. Bu yapıda benzer nitelikli mallar ve hizmetler bir araya getirilerek bir Mal ve Hizmet Grubu oluşturmakta ve ilk kademe bu gruplarına göre, ikinci kademede bu gruplar içindeki mal ve hizmetlere göre

44 Theo Heimann and William ScotlManagement In the Modem Organization, Houghton, Mifflin Co. Boston, 1970, s.157.

80

örgütlenmektedir. Ayrıca bütün ürün gruplarının yararlandığı ortak ve temel nitelikteki bazı danışma faaliyetleri de, genel merkezde "danışm a örgütü" şeklinde örgütlenmektedir. Bu tür yapı şöyle gösterilebilir.(Şekil 7.8.)

Şekil 7.7. Ürün Türüne Göre Genel Örgütlenme

IHmzm-ı

3OBCO

zuıoUJecO©IHzaEaı-

81

Şekil 7.8. Ürün (Mal veya Hizmet) Türüne Göre Örgüt Yapısı

Bu yapıda karşılaşılan önemli sorunlardan birisi, genel merkezdeki danışman organlarla mal ve hizmet grupları yöneticileri arasındaki ilişkiler olmaktadır.

cc.Bölge Temeline Dayanan Örgütleme:

İşlerin bölge temeline göre gruplanarak örgüt yapısının oluşturulması mal veya hizmet tipi örgüte benzemektedir. Özellikle coğrafi açıdan çök geniş ve değişik alanlara dağılmış olan belirli bölgelerdeki faaliyetler, o bölge yönticisinin sorumluluğu altına verilmektedir. Bu durumda yapı şöyle olmaktadır (Şekil 7.9.).

Bu örgütleme, haberleşmeyi ve karar vermeyi hızlandırması bakımından pek çok büyük örgüt tarafından kullanılmaktadır. Ayrıca değişik coğrafi bölgelerin isteklerini karşılaması bakımından da yararlıdır.

Söz konusu yapının başta gelen sakıncası ise, bölge yöneticilerinin bir tür bağımsızlık eğilimi ile faaliyetlerini sürekli olarak genişletmeleridir. Ayrıca bölgelerde merkezden yürütülen faaliyetlerin bulunması halinde, bu faaliyetler ile bölge faaliyetlerinin eşgüdümlenmesi, sorunlar yaratabilmektedir.

Yukarıda sözü edilen bölümlendirme ölçütlerine ek olarak, bazen faaliyetler müşteri temeline göre veya örgütte kullanılan üretim süreçlerime göre de gruplanmaktadır.

82

Şekil 7.9. Bölge Temeline Göre Örgütlenme

ıJHagwSom

w

Öte yandan bazen işler matriks bir yapı şeklinde de gruplanmaktadır. Matriks organizasyon yapısı modern örgüt kuramı içinde incelenecektir.

83

c. Emir-Komuta Birliği:

Emir komuta birliği ilkesi, bir örgütte her astın sadece bir üstten emir almasını ve bir üste karşı sorumlu olmasını öngörmektedir. (Bir kişiye, bir efendi gibi).

Örgütün etkili ve verimli olabilmesi için, bu konunun açık ve anlaşılır bir şekilde belirlenmiş olması, kimin kimden emir alacağının kararlaştırılmış olması gerekir. Matriks organizasyon yapısında bu ilkenin çiğnendiği görülmektedir. Ayrıca Taylor’un öngördüğü işlevsel formenlik düşüncesi de bu ilkeye ters düşmektedir.

d. Hiyerarşik Yapı:

Hiyerarşik yapı ilkesi, emir-komuta birliği ilkesi ile yakından ilgilidir. Bu ilkeye göre, işler ve mevkiler hiyerarşik bir yapı şeklinde örgütlenmeli ve bu işleri yapanlar da, emir komuta birliği ilkesine göre kimden emir alacaklarını, kime karşı sorumlu olacaklarını bilmelidirler. Bu ilke, aşağıdaki Şekil 7.10’daki gibi gösterilebilir.

Şekil 7.10. Hiyerarşik Yapı İlkesi

84

Buna göre örneğin F ile G’nin haberleşmesi için Fjiin mesajının önce D^e, oradan B’ye, oradan A’ya ve oradan C, E kanalı ile G*ye gelmesi gerekecektir. Ancak Fayol’a göre, F ve G ilk üstleri olan D ve E*yi haberdar ederek direkt haberleşme kurabilirler. Yalnız sonuçlardan F.D’ye karşı, G de E*ye karşı sorumlu olacaktır. Hiyerarşik yapılar giderek "yakın kat yapılara" doğru değişmektedir.

e. Kontrol Alanı:

Bu ilke bir üste kaç sayıda ast bağlanabileceği ile ilgilidir. Bir üste etkin bir şekilde denetleyebileceği sayıdan fazla ast bağlanmamalıdır.

Bir üste kaç ast bağlanması gerektiği konusunda bazen 6 veya 7 gibi rakamların verildiği görülmektedir. Bunun fazla bir anlamı yoktur. Çünkü kontrol alanım belirleyen faktörleri, örgütün iç ve dış koşullarını, örgüt kültürünü dikkate almadan belirli bir rakamı en uygun kabul etmek, bu ilkenin ana fikrine' aykırıdır. Kontrol alanını belirleyen, örgütten örgüte değişen faktörler arasında da şunlar sayılabilir.47

-örgüt kademesi,

-yapılan işin niteliği,

-standartlaşma derecesi,

-astların nitelik ve yetenekleri,

-danışman hizmetlerin varlığı,

-coğrafi yakınlık,

-gerekli eşgüdüm derecesi,

-işlerin karmaşıklığı.

Kontrol alanını önemli hale getiren etmen, yöneticinin, astlan ile ilişki kurmak zorunda olmasıdır. Bu ilişkileri yönetilebilir bir düzeyde yürütebilmek için, ast sayısının fazla olmaması gerekir.

Yöneticiye bağlanacak her ek ast, yöneticinin dikkate almak zorunda kaldığı ilişkileri geometrik bir şekilde arttırmaktadır. İşgörenlerin yönetime katılımı uygulamalan (TKY) yukanda belirlenen sayıyı 30’a kadar çıkarmaktadır.

f. Yetki-Güç ve Sorumluhık-Hesap Verme/Sorma

Yetki; karar verme hakkı, itaat isteme hakkı şeklinde tanımlanabilir. Örgütte her üst’ün, ast’lannm yapacağı işleri belirleme hakkı vardır. Hiyerarşik yapı ilkesine göre de bunun sının, kademeleri yükseldikçe genişlemektedir.

47 Heimann and Scott, a.g.k. s.135.

85

Yöneticiye bu hak, örgütte belirli bir kademeyi işgal ettiği için Verilmiştir. Daha doğrusu bu hak kişiye değil, örgüt pozisyonuna (mevkiye) bağlıdır. Bu mevkiyi kim işgal ederse, bu hakkı o kullanacaktır.

Bir örgütte; yetki, güçle; sorumluluk, hesap verme/sorma ile desteklenmediği sürece, işgörenlerin görevlerinde başardı olmaları beklenemez.

Sorumluluk, bir görevi yerine getirme zorunluluğudur. Bu ilkeye göre bir işi yapmaya zorunlu olanlar, bu işin gerektirdiği kararlan verme yetkisine de sahip olmalıdırlar. Veya belirli kararlan verme yetkisine sahip olanlar, belirli işleri de yapmak zorunda olmalıdırlar. Ancak uygulamada karşılaşılan sorunlann pek çoğunda bu ilkenin çiğnenmesi yatmaktadır.

Öte yandan örgütte yetki konusu tartışılırken, genellikle üç ayn tür yetkiden sözedilir: Emir-kamuta yetkisi, kurmay yetki ve işlevsel yetki.

Emir-komuta yetkisi, bir örgütte bir üst’ün biçimsel olarak sahip olduğu astlarına emir verme, itaat isteme hakkını ifade eder ve şemalannda kesiksiz düz çizgi ile ifade edilir. Kurmay yetki ise, örgüt olarak sahip olunan başkalanna

, tavsiyede bulunma hakkıdır, işlevsel yetki ise, belirli bir işlevi gören bölümlerin, o işleve giren konularda başka bölüm işgörenlerinin davranışlarını belirleme hakkıdır. Örneğin muhasabe bölümü, başka bölümlerde kullanılacak muhasebeyi ilgilendiren formların kapsamını (ne gibi bilgileri içermesi gerektiğini vb) belirleme ve o bölüm çalışanlarına buna uymalarını isteme hakkı vardır. Ancak bu hak sadece muhasebe işlevi ile sınırlıdır.

Emir-komuta ve kurmay ilişkileri konusuna, yapılan görevler açısından da bakılabilir. Bu takdirde, emir-komuta organları olarak örgütte mal (veya hizmet) üretiminden doğrudan sorumlu olan organları (örneğin üretim, pazarlama) saymak gerekir. Danışma organları ise, direkt olarak sonuç almaktan sorumlu olan emir-komuta organlarına yardımcı olan organlardır. (Örneğin muhasebe, araştırma geliştirme, kalite kontrol)

g. Amaç Birliği

Amaçlar, örgütün ya da birimin kuruluş nedenidir.

Örgütün ve ilgili birimlerin amaçlan açık, anlaşılır, birbiriyle tutarlı ve uygulanabilir şekilde belirlenmeli Ve bunlar birbiri ile uyum içinde olmalıdır.

Uygulamada, amacın eskidiği halde varlığını sürdüren; veya amacm ikinci plana atılıp yapılacak işlerin bir amaç haline getirildiği örgütleri gözlemek kolaydır. Bu nedenle örgütün amacı sürekli iyileştirmeli, güncelleştirilmeli sonra bu amacm bir alt-amaclan ana amaca uyumlaştınlmalıdır.

h.Yetki Göçerilmesi

Örgütlerde gerekli ölçüde yetki işlerin görüldüğü yere kadar göçerilmelidir.

86

Karar verme yetkisinin örgütün üst kademelerinde toplandığı yapılar, genellikle merkezi yönetim adı altında ele alınmaktadır. Karar verme yetkisinin örgütün alt kademelerine devredilmesi ise, merkezkaç (yerinden yönetim, adenri-merkezi) yönetim uygulaması ile ilgilidir. Karar yetkisinin göçerilmesi oranlı bir kavramdır. Yöneticilerin yetki devretmelerine karşılık, yetki devretmedikleri günlük gözlemler arasındadır.

Yönetici açısından yetki göçeriminin derecesini belirleyen çeşitli etkenler vardır. Bunlar yöneticinin kendine ilişkin özellikler olabileceği gibi yetki devredilecek konu ile de ilgili olabilir. Ancak hangi faktör ele alınırsa alınsın; bir yetki göçerimi programının başarıya ulaşabilmesi için, gerekli bilginin karar noktalarına dağıtımı bir koşuldur. Bir yönetici karar vermek için gerekli bilgiye ve yetkiye sahip değilse, iyi bir karar verme şansı azdır. Görüldüğü üzere bu ilke, örgüt içinde haber (bilgi) dağılımı konusu ile çok yalandan ilişkili bulunmaktadır. Kısaca; "yetki verenin önündeki engeller, yetki alanın önündeki engeller, ters yönde yetki devri sözkonusudur."48

Yönetim süreci yaklaşımının örgüt yapısının oluşturulması konusunda geliştirdiği ilkeleri kısaca özetlemiş bulunuyoruz.

Her yönetim, bu ilkelere de uyarak kendine özgü iyileştirmelerle etkin bir örgüt yapışma ulaşabilir.

"Örgütsel yapı" örgütteki işler arasındaki ilişkileri belirleyen bir sistemi ifade etmektedir.

Bir örgüt şemasının gösterdikleri;

-İşlerin ana gruplanma biçiminin ne olduğunu,

-Mevkiler arasındaki ilişkileri ve kimin kime bağh olduğunu,t

-Mevki ve ünvanlannı,

-Çeşitli mevkilerin örgüt içindeki yerini.

Örgüt şemasının göstermedikleri;

-her mevkinin sahip olduğu yetki düzeyini,

-ne tür bir yönetim tarzı uygulandığım,

-işlerin tanım ve genişliğini,

-uygulanan iletişim düzenini.

Bu nedenle örgüt şemaları yanında ek bazı araçlara gereksinim vardır. Bunların başında "örgüt el kitabı" adı verilen doküman gelmektedir. Örgüt el kitabında, şemaların göstermediği konuların yanıtı vardır. Örgüt el kitaplarının

48 Oğuz Onaran, -Yetki Göçerimi-Yetki Devri" AİD, C7, S.2,1974, ss.3-21 ve Ömer Peker, "Yetkinin Göçerilmesi ve Kullanımı", AİD, C.24, S.1,1991, ss.39-53.

87

kapsamında her örgütün özellikleri ve örgüte göre farkMA göstermekle beraber,genellikle şunlar bulunmaktadır; İşin tanımı, o mevkiin temel görevi, mevkiin unvanı, norm kadrolar, görev, yetki ve sorumluluklarının ayrıntısı, iş ilişkileri vb. gibi.

Dışarıdan birinin bir örgüt hakkında ayrıntılı fikir elde etmek için, şema yanında örgüt el kitabını da incelemesi gerekir. Ancak bütün bu dokümanlar biçimsel (formal) düzenlemelerle ilgilidir. İstenilen veya görülmek istenen ilişkileri açıklar. Oysa uygulamada tamamen farklı olabilir. Onun için örgüt dışından biri örgüt hakkında sağlıklı fikir elde etmek için, bu biçimsel dokümanlar yanında, örgüt içinde yaşamak, kişilerle görüşmek ve fiili işleyişi saptamak gerekir.

Örgüt içinden biri ise, örgütün içinde olduğundan onun kültürü ile yoğrulduğundan, gerçekleri daha iyi görmesi beklenir. Ancak örgüt içindeki işgörenler yeterince ve sürekli eğitmezlerse kusurları görmez hale gelebilirler.

BÜROKRASİ YAKLAŞIMI

Klasik kuramın üçüncü yaklaşımı, 1900’lerin başlarında, Alman sosyologu, hukuk, siyasal, ekonomi alanlarında yazıları olan Max Weber’in ideal bürokrasi modelidir. Günlük dilde kullanılan işlerin geciktirilmesi, yokuşa sürülmesi, bugün git yarın gel, formalite, kırtasiyecilik anlamının aksine bir örgüt yapısını ifade etmektedir. Max Weber’e göre bürokratik bir yapı, etkinlik açısından ideal bir örgüt yapısıdır.

Max Weber de, "büimsel yönetim" akimının başlatıcısı Taylor ile, yönetimin evrensel nitelikte bazı ilkeleri bulunduğunu öne süren Luther H.Gulick ve Lyndall Urvick gibi "Klasik Yönetim" yaklaşımı içinde değerlendirilmektedir.49 Weber’in ideal bürokrasisinin amacı, verimli işlemek ve etkili hizmet sunmaktır. Yasal çerçeve, hiyerarşik yapı, belgeleme, ussal örgütlenme, işbölümü, meslekleşmiş yönetici sınıfı, ömür boyu memuriyet, memur ile görevi arasındaki ilişkiler, işgörenlerin smavla seçimi, hizmetiçi eğitim, siyasal tarafsızlık, ücretin yapılan işe göre değil, statüye göre saptanması, yetkinin kişeye değil, pozisyona bağlı oluşu, meşru yetkinin türleri (yasal, geleneksel ve karizmatik), Weber bürokrasisinin başlıca özellikleridir.5*

Bürokrasi konusunda Weber’den sonra yapılan çalışmalara bakıldığında, bunlarda örgüt üyelerinin "beklenmeyen" tepkilerine giderek artan bir ilgi gösterildiği anlaşılır. Merton (1936), Gouldner (1954-1957), Merton’un (1940), Selznick’in (1949) araştırma ve çözümlemeleri, biçimsel hiyerarşinin amaçlan açısından bürokrasinin en etkin örgütlenme biçimi olduğu yolundaki Weber’in

49 James G.March ve Hebrebt ASimoa, Ölçütler (Çev. Ömer Bostart, Ogün Onaran) TODAİE Yayını, 1975,ss.îS-33.59 Mesut Gülmez "Weber ve İdeal Tip Bükorkasi Anlayışı" AİD DeegM, TODAİE Yayını G8.S.2. Coşkun San, Max

Weber de Hukukun ve Meşru Otoritenin Scsyalojik Analize A.I.T.I.A. Yayını, Ankara, 1971, ss.140-170. Yabya Kemal Kaya, 1979, s.54-55.

88

temel önermesini yadsımaksızm, bürokratik örgütlerde görülen önemli, işlevsel olmayan sonuçlan ortaya çıkarmıştır. Aynca şu varsayım ileri sürülmüştür. Bireylere birer makineymiş gibi muamele etmenin hesapta olmayan sonuçlan, "makine" modelinin sürekli kullanımına yol açmaktadır.51,

Weber’in "ideal bürokrasisinden esinlenen "bürokratik yapı" geleneksel yapının yüzeysel özellikleri ile yüksek düzeyde merkeziyetçilik, biçimsellik ve uzmanlaşma ile özdeşleştirilmektedir. Zamanla çeşitlendirilmiş bulunan bürokrasi tanımlan içerisinde "makine bürokrasisi" olarak yeniden adlandmlmıştır.52

Bürokratik yapının önemli çıkmazlarından biri, her birimin sorunlara kendi işlevi açısından bakması nedeniyle örgütün bir bütün olarak algüanamaması ve bölümler arası çekişmelerin verimliliği azaltmasıdır. Diğer bir sorun aşın uzmanlaşma; alt birimler arasında anlaşmazlıklara neden olmakta ve örgütün genel amacı gözden kaçabilmektedir. Kurallar ve standartlaşma bir yandan yararlar sağlarken, kuralların yetersizliği karşısında veya kurallann öngörmediği bir durumun ortaya çıkması halinde bürokratik yapmın etkinliği azalmakta ya da kaybolmaktadır.

Bürokrasinin, geleneksel yönetim yaklaşımının bir türü olması, geleneksel yönetime karşı yapılan eleştiriler bunun için de geçerlidir. Ancak hızlı değişim süreci, örgütlerde büyüme, faaliyet türlerinin artması, örgütsel davranışın insan ağırlıklı olması gibi değişkenler bürokratik yaklaşımı da etkilemektedir.

Bennis, bürokratik yaklaşımı ve yapılan eleştirmekte, duruk yapının günümüz koşullanna uymadığını, devrini tamamladığını, değişime daha hızlı uyum yapabilen, yapıya yönelinmesi gerektiğini vurgulamaktadır.53 Buna karşın, değişimin giderek bürokrasiye daha fazla gereksinim gösterdiği de söylenmiştir.54 Aynı yaklaşıma göre, ülkemizde de kamu yönetiminin çeşitli kademelerinde kamu yönetimi uzmanı kullanımının, profesyonel yönetici gereksiniminin artması bunun bir göstergesidir.

Buraya kadar yapılan açıklamalar ile klasik (geleneksel) örgüt kuramı oluşturan üç yaklaşım özetlenmeye çalışıldı. Bu yaklaşımlar tarafından geliştirilen ilkeler, hep "en iyi" bir örgüt yapısının nasıl oluşturulabileceği sorunu etrafında toplanmıştır. Ayrıca bu ilkeler her yer ve örgüt içinde geçerli kabul edilmiştir. Bunun sonucu olarak ortaya "bürokratik" veya daha genel anlatımla "mekanik" olarak adlandırılan örgüt yapılan çıkmıştır. Klasik mekanik örgüt yapılar insan unsuruna özel bir önem vermemiş, onu modelin bir parçası yapmamıştır. İnsan unsuru dışındaki unsurların ı (maddi unsurlar, iş, görev, kavramlar vb.) belirlenen ilkeler doğrultusunda bir araya getirilmesi ile yapı| oluşturulmuş ve insan unsurunun bu yapı içine konması ile onun bir makine

51 March-Simoa, a.g.k. 8.42H.Miatzbeıg H. Sürattir® In Fives; Designing Effective Organizations, Prentice Hall, London, 1983, s.163.

^ W" ren Benms. "Beyond BSreancracy." Trans-Action, July-Ağust 1965, ss. 30-35 (Der) Koçel, a.g.tRMhvald R. T he Greatly Exaggerated Death of Broeaucracy” CoJlfemta Management Kewiev Ks. 1970 ss.65-69.

89

(robot) gibi, ilgili kademenin öngördüğü doğrultuda davranacağı varsayılmıştır. Kişisel sorunların işyerine aksetmeyeceği, işletme içinde geçirilen zaman ile örgüt dışındaki yaşamm birbirinden ayrı olduğu varsayılmıştır.

Klasikler, örgütte verimi ve etkililiği sağlamanın anahtarı olduğuna inandıkları her konu üzerinde durdular, örgütsel sorunları çözmeye çalıştılar. Çünkü örgütsel sorunların çözümü, işgören sorunlarının da çözümü olacaktı. Örgüt için iy i o la n kerşey, p e rs o n e l iç in d e iy iy d i* *

Klasik yönetimin, örgütsel sorunlara ağırlık vermesi, insanla yalnızca verim açısından ilgilenmesi, ö rg ü ts e l in s a n , ekonomik in s a n nitelemelerine neden olmuştur. İnsansız örgüt eleştirilerine karşın, insanın güdülenmesi, eğitilmesi, insanla samimi ilgilenme, adil muamele vb. bugün kullanılan pek çok kavramın geliştirilmesinde ve daha sonra geliştirilmiş akımların doğmasına neden olmuşlardır.56

Daha sonra yapılan, örgütün verimlilik ve etkinliğinin iyileştirilmesine yönelik çeşitli araştırmalar, klasik kuramın öngörülerini çeşitli şekillerde değiştirmiştir. Özellikle 1930’larda yapılan Hawthorne Çalışmaları, örgütlerin anlaşılmasında yepyeni bir çığır açmıştır. Örgütte insan unsuru öne çıkmıştır. - Klasik kuramın en çok eleştirilen yanı, insan unsurunu ikinci plana atmış olmasına karşı, insana değer veren, neo-klasik veya davranışsal yaklaşım olarak adlandırılan yönetim kuramına geçilmesidir. Daha sonra geliştirilen Çağdaş Yönetim Yaklaşımları ile de klasik ilkeler yeni bir görüş açısından ele ahnmış ve "mekanik yapının" karşıtı olarak "organik örgüt yapılan" üzerinde durulmuştur.

DAVRANIŞSAL (NEO-KLASİK) ÖRGÜT KURAMI

Yönetime; yapı, üretim, yönetim reçeteleri, eşyanın yönetimi nitelemeleri açısından yaklaşan "Klasik Kuramlar"a "tez" insan açısından yaklaşan "Davranışsal Kuramlara"da "karşı tez" (antitez)"57 denmektedir. "İnsanın yönetimini" esas alan Davranışsal örgüt kuramı; bir yandan 1929 Dünya Ekonomik Krizi’nin etkisi ile, bir yandan da işletmelerde çeşitli örgüt ve işleyiş, üretim ve verim sorunlarının artması sonucu, klasik yönetim anlayışının iyileştirilmesi için araştırmalar yapılırken "insan" etkeni ile ortaya çıkmıştır.

Örgütte daha fazla verim elde edilmesi amacıyla yapılan Hawthorne araştırmalarının sonuçlarının beklenenden farklı çıkması, yeni bir akımın başlamasına yol açmıştır. Bu akım başlangıçta İnsan İlişkileri Yaklaşımı, İnsan Kaynakları Yönetimi ve günümüzde de Örgütlerde Davranış (Örgütsel Davranış) olarak devam etmiş ve birinci planda örgütte çalışanları, insanın davranışını temel almıştır.

55 Kaya, (1979), a.g.k. s.59.56 Aynı, s.60.57 Keith M. Henderson. a.g.K s.17

90

Neo-klasik yönetim ve örgüt kuramının en önemli özelliği, klasik kuramın eksik bıraktığı yönü, insan unsurunu inceleme konusu yapmasıdır. Bu kuram, klasik yaklaşım kavram ına yeni kavramlar eklemiş, onları daha açık hale getirmiş ve değiştirmiştir.

Neo-klasik yaklaşımın kendine özgü ve kendi içinde yeterli ayrı bir modeli yoktur. Klasik düşüncenin geliştirdiği bütün ilkeleri benimsemekte, ancak bu düşüncelere insan boyutunun eklenmesi gerektiğini ileri sürmektedirler.

Neo-klasik kuranım gelişmesine katkıda bulunan yazarlar, psikoloji, sosyoloji, sosyal-psikoloji, antropoloji gibi çok değişik alanlardan gelmişlerdir. Bu çeşitliliğe karşın bunların, neo-klasik yaklaşımın örgüt konusuna yapmış olduğu en önemli katkı, yapı içinde insanın nasıl davrandığı ve neden ö şekilde davrandığı ve yapı ile davranış arasındaki ilişkileri açıklamak olmuştur.

Bu bağlamda davranışsal yaklaşımın ana fikri, bir örgüt yapısı içinde çalışan "inşân" unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden en yüksek ölçüde yararlanabilmek, yapı ile insan davranışları arasındaki ilişkileri incelemek, örgüt içinde ortaya çıkan sosyal gruplan ve özelliklerini tanımak ve kısaca yöneticiye kullanabileceği yeni araç ve kavramlar vermektir. Bu yaklaşım klasik teorinin ekonomik rasyonellik anlayışını esas almakla beraber, buna yeni bir boyut, insanın işinden doyum sağlanması boyutunu getirmiştir.58

Davranışsal yaklaşım; örgütleri çeşitli gereksinmelere sahip insanların bir araya gelmesi ile oluşan birimler olarak ele almış ve yöneticilerin aynı zamanda insan yönü ve sosyal bir örgüt kurmak zorunda olduklarım göstermiştir.59

Davranışsal yaklaşımın ele aldığı başlıca konular şunlar olmuştur. İnsan davranışı, kişilerarası (beşeri) ilişkiler, grupların oluşması, grup davranışları, biçimsel olmayan örgüt (doğal örgüt), algı ve tutumlar, güdülemeler, önderlik, örgütsel değişme ve gelişme... Böylece klasik kuram ile birlikte ele alındığında, yöneticinin yararlanabileceği araç ve kavramlar önemli ölçüde artmış olmaktadır.

/Davranışsal teorisinin gelişmesine başta Elton Mayo, Fritz Roethlisberger,

Douglas McGregor, Abraham, Maslow, Kurt Lewin, Rensis Likert, Chester Barnard, Chris Argyris olmak üzere pek çok yazar ve araştırıcının katkısı olmuştur. Bu araştırmacıların amaçlan aşağıdaki gibi özetlenebilir.“

-F.Roethlisberger ve Elton Mayo61, (Hawthorne Araştırmalan) Verimlilik artışına, teknik ve fiziksel koşulların iyileştirilmesinin etkileyeceği hipotezi, sosyal faktörlerin etkinliği sonucuna götürmüştür.

58 Atilla Baransel, Çagdaç Yönet!« Düşüncesinin Evrimi, 1.0.Yayını, 1979, ve Ayşe Can Baysal, Çalış«® Yaşamında İnsan, İstanbul, 1993, s. 11-15.

59 a.g.k.60 Bu konular için pek çok İşletme Yönetimi, Kamu Yönetimi gibi kaynaklarda ayrıntılı bilgilere ulaşılabilir.61 Keith Davis İşletmede İnsan Davranışı, (Çev. Kemal Tosun ve Arkadaşları) l.Ü. Yayını, 1982, s. 11.

91

-W.L.Wamer’in yaptığı, Yankee City Araştırmada, teknolojik yeniliklerin insanların ve onların ilişkileri üzerindeki etkileri amaçlanmıştır.®2

Hanvood imalat, Tavistock Enstitü araştırmalarında amaç üretim süreci değişiklikleri, araç gereç değişikliklerinin verime etkileri dolayısıyla insan davranışlarında değişmeler üzerinde durulmuştur.®3

-Douglas McGregor’, işgörenlerin çalışmaya isteklendirilmelerinde (ödül- havuç, sopa-ceza) doğuştan işi sevme ya da sevmeme konusunda X ve Y kuramlarım geliştirmiştir. Klasik Yönetim Yaklaşımında insana X kuramına göre nitelendirirken, Y kuramım Neoklasik Yönetim Yaklaşımına yatkın görmüştür.64

-Kurt Lewin6S ve arkadaşlarının önderlik araştırmaları, önderlik tiplemeleri Kurt Levvin’in psikolojik yönü ağır basan sürükleyici-kamtlayıcı güçlerin dengelenmesi önerileri, insana verilen Önemi vurgulamaktadır.

4.

-Rensis Likert, etkin olan, olmayan örgütleri birbirinden ayıran yapısal ve davranışsal etkenlerin neler olduğu ile ilgili araştırmalarında, bir yöneticinin davranışlarım bir uçta Sistem 1 (istismarcı otokratik) görev eğilimli, otoriter ve biçimsel bir yönetim şeklini temsil etmektedir. Sistem 2 (yardımsever otokratik), Sistem 3 (katılımcı) ve diğer uçta sistem 4(demokratik) olmak üzere gruplamanın olanaklı olduğu, katılımı karşılıklı güvenin bulunduğu bir yönetimdir.66

Yönetimin yazınında "Sistem 4" adıyla anılan yöneticinin, aynı zamanda önder özelliklerini de taşıması beklendiğinden, yönetici davranışı ile önder davranışı birarada incelenen konular olmuştur.

R. Likert’in geliştirdiği diğer bir kavram "ortak eleman" olarak adlandırılan kavramdır. Bu kavram, örgüt yapısının, klasik kuramdaki gibi kişilerarası ast-üst ilişkisi yerine, gruplararası ilişkiler olarak ele alınmasını öngörür.®7 Buna göre örgüt yapısı, aşağıdaki Şekil 7.11.’deki gibi gösterilebilir.

Aşağıdaki şekilde A, B, C ve D bir grup oluşturmaktadır. Bu grubun bir üyesi olan B, aynı zamanda B, E, F ve G’den oluşan alt grubun da bir üyesidir. Bu nedenle B, bu iki grubu bağlayıcı "ortak eleman" rolü oynayan bir üyedir. Aynı şekilde bu alt grubun bir üyesi olan E, aynı zamanda E, H, I ve J’den oluşan

62 Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, İstanbul 1991, ss.26-27.63 a.g.k.s.25.64 Dawis a.g.t ss,13-15.65 Eren, a.g.k. ss.25-37.66 Rensis Likert, "Sevk ve İdarecilik Davranışları ile Sosyal Bünye Arasındaki Münasebetler” (Çev. Faiz Poyraz) Sevk

ve İdare Dergisi*. 26.1970 s.l.67 Fred Luthnans: Organizational behavior, 3 rd. Ed., McGraw Hill, 1981, s. 546. ve Edward E. Lawler III, David

- A.Nadler, Cortlandt Cammaan, Organizational Asaement, A Wileyl-Interscience Pub. New York, 1980, s.146.

92

alt-alt grubun da üyesidir. Dolayısıyla, E de bir "ortak eleman" rolü oynamaktadır.®

Şekil 7.11. Ortak Elemanlar ve Örgüt Yapısı

■** Koçel, a.g.k. s.147. Frenchve Bell, a.g.k. s.33.

Örgütteki bu yapılar» klasik kuramın tersine olarak» aşağıdan yukarı doğru İncelenmektedir. Her alt grup, bir ortak eleman (veya ortak ûye) tarafından bir |üst gruba bağlanmıştır. Böyle bir uygulama, örgütlerde iletişim, eşgüdüm ve amaç birliğinin vurgulanması, örgütün sürekliliğini sağlayacaktır. Likert’a göre bir yönetici, birbirine "ortak üyelerle bağlanmış etkin çalışma gruplan geliştirmelidir**

Argyris’e göre kişiler geliştikçe, olgun olmayan bir insan özelliğinden, olgun insan özelliklerine doğru değişirler. Kişiler bu iki uç arasında herhangi bir yerde bulunabilir. Klasik örgüt yapılan, kişilerin olgun insan özelliklerine doğru gelişmesini önleyici bir etki yapar. Bu tür yapılar, kişileri bağımlı, pasif ve astlık durumunu benimser hale getirir. Bu ise onların sahip olduktan kapasiteyi tam olarak göstermelerini ve kendilerini geliştirmelerini önler. Bu nedenle yöneticiler Y varsayımını benimsemeli, astlanm daha fazla sorumluluk almaya yönlendirmeli ve onların gelişmeleri için gereken ortamı hazırlamalıdır.7* Aksi halde, örgütlerde çatışmalar eksik olmayacaktır.

SONUÇ

Buraya kadar yapılan kısa tanıtımla, örgütsel yapı kurmada davranışsal (neo-klasik) örgüt kuramının fikir ve felsefesi açıklanmaya çalışıldı.

Klasik kuram, rasyonellik, iş, etkinlik ve düzen ana kavramlarına karşılık neo-klasik kuram, insan unsurunun özellikleri, davranışlar, güdüleme, yönetime (kararlara) katılma, iş doyumu gibi ana kavramlar üzerinde durmuştur.71

Özellikle yapı kavramı Geleneksel kuramın irdelenmesinde değişik boyutlar yaratmaktadır. "Ne kadar mantıksal bir yapı kurulmuş ve ilişkiler ne denli ussal olarak düzenlenmiş olursa olsun, çalışmaya başlayan örgüt, insan etmeni nedeniyle bazı aksamalar olacaktır" düşüncesi bu konudaki eleştirilerin ana temasım oluşturmaktadır.72

Yönetimin yapı açısından incelenmesi yaklaşımına karşı, bir tez olarak yönetimde insan unsuruna ve onun yönetimsel davranışlarının temel olduğu yaklaşımım geliştiren davranışçı kuramlar, "insanın bilgili ve anlayışlı bir yönetim tarafından insan olarak yönetilmesi"73 anlayışım getirmiştir. İnsan ilişkileri yaklaşımı, bir işyerinde insan öğesi ve toplumsal öğeleri bir bütün olarak eşgüdümlemektedir.74

93

®* Wendlell French, The Peraonnel Manageraent Proceas, 3 n Ed. Hougtoa Çora. Boston, 1974, a.13670 Gaıy Dessler, a.g.k. s.148.71 Joseph Massıe and John Douglas Mesnagtng: A Conteraponuy IntrodnctSoa, 2 nd Ed., Prentice-Hall, 1977, s. Î48.72 Ural Sözen, Örgütlenme Koran^Ankara, 1980, s.41.73 Kuıthan Fisek, YöneUraA.Û.S.B.F. Yayım Ankara, 1975,8.5274 Turgay Eıgun ve Aykut Polatoğlu, Karan Yönetimine Giriş, TODAİE Yayını, 1992, s. 130.

Kısaca, davranışçı yaklaşımlar, örgütlerde insan ilişkilerini, örgüte çevresel etkenleri ve örgütsel değişimi, örgütsel dengeyi, örgütün yaşayabilmesi için karar vermede katılımın esas olduğunu, doğal örgüt gibi kavranılan yönetim süreçlerine eklediler. Klasiklerin "örgüt için iyi olan herşey, işgören için iyidir" görüşüne karşı" işgören için iyi olan herşey örgüt için de iyidir" görüşünü savundular.

Klasik yaklaşımın yapıya, üretime verdiği ağırlığa, Neo-Klasikler insan ağırlıklı bir yaklaşım önerirken, "insan artı üretim" (sentez) dengeli, çağdaş yönetim anlayışlanna yönelinmiştir.

ÇAĞDAŞ ÖRGÜT KURAMI

Yapıya- üretime ağırlık veren yönetim yaklaşımının (Klasik Yönetim-Tez) etkililik ve verimliliği artırmaya yönelik çalışmaları, örgütte çalışan insanın "en iyi düzenlenmiş örgütsel planlan bozduğu",7* böylece insan davranışlarına ve insana verilecek önemin biçimsel yapı ve doğal örgütü etkileyeceği savı ile davranışsal kuram (Neo-klasik-karşı tez) yaklaşımı yetersiz kaldı. Neden olarak "Yönetim ve siyasal, sosyal ve kültürel çevre arasındaki ilişkileri yeterince değerlendirilmediği ileri sürülmüştür."76

Örgütte biçimsel ve doğal yapılar yönetimi açıklamada yetersiz kalmış, örgütteki çeşitli ilişkilerin örgütün bütünü ile etkileşimlerini sistematik olarak inceleyen çok yönlü yaklaşımlara gidilmiştir.77

Sistem yaklaşımı olarak bilinen bu yeni yaklaşım, "kendinden önceki iki görüşün (geleneksel kuram ve insan ilişkileri kuramı) bir sentezini yapmakta ve örgütü bir bütün olarak incelemektedir."78

Çağdaş yönetim; Sistem Yaklaşımı ve Durumsallık yaklaşımı olmak üzere genellikle iki grupta İncelenmektedir.

Bu çalışma, amacı gereği bu iki grubu oltışturan araştırmaları ve bunların "örgütsel yapı" boyutunun geliştirilmesine katkıları bakımından ele alınacaktır.”

Bir Sistem Olarak Örgüt

Bir sistem açısından örgütler, çevrelerinden çeşitli kaynaklan (girdi) alan, bu kaynaklan işleyerek mal veya hizmet haline getiren (süreç) ve bu mal- hizmetleri (çıktı) ileride yeniden kaynak sağlamak üzere çevresine veren birimler olarak nitelendirilir. Örgütler, bir açık sistemi olarak çevreleriyle ilişki

94

75 Ergun-Polatoğlu, a g-k. s.130.76 KeithM. Henderson a.g.k. s. 29-31.77 Sağlam (1979) a.g.k.s.4278 Ergun-Polatoğlu, a.g.k. s. 1317® Daha fazla bilgi için, Kamu Yönetimi, İşletme Yönetimi kitaplarına bakınız.

95

ve etkileşim halindedir. Eneıji alma, işleme ve çıktı sunma en önemli özelliğidir. Denge durumundadır. Girdileri ve çıktıları arasında bir oran vardır, entropiye karşı negatif entropi, geri besleme v.b. özellikleri üç grupta toplanabilir.*®

a. Bütüncü görüşte (parça-bütün ilişkiler) esas ağırlık, örgütün bütününe yöneliktir. Açık sistemler, kendini oluşturan parçalar, bir bütünlük içinde önceden kararlaştırılmış işlevleri gerçekleştirmek için karşılıklı eylemlerde bulunurlar. Burada, bütüncü görüş ile ilgili olarak belirtilmek istenen sistemin bir bütün olarak ele alındığı, alt-sistemlerin sinerji (görevdeşlik-eşsonuçluluk)81 yaratacak bir şekilde oluşturulduğudur.

' b. Örgüt çevre-ilişkisi: Örgütler açık sistem olarak ele alındığında çevresel etkenlerle olan ilişkileri önem kazanır. Başka bir deyişle, örgüt çevreyle ilişkili olduğu, bu ilişkinin etkilerinin olumlu olması için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği, çevresel etkenlere örgütün iç değişkenlerinin (biçimsel yapı, yönetim, haber akışı vb. gibi) nasıl olması gerektiği gibi konular önem kazanmaktadır.

c. Bilgi akışının önemli rolü: Açık sistem olarak bir örgütün başarısı, bilgi akışının düzenlemesine yalandan bağlıdır. Bilgi akışının sistemin işleyişinde anahtar rolü oynaması nedeni ile açık-sistemler, birer bilgi-işleme sistemi olarak da düşünülebilir.

Örgüt Kavramı (Yaklaşımı)

Klasik

Davranışsal

Sistem

Örgüt Yapısı Başlıca Süreçler İlgili Diğer Yargılar

-Ayrıntılı Görev -Amaçlar -Rasyonellik

Tanımlan -Planlama -Başan Motifi

-Bölümlendinne -Örgütleme -Çok Çalışma

-Hiyerarşi -Emir Komuta -Karar Verme

-Tüketim Değil Tasarruf

-Doğal Örgüt -Kararlara Katılma -Duygular-Biçimsel Olmayan Küçük -AnlamaGruplar -Doğruluk

-Bilgi İşleyen bir birim -Bilgi/Haber -Açıklık

olarak örgüt -Bilgi işleme -BütüncülOk-Açık sistem -Karar verme-Bilgi akışı -Kontrol-Alt sistemler arası

ilişkiler

80 Koçela.g.k.ss. 168-173.81 Daniel Katz-Robert L.Kahn, Örgütlerin Toplumsal Psikolojisi (Çev. Halil Can-Yavuz Bayar) TODAİE Yayını,

1977,5.27.

96

Sistem yaklaşımının, örgüt yapısı, başlıca süreçler (faaliyetler) ve ilgili değer yargıları açısından özelliği nedir? Bu özellik, klasik ve davranışsal yaklaşımları' ile birlikte ve karşılaştırmalı olarak yukarıdaki tabloda gösterilebilir.82

Örgütleri bir sistem olarak incelerken çeşitli çözümleme yollan izlenebilir.83 Bunların başında akış kavramı gelmektedir. Bu kavrama göre, bir örgüt kurma ve örgütün işlemesinde önemli olan, bilgi, materyal ve enerjinin çeşitli alt sistemler ve esas sistem abasındaki akışıdır. Bu yol izlendiğinde, dikkatler bu tür akışın nasıl olması gerektiği, akışıengelleyen etmenler, akışın yönü vb. gibi konular üzerinde toplanmaktadır. Örgüt şemalarına bu açıdan bakıldığında, bunlan birer bilgi akış sistemi (veiya haberleşme sistemi) olarak görmek olasıdır. , v

Sistemi incelerken izlenebilecek ikinci bir yol, sistem içindeki önemli alt sistemlerin ve bunlar arasındaki ilişkilerin incelenmesi olabilir. Dolayısıyla alt sistemler arasındaki ilişki noktalan, alt sistemleri birbirine bağlayan süreçler, alt sistemler ile çevresel faktörler arasındaki ilişkiler önemli olmaktadır.

İzlenebilecek bir diğer yol ise insan-sosyal sistemi’ne ağırlık vermek olabilir. Her sistemin önemli bir parçası da insandır. Dolayısıyla sistemin diğer unsurlan ile insan-birey olarak veya griıp olarak-arasmdaki ilişkiler-insan makine ilişkisi gibi- incelemenin ağırlık noktasını oluşturabilir. Kişilik özellikleri, otorite-güç ilişkileri, sosyometrik bağlar, haberleşme ilişkileri vb. gibi bu yaklaşımda incelenen konular arasındadır. Bu üç ana yol, belirli ölçülerde birleştirilerek de ele alınabilir.

Kısaca, sistem yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden birisi, örgütü çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele almaktadır. Bu nedenle örgütler, çevresel faktörlerdeki değişmelere uyabilmek için amaç, yapı, insan ve teknoloji boyutlarında yenileşmek zorundadır.

İkinci yenilik, sistemin parçalan (alt sistemler) arasındaki karşılıklı ilişki ve karşılıklı bağlılığın vurgulanmış olmasıdır. Bir gemi filosunun hızının, hızı en düşük olan gemiye bağlı olduğu gibi; bir örgütün başarısı da en zayıf birimin başarısına bağlıdır. Yöneticinin görevi bu karşılıklı bağlılıkları yönetmektir. Sistem yaklaşımı örgütte neler olduğunun açıklanmasına ek olarak, bunların nasıl ve niçin olduklarının açıklanmasını da sağlamıştır.84

Bir diğer yenilik de, sistem yaklaşımının örgütü etkileyen bütün değişkenleri ve sayılan bir arada görmeyi sağlamış olmasıdır. Böylece daha sağlıklı bir genelleştirme yapmak olanağı doğmuş bulunmaktadır.

82 Joe Kelly; Organizational Behavior; It’s Data, Fiist Principles and Applications, RD.Irwin, 1980, s.111.

83 Ko$el, a.g.k.s.171.84 Earl F.Lundgren; Organizasyonal Management, Systems and Process; Canfield Press, San Francisco, 1974, s. 14,

(Der.) Ko^el, a.g.k. s.172.

97

Sistem yaklaşımı ile klasik ve davranışsal yönetim yaklaşımlarının önerilerini, bulgularını ve özelliklerini daha iyi değerlemek; kuvvetli ve zayıf yönlerini daha iyi anlamak; dolayısıyla bunları daha iyi kullanmak olanağı doğmuştur.

Daha çok belirli bir düşünce türünü ifade eden sistem yaklaşımı, kuşkusuz, daha önceki yönetim yaklaşımlarının yerini alan bir yaklaşım değildir. Sistem yaklaşımı, yönetim düşünce ve uygulamasına yeni boyutlar ve özellikler getiren, değişik bir yaklaşım olarak yorumlanmalıdır. Dolayısıyla sistem yaklaşımı ile yöneticinin kullanabileceği kavram ve araçlar sayıca daha da artmış, kalite yönünden de zenginleşmiş olmaktadır. Bu nedenle sistem yaklaşımını her türlü örgüte uygulamak olanaklıdır.

Açık sistem yaklaşımı; tüm değişkenleri kapsaması ve bunlar arasındaki etkileşim süreçlerini açıklaması açısından yönetim bilgisine katkıda bulunmuş ve birçok çalışmanın da temeli olmuştur.

Sistem kuramı, başlangıçta önceki yönetim kuramlannı birleştirmek amacıyla ortaya atılmış olmasına karşın, bunu sağlayamaması, örgütleri incelemede, makro düzeyde modeller getirip çok soyut kavramlar kulanması ve genel olması nedeniyle önemli olguları açıklamada yetersiz ve eksik kalmıştır.85

Açık sistemin bazı temel özellikleriyle ortak olan örgütün içinde bulunduğu duruma ve çevresel koşullara göre yönetim biçimi ve sistemini etkileyen faktörlerin sayı, nitelik ve etkilerinin değiştiğini ortaya koymaya çalışan ve buna göre her örgütün durumu, faaliyet konusu ve çevresi diğer örgütlerden farklı olduğu sayıltısı ile geliştirilen yeni yaklaşım Durumsallık Yaklaşımıdır.86

DURUMSALLIK YAKLAŞIMI

Sistem yaklaşımın, 1970’li yıllardan itibaren yapılan bir dizi araştırmalarla, örgüt, çevresi içindeki durumuna göre değerlendirme yoluna gidildi.

Yönetim ve örgüt konuları ile ilgili şimdiye değin ortaya atılmış bilgileri bütünleştirme kuramı ile uygulama arasında bağ kurma gibi özelliğe de sahip bir diğer çağdaş yaklaşım "Durumsallık Yaklaşımı" adı verilen yaklaşımdır. Bazı yazarlarca farklı ele alınmasına karşın bu yaklaşıma "koşulsallık yaklaşımı" da denmektedir.87

Yönetim yaklaşımlarının gelişimi özlü olarak Şekil 7.12.’de gösterilmiştir,

85 Eren, (1991), a.g.k., s.65 ve Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, Ankara, 1991, s. 53.Eren, ve Can, a.k.

87 Koçel, a:g.k. s.178.

98

Şekil 7.12. Durumsallık Yaklaşımının Gelişimi

K lasik Yaklaşımlar , Dönüşüme Uğramış ı Uzmanlaşma

BütünleyiciG enelleştirm e

Durumsa]Sınırlam a

Bilimsel Yönetim

Yönetim Bilimi

Bürokrasi Modeli

| Beşeri ilişkiler

K antitatif

" I ----------------------------1

I11

.„""T--------11

Y aklaşım lar V 1

Genel Sistem Durumsal

V Kuramı Yaklaşımlar

Davranışsal Y aklaşımlar

1910'dan itibaren ı 1945'den itibaren 1965'den itibaren ı 1970'den itibaren

K aynak : (Staehle, 1987; 83).

GİRİŞ

Bundan önceki kısımlarda, klasik ve neo-klasik yaklaşımların geliştirilmesi ve güne uyumlaştırılması açısından 1950’li yılların sonları ile 1960’larda yönetim konulanna değişik bir açıdan bakılmağa başlanmıştır. Daha önceki yaklaşımların ana fikri olan "en iyi örgüt yapısı" oluşturmak ve "örgüt ilkeleri" geliştirmek her yer ve zamanda geçerli en iyi bir örgüt yapısı olmadığı, herşeyin "koşullara bağlı" olduğu fikri temel alınmıştır. Bunun sonucu olarak da örgüt yapısı, örgütsel davranış ile çevre koşulları, teknoloji ve büyüklük arasındaki ilişkiler üzerinde yoğunlaşıldı.88

Klasik Yaklaşımcılann üzerinde önemli durduğu etkinlik, genel ilkeler ve en iyi örgütsel yapı konularıdır. Bu yaklaşımla her yerde geçerli yönetim (örgüt) ilkelerinin uygulanması ile en iyi örgütsel yapıyı kurmak ve işletmek olanaklı olacaktır. Klasik yaklaşımın eksiklerinin tamamlamasını amaçlayan neo-klasik, yaklaşımla başlayan davranışsal anlayış da, sonunda R. Likert tarafından geliştirilen ve Sistem 4 Katılımcı Yönetim Anlayışı olarak adlandırılan ve yine "en iyi örgüt yapısı" olarak düşünülen bir gelişme ile sonuçlanmıştır. Böylece bir yanda klasik-hiyerarşik (ve en iyi) örgüt yapısı, diğer yanda Sistem 4 Davranışsal

88 R-Miles and C.Snow; Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw Hill, 1978, s.251.

99

(ve en iyi) örgüt yapısı olmak üzere, iki yapı belirmiştir. İlkeleri ve en iyi örgüt yapısını esas alan önceki yaklaşımların genelgeçer ve öngörücü bir nitelik taşımalarına karşılık, durumsallık yaklaşımı durumlarla ilgilidir ve öngörücü bir nitelik taşımamaktadır.8*

Klasik yaklaşım, örgütsel yapının belirlenmesinde belirli ilkelerin uygulanmasına önem verirken, durumsallık yaklaşımı, örgütsel yapının çeşitli İçsel ve dışsal koşullar arasındaki ilişkilere göre şekil alan bir yapı olarak görmektedir. Diğer bir anlatımla durumsallık yaklaşımına göre örgüt yapısı bir bağımlı değişkendir. Örgüt yapısının nasıl olması gerektiği (bağımlı değişkenin değeri) bağımsız değişken durumundaki içsel ve dışsal koşulların durumuna göre belirlenecektir. Dolayısıyla örgüt yapılarının etkinliği, belirli ilkelerin uygulanmasından değil, fakat bu belirli ilkelerle içsel ve dışsal koşullar arasında uygun bir bileşim sağlamaktan kaynaklanmaktadır.*®

Her yer ve koşullarda geçerli tek bir "en iyi örgüt yapısı" yoktur. "En iyi", durumdan duruma değişecektir. Durumsallık yaklaşımı daha önceki yaklaşımları uygun bir çerçeve içine koyarak onları daha yararlı bir duruma getirmektedir. Durumsallık yaklaşımın diğer bir özelliği de örgütü bir sistem olarak bir yandan örgüt içindeki süreçlerle, alt-sistemlerin kendi aralarındaki ilişkileriyle, bir yandan da bu alt sistemlerin dış çevredeki unsurlarla ilişkileri üzerinde durmaktadır.*1

Bu görüşe göre bir örgütün yapısı çeşitli dış çevre etkenleri (müşteriler, halk, devlet yönetimi, rekabet, pazar koşullan vb.) gibi ulusal ve uluslararası dışsal faktörler tarafından ve çeşitli iç çevre unsurlan (yapılacak işin niteliği, kullanılan teknoloji, işgörenlerin niteliği, amaçlan, örgütü benimsemişliği vb.) gibi içsel faktörler tarafından etkilenecektir. Bu durumu şöyle gösterebiliriz.*1

. Şekil 7.13. Örgüt Yapısının Dışsal Etkenleri

DIŞSAL FAKTÖRLEK: MÜŞTERİLER. PAZAR KOŞULLARI. REKABET. DEV LET MÜDAHALESİ

İÇSEL FAKTÖRLER: YAPILACAK İŞ. PERSONELİN NfTELtöl. KULLANILAN TEKNOLOJİ. AMAÇLAR

** Koçel, a.g.k s.179.90 Koçel, a.g.k. s. 180.,Caa (1991), a.g.k. s.53.91 Koçel, a.L.92 Howard Cari isle; Management; Concepts and Situatioas, Science Research Associates, Inc, 1976, s.391. (Der. Kegel,

1993.

100

Durumsallık yaklaşımı ile örgüt yapısı arasındaki ilişkilere daha geniş açıdan bakmak için öncelikle bir örgüt yapısının özelliklerini kısaca hatırlatmakta yarar vardır.

Aşağıdaki özellikler, genellikle bir örgüt yapısında bulunması gereken özellikler olarak kabul edilmektedir.93

a. Örgütteki yönetim kademeleri sayısı (basık ve sivri yapılar),

b.Örgütü oluşturan alt sistemlerin (birimlerin) sayısı: bölümler,

c.Kontrol alanı,

d.Her pozisyonun yetki-sorumluluk dengesi, emir komuta, danışman,

e.îşbölümü ve uzmanlaşma (derinliğineNya da geniş) derecesi,

f.Biçimselleşme derecesi neyin, nasıl, ne zaman, nerede, ve kim tarafından ne amaçla yapılacağının önceden belirlenerek belirli yöntem ve usullere bağlanması,

g.Merkezleşme derecesi, karar verme yetkisinin örgüt kademeleri arasında dağılımı,

h.Yönetim yoğunluğu: yönetici/yönetim oranlan,

¡.Örgütün büyüklüğü,

j.Karar verme yetkisinin kullanılma biçimi-komiteler, vb.

k.İletişim kanalları ve şekli, vb.

Bu özelliklere yönetim süreçlerini (önderlik, performans değerlerine, iletişim, bilgi akışı, güdüleme, kalite kontrol sistemi vb)’de eklemek gerekir.

Örgütsel yapı ve işleyişine durumsallık yaklaşımı açısından bakıldığında, sorun, içinde bulunulan durum ve koşulların bu unsurları ve süreçleri nasıl etkileyeceğidir. Başka bir deyişle, durum ve koşullara göre, bu unsurlara ve süreçlere verilecek şekil farklı olacaktır. Durumsallık yaklaşımım daha öncekilerden ayıran en önemli farklılık budur. Örneğin durumsallık yaklaşımına göre "demokratik önderlik en iyi (etkin) önderlik tarzıdır" diye genelleştirmek olanaklı değildir. Bu, en iyi durum ve koşullara bağlıdır. Bazı durum ve koşullarda, otokratik nitelikteki bir önderlik tarzı, en etkin önderlik tarzı olabilir.

Buna göre sorun, örgütsel yapı ve süreçlerini etkileyen "durum" ve "koşulların" neler olduğu ve bunların nasıl incelenebileceği sorunu olmaktadır. Bu konuda çeşitli uygulamalar ve kuramsal araştırmalar yapılmaktadır. Bugüne kadar "durum ve koşullarla" ilgili olarak iki faktör üzerinde çok durulmuştur. Bunlar "teknoloji" ve "çevre" faktörleridir. Ayrıca "büyüklük" ve "örgütü

93 Koçel, a.g.k. s. 183.

101

oluşturan personelin niteliği"de ele alınmıştır. Ancak durumsallık yaklaşımı henüz gelişme aşamasmdadır. Bu alanda henüz herşey açıldığa kavuşmuş

, değildir. Durum ve koşulların neler olduğundan, bunların tanımı, ölçülmesi ve değerlemesine kadar çeşitli sorunlar vardır. Ancak durumsallık yaklaşımı, bugünkü düzeyi ile bile, daha etkin bir yönetim uygulaması ve yöneticilik için önemli bir potansiyel taşımaktadır.94

Örgüt Yapısındaki Son Gelişmeler

Geleneksel klasik ve Neo-klasik örgüt yapısında bugüne kadar sağlanan gelişmeler, günümüz yönetim sistemlerinde karşılanan birçok sorunların çözümü ve örgütün değişime uyumu için yeterli olamamıştır.

Örgüt üyelerinin gereksinmeleri ile örgütün kendi amaçlan arasındaki doğal çelişki95 henüz çözümlenememiş, içinde üyelerin kendilerini örgüte adayabilmeleri ve örgütün amaçlannı içtenlikle benimseyebilecekleri bir ortam ve örgüt yapısı henüz yaratılamamıştır. Sürekli olarak değişen bir çevre içinde, hızla değişen örgüt gereksinmelerini ve müşteri isteklerini karşılayabilecek bir yapı bugüne değin gerçekleştirilememiştir.

Geleneksel örgüt yapısına yöneltilen eleştiriler, Bennis tarafından şu noktalar etrafında toplanmıştır.95

1. Geleneksel yapı, kişisel büyümeye ve olgun bir kişiliğin gelişmesine yeterli olanak sağlayamamaktadır.

2. Geleneksel yapı, örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir.

3. Geleneksel örgütlerde, örgütün doğal yönüne gerekli önem verilmemektedir.

4. Bu tür örgütlerde kontrol ve otorite sistemleri çağdışı kalmıştır.

5. Geleneksel yapı, farklı gruplar ve rütbeler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir.

6. Geleneksel örgütlerde hiyerarşik bölünmeler, açık iletişimin ve yaratıcı düşüncenin gelişmesini engellemektedir.

. 7. Bu tür örgütlerde yaygın olan güvensizlik ve korku, insangücü kaynaklarının gereği gibi kullanılmasına olanak vermez.

8. Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeniliklerin örgüte uyumu sağlanamaz.

94 Kofel, a.g.k. s. 184.95 Amitai Etzioni. Modern Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey: FRentice-Hall, Inc, 1964, s.41.96 Warren G. Bennis, Changing Organizations, New York: McGraw-Hill Book Co., 1966, s.6.

9. Geleneksel örgüt yapısı üyelerin kişiliğini olumsuz yönde etkiler, onlarıkoşullandırır ve sönük bir örgütsel insan yapar.

Bunlara ek olarak şunlar da eklenebilir.

10. İşgörenlerin işgörme güçlerinin (performansları) objektif değerleme yöntemleri geliştirilmemiştir.

11. İşgörpnlere uygulanan dışsal güdüleme (ceza ve ödül) türleri çalışmaya isteklendirmeye yetmemektedir.

Geleneksel örgütlerin bu temel sorunlarını çözümlemek amacıyla yapılarına ilişkin yeni birtakım görüşler geliştirilmiş ve uygulamaya başlanmıştır. Bu yeni girişimlerin başında, aşağıda üzerinde durulacak "matriks örgüt yapısı"na ilişkin görüş ve uygulamalar gelmektedir.

Geleneksel örgüt yapılan içinde gerçekleştirilmelerinde karşılaşılan güçlükler de örgüt yapısını ortaya koymuştur.

Örgüt ve değişen çevre ilişkilerine uyum açısından, özellikle endüstri dallannda önemi gittikçe artan matriks örgüt yapılan gündemdedir. Bu tür örgüt yapısı durumsallık yaklaşımının doğrudan bir sonucu olmamakla birlikte, felsefe gerekleri ve özellikleri itibariyle durumsallık yaklaşımına en yakın örgüt yapısı olarak görülmektedir.

Matriks Örgütler

Geleneksel örgüt yapısından ve özellikle hiyerarşi düşüncesinden önemli bir sapmayı temsil eden matriks örgütler, kuramsal olarak çok eskiye, Frederick W.Taylor’un 1900’lerde geliştirdiği işlevsel örgüt yapısına kadar uzanmakla birlikte, uygulamada yeni bir gelişmeyi ifade etmektedir.97 "Proje yönetimi" de denilen matriks yapılann verimlilik ve etkinliği, hiyerarşik yapılara göre daha hızlı işleyeceği varsayılmaktadır.

Proje, kendine özgür özellikleri olan işler grubu olarak tanımlanabilir. Bir iş grubunu "proje" haline getiren ana özellikler olarak şunlar belirtilebilir:98

-İş grubu içinde yer alan faaliyetlerin belirli başlangıç ve bitiş noktalarının bulunması,

-İş grubunun ve bunun içindeki faaliyetlerin genellikle bir kez olmak üzere yapılması, yani geçici olması (iş grubundaki faaliyetlerin bir kez yapılması ile amacın gerçekleşmesi),

-İş grubu içindeki bu faaliyetlerin her yönünden her zaman tam olarak bilinmemesi, belirsizliklerin olması,

102

9,7 Robert C. Appleby, Modem Business, Adsılııîstratioıa, Pitmaa, Pub. Londoa 1991,2.129.98 Koçel, (1993) a.g.k. s.226.

-İşlerin zamanında bitirilememesinin örgüt açısından önemli kayıplara neden olması,

-İş grubu içinde yer alan her işin bitiş zamanı, maliyeti ve kalitesi açısından belirli standartların olması,

-İşlerin ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesi sırasında işlerle ve standartlarla ilgili sürekli değişikliklerin olması,

-Faaliyetlerin gerektirdiği kaynakların miktarının zaman içinde çan eğrisi şeklinde dağılması,

-Örgütte ele alman iş gruplarının, yapı projelerinin çoğu kez birbirinden farklı olması,

-Projeyi gerçekleştiren örgüt ile projenin sahibi arasında, çoğu kez, hukuki nitelikte bir "kontratın bulunması.

Eğer bir örgütün yaptığı işler yukarıdaki özellikleri taşıyorsa, bu işler "Proje" adı altında ele alınabilir. Daha kısa ve geniş kapsamda ele alınırsa;*9

-Çevreye ilişkin koşullar,

-Örgüte ilişkin koşullar,

-Faaliyet alanına ilişkin koşullar,

-Kişilere ilişkin koşullar

değiştiğinde matriks örgütlenmeye gidilebilir.

Bu yeni düşünce akımı, diğer bazı gelişmeler gibi, ana hatlanyla uzman bilgiye duyulan gereksinmeden doğmuştur. Matriks örgüt uygulaması, geleneksel örgüt yapısı içinde belirli bir amacı ya da amaçlan gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet gösteren bir "proje" ve "proje ekibi"nin doğuşu ile başlamıştır. 1

Proje ekibi belirli bir sorunu çözümlemek, belirli bir görevi yürütmek ya da belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere örgütün çeşitli görev alanlarından bir araya gelen üyelerden oluşur. "Ekip üyeleri, sahip oldukları yetkiler vetaşıdıkları sorumluluklar, bakımından birbirlerine eşittirler. Ekibin kuramsal olarak tam bir birlik ve beraberlik içinde hareket etmesi beklenir."1®*

Proje yöneticisi, genellikle görevin yürütülmesi için gerekli bütün faaliyetler üzerinde tam bir yetkiye sahiptir. Ancak bu yetki, geleneksel otoriter anlamıyla kullanılmamaktadır. Proje yöneticisi gönüllü işbirliğine, üyelerin eşitliğine ve uzman bilgilerine, serbest ve çok yönlü iletişim ortamım oluşturmak

103

99 İlker Akat, G te il Budak, GOlay Budak, lfietme Yönetimi, İstanbul 1994, s. 182.1#® Appleby, 1992, a.g.k. ss.129-130.

104

durumundadır.101 Dikey kumanda zinciri, işlevsel işbölümü, hatta kurmay ayırımı ve sınırlı denetim alanı gibi klasik ilkelerin getirdiği kısıtlamalar; proje yönetimi için söz konusu değildir.

Kendine özgü bir yapıya sahip ve kendi içinde bir bütün olmakla beraber, proje yönetimi içinde yer aldığı geleneksel örgüt yapısından tamamen kopmamaktadır. Proje ekibi, ana örgüt içinde belirlenen bir üste hesap vermek durumundadır. Ana örgüt ile proje yönetimi arasındaki ilişkinin derecesi, geniş ölçüde yerilen görevin niteliğine ve projede çalışan işgörenlerin uzmanlık düzeyine bağlı olacaktır. Tekrarlanabilen, basit ve yüksek düzeyde bir bilgi ve beceriye gereksinme göstermeyen görevler ana örgütçe kolayca denetlenebileceğinden, projenin ve proje yöneticisinin bağımsızlık derecesi çok yüksek olmayacaktır. Diğer taraftan, yüksek düzeyde uzmanlık isteyen, karmaşık sorunların çözümü amacıyla oluşturulan projeler, ana örgüte daha az bağımlı olacak, dolayısıyla proje yöneticisi de daha çok yetkiye sahip olabilecektir. Bir projenin gerektirdiği teknolojiye uzman bilgi ne kadar yüksek düzeyde, projede çalışan uzmanların sayısı ne kadar çok ve çözüm aranan sorunlar ne kadar karmaşık olursa, ana örgütün projeyi denetleme ve ona yön verme olanağı da o ölçüde az olacaktır.

Proje yönetimi, genellikle geçici bir nitelik taşır. Verilen görevin tamamlanması ya da amacın gerçekleştirilmesi halinde proje de son bulmaktadır. Ancak, görev sürekli ya da tekrarlanan bir nitelik taşıyorsa, matriks yapı işlemesini sürdürecektir.

Şekil 7.14. Geleneksel Yapı ile Çeşitli Projelerden Oluşan Matrix Örgüt Yapısı

MÜDÜR

Muhasebe Pazarlam a Üretim Personel Halkla

L-....... jn .......İlişk iler

— V ı ' \ --V"«° \

; w ' ~ \\ X i \ /\ '.ı —-----

Proje l P ro je 2 Proje 3

101 Earl F.Lundgren, Organizational Management: Systems and Process, San Francisco; Canfield Press, 1974, s. 207- 212.

105

Bir örgütte birden çok proje ve proje ekibi kurulmuş olabilir. Bunların ana örgütün bölümleriyle olan ilşkileri, projenin özelliklerine göre farklılık göstermektedir. Bu takdirde örgüt yapısı yukarıda Şekil 7.14’de görüldüğü gibi bir Matriks’e benzeyecektir.

Matriks tipi bir örgüt yapısı, herbiri belirli amaçlan gerçekleştirmek üzere oluşturulmuş çok sayıda projenin etrafında şekillenmiştir. Bu tür örgütlerde ana örgütün geleneksel, hiyerarşik ve otoriter yapısı yanında, esnek, uzmanlaşmış ve üyelerin eşitliğini, kendi kendilerini denetlemeyi ve kendi kendilerine yön vermeyi ana ilke olarak kabul eden çok sayıda projenin farklı yapılan görülmektedir.(Şekil 7.15.) Bu iki farklı yapının çatışması bir noktada kaçınılmaz olmaktadır.1®2

Şekil 7.15. Matriks Örgüt Yapısı

Şekil 7.14. ve 7.15. de matriks örgütlerde proje ekiplerini oluşturan kişiler, geleneksel örgütün çeşitli bölüm ve düzeylerinden seçilerek alınmış uzmanlardır. Aynı kişinin birden çok projede görev almasına olanak vardır. Bir taraftan geleneksel bölümlerin, diğer taraftan belirli projelerin üyesi olan bu kişiler için rol ilişkileri ve bu ilişkilerin yol açtığı rol uyuşmazlıktan, çoğu kez oldukça önemli sorunlar doğurabilmektedir. Bu nedenledir ki, matriks örgütlerde gereksinme duyulan en önemli becerinin, uyuşmazlıklann yönetimi olduğu ileri sürülmektedir.1®3

^ 2 Robert C. Sedwick, Interaction: Interpersonal Relations in Organizations, Englewood CliRs, New Jersey, Prentice- Hall, Inc. 1974, s,174.ve Appleby, (1991) a.g.k.s.130.

103 Ba§aran, (1992) a.g.k., s.

106

Matriks örgüt önerisi şu temel varsayıma dayandırılmaktadır: Geleneksel örgütlerin bünyesi içinde çok sayıda projenin ve proje ekibinin oluşturulması ye bunlara sürekli bir nitelik kazandırılması; örgüt içinde yerleşmiş bulunan geleneksel, hiyerarşik ve otoriter ilişkilerin zamanla sarsılmasına ve onların yerini hiyerarşik ve otoriter olmayan yeni bir örgüt yapısının almasına yol açabilecektir. Ancak uzun sürede gerçekleştirilebilecek bu yeni örgüt yapısı, kişilerin eşitliğine, uzman bilgilerine çok yönlü şerbet bir iletişim ağma dayanan, esnek, yaratıcı, yenilikçi ve değişimci bir yapı olacaktır. Bu tür örgütlerde kişisel ve örgütsel gelişmeyi engelleyen geleneksel baskılar, ilişkiler ve kısıtlamalar böylece ortadan kalkmış olacak, örgüt üyeleri için yeneteklerini geliştirme olanağı sağlanmış olacaktır. Üyelerin eşitliğini esas olan matriks örgütlerde kişilerin kendilerini denetlemeleri, kendi kendilerine yön . vermeleri, gereksinmelerini örgütün amaçlarıyla bütünleştirmeleri ve kendilerini içtenlikle örgütün başarısına adayabilmeleri için gerekli ortam yaratmış olacaktır. İşgörenlere verilen önem özellikleri ile, matriks örgütlenme, Toplam Kalite Yönetim sistemiyle çakışmaktadır. Bu genel değerlendirmeden sonra daha açık bir anlatımla bu ilişkiler aşağıdaki gibi sıralanabilir.

Matriks Yapının Özellikleri ve Bu Yapı İçindeki İlişkiler:

Matriks yapı içinde, üç önemli ilişki türü bulunmaktadır.104 Bir anlamda matriks yapının işleyişini güç hale getiren nedenler de denebilir. Bunlardan birincisi, proje yöneticisi ile işlevsel birim yöneticileri arasındaki ilişkilerdir. Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik bağ olmayışı, bu iki grubun sorunlarının birlikte tartışarak ve birbirlerini ikna ederek çözmeleri zorunluluğu getirmektedir. Kendilerinin çözemeyip üst kademeye götürdükleri her sorun, kendileri için bir kötü puan kaynağıdır.

İkincisi, bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dahil olan kişilerle, uzmanlık bölümü yöneticileri (işlevsel yöneticiler) arasındaki ilişkilerdir. Böyle bir eleman, sahip olduğu teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin ilgili proje uygulanma şekli ve sonuçlarından, uzmanlık bölümü yöneticisine karşı sorumludur. İşlevsel yönetici de, bu tür elemanlan projenin kendi bölüm alanına giren sorunlarının çözümünden, üst yöneticiye karşı sorumludur.

Üçüncüsü ise, proje yöneticisi ile yukarıda sözü edilen ve belirli bir uzmanlık bölümü elemanı olup da bu proje ekibi içinde yer alan eleman arasındaki ilişkilerdir. Proje ekibi içinde yer alan bu> elemanlar, projedeki kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Ancak proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir komuta yetkisi değil, kişilik özellikleri ve ikna etmeye dayanan bir "Proje Yetkisi" dir.

104 Koçel (1993) a.g.k. ss.232-233.

Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla ilgili çeşitli kararlar (terfi,ücretleme, prim, izin vs. gibi) proje yöneticisi ile işlevsel yönetici arasmda müştereken oluşturulacaktır.

Böyle bir ilişkiler topluluğunu tanımlayan Matriks yapının başlıca özellikleri şöyle özetlenebilir:

a.Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu, işlevsel yöneticiler ve proje yöneticisi müştereken taşımaktadır.

bJProje yöneticisi ile işlevsel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez.

c.Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Dolayısıyla bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek durumundadır.

d.Matriks örgütte yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve yetenektir.

e.Örgüt içi iletişim çok yönlüdür.

[.Projenin gerçekleşmesi için planlama ve eşgüdüm son derece önemli hale gelmiştir.

g.Projenin gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar, eğer devreye giren başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse, kendi uzmanlık bölümlerine dönerler.

Matriks Yapıdaki Sorunlar

Her örgüt yapısının, bazen yapıdan kaynaklanan bazen işleyiş özelliklerinden kaynaklanan sorunları vardır. Matriks örgüt yapısı gereği bünyesinde pek çok sorunu taşımaktadır. Klasik hiyerarşik bir örgüt içinde sorun olmayan pek çok olay, Matriks bir yapı içinde bazan krize dönüşebilmektedir.

Matriks örgütlerde üyeler, proje sona erdiğinde işsiz kalma korkusu içindedirler. Eski görevlerine dönme garantisi her zaman yoktur. Bu nedenle, üyelerin geçici nitelik taşıyan projelere bağlılıktan ve projeye ilişkin görevlerini benimsemeleri önemli bir sorun olabilmekte, yüksek ödemeler onları isteklendirmek için her zaman yeterli olamamaktadır.

Genellikle uzman olan proje elemanlarının ücret, ve statüleri oldukça yüksektir. Ancak proje geçici ise, üyeler gelecekte uzmanlıklarını, yüksek ücret ve statülerini sürdüremeyecekleri endişesini taşırlar.

Proje yöneticisi çoğu kez proje elemanlarını ödüllendirme ya da cezalandırma yetkisine sahip değildir. Proje ile ana örgütü ayıran çizgide görev yapması, onu oldukça güç olan ikili bir rol oynamak zorunda bırakmaktadır.

107

108

Matriks örgütlerde belirli bir yapı bulunmadığı, kimsenin hiçbir şeyden emin olamadığı ve içinde bilinmezlik korku ve çekingenliğin yaygın olduğu bir ortamın yaratıldığı yolundaki aşın savlar; çoğu kez, örgütte etken, serbest ve çok yönlü iletişimin sağlanamamış ve hiyerarşik otoriter ilişkilerin henüz yumuşatılamamış olmasından doğmaktadır. Unutmamak gerekir ki, geleneksel örgütlerin uzun sürede kişiler üzerinde yarattığı olumsuz etkilerin kısa sürede yok edilmesine olanak yoktur.

Matriks yapıda karşılaşılan sorunlar şöyle özetlenebilir.10?

1. Karışıldık ve Düzensizliğe Açık Oluşu:

Klasik hiyerarşik yapılardaki emir-komuta birliği ve haberleşmedeki düzenlilik açısından bakıldığında, Matriks örgüt işleyişi anarşik bir ortam gibi görülebilir. Matriks örgütteki iki başlılık, sorunların emirle değil, ikna ederek ve tartışılarak çözülmesi, mevkiye dayanan yetki yerine, bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle ilgili sürekli değişiklik, Matriks yapıya alışmamış kimseler üzerinde bir düzensizlik izlenimi oluşturabilir. Eğer Matriks yapı içinde çalışacak olanlar, bu yapının özelliklerini tam olarak anlamamışlarsa, bu yapının işleyişi sorunlu olacaktır.

2. İş İlişkilerinde Açıklık Ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi:

Matriks örgüt varlık nedeni "proje" tipi işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir sürede, belli bir maliyetle ve belirli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması, Matriks yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde çalışmasını gerektirir. Projedeki her gecikme örgütteki herkesin geleceğini olumsuz olarak etkileyecektir.

Bu nedenle tüm işgörenin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç artırma oyunlarına girmeyen güdülenmeyi sorunların müştereken çözümünde bulan, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir.

3. Kişilerin Performansını (İş görme gücünü) Değerlendirme Sorunu:

Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan işgörenin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. İşlevsel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan işgörenin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu işgörenin projenin sorunlarının ne ölçüde çözülebilirliğidir. Performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir.

4. İnsan İlişkilerinde Yumuşaklık:

İnsan İlişkilerinde yetenek, her örgüt yapısında gereklidir. Ancak, Matriks yapıdaki ilişkiler gözönüne alındığında, örneğin bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı, insan ilişkilerindeki yetenek olacaktır. O kadar ki, proje

10* Koçel, a.g.k. ss.234-235, ve Appleby (1991) a.g.k. s.130.

109

yöneticiliğini bir diplomasi uygulamasına benzetmek olanaklıdır. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dallan yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlannı çözmeye ve bundan keyif alır hale getirmeğe çalışacaktır, ikna edici olabilmenin önemli koşulu, kuvvetli bir iletişim yeteneğine sahip olmaktır. Örgüt kültürünü ve örgütü benimsemişlik esastır.

5. Tam Bir İletişim Zorunluluğu.

Matriks örgüt rutin, sürekli aynı kalan ve durgun koşullann değil, sürekli değişebilen koşulların örgütüdür. Bu yapının .işleyişinin kabul edemediği tek olay, iletişim aksaklıklandır.

Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili elemanlanna aktanlması gerekir. Bunun için çok yönlü ve karbon kopyalı (tam) iletişim koşuldur.

6. Çatışmalara Açık Olması:

Matriks örgüt kişiler ve gruplararası çatışmalara açık olan, hatta bunlara olanak hazırlayan bir yapıdır. Proje yöneticisi ile işlevsel bölümler arasında sürekli olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç, gereç, çözüm yolu vb. konularında anlaşmazlıklar ve çatışmalar çıkacaktır. Bu anlaşmazlıkların sorun çözme yaklaşımı ile tartışılması, ikna ederek çözülmesi gerekecektir. Daha yüksek bir otoriteye başvurularak çözüm istemek istisnadır.

7. Önderlik Gerekliliği:

Proje türü işlerde her şey en ince ayrıntısına kadar belirlenfmiş olmayabilir. Yâ da böyle olsa bile sık sık değişebilir. Pek çok şey araştırılmaya, tartışılmaya ve test edilmeye gereksinme gösterebilir. Dolayısıyla Matriks bir yapı içinde çalışacak kişilerin belirsizliklere dayanan kişiler olmaları gerekecektir. Önderlik, yol göstericilik ya da işgörenin, birimin kendi sorununu kendisinin çözer hale getirmesi esastır.

Matriks örgütünün, sadece bir örgüt yapısı olarak değil, bu yapıyı tamamlayan tüm unsurlarla birlikte incelenmesi gereken bir örgütsel yaşam tarzı olarak ele alınması gerektiği vurgulanmalıdır. Bunun için de, bu yapıyı kullanmak isteyen örgütlerde, elemanlara önce eğitim yolu ile örgüt kültürünün örgütü benimsetmesi gerekmektedir.

Kısaca Matriks örgüt düşüncesi bugün oldukça geniş bir alana yayılmıştır ve uygulama alanı gittikçe genişlemektedir. Kişisel ve örgütsel gelişme için en ideal ortamın herhangi bir yapıya sahip olmayan "organik örgüt" aşamasında sağlanabileceği genellikle kabul edilmekle beraber, bu aşamaya daha uzun süre ulaşılamayacağı bir gerçektir. Matriks örgüt yapısı, bu gün hızla değişen bir çevre içinde yaşayan çağdaş sosyo-teknik sistemlerin gereksinmelerine yanıt verebilecek ve organik örgüt aşamasına geçişi sağlayacak bir gelişme olmuştur.

Matriks örgütlerin gelecekte, günün gereksinmelerine artık yanıt veremeyen geleneksel örgütlerin yerini alacağı kanısı bugün oldukça yaygındır.

Gerek bir bütün olarak örgütün, gerekse örgüt üyelerinin gelişmesine ve gereksinmelerinin karşılanmasına olanak sağlayan ve çeşitli baskılarıyla, kısıtlayıcı yönleriyle ve çağdışı ilkeleriyle gittikçe yetersiz kalan geleneksel örgüt yapısının sakıncalarını gideren proje yönetimi ve matriks örgütlerin uygulamadan çıkacak sorunları ile gelişeceği varsayılabilir. Çünkü temelinde emredilen kişiler değil, düşünen, yaratan kendini geliştiren ve güvenilen "insan" bulunmaktadır.

Büyük ve hantal yapılardan bir anlamryla; küçük yapılara- hücre yönetimi mini fabrika- adhokratik yapılar proje yönetiminin fhrldı uygulamaları denebilir.

110

B Ö L Ü M v m

Teknede sizinle birlikte dm bir kişi, hiç birzantm onudelmez

İNSAN BOYUTUNUN GELİŞTİRİLMESİ

Bir örgütün insan boyutu; (işveren işgören ve yönetici) başta diğer iç boyutlarındaki ve örgütün ürününü kullanan müşterilerin kalite beklentileri, örgütün rakipleri, ilişkide olduğu diğer örgütlerin değişim için zorlaması altındadır.

Yönetimde, insan davranışlarının sürekli iyileştirme ve yenileştirilmesi örgütün, amaç, yapı, teknoloji boyutlarının da değişim için harekete geçirici, sürükleyici, yedicî rol oynamaktadır. Yönetim, örgütü başka deyişle sistemi geliştirmek sorumluluğundadır, ancak bunu "inşam" iyileştirmek-geliştirmek yoluyla dolaylı olarak gerçekleştirebilir. Bu boyuttaki geliştirme yöntemleri insanın örgüt içindeki davranışına dayalıdır. Önce "örgütsel davranışı" kısaca inceledikten sonra insan boyutunun geliştirilmesi yöntemleri üzerinde durulacaktır.

Örgütlerde İnsan Davranışı

Örgütlerde davranış, örgüt yapısı içinde insan davranışım anlamağa ve açıklamağa çalışan bir disiplindir.1 Kişilerin örgüt içinde ve dışında tek başlarına veya grup halinde davranışları, neo-klasik veya davranışsal yönetim ve örgüt kuramı ile birlikte yoğun bir şekilde incelenmeye ve araştınlmaye başlanmıştır.

Örgüt yapısı ile ilgili çalışmalar, daha çok örgütün biçimsel yapılan ile ilgili iken, davranışı esas alan çalışmalar, biçimsel olmayan yönleri ile örgütün işleyişi ile ilgilidir.

Örgütte kişilerin (yönetici de dahil) kızgınlıktan, moral bozuklukları, açık veya kapalı çatışmalan, ceza uygulamalan ve ceza tehditleri, ödüllendirmeler, pekiştirmeler, örgüt içi politika, güç mücadelesi gibi çeşitli ölçütlerde ortaya çıkan durumlar örgütlerin işleyiş yönü ile ilgilidir.

Yönetici ve yönetilenlerin karşılıklı biçimsel olmayan eleştirileri de, örgütsel davranışın bir göstergesidir.

1 Keith Davis; kk taebrde İnam Davran*, (Çev. Kemal Tosun ve diğeıieri) LÜ.1.F. Yayını, İstanbul, 1982, s.3-4.

112

Yönetici, insanlarla, insanlara mal ya da hizmet veya ikisini birden üretmeye çalışan kişi olduğundan, insanları çok iyi tanımak ve davranışlarının nedenlerini bilmek ve onlarla ilgilenmek zorundadır. Yöneticilik, kişilerarası ilişkileri yönetmektir. Hatta yönetici "işi yönetmez, kişileri yönlendirir" denmekle, insana verilen değer vurgulanmaktadır. Ancak bir insan olarak yönetici de çeşitli faktörlerin etkisinde kalacak ve kendine özgü bir davranış (yönetim, önderlik biçimi vb.) benimseyecektir. Bu bağlamda yöneticinin bir yandan kendi, diğer yandan astlarının davranışları ile ilgili anlayış ve bilgiye sahip olması gerekecektir.

Örgütte çalışanların sürekli iyileştirilmeleri, örgütün çevredeki değişime uyması, canlılığım koruması, rekabet edebilmesi açısından en önemli odak noktasıdır. Yönetimin iyileştirilmesinin itici gücü, harekete geçiricisi, insandır.

Günümüzde yöneten (işgördürenler) ve yönetilen (işgören) ayırımı da kalktığına göre, birlikte yönetime ve katılım; mal veya hizmet kalitesine, birlikte ulaşma gerçek hedef olduğuna "işgören" sözcüğü iki öğeyi de kapsamaktadır.

Örgütsel davranış, her tür örgütte "insanların . etkileşimi" olarak tanımlanabilir. Önceki bölümlerde belirtildiği gibi, örgütsel davranışın değişmesi, başta örgütün amaçlan ve işgörenlerin amaçlan, örgütsel yapı, teknoloji boyutlan ile çevreyle etkileşimi sonucu gerçekleşebilir.2

İnsanlar, örgütün iç sosyal sistemini oluşturur. İnsanlar, birey ve gruplan, küçük ve büyük gruplan kapsar. Biçimsel ve biçimsel olmayan (doğal) gruplar olabilir. Gruplar diriktir. (Dinamik), oluşur, değişir ve çözülürler. Bu günkü örgüt dünkünden ya da bir önceki günkünden farklıdır. Örgütü yaratan insanlar, yaşayan, düşünen ve duyan varlıklardır. Örgüt bu kişilerin amaçlanna ulaşmasını sağlar. İnsanlar örgütlere hizmet etmek için değil, örgütler insanlara mal veya hizmet üretmek için kurulurlar.

Yapı, örgütlerdeki insanlann rol ilişkilerini belirler. Örgütte, kabul edilen ilke doğrultusunda işin bölünmesi gerektiğinden insanlann değişik rol ilişkileri sözkonusudur. Bir büroda herkes muhasebeci, Devlet Su işlerinde herkes mühendis olamaz. İş karmaşıktır ve bir işin yapılması değişik görevlerin yerine getirilmesini gerektirir. İşin etkin bir biçimde uyumlaştınlması için bu insanlann yapısal bir biçimde ilişkide olmalan gerekir. Temel yapı, amaç ve görevlere ilişkindir.

Teknoloji, insanlann içinde çalıştıklan fiziksel ve ekonomik koşullan sağlar. İnsanlar sadece ellerini kullanarak pek fazla bir şey başaramazlar. Bu nedenle, yapılar kurarlar, makinalar tasarlarlar, iş süreçleri yaratırlar ve kaynaklan« biraraya getirirler. Sonuçta ortaya çıkan teknolojinin niteliği insanlann iş* ilişkilerini büyük ölçüde etkilerler. Teknolojinin en büyük yaran insanlann verimli bir biçimde yani daha az çaba, kaynak ve zaman harcayarak, çalışmalanna olanak sağlamasıdır.

2 Davis, (1992) â.g.k. ss.5-7.

113

Şekil 8.1. Örgütsel Davranışın Temelleri

İnsanlar(İç sosyal düzen)

Sosyal sistem örgütün içinde faaliyette bulunduğu dış çevreyi sağlar. Bir örgüt tek başına varolamaz. Örgüt, binlerce başka örgütü kapsayan daha geniş bir sosyal sistem içinde yer alır. Tüm bu örgütler, insanların yaşam tarzı haline gelen karmaşık bir sistem içinde birbirlerini karşılıklı olarak etkilerler. Bu fabrika ya da bir okul gibi tek tek örgütler bu dış sistemden ister istemez etkilenirler. Dış sistem, bireylerin tutumlarını ve çalışma koşullarını etkiler ve kaynaklar ve amaç için rekabet sağlar. Bu nedenlerle, örgütlerde insan davranışı incelenirken, dış sistemin gözönünde bulundurulması gerekir.

Yönetsel iyileştirmenin gerçekleştirilmesini örgütün insan boyutunun değiştirilmesine bağlayan görüş ve yöntemlerden her birinin istenilen, yönde başarılı olduğu kabul edilse bile, örgütün amaç, yapı, teknolojik boyutları ile çevresini çözümlemelerde karşılıklı etkileşimleri dikkate almadıkları ya da arka plana ittiklerinden, istenilen değişme ve yenileşme olamamaktadır.

Yönetimin yenileştirilmesi açısından, yöneticilerin örgüt içi davranışsal yaşam üzerindeki etkileri daha geniştir. Çünkü, yöneticiler örgütteki birçok kişiyi etkileyen kararlar alırlar. Aslında, yöneticiler yönetsel sistemi temsil ederler ve örgütsel davranışta sosyal sistem (insan sistemi) ile teknik sistem’i bütünleştirmek ve insan-örgüt ilişkilerini geliştirmek yöneticilerin görevidir. Böylece, örgüt kuruluş nedenini oluşturan insanlara yararlar sağlama amacım daha iyi gerçekleştirir. Yönetsel açıdan örgütsel davranış, insan örgüt ilişkilerini, işgörenlerin gereksinmelerini etkili olarak doyuran ve örgütsel amaçlara ulaştıran ekip çalışması yapmaya güdülüyeci bir biçimde iyileştirme amacına yöneliktir.

Örgütte insan davranışına yönetsel bakış açısı çeşitli fikirler içerir. İlk olarak örgütsel davranış, temelde insanlar üzerinde durur. Teknik, ekonomik,

yapısal ve bu gibi öğeler ancak insanlarla ilişkileri bakımından ele alınır. İkinci olarak, bu insanlar örgütlenmemiş sosyal ilişkiler içinde değil, örgütsel bir çevrede yer alırlar.

Örgütsel davranışın temel hedefi, insan örgüt ilişkisini geliştirmektir.

Üçüncüsü, örgütsel davranıştaki kilit faaliyetlerden biri de insanları güdüleyebilecek ya da güdülenmelerini sağlayacak bir ortam oluşturmaktır. Yöneticilerin amacı, çalışanları zorlamak ya da gütmek değil, çalışanlarda zaten varolan içsel dürtüleri ortaya çıkarmaktır, insanlar örgütün en önemli kaynağım oluştururlar. Çalışma hayatında insan kaynağı dışındaki tüm kaynaklar, mekanik yasalarla kısıtlıdır. Hiçbir zaman aldıkları girdiden fazla çıktı vermezler. Yalnızca insanlar, yaratıcılıkları sayesinde toplam girdilerden daha kaliteli çıktı üretebilirler.

Dördüncüsü, güdüleme ve güdülenme ekip çalışmasına yöneliktir. Ekip çalışması hem işin uyumlaştırılmasını, hem de ilgili kişilerin işbirliğini gerektirir. Uyumlaştırma faaliyetleri, etkili bir süre ve sıra içinde gerçekleştirmek anlamını taşır. İşbirliği ise, kişilerin amaçlar doğrultusunda birlikte çalışma istekleri ile ilgilidir.

Beşinci olarak, örgütsel davranış, hem çalışanların gereksinmelerini doyurmayı, hem de örgütsel amaçlara ulaşmayı hedef alır. Örgütlerde çalışanların, örgütsel faaliyetleri aracılığıyla doyurmaya çalıştıkları gereksinmeleri vardır. Bu kişiler örgütten ekonomik, sosyal ve psikolojik yararlar beklerler. Örgütün sorumluluğu, insanların örgütün amaçlarııia ulaşmasına yardımcı olurken, kendi gereksinmelerinin de doyurulabildiği bir davranışsal ortam yaratmaktır. Amaçlanan, örgütsel başarı ve işgören doyumudur. îşgörenlerce örgütü benimsemiştik, ideal hedeftir. Bunlardan biri ötekinden üstün tutulamaz. Böylece, sosyal alışverişten her iki taraf da kazançlı çıkar.

Örgütsel davranışa ilişkin altıncı bir nokta da, hem bireylerin, hem örgütün sonuçlara etkili bir biçimde ulaşmasını sağlamaya yönelik olmasıdır. Başka bir deyişle, sonuçlar, yararlar karşısında en az bedelle elde edilecektir. Örgütsel davranış, gereksiz faaliyetleri azaltarak ve etkililiğini artırarak, hem ekonomik, hem de psikolojik yarar yaratmaya ve bu yolla bedelini ödemeye çalışır. Çağdaş terimlerle, çalışma ortamındaki davranışsal pürüzleri azaltır ve yaşam niteliğini yükseltir.

Temel öğlerini belirleyip kısaca açıkladıktan sonra, örgütsel davranışı şu şekilde tanımlayabilir. "Örgütsel davranış örgütte çalışan insan davranışlarının örgüt ve işgören amaçlan, yapı, teknoloji ve dış sosyal sistemle ilişkisi açısından incelenmesi sonucu oluşan davranış değişmesi Ve bu birimin örgüt içinde işgörenlerce gösterilmesidir."3 Örgütsel davranışı incelemenin amacı, örgütün diğer boyutları ve dış sosyal sistem arasındaki ilişkileri, insanlar açısından daha

114

3 Davis 1982 a.g.k. s. 7.

iyi sonuçlar elde etmek üzere geliştirmektir. Örgütsel davranış insanların ve örgütlerin birbirleriyle daha etkili bir biçimde ilişki kurmalarına yardımcı olmaya çalışır. İnsan yararına bir insan aracıdır.

Güdüleme-Güdülenme

Yönetim, örgütü-sistemi- İnsan aracılığıyla ve dolaylı olarak geliştirmekten sorumludur. Bu bağlamda yönetimin temel sorumluluğu sistemi geliştirmektir, ancak bunu başarmak için çabasını ve zamanım büyük ölçüde insan öğesine ayırmak zorundadır.

Örgüt ayakda kalabilmek, rekabet edebilmek için "yaratıcı" (yeni ürünler, pazarlar, projesler ve yöntemler) olmak durumundadır. Yaratıcılığı sağlayanözellik ise yükmek güdüleme-güdülenmedir.

İn&nı güdülemenin bilinen yöntemleri tardışılır hale gelmiştir.4 Bunlar,

1. İnsanların çeşitli gereksinmeleri vardır. (Beslenme, barınma, giyinme, sağlık, eğitim, vb.) Karşılanan gereksinme güdüleme öğesi olmaktan çıkar. Beklentilerinin girişimde kalan gerçekleşme ise güdüleyici olmaktan çıkşr.

2. "Dış etki"ye dayalı güdüleme geçicidir. "Havuç ve Sopa" özdeyişiyle tanımlanan "olumlu ve olumsuz" güdülemeler ancak bir kez etkili olur, güdüleme öğesi şiddetlenerek-artınlarak yinelenmesi halinde etkilidir.

3. Kalıcı güdüleme kişinin içinden kaynaklananıdır, insan boyutunu geliştirmeyi amaçlayan yönetim; (1) kişiler güdüleyici olmayan unsurları kaldırmak, (2) İçsel güdülenmeyi geliştirmeye destek olmakdır.

Herberg’in güdüleyici olmayan (olumsuz) (hijyen öğeleri) ile güdüleyici öğeleri olumlu şekil 8.2.’de (Kavakooğlu s.71) Kural açıkça görülmektedir. Bir güdüleyici öğenin olumlu ve olumsuzluğu aynı ölçüde olmamaktadır, örneğin, "başarı" en etkili güdüleyici fakat "başarısızlık" önemli bir güdüleyici olma özelliği yök. Bulgulann sonucu, en önehıli güdüleyici "başarı" öğesidir. Yönetimin amacı başarıyı sağlamak olması, kişi açısından da kişinin içsel güdülenmesini sağlaması açısından başarı önemli bir güdüleyicidir.

Yönetimin başan yüksek güdülenme döngüsünü kurabilmesi için "doğrudan" ve "dolaylı" etkileme yollan uygulanabilir T.K.Y. doğrudan ve dolaylı etkiyi sağlayan bir yaklaşım görünmektedir.

TKYnin doğrudan etkileri şöyle sıralanabilil. Sistemin (örgütün) bir bütün olarak ele almması ve işgören performansının toplamada değerlendirilmesi.

2. "Kalite yönetimi" ile hatalarının, sorumların oluşmadan önlenmesi, ("hatalan ayıklamak" değil hata yapmamak"

115

4 Kavrakoğlu (1992) SS.70-71.

116

Şekil 8.2. TKFnm İnssn-Orgüte Yaklaşımı

T,KY.nin ÖRGÜTEDÖNÜK YAKLAŞIMI

,ÖRGÜT(SİSTEM)

İNSAN BAŞARI

DÖNÜK YAKLAŞIMI

3. İleri yönetimi teknikleri ve yöntemleri ile sorunların çözülmesisistemlerin, geliştirilmesi

T.K.Y.nin insan’a dönük yaklaşımı iki başlık altmda toplanabilir. Bunlar.

(a) Kişiyi geliştiren yönü ile:

1. Hem eğitime, (öngörü ile anlayışları geliştirerek "niyeleri düşünme davranışı kazandırır) hem de yetiştirmeye (beceri ve nitelikleri artırarak "nasıTlan kazandırır) önem verir.

2. İşgücü yönetiminde dönüşümlü iş ve iş zenginleştirme öğeleri kullanır.

3. Örgütte daha büyük sorumluluk almayı öngören anlayışı gelitirir.

4. İşlerin bütüncü yaklaşımla ve iş zenginleştirilmesiyle işgörenleri daha yetkili ve yeterli hale gelmelerini sağlar. .

b) Güdülenmeyi geliştiren yönü ile:

1. Yönetim anlayışınında "insan" boyutuna önem ve değer veren yaklaşımı benimser (Mc Gregor’un Y varsayımı yönetimi türü)

2. Grup çalışmalarını ön planla tutarak "ait olma" ve "örgütü ve kültürünü benimseme" olgusunu geliştirir.

3. Başarılan gerektiği şekilde takdir edilmesi ve sürekli pekiştirilmesini sağlar.

Sonuç olarak, günümüz rekabetçi bir ortamdır. Çünkü pazarda aynı ürünü satanlar artmıştır. Pazardaki mal için bu söylemler kulağa yabancı gelmemektedir. Hatta malların müşteriye ulaştırılma ve satıştan sonraki

hizmetler için de yabancı değildir. Kamu hizmeti dendiğinde sanki rakip yokmuş gibi nitelendirilmektedir.

Oysa, bir devlet hastanesinin, PTT şubesinin, okulları tapu müdürlüğünün, DDY.nın v.b. rakibi vardır. Rakipler diğer siyasal partilerdir. Eğer iktidara geldiklerini de müşterilere yani halka daha hızlı, kaliteli hizmet sunabileceklerini inandırabilirlerse ve bunun için örgütlerini ve insanını hazırlamışlarsa rakiptirler.

Böyle bir ortamda, sistemin her boyutu ile sürekli gelişmesi zorunludur. Sürekli gelişme (P.U.K.Ö Çevrimi) ise irili ufaklı yüzlerce binlerce iyileştirme demektir. Bu yaygmlaktaki bir faaliyet herkesin katılımı ile gerçekleşebilir. Böylece konu "insan" boyutuna dayanmaktadır.

Yüksek derecede güdülenmiş ve başarma isteği ile donanmış insanın bulunduğu örgütlerini rekabet şansı artacaktır.

İnsan Boyutunun İyileştirilmesinde Amaçlar

Örgütsel değişmenin en önemli unsuru, insan boyutunun iyileştirilmesinin sürekli hale getirilmesidir. Ana hatları ile Bennis ve Peter’den aktarıldığı gibi aşağıdaki şekilde belirlenebilir. ’

Örgütsel değişimin, örgütün insan unsuruna ilişkin amaçlan8:

a. Örgüt üyelerinin, başkalarıyla insancıl ilişkiler kurma yeteneklerini geliştirmek;

b. Üyelerin örgüt hakkındaki bilgilerini, iş yapabilme kapasitelerini, performanslarını* artırmak;

c. Üyeler arasında karşılıklı güven ve destek sağlamak,

d. Üyelerde içlerine kapanma yerine açıklığı, rekabet yerine işbirliğini ve başkalarına bağlanmak yerine bağımsızlığı sağlayacak davranışlar geliştirmek, onlara bu yönde yeni değer yargılan kazandırmak ve eski tutum ve davranışlarını aynı yönde değiştirmek; ve

e. Üyelere gruplarla çalışabilme ve grup davranışını anlayabilme yeteneğini kazandırm ak.

Bütün bunlardan, örgüt üyelerinin olumlu tutum ve davranışlarında, morallerinde ve örgütte bulduklan doyumda bir iyileşme, işe geÇ gelme, hastalık, iş kazalan ve işçi devrinde bir azalma ve üyelerin yenilikçi, yaratıcı olmalannda başanlann pekiştirilmesi yönetim katılmalan ve yüksek düzeyde güdülenmesi gerekmektedir.

117

s Bemm ve Peler a.g.t «s. 306-307. (Der.)Olka-AtMI* Dicle, a.g.k. s.55.* Perfonaioa, geçaigteki, {iradiki »alayiş ve süreçlere dayalı flretkealik »aliiamdadır. Bkz. Iaabel Weraer, WeH!k to

, YössetSa, (Çev. Vadat Oaer) Rota Yayını, İstanbul, 1993,8.223.

Yönetimi geliştirmenin sağlanmasında, ilk planda örgütün insan boyutu üzerinde önemle duran ve yukarıda kısaca özetlenen bütün görüşlerde bir takım basit varsayımlardan hareket edilmektedir. Bunlardan bazıları şunlardır: (1) Bireyler kolaylıkla etkilenebilir ve değiştirebilirler; (2) biröylerin tutum, davranış, düşünce ve kişiliklerinde meydana getirilen değişiklikler, onlar örgüte •döndükten sonra da devam edecektir; (3) bireyler, kazandıkları yeni görüş, bilgi, tutum ve davranışlarım iş çevrelerinde kolaylıkla uygulama alanına koyabileceklerdir; (4) davranışları değiştirilen bireyler, iş arkadaşlarım da kolaylıkla istenilen yönde değiştirebileceklerdir. Kısacası, bütün bu görüşlerde, tüm yönetsel değişme, bireysel değişime indirgenmekte, bireysel değişimin, yönetsel değişimeyi de arkasından sürükleyeceği varsayılmaktadır. Ancak, bu varsayımların daha başlangıçta yanlış olmayacağını kimse garantileyemez.

İNSANI ÖRGÜTE BAĞLAMA GELİŞTİRME YÖNTEMLERİ

A. KATILIMLA İLGİLİ DENEYİMLER

İşverenin malsahibinin-mutlak otoritesini vurgulayan mal-varlıkçılığm "insanın eşya gibi yönetilmesi" ekseninden ilerleyerek" bilimsel yönetim", belirli bir demokratik öz taşıyan babacılığın da "insanın ’insan’ gibi yönetilmesi" ekseninden giderek "insan ilişkileri" akımına varıldığı görülmektedir. Bu akım da ekseninde aştığı, üstelik çağdaş sanayinin ürünü olan "örgütlü işçi" (sendika) olgusunu yok saydıkları için, amaçladıktan verimlilik artışım gerçekleştirememişlerdir. Bilimsel yönetimin "otorite" ve insan ilişkilerinin "demokrasi" boyutlarını birleştiren "katılmalı yönetim" üçbin yıllık yönetimin evriminin ve son yönetim yaklaşımının son ürünüdür.7

İlk Katılım Çalışmaları: Yöneticiler, yıllardır, katılımın çeşitli yararlarım farketmişlerse de, bu yararlar ilk kez, Roethlisberger, Bavelas ve Coch ve French’in sanayideki klasikleşmiş çalışmalannda deneysel olarak ifade edilmiştir.8

Örgütsel değişmenin sağlanmasında Kurt Lewin, Rensis Iikert, Chris Argyris, Douglas McGregor, ve Peter Drucker tarafından "katılmak yönetim" üzerinde yapılan çalışma ve araştırmaların etkileri oldukça geniş olmuştur.

Roethlisberger ve arkadaşları, çevredeki fiziksel değişimlerle, çıktı arasındaki ilişkiyi göstermek istemişlerdir. Deneyleri sırasında (1) işçilerle gözetimciler(2), işçilerle deney yapanlar arasında, pek çoğu katılımla ilgili yeni ilişkiler gelişmiştir. Sonuçlar, bu sosyal değişimlerin, hem verimliliği, hem morali nasıl iyileştirdiğini inandırıcı biçimde ortaya koymuştur. Katılım, bu gelişmelerin tek nedeni değildiyse de, anlamlı bir nedeni imiş gibi görünmüştür.

Bavelas, grup özendirme temeline göre çalışan bir dikiş atelyesinde bir grup kadın işgören ile çalıştı. Deneyi için, üretim ortalaması yetmişdört birim olan ve

7 K u rtta Fişek, Yönetişe Katılgsa, TODAİEYayım, Ankara, 1977,8.499.8 Kaith Davis, (1982), a.g.k., s.191.

118

119

yetmiş ile yetmişsekiz arasmda değişen üstün bir grubu seçti. Bavelas, onlara, kendi üretim hedeflerini kendilerinin saptamak isteyip istemediklerini sordu ve uzun tartışmalardan sonra, oybirliği ile hedefi saatte seksendört birim olarak

1 belirlediler. Beş gün içinde hedef aşıldı ve hedefin değiştirilmesi için başka bir toplantı yapıldı. Yeni hedef doksanbeş birim olarak saptandı, ancak bu karşılanamadığı için kadınlar, bu hedefi nispeten daha kalıcı bir düzey olan doksan birime indirdiler. Birkaç ay boyunca, grubun çıktısı seksen ile doksanüç arasmda değişerek, ortalama seksenyediyi tutturdu. Katılımdan sonraki net artış, yaklaşık, saat başına onüç birimdi.*

Şekil 8.3. Katılım Dereceleri

T o p la m İş

Ö zg ü rlü ğ ü

a la nı

Katılım

Katılımalk tozı

ç e k ilir ,

Y ö n e tirn ta ra f ın d a n u y g u la n a n y e tk i a la n ıB ir le ş ir 1

S a t a r * * *

A n la t ır

D a n ış ır

K a r a r v e rm e k d e iş g ö re n

k a tılım ın ın a la n ı

D ü ş ü k O rta Y ü k s e k

t t t t t t

flplkeyleminla r»

Y önetici k a ra r verir ve ilan e d e t

O tokratlk

yönetim

Yönetici Yöneticideğiştirilecek k a ra r ,k a ra n a n la tır verm ede

d üşünce le ri a r a ş t ı r ı r k e n

ka ra r so to r .düşünceleria ro ş tırır

Yönetici karar verm eden önce gruba eylem önerileli eorar

Yönetici Yöneticig rupla gruptonDirlikte k a ro r k ara rverin .b ir k ijlye v„ m iS in ,

' b ir oy> isle r

H oyıreeveryönetim

D onışm acı

yönelim

K otıhm cı kom iteler Dem okratik Özgür b ırak ıc ıörneğin, üretim yönetim ; oybirliği; yönetimkom iteleri, kodom eij grup dinam iği

yönetim

Benzer gruplarda, çıktıyı artırmaya çalışmak için başka yöntemler kullanıldı, ancak çok az artış sağlanabildi.

Örgütün işlerle ilgili teknik bilgileri sağlaması; araç ve gereçleri yenilemesi, örgütün işlevsel, toplumsal çevresinde kimi değişmelerin olması işgöreni yenileş tirmemektedir. İşgören yenileşmeden de bunlara uyabilmekte, eskimişliğini sürdürebilmektedir. Böyle olduğunda örgütün yenileşme girişimi başarısız kalmaktadır.

Yönetimin iyileşmesi işgörenin değer ve davranışında değişme olduğunda gerçekleşebilmektedir. İşgörenin işlem ve eylemlerini yönlendiren, onun değer

Davis,a.k.

120

ve kurallarıdır. Buna göre eskiyen davranışların yerine yenilerinin konması gerektiği işgörence benimsenmedikçe, bunu algılaması sağlanamadıkça, yenileşmesi gerçekleştirilemez. Yeni değer ve kurallar, ancak insanda değer ve kural boşluğu yaratılabildiğinde yerleştirilebilir. İnsanda değer boşluğu yaratmak ise, kimi kez çok tehlikeli olabilir.

İnsanın yenileşmesi, yaşamı boyunca geliştirdiği davranışların örüntüsünü yeniden düzenlemesini gerektirir. Değer ve kural örüntüsünün değişme oranı, yeni kazandırılmak istenen davranışların niteliğine bağlıdır. Bu yüzden işgörenin yenileşmesi, kimi kez sancılı ve çok zor olabilir.

Yönetici, yenileşmeyi yönetmek için, sorunla karşı karşıya kalan işgörenlerle, katılım ve bir takım oluşturacak biçimde yan yana çalışmalıdır. Yönetici ile işgören arasındaki ilişkiler, amaç ayrımından çok, aynı soruna çözüm arayan insanların ilişkilerine benzemelidir. Sorun çözmede işbirliğini sağlamak, bu işbirliğine kendini de katmak, yönetmenin görevi olmalıdır.

Bu gruba giren stratejiler, yöneticilerin ve işgörenlerin sorun çözme yeterliğini (sistemin sorun çözme yeterliği) geliştirmeye ağırlık vermektedir.10

1. Sistemin sürekli yenileşme ve sorun çözme yeterliğini geliştirmeye ağırlık veren strateji, örgütün yenileşme alanlarını, sorunlarını tanımada; çözüm seçenekleri aramada, bulmada; en etkili çözüm seçeneğini seçmede, uygulamada bir bütün olarak, kendini geliştirmesini, gereken düzeyde etkinliğe, dirikliğe kavuşturulmasını amaçlar.

Bu startejiye göre, örgüt, bir bütün olarak yenileşme ve sorun çözmeye yeterli olacak biçimde örgütlenmelidir. Tıpkı bir canlı gibi, örgütün de, gereksinmelerini engelleyen her durumu, sorun çözme yeteneği ile ortadan kaldırması gerektiği savunulur.

2. İşgörenin sorumlu olduğu işini (üretim sürecindeki rolü) sürekli geliştirme ve sorun çözme yeterliğini artırmaya ağırlık veren strateji, örgütün işgörenlerden oluştuğunu; işgörenlerin yeterliğinin artmasıyla, örgütün de sorun çözmeye yeterli olacağını savunur. Böylece işgörenin geliştirilmesi, örgütsel yenileşmenin odağı olmaktadır. İşgörenlerin yaratıcılığının örgüt için en büyük güç olduğu; yaratıcılığın örgüte dışarıdan getirilmeyeceği, yöneticinin temel görevinin işgörenlerin yaratıcılığını salıvermelerine elverişli bir ortam hazırlamak olduğu; dışardan zorlama yerine birlikte çalışmanın gerektiği, bu stratejinin sayıltılarıdır.

Yönetime Katılmayı Sağlamak

İşgörenleri yönetime katmak, insan ilişkileri akımının getirdiği görüşlerin en yanlış anlaşılmış olanıdır. Yönetime katmak kimilerince övülmekte,

10 Başaran (1992),a . t , 6.315.

121

kimilerince de yerilmektedir. Kimileri ise işgörenleri yönetime katarak büyük başarı elde etmektedir. İşgörenleri yönetime katmak, ne üst yöneticinin yetkisinin elinden gitmesidir; ne işgörenler için bir yönetim tuzağıdır; ne de örgütün tüm sorunlarım çözen gizemli bir yöntemdir. İşgörenleri yönetime katma, üst yöneticide şu tutumların olmasını gerektirir.11

1.İşgörenlere güvenmek.

2. Astlara daha az bağımlı olmayı göze almak.

3.Yasal ve makam yetkisine dayanmayı azaltmak.

4.İşgörenlerin özdenetimine izin vermek.

Yönetime katılma, işgörenlerin, örgütsel kararların verilmesine, sorunların çözülmesine yardımlarının sağlanmasıdır. Yönetime katılmayı sağlama, işgörehlerin, örgütsel sorunlar için takım çalışması yapmasını gerçeldeştirmektir.

Yönetime katılmak, yöneticinin getirdiği çözümlere, karar taslaklarına kamuoyu yaratmak anlamında değildir. Bir başka deyişle, yönetime katılmak, bir kişinin hazırladığı seçeneği çoğunluğun kabul etmesi için uğraşmak değildir.

Yöneticinin, işgörenlerin yönetime katılmasını sağlaması, örgütün amaçlarım gerçekleştirmede girişim ve yaratıcılık yeteneklerinin salıverilmesine olanak hazırlamasıdır. Yönetime katılma gereği gibi yapıldığında, kendini, işini yenileştirme, işgörenlerin sorunlara seçenek bulmada, en elverişli seçeneği seçmede yeterlikleri giderek artmaktadır.

Yönetime katılan işgörenler, eşit ve yeterli düzeyde yetkilendirilmiş olmalıdırlar. Yetkilendirme, yaratıcı bir karar almak için gereklidir. Yönetime katılmak, verilen kararların ortaya çıkaracağı sonuçların sorumluluklarını yüklenmeyi de birlikte getirir. Yetkilendirilen sonucun sorumluluklarım yüklenen işgörenler, yönetime daha bilinçli olarak katılırlar.

İşgörenin yönetime katılması, karar verme, sorun çözme sürecine, başmdan sonuna dek tüm aşamalarında, bilişsel, devimsel, duyuşsal katılmayı içermektedir. Yönetime katılma yalnız karar aşamasında kaldığında, verilen kararların uygulanabilirliği düşük olmaktadır.

İşgörenin yönetime katılmasına dışsal güdüleme yanında, içsel güdülenmeyi sağlayacak bir ortamın yaratılması gerekmektedir.. Örgütsel önderliğe düşen görev de, bu olmaktadır. Bir yönetici işgörenleri yönetime katmak için ne denli güdüleyici bir ortam yaratabiliyor ise, örgütsel önderliği de o denli başarıya ulaşabilmektedir. Böyle bir ortam, işgörenin örgütsel amaçlan gerçekleştirmek için gizil güçlerini ortaya çıkanp salıvermesine yardım etmektedir. Yönetime katılmaya elverişli bir ortam işgörenlerin yeterliklerini geliştirmelerine, yönetimin geliştirilmesinde ürünün kalitesinin artırılmasında ilginç öneriler.

11 Başaran (1992), a.k., s. 323.

yapmak için cesaretlenmelerine; örgütsel amaçlar için sorumluluk almalarına yardımcı olmaktadır.

Eğer işgörenler, kendi işleriyle ilgili kararlan vermeye alışık ve yeterli değiller ise, bu ortam hazırlanmamışsa, yöneticinin bu konudaki girişimibaşarısızlıkla sonuçlanabilir. Ama bir yönetici, işgörenin katılmasına inanıyor ise, onlan buna hazırlamak, bu alanda yeterli kılıp geliştirmek için ortam yaratmak, girişimlerde bulunmalıdır. Yönetime katılma süreci, hem yönetici, hem de astlan için uzun bir öğrenme gelişme sürecidir. İşgörenler, yönetime katıldıkça öğrenir, geliştirirler, öğrenip geliştikçe de yönetime katıhnalan giderek daha nitelikli olur.

İşgörenleri yönetime katma süreci, daha çok yöneticilerce engellenir. Yöneticiler kimi kez kendinden başkasının, hele ast yönetici ve işgörenlerin yönetim gücüne güvenemezler. Kimi kez de bilerek ast yöneticileri, işgörenleri yönetime katmak istemezler. Geleneksel yönetim kuramlarına inanan yöneticiler, ast yöneticilere, işgörenlere verecekleri kişisel yetkinin olumsuz sonuçlar doğuracağını düşünürler. Bu davranış, yetki göçermede yöneticilerin önündeki engellerden biridir.

Katılmalı yönetim üzerinde pek çok araştırma vardır. Bu araştırmalar, işgörenlerin yönetime katılmasının şu yararlan sağladığım ortaya çıkartmıştır.12

1.İşgörenlerm gönülgücü (morali) ve üretkenliği anlamlı düzeyde yükselmektedir.

2.İşgörenler, katkılanyla yönetimi iyileştirmektedir.

3.İşgörenler, birlikte aldıklan karan daha iyi uygulamaktadır.

4.İşgörenlerin işten doyum düzeyleri artmaktadır.

5.Üst ve astlar arasındaki ilişkiler iyileşmektedir.

ö.Örgüt içi iletişim artmakta ve daha etkili olmaktadır.

7.0rtak başarıya ulaşma ve özgüven duygusu doğmaktadır.

8.Yönetim için daha güvenilir ve yeterli bilinti (veri) toplanabilmektedir.

9.İşgörenlerin özdenetim yeterliği artmaktadır.

10.Katılmalı yönetim, işgörenler için kendi başına bir özendirici olmaktadır.

11.İşgörenler, örgütten beklentilerini ussal düzeye indirmektedirler.

12.lşgörenler, örgütsel etkililiği düşürecek işlem ve. eylemlerdin kaçınmakta, örgütsel amaçlara güdülenebilmektedir.

122

12 Ls®.G. Botoas, Terreece E-Deal. Modem Approcfees to Undereteea»itag i n i H u a g ta ı Oıgsateattoss, Ozford; Joney-Boa. 1990. (Der.) Bafinn (1992), a.g.k. u325.

123

Katılımın başarısı, bazı önkoşulların ne ölçüde karşılandığına doğrudan bağlıdır. Bu koşulların bazıları katılımcılarda, bazıları da çevrelerinde bulunur. Hep birlikte alındığında, bu koşullar, katılımın bir durumsallık ilişkisi içinde "uygulandığını ifade eder. Bazı durumlar da, diğerlerine göre daha iyi sonuçlar verir. Bu önkoşulların başlıcalan şunlardır:13

1.Eyleme geçme zorunluğu olmadan önce, katılımda bulunmak için zaman olmalıdır. İşgörenlerin önceki alışkanlıklarının yerine katılım davranışı kazanmaları, "adam" yerine konup fikrinin alınmaya çalışılması ilk anda işgören tarafından yadırganabilir.

2.Katılımın parasal maliyeti, ondan gelen ekonomik ve diğer değerleri aşmamalıdır.

3.Katılımın konusu işgörenin çalıştığı çevreyle ilgili olmalıdır; aksi halde işgörenler onu angarya olarak görürler.

4.Katılımcılann, zeka ve bilgi açısından, katılımda bulunacak yetenekleri olmalıdır. Örneğin, bir ilaç laboratuarındaki hademelerden, beş kimyasal formülden hangisinin araştırma önceliğini hakettiğini karar vermeye katılımda bulunmalarım istemek pek tavsiye edilmez; ancak kendi işleriyle ilgili diğer sorunların çözümüne yardımcı olmak üzere katılımda bulunabilirler.

i5.Katılımcılar, fikir değiş-tokuşunda bulunabilmek için karşılıklı olarak

iletişim kurabilmeli, birbirlerinin dilinden anlamalıdırlar.

6.Hiçbir taraf kendi pozisyonunun katılımla tehdit edildiğini düşünmemelidir. İşgörenler statülerinin ters yönde etkileneceğini düşünürlerse, katılımda bulunmazlar. Yöneticiler de yetkelerinin tehdit altında olduğunu farkederlerse, katılımı reddeder ya da savunuya geçerler.

7.Bir örgütte, bir hareket yolu üzerinde karar vermek için katılım, ancak grubun iş özgürlüğü alanı içinde yer alabilir. Herhangi bir örgütte, içsel birliği korumak için alt birimler, üzerinde bir ölçüde kısıtlama gereklidir. Her ayrı alt birim politikaya, toplu sözleşme anlaşmalarına, yasal gereklere ve benzer kısıtlamalara aykırı kararlar alamaz. Benzer biçimde, fiziksel çevrenin bir sel baskınının fabrikayı kapatması, bunun aşın bir örneğidir ve kişinin kendi sınırlamalarının (örneğin, elektronikten anlamama) sonucu olan kısıtlamalar da sözkonusudur. Herhangi bir bölüm için iş özgürlüğü alanı, tüm kısıtlamalar uygulandıktan sonra geriye kalan serbest alandır. Hiçbir örgütte, tepe yöneticisi için bile tam özgürlük yoktur.

İş özgürlüğü alanı içinde katılım bir süreklilik üzerinde varolur. Bir yönetici, bir zaman süresi içinde, çeşitli katılım dereceleri kullanabilir. Yani bir yönetici, tatil programlarını hazırlamadan önce grubun fikirlerini sorabilif, ancak aynı yönetici fazla mesai programlarını kendi başına hazırlar. Tek tek kararlardaki bu farklılığa karşın, her yönetici, yavaş yavaş, genellikle kullandığı

13 Keith Davis, (1982), a.g.k. ».189.

124

düşünülen genel bir katılım biçimi ile özdeşleştirilir. Katılım bazen yasalarla uygulamaya sokulabilir.

Fransa’da memurların katılımı; her çalışan, temsilcileri aracılığıyla, çalışma koşullarının toplu (ortak) belirlenmesine ve işletmelerin yönetimine katılır" anayasal ilkesi ile memurların, Devlet Kamu Yönetimi Yüksek Kurulu, Ortak Yönetim Komisyonları ve Ortak Teknik Komitelerinde rol almaları ile "birlikte yönetim" şekline dönüşmüştür.14

Kamu sökteründe "örgütlü memur"un (sendika) çeşitli düzeylerde yönetime katılımı yalnız kişisel toplumsal hak, görev ve sorumlulukların ötesinde örgüt amaçlannı gerçekleştirmede etkili bir güdülenme sağlayabilir.

'Yönetime Katılma", örgüt üyelerinin bireyler veya gruplar olarak örgütün çeşitli kademelerinde alman kararlara katılmalarının sağlanması, özellikle son yıllarda, örgütsel değişimin en belli başlı yöntemlerinden biridir. İnsanlar kendi aldıkları kararlan veya alınmasında söz hakkına sahip olduklan kararlan daha kolay ve daha samimi bir şekilde benimseyebilir; uygulama alanına koymakta da daha başarılı olabilirler. Örgüt üyeleri, bu yolla düşüncelerini gerçekleştirme olanağına kavuşurlar; yöneticilik yetenekleri ile yaratıcılıklannı getirebilir, sürekli geliştirmeye daha olumlu katkılarda bulunabilirler.

Sağlıklı örgüt değişimlere duyarlıdır ve değişime uyum yapmaya hazırdır. Günümüzde yöneticiler, çalışanları yönetme ve değişime zorlama yerine onlarla birlikte olma, insan merkezli ve katılımcı yaklaşımlara yönelmektedirler.15

İşgörenlerin örgütte yapılmak istenen değişikliklere karşı takmdıklan olumsuz tutum, işgören gruplarıyla yapılan bir seri toplantıdan karşılıklı ve etkin bir iletişim sisteminin kurulmasından ve işgörenlerin geniş ölçüde yönetime ve alman kararlara katılmalarının sağlanmasından sonra giderilebilir.

Katılmalı yönetimde fark edilen önemli bulgu, insanın kendi verdiği karan uygulamadaki "içsel güdülünmenin" yakalanmasıdır. Dışsal güdülenmelerin (sopa-havuç yada ödül-ceza) yetersizliği ve etkisizliği, yönetici - önderleri içsel güdülenmeye yöneltmiştir. İşgörene güvenme onun üretime ve yönetime katılması en önemli içsel güdülenme aracı görünmektedir.

14 Mesut Gülmez, "Fransa’da Memurlarla Kurumsal Katılma Mekanizmaları* AİD, G26, S.1, ss.l 14-129.15 Jack K Fordyce, Raymond Weil, Managing With People, Addison-Wesley Publishing Company, USA, 1979, s.12.

125

B. YÖNETİM ÖLÇEĞİ

Yönetim öğretilemeyen ama öğremlebilen bir şeydir.

Blake ve Mouton’un önderliğim yaptığı "Yönetim Ölçeği" yaklaşımı, örgütteki yönetim süreçleri ve inşam iyileştirmek yoluyla yönetimi yenileştirmeye yöneliktir.1®

Genel olarak planlama ve iletişim süreçlerim geliştirmeyi amaçlayan bu programın daha dar anlamda hedefleri şunlardır: a) Daha gelişmiş öğrenme transferi, b) T. Gruplarında olduğu gibi kişilerin kendilerine öğrenmeleri ve kişilerin başkalarıyla arasındaki ilişkiler sonucunda ortaya çıkacak kişilik sarsılmasından kaçınma ve c) tavır alışlarda toplu değişmeleri gerçekleştirme17

Blake ve Mauton, yönetim tarzları açısından yönetici davranışlarını tanımlayan varsayımlarını bir skala üzerinde göstermişlerdir. Müdahale sırasında kullanılan bu ölçek ile yöneticilerin kendi yönetim biçimlerini farkına varmaları sağlanmaktadır. Ölçekte iki boyut vardır: Üretime yönelik ilgi ve insana yönelik ilgi.

Bir örgütte uygulanan yönetim biçimlerinin özelliği ile 9.9 lük demokratik ve katılmalı yönetim biçimine gitmek yönetimi iyileştirmenin, diğer iyileştirme türlerinin bir karışımıdır.

Bu düşünürler, örgütlerde karşılaşılan yönetim şekillerini, örgütte insan ve üretime verilen öneme göre beşe ayırmakta ve örgütsel değişime hedef olarak "9.9" adını verdikleri bir yönetim biçimleri (yönetim ölçeği) almaktadırlar. Bu hedefe ulaşmak için de altı aşamalı bir değişim süreci öngörülmektedir. İlk iki aşamada yöneticilerin, son dört aşamada da örgütün değiştirilmesi ye geliştirilmesi söz konusu olmaktadır. Amaç, bireyler, gruplar ve tüm örgüt arasındaki ilişkileri, örgütte bütün çabalan üretimi artırmaya ve sorunlan daha etkin bir biçimde çözümlemeye yöneltecek şekilde yeniden düzenlemek ve geliştirmektir. Sonuç olarak, örgütün tüm işleyişinde büyük bir gelişme olacağı düşünülmektedir.

Yönetim ölçeğinde örgütsel değişim sürecinin ilk aşamasını, duyarlık veya laboratuvar eğitimi oluşturur. Birkaç oturumdan meydana gelen bir laboratuvarda insan davranışına ilişkin bütün kuramlar gözden geçirilir ve doğruluktan kontrollü deneylerle teste tabi tutulur. Üyelerin dikkatleri, üretim ile bireyler arasındaki karşılıklı dayanışmaya çekilir. Bu oturumlara katılan gruplarda örgütteki çeşitli hiyerarşi kademelerinin ve bütün yatay birimlerinin temsil edilmesi gereklidir. Hiç kimse kendi amiriyle aynı gruba katılamaz. Eğitim

16 E.P. Learned ve AT. Sproat, Örgüt Kuraaı »e Politika«, (Çev. Gencay Şayian) TODAİE Yaynı, 1972, (68, ve Herbert G.Hicks, Örgütlerin Yönetimi, Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından GlI.^Çev. Osman Tekok ve Diğerleri) Turhan Kitabevi, Ankara, 1979, s.26.

17 Learned ve Sproad (1972) a.g.k.s.69.

gruplaruun bu şekilde oluşturulması, örgüt üyelerini kuralların baskısından kurtarır ve birimler arası sorunlar böylece daha kolaylıkla açığa çıkarılabilir.

Değişmenin ikinci aşamasında, ekip ya da grup eğitimine önem verilmektedir. Bu aşamada eğitim gruplan, amirler ile onların birinci dereceden astlarından meydana gelir. Bu türlü bir gruplaşma, oturumlara katılanlara birinci aşamadakinden daha gerçekçi bir deneyim kazandırır.

Üçüncü aşamada, çeşitli uzmanlık gruplan ile yatay birimler arasındaki sorunlar ele alınıp çözümlenmeye çalışılır. Amaç, örgütteki çeşitli işlevsel gruplar ve çeşitli düzeylerdeki örgütsel birimler arasında daha iyi bir eşgüdümleme ve bütünleşme sağlamaktır. Bu aşamada gruplar, önce ayn ayn çalışıp kendi sorun ve görüşlerini diğer grupların bakış açısından incelerler. Gruplar, aynca, diğer gruplarla daha iyi işbirliği yapmalannı ve bütünleşmelerini engelleyen faktörleri de saptamaya çalışırlar. Gruplar daha sonra bir araya gelir, saptanan sorunlar ile aralanndaki uyuşmazlıklar üzerinde durur ve etkin çözüm yolları bulmaya çalışırlar. Bu aşamadaki bütün çalışmalar, daha öncekilerin aksine, örgüt içinde gerçekleştirilir.

Örgütsel değişim için belirli amaçlann yöneticiler tarafından saptanması dördüncü aşamayı oluşturur.

Beşinci aşamada, saptanan amaçlann nasıl gerçekleştirilebileceği planlanır; planlar bir değişim ajanının yardımı ile uygulama alanına konmaya ve planlanan değişiklikler gerçekleştirilmeye çalışılır.

Altıncı ve son aşamada, gerçekleştirilen değişiklik ve gelişmelerin daha düzenli bir duruma getirilmesi ve dengeli bir şekilde sürdürülmesi söz konusu olmaktadır. Bu aşamada da gereksinim duyuldukça değişim ajanının yardımına başvurulabilir.

Görüldüğü gibi, Blake Ve Mouton, örgütsel değişime hedef olarak seçtikleri ”9 .9 ” örgüt ve yönetim felsefesini, esas itibariyle, duyarlık veya laboratuvar eğitimi ile gerçekleştirmeye çalışmaktadırlar ki, bunun da özünü örgütteki ihsan boyutunun yenileştirilmesi oluşturmaktadır.

Kısaca, üretime yönelik ilgi, politika kararlarının kalitesi, yenilikçi fîkirleri8 sayısı, hizmetin kalitesi gibi geniş anlamda örgütün insanları kullanarak yapmak istediği şeylerin tümünü kapsar. İhsana yönelik ilgi ise itaat yerine inanç ve güvenle iş yaptırmak, insanların kişisel değeleri Ve sosyal ilşikilerini ön plana almak gibi tutumlarla belirtilebilir. Ölçek bu iki ilgili arasındaki alternatif ilişkileri göstermekte ve yönetici davranışlarının etkilerini bu açıdan incelemektedir. Aşağıdaki Şekil 8.3. de görüldüğü gibi 9.1 tipi yönetici üretime son derece önem veren fakat insana önem vermeyen insanın makina gibi değerlendiği ve "iş yönetimi" tipi, 1.9.tipi yönetici ise, inşam önemseyen, üretim ve anlaşmazlığın olmadığı kasaba klubü yönetim tipi davranıştan göstermekterir. 1.1. yönetim türü, hiç kontrolün yapılmadığı bırakınız yapsınlar, bırakınız geçsinler, türünden kuvvetini yitirmiş yönetim biçimi, 5.5. lik yönetime ise orta

126

127

yolcu yönetim, biraz ondan biraz bundan" türü uygulama 9.9 tipi ise, hem üretime, hem de insana en fazla önem veren biçimi yönetici davranışım ifade »etmektedir. Şekil üzerinde gösetrilen beş yönetim biçimi (1.1;1.9;5.5;9.1;9.9) temel yaklaşım lar olup, diğerleri bunların farklı kombinasyonlarım oluşturmaktadır.18

Yönetim biçimi ölçeğinin amacı, 9.9 tipi yönetim biçimine ulaşmak ideal görünmektedir, bu matriste en iyi yönetim türü yukarı ve sağa doğru olan noktalardakilerin olduğu gözlenmektedir. 9.9 tipi yönetim biçiminde işler inanm ış kişiler tarafından başarılır ve örgüt amacı etrafındaki ortak menfaatler sayesinde sağlanan bağlılık, inanç ve saygı dolu ilişkiler geliştirilir. Bunu sağlayabilmek ise, bir dizi eğitim programlarıyla gerçekleştirilebilir. Yönetimin her kademesinde uygulama olanağı bulunan kısa ve uzun süre devam edebilen bü eğitim programı altı aşamadan oluşmaktadır.

Şekil 8.4. Yönetim Biçimi Ölçeği

INSANA

YÖNEL1K

îLG1

(1.9) Kifiler arası İliç- (9.9) 1* başarısı çalışkilere vejrilen ftıem, m .y ı benim ioniş in-,dostça bit örgüt iklimi sanlarla sağlanabilir Orve çaT iÇ nk/'ortajm f...............1................:............... t .........tt'İSrğfff a rn ikan yö:oluşturur; j luyj, b tifilık lı güven

| i ; i ve Saygı kunıiablir.

+.........

f

(5.5) Üem iginj yapı- bnasıı hem de-çalışan­ların mors linin tatmin edici seviyedej tutul- ;ması..yoIuyla..öigD]Jto._.etkinlisi sağlanabilir

(1.1) Yajiılmaa geie- ken işlet! için asgari^Sânınğlistcrilm Şi.'''’.....brgllt üyeliği için ye­terli dir. !

(9.1) Faaliyetinde etki­li o)mak; çalışma fart-lanetin m aanm öiüdâhâ-Icsifu ‘üg&fidç ÜİUÜÎC& şekilde dUzoicnmesiy< le mümkündür.

1 2 3 4 5 6 7 8Ü R E T İ M E Y Ö N E L İ K İ L G İ

18 Hicks, a .g .t s.26.

128

C. İNSAN BOYUTUNUN GELİŞTİRİLMESİNDE DİĞER TEKNİKLER

Bu çabaların daha çok örgütün insan ve kültür öğesine yönelik olması, bu alaiıa yöneilk çok sayıda tekniğin geliştirilmesini sağlamıştır. Ancak bu tekniklerin bir kısmı da uygulama yöntemi, amacı veya kapsamında farklılıklar olmasına karşın temel özellikleri birbirlerine benzemek ve insan kökenli tekniklerdir.

Kişi ve Kişilerarası İlişkilere Yönelik Yenileştirme Teknikleri

Bu tekniklerin varsayımı, "insan yüksek derecede güdülenir ve davranışları örgütü benimseyecek şekilde değiştirilirse ve yönetime katılım sağlanırsa tüm örgüt de gelişir" şeklinde açıklanabilir. Buna göre; örgütler, kendi işelvlerini yerine getirmede ve etkili bir şekilde amamçlannı gerçekleştirmede, işgörenlerin yetenek ve kapasitelerinin artırılmasıyla yakından ilgilidir.

Kişi ve kişilerarası ilişkilere yönelik pek çok müdahale tekniği bulunmaktadır. Örgüt üyelerinin iletişim yeteneklerini, kişilerarası ilişkilerinde tutum ve davranışlarını daha olumlu ve zengin hale getirmeyi, becerilerini geliştirmeyi veya yeni davranış kazandırmayı amaçlayan bu iyileştirme- yenileştirme tekliklerinden önemli olanları, kısaca incelenecektir.

1. Eğitim

Söyle duyayım Duyarsam unuturumGöster göreyim Görürsem hatırlarımYaptıryapayım Yaparsam öğrenirim

İki ayn deyiş Konfüsyüs’e atfen

Günümüzde yönetim anlayışı "insan" ve "süreç" odaklı olduğuna göre insanın sürekli yenileştirilmesi (eğitilmesi) yönetimi geliştirmenin çekirdeği olmaktadır. "Gerekli ve yaşam-boyu eğitim"1® kavramı "işgören için gerekli ve örgüt yaşamı boyunca eğitim"e dönüştürülebilir. Çünkü öğrenilen her şey kısa sürede eskimektedir.

İnsan davranışının geliştirilmesini; eğitimin tanımına dayanarak şöyle tanımlanabilir: "İşgörenin davranışında (bilgi bereci, alışkanlık, tutum, vb.) bireyin kendi yaşantısı yoluyla (katilim) istenilen davranışları kazandırma sürecidir.20 Bu anlamda eğitimi öğrenme amacına yönelik olarak düzenlenmiş ve sürekli nitelikte iletişimdir.21

Bireyin davranışındaki değişmenin öğrenme ürünü ve kalıcı izli olması gerekir. Bireyin davranışlarındaki değişme çoğu öğrenme ürünüdür. Bir kısmı

19 John Lowe, Dünyada Yetişkin Eğitimine Toplu Bakış (Çev. Turhan Oğuzkan) UNESCO Yayım, 1985, «.11.20 Ertflrk.a.g.k.s.1221 Lowe, a.gk. s. 23.

129

doğuştan getirilir, (refleksler gibi) Sürekli değişen davranışlar öğrenme ürünü olanlardır.22

Birey; "düzenlemeli" (planlı eğitim, örgün-yaygın eğitim" ve "düzenlemesiz" (kendiliğinden, rastlgele, plansız) olmak üzere sürekli etkileşim altındadır. "Yer ve zaman" açısından eğitimin üç türü bulunmaktadır.23

- Algın eğitim, (kendiliğinden kültürlenme) günlük deneyimler ile, aile, komşuluk arkadaşlık ilişkileri, iş, oyun, çarşı, kütüphane ve kitle iletişim araçları gibi çevredeki etkilerden, kaynaklardan yararlanarak herkesin davranış kazanması anlamındadır.

- Yaygın eğitim, ister bağımsız bir faaliyet olsun, ister daha geniş bir faaliyetin önemli bir yanı olarak yürütülsün, örgüt eğitim sistömi dışında öğrenmek isteyen kişilere belirli öğrenme hedeflerine yönelik olarak düzenlenmiş (planlı) her türlü eğitim faaliyetidir. Örgütlerin iş başında, iş dışında (örgüt içinde, örgüt dışında) düzenledikleri ya da başka örgütlerce düzenlenmiş eğitim programlarıdır.

- Örgün eğitim, okulöncesinden yüksek kurumlanna kadar her düzeydeki okul sistemleridir. Örgütler işgörenlerini geliştirmek (eğitmek) için bu sistemden de yararlanabilirler.

Öğrenmenin nisbeten kalıcı izli olması için öncelikle, kazandırılacak davranışların belirginleştirilmesi, açık ve ulaşabilir hedefler haline getirilmesi gerekir.

Bu hedeflerin, "Devimsel" (psiko-motor dav., beceri, kalem tutmadan bilgisayar kullanımına kadar kazanılmış davranış) "Bilişsel" (Hatırlama, kavrama, uygulama, analiz, sentez, değelendirme) ve "Duyuşsal" (Alma, karşılıkta bulma, değer verme, bütünleştirme, niteleme) açık anlaşılır ve kazandırılabilir hale getirilmesi gerekir. Bu aşama bir anlamda, işgörenlerin eğitim gereksinmelerinin saptanmasadır. Kazandırılacak davranış (bilgi vb.) kullanılabilir olmalıdır. Whitehead’in belirttiği gibi "kullanılmayan bilgi ölü bilgidir".24

İkinci aşama davranışların "nasıl" kazandırılacağı ile ilgidir. Öncelikle davranış, değiştirilecek kişi "yetişkindir", yetişkin eğitimin örgün eğitimden farklıdır. Yaşam-boyu veya örgütsel yaşamı boyu eğitim fikri insanlık tarih kadar eskidir. "Hepsi odur 2500 yıl önce kendini gerekleştirmeyi öğrenmek kavramım sezmişti"25

Diğer bir boyut "sürekli eğitim" özelliğidir.

22 Durmuş Ali Özçelik, Eğitin Prograsian »e Öğretisi, ÖSYM Yayını, Ankara, 1987, s.1Lowe a.g.k. s.25.

24 Lowea.g.k.s.27.25 Lowa aynı s. 30

Bugüne kadar bilinen davranış kazandırmadaki tekniklerin ana temeli "Pedagoji" idi. Bunun anlamı, "Bu böyledir, buna inan ve bunu hatırla" olduğu, "bilginin gelecekte herhangi bir zamanda kullanılabileceği gibi varsayımlara dayanmaktadır.“

i

Oysa yetişkin eğitimi (işgören eğitimi) terimi "Andragoji"dir. Andragoji "işte sana bilgi, sana yararlı olacağım düşünüyorsan, bunu al ve kullan".27

Andragoji’yi pedagojiden ayıran dört ana varsayım şunlardır;

1. Özanlayıştaki değişmeler: Andragoji, kişi olgunlaştıkça özanlayışınm kendisini daha fazla yönlendirdiğini ve başkalarına daha az bağımlı hale geldiğini varsayar.

2. Deneyim rolü: Bu varsayıma göre, insanlar olgunlaştıkça yeni bilgilerin eklenebileceği bir temel sağlayan çok geniş bir deneyim birikimine sahiptir.

3. Öğrenme isteği: Buna göre bireyler olgunlaştıkça öğrenme istekleri başkalarına daha az bağımlı hale gelir ve evrimleşen toplumsal rolleri yerine getirmek için gerekli gelişmeye giderek daha çok bağlanır.

4. Bilgiye yönelme: Yetişkinler sorunlarla başa çıkmada zorlandıklarında bilgiye koşarlar. Öğrendiklerini o anda yaşama uygularlar.

Bu varsayımlara dayalı olarak da aşağıdaki işgören öğrenimi (yetişkin eğitimi) sayıldıkları söylenebilir.28

Yetişkin Öğrenimini Kolaylaştıran Ortam Özellikleri

1. Yasaksız bir ortam sağlanması.

2. "Kendim olmaktan hoşnutum" şeklinde bir hava yaratılması.

3. Yaratıcılığa yüksek değer verilmesi.

4. Hata yapmaya hoşgörü.

5. Zamanında ve yapıcı geribesleme yapılması. (Pekiştirme, döıiüt ve düzeltme gibi).

6. Deneyimin vurgulanması.i

7. Sürecin insancıllaştırılması; gerçek yaşam olgularının kullanılması.

8. Açık uçlu öğrenimin kullanılması. (Hiç bir zaman tek doğru yoktur.)

9. Kaliteli öğrenmeye değer verilmesi.

130

28 Christine EBingaman, Etkili Sunuş (Çev.b Erhan Tuskan) Rota Yayını, 1993, s. 39.27 Aynı ss. 39-41, Yazar tarafından Andragizi "işte sana bilgi bunu al ve sana yararlı olacağını dflşGnfiyoısan kullan"

şeklinde idi.Tararlı olacağını düşünüyorsan al." daha uygun olacağı varsayılmıştır.28 Aynı s. 4- Değiştirilerek yazılmıştır.

İşgören eğitimine bu gözle bakıldığında diğer eğitim sistemlerinde olduğu gibi "bilgi aktarmak değil davranış değişikliği yaratmaya yardımcı olmaktır."

Ancak, geleneksel öğretim-öğrenme yöntemleri aktarma yöntemleri egemenliklerini korumaktadır.

Bu yöntemlerden en çok kullanılanı "sözlü anlatım"dır. Örgüte zaman kazandırıyor gibi görünsede, sözlü anlatım emek-yoğun yöntemdir ve dolayısıyle" pahalıdır. Eğitim araçları kullanarak desteklense bile, öğreniri araç arasındaki uzaklık iletişimi yeterince güçlendirmemektedir. Kaldı ki, öğretici roldeki kişi Çoğu kez bu konuda kendim yeterince yetiştirmediği için eğitimin "aydın amatörlerin elinde olduğu"29 söylenmektedir.

Çoğu her sözle < anlatımda olması egereken sistematik sunuş bile uygulanmamaktadır. Bir anlatımı en iyi özetleyen "Anlat onlara" ilkesidir.3*

"Anlat onlara ne anlatacağını,

Anlat onlara.

Anlat onlara ne anlattığını."

İnsanlar en çok, bir konuşmanın başında ve sonunda söyenenleri anımsar.

Aslında bu uygulamalar eğitimin giderek "öğretimi bireyselleştirme, kurumlan demokratlaştırma"31 ya doğru bir gidiş, "öğretmekten (3000 yıllık) öğrenmeye "öretici merkezli* uygulamadan "öğrenci merkezli" uygulamaya geçiş giderek ağırlık kazanmaktadır.

Öğrenci yerine öğreticiyi merkezde tutan bir sistemin kilit noktası, bilgi aktarma işinin tek kişilik orkestrası olan öğretici tipi artık yerini "disiplinlerarası bir ekibin" üyesi olarak çalışacak yeni bir öğretici tipine bırakmaktadır.32

Eğitimde davranış değiştirme, öğrenme aşamasında başansızlıklan değil başanlann değerlendirilmesi esas almalıdır.

Davranış iyileştirme ve değiştirme, yönetimi geliştirme tekniği olarak, örgüt üyelerinin davranışlarını, genellikle olumlu pekiştireçlerle geliştirmeye çalışır. İstenilen davranışlar pekiştirilirken, istenmeyen davranışlar üzerinde durulmamalıdır. Örgütlerde davranışların geliştirilmesi ile ilgili olarak genellikle dört değişik pekiştiriri kullanılmaktadır.33

131

23 Aynı s. 154.33 Donald H. Weiss, Konuşma ve Sunuş Teknikleri, (Çev. Doğan Şahiner) Rota Yayını, 1993, s. 4031 Lowe s. 106.32 Aynı s. 160.33 Fred Luthans, Introduvtion to management: A Contingecny Approsc, McGraw Hill Book. Camp. New York 1976,

s.243.

132

1. Dikkat: Astlarının fikirlerini ve davranışlarını dikkatle takip eden bir yönetici, astlan üzerinde pekiştirici bir etki yapacak ve onların yeni fikirler getirmelerini, olumlu ve katılmalı davranışlarını tekrarlamalarım sağlayacaktır.

2. Tastik etme: Yöneticinin sözlü tasdik etmesi ve olumlu bir şekilde baş sallaması veya gülmesiyle ilgili uyarıcılar, astlan olumlu başarılı davranışlarım tekrarlamalan konusunda pekiştirecektir.

3. Sevgi gösterme: Sözlü veya sözsüz sevgi ve şefkat, insanlar için önemli bir pekiştiriridir. Bu, astların çabalarının isteyerek artmasını sağlar.

4. Ödüller: En fazla kullanılan pekiştiricilerdir. Ödüller en çok kullanılanı, maddi (para gibi) olanlardır. Bir davranışın ikramiye alması veya ücret artışı sağlaması, onun sürekli tekrarlanmasını sağlayacaktır. Bu pekiştiricilerle birlikte, sosyal kabul ve itibar sağlama, ek sorumluluklar verme, dinlenme aralarım yemden düzenleme, olumlu geribesleme, terfi veya daha iyi bir bölüme nakletme gibi yöntemler de kullanılabilir. En önemli ödül, başarıya yönetilmesidir.

Bir müdahale tekniği olarak Davranış İyileştirme ve Değiştirme genellikle altı aşamada gerçekleştirilir.34

- Başarı standartlarının altında kalınması gibi yetersiz kalan veya sorun olan davranışların belirlenmesi.

- Davranış veya başarının ölçülmesi.

- Genellikle örgüt üyelerinin de katılmalarıyla istenilen davranışların ve amaçların tanımlanması,

- Kullanılacak pekiştiririlerin belirlenmesi, bunlarla ilgili eğitimin verilmesi ve pekiştiririlerin uygulamaya sokulması,

-Programın etkisinin kontrol edilmesi ve daha sonra başarının veya yeni davranışın ölçülmesi,

- Gerek duyulursa programın değiştirilmesi.

Tutum ve davranışların geliştirilmesi iki koşula bağlı bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, örgüt üyelerinin yeni tutum ve davranışları öğrenmeye ve kabul etmeye hazır olmalıdır. İkinci koşul ise kazanılan yeni tutum ve davranışların dışarıdan etkili bir şekilde desteklenmesidir. Davranış İyileştirme ve Değiştirme Tekniği, bu iki koşul ön planda tutarak davranışları geliştirme yaklaşımıdır.

34 D.F. Harvey ve D.RBrown, An Experiential Approach to Organization Development, Peatice-Holl, Engeiwood Ciiffs, Newjersey, 1988, ss.278-280 (Der. Dinçer (1992) 88.193-194.

133

İnsan boyutunun sürekli eğitimle yenileştirilmesinde şu yararlar beklenir.

1. Örgütler işgören eğitimine yapacaktan yatırımı fazlasıyle geri alırlar. Japonya’da on yıllık bir işgörenin hizmet içinde eğitim için ayrılan süre 500 güne kadar çıkmaktadır.

2. İşgücünün verimli olmasını sağlamada verimi ve kaliteyi yükseltmede hükümetler; işverenler ve sendikaların çıkan olduğundan, bu örgütler eğitmeye daha fazla önem vermek zorundadırlar.

3. Çağın demokratik ve katılmalı yönetim gereği öğretici ve konu merkezli öğretim biçimi giderek yerini kendi çalışmalannı geniş ölçüde kontrol eden insanlar üzerinde yoğunlaşan faaliyetlere bıraktıkça, işgören eğitiminin hiyerarşik yapısı yavaş yavaş çökecektir.

4. Yetişkin eğitimi giderek vazgeçilmez hale gelecektir.

İ . Eğitim teknolojisi kullanımı giderek artacak ve daha da etkin hale getirilecektir.

6. İşgörenler eğitim gereksinmelerini kendileri farkedecek işbirliği ile bu gereksinmeler giderilecektir.

7. İşgören eğitimi, bir tüketici ve müşteri hizmeti hedefine göre planlanıp uygulanacaktır.

Özetlenirse, işgörenlerin işe hazırlanması, "yetiş tirme"den "eğitim"e kaymaktadır. Önemli olan işgörenlerin kurallara uygulamak yerine, doğru işi yapmak için kendi yargılarım kullanma davranışı kazanma gereksinmelerini farketmeleridir. Geleneksel yönetimde işgörenler yetiştirilir. Onlara bir işin nasıl yapılacağı ya da belli durumlarda nasıl başa çıkılacağı öğretilir. "Yetiştirme" beceri ve nitelikleri artırarak işgörenlere bir görevin "nasırlarım öğretir. "Eğitim" in öngörüleri ile anlayışlarım geliştirerek "niye"leri öğretir. Bu nedenlerden dolayı, günümüzde işgörenlerden, öğrenmeyi bilen, görev odaklı değil "süreç" odaklı, sürekli eğitimle davranış ve değerlerde değişmeye yönelik olması beklenir.35

2. Eylem Çözümlemesi (Eylem Analizi)

Eylem çözümelemesi iki yada daha fazla kişinin, özgün olarak tanımlanmış ve sınırlı sayıdaki benlik (ego) durumları esas alınarak, aralarında olası hir türlü etkileşimin çözümlenmesine dayanan sosyal bir faaliyet ve kişilik kuramı3* olarak tanımlanabilir. Bu çözümleme önce psikiyatride sanra örgütlerde

35 Michal Hammer ve James Champy, Değişim Mühendisliği (Çev. Sinem Gül) Sabah Ekonomi Yayını, İstanbul, 1994, s. 65-66.

36 French and Bell, (1978) a.g.k.s.145. >

134

uygulanmıştır. Eric Berne tarafından geliştirilmiştir, daha sonra Harris ve Jingeward tarafından yaygınlaştırılmıştır.37

Eylem çözümlemesi, insan davranışım çözümleme ve anlama yöntemidir. Hem uyum bozukluğu olan işgörenlere, hem de sağhklı olanlara uygulanabilir. Bu çözümleme, etkiyi yapan kişiyle, bu etkiyi yanıtlayan kişiyi konu edinir.38

Berne insan ilişkilerini çözümlerken dört değişik alan üzerinde durmuştur: kişilik yapısı (yapı çözümlemesi), kişilerarasi etkileşim (ilişki çözümlemesi), insanların zamanlarını ayarlamaları (zaman yapılandırma) ve insanların yaşamda oynamayı öğrendiği roller (seneryo çözümlemesi).3®

a. Kişilik Çözümlemesi

Kişilik, insanın başkalarınca "kişi" olacak tanınmasına yol açan v e ' doğduğundan beri geliştirdiği davranış örüntülerinin bir toplamıdır.

Bu davranış örüntüleri benlik durumları olarak adlandırılan üç psikolojik davranış şekliyle "başka ben" tarafından derecelerde nitelendirilir. Ebeveyn; (Ana, baba) olgun (yetişkin) ve çocuk davranışı.

ı. Anababa benliği; bu durumda insan kendisi çocuk iken, anne ve babasının kendisine olan davranışlarına benzer şekilde davranır. Kişi, bu yönünün (baba, ana, öğretmen) etkisi altında kalarak öğüt verici yasaklayıcı, teskin ve eğitici davranışlarda bulunabilmektedir. Ana, baba kişiliğine koşullanan insan için sıkıcı olabileceği gibi bazı olumlu etkilere de yol açabilir. Geleneklere bağlılık da kişiliğin anababa yönüyle ilgilidir. Koruyucu, oldukça katı ve değerleyici davranıştır. "Anababa ben" kendi içinde iki türdür. Birincisi besleyen, koruyucu anababa" diğeri "Eleştiren Anababa"dır.

u. Yetişkin benlik daha çok olgunluğu, ussallığı, bilgiye, gerçeklerin araştırılmasına sorun çözmeye dayanır. însan çevresini objektif olarak inceleyerek, bilgi ve deneyimlerini kullanarak bir takım davranışlar gösterir. Kişiliğin olgun yönü, anababa benliğinin "eğitim kavramından ve çocuk benliğinin duyumsama" kavramından farklı yaşam türünü bulabilme yeteneklerinin bir sonucudur. Daha çok "düşünme"ye dayalı bir yaşam türü ifade eder. Kısacası kişiliğin olgun yönü, kişinin olaylan akılcı ve objektif olarak değerlendirmesinde, kişiliğin anababa yönü ile çocuk yönü arasında denge kurmasında, sonuca götürecek düşünce şekilleri oluşturmasında yardımcı olur. "Yetişkin ben" insanin yaşamı boyunca geliştirdiği yetişkin inşam temsil eder.

ıu. Çocuk benliği, ilk çocukluk dönemindeki davranışlara benzer durumları açıklar. Bu benlik asi, bencil, bazen yaratıcı, duygusal ve coşkusal, ve anında doyum sağlamayı isteyen sabırsız eğilimler taşır. Eğer kişi, sürekli olarak

37 Keith Davis, a.g.e. s.590.38 Başaran (1992) a.g.k.s.257.® Briç Berne, Hayat Denen Oyan, (Çev. Selarai Sargut), Altın Kitaplar Yay. İstanbul, 1976 ve Davis (1982) s.590:

135

çocuksu davranışlara sahip olursa, bu davranışlar zamanla istenilmeyen özellikler olarak belirginleşir.

Bu benlik durumları, insanların oynadığı roller olmadığı gibi ego, süper ego gibi kavrama yönelik bir tanımlama da değildir.^Kişi bu durumun üçünü dex zaman zaman kullanır. Beme’ye göre kişinin huzur içinde olması, anababa, olgun ve çocuk benlikleri arasında denge kurabilmesine bağlıdır. Bu nedenle, günlük yaşantıda önemli olan her üç kişilik yönünün dengede olması ve dengenin belirli bir topluluk içinde tüm insanlar için geçerli olmasıdır.

Kişilik çözümlemesinde, kişilik yapısı çözümlemesi kullanılan kelimeler, tutumlar, sözlü ve sözsüz mesajlar (vücutdili) ve benzeri özelliklerin incelenmesini ve dolayısıyla kişilerin kendi değerlerini, düşünce ve inanışlarını, tutum ve davranışlarını daha iyi anlayarak çevresiyle iletişim ve etkileşim sağlar.

b. Kişilerarası Etkileşim Çözümlemesi

Her insanın birbirleri arasındaki ilişkilerin girdi ve çıktılarının şekil ve sonuçlarını açıklayan çözümelemeye, karşılıklı etkileşim çözümlemesi denir. Bu çözülemenin amacı, daha iyi etkileşim, ilişkiler geliştirebilmek için kişilerin birbirleriyle nasıl ilişki kurduklarını belirleyebilmektir.

Bu ilişkilerde önemle üzerinde durulan nokta, yukarıda kısaca açıklanan üç benlik aşamasıdır. İnsanlararası etkileşim insanın üç benliğine göre bütünleyici, tamamlayıcı, çapraz, ters ve gizli türden olabilir.41

ı. Bütünleyici İlişkiler: Etki ile tepki arasında bir düz oran vardır. Bir uyarıcıya karşı aynı benlik durumunda bir yanıt verme veya bir benlik durumu ile diğeri arasında etki-tepki durumu varsa tamamlayıcı ilişkilerden sözedilir.

u. Ters İlişkiler: Etki ile tepki arasmda bir düz oran olmadığı hallerde çapraz ilişkiler söz konusu olur. Bütünleyici ilişkilerde karşılıklı doyum vardır. Ancak ters ilişiklerde olgun benlikten gelen bir mesaj, çocuk benlikten, anababa benliğe gönderilen bir yanıt türünde olabilir. Bu nedenle yanıt anlamsızlaşır ve doyumsuzluk doğrar.

m. Gizli İlişkiler. Bu ilişkiler iki düzeyli ve karmaşık ilişkiler olarak tanımlanabilir. Burada farklı benlikler söz konusudur. Gönderilen mesajın bir açık yönü, bir de gizli yönü vardır. Gizli yönünün farkında olmadan kişi karşısındakinin beklediği gerçek tepkiyi bilinsizce ortaya koymaktadır.

Diğer tarftan her insan başkalara ile ilişki kurarken dört tür değerlendirme yapar.4*

** A.g.k. «.18.41 A.g.k.s.62-93.42 A.g.fc ıs. 36-51, Dtvis (1982) a.gk. ss.591-592.

136

a. Ben iyiyim-Sen iyisin: Kendini ve başkalannı kabul eden, saygı duyan, sağlıklı ve istenilen davranıştan tanımlar.

b. Ben iyiyim-Sen iyi değilsin: Başkalanm suçlama, aşağılama, kötü davranma eğilimini ifade eder. Bu durum kişinin kendi gerçeklerini ¿örmeyi reddetmesi anlamını da taşır. Bu davranışın hakim olduğu kimseler çevrelerinde hiç iyi insan bulunmadığını düşünebilir.

c. Ben iyi değilim-Sen iyisin: Bu tavır, insanların çoğunda vardır. Kendine saygının azlığını, güçsüzlük ya da yetersizlik duyusunu ifade eder.

d. Ben iyi değilim- Sen iyi değilsin: Bu tavır da, umutsuzluğu ve yaşama arzusunun kaybolması duygusunu verir. Sevgi ve şefkat eksikliğinden kaynaklanır.

Bu değerlendirmeler her insanın çocukluğunun ilk yıllarından itibaren oluşan deneyimleri ve insanlar arasındaki ilişkilere hakim olan bir felsefeden kaynaklanır.

Bunların içinde istenilen en iyi etkileşim "Ben iyiyim-Sen iyisin" tavrında ortaya çıkar. Diğerleri psikolojik olarak daha az olgundur. Bir anlamda olgun-' olgun benliklerin tamamlayıcı ilişkilerini belirten "ben iyiyim-sen iyisin" tavrı, kişinin kendisinin ve karşısındakinin farkında olduğunu gösterir.

İnsanı iyileştirme, geliştirme açısından önemli olan nokta, bir kişinin ilk tavrı ne olursa olusun "Ben iyiyim-Sen iyisin" tavrını eğitim, anlayış ve deneyimle öğrenebileceğidir. Örgüt içerisinde daha iyi ilişkiler kurma umutlan bu noktada toplanmaktadır.

Benzer bir davranış da sıvazlamadır. İnsanlar başkalan ile ilişkilerinde sıvazlama beklerler. Sıvazlama "bir başkasının varlığının farkına vanldığınm sezinleten herhangi bir davranıştır. "Sıvazlama, olumlu olumsuz veya ikisinin karışımı olabilir.43

c. Zaman yapılandırma:

İnsanlar çoğu kez zamanı nasıl kullanacaklarını bilmezler. Zamanın yaşamının bir fonksiyonu olduğunu, zaman iyi kullanılmazsa iş ve güncel yaşamda gereksiz davranışlar zaman, emek, para vb. kayıplara neden olacaktır.

"Zaman yönetimi"de denilen bü olgu öğrenilebilen ve eğitimle kazanılabilen bir davranıştır. Zaman geçirmek için değil, kullanmak ve yaşamak içindir. Zaman yönetimi planlama ile başlar. Gerek içimizdeki gerekse dış zaman hırsızlan ile nasıl başedeceğimizi bilmiyorsak, güncel ve örgütsel yaşantımızda stres ve başarısızlıkların asıl nedenini de bilmiyoruz demektir.44

43 Davis, a.g.k., s. 593.44 İcan Servan-Louis Schreiber, Z a a a n Kollanma Sanst»(Çev. İsfenâiyar A çıkgöz,)A ltın K itaplar yayınevi, İstanbul,

1989, ss.78-81.

137

d. Senaryo Çözümlemesi (Oyun oynama):

Beme, bu oyunları, sonuçlan önceden belirlenebilen, iyi tanımlanmış, süreklilik gösteren ve tamamlayıcı nitelikte bir dizi etkileşim olarak tanımlamaktadır. Bu oyunlar gerçekte, örgüt ortamında eğlenmek için oynanan oyunlara benzemeyen bir takım psikolojik oyunlardır ve görünen veya söylenenlerin dışında saklı bir amacı bulunmaktadır. Bu tür oyunlar çalışanların zaman ve enerjilerini boşa harcadılan ve olumsuz sonuçlar doğurabilen etkileşimlerdir.

İnsanlar yokluğunu hissettiği olguları, zaman yapılandırmayla, koşullar elverdiği ölçüde doyum sağlamaya çalışırlar. Bunun için ilişkilerinin birçok basamağını önceden planlama alışkanlığına sahiptirler. Planlama sayesinde, insanlar yaşamda oynamayı öğrendiği rollerin sonuçlarından elde edilecek doyumsuzluğa en azaltmaya çalışırlar. Bunun için oynayacakları rollerin senaryolarını önceden hazırlayabilirler.

Etkileşim çözümlemenin odak noktası açık samimi ve güvenilir ilişkilerin kurulmasıdır. Bir örgütte üyelerin açık ve güvenilir tarzda rol oynamamaları, iletişim eksikliği, sorumluluktan kaçma, diğer kişi ve grupların yetersizliği sonucunu doğurur. Bu yöntemleri etkileşim çözümlemesinde, insanların haberleşme yöntemleri, ilişkilerinde benlik ve tavırları ve çalışma biçimlerinin incelenmesi, değişim sürecinin başlatılması için sağlam bir temel oluşturur.

Etkileşim çözümlemesi eğitimi, kısaca, insanların kendi psikolojik yapılarını daha iyi değerlendirmelerine ve başkalarının, niçin bu şekilde davrandıklarını anlamalarına yardımcı olacaktır.4®

3. Süreç Danışmanlığı

Süreç Danışmanlığı konusunda ilk çalışmalar, psikiyatrist Elliot Jacques tarafından yapılmıştır. Ancak burada ele alındığı anlamda uygulayan ve geliştiren Edgar Schein’dir.46

Süreç Danışmanılğı gruba, sorunlarını anlayabilmesi ve bunlarla ilgili uygun çözümler bulabilmesi için yardımcı olmayı amaçlayan bir danışmanlık yaklaşımıdır. Bu nedenle süreç danışmanlığı, "alıcının, işgören de olabilir, çevresinde olan olayları sezmesine, anlamasına ve harekete geçmesine yardım eden bir danışmanın yaptığı faaliyetler dizisidir. Bu bağlamda danışman; örgütte, kullanıldığı alana, yere göre bir sorunun işgörende yarattığı zorlanmayı, gerilimi en aza indirmek için, işgörenlerin birlikte sorunun irdeleyerekgörüşülmeleridir." Danışmanlığın iki eylemi söz konusudur. Birinci olarak duygusal sorunlarla ilgilidir. "Eldeki zahmet" (hazır sorunla) değil, "yürekteki

4S French ve Cecil, (1978), a.g.k.s.146.4<* French ve Cecil, (1978) a.g. t s. 140.

sıkıntı" ile ilgilidir« İkinci olarak karşılıklı görüşme gerektirir ki bu "iletişim" eylemidir.47

Süreç danışmanlığı Idşi-danışman, danışman grup ve tüm örgüte yönelik olarak işleyebilir.48

4. Duyarlık Eğitimi

İnsan davranışının iyileştirilmesinde diğer bir yöntem duyarlık eğitimidir. Daha önce kısaca değinilmişti.

Duyarlık, kelime anlamıyla kendisi ve başkaları hakkında gerçeği olduğu gibi görebilmek, başkalarının duygularım anlayabilmek demektir.4®

Duyarlık Eğitimi; İşgörenin, bir grup içinde kendisini ve diğer üyeleri tanımasına; onlara karşı duyarlı olmasma, eleştirilere ve başkalarına karşı hoşgörü geliştirmesine,58 insanların kendi deneyim, duygu, tepki, algı ve davranışlarını inceleyerek kendilerini farketmelerini ve bunların başkalarım ne yönde etkilediğini öğrenmelerin sağlamaya çalışan"51 bir insan davranışının iyileştirilmesi yoluyla yönetimin geliştirilmesi tekniğidir.

Duyarlık Eğitimi, insanların duygu ve tutumlarım analiz ederek, kişiler arası davranışları geliştirmeye çalışan bir eğitim tekniğidir. Bu eğitimin ilk amacı, özellikle çeşitli ilişkiler içinde bulunan, insanların kendilerini farketmelerini sağlamak ve dolayısıyla başkası ile daha verimli bir şekilde çalışmalarım sağlayacak yeteneklerini geliştirmektir. İkinci olarak, grup süreçlerini ve insanların etkili bir grup üyesi olmalarını sağlayabilmektir. Son olarak ise başardı ve etkili bir örgüte ulaşmaktır. Daha açık bir şekilde belirtmek gerekirse, Duyarlık Eğitimi aşağıdaki beş konu üzerinde grup üyelerinin öğrenmelerini ve gelişmelerini sağlamaya çalışır.52

- Grup üyesinin kendisini,

- Grubun diğer üyelerini,

- Grubu ve grubun nasıl çalıştığı (grup süreçlerini),

- Örgütü veya daha geniş bir sistemi ve,

- Öğrenmeyi.

138

47 Davis (1982) a.g.k. ss.559-570. Başaran (1992) a.g.k. s.246.

48 Bu konuda daha fazla bilgi için, "Örgütsel Davranış, "Yönetsel Davranış’ kaynaklara bakılmalıdır.4® Erhan A dal, "Duyarlık Eğitimi", Akademi, Sayı 1, N ihat Sayar Yayın ve Y ardım Vakfı, İstanbul 1982, s.65.58 Başaran, a.g.k. s.251.51 Dmşera.g.k.ss. 205-21252 Edgar H. Schein Ö rgüt Psikolojisi (Çev. M ustafa Tosun) T O D Â İE Yayını, A nkara, 1978, ss.48-50

139

Duyarlık Eğitiminin bu amaçlarını birbirleri ile olan ilişkilerini aşağıdaki şekilde göstermek olanaklıdır.*3

Şekil 8.5. Duyarlık Eğitiminin Amaçlan

ETKİLİ BÎR GRUP ÜYELİĞİ GELİŞTİRME

ÖĞRENMEYİÖĞRENME

DUYARLIK

Öğrenme deneyleri açısından Duyarlık Eğitiminin amaçlan üç aşamada incelenebilir.54

- Katılanlann yukanda belirtilen beş alanda "farkına varma"lannın sağlanması ve daha duyarlı hale gelmeleri,

- Katılanlann tutumlannın değiştirilmesi ve psiko-sosyal güvenliğin arttırılması,

- Katılanlaran yeterliliğinin ve yardım edici ilişkilerle sorun çözme gücünün artırılması.

Duyarlık Eğitimi öğrenmeyle ilgili amaçlannı gerçekleştirebilmek için T- Gruplannı kullanır. Aslında Duyarlık Eğitiminin ilk ortaya çıkışı ve odak noktası T-Gruplandır. Bu sebeple, çoğu kez bu iki kavram eş anlamda, birbirlerinin yerine kullanılmaktadır. Ancak Duyarlık Eğitimi, sadece T-Gruplanndan ibaret değildir. Rol oynama, vak’a çalışmalan, kuramsal bilgiler ve grup içi egzersizlerini de içeren bir laboratuvar çalışmasıdır. Bu açıdan Duyarlık Eğitimi, T-Gnıplanm kullanarak kişiler arası davranışları geliştirmeye çalışan bir eğitim tekniği olarak da tanımlanabilir.

53 B ernard M. Mass ve James A. Vaughan, Training in Industry: The Managemenet of Learning, W answoth Pub. Camp. Inc. C alifornia, 1966, s. 121’den değiştirilerek ahnm ıştır.(Der) Dinçer, (1992),s.206.

54 Aynı s.207.

140

5. Tartışma Gruplan

Tartışma Grubu Tekniği, Duyarlık Eğitimine benzeyen bir Örgüt Geliştirme müdahalesidir. Kişinin duygularına yönelen ve konusu önceden belli 1 olan bir dizi oturumdan meydana gelir.

Tartışma Grubu Müdahale Tekniği, grup üyeleri arasında doğrudan iletişimin geliştirilmesi, geribeslemenin daha sağlıklı hale getirilmesi ve farkına varmamın arttırılması amacına yöneliktir. Müdahale tekniğinin amaçlan aşağıdaki gibi özetlenebilir.**

- Daha iyi bir kişiliğin geliştirilmesi için benliğin güçlendirilmesi,

- Açıklık ve esnekliğlin artırılması ve dolayısıyla dış çevreyle daha çök ilgilenme,

- Grup üyeleri arasında güven ve dostluğun arttmlması,

- Hep aynı rollerin oynanmasını azaltarak, kişilere daha çok seçenek rolleri izleme fırsatının sağlanması,

- Grup üyelerinin yaşamlarında, sosyal-beşeri yönlerinde yeterli hale gelmelerinin arttmlması.

İnsan davranışlarını iyileştirme tekniği duyarlık eğitimine çok benzemekle , beraber aralarında da bazı farklılıklar bulunmaktadır. Herşeyden önce duyarlık eğitimi, kişiyle birlikte grup süreçlerine de önem verir; tartışma gruplan ise, kişinin daha derinliklerine yönelir. Bu açıdan tartışma gruplan daha derin bir müdahale tekniğidir ve vücut dili gibi sözsüz mesajlara ve derin duygulara daha çok önem verir. Ayrıca oturumların kendilerine özgü konular yönelmeleri nedeniyle de, Tartışa Gruplan Duyarlık Eğitiminde yer alan T-Gruplanna göre daha çok şekillendirilmiştir. Ancak hem Duyarlık Eğitiminde, hem de tartışma gruplannda, üyelerin kendilerini rahatlıkla açabilecekleri bir güven ortamının oluşması, değişme ve gelişme için ön koşuldur.

6. Yaşam ve Meslek Planlaması

Örgüt ya da bireyin belirginleşmiş amaçlara doğru yönelme, hem örgütlerin hem de bireylerin başarısı açısından önemli bir kolaylık sağlar. Açık ve anlaşılır olarak amaçların ortaya konması, ister kişi ister örgüt açısından olsun etkili olabilmenin temel koşuludur. Amaçlara göre Yönetime benzer bir şekilde Yaşam ve Meslek Planlaması" müdahalesi de kişilerin kendi yaşayışları üzerindeki kontrollerini daha iyi sağlayabilmek amacıyla kendi amaçlarını ve bir örgüt üyesi olarak meslek amaçlarını belirlemeleri üzerinde durmaktadır.5* Yaşamın amaçlan belirlenirken geçmiş, şimdiki durum ve gelecak gözönünde

55 Davis (1982) a.g.k. ss.590-599.*® W endell L. Frene ve Cecil H. Bell; a.g.k. s. 146.

141

bulundurulur. Tekniğin amacı, kişilerin yaşamda ne yapmak istedikleri ile ne yaptıkları arasındaki uyumsuzluğun sonuçlarım tanılamak ve çözüm aramaktır.

Başlangıçta mesleğin seçimi; kişinin eğilimleri, kişiliğin, kendini tanıması ve zamanın sosyal koşullarının etkisi altındadır. Ancak bu etkenler çocukluktan olgunluğa, kişisel özelliklerden sosyal yönelimlere ikadar sürekli değişir. Bu nedenle, Yaşam ve Meslek Planlaması tekniği, sadece örgütün kişiyi çalıştırmayı istemesiyle ilgili konuları değil, onun tüm yaşanandaki başarısızlıklarına geçerli yanıtlar bulmaya çalışır. Meslek Planlaması ve Yaşam Planlamasının bir alt unsuru olduğu için her ikisi de aynı anda ve birbirleriyle uyum içerisinde hazırlanır.

Yaşam ve Meslek Planlaması süreci, kişinin şu konular üzerinde düşünüp güç sarfetmesini mümkün kılmaktadır.57

- Kişinin güçlü ve zayıf yönleriyle birlikte önemli olaylar ve yeğleme haklarını içeren şimdiki yaşam ve meslek yolupu değerlendirmesi,

- Yaşama tarzı ve mesleğiyle ilgili olarak istediği geleceğe dönük amaçlarını şekillendirebilmesi,

- Belirgin amaçlan, faaiyet aşamaları ve hedef zamanlan gösteren bir plamn yapılması.

Değişik şekillerde uygulanmakla birlikte müdahale için Herbert A. Spepard aşağıdaki aşamaları önermektedir.58

I. Birinci Aşama

A. Kişi, yaşam alanını belirten ve soldan sağa uzanan yatay bir eksen çizer. Eksen geçmiş deneyimlerini ve gelecekle ilgili beklentilerini göstermelidir,

B. Kişi şu anda nerede olduğunu belirler.

C. Aşağıdaki noktaları içeren ve kendisi için önemli olan olaylann bir envarterini hazırlar:

1. En başarılı olduğu işler,

2. Daha iyi yaptığı işler.

3. Kötü bir şekilde yaptığı işler.

4. Yapmak istemediği işler.

5. Daha iyi yapmak için öğrenmek istediği işler.

6. Üstün bir başarıyla yapmak istediği işler.

57 W endell L. Frene ve C ed i H . Bell, a.g.k., s.147.58 A.g.k.s.147-148.

142

7. Başarmayı istediği değerler (güç, nüfuz ve para gibi.)

8. Tekrar yapmaya başlamayı istediği işler.

D. Alt Gruplarda Tartışma

II. İkinci Aşama

A. Kişi kendi öz geçmişini yazar.

B. Bir çift oluşturulur ve kendi eşi için övgüler yazar.

C. Alt gruplarda tartışılır.

Kısaca bu yaklaşım kişinin kendi yaşamını gözden geçirip düzeltmesine, mesleki yaşantısındaki başarısını değerlendirmesine ve geliştirmesine yardımcı olabilir.

7. Çatışmayı Yönetmek

İnsanın hem iç çatışması; hem de başkaları ile çatışmaya düşmesi onu zorlayabilir. Bu çatışma neredeyse günlük, doğal bir olgudur. İşgörenin içine düştüğü kişisel ve ikili çatışmada, yardım edilmesi gerekebilir. Çatışma aynı zamanda örgütün yenilemesi için bir güçtür.**

Çatışma örgütte iki veya daha fazla birey veya grup arasında çeşitli nedenlerden kaynaklanan anlaşmazlık olarak tanımlanabilir.

Örgütlerde çaıtışma, bir karar verme durumunda bireylerin çeşitli seçenekler arasında seçim yapamadıkları zaman ortaya çıkabileceği gibi, bireylerin ayrı ayrı seçenekler seçmesinde de ortaya çıkar.68 Bunun sonucu çatışma, genellikle, bireylerin amaç ve algılarının farklılaşmasından doğar.

Çatışma kavramı, en genel anlamda, "savaşlardan, endüstriyel mücadelelere, rekabete ve en basitinden başkalanndan hoşlanılmamasma kadar" çeşitli durum ve olaylan bünyesine almaktadır.

Bu tanımlar çerçevesinde çatışma kavramının, her türlü karşı koyma ve karşılıklı olmuşuz ilişki anlamını taşıdığı ve yine gücün, kaynakların veya toplumsal pozisyonların azlığına ve değişen değer yargılarına dayandığı söylenebilir.61

Çeşitli tanımlarda görüldüğü üzere, çatışma sözcüğü birçok kimse tarafından kuvvetli olumsuz bir anlam, bazılarınca etkisiz ve diğerlerince olumlu olarak algılanır. Nitekim bir örgüt içinde çeşitli düzeylerde ortaya çıkabilecek bu

®* Başaran a.g.k. s. 262.68 Oğuz O naran, Ö rgütlerde K arar V eraeA Ü SB F Yayını, Ankara, 1975, s.141.61 Erdal Tekaslan, A Can Baysal, H üner Şencan Fazıl Kılınç,. Sosyal Psikolojisi, F iliz Kitabevi, İstanbul, 1989, s.205.

143

gibi durumlar çeşitli yönetim kuramları taralından farklı şekillerde ele alınmıştır. Klasik ve Neoklasik kuramlara göre çatışma, örgütün uyumlu ve etkin işleyişini ¡bozan ve etkiyelen durumlardır. Bu nedenle çatışmaların ortaya çıkması önlenmeli veya en kısa sürede ortadan kaldırılmalıdır. Aslında, yönetim ve örgüt ilkelerini uygulayan örgütlerde çatışmanın olmaması beklenir.

Buna karşın çağdaş kuramlara göre örgütlerde çatışma kaçınılmazdır. Bu görüşe göre, örgütsel etkinlik için belirli bir düzeyde çatışma olması gereklidir. Çünkü hiç çatışmanın olmadığı örgütlerde yenilik, değişim, yaratıcılık ve performans etkileneceği gibi, sürekli ve önemli çatışmaların olduğu örgütlerde de kararların geçilerek verilmesi veya verilememesi vb. nedenlerle yine performans olumsuz yönde etkilenecektir.

O halde, çatışma kaçınılmaz bir durum olduğuna göre çatışmanın özelliklerini nedenlerini ve temel çözüm yollarının kısaca incelenmesinde yarar görülmüştür.

Çatışma Türleri

Örgütlerdeki çatışma türleri, kullanlan ölçütlere göre farklılık göstermektedir.

Örgütlerde çatışmaya taraf olabilecekler açısından 5 tür çatışma söz konusu olabilir.62

a. Kişilerin kendi içlerindeki çatışma: Bireyin, kendisinden ne beklediğinden emin olmadığı veya farklı ve çelişkili davranışlar beklendiği durumlarda ortaya çıkan ve kişiyi rahatsızlığa, kızgınlığa yönelten çatışmalardır.

b. Kişilerarası çatışma: İki veya daha çok kişinin çeşitli konularda anlaşmazlığa düşmesidir. Bunun en önemli ^nedenlerinden birisi, bireylerin amaçlarının, izledikleri yöntemlerin, sahip oldukları bilgi ve verilerin ve değer yargılarının farklı olmasıdır. Bunun dışında, kişilerin örgüt içinde oynadıktan rol de çatışmanın kaynağı olabilir.

c. Kişilerle Gruplar arası çatışma: Bu tür çatışma, daha çok, kişilerin grup tarafından belirli normlan kabule zorlanmalan ile oluşur. Grup amaçlanm ve normlarını benimsemeyen kişiler grup ile çatışma haline gelecektir. Bu kişiler, aynı zamanda grup üyesi ise, bu takdirde gruplann kendi içindeki çatışmadan söz edilecektir.

d. Grupların kendi içinde ve gruplararası çatışma: Gruplararası çatışmalar, örgütlerde en çok rastlanan çatışma türüdür. Bu tür çatışmaların yönetimi, yönetici için daha zordur. Çünkü bazen yönetici de bir grup mensubu olarak çatışan gruba dahil olabilir. Böyle olmayıp, hakem rolü oynasa bile, izleyeceği

62 Koçel (1993) a.g.k. ss.396-400, Bumin (1992) a.gk.k.s.53-80.

144

çözüm yöntemi gruplan hoşnut kılmazsa örgüt faaliyetleri olumsuz yönde etkilenebilecektir.

e. Örgütlerarası çatışma: Açık sistem anlayışı çerçevesinde örgütler birbirleriyle çatışma halinde olacaklardır. Örneğin; üretici firma ile bayiler arasındaki çatışma gibi.

Çatışma Nedenleri

Çatışmanın nedenleri çeşitli şekillerde gruplanabilir. Çatışma ile ilgili nedenlerden bir kaçı aşağıdaki gibi sıralanabilir.

a.Jşlerarası işlevsel karşılıklı bağlılık: Örgütlerdeki bazı işler ve bu işleri yapan kişiler arasında işlevsel bir bağlılık zorunludur. Bu tür ortamlarda çatışmaların ortaya çıkma olasılığı artar.

b. Belirli kaynakların paylaşılması: Örgütteki kişi ve gruplann kaynak paylaşımında paylarını artırmak için birbirleri ile rekabet etmeleri çatışma ortamı yaratmaktadır.

c. Amaç farklılıkları: Kişiler ve gruplann çeşitli olay ve durumlan farklı algılamaları, çatışma yaratıcı bir nedendir.

d. Algılama farklılıkları: Bireylerin ve gruplann çeşitli olay ve durumları farklı algılamalan çatışma yaratıcı bir nedendir.

e. Yönetim alanı ile ilgili belirsizlik: Eğer örgütlerde, kimin, hangi alan ve konularda ve kime ne ölçüde sorumlu olduğu belirli değilse, birden çok kişi aynı konularla ilgilenebilir. Bu durum çatışmalara zemin hazırlar.

f. İletişim eksiklikleri: Kişi ve gruplar arasında haber akışı kesintiye uğruyorsa, bu durum kişileri çatışmaya sevkedebilir.

g. Yönetim türleri arasındaki farklılıklar: Yöneticinin yönetim biçimi ile astlann yönetim beklentileri arasındaki farklılık, çatışma zeminini hazırlayan bir nedendir.

h. Kişilik farklılıkları: Kişilerin farklı amaç, değer yargısı, tutum, yetenek ve özelliklerde olmalan kişilik çekişmelerinin, dolayısıyla çatışmaların önemli bir nedenidir.

Örgütsel Çatışmanın Yönetilmesi

Örgütlerdeki her yönetici, bir çatışma çözümleyicisidir. Bu nedenle’ yöneticiler çatışma nedenlerini araştırdıktan sonra, çatışma için en uygun çözüm yolunun ne olduğuna karar vermek durumundadır.

Çatışma yönetimi olgusu, çatışmaların, sosyal ve biçimsel yapıların verimliliğini artırıcı bir çerçevede değerlendirilmesi anlamını taşır.

145

Örgütlerde çeşitli düzeylerde ve çeşitli taraflar arasındaki çatışmaların yönetiminde, yöneticiler farklı yollar izleyebilir. Bu yollar şunlardır:®3

a. Kaçınma ve bağlanmama: Bu tutum ve davranış, çatışmayı görmezlikten gelme ile ilgilidir. Yönetici açık olarak taraf olmaz ve çatışmaya doğrudan müdahale etmek istemez. Çatışma ile ilgili kararlar geciktirilir. Böyle bir yol, kuşkusuz çatışmayı çözmez. Kısa vadede yararlı olsa bile, uzun vadede örgüt etkinliğini azaltabilir. Ancak çatışmanın önemsiz olduğu durumda, çatışmanın taraflarca daha etkin olarak çözülebileceği hallerde yararlı olabilir.

b. Sorun çözme yaklaşımı: Çatışmanın üzerine tam anlamıyla ve açıkça gidilmesi söz konusudur. Yönetici çatışan tarafları yüz yüze getirerek kendisinin de katkısı ile konunun açık olarak ve ayrıntılı biçimde tartışılmasını sağlar.

Özellikle, iletişim ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmalar için bu yol etkilidir.

c. Yumuşatma: Bu yol çatışmaya taraf olanlar arasındaki ortak çıkarların vurgulanması ve ön plana çıkarılması, farklılıkların öneminin azaltılmasıdır. Yönetici böylece, çatışan tarafları dayanışma halinde olmaya güdüler. Örneğin; "Biz bir aile gibiyiz" gibi sözler, yumuşatma stratejisi ile ilgilidir. Ancak, çatışmayı yaratan esas nedenler üzerine gidilmediğinden kısa vadelidir.

d. Güç kullanma: Çatışmaların, yöneticinin gücünü ve otoritesini kullanarak çözümlemesini ifade eder. Bu yolu izleyen yönetici "Burada amir benim, bu iş şu şekilde olacaktır" demektedir. Karar, taraflar arasında anlaşma sağlamayabilir, fakat her iki tarafça kabul edilecektir. Eğer yönetici bu yolu sık kullanırsa işgörenin güdülenmesi ve morali üzerinde olumsuz etkiler yapabilir. Ancak, bu yol, bazı acil durumlarda veya örgütün uzun vadeli geleceği açısından önemli olan durumlarda etkili olabilir.

e. Daha önemli ve kapsamlı amaçlan belirleme: Bu yol, çatışan taraflann amaçlanndan daha önemli ve daha kapsamlı amaçlar belirleyerek, çatışan taraflan aralanndaki farklılıkları bir yana bırakarak, daha önemli ve kapsamlı amaçlar doğrultusunda birleşmeleri ve yardımlaşmalan için zorlamak ile ilgilidir. Özellikle kriz dönemlerinde yöneticilerin bu tür bir çatışma yöntemi yolu izledikleri görülmektedir.

f. Ödün verme: Çatışmaya taraf olanlar, kendi amaçlanndan biraz özveride bulunarak oralarda belirli bir yerde bulaşacaklardır. Böylece çatışmanın açık ve kesin bir galibi olmayacaktır. Hangi tarafın ne kadar özveride bulunacağı taraflann göreli gücüne bağlıdır.

g. Çatışmaya taraf olan kişileri değiştirme: Çatışmaya taraf olan kişilerin örgüt içinde başka bölümlere nakledilerek çatışmanın önlenmesi yoludur.

63 Koçel (1993) a.g.k. s.403-408.

146

f. Örgütsel ilişkileri değiştirme: Örgütsel ilişkilerin çatışmaları veya çatışma kaynaklarım azaltıcı yönde değiştirilmesi ile ilgilidir. Bu değiştirmemiş tanımlan ile ilgili olabilir.

Bazen çatışmayı yönetmek için, çatışmanın boyutuna göre danışman kullanıldığı önerilen yollardandır.®4

h. Görüşme tekniği; Görüşme esnasmda tarafların açık olmasını sağlayacak şartlar hazurlanmalıdır. Açıklığı destekleyen kaideler geliştirilebilir ve güven ortamı yapılandınlabilir. Ayrıca ortak haberleşme sembollerinin kullanılmasına dikkat edilmelidir. Her iki taraf da birbirini kesin olarak anlayabilmelidir. Taraflardaki gerilim kontrol edilmeli ve ılımlı bir hava muhafaza edilmelidir.

1. Arabulma Tekniği, çatışmayı taraf olanlar arasında görüşme ve diyaloğu kolaylaştıran bir mühadaledir. Gerçekte bu doğrudan veya dolaylı olarak kullanılabilir.®5 Doğrudan Arabulma Tekniğinde karşılaşma oturumundan önce danışman, gündemi hazırlama, görüşmede hakemlik etme ve diyaloğu başlatma konusunda taraflarla öngörüşmeler yapar. Dolaylı müdahalelerde ise, görüşme daha kurnazca ve tabii bir ortamda sağlanmaya çalışılır.

8. Stres Yönetimi

Stres kişi ile çevresi arasında etkileşimden kaynaklanan ve genellikle kişinin fiziki ve sağlık koşullarının etkileyen duygusal gerginlikler olarak tanımlanır. Başka bir ifadeyle stres, herhangi bir dış çevre etkisinin, durum veya olayın organizmaya yansıyan psikolojik ve/veya fiziki olumsuz sonuçlandır. Ancak, başan için stresin olumlu yönleri üretimde de kullanılmalıdır.®®

Gerçekten çalışma yaşammda gerginlikler kaçınılmazdır. Ancak bir dereceye kadar olumlu işlevleri de bulunan aşın gerginlikler, zaman zaman işin arzu edilmeyen bir parçası olamktadır. Kısaca, aşın gerginlik veya stres, örgüt üyelerinin etkili ve verimli olmalanm yakından ilgilendirmektir. Dolayısıyla, örgüt üyelerinin sağlığına, doyum ve etkili olmalanna yönelen stresin yönetimi, önemli bir yönetimi geliştirme konusu olmaktadır.®7

Stres yönetiminin birinci aşamasını stres kaynaklarının tanılama ve tanımı oluşturur. Örgüt üyelerini etkileyen stres kaynaklan örgütten (işle ilgili) olabileceği gibi, kişiden (iş dışı) de olabilir.“ Örgütle gelen stres kaynaklan, işin gereklerine, örgütteki rol kavramına, mesleki gelişmeye, işteki ilişkilere ve örgüt yapısı ile iklimine bağlı olarak ortaya çıkar. Bıkkınlık, kötü çalışma şartlan, zaman kısıtlaması, aşın iş ve bilgi yükü, iş düzenlemesindeki teknik sorunlar, rol

“ F rend i ve C ecil (1978) a .g . t s. 141.8 A .t.s .1 4 3 .

®® Yücel Ertekin, Stres Yönetimi, TO D A İE Yayını, Ankara, 1994, s. 4.®7 A.k., 92-97.

“ İnci Artan, Örgütsel Stres K aynaklan ve Yöneticiler Örerinde Bir Uygulama, Özgün M atbaacılık, İstanbul, 1986, s, 65-99 ve Ertekin a.g.k. s. 25-26.

147

belirsizliği ve rol çatışması, yetki alanı, terfi edememe, aşın ilerleme, iş güvenliğinin eksikliği, engellenmiş hırslar, ast-üst ve meslektaşlarla olan İlişkilerdeki yetersizlikler, katılmanın olmayışı bürokratik baskılar ve uyum sorunlan bu tür stres kaynaklarından bazdandır. Kişiden gelen stres kaynaklan ise, kişinin sosyal yaşamından ye kişilik yapısıdan ileri gelir. Bunlar arasmda da aile sorunlan orta yaş bunalımı, parasal yetersizlik işin anlamım kaybetmesi, işe karşı aşın ilgi, kaygı, heyecan, hastalık, acelecilik, emekliliğin yakınlaşması sayılabilir.

Stresi azaltmak için kaynaklarına göre örgüte veya kişiye yönelik müdahale teknikleri kullanılmaktadır. YG de kullanılan bütün müdahale tekniklerinin, aynı zamanda stres yönetiminde kullanılan ve örgüte yönelik teknikler olduğunu söylemek olanaklıdır. İnsan boyutunun iyileştirilmesi ilgili meslek danışmanlığı, süreç danışmanlığı, rol analizleri, haberleme modellerinin gözden geçirilmesi, yetki devretme, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, işin yeniden yapılandırılması, çatışmayı çözme yöntemleri ve ikili amaç belirleme en çok kullaıulan müdahale teknikleridir. Bunların yamnda kişisel nedenlerden kaynaklanan stresin yönetiminde kullanılan bazı teknik ve programlar da vardır. IGşinin kendi başına veya bir uzmanın yardımıyla uygulayabildiği kişisel başetme tekniklerinin başlicalan şunlardır.*9

ı. Diyet-Egzersiz: Stresi azaltma ve yönetmede diyet ve egzersizler oldukça yaygın bir şekilde kullanımaktadır. Diyet daha çok dengeli beslenmeyi ifade ederken, egzersizler tüm vücudu canlandıran, kasları güçlü bir biçimde kullanarak derin soluk alıp vermeyi sağlayan faaliyetlerden oluşmaktadır. Bazı örgütlerde çalışanlar için eğitim programlan düzenlenirken, stresi azaltmak amacıyla jimnastik salonlan da açılmaktadır. Egzersizlerin pek çok çeşidi olmasına karşılık kişinin vücudunu dengeye getiren hareketler dört ana grup içinde sıralanabilir. Bunlar;

-Spor ve eğlence hareketleri,

-Aerobik ve kardiovaksüler sağlık,

-Kasın sağlığını ve gücünü arttırma,

-Gerginlik azaltıcı hareketler

u. Gevşeme teknikleri: Bu teknikler, kişinin bedenini kontrol altında tutmak, ve bedeni gevşetmenin yollan bilmeye yöneliktir. Sempatik sinir sisteminin sakinleşmesini ve parasempatik sinir sisteminin harekete geçirdilmesini kapsar. Bu tekniklerden bazılan şunlardır; yavaş gevşeme, hipnoz, meditasyon, transaldental meditasyon, otojenik eğitim.

ıu. Biyolojik Geribesleme. Bu yöntem kişinin stresin etkilerini ölçme aletleriyle kontrol altma alma sürecidir. Birkaç haftadan üç veya dört aya kadar

^ n c i Artan, a.g.k_, b. 136-141, Ertekin, a.k_, ss. 91-102 ve Jere E Y ates, G erilla Altındaki Yönetici, (Ç at. Fatoş Dilber) İlgi Yayınevi, İstanbul, 1989, ss. 141-174.

148

sürebilen bu programlarda, deneyimle bir danışmanın yardımıyla stres sebeplerinin analizi yapılır. Daha sonra kişinin fiziki stres belirtileri, beyin dalgalarını, kalp atışını, vücut ısısını odak faaliyetlerini, ölçebilen araçlarla saptanır. Bu araçlar biyolojik sinyalleri büyütmekte ve anıhda geribesleme sağlamaktadır. Böylece kişiler, uyancı mekanizmalardan aldıkları bu geribeslemelerle, otonom sinir sistemini kontrol etmeyi öğrenmektedirler.

ıv.Stres Planı: Kişinin üç veya dört hafta boyunca başmdan geçen olayları ayrıntılı bir şekilde kaydedip, bunlardan hangilerinin kendini hüsrana uğrattığını, duygu ve davranışlarım iUt-üst ettiğini araştırmasıdır. Daha sonra kişi; bu olaylarla ilgili olarak bir çözümleme yapar. Bu olayların ve stresin kaynaklarını araştırır ve daha sonra benzeri olaylar karşısında kendi davranışlarını yeniden programlar.

v. Zaman Yönetimi: Zaman yönetimi hem yönetici hem de iş gören açısından örgüt içinde ve örgüt dışındaki yaşam için giderek önem kazanmaya ve bu davranışın kazandırılması giderek önemli bir nitelik olmaya başlanmıştı. Zaman yetersizliğinden kaynaklanan streslerde, zamanı gerektiği gibi kullanabilmek; kişinin hem daha fazla iş yapmasını, hem de stres düzeyinin düşmesini sağlamaktadır. Zaman yönetiminde öncelikle kişinin kendini iyi tanıması ve zaman iyi yapabileceği işler arasında dengeli bir program yapabilmesi gerekmektedir.

vı.Psikoterapi: Aşın stres durumlannda psikoterapi kullanılabilir. Bu tür tedavi oturumlannda bir psikolog veya psikiyatrist bulunur. Bu tür teknikler grup oturumlan şeklinde kullanılabidiği gibi doktor-hasta şeklinde de uygulanabilir. , ■

vıı.Stres Yönetimi Eğitim Programlan. Geniş çaplı ve tüm örgüt üyelerinin katılmasıyla sağlanan eğitim programıdır. Bu proğramda yetki devri, astlara danışmanlık yapma, etkileşim teknikleri, stres belirtilerinin tanımlanması gibi konulara ağırlık verilir.

vıu. Davranış Değiştirme: Özellikle stresin daha çok etkisinde kalan A türü bireyin davranış özelliklerinin değiştirilmesinde uygulanir.79

9. Emeklilik Programlan

Emeklilik Programlan, emekli olacakların duygusal açıdan hazırlanmalan ve emeklilik sonrası ortaya çıkabilecek sorunlann çözümü amacına yönelik programlardır.

Günümüzde insanlar yaşamlannın büyük bir bölümünü iş örgütlerinde geçirmektedirler. Çalışanlar maddi, sosyal ve hatta duygusal gereksinmelerinin oldukça önemli bir kısmını bu örgütlerde gidermektedirler. Dolayısıyla örgüt

79 Ertekin a.g.k. s. 96, A Tipi Davranış ve Stres belirtileri için bkz. ss. 18-23.

149

üyeleri, bir takım gereksinmelerini karşılamada örgütlere bağımlı bir hale gelmektedir. Çalıştıkları örgütlerden emekli olarak ayrılmaları halinde, insanların bu tür gereksinmeleri ağırlıklarını korumakta ve dolayısıyla bunların karşılanması sorun ortaya çıkmaktadır. Emeklilik programlan, bu gereksinmeleri karşılanması ve emekli olacak örgüt üyelerinin, sonraki yaşamlarında sadece maddi gereksinmelerinin değil, ruhsal gereksinmelerini doyum sağlaması amacına yönelik olarak hazırlanmaktadır.

Bir Y.G. tekniği olarak,özelliUe bazı toplumlannda yaygın olarak kullanılmaya başlanan Emeklilik Programlan, genellikle aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır.71

Emeklilik Programlan, emeklilik sonrasında ortaya çıkabilecek sorunlan farkettirilmesiyle başlar. Daha sonra, örgüt üyelere kendilerini farketme, yeterlik kazanma ve değişime uyum gösterme yeteneklerini deneyebilecekleri bir ortam sağlamaya çalışır. Bu programlarda emekli olacaklann ailesiyle birlikte bulunmasına ve evlilik yaşamıyla ilgili konulara ağırlık verilmesine dikkat edilir. Ayrıca programlar emeklilik sonrası, çıkabilecek sorunlan da vurgulayıcı nitelikte olmalıdır. Emekli olacak kişiler (ve aileleri),bu tür programlarda küçük gruplar halinde gelecekle ilgili olarak mücadeleci ve farklı yönleri bulunan planlar geliştirirler. Örneğin üyelerin, bazı sosyal örgütlere nasıl üye olabileceklerim öğrenmelerine yardımcı' olunur. Yine bu tür çabalarla örgütler emekli olacaklann ikinci bir meslek kazanmalarına veya yeni ve eğlenceli hobiler geliştirmelerine yardım eder.

Emeklilik Programlan; temel olarak örgütlerin, emekli olacak üyelere, yeni bir takım yetenek ve beceriler kazandırmak, yeni alışkanlıklar geliştirmek veya yeni sosyal örgütlere katmak suretiyle, emeklilik sonrasında zaman yaşatacak (zaman geçirme değil) ve istihdam olanaklan hazırlamasıyla ilgili süreçlerdir. Emeklilik ya da ikinci bahara hazırlanma olarak nitelenebilecek bu yöntemle hem işgörenleri bu yaşama hazırlama hem de yönetimden gelen bu destek işgörenlerin örgütteki verimliliğinin bir güdüleyicisi varsayılabilir.

Bu sayılann dışında müdahale tekniği olarak yanılama takımı kurma toplantıları, rol analizi, rol gereğini, Geştalt yaklaşımı, gruplararası ilişkiler yoluyla müdahale tekniklerinden söz edilmektedir.72

Yönetimin insan boyutunun iyileştirilmesi yenileştirilmesi yoluyla örgütün varlığını koruması, yaşamını sürdürmesi, pazardaki yerini koruması, geliştirmesi, rekabet savşammda başarılı olması, insan ve süreç odaklı yönetim uygulamalarının da gereğidir.

Bundan sonraki kışında, örgütteki insanla ilgili "süreç" ağırlıklı bazı geliştirme teknikler üzerinde durulacaktır.

71 D.Harvey ve D.R. Brovvrı, a.g.e., s. 314-315 (Der.) Dinçer, (1992) ss. 222-223.72 D inçer,(1991) a.g.k. ss. 224-239.

150

İŞGÖREN MERKEZLİ VERİMLİLİK ARTIRMA YOLLARI

"Verim", örgütün üretim süreci sonunda elde edilen ürünü anlatır. "Ürün" ise, üretim süreciyle edilen mal, hizmet ve düşünceden biri ya da tümüdür. Kimi kez ürün ile verim aynı anlamda kullanılıp "Verimli" olma, üretim süreci sonunda istenilen kalitede veya sayıda ürün elde etmedir. "Üretim", insanın emeği ile (kafa ve kas gücüyle) bir nesneyi, düşünceyi işleyerek bir hizmeti görerek ve araç yardımıyla bir değer ortaya çıkartma sürecidir.73

İnsangücü örgütün temel girdisidir. Yukarıdaki tanımlarda örgüt kuruluş nedeni olan, "istanilen kalitede ve yeterli miktarda üretme" amacındadır. İnsan girdi ve örgütün üyesi olarak yaptığı işten doyum, örgütün ve kendi amaçlarına yönelik güdüleme ve güdülenme bekler. Dışsal güdüleme (ödül,ceza, kurallar, yetki-kuvvet kullanımı vb) süreklilik göstermez. "At kamçılanmakla bir süre koşturulabilir." Ama insan kimi kez belli bir sonuca ulaşmak için olağanüstü çaba harcadığı görülür. İnsanın kendi güdüsü veya gereksinmelerine ulaşmak için iç itici (dürtücü) güç olarak nitelendirilen bu tür çalışmaya istenmeye "içsel güdülenme" denir.

Yöneticilerin dışsal güdüleme ile iç içsel güdülenmenin bağdaşlaştmlması gerektiği görüşündedirler.74 Diğer yandan işgörenler, iş ortamında ve üretim sürecinde gerek iş sistemleri ve olumsuz fiziksel etkenlerden, gerekse yöneticilerin yetersizliklerinden kaynaklanan tutarsızlık ve baskılar altındadırlar. Bu olumsuzlukların giderilerek, işgörenlerin iç ve dış güdülenmişlikle üretilebilmeleri aşağıdaki bazı mühadale teknik ve yöntemlerin de iyileştirme, yenileştirme ve geliştirme süreçlerine katkıları büyüktür.

Bu müdahale teknikleri, kişi ve grup gibi örgütün insan yönü veya örgütün diğer alt sistemlerini odak noktası olarak almaktadırlar. Bu tekniklerin başlıcalan; İş Zenginleştirme ve İş Genişletme gibi iş geliştirme teknikleri ile Sorumluluk Merkezleri, Seçenekli Çalışma Saatleri Programları ve Karar Merkezleridir.

Bu iyileştirmenin amacı, işgörme yöntemlerinin (iş geliştirme) geliştirilmesiyle değiştirerek çalışma yaşamının niteliğini ve dolayısıyla, hem çalışanları daha doyumlu daha başarılı hale getirmek, hem de örgütün sağlığım artırarak daha etkili ve verimli olmasını sağlamaktır.

A. İŞ GELİŞTİRME (İş Düzenleme-İş Dizaynı)

İş Geliştirme, işlerin kapsam ve ilişkilerini belirlemeyi ifade eder. İş*, düzenlemesi kısaca, işgörenler üzerindeki etkisini gözönüne alarak işinv

73 Başaran, (1992) a.g.L, s.156.74 Başaran, (1992) a . t , ss. 161-162

151

toplumsal, psikolojik, hukuk görünümlerini yeniden yapılandırma amacına ve düşüncesine yönelik bir dizi faaliyet süreci olarak tanımlanabilir.

İş geliştirme bu tanımdan da anlaşılacağı gibi, ilk planda işin iş görme yöntemi, kişi malzeme, makina ilişkisi ve iş alanının şeklinde bir yenileştirme faaliyetidir. Bu faailyetin sonucunda yeni bur iş yapısı, yeni bir iş içeriği ve yeni bir iş alanı doğar. İş alanı, işlerin türü ve özelliği tarafından belirlenir.75

Taylor’un geliştirdiği "Bilimsel Yönetim" yaklaşımıyla başlayan geliştirme faaliyetleri günümüzde değişerek sürekli iyileştirilmektedir.

Geleneksel iş görme yöntemleri yerine, bilimsel iş görme yöntemi olarak ortaya çıkan "iş mühendisiliği", yapıya yönelik müdahale' tekniklerinin ilk. aşamasında yer alır. Daha sonra "iş basitleştirme” olarak kavramlaştınlan iş mühendisliğini, iş rotasyonu vb. uygulamaları izlemiştir, insan ilişkiler akımının da etkisiyle, iş zenginleştirme ve iş genişletme teknikleri daha sonraki aşamasında yer alır. Bu iki teknik işin insan yönüyle ilgilenir ye ikişi merkezlidir,. Son zamanlarda ise, stratejik birim olarak grubu esas alan çalışma gruplan ve zenginleştirilmiş sosyo-teknik isstemler geliştirilmiştir.

İş geliştirmede kullanılan bu metodiann geliştirilmesinde endüstri mühendisleri ile davranış bilimleri uzmanlannın çabalan önemli bir yer tutar. İş geliştimede endüstri mühendisleri, verimliliği arttırmak ve kaliteyi yakalamak için zorunlu gördükleri bazı mühendislik ilkelerine bağlı kalırlarken, davranışçılar ruhsal sağlık ve işin doyumu yönü ile ilgili sonuçlan üzerinde durmuşlardır.

İş geliştirme teknikleri, aşağıdaki gibi bir şekil 8.5. deki gibi gösterilebilir.75

1. İş Basitleştirme

Bu konu örgütün hem teknoloji hem de insan boyutunu ilgilendirdiğinden burada kısaca değinilmektedir.

Taylor’un "Bilimsel Yönetim" hareketine dayanır. Taylor’un verimliliği artırmak için üretimin dört öğesinin işe uygun olmasını istiyordu. Bunlar 1. İşe uygun insan; 2. İşe uygun araç; 3. İşe uygun zaman; 4. İşe uygun beceri. Böylece bir işi yapmamn tek ve eh iyi yolu bulunmaya çalışılıyordu. Zaman ve hareket etüdleri ile insan-makina etkileşimini esas alarak, verimliği arttırmaya yönelikti. Bunu gerçekleştirmek için tam bir iş bölümü, katı bir hiyerarşi ve işgücünün standartlaştırılması gibi araçları kullanıldı. İnsan faktörüne pek önem vermeyen bu yaklaşımın amacı, işi en küçük parçalarına ayırmak, kolayca eğitilebilir vasıfsız işgücü kullanmak ve bu yolla maliyetleri düşürmektir.

75 Zeki Adal, "Çağdaş Örgütlerde İş Yapılandırma Teknikleri", Organizasyon, Cilt 3, Sayı 10, İstanbul, 1982, s.28.75 Thomas Kempner; A Handbook of Management, Penguin Books, New Zealand, 1977, s. 216 (Der) Dinçer, a.g.k.

s.141.

152

Şekil 8.6. İş Geliştirme Teknikleri

ÖRGÜTLE İLGİLİ DEĞİŞİKLİKLER

İŞ VE ÇALIŞMAYLA İLGİLİ DEĞİŞİKLİKLER

î§Rotasyonu

Yatay Değişme (İş Genişletme)

Dikey Değişme (İş Zenginleştirme)

Görev Uzun­luğunu Artırma

Ürün Karışı­mını Artırma

Görev Karışı­mım ve Karma­şıklığını Artırma

Kendi Kendine örgütlenmiş

Kendi Kendine örgütlenmiş

. Görevlere Doğrudan Farklı Ekler Yapma

Görevlere Do­laylı Ekler

Bölüm Faaliyetlerine ~J—01an İlgiyi Artırma

İş Sorumluluk­larını Artırma

1

Plânlama Faali­yetlerim Olan İlgiyi Artırma

İşi basitleştirmenin temel yaklaşımı, bu işle ilgili aynı sonuca daha az masrafla, daha az emek harcayarak, daha az yorularak, daha kısa zamanda ulaşmaktır. Bunu gerçekleştirmek için gereksiz işlerin elenmesi, işlemlerin iş yükü dengesini sağlayacak ve iş görmeyi kolaylaştıracak şekilde birleştirilmesi, işlem sıralarının değiştirilmesi ve gerekli işlemlerin basitleştirilmesi en çok uygulanan yöntemlerdir.77

İş basitleştirme (iş incelemesi) iki bölümdür. Birinci bölüm işgörenin | uyguladığı, yöntemin incelenmesi ve engellerin ortadan kaldırılması, diğeri, beceri, üretilen ürünün, araç, zaman, iş basamakları vb. ölçülmesidir.

77 Şan Özalp: Hareket ve Zauaan Etüdü, E.I.T.Î.A. Yay. Eskişehir, 1979, s. 28-33; Mesut Kayalar, Organizasyon veMetod, Denge Matbaacı İstanbul, 1969, s. 11-12, Başaran a.gk. (1992), s.170.

157

Seçenekli Çalışma Saatleri ■

Örgütlerde çalışma saatlerinin seçenekli olması, işgörenleri içsel ğüdülenmeye neden olabilir. Bu tür uygulama ise işgörenin verim ve kaliteli üretme davranışına dönüşebilir.

Örgütlerde uygulama olanağı bulan beş çalışma saati programında söz edilmektedir.91

- Tam gün çalışma saatleri programı,

- Vardiya yöntemi çalışma saatleri programı,

- Esnek çalışma saatleri programı (Temel zamana bağlı olarak işgörene ve üretim sürecine göre)

- Sıkıştırılmış çalışma saatleri programı (Haftalık toplam, çalışma saati, örneğin 40 saat ise bunu dört günde bitirme gibi)

- Parçalı zaman (kısmı çalışma) (Örneğin 8 saatlik çalışma süresini iki kişi tarafından doldurulur.)

C.TUTUM ARAŞTIRMASI VE GERİBESLEME

YG çabalarında en çok kullanılan tekniklerden biri olan Tutum Araştırmaları ve Geribesleme; tüm örgüt sistemi hakkında sistematik olarak bilgi toplama ve bu bilgileri çözümleme için tekrar örgüte (örgütün her kademesindeki kişi ve gruplara) yansıtma sürecidir.92

Örgütün belirli bir alt biriminden yada tüm sistemden toplanan veriler, yerinde kullanıldığı zaman değişiklik yapmada güçlü bir araç olabilir.

Örgütün belirli bir alt birimden yada tüm sistemden toplanan veriler, yerinde kullanıldığı zaman değişiklik yapmadan güçlü bir araç olabilir. Elde edilen veriler, tepe yönetimine bilgi veren veya alt kademelerde sık sık ortaya çıkan sorunları çözümlemek için kullanılan bir araç olarak görülmemelidir. Bu nedenle toplanan bilgilerin gruba tekrar gerisbesleme verilerini sorunların ve çözüm yollarının geliştirilemsinde kullanabileceklerdir.

Tutum araştırmaları ve geribesleme, bir bütün olarak örgütte insan ilişkiler sistemiyle; bir işle ilgili yönteici ve işgörenle iş sorunlarıyla ve iş ilişkileriyle ilgilenir. "Verilerin toplanması", "geri besleme oturumları" ve "süreç analizi" olmak üzere üç temel öğeden oluşan Tutum Araştırması ve Geribesleme müdahalesinde sırayla şu aşamalar yer almaktadır.93

91 Mina Özveren, İşletmelerde Çalışma Saatleri Programlan ve Marmara Bölgesindeki Uygulama, Besisen Eğitim ve Kültür Yay. İstanbul, İ987 s. 91.

92 French ve Bell, a.g.k. s,15Z93 French ve Bell, a.g.k, s. 152-154.

158

1. Örgütün tepe yönetiminde yer alan yöneticiler, hazırlık planını yaparlar. Bu plan yapılırken dışarıdan bir danışman getirilebilir. Bu danışman bağımsızdır.

Bu aşamada tepe yöneticisinin bu programın uygulanmasında gönüllü olmasıdır. Ayrıca yönetici toplanan veriler alt kademelerdekilerle paylaşmaya ve sorunların çözümünde onlarla çalışmayı da benimsemesi gerekir.

Diğer bir önemli nokta ise, verilerin toplanmasında kullanılacak araç ve yönetimin belirlenmesidir. Anket, görüşme ve gözlem yöntemlerinin biri veya birkaçı kullanılabilir. Önemli olan örgütün özelliğine uygun metodun seçilmesi ve geçerli bilgileri sağlayacak soruların yöneltilmesidir. Anket formlarında örgüt iklimi, ücret ve sosyal yardımlar, karşılıklı ilişkiler, haberleşme, ast-üst ilişkileri, iş başarısı, kişi-iş etkileşimi ve örgütten kaynaklanan stres gibi pek çok alanda soru yer alır.

2. İkinci aşama, belirlenen veri toplama araç ve metodlannın ilgili işgörenlere uygulanmasıdır. Ancak bu grubun çok geniş olması halinde, seçilen örnek kütleye de uygulanabilir.

3. Araştırma veriler toplandıktan sonra genellikle danışman tarafından çözümlenir, sıralanır veya özetlenir.

4. Araştırma verilerinin sonuçları, çalışma grubuna veya tüm sisteme geribeslenir. Bu süreç, özellikle tepe yönetiminden başlar ve en alt kademeye kadar bir dizi konferansla devam eder.

5. Her üst kendi astlarıyla verilerin tartışıldığı toplantılar yapar. Bu toplantılarda verilerin yorumlanmasına ve yapılacak değişikliklerin planlanmasına çalışılır.

Tutum Araştırmaları ve Geribeslemenin YG faaliyetlerinde etkili bir değişme tekniği olduğu görülmüştür. 23 ayrı işletmede farklı değişme tekniklerinin etkisini değerlendiren bir araştırmada, bu tekniğin kişiler arası süreç danışmanlığı, görev süreç danışmanlığı ve laboratuar eğitimi ile karşılaştırıldığında en etkili değişme stratejisi olduğu söylenebilir. Bu sonuçlar, bir dereceye kadar yanıltıcı olabilir. Ancak bu teknik diğer tekniklerden daha geniş kapsamlıdır ve dolayısıyla daha çok kullanılmaya yatkındır.*4

D. RENSIS LIKERT VE "SİSTEM 4" YAKLAŞIMI

R.Likert, bilimsel olarak bir yönetim kuramı geliştirek amacıyla yaptığı araştırmalar sonunda "Sistem 4" adını verdiği, etkili bir örgütün nasıl çalıştığını gösteren bir model kurmuştur. Bu modelde yöneticilerin davranıştan dört grupta toplanmaktadır. Bunlar görev yönelimli otokratik yönetimden, insan ağırlıklı katılmalı yönetime doğru uzanır. Otokratik yönetim "Sistem 1", Katılmalı yönetim ise "Sistem 4" olarak adlandınlır. Yardımsever otokratik

^ French ve Bell, a.g.k. s.156.

159

yönetim (Sistem 2) ile danışmacı yönetim (Sistem 3) ise, bu iki sistem arasında yer almaktadır. Her bir yönetim biçimi, ayrı varsayımları ve ayn davranışları içerir.*5 Bu dört grup varsayım, davranış ve özellikler tablo-4-2’da 'gösterilmiştir.96

Dört sistemin özelliklerin ortaya koyan bir soru formu, yöneticilerin kendi örgtülerindeki mevcut yönetim uygulamalarıyla ilgili düşünceleri ile olması gereken davranış ve özellikler konusundaki algılamalarını belirlemeyi amaçlamaktadır. Bu soru formunun uygulanmasından sonra elde edilen sonuçların bir profili çıkarılır. YG programında, profilde ortaya çıkan farklılıklar üzerinde yoğunlaşılır. Daha sonra ideal bir örgüt modeli düzenlenir. Bu programlarda sorun çözme, açıklık, güven, işbirliği ve dayanışma gibi kişiler ve grüplararası ilişkilerde etkili olmayı sağlayan konulann önemi vurgulanır. Daha sonraki aşama, öğrenilenlerin işyerinde uygulanmasıdır. Sonuçlar, bir kontrol grubu kullanılarak veya birkaç ay sonra soru formu yeniden uygulanarak, değerlendirilir.

Kısaca YG’de müdahale tekniği olarak Sistem 4 yaklaşımı, önce sistemin mevcut durumunun ve katılanlann ideal durumla ilgili algılarının ölçülmesiyle başlayan ve daha sonra ideal örgüt modeline, yani Sistem 4’e ulaşabilmek ve benimsetmek amacıyla düzenlenen bir dizi eğitim ve tartışma toplantıları oluşturulur.

Örgüt içinde en uygun çalışma yöntemlerinin belirlenmesinde destekleyici ve yardım edici ilişkiler temel ilke olarak alınmaktadır. Bu ilke; örgüt liderliğinin ve çalışma yöntemlerinin örgüt üyelerinin karşılıklı ilişkilerinde onlann deneyimleri, değerleri, beklentileri, duygu ve düşüncelerini esas alacak ve çalışma sırasında güven ve dayanışmayı arttıracak bir şekilde düzenlenmesi olarak tanımlanabilir.97

Destekleyici ve yardım edici ilişkiler ilkesine uygun olarak, daha doğrusu "sistem 4" yaklaşımına uygun olarak hareket eden yöneticiler, üyeleri arasında yüksek derecede grup bağlılığı, ast ve üstler arasında olumlu davranışlar ve güven bulunan birbirine kenetlenmiş çalışma gruplarından oluşan bir sosyal sistem oluşturmaları beklenir. Bu beceriler, ortak sorunlar için alınacak kararlarda etkili katılımı sağlamaktadır. İleri derecedede etkileşim vardır. Bütün üyeler sorumluluklarını ayn ayn duyarlar ve örgüt amaçlanna ulaşabilmek için gereken önlemleri alırlar. İletişim olumlu ve etkilidir.98

95 A-k. SSLİ56-15796 Rensis Likert; Sevk ve İdarecilik Davranılan ile Sosyal Biinye Arasındaki Münasebetler 1, (Çev.Faiz Poyraz,) Sevk

ve İdare Dergisi, Sayı:26, İstanbul, 1970, s.1.97 Rensis Likert, a.k., s.39.98 A-k-, s.39.

160

Şekil 8.7. Dört Sistemin Varsayım, Davranış ve Özellikleri

Y A P I V E S Ü R E Ç L E R s i s t e m i S İ T E M 11 S İ S T E M I I I

.

S İ S T E M IV

« 's i

I ) Astlara gösterilen güven Hiç Tenezzül ile Esaslı Tam2wQ

2) A stlann üstleriyle görüşm e serbestliği Hiç Sınırlı, şanlı N isbeten Tam am en serbest

3) A stlann fikirlerini kabul etm e ve kul­lanma

N adiren Bazen G enellikle Daima | | j

20

>4) a) K orkutm a, b) T ehdit, c) C ezalan­dırm a, d) M ükafat ve c) Katılmanın kul­lanılm a derecesi

a, b , c ve bazen d

d y e bazen c d ve bazen c ve e

G rup için belirle- t i nen hedeflere gö- f | | re e ve d El

FO2

5) ö rg ü t hedeflerinİnelde gerçekleştiril­m esi sorumluluğu

Ç oğunlukla üst kadem e

Ü st v e o n a ka dem e

G en e llik le her kadem e

Bütün kademe- Ira İcrdc İ l

* s '6) Bilgilerin akış yönü Aşağı Çoğu ka aşağı A şağı ve yukan Çok yönlü jjjj

c/> 7) A şağıya doğru haberleşm eye bakış Şüphe ile Şüphe ile D ikkatle Serbest M

u8) Y ukanya doğru haberleşm enin doğ­ruluğu

Çoğu kez yanlış Patrona sansürlü Sınırlı D oğru İ |

i 9) A stlann problem leri hakkında üstle­rin bilgisi

Az Bİraz N isbeten iyi Ç ok iyi i l

2uy3

10) Karşılıklı işlemlerin özellikleri A z, daima korku ve güvensizlik

A z, g e n e llik le lütfen

O n a , çoğu kez dürüst, güvenle

B üyük ö lç ü d e g | güvenle | |

% ■ u

11) Ekip çalışm asının yoğunluğu Hiç yok N isbeten az . O na Bütün örgüüe i l

s 12) K arar verm e hakkı Çoğunlukla üst kadem e

Pol. karar, üst kad.,biraz yetki d

Pol. karar. Usl kad., çok yetki d.

Bütünleşme var- | | dır, bütün örgüt 1 |

*

13) K arar alm ada kullanılan teknik ve m esleki bilgilerin kaynağı

Üst kadem e Orta ve Üst kade­m e

Nisbeten bütün kadem eler

G eniş Ölçüde bü­tün kademelerde

|14) A stlann işleriyle ilgili kararlara ka­

tılmasıH içbir zaman Zaman zaman G enellikle görüş

alırurTam katılm a

15) Yeni kararların motivasyona katkısı Çoğu kez zayıfla­tır

N isbeten az Biraz Esaslı şekilde

o -

ilt>) Amaçların tesbiı edilme şekli Kmir-kumanda

ileEm ir-kumanda

, İle, biraz haberleşG örüşm e, scsıra cm ir-kumanda

Kriz durumu ha­riç grup karan ile

1 17) Amaçlara karşı gızü direniş Güçlü Orta Az H iç veya az

.-3Oe

1 8) Gözden geçirme ve kontrolün sıkı li­

ft1

hıı üst kademede, çok sıkı

Üst kadem elerde n isbeten sıkı

Aşağı doğru nİs- beten yetki devri

Geniş ölçüde ka­tılma

5o 19) Direnen gayrı resmi örgülün varlığı Sürekli G enellikle Bazen A z veya h iç yekw 20) M aliyet ve verimlilik için konim i

verileriKontrol ve ceza­landırma

M ükafat ve ceza M ükafat ve cesa- nalend.

Problem çeteme

mmmmmmm < \

153

Ayrıca iş basitleştirmenin etkili olabilmesi için uzmanlaşma, iş etüdü, iş özellikleri ve iş tarifleri, zamandan tasarruf sağlayıcı araçların kullanılm ası ve

âşgörenlerin mesleki açıdan eğitilmesi gibi birçok çalışmanın daha yapılması gereklidir.78

2. İş Rotasyonu (İşi Dönerli Vermek)

İşgörenlerin belli bir süre bir görev de çalıştıktan sonra yapabileceği görevlere belli sürelerle geçişini sağlama işin iş görene daha anlamlı gelmesini, çeşitlenmesini sağlayabilmektedir.7®

Ellerindeki işgücü-beceri-işe yaramaz hale geldiği için değil, aynı gün aynı değişmez işleri yapmanın verdiği usançtan kurtulmak için, işgörenler zaman zaman iş değiştirmelidir.

Diğer bir uygulama hoş olan olmayan işlerin daha eşit dağıtılması gerektiği inancıdır. Çin’de olduğu gibi, aydınlar, zamanlarının bir kısmını bedenen çalışmakla geçirmeli, bedenen çalışanlar da değişik işlerde çalışma fırsatı verilmelidir.8®

İş başında eğitim programlarının içinde yer alır. Tek yönlü iş yükünü ve tekdüzeliği azaltmak, bir işyeri için çok sayıda deneyimli işgören bulundurmak amacıyla işyerlerinin ve iş görevlerinin planlı bir biçimde değiştirilmesini81 belirler. Böylece iş dönerli verme işine gelmeyen bir işgörenin işinin başka biri başka işgören tarafından üstlenilmesi veya işyükünün artması halinde ek olarak ikinci bir işgörenin o işe verilmesini kolaylaştırmaktadır. Bu tür düzenleme, iş tekdüzeliğin ve iş doyumsuzluğunu ortadan kaldırmak, işgörenin işin tümünü görerek kendi işinin üretim sürecindeki yerini ve önemini kavramasanı sağlamak, çalışanların yetiştirilmesi ve geliştirilmesini sağlamak gibi değişik amaçlara yöneliktir. Bu uygulama bazan sevilmeyen işte çalışma hoşnutsuzluğa da neden olabilir.

3. İş Genişletme

İşin bütünlüğü değil çeşitliliğini sağlamaktır. En basit şekliyle belirli bir işin işgörenin, daha çok ve daha çeşitli işi yapabilecek şekilde yeniden düzenlenmesi demektir.82 Yatay zenginleştirme olarak da adlandırılan iş Genişletme programı, hem işin bitirilmesi sürecinin uzamasına ve hem de teknolojik yapı ve yerleşme düzeyinde önemli değişikliklere yol açar. İşgören kendi işiyle yapı benzerliği olan diğer iş elemanlannı yan yana getirerek, yapmakta olduğu için kapsamım

78 Şan, Özalp, a.g.k. s.279 Başaran, a.gk. t (1992), s.169.88 Lowe, a.g.k. s.117.81 Zeki Adal, a.g.k. s.28.82 Toker Dereli, Organizasyonlarda Davranış t.Ü.Yayım, İstanbul, 1976, s.250.

genişletmektedir. Programın amacı, yorgunluk ve tekdüzeliği ortadan kaldırmak ve güdülenmeyi sağlamaktır.

İşgören bir işten diğer bir işe geçtiğinde çalışma gücünü yeniden kavuşacağı varsayılır. Uzmanlaşma pek gerekli değildir. İşgörenin özerkleşmesi sözkonusudur. Her görevi uymayabilir.

4. İş Zenginleştirme

Bir işin, başlangıcından bitimine kadar bütünleştirilmesi ve bir iş görene görev olarak verilmesidir. İş büyükse, işin parçalanmadan bir grubu verilmesidir. Iş görenleri bir işi başından sonuna kadar işi yaparak bütün süreci görmeleri ürünü ve işi geliştirmelerine güdülenebilirler .

Yukarıda kısa kısa açıklanan iş geliştirme tekniklerinde, genellikle işin ortaya çıkaracağı olumsuz işlevleri gidermek, hedef olarak alınmıştır. Ancak, bu etkinliği arttırmada yeterli değildir. Aynı zamanda yetki ve sorumululuğun arttırılması, işin davranış açısından daha anlamlı kılınması gerekmektedir. İşleri insanların istedikleri özelliklere sahip olacak şekilde, örgütleri de insanların istedikleri ortamı yaratacak şekilde yeniden düzenlenmelidir. Böylece işgörenlere kendilerini denemelere için daha fazla olanak gelişmiş becerilerini kullanmada daha çok fırsat, daha sağlıklı bir gelişme ve fikirleriyle katkıda bulunmaları için iyi bir fırsat verilmiş olacaktır.83

İşte bu amaçlara yönelik olarak İş Zenginleştirme faaliyetleri geliştirilmiştir. İş zenginleştirme faaliyet alanının dikey yönde genişletilmesi olarak tanımlanır. İş Zenginleştirme programlan RHerzber’in güdüleme ve koruyucu (hijyen) faktörler üzerinde yaptığı araştırmalar sonunda ortaya çıkmıştır.84

Yapı olarak değişik nitelikte olan işlevsel iş gruplan (planlama, yürütme, kontrol gibi) bir bütün hale getirilir. Böylece faaliyet alanı dikey yönde genişletilmiş ve değişik hiyerarşik kademedeki faaliyetler bir kişide toplanmış olur.85 Başka bir anlatımla İş Zenginleştirme tekniğinde işgörenin rolü, faaliyeti, sorumluluğu ve iletişim biçimi baştan aşağı yeniden düzenlenir. Bu düzenlemeler yapılırken iş planlan yapma, sorun çözme ve amaç belirleme en çok kullanılan yöntemlerdir.

5. Bağımsız Çalışma Gruplan

Yapılacak işlerin özellikleri nedeniyle bir arada çalışmalan gerekli olan işgörenlerin bir ekip oluşturmalan durumudur. Bir arada çalışanlar, birbirlerinin

154

83 Keith Davis, İşletmede İnsan Davranışı (Çev. K. Tosun ve Arkadaşları) A-O.tF.Yay no. 136, İstanbul, 1982, s. 31184 Keith Davis, a.g.k. s.313.85 Zeki Adal, a.g.k.s.29.

gereksinmelerini daha iyi anlayacaktan için işlerin ve görev ilişkilerinin iş ekipleri tarafından belirlenmesi olanaklıdır. Ekipler, bağımsız olabilecekleri gibi yan bağımsız veya bağımsız olabilirler.

ı/Yan Bağımsız Çalışma Gruplan: Örgütte kendine verim görevi yerine getirmek' için kendi kendini örgütleyen grupların farklı bir çeşidi ve alt kademedekileri sorumluluğa alıştırmanın önemli bir yolu olan yan bağımsız çalışma gruplan, iş zenginleştirme ile iş genişletme arasmda bir sentez olup, örgüt açısından sadece verimi arttırma veya büyüme vasıtası değil, ayni' zamanda çalışanların işten ve işyerinden doyum sağlamasına yarayacak bii örgütleme şeklidir.86

Yan bağımsız çalışma gruplan ilk uygulamada işletme komiteleri, işgörenlerle yönetim arasındaki iletişimi geliştirmeye yönelik çalıştılar. Daha sonraki yıllarda bu teknik ilk kademe yöneticilerin emir verme rollerini azaltarak, işçilerin inisiyatiflerini artırma yönünde bir gelişme gösterdi. Nihayet 1960’lı yıllann sonunda işlerini bizzat yönetme hakkına sahip, kararlan üstleriyle tartışarak alan yan bağımsız gruplar oluştu.

ıı. Bağımsız çalışma Gruplan. Bağımsız çalışma grubu kavramında, genel olarak gruplar için önemli unsur olarak kabul edilen işbirliği ve karşılıklı ilişikiler özelliğinin yansıra "grup bağımsızlığı" unsuruna da rastlanır. Burada "bağımsız" kavramı ile planlama, düzenleme ve kontrol işlevlerinin bu işi yapan kişilere devredilmesi kastedilmektedir.87 Çalışma ekiplerinin amacı, grup üyelerinin karar verme yeteneklerini arttırmak ve onlara sorumluluklar yükleyerek örgütün amaçlarını daha etkili bir şekilde gerçekleştirmektir. Bu metot, diğer iş düzenleme türlerine de uygulama olanağı vermesi açısından diğerlerinden daha kapsamlıdır.

Bağımsız çalışma gruplan, üretimin miktar ve kalite itibariyle ölçülebilir olması, açık ve çok yönlü (yatay, dikey, çapraz) iletişim yapısının kurulabildiği zaman uygulanabilir. Aynca teknoloji ve üretim teknikleri de bağımsız çalışmaya fırsat verecek şekilde olmalıdır.

Çalışma grupları yönetici, uzman yardımcılar ve işgörenlerden oluşan grup, çeşitli sorunları çözmek ve bu konuda sorumluluk taşımak üzere kendi kendini örgütler. Görülen işlerin fazlaca değişmemesine rağmen grup üyeleri uzmanlarla birlikte yeni düzenlemelere ve yeni teknik ve metotlann uygulanışına katılırlar. TKY deki iyileştirme çemberleri bağımsız gruplara örnek oluşturabilir.

155

86 • Sacid Adalı; Daha İyi Hiasaet Görene Açısından Katılmalı Yönetiş, Türk Dünyası Araştırma Vakfı Yay. No: 21,İstanbul, 1986,8.95-96.

87 A.L.S.3Z

156

6. Sosyo-Teknik Sistemler

Bu iş geliştirme tekniği, tüm bir örgütü ya da onun büyük bir bölümünü dengeli bir davranışsal teknik sistem haline getirir. Özellikle uzmanlaşmış üretim hatları şeklinde tasarlanmış üretim süreçlerinde bu tür düzenleme önemli boyutlarda değişiklikler gerektirir, burada amaç, üretim gereklerine olduğu kadar insanların gereksinmelerine de hizmet eden bir yerleşme düzeni ve üretim süreci oluşturmaktır.88

İş geliştirme gerçekte işgörenin yapılan işin, teknolojinin ve ortamın bir işevidir. Bu faktörler arasında bir uyum sağlamak,iş geliştirmede yararlı sonuçlar doğuracaktır. Bu nedenle, en iyi iş geliştirme örgütten, örgüte, işten işd, örgüt ve iş özelliklerinin farklı bileşimlerine uyacak şekilde değişiklik gösterecektir. Diğer yandan iş geliştirme dinamik bir süreç olarak düşünülmelidir. Belirli bir duruma uygun düzenleme sonuna kadar aynı kalamaz, dürümda meydana gelecek değişikliğin niteliğine göre yeniden belirlenmelidir.

B.SORUMLULUK MERKEZLERİ

Sorumluluk merkezi kavramı, belirli bir örgüt biriminin belirli bir sorumlu yönetici tarafından yürütülmesi düşüncesinden doğmuştur. Belirli bir bölüm, birim veya örgütün sorumlusu olan yönetici, kendi yetkisi altındaki alanda fiyat ve miktar kararlarını verebilmekte ve dolayısıyla kendi sorumluluk alanının gelir ve giderlerini kontrol edebilmektedir.89

Sorumluluk merkezleri yoluyla etkili bir stratejik kontrol sağlayabilmek için yapılan çalışmaların muhasebeleştirilebilir olması gerekmektedir.90 Bu anlayış sorumluluk merkezlerinin çoğaltılması sonucunda, görevli yöneticilerin yarı bağımsız karar almalarına olanak tanımaktadır. Böylece hem sorumlu yöneticilerin değişen koşullara daha çabuk uyum sağlamaları kolaylaşmakta, hem de üst kademe yöneticilerinin kontrol etkisi artmaktadır. Başka bir ifadeyle sorumluluk merkezleri ile yönetimde kontrol süreci, en azından kuram olarak, çabuk ve etkili bir şekilde gerçekleştirilebilir.

Sorumluluk merkezleri, ilk olarak, üretime yönelik işletmelerde ürünün maloluşlannm planlama ve kontrolünde kullanılmıştır. Daha sonra giderlerin hepsini planlayabilmek ve kontrol edebilmek amacıyla harcama merkezleri kavramı geliştirilmiştir. Daha sonra ise, belirli yatırımları belirli yöneticilere bırakan yatırım merkezlerine dönüşmüşlerdir. Yerinden yönetimin bir başka uygulaması denebilir.

88 Keith Davis, (1982) a.g.k. ss. 285-287.89 Ahmet Serpil, İsletme Yönetiminde Kontrol, lİTİA Yayınlanmış doktora Tezi, İstanbul, 1976 s. 85.90 A.k. s.87.

165

programlar her örgütün kendi özelliklerine göre farklılıklar göstermekle beraber, her programın üç temel öğesi vardır.;11®

ı. Ç a lış m a Y a ş a m ı Komitesi: Bu komite, programın başlangıç aşamasında yönetimin ve sendikanın temsilcilerinden oluşturulur. Bu komite örgütün etkili ve verimli olması ve çalışma hayatının kalitesinin geliştirilmesi amacına yönelik faaliyetleri planlar ve uygulamaya koyar. Programlar genellikle uzun sürelidir.

u. D e ğ iş m e U z m a n ı: Çalışma Yaşamı komitesine klavuzluk edecek bir davranış bilimleri uzmanına gereksinme vardır. Bu uzmanlar genellikle dışarıdan ve komite tarafından seçilir.

ıu. D e ğ e rle n d irm e K o m ite s i: Bu komite, önceki komiteden ve değişme uzmanından ayrı olarak çalışır. Bu komitenin amacı, programı kısmen standardize edilmiş ölçütlerle değerlendirmek ve uzun dönemde etkilerini belirlemektir.

Bu temel komiteler dışında, programa uygün olarak farklı amaçlara yönelik özel komiteler de oluşturulabilir.

Çalışma Yaşamının Kalitesine yönelik programlar, 1960’lı yıllardan beri özellikle ABD ve İskandinav ülkelerinde oldukça yaygın bir şekilde kullanılmaya başlamıştır. Araştırma ve uygulamalar; ücret, iş güvenliği, çalışma süreçleri gibi konularda olumlu sonuçlar alındığını göstermektedir.111

G. KALİTE ÇEMBERLERİ (İyileştirme Çemberleri)

Kalite çemberleri, çalışanların yaptıkları işle ilgili çeşitli sorunların kaynaklarını ve nedenlerini; birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştıran, bulan, çözen ve tepe yönetimine rapor eden gönüllü kişilerden oluşan bir gruptur.112

Bu teknik, Kalite Kontrol Çemberleri adıyla, bir üretim grubunun, kalitenin düzeltilmesi amacıyla, üretim sorunlarım çözümlemek üzere 1961 yılında Japonya’da geliştirilmiştir. Ancak daha sonraları tekniğin kullanım amaçlan genişletilerek, ABD ve çeşitli Avrupa ülkelerinde üretimin yanında çalışanlann, grup içi ve grup dışı ilişkilerin geliştirilmesine de ağırlık verilmeye başlanmıştır. Böylece Kalite Kontorol Çembeleri (Quality Control Circles) yerine, Kalite Çemberleri (Quality Circles) kavramı kullanılmaya başlanmıştır.

Bugün kalite çemberleri, ürünün kaliteyle ilgili sorunlannın çözümü, kalite iyileştirme ile ilgili geliştirmeleri de yapmaktadırlar.

21® Edgar F.Huse; a.g.k., s.241.111 Dinçera.g.k.s.182.112 Donald L. Dewar, Kalite Çemberleri Eğitim El Kitabı, Koç Holding AR-GE Yayını, 1986, s.13 ve Canan Çetin;

Endüstri İşletmelerinde Kalite Kontrol Çemberleri, İSO Yayınlan, İstanbul, 1987, s.12

166

Kalite çemberleri genel olarak beş grup elemandan oluşur113

ı. Y ü rü tm e K o m ite s i: Bu komitenin üyleri, örgütün ana bölümlerinin ve sendikanın temsilcileridir. En az 5, en çok 15 kişiden oluşur. Komite üyeleri kendi aralanndan bir üyeyi başkan seçerler ve çalışma sırasında herkes bir oy hakkına sahip olur.

Amaçların belirlenmesi, uygluama plânlarının hazırlanması, fon temini, rehberin özelliklerinin ve çalışma yöntemlerin belirlenmesi, politikaların saptanması, ve sendikayla ilişki kurulması yönetim komitesinin başlıca görevleridir.

u. G r u p F a a liy e tle rin i E ş g ü d ü m le y e n R e h b e r. Rehber, örgüt içindeki grup çalışmaların eşgüdümünden sorumlu olan kişidir. Genellikle dışardan ve deneyimli eleman olan rehber, tepe yönetimine bağlı olarak çalışır.

ıu. G r u p Ö n d e ri: Her bir kalite grubunun çalışmasından sorumlu bir önder vardır. Bu önder, rehberle birlikte çalışır ve aynı zamanda çalışma alanı gözlemciliği de yapar. Genellikle ilgili bölümün yönetici önder olarak seçilir,

ıv. G r u p Ü y e le ri: Kalite gruplarının en önemli öğesidir. Grup üyeliği isteğe bağlıdır, ve katılmak isteyen herkese açıktır. Ayrıca her üye de gruptan çıkma hakkına sahiptir. Bununla beraber, grup üyesi olanlar, bütün toplantılara katılmak ve üyelik normlarına uymak zorundadırlar.

v. T e p e Y ö n e tim i: Örgütün tepe yönetimi ve onun yaklaşımı, kalite gruplarının başarısını etkileyen önemli bir öğedir. Onların desteğinin ve işbirliğinin sağlanması, programın başarısı için ön koşuldur. Tepe yöneticileri yürütme komitesinde üye olabilirler, ancak genellikle oy hakkı verilmez.

Bir YG programı olarak, örgütün bütün kademelerinde başlatılan kalite çemberleri programının ve bu program içindeki her bir grubuiı çalışma süreci genel hatlanyla aşağıdaki gibidir.114

Tepe yönetiminin kalite çemberleri programını benimsemesinden sonra yürütme komitesi oluşturulur. Yürütme komitesi takip edilecek politikaları belirler. Daha sonra rehber, danışmanın da yardımıyla uygulama plânı geliştirilir. Bu plânm tepe yönetimi tarafından kabul edilmesiyle program uygulamaya konur.

Yürütme komitesindeki üyeler, konunun kapsam ve amacını iyi bilmelidirler. Eğer bu konuda gereksinme duyuluyorsa, danışman yürütme komitesi üyelerini eğitime tâbi tutmalıdır. Ayrıca özellikle rehber mutlaka eğitilmelidir.

113 Canan Çetin a.k., s.50-58 ve Ülkü Dicle; "Kalite Kontrol Çevrimleri (QCC): Soran Çözmede Grup Yaklaşımı,Kalite Kontrol Gruplan Seaineri (QCC), MPM Yayın No:320, Ankara, 198$, s.142

114 Canan Çetin, a.g.k., S.60-Ö4; ACan Baysal; Örgütsel Etkinli® Arttırmada Aşana: Kalite Çevrimleri, LÜ.lşletme Fakültesi Delgisi, Cilt 3, Sayı 1, İstanbul, 1984, s.98 ve Ülkü Dicle; a.g.L, s.142-143.

167

Bundan sonraka aşamada kalite gruplannınoluşturulması, grup önderlerinin belirlenmesi ve önderlerin rehber tarafından eğitimi gerçekleştirilir. Bu eğitim hiyerarşik bir şekilde ait kademelere kadar götürülür ve grup üyeleri de önderler tarafından eğitilir.

Bu eğitimler yaklaşık olarak 10 hafta devam eder. Bu arada rehberi, grup önderlerini ve üyeleri eğitmeye yönelik el kitapları, broşür, film vb. eğitim malzemeleri danışman veya tepe yönetimi tarafından temin edilmelidir.

Eğitimin sonlarına doğru gruplar, sorunlar üzerinde çalışmaya başlayabilirler. Yapılacak ilk toplantıda önder, gruba bir isim ve bir sekreter seçer. Bu formalitelerin tamamlanmasından sonra çember, genellikle üyelerin uğraşmak istediği, bütün sorunların bir listesini hazırlar, Liste hazırlanırken, bu sorunların miktar ve önemini belirleyecek bir metot geliştirmek gerekir. Bu metodlar, sorunların meydana geliş sıklığı, tekrar işlenmiş veya reddedilmiş parça miktarı veyâ sorunların kaynağım belirleyecek herhangi bir verinin sağlanması olabilir. Daha sonra üyelere sorunlarla ilgili veri toplamaları için görev yerilir. Sorunlarla ilgili grafikler, kontrol listeleri ve istatistik teknikler gözden geçirilir.

Sorunlarla ilgili verileri toplanmasından onra, elde edilen bilgilerin çözümlenmesine geçilir. Beyin fırtınası tekniği, neden sonuç analizi, pareto diyagramı sorunların çözümlenmesinde sıkça kullanılan tekniklerdir.

Sorunların tanılaması yapılır yapılmaz, çember, çözümler geliştirmeye başlar, Uygun görülecek bir çözüm önce pilot bir uygulamayla test edilir. Bunun başarılı olması halinde çözüm projesi hazırlanır ve rehberin de yardımıyla tepe yönetimine bildirilir. Çözüm projesinin onaylanması veya reddedilmesi ile ilgili görüşmeler yürütme komitesinin sorumluluğundadır. Sonuç gruba mutlaka bildirilir.

SONUÇ

Daha sonra süreç, yeni bir sorun seçme çabasıyla yeniden başlar.

Kalite çemberlerinin başarısı genellikle üyelerin gönüllü katılımına, üyelerin sorun çözme metodlannı öğrenebilmesine, üyelerin sorunu belirleyip çözüm geliştirebilme yeterliğine uygulama sonuçlarım kontrol edebilmesine ve grupların uygun bir şekilde güdülenme ve ödüllendirilmesine bağlıdır.

Kalite Çemberleri, ürün kalitesinin iyileştirilmesine yönelik, tedarik, tasarım, satış vb. her türlü süreçle ilgilenilen Teknoloji Boyutunun iyileştirilmesi Kalite Çemberlerinin uyguladığı "Kalitesinde ve Çevrimi tekniği' ve Örgütün teknoloji boyutundaki ilişkileri bölümünde ayrıca belirtilmiştir.

"Kendini yenileşen örgüt" kavramının dayanağı, örgütte çalışan insanın "kendini-geliştirme"sidir.

Bir örgüt ne kadar mükemmel ve etkin bir stratejiye sahip olursa olsun bunu uygulayabilecek doğru seçilmiş ve iyi eğitilmiş (öğrenmeyi bilen) bilinçli ve kendini geliştirme inanmışlığmda insanlara gereksinmesi ile karşı karşıyadır.115

Örgütün insan boyutunun yenileştirilmesi, sürekli eğitimle (kendini; geliştirme, dışsal programlar) gerçekleştirilebilir.

168

115 Graig R. Heckman ve A-Silva, Gelecek 509, İnkilap Kitabevi Yayını, İstanbul, 1990, s.39.

161

R.Likert’in yaptığı araştırmalarda, verim oram yüksek ve başarılı örgütlerinyönetim sistemlerinin "Sistem 4" yaklaşımına doğru, başarısı daha az örgütlerin4se, "Sistem 1" yaklaşımına doğru hareket ettiği belirlenmiştir.*9 * •

R.Likert’in kuramı genel olarak kabul edilebilir. Yönetim kuramına ve plânlı değişme konusuna önemli katıklarda bulunduğu da bir gerçektir. Ancak YG müdahalesi olarak başardı olduğunu kanıtlamak oldukça güçtür. Herşeye karşın YG faaliyetlerinde uygulamacılara ve katılanlara değişmenin amaçları ve süreci konusunda kavrama dayalı bir model sunduğu açıktır. Ayrıca Tutum Araştırmaları ve Geribesleme yöntemi olarak da kabul edilebilir.100

E. SORUN TANIMLAMA TOPLANTILARI

Bu müdahale tekniği, örgüt havasını iyileştirmek amacıyla, örgüt içindeki bütün yöneticilerin biraraya getirildiği bir günlük oturumdur. İlk olarak R.Beckhard tarafından geliştirilen sorun saptama toplantısı, yöneticilere önemli sorunlar hakkında bilgi toplayan nedenlerini çözümleyen ve onlara çözmek için eylem plânları geliştirerek hızlı uygulama olanağı veren basit ve güvenilir bir YG müdahale tekniğidir.101

Bu teknik, her zaman kullanılabilecek niteliktedir, ancak örgütte bir gerilim ve özellikle yöneticilerle işverenler arasında bir uçurum olduğu zaman daha yararlı olmaktadır. Öte yandan grubun geniş olması ve uzun süre işten ayrı kalamaması gibi durumlarda da uygun bir müdahele tekniği olarak kullanılabilir. Beckhard’a göre şu özellikler tekniğin kullanılabilmesi için uygun ortamı hazırlamaktadır.102

- Tüm yöneticilerin çalışmalarını test etme gereksinmesi duyuluyorsa,

- Sorunların belirlenmesi ve uygun çözümlerin geliştirilmesi için sınırlı bir zaman söz konusu ise,

- Tepe yönetimi örgüt sorunlarını çözmeye kesin kararlı ise,

- Örgüt içinde bazı değişiklikler yapılmış veya yapılmakta ise,

Sorun Tanılama toplantısının uygulanma süreci, aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır.103

** Rensis Likert, "Sevk ve İdarecilik Davranışları ile Sosyal Bünye Arasındaki Münasebetler II ve IH", (Çev. Faiz Poyraz,) Sevk ve İdare Dergisi, Sayı 27 ve 28, İstanbul, 1970.

100 Dinçer, (1992) a.g.t, s.176. '101 Richard Beckbard; Orgarıltazional Developıaentı Strategies and Models, Addison-Wesley Pub. Com. California,

1969, s.149-155 (Der) French ve Bell (1978) a.g.k.s.150.102 Frehch ve Bell, A.g.k, s.150103 A-k, ss.151-152.

162

1. Uygun Havayı Oluşturma

Toplantıya katılacak bütün yöneticiler bir araya gelirler. Tepe yöneticisi bir konuşma yaparak müdahale, için olumlu bir hava oluşturmaya çalışır. Yöneticilere müdahalenin amacı, özellikleri, nasıl yürütüleceği ve özellikle sonuçta kimsenin yargılanmayacağı anlatılır.

2. Bilgi Toplama

Toplantıya katılan tüm üyeler, küçük gruplara bölünür. Bu alt gruplar, bir anlamda tanılama gruplandır ve örgütün değişik kademelerinde ve değişik işlevlerde sorumluluk taşıyan yöneticilerden oluşur. Genel bir kural olarak, ast- üst ilişkisi içinde bulunanlar ayni grupta yer almazlar. Her bir alt grup, beş ile onbeş kişi arasında üyeden oluşur.

Gruplar kendi çalışma odalanna giderler. Örgüt içinde algıladıktan veya gördükleri sorunlan belirlemeye ve tanımlamaya çalışırlar. Üyeler öncelikle kendi gereksinme ve amaçlannı, sonra bir bütün olarak örgüt ve sonuçta örgütle bütünleşmelerini engelleyen konulan düşünürler. Grup çalışması süresince yapılan tartışmalar ve sonuçları bir kişi tarafından yazılır.

Bu çalışmalar sırasında grup kendine bir başkan seçebilir. Danışmman grupları gezer ve onlann sorunlannı yanıtlandırarak açık ve içten olmalannı sağlamaya çalışır.

3. Bilgileri Paylaşma ve Sınıflandırma

Alt gruplar, merkez toplantı yerine dönerler. Her bir grubun hazırladığı raporlar tüm gruba sunulur. Bütün sorunlann bir listesi yapılır. Bu listenin yapılışında, bütün yöneticiler, yalnız tepe yöneticisi veya tepe yönetim grubu, grup yöneticileri hazırlayabilir.

Daha sonra sorunlar türlerine, işlevsel özelliklerine vs. göre sınıflandırılır.

4. Öncelikli Sorunlann Belirlenmesi ve Grup Eylem Plânı

Listelenen ve sınıflandırılan sorunlardan önemli olanları ilk sıraya yazılarak sıralandırılır.

Belirlenen sorunlar tepe yönetiminin ilgisine sunulur. Tepe yönetimi, gün boyunca tartışılarak tanımlanan sorunlar doğrultusunda bir eylem plânı yapar. Sonra bu eylem planı diğer yöneticilere duyurulur.

Sorunlann çözümü için gerekli eylem plânının yapılması, tüm yöneticiler tarafından da gerçekleştirilebilir. Bu durumda çözüm için çalışacak gruplar oluşturulur. Bu gruplar, önceki gruplardan farklıdır ve çözümlenecek sorunların

özelliklerine göre düzenlenir. Örneğin üretimle ilgili soranlar üretim bölümünün üyelerinden oluşan bir grup tarafından çözümlendirilir.

Bu grupların üç temel görevi vardır. Sorunları tanımlayıp özelliklerini belirlemek, eylem plânım yapmak ve tepe yönetimine sonucu bildirmek.

5. Uygulama ve Gelişmeleri Kontrol

Uygulamaya geçildikten bir veya iki ay sonra gelişmeler gözden geçirilir. Tepe yöneticisi, grubun sadece sorunları belirleyip çözmesini değil, sorunlar üzerinde sürekli çalışmasını sağlayan gözden geçirme toplantılarının belirli aralıklarla yapılmasına özen gösterir.

Sorun tanılama toplantısı, sonuca çabuk götüren bir müdahale tekniğidir. Örgütün sağlığını anlamada çabuk, güvenilir bir araç olduğunu, (veriler işbirliğîyle sağlandığı için) farklı düzeylerde ve bölümler arasında iletişimi açtığını sorunları tanımlama ve çözme yeteneklerini geliştirdiğini söylemek olanaklıdır. Gerçekten başarıyla uygulandığı zaman katılanlarda bir kararlılık istek ve moral yüksekliği görülmüştür. Ancak tepe yönetimi, katılanlann isteklerinin ön plânda yer almaşım önleyebilmelidir. Aksi halde bu önemli bir başarısızlık faktörü olmaktadır.1®4

F. ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİN GELİŞTİRİLMESİ

Çalışma Yaşamının Kalitesine yönelik müdahaleler, mevcut çalışma metodlannda.değişiklikler yaparak, daha iyi iş ve çalışma koşullar oluşturmak ve dolayısıyla yaşamın niteliğini geliştirmek amacına yönelik birçok teknikten oluşmaktadır.105

Gerçekte Çalışma Yaşamının Kalitesi, işyerinin çalışma koşullarının ve insanların örgüt üyeliğyile ilgili algılamalarını ifade eden bir kavramdır. Oldukça farklı şeklilerde tanımlanan Çalışma Yaşamının Kalitesi kavramı, işin; insanların güvenli bir ortamda yaşamlarını sürdürebilmek için gereksinmelerin karşılanması vazgeçilmez oldukları duygusunu kazanmalarına, başarılanı farkedebilmelerine ve yeteneklerini geliştirmelerine fırsat veren bir yapıya kavuşturulması olarak ifade edilebilir.106

Çalışma Yaşamınm Kalitesi kavramı, yaşamın kalitesinin arttırılması deneyim için ekonomik ve teknolojik iyileşmenin yeterli olmadığı aynı zamanda

, daha iyi ve kişisel ilişkilere de yönelmek gerektiği düşüncesi etrafında

104 Edgar F.Huse; a.g.k., s.226.105 Dinçer, (1992) a.g.k.; s.179.106 Edgar F.Huse; a.g.k., s.237.

164

yoğunlaşır. Çalışma Yaşamının Kalitesine yönelik bütün müdahalelerin dört temel amacı vardır:107

a. Kendi yaşamım etkileyen konularda üyelerin daha çok söz sahibi olmalarım sağlayan daha demokratik bir örgüt yapısı,

b. Daha iyi işbirliği, yüksek üretim ve artan kârlılıktan herkesin yararlanmasını sağlayan ödül sistemi,

c. Örgütün canlılığını arttırarark, çalışanların haklarım genişleterek daha iyi iş güvenliği,

d. Kişilerin gelişme ve uyum koşullarına olanak veren iş ortamını hazırlamak.

Walton, Çalışma Yaşamının kalitesiyle ilgili olarak sekiz değişkenin varolduğunu belirtmektedir. 108 Bunlar; adil ve eşit ücret, güvenli ve sağlıklı çalışma koşullan, insangücün kapasitesini kullanma ve geliştirme fırsatı, sürekli büyüme, güvenlik olanağı, iş örgütünde sosyal bütünleşme, uygun politikalar, iş ve yaşamın ilgi alanı, çalışma yaşamımn sosyal yönüdür.

Bir YG müdahalesi olarak ele alındığı zaman Çalışma Yaşamının Kalitesine yönelik müdahale, kavramın tanımı ve amacının açıklanması ile başlar işyerinin varolan durumu tanılanır. Bu aşamada çalışanların işle ilgili deneyim ve çalışma koşullan ile ilgili düşünceleri ve hem işin hem de çalışma koşullanmn kalitesi ile ilgili algılan belirlenir. Burada temel sayıltı, insansanlann kendi algılan doğrultusunda tepkide bulunacaktandır. Bu nedenle bir örgütün varolan çalışma yaşamının niteliğini belirlemek için kişinin yukanda sözü edilen sekiz değişkenle ilgili algılamalannm açığa çıkanlması gerekir. Böylece örgütün sağlık dunımu öğrenilmiş olacaktır. Daha sonra söz konusu değişkenlerden biri, birkaçı veya hepsi için çalışanlann gereksinmeleri doğrultusunda amaçlar saptanır ve program daha iyi çalışma ortamının oluşturulmasına doğru gelişir.

İş yaşamımn kalitesiyle ilgili olması gereken bir boyut da örgütün yönetim kademesi ile işçi sendikaları arasındaki ilişkilerdir. Bu tür programların en ayırdedici özelliklerinden biri de sendika ile yönetim arasındaki varolan ilişkiler, ortaya çıkan sorunlar ve bu sorunların işbirliği içinde çözümlenmesiyle ilgili ortaya konulan çabalardır.

İş genişletme iş zenginleştirme ve bağımsız çalışma gruplan gibi seçenek çalışma modelleri, kalite kontrol gruplan, yönetim kurulunda işçilerin temsil edilmesi, işçi-işverert komiteleri, işçilerin şirkete ortak olmalan gibi pek çok teknik; Çalışma Yaşamımn Kalitesiyle ilgili programlarda yer almaktadır.109 Bu

107 David J.Cherrißgton; Personnel Management: The Management of Human Resources, W.M.LBorwn Comp. Pub. Dubuque Lowe, 1983, s.680. (Der. Dincer. a.g.k. s.180.

108 £dgar F.Huse; a.g.e., s.235-236; D.F.Harvey ve D.RBrawn; a.g.e., s.225 (Der) Dincer a.g.k s. 180.109 David J.Cherrington; a.g.k, s.680-681.

Yöneticilikte hastalığı önlemek, tedavi etmekden daha iyive ucuzdur.

RobertHeller

ÖRGÜT YE TEKNOLOJİ

Örgütün beş ana boyutundan ya da değişkenlerinden biri teknolojisidir. İşgörme, iş geliştirme süreçleri, yer, araç, gereç, enerji vb. olarak belirlenen bu boyuttaki değişmeler, örgütün diğer dört boyutunu da etkilemektedir.

Teknolojik gelişmenin toplum yaşamı üzerindeki etkilerinin ne kadar önemli olduğu bilinmektedir. Her yeni teknolojik gelişme toplumda değer yargılarının değişmesinden yaşam düzeyi, ilişkiler ve anlayışların değişmesine kadar bir seri değişiklik yaratmaktadır. Bu değişme, aynı şekilde topluma mal ya da hizmet için kurulmuş toplumun alt sistemi olan örgütleri de etkilemektedir.

Konu dar bir açıdan, örgütlerin kullandığı teknolojinin değişmesi örgütün yapısı, insan, örgüt ve işgören amaçlan üzerindeki etkileri açısından ele alınacaktır.

Bir örgütün en önemli yanı, başarmayı amaçladığı "ürün" (mal, hizmet) ve bu ürünü üretmek için kullandığı teknolojidir. Teknoloji örgütteki herşeyi etkileyecektir. Ne tür işlerin yapılacağı, bunlan yapacaklann sahip olması gerekli nitelikler, işgörenlerin yaptığı işten doyum sağlaması, üretim miktar ve kalitesi, kişisel olarak veya grup halinde çalışma, iletişim ilişkileri vb. kullanılan teknolojiden etkilenecektir.1 Genel bir anlatımla değişen ve gelişen teknoloji bir örgütte;

-kişi ve gruplan, (insan boyutu)

-örgütün amaçlannı dolayısıyle, (işgören amaçlan, örgüt amaçlan örgütün başarmaya çalıştığı her şey) örgüt ürünleri ile çevreyi,

-örgütsel yapıyı,

-yönetimin süreç boyutunu (örgütsel ilişkiler yönetim süreçlerini) etkiliyecektir.

Teknolojiyi genel olarak, girdileri çıktıya çevirmeğe yarayan süreç ve araçlar topluluğu olarak tanımlamak olanaklıdır. Bu araçlar fiziksel araçlar olabileceği gibi (makine, teçhizat, donanım vb.), fikirsel araçlar (çeşitli modeller, iş görme yöntemleri, programlar, kavramlar) şeklinde de olabilir. Bir mal üreten örgüt her iki tür ayacı da kullanırken, bir danışmanlık kuruluşu büyük olasılıkla daha çok ikinci anlamdaki teknolojiyi, yani fikirsel araçlan kullanacaktır.2

1 David Hampton; Contera porary Managemenet, McGraw Hill, 1977, s:91. Koçel, a.g.k. s.185.2 Koçel (1993), a.g.k.s.185.

BÖLÜM IX

Örgütlerin kullapdıklan teknolojinin bunların örgütsel yapılarını nasıl etkilediği, belirli teknoloji türleri için ne tür örgüt yapı ve süreçlerinin daha uygun olacağı, uygulamak ve kuramsal olarak çeşitli yazarlar tarafından araştırılmıştır. Durumsallık yaklaşımı anlayışının bir sonucu olan bu çalışmalar, bu yaklaşımın gelişmesine önemli katkılarda bulunmuştur.

D u rumsallık yaklaşımının gelişmesi konusunda kuramsal ve uygulamak olarak yapılan araştırmalar kısaca tanıtılmaya çalışılacaktır.

1. Joan Woodward Araştırması

Bir örgütün karakterize eden yapısal ve davranışsal boyutları öle unsurlarla teknoloji arasındaki ilişki Joan Woodward tarafından araştırılmıştır. 1950’lerde İngiltere’de South Esse’de yapılan bu araştırmada örgüt-teknoloji ilişkileri konusunda önemli bir adım atılmış ve bu konuda en çok bilinen araştırma olarak yönetim yazınına girmiştir.3

Woodward’in ilk amacı, klasik yaklaşımın öne sürdüğü her yer ve koşulda geçerli en iyi örgüt yapısı ve yönetim sistemi bulunduğu savım test etmek olmuştur. Ancak araştırma sonuçlarının bu savı desteklememesi üzerine veriler yeniden incelenmiş ve örgütlerin kullandıkları teknoloji ile yapılan arasındaki ilişkiler ele alınmıştır. Böylece araştırma örgüt yapı ve işleyişi teknoloji koşuluna bağlayan önemli bir diırumsallık yaklaşımı çalışması olmuştur.

Araştırma sonuçlarına göre, örgüt yapışım belirleyen unsurların, örgütte kullanılan teknoloji türüne göre değiştiğini göstermektedir. Bu yapısal unsurlara ek olarak Woodward, "birim teknolojide" (birim veya küçük partilerle üretimi) küçük ve samimi grupların varlığı, katılmanın yüksek olduğunu iş ilişkilerinde- katıhğm olmadığım ve rahatlatıcı bir ortamın bulunduğunu açıklar. Kitle üretiminde (çıktılan büyük partiler halinde ve standart) ise görevlerin açık olduğunca katı belirlendiğini, emir-komuta-kurmay çatışmasının bulunduğu ve endüstriyel ilişkilerin genellikle iyi olmadığım, "süreç teknolojide" ise durumun birim teknolojiye benzediğini belirlemiştir.4 Ayrıca birim üretimi ve süreç üretiminde, sözlü iletişimin yazılı iletişimden daha fazla kullanıldığı, kitle üretiminde ise durumun bunun tersi olduğu belirlenmiştir.

Bulguların örgüt yapı ve dinamiği açısından ise; birim üretim teknolojisi ve süreç üretimi teknolojisi kullanan örgütlerde örgüt yapısının Organik veya Sistem 4 türü bir görünüm de olduğu, kitle üretimi teknolojisi kullanan örgütlerde ise bunun, Mekanik veya Klasik-Hiyerarşik yapıda göründüğü söylenebilir.

170

3 Robert Miles, Macro Organizational Befeavcior, Goodyear Pub. Co..$980, s.54.4 Fred LuthansiOrganizBtional Behavior, 3 rd. Ed., McGraw Hill, 1981, s.553:

171

Woodward ve ekibi, birim teknoloji kullanan ve en başarılı plan örgütlerin organik bir yapıya sahibolduklannı, en başarısız olanlarının da mekanik bir yapıya sahibolduklannı belirlemiştir. Kitle üretiminde ise durum bunun tamamen tersidir. Süreç teknolojisi kullanan ve başanlı olan işletmelerin de organik bir örgüt yapışma sahibolduklan belirlenmiştir.

2. Aston Grubu Araştırması (Birmingham Çalışması)

Örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiler konusunda yapılan diğer bir araştırma, yine İngiltere’de Birmingham’da Aston Grubu olarak bilinen ve Derek Pugh başkanlığında University of Aston’dan bir grup bilim adamı tarafından yapılmıştır.

Aston Grubu, örgüt yapılan ile ilgili olarak üç ana değişken üzerinde durmuştur. Bunlar:

a. Faaliyetlerin yapılandınlması: Bu değişken işgörenle ve yapacağı işlerin önceden belirlenmesi, biçimsel ve yazılı iş yapma yöntem ve rutinin geliştirilmesi, uzmanlaşma, standartların geliştirilmesi, işbölümü, yönetim kademeleri gibi unsurlan içermektedir. x

b. Otorite yoğunlaşması: Bu değişken, örgütte karar verme yetkisinin nasıl ve hangi kademelerde kullanıldığı ile ilgilidir.

c. İş akışının kontrolü: Bu değişken, iş akışının çeşitli kişisel yöntem ve tekniklere mi bağlandığı, yoksa bu kontrolün emir-komuta kademelerinin kararlarına mı bırakıldığı ile ilgilidir.5

Aston grubuna göre örgüt yapılan (başka bir deyişle yukarıdaki değişkenlerin alacağı değerler) örgütün amaçlan, kaynaklan, kullandığı teknoloji, çevre ile ilişkisi ve sahiplik durumu gibi faktörler tarafından etkilenmektedir. Aynca örgüt yöneticilerinin kararlan da yapıyı etkileyen önemli diğer bir faktördür.

Aston Grubunun bulgulan ve ulaşılan sonuçlar, Woodward çalışmasının sonuçlannı destekler niteliktedir. Birimlerin kullandığı teknoloji (iş akışı) ne kadar otomasyona yönelmişse, iş akışının sırası ve yönü ne kadar sabit olarak belirlenmişse, birimlerin, o kadar mekanik, uzmanlaşmış bir örgüt yapışma sahibolduklan, standart usul ve yöntemlerin aynntılı bir şekilde kullanıldığı görülmüştür. Bu sonuçlar Woodward araştırması ile aynı yöndedir.

Diğer bir bulguda, teknoloji ile örgüt yapısı arasındaki yukandaki ilişkiye ek olarak büyüklük ile örgüt yapısı arasmda önemli ilişkiler olduğu belirlenmiştir. Bu Woodward araştırmasından farklı bir sonuçtur.

5 William Scott, T. Mitchell, P. Birnbaum, Organization theory; A Structural and Behavioral Analysis, 4 th. Ed. Irvin, 1981,5.161.

172

Aston Grubu örgütün büyüklüğü arttıkça, örgütte uzmanlaşma ve biçimselleşmenin (resmileşme) de arttığını belirlemiştir. Büyüklüğü belirlemek için, örgütlerdeki işgören sayısı ölçüt olarak kabul edilmiştir. Böylece durumsallık yaklaşımı ilgili olarak, çevre ye teknolojiye ek olarak büyüklükte üçüncü bir faktör olarak belirmiştir.

Daha sonra Aldrich’in ,1972 de yaptığı araştırma, Aston Grubu aratırmasını doğrulayarak, bazen örgüt yapısının teknolojiyi, bazen de teknolojinin de örgüt yapısını etkileyebileceği göstermiştir.®

3. Tavistock Enstitüsü Çalışmaları (Trist-Bamfort Çalışması veya İngiliz Kömür Madeni Çalışması)

Durumsallık yaklaşımının teknoloji ile ilgili diğer önemli bir çalışması, yine İngiltere’de 1950’lerde Tavistock Enstitüsü adına E.L. Trist ve K.W. Bamfort tarafından yapılan çalışmadır. Kömür ocaklarında kömür çıkarmada yapılan teknolojik değişmelerin örgüt yapısı ve işleyişi üzerindeki etkilerim araştırmışlardır. Kullanılan teknoloji ile örgütün çeşitli yönleri arasındaki ilişkileri içeren ve sosyo-teknik sistem olarak ele alman örgüt, Trist-Bamfort çalışmasının ana konusu olmuştur.

Kömür kazılarını daha verimli hale getirmek üzere kazı yöntemlerinde çeşitli değişiklikler yapılmıştır. Değişikliklerden önce işçiler kömür madeninde iki veya dört kişilik gruplar halinde çalışmakta, kömür elle kazılmakta, kazılan kömür maden içinde belirli merkezi bir yere taşınmakta ve buradan da dışarı alınmakta idi. Böyle bir teknolojinin hakim olduğu bu durumda işçiler küçük gruplar oluşturmakta, yüz-yüze temas edebilmekte, üretim miktan kendi kararlarına bağlı kalmakta, kendi aralarında işbölümü yapabilmekte, çeşitli konularda birbirlerine yardım edebilmekte ve önderlik ile nezaret gibi konular, oluşturdukları grup içinde kalmaktadı. Ayrıca her işçi, kömür kazma konusunda belirli yeteneklere sahip bulunmakta idi. Böylece, kullanılan teknoloji ile böyle bir örgüt yapısı birbiri ile uyum içinde bulunmakta ve bu sosyo-teknik sistem, kömür madeninin ana örgüt yapısı olmaktaydı.7

Ancak daha sonra hem üretimi arttırmak, hem de kömür kazılarını daha ussallaştırmak amacı ile, bir seri teknolojik değişiklikler yapılmıştır. Küçük işçi gruplan birleştirilerek 50 kişilik gruplara dönüştürülmüştür, kitle üretim teknolojisine geçilmiştir.

Kitle üretim teknolojisinin uygulanmaya başlaması ile daha önceki teknolojiye göre oluşan sosyal sistem tamamen bozulmuştur.8 Yeni sistem işçilerin sahip olması gereken kazı yeteneğinin önemini azaltmış, küçük gruplar

® Koçel, a.g.k. s.193.7 Robert Miles, a.g..k. s. 103.8 William Scott ve diğerleri, a.g.k., s.194.

parçalanmış, işçiler fiziksel olarak birbirinden ayrılmış, üretimle ilgili kararlar, işçilerin oluşturduğu küçük gruplardan yöneticilere geçmiş ve eski sistemin

İ oluşturduğu dayanışma ortamı kaybolmuş ve yakından nezaret başlamıştır.

Bu değişiklikler, işçiler arasmda devamsızlıkların artmasından, yeni sistemin dayandığı ilkelerin eleştirilmesi hatta çiğnenmesine kadar çeşitli tepkiler yaratmıştır. Bu tepkilerin hafifletilmesi için örgüt de çeşitli değişiklikler yapılmış ve yeni teknolojiye uygun yeni bir sosyal sistem, dolayısıyla yeni bir sosyo-teknik sistem oluşturulmuştur. Yeni sistem, ne teknolojik bekleyişleri tam olarak gerçekleştirmiş, ne de sosyal sistemin bekleyişlerini tam olarak gerçekleştirmiştir. Ancak orta bir yol olarak hem teknolojik sistemin hem de sosyal sistemin daha etkin olmalarını sağlamıştır.9

Bu çalışmanın en önemli yanı, bağımsız ve çevresel bir değişken olan teknoloji ile bir yönetimsel değişken olan örgüt yapısının belirlenmesi arasındaki ilişkileri göstermesidir.

4. James Thompson’ın Temel Teknolojiler Sınıflaması

Örgüt yapılan ile teknoloji arasındaki ilişkiler konusunda diğer önemli bir çalışma, J.Thompson’un geliştirdiği ve örgütlerin kullandığı teknolojileri üç temel grupta sınıflayan çalışmadır.

Thompson’a göre kullanılan temel teknoloji, bir örgüt yapısını belirleyen önemli bir unsurudur. Temel teknoloji, bir örgütün girdileri çıktıya çevirmek ve çevresine vermek üzere kullandığı süreçlerdir. Thompson’un teknoloji tanımının ağırlık noktası, teknolojinin öngördüğü karşılıklı bağımlılık ve faaaliyetlerin eşgüdümlenmesi ile kontrolüdür. Örgüt amaçlarım gerçekleştirmek üzere yapılan işlerin parçalara ayrılması ve sonunda bunların bütünleştirilmesi zorunludur.

Thompson’a göre bir örgütün kullandığı temel teknolojiler üç şekilde olabilir.10

a . B ü tü n le y ic i T e k n o lo ji■ Bu tür teknolojinin en önemli özelliği, yapılan faailiyetlerin belirli grup veya kişileri birbirine bağlamasıdır.

Çözümleyici teknolojide faaliyetler arası ilişkiler bütünleyici karşılıklı ilişki şeklindedir.

Eğer bir örgüt bu şekilde çözümleyici bir teknoloji kullanıyorsa, bu faaliyetler bütünleyici karşılıklı ilişki halinde ise, bu örgüt standartlaştırma son derece önemli olacaktır. Standartlaştırma sayesinde örgütün çeşitli birimleri arasmda eşgüdüm ve uygunluk sağlanacaktır. Dolayısıyla bu durumda bürokratik (mekanik) örgüt yapısı ve biçimsel ilkelerin uygulanması uygun olacaktır.

173

9 RobertMiles, a.g.k. s.107.10 Koçel (1993) a.g.k. s.194.

b . B a ğ lı T e k n o lo jile r : İkinci grup temel teknoloji türü bağlı teknoloji türüdür. Bu tür teknolojinin en önemli özelliği yapılan faaliyetlerin birbirine bağlı olmasıdır. Örneğin örgütte B faaliyeti ancak A faaliyeti yapıldıktan sonra mümkün olabilir.

Bu tür teknoloji kullanan örgütlerde standartlaştırma ve özellikle planlama önem kazanmaktadır. Planlama, eşgüdümlemeye yarayan temel araç olmaktadır.

c. Y o ğ u n T e k n o lo ji- Bu teknolojinin en önemli özelliği, bir işi başarmak için yapılacak olan faaliyetlerin hepsinin karşılıklı olarak birbirine bağlı olmasıdır. Örneğin, hastane bu tür teknoloji kullanan bir örgüttür. Acil servise kabul edilen bir hastanın etkin tedavisi, hastanedeki çeşitli birimlerin (eczane, röntgen, laboratuvar, doktor, hemşire, odacı, mutfak, hastanın kendisi vb.) birbirleri ile ilişkilerinin tam olmasına bağlıdır.'Dolayısıyla bu tür teknolojideki faaliyetler arası ilişkiler çok yünlü karşılıklı bağlılık şeklindedir.

Bu şekilde bir bağlılık birimler arasında çok yönlü iletişimi, işgörenlerin empati sahibi olmasını (sorunlara başkalarının görüş açısından bakabilme yeteneği) ve personelin birbirleri ile devamlı iş ilişkisi içinde olmalannı gerektirmektedir. Bu nedenle yoğun teknoloji kullanan örgütler için en uygun yapı, organik örgüt yapısıdır ve bu yapı içinde eşgüdüm, işgörenlerin kendini karşılıklı olarak ayarlaması ile sağlanabilir.

5. Charles Perrow’un Rutin/Rutin Olmayan İş Sınıflaması11

Örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiler konusunda diğer bir çalışma,C.Perrow’un bir örgütte amaçlan gerçekleştirmek için işlerin rutin/rutin olmayan iş olarak sınıflamasıdır. Perrow’un bu çalışması da Thompson’un çalışması gibi uygulamalı olmayıp kuramsal bir nitelik taşımaktadır ve örgütlerin kullanabileceği temel teknoloji türlerini sınıflamayı ve bunlan örgüt yapıları ile ilişkilendirmeyi amaçlamaktadır.

Rutin işler, bu işleri yapmak için tam olarak bilinen tekniklerin var olduğu, bu tekniklerin genellikle aynı tür girdilere uygulandığı yöntem ve teknikler konusunda belirsizliğin pek az olduğu durumları anlatmaktadır.

Rutin olmayan işler ise, pek az bilinen teknik ve yöntemin bulunduğu, var olan teknik ve yöntemlerin başarlı olup olmayacağının da belirsiz olduğu, yapılacak pek çok işin olduğu, girdilerin standart olmadığı durumları ifade etmektedir.

Perrow’a göre yukarıdaki ikili sınıflama, iki boyutun daha eklenmesi ile bir matrikse dönüştürülebilir. Bu yeni iki boyut, yapılacak işlerin çeşitlilik sayısı ile bunları yapmak için araştırma yapmanın gerekip gerekmediğidir.

174

11 Koçel (1993), a.g.k ss.196.198.

Perrow’a göre sürekli yeni sorunlarla karşılaşan, bu sorunları çözmek için hazır teknik ve yöntemlere sahib olmayan, dolayısıyla araştırma gereksinmesi

ı yüksek olan örgütler rutin olmayan teknolojileri kullanacaklar ve örgütlerin yapısı da organik türde olacaktır.

Teknolojilerle örgüt yapısı arasındaki temel ilişki şöyle açıklanabilir: Eğer yapılacak işler az ise, işi yapacak olanlar gerekli bilgi ve tekniklere sahipse, sonuçlan önceden kestirmek olanaklı ise bu durumlarda mekanik (bürokratik) örgüt yapısı daha uygun olacaktır. Eğer sorunlar açık ve anlaşılır değilse, yapılacak işleri belirlemek ve anlamak zor ise, daha önce denenmiş ve belirli teknikler mevcut değilse bu tür örgütlerde organik bir yapı daha uygun olacaktır.

Sonuç, örgüt yapısının oluşturulmasında ve örgütte kullanılan çeşitli süreçlerin etkinliğinde, kullanılan teknolojinin önemli bir rol oynadığıdır. Kullanılan teknoloji türüne göre değişik bir örgüt yapısı uygun olacaktır. Yani her dürüm ve koşul kendine uygun bir örgüt yapısı gerektirecektir. Dolayısıyla klasik yaklaşımın önerdiği gibi, sadece belirli ilkeleri izleyerek her örgüt için geçerli en iyi örgüt yapısına ulaşmak olanaklı değildir. Her örgüt kendi durumu ye koşullan içinde ele alınmalıdır.

Örgütler insanlann bir kısım gereksinmelerini karşılamak için kurulduklanndan, toplum, teknolojinin insanla ilişkisine daha çok önem verilmesi gerektiğini kavramıştır; çünkü bu ilişki sistemin etkinliğinde önemli bir rol oynar. Teknolojinin çalışma yaşamındaki insanla ilişkisi, sosyo-teknik sistemler olarak bilinir.

Teknolojiye ilişkin genelleme yapmak kolay değildir, çünkü kullanıldığı her durum birbirinden değişiktir. Yine de, değişim ve bütünleşmenin, teknolojinin egemen sosyal özellikleri olduğu söylenebilir. Teknolojinin getirdiği ilerleme karşısında ödenen bedel, insanların değişme zorunluğudur. Örgüt y e çevre etkileşimi açısından teknolojik devrim, belli bir zaman sonra da olsa, sosyal devrime yol açar. Teknoloji öyle büyük bir hızla ilerlemektedir ki, toplumun çözüm bulmakta yetişemediği sosyal sorunlar yaratır. İşyerinde, teknolojiyi özümlemek için, yeni örgütlenme biçimleri, yeni gözetim yollan, yeni ödül yapılan ve çok sayıda başka değişimler gerekmektedir. Teknolojiye uyum göstermek için daha fazla (ekonomik ve sosyal, mesleki ve coğrafi, yönetsel ve insansal) hareketliliğe gereksinme vardır.12

Bu açıdan değerlendirildiğinde teknoloji değişme, gelişmenin yedinci gücü olmaktadır. Örgütteki teknolojik yenilenme, başta örgütün amacıtiı, yapısını, insan unsurlarını etkileyecek değişime zorlayacaktır.

Teknoloji sistemin kaynaklarını sağlayabilmek ve onu işler durumda sürdürebilmek için daha yetişmiş, bilimsel ve beyaz yakalı işgücü gerektirir. Teknoloji, işçileri beyaz yakalı işlere yöneltirken, genellikle toplam işgücünün vasıf ve entellektüel gereklerini yükseltir. Teknolojinin karmaşık makinâlannı

175

12 Kaith Davis, a..g.k. s. 285.

176

tasarlamak, uygulam ak ve değerlemek için birçok bilimsel ve profesyonel insana gereksinme vardır.13

TEKNOLOJİK BOYUTUN GELİŞTİRİLMESİ

Çevredeki teknolojik gelişmelerin örgütsel değişmeye etkililiği öncekikısımlarda tartışılmıştı.

Teknolojik değişmenin örgüt ve stratejilerine, örgütsel yapıya, insan boyutları ile etkileşim halinde olduğunu belirtmişti.14 Daha önce de belirtildiği gibi, bu çevreyle örgütün bu boyutlarının etkileşimi de dikkate alınırsa etkileşim boyutları beş olmaktadır.

Bu boyuttaki yenileştirmeler, örgütün diğer boyutlarındaki değişmelere, dolayısıyla örgütün amaçlarına ulaşmasında, rekabet edebilmesinde, toplum içinde, belki de dünya pazarında yaşamını sürdürmesinde etkili olacaktır.

Yönetimin geliştirilmesinde, örgütün teknoloji boyutunun sürekli yenileştirilmesi, amaçlara ulaşmada önemli etkenlerden biridir.

Örgütün teknoloji boyutu kavramı; örgütü amacına ya da amaçlanna ulaştırmada; işgörme yöntemleri, kullanılan araç, gereç, formlar, belgeler, makinalann yenilenmesi, iş akımı, iş ölçümü, mevzuat, yer, yerleşme düzenlerinin vb. katılmalı yönetimle sürekli yenileştirilmesi olarak alınmıştır. Bu boyutlardaki yenileştirmenin sürekliliği, çevredeki değişmelere uyum, ya da çevreyi etkileyecek biçimde planlanıp uygulanabilir. Toplam kalite yönetiminde "balık kılçığı" yöntemindeki 3 m+i teknoloji boyutunun özeti olabilir. Şekil 9.1.

artışı için değişimin yönetilmesi gerekir; bu ise değişimin güdülenmesi, yönetilmesi ve gerçekleştirilmesi demektir."15

ulaşmak için istenen, mal ve hizmeti, kalite, zamanlılık ve maliyet ölçütleri

13 ag-k. s.286-287.14 Harold 3. Leavitt, Managerial Psychology, The University of Chicago Press, 1964, s.323.15 Joseph Prokopenko, Verimlilik Yönetimi Uygulamalı El Kitabı, ILO (Çev. Olcay Baykal, Nevda Atalay, Erdemir

Fidan), MLPM Yayını, Ankara, 1992, s.75.

Malzeme İnsangücü

-£> Hedefler

Metod

Örgütün verimliliğinin artırılmasına yönelik teknolojik iyileştirme ve yenileştirme; sıfır hatalı üretim ve kalite hedefli olması beklenir.

"Verimlilik artışı aynı zamanda bir değişim sürecidir, Bu nedenle, verimlilik

Verimlilik, bir yaşam biçimi olarak kabul edilmekte ve örgütün amaçlanna

177

içinde gerçekleştirme düzeyi olarak tanımlanmaktadır,^Örgütlerde düşük maliyet-fiyatı yaratan "müşteri-kalite-işgörenler" üçgeni içinde sürekli yenileştirme sürecidir. Örgütü Teknoloji boyutunu iyileştirme ve yenileştirmede kalite ve verimliliği artırmada iki yönden,

(1) Teknik yaklaşım (Endüstri mühendisliği-ekononrik analiz) (2) İnsan açısından (davranışsal) yaklaşım ele alınmaktadır. Bunlardan, insan davranışını iyileştirmek ve yenileştirmek yoluyla kalite ve verimlilik artışı "insan Boyutunun Geliştirmesi" bölümünde incelenmiştir. Bu bölümde teknik yaklaşımlar üzerinde durulacaktır.

İş Etüdü

"İş etüdü" teriminin İngiliz kaynaklarındaki karşılğı "work study", Amerikan kaynaklarındaki karşılığı "motion and time study" olarak geçmektedir. Konuyla ilgili olarak sayılan bu terimlerin en eskisi Amerika Birleşik Devletlerinde halen kullanılmakta olan "motion and time study" yani, Türkçe karşılığı ile, "hareket ve zaman etüdü"dür. Bu nedenle, değişik Türkçe kaynaklarda rastladığımız "iş etüdü" ile "hareket ve zaman etüdü" terimlerinin aslında aynı anlamı taşıdığının ve birinin İngiliz diğerinin Amerikan kökenli olduğunun bilinmesi yararlıdır.

Burada kullanılan, "iş etüdü terimi, kavram olarak, herhangi bir işin yapımında karşımıza çıkan hem metot hem de zaman unsurlarını bir arada ifade etmektedir. Konunuiı izleyen kısımlarını inceledikçe iş ütüdünün ne olduğu hakkındaki soruların yanıtı daha açıklık kazanacaktır.

Günümüzdeki anlamı ile iş etüdünün açıklanmasında en yaygın olarak kullanılan tanımlardan bir tanesi de BSI (İngiliz Standartlar Enstitüsü) tarafından yapılmış olup, aşağıda verilmektedir:17

İnsan çalışmasını gerektiren bir işin veya iş grubunun (yani, iş sisteminin) bütün yönleri ile incelenmesinde kullanılan METOT ETÜDÜ ve İŞ ÖLÇÜMÜ tekniklerini içeren genel bir terimdir. Bu teknikler, faaliyetlerde iyileştirmeyi sağlayabilmek için, gözden geçirilmekte olan işin ekonomisine ve verimliliğine etki eden tüm faktörlerin araştırılıp incelenmesinde sistematik bir yol oluşturmaktadırlar.

Uluslararası Çalışma Örgütü (International Labour Office) tarafından hazırlanmış olan başka bir tanım;

"İş Etüdü, belirli özelliklere sahip bir faaliyetin yürütülmesinde gerekli olan insan ve malzeme kaynaklarının olduğunca en iyi şekilde kullanımını sağlamak için başvurulan METOT ETÜDÜ ve İŞ ÖLÇÜMÜ’nün bileşimidir.18

18 Zuhal Akol, İşletmelerde, Performans Ölçüm ve Denetimi MPM Yayını, Ankara, 1992, s. XI.17 British Standards Institution, Glossaıy of Terms in Work Study. BS3138,1989.18 International Labour Office, Introduction To Work Study, Revised Ed., 1970.

178

Kısaca, yukarıda belirtilen tanımlan ile iş etüdü; ister üretim kontrol sistemleri isterse kalite kontrol, stok kontrol veya benzeri başka bir sistem olsun, insan-makina-malzeme sistemlerinin dengeli ve ekonomik işleyişinin tasannu ile ilgili bir çalışma alanıdır.

Bu çerçevede bir iş etüdünün anlanımı genel hatlanyla;

İşi gerçekleştirmenin en ekonomik yolunu bulmak, bulunan metodu ve gerekli malzemeyle araçlan standart hale getirmek, belirlenmiş bir verimlilik düzeyinde çalışmak üzere eğitilmiş bir işgörenin işi yapması için gerekli zamanı saptamak ve, metodun standart uygulamaya geçirilmesini sağlamak, üzere işin ve işi yapmak için gerekli koşullann incelenmesi şeklinde özetlenebilir.

İş etüdünün tanımında iki ana teknikten söz edilmektedir. Bunlardan birincisi "metot etüdü", İkincisi ise "iş ölçümü"dür. Her iki ana tekniğin de ayrı ayrı açıklaması yapılacak olursa, iş ütüdü çalışmaları açısından birbirini tamamlayan iki tanım ortaya çıkmaktadır. Bu tanımlara göre,

"Daha etkin ve kolay metotlar uygulayabilmek ve maliyetleri düşürmek amacıyla, işi yapmanın mevcut veya önerilen şekillerinin sistematik olarak kayıtlara geçirilmesi ve eleştirici gözle incelenemsi işlemine METOT ETÜDÜ denir."1*

İş ölçümü, "nitelikli bir işçinin, belli bir işi, tanımlanmış bir performans düzeyinde yürütebilmesi için gerekli olan zamanı saptamak amacıyla hazırlanmış tekniklerin uygulamasıdır." İngiliz Standartlan Enstitüsünün tanımı ise "nitelikli bir işçinin, tanımlanmış bir işi belirlenmiş bir çalışma hızı ile yapabilmesi için gerekli zamanı zorlanmış tekniklerin uygulanmasıdır."2®

Yukarıda tanımı yapılan "Metot etüdü" ve "iş ölçümü" teknikleri de kendi bünyeleri içinde çeşitli alt teknikleri içerirler. Örneğin, metot ütüdünde kullanılan; akış şemaları, çoklu faaliyet şemaları ve ip diyagramları ile iş ölçümünde kullanılan; zaman etüdü, faaliyet (iş) örneklemesi ve standart veri kullanımı bu alt tekniklerden bazdandır.

Aralarında sıkı bir bağ olan bu ana tekniklerden metot etüdü, önceki konularda sözü edilen "ek iş kapsamını" önlemek için kullanılırken, iş ölçümü de toplam iş kapsamı içinde bulunan "etkin olmayan zamanı" ortaya çıkarmak için uygulanmaktadır. Böylece, hedef alman nokta, işin verimlilik düzeyini ve kalitesini yükseltmektir.

İş etüdü uygulamalarında genellikle izlenen yol, önce metot etüdü çalışmalarım yapmak veya uygulanan metodun kullanılabilecek en düşük maliyetli ve en etkin metot olup olmadığını incelemektir. Ancak metot konusunda bir karara sahip olduktan sonra, o iş üzerinde iş ölçümü yapılmalıdır. Çünkü, ek iş kapsamı ortadan kaldırılmadıkça veya olduğunca olan en az düzeye

19 Prokopenko, a.g.k., ss.149-150.ILO, o.g.e., s.211. (Der. Hikmet Timur) a.g.k.,.s. 25.

179

indirilmedikçe, belli bir işe ait performans standardım saptamanın işletme verimliliği açısından pek bir anlamı olmayacaktır.

İş etüdünün genel işlem sırası şu şekildedir:21

. Etüt edilecek işin veya sürecin seçilmesi,

. Analiz için veri elde edebilmek amacı ile olan-biten her şeyin doğrudan gözlem yolu ile kaydedilmesi,

. Kaydedilen durumun eleştirel olarak incelenmesi ve aşağıdaki husuşlar gözönünde bulundurularak, yapılan her şeyin tartışılması: Etkinliğin amacı; etkinliğin gerçekleştirildiği yer; etkinliğin bileşenlerinin gerçekleştirilme sırası; işi yapan kişi; işin yapılmasında kullanılan araçlar.

. Tüm koşullar gözönünde bulundurularak, en ekonomik yöntemlerin geliştirilmesi.

. Kullanılmakta olan yöntemdeki gerçek iş miktarının ölçülmesi ve bu işin yapılması için "standart zaman"ın hesaplanması,

. Yeni yöntemin ve bu yöntem için gerekli zamanın tanımlanması,

. Yeni yöntem ve zamanın kabul edilmiş standart uygulama olarak düzenlenmesi.

. Yeni standart uygulamanın uygun kontrol yöntemleri ile sürdürülmesi.

İş etüdünü metot ve işölçümü ile birleşik olarak aşağıdaki şemada gösterilmiştir.“ Şekil 1.2. Günümüzde kalite iyileştirmede uygulanan "balık kılçığı" tekniği ve PUKÖ çevrimi iş etüdünün geliştirilmiş şeklidir denebilir.

Metot Etüdü

Metot etüdü (genellikle hareket etüdü, metot analizi veya metot mühendisliği olarak da adlandırılır), daha kolay ve daha etkin yöntemlerin geliştirilip uygulanması ve maliyetlerin düşürülmesi için var plan ve önerilen çalışma biçimlerinin sistemli olarak kaydedilmesi ve eleştirici olarak incelenmesidir. Bu çalışmalar, süreç ve işlemlerin, yerleşim planlarının, fabrika ve ekipman tasarımlarının iyileştirilmesi; insan çabalarının ve yorgunluğunun, kullanılan malzeme miktarının, makinelerin ve insan gücünün azaltılması ve daha iyi fiziksel koşulların ve çalışma koşullarının geliştirilmesi için kullandır. Metot etüdünün temel aşamaları şekil S .l’de^gösterilmiştir. Metot etüdü bir çoğu kart, şema ve diğer kayıt tekniklerinden oluşan birkaç basit aracı birleştiren karmaşık bir tekniktir.

22 ILO: Introduction to work study (Geneva, 3 rd (revised) edr., 1979), p.35. (tier.) Prokopenko, a.g.k, b.150. 22 AJl22 Prokopenko, a.g.k., s.l51.

METO

D ET

ÜDO

I ÎŞ

ÖLÇO

MO

180

Şekil 9.2. İş Etüdü

O( />

fslt/>> -«cc>â»

ı/> ^ ■*-'u,»- s:U t LU >- u —•

£ g

,....... r —C I O» 4>

v - e * o u t > « e o•f* r - ’f*

Q .» C > 4»+-» • *a *p- TJ4> V» 4«* >»4^ ¡¡ip*

■i- j : a» c ^ - -

r a e a t E iIS P O 'k k*♦- C - —’ O

A3 p p 'D1_ £ lA k . c CJ »O «0 O ■&>

X tsi E a

> a>r I • Eİ- c •+- C <© «o ı» ^

I— *— 4» "Oc c a. cro fO 4) E E t ı ra> îö > a>

p— rsi O 4 ) r - 03

C V> L. ı f t p 5 4 1

— C E - U

1

£ 9 1c *C < £r - h J £U Jgr(0 H * a C

*— û £ ^> , < Cl.<0 p-a O < £Q .* r* S </S

VI s £ U ı• i - , 4 / »— £r * E i AJtfT p- ' SZ»4 ı ■*- Z *-•L . U -p- Z4 ) Qi V > p -

( 5 >

c4>.

t. U >S

\A<UB

•f*

e • r3 O

X3 mO O '

*«»QJ 10

£ "O> »<0

<D C

4 ? U » 10

C “O 3 O

* 0 4-> •O 4» ■r*

4-» E0JE c

V»

İa» c

4»3 p-u u <U> Q) U41 C c

11 1 1 1 T a r s r “0 *3

•p* 1 1 1■M C * 1 _ j -jl/> <0 | | e s «—

1 10 - J

p— £ 41 r- c Sc n c İ 1 > - > *-4

c 3 1 ILU t/>

Z O «£3 ■ . . t , 4 3 ı , •c a>3 >

2S 4» Z ^ > <

~o Q “Jû **»- O •— O

<M ■/> H* LO <41 CJ U J « t L/1E E p- 5E S _

r » VI Z Z • ■l/> *r» fO t r t O M*“* U E

Şekil 93 . Metot Etüdü İşlem Sırası

s«g IEkonomik yönden en uygun olan işi

O r ı e d e o k a ld ı i

AUAÇ-VEfVSIM-KİŞUAAÇ-YÛNTEM

I' a r a ş tır

İp uç la rın ı b o l

IB b te ş lü v ey a d a fllşü r Baa lU a şU r

<3efe|tviien y Yöntemi gakştemek iğin bu k a y ın ı

V en iden_ |nee4e

Planlama va deneten1

Mekerak araçlar.El kumral ve o&eama

ûen e ig ev rav a«abşm am am ı.

Mavcus koçular tfondaen iyi yantem

1- - ® - An&teunmlan;

U ^ g t e f ö b a ö t e n a

ijyen yarieşlkma düzen 1 Y tealçSşm a m a

Yöntemin, işlem ya da 6ürecni-y«taşm a ptanmh m aüaffla-kafete -yOoaBo-çahşma koşudan*

Eîffi3Gek|Brilen yöntemi

Gak şenlen yöntemin b

Kaynak: ILO, 1979, s. SI.Gak (tenmiş

işyeri düzeni: araç, modofor; ı

çalışma koşuttan, döşem, makine ve işgücünden

daha.U ıia yararlanmak ve yorgunluğu azaltmak ıçm

182

Metot etüdünün, günlük yaşamda kullanım alanı yaygındır. Gerek hizmet sektöründe gerekse endüstri sektöründe, sayısız konularda haşan ile uygulamak olanaklıdır. Bu çerçeve içinde metot etüdünün uygulandığı belli başlı alanlan;24

a) Genel mâl ve hizmet yöntemlerinin ve metotların iyileştirilmesi,

b) Fabrika, atölye, kamu hizmetleri yerleşim düzenlerinin iyileştirilmesi.,

c) Tesis ve donanım tasarım iyileştirmeleri,

d) insan çabasının ekonomik olarak harcanması ve yorgunluğun azlatılması,

e) malzemelerin, tezgahlann ve işgücünün kullanımında iyileştirme yapmakve,

f) Daha iyi bir fiziksel çalışma ortamı geliştirmek, yer ve alan düzenlemelerinin iyileştirilmesi şeklinde verilebilir.

Ancak, bu noktada metot etüdünde "ergonomi" veya diğer adıyla "insan faktörü mühendisliği” ön bilgisinin çok önemli olduğunu belirtmek gerekmektedir. Ergonomi, insan ile içinde bulunduğu çalışma çevresi arasındaki ilişkiyi inceleyen bilimsel bir çalışmadır.25 Burada sözü edilen çalışma çevresi, yalnızca kişinin içinde bulunduğu fiziksel çevreyi ifade etmemektedir. Kişinin tek başına veya grup içinde çalıştığı sırada kullandığı aletler, malzemeler, çalışma metot ve işinin örgütlenmesi de bu çalışma çevresini oluşturan faktörlerdir. Dolayısı ile, yukarıda maddeler halinde verilen uygulama alanlarına metot etüdü çalışmaları yapılırken, ergonomi çalışmalarından sağlanacak yararlar unutulmamalıdır.26

İş Ölçümü

İş ölçümü yöntemi ile nitelikli bir işçinin, tanımlanmış bir performans düzeyinde, belirli bir işi başarabilmesi için gerekli zaman saptanır. Metot etüdünün gereksiz hareketleri ortadan kaldırmakta kullanılması .gibi iş ölçümü de faydalı işin yapılmadığı, etkili olmayan zamanın araştırılmasında, azaltılmasında ve sonuç olarak ortadan kaldırılmasında yardımcı olur.

İş ölçümü, işin yapılabilmesi için gerekli standart zamanların belirlenmesinde de kullanılan Bunun sonucunda, iş ölçümü aşağıdaki konularda yarar sağlar:27

- Alternatif yöntemlerin etkenliğinin karşılaştırılması;

- ekip üyelerinin iş yükünün dengelenmesi;

M Fikret Ar, a.&k., s. 67-134.25 K J .R , Murrell; Ergoaomics-Maa la H b WwUng Environment, Chapman and Hall, London, 1975, s. XIO.26 Alaattin Sabancı, "Ergonomi ve Tarihsel Gelişimi" ¿Ulusal Ergonomi Kongresi, MPM Yayını, Ankara, 1989, ss. 23-

24.27 Prokopenko, a.gk. as. 155-158 ve Hikmet Timur, İş Ûlçflmü, İş Planlaması Verimlilik, TODAİE Yayını, 1984, ss. 24.

183

-bir kişinin çalıştırılabileceği veya izleyebileceği makine sayısının belirlenmesi;

- belirlenmiş zaman standartlan sayesinde üretim planlama ve programlanmasına temel oluşturacak bilgilerin sağlanması;

- makina kullanımı ve işgücü performansı için standartların belirlenmesi;

- ücret maliyetlerinin kontrolü ve standart maliyetlerde kararlılık sağlanabilmesi için gerekli bilgilerin derlenmesi;

- tekliflerin, satış fiyatlarının ve teslimat vaadlerinin belirlenmesine temel oluşturabilecek bilgilerin sağlanması.

İş ölçümü, özellikle zaman faktörünün önemli olduğu endüstrilerde işin tasarlanması, planlanması, örgütlenmesi ve kontrolü için gerekli temel bilgileri sağlar. İş ölçümünün temel yöntemi aşağıda verilmiştir:

. Ölçülecek işi seçiniz.

. İlgili tüm verileri, yöntemleri ve iş bileşenlerini kaydediniz.

.kaydedilmiş bütün verileri, inceleyiniz ve en etkili yöntemlerin ve hareketlerin kullanıldığını garanti etmek için ayrıntılı bir çözümleme yapınız; verimli olmayan faktörleri verimli olanlardan ayırınız.

. Her faktördeki iş miktarını zaman cinsinden ölçünüz.

. İşlem için gerekli standart zamanı düzenleyiniz veya hesaplayınız.

. Zaman düzenlemesi yapılan etkinlik sıralamaları ve çalışma yöntemlerini dikkatle tanımlayınız, etkinlikler ve belirlenen yöntemler için standart zamanı türetiniz.

En önemli iş ölçüm teknikleri şunlardır.

(1) İş örnekleme,

(2) Kronometre ile zaman etüdü,

(3) Önceden Belirlenmiş Zaman Standartlan .

(4) Standart veriler.

(1) İş örneklemesi ("etkinlik örneklemesi", "oran-gecikme etüdü", "istatistik gözlem yöntemi", "gözlem oran etüdü", "istatistiksel iş örnekleme"), istatistiksel örnekleme ve gelişigüzel gözlem yollan ile belirli bir etkinliğin yinelenme sıklığını bulmamıza yardımcı olur. Sanayide bu yöntem, iki bölümün, verimini karşılaştırmak, grup içinde işin adil olarak dağılımım sağlamak ve yöneticilerin, verimsiz zaman ve nedenleri konusunda bilgilenmelerine yardımcı olmak amacı ile yaygın olarak kullanılır.

İş örneklemesi, olasılık hesaplan üzerine temellendirilmiştir ve gözlem yöntemlerini ve normal dağılım eğrisi, örnek büyüklüğü, rastgele örnekleme

tekniği ve monogram metodu gibi istatistiki araçları kullanır. Bu yöntemeler, çeşitli istatistik ve endüstri mühendisliği elkitaplannda ve kitaplarında bulunabilir.

(2) Zaman etüdü belirlenen koşullar altında yürütülen belli bir işin bileşenlerinin gerçekleştirilme zaman ve hızının kaydedilmesi ve söz konusu işin önceden saptanmış bir performans düzeyinde yürütülebilmesi için gerekil zamanın hesaplanması amacı ile elde edilen verilerin çözümlenmesi için başvurulan bir iş ölçümü tekniğidir. Zaman etüdü işleminin başlıca aşamalan şunlardır:

- İş, işgörenler ve çevre koşullan konusunda elde edilebilecek tüm bilgilerin derlenip kaydedilmesi;

- işin "bileşenlerine" aynlarak yönetemin eksiksiz bir tanımlamasının yapılması;

- en etkin yöntemlerin ve hareketlerin kullanıldığından emin olmak için aynntılı bileşenlerin gözden geçirilmesi ve örnek büyüklüğünün belirlenmesi;

- işçilerin, işin her bir "bileşenini" tamamlamaları için gerekli zamanın uygun bir zamanlama cihazı ile (genellikle kronometre) ölçülüp kaydedilmesi;

- gözlemcinin öznel yargılarına göre etkili çalışma hızının tayin edilmesi;

- gözlenen zamanların "temel zamanlar"a dönüştürülmesi;

- çalışma için temel zaman dışında tanınacak toleransların belirlenmesi;

- çalışma için "standart zaman"ın belirlenmesi.

Temel zaman etüdü aletleri arasmda, kronometre, zaman etüdü formları, hesap makinesi ve şerit metre, çelik cetvel, mikrometre, yaylı terazi ve takometre gibi ölçüm cihazları bulunmaktadır.

Zaman etüdü çalışmaları aynı zamanda, çalışma hızının tayin edilip, çalışma hızı ile standart çalışma temposu arasmda bağıntı kurabilmesi için "performans değerlendirme" gibi tekniklerin de yoğun biçinde kullanımını gerektirir. Standart çalışma temposunda çalışıp uygun dinlenme zamanlan da kullanıldığında bir işçi işgünü veya vardiya boyunca standart performans düzeyine ulaşmış olacaktır.

Bir iş için standart zaman, bileşenlerin yinelenme sıklıklarının göz önünde bulundurulup, ek olarak dinlenme için gerekli süre tanındıktan sonra işin tüm bileşenlerinin yerine getirilebilmesi için gerekil standart zamanların toplamıdır.

(3) Önceden Belirlenmiş Zaman Standardı (hareketlerin özelliğine v e5? hareketin yapılmış olduğu koşullara göre sınıflandırılmış) temel insan hareketlerinin yapılabilmesi için gerekil sürelerin, bir işin belirli bir performans düzeyinde yapılabilmesi için gerekli zamanın belirlenmesinde kulanıldığı bir iş ölçümü tekniğidir.

184

185

Bu teknik, iş döngüsünün çok kısa olduğu ve mikro hareketleri içerdiği durumlarda, iş miktarının ölçümünde kullanılır. Dolayısıyla önceden belirlenmiş çaman standardı sistemleri, temel hareketler için standart zamanlar kullanılarak, işlem zamanının bulunması amacına yönelik tekniklerdir. Verili bir işlem incelenip, işlemi oluşturan temel hareketler tanımlanıp, verili koşullar altında yapılan her hareket tipi için standart zamanı gösteren önceden belirlenmiş zaman standardı tablolarına başvurularak, tüm işlem için bir standart zamanın türetilmesi olanaklıdır. Önceden belirlenmiş zaman standardı sistemleri iki yönde uygulanabilir: İşgören hareketlerinin doğrudan gözlenmesi; yeni veya seçenek iş yöntemlerinin oluşturulabilmesi için gerekli hareketlerin zihinde canlandırılması.

Önceden belirlenmiş zaman standardı konusundaki sistemlerin çeşitli olmasına karşın en yaygın olarak kullanılan metot zaman ölçümüdür.

(4) İşyerindeki yinelenen iş bileşenlerini içeren standart veri bankalarından yararlanılırsa tüm yeni işler için yeni zaman etüdü çalışmasına gerek kalmaz. Her-yeni iş için zaman etüdü yapmak yerine işi bileşenlerine ayırıp her bileşen için normal zamanın türetilmesi amacı ile veri bankalarına başvurarak, yeni işin yapılabilmesi için gerekli toplam zamanın hesaplanması ve yeterli toleranslar tanınarak standat zamanın belirlenmesi olanaklıdır. Olabildiğince çok sayıda iş bileşeni standartlaştırılarak ve tüm faktörlerin gözönünde bulundurulması sağlanarak, verilerin güvenilirliği arttırılabilir. Bir standart veri bankasının geliştirilmesi için aşağıda belirtilen basamaklar önerilebilir.

- Kapsam konusunda karar veriniz (iş alanları, süreçler, iş elemanları);

- olabildiğince çok sayıda ortak eleman belirleyerek, iş analizi yöntemi ile çeşitli işleri bileşenlerine ayrınız;

- zaman belirleme yöntemi (kronometre ile zaman etüdü veya metot zaman ölçümü) konusunda karar veriniz;

- her bir bileşen için zamanı etkilemesi olası etmenleri belirleyip, bu etmenleri birincil etmenler ve ikincil etmenler olarak sınıflandırınız;

- kronometre zaman etüdü yöntemini kullanırken, etkinliğin yerine getirilmesi için gerekli zamamn ölçümünde bizzat gözlem yapınız;

- gözlemlerinizi seçilen ölçüm sistemine (kronometre zaman etüdü veya önceden belirlenmiş zaman standartlan) bağlı olarak özel formalara kaydediniz.

İş ölçümü ile ilgili kayıt sistemi, eri azından aşağıdaki verileri içermelidir:

B ilg i K a y n a k

Her bir işçinin devam süresi Saat kartı veya devam formları.

Her bir işlem için standart zaman. İş kartı veya iş etüt bürosu.

Her bir işlem için başlama ve tamamlanma zamanı. tş kartı veya iş çizelgesi (atelye memuru kanalı ile).

186

Üretilen miktar.

Hurda veya düzeltme: miktar ve zamanlar

Bekleme süresi ve verimli olmayan zamaa.

Bir özendirici plan ile ilgili iş ölçüm tekniklerinin tam olarak uygulanabilmesi için işçilik zamanlarının saptanması ve üretimlerinin kaydedilmesi ile ilgili bir sistem gereklidir.

İş Basitleştirme Ya Da Kalite İyileştirme

İşi yapan kişinin onu en iyi geliştirebilecek kişi olduğu anlayışı üzerine temellendirilen bu yöntem, 1930’larda geliştirilmiş bir işlemler dizisi ve anlayış biçimidir. Zaman etüdü, iş ölçümü ve metot analizi konusunda çalışan bir uzmanlar ordusu yerine, işçileri kendi işleri konusunda yaratıcı düşünmeye yönlendirecek biçimde eğitip gelişme sağlayabilmeleri için güdülemeler vermek, genellikle daha iyi sonuç verir.28 İşgörenlerin kendi işlerini sürekli iyileştirmeleri daıvranışı zanmalan için aşağıda bazı yöntemeler verilmiştir.

İş basitleştirme üç öğeden oluşmaktadır: anlayış biçimi, model ve eylem planı.

Bu nedenle, işlerin en iyi nasıl yapılabileceğini kişilerin kendilerinin bilebileceği anlayışı, iş geliştirme çalışmalarında esas olmalıdır. Yönetim tarafından işgörenlere güvenilmeli ve işgörenlerin kendileri de iş geliştirme çalışmaları içinde yer almaya istekli olmalı, yetiştirilmelidirler. İş basitleştirme çalışmalarında başarıyı garanti etmek için kuruluşa güveni geliştirmek ve söz konusu anlayış biçimi konusunda yönetimin kararlılığım göstermek zorunludur.

İş basitleştirme modeli, düzenli bir yaklaşımla aletlerin ve tekniklerin geliştirilmesi yöntemidir; bu da anlık yargılara dayanan anlık gelişmelerden farklı birşeydir. Süreklilik, düzenlilik temel özelliğidir.

Tipik bir iş basitleştirme çalışmasında aşağıdaki altı basamak vardır:

. Geliştirilecek işin seçilmesi.

. Tüm olguların derlenmesi.

. Süreç şemasının yapılması.

. Mümkün olan tüm sorular sorularak her ayrıntının üzerinde durulması; olasılıkların liste haline getirilip gerekli tüm ayrıntıların düzeltilmesi.

. Yeğlenen yöntemin geliştirilmesi.

28 Prokopenko, 1992, a.g.L, ss. 159-160.

1| kart» veya iç çizelgesi (atölye memuru kasalı ile).

Hurda kayıtlan veya dSzelîate pusulaları (kontrolör ve

atölye raemttra kasalı ile).

Bekleme ita m pastslalan veya gönlflk ig formlan (atölye

memura kasalı ile).

187

Yöntemin uygulamaya konulması ve sonuçların kontrol edilmesi.

İş etüdünün incelenmesinde söz edildiği gibi, i§ basitleştirme çalışmalarının Araçları arasında "iş akımı şemaları", "akım diyagramları" ve "hareket ekonomisi", "ergonomi", "form çizim, form kontrolü ve Standardı" bulunmaktadır.

Genel olarak bir iş geliştirmede uygulanabilecek yardım edici, tetikleyid dubleler dizisi aşağıdaki gibi olabilir.

Her cümlenin başına", "Mal ya da hizmet Üretimi": "Daha" ya da "En"

- âz sürede (hızlı),

- az para ile (ucuz)

- az insan (insan, emek) kullanarak,

- az alanda (arazide, binada, atölyede, salonda, odada),

- az .makine, araç, gereç, kırtasiye kullanılarak,

- az mesafe katedilerek (kısa mesafede),

- az yorularak,

- basit usullerle,

- fazla ürün (mal ve hizmet)

- kaliteli (kaliteyi yükselterek),

- yüksek moralli işgörenle,

yapılırsa kalite ve verim yükselir."29

İngilizce’deki KISS (Keep it simple and short) ilkesi bu ilkeleri özetlemekte olduğunca "kısa ve basit elde et" şeklinde genellemektedir.

Sayılan etkenlerden biri ya da birkaçı gerçekleştirildiği zaman, hizmet ya da mal üretimindeki verimin yükseleceği açıktır. Ancak, her kademedeki yönetici benimsemiş, iş gören bunlan uygulamaya istekli içsel ve dışsal güdüleme ile donanmış ve yetiştirilmiş, örgüt kültürünü ve örgütünü benimsemişse kalitenin ve verimliliğin artacağı beklenebilir.

Değer Çözümleme (^naliz) Yolu ile Geliştirme

Mal ve hizmet üretiminin tasarım aşamasından başlamak hatalı ürünün azaltılması yolu ile verimliliğin artırılması için önemli bir teknik de değer çözümleme yöntemi ile yönetimdir.. (Bazı uzmanlar değer çözümlemesi metot etüdün, değer mühendisliğinin veya metot mühendisliğinin değişik bir biçimi olarak değerlendirmektedirler.) Her ürün bileşenlerine ayrılabilir ve her bir

29 Fikret Ar, Büro Yönetimi Teknikleri, TODAİE Yayım, Ankara, 1992, s. 73-74.

188

bileşen bütün içindeki değeri açısından analiz edilebilir. Bu tür analizlerde değerin esas ölçütleri; istenirliği ve kullanımıdır.3*

Değer çözümleme yönteminde, ancak biraraya geldiğinde verimlilik açısından önemli olabilecek küçük ölçüde tasarruflar veya iyileştirmeler sağlanması amaçlanır. Bu, yöntemin Yönetimin imalatta olduğu kadar, diğer birçok alanda da yararlı olduğu kanıtlanmıştır. Söz konusu yöntem, bankacılık, inşaat ve ayrıca kamu hizmetleri ve devlet yönetiminde önemli maliyet azalmaları sağlamıştır.

Değer çözümlemesi, bir üründeki veya hizmetteki gereksiz maliyetlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması amacına yönelik, örgütlü ve yaratıcı bir yaklaşımdır. Bir malın (veya hizmetin) tasarımı, malzemesi üretim süreci ve özelliği gereği her birinin ürün değerine katkısı açısından çözümlenir.

Sonuç olarak, değer çözümlemesi, yöntem yerine işlevi vurgulayan, aşın veya gereksiz maliyetleri belirleyen, ürün veya hizmetin değerini artıran, daha düşük maliyetle aynı ve daha iyi performansı sağlayan ve ne kaliyeti ne de güvenirliği azaltmayan bir maliyet düşürme yaklaşımıdır.

Kuruluş, çözümleme amacı ile sekiz ana işlev grubuna bölünebilir:

. insangücü kullanımı (personel politikası ve verimlilik için güdülendirme),

. Tesis/ekipman kullanımı (tesis, işletme ve bakım harcamalannm en uygun kullanımı).

. Alan kullanımı (yerleşme, kira, ısıtma, bakım).

. Yönetim sistemleri (yeni büro teknolojileri, yenilikçi yapılar.)

. Finansal sistemler (maliyet ve bütçeleme, bilgi).

. Üretim yöntemleri (sürekli ilgi alanı).

. Pazarlama işlemleri (pazarlama çalışmaları, satış, teşvik).

. Kurumsal yapı (gerekli teknoloji, ürün pazarlama stratejileri işgören ile uygunluk).

Değer çözümlemesi için kullanılacak bilgi, varsayımlar veya kanılardan çok olgulara önem vermelidir.

Değer çözümleme sürecinden aşağıdaki üç basamak uygulanır:

1. Bordroda kayıtlı her kişinin işini gösteren özel örgüt şemaları hazırlayınız. Bunu desteklemek için her bölümün işgal ettiği alanı ve buradJ kullanılan ekipman tipini gösteren bir kat plani/fyerleşim planı gereklidir. Şemadaki her nokta için dört kalem bilgi gereklidir.)

. İşlev (gerçek görev, yerleşim ve maliyet);

30 Prokopenko, 1992, a.g.k., ss.166-167.

. İşlevin ölçülmesi (çıktı, her bir iş için hesaplanan süre ve önetnli maliyet kalemleri);

I . işlevlerin yürütülmesi (yürütülen işin başlıca bileşenleri, diğer işlevlerle etkileşimi);

. İşlevin katkısı(amacı ve uygunluğu),

Bu bilgiler, her bir işlevin maliyetine ilişkin diğer bilgilerle birlikte bir iletişim akım şeması ve iş akım şeması ortaya çıkarır.

2. Aşağıdaki sorulan sorarak, her işlevin maliyet verilerini, "değerin" bedel, istenilirlik ve kullanım ölçütleri ile karşılaştırma:

. İşlev iş açısından zorunlu mudur?

. İşlev kurumsal yapı içinde doğru olarak yerleştirilmiş midir?

. İşlevin yerine getirilme yöntemi etkili midir?

. İşlev, maliyetin azaltılabilmesi veya daha etkili olabilmesi için, başka bir işlevle birleştirilebilir mi?

. Yapılan işler gözönüne alındığında, işgören sayısı uygun mudur?

. İşlev fiziksel olarak en iyi yere yerleştirilmiş midir?

. Daha düşük maliyetle veya daha etkili olarak aynı işlevi yerine getirebilme seçenekleri mevcut mudur?

Bu tür sorgulamalar, belirgin anormalliklere dikkat çeker ve her birinin ayn ayn üzerine eğilinmesi gereken çeşitli inceleme alanlan konusunda fikir verir.

3. Değer çözümlemesinin tamamlanmasından sonra, açık ve uygulanabilir önerileri gösteren bir rapor hazırlanır. Öncelikle tüm büyük örgüt değişimleri, değişimden etkilenen kişilerle görüşmeler yapılarak uygulamaya konulur. Daha sonra işlevler içindeki küçük değişimler, büyük karışıklıklara neden olmadan yapılabilir.

Bu teknikleri aynı metotlarla iyileştirilip yanileştirilebilir. Ancak, her işgörenin, ya da işgören grubunun, "belli temel sorun çözme teknikleri donatılması koşulu" ile "herkesin kendi işini en iyi bildiği, fırsat ve olanak verildiğinde, sürekli geliştireceği" varsayılmaktadır.31

İş Dağıtımı Tekniği, İş Akımı Tekniği, Yer ve Yerleşme Düzenleri, (Ergonomi), Mevzuat yönetimi, Form Standardı ve Kontrolü, vb. İş geliştirme süreçlerinin belirtilen ilkeler doğrultusunda dışsal güdüleme (sopa-havuç) değil içsel güdülenme sağlanırsa görevli sorumlular daha iyi geliştirebilir.32

189

31 Kavakoğlu, 1992, a.gk.32 Bu konularda daha fazla bilgi için bkz: Ar. a.g.k- (1992)

190

Tam Zamanında Üretim Yöntemi

Son yıllarda TKY, Kalite Yönetimi gibi yönetim yaklaşımlarının süreç boyutunda "tam zamanmda üretim" kavramından da sözedilmektedir. Kısa da olsa bu kavramın biraz açılması yararlı görülmüştür.

Tam zamanmda üretim yöntemi, ürünün ilgili birimlerce, gerekli miktarda ve gerekli zamanda üretilmesidir (veya sevkedilmesidir). Aslında "gerekli"nin anlamı da bağlama göre değişir; bir devlet dairesinin, bir kamu kurumunun ve bir küçük işletmenin farklı öncelikleri ve sorumlulukları vardır ve her birinin gerekli enazlanmış stoğu, söz konusu öncelikle ve sorumlulukları gözönünde tutularak hesaplanmalıdır. Tam zamanında üretimin asıl amacı, üretim sürecindeki maliyetlerin azaltılması yolu ile kuruluşun toplam verimliliğini artırmaktır. Söz konusu sistem Japonya’da geliştirilip uygulamaya konulmuştur ve gereksiz stokların ortadan kaldırılması, stok bulundurma maliyetlerinin en aza indirilmesi, yatınmın getiri oranının artırılması amaçlanmaktadır. Ancak, burada stok düzeyinin azaltılmasından daha da önemli olan, düşük stok düzeyinde çalışmanın zorunlu kıldığı imalat sürecindeki gelişmelerdir.33 Giderek "sıfır stok" hedefine yönelmiştir.

Tam zamanmda üretim yöntemi, yüksek düzeydeki stokların sağlanmış olduğu güvenlik örtüsünü ortadan kaldırır ve işletme sorunlarını ortaya çıkartır. Tam zamanmda üretim yönteminin uygulamaya başlanmasından sonra, önceleri piyasada ortaya çıkabilecek beklenmeyen darlıklara ve gecikmelere karşı bir sigorta gibi görülen yedek stoklar üzerinde fazla kafa yorulmamış bir planlamanın ve hatta tembelliğin bir kanıtı olarak görülmeye başlandı.

Tam zamanmda üretim yöntemi, firmaların yalnızca gerekli olan şeyleri ve gerektiğinde yapabilmeleri için işgörenlerin daha büyük oranda ilgisini, kalite konusunda daha büyük bir dikkati, tedarikçilerle daha yakından ilişikileri ve ürünlerin üretim yöntemine yeni bir yaklaşımı kapsayan, geniş kapsamlı bir yönetim anlayışıdır.

Bu yöntemde üretim yönteminin temel ön koşulu, malzeme gereksiniminin planlanmasını esas alan kapsamlı bir üretim kontrol sistemidir. Daha düşük düzeyde stolda çalışıldığında daha fazla sorun ortaya çıkacağından, tam zamanında üretim yönetimimin uygulanmaya başlaması, var olan üretim ve malzeme kontrol sistemlerinin yeni bilgisayar sistemleri ile bütünleştirilmesini gerektirmektedir. Hevvlett-Packart uzmanlan, stoklann sorunlan gizlediğine ve eğer hiçbir sorununuz yoksa, stok düzeyinizin çok yüksek olduğuna inanmaktadırlar. Stok düzeylerinin aşamalı olarak azaltıldığını tam zamanında üretim yöntemi ile üretime yönelmek, makine anzalan veya kalite kontrol gilfi gitgide artan ve hemen müdahaleyi gerektiren sorunlan açığa çıkaracaktır.

33 Richard C. Nalleii, "Wat's your exuse for using JtT (Just in Time)", in Harward Business Review, Boston, Mar. 1986, ss. 38-50. (Der.) Prokopenko, a.g.k_, ss. 163-164.

191

Kuruluşta, bir üretim kontrol sisteminin tüm olarak işletilmesi konusunda yeterli disiplin veya yönetim kararlılığı yoksa, bu durumda tam zamanında üretim kolay bir seçenek değildir. Ancak, sonuçlar özendirici olabilir. Örneğin, Hevvlett-Packart’ın bir tesisinde standart zaman yüzde 50, hurda malzeme miktarı yüzde 80, çalışma alam gereksinimi yüzde 33 azaltılmış, işlem süresi 17 günden 30 saate düşürülmüş ve stoklar yüzde 75 azaltılmıştır. Halen yöneticilerin büyük oranda ikna olmamış olmasına karşın, birçok kuruluşun tam zamanında üretim yöntemine ilgi göstermesi şaşırtıcı değildir. Tam zamanında üretim yönetimimin başarısı, büyük ölçüde dışarıdan tedarik edilen malzemenin kalitesine bağlıdır. Tedarikçinin düşük kaliteli bir parti malzeme göndermesi durumunda, tüm üretim hattı duracaktır. Tedarikçiler ihmallerinin sonuçlarını anladıklarında, yüksek kaliteli malzeme sevkiyatım zamanmda yapmaya dikkat edeceklerdir. Bu nedenle de, tam zamamnda üretim yönetimi, ancak etkili bir kalite garanti sistemi ile bir arada yürüyebilir.

Tam zamanmda üretim yönetminin temel araçları, üretim süreci, bağımsız gruplar ve özel bilgi sistemi (kantar) arasında kurulacak hassas uyumdur. (Şekil 9.4).

Şekil 9.4. Tam Zamanında Üretim Çerçevesi

Tam zamanında üretim

Üretim Bilgi Bağımsızyöntemleri sistemleri gruplar

V N .Ekip (alışması Kalite kontrolüyola ile kontrol

t"Kanban"

Bu yöntemin, üretim planlaması, iş etüdü, kalite kontrolü, iş tasarımı ve iş standartlaştırma gibi diğer çok sayıda tekniği de içerdiği belirtilmelidir.

SONUÇ

Bir örütün teknoloji boyutundaki süreçlerin iyileştirilmesi ve yenileştirilmesi tek tek ele alındığında (iş basitleştirmeden yerleşme düzeni, iş ölçümü, form geliştirme vb.) yeni bir kitap eklemesini gerektirebilir. Ancak

Üretimin akıcı Süreç tasarımı hale getirilmesi standartlaştırma

192

çağdaş yönetimi geliştirme açısından ise işgörenlerin bazı sorun çözme yöntemlerini kazanması ve katılımı, her türlü sorunu "sorunun çıkmasına izin vermeden" sürekli geliştirmeyi gerektirir. Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı ve uygulamaları da iyileştirme ve yenileştirmelerin çok boyutlu ele alınıp sürekli geliştirilmesini vurgulamaktadır. Burada temel faktör örgütün kendi kendisine yenilemesidir. İş ortamının güvenliği, sağlık konularına ve estetiğe uygunluğu insana verilen değeri gösterir. En büyük yatırım insana yapılan yatırım olmalıdır.

Müşteri doyumuna (memnuniyetine) yönelik bir örgüt ürünü sürekli geliştirilmek zorundadır. "Müşteri- İşgören (yöneten ve yönetilenler ayrımı yerine birlikte yönetim) ve süreç "üçgeni ve üçünün etkileşimi yenileşmenin sürekli olduğunun işaretçileridir.

Kalite Komiteleri, kalite çemberleri, kalite çevrimleri, yalmkal yönetim vb. uygulamada yeni yaklaşımlardır.

Geçerli ve güncel iyileştirme-yenileştirme, kalite artırıcı ve verim yükseltici yöntemler yönetimin geliştirilmesi ve insan boyutundun geliştirilmesi bölümlerinde açıklanmaya çalışılmıştır.

BÖLÜM X

Eskimişliğin planlı olmasına gerek yoktur. Gelip kendiliğinden yerleşir.

YÖNETİMİN YENİLEŞMESİNE ENGELLER

(DİRENÇ)

Değişme ve yenileşmeye karşı direnç sık tartışılan bir konu olmuştur. Ancak, örgütlerde değişmeye dönük dirence yol açan örgüt dışı ve prgüt içi engeller,bulunduğunda birleşilmektedir. Gerçekten de örgütler, aynı zamanda değişmeye karşı direnç odaklandır.1 Doğal olarak statükocu, göreceli olarak duruk ve örgütsel alt sisteme yönelik değişme ve yeniliğe karşıdırlar. Kısacası yenileşmeye karşı direnç, evrensel bir olgudur.

"Değişmeye karşı direnç, sadece bürokratik örgütler için geçerli değil, tersine tüm örgütlere ilişkin ortak bir olgudur."2 Hemen her değişme kendine dönük direnç yaratır. Değişme girişimleri her zaman onu denetime almayı ve örgütlerin yeni koşullara uyum yeteneğini iyice sınırlamayı amaçlayan etkili güç odaklarıyla karşılaşır.3 Örgütlerdeki Değişme karşı direncin çok sayıda kaynağı bulunmaktadır.4 Değişme çok zaman kariyerleri tehlikeye sokar, yerleşmiş çikarlan zedeler, böylece de kendine direnç yaratır. Örgütlerde değişme sonucunda yenileşme beklendiğinden "yenileşme" sözcüğü yağlenmiştir. Bazan yenileşme yerine değişme sözcüğü de kullanılmıştır. Yenileşmeye karşı çevresel (dış) ve örgütsel (iç) engeller aşağıdaki gibi sıralanabilir.9

Yenileşmeye Çevresel Engeller

Önceki kısımlarda çevrenin örgütü yenileştirmek için zorlamasından söz edildi. Örgüt-çevre etkileşiminde bu durum çoğunluktadır. Ama kimi kez, örgütün yenileşme isteğine karşı dış çevre, direnme göstererek engeller koyar. Toplumun alt sistemleri olarak, örgütler yeni değerler geliştirirler, alırlar, yayarlar. Yeni değerlerin geliştirilmesi örgütler arasında çatışmalara yol açar. Yeni değeri geliştiren örgüt, bu değeri beğenmeyen ya da bu değere karşı olan öteki örgütlerin engellemesi ile karşılaşır. Bu tür çatışmalar, toplumda kimi kez

1 Richard H.Hall, Organizations Structure und Process Englewood Cliffs, N. J.Prentice Hall, Inc, 1979,8.325.2 Davis (1982), a.g.k, s. 215i3 Herbert Kaufman, Hie limits of Organizational Change, Alabama The University of Alabama Press, 1971,8.8.4 Peter Blau and Marshall W.Meyer, Bureaucracy in Modern Society New York: Random Hause, 1971, s.34.5 Ba§aran, (1992), a.g.k. s.289-296.

194

büyük sorunlar yaratan savaşımlara dönüşebilir. Örgütler arası rekabet de denebilen bu savaşımlar, öldüresiye bir nitelik alabilir.

Örgütlerin toplumca alışılmadık ürünler (mal, hizmet, düşünce) üretmesi, ilkin, kimi kez de sürekli tepkiyle karşılanabilir. Bu tür ürünlere yasal engeller konduğu bile görülebilir. Dirik örgütler pek çabuk öğrenirler ve çürümüş değerleri atmakta ikircikli davranmazlar. Toplumun ekonomik, siyasal, kültürel atılından bu örgütlerce gerçekleştirilir.

Dışardan gelen direnme, örgüte girdi veren ve örgütün çıktılarım kullanan sistemlerden gelir. Bunlar ya doğrudan ya da siyasal erk yoluyla dolaylı olarak örgütün yenileşmesine karşı çıkarlar. Dış sistemlerden gelen direnmelerin çoğu, yenileşmenin ne olduğu anlatıldığında, onlara ne sağlayacağı gösterildiğinde ortadan kalkabilir.

Yenileşmeye Örgütsel (İç) Engeller

Yenileşmenin en büyük engeli, yenileşmeye karşı koyan iç ve dış sistemlerin yaratacağı korku ortamıdır. Bu korku ortamından başka şunlar da yenileşmeyi engeller.6

1. Örgütte önder yöneticiden yoksunluk. Oysa, Örgütün en üst yöneticisi, yenileşmeyi geryçekleştirmek için ya örgütsel önder olmak ya da örgütteki diğer örgütsel önderleri işe koşarak yenileşmeyi desteklemek zorundadır. Örgütü yenileştirmede anahtar adam, örgütsel erki elinde tutan adamdır.

2. Araştırmasızlık. Yenileşme için gereken araştırma, örgütün sorunlarını ortaya çıkaracak türden olmalıdır. Sistem çözümlemesi, yöneylem araştırması, örgütse! sorunları ortaya çıkarmada yararlı araştırma yöntemleridir. Örgütün ürettiği mal ya da hizmetin müşteri istekleri açısından (siyasal partiler açısından halk) araştınlmaması, en büyük engel sayılabilir. Rakip örgütlerin stratejik taktikleri, ürünlerinin müşteri memnuniyeti açısından sürekli araştınlmaması örgütün yenileşmesini engelleyen en önemli etmenlerden biridir.

3. Bilgisizlik. Araştırma yapma, sorun çözme, yenileşmenin modelini hazırlama, stratejisini kararlaştırma, yenileşmeyi uygulama, değerlendirme yöntemlerinde yöneticilerin ve işgörenlerin bilgili o lmasını gerektirir.

4. Dogmatizm (inakçılık, nassiye). Dogma, eleştiriye, tartışmaya kapalı, bilimsel gerçeklere dayanmayan, kanıtlanması olanaksız bir inançtır. Dogmatik bir insan, bu tür inançlarla yaşamını kurmuştur.

Bir üst yönetici dogmatik olduğunda, onun yönetim biçimini, örgüt ve işgörenler için geliştirdiği inançlarını, değil değiştirmek, eleştirmek bile olanaksızdır. Çoğu kez bu nitelikte olan bir üst yönetici, ast yönetici ararken, kendine benzer nitelikte olanlan seçer.

6 Aynı, ss. 296-298.

5. Yetkincilik (mükemmeliyet). Yetkinci bir yönetici, kendi işgörenlerinin başkalanndan daha başarılı, yüksek düzeyde edimlerinin olması, kendi örgütünün diğer örgütlerden daha yüksek etkililiğe ulaşması için çırpman bir kişidir. Onun, bu en yetkinini isteme girişimi, işgörenleri, istenen başarıyı gösterememe korkusuna iter, şaşkınlaştırır.

6. Uyuşukluk (atalet). Kimi örgütler, amaç yitirmenin, çevreye boşvermenin ve tehlikesizliğin yarattığı bir rahatlık ortamına girerler. Bu duruma düşen örgütlerin, çoğu kez en üst yöneticileri başıboş bir yönetim biçimiyle örgütü yönetmektedir. Yöneticiler, alışılanın dışına çıkmaya üşenmekte, girişim yeterliğinden yoksun bulunmaktadır.

Daha ziyade kamu örgütlerinde görülen işgören seçimi de rasgele ya da baskılarla yaptığı için işgörenler çoğu kez hem yetersiz, hem de gereğinden çoktur. Gizli işsizliğin etkileri, işi olanları da işinden soğutarak uyuşukluğa iter. Uyuşuk bir örgütü yenileştirmek oldukça zor bir iştir. Kaynaklan devlet bütçesinden, vakıflardan, toplumsal kurumlardan gelen örgütler, özel kesim örgütlerine bakarak, uyuşuldaşmaya daha çok eğilim gösterirler. Bunlardan, çıktıları toplumun işine pek yaramayanlar, toplumca umursanmayanlar, daha çok uyuşukluğa düşerler.

7. Umursamazlık. Bir üst yöneticisi umursamaz olan örgüt, yenileşmeye kolay kolay yaklaşamaz. Bu yüzden bir örgütün üst yöneticisi veya bir birimin üstünün umursamazlığı, yeniliğe kapalılığı, iyileşmeye bir engeldir. Umursamazlığın kaynağı, kendini beğenmişlik eldeki ile yetinmek ve rahata düşkünlüktür.

8.Bilgiçlik (ukalalık). Bu tür bir davranış örgütü, yenileştirmeye gücü yetmeyen, yenileştirmek istemeyen bir yönetici tarafından yenileşme girişimlerine karşı yapılır. Üst yönetici böylece kendi örgütünü yenileştirmekten koruyacağını düşünür.Bu tür davranış tersine, bazen astlardan gelebilir. Bu tür bilgiçlere yenileşmeyi anlatmak olası değildir.

9. Bürokratik (örgütsel yapı ve kurallar) engeller. Var olan düzeni korumak isteği, yeni düzeni yürütmek için hem yetersiz, hem de engelleyici olurlar. Yenileşmeyi engelleyen, yenileşmeye ters düşen bürokratik kural, ilke ve işlemlerin tek tek ortaya çıkarılması gerekmektedir. Çoğu kez bürokratik engellerin ortadan kaldırılması bile başlı başına köklü bir yenileşmedir.

10. Kırtasiyecilik (Yaz çizcilik, belgelere dayanma vb). Kırtasiyecilik, özellikle büyük örgütlerin hastalığıdır ve yenileşmeyi engeller. Kırtasiyeciliğin içine gömülen bir yenileşme girişimi boğulmaktan kolay kolay kurtulamaz.

Bir örgütte kırtasiyecilik; a) yöneticinin yetkisini kullanmaktan, sorumluluk almaktan korkması yüzünden gereksiz belgeleri, onaylan toplamaya başlamasıyla, b) geçmişte uygulanan işlemlerin gereksizleşmesine karşın, katı bir tutuculukla sürdürülmesiyle c) Yetkisi olduğu halde bir yazı, karar için

195

196

paraflayarak üst kademeye havalesiyle örgütte yerleşir, giderek de kökleşmeye devam eder.

Yetki dağıtımının yetersizliğinde kimi kez belgeler toplamak, işleri bürolardan bürolara göndermek, pek çok kişinin onayım almak o denli çoğalır ki, örgütün asıl amaçlan bir yana itilir. Bu durumda kırtasiyeciliğin gereklerini gerçekleştirmek, örgütsel amaçlan gerçekleştirmenin yerini alır.

Kırtasiyecilik, örgütün işlerini kolaylaştırmaktan çıkarak zorlaştırmaya başladığında, örgüt dirildiğini, etkililiğini yitirerek hantallaşmaya başlar. Çoğalan işlemleri yapmak, izlemek, dosyalamak için üretime katkısı olmayan pek çok işgören çalıştırmak zorunluğu doğar. İşlerin yapılması için harcanan süre uzar; kimi kez işlerin ne zaman bitireceği kestirilemez. Örgütün giderleri artarak ürünün maliyetini yükseltir. Örgütte yenileşme gerektiğinde, çoğu kez kırtasiyecilik duvarını aşmak bile olanaksızlaşır. Sonunda kırtasiyecilik, örgütün, dolayısıyla işgörenlerin vazgeçemedikleri bir alışkanlığa dönüşür. Bu duruma düşen bir örgüt artık etkili bir örgüt değildir.

Örgütün yenileşmesinde dış ve iç engeller ve direnmeler ayırımının özünde insanın alışkanlıklarına bağlılık yatmaktadır. Alışkanlık, insana ruhsal ve fizyolojik rahatlık verir. Bu nedenle birey ya da grubun davranışını değiştirme tepkiye neden olur. Direnç, bireyi, değişmenin etkisinden korumaya dönük davranışın göstergesi; kısaca değişmeye karşı en tipik birey ya da grup savunma, koruma tepkisidir.

Yenileşmeye karşı direnme çok boyutlu ve karmaşık bir olgudur. Başka açıdan yorumlandığında direnç, şu üç düzeyde ortaya çıkar; birey, grup ve örgüt. Örgütte herhangi bir değişiklik yapmayı amaçlayan kimsenin, Değişmee, direncin üç ayrı düzeyde de ortaya çıkmasına yolaçan nedenleri anlayıp çözümlemeye çalışması zorunludur. Daha da önemlisi, bu düzeyler arasındaki etkileşim düzeylerden birinde ortaya çıkan direncin nedeni ve başka bir düzeyde dirence yol açabilecek etken ya da etkenler olarak algılanmalıdır.7

Direncin birey ve grup düzeyinde ortaya çıkmasında etkili olan ve kolaylıkla kabul edilebilecek kimi nedenler şunlardır:8

1. Yaratılacak değişikliğin sonucunda, etkilenecek olan kimseler yenileşme konusunda aydınlatılmamışlarsa onların tepkisiyle karşılaşmak doğaldır.

2. Farklı kişiler, öngörülen değişikliğe farklı anlamlar verecektir.

3. Yenileşmeden etkilenen kimseler, Değişmeden yana ya da ona karşı olma gibi bir ikilem içine itilmişlerse, direnç göstermeleri şaşırtıcı değildir.

4. Yenileşmeden etkilenmesi söz konusu kimseler, değişiklikten yana tavır koymaya zorlanmış ve Değişmenin niteliğiyle yönüne ilişkin "birşeyler" söylemek

7- Tacettin Karaer, "Öğütlerde Değişme Karşı Direnç" Verimlilik Dergisi, MPM Yayını 1990/4, s.140.8 A-k.

durumunda olan kimselerin katılımı sınırlı tutulmuşsa, değişiklik yaratma girişiminde dirençle-tepkiyle karşılaşılması kaçınılmazdır.

< 5. Değişiklik düşüncesi, objektif gereksinmeler yerine kişisel çıkarlarüzerine kurulmuşsa, direncin ortaya çıkması sözkonusudur.

6. Yine Yenileşmenin grup içinde yerleşmiş ilişki ve değerleri gözardı etmesi durumunda, girişim grupça tepkiyle karşılanacaktır.

Yenileştirme girişimlerideki başarısızlık nedenleri, her biri çeşitli alt bölümlerden oluşan 3 genel grupta toplanabilir

1. Varolan durumun sağladığı genel çıkar.

2. Yenileşmeye dönük olası tepki (Örneğin mevcut avantajlar ve Değişmenin ruhsal maliyeti).

3. Yenilik yaratma konsunda yetersizlik (sınırlı kaynaklar, yüksek maliyet, Değişme girişimine ilişkin biçimsel, biçimsel olmayan ve planlanmamış sınırlılıklar gibi nedenlerle).

Özetle; İnsanın yenileşmeyi benimsemesi de, yenileşmeye direnmesi de doğaldır. İnsan yeniliği gereksediğinde, ona ruhsal olarak hazırlanır. Yeniliğe kavuşamadığında engellenir, ama ulaşırsa ise bundan haz duyar. Öte yandan insan hazır olmadığı yenilikle karşı karşıya kaldığında, yukarıda açıklandığı gibi direnir. İnsan kimi kez duygusal nedenlerle yeniliğe direnir. Ama yenileşmeye direnmenin birçok ussal nedenleri de vardır.İşgörenin yenileşmeye direnmesinin nedenleri, ekonomik, kişisel ve toplumsal başlıklar altında toplanarak aşağıda açıklanmıştır.9

1. Ekonomik nedenler. Bir yenileşme girişmi, işgörenin yararlarını, ekonomik güvencesini ne oranda zarara uğratıyor, ortadan kaldırıyor ise, işgörenin o oranda direnmesiyle karşılaşmaktadır.

Yenileşmenin getireceği işsizlik korkusu, çalışma saatinin çoğaltılması, ücret karşılığı yapılan fazla çalışmanın kaldırılması, ücretin azaltılması, iş hızının artması, tehlikesi, vb. nedenler işgöreni direnmeye itmektedir.

Çıkarların zedelenmesi, ortadan kaldırılması, hem dış, hem iç direnmenin kaynağı olmaktadır. Bu durumla karşı karşıya kalanlar, daha kolay işbirliği yaparak, örgüte karşı savaş açabilmektedirler.

Çıkan zedelenenenlerin ve ortadan kalkanlann sayısı, gücü (makam, konum, siyasal vb)ne oranda yüksek ise, yenileşmeyi durdurmalan olasılığı o oranda yüksektir. Kimi kez, bu birleşik gücün yüksekliği, yenileşmeyi tümüyletersine döndürerek, kendi çıkarlarına araç yapabilecek dereceye ulaşabilir.

* ■ '2. Kişisel nedenler. İşgörenin ekonomik yararlanna dokunulmadığmda bile,

kişisel nedenlerle yenileşmeye karşı direndiği gözlenebilmektedir. Bu tür

197

9 Başaran, (1992), a.g.k., ss.299-301.

direnmenin temel nedeni, kişinin kendine karşı güveninin sarsılması korkusudur.

İşgörenin, bir işte uzun yıllar alan ustalaşmasının, bir yenileşmeyle elinden alınması; yeni işin acemiliğinin içine atılması korkusu, onu kendini savunmaya itmektedir. Yeni bir iş, ne oranda bilinmiyor ise, işgöreni o oranda bilinmeyenin korkusuna salmaktadır.

İşgörende, bağlandığı, inandığı değer ve kuralların yerine yenilerinin konması çatışma yaratır, işgörenin eski değer ve kurallara bağlılığı ne oranda yüksek ise, çatışmada o oranda yüksek olur.

Başarısızlık korkusu da, en az güven yitirme korkusu, çatışma kadar elem vericidir. İşgören, denediği, kalıplaştırdığı işlem ve eylemlerin kendini yeni durumlarda başanya ulaştırıp ulaştıramacağını bilememektedir.

Örgütteki yenileşmeler, çoğu kez, işgörenin yüklendiği yetkinin derecesinin azalmasını, çoğalmasını da birlikte getirirler. İşgörenin yüklendiği yetkiyi yitirmesi, yetkinin azalması, onun onuruna dokunur. Işgörence onur kinci olarak görülen bir yenileşmeye karşı direnmek haklı görülür. İşgörenin, yetkisi arttığında da artan yetkisini kullanmaktan çekinmesi, beceriksiz olma korkusu, yine işgöreni direnmeye itebilir.

Yenileşme, kimi kez işgörenlerin birbiriyle yarışmasını gerektiren bir ortam yaratabilmektedir. Yarışmaya yanaşmak istemeyenler, yarışmaktan korkanlar, yenileşmeye karşı da direnebilir.

Yeni işin, eski işe bakarak, daha çok tekdüze, daha az çoşkulandıncı, daha çok bıktırıcı, daha düşük değerde olması, işgörenin doğal olarak direnmesine yol açar.

Yöneticinin önderliğinin yeterli düzeyde olmaması; getirilen yeniliğin olurundan çok eksik, kusur ve yanlışlarının olması, yeninin nasıl yapılacağına ilişkin kılavuzluğun yetersiz olması işgörenlerin direnmesini güçlendirir.

Yukarıdaki nedenlere ek olarak, kimi kez işgörenin geleneklere bağlılığını, yenileşmeye karşı önyargı geliştirmesini de gözlemek olasıdır.

3. Toplumsal nedenler. Yenileşme girişimleri, yalnız birey olarak işgöreni etkilemez; işgörenin üyesi olduğu grup ya da gruplan de etkiler. İşgörenin yeniliğe direnmesinin kaynaklarından en önemlisi, üyesi olduğu gruplardır.

Yenileşmenin getirdiği değer ve kurallar, bir grubun değer ve kurallarıyla çatıştığında, grubun tüm üyeleri bu çatışmadan kaçınmak için yeniliğe karşı s direnişe geçerler.

Bir grubun yenileşmeye direnmesinin en önemli nedeni, gelen yeniliğin, grubun varlığını, yaşamasını tehdit etmesidir. Grup, yaşam kavgasına tüm üyeleriyle katılır. İnsanlar arkadaşlarını yitirmeyi, başkalarına yeniden uyum sağlamayı sevmezler. Ayrıca yeni kurulacak kişilerairası bağların, arkadaşlığın

198

doyum sağlamayabileceğinden kuşkulu olurlar. Üstelik yeni kavgalar, çatışmalar da gelebilir. İşgörenin toplumsal güdülerini doyurmasını engellemeye dönük

, tüm bu durumlar, yenileşmeye direnmesini gerektirir.

İşgörenlerin bir kesimi, örgüt içinde bir üst yöneticiye, bir arkadaşına dayanmaya gereksinme duyar. Bağlanma, dayanma gereksinmesi duyan bu işgörenler, yenileşmeyle dayandıktan, bağlandıktan kişileri ellerinden kaçıracaklan korkusuna kapılırlar. Bu korku, onlarda yenileşmeye karşı yeğin bir direnme tepkisi yaratır.

Böylece, örgütte kişilerarası kurulmuş olan ilişkilerin zedeleneceği, ortadan kalkacağı korkusu, yenileşmeye karşı direnmenin temel duygusu olmaktadır.

Direnci Azaltmak

Varolan düzen ya da bir sistemde yaratılmak istenen bir değişikliğe dönük direncin kaynaklan bilindiğinde; atılması gereken ikinci adım, en az ölçüde direnç olabilecek biçimde sonuca gitmeye temel olacak ipuçlannı araştırmaktır.

> Başka bir deyişle, yönetici, değişmeye karşı dirence yol açan etkenleri özenli bir biçimde etkisiz kılarak, değişmenin başanyla uygulanacağı bir çevre yaratmak durumundadır.

Yönetimin direnme üzerinde özenle çalışması, direnmeyi en aza indirecek önlemler alması gerekir. Direnmeyi en aza indirmek için şunlar yapılabilir:10

1. Karara katmak. Başlangıçta yenileşme ile ilgili olan işgörenlerin tümünü . olmasa bile bir kesimini, getirilecek yeniliğin kararlaştırılmasına katmak, bunların yeniliği benimsemelerine, savunmalarına yol açabilir.

2.Yenileşmeyi tanıtmak. Örgüte getirilecek yeniliğin, uygulayıcılara tüm yönleriyle açıklanması, tanıtılması, onlann birçoğunun yenileşmeye yandaş olmasını sağlayabilir. Ayrıca yenileşmenin örgüte sağlayacağı yarar ile işgören beklentileri arasındaki uyumun sağlanması da direnci azaltabilir.

3. Yaran göstermek. Yenileşme oluştuğunda, ne tür ekonomik yararların geleceği açık olarak ortaya konulduğunda, pek çok korkular ortadan kalkabilir, benimseme artabilir.

4. Gönüllü aramak. Yenileşmeye, gönüllü, olumlu tutumu olan işgörenlerle başlamak, diğer işgörenleri imrendirebilir, girişime katılmaya yüreklendirebilir.

5. Bilgili kılmak. Yenileşmenin nasıl uygulanacağına ilişkin bilinmeyeni bırakmayacak bir açıklıkta, kitapların, kılavuzlann hazırlanması işgörenlerde yenileşmeye karşı güven yaratabilir.

199

10 Başarası (1992) a .g .t ss.301-302

6. İlişkileri düzeltmek. Örgütte var olan, olumlu görülen kişilerarası ilişkileri elverdiğince bozmayan- bir yenileşme, işgörenlerce daha hoş karşılanabilir.

7. Özendirici koymak. İşgörenler, yeniliği benimsemeye zorlayıcı bir yöntemden olduğunca sakınıldığmda, yenileşme için iyi düzenlenmiş bir ödül (özendirici) sistemi geliştirildiğinde, yenileşmeye gönüllü katılma yönlendirilebilir.

8. Denemek. Yenileşmenin niteliği sınama yanılmaya elverişli olduğunda, işgöreıiin birçok durumları denemesine izin verilmesi, onları yenileşmeyi gerçekleştirmeye yüreklendirir.

9. Birlik. Sorun çözme takımının bütünlük, birlik içinde olması her üyenin tek başına olduğundan daha çok yenileşmenin sorunlarına karşı girişimci, savaşımcı olmasını sağlayabilir.

10. Önderlik. İşgörenlerin, örgütün yönetimine; kendilerine önderlik yapacak yönetmene karşı olumlu' tutum içinde olmalan, yenileşmeye karşı da olumlu tutum takınmalarına yardım edebilir.

11. Sorun çözmek. Yenileşmeyi yönetecek yöneticinin yenileşmenin amacı, yapısı, teknolojisi ile uğraşmaktan çok, yenileşmeyi uygulayacak işgörenlerin davranışını izlemeye, sorunlarım çözmeye kendini vermesi işgörenleri güvene ulaştırabilir.

Kısaca; yasalar, yönergeler, buyruklar yenileşmeyi ve yenileşmeye karış direnci gidermeye yetmemektedir. Yenileşmeyi sağlayan işgören ve işgördürenlerin yenileşmeyi benimsemesi, özellikle yöneticilerin örgütsel önderliğidir. Günümüzde sürekli iyileştirme (kaizen) ve "en iyisini işi yapan bilir" ilkesiyle her işgörene kendi işini sürekli iyileştirmesini sağlayacak örgütsel ortamın hazırlanmasıdır. Böylece belli süreler sonunda' davranışların, süreçlerin, amaçların eskimişliği ile karşqılaşılması yerine, sürekli yenileşme için de olunan bir yönetim ortamı; önce direncin oluşmasına olanak vermeyecek, dolayısıyla dirençle başa çıkma gibi bir davranışa da gerek kalmayacaktır.

200

BÖLÜM XI

Derisini değiştirmeyi bilmeyen yılan ölilr.Nietzch

YÖNETİMİ GELİŞTİRME YÖNTEMLERİ

Yönetimin; değişmesi, değiştirilmesi, iyileşmesi, iyileştirilmesi, yenileşme, yenileştirme, gelişmesi, geliştirilmesi yöntemleri gibi kavramlar ve süreçler, konusuna girildiğinde; Bu işi "kim" veya "kimler" yapsın sorularını da gündeme getirmektedir.

Bugüne kadar örgüt dışından uzmanlar, mevcut yöneticiler, yönetilenler, bunların belli oranda karışımından oluşan ekipler geliştirmeleri yapar ya da yaptırırken, bir de "zaman" unsuru gündeme gelmektedir.

Zaman içinde, örgütün kuruluş amacının, eskimişliğinin farkedilmesi, pazarda ya da kamuoyunda örgütün ürettiği mal veya hizmete gereksinme duyulmaması hallerinde yapılan yenileştirmeler-yeniden yapılandırmalar (reorganizasyon), kısaca durup durup "eskidik hadi iyileşelim'le başlayan yenileştirme yöntemleri sözkonusudur. Klasik (geleneksel) gelişme denilen bu süreç, çevre ve iç zorlamaların etkisiyle yapılan değişmedir.

Diğer bir yöntem ise, örgütün çeşitli boyutlarının, dış ve iç zorlamalar da dikkate alınarak, en üst yönetimden en alt uygulayıcıya kadar işbirliği ile adım adım ve sürekli iyileştirmelerdir. Bu uygulamada beyin eller ayırımı olmaz. "Bir işi en iyi geliştiren, o işi yapandır" ilkesi esastır. Yeter ki her düzeyde çalışan; (işgören-işgördüren) örgütünü benimsemiş olsun- örgüt kültürünü benimsemiş- örgütün ürettiği ürünü (mal ya da hizmet) tüketen ara veya son tüketicisinin, ürüne karşı, ürünün kalitesine ilişkin tutum, beklenti, isteklerini bilsin.

Bu yöntem sürekli geliştirme ya da Japonca’dan dilimize yerleşmeye başlayan "kaizen" kavramı ile anlatılmaktadır. Kar; değişim, zen; iyi, daha iyi anlamına gelmektedir. Kaizen; daha iyiye doğru değişim yâ da geliştirme, iyileştirme, kısaca "sürekli yenileştirme" anlamına gelmektedir.1 Genel anlamıyla Kaizen, "iş, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir, Bir işyerine uygulandığında, yönetici ve işgörenleri, tüm çalışanları içeren sürekli iyileştirmelerdir."2

Değişmeye uyum ya da yönetimi geliştirmenin "Klasik İyileştirme" (klasik geliştirme) ya da "Sürekli İyileştirme" yöntemlerinden hangisi uygulanırsa uygulansın, "değişme" rastgeleliğe bırakılmamalıdır.

1 Katsuya Hosotoni, The QC Problesa Solving Approch, Tokyo, 1989, s.122 Masaaki tmai, Kaizen, Japonya’nın Rekabetteki Bafanunın Anahtarı, BRİSA Yayını, 1994, s j x

202

Değişme örgüt yaşamın ayrılmaz bir unsurudur ve bu özellik bugünkü örgütlerin özünü oluşturur. Bu değişme planlanabilir, yönetilebilir, denetlenebilir, fakat durdurulamaz.3

Değişim Stratejisi

Örgütü iyileştirme ve yenileştirmenin vazgeçilmezliği karşısında, "bunu kim ya da kimler yapsm"? sorusunun yanıtlanması gerekir. "Örgüt Geliştirme Müdahale Yöntemleri" olarak yazında bugüne değin gelen bu kavram ve önerilen yöntemler, bir anlamda dıştan binlerinin (bu konuda uzmanlar) yapması gerektiği şeklinde algılanabilir. Ancak geliştirme yöntemlerinde, bir yandan, örgütün bir boyutundan "çok yönlü yaklaşım"4, diğer yandan "yapısal değişimden, bireysel değişime" kayma, başka anlatımla, tüm işgörenlerin katılımı ve işgörenlerin değişiminde, ağırlıklı iyileştirilmesi ve yenileştirilmesine doğru gidiş görülmektedir.

Bu değişmenin yönü, Özen’in çalışmasında görülmektedir.5 Tablo 1

Değişim stratejileri, "tepe yöneticisi-iş birliği" ve "kökten-adım adım" ölçütleri ile matris olarak gösterilmektedir.6

Tepeden| İşbirliği

Kökten i 1 III

Adım Adım II IV I

Şekilden anlaşılacağı gibi, bu değişkenlerin kesim noktalarındaki her dikdörtgen, değişmede bir müdahale stratejisi olarak nitelendirilebilir.

I. Diktörtgen, Tepeden, ve kökten verilen değişme kararlarını belirlemektedir. Bu stratejide katılım sözkonusu değildir. Klasik Yönetim yaklaşımın bir özelliği olup, alt kademeye yalnızca uymak kaldığından, güdülenmenin yeterli ve değişmenin amacına ulaşma olma olasılığı çok düşüktür.

II. Tepeden verilen değişme kararlarının yine astlar tarafından "adım adım" uygulanmasını işaret etmektedir. I. Stratejideki sakıncaların bunun için de geçerli olduğu söylenebilir.

3 Ömer Peker, "Yönetimi Geliştirme", AİD, C.22, S.3, Eylül 1989, s.5.4 Şükrü Özen, "Örgüt Geliştirme Müdahale Yöntemlerinin Etkinliğini Ölçmeye Yönelik Çalışmaların

Değerlendirilmesi" AİD C.24. s.2, Ankara, 1991, s.76.5 Aynı, s. 70.6 Behlül Üsdiken, Kalkınma Bankasınca, Ağustos, 1990 Çeşme, de yapılan "Yönetim Seminerinde" yaptığı

konuşmasından alınmıştır.

203

ÖG Müdahale Yöntemlerinin Etkinliğini Ölçmek Üzere Yapılan Çalışmalar(1971-1982)

Jî

i

SM

co•rt

I

Is

(0u-

Oss

a)Sa)

3 2Da:3 ffl 00.H

1 1 W'E

g | ® N s s.2-\S .Sd

w .Sf to.

« û o:İ 0.3

'■3 S o » :O o w '« 6 •a-S 2■9-»Jî Î 2 3 , A-S-3O ooW

'<L>uMgo

« h.

0) t-hç o ^

S »-<

riÎ’C■s—tu o

E S— :3M CO<2 aS s:5 W

> * „ '— >£P S Tl S oaa fi

İ 3 x b s

örgü

grup

doyu | |

O :fi

ö co* co*

i l iJ û ûS o > u > r d ®

. s h b•d !fi a â w wJ3 >fiÇ>*= o i j5oİ wh t, îdine*»

f i l î-S 2 S S

S ¿'S,» l i f - -i r© J-.s -3co*_© _ 2

'^3 c«•3 S-ı E »i0), s

— "S— 03 2 &2 „ 2

'S s,O 3*'E

03u» . Üo

co« C M*H ..©m > ["»

& 0 3 £Q T i

o ,

ssa.S

*H ©co».tis *«03

-S -- « s sa- o.j<i®s-a g «■3

•» ><Â

a .

wi l

• Sf Ç2'3 1©Oa* 23 2*W.Ö

ja.

■a s-a .s sSi-ü0 3

« & s• co* co ¿S

1 *İ 3>*.53 T<CQ S' - *3 to

2 2

&3o .

"Ü> S * 3

S ff<So

r* :3

u "ü fiu % -<D' BJ Mİs-’“^<3 :■°-3 a-c^■fi *E > 3<o S £ e jd > ~a

. oC/3

O JjSa s so ag ı-J \s >*„ co*

s ’üS-a :so o.2 o-

O SnASS )0°— fi FWH S* tn İS 2*t#.’S #5 s® 3 s 5<! sts3

I § s a j< ja-fi .59**0 *o >00. _ ■>* o djsTL'3 Ü S-S o =3 r3■73 m a !2 ®. . . E ,>Sİ

o . 03

s § | | | s« F f i Na l «O u *C

030Î.O • o O CQO

fi WfiO 03 Oh i"*

0) :0 ^ 0 CO. 00 > § u -S 05 ® S w”3 c3 o = 00** fi. 25*0) >00 u CQ a) o_ , ^Ts - © 'g V !§fi 0) T)g.fi g £%%

easco*

"fiOO

£ 0 3 fiO 0 3 Oh t-H

O .

S :3 Şo s s>•S o !°■s« affi.HH*

Cfifi ^M g.-H■« s-asfi J3 fi| a «.SC0 fi ? "fi

.â*i¥

Î-S “>

ü 'w rfin3

Mİ ‘C a fiHO

fi‘Sfi &-■s fi SLSP& "■s gfi .ss*

s f il afi fi S fi f i co • *43 fi .fi -O û)

— > fi fi fi cdg‘oo3'«.>*fi c « ja :S» fi © rîs fi3 O - N cn-S'3

S fi fi .22'1

" â l 2 ° ^S co* Ö O 0 , 0

s Şa-Sıai< *JBO5 ı O ı ı H

O ö •-S«®a3 fi fi. •fi TJ "OJç§.S

İ - E İ. fi fi - Ş, § fi M

s s-sfi »'ja fi 73 >00— —fi fi fi :0

•fi ^ -a fi ¿2 s £P‘2 S g :oü

fiU*OO

fi co .

İM 7)00 — 0 32 T-H

5 +H CNİ "O o

J f - p ıifnîri2 ün ö fe->;ga es a m w >>ı ı ı ı U*>S

204

III. Kökten iyileştirme ve yenileştirmenin yöneten, yönetilenler, ve uzmanlar (dıştan-içten) ile işbirliği yapılması stratejisidir, bu yöntemin, işbirliği iyileştirme ve yenileştirmenin uygulama şansım artıracağı beklenebilir. Bu

IV. Bir önceki stratejinin bir anlamda devrim niteliği benzeri olup, değişmenin adım adım (evrim) yapılmasını öngörmektedir. Katılımın, güvenin, işgörenlerin düşünme, yaratma ve sorun çözme yeterliklerinin bulunduğu ve bu yeterliklerinin eğitimle geliştirilebileceğini varsayılmaktadır.

Bu strateji, örgütteki tüm çalışanların katılımı ile gerçekleştiği toptan (topyekün) bir yönetim yaklaşımını betimlemektedir. 'Toplam Kalite Yönetimi" adıyla anılan bu yaklaşım "sürekli yenileşme" diğer bir anlatımla, "kendi kendisini yenileyen" organik bir örgütün özelliğidir.

Yönetimin geliştirilmesinde, bilinen, uygulanan yöntemler planlı değişme, danışmanlık, faaliyet araştırması, Örgütsel Öğrenme (Öğrenen Örgüt) Organizasyon Metot (O ve M) ve Kaizen gibi yöntemlerdir.

A.PLANLI DEĞİŞME

Planlama genelde örgütlerin uğraşı alanlarına giren konularda amaçlar, stratejiler, örgüt politikası, amaçlara ulaşmak için yapılan ayrıntılı planlar ve kullanılan planlama teknikleri ile, karar verme süreci ve yeni planlama karan için geri besleme döngüsünü içeren bir yaklaşım tekniğidir.7 Genel anlamda olduğu gibi örgütü yenileme planlamasının ana hatları aşağıda belirtilmiştir:8

- Planlama, herhangi bir konu ile ilgili olarak "Ne, Neden, Ne zaman, Nasıl, Nerede, Kim tarafından Ne Zaman, Ne Kadar Zamanda, Hangi Maliyetle öb. geleceğe yönelik soruların yanıtlarını bulma ve önceden karar verme işlemidir.

- Yöneticilik rolünü üstlenen bir kişi, özel yaşamındaki tutuma ve davranışı ne olursa olsun, planlama yapmak zorundadır. Diğer bir deyişle yönetici" senaryolu oyun" oynamak zorundadır. Bu anlamda, senaryo, kaynakların ne için, nasıl ve hangi süreyle kulanılacağım ifade eder. Senaryolu oyunun aksi, "Orta Oyunu"dur. Bu sanat dalı son dece yetenek ister. Yönetimde olağanüstü insan bulmak zordur. Örgütün planı, senaryosudur.*

- Planlama, bir süreçtir. Çünkü iş ortamındaki değişme süreklidir.

- Planlama, geleceği tahmin ederek seçenek eylem planları arasından doğru olanı seçmeye çalışmaktır.

- Planlamanın özü, fırsatları iyi değerlendirerek, geleceğe ilişkin araştırmaları ve olası olaylan yönlendirmektir.

7 Tosun, (1978), a.g.k. s.199-200.8 Aynı, ss.200-203.9 Koçel, 1993, a.g.k., s.62.

205

Özellikle birinci cümledeki "Ne yapılacaktır?" "Hangi işteyiz?", "Üretilen mal ya da hizmetin satılabilirüği nedir?, Müşteri ya da halkın kalite beklentiler yelerdir? gibi soruların yanıtı, örgütün amaç, yapı, insan ve teknoloji boyutlarındaki yenileştirmenin ana işaretçileri olacaktır. Diğer bir anlatımla, yenileşme-değişme planlaması sürecinin ilk ve çok önemli adımını oluşturur.

Planlı Değişme; genel olarak, bir kişinin, grubun, örgütün veya daha geniş bir sosyal sistemin varolan durumunu doğrudan etkilemek ve başka bir şekle dönüştürmek için gösterdiği planlı ve amaçlı çabadır.18 Bu kavrama, "objenin çevresel değişime sürekli uyum" yapması özelliği eklenebilir.

Evrim niteliğindeki değişmeyle Planlı Değişme birbirinden ayrı düşünülmüştür. Planlı Değişme, sistemi daha iyiye götürmek için değişme uzmanının yardımıyla . bilinçli bir şekilde gerçekleştirilmek istenilen değişmedir.11

’Diğer bir tanım, değişme uzmanı ile değişiklik için başvuran alıcı sistem, (değişmeyi isteyen örgüt) arasındaki işbirliğine dayanarak alıcı sistemin sorunlarının çözümünde geçerli bilgiyi uygulama çabalarıdır.12

Lippitt ise, değişme, sınırlayıcı (direnç-tutucu) güçlerin toplamı ile itici (zorlayıcı) güçlerin toplamı arasındaki bir dengesizlik olduğunda oluşur.13 demektedir. Böyle bir dengesizlik, alışılmış davranış kalıplarını çözer, düzen değişir ve bu değişme, karşıt güçler dengeyi oluşturana dek sürer. Lippitt, planlı değişmeyi, "örgütün bireysel, sosyal, veya kültürel süreçlerini, geçerli bilgilerden yararlanarak geliştirmek için oluşturulan bilinçli bir düşünme, yaratma ve çaba" olarak tanımlar.14 Bu tanımlara dayanan Planlı Değişmenin özellikleri şu şekilde belirlenebilir:

-'Örgütü, bir etkinlik düzeyinden daha üst bir etkinlik düzeyine yükseltmek ve bu düzeyde tutmak amacıyla düzenlenmiş uzun süreli bir değişme programıdır.15 Ancak bu ilke bugün sürekli geliştirme yaklaşımı ile süreli olmayıp sürekli yapılan bir davranıştır.

- Sorun çözme ve gelişme programlan için bilinçli, amaçlı, açık bir karan içerir.

-Alıcı sistem ister kişi, ister grup, isterse bir örgüt veya toplum olsun, değişiklik yapmak için hepsine uygulanabilir.

18 Henry Sisk; Örgütsel De#*]«, Organizasyon; (Çev. Hayri Ülgen), G2, SS, İstanbul, 1978, s.24.11 Ronalt Lippitt, Jeanne Watson ve Brace Wesley; The Dynamics of Planned Change, Addison Westley Pub. Mass,

1958, s.9-10.(Der).Bumin (1990) a .g i, s.44.12 Warren, G.Bennis, Davranış Bilimlerinin Yeni Rol in Organizasyonlarda Değişim Sağlama, (Çev. Vahdet Aydın),

SBF Dergisi, C.sx, S.2, Ankara, 1965.13 Gordon L. Lippitt, Organizational Renewal Prentice-Hall, Englewood Cliffs New Jersey, 1969, s,157.(Der.) Bumin.

a.g.k. s.44.14 Aynı.15 Dinçer (1992) a.g.t, s.33.

- Genel olarak değişme sorunları ilgili bilgileri kullanma ve özel teknikleri uygulama yeterliğine sahip değişme uzmanı (değişme ajam) ya da profesyonel danışman kullanmayı gerektirir.

- Değişme uzmanı ile alıcı sistem arasında güç paylaşma ve işbirliğini gerektirir. Katılıma dayalı bir süreçtir.

-Değişikliği yürütebilmek için geçerli bilgi ve verilerden faydalanmaya çalışır.16

LPlanlı Değişme Modelleri

Planlı Değişmeyi özelliklerinden daha çok, uygulama süreci şekillendirir. Bugüne kadar Planlı Değişme konusunda yapılan çalışmalar, örgütlerin değişmesini sağlamada üç temel modelin geliştirilmiş olduğunu ortaya koymaktadır. Bunlar, denge modeli, organik model ve geliştirici değişme modelidir.17

a. Denge Modeli

/ Örgütlerin amaçlarına ulaşma isteği, örgütü sürekli olarak bu yönde çaba ve enerji harcamaya zorlar. Denge modeli, örgütün amaca ulaşmak için gösterdiği çaba ve harcadığı enerjiyi ters yönde etkileyen bir takım zıt güçlerin varlığım kabul eder.18

Bunlar, örgüt içinde değişmeyi zorlayan itici güçler (para, müşteri istekleri rekabet vb.) ile değişmeye karşı olan sınırlayıcı güçlerdir, (direnç, alışkanlık kayıtsızlık, araçları kullanmada dikkatsizlizlik)dir. Bu iki güç arasmda bir denge mevcuttur. Bu dengenin herhangi bir nedenle bozulması halinde ortaya çıkan gerginlikler, kendilerini sosyal yapıda da hissettireceklerdir. Durum böyle olunca, denge modelinde izlenecek değişme düzeneğinin temel amacı, örgütün sosyal yapısında ortaya çıkıp gelişme eğilimi gösteren ve örgütte hem üretim düzeyinin düşmesine hem de varolan dengenin bozulmasına, yol. açan endişe ve güvensizliklerin, birey ve gruplar arasındaki davranışların statü rol çatışmalarının ve iletişim yöntemlerinin aksaklıkların giderilmesi olacaktır.19

Genel olarak bu yaklaşımın üç aşaması söz konusudur.20

l)Çözülme; davranış kalıbını çözmeye güdülenme ve değiştirme gereksinmesinin oluşturulması.

206

16 Dinçer, a.g.k., s.33.17 Warren G.Bennis, a.g.k. s.603.18 Lippitt, (1965) a.g.k. s.157 ve Vahdet Aydın, tfle lw Organizasyonundaki Gelişmeler, AÛSBF Yay. No: 3 69.2.

Baskı, Ankara, 1973, s. 140219 W.G.Bennis, â.g.k. s.606.20 Bumin, (1990), ss.41-43.

2)Hareket-Değişme; bireyin yeni davranış kazanması için "benzeme" ve "benimseme" aşamasıdır.

3)Yeniden Dondurma; yeni kazanılan davranışın "kalıp davranış" olarak gösterilmeye başlamasıdır.

b. Organik Model

Organik değişme, örgütleri birer makine gibi kabul eden mek-anilr örgüt anlayışının hızla değişen iç ve dış çevre koşullarıyla uğraşmada yetersiz kaldığı noktasından hareket eder. Çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının az olduğu durumlarda en uygun yapıdır.

Mekanik örgütler tutucu, dirençli kişilerden oluşur. Bu örgütler çevresine kapalı, duruk örgütlerdir. Ancak örgütte çalışan kişiler işlerinden doyum sağlamamakta ve sürekli çatışma halindedirler. Yetki ve sorumlulukların katı bir biçimde belirlendiği hiyararşik kontrole dayalı bir işbölümü vardır ve karar merkezinin tepe yönetiminde toplandığı bir yapıya sahiptir.21

Sürekli değişen çevreye başanyla uyum sağlayabilecek ve mekanik örgüt anlayışına karşı, canlı organizmaya benzeyen esnek bir yapısı olan organik örgüt sistemleri gösterilmektedir. Organik örgüt; grup içi ve gruplararası ilişkilere önem veren, karşılıklı güvenin bulunduğu bir örgüttür. Bu örgütte, sorumluluklar paylaşılır ve örgüt içindeki çatışmalar pazarlık ya da sorun çözme yoluyla halledilir.

Bu modelde amaç, organik sistemin özelliklerine göre kendi kendini yenileyen bir değişme istenmesidir.22

c. Geliştirici Değişme Modeli

Geliştirici değişme modeli, Chris Argyris’in bir anonim şirket merkezinde uyguladığı değişme, geliştirme programlanndan elde ettiği araştırma sonuçlarına dayanır.23

Günümüzde birçok örgütte yöneticilerin uyuguladıklan stratejiler, örgütün yalnızca ussal ve amaca ilişkin işlevleri ile üst yönetim kademesinin çalışanlarının değer yargılan, davranış ve tavırlarım gözardı etmesine neden olan bir takım bürokratik yapiılara dayanır, Bu ise, örgütte kişiler ve gruplar arası etkinliğin gittikçe düşmesi gibi sonuçlara yol açar.24

207

22 Tom Buras and G.M. Stalker, The Management of Innavatlon, Tsvktock Pub. Londoo, 1*71, «.122.22 - Bkz. Yapısal Boyutun Yenileştirilmesi.23 Chris Argyris, Teknolojik Değişme ve Yönetim Sorunlan,(Çev.Şerif Şimşek) A.Ü.I.F. Yayını, No: 71,Erzurum,

1978,8.100.24 Aynı.

208

Geliştirici değişme modeline göre, yukarıda belirtilen olumsuz sonuçların belirgin hale geldiği örgütlerde değişme kaçınılmaz hale gelir. Bu değişme modelinin hedefi, örgütte kişilerarası yetki durumuna genişlik ve esneklik kazandırmaktadır.25 Bu ise, yöneticilerin yetiştirilmesi, ile değer yargılarım değiştirmek suretiyle olur.

Bu üç değişme modellerinden Organik ve Geliştirici değişme modellerinin birlikte ele alınmasının günümüzdeki "sürekli geliştirme" ya da "kaizen" modeline benzediği söylenebilir.

Bu anlayışa göre, "örgütte yenileşmenin rastgele olması olanaksızdır. Yenileşme planlı bir değişmedir."2*

Planlı değişmenin aşamaları genel hatlan ile aşağıdaki gibi belirlenmektedir.

2. Plan Değişmenin Aşamaları

Planlı Değişmenin gerçekleştirilebilmesi için çözülme, değişme-hareket, yeniden dondurma27 gereklidir. Kurt Lewm’in üç aşamalı değişme süreci, Lipitt, Watson ve Wesley tarafından beşe çıkarılmış ve planlı değişme sürecine genel bir model boyutu vermişlerdir.28

a. Değişimin gereksinmesini geliştirmek (çözülme),

b. Değişim ilişkilerinin oluşturulması,

c. Değişmeye yönelmek (hareket),

d. Değişimi genelleştirmek ve dengelemek (tekrar dondurma),

e. İlişkileri sona erdirmek.

Lawrence ve Lorsck, Richard Bechard, Edgar H. Schein çeşitli örgüt geliştirme plan aşamaları belirlemişlerse de Kolb ve Frohman bu düşünürlerin modellerini bütünleştirerek daha sistematik bir biçime dönüştürmüşlerdir.29 Yedi aşamalı planh değişme süreç modeli aşağıda verilmiştir.

ı. Ön Araştırma: Alıcı sistem, değişme uzmanını sorunlarıyla ilgili olarak davet eder. Her iki taraf da beraber çalışmaya karar vermiş değillerdir. Daha sonra, olası ilişkilerine yön verecek ön bilgi ve verileri toplamaya çalışırlar.

25 Warren G. Bennis, a.g.k. s.616.26 Başaran, (1992), a.g.k. s.305.27 İlk olarak KLewin tarafından ortaya atılan bu çözümleme, daha sonra G.W. Dalton tarafından da ele alınmış ve

geliştirilmiştir. Bkz. G.W.Dalton, P R. Lawrence ve L.E.Griner; Organizational Change and Development a.g.k s.230-258.(Der.) Dinçer, a.gk., s. 36.

28 Ronald Lippitt-Jeanne Watson-Brace Westlcy, Hie Dynamics of Planned Change, Newyork 1958, ss.131-143 (Der) Birol Bumin, a.g.L ss.45-46.

29 Edgar F. Huse; Organizational Development and Change, West Pub. Comp. New York, 1980, s.86-87.

Değişme uzmanı, alıcı sistem (müşteri) ile çalışma karan verirken, alıcı sistemin şu özelliklerine bakabilir.33

a. Ana kaynaklar,

b. Temel sınırlamalar,

c. Önemli sosyal ve kültürel norm ve değerler,

d. Genel ve alt sistemler, temel ve alt sistem ilişkileri,

e. Değişim, otorite ve çevreden gelenlere yönelik tutum,

f. Müşteri-çevre ilişkileri (rakip, ilişkide olunan diğer örgütler)

g. Müşteride gelişme isteği,

u. Giriş: Değişme uzmanı ve alıcı sistem beraber çalışmaya karar verirler. Girişten sonraki aşamalar üzerinde konuşulur. İki tarafın da, birçok alandaki beklentileri üzerinde anlaşmaya varmalan gerekir.

Bunlar şöyle belirlenebilir;31

1. Müşteri ve danışmanın projeye ilişkin amaçları,

2. Sorunun genel tanımı (ilişkiler geliştikçe tekrar tanımlanması gerekir),

3. Sorunun tüm sistem ile ilişkisi,

4. Soruna uygulanabilecek müşteri kaynak ve becerileri,

5. Soruna uygulanabilecek danışman, kaynak ve becerileri,

6. Soruna genel yaklaşım biçimi,

7. Müşteri-danışman ilişkisinin niteliği,

8. Müşteri için beklenen yararlar,

9. Danışmanın beklediği yararlar,

10.Müşteri-danışmanın birbirlerini etkileme yeneteği,

Danışmanın anlaşma sürecinde, etkin bir şekilde çalışabilmesi için gerekli güç ve güven verilir.

ııı. Teşhis (Tanılama): Değişme uzmanı çalışmaya başlar. Alıcı sistemin duyumsadığı sorunları ve gerçek sorunları belirlemeye uğraşır. Alıcı sistemin amacı ve kaynakları üzerinde durulur. Değişme uzmanının kaynak ve özellikleri ortaya konur.

Örgüt sorunlarıyla ilgili bilgi ve veriler toplandıktan sonra, eğer belirlenen sorunla, alıcı sistemin duyumsadığı sorun arasında bir değişme uzmanının

209

33 Bumin a.g.k. s.47.32 Bumin, a.g.k. s.49.

210

özellikleri alıcı sistem için geçerliliğini hâlâ koruyorsa, daha sonraki aşamaya geçilir.

Herhangi bir aşamada anlaşmazlık halinde yeniden gözden geçirme yapılabilir.

ıv. Planlama: Tanılamadan sonra uygulama planı yapılır. Ulaşılmak istenilen amaçlar tanımlanır. Amaçlar açık ve seçik olarak belirlendikten sonra seçimli çözüm yollan ve değişme stratejileri oluşturulur. Uygun görülen strateji seçilir ve yapılması gereken faaliyetler sıralanır. Bu arada değişmeye karşı olan tepkiler ve onlann çözümü üzerinde durulur.

v. Harekete Geçme (Eylem): Seçilen en uygun strateji uygulamaya konur. Bu aşamada önceki ilk dört adımın başarıyla yürütülmesi yanmda seçilen stratejinin sunulması da önemli bir yer tutar. Planın uygulanmasına her kademedeki işgörenin katılması esas alınır.

vı. Dengeleme ve Değerlendirme: Değişiklik yapıldıktan sonra yeni davranış biçimlerinin kişilerle bütünleşmesi beklenir. Gerekli denge sağlandıktan sonra planlama aşamasında belirlenen amaçlara göre bir değerlendirme yapılır. Değerlendirme sonunda elde edilen sonuç, beklenen sonuçlardan farldı ise yeniden tanılama aşamasına dönülür.

vu. Bitirme. Değişme uzmanı ve alıcı sistem ilişkileri bu aşamada son bulur. İlişki başarı veya başarısızlıkla sonuçlanabilir. Ancak her iki taraf yeniden ilişkinin devamı konusunda bir anlaşma yapabilirler.

Planlı Değişme süreci, Kolb ve Frohman’ın dinamik ve yedi aşamalı uygulaması ile K. Lewin’in modeli bütünleştirilerek Şekil 11.1. deki gibi gösterilebilir.32

Bu açıklamalardan anlaşılacağı gibi, Planlı Değişme, örgüt yenileştirme için kuram ve uygulamalarının esas aldığı önemli bir süreçtir.

Planlı Değişme, bilinçli olması ve belirlenmiş amaçlara yönelmesi nedeniyle, diğer değişme yöntem ve tekniklerinden ayrılır. Kişiden gruba, örgüte ve topluma kadar uzanabilen her türlü sosyal örgüte uygulanabilir.

Planlı Değişme Süreci, herbiri bir önceki aşamaya bağlı olarak kurulan bir eylemler dizisidir ve değişmeyi başlatma, yürütmede kabul etme ve sürdürme de yararlı bir yöntemdir.

32 A.g.k.s.87.

Şekil İL İ . Planlı Değişine Süreci

ÇÖZME

DEĞİŞTİRME

YENİDENDONDURMA

B. EYLEM ARAŞTIRMASI

Eylem Araştırması, uygulamada çıkan sorunları açıklamak ve çözmek için veri toplama, toplanan verileri alıcı sisteme geribesleme ve bu verilere dayalı olarak eylemi planlı aşamaları üzerinde odaklanan devirli bir değişme sürecidir.

Eylem Araştırması, gerçek sorunları çözmek için alıcı ve danışmanların işbirliğine dayanan bir sistemdir. Temelinde "eylem araştırmayı, araştırma da eylemi takip etmelidir."33 Eylem ve araştırma döngüsü içerisinde bilgi toplamaya ve onlardan yararlanarak değişiklik yapmaya uğraşır.

Genel anlamda Eylem Araştırması, sosyal değişmeyi gerçekleştirmek düşüncesiyle pratik sorunları doğrudan uygulanabilen sağlam bir bilgi ve veri geliştirme yöntemidir.34 Hem sorun çözme süreci, hem de sorun çözmeye bir yaklaşımdır.35

33 W.L.Frenclı ve Cecil H. Bell 1978 a.g.k s.98.34 Maıgulies ve AP, Raia. a.g.fc s.63.35 W.L.French ve Cecil H. Bell 1978 â.g.t s.88.

212

Eylem Araştırması, hem bir araştırma, hem de bir eylem sürecidir.3* Eylem Araştırması, sistemin amaçlan ve gereksinmeleriyle ilgili verileri sistematik olarak toplama, bu verileri sisteme tekrar verme, hem bu verilere hem de kullanılan hipoteze dayalı olarak sistem içinden seçilmiş değişkenlerle faaliyete geçme ve yine veri toplayarak faaliyet sonuçlarım değerlendirme süreci37 olarak görülür. Bu noktada Huse, yedi temel aşamadan söz etmektedir.38

ı. Sorunlan duyamsama: Bu aşamada ilgili yönetici, örgütte bazı sorunlan varlığını duyumsar ve bunun bir değişim uzmanı tarafından hafifletilebileceğini düşünür. İlgili yöneticiler, bir danışmanla işbirliği önerirler.

ıı. Değişim Uzmanıyla İlişkileri: İlk ilişki sürecince değişme uzmanı (ister içerden olsun ister dışardan) ile alıcı sistem birbirlerine dikkatlice yardım ederler. Değişme uzmanı bu alanda bir takım yeterliklere sahiptir. Bu nedenle başlangıçta açıklık ve işbirliğinin sağlanması için bu gereklidir.

ıu. Veri Toplama ve Ön Teşhis: Bu aşama, değişme uzmanı tarafından yürütülür. Verileri toplamak için dört temel yöntem vardır: Soru kağıdı, görüşme, gözlem ve örgütteki başan düzeylerini gösteren, geçmiş faaliyetlere ait kayıt ve bilgiler.

ıv. Alıcı Kişi veya Gruba Geribesleme: Değişme uzmanı tarafından toplanan bilgiler alıcı sisteme tekrar verilir. Değişme uzmanı, çalıştığı örgütün veya örgüt biriminin güçlü yahut zayıf yönlerini belirlemede yardım eder.

v. Sorunlan Ortak Tamlama: Bu noktada, grup kendisine verilen bilgileri tartışır. Sorunlann gerçek olup olmadığı, değişme uzmanı ve grup tarafından araştırılır.

vı. Eylem: Daha sonra ortaklaşa yapılacak eylemi belirlerler. Bu, alıcının farklı ve yeni bir dengeye doğru harakete geçtiği çözme sürecinin başlangıcıdır. Bu aşamada sadece alıcının normlarına, değerlerine ve kültürlerine, sorunlann tanılanmasma, zamana ve müdahalenin maliyetine bağlı kalmmalı, hiç kimse yapılacak eylem konusunda sübjektif davranmamalıdır.

vu. Tekrar Veri Toplama: Eylem araştırması devirli bir süreç olduğu için, yapılan faaliyetin etkilerini belirlemek, sonuçlarını izlemek ve ölçmek amacıyla yeniden veri toplanmalıdır. Bu veriler, tekrar teşhis ve yeni faaliyetleregötürecektir.

1. Bir Süreç Olarak Eylem Araştırması

* N .M arguliesve A.P.Raia. a.gLlt. a.66-70.37 W .F ra c k ve CBeU. l& Il, *.88.38 Avnı, s. 88-90.

213

Şekil 1L2. Bir Süreç Olarak Eylem Araştırması

Ortak Eylemv Plânı

Birlikte TeşhistAlıcıya Ge-

ribeslemetDanışmanın Veri

Topl. ve ön TeşhisitDanışmana

MÜracaîtYöneüeinin ProH.

Algılaması

Eylem (Yeni Davran.)''t

Eylem Plânlama

tTartışma ve

TeşhistAücıya Ge-

ribeslemeî ,

Tekrar Veri Toplama

EylemtEylem Plânlama

Tartışma ve Teşhis

Geribesleme Veri Toplama

Şekilde görüldüğü gibi bu aşamalarda yer alan eylemler ardışık bir sıra takip eder. Bazen aynı sorun birkaç ardışık işlem görür, bazen her tekrarda farklı farklı sorun ele alınır. Her iki görünüm de Eylem Araştırmasının sürekli bir özelliğidir.3*

2. Bir Yaklaşım Olarak Eylem Araştırması

Eylem Araştırması, aynı zamanda sorun çözme sürecidir. Bu nedenle, Eylem Araştırm asının bir model, rehber veya örnek olarak yararlı olacağı söylenebilir.

Eylem Araştırması; amaçlar, planlama, faaliyet aşaması, bilgi toplama ve tekrar planlama aşam alarını kapsayan ve devirli olarak çalışan normatif bir modeldir.40 Bu modelin işleyişi Şekil 11.3. de gösterilmiştir.

Açıklamalardan anlaşılacağı gibi Eylem Araştırması, planlı değişme sürecine çok benzemektedir. Her ikisi de sorun yönelimlidir ve davranış bilimlerine ait bilgi ve teknikleri uygulayan değişme uzmanı ile alıcı sistem arasında bir işbirliği gerektirir. Her ikisinde de uzun süreli değişmeyi gerçekleştirmek için amaçlı ve bilinçli olmak söz konusudur.

39 W.French ve CBell, a.g.t 1.89.40 A.g.k.b.90-94.

214

Şekil 11.3. Bir Yaklaşım Olarak Eylem Araştırması

_ Ancak, Eylem Araştırması, çözülme aşamasında müşteriye sadece bilgi sağlayarak değil, aynı zamanda değişme programım, araştırma ve eylem aşamalarında katılmayı sağlayarak gerçekleştiren bir müdahale yöntemidir.41 Toplanan verilerin alıcı sisteme tekrar verilerek tartışılması ve birlikte faaliyete yönelinmesi en önemli özelliğidir.

Eylem Araştırmasında, uzun sürede değişme ve uyum, amaç olmakla birlikte, alıcı sistemin sorun çözme davranışı kazandırmaya daha fazla önem verilir. Planlı Değişme, değişme sürecinde alıcının eğitimini ve önceden planlanmış; Duyarlık Eğitimi, Takım Kurma, Yönetim Tarzı Geliştirme Ölçeği, Iş Zenginleştirme, Amaçlara Göre Yönetim ve bunlara benzer belirli bir tekniğin kullanılmasını içerir.42

Kısaca Örgütün Yenileştirilmesi, Eylem Araştırmasına ve/veya Planlı Değişmeye dayanan bir uygulamadır. Eylem Araştırması ile Planlı Değişmenin, Yönetim Geliştirilmesinde birer araç oldukları söylenebilir. Ancak, üst yönetim dahil tüm işgörenlerin inanması, benimsemesi ve katılımı ile yararlı olabilir.

Eylem Araştırması, özelliği nedeniyle, yöneticilere sorun çözmede bir temel oluşturur. Örgüt kültürüyle ilgili değişkenler hakkında sistematik bilgi toplama, bu değişkenler üzerinde yönetimin faaliyetlerinin etkilerini test etme ve örgüt dinamiklerini anlamada yeni olanaklar sağlar.43

41 N. Margulies ve AP,. Raia. a.g.k. $.75.42 ELHuse, l &L, s.92.43 Wendel LFrenc ve CecU H-Bell, s.g .t ss.98-211.

215

C. ÖRGÜTSEL ÖĞRENME

Örgüt üyelerinin bilgi, beceri, tutum, ilgi vb. değiştirilerek, geliştirilmek suretiyle, yeni durumlara uyma, sorun çözme yeterliklerinin kazanmaları ile örgütün yenileştirilebileceği savı "örgütsel öğrenme”yi anlatır. Kısaca insanın sorun çözme bilgi ve becerilerinin insanın doğuştan getirdiği bir özellik olmayıp öğrenme yoluyla edindikleri bir davranıştır.44

Öğrenme; davranışta bir değişme veya yaşantı ürünü ve nisbeten kalıcı izli bir davranış değişmesi"45 olarak tanımlanabilir.

Bu tanımdan öğrenme sürecinin üç önemli özelliği olduğu anlaşılmaktadır;a) öğrenme olumlu ya da olumsuz bir davranış değişikliğidir, b) bu değişiklikler deneyim ya da eğitim sonucu gerçekleşir ve c) değişikliğin öğrenme olabilmesi için süreklilik göstermesi gerekir.44 Ancak burada öğrenmenin psikolojik bir süreç ve soyut bir kavram olduğunu belirtmekte yarar vardır. Çünkü öğrenme gözle görülemez ve ancak gözlemlenebilen davranışlarla hükmedilir/Aşağıdaki durumlar öğrenmenin gerçekleştiğinin işaretçisi sayılabilir47: Bir kimsenin;

- Önceden hiç bilmediği şeyi kavramsal olarak bilmesi,

- Önceden yapamadığı bir şeyi yapabilme bilgi ve becerisi.

- İki veya daha fazla değişik bilgi, kavram veya davranışı yeni bir bakış içerisinde birleştirebilmesi (sentez)

- Yeni beceri, bilgi, kavram veya davranış bütününü kullanabilme ve uygulayabilme,

- Bireyin sahip olduğu beceri ve bilgilerini ya da davranışlarım anlayabilmesi ve/veya uygulayabilme yeterliliğidir.

Öğrenmenin uygulama haline dönüşebilmesi için güdüleme, dürtü, duygu ve gereksinme gibi bir takım güçlere daha gerek vardır. Öğrenme uygulamaya katkıda bulunan eh önemli etkendir, ancak bileşenlerinden yalnızca birtanesidir.48

Öğrenme, genel olarak, davranışlarda olduğu kadar tutum ve düşüncelerinde de değişiklikleri ve sorun çözmeyi kapsar, insanın kendi davranışlarının sonuçlarım uygulamaya bilmesi ve farkında olmasını sağlar. Bu noktada geribesleme en önemli araç rolünü oynar.

44 Lippitt, a.g.k. >.198.45 Salakattia Ertflrk, Egltirade Progra® GeUttlrme, Yelkentepe Yayuu, Ankara, 1975, s.12 ve Fred Luthans,

introduction to Manageraenek A Contingency Approach, Me Graw Hill Book Comp. N.Y. 1976, s.27.44 Clifford I.Morgan; A Brief Introduction to Psychology, McGraw-Hill Book Comp, 1977, s.99.47 Fred Luthans; a.g.k. s.238ve Lippitt a.g.k. »199.48 C.O.Morgan, a.gk., 8.100.

216

Örgütlerde oluşan değişme ve gelişmelerin birçoğu öğrenmeye dayanır. Örgüt üyeleri sürekli olarak örgüt haklımdaki düşünce ve duygularını değiştirdikleri gibi uygulanan kuram ve sistemlerde de değişiklik yaparlar. Bu noktada "örgütsel öğrenmeden" söz edilir. Hemen belirtmekte yarar vardır ki, yukarıda kısaca açıklanan kişisel öğrenme ile örgütsel öğrenme arasında sıkı bir ilişki söz konusudur. Kişisel öğrenme örgütsel öğrenme için gereklidir fakat yeterli değildir.49

Örgütsel öğrenme üyelerin örgüt hakkmdaki fikirleri yeniden incelemek için gerekli olan değişiklikler konusunda ayrıntılı açıklamalar yapan bir kavramdır.5* Üyeler yetkilendirme ve grubun ortak kararlan için yeni kurallar geliştirdikleri zaman örgütsel öğrenmeden söz edilir. Kişi tıpkı kendi davranışlanndan kişisel faaliyet kuramlan oluşturduğu gibi, örgütün davranış biçimlerinden de örgüte ait faaliyet kuramlan çıkarabilir. Başka anlatımla, örgüt üyeleri, örgütün kullanılmakta olan davranış modellerindeki hatalan bularak ve düzelterek iç ve dış çevredeki değişikliklere yanıt veren bir değişme uzmanı gibi hareket ettikleri zaman örgütsel öğrenmeden bahsedilir.51 En basit örgütsel öğrenme "hata düzeltme" şeklinde ortaya çıkar ve tek yönlü öğrenme niteliği taşır.52

Tek yönlü öğrenme, örgüt üyelerinin örgütün iç ve dış çevresindeki 'değişikliklere yanıt vermek için hatalan sezip, uygulanmakta olan örgütün davranış kuramlarının temel özelliklerini koruyarak bu hatalan düzeltmeleridir. Bu tür öğrenmede tek yönlü bir etki-tepki söz konusudur. Kişi hatayı sezer ve •örgüt normlarının içindeki strateji ve varsayımlan biraz değiştirerek hataya yanıt verir. Öğrenmede başarının ölçüdü, o üyenin etkili olup olmamasına bağlıdır.

Örgütsel öğrenme tek yönlü olabileceği gibi, çift yönlü de olabilir. Çift yönlü öğrenmede sezilen hata (uyuşmazlıkların çözümü gibi), daha etkili ve anlaşılır yeni normların geliştirilmesine neden olmalıdır.53

Öğrenmenin en zor ve karmaşık şekli ise "öğrenmeyi öğrenmedir".

Öğrenmeyi öğrenme, kişilerin yeni düşünceler üretme güç ve yeterliliğini yansıtan bir kavramdır ve konusunu örgütün davranış dünyası ile yetenekler arasındaki etkileşim oluşturur.54 Bu durumda örgüt üyeleri öğrenme için gereken koşullan ve ortamı da öğrenirler. Öğrenme öncesi koşullan ve ortamı araştırırlar ve daha önce ne öğrendiklerini, örgütsel öğrenmenin kısımlarını, öğrenmeyi hızlandıran veya engelleyen etkenleri keşfederler. Üyeler öğrenme

49 Chris Argyris ve Donald A.Sch6a; Orgaslsatiomıl Lesmlııg: A Tfeeory of Aetioa PerepetÜve, Addisoa-Wesley Pub. Çorap. Mas®, 1978, s.20.(Deı.) Diaçer, a.g.k. s.47.

50 A-k., t.28.51 A.k.,s.29.52 A-k., sa.18-20.53 A-k., *.20-26.54 A-k. 1 27-29.

217

için yeni stratejiler saptar ve bunları uygulanır hale getirerek değerlendirmeler ve genellemeler yaparlar.

Kısaca, öğrenme, bir kişi, grup veya örgütün yeni davranışlar kazanmasında temel bir etkendir. Buradaki anlamıyla öğrenme, kişi, grup veya örgütün çevresinde meydana gelen değişiklikler sonucunda ortaya çıkar. Önceden sahip olunan bilgi, beceri, tutum ve davranış kalıpları» değişen çevre koşullan karşısında ortaya çıkan yeni yapı, süreç ve faaliyetlerle uygunluk' içinde olmayabilin Yeni düşünce yöntem ve tekniklerin oluşması ve uygulanması hem kişinin, hem de "sosyal bir öğrenme sistemi"58 olarak örgütlerin öğrenmesiyle gerçekleşebilecektir. Kişi ve örgütle ilgili öğrenme yoluyla çevre koşullarına bağlı olarak ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi, değişikliklerin yapılması ve örgütsel yenileşme faaliyetlerinde öğrenme sürecenin yeri ve öbemi açıklanmaya çalışıldı. Öğrenen örgüt; bilgiyi yaratma, toplama, işleme ve transfer etme yeteneğini geliştirmiş, bunun sonucu olarak davranışlarım değiştirebilen örgütler olarakttanımlanmaktadır.5*

».DANIŞMANLIK

"Akıllı insan kendi aklını iyi kullanandır; daha akıllı insan ise aklına başka akıllar katandır."57 Bu deyiş, günümüzde yönetim danışmanlığının önemini en iyi vurgulayan bir anlatım olsa gerektir.

Geleneksel yönetim kuramında tepe yöneticisinin bir yanında AR-GE, diğer yanında "Denetimle" ilgili iki danışma birimi bulunur. Bir değerlemeye göre, bu iki birim tepe yöneticisinin dışarıya taşmış beynidir. AR-GE birimi başta mal, hizmetin kalitesinin artırılmasına yönelik, süreçlere ve işgörenlerin iyileştirilmesine yönelik geliştirmeler yaparken, denetim bölümünden, uygulamaları tepe yöneticisi adma "oldu mu?" sorusuna yanıt, araması ve sapmalar varsa düzeltme önerileri geliştirmeleri istenir.

Geleneksel yönetim anlayışına göre, bu üçlünün tek bir beyin gibi çalışarak örgütün değişimlere uymasını, ayakta kalmasını ve gelişmesini sağlaması beklenir.

Gerçekten klasik örgüt kuramının temel varsayımlarına göre toplumsal gelişime ve değişme ya da başka bir işbölümünün artması ve derinleşmesinin "danışma" olgusuna evrensel ve zorunlu bir nitelik kazandırdığı ileri sürülmekte; buna göre gelişme ile "danışma" işlevlerinin ağırUığımn ve öneminin artması arasmda yüksek bir korelasyon olduğu varsayılmaktaydı. Sorunların karmaşıklaşması, giderek çok sayıda uzmanlık bilgilerinin belirlenişi, tek tek

55 Newton Maıgulies ve John Wallece; Otgsnlzational Outnge: Tecfafcpes and Applicatlom; Scott, Foresman and Cpmpany, Glenuiew, IH. 1973, «.44.

36 Koçel, (1993), a.g.k, s.246.57 SOleyman Eıderair, "Yönetim Danışmanlığı Nedir," Derleyen F-Aidere ve arkadaştan TojdaHS KsMte Yönetiminde

Türidye Rapora, İstanbul, 1994, «.247.

bireylerin öğrenme ve haber alabilme kapasitelerinin sınırlılığı karar verme durumunda bulunan kişilerin eksik bilgiye sahip oldukları konulardadanışmanlara başvurması sonucunu doğurmuştur."98

1. Danışmanlık Sürecinin Tamını, Özellikleri ve Modelleri

Danışmanlık, örgütün politikası, süreç ve yöntemleri ile ilgili sorunları tanımlayan, bunların çözümü için öneriler getiren uygulamaların yürütülmesine yardım eden bağımsız ve uzman kişi ya da kişilerin verdiği hizmettir.*•

Yukarıda belirtildiği gibi yürütmede karar organlarının bilgi, beceri ve sezgi gücü yeterli olmamakta, özellikle sorunların tanılama ve çözümü için danışmaya gereksinim duyulmaktadır. Bu gereksinmenin temelinde işbölümünün artması ve giderek gelişen teknolojiye bağlı olarak örgütlerin büyüyüp karmaşıklaşması, pazar, müşteri ve halk beklentilerindeki değişmeler, rakipler yatmaktadır. Diğer taraftan günümüzde yöneticilerin danışmaya daha çok gereksinmesi vardır.

Danışmanlık genel olarak örgüte özel bir bilgi ve yeterlik sağlar. Örgüte sağlanan bu yeni kaynağın mesleki yardımının ötesinde sorunlara taraisız bir bakış açısı getirmesi de kendisine duyulan gereksinmeyi doğuran bir etken olarak görülebilir. "Örgüt dişi" bir danışmanlık sistemi açısından danışmanlık sürecinin özellikleri şu şekilde sıralanabilir:*8

ı.Danışmanlık, gönüllü bir ilişkiye dayanır. Müşteri (değişmek isteyen örgüt) danışman veya değişme uzmanıyla gönüllü bir ilişki içerisine girer. İlişki kurma isteği genellikle müşteriden gelir.

u.Danışmanlık bağımsız bir hizmettir. Bu özellik danışmanlığın en belirgin özelliğidir. Herhangi bir sorunla ilgili olarak uzmanlığına başvurulan kişi ya da kişiler, faaliyetlerinde ne yönetime ne de müşteriye bağımlı değildirler. Bu bağımsızlık, yönetimle ve aücı sistemle çok yönlü bir ilşki içerisine girilmeyeceği anlamına gelmez.61

ın.Danışmanlık, bir yardım etme sürecidir. Danışman yahut değişme ajanı, ilk anda sorun çözmekten çok analiz etmeye yardımcı olur. Onun ana görevi, sorun çözme yahut değişiklik yapma değil, yardım etme ve geçerli bilgi toplamadır.®

ıv.Danışmanlık, öneri niteliği taşır. Danışman örgüt sorunlarım tanıladıktan sonra müşteriye rapor sunar çeşitli çözüm önerileri getirir. Müşteri bu çözüm

218

88 tUurn Tekeli-Gemcay Şayka, "Dauısaaalık Kuramı", AÎD, C 8 ,1.2, Ankara 1975, s.81.59 M.Kubr; Mmmgtmmt Conanklog A geMe to tim Profeaaioa^ııtenıatiosal Labour Office, Geneco, 1976, 3.7. (Der.

Dinçer, a.g.fc l49.69 Roaald Lippitt, "Dimeosionı of Coeultaato lob" Joonui of SocU kanca, VoL 15. No:21959, s.5 (D o) Birol B uda

(1990), a.gk. l56 ve Dinçer (1992), a.g.t 1.50.61 K.Kubiîâ.g.k.i.7.62 EF.Huse,a.g.fcs.9.

yollanm kabul edip etmemekte veya seçenekler arasından seçim yapmakta serbesttir.

v.Danışmanlık, soruna yönelik bir süreçtir.0 Danışman» örgüte belirli bir sorun yahut sorunları çözmek için getirilir.

vı.Danışmanlık sürekli olmayan bir ilişkidir: Sorun çözümünden sonra ilişki sona erer. İlişkinin tekrar kurulabilmesi müşteriyle danışmanın yemden anlaşmalarına bağlıdır.*4

D anışm anlık hizmeti» yönetimin geliştirilmesiyle ilgili kuram te knik ve yöntemleri kullanarak, onları uygulama haline dönüştürmeyi sağlar. Yönetimin Geliştirilmesi sürecinin, düzeltici geliştiriri ve yenilikçi işlevleri kapsaması beklenir.

Başka an la tıy la , danışm anlık konuyu bilenin ya da bilginin kullanılması yoluyla örgütün yenileşmesine yönelik bir faaliyettir."Bilginin kullanılması, hedefleri ne olursa olsun diğer değişim yöntemleri için tamamlayıcı ve destekleyici bir işleve sahiptir. Bilgi istenen bir değişim programı için temel sağlayabilir ve bireyden, gruptan ya da tüm örgütten ne beklendiğini açıldığa kavuşturabilir."“ . ' ‘

Bilmeye dayalı danışmanlık kuruluştan ya da bireyler, örgütlerin geliştirilmesindeki rolü, klasik yönetim yaklaşımdaki anlammdan daha önemli hale gelmiş ve farklılaşmıştır.

Örgütlerin geliştirilmesi için danışmanlık sürerinde birçok modelden bahsedilebilir“ Tedavi modeli, mühendislik modeli ve süreç modeli.

a. Tedavi Modeli

Örgütün uyumda geç kaldığı, yaşamının tehlikeye girdiği, (araba devrildikten sonra) örgütün iyileştirilmesi, doktor-hasta ve klasik uygulama şeklinde ele alınabilir.

En çok bilinen ve en basit olan modeldir. Örgüt eskidikçe sorunlarına çözüm bulmak üzere iki veya daha fazla uzman çağrılır. Örgüt içindeki sorunların saptanması istenir. Örgüt ve danışmanlar, ortaklaşa sorunlar açıklamaya, olayları tanılamaya ve yine ortaklaşa yapılması olası faaliyetlere ulaşmaya çalışırlar.

219

® Birol Bumin, a.g.k. s.61.64 A.g.,s.57.ö Daniel Katz-Robert LKahn, Örgütkria Toplamsal PslkoloJM (Çev. H.Caa, Y.Bayar) TODAİE, Yayın, 1977,1.442 “ N.Matgulies-A-P.Raia a.g.e.., s.107-114. Edgar RScheia; Process Consultation: It’s role in OD, Addison Wesley

Pub, Çomp, Mass, 1969, ss.3-9. Bumin (1990) a.g.k. s.66-71. (Der.) Dinçer, a.g.k. ss.51-54.

Kısaca bu model konsültasyona benzer. Hastanın iyileştirilmesi için diğer doktorlardan yardım isteyen bir doktor gibi örgüt içinden bir uzman vardır ve kararlan ortaklaşa alırlar, ancak faaliyetlerden sadece uzman sorumludur.

Bu modelde beklenen sonucun gerçekleşmesi müşterinin gönüllü olmasına, gereken bilgiyi verebilmesine, danışmana güvenip önerdiği çözümleri uygulamasına bağlıdır. Diğer taraftan, danışman müşteri ile yakınlık kurabilmeli, anlayıp kabul edebileceği türden çözümler önermelidir.

. Dinçer, tedavi, doktor hasta, klinik modelleri önermekteyse de, aslında her modelde, hedef çevredeki değişmelere uyumda geç kalmış, pazarda payım, kamuoyunda desteğini kaybetmekte olan, rakipleri karşısında canlılığı tehlikeye giren bir örgütün (hasta bir örgüt) iyileştirilmesidir. Hastanın doktor tarafından iyileştirilmesi temeline dayalı olması nedeniyle bu üç model bir modelde birleştirilebilir.

Bu modelde, iyileşmesi ye çevreye uyumu geçikmiş örgütün, işi bilen uzman ya da danışmanların yardımı ile reform niteliğindeki iyileştirmeden söz edilmektedir.

b.Mühendislik Modeli

Satmalma modeli ya da teknokratik model olarak da bilinir. Bu modelde esas olan, teknik bilgi ve uzmanlığın satın alınmasıdır. Alıcı (yönetici, grup veya örgüt olabilir) sorunları veya algılanan gereksinmeyi tanımlar. Örneğin, yönetim sorun çözme ve gereksinmeyi karşılamada yetersiz kalırsa danışmana müracaat eder. Örneğin yönetici, işgören eğitimini yenilemek gereksinmesini duyabilir. Bu konudaki sorunun çözümü için satın alacağı bilgi ve hizmetin niteliği belirlenmiş olur. Danışmandan bunun için hazır, örneğin modüler tip eğitim programı istemesi gibi.

Bu modelde ilişki, genellikle kısa sürelidir. İlişki alıcının tanımladığı belirli sorunlara yöneliktir. Bu nedenle danışmanlık hizmetinin başardı olması, alıcının sorunlarının doğru tanılamasına ve bunu danışmana doğru olarak aktarabilmesine büyük ölçüde bağlıdır.®7

e.Süreç Modeli

Yöneticiler, danışmanla nasıl ilişki kuracağım bilmez, danışm anlıktan ne beklediklerini bilmezlerse, bu yöntemler sonuç vermez.

Süreç modeli de işbirliği temeline dayanır. Danışman, örgüt süreçleri konusunda uzmandır. Bir şeylerin iyi gitmediğini farkeden yöneticiye danışm an kendi çevresinde meydana gelen olayları sezme, anlama ve onlar üzerinde işlem yapma konusunda yardım eder ve bu yeterliliğin geliştirmesiyle ilgilenir.

220

67 Dinçer (1992) a.g.k.s.51.

221

Danışmanlık sürecinin önemli bir yönü, yöneticiye veya örgüte önce sorununun ne olduğunu tanımlamasına ve ancak ondan sonra ne tür bir yardım

i gerektiğine karar vermesine yardım etmektir.*8

"Süreç danışmanlığı" yöneticinin çevresinde oluşan süreç olaylarını sezmesine, anlamasına ye gerekeni yapmasına yardımcı olan danışmanlık faaliyetidir.®

Süreç danışmanlığı "yardım edici ilişkilerin" geliştirilmesinde insan ilişkileri ve etkileşimi, insanların kendi işlerini sürekli iyileştirme davranışı kazanm alarında vb. uzm anlık alanıdır.

Kısaca Çinlilerin atasözünde olduğu gibi yöneticilerin sorunlarım çözen değil, (aç insana balık verip bir defa doyuran değil) yöneticilerin sorunları duyumsamasına, tanımlamasına, sorunlarla başa çıkmayı ve bunları sürekli yapar hale gelmesine yardımcı olan bir danışmanlıkdır.

Yönetim Danışmanlığı

Yönetici ile danışmanlık hizmetinin, gerektiğinde işbirliği yaptığı sistemlerden söz edildi. Diğer bir danışmanlık türü "yönetim danışmanlığı" olup, sürekli yönetimle iç içe olan kişi ya da kişilerdir.

Yönetim danışmanlığı, yalnızca işğören seçme, yerleştirme, örgüt klavuzu hazırlama, iş tanımlan yapma, ünvan belirleme, örgüt şemalan çizme, eğitim seminerleri vb. de değildir. Bunlar etkin yönetimin birer unsuru ve yönetim danışmanlığının birer alt birimidir. Başka deyişle yönetim danışmanları etkin yönetimin kurumlaşmasına hizmet eder. Etkinlik de dinamizmle,' gereksinmeleri gidermeye yönelik sürekli yenileştirmenin geliştirilmesiyle kurumlaşır.

Bu bağlamda, günümüzde mal veya hizmet ya da ikisini de üretme amacıyla kurulsun, örgütler ayakta kalabilmek ve uyum yapabilmek için yönetim anlayışındaki değişmelere de uyum yapmak zorundadır. Günümüzde önder yönetici, "coach" yöneticiler, yöneticilerin "kontrolörlükten "antrenördük rolüne geçtiği, yalın yönetim, yalınkat örgütler, sendikasız endüstri ilişkileri, küreselleşme, müşteri memnuniyeti, kişisel kalite, kalite kontrol, "insan ve süreç" odaklı yönetim, ISO 9000 Kalite Güvence Standartlan, toplam kalite anlayışı, sıfır hatalı yönetim gibi kavram ve yönetim anlayış ve uygulamalan görülmektedir.

Yönetim anlayışındaki tüm bu değişmelere uyum, yönetim danışmanlığı ile desteklenmediği sürece gerçekleşemez, örgütler "öldüresiye rekabet" ortamında ayakta kalamazlar.

68 Bumin (1990), a.g.k. s.68.* 69 a.k.s.68.

222

Müşteri sorularım çözebilen, teknik bilgilere basiret (geleceği görme yetkisi) ve feraset (isabetli karar verme becerisi) ile mesleki beceri ve ahlaki ilkelere sahip olan yönetim danışmanına7* ülkemizde de giderek gereksinme duyulmaya başlanmıştır.

E. YÖNETİMİ GELİŞTİRMEDE ORGANİZASYON VE METOT71

Daha çok kamu yönetiminin iyileştirilmesine yönelik Organizasyon ve Metot yaklaşımı, ülkemizde de uzun yıllar yerini almıştır. O ve M. danışman, doktor hasta, planlı değişme yöntemlerinin karışımı olarak nitelendirilebilir.

Organizasyon ve metot (O ve M), özel ve kamu örgütleri yöneticilerine organizasyon ve metot konusunda danışmanlık yapan birimlerin çalışmalarım tanımlamak için kullanılan bir terimdir. Amaç, yöneticinin sorumlu olduğu herhangi bir işi daha etkili ve verimli hale getirmektir.

Planlama, örgütlenme, yürütme (uygulama,) eşgüdümleme ve denetim gibi göre vlerin yanında yöneticiye düşen görevlerden biri de "yönetimi geliştirmek", kurulluşunu verimli ve ekonomik bir düzene kavuşturmaktır. Bunun için en iyi ve en uygun örgüt yapısının seçilmesi, yöntemlerin saptanması gereklidir. Değişmeler karşısında uyum için yeni yönetim tekniklerinin geliştirilmesi ve uygulanması günümüzde ayrı bir uzmanlık alam olmuştur. Bu tekniklerin uygulatmaları ve sonuçlarının değerlendirilmesi için, yöneticilerin, bir "yönetimi geliştirme" (Organizasyon ve Metot) birimi ile birlikte çalışmaları gerekmektedir. Kurulacak birimler, yöneticiye bir çeşit danışmanlık görevinde bulunurlar. Ayrı bir birim olarak çalışmalarında da çeşitli yararlar vardır. Bunlar şöyle sıralanabilir:72

1. Yöneticilerin çeşitliliği ve karmaşıklığı işler arasında geliştirmeye zamanı yoktur. Buna karşılık, O ve M birimi tek bir konu ile uğraştığından, yönetimi geliştirmeyle çok daha etkili ve sürekli olarak uğraşabilecektir.

2. Sorunlara, çeşitli baskı ve alışkanlıkların etkisinde kalmadan, yeni ve bağımsız görüşler getirmeleri daha kolaydır.

3. Örgüt ve yönetimi bir sistem ve bir bütün olarak ele alır ve inceleyebilirler.

4. Hareketlerinde bağımsız olmaları, çalışmalarında büyük kolaylık sağlamaktadır.

5. Araştırma teknikleri konusunda iyi bir eğitimden geçirilmişlerdir.

70 Erdemir.â.g.k., 5.247.71 Yazındaki adı ile kullanılması yeğlenmiştir.n . Kenan Sürgit, Teşkilat w Metot lücekseM , TODAİE Yayını, 1958, s tl-Z

6. Çalışmalarının sonucu; etkin bir çalışma düzeni için, sorumlu olan yöneticiye öneriler hazırlanır. Bu alanda görevlilerin önerileri hiçbir zaman bir lemir niteliğini taşımaz.

Çalışmalarının başarıya ulaşması, önerilerin kabul edilme derecelerine bağlıdır.

Önerilerin benimsenmesinde üç etken büyük önem taşımaktadır:

a. Önerilerin niteliği,

b Önerilerin sunulmasında gösterilen başan,

c. Yöneticilerinin değişime ve gelişme çalışmalarına verdiği değer ve. tekniklere olan inancı.

O ve M birimleri, küçük bürolardaki uygulama yöntemlerini incelediği gibi, büyük örgütlerin tüm sisteminin düzenlenmesiyle de ilgilenir. Genel olarak uygulandıkları yerleri şöylece sıralamak olanaklıdır.73

1. Herhangi bir örgütün, herhangi bir birimde yapılan işlerin planlı bir şekilde gözden geçirilmesi, bunun için örgütlenmesi, yönetim sisteminin, amaçların, işlemlerin, yöntemlerin ve insan davranışlarının bir bütün olarak incelenmesi gerekir.

2. Birçok işyerlerinde genel olan işlerin incelenmesi,

3. Bir işin herhangi bir aşamasında yönetimin geliştirilebilmesi için yapılacak çalışmaları, örneğin, muhasebe kayıtlarında bilgisayarın kullanılması, belgelerin çoğaltılması ve geliştirilmesinde yeni tekniklerin uygulanması.

4. Ortaya çıkan gereksinmelerin karşılanabilmesi için (örneğin iş yükünün artması yüzünden) işin herhangi bir bölümünün incelenmesi.

5. Bir örgütte, veya bir biriminde belli bir işlemin veya hizmetin incelenmesi, düzeltilmesi.

Bir örgüt ve yönetimi geliştirme uzmanı (O ve M Uzmanı) veya araştırmacısı, yönetim konusunda kuramsal ve pratik bilgilere sahip olmanın yanı sıra, büro yönetimiyle ilgili her konu üzerinde de (kayıt yöntemleri, kullanılan formlar, ofis makine ve araçları gibi) bilgi sahibi olmalıdır. Araştırmacı niteliğinin yanı sıra işlerin nasıl yürütüleceği, insanlarla nasıl ilişki kurulacağı ve bu ilişkilerin daha iyi yönde nasıl geliştirileceği gibi konulara da yatkın olmalıdır.74

223

73 Robert C Applely, Modern Business Administration, Pitman Pub. London, 1992, ss. 400-401.74 Ayni, s. 402

224

Çalışma Yöntemleri

O ve M çalışmaları öncelikle plan gerektirir. Çalışma planında ne yapılacağı, nasıl yapılacağı, ne zaman yapılacağı, kimin yapacağı gibi hususlar iyice açıklanmalıdır. Ayrıntılı bir plan için başlangıçta temel bilgilen sağlayacak açıklayıcı ve kısa bir inceleme yapılmalıdır.7*

O ve M çalışmalarının aşamaları kısaca şöyle sıralanabilir:

1. Seçilen işgörenlerle birlikte çalışmanın planlanması,

2. Verilerin toplanması ve açıklanması,

3. Verilerin çözümlenmesi, sonuç ve önerilerin gelişirilemsi,

4. Önerilerin sunulması,

5. Yeni yöntemlerin uygulanması, eskilerin kaldırılması,

6. Uygulamaların kontrolü ve sürekliliğin sağlanması. .

I. Çalışmanın Planlanması

Projenin planlamasında ilk basamak, sorunu tanımlamaktır. Sonra çalışmanın amacı saptanır. Amaç, planın geliştirilmesinde temel olarak almıyorsa yeterli derecede özgül olmalıdır.

Amaca erişmek için çalışma dizgesel (sistematik) bir yolla yapılmalıdır.7*

1. İncelemenin yapılacağı birim seçilir.

2. Gerekli veriler ve bunlann sağlanma yollan kararlaştırılır.

3. Çalışma sürecinde işgörenle yapılacak işbirliği ve takınılacak tutum ile ilgili ilkeler saptanır.

4. Yöneticilerin ve personelin desteği sağlanır. Yöneticilerle yapılan konuşmalarda, destekleri sağlandıktan sonra diğer işgörenlerin de güvenini ve yardımını kazanmak gerekir. Burada amaç, işgören ve nezaretçilere düşünce ve denemelerinin her zaman olumlu ve asıl olarak alınacağı, sorunların çözümlenmesinin sadece onlar için değil, ancak beraber olacağı düşüncesini benimsettirmektir.

II. Verilerin Toplanması ve Kaydedilmesi

O ve M çalışmaları için gerekli olan bilgilerin bazıları belgelerden eldç edilebilir. Örneğin, incelenen işle ilgili raporlar, mali analizler ve muhaseb^ kayıtları, form örnekleri gibi. Elde edilen her yeni bilgi, mevcut olan bilgilerle birleştirilmeli ve sonunda bir bütün olarak ele alınmalıdır. Kayıt fazla masraflı

75 SOrgii (19S8) a.g.k. ss.2-47® Geoffrey Mills, Oliver Stasdingford and Robert C Appleby, Modem Office sanageraemt^ifctnaa Pvt. London,

1989, is. 420-421.

bir iştir. Bu yüzden O ve M görevlisi, gereksiz kayıtlardan kaçınmalı, amaca en uygun yollarla kayıt yapmalıdır. Bütün notlar düzgün, anlaşılabilir bir şekilde tutulmalıdır.

Çalışmanın başlangıcında örgütle ilgili bilgiler araştırılır. Bunlar,

1. Örgütün yapısı (iş tanımları, ünvanlan)

2. Görevler arasındaki ilişkiler,

3. Her birimin görevleri ile ilgilidir.

Bu bilgiler sağlandıktan sonra seçilen birim veya incelenecek görevlerle ilgili bilgilerin toplanmasına sıra gelir. Bunlar şöyle sıralanabilir:

1. Görevle ilgili bilgiler

a. Yapılan iş nedir?

b. Ne zaman yapılıyor?

c. Kim yapıyor?

d. Nasıl Yapıyor?

e. Neden yapıyor?

2. Sayısal veriler

a. İşin hacmi

b. Gerekli işgücü saati

3 . İş akımı ile ilgili bilgiler

a. Süreklilik derecesi

b. Hareketlerin sıklığı

c. Alınan yol

4. Niteliksel bilgiler, görevlerin veya kullanılan belgelerin önemini belirten bilgilerdir. Bu bilgiler kişisel değer taşıyacakları dikkate alınarak, çözümleyici tarafından gözlemler ve testlerle kontrol edilmelidir.

5. Maliyetle ilgili bilgiler; varolan yönteme göre kullanılan işgücünü, araç ve gereçleri gözönüne alarak yöntemin maliyetini açıkça belirtmek gerekmektedir.

6. Dış etmenlerle ilişkili bilgiler, incelenen birimin veya görevin iş hacmine, yapışma (zorluğuna ve kolaylığına), aldığı zamana etki yapan bazı dış etmenler vardır. Bunlar özellikle birim dışından, diğer birimlerden gelecek olan hizmetlerle ilgilidir.

Görevlerle ilgili olan çeşitli bilgiler;

-İşlenen bütün belge ve formlardan,

225

226

-Günlük, haftalık, aylık ve dönemsel rapor ve kayıtlardan,

-Yerleşim planından ve kullanılan araş-gereçlere ait bilgilerden elde edilebilir.

Kolaylıkla elde edilecek bu bilgilerin yanı sıra, daha geniş bilgiler çeşitli tekniklerden yararlanılarak toplanabilirler.

1. Görüşme (mülakat) tekniği: Bu teknik diğer tekniklere karşın daha çok masraf ve zaman gerektirmektedir. Bu özellikleri yüzünden dikkatli ve çok iyi kayıtlar yapılmalıdır. Kayıtların doğru ve düzenli bir şekilde tutulması, bu bilgilerin başkaları tarafindan veya bir süre sonra tekrar kullanılabilmesi yönünden olanaklıdır.

r

Görüşmeye başlamadan önce, incelenecek birimin yetkilileri ile aşağıdaki konular yerine getirilmelidir.

a. Bölümün veya birimin tüm etkinliklerinin belirlenmesi,

b. Örgüt yapısının saptanması,

c. Görüşmeye çağrılacak işgörenlerin seçimi (isimleri, görev ve sorumlulukları, ek bilgiler sağlanmalıdır),

d. Görüşme yapılacak kimselerin sıralarının kararlaştırılması, ilgili kişilere bildirilmesi ve gerekli izinlerin alınması,

e. Görüşmelerin bölümün işini aksatmayacak bir şekilde düzenlenmesi,

f. Görüşmeyi tamamlamak için gerekecek zamanın tahmini.

Görüşmenin düzenlenmesi ve yürütülmesi sırasında ise şu konulara dikkat etmek gereklidir.77

a. Görüşmeler iş akımına uygun bir sıra izlemelidir. Böylece bir görüşmeden diğerine bilinçli bir ilişki kurulabilir.

b. Görüşmeler* olduğunca, işgörenlerin çalıştığı yerde yapılmalıdır. Böylece onların daha özgür konuşmaları sağlanabilir.

c. Görüşmeden önce, seçilen kişiyle görüşmenin nedeni ve istenilen bilgiler hakkında bilgi verme olanağı araştırılmalıdır.

d. Görüşmede olduğunca az not tutmalı ve bu hallerde not alma nedeni ilgiliye açıklanmalıdır.

e. Görüşmede kullanılacak dilin işgörenle aynı düzeyde olmasına dikkat edilmeli ve görüşmeyi yürüten kimse iyi bir dinleyici olmalıdır.

f . Görüşmeye, işin veya işgörenin eleştirilmesi gibi bir hava verilmemelidir.

77 Saim Kaptan, BiUoad Araştım» Teknikleri, Ankara, 1981, ss. 166-172. Birsen Gökçe, Toptana®! Bilimlerde Araştırma, Ankara, 1992, ss. 102-103, Ali D. Areevea, Alan Araştırma Yöntemi, Ankara, 1993, ss. 120-123.

g. Taraf tutmamaya veya herhangi bir düşüncenin heiirtilmemesine dikkat edilmelidir.

ı. Amaçtan uzaklaşmamaya, konu ile ilgili ayrıntının açıklanmasına, gözden kaçmlmamasma çalışılm alıdır.

İyi düzenlenmiş görüşmelerden elde edilen bilgiler son derece önemlidir. Çünkü sistemde yapılacak değişmeler ve gelişmelere bu görüşmelerde sağlanan bilgiler esas olacaktır. Ayrıca bu görüşmeler, işgörenin yeni sistemle ilk ilişkileri demektir. Bu görüşmeler, kurulacak yeni sisteme karşı güvenin ve sağlanacak işbirliğinin bir bakıma temeli olacaktır.

II. Etkinlik (aktivite) örneklemesi: Bu teknik herhangi bir kişinin veya makinenin, çeşitli etkinliklere ayırdıkları zamanı saptamakta kullanılır.78 Tekniğin kesin bir sonuç vermesi için;

1. Kayıt edilen zamanlar istatistiksel bakımdan örnekleme yöntemi ile alınmalıdır.

2. Gerekli gözlem sayısı hesaplanmıhdır.

3. Yapılan iş anında not edilmelidir.

Teknik, belirli faaliyetlerin aldığı zamam toplam zamanla oranla hesaplanmaktadır. Teknik, kısaca şöyle açıklanabilir. Projenin, planlanmasından sonra, gözlemlerin kaydedilmesi için bir çizelge hazırlanır. İşlemler ve bunlarla uğraşan kimselerin isimleri çizelgeye geçirilir. Gerekli gözlem sayısı kadar gözlem yapıldıktan sonra, her işlem için toplamlar alınır ve her toplam, bütün işlem sayısının toplamının yüzdesi olarak hesaplanır. Verilerin kaydedilmesi, dikkat gerektiren ve incelikle hazırlanması gereken bir aşamadır.

İki önemli kayıt tipinden, örgüt ve işlem şemalarından daha sonra bahsedilecektir. İnceleme aşamasında yapılan diğer kayıtlar şu şekilde sınıflandırılabilir.

a. Temel veri kayıtlan; ilgili kitaplar ve belgelerden (örneğin senelik tahminler, yıllık veya özel rapor ve çalışmalar, eğitim el kitaptan yönergelerden çıkanlan notlar,

b. İşlemlerin amacı ile ilgili kayıtlar; işlemlerin amacı ne dereceye kadar elde edilebildiği, yan amaçlarla ilgili notlar,

c. Ölçü verileri ile ilgili kayıtlar; girdi ve çıktı miktarlarına ek olarak sıklık ve değişme oranlan, harcanan zamanla ilgili olarak yapılan kayıtlar,

d. Çeşitli yollarla yapılan kayıtlar:

a. Toplantılarda, toplantının konusu, bulunanlann listesi, harcanan zaman, işletmeye olan katkısı,

227

78 M ills ve diğerleri, a.g.k. s i 347-348.

b. Ziyaretlerde; amaç ve harcanan zaman,

c. Telefon görüşmeleri; eğer işin yürütülmesinde önemli bir etmense, gelen ve edilen telefon görüşmelerinin nedeni ile ilgili notlar kaydedilir.

e. Şemalar:

1) Örgüt şemaları: Örgüt yapısı en iyi şekilde şemalarda açıklanır. Tüm örgütü içine alan şemalar hazırlanabileceği gibi, her birim içinde ayrıntılı olarak da hazırlanabilirler.79

Örgüt şemlannda dikkat edilmesi gereken hususlar:

-Birimin ismi, şemanın yapıldığı tarih, mevcut durumu yoksa önerilen durumu gösterdiği başlık kısmında belirlenmelidir.

-Görev ünvanlan yatay veya dikey hatlarla birleştirilmelidir. Sorumluluk ve yetkiler kalın çizgilerle gösterilmelidir.

-Aynı veya hemen hemen aynı sınıfa düşen görevler birarada gösterilmelidir.

-Şemada gösterilen görev ünvanlan mümkün olduğu ölçüde açıklanmalıdır. İsim ve ücretlerin gösterilmesi gerekli değildir. Eğer belirtilen görevin herhangi bir ünvanı yoksa, görevin kısa bir tanımı yapılmalıdır. Boş olan kadrolar da şemada gösterilmelidir.

2)İşlem Şemalan: İşlem şemalan, varolan koşullann açıklanmasında ve çözümlemeye yardım etmede en önemli araçtır.

İşlem kayıtlannda sırasıyla her işlem tanımlanır. Ne yapıldığının yanısıra neden, nerede, ne zaman, kim ve nasıl sorulanna cevaplar gösterilir.

İşlem şemalanmn birçok çeşitleri vardır. Bunlann içinde en fazla kullanılanlan:

a. Örgüt şemalanb. Şebeke şemalanc. İş akımı şemaland. Çok aşainalı işlem şemalandır (PERT Yöntemi)

III. Verilerin Çözümlenmesi ve Önerilerin Geliştirilmesi

Görevli, verilerin toplanması aşamasında şu sorunlara cevaplar almıştır.

228

Amaç -neden yapılıyor?Yer -niçin orada?Sıra (zaman) -neden bu sırada?Kişi -Neden onlar yapıyor?Yöntem -Neden bu şekilde yapılıyor?

79 Appleby a.g .t m. 142-144 ve Fikret Ar Büro Yöneünl Teknlkelri,TODAİE Yayını, 1989,1989, sa.45-47.

229

Bu yanıtlar yanlışlan açığa çıkarmaya yardım ettiği gibi, olumsuz yönlere dedikkati çekmektedir. Görevli, verilerin kaydı sırasında da az çok mevcut aksaklıklar ve iyi noktalar üzerinde bir fikir sahibi olmaktadır. Özellikle bu aşamada amaç ve işlemler iyice belirtilmelidir.

Çözümleme aşamasmda yapılacak iş, verilerin daha ayrıntılı çözümlemesi ve yeni yöntemin seçimine yarayacak noktaların açığa çıkarılmasıdır. Bu aşamada, ilgili kimselerin ve işbirliği yapılacak kimselerin de görüşlerinebaşvurulmalıdır. Dikkat edilecek nokta, bu görüşlerin fazlaca etkisi altında kalmamaktır.

Çözümleme sırasında yeni bir yöntemin geliştirilebilmesi için, çalışmalara bir eleştiri havasını vermek gerekir. Metodun incelenmesinde bir soru sistemi izlenmektedir.

Amaç Ne elde ediliyor?luzumlu mudur, neden?Başka ne yapılabilir?

Yer Nerede yapılıyor?Neden orada?Başka nerede yapılabilir?

Zaman Neden o zaman?Başka ne zaman yapılabilir?

Kimi Neden onlar yapıyor?Başka kim yapabilir?

Nasıl Neden öyle yapılıyor?Başka nasıl yapılabilir?

Çözümlemeden sonra sıra geliştirme aşamasma gelir. Bu, en iyi yöntemin araştırıldığı aşamadır. Yeni yöntemler geliştirilirken şu noktalardan hareket edilir:

-Gereksiz işlerin kaldırılması

-Zor işlerin basitleştirilmesi

-Benzer işlemlerin birleştirilmesi

O ve M görevlileri, araştırma sonuçlarından ve kendi görüşlerinden faydalanarak yöntem taslakları hazırlarlar. Bu taslaklar üzerinde karara varılmadan, durum, yöneticilere de bildirilmelidir. O ve M. araştırmalarının yönetime bilgi verecek bir nitelik taşıması gerektiği, karar verme yetkisinin ise yönetimde olduğu unutulmamalıdır.

Hazırlanan yöntem taslakları, sistemin olanak ve gereksinmelerine ilişkin olarak İncelenmektedir.

230

Yöntem taslaktan;

1. Yeni sistemin gereksinmelerine yanıt verebilmesi,

2. Maliyet ve gelir durumu,

3. Kullanılacak, araç ve gereçler

4. Gerekli personel,

5. Sağlanması gereken işbirliği

6. Zaman ve diğer kısıtlamaları,

7. Yönetim politikasına uygunluğu

gözönüne alınarak teker teker incelenir ve aralannda en uygun olan yöntem saptanır.

IV. Önerilerin Sunulması, Uygulanması ve Kontrolü

Yeni bir yöntem kararlaştırıldıktan sonra yapılacak iş, önerilerin hazırlanması ve yönetime sunulmasıdır.

Yönetime sunulan öneri:

-Yeni yönetim ayrıntılarını,

-Yapılacak değişiklikleri,

-Değişikliklerin etkilerini,

-Yeni yönetimin gereksemelerini (işgücü, makine ve araçlar yönünden),

-Kar ve masraf analizlerini,

-Yürütme planını,

açıklamalıdır.

Öneriler, yönetici gruba yazılı ve sözlü olarak sunulur. Tartışması yapılıp, kabul edildikten sonra, yürütme planının izlenmesine geçilir. Yürütme planında sorumluluklar ve yetkiler belirlenir. Uygulama için bir zamanlama yapılır. Eğitim seminerleri hazırlanır, işgören eğitilir. İlk uygulama denemesinden sonra elde edilen sonuçlar değerlendirilir, meydana çıkan aksaklıkların ortadan kaldırılmasına, şemaların kontrol altına alınmasına çalışılır. İlk uygulama denemesinden sonra gerekli görülen düzenlemeler de yapıldıktan sonra, sistem sürekli olarak uygulamaya konulur.

O ve M yönteminin yürütülmesi ve kullanılacak teknikler hakkında kisa açıklamalar yapılmaya çalışıldı. Organizasyon ve metot çalışmalarının her aşaması, ayrı ayn ele alınacak çok ayrıntılı konulardır. Fakat çalışmaların hepsinde asıl olan şey tekdir, kararların gerçeklere dayandırılması, verilerin dizgesel bir gelişim için çözümlenmesi ve sonuçların nedenlere bağlanarak

231

alınması gibi. Öneriler, yönetimin sorunlarına ışık tutmalı, yapıcı, doğru ve açık olmalıdır.

Tüm bunlara karşın danışman ağırlıklı bu yöntem de, diğer yönetimi geliştirme yöntemlerinden kesin çizgilerle ayrılamaz. Tüm yöntemlerin temeli, bilimsel araştırma teknikleridir.

Yönetimi geliştirmede, bugüne kadar uygulanan yöntemler olarak söylenebilecek olan Planlı Değişme, Eylem Araştırması, Örgütsel Öğrenme, Danışmanlık Süreci ve Organizasyön-Metod üzerinde duruldu. Çalışmanın bundan sonraki bölümünde bu yöntemlerin de kullanıldığı yönetimi geliştirme, staretji geliştirme süreci-sorun çözme aşamaları ve örgütün çeşitli boyutlarının geliştirilmesi teknikleri üzerinde durulacaktır.

F. YÖNETİMİN GELİŞTİRMESİNDE SORUN ÇÖZME

Sorun çözme, yönetimin hangi boyutunda olursa olsun, bir sorunun çözümü ile ilgili bir model olarak kullanılabileceği savı ile bu bölüme alınmıştır.

Bir sorun çözme sürecinde genellikle kullanılan model; sorunun algılanması, tanımlama, anlatma, hipotez geliştirme, veri toplama, hipotezi test etme, sonuçları değerlendirme ve gerekiyorsa, sorunu yeniden tanımlama aşamalarından oluşmaktadır.80

Bunlar tablo da verilmiştir.“

1. Sorunun Algılanması, Tanımlanması

Yönetimin geliştirilmesinde sorunun algılanması ya da sorunun tamlanması (Teşhisi) ile tanımlanması en önemli aşamasını oluşturur.

Sorunun açık ve anlaşılır biçimde ortaya konması çözüm için en büyük adımdır. Bu aşamada şu faaliyetler yer alabilir.“

Sorunun serilmesi : Örgütte herhangi bir başarısızlık, örgüt içinde istenmeyen durumlar ve geleceğe yönelik bir beklenti, iyileştirmenin başlangıç noktasını oluşturur. Örgütteki insan ilişkileri alanındaki sorunların serilmesi zordur. Gerçekten mal ve hizmetin kalitesi, ürün veya pazar geliştirme gibi alanlarda değişme gerekinmesi kolaylıkla sezilirken, örgütte kişilerarası ilişkiler, güç mücadeleleri, duygusal yapılaşmalar, gibi sorunların farkına varılması daha güç olmaktadır.

80 W.C.Morris ve M. Sashkia. Organizational Behavior in Action: Skill Building Experiencs, West Put. Comp. New York, 1976,8.1.

81 A.k.,s.26.81 Dinçer (1992), t.g.k. sa.64-69.

232

Bütünleştirilmiş Örgüt Geliştirme ve Sorun Çözme Süreci

z ı p u y B tu ı ıa lr ç o « u m y jjuj u e u fu s u u ıp

j a p p f L j n B A - p z ç i U j ı ı g -n p ip u n io s -u a j« |;> a

233

Ayrıca yönetim danışmam veya değişme uzmanıyla işbirliği içinde sorun ve örgütün olanaktan konusunda bilgi ve veri toplatır. Bu adımda, eylem »araştırmasına benzer şekilde veriler elde edilir ve örgüte geribeslenir. Bu çalışmalar yapılırken, bilgi ve verilenin hangi kaynaklardan, hangi yöntem ve tekniklerle kimler tarafından toplanacağı ve veri toplama süresinin belirlenmesi önemli noktalardır. Toplanan ve geribeslenen bilgiler çözümlenir (analiz edilir), sınıflandırılır, belirtilerle nedenle ayırdedilir ve sorunların tanımı yapılır.

Yönetimi geliştirmede, ister belli sürelerle (klasik geliştirme) ister sürekli geliştirme yöntemi ile olsun ilk adım, örgütün sorunlarının seçilmesidir. Örgüt içinde bulunduğu durum, güçlü ve zayıf yönleri, kaynaklan, sorunlar hakkındaki işaretçilerdir.

Bu açıdan, sorup olması gerekenlerle, olamn arasındaki fark olarak tanımlanabilir. Eğer gerçekleşen, istenilenden geride, ileride, farklı yönde aşağıda ise burada sorun var demektir.

. 2 . Tanılama (Teşhis) Yaklaşımları •

Sorun tanılamada (teşhiste) değişik yaklaşımlar söz konusudur. Tanılamada, şu üç özelliğin bulunmasında yarar olabilir.83

a. Öncelikle örgüt sistemleri hakkında temel bir kavramlar çatısı oluşturabilmelidir. Bu kavramlar sorunlan açıkladığı kadar, neden-sonuç ilişkisini tahmin etmeye de yarayabilir.

b. Örgüt süreçlerine (haberleşme, karar verme, amaç belirleme, güdüleme, geliştirme ve çatışma yönetimi gibi), özellikle sorun yaratan süreçlere bir açıklama getirebilmelidir.

c. Örgüt sistemlerinin sorunlan hakkında geniş bir fikir verebilmelidir.

Bu özellikleri taşıyan bir yaklaşım, değişme sürecini belirli amaçlara doğru yöneltecektir. Tanılama yaklaşımı, sorun alanlannı tanımlayabildiği gibi etkili bir örgütün nasıl olması gerektiğini de belirtecektir.

3. Harekete Geçme

Bu aşamada bütün seçenekler ve fikirler gözden geçirilir. Uygulanmayacak veya örgüt koşullanna uygun olmayan seçenekler atılır. Farklı düşünceler, ikna edilerek ortak bir çözüm fikrine varilmaya çalışılır. Özellikle alıcı sistemle, değişme uzmanının ortak bir çözüm modeli bulmalan önemlidir. Çözüm için seçenek belirlendikten sonra, önceki aşamada belirlenen amaçlara uygun çözüm saptanır. Bu çözüm, mevcut durumun eksikliklerini giderecek şekilde olmalıdır.

83 W.G Morris ve M. Sashkin, a.g.k.s.124.

234

4. Eylem Planı ve Uygulama

Bu aşamada tamlamada önerilen değişikliklerin uygulanması için gerekli önlemler almır ve uygulanır.

ı. Eylem planı yapma: Çözüm belirlendikten sonra çok fazla ayrıntıya girmeden eylem belirlenerek, planlan hazırlanır.

u. Kullanılacak müdahale tekniğini belirleme: Sorunun çözümüne uygun müdahale tekniği seçilir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, hazır çözümlere ve yaygın müdahale tekniklerine yönelmemektir. Tekniğin seçiminde sorunun özellikleri, örgütün kendine özgü durumu gözönüne alınmalıdır.

ıu. Sorumluları belirleme: Yapılan eylem, plan ve seçilen müdahale tekniğine göre programın yürütülmesinden sorumlu olacak elemanlar belirlenir.

ıv. Karşı görüşleri değerlendirme ve müdahale: Programın kapsamı belirlendikten sonra, değişiklik çalışmaları son kez gözden geçirilir, değişikliğe karşı olan fikirler değerlendirilir, olası direnişler için gerekli önlemler alınır. Bu noktada direnişler, mutlaka ortadan kaldırılması gereken bir nokta olarak görülmemeli, başarısızlık için bir ikaz şeklinde düşünülmelidir. Bu nedenle, direnişler olduğunca açığa çıkarılarak, çözümlenmeye çalışılmalıdır.

5. Sonuçlan Değerlendirme

Eylem programlan, hem uygulama sırasında, hem de uygulamadan sonra izlenerek istenilen değişikliklerin gerçekleştirilmesine çalışır. Bunun için;

ı. Değerlendirme planı yapma: Planlama aşamasında saptanan uygulama için bir değerlendirme ölçeği hazırlanmalıdır. Önceki aşamalarda belirlenen örneğin, ideal yapı, örgüt için ölçüt oluşturacak şekilde hazırlanmışsa, bu kontrollerin yapılması kolaylaşacaktır.

u. Sonuçlar, Saptama ve Değerlendirme: Amaçlarla elde edilen sonuçlar karşılaştırılır. Ortaya çıkan değişiklik gözlenerek, arzu edilen davranışların güçlendirilmesine ve yeni durumların örgütün elemanlan tarafından benimsenmesine çalışılır. Eğer sonuçlar, istenilen duruma uygunsa, denge durumu sağlanmaya, aksi halde başarısızlığın nedenleri belirlenmeye ve düzeltilmeye çalışılır.

6. Programı Bitirme ve Yeniden Bilgi Toplama

Uygulama sonuçlarının gözden geçirdilmesinden sonra örgütü' yenileştirmenin sürekli bir faaliyet olması nedeniyle, ister beklenen sonuçlar gerçekleşsin, gerçekleşmesin, geliştirme çabalan sona ermeyecektir. Program sonucunda istenilen durum gerçekleşmişse, örgüt ve çevresinden yeniden bilgi toplayarak tanılama ve^özümlere başlanabilir.

235

Gerçekleştirilen iyileştirme-yenileştirme (İY) programı sonunda istenilen durum oluşmamışsa, ortada başlar bir sonın var demektir. Bu sorun için çözüm süreci yeniden başlar.

Yukanda belirlenen altı temel aşama tamamıyla birbirinden ayırdedilemez. Her aşama kendi başma önemli olmakla birlikte, diğerleriyle de ilişki ve bağımlılık içindedir. Bu açıdan, her aşamada yapılacak çalışmaların etkili ve verimli olması, daha sonraki aşamaların başarısı için ön koşuldur.

Açıklanan bu sorun çözme süreci üç aşamada kısaltılabilir.84

a. Örgüt sistemini ve sorunları tamlama,

b. Müdahale etme ve değişiklik,

c. Değişikliklerin korunması (devam ettirilmesi) ve dengeleme.

İY sürecinde tamlama, tüm örgüt sistemi, alt sistemleri ve süreçleri hakkında sürekli bilgi toplamayı ve toplanan bilgilerin çözümlenmesini belirler. Müdahale, örgütü daha iyi hale getirmek için uğraşan yöneticiler veya danışmanının faaliyetleri sonunda ortaya çıkan yeni durumun sürdürülmesiyle ilgilidir.

Şekil 11.4. Yönetimin Sürekli Geliştirilmesi

GELİŞME DÜZEYİ

84 Wendell. L. French ve Cecil H.Bell. (1978), a .g .t s.549.

236

Önceki bölümlerde belirtildiği gibi, yönetimin geliştirilmesi eskidikçe devrim niteliğinde yapılan iyileştirme hareketi, Klasik geliştirme olarak nitelenirken, evrim niteliğindeki Sürekli Geliştirme olarak adlandırılmaktadır. Sürekli Geliştirme, Klasik Geliştirmeye göre zaman ölçütü temeline göre daha hızlı, olumlu sonuç vermektedir.

Yönetimin geliştirilmesinde diğer bir güncel yaklaşım, sürekli Geliştirme (Japon’ca Kaizen) sürecidir. Bu süreç aşağıdaki gibi özetlenebilir.85

A. Sorunlara Duyarlılık

Bir sorunun varlığı, sorunun farkedilmesiyle başlar. Bir üretim sürecinde bir sonraki müşteriyi ya da süreci hoşnutsuz eden her durum bir sorundur.

Asıl sorun ise, sorunun yol açtığı rahatsızlıktan onu yaratanların değil, başkalarının etkilenmesidir. îşgörenler, başkalarının yarattığı sorunlara (veya sorunun yol açtığı sıkmtılıra) karşı duyarlıyken, kendi yarattıkları sorunlar veya rahatsızlıklar konusunda duyarsız davranırlar. Bu kısır döngüyü kurmanın tek yolu, herhangi bir aşamada ortaya çıkan bir sorun çözülmeden, bir sonraki sürece geçmemektir.

Yönetim, bir sorunla karşılaştığında onu çözmek yerine onu gizlemek veya görmezlikten gelme eğilimindedir. Çünkü kimse sorun olmak istemez. Oysa, olumlu bir yaklaşımla her sorun, yönetimi iyileştirme, yenileştirme için değerli bir fırsata dönüştürülebilir. Sorunun olduğu yerde, iyileştirme ve yenileştirme için de gizli güç vardır.

Yönetimi iyileştirmenin, yenileştirmenin ilk halkası, sorunu doğru tanımlamaktır. Japonya’da söylendiği gibi, "sorunlar gizli kazienlerin anahtarlarıdır."Ancak, kaç kişi bir sorunla karşılaştığında onu kabul etme cesaretini gösterebilir? Karşı tarafa' sorun kabul ettirmenin bir yolu, "sorunla ilgili..." gibi söze girme yerine "...nin iyileştirme olanağını taftışma"şeklinde konuya giriş ilgi çekici olmaktadır. Diğer bir yol da, "sorunu cesaretle ortaya koymak ve bu olanağı sağlayan destekleyici yöneticiyle, patronla sorunun ne olduğunu anlayıp birlikte çözmedir."

Bir örgütte en önemli davranış ise, herhangi sorunu başlangıç aşamasında tanılamak (teşhis etmek) tır. Bu davranışın, her kademedeki işgörenlerden beklenildiği imajını vermek ve yerleştirmektir. İşgörenlere, sorunu sorun olmadan, ya da "sorun olmayan fakat birşeylerin bir şekilde yolunda gitmediğinin farkedilmesi" davranışının kazanılması bir örgüt için en büyük şanstır. Bu' davranış, örgütü benimseme ve eğitimle kazanabilen bir davranıştır.

85 İmai, a .g .t, ss.163.

237

B. Yönetim-İşgören İlişkileri

Sorun çözmede birlikte hareket için yönetici-işgören özellikleri şu şekilde özetlenebilir.

1) İyileştirme-yenileştirmenin sürekliliği, yukanda belirtildiği gibi "gerçek anlamda sorun olmayan fakat birşeylerin iyi gitmediğini sezmek, duyumsamak, farketmek", yönetim ve işgörenlerin "takım oyununu" sergilemeleri ile olanaklıdır.

2) Çalışanlar ve yönetim için, günün üçte birini geçirdikleri örgütte aynı çatı altında çalışanlar, doğal varlık ve yeteneklerini günlük yaşantılarında sonuna kadar geliştirmek, gelişmeye açık bir ortam yaratmak için fikir birliği içinde olmak en önemli aşamasıdır.

3) Sorunlara duyarlılıkta diğer etken; katı iş tanımının yapılması; yerine, esnek iş tanımı; işgörenin kendi iş tanımı dışında kalan ama işiyle dolaylı ilgili belirsiz, "gri alanların" üstüne gitmesini de sağlar.

4) Bir işyerindeki faaliyetlerin çoğu, iki uç nokta olan "işbirliği" (pastayı büyütmek için birlikte çaba göstermek) ve "çatışma" (pastanın nasıl bölüneceği üzerinde kavgaya girişmek) arasında yer alır. îşveren-işgoren ilişkilerinin yüzde yüz çatışma temeline «oturmasından dolayı, endüstriyel ilişkileri, "işbirliği ve çatışmanın sürekliliği olarak düşünmek", alışılmış" "onlar-biz" kalıbından daha olumlu ve gerçekçi olacağı söylenebilir.

"Daha fazla istiyoruz", çok uzun zamandır örgütlü işgörenin sloganıdır. Ancak, günümüzde bunun anlamı "daha fazla"nın, varolan pastanın daha büyük bir parçası değil, daha büyük pastadan büyük bir parça anlamına gelmesi gerektiği şeklinde değişmiştir. Örneğin 120’nin %55’i, 100’ün %60’ından büyüktür.

Katılmalı yönetim de denebilen bu anlayış; örgütün başarılı olmasını, bunun için sürekli iyileşmesi ve yenileşmesini gerektirir. Bir örgütte başarı ise; kâr, örgütün yaşaması işgörenin lehine olup, yüksek ücret ve işgüvencesidir. İşgörenlerin güvenliği dikkate alınmıyorsa, yönetimin varlığından sözedilemez. Bu durum, işgörenin eğitilmeye hazır olmasını gerektirir.

5) Yönetim-işgören uyumu (işbirliği) ve katılımını isteklendirmek için, işgörenlerin işe girişten, aileleri, sosyal faaliyetle vb. pek çok faaliyetin yapılması gerektirir.

6) Verimlilik ve kalite kültürünün kazandırılması, örgütün ve örgüt kültürünün benimsetilmesi için eğitim ve toplantılar ile "işgörenin örgüt için vazgeçilmez olduğunun" inandırılması önemli ve hazırlayıcı faaliyetlerdir.

238

C. Sorun Çösraıe (Sürekli İyileştirme-Kaizen)

Kaizen; üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kapsayan sürekli iyileştirme demektir.“ Bu tanımla işveren, işgördüren ve işgörenlerin katılımı söz konusu edilmektedir. Bu tarz yönetim, "Topyekün Yönetim", veya günün deyimiyle "Toplam Kalite Yönetimi"dir.

Örgütteki tüm insanlar yönetime ve sürekli iyileştirmeye katıldığına göre, iyileştirecekleri olgu "kalite"dir. En geniş anlamda "total quality" geniş boyutlu ve genel kavram olarak "kalite, iyileştirilebilen herşeydir." Bu bağlamda kalite, yalnız mal ve hizmet değil, aynı zamanda kişilerin nasıl çalıştıkları, makinalann nasıl işledikleri, sistem ve prosedürlerin (yol ve yöntemlerin), işgörme teknikleri, üretim süreçlerinin, iş dağıtımları, ergonomik süreçlerin vb. ile ilgilidir. İnsan davranışlarını her yönüyle içermektedir.

Biraz ötelenirse; kalite, "üretilen mal ve hizmetlerde, yapılan işlerde, kalite; işgörenlerde kalite, yöneticilerde kalite, eğitimde kalite; hammadde de kalite, ürünün tüketiciye ulaştırılmasında, satılmasında, satış sonrası hizmetlerde kalite",87 kamu hizmetlerinde kalite; yaşamda, dostlukta kalite, siyasette kalite gibi boyutları kapsar.

Bu yüzden kalite ve verimlilik yerine "Kaizen den söz edilmesi ya da "sürekli iyileştirme-"yenileştirme"den söz etmek daha kapsayıcı görünmektedir. Genel yönetim yazınında, "Örgüt Geliştirme" (Organizasyon Development) örgüt eskidikçe, dıştan danışman desteği ve çeşitli müdahale yöntemleri ile "iyileştirme"ler yapılması, klasik gelişme olarak nitelenmiştir.

Bu aşamada, değişmenin sürekliliğine uyum, "kalitenin sürekli iyileştirilmesi" anlamına Kaizen ya da "Sürekli Gelişme" bazen, "sürekli iyileşme", "sürekli yenileşme" kavramları yeğlenmiştir.

Sürekli iyileştirmeyi sağlamak üzere, her birim ya da her üretim biriminin, genel kalite ile tutarlı olarak başvurulabilecek araçlardan biri "Deming Döngüsüdür.88 Deming, bir örgütün müşteri beklentilerine uygun daha kaliteli üretim yapabilmesi için araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli alışverişin, etkileşimin önemini vurguladı. (Şekil 11.5.)

Örgütün tüm faaliyeti açısından bakıldığında, üretilecek ürününün müşteri istekleri açısından araştırılması, tasarlanması, üretilmesi, ve satışı, satıştan sonra müşteriden gelen isteklerin araştırılması, yeniden taşırımı... döngünün sürekliliği sözkonusudur. Bir anlamda da "yeterince iyi, asla yeterli değildir" deyişi, örgüt ürünlerinin (mal ve hizmet) daima iyileştirilebileceğini anlatır.

88 tmai, a.g.k- s jb o ji .

87 Ülkü Dicel, "kalite Çevrimleri (QCC): Sonıo Çözmede Grup yaklaşımı" Kalite Kontrol Gruplan Semineri, MPM. Yayını, 1985, s. 138.

88 Donald A. Sunders, ve arkadaşları, ISO N H Nedir? Niçin? Nasıl? (Çev. Gönül Yenersoy) Rota Yayını, İstanbul, 1994,8.29.

239

Şekli 11.5. Deming Çevrimi

Tasarım

Üretim

Satış

Aynı döngü, örgütle her hangi bir sürecin sürekli iyileştirilmesi açısından le alınırsa Planlanm ası, Uygulanması, Kontrol edilmesi, Gözden geçirilmesi, yeni önlemlerin alınması ve alman önlemlerin planlanması... PUKO döngüsünü (Kalite Çevrimi) oluşur. (Şekil 11.6.)

Şekil 11.6. Kalite Çevrimi

{•Hatalardan arındırma yeni müşteri istekleri

® iyileştirme için isteğin aşılanması ve güdüleme

Rol

a insanlar grup _faaliyetlerinde kusuru gösterir

e Gözden geçirme toplantılarının ya- pılması(geliştirme gerektiren noktala rın tanımlanması)

e Samimi olarak kendi-kendini kınama —

• Politikaların ve hedefleri işyerinde açıklanması

• İşyeri alışkaniıklannın gözden geçirilmesi

• Sorun-çözmede çalışan- ların güdülenmesi

• Gelişme ruhunun tıız al­ması (uygulamaların gözden geçirilmesi)

• Sistemleri iyileştirme ■ Üründeki iyileştirme

planlan

fîveni ürünün (mal ve hizmetjüretimi J * Yetkinin verilmesi

C »Ta rtı şma(görüşme)•Sorun çözme faaliyetlerine rehber­

lik etmek ve destek vermek

TemelTavır

(i) ikinci derecede önemli olan konularda odaklaşmak

(ii) Sorun-bîlinçli, gellştirme-bilinçll ve yönetim-bilinçli olmak

(iii) Kendini kınamaya hazırlıklı olmak(iv) Diğer insanlara güven duymaya

hazırlıklı olmak(v) Kişisel gelişme için uğraşmak

Kaynak KatSuya Hosotani, The QC Problem SolvingApproach, Tokyo, 1989, s.4'den alınmıştır.

240

Sürekli gelişme (1939) PLANLA-UYGULA-KONTROL ET- ÖNLEM AL çevirimi ilk ortaya atan 1939 Dr. W.A.SHEWHART’tır. Bu çevrimi özümseyerek yaygınlaştıran ise Dr. E.DEMING olmuştur.8® Sürekli gelişme kavramı Japonya’da o denli yerleşmiştir ki, hemen her faaliyet için KAİZEN gruplan kurulmuştur. Son yıllarda Japonlar, kendi yönetim modellerine "Kaizen yönetimi" adını vermeye başlamışlardır.

Bu iyileştirme döngüsü iç içe işlemekle, döngüleri ile tüm örgütte bütünlük ve eşgüdüm gerçekleştirilebilir.

Kalite çevrimleri, genel hatlanyla belirlenen uğraşı alanlarına, yönetimle ilgili insan davranışı, süreç, iş akımı, yeni ürün, mevçut ürünün iyileştirilmesi, kısaca insan,sürece ilişkin herşeyin iyileştirilmesine uygulanabilmektedir.

Sürekli iyileştirme-yenileştirme için işgörenlerin katılımı esastır. (Şekil11.7)

Şekil 11.7. Sürekli Geliştirme

çok

sayıdaiyileştirme

'v egeliştirmeprojesi

sürekli • gelişme - (KAİZEN)

yüksekkalite

yüksek

prodüktivite

Bu iyileştirme yönteminin (kalite çevrimleri) uygulanması, TKY indeki "tam katılım" ilkesi ile olanaklıdır. Çalışanların karşılaştıkları sorunları kendilerinin çözmesi esasına dayalı olan; örgütü benimsemiş gönüllülük ilkesine göre ve kalite iyileştirme amacına yönelik küçük iyileştirme grupları (Kalite Çemberleri veya İyileştirme Çemberleri) ile gerçekleşir. Yönetim bu olanağı güdüler ve yöneltir.

İbrahim Kavrakoğlu, Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayını, İstanbul, 1992, s.32.

Kalite Çemberleri, kendi aralarında kalite ve diğer sorunları saptamak, analiz etmek ve çözmek için düzenli aralıklarla gönüllü olarak bir araya gelen jşgören grubudur. Kalite çemberlerinin amaçlan şöyle özetlenebilir**

- Kusurlan azaltmak ve kaliteyi artırmak,

- Daha etkin bir grup çalışması aşılama,

- İşe bağlılığı artırma,

- Çalışanların güdülenmesini yükseltmek,

- Sorun çözücü bir kapasite oluşturmak,

- İletişimi düzeltmek,

- Uyumlu yönetici-işgören ilişkileri geliştirmek,

- Kişisel gelişmeyi ve önderlik niteliklerini ilerletmek,

- Güvenliğe duygulan ilgiyi geliştirmek,

- Kaliteyi yükselterek maliyeti düşürmek.

Kalite çemberlerinin ana amaçlan şöyle sıralanabilir.91

1. Örgütün gelişmesine katkıda bulunmak;

2. İşyerini yaşanmağa değer, anlamlı bir ortam haline getirmek;

3. İnsana saygıyı artırmak ve işgücünün sonsuz yeteneklerinden tam olarak yararlanmayı sağlamak.

Bu genel ilkeler ışığında saptanan daha somut amaçlar arasında şunlar yer almaktadır.*2

1. Yöneticinin (her kademedeki) önderlik ve iş yönetimi, üretim sürecindeki yeterliklerini geliştirmek;

2. Üretim sürecinin çeşitli aşamalarında görevli tüm çalışanların gönülcücünü (moralini) yükseltmek ve sorunlara duyarlı hale getirmek;

3. Başkandan, düz işgörene kadar tüm örgütte "toplam kalite" bilincini yaygınlaştırmak.

Bu sayılan amaçlann gerçekleşmesi; hiç kuşkusuz bir yanda kaliteli mal ve hizmet üretiminde müşteri isteklerine dayanılması, fire azalacağından (giderek sıfır hatalı üretim) maliyetin düşürmesi, verimlilik artışı gibi amaçlar gerçekleşirken, işgörenlerin bireysel amaçlan ve örgüt içi ilişkiler bakımından

241

90 Donald L. Dewar Kalite Çemberleri Eğitim El KiiatnJCoç Holding AR-GE Yayını, 1986, ss.9-10.91 JUSE (Japon Bilim Adamlan ve Mühendisleri Sendikası ) QC Ctodes Ko«yo Tokyo, 1980 (Der) Ülkfl Dicle, a.g.fc

s.141.92 Aynı.

242

bir dizi yararlar sağlayabilmektedir. İşgören açısından kalite çemberlerine üye olmanın sağladığı başlıca yararlar şöyle özetlenebilir.”

Grup üyeliği, varolan bazı kişisel yeteneklerin gelişmesini sağlar. Önderlik sorunları görebilme, sorun nedenlerini analiz ve sentez edebilme, sorun çözme ve çember davranışları olan beyin fırtınası, "ıraksamak", "yakınsamak düşünme", "uzlaşma" (konsensüs) sağlama gibi davranışları kazanmaktadır. Ayrıca, işgörende iletişim teknikleri, karar verme teknikleri, yaratıcı sorun çözme programlan gibi yöntemlerde gelişmektedir."”

Diğer yandan, İşgörenler Kalite Çember üyeleri, Pareto Analizi diyagramlan, Neden-Sonuç (Balık kılçığı) diyagramı, Histogramlar, Saçılma Diyagramlan, Grafikler, Kontrol Çizelgeleri, Matriks Diyagramlan vb. istatistik kalite Tekniklerini bilmek ve kullanmak durumundadırlar.95

Sorun çözme, kalite iyileştirme, üretim süreci, insan davranışlannı iyileştirme gibi konularda uygulanan neden-sonuç balık kılçığı diyagramı örneği aşağıda verilmiştir.96

Şekil 11.8.Balık Kılçığı (Neden-Sonuç) Diyagramı

Kalite Çemberleri, sürekli iyileştirme amacıyla, gönüllü kurulmuş olması ile birlikte diğer gerçek ise, çalışanın düşünme ve öğrenme yeteneği olduğu ve "bir işi; o işi bilen kişi iyileştirir" ilkelerine de dayalı olmasıdır. Bu anlamda Y.G. Yöneten ve yönetilen ayırımının kalktığı "beyin ve eller"in birarada çalıştığı, beraber kalite iyileştirme için -topyekün- toplam katılım uygulamasıdır. Bu itici güçler nedeniyle sürekli konusu, varolan kaliteyi sürekli iyileştirme ve sorun çıkmasını bilinmesi, işgören açısından önemli, kazanılması ve kullanılması

93 Aynı, ve DoUld H. Weiss, Problem Çözümünde Yaratıcılık (Çer. Doğan Saşiher) Rota Yayını, İstanbul 1993, ss. 52- 61, Nuray Sungur, Yaratıcı Düşünce, Özgür Yayın, İstanbul 1992, s. 149-226.

” Kalite Çemberlerin yapı ve işleyişi için, Dewar a.g.k. bakınız.95 Ömer Peker, Toplam Kalite Yönetimi ve Sürekli Geliştirme” Kamu Yönetimi Disiplini Sempozyuma,

BIMIrkiTODAİE, Aralık 1994.96 İmai, a.g.k., s.54.

243

gereken bir davranıştır. Konfüçyus’un dediği gibi, "kullandığınız ölçüde bilgiye sahibiz."975 Sorun çözmek için değil sürekli geliştirmek için önceki sayfalarda belirtildiği gibi sorun olmadan duyumsamak, tanımlamak gerekir. Öncelikle yönetici şu üç ana soruyu sormalı;98

1. Şimdi ne yapıyorum?

2. Aslında ne yapmam gerekir? ve

3. (1) den (2) ye nasıl gidebilirim?

Bu sorulan şekil 11.9. olduğu gibi de belirtebiliriz.99

Şekil 11.9. Yönetimi Geliştirmede Strateji Gösteren Balık Kılçığı Şeması

Oluşması

Bu sorulanıi yanıtı bilgiye, bilmeye dayalı olup yanıtlanması kolay olmasa gerektir. Bu sorulann işini -kaliteyi- iyileştirmeye çalışan her işgören ve her insan için geçerli olduğu söylenebilir. Çoğu kez gerek kendinize gerekse işimizde böyle soru sormayız, yanıtlannı düşünmeyiz.

Kalite çemberleri, Alvin Toffler’in ortaya koyduğu "ad hoc" (bunun için, buna özgü) birimlere benzetilebilir.199 Geçici işgörme birimleri ve hücre yönetimleri (büyük fabrikalar yerine mini fabrikalar).

İşgörenlerin düşünme ve öğrenme yeteneği ve katılım esasına dayalı kalite çemberlerinin, örgüt düzeyinde düşünüldüğünde, her düzeyde kalite çemberleri

Collins Sons and Co. Pub. Glasgpn, 1989,97 Kenneth Blanchard, Spencer Johnson The One Minute 1 ■ s.8. .

98 Peter F.Druçker, Gelecek İçin Yönetimi (Çev. F.Ûçcan), tş Bankası Yayını, 1994 s.372.99 Colin Price and Eamonn Murphy, "Organization Development in British Telecom" Managing Change, £dited by.

Christopher Maboy, Bill Mayon-White, The Open Uni. London, 1993, s.160.Alvin Toffler, Gelecek Korkusu Şok. (Çev. Selami Sargut) İstanbul, 1974, s. 119, Dnıcker Aynı, s. 373.

244

ya da iyileştirme çemberlerinin oluşturulması, örgütsel yapıyı çemberleştirmek ve hiyerarşiyi sıfırlamak olarak nitelendirilmektedir.101

TKY de "bir sonraki süreç müşteridir"102 ilkesi en etkili ve temeldir. Bir sonraki süreç, "ara üretici", "ara tüketici" veya "son tüketici" kısaca "müşteri" olabilir.

En küçük üretim biriminden, örgütün büyük bölümlerine kadar, her bir birim, "hücre yönetimi" gibi kendi kendini sürekli yenilemek durumundadır. Bu anlamda her hücrenin (birimin) iyileştirmede ve yenileştirmede kullanılabileceği genel olarak yanıtlanması gereken soru, listesi ve mal veya hizmet üretiminde kaliteye ulaştırmaya yönelik tetikleyici sorular aşağıda verilmiştir.103

A.lnsan

1.Sağlıklı mı?2.Standartlan takip ediyor mu?3.Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi?4.Sorunlar karşısında duyarlı mı?S.Sorumluluk sahibi mi? (Güvenilebilir mi?) ö.Kalifiye mi?7.Deneyimli mi?8.Doğru işle görevlendirilmiş mi?9.Gelişmeye istekli mi?10.Îyi insan ilişkileri kurabiliyor mu?

B.Makine

1.Üretim gereksinimlerine uygun mu?2.Üretim yapabilirliği yeterli mi?3.Yağlama yeterli mi?4.Muayene yeterli mi? .5.Mekanik sorunlar nedeniyle işleyiş sık sık duruyor mu?6.Makine hassasiyeti yeterli mi?7.Garip sesler çıkartıyor mu?8.Yerleşim doğru mu?9.0rtam ve makineler yeterli mi?lO.Çalışma sırasında herşey olması gerektiği gibi mi?

C.Malzeme

1 .Hacimde hata var mı?2.0randa hata var mı?3.Markada hata var mı?

101 Oğuz N. Babüroğlu, Toplam Kalite Sonrası Sıfır Hiyerarşi Komite", Toplam Kalite Yönetiminde Türidye Perspektifi, İstanbul, 1994, ss. 237-238.

102 İmai, .a.g.L s. 235-238.103 İmai, (1994) a.g.k.ss.237-238.

245

4.İçine başka şeyler karışmış mı?5.Envanter düzeyi doğru mu? ö.Maîzemede atık var mı?7.Malzeme işlemeye yeterli mi?8.Çalışma yönetimine uyulmakta mı?9.Düzen yeterli mi?10.Kalite standardı yeterli mi?

D.Metot

1.Çalışma standartlan yeterli mi?Z.Çalışma standartlan iyileştirilmekte mi?3.Güvenli bir metot mu?4.İyi ürün sağlayan bir metot mu?5 .Etkili bir metot mu?6.1ş sıralaması doğru mu?7.İş düzeni doğru mu?8.Sıcaklık ve nem doğru mu?9.Havalandırma ve aydınlatma yeterli mi?10.Önceki, sonraki süreçlerle yeterli bağlantı var mı?

Yönetimin geliştirilmesinde en önemli yenileştirme kaynağı insandır. Her örgüt donanımı ve bilgiyi satın alabilir ancak bunu kullanacak insan yetişmemiş, örgütünü benimsememişse, istenilen gelişme yeterli olmayacak, örgütün yaşaması tehlikeye girecektir. Bu nedenle örgütte "sağlıklı" (kendini örgütüne adamışlık) insanın bir "sürecin geliştirilmesi" için kendine, başkalarına sorabileceği geliştirme sorulan şunlar olabilir.104

Kim1.Kim?2.Kim yapıyor?3.Kim yapmalıydı?4.Başka kim yapabilir?5.Başka kim yapmalı?

Ne zaman1.Ne zaman yapılmalı?2.Ne zaman yapılıyor?3.Ne zaman yapılmalıydı?4.Başka ne zaman yapılabilir?

Ne1.Ne yapmalı?2.Ne yapılıyor?3.Ne yapılmalıydı?4.Başka ne yapılabilir?5.Başka ne yapılmalıdır?

Niçin1.Niçin yapar?2.Niçin yapılır?3.Niçin orada yapılır?4.Niçin sonra yapılır?

5.Başka ne zaman yapılmalıdır? 5.Niçin o şekilde yapılır?

NeredeLNerede yapılmak?2.Nerede yapılıyor?3.Nerede yapılmalıydı?4.Başka nerede yapılabilir?5.Başka nerede yapılmalıdır?

Nasıl1.Nasıl yapmalı?2.Nasıl yapılır?3.Nasıl yapılmalıydı?4.Bu metod başka alanlarda da kullanılabilir mi?

5.Bunu yapmanın başka yolu var mı?

104 a.k s 235.

Mal, hizmet veya ikisini birden üretmek amacıyla kurulmuş örgütler, değişmenin sürekliliğine uyum için canlılığını korumak, rekabet edebilmek için sürekli iyileşmek ve yenileşmek zorundadır.

Yukarıda belirtildiği gibi örgütün uzak çevresi (uluslararası ülke koşullan) ile yakın çevresi (müşteriler, devlet kuruluştan,, aynı alandaki örgütler, vb.) sürekli (dışsal olarak) zorlamaktadır. Aynca; verim düşüklüğü çatışmalar, yakınmalar vb. etkenler de örgütü içten zorlamaktadır.

Dış ve iç zorlamalar, örgütün sürekli geliştirilmesini gerektirmektedir. Bu güne kadar uygulanan geliştirmeyi KİM YAPSIN? sorusuna verilen yanıtlar;

a) Dıştan uzman kullanma yöntemi,

b) Dıştan uzman, artı örgüt içi katılımlar,

c) Kendi kendini yenileme (yöneten ve yönetilenlerin birlikte, birimler ya da üretim birimleri düzeyinde iyileştirme kalite komiteleri,-kalite çemberleri vb).

Bunlardan (a) ve (b) nin sakıncalı yönleri yararlı yönlerinden fazla olmuş, istenilen değişme ve uyarlamalar bekleneni vermemiştir.

Özellikle kamu kuruluşlarında:

İyileştirme Nasıl Yapılsın?

a) Yapı ağırlıklı geliştirme,

b) İnsan ağırlıklı geliştirme,

c) Teknoloji ağırlıklı geliştirme,

d) Sistem olarak bütüncül, yaklaşım ki, örgütün amacı, yapısı, insan teknoloji boyutlarının, çevre etkeni altında sürekli iyileştirilmesi,

yöntemleri uygulana gelmiştir.

Yalnız bir boyutuna (Örgütsel yapıya, insan, teknoloji, amaç) ağırlık vererek geliştirmenin, örgütün diğer boyutlarındaki etkileşimi savsaklamış olması en önemli sakıncaları oluşturmuştur.

Her kademede çalışana, değer veren, (c) (d) yaklaşımları günümüzün değişime uyum ya da "Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği" olgusu, yenisi bulununcaya kadar geçerli görünmektedir.

Bütüncül yaklaşım; örgütün herhangi bir boyutunda yapılacak iyileştirme \

diğer boyutları da etkileyeceğinden, en uygun yöntem görünmektedir.

Bu nedenle,

1. Örgütün amacmı ya da amaçlarını sürekli gözden geçirdiği, eskimesine olanak tanınmadığı, çevrenin isteklerine özellikle müşteri ya da halk isteklerinin kalite yönünden sürekli yoklandığı,

246

247

2. Örgütün amacı ve çevre değişkeni doğrultusunda yapısının gözden geçirildiği, geliştirme komitelerince iyileştirmelerin sağlandığı, yalın ve hücre yödetim sistemi,

3. Yönetenler ve yönetilenler ayınmm kalktığı, diğer bir deyişle "beyin ve ellerin" biraradahğı ile üretim, geliştirme işlevlerine çalışanların hem beyin, hem de kaslarıyla katılım larının sağlandığı ve eğitildikleri bir yönetim ortamının (örgütsel kültür) oluştuğu,

4. Kullanılan teknolojik donanım, iş görme yöntemleri, amaçlan, kurallarının sürekli ilgili iyileştirme çemberlerince geliştirildiği;

Bir yönetim sistemi önerilmektedir.

"Sürekli gelişme"de, geç kalındığında, örgütlerin amacının, yapısının, işgörenlerinin kullandığı iş görme yöntemleri, teknoloji ekşiyeceği varsaymama dayalıdır. "Kendi Kendini Yenileme" yaklaşımı ile örgütün beş boyutunun sürekli geliştirilmesi bu çalışmanın önerisidir.

Bir örgütün sürekli gelişmesinin önemli dayanağı; işgörenlerin sürekli eğitimi ile kalitelerinin iyileştirilmesi ve katılımlarının sağlanmasıdır. Gerçekten,' her işgörenin ömrünün üçte birini (gerçekte yarısı çünkü ömrünün üçtebiri uykuyla geçiyor)geçirdıği yer olan çalıştığı örgütünü iyileştirmeye katkıda bulunabileceğine inanılmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi, giderek Sıfır Hatalı Yönetim, ülkemizde mal ve hizmet üreten tüm örgütler için de çıkış yolu olarak görünmektedir. Müşteri odaklı yönetim; özel kesiminde, kamu kesiminde de halka sunulan mal veya hizmetin kalitesinin iyileştirilmesine bağlıdır. Kaliteli hizmet sunamayan örgütten, müşteri veya halkın memnuniyetsizliği, o örgütün başarısızlığım belirler. Mal üreten örgüt rekabet gücünü kaybederek silinir.

Kamu örgütlerinin toplam başarısı; diğer bir anlatımda, eğitim, sağlık, vergi, tapu, PTT güvenlik (polis ve Jandarma) vb. hizmetlerinden halkın memnuniyeti kadardır. Sayılan hizemtlerde, halkla yüz yüze gelinen yerde halka sunulan "hizmetin kalitesi" ki hızlı da yapılsa memurun yüzündeki ifade -maske- b ile_ varolan iktidara oy verme yada oy vermeme biçiminde yansır. Maskenin ya da "güdümsemenin kalitesi" de denebilir.

GENEL DEĞERLENDİRME

Akıllı insan dünyaya uyum sağlamaya çalışır. Akıttı olmayanlar dünyayı kendisine uydurmaya çalışırlar. Sonuç

olarak tüm gelişme ve ilerleme akıllı olmayanlarınsayesindedir.

B. Shaw

Yönetimin sürekli geliştirilmesi; yönetimin türüne, üretilen ürünün kalite ve verimlilik "müşteri memnuniyeti" açılarından değerlendirilmesi ileolanaklıdır. Duruk (statik) yapıdaki örgütlerin giderek etkinliklerinikaybederken dirik (dinamik) örgütlerin canlılığını koruduğu, rekabet edebildiği sürekli müşteri ve halk desteğini aldığı söylenebilir.

"Sürekli Gelişme" örgüt açısından yaşamsal bir konudur. Pazarda yerini koruyabilmesi örgütün sürekli gelişmesiyle olanaklıdır; Pazarda yerini korumak ise ürünün mal veya hizmet müşterinin gereksinmelerini ekonomik olarak karşılanmasıdır. Bu düşünce örgütleri üründeki "kalite"ye götürmektedir. Kaliteyi yaratan ancak örgütteki "insan"dır, ve "insanın kalitesi"dir. İnsanın kalitesinin iyileştirilmesine kendini-geliştirme, sürekli eğitim, ve yönetim katılımı ile gerçekleşebilir.

Kalite açısından bir işin üç yapıtaşı; donanım (hardware), uygulamakuralları (software) ve insan (humanware)dir. Ancak "insan" doğru yerine oturduğunda- (insana verilen değer)- donanım ve uygulama kurallarından bahsedilebilir.1 Bir örgüt her türlü donanımı (makine, gereç, hammade vb) ile yönetimle ilgili yöntem ve teknolojiyi satın alabilir, ancak insanını kalitesi yeterli değilse istenilen amaçlara ulaşamayacaktır.

Kalite yönetimi ile ilgili olarak TKY; örgütlerin gelişmelerinde, en ön sırada çalışanların istekli katılması temeline dayanır. Yöneticiler, iş yapan değil işgörenleri' yönlendiren danışmandır. "Coach" "Antrenör" basketbol oyunculannın "çalıştıncı"smm adıdır. Ancak, "çalıştırıcı" ne yapmaları gerektiği" emrini veren değil, işgörenlerin "düşünme ve yaratma" yeteneklerini kullanabilecekleri ortamı oluşturan kişidir. Diğer bir anlatımla, yönetici "neyin" yapılacağını söyler "nasıl yapılacağını" değil. İşgören "sorun çözen" değil

1 İmai (1994), a.g.L, s. 42.

250

"sorunların olmasını" önleyen davranışlara da sahiptirler. Aynı zamanda tüm iletişim engellerinin kalktığı bir yönetim türüdür.2

Böyle bir yönetim türü (TKY) kamu yönetiminde de geçerlidir. Halk kamu yönetiminden kaliteli hizmet beklemektedir.

Kamu yönetiminde TKY uygulanması bir örgüt geliştirme müdahalesi değildir. Ancak, var olan işleyişe, her kademe kamu görevlisinin kendi işini iyileştirmesine sokmaktadır. Kendi işi, olan halka hizmetin kalitesinin iyileştirilmesi hükümete yaramaktadır. Memnun olan halk hükümeti destekleyecektir. Önemli olan kamu yöneticilerinin kendi işlerinin kalitesini yükseltecek güdülenmeye girebilsinler.3

Bir örgütün alt sistemlerinin her biri üretim birimi (mini fabrika), hizmet üreten mini örgüt) gibi, kabul edildiğnide kaliteye ve verimliliğe ulaşmak daha olanaklıdır. Çünkü o düzeydeki birime ve işgörenlerine "güven" ve "özgürlük", "katılım", zorlama olmaksızın değişme gelişme fırsatı tanınması istekli çalışmayı "sağlamaktadır. TKY’i zorlama olmadan, istekli çalışmayı savunur. Deming, baskı, tepeden kararlar ve emirlerle yönetim istekli çalışmayı bozar”4 demektedir.

İşgücü üzerine baskı, kuvvet uygulamak, işgörenin gönülsüz işyapma sonucunu doğurur. İşgören risk almaz, sorumluluk almaya istekli olmaz, yenilik yaratmaya ve kabul etmeye hazır değildir.

1980’li yıllardan itibaren, yönetim tepeden aşağıya kaydı. Böylece cephede (bankada, tezgahta, makinada) bulunan işgören işbirliği ile yönetim, üretim ve iyileştirme ve yenileştirme faaliyetlerine istiyerek katılmaktadır. TKY ile bu firsat ona verilmiş insan yerine konulmuştur.9

Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip örgütlerde kalite yönetiminin temeli, "sürekli gelişme"ye dayalı olmasıdır, insanı 'odağına alan bu süreç kişilerin "içsel güdülenme" yaklaşımına bağlıdır.

Bir başka yönetim olgusu, üretim sürecindeki değişmeler zincirleme üretim (kitle-üretim) (mal ya da hizmet) sisteminden, yalnız bir parçayı değil, ürünü tam olacak üreten küçük üretim ve montaj gruplan sistemine geçiştir. Her bölümün, üzerinde çalıştığı parçalan ya tamamen ya da tamamına yakın olarak üretmesidir. "Grup teknoloisi" veya "hücresel üretim" sistemi olarak da adlandınlan bu yapının özelliği; büyük üretim sistemlerinin mini fabrikalara

2 Stevan Cohen and Ronald Brand, Total Quality Management in Govemmet, Jossey-Bass Pub. San Fransisko, 1993. ss. 16-17.

3 James S. Bowman "At Last, an Alternative to Performance: Total Qualify Management Evaluating^ PAR- Public Admlnbtartion Review, Mareh/Apri! 1994 Vol. 54. No. 2, ss. 129-134.

4 Laura A.Wilson, Robert F.Durant, "Evaluating TQM: The Case for a Theory Driven Approach" PAR PublicAdminbtration Reviev, March/April, 1994, Vol.54. Nu.2, S.14Z

5 a.k.

251

bölünmesi ve kendi ürettiği parçaların tüm sorumluluğunu taşıması6 ve ^kendilerini sürekli yenilemeleridir.'

Kalitenin sürekli iyileştirilmesi dolayısıyle müşteri memnuniyeti hedefli Toplam Kalite Yönetimi; başta yaratıcılık olmak üzere, müşteri odaklılık; sürekli gelişme, (süreç odaklılık); istatitik; katılımcı yönetim; sıfır stok; önleyici kalite kontrol; esnek üretim; esnek iş; esnek örgütsel yapı; kalite çevrimleri; kalite çemberleri; iyileştirme çemberleri, kalite komiteleri, "sınıf hatayı" hedefleyen üretim, işe en yakın olanm o işi en iyi bildiği ve onun geliştirebileceği gibi pek çok kavramı veren yeni yönetim yaklaşımı ülkemiz yönetimi, siyasal parti örgütleri, kamu örgütleri mal üreten örgütler için geçerli ve bir fırsattır.

"Kalite" odaklı yönetimin öncülük ettiği bu yönetim düşüncenin iç ve dünya pazarında rekabet edebilmenin önkoşulu olmaktadır.

* Robert Heller, Möke—nelr Ulaşanlar, (Çev. Seçkin Cılıroğlu) İlgi Yayını, İstanbul, 1989, ss. 182-183.

SON SÖZ

B u k ita p ta a n a s a v : "'y ö n e tim i g e liş tirm e n in ” s ü re k li b ir iş o ld u ğ u ; g ü n ü m ü z d e

ö rg ü tle r a m a ç la rın ı g e rk ç e k le ş tirm e k ü ze re "sü re ç” ve "in s a n ” o d a k lı o la ra k

d e ğ e rle n d irilm e s i g e re k tiğ i; ö rg ü tü n b ir b o y u tu n d a y a p ıla c a k d e ğ iş ik liğ in tü m

b o y u tla rın a e tk ile ye c e ğ i; iy ile ş tirm e y e n ile ş tirm e n in iş in y a p ıld ığ ı y e rd e k i işg ö re n le rce

y a p ıla b ile c e ğ i; y ö n e tim i g e liş tirm e n in h e d e fi ü r ü n ü n " k a lite s in in y e n ile ş tirilm e s i

o ld u ğ u n a g ö re , h e r b ir im y e n ile ş tirm e n in iç in d e o la c a ğ ı b u n e d e n le g e liş tirm e n in

"to p y e k ü n ” b ir k a tılım la ge rçe k le şe b ile c e ğ in d e n T o p la m K a lite Y ö n e tim i

y a k la ş ım ın ın ö z e l-v e y a k a m u ö rg ü tle rin in y ö n e tim le ri iç in g e ç e rli o ld u ğ u g ib i a lt

b a ş lık la r h a lin d e iş le n m e ye ç a lış ıld ı.

K u ş k u s u z , "S ıf ır H a ta lı Ü re tim i H e d e fle ye n Y ö n e tim " g ib i y a k la ş ım la rd a n d a

s ö z e d ild iğ i g ü n ü m ü z d e , b u k ita p "s ıfır h a ta h ”d ır d e m e k y a n lış o lu r . M a l ve ya

h iz m e ti s a tın a la n , y a ra rla n a n "m ü ş te ri” h o ş n u t o lm a d ığ ı y a n la rım b ild ird iğ i sü rece

(m ü ş te ri is te k le ri) o ü rü n s ü re k li g e lişe ce k tir.

B u k ita p ta n y a ra r la n a n la r d a "m ü ş te ri” o la ra k is te k le rim y a z a ra b ild irirle rs e ,

k ita b in s ü re k li g e liş tirilm e s in e k a tıla c a k la rd ır .

KAYNAKÇA

Adal, Erkan: "Duyarlık Eğitimi" Akademi Dergisi, Sayı 1, İstanbul, 1982.

Adal, Zeki: "Çağdaş Örgütlerde İş Yapılandırma Teknikeleri", Organizasyon, Cilt 3, Sayı 10, İstanbul, 1982.

Adalı, Sacid: Daha İyi Hizmet Görme Açısından Katılmalı Yönetim, Türk Dünyası Araştırma Vakfı Yay. No: 21, İstanbul, 1986.

Akat, İlker, Gönül Budak, Gülay Budak: İşletme Yönetimi, İstanbul 1994.

Akol, Zuhal: İşletmelerde, Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayım, Ankara, 1992.

Appleby, Robert C.: Modem Business, Administration, Pitman, Pub. London1991.

Ar, Fikret: Büro Yönetimi Teknikleri, TODAİE Yayını, Ankara, 1992.

Argyris, Chris ve Donald A.Schön: Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley Pub. Comp. Mass, 1978. (Der. Dinçer,1992).

—- Teknolojik Değişme ve Yönetim Sorunları, (Çev.Şerif Şimşek) A.Ü.İ.F.. Yayını, No: 71, Erzurum, 1978.

Arseven, Ali D.: Alan Araştırma Yöntemi, Ankara, 1993.

Artan, İnci: Örgütsel Stres Kaynaklan ve Yöneticiler Üzerinde Bir Üygulama, Özgün Matbaacılık, İstanbul, 1986.

Aydın, Vahdet: İşletme Organizasyonunda Gelişmeler, İÜSBF Via. No: 269, Ankara, 1973.

Aykaç, Burhan: "Yönetimin İyileştirilmesi ve Örgütsel Değişim", A.İ.D. C.24, S.2,1991.

Başaran, İbrahim Ethem: Yönetimde İnsan İlişkileri, Ankara, 1992.

Babüroğlu, Oğuz N.: 'Toplam kalite Sonrası Sıfır Hiyerarşi Komite", Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi, İstanbul, 1994.

Baransel, Atilla: Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, İ.Ü. Fak. Yayın No: 101,1979.

Baysal,_ A. Can: Örgütsel Etkinliği Arttırmada Aşama: Kalite Çevrimleri,LÜ.İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, İstanbul, 1984.

— Çalışma Yaşamında İnsan, İstanbul, 1993.

Beck JR, Arthur. C. and Ellis D. HillmanA Practical Approach to Organization Develepment Throught MBO, Addison, Wesley, Pub. USA. 1972.

256

Beckhard, Richard: "Organizational Development: Strategies and Models", Addison-’Wesley, Pub. Comp. California 1965.

Bennis, Warren G.: "Davranış Bilimlerinin Yeni Rolü: Organizasyonlarda Değişim Sağlama", (Çev. Vahdet Aydın), SBF Dergisi, Cxx, S.2, Ankara,1965.

— Changing Organizations, New York: McGnaw-Pill Book Company, Inc.,1966. (Der. Dicle-Dicle 1977).

Bennis, Warren G.K.D. Benne ve R.Chin: The banning of Change, Holt Reinhart and Winston Inc. New York, 1968.

Berne, Eric: Hayat Denem Oyun, (Çev. Selami Sargut), Altın Kitaplar Yay. İstanbul, 1976.

Bingaman, Christine E.: Etkili Sunuş (Çev.b Erhan Tuskan) Rota Yayını, 1993.

Blanchard, Kenneth-Spencer Johnson: The One Minute Manager William, Collins Sons and Co. Pub. Glasgon, 1989.

Blau, Peter and Marshall W.Meyer: Bureaucracy in Modem Society NewYork: Random Hause, 1971.

Bobbitt, Randolph Jr. Robert Bremholt, James McNaul: Organizational Behavior: Understanding and Prediction; Prentice- Hal, 1974. (Der. Koçel,1993).

British Standards Institution, Glossary of Terms in Work Study. BS3138,1989.

Bolmân, Lee.G.-Terrence E-Deal: Modem Approches to Understanding and Managing Organizations, Oxford; Jossey-Boss. 1990, (Der. Başaran, 1992).

Bumin, Birol: işletmelerde Organizasyon Geliştirme ve Çatışmanın Yönetimi,G.Ü.İ.İ.S.F. Yayını, Ankara, 1990.

Burack, Elmer: Organization Analysis: Theory and Application; The Dryden Press, Hinsdale III. 1975. (Der. Koçel, 1993).

Burns, Tom and G.M. Stalker: The Management of Innavation, Tavistock Pub. London, 1971.

Bursalıoğlu, Ziya: Okul Yönetiminde Yeni Yapı ve Davranış, PEGEM Yayını, Ankara, 1995.

Can, Halil: Organizasyon ve Yönetim, Ankara, 1991.

Carlisle, Howard: Management; Concepts and Stuations, Science Research Associates, Inc, 1976. (Der. Koçel, 1993).

Cherrington, David J.: Personnel Management: The Management of Human Resources, W.M.L.Borwn Comp. Pub. Dubuque Lowe, 1983.

257

Çelebioğlu, Fuat: Davranış Açısından Örgütsel Değişim., İTİF Yayım. İstanbul, 1982.

Çetin, Canan: Endüstri İşletmelerinde Kalite Kontrol Çemberleri, ISOYayınlan, İstanbul, 1987.

Dalton, G.P., Lawrence ve L. Greiner: Organisational Change and Development, Richard D. Irwin, Inc and Dorsen Press, Homewood III,1974. (Der. Koçel, 1993).

Davis, Keith: İşletmede İnsan Davranışı (Çev. K. Tosun ve Arkadaşlan) A.Ü.İ.F.Yay no. 136, İstanbul, 1982.

Deıtzer, Bernard K. Shillıff and M. Jucıus: Contemporary Management Concepts, Grid Publishing, Inc, 1979. (Der. Koçel, 1993).

Dereli, Token Organizasyonlarda Davranış İ.Ü.Yayını, İstanbul, 1976.

Dessler, Gary: Management Fundamentals; A Framework, 2nd Ed., Reston Pub. Co., 1979. (Der. Dinçer, 1992).

Dewar, Donald L.: Kalite Çemberleri Eğitim El Kitabı, Koç Holding AR-GE Yayım, 1986.

Dicle, Ülkü ve Atilla Dicle: "Örgütsel Değişim" Yönetim Seçme Yazılar. EİTİÜ Yayım, 1977.

Dicle, Ülkü: "Kalite Çevrimleri (QCC): Sorun Çözmede Grup Yaklaşımı", Kalite Kontrol Gruplan Semineri, MPM. Yayını, 1985.

Dicle, Ülkü: "Kalite Çevrimleri (QCC): Sorun Çözmede Grup Yaklaşımı, Kalite Kontrol Gruplan Semineri (QCC), MPM Yayın No:320, Ankara, 1985.

Dinçer, Ömer: Örgüt Geliştirme Teori Uşgulama ve Teknikler, İstanbul, 1992.

Drucker, Peter F.: Gelecek İçin Yönetimi (Çev. F.Üçcan), İş Bankası Yayım, 1994.

Duncan, Robert: "The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation", The Management of Organization Design, Vol.I (Eds: R.Kilmen, L. Pondy, D.Slevin,) North-Holand, N.Y. 1976. (Der. Koçel, 1977).

Erdemir, Süleyman: "Yönetim Danışmanlığı Nedir;" (Derleyen F.Akdere ve arkadaşlan), Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Raporu, İstanbul, 1994.

Eren, Erol: "İşletmelerde Büyüme Amacı ve Ölçümü", Sevk ve İdare Dergisi, Sayı 110, Ekim, 1977.

Eren, Erol: İşletmelerde Yenilik Politikası, İÜİF Yay. No: 127, İstanbul, 1982.

258

Eren, Erol: Yönetim ve Organizasyon, A.Ü. İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul,1991.

Ergun, Turgay ve Aykut Polatoğlu: Kamu Yönetimine Giriş, TODAİE Yayım,1992.

Ertekin, Yücel: Stres Yönetimi, TODAİE Yayım, Ankara, 1994.

Ertürk, Salahattin: Eğitimde Program Geliştirme, Yelkentepe Yayını, Ankara, 1975.

Etzioni, Amitai: Modem Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey; PRentice-Hall, Inc, 1964. (Der. Sağlam, 1979).

Fişek, Kurthan: Yönetim, A.Ü.S.B.F. Yayını Ankara, 1975.

Fordyce, Jack- K. Raymond Weil: Managing With People, Addison- Wesley Publishing Company, U SA 1979.

French, Wendell L.and Cecil H.Bell, JR.: Organization Development, Behavioral Science Interventions for Organization Improvement, Prentice Hall Inc. N.Y. 1978.

French, Wendlell: The Personnel Management Process, 3 n Ed. Hougton Com. Boston, 1974.

Gökçe, Birsen: Toplumsal Bilimlerde Araştırma, Ankara, 1992.

Greiner, Larry E.: "Patterns of Organizational Change", Harvard Bussiness Review, June, 1967. (Der. Dinçer, 1992),

Gülmez, Mesut: "Fransa’da Memurların Kurumsal Katılma Mekanizmaları” AID, C.26, S.l.

— "Weber ve İdeal Tip Bükorkasi Anlayışı" AİD, C.8,S.2.

Goodman, Paul S. and Associates: Change in Organizations, Jossey-Bass Pub. London. 1982.

Güvenç, Bozkurt: Sosyal ve Kültürel Değişme, Hacettepe Üniversitesi Yayınları, D-21, Ankara, Cihan Matbaası, 1976.

Hackman, Craig R.ve Michael ASilva: Gelecek 500, Yarının Örgütlerini Bugünden Yaratmak, (Çev.Hüseyin Kanbur) İnkilap Kitabevi İstanbul, 1990.

Hall, Richard H.: Organizations Structure and Process, Englewood Cliffs, N. J.Prentice Hall, Inc, 1979.

Hammer, Michael ve James Champy: Değişim Mühendisliği (Çev. Sinem Gül), Sabah Eko. Kitaplığı, İstanbul, 1994.

Hampton, David: Contemporary Management; McGraw Hill; 1977. (Der. Koçel, 1993).

259

Harrison, Frank: Management and Organizations, Houghton Mifflin Co., Boston, 1978.

Harvey, D.F. ve D.R.Brown: An Experiential Approach to Organization Development, Pentice-Holl, Engelwood Cliffs, Newjersey, 1982.

Heimann, Theo and William Scott: Management in the Modem Organization, Houghton, Mifflin Co. Boston, 1970.

Herbart, Theodore: Dimensions of Organization Behavior,2 nd. Ed. McMillan Pub.lo: N.Y. 1981.

Hicks, Herbert: Örgütlerin Yönetimi, Sistemler ve Beşeri Kaynaklar Açısından, (Çev. Osman Tekok ve arkadaşları) AİTİA Yayını, 1979.

Hosotani, Katsuya: The QC Problem Solving Approch, Tokyo, 1989.

Huse, Edgar F.: Organization Development and Change, West Comp Pub. N.Y. 1980.

ILO: Introduction to Work Study (Geneva, 3 rd (revised) edr., 1979.

İdari Reform Danışma Kurulu Raporu, İdarenin Yeniden Düzenlenmesi Öneriler ve İlkeler, Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü,

Ankara, 1972.

İdari Reform ve Reorganizasyon Hakkında Ön Rapor, TODAİE Yayım, 1962.

İmai, Masaaki: Kaizen, Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı, BRİSA Yayım, 1994..

JUSE (Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Sendikası ) Q C Circles Koryo Tokyo, 1980.

Kantarcı, Hazım: "BRİSA Deneyimi", İşletme Yönetiminde Devrim,Mülkiyeliler Vakfı Yayını,İstanbul, 1993.

Kaptan, Saim: Bilimsel Araştırma Teknikleri, Ankara, 1981.

Karaer, Tacettin: "Öğütlerde Değişme Karşı Direnç" Verimlilik Dergisi, MPM Yayını 1990/4.

Katz, Daniel ve Robert L. Kahn: Örgütlerin Sosyal Psikolojisi Çev. Halil Can, Yavuz Baydar, TODAİE Yayını, 1971.

Kaufoıan, Herbert: The limits of Organizational Change, Alabama The University of Alabama Press, 1974, (Der. Dinçer, 1992).

Kavrakoğlu, İbrahim: Toplam Kalite Yönetimi, Kalder Yayını, İstanbul, 1992.

Kaya, Yahya Kemal: Eğitim Yönetimi, Ankara, 1979.

Kayalar, Mesut: Organizasyon ve Metod, Denge Matbaas,ı İstanbul, 1969.

260

Kelly, Joe: Organizational Behavior; It’s Data, First Principles and Applications, R.D.Irwin, 1980.

Kempner, Thomas: A Handbook of Management, Penguin Books, New York,1980.

Koçel, Tamer: İşletme Yöneticiliği, İstanbul, 1993.

Kurthan, Amiran: Sosyal İlimler Metodolojisi, İ.Ü.İJF. Yayım, İstanbul, 1978.

Lawler, Edward E.III, David A.Nadler, Cortlandt Cammann: Organizational Assesment, A Wileyl-Interscience Pub. New York, 1980.

Lawrence, Paul R. -Jay W.Lorsch: Organization and environmen: ManagingDifferentiation and Integration, İllinois, 1973.

Learned, E.P. ve A.T. Sproat: Örgüt Kuramı ve Politikası, (Çev. Gencay Şayian) TODAİE Yayım, 1972.

Leavit, Harold J.: Managerial Psychology, The University of Chicago Pres,1964.

Lewin, Kurt: "Frontiers in Group Dynamics" Human Relations, I, 1948. (Der. Sağlam, 1977).

Likert, Rensis: "Sevk ve İdarecilik Davranıştan ile Sosyal Bünye Arasındaki Münasebetler I", (Çev.Faiz Poyraz,) Sevk ve İdare Dergisi, Sayı:26, İstanbul, 1970.

Likert, Rensis: "Sevk ve İdarecilik Davranışları ile Sosyal Bünye Arasındaki Münasebetler II ve III" (Çev. Faiz Poyraz,) Sevk ve İdare Dergisi, Sayı 27 ve 28, İstanbul, 1970.

Lippitt, Gordon L.: Organizational Renewal: Acheiving Viability in A Changing Word Meredith, Com. Pub. New York, 1969.

Lippitt, Gordon: "Model Building: An Organization Development Technology," New Technology İn Organization Development Conference N.T.L. Institute, Washington, 1973, (Der. Bumin, 1990).

Lippitt, Ronald: "Dimensions of Cosultants Job" Journal of Sodal Issues, Vol. 15. No:2 1959, (Der. Bumin, 1990).

Lippitt, Ronalt, Jeanne Watson ve Bruce Wesley: The Dynamics of Planned Change, Addison Westley Pub. Mass, 1958, (Der. Dinçer, 1992).

Lowe, John: Dünyada Yetişkin Eğitimine Toplu Bakış (Çev. Turhan Oğuzkan) UNESCO Yayını, 1985.

Lundberg, Craig: "Toward a Model Of Change" içinde Preceedings The Academy of Management, 1972, (Der. Bumin, 1990).

261

Lundgren, Earl F.: Organizational Management: Systems and Process, San Francisco; Canfield Press, 1974, (Der. Koçel, 1993).

Lunthans, Fred: Organizational Behavior, 3 rd. Ed. McGraw Hill Book, N.N.1981.

Luthans, Fred: Introduction to Management: Â Contingency Approach, Me Graw Hill Book Comp. N.Y. 1976, (Der. Koçel, 1993).

Mabey, Christopher and Bill Mayon-White: Managing, Change, The Open University Pub. London, 1993.

March, James G.ve Hebrebt A.Simon: Örgütler (Çev. Ömer Bozkurt, Oğuz Onaran) TODAİE Yayını, 1975.

Margulies, Newton ve Antony P.Raia: Conceptualm Foundation of Organization Development, McGraw Hill Book. Com. N.Y. 1978, (Der. Dinçer, 1992)

Margulies, Newton ve John Wallece: Organizational Change: Techiques and Applications; Scott, Foresman and Company, Glenuiew, III. 1973.

Mass, Bernard M. ve James A.Vaughan: Training in Industry: The Managemenet of Learning, Wanswoth Pub. Camp. Inc. California, 1966, (Der. Dinçer, 1992).

Massie, Joseph and John Douglas: Managing: A Contemporary Introduction, 2 nd Ed., Prentice-Hall, 1977.

Mc.Farland, Dalton: Management: Foundations and Practies, 5 th Ed. MacMillan Pub. Co. 1979.

Merkezi Hükümet Teşkilatı Araştırma Projesi Yönetim Kurulu Raporu, Merkezi Hükümet Teşkilatı Kuruluş ve Görevleri, Türkiye ve Orta Doğu Amme İdaresi Enstitüsü, Ankara, 1963.

Miles, R.and C.Snow: Organizational Strategy, Structure and Process, McGraw Hill, N.Y., 1978.

Miles, Robert: Macro Organizational Behavior, Goodyear Publishing Co., Santa Monica, 1980.

Mills, Geoffrey, Oliver Standingford and Robert C. Appleby: Modem Office Management, Pitman Pub. London, 1989.

Mintzberg, H.H.: Structure in Fives; Designing Effective Organizations, Prentice Hall, London, 1983.

Mintzberg, Henry: The Nature of Managerial Work, Harper and Row Publishers, New York 1973, (Der. Sağlam, 1977).

Miwald R., R.: "The Greatly Exaggerated Death of Brueaucracy" California Management Rewiev ,Ks. 1970.

262

Morgan, Clifford I.: A Brief Introduction to Psychology, McGraw- Hill Book Comp, 1977.

Morris, W.C.ve M. Sashkin: Organizational Behavior in Action: Skill Building Experiencs, West Pub. Comp. New York, 1976.

Murrell, K.F.H.: Ergonomics-Man in His Working Environment, Chapman and Hall, London, 1975.

Nadler, David A.: "Consepts for The Management of Organizational Change" Ed.by. Christopher Mabey and BilMayon-White, Managine Change, The Open University Pub. London, 1993.

Nalleil, Richard G.: "Wat’s your exuse for using JİT (Just in Time)", in Harward Business Review, Boston, Mar. 1986.

Onaran, Oğuz: "Yetki Göçerimi-Yetki Devri" AİD, C.7, S .2,1974.

Onaran, Oğuz: Örgütlerde Karar Verme, AÜSBF Yayını, Ankara, 1975.

Özalp, Şan: Hareket ve Zaman Etüdü, E.İ.T.İ.A. Yay. Eskişehir, 1979.

Özçelik, Durmuş Ali: Eğitim Programlan ve Öğretimi, ÖSYM Yayını, Ankara, 1987.

Özen, Şükrü: "Örgüt Geliştir Müdahale Yöntemlerinin Etkinliğini Ölçmeye Yönelik Çalışmaların Değerlendirilmesi" AİD, C.24. s.2, Ankara, 1991.

Özveren, Mina: İşletmelerde Çalışma Saatleri Programlan ve Marmara Bölgesindeki Uygulama, Besisen Eğitim ve Kültür Yay. İstanbul, 1987.

Peker, Ömer: "Toplam Kalite Yönetimi ve Sürekli Geliştirme" Kamu Yönetimi Disiplini Sempozyumu, Bildirisi, TODAİE, Aralık 1994.

Peker, Ömer: "Yetkinin Göçerilmesi ve Kullanımı", AİD, C.24, S.l, 1991.

Peker, Ömer: "Yönetimi Geliştirme", Amme İdaresi Dergisi, C.22, s.3, Eylül 1989.

Peker, Ömer: "Yönetimi Geliştirme", AİD, C.22, S.3, Eylül 1989.

Petit, Tomas: Fundamentals of Management Coordination, Supervisors, Middle Managers and Executieves, John Wiley and Sons, N.Y.1975.

Price, Colin and Eamonn Murphy: "Organization Development in British Telecom" Managing Change, Edited by. Christopher Maboy, Bill Mayon- White, The Open Uni. London, 1993.

Pritchard, Sue and Mike Nencini: "Getting off the grounda with self­development" Self Developmente in Organizations, (Ed.) Mike Pedler, John Bürgoyne, Tom Boydell, Gloria Welshman, McGraw-Hill Book Com. London, 1990.

263

Prokopenko, Joseph: Verimlilik Yönetimi Uygulamalı £1 Kitabı, ILO (Çev. Olcay Baykal, Nevda Atalay, Erdemir Fidan), MLPM Yayını, Ankara,1992.

Quinn, James Brian: "Managing Strategic Change" Ed. Christopher Mabey, BilMayon-White, Managing Change, The Open Uni.Pub. London, 1993.

Sağlam, Mehmet: Örgütsel Değişme, TODAİE Yayını, Ankara, 1979.

Sabancı, Alaattin: "Ergonomi ve Tarihsel Gelişimi”, 2.Ulusal Ergonomi Kongresi, MPM Yayını, Ankara, 1989.

San, Coşkun: Max Weber de Hukukun ve Meşru Otoritenin Sosyalojik Analizi, A.İ.T.İ.A. Yayım, Ankara, 1971.

Schein, Edgar H. Örgüt Psikolojisi (Çev. Mustafa Tosun) TODAİE Yayını, 1978.

Scott, William G.: Organizational Theory. A Behavioral Analysis ForManagement, Homewood Ulionis. R. Irwin 1967, (Der. Dinçer, 1992).

/ .

Scott, William, T. Mitchell, P. Bimbaum: Organization Theory; A Structural and Behavioral Analysis, 4 th. Ed. Irvin, 1981.

Sedwick, Robert C.: Interaction: interpersonal Relations in Organizations, Englewood Cliffs, New Jersey; Prentice-Hall, Inc. 1974.

Serpil, Ahmet: İşletme Yönetiminde Kontrol, İİTİA Yayınlanmamış doktora Tezi, İstanbul, 1976.

Servan, Ican-Louis Schreiber: Zaman Kullanma Sanatı(Çev. İsfandiyar Açıkgöz,)Altm Kitaplar yayınevi, İstanbul, 1989.

Silber, Mark and Clayton Sherman: Managerial Performance and Promotabilty, The Making of an Executive, AMACOM, N.Y., 1974 (Der. Koçel, 1993).

Sisk, Henry: Örgütsel Değişim, Organizasyon; (Çev. Hayri Ülgen), C.2, S.5, İstanbul, 1978.

Sözen, Ural: Örgütlenme Kuramı,Ankara, 1980.

Sunders, Donald A ve arkadaşları: ISO 9000 Nedir? Niçin? Nasıl? (Çev. Gönül Yenersoy) Rota Yayını, İstanbul, 1994.

Sungur, Nuray: Yaratıcı Düşünce, Özgür Yayın, İstanbul 1992.

Sürgit, Kenan: Organizasyon ve Metot Hizmeti, TODAİE Yayını, Ankara, 1978.

Sürgit, Kenan: Teşkilat ve Metot İncelemeleri, TODAİE Yayını, 1958.

Taylor, Frederick W.: The Principles of Scientific Management, Harper and Bros, N.Y., 1961.

264

Tekaslan, Erdal, A Can Baysal, Hüner Şencan Fazıl Kılınç: Sosyal Psikolojisi, Filiz Kitabevi, İstanbul, 1989.,

Tekeli, İlhan -Gencay Şayian: "Danışmanlık Kuramı", ÂİD, C.8, S.2, Ankara1975.

Timur, Hikmet: İş Ölçümü, İş Planlaması Verimlilik, TODAİE Yayını, 1984.

Toffler, Alvin: Gelecek Korkusu Şok, (Çev. Selami Sargut) Altın Kitaplar, İstanbul, 1981.

Tosun, Kemal: İşletme Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fak. Yayını, İstanbul, 1978.

Weiss, Dolald H.: Problem Çözümünde Yaratıcılık (Çev. Doğan Sahiner) Rota Yayını, İstanbul 1993

Weiss, Donald H.: Konuşma ve Sunuş Teknikleri, (Çev. Doğan Şahiner) Rota Yayını, 1993

Yates, Jere E.: Gerilim Altındaki Yönetici, (Çev. Fatoş Dilber) İlgi Yayınevi, İstanbul, 1989.