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2011 YALE E ECUTIVELa inteligencia de los negocios

INTERVIEW :: p18

UNa ENTREVIsTa coN JEAN MARC HARIONCEO dE ORANgE dOMINICANA

EsTRaTEgIa paRa ImpUlsaR

LA INNOVACIÓN EN REpúbLICA dOMINICANA

HIgHER :: p8

RD$150.oo ABRIL / MAYO

EL ARTE DE TENER LA RAZÓN

YA

LE

EECUTIVE

EL ARTEdE TENER LA RAZÓN

EL ARTEdE TENER LA RAZÓN

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index

INSPIRATION 40Una peqUeña biblia de los bUenos hábitos ejecUtivos qUe proyectan hacia el éxito asegUrado.

TECH 46llegó el tablet blackberry para romper el mercado con prestaciones y servicios competitivos.

RESOuRCES 34los costes se han convertido en Una prioridad estratégica en las empresas, cUyo tratamiento reqUiere de inteligencia.

HIgHER 8Un trabajo sobre la innovación como estrategia nacional de desarrollo en república dominicana.

INTERvIEw 18jean marc harion revela las nUevas tendencias del siglo marcadas por la comUnicación.

xENTRAl ISSuEel filósofo alemán arthUr schopenhaUer escribió en Un ensayo las estratagemas para tener la razón en Una dispUta dialéctica.

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DERECHOS RESERVADOS

E ECUTIVEYALE

la inteligencia de los negocios 3 EdIT

ION

JESúS MARTíNpresidente editor

INdHIRA lORAdirección comercial

wIlSON ROdRíguEzadministrador general

MIC PublISHINgportada, diseño y concepto gráfico

PEdRO AlARCóNasesor de dirección

STEvEN RObINSONmanager new york

MICHAEl CISNEROSjefe de redacción

bARbARA STERN yale execUtive central

MANuEl FERNáNdEzgerente de distribUción

impreso en serigraf, s.a.

Una prodUcción de promotora aranda • (809) 530-5500 Av. 27 de febrero No. 495, torre forUm, local 3c

YAlE ExECutiVE es un think tank de negocios internacional con acceso restringido, cuya misión es divulgar en la clase ejecutiva el conocimiento de una

nueva era económica que transformará el mundo.

Promotoraranda

AlExANdER vIllAvIzAR fotografÍa

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Los seres humanos estamos asis-tiendo a uno de los espectácu-los vivos de la Humanidad más trascendentales de su existencia: la rebelión de la tierra. un tran-ce medular, de su corazón y su cerebelo, que agita la razón car-

comida por el tiempo. ¿De dónde vienen las órdenes? De su interior, de su aparato locomotor y su conciencia. Nuestro planeta se siente ebrio de un viejo aguardiente que remueve su destino, tan previsible hasta ahora. Es el licor del atraso, la embriaguez del ego que cree haber dominado la convi-vencia con su receta del mundo. Debemos amar esta rebelión, nos hace reivindicar la fiereza natural del inconformismo y la críti-ca. la sublevación del planeta y de los seres humanos constituye una purga para el pen-samiento.

la tierra está en conflicto con el Hom-bre, y el Hombre consigo mismo. los seres humanos estamos contagiados por el virus de la inconsciencia, aquella que obvia nues-tra afiliación a la naturaleza. Qué ingenuos y presuntuosos. Miramos a la tierra y a la Historia desde arriba, con el convencimien-to de que somos sus dominadores, cuando en realidad somos su hijos. En vez de ve-nerarlas, respondemos como soldados a las órdenes de generales que marcan el paso de un desfile geométrico, cuya bandera es un ‘carpe diem’ material y su patria la tierra del consumo.

lo que escribió el poeta romano Ho-racio en sus Odas fue ‘Carpe diem quan mínimum crédula postero’, lo que quiere significar “aprovecha el momento, no lo malgastes, no pospongas para mañana lo que puedas hacer hoy”. El deber de hoy para el ser humano es la evolución en el pensamiento y el respeto para nuestro en-torno. Ahora, no mañana.

REbElIóN

Jesús martín, editor presidente

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Los ejecutivos de negocios y líderes del Gobierno saben

que el futuro de sus empresas y de la nación depende

de la innovación, porque es el elemento diferenciador

que distingue entre el progreso y la falta de competiti-

vidad. Yale Executive les ofrece los componentes más

comunes de la macroestrategia innovadora, que está so-

metida al entorno empresarial, las regulaciones, el ca-

pital humano, las infraestructuras y las patentes, entre

otras importantes variables. Nuestro país tiene ante sí

un camino a seguir.

By Michael Cisneros

república dominicana, hacia

lA INNOvACIóN y lA COMPETENCIA

HIGHER

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Los especialistas en producción y mercado ela-boran nuevos patrones que sirven para cul-tivar, nutrir y sostener los departamentos de innovación que deben crearse tanto en empre-sas como en instituciones. Al mismo tiempo, son capaces de distinguir “cuellos de botella” y comparar los rendimientos de

las propuestas que impulsan a ciudades y países hacia una reforma inteligente de sus recursos. Muchos de esos arquetipos son aplicables a República Dominicana, una nación en la que hay defensores y críticos de su modelo económico y su sis-tema de producción, pero que necesita ineludiblemente de innovación. Para te-ner una opción de repuntar en la com-petencia del mercado global, se necesita una base de infraestructura mínima que hemos adquirido con nuestros puertos, aeropuertos, zonas francas, la agilización paulatina de los procesos burocráticos, el registro de patentes, la modernización de la aduana o la disponibilidad de los siste-mas de telecomunicación, entre otros ele-mentos. Además, existen otros factores en proceso de mejora, como la creación de centros de crea-tividad e investigación -habiendo dado un primer paso con el instituto tecnológico de las Américas (itlA)-, unido al esfuerzo del instituto Nacional de Formación técnico Profesional (infotep) para formar a una masa laboral todavía deficitaria en preparación. No obstante,

seguimos conservando hándicaps importantes, como el servicio de energía o el control monopolizado del trans-porte interno por un sindicato que excluye otras ofertas, sin olvidar que para muchas empresas continúa siendo complejo el acceso a la financiación de sus operaciones. En cuanto a la innovación, cabe destacar que las ideas

permanecen huérfanas de recursos en Re-pública Dominicana, y la mayor parte

de las veces vienen importadas, una situación que debe de girar en 180 grados si pretendemos proyectarnos con calidad al mercado.

FOCAlIzACIóNtras una base de infraestructura mí-nima, la innovación requiere también de un Estado de derecho saludable y de la estabilidad de su Gobierno. Es-tos, junto a otros componentes, con-forman un fundamento básico para dicha innovación: la credibilidad. El segundo principio primordial del Gobierno es la actitud firme, la deter-minación de apostar por uno o más sectores prometedores, una decisión

antecedida de un macroestudio de mercado. un país no puede ser bueno en todo. Sin negar la diversificación, la fórmula empleada en naciones que han obtenido bue-nos resultados en innovación es la formación técnica in-tensiva para mercados potenciales concretos y la presta-ción de incentivos focalizados en sectores cuyos análisis

HIGHERRepública Dominicana, hacia la innovación y la competencia.

Sin negar la diverSificación, la fórmula debe de contemplar la formación concreta en loS mercadoS SeñaladoS por loS eStudioS

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arrojen perspectivas positivas de futuro. Si se amplía el abanico de destinos de inversión, se reduce la fuerza de impacto. A ello no debe atribuirse discriminación, pues-to que se trata de actuar en empresas de nueva creación, o en aquellas que han elegido reconvertirse tomando un sector garantizado para el crecimiento. Es la inversión privada la que contribuye más y mejor a la diversifica-ción, con la fe en sus propios recursos y en el mercado al que se dirige.

TRANSMISIóNuna de las claves del éxito efectivo para la creación de innovación en República Dominicana es concebir condi-ciones que fomenten la transmisión hacia la base laboral local de conocimientos procedentes de empresas multi-nacionales establecidas en el país, mediante un acerca-miento con los centros tecnológicos, los universitarios y el infotep, así como establecer una vía ágil para impor-tar herramientas y procesos que aumenten la habilidad de la mano de obra dominicana.

PuENTESHay que evitar el abismo entre la creación de una idea, materializada en patente, y su comercialización. la Oficina Nacional de Propiedad industrial (ONAPi) ha hecho un gran avance en la agilización, homologación internacional y protección de los procesos de registro. Sin embargo, a menudo el creador se encuentra con el obstáculo de encontrar financiación, aunque su inven-ción o innovación tenga una potencial aplicación en el

mercado. Si se instituye un banco público o una depen-dencia semipública que valore e impulse los proyectos viables y prometedores mediante una inyección de dine-ro, o que incluso financie la conexión con fabricantes, o subvencione la presencia del creador en ferias inter-nacionales, la idea no siempre se quedará en el nido, echará a volar en beneficio del país.

Estaríamos hablando de un cluster de innovación que mejoraría nuestros recursos de competitividad sobre la base de creer en nosotros mismos, de utilizar nuestro propio capital de inteligencia, sin necesidad de alquilarlo o comprarlo a un alto coste en el exterior. El objetivo sería premiar y aprovechar del talento domini-cano. una de las ventajas de nuestro país es la población joven, superior demográficamente en términos relativos a la de los países desarrollados, pero la innovación tiene un serio perjuicio por la insuficiencia de infraestructura básica en los centros de operaciones, como son los mis-mos laboratorios universitarios.

RuMbORepública Dominicana está abocada a realizar una “Hoja de Ruta” de la innovación que recoja estos y otros aspectos impulsores y reformadores, que nos con-duzca a establecer una política de futuro en cuanto a la competitividad, basándose en una fusión de la inteligencia y los recursos, tanto nacionales como ex-ternos. Se trata de sabiduría política y de habilidad en la gestión, dos factores muchas veces divorciados, que están condenados a entenderse en este siglo.

Algunas exposiciones sobre innovación no dejan de generar, ade-más de interés, un alto grado de controversia, porque, al parecer, en no pocas ocasiones se trabaja sobre una definición imprecisa del concepto. Se trata de un proceso en el que es ineludible dar cinco pasos: ideación, registro, financiación (o autofinanciación), implementación y comercialización. Ésta es la cadena de valor donde se reflejan los cuellos de botella en los que se atoran los países que no han logrado impulsarla. Todos entendemos lo im-portante que es la capacidad de innovación para la competitivi-dad económica y el crecimiento sostenible, pero si no se actúa en cohesión, los esfuerzos resultan dispersos. República Domini-cana se encuentra en un régimen primario de innovación, casi naciente, pero necesita de una incubadora a la que se le asignen recursos. Contamos con un bebé hambriento que desea destacarse en el mundo.

uNA IdEA ClARA

HIGHERRepública Dominicana, hacia la innovación y la competencia.

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Los administradores de las empresas solían preferir

-comprensiblemente- continuidad a discontinuidad,

evolución a la revolución. Pero a medida que ha avan-

zado el siglo, esta tendencia de gestión se hizo cada vez

más irrelevante. En tiempos discontinuos, los esfuerzos

por controlar la evolución a un ritmo propio están con-

denados. El pensamiento interno de una organización y

sus acciones, en la gestión actual, se mantienen al ritmo

del cambio externo, lo que requiere la construcción de

renovados modelos de negocios.

By Ian Jacobs

ECONOMIC TRENDS

Una estrategia es

REvOluCIONARIA O NO TIENE FuTuRO

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ECONOMIC TRENDSUna estrategia es revolucionaria o no tiene futuro

La ‘reconfiguración’ de una empresa es fun-damental para el éxito. Esto no significa actuar sólo sobre la propia estructura de la organización, sino también sobre el modelo de negocio con el que se opera. un cambio estructural mal manejado, en la mayoría de los casos, sólo sirve para establecer las bases

para un próximo escenario agitado. los nuevos espe-cialistas en gestión sostienen que si la estrategia no es revolucionaria, no es estrategia.

Sin embargo, la dura realidad sigue siendo que la gran mayoría de las empresas no es revolucionaria, ni en la estrategia ni en la estructura. Gary Hamel llama ‘gestión de denominador’ a la habitual reducción de costos, y ‘gestión de proposición’ a la reestructuración radical de la empresa con el objetivo de aumentar los ingresos, lo que en Wall Street se considera la clave para optimizar el valor accionarial. Puede que encontráramos una buena opción con una armonización de ambas ges-tiones, pero la experiencia ha demostrado que es muy difícil revolucionar sujetando los costos.

dETERMINACIóNEl elemento fundamental para lograr el éxito en la ‘ges-tión de proposición’ es fusionar voluntad, habilidad, e incluso audacia. las empresas revolucionarias eliminan

la mayoría de los privilegios de la cumbre directiva, las oficinas privadas y cerradas del piso ejecutivo, para in-tegrarlas a una visión integral. Se trata de acabar con el conservadurismo y las ‘vacas sagradas’.

TENdENCIASlos números cantan, aumenta el comercio electrónico, los consumidores cada vez compran más por internet. En este contexto dinámico, se hace necesario innovar la estrategia comercial. la única política que puede traba-jar en esas circunstancias es la transformación dirigida al crecimiento, considerando variables tan renovadoras como la especialización. la tecnología de la informa-ción ha avanzado hacia la liberalización de estructuras empresariales por la ruta de la velocidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. las nuevas tecnologías im-pregnan al proceso de negocio la satisfacción al cliente, usando la gestión del conocimiento.

las empresas del mismo sector tienden a seguir el mismo camino. incluso toman referencias de los com-petidores para asegurarse de que están haciendo las mismas cosas, preferentemente mejores. Pero en el siglo xxi, no se puede obtener una ventaja duradera de esta actitud en el mercado. lo que hoy importa es el lideraz-go estratégico, considerando incluso la reducción de los márgenes de beneficio para lograr una mejor (no ma-yor) cuota de mercado, algo intrínseco a esta nueva era, donde el capitalismo desbordante toca a su fin.

El gran miedo de una estrategia revolucionaria es el fracaso. los ejecutivos anclados prefieren no arriesgar, rechazar grandes ideas quedando así expuestos a la ob-solescencia. un error grave que colocará a los gestores con su caja de cartón y sus pertenencias en la puerta de la empresa. las estructuras corporativas ya no perdona-rán los pecados de omisión.

buscar grandes cambios en las condiciones que regulan el mercado y transformar el modelo de negocio para adaptarse.

buscar aliados para ayudarle a superar a sus rivales en un sistema de negocio reestructurado.

MORAl REvOluCIONARIA1.

3.

construir su modelo de negocio para ser mejor, diferente y más dinámico.

2.

permitir que los clientes y sus necesidades determinen realmente su modelo de negocio.

4.

comprar el futuro, estar preparados para canibalizar el presente.

5.

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INTERvIEw

¿Qué es lo que más diferencia a las empresas del siglo pasado y las del siglo XXI?El manejo de la información lo ha cambiado todo. En cincuenta años, de ser un recurso de segundo orden, se ha convertido en un activo ins-trumental de gran disponibilidad. Ahora lo importante es entenderla, filtrarla, seleccionarla, priorizarla y tratarla correctamente para sacarle el máximo partido.

De hecho, se ha convertido en una de las más importantes ventajas competitivas.tanto para las empresas grandes como para las más pequeñas, que ac-ceden a internet para obtener datos, operar con su banco, mantener una comunicación interna y externa, e incluso proyectar un plan comercial. Ése es el camino por el que logran su nivel de inteligencia en la gestión, lo que les da la oportunidad de llegar a nuevos segmentos, que no son sólo geográficos. Hoy se arman empresas para llegar a determinados tipos de comunidades de consumo, a las que antes era imposible de acceder en conjunto.

¿Y con respecto al capital humano?Ha cambiado radicalmente el valor de las empresas. El mundo se desarrolló mucho en términos de servicio, una tendencia que ha creado necesidades

cada vez más sofisticadas. El corazón de una oferta de servicio es el ser hu-mano, y ello implica la necesidad de tener un gran equipo de personas. Se han abierto nuevas oportunidades a la gente que quiere crecer profesio-nalmente, tanto sea trabajando en un edificio u oficina corporativa, como desde sus propias casas.

¿Qué opina sobre la evolución del mercado industrial?Hoy nos encontramos con una pa-radoja muy interesante: el sistema industrial está desapareciendo de los países industrializados. las na-ciones emergentes son las que en la actualidad reciben y exportan su flujo de producción. Por otra parte, la manera de producir ha cambiado mucho, por ejemplo, en China se es-tán creando ‘ciudades factoría’ que superan los tres millones de habitan-tes, incluso dedicadas a una marca universal, como puede ser el consor-cio industrial de Apple.

¿Alguna tendencia más que le llame la atención?las necesidades de los consumidores se individualizan, hay una tendencia para regresar a una forma de artesanía que recupera aquel tipo de produc-ción que tiene un interesante valor agregado. Es muy importante, por-que contrarresta un riesgo que crece en China con los ‘monstruos indus-triales’ que se están desarrollando. El ser humano puede sentirse amenaza-do con un universo súper industriali-zado, por lo que hay una vuelta a la calidad y a ese valor agregado.

¿Cómo contribuye Orange a la innovación en República Dominicana?tenemos una visión del futuro de este país que tratamos de realizar hoy, por ejemplo, democratizando el móvil, lo que cambia la estructu-ra económica de la sociedad. Que-remos hacer lo mismo en los diez próximos años sobre internet. Con el desarrollo masivo del smartphone, la 3G y la 4G, demostramos el apoyo a los usuarios y aportamos el valor agregado de educarlos. Por otra par-te, hemos creado tres universidades internas en Orange, una de ventas y servicio, otra técnica y otra de mana-gement, además de un laboratorio de investigación en comunicaciones. un ejemplo de nuestro empuje por la in-novación es que estamos lanzando una aplicación creada 100% en el país.

“El CORAzóN dEl SERvICIO ES El SER HuMANO”

entrevista a jean marc harion, ceo de orange dominicana.

el capital humano ha cambiado de manera radical el valor que laS empreSaS tienen en eSte Siglo

by jesús mArtíN

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ENTRAL ISSUE

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El arte de tener la

RAZÓNy sus estratagemas

Arthur Schopenhauer, filósofo alemán, fijó su mirada penetrante en un espectáculo tri-vial y cotidiano de la comedia humana: el afán por tener razón en una disputa dialéc-tica, o mejor, “que nos den la razón”. En el siglo XIX, escribió un tratado que desarrolló toda una estrategia de la discusión. Aquí les ofrecemos un valioso compendio, cuyo va-lor principal es desnudar la mente y ahon-dar en los resortes psicológicos que definen nuestros afanes. Se trata, sin duda, de una forma excepcional de conocer al género hu-mano… y de mejorar nuestra persuasión.

by jesús mArtíN

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s famoso el dicho de que “en medio de una discusión, el que es más sabio calla”. Sin embar-go, como dijo Herb Schmertz, “el silencio no es rentable”. El ámbito de los ejecutivos y em-presarios fuerza a la comuni-cación, a los argumentos y al convencimiento. Esos son ele-mentos que no se enseñan en la universidad y que componen gran parte del éxito.

Arthur Schopenhauer defi-ne a la discusión como “el force-jeo en la palestra mental y verbal entre inter-locutores, un yunque de prueba don-de inevitable-

mente se muestra el temple y la calidad de nuestro acero intelectual y moral”. la vanidad congénita que heredamos no suele aceptar que lo que sostenemos como verdadero aparezca falso, tenien-do que admitir, además, como verdade-ro lo que sostiene el adversario.

Por consiguiente -dice el filósofo-, cada uno debería de preocuparse úni-camente de formular juicios justos. Y para ello, primero hay que pensar y después hablar.

SuMIdO EN Su PAPElNo obstante, la integridad de Scho-penhauer no le impidió volverse im-placable, hasta cruel, a la hora de des-cribir las estrategias de la dialéctica para la discusión. Es como si el filóso-fo se hubiera trastocado durante la re-dacción de su tratado en un gladiador de la palabra, en un ser frío y calcula-

dor. Pero, pensándolo bien, es lógico, ¿o es que acaso esperaríamos que quien nos enseñara los ardides de la persuasión a toda costa -incluso por encima de la verdad- fuera un defensor de los principios y la buena conducta? El trabajo de Schopenhauer fue una obra maestra de la ideología occidental y del concepto de pesimismo. to-memos “El arte de tener razón” como la enseñanza de quien supo rebatir y cuestionar lo establecido.

vERdAd EN SEguNdO PlANOAunque tengamos la razón, necesitaremos la dialéctica para defenderla. “Hay que conocer las estratagemas des-leales para desenmascararlas; y hasta, en ocasiones, em-plear algunas de ellas para batir al adversario con las mis-mas armas”, reconoce el pensador. Por consiguiente, en

la dialéctica hay que dejar de lado la verdad objetiva y únicamente considerar cómo defendemos las propias afirmaciones para derro-tar al adversario, ésta es la clave para Schopenhauer: ni la verdad ni la mentira deben de emplearse a toda costa, el objetivo no es la verdad, sino con-vencer.

A veces no podemos saber si la razón objetiva está totalmente de nuestro lado, de hecho, con fre-cuencia, en el fondo, no sabemos si estamos en posesión de la verdad; en otras ocasiones, creemos tener-la y nos engañamos. Debemos em-pezar por pensar que, a pesar de los signos de convencimiento que exprese nuestro interlocutor, esta duda nos asalta a las dos partes. En el origen del debate, normalmen-te los intervinientes piensan que la verdad está de su lado; a medida que el debate se desarrolla, una y otra parte empiezan a dudar; tan sólo al final hay que esclarecer y confirmar la verdad.

El arte de tener la

RAZÓNy sus estratagemas

Een una

diScuSión, el obJetivo no eS la verdad, Sino

lograr convencer

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El arte de tener la

RAZÓNy sus estratagemas

La refutación directa ataca la tesis del oponente en su fundamento base. esto se puede hacer de dos maneras: o demostramos que los fundamentos de su afirmación son falsos, o atacamos la forma de deducción inspirada en esos fundamentos, lo que desestabiliza la argumen-tación del contendiente.

En la refutación indirecta, asumimos la tesis inicial del adversario como verdadera, pero después la contami-namos al combinarla con cualquier otra proposición aceptada. El resultado se opone a las afirmaciones del adversario. Así, asumimos en la discusión que la premisa del interlocutor es verdadera, pero la conclusión es falsa. Con frecuencia, para esta refutación se enuncian casos particulares que no pueden aplicarse.

Tomar la afirmación que fue presentada en modo relati-vo, entenderla incluso en otro sentido y así refutarla en el segundo contexto. para defendernos de ello, cuando la conversación versa sobre un concepto general que no tiene un nombre propio, sino que es designado por un término metafórico, hay que escoger aquel término que más favorezca a nuestra tesis. lo que uno llama “tener en seguridad a una persona” o “ponerla en custodia”, su adversario lo llama “encarcelarla”.

asediar al adversario con preguntas, dirigiendo el debate para que de las admisiones del interlocu-tor se saque la conclusión interesada. Se pueden hacer preguntas en un orden distinto del que exi-ge la conclusión que pretende el adversario, con cambios de todo género, así con quien discutimos no logrará saber dónde queremos ir y no podrá prevenir los ataques.

Esta estratagema es la de la generalización, que consiste en llevar la afirmación del adversario más allá de sus límites naturales, interpretarla del modo más general posible, tomarla en un sentido más amplio y exagerarla. Cuanto más general es una información, más flancos ofrece para los ataques. Aquí debemos saber el antídoto, por si es el adversario quien amplía nuestro argumento: es la exposición precisa mediante los puncti (los puntos) como manera de presentar la controversia.

Consiste en emplear un significado diferente de la pala-bra clave que emplea el adversario, haciendo extensiva la afirmación, refutando con énfasis el segundo signi-ficado para dar la impresión de que se ha refutado el primero. Una derivación es la sinonimia, que se refiere a dos palabras que acercan un mismo concepto, pero no es el mismo, como “homicidio” y “asesinato”, u “orgullo” y “dignidad”.

PARA REFuTAR

RElATIvIdAd

PREguNTASAMPlIACIóN

HOMONIMIA

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??Si reclamamos que nos enumeren casos para que el ad-versario asiente su principio general, basta que presente un ejemplo único, por el cual el principio no es válido, para que éste quede demolido. La proposición “todos los rumiantes tienen cuernos” se invalida mediante el único ejemplo del camello.

FORzAR EJEMPlOS

a veces hay que mostrar al adversario lo contrario de su tesis para ponerlo en una elección forzada, para que considere si nuestra tesis es más probable. por ejemplo: deseamos que admita que uno tiene que hacer todo lo que su padre dice. para ello le preguntamos: ¿Se debe obedecer o desobedecer a los padres en todas las cosas?

dISyuNTIvA FORzAdA

es una buena estratagema inducir al adversario a que exagere más de lo justo una afirmación que, una vez la refutemos, sea como si hubiéramos refutado también la tesis primitiva. Por lo tanto, debemos prestar atención a no exagerar, pues el interlocutor puede extender nuestra afirmación más allá de los términos que habíamos fija-do. en tal caso hay que atajarlo enseguida y reconducirlo a los límites de nuestra afirmación con un: “Yo he dicho esto, y nada más”.

INduCIR ExAgERACIóN

Arthur Schopenhauer nació en 1788 en el seno de una familia acomodada, cuyo padre era un rico comerciante, quien trató que le sucediera en los negocios. Pero se negó, prefirió estudiar y se convirtió en un filósofo reconocido en la cumbre del idealismo occidental. Su trabajo supuso un puente con el pensamiento oriental, en especial con el hinduismo y el budismo. Fue un gran crítico de otro filósofo contemporáneo, Hegel, quien se apoyaba mucho en el pensamiento de Kant. Su obra maestra se llama “El mundo como voluntad y representación”, escrita en 1819 y en ella trató de profundizar en el concepto de la voluntad, que llega a su nivel más elevado con el ser humano. Se manifestó abiertamente ateo y destacó en la sociedad del momento por declararse un gran defensor de los derechos de los animales.

uN SAbIO CRíTICO

Si el adversario no da una respuesta directa a una cuestión o argumento, o no toma una posición, sino que la evade con una contrapregunta, o con una respuesta indirecta, está esquivando el ataque. esto es un signo indudable de que hemos acertado en una debilidad. hay que persistir sobre el tema que hemos planteado y no ceder, aun cuando no veamos todavía en qué consiste lo que le perturba.Schopenhauer escribió un total de 37 estratagemas de las que hemos seleccionado diez para nuestros lecto-res. no se trata de promover su uso, sino de conocer al interlocutor más avispado frente a nosotros y neutralizar sus malas intenciones. el debate sano es uno de los mayores placeres del pensamiento. la vida del ejecutivo se enriquece con el mismo y abre su mente.

PuNTO FlACO

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El nuevo orden económico que funcionará en todos los países que aspiren a tener un papel relevante en el comercio interna-cional, entre los que se encuentra República Do-

minicana, no se basará en un modelo que excluya lo nacional de lo global, y viceversa. la globalización funciona mejor cuando no se extreman los con-ceptos. Veamos un ejemplo notable:

la idea de que los mercados se au-torregulaban por sí mismos recibió un golpe mortal en la reciente crisis finan-ciera y se la debería enterrar de una vez por todas. los mercados requieren que las instituciones públicas los respalden. Su ejercicio se basa en tribunales, marcos legales y reguladores para establecer e implementar reglas. Dependen de funciones estabiliza-doras que ofrecen los bancos centrales y su política fiscal. Necesitan del compro-miso político que la tributación redistri-butiva y las redes de seguridad pública ofrecen.

No obstante, eso no significa que las instituciones públicas se vayan a anquilo-sar en sus modelos, de hecho, los países que obtendrán más éxito en su apertu-ra al exterior serán aquellos que hagan evolucionar más a sus instituciones, sin dejar de lado sus propias regulaciones, creadas al objeto de proteger sus merca-dos. Se trata de un equilibrio convenien-te en las dos perspectivas.

Por lo tanto, deberíamos aceptar que los países puedan propugnar reglas

nacionales -políticas fiscales, regulaciones financieras, nor-mas laborales o leyes de seguridad al consumidor- para pro-teger el mercado interno, siempre que obtengan un amplio respaldo del sector privado local. Es lo que, frecuentemen-

te, está ocurriendo con China a la hora de considerar su fuerte penetración en el mercado.

los países tienen derecho a la dife-rencia, no a una convergencia impuesta, dice Dani Rodrik, profesor de Economía Política de la universidad de Harvard. les recomiendo su libro “One Econo-mics, many recipes: Globalization, insti-tutions and economic growth”. En este brillante texto se explica que debemos esforzarnos por alcanzar una máxima globalización, pero que sea coherente con un espacio para la diversidad en los acuerdos institucionales nacionales. la globalización funciona mejor cuando no se la empuja demasiado lejos.

Pedro Alarcónmoney and the city

Hay que avanzar más hacia la globalización, pero siendo coherentes con los intereses del mercado nacional,

ejerciendo la facultad del equilibrio

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alarcon@absolutgest.com

MERCAdO NACIONAl y glObAl EN REPúblICA dOMINICANA

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El establecimiento de prácticas privadas en la gestión

pública garantizaría un desempeño institucional si-

milar a una situación de competencia. Pero ello debe

acompañarse de una reglamentación y de un sistema

de medición en la producción estatal, tanto por la can-

tidad como por la calidad del servicio. Los resultados

sobre la reducción del déficit público serían inmediatos

y aumentaría directamente la satisfacción del contribu-

yente. El Lean Goverment es promovido por organismos

internacionales para mejorar la eficiencia y el ahorro,

en un momento en el que las cuentas públicas necesitan

más que nunca de ellos.

By Jacqueline Mora

la aplicación de

lEAN gOvERMENT EN REPúblICA dOMINICANA

ANALYTICAL

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ANALYTICALLa aplicación de Lean Goverment en República Dominicana

El Fondo Monetario internacional (FMi) ha enfatizado la importancia de que el Go-bierno haga esfuerzos por reducir del dé-ficit público. Para ello se han implementa-do mejoras en la administración fiscal y se ponderan fuentes de ingresos adicionales. El Presidente Fernández, ante el precio

que ha alcanzado el petróleo, ordenó una disminución de un 12% en el gasto de todas las instituciones públi-cas, excepto Salud, Educación y Asistencia Social. Aun con estas medidas, es el momento de valorar un sistema gerencial privado aplicado al ejercicio público. los fac-tores claves serían los siguientes:

COMPROMISO dE AlTA gERENCIAEl Congreso aprueba tanto el Presupuesto Nacional, como las modificaciones sobre el mismo y las leyes im-positivas. Sin embargo, su ejecución está en manos de los ministros nombrados por el Poder Ejecutivo. En la medida que éste se comprometa con la implementación de los cambios, será más fácil lograr su establecimiento. A nivel gubernamental, este compromiso es muchas ve-ces “inducido” por los organismos internacionales.

PROCESOS EFICIENTESla inexistencia de procesos, políticas y procedimientos que aseguren una gestión gubernamental eficiente, es lo que provoca que las reformas no generen los resul-tados deseados.

un práctica que está ganando vigencia en la produc-ción pública es la implementación de la metodología lean-Six Sigma en el sector de servicios, una técnica regularmente utilizada en la manufactura. Este sistema consiste en la revisión de los procesos con el fin de lim-piarlos o eliminar los “kilos de más” que le restan pro-ductividad, además de reducir los “errores”, y con ello el re-trabajo. De hecho, se estima que más de un 40% del tiempo productivo de un empleado público se invierte en “re-trabajo”. los procesos lean se enfocan en la su-presión de cuellos de botella a lo largo de la cadena de suministro, y en la eliminación de esfuerzos inútiles. la metodología Six Sigma busca la identificación de los ele-mentos negativos del trabajo, como aprobaciones múlti-ples, personas de más manejando un proceso o la poca claridad de roles, entre otros.

la ineficiencia de los procesos da como resultado me-nor productividad y, por ende, se hace necesaria la utiliza-ción de una mayor cantidad de recursos para obtener el

la ineficiencia de loS proceSoS rEdUCE LA ProdUCTIvIdAd Y, por ende, Se hace neceSaria una mAYor CAnTIdAd dE rECUrSoS

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mismo resultado. Esto retrasa la entrega del servicio e incrementa la insatisfacción del cliente/ciudadano. Se-gún la consultora McKinsey, aplicando esta metodología, el sector minorista han reducido los costos laborales de un 10 a 20 por ciento, sus inventarios en un 10 a 30 por ciento, y el desabastecimiento de un 20 a 75 por ciento.

Estas prácticas ya están siendo aplicadas por algunos gobiernos en lo que se conoce como lean Goverment. Mediante su empleo, se puede mejorar la calidad, la transparencia y la velocidad de los procesos del servicio público. la implementación del lean-Six Sigma trae ga-nancias significativas para la gestión gubernamental y el ahorro. Primero, conlleva la identificación del nivel de Recursos Humanos óptimo en cada institución; segun-do, mejora los tiempos de respuesta de los servicios gu-bernamentales; tercero, incrementa la satisfacción del contribuyente y su disponibilidad a pagar impuestos; y cuarto, reduce el gasto de forma eficiente, sin afectar partidas y recursos claves.

El CAMbIO CulTuRAl Es necesario crear las condiciones para que la trans-formación del sistema permanezca en el tiempo y sin rechazo cultural. En el sector privado esto es mucho más fácil. tan pronto como los procesos se implemen-tan, se hacen métricas para monitorear los resultados y se establecen metas e incentivos que repercuten en la calidad.

En el caso del sector público, es ineludible crear también un sistema de incentivos para garantizar la im-plementación y el mantenimiento de las mejoras. una vez se determine la cantidad óptima de recursos para cada institución, deben crearse las leyes y los reglamen-tos que soporten el sistema. Por ejemplo, reglamentos que establezcan la cantidad tope de empleados y sub-contratados por agencia gubernamental, con una tasa de crecimiento anual. Además, establecer por ley los mecanismos de monitoreo de los acuerdos de servicio y atar la responsabilidad de los ministros y vice-ministros

al cumplimento de los mismos. Con este sistema en funcionamiento, es más

fácil disminuir el déficit estatal. las iniciativas de recorte de gastos podrán ser elegidas y di-mensionadas de forma correcta y eficiente. los retos radican en diseñar una transición adecua-da, reducir en lo posible el tiempo de imple-mentación y establecer una estrategia de comu-nicación efectiva que difunda los resultados a la sociedad.

con eSte SiStema en funcionamiento eS máS fácil diSminuir el déficit eStatal, loS recorteS podrán Ser medidoS de forma correcta

ANALYTICALLa aplicación de Lean Goverment en República Dominicana

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La disminución de los costes va a seguir siendo una

prioridad estratégica durante los próximos años. ¿Por

qué es tan difícil acometerla? En la mayor parte de los

casos, porque los programas de reducción no se ocupan

de los verdaderos costes con los que realmente se tiene

que trabajar, lo que provoca que las medidas tomadas

no se puedan sostener en el tiempo. La cuestión funda-

mental no es ‘cuánto’, sino ‘cómo’.

By Wilson Rodíguez

redUcir los costes

CON HAbIlIdAd y CONOCIMIENTO

RESOURCES

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RESOURCESReducir los costes con habilidad y conocimiento

Los administradores de empresas e institucio-nes deben de ejercer una visión profunda de sus propias operaciones para establecer una estrategia de reducción de costes. En medio de una crisis, se suelen buscar puntos de refe-rencia fácilmente disponibles, básicos, a veces incluso iguales a los de otras empresas, pero

eso suele conducir al error y la ineficiencia. No a todos se les puede cortar por el mismo rasero.

lo primero es tomarse tiempo y proceder con un análisis profundo, de arriba abajo, sobre toda la estruc-tura de la empresa y su funcionamiento. Es una equivo-cación obligar a que cada jefe de unidad de negocio o de producción trate de cumplir objetivos de austeridad con medidas draconianas que no son realistas a largo plazo, como ocurre con las reducciones lineales que no distinguen entre lo que aporta valor y lo que lo destruye. Otro desacierto se produce cuando los gerentes aportan sus propuestas utilizando una data inexacta o incomple-ta en cuanto al seguimiento de los costes.

ExPERIENCIAla estrategia requiere del apoyo de todos los altos ejecu-tivos de la empresa, ayudando en la naturaleza inherente-

mente política que esta acción requiere, con sus esfuerzos de gestión, su energía crítica y su motivación. Sin embargo, la participación de los altos directivos no es suficiente por sí misma. Es importante proceder para llevar adelante el plan con personas que tengan experiencia en situaciones difíciles, autoridad, capaces para hacer juicios objetivos, ecuánimes y certeros en las evaluaciones de desempeño y los resultados empresariales.

lA ClAvEla cuestión fundamental en un programa de reducción de costes no es ‘cuánto’ cortar, sino ‘cómo’ hacerlo. Muchos planes no han funcionado con el tiempo por-que desde la alta dirección se ponen excesivas metas de

muchoS planeS no han funcionado con el tiempo porque deSde la alta dirección Se ponen eXceSivaS metaS reStrictivaS

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RESOURCES

restricciones. los ejecutivos a cargo de sus áreas tienen una comprensión más detallada de sus posibilidades, si bien es cierto que sus propuestas han de estar supervi-sadas por un comité formado por personas con expe-riencia. las malas decisiones se transforman en políticas ahorrativas imperfectas, pérdida de valor a medio plazo, aplazamiento de inversiones críticas y hasta incluso ge-neración de otros costes indirectos.

PATRONESun planteamiento inteligente de reducción de costes comienza con el establecimiento de un nuevo modelo de hacer las cosas. Difícilmente, si dejamos los procedi-mientos y los objetivos como están, lograremos amino-rar el peso que soportamos. los patrones deben ser re-visados, tanto en lo profesional, como en la producción, administración, comercialización y la gestión financie-ra. A veces son los componentes de actitud y compor-tamiento los más necesarios. las reducciones de costes son medidas que no terminan hasta que se restablece la operatividad y los recursos a posteriori, pero con dos elementos que deben considerarse fundamentalmen-te: la búsqueda constante de la optimización y el reco-nocimiento de que la mejor manera de estar preparado ante otra crisis es proceder cuando no se está en ella. Con estos preliminares, el aumento del rendimiento de la estrategia de costos es consecuente con una evaluación

de las cuentas por unidad departamental, hecha con una periodicidad mensual. Es bueno detectar entonces las desviaciones del plan, qué beneficios y perjuicios se han ocasionado, y tomar decisiones correctivas con res-pecto al planteamiento inicial.

lOS FACTORESSe hace preciso identificar con preferencia y rápidamente las áreas de bajo rendimiento para la inversión y/o de di-fuso futuro en el mercado al que se dirige la empresa. la agilidad en las decisiones será aquí un factor esencial que determinará el rumbo de la entidad. El objetivo es estar provistos de un mayor empuje en el mercado mediante la concentración de esfuerzos y recursos. Otro factor impor-tante es la transparencia interna, cuya falta se puede dar en la generalización de las cuentas. Desgranar las partidas presupuestarias implica un mayor poder para aplicar el bis-turí administrativo. No hay que obviar que la tecnología es una inversión, no sólo de competencia, sino también de ahorro. El desembolso inicial en un nuevo sistema tecno-lógico, tanto sea para la producción, la comercialización (vía internet), la activación y reducción de tiempos en los procedimientos, o en el aprovisionamiento de la energía, pueden ser una garantía de futuro.

CORRESPONdENCIAuna medida en un departamento puede incidir positiva o negativamente en la productividad de otro con el que tiene conexión. Es lo que se llama “efecto correspon-dencia”. Por ejemplo, la reducción de la calidad de un producto puede repercutir negativamente en una pér-dida de cuota de mercado; o la discriminación de las ganancias de los vendedores puede ocasionar su fuga a otras empresas, o una merma en su motivación.

los presidentes y directores generales de las empre-sas deben entender detalladamente -aplicándolas a su máximo nivel- las fórmulas financieras y los conceptos de Rendimiento de Capital invertido. también es inelu-dible la investigación exhaustiva dirigida a saber hacia dónde va el crecimiento de los mercados, las nuevas ten-dencias y los comportamientos del consumidor. De esta forma, la política de asignación y reducción de costos toma su mejor consistencia.

Por último, tiene que inspirarse a la organización a realizar el esfuerzo, evitando las presiones inconvenien-tes, explicando el porqué y la razón de las medidas, y presentando la estrategia como una nueva oportunidad. Esos son los factores psicológicos del éxito en un plan de reducción de costos con vocación perdurable. la competitividad es en beneficio de todos.

el obJetivo eS eStar proviStoS dE Un mAYor EmPUJE En EL mercado optimiZando ESFUErZoS Y rECUrSoS

Reducir los costes con habilidad y conocimiento

INSPIRATION

ira antes de lan-zarte. Habla bien de tus amigos. Se templado en cua-tro cosas: la len-gua, la posición, la mirada y la bebida.

Controla tu ojo. Modera los gastos. Escucha mucho y habla poco. Contente y abstente. Si

has visto el mal en otros, corrígelo en ti mismo. No reveles tus secretos, sé silencioso con tus in-

tenciones. No prestes oídos a cuentistas y charla-tanes, no seas grosero en la conversación. ten cui-

dado con quien te alías. No vivas por encima de tus posibilidades. Ofrece alegría. Paga tus deudas volun-tariamente. No seas esclavo del dinero. No dejes pa-sar la ocasión, abraza toda posibilidad. No pierdas el tiempo. Sé respetuoso con tus superiores, respetuoso con tus iguales, afable con todos, pero no familiar. No adules a nadie. No mientas, no finjas. Mantén tu palabra y tus promesas. Sé firme al tomar una buena decisión. Habla con verdad. No seas obstinado. No mantengas camarillas. No hagas apuestas. No hagas comparaciones. No busques faltas, no te mezcles en los asuntos

de los demás. No te admires a ti mismo. No insultes. Sé res-

petuoso con la suerte. No temas lo que no puede

ser evitado. No sufras por lo que no puede

recuperarse. No te subestimes. No

acuses a na-die.

No vayas a los tribunales sin un gran motivo. No te enfrentes a un hombre más gran-de. No abandones a un viejo amigo. Presta atención a un enemigo re-conciliado. Si llegas como huésped, no te quedes demasiado tiempo. No seas desagra-decido. Sé manso, compasivo y paciente. Haz bien a todo el mundo. No seas amigo de vanas palabras. Modera tus pasiones. No opines en ningún lugar sin un testigo. Reprende a tu ami-go en secreto, ensálzalo en público. ten buenas compañías. Haz amigos lentamente. Prepárate para una tempestad. No irrites a los abejorros. No prostituyas tu alma por un beneficio. No te con-viertas en un tonto por alegrar a los demás. No seas excesivamente solícito o curioso. No parezcas más de lo que eres. Obtén tu placer sobriamente. Presta atención a los ejemplos de otros hombres.

Mantente recto. Madruga. trabaja. Or-dena tu casa.

Fuente: Anatomía de la melan-colía, Robert Burton, Asociación Española de Neuropsiquia-tría, Madrid, 1998.

El SuSuRRO dE lOS dIOSES

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Durante mayo y junio de 1968, estudiantes de izquier-

da salieron a la calle para protestar contra una sociedad

que inducía al consumo masivo para sostener el modelo

de producción que empleaba a los trabajadores, pero que

no repartía justamente los beneficios. Decidieron pro-

clamar un “no” al sistema, que tuvo su réplica por parte

de las autoridades y la sociedad conservadora. El movi-

miento se convirtió en la huelga general más grande

de Francia, y, posiblemente, de Europa occidental.

By Albert Landais

mayo de 1968:

JóvENES CONTRAlA SOCIEdAd dE CONSuMO

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THOUGHT

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THOUGHTMayo de 1968

La protesta tuvo su origen en el rechazo de los es-tudiantes a las normati-vas universitarias, pero poco a poco alcanzó a convertirse en una crítica social contra el sistema,

que fue secundada por grupos de obreros industriales y, con menos entusiasmo, por los sindicatos y el Partido Comunista. Sin embargo, los estudiantes consiguieron el apoyo de una gran masa de 9 millones de franceses, inconformes con el dise-ño de la sociedad contemporánea. incluso, su reivindicación se exten-dió a otros países como la República Federal Alemana, España, México, Argentina, uruguay, Estados unidos y Checoslovaquia. las manifestacio-nes empezaron a amainar cuando el Presidente de la República, Charles de Gaulle, anunció Elecciones anti-cipadas.

El CONFlICTOEl 22 de abril, cerca de 1,500 estu-diantes protestaron en Nanterre porque se había detenido a jóvenes integrantes de un grupo llamado “Comité Vietnam Nacional”, acusa-dos de atentar contra empresas es-tadounidenses. Se anunció entonces un boicot a los exámenes cuatrimes-trales y se produjeron enfrentamien-tos entre estudiantes de izquierdas y de derechas. En el Barrio latino de París, una marcha de la extrema de-recha proclamó ¡Vietcongs asesinos! El 3 de mayo, los insurrectos se concentraron pacíficamente en la plaza de la Sorbona, vigilados por la policía, que finalmente cargó contra ellos.

MOMENTO ClAvEla situación tomó un giro determi-nante cuando la unión Nacional de Estudiantes y el Sindicato de Profe-sores llamaron a la huelga exigiendo

loS eStudianteS comenZaron SuS proteStaS por la normativa univerSitaria, pero derivó en una crÍtica contra el SiStema

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la retirada de la policía y la reapertu-ra de la Sorbona, así como la libe-ración de los estudiantes detenidos hasta el momento. Dos días después, cuando los cabecillas de los subleva-dos acudieron a declarar al Comité de Disciplina de la universidad, a su salida se organizó otra manifesta-ción en la que se levantaron barrica-das en el Barrio latino. la violencia de la policía provocó que un 60% de los franceses simpatizaran con los estudiantes.

HuElgA ObRERAlas autoridades siguieron sin acep-tar la liberación de los detenidos. Adoptaron una actitud ‘fuerte’ di-solviendo las barricadas por la fuer-za, lanzando carros blindados a la calle y provocando enfrentamientos que arrojaron cientos de heridos. El lunes 13 de mayo hubo una mani-festación de 200,000 personas y 9 mi-llones de trabajadores en toda Fran-cia pararon en sus funciones como respaldo a la huelga. Obreros y estu-diantes se solidarizaron a las puertas de las fábricas cantando ‘la interna-cional’. En los días siguientes, se su-maron a la huelga los controladores

aéreos, así como los trabajadores del carbón, del transporte, del gas, de la electricidad y los periodistas de la radio y la televisión. En Nantes, los obreros y los agricultores cortaron los accesos a la ciudad y controlaron el precio de los productos ofrecidos en las tiendas, las cuales solo podían abrir con autorización del Comité de Huelga.

NEgOCIACIONESAnte esta situación, el gabinete de Pompidou acepta el 25 de mayo abrir negociaciones con los repre-sentantes de los obreros en huelga,

que concluyen el 27 de mayo con los Acuerdos de Grenelle, en los que se recoge un incremento del 35% en el salario mínimo industrial y del 12% de media para todos los empleados. Sin embargo, la mayor parte de los trabajadores en huelga rechazan el acuerdo. Al día siguiente, Francois Mitterrand pidió al Gobierno de De Gaulle su dimisión y se postuló como candidato a la presidencia.Charles de Gaulle, Presidente de la República entre 1959 y 1969, convo-có Elecciones en 40 días, de las que su partido, unión de Demócratas de Francia, saldría vencedor. Distin-tas empresas ya habían comenzado a retornar al trabajo. tras diversas conversaciones locales que toma-ban como base los Acuerdos de Gre-nelle, se aceptó el pago de los días de huelga.

El CAMbIOEl Gobierno francés reconoció la ne-cesidad de emprender una política de reformas profundas para hacer frente al malestar social existente. Este acontecimiento acabó con el liderazgo personalista que hasta el momento había marcado la Quinta República francesa. la figura de De Gaulle había sufrido un desgaste, a pesar de la bonanza económica de los últimos años.

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TECH

Desde hace un año se venía hablando de ella, pero los

datos están confirmados, en abril se pone a la venta en

Estados Unidos y Canadá la Blackberry Playbook a un

precio de 499 dólares. Más allá de su precio accesible,

lo interesante es destacar que viene con unas caracte-

rísticas técnicas muy competitivas. Su campaña de mar-

keting lanza el siguiente mensaje: se trata de la “prime-

ra tableta profesional”, signifique lo que signifique. Lo

que no se puede negar es que la marca ha sido hábil a

la hora de seleccionar su nicho de mercado.

By Lewis Kiabi

la nUeva tablet

blACKbERRy SE bAuTIzA “PROFESIONAl”

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La nueva Blackberry Playbook ha decidido marcar su propio paso, diferenciándose de Apple y otros fabricantes que siguieron su estela. El dispositivo es muy atractivo: posee un chip Cortex A9 de doble núcleo a 1 GHz, 16 GB de almacenamiento y 1 GB de RAM. Se ve en pantalla táctil de 7 pulgadas, con

acceso a todos los servicios Blackberry Enterprise Ser-ver y conexión HDMi para trasladar video FullHD a un monitor, televisor o proyector en sus reuniones ejecu-tivas. Más adelante, vendrá otra versión con 32 GB de almacenamiento, que saldrá por 599 dólares. El tope de la gama lo marcará un tercer modelo a 64 GB, que, como ya ha adivinado nuestro lector de Yale Executive, se venderá a 699 dólares.

tiene dos cámaras digitales, una al frente para vi-deoconferencias de 3 megapíxeles y otra atrás para

fotos, o realidad aumentada, de 5 megapíxeles. Dispone de acele-

ración de video por hardware, soporte DlNA para streaming

de video y música, a lo que se

añade Divx y WMV9, entre otras funciones. todo esto es un poco más de lo que ofrecen la mayoría de las tablets que hay hoy en el mercado. Sus dimensiones son 130 mm x 193 mm x 10 mm, y pesa 400 gramos. El equipo tiene Wi-Fi, pero no conectividad 3G. la idea es usar el plan de datos del teléfono BlackBerry, con el que se podrá sincronizar todo. En su demérito, podría-mos decir que no tiene GPS.

Por supuesto, se podrá emparejar con un teléfono de RiM, vía Bluetooth, para tener toda la información almacenada en éste, incluidos los e-mails. la compañía usará el sistema operativo QNx, muy eficiente, seguro y sólido, que ya se usa en centrales nucleares, hospitales, centrales eléctricas y computadoras de autos. la Play-Book es multitarea, ofrece un entorno completo para la Web -con soporte para HtMl5 e integración con Flash 10.1-, además de un emulador Java para las apli-caciones antiguas de BlackBerry. Quienes han tenido la oportunidad de probar los prototipos, han remarcado el enorme potencial que atesora el sistema operativo tablet OS, en el que tantas esperanzas ha depositado RiM.

TECHLa nueva tablet BlackBerry se bautiza “profesional”

Se podrá emparejar con el celular de la misma marca a través de cable y bluetooth

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nike y lAS COMPuTAdORAS

Son obra del artista norteamericano Ga-briel Dishaw, que las ha compuesto a mano tomando como base sus Nike Air Max+ 2011. En el proceso

no ha utilizado materiales conven-cionales, sino restos de viejas com-putadoras, como trozos de placas base, memorias RAM, teclas, cables, disipadores, puertos uSB, conec-tores variados, resistencias, chips,

condensadores, bobinas y casi cual-quier parte de un PC que se les pue-da pasar por la cabeza.

No es la primera vez que este artista de 30 años, asentado en in-diana, se ha inspirado con piezas de similares características. Quizás sean difíciles de utilizar en el de-porte, pero son bastante atractivas, un sello de la nueva era. A más de uno se le está ocurriendo la misma idea con su calzado deportivo en este momento.

eSte calZado creativo eStá inSpirado en la nueva era de lo digital

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TECH

Una nikondE 16 MEgAPíxElES

Suceder a la exitosa D90 es difícil, pero al-gún día tenía que lle-gar, y llegó la D7000. Esta réflex es interme-dia entre la asequible D3100 y la profesional

D3S, a la que puede acompañar e in-cluso sustituir en la mayoría de los casos. Dispone de un CMOS de for-mato Dx de 16.2 megapíxeles, nuevo procesador de imágenes ExPEED 2, iSO mejorada desde 100 hasta 6.400, ampliable hasta 25.600. la cámara está protegida por una carcasa, supe-rior e inferior, de aleación de mag-nesio y sellada contra el polvo y la humedad, lo que la hace resistente a las condiciones de trabajo más duras y garantiza larga duración. lleva dos ranuras para tarjetas SD, un sistema de enfoque de 39 puntos, incluidos nueve sensores tipo cruz en el cen-tro, realmente rápido y preciso, in-cluso en los extremos del encuadre. Nuevo sistema de medición RGB de 2.016 píxeles y disparo continuo a seis imágenes por segundo.

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En el lado civil, expertos como Bill Gates de Microsoft

describen la robótica en un estado cerca de donde esta-

ban las computadoras a comienzos de 1980, aún raras,

pero listas para un adelanto importante. Sin embargo,

en el lado militar, los nuevos sistemas no tripulados se

hacen presentes rápidamente en casi todo el ámbito

de la guerra, sacando más y más soldados del peligro y

permitiendo a la vez apuntar a los enemigos con mayor

precisión. Es la nueva era del belicismo, la que se olvi-

dó de Sun-Tzu y obedece órdenes virtuales.

By Norman Cusack

DEBATE

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la gUerra

RObóTICA JubIlA A lOS HéROES

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DEBATELa guerra robótica jubila a los héroes

Hace más de un siglo, el General Robert E. lee dijo, “Es bueno que encontre-mos la guerra tan horrible, o de lo contrario nos encariñaríamos con ella”. Él no contempló un momento en que un piloto podía “ir a la guerra” mientras iba a trabajar cada mañana

en su toyota Camry a un cubículo desde donde podría lanzar misiles contra un enemigo a 12,000 kilómetros de distancia y volver a su casa a tiempo para la práctica de fútbol de su hijo.

No es difícil ver el atractivo de los robots para el Pen-tágono. Ante todo, ahorran vidas. Y también no vienen con algunas de las debilidades y manías de los humanos. “No les da hambre”, dice Gordon Johnson del Coman-do de las Fuerzas Conjuntas del Pentágono. “No tienen miedo. No olvidan sus órdenes. No les importa si el tipo junto a ellos ha sido herido. ¿Harán un mejor trabajo que los humanos? Sí.”

El paralelo histórico más apropiado para el período actual en el desarrollo de la robótica bien puede ser la Primera Guerra Mundial. En ese entonces, nuevas y ex-trañas tecnologías excitantes consideradas de ciencia ficción apenas unos años antes se introdujeron y usa-ron en números cada vez más grandes en el campo de batalla. De hecho, fue el breve relato de H.G. Wells en 1903, “land ironclads” que inspiró a Winston Churchill a abogar por el desarrollo del tanque. Otro relato, por A.A. Milne, creador de la popular serie “Winnie the Pooh”, fue de los primeros en lanzar la idea de usar aviones en la guerra, mientras que Arthur Conan Doyle (en “Danger”) y Julio Verne (Veinte Mil le-guas de Viaje Submarino) fue-ron pioneros de las ideas de los submarinos en la guerra.

PREdATOREl mundo de los sistemas no tripulados en la guerra no termina en el nivel de tierra. uno de los más conoci-dos de los Vehículos Aéreos no tripulados (uAVs) es el Predator. Con un largo de 8,22 metros, el vehículo te-ledirigido propulsado a hélice es apenas un poco más pequeño que un avión Cessna. Quizás su mejor cualidad sea que puede pasar unas 24 horas en el aire, volando a alturas de hasta 8,000 metros.

los Predator vuelan mediante lo que se denomina operaciones de “apoyo a distancia” o “división remota”. Aunque el vehículo teledirigido se lanza desde bases en la zona de guerra, el piloto humano y el operador de sensores están ubicados físicamente a unos 12,000 kilómetros de distancia, dirigiendo el avión vía satélite desde un grupo de remolques modificados, situados mayormente en las bases Nellis y Creech de la Fuerza Aérea, justo fuera de las Vegas e indian Springs, Ne-vada, respectivamente. tales operaciones han creado la nueva experiencia de pilotos que hacen malabares para manejar la desconexión sicológica de estar “en guerra” mientras que aún tratan con las presiones del hogar. En las palabras de un piloto de Predator, “Vemos soldados estadounidenses que mueren frente a tus ojos y después tenemos que ir a una reunión de la asociación de padres de familia y maestros”. Otro dice, “Vamos a la guerra por 12 horas, disparamos armas contra objetivos, ordena-

mos ataques contra combatientes enemigos y después entramos, nos vamos a casa en auto, y en 20 minutos nos sentamos en la mesa del comedor para hablar con los hijos sobre sus tareas”.

Cada Predator cuesta un poco menos de uS$4.5 millones, que parece mucho hasta que se compara con los costos de otros aviones militares. En efecto, por el precio de un F-35 nuevo, el avión caza tripulado de la próxi-ma generación (que ni siquiera ha volado aún), se pueden com-prar 30 Predator no tripulados. Algo más importante, el bajo pre-cio y la falta de piloto humano quiere decir que se puede usar el Predator para misiones donde el riesgo de ser derribado es alto, como viajar bajo y lento sobre te-rritorio enemigo. tal como pasó con los primeros aviones en la Primera Guerra Mundial, los Pre-dator se diseñaron originalmente para reconocimiento y vigilancia, pero algunos llevan ahora misi-les Hellfire con guía láser en las alas. Además de sus despliegues en irak y Afganistán, el Preda-tor, junto con su hermano más grande y más armado, el Reaper, se utilizan con mayor frecuencia para atacar presuntos terroristas en Paquistán. Según informes de la prensa, los vehículos teledirigidos ahora realizan ataques a través de la frontera a un ritmo de uno cada dos días, operaciones que el Primer Ministro de Paquistán describe como el principal tema de pre-ocupación entre Estados unidos y Paquistán.

RAvENuAVs pequeños como el Raven, que miden apenas unos 90 cm de largo, o el aún más pequeño Wasp (que lleva una cámara del tamaño de un maní) son lanzados por soldados individuales y vuelan justo sobre los techos de las casas, enviando imágenes de video de lo que hay en el otro lado de la calle o colina. los vehículos teledirigidos de tamaño mediano como el Shadow circulan sobre ba-

rrios enteros, a alturas de más de 450 metros, y son controlados por los comandantes de los cuarteles generales de la brigada para moni-torear cualquier cosa sospechosa. los Predator y Reaper, más gran-des, sobrevuelan ciudades enteras a alturas de 1.500 a 4.500 metros buscando objetivos para atacar.

glObAl HAwKFinalmente, no visibles a simple vista, los Global Hawk de 12 me-tros, propulsados por reactor, vue-lan sobre territorios más grandes a 18.000 metros de altura, vigilando señales electrónicas y capturando grandes cantidades de imágenes detalladas para que examinen los equipos de inteligencia. Cada glo-bal Hawk puede permanecer en el aire hasta 35 horas, es decir puede volar 4.800 kilómetros, pasar 24 horas cubriendo un área objetivo de unos 7.800 kilómetros cuadra-dos, y después volar unos 4.800 ki-lómetros de vuelta a su base.

RObOTSla capacidad de calcular y des-pués actuar a la velocidad digital es otra ventaja de no llevar tripu-lación. Por ejemplo, los humanos sólo pueden reaccionar al fuego

de artillería entrante buscando cobertura en el último segundo. Pero el sistema Counter Rocket Artillery Mor-tar (CRAM) utiliza radar para dirigir el fuego rápido de sus cañones Gatling Phalanx de 20 mm contra los cohe-tes y bombas de mortero entrantes, logrando una efecti-vidad de destrucción de 70%. Actualmente hay en servi-cio más de 20 CRAM—conocidos afectuosamente como “R2-D2s”, en honor al pequeño robot de la película Star Wars, al que se parecen, en Afganistán. Algunos piensan que tales armas son sólo el comienzo. un coronel del Ejército dice “la tendencia hacia el futuro serán robots que reaccionen al ataque de robots, especialmente cuan-do operen a la velocidad tecnológica. A medida que el circuito se vuelva más y más corto, no habrá tiempo para los humanos”.

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BY MYSELF

La calidad de un ejecutivo se mide también por su

capacidad de persuasión. Ross Guberman escribió un

nuevo libro dirigido a profesionales del Derecho, que re-

sulta ser un texto esencial para obtener éxito a la hora de

hacer un escrito o realizar presentaciones orales claras

y convincentes. Se trata de escribir con garra, usar ver-

bos vívidos, valiéndose de construcciones paralelas,

oraciones variadas en su estructura, contrastes, transi-

ciones suaves, ejemplos concretos y analogías evocado-

ras que los ganadores han utilizado con éxito.

By Stella Haye

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escribir para

PERSuAdIR CON FluIdEz

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BY MYSELFEscribir para persuadir con fluidez

Los mejores escritores saben que “lo importante” no siempre se traduce como lo más interesante. Por eso se esfuerzan en conseguir la reacción de sus lectores mediante la evocación de

imágenes concretas. Stalin dijo: “una muerte es una tragedia, un millón una estadística”. los mejores editores del Wall Street Journal a menudo comien-zan sus análisis de negocios con frases como ésta. Y resulta.

Para Ross Guberman, autor del li-bro “How to Write like the Nation’s top Advocates”, la clave está en armo-nizar una formalidad respetable a la hora de escribir con una informalidad atractiva. Publicaciones como el New York times, la revista the New Yorker, el Wall Street Journal o the Economist han logrado un equilibrio justo. “Si quiere encontrar un patrón para reali-zar una escritura ‘fresca’ y cautivadora dirigida a personas ocupadas, analice a los ejecutivos que leen el periódico a su lado en el avión”, dice el escritor.

los abogados son malos escritores, en primer lugar, porque la ley es densa y seca, a menudo apelotonada en un solo párrafo. No existe la buena prosa en los có-digos, y ésa debería ser precisamente su mejor arma. En segundo lugar, para muchos, las discusiones legales son una cortina de humo, en la que vencen los que saben utilizar analogías y recursos creativos, pero eso, paradójicamente, se menosprecia en la profesión. El problema es que a los estudiantes de Derecho no se les juzga por su gramática propia, sino por la memoriza-ción de los textos. No se ejercitan en la escritura, sino que siguen el modelo.

PROHIbIRDeberíamos evitar expresiones gastadas como: “atro-ces”, “claramente”, “en particular”, “como tal”, “el he-cho de que”, “siempre que”. trate de no abusar del “sin embargo”, una construcción favorita de los abogados. la prioridad más importante para organizar un argu-mento es el comienzo. llame la atención sobre lo que el lector quiere leer y pregúntese concisamente lo que es más importante para él.

FOMENTARla visualización de las escenas a través de la palabra es el mejor recurso de cualquier escrito. Además, dé a sus lectores la información sin demoras, la desesperación que provoca un desenlace retardado produce un efec-to negativo. Puede incluso adelantar parte del final y dosificar después la información en ‘feed back’ combi-nando ritmo y templanza, para alcanzar un final bien rematado y convincente. lea previamente en voz alta su escrito y entone las palabras como si el lector fue-ra su oyente. Elimine entonces términos repetidos, así como todas las expresiones complicadas y largas. usted debe mostrar en su ‘performance’ el absoluto conven-cimiento que tiene de lo que afirma y concluye.

llame la atención Sobre lo qUE EL LECTor qUIErE LEEr Y pregúnteSe conciSamente qué eS máS importante para él

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ADvENTURE

Ha llegado la hora de cumplir su sueño. Casi va a poder

usted hablarse de tú con Fernando Alonso. El Bac Mono

es un modelo muy especial fabricado en Inglaterra que

ha obtenido la homologación para circular como un ve-

hículo ‘normal’ con matrícula, pero no se engañe, es un

bólido al que las patrullas les será difícil de alcanzar

en carretera. No sea malo, sobre todo cuando llegue al

Autódromo de Las Américas y le den paso directo a la

pista para dejar atónito al público. Después, vuelva a

casa sentado en el mismo, apárquelo en su cochera y

tome su volante para ponerlo debajo de la almohada.

By Rolando Cossiers

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Un monoplaza

HOMOlOgAdO PARA lA CARRETERA

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ADvENTUREUn monoplaza homologado para la carretera

E s el F1 de la calle, no sólo por su aspecto competitivo, sino porque los fabricantes han conseguido que esta maravilla obten-ga el permiso de circulación urbana con las siguientes características: carrocería de fibra de carbono, chasis tubular semejante al de competición, motor Cosworth atmos-

férico 2.3 litros con cuatro cilindros en línea (si le hubie-ran puesto un turbo habría que ponerlo en marcha en el aeropuerto), un desarrollo de 280 caballos y una trans-misión de potencia al eje trasero a través de un cambio automático secuencial de seis velocidades. ¿Dónde está el quid para que con un motor ‘discreto’ usted pueda al-canzar unas prestaciones de vértigo? ¡Sólo pesa 540 Kg!

PRESTACIONES y PRECIOlo que necesita para alcanzar desde 0 los 100 kilómetros son 2.8 segundos, y la velocidad máxima roza los 275 km/h. por hora, pero eso sí, no existe hoy vehículo en la calle que pueda alcanzar este techo tan rápidamente y con tanto apego al suelo. Ni siquiera una Ferrari Enzo o el recién aparecido lamborghini Aventador consiguen una aceleración tan rápida, aunque las puntas en estos italianos llegan a los 300 kilómetros por hora. la cues-tión aquí es la sensación superior de pilotaje y agarre, algo sublime que le hace superar a los demás, sin contar con que usted tiene la auténtica sensación de manejar un Fórmula, a caballo entre un KtM xbow y un Caparo F1. Su precio es de 91,000 euros, seguro que menos costoso de lo que usted había pensado, el problema no es ése, sino que su producción inicial está fijada a sólo 35 unida-des en este 2011 que se destinarán para el mercado local (inglaterra). Sin embargo, no se desesperen, pues BAC comunicó que en sus instalaciones pueden fabricarse has-ta 100 Mono cada año y las órdenes externas comenzarán a atenderse.

ágIl y POTENTEEl Mono, como se llama en honor a su denominación en italiano de monoposto, dispone de una relación peso potencia mejor que la del Bugatti Veyron de 1001 caba-llos, es decir, de nada menos que 1.9 kg/CV, lo que le permite volar materialmente. Este espectacular vehículo ha sido desarrollado por dos especialistas británicos de los coches de competición, los hermanos Neil e ian Bri-ggs, que llevan 15 años dedicados a esta especialidad. En este tiempo han asesorado técnicamente a marcas como Ford, Mercedes o Porsche para sus equipos de competición.

SEguRIdAdEn el apartado aerodinámico han contado con el apo-yo de la universidad de Stuttgart. Dispone de una jaula de seguridad para el conductor construida en tubo de acero, junto a un arco de seguridad similar al emplea-do en el Campeonato Alemán de turismos, DtM, y ho-mologado por la FiA.

El propulsor va situado en posición longitudinal, mientras que su caja de cambios es profesional, una Hewland secuencial de seis marchas con accionamien-to mediante levas. Y, por supuesto, incorpora un dife-rencial trasero de deslizamiento limitado, un autoblo-cante de los habituales en competición.

Completan su equipamiento elementos tan poco habituales en un coche de carretera como cinturones de seguridad de seis puntos de anclaje de la marca Wi-llans, llantas de OZ Racing y un potente sistema de fre-nos de AP Racing. Además, dispone de un hueco para dejar guardado el casco y el volante, que se quita de la columna de la dirección para facilitar la salida del conductor/piloto.

Si están interesados, pueden buscar más informa-ción en la siguiente dirección: www.bac-mono.com

Es el vehículo comercial con mayor capacidad de aceleración, pues tarda 2.8 segundos en llegar a 100 Km/hora

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El maestro Sergio Zyman fue Chief Marke-ting Officer de Coca Cola durante muchos años. Su etapa profesional en la multina-cional cosechó tantos éxitos, que la revista time lo nom-bró como uno de “los tres

mejores lanzadores de pro-ductos del mundo”. Es autor de artículos y libros memo-rables, entre los que destaca un breve trabajo con el tí-tulo que mostramos en esta sección. Pronunció frases que se grabaron en las men-tes de los profesionales más destacados del mundo, que lo seguían como a un guía espiritual de la estrategia: “Cuando alguien empieza a entender nuestro producto o servicio, ha llegado el mo-mento de volver a inventarlo. la fórmula será: Emoción + Disciplina = Marketing”.

uno de sus artículos más famosos hablaba sobre la bús-queda de capital humano:

“¿Cómo decidimos a quién debe-mos contratar? ¿Cómo conseguimos que trabajen para nosotros? Necesita-mos una estrategia. En mi caso, copié la de un famoso entrenador de fútbol americano, tex Schramm. A diferen-cia de los demás entrenadores, él no salía a buscar a los mejores para cada puesto, sino a los mejores atletas. Des-

pués los entrenaba para ocupar los puestos que él que-ría. Así contratábamos a la gente en Coca-Cola: buscá-bamos a los mejores expertos en Marketing del mundo, y después les encontrábamos un puesto. incluso, creába-

mos puestos hasta que el ade-cuado estuviera disponible. Cuando encuentren gente buena, contrátenla. Seguro que descubrirán maneras de añadir valor, indepen-dientemente del puesto que ocupen.

El problema es que los muy buenos, los excelentes, no están precisamente dis-ponibles. Su rendimiento se destaca y son bien retribui-dos por ello. Para conseguir-los, habrá que averiguar qué quieren que su actual traba-jo no les brinde y ofrecérse-lo. tenemos que darles lo que yo llamo compensación virtual. A lo mejor buscan aventura, o un lugar en que su familia se sienta cómoda. He tenido gente que me

ha dado toda clase de razones para cambiar de trabajo. Nos amoldamos y adaptamos, fuimos flexibles cuan-do se trataba de ofrecer a la gente lo que quería y, a cambio, recibíamos lo que buscábamos: personas entu-siastas, entregadas y con talento que valoraban el hecho de que estuvié-ramos dispuestos a satisfacer sus ne-cesidades.”

BOOK

La nueva novela de umberto Eco, autor del in-olvidable relato “El nombre de la rosa”, es una historia de espías, reyes y conspiradores revo-lucionarios. El intelectual italiano más respeta-do resumió su novela de la siguiente manera: “Contratado por los servicios secretos de media Europa, un cínico falsario urde tramas, conju-

ras, complots, atentados que, de hecho, marcaron la tra-yectoria histórica y política del continente”. No puede de-finirse mejor a una novela sobre los pliegues más secretos e inconfesables de la política del xix, que reverbera una luz inquietante sobre el tiempo que vivimos hoy. Pocos pode-mos resistirnos a ello. “El cementerio de Praga” es un libro repleto de personajes históricos como Dreyfuss, Freud o Garibaldi. Pero su gran protagonista, Simonini, es fruto de la imaginación del autor. Se dedica a falsear documentos y otras lindezas como el comercio de hostias consagradas para misas satánicas. un argumento que no está del todo lejos de la actualidad, a propósito de los cables del Depar-tamento de Estado filtrados por Wikileaks. “Vivimos rodea-dos de falsificaciones de los servicios secretos y los gobier-nos”, dice Eco. El escritor italiano, que se doctoró con una tesis sobre Santo tomás, sabe que mucha gente piensa que las novelas bromean sobre las cosas serias. la furibunda militancia antisemita del protagonista del relato, Simonini, desató las críticas de la comunidad judía y de los jerarcas del Vaticano, pero con el tiempo no pudieron resistirse al elogio. Eco ha estudiado durante años el folletín decimo-nónico y la semiología de la falsificación, y entre esos dos universos imagina ahora a su personaje falsario y folletines-co. lo sigue desde su turín natal, aprendiz de un notario especialista en copias de documentos auténticos, hasta el exilio glorioso en París. Fue agente de tres imperios, mi-sántropo, impotente y glotón. Fabrica pruebas e informa-ción para la policía, monta conspiraciones revolucionarias que provocan la caída de los conspiradores y el amor del pueblo a los cuerpos represivos. una joya.

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LESSONS

MARKETINgEMOCIóN + dISCIPlINA =

cuando alguien empieZa a entender nueStro producto, ha llegado el momento de reinventarlo

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LIFESTYLEMusic

My wAy

Ami manera”, es una canción adaptada al inglés por Paul Anka, basada en la pieza francesa ‘Comme d´habitude’, escrita por Claude Francois y Jacques Revaux. la versión en inglés sólo man-tiene la melodía de la canción, ya que la letra fue reescrita y es totalmente

diferente de la original. la identificación de la canción

con Sinatra se volvió tan fuerte, que se transformó en un ícono de su repertorio.

Relata el testimonio de un hombre de gran persona-lidad, fuerte, confiado y determinado; que no depende de otros para progresar, que hace lo que siente y dice lo que piensa, que no se atemoriza con los desafíos que la vida le ha presentado y que, cuando estos parecieran superarlo, ha sabido resolverlos a su manera.

And now, the end is nearand so i face the final curtain.

My friend, i'll say it cleari'll state my case of which

i'm certain,i've lived a life that's fulli traveled each and ev'ry

highwayAnd more, much more

than this, i did it my way...

Regrets, i've had a fewbut then again, too few

to mentioni did what i had to do

i saw it through without exemption,

i planned each charted course, each careful step along

the bywayand more, much more

than this, i did it my way...

Yes, there were times, i'm sure you knew,

when i bit off more than i could chew

but through it all, when there was doubt

i ate it up and spit it outi faced it all and i stood tall

And did it my way...

i've loved, i laughed and cried

i had my fill, my share of losingand now, as tears subside,

i find it all so amusingto think i did all that

and may i say, not in a shy way,"Oh, no, Oh no not me,

i did it my way".

For what is a man, what has he got?

if not himself, then he has naught.

to say the things he truly feelsand not the words of one

who kneelsthe record shows i took

the blowsand did it my way...

Yes, it was my way...

“Y ahora que el final está cerca y enfrento el último telón, amigo, lo diré claro. Hablaré de mi caso, del cual estoy seguro. He vivido una vida plena, viajé por todos y cada uno de los caminos. Y más, mucho más que eso, lo hice, a mi manera. Lamentos, he tenido unos pocos. Pero igualmente, muy pocos como para mencionarlos. Hice lo que tenía que hacer, lo vi todo sin excepción, planeé cada paso a lo largo del camino. Y más, mucho más que eso, lo hice a mi manera. Sí, hubo veces -seguro que lo saben- en que mordí más de lo que podía masticar. Pero a pesar de todo, cuando no había duda de que me lo había tragado todo, lo desprecié. Lo enfrenté todo, estuve orgulloso, y lo hice, a mi manera. He amado, he reído y he llorado, A veces gané, también perdí. Y ahora, cuando las lágrimas ceden, encuentro tan gratificante pensar que hice todo eso. Y puedo decir, sin timidez, lo hice a mi manera. ¿Por qué se valora a un hombre, por lo que tiene? Un hombre que no es uno mismo, no tiene nada. Debe decir las cosas que realmente siente, y no las palabras de alguien que se arrodilla. Mi historia muestra que asumí los golpes. Y lo hice, a mi manera, sí, fue, a mi manera.”

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Disco: ‘My way’, de Frank Sinatra (Universal).

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BESTwork,BESTlifE...

la directiva de la asociación dominicana de productores de cemento portland (adocem) realizó durante un encuentro celebrado ante la prensa en el restaurante porter house de la capital un balance del acontecer de su sector en el año 2010. la directora ejecutiva, julissa báez, condujo brillantemente el acto, en el que sucesivamente tomaron la palabra los ejecutivos de la asociación.en el transcurso de la comida ofrecida a los periodistas se produjeron unos momentos de especial emoción, al momento de recordar la figura del presidente de adocem recientemente fallecido, huascar rodríguez, quien fue reconocido por la entidad por su labor y calidad humana.carlos jacks, vicepresidente de adocem, expresó que para la industria del cemento el 2010 ha sido un año muy dinámico, en el que se retomó la senda del crecimiento después de cuatro periodos en retroceso. francesco cardi, secretario de la entidad, dijo que podría intentarse ser optimistas de cara a 2011, mientras se mantenga la estabilidad general de la economía nacional y una mejora de la situación internacional. por su parte, pablo alberto lópez, tesorero de adocem, consideró que el sector construcción, en términos generales, todavía no ha superado la difícil situación de los dos últimos años, y que el único renglón que despegó de manera importante fue la edificación comercial.

el banco popular dominicano celebró su asamblea general ordinaria anual de accionistas, en la que dio una positiva acogida al informe rendido por el consejo de directores, en la persona del presidente de la entidad financiera y de ese consejo, señor manuel a. grullón, habiéndose aprobado la gestión de ese organismo durante el pasado año y otorgado, además, el debido descargo por la labor desempeñada en el ejercicio fiscal comprendido entre el 1 de enero y el 31 de diciembre del año 2010. en el informe del consejo de directores ante los asambleístas, el presidente de la institución financiera destacó que al cierre del año 2010 los activos totales de la entidad bancaria ascendieron a rd$178,523 millones, experimentando un aumento de rd$23,481 millones, equivalente a un 15% con relación al total logrado al cierre del año 2009. dijo que la cartera de créditos neta se elevó a rd$109,217 millones, superando en rd$19,861 millones el valor alcanzado en igual período de 2009, para un incremento porcentual de 22%. este crecimiento se orientó, principalmente, hacia préstamos comerciales a los sectores productivos y a la pequeña y mediana empresa, representando un incremento de rd$13, 264 millones. destacó, asimismo, que el incremento de esa cartera se logró con importantes mejoras en los indicadores de calidad, al observarse que la cartera vencida y en mora representó un 1.80% de la cartera bruta.

Una misión empresarial procedente de brasil, integrada por un grupo de 50 firmas, realizó con notables resultados comerciales una ronda de negocios bilateral con empresarios de república dominicana. la expedición estuvo encabezada por la agencia brasileña de promoción de exportaciones e inversiones (apex-brasil), y fue organizada por la cámara de comercio y producción de santo domingo. entre las firmas brasileñas, se encontraban representantes de los sectores de energía, alimentos, electrónica, maquinarias, productos médicos y equipos. el presidente de apex-brasil, mauricio borges, destacó que su país está en la mejor disposición de contribuir al desarrollo del sector energético dominicano a través de la explotación de energía renovable como el etanol. borges fue preciso en destacar la experiencia brasileña en la producción de etanol y de cómo esto puede ayudar a la creación de una industria “extraordinaria” en la república dominicana.la ronda contó también con la participación del embajador brasileño en el país, joao solano carneiro da cunha, quien ponderó las facilidades que brinda su nación para la inversión extranjera. “nos preguntamos qué está esperando república dominicana para desarrollar el potencial de la caña de azúcar para emplearlo en combustibles”, expresó el diplomático, que también llamo a los empresarios dominicanos a asociarse con sus pares brasileños.

Banco popUlar aUmenta sUs activosAdoCem valora 2010 Éxito eN NegoCios con brasil

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ONLY FOR YOUR EYESEstilo y belleza

New Rolex YachtmasteR II

VIVIR uNa Boda Real

Una joya de reloj que será conoci-do por su “anillo de comando” bidirec-cional, que se programa para la cuenta atrás de una regata, con diferentes se-cuencias de inicio. Resiste 100 metros de profundidad en el agua, además de una gran protección anticorrosiva logra-da mediante una escrupulosa combina-ción de acero y oro de primera calidad. Las señales numéricas están realizadas sobre cerachrom azul, con un inserto de oro rosa. Como incorporación a la primera versión, se cambió el explora-dor original, así como el movimiento GMT Master, un paso muy importante en la evolución de Rolex. Para un reloj mecánico, se trata de un avance muy impresionante. Se pondrá a la venta en el verano de 2011 y estará disponible en oro amarillo o blanco, a un precio de 30,000 dólares. Para aficionados al mar, la competición y las singladuras, es un complemento único en su serie.

El hotel Mandarin Oriental Hyde Park ha preparado una oferta exclusi-va para los que quieran disfrutar con cercanía el enlace entre el Príncipe Guillermo y Kate Middleton, que se celebrará el 29 de abril en la Abadía de Westminster. Una gira que incluye visitas restringidas al Palacio de Ken-sington, Chartwell, Spencer House, Althorp y la propia Abadía de West-minster. Los huéspedes se registran en el hotel el 26 de abril y después de la cena y unas bebidas se retiran a su habi-tación de lujo. Al día siguiente, visitan a la familia de Sir Winston Churchill en Kent, y en la tarde, la Casa Spencer, donde disfrutarán de bebidas en una gran terraza y de una cena en el gran salón. El día de la boda son situados en una azotea para ver la boda real. El precio es de US$18,120 por persona y US$30,146 por pareja. Incluye una visita al Instituto de Arte Contemporá-neo y termina el 1 de mayo.

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2011 YALE E ECUTIVELa inteligencia de los negocios

INTERVIEW :: p18

UNa ENTREVIsTa coN JEAN MARC HARIONCEO dE ORANgE dOMINICANA

EsTRaTEgIa paRa ImpUlsaR

LA INNOVACIÓN EN REpúbLICA dOMINICANA

HIgHER :: p8

RD$150.oo ABRIL / MAYO

EL ARTE DE TENER LA RAZÓN

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EL ARTEdE TENER LA RAZÓN

EL ARTEdE TENER LA RAZÓN