ZDRAVSTVENA ZA[TITA

Ure|iva~ki odbor:

Predsednik:

Prim. dr Ilija Tripkovi}

Glavni i odgovorni urednik:

Prof. dr sc. med. Predrag Dovijani}

Zamenik glavnog i odgovornog urednika:

Prof. dr Mirjana Martinov-Cvejin

VLASNIK I IZDAVA^: Komora zdravstvenih ustanova Srbije – Beograd

Za izdava~a: Rajko Grgurevi}, dipl. ecc.Uredni{tvo i administracija: 11000 Beograd, Nu{i}eva 25/1

Tel/faks: (+381 11) 3615-358, 3615-371; @iro-ra~un: 205-4707-32

GODINA XXXV

Vanredni brojSEPTEMBAR, 2006. GODINE

^ASOPIS ZA SOCIJALNU MEDICINU,ZDRAVSTVENO OSIGURAWE, EKONOMIKU,INFORMATIKU I MENAXMENT U ZDRAVSTVU

Priprema za {tampu: I.P. „Obele`ja“, Patrijarha Joanikija 20a/54, 11 000 Beograd

Lektura-korektura:

Koviqka Dabi}, prof.

Tira`:

500 primeraka

Tehni~ki urednik:

Sini{a ]etkovi}

^lanovi:

Dr Vasilije Anti}

Svetlana Vukajlovi}, dipl. pravnik

Rade Nikoli}, dipl. pravnik

Prof. dr Momir Carevi}

Prim. dr Tawa Kne`evi}

Rajko Grgurevi}, dipl. ecc.Dr Vuko Antonijevi}

Prim. dr Mirjana Velimirovi}

Sekretar:

Milka Tomi}-Kari{ik

[tampa:

„Seka“, Beograd

^asopis „Zdravstvena za{tita“ evidentiran je pod brojem YU ISSN 0350-3208 u Bibli-

ografiji Jugoslavije, serijske publikacije. Sa ovim YU ISSN brojem na}i }e se u svetskoj

bazi o serijskim publikacijama (ISSN baza) sa sedi{tem u Parizu.

^lanci iz ~asopisa objavquju se u Bibliografiji Jugoslavije. ^lanci i prilozi u serij-

skim publikacijama, Serija B.

S a d r ` a j

Delatnost Komore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Stru~ni i nau~ni radovi

Prof. dr Vojislav \ukanovi}

Upravqa~ki proces za razvoj zdravstva sa posebnim

naglaskom na „zdravqe za sve“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Prof. Tomo Ivovi}

[ta je uspe{an menaxment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Prof. dr Ivan [tajnberger

Kako uspe{no rukovoditi?

Psihologija rukovo|ewa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Dr sc. Gojko Gojkovi}

Finansijski „menagement“ − upravqawe

poslovawem zdravstvene ustanove . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Prim. dr Predrag Jela~a

Metodologija opremawa kadrovima u zdravstvu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Prof. dr \or|e Kozarevi}

Monitoring i evaluacija zdravstvenog stawa − potreba i zahteva . . . . 47

Prof. dr Predrag Dovijani}

Organizovana obuka za upravqawe u zdravstvu −trajna potreba savremenog zdravstvenog menaxera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Prof. dr Zdravko Glu{ica

Uvo|ewe nove organizacije rukovo|ewa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Prof. dr Radojica Bojanovi}

Oblici organizacione klime i rukovo|ewe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

Delatnost Komore* je:

• unapre|ewe rada i ekonomike poslovawa

~lanova Komore,

• zastupawe zajedni~kih interesa ~lanova

Komore u celini ili dela ~lanova Komo-

re u funkcionisawu zdravstvenih siste-

ma, razvojne i ekonomske politike, pred

dr`avnim i drugim organima,

• pokretawe inicijative za dono{ewe zako-

na, drugih propisa i mera zdravstvene

politike,

• sara|ivawe u pripremi za dono{ewe za-

kona, drugih propisa i mera ekonomske

politike u oblasti zdravstva,

• ostvarivawe i uskla|ivawe zajedni~kih

interesa ~lanica, zajedni~kog planirawa

i dr.,

• pru`awe pomo}i pri utvr|ivawu razvoj-

ne politike i izradi programa rada i

drugih op{tih akata kao i pru`awe ne-

posredne stru~ne pomo}i u primeni zako-

na i drugih propisa,

• unapre|ewe tehnologije rada i efikasno-

sti funkcionisawa zdravstvenih ustano-

va, posebno kroz u~e{}e u zajedni~kom

medicinskom snabdevawu i obezbe|ivawu

uslova za trajno i efikasno funkcioni-

sawe opreme visoke tehnolo{ke vredno-

sti,

• u~estvovawe u dono{ewu normativa ka-

drova, normativa rada, standarda zdrav-

stvenih usluga i racionalno kori{}ewe

kapaciteta sredstava,

• ostvarivawe me|usobne saradwe i podele

rada, kao i drugih pitawa i zajedni~kih

interesa ~lanova Komore,

• unapre|ewe informisawa ~lanova Komo-

re i drugih zainteresovanih subjekata

preko sopstvenog informacionog sistema

i povezivawa sa odgovaraju}im informa-

cionim sistemima u zemqi i inostran-

stvu, kao i putem izdavawa posebnog gla-

sila Komore,

• organizovawe i koordinacija obuke ka-

drova u zdravstvu, naro~ito zaposlenih

na obavqawu poslovodnih funkcija u

zdravstvenim ustanovama,

• obavqawe i drugih poslova i zadataka

utvr|enih zakonom, drugim propisima i

aktima Komore.

1

DELATNOST KOMORE

* Izvod iz Statuta Komore 3/4 Srbije

Delatnost Komore

Kad se govori o qekarskoj etici obi~no

se misli na Hipokratovu zakletvu. Ta~no je

da su u ~uvenoj zakletvi qekara postavqe-

ni temeqi qekarske etike koja i danas, po-

slije vi{e od 2300 godina, ima istu snagu

kao kad je postavqena i usvojena; iako je

doneta u periodu kad se qekarsko znawe

prenosilo sa koqena na koqeno, Hipokrato-

va je zasluga {to je, pored qekarske etike,

udario prve temeqe medicine kao prirodne

nauke i odvojio je od ma|ija i religije kao

i od apstraktne filozofije. Me|utim, to

su bili prvi povoji. Kroz 20 vjekova nauka

o zdravqu i medicina uop{te napravila je

ogromni kvalitativni i kvantitativni skok.

Zbog toga je 1948. godine doneta `enevska

formulacija Hipokratove zakletve, a 1949.

godine Generalna skup{tina Svetskog medi-

cinskog dru{tva u Londonu usvojila je In-

ternacionalni kodeks medicinske etike,

1964. godine usvojen je Kodeks etike zdrav-

stvenih radnika Socijalisti~ke Federativ-

ne Republike Jugoslavije, a iste godine

usvojena je i Helsin{ka deklaracija koja se

odnosi na klini~ka istra`ivawa. Me|utim,

kad se diskutuje o qekarskoj etici i danas

se, uglavnom misli na Hipokrata, a ne po-

miwu se svi kodeksi usvojeni posle Drugog

svetskog rata. I jo{ ne{to, kada se govori

o qekarskoj etici obi~no i skoro uvjek se

misli na odnos lekara prema bolesniku i od-

nos prema kolegi i u~itequ. Zaboravqa se

da postoje eti~ni principi i etika u zdrav-

stvenoj politici i sprovo|ewu i ostvariva-

wu te politike. Etika je most izme|u zdrav-

stvene politike i kvaliteta i kvantiteta

ostvarivawa te politike. Etika istra`uje

moralne vrednosti koje stvara utvr|ena po-

litika i nastoji da otkloni konflikte ko-

ji stoje na putu ostvarivawa te politike.

Etika uskla|uje qudske odluke sa normativ-

nim principima. Veliki, skoro najve}i broj

odluka u sprovo|ewu zdravstvene politike

pokre}e eti~ka pitawa kao {to su:

• ocjena zdravstvenog stawa stanovni{tva,

• planirawe, programirawe, utvr|ivawe i

izbor prioriteta,

• pristupa~nost i ostvarivawe zdravstvene

za{tite i unapre|ewa zdravqa, a poseb-

no onima kojima je najpotrebnija,

• efikasnost sistema za unapre|ewe zdra-

vqa i zdravstvene za{tite,

• stalno pra}ewe ostvarivawa zdravstvene

za{tite i evaluacija.

Rukovo|ewe i organizacija zdravstvene

slu`be, koordinacija, kooperacija, kolabo-

racija i integracija sa svim ostalim sekto-

rima razvitka dru{tva u skladnom i harmo-

ni~nom sistemu, planirawe i utvr|ivawe

prioriteta, pra}ewe i evaluacija tra`e ka-

ko znawe tako i eti~ki pristup kao i savre-

menog menaxera i rukovodioca. Izbor pra-

vog ~oveka u pravo vrijeme na pravom mje-

stu je tako|e eti~ki problem.

Da bi rukovodilac mogao da organizuje

druge da efikasno rade, ne smije da bude:

1. Ignorant, onaj koji prelazi preko ne~e-

ga i nekoga kao da ne postoji, nesposoban

3

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Stru~ni i nau~ni radovi

* Rad izlo`en na I seminaru „Menaxment u zdravstvu“, april−juni, 1991. god., Institut za socijalnu medicinu i

HE za{titu, Stomatolo{ki fakultet u Beogradu

1 Prof. dr Vojislav \ukanovi}, visoki funkcioner Svetske zdravstvene organizacije

Stru~ni i nau~ni radovi

Upravqa~ki proces za razvoj zdravstva sa posebnim naglaskom na „zdravqe za sve“V. \ukanovi}1

da uo~ava probleme, slabosti, nedostatke

i ne zna na~in i puteve re{avawa pro-

blema.

2. Diletant, povr{an, nedou~en, bez stru~-

ne spreme.

3. Mediokritet, sredwih ali i povr{nih i

uskih sposobnosti i znawa.

4. Birokrata, ~ovjek kome nije va`no ni

znawe ni stru~nost. On je ~ovjek organi-

zacije kome ta organizacija i takva sre-

dina omogu}ava ne samo status quo nego i

pewawe uz stepenice piramide. To je si-

stem rukovo|ewa koji je stvorio stroge,

krute, nadmene, svemo}ne {upqoglavce i

kao takvi sve re{avaju za kancelarijskim

stolom bez kriti~kog duha a uvjek apso-

lutno poslu{ni nadre|enim, sposobni za

aklimatizaciju u svakom rektumu.

5. Tehnokrate ili vlada tehnike i tehnolo-

gije. Oni vide kqu~ i re{ewe u visokoj

tehnologiji i smatraju da sve treba pot-

~initi visokoj tehnologiji. A kad tehno-

krata usvoji birokratske metode i dobi-

je birokratsku mo} i uz to stoji iza po-

liti~kog centra mo}i onda oni razorno

deluju i uni{tavaju sve {to im smeta.

Organizacija zdravstvene slu`be je nau-

ka koja ima za ciq da svakom gra|aninu

omogu}i da u`iva svoje uro|eno pravo na

zdravqe i `ivot do krajwe biolo{kih

granica. Tehnokrati ne znaju, niti imaju

interesa za sprovo|ewe zdravstvene poli-

tike na neu~nim principima. Oni su jed-

nostrano usmjereni. „Bojim se ~oveka ko-

ji je pro~itao samo jednu kwigu“, rekao

je Toma Akvinski. Bojimo se rukovodila-

ca koji su sav rad i znawe usmerili na

jedan subspecijalisti~ki program kao

{to su bubreg, oko, krvni sudovi, rektum

itd. Za razliku od ostalih, tehnokrat

mo`e biti dobar rukovodilac svoje stru-

ke i specijalnosti ako nema birokrat-

skih naslaga.

6. Politbirokrati su javni, dru{tveni i

politi~ki radnici koji u ime centra mo-

}i odlu~uju o sprovo|ewu zdravstvene po-

litike. Oni ne znaju niti poznaju zdrav-

stvene probleme niti strategiju zdrav-

stvene za{tite. Hegel je sa pravom rekao

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

4

da je najopasnija stvar kad neznawe posta-ne aktivno. Oni ~esto imaju kompleksekad re{avaju probleme koje ne znaju, a dabi svoje odluke pokrili strukom, tra`ere{ewa u izboru poslu{nih tehnokrata.Otuda postoji opasnost negativne selek-cije i mogu}nosti da se rukovo|ewezdravstvenom slu`bom prepusti neznali-cama, lakeima i slugama politi~ara. Sva-ko pravilo ima izuzetke pa se ni ova mo-ja misao ne treba uop{tavati.

U svijetu a i kod nas susre}emo se sa tri

vrste radnika koji se bave zdravstvenom po-

litikom i wenim rukovo|ewem:

1. Oni koji znaju i znaju da znaju;

2. Oni koji ne znaju a misle da znaju;

3. Oni koji ne znaju i ne znaju da ne znaju.

Osnovni postulat javnog zdravqa je isti-

na. Najgor~ija istina boqa je od najsla|e

zablude. Neznalice rado `ive u slatkim za-

bludama. Bez efikasnog rukovo|ewa i do-

brih rukovodilaca poku{aji da se unapredi

rukovo|ewe, organizacija, struktura i funk-

cionisawe zdravstvene slu`be, unapre|ewe i

za{tita zdravqa ne}e dati ve}e uspehe. Or-

kestar ne mo`e da vodi neko ko ne zna da

~ita note. Ideologija nije dovoqna sama za

sebe jer i ona pati od skleroze. Ali veli-

ke ideje kao {to su „zdravqe za sve“ ne smi-

ju da se ugu{e zbog slabosti dru{tva u jed-

nom odre|enom periodu.

Prije nego po~nemo govoriti o rukovo|e-

wu u zdravstvu, treba da ra{~istimo pojam

„zdravqe“ kao i pojam „zdravije za sve“. Po-

trebno je dati pravo tuma~ewe pojma zdra-

vqa. Ovo zbog toga {to je na jednom veli-

kom me|unarodnom skupu jedan profesor re-

kao da je definicija zdravqa koja se nala-

zi u Ustavu Svetske zdravstvene organizaci-

je i koju je usvojio cio svijet „metafizika“.

On je posebno podvukao da je metafizika

pojam blagostawa. Definicija zdravqa

Svetske zdravstvene organizacije: „Zdravqe

je stawe potpunog, fizi~kog, mentalnog i

socijalnog blagostawa a ne samo odsustvo

bolesti i iznemoglosti“. Tri dimenzije ~i-

ne integralno jedinstvo. Tre}a dimenzija,

koja nije jasna, je socijalno blagostawe od-

nosno „stawe mira i sigurnosti u kojem sva-

ki ~ovjek bez razlike na rasu, vjeru i poli-

ti~ko uvjerewe i pol ima pravo na {kolo-

vawe i rad koji mu daje mogu}nost da `ivi

harmoni~no u zdravoj okolini i koja mu

pru`a osigurawe u slu~aju bolesti, iznemo-

glosti i starosti.“

Ustav Svetske zdravstvene organizacije

je usvojio da „jedno od osnovnih prava sva-

kog ~oveka je u`ivawe najvi{eg mogu}eg ni-

voa zdravqa bez obzira na rasu, vjeroispo-

vjest, politi~ka ubje|ewa, ekonomski i so-

cijalni status“. Iste, odnosno sli~ne prin-

cipe je 1948. godine usvojila Deklaracija

ujediwenih naroda o pravima ~ovjeka.

Trideseta Svjetska zdravstvena skup{ti-

na donela je 1977. godine rezoluciju po ko-

joj: do 2000-te godine svi gra|ani u svim ze-

mqama moraju imati takav nivo zdravqa ko-

ji }e im omogu}iti da imaju socijalni i

ekonomski produktivni `ivot. To nije samo

dodavawe godina `ivotu nego i `ivota go-

dinama.

Zdravqe za sve do 2000-te godine ne zna-

~i da tada ne}e biti bolesnih i iznemoglih,

niti zna~i da }e svaki gra|anin u svako do-

ba, na svakom mestu imati doktora i sestru.

„Zdravqe za sve“ zna~i da zdravqe po~iwe u

ku}i, {koli i radnom mjestu. Zna~i da }e na-

rod imati takvu zdravstvenu kulturu da }e

spre~avati oboqewa koja se mogu sprije~i-

ti, da }e ubla`avati ona oboqewa koja se ne

mogu izbe}i i samim tim ostvariti boqi

kvalitet `ivota u toku cjelog `ivota, odno-

sno procesa rasta i starewa. To isto tako

zna~i da }e svaki gra|anin mo}i da ostvari

osnovne zdravstvene potrebe i da }e im ta-

kva slu`ba i za{tita biti pristupa~na i

fizi~ki i ekonomski. ^ovjek i porodica }e

biti u `i`i, centru interesovawa zdrav-

stvene slu`be i zajednice kao cjeline u ko-

joj }e i on aktivno da u~estvuje.

Deklaracija Me|unarodne konferencije u

Alma Ati istakla je da je primarna zdrav-

stvena za{tita kqu~ za ostvarivawe zdravqa

za sve. [ta je primarna zdravstvena za{ti-

ta? Mnogi zdravstveni radnici ~ak i u

5

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

stru~nim referatima poistovje}uju primar-

nu zdravstvenu za{titu sa osnovnom zdrav-

stvenom slu`bom ili za{titom. Primarna

zdravstvena za{tita nije samo osnovna

zdravstvena slu`ba, nije pravi kontakt sa

zdravstvenom slu`bom, nijesu prava na oba-

vezne vidove za{tite i nije samo zdravstve-

na slu`ba.

Primarna zdravstvena za{tita je jedin-

stven lanac sastavqen od niza karika koje

pojedina~no i sve skupa harmoni~no dopri-

nose za{titi zdravqa. Taj lanac ~ine ~ovjek,

porodica i zajednica kao celina, zdravstve-

ne ustanove funkcionalno integrisane sa

skladnim harmoni~nim timskim radom koje

sprovode sve vidove zdravstvene za{tite;

drugi sektori razvoja dru{tva i zajednice

koji direktno ili indirektno uti~u na

zdravqe i kvalitet `ivota kao {to su za-

{tita okoline, zdrava pitka voda, uslovi

`ivota i rada uop{te, prosve}enost, proiz-

vodwa i ishrana stanovni{tva, komunikaci-

je i informacije, nezaposlenost i sli~no.

Lanac zdravstvene za{tite je onoliko jak

koliko je jaka najslabija karika. Zdravqe

nije samostalna, nezavisna, odvojena celina

koja sama sebe nosi i koju stvara zdravstve-

na slu`ba, ve} je deo razvoja zajednice i

dru{tva u celini u kojoj zdravstvena slu`ba

ima veliki zna~aj.

Primarna zdravstvena za{tita ukqu~uje:

• zdravstveno vaspitawe stanovni{tva o

svim problemima koji preovla|uju i o

metodama za wihovo spre~avawe i kon-

trolu,

• unapre|ewe proizvodwe hrane i zdrave

ishrane,

• adekvatno snabdevawe zdravom pitkom vo-

dom i osnovne sanitacije,

• za{tita zdravqa majke i dece i planira-

we porodice,

• imunizacija,

• spre~avawe i kontrola lokalnih endem-

skih oboqewa,

• le~ewe naj`e{}ih oboqewa i povreda,

• snabdevawe svih bitnih qekova.

Primarna zdravstvena za{tita ostvaruje

sve vidove zdravstvene za{tite, kao {to su:

• unapre|ewe zdravqa,

• spre~avawe oboqewa,

• rano otkrivawe bolesti,

• brzo i efikasno le~ewe,

• rehabilitacija.

Ona ukqu~uje pored zdravstvenog sektora

sve sektore nacionalnog i lokalnog razvo-

ja koji uti~u na zdravqe naroda kao {to su:

• za{tita okoline i sredine `ivota i ra-

da,

• proizvodwa poqoprivrede, uzgoj stoke

kao i proizvodwa hrane,

• industrija – prosveta, prosvje}enost i

kultura,

• stanovawe,

• javni radovi i zaposlenost,

• komunikacije i svi drugi sektori koji

uti~u na kvalitet `ivota.

Primarna zdravstvena za{tita podrazu-

meva aktivno i maksimalno ukqu~ivawe i

doprinos pojedinca i zajednice kao cjeline

u planirawu, organizaciji i kontroli

ostvarivawa primarne zdravstvene za{tite.

Primarna zdravstvena za{tita koristi,

slu`i se i primewuje rezultate socijalnih

i biomedicinskih istra`ivawa kao i isku-

stva zdravstvene slu`be i javnog zdravstva

uop{te.

Primarna zdravstvena slu`ba je prvi

stepen kontakta pojedinca, porodice i zajed-

nice sa zdravstvenom slu`bom, podrazumeva

stalnu saradwu sa razvijenim slu`bama ~i-

ji su oni funkcionalni deo. Ona je deo cje-

line.

Sve ovo {to smo rekli o primarnoj

zdravstvenoj za{titi, Svjetska zdravstvena

organizacija je na{la u modelu organizaci-

je zdravstvene slu`be u domu zdravqa u Iva-

wici {ezdesetih i po~etkom sedamdesetih

godina, ~iji su autori bili dr Bo`o i dr

Draga Spasovi} i dr Aca Nikoli} sa sa-

radnicima.

Da bismo korektno i stru~no obradili

i sagledali procese upravqawa za razvoj

zdravstva, sa posebnim naglaskom na „zdra-

vqe za sve“, potrebno je, pored pojma „zdra-

vqe“ i pravo na zdravqe kao i korektnog

tuma~ewa primarne zdravstvene za{tite

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

6

kao kqu~a za ostvarivawe „zdravqa za sve“,

sagledati savremena gledi{ta o faktorima

koji u~estvuju u ostvarivawu zdravstvene

za{tite i zdravqa. Proceweno je da u pro-

sjeku u Evropi 75% zdravstvene za{tite

ostvaruje ~ovjek i porodica, 20-25% medi-

cinska profesija primarne zdravstvene za-

{tite, a 5% drugi i tre}i nivo, odnosno

takozvana visoka tehnologija. Prema nekim

izvorima i nalazima visoka tehnologija

u~estvuje samo 1% u re{avawu kompleksnog

pitawa unapre|ewa i za{tite zdravqa. Mi-

slim da je jasno i ubjedqivo za{to ja sma-

tram i stalno podvla~im da je porodica

„isturena ruka doma zdravqa“ i za{to je po-

rodica ogranak, deo doma zdravqa, u stva-

ri dom zdravqa.

Upravqa~ki proces za razvoj zdravstva

ne mo`e se, niti se odvija u vakuumu, odno-

sno bezvazdu{nom prostoru, ve} u dru{tve-

nom, politi~kom, ekonomskom, socijalnom i

zdravstvenom sistemu. Zdravstveni sistem

nije prost sistem zbira zdravstvenih usta-

nova. Zdravstveni sistem, kako ga savreme-

na nauka o zdravqu razumije, sastoji se od

me|uzavisnih komponenata `ivota i rada u

ku}i, radnom mestu, {kolskim ustanovama,

zajednici, zdravstvenim i ostalim sektori-

ma razvoja dru{tva koji uti~u na zdravqe

~ovjeka i porodice. Sistem, dakle, ukqu~u-

je cjelokupnu infrastrukturu zdravstvenih

ustanova koje sprovode zdravstvenu za{titu

pojedincu, porodici i zajednici i koji spro-

vodi sve nivoe zdravstvene za{tite, po~ev od

unapre|ewa zdravqa, spre~avawa oboqewa,

ranog otkrivawe oboqewa, le~ewa i rehabi-

litacije.

Sistem mora obuhvatiti cjelo stanovni-

{tvo sa jednakim pravima svih gra|ana i jed-

nakom odgovorno{}u prema svim ~lanovima

zajednice. Iz ovog proizilazi i osnovna po-

litika i ciq ostvarivawa „zdravqe za sve“:

• zdravqe je osnovno pravo svakog ~ovjeka

na{e zemqe,

• zdravstvena za{tita mora da obuhvati

sve gra|ane na{e zemqe i u tom smislu

mora da se sprovodi i ostvaruje adekvat-

na distribucija sredstava i kadrova,

• narod ima pravo, du`nost i obavezu da

individualno i kolektivno u~estvuje u

planirawu i sprovo|ewu zdravstvene za-

{tite i to je kqu~ni faktor u strategi-

ji zdravqa. „Zdravqe za sve“ zna~i „svi

za zdravqe“.

Proces rukovo|ewa zavisi od vi{e fak-

tora. On nije uvjek isti ni po obimu ni po

kvalitetu. Proces rukovo|ewa porodi~nog

qekara znatno je druga~iji od procesa ruko-

vo|ewa direktora Doma zdravqa ili druge

zdravstvene ustanove a izrazito druga~iji od

procesa rukovo|ewa u Ministarstvu zdravqa

ili zdravstvenom centru. Razlike postoje i

u procesu upravqawa i pojedinih ustanova

ili nivoima rukovo|ewa bilo po obimu, bi-

lo po kvalitetu. Me|utim, i pored svih raz-

lika, zbog specifi~nog karaktera proces ru-

kovo|ewa ima dosta zajedni~kog jer predsta-

vqa integralni deo zdravstvenog sistema i

celine u ostvarivawu „Zdravqa za sve“.

Za ostvarivawe „Zdravqa za sve“ u svakom

dru{tvu neophodan je mehanizam koji osigu-

rava proces rukovo|ewa.

U ve}ini zemaqa u svijetu ministarstva

zdravqa imaju odgovornost za definisawe

nacionalne politike, formulisawe zdrav-

stvenih programa, organizaciju, sprovo|ewe

i kontrolu rada i ostvarivawe strategije

„Zdravqa za sve“.

Po{to je sistem zdravstvene za{tite in-

tegralni deo politi~kog, ekonomskog i so-

cijalnog sistema, Svetska zdravstvena orga-

nizacija preporu~ila je da se na nivou vla-

de formira tjelo – Komitet, Komisija i

sli~no koje }e razmatrati strategiju siste-

ma unapre|ewa i za{tite zdravqa, progra-

me razvoja zdravstvene slu`be i sve progra-

me razvoja zajednice koji direktno i indi-

rektno uti~u na zdravqe naroda i ostvari-

vawe „zdravqa za sve“ i koja }e davati vla-

di konkretna re{ewa.

Budu}i da je zdravqe stanovni{tva pod

sna`nim uticajem politi~kih, ekonomskih,

socijalnih, kulturnih, demografskih i dru-

gih faktora, Svetska zdravstvena organiza-

cija je preporu~ila da ministarstva zdravqa

7

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

formiraju zdravstvene savete koji bi bili

sastavqeni od istaknutih predstavnika svih

ovih pomenutih sektora pored istaknutih

stru~waka javnog zdravqa.

U svim zemqama postoje nacionalni cen-

tri, instituti za unapre|ewe i razvoj

zdravstvene za{tite. Oni prate, prou~avaju

i istra`uju zdravstveno stawe stanovni-

{tva, faktore koji uti~u na zdravqe, uzro-

ke i pojave raznih oboqewa, predla`u i

preduzimaju odgovaraju}e mere u ciqu una-

pre|ewa i za{tite zdravqa naroda. Oni ak-

tivno u~estvuju u formulisawu zdravstvene

politike, definisawu ciqeva i prioriteta

u ostvarivawu „zdravqa za sve“. To su po

pravilu zavodi za narodno zdravqe, zdrav-

stveni centri i instituti, a i domovi zdra-

vqa za svoje podru~je, u saradwi sa razvije-

nim centrima.

Kao op{ti zakqu~ak mo`emo re}i da je

u savremenoj nauci o rukovo|ewu prihva}e-

no da svi forumi koji odlu~uju imaju svoje

savjete, komitete ili komisije sastavqene

od predstavnika javnog zdravqa iz zdrav-

stvene slu`be, uz predstavnike sektora ko-

ji direktno ili indirektno uti~u na ostva-

rivawe „zdravqa za sve“, odnosno, politi~-

kih, ekonomskih, kulturnih, socijalnih i

drugih sektora.

I na kraju, ali po zna~ewu vrlo va`no,

u formulisawu zdravstvene politike i de-

finisawu ciqeva, plana i prioriteta u

ostvarivawu „zdravqa za sve“ sine qua non,

neophodno je aktivno u~e{}e, odnosno oba-

veza, du`nosti i odgovornosti regionalnih,

sreskih, op{tinskih i mjesnih nivoa i ak-

tivno u~e{}e gra|ana u planirawu i ostva-

rivawu „zdravqa za sve“.

„Misli globalno − ostvaruj lokalno ili

razmi{qaj globalno a radi konkretno.“

To je sada slogan Svetske zdravstvene or-

ganizacije.

A jedna latinska poslovica ka`e: „Pluspotest negare asimus quam probare philosop-bus“, {to zna~i: „Magarac mo`e vi{e da

porekne, no {to filozof mo`e da doka-

`e“. Zakqu~ak, budimo oprezni kad god ne-

{to radimo! I jo{ jedna latinska poslovi-

ca treba da se pomene: „Quicbquid agis, pru-denter agas et respicefimen!“, {to zna~i:

„[to god radi{, radi mudro i misli na

kraj!“

Upravqa~ki proces za razvoj zdravstva

sa posebnim osvrtom na „zdravqe za sve“

ili proces upravqawa, odnosno, management,

sastoji se od nekoliko bitnih delova koji

~ine jednu logi~nu cjelinu:

1) Dijagnoza, situacije, odnosno svestrano sagledavawe stawa i problema zdravqa i svih sredstava za ostvarivawe zdravstvene politike

Informacije su i o~i, i ogledalo, rend-

gen i magnetna rezonanca i zeleno svjetlo.

Informacije ukazuju na stawe, probleme,

pravac akcije, razvoj i rezultate rada u to-

ku cjelog procesa. Informacije treba zna-

ti sakupiti i odabrati. ^esto se nalazimo

u dilemi o koli~ini i ta~nosti informa-

cija. Pravi menaxeri savjetuju da je boqe

imati pribli`no odgovaraju}e informaci-

je u pravo vrijeme, nego precizne informa-

cije suvi{e kasno.

2) Formulisawe zdravstvene politike i definisawe ciqa i prioriteta

Nacionalna zdravstvena politika, strate-

gija i plan rada ~ine neprekidni lanac i

cjelinu i nema o{trih linija izme|u wih.

Nacionalna zdravstvena politika je skup

svih ciqeva za unapre|ewe zdravqa, zdrav-

stvenog stawa i zdravstvene situacije, pri-

oriteta izme|u postavqenih ciqeva i glav-

ni prvaci za wihovo ostvarivawe.

Nacionalna strategija ukqu~uje sve sek-

tore koji mogu da doprinesu ostvarivawu

ciqeva i prioriteta. Nacionalni plan ob-

uhvata sve sektore koji mogu da doprinose

ostvarivawu nacionalne i zdravstvene po-

litike, ukazuje {ta ima da se uradi, ko }e

da uradi, u kom vremenu i sa kojim sred-

stvima.

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

8

To je okvir rada koji vodi detaqnijem

programirawu, buxetirawu, ostvarivawu i

evaluaciji.

Ovde }emo navesti neke ciqeve u okviru

Nacionalne zdravstvene politike (kako ih

isti~e Svjetska zdravstvena organizacija):

• Pristupa~nost, sa stanovi{ta geograf-

ske udaqenosti, odnosno fizi~ke mogu}-

nosti stanovni{tva da mogu koristiti i

ostvarivati sve bitne komponente pri-

marne zdravstvene za{tite, ukqu~uju}i i

ustanove sekundarnog i tercijarnog ni-

voa, odnosno ustanove koje re{avaju one

probleme koje ne mogu da vr{e slu`be

prvog kontakta.

• Sistem finansirawa zdravstvene za{ti-

te, tako da svi slojevi stanovni{tva

imaju mogu}nost za ostvarivawe ove za-

{tite.

• Pristupa~nost i stvarne mogu}nosti po-

jedinih grupa-kategorija stanovni{tva

koje su najvi{e izlo`ene riziku i koje

imaju najve}e potrebe za zdravstvenom za-

{titom, a to su:

− majke i djeca,

− zaposlene majke,

− {kolska djeca,

− radnici,

− starija lica,

− i ma koja druga lica izlo`ena riziku.

• Prioritet, pravo prvenstva u dodeli

zdravstvenih sredstava najnerazvijenijim

podru~jima.

• Unapre|ewe okoline, `ivota i rada sta-

novni{tva, odnosno re{avawe ekolo{kih

problema, a naro~ito obezbe|ewe zdrave

pitke vode, odstrawivawe otpadaka, ~ist

vazduh i sli~no.

• Unapre|ewe stanovawa i osnovne higije-

ne.

• Osigurawe adekvatne proizvodwe, ishra-

ne i zdrave hrane.

• Razvoj i ostvarivawe sredstava za zdrav-

stvenu politiku (kadrovi, ustanove, fi-

nansijska sredstva itd.).

• Odgovaraju}i tehnologija.

• Mobilizacija i u~estvovawe stanovni-

{tva u planirawu i razvoju zdravstvene

slu`be, unapre|ewa zdravqa i zdravstve-

ne za{tite; podizawe kolektivne odgo-

vornosti za unapre|ewe i za{titu zdra-

vqa porodice i zajednice kao celine.

Polazna ta~ka ne mora da bude svugde

ista, zavisi}e od mogu}nosti potreba, ali

ciqevi su isti – „zdravqe za sve“.

3) Programirawe

Poslije formulacije zdravstvene politi-

ke i definisawa ciqa i prioriteta dolazi

do razrade i prezentirawa postupka ostva-

rivawa zdravstvene politike na raznim ste-

penima planirawa i jasno postavqenih ci-

qeva i gde god je mogu}e utvr|ivawe vreme-

na, roka ostvarivawa tih ciqeva. Ova raz-

rada po~iwe sa ponovnim razmatrawem i

prou~avawem informacija o zdravstvenom

stawu, {to }e pomo}i da se utvrde zdravstve-

ni problemi kao i drugi problemi i fak-

tori koji uti~u na zdravqe. Ovi problemi

ne}e biti svugde isti, pa konsekventno to-

me ne}e svugde biti isti ni prioriteti, ali

sve mora biti zasnovano na ~iwenicama i

dokazima. U skladu sa tim treba da budu

adekvatno raspore|ena i sredstva za pojedi-

ne komponente i unutar wih za pojedine

programe.

4) Buxetirawe programa

Utvr|ivawe programa prema prioritetu

tra`i isto tako prioritet u dodeqivawu

finansijskih sredstava. Ovaj proces u stva-

ri po~iwe sa formulacijom zdravstvene po-

litike posebno u procesu programirawa.

Programi se utvr|uju prema ciqevima, a

buxetirawe prema programima.

5) Generalni, glavni plan akcije

Poslije razrade i utvr|ivawa programa

za ostvarivawe zdravstvene politike i de-

legirawa adekvatnih sredstava donosi se ge-

neralni, globalni plan koji sadr`i detaqe

svih specifi~nih planova koji ~ine cjeli-

nu ukqu~uju}i i program buxetirawa finan-

sijskih sredstava, iz kojih se vidi akcija,

9

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

wen glavni pravac, strategija koja sleduje

kako na sektoru zdravqa, tako i ostalim

sektorima koji se ukqu~uju u plan i pro-

gram.

Ovaj generalni, glavni plan, izme|u osta-

log, mora specificirati slede}e:

• Nacionalnu zdravstvenu politiku i ciqe-

ve koji }e se ostvariti kao i vreme za

wihovo ostvarivawe.

• Politi~ke, socijalne, ekonomske i admi-

nistrativne procese, potrebnu tehnolo-

giju, ukqu~uju}i potrebne zakonodavne

mjere kao i druge mjere koje iziskuje

proces upravqawa.

• Prioritet zdravstvenih problema, iza-

branu strategiju da ih re{i, kao i vre-

menski period za wihovo re{avawe.

• Potrebe kadrova.

• Potrebna finansijska sredstva.

• Organizaciju i sprovo|ewe rada na ost-

varivawu programa

U procesu ostvarivawa plana nesumwivo

da mo`e da do|e do potrebe za inodifika-

ciju utvr|enih zadataka, bilo zbog nekih

novoiskrslih problema op{teg razvoja ze-

mqe, bilo zbog nastale zdravstvene situaci-

je i nekih specifi~nih problema.

Ovaj plan se smatra kao najzna~ajniji za

strategiju u ostvarivawu „zdravqa za sve“.

To je „Biblija“ za razvoj zdravstva.

6) Detaqno programirawe

Detaqno programirawe je slede}a faza.

To je pretvarawe strategije u akciju, speci-

fikacija ciqeva i vrijeme wihovih ostva-

rewa, kao i specifikacija tehnologije, ka-

drova, infrastrukture, finansijskih sred-

stava i vremena za wihovo izvr{ewe itd.

To zna~i korak daqe – od op{teg u kon-

kretno. Za svaki program mora biti imeno-

van odgovorni rukovodilac, menaxer, a nekad,

zavisno od programa, moraju biti imenova-

ni menaxeri za pojedine delove programa.

Ovi rukovodioci po pravilu moraju da do

kraja vode, odnosno da do kraja rukovode

programom i upravqaju ustanovom.

Program mora biti razra|en na svim ni-

voima, odnosno {ta, ko i kad mora da radi,

koja i kolika sredstva, metodi ostvariva-

wa, ukqu~uju}i prioritet i odgovornosti

svakog ~lana.

7) Ostvarivawe programa

Sprovo|ewe i ostvarivawe plana zna~i

pretvarawe detaqnog programa u akciju i

operativno izvr{ewe kao integralnog dela

zdravstvenog sistema. Svakodnevno rukovo|e-

we programima, slu`bama i institucijama

koje sprovode operativni plan i stalno pra-

}ewe aktivnosti radi obezbe|ewa da se one

sprovedu kako je planirano.

8) Evaluacija

Evaluacija je analiza ostvarivawa zdrav-

stvene politike, zdravstvene strategije,

planova i programa „zdravqe za sve“. Ona

treba da da odgovor na:

• odnos izme|u `eqenog i ostvarenog u

sprovo|ewu programa (effectivness) i

• odnos izme|u dodeqenih sredstava i

ostvarenih rezultata (efficiency).

Evaluacija mora biti zasnovana na objek-

tivnim ~iniocima. Uno{ewe li~nog, subjek-

tivnog umjesto objektivnog u proceni rezul-

tata rada i ostvarivawa programa u suprot-

nosti je sa qekarskom etikom i savremenim,

na nau~nim principima postavqenim, ruko-

vo|ewem.

Evaluacija treba da da objektivni odgo-

vor na nekoliko pitawa:

1. Da li program ima najvi{i ili vrlo zna-

~ajan prioritet?

2. Da li su ciqevi programa bili jasno de-

finisani i da li tako da se besprekorno

mogu uo~iti kvalitativne promene, odno-

sno da su te promene merqive i uo~qive?

3. Da li su utvr|eni planovi i odre|ena

buxetska sredstva bila adekvatna za

ostvarivawe ciqeva?

4. Da li su metodi koji su primeweni mo-

gli biti ostvarqivi u doti~noj zajedni-

ci ili su bili te{ko primenqivi?

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

10

5. Ima li neka druga alternativa koja je

pristupa~nija i ostvarqivija u doti~noj

zajednici?

6. Da li je zajednica saglasna sa predlo`e-

nim mjerama i da li su te mjere prihva-

tqive?

7. Da li je zajednica saglasna sa onim {to

je postignuto?

I na kraju ponovo da istaknemo ono {to

je u po~etku re~eno, kakav je odnos izme|u

`eqenog i ostvarenog i kakav je odnos iz-

me|u dodeqenih sredstava i ostvarenih re-

zultata, kao i da li je uop{te postignuta

slu`ba adekvatna potrebama naroda?

Evaluacija je provjera i na{eg znawa i

na{eg rada.

9) Reprogramirawe

Ako se evaluacijom utvrdi bilo da progra-

mi nijesu prihva}eni od naroda, bilo da ni-

jesu postignuti rezultati adekvatni potre-

bama, ili da su se pojavile pojedine potre-

be za ve}im prioritetom koje nijesu bile

predvi|ene, obavezno mora da do|e do prome-

na u planu, odnosno do reprogramirawa.

Treba napomenuti da u praksi mo`e da se

po~ne od svakog od pomenutih procesa, ako

je to potrebno i u skladu sa op{tom poli-

tikom. Ne mora se uvijek po~eti od po~et-

ka, a stvar je rukovodioca da u tom proce-

su ostvari sklad u odvijawu procesa.

Proces upravqawa koji smo izneli je si-

stematski, stalni proces planirawa i pro-

gramirawa, formulisawa politike i defi-

nisawa i utvr|ivawa prioriteta. On obuhva-

ta pripremu i obradu programa sa wihovim

prioritetima i prvenstvo u alokaciji buxe-

ta kao i integraciju programa u jedan sveo-

buhvatan zdravstveni sistem kao i stalni

nadzor i evaluaciju, a ako treba i reprogra-

mirawe.

Proces rukovo|ewa, ako ga sprovodi on-

aj koji zna, i koji zna da zna, bi}e i demi-

stifikovan i simplificiran.

Znawe za rukovodioce, odnosno menaxere

sti~e se stalnim pra}ewem nauke, analizom

svojih i tu|ih iskustava. Boqe je izu~avati

uspehe a i gre{ke drugih nego se u~iti sa-

mo na sopstvenim gre{kama. Organizacija,

koordinacija, kooperacija, kolaboracija, in-

tegracija, planirawe, usmjeravawe, nadzor,

evaluacija delovi su procesa rukovo|ewa.

Rukovodilac i menaxer mora:

• da zna probleme i zadatke sektora kojim

rukovodi,

• da brzo uo~ava i brzo reaguje,

• da je stvaralac ideja i inicijator,

• da mo`e da motivi{e, mobili{e i po-

krene,

• da je po`rtvovan, revnostan, odan, inte-

lektualno i srcem vezan za problem,

• da je po{ten i svestan odgovornosti svo-

ga zadatka,

11

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

• da zna i da mo`e komunicirati sa sarad-

nicima,

• da zna i mo`e da slu{a i saslu{a druge,

• da je fleksibilan ako treba, da nije tvr-

doglav, ali i da je uporan borac za isti-

nu i da nije oportunista,

• da zna da demonstrira, predstavi i pokre-

}e nove zadatke,

• da je strateg i organizator,

• da zna da vr{i kontrolu i evaluaciju i

iznad svega da je li~no po{ten i prihva-

}en od saradnika i zajednice.

Rukovo|ewe tra`i znawe, iskustvo i

umje}e da ~itav orkestar harmoni~no radi i

da su svi ~lanovi orkestra motivisani za

produktivni, stvarala~ki rad.

^ovek koji uklawa brdo po~ne sa sklawawem jednog jedinog kamena.

[ta je menaxment?

Menaxment je multidisciplinarna ve{ti-

na koja tretira tehnoekonomske kategorije i

rezultate u kontekstu me|uqudskih odnosa i

mo`e se definisati kao proces upravqawa

i rukovo|ewa organizacijom. Antropologi-

ja, sociologija, psihologija, tehni~ke nau-

ke, pa ~ak i ratna ve{tina ~ine wene

osnovne sastavne delove.

U Jugoslaviji se ~esto ekonomija i me-

naxment poistove}uju. Me|utim, ekonomija

je deo menaxmenta, kao {to je menaxment

deo ekonomije u vidu primewene mikroeko-

nomije.

Menaxment je specifi~an organ institu-

cije, poslovnog preduze}a ili neprofitne

ustanove. Da bi institucija funkcionisala i

menaxment mora da funkcioni{e. Menaxment

odre|uje i funkciju i qude koji je sprovode;

predstavqa dru{tveni polo`aj i mesto, od-

nosno disciplinu i podru~je prou~avawa.

Menaxment je dru{tvena funkcija, uslo-

vqena kulturom i podlo`na vrednostima

tradicija i navikama dru{tva.

Menaxment utvr|uje ciqeve, daje pravce,

zadatke, organizuje i usmerava resurse pre-

ma najve}im rezultatima; organizuje rad, vo-

di radnika ka produktivnosti i rezultati-

ma; te je odgovoran za stvarawe rezultata or-

ganizacije.

Ve{tina menaxmenta javila se jo{ pre ne-

koliko hiqada godina. Stari Egip}ani su

pri izgradwi velikih piramida primewivali

funkcije menaxmenta, kao {to su planirawe,

organizacija i kontrola. Aleksandar Veliki

je imao razvijenu {tapsku organizaciju radi

planirawa i koordinacije aktivnosti u toku

svojih vojnih kampawa. U Rimskom carstvu se

razvila organizaciona struktura koja je zna-

~ajno olak{ala komunikaciju i kontrolu.1

Sokrat je zagovarao praksu i koncepte

menaxmenta jo{ 400. pre nove ere, Platon je

opisao specijalizaciju rada 350. pre nove

ere, a Alfarabi je ukazao na nekoliko oso-

bina liderstva jo{ 900. godine.

Menaxment u privredi, me|utim, nije

smatran ozbiqnim podru~jem izu~avawa ne-

koliko slede}ih vekova. Jedan razlog za ne-

pridavawe zna~aja toj oblasti je taj da je pr-

va disciplina posve}ena trgovini bila eko-

nomija. Ekonomisti, me|utim, uglavnom su

smatrali da je privre|ivawe a priori efika-

sno, te su svoju pa`wu koncentrisali na na-

cionalne ekonomske politike i druge neme-

naxerske aspekte privre|ivawa.

Drugo, sve do kraja XIX veka postojao je

samo mali broj velikih organizacija. Poro-

di~nom biznisu, dominantnom obliku orga-

nizacije do XX veka, ciq nije bio rast ili

{irewe, ve} samo opstanak. Bilo je dovoq-

no proizvesti i prodati za svoju egzisten-

ciju. Tre}e, jo{ iz vremena pre nove ere, na-

glasak nije bio na efikasnosti. Organiza-

cije u Rimskom carstvu, na primer, uglavnom

su bile dr`avne, sa neograni~enim pravima

na oporezivawe i malom odgovorno{}u za

neuspehe i proma{aje.2

Izu~avawe menaxmenta kao discipline

nije ni po~elo da se razvija pre XIX veka,

a naro~ito se razvilo u vreme Drugog svet-

skog rata. Ameri~ka proizvodwa u toku ra-

13

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Stru~ni i nau~ni radovi

* Rad izlo`en na Ι Edukacionom seminaru „Menaxment u zdravqu“, april−juni, 1991, Beograd

1 Prof. dr sc. Tomo Ivovi}, profesor, Institut za internacionalni menaxment, Beograd.

[ta je uspe{an menaxment?T. Ivovi}1

ta posebno je skrenula pa`wu na menaxment

i na verovawe u menaxment kao ve{tinu.

Uspeh Mar{alovog plana stvorio je od

menaxmenta svojevrstan hit. Kasnije Japanci

koriste menaxment kao centralnu snagu i

presudan faktor u obnovi japanske privrede.

Ubrzo se menaxment po~eo {iriti po ce-

lom svetu: Latinskoj Americi, Indiji, se-

vernoisto~noj Aziji.

Period 1920–1970. godine je „Era menax-

menta“, period kada se u svetskoj privredi

proizvode masovni proizvodi na jedan veo-

ma efikasan na~in, vr{i standardizacija.

U tom periodu stvorene su tradicionalne

industrije. U to vreme vlade su sara|ivale

sa velikim industrijskim kompanijama da bi

se suzbila konkurencija i tako stabilizova-

la potra`wa. Me|utim, uloga dr`avne „sa-

radwe“ pre bi se mogla okarakterisati kao

neme{awe u privredu. Menaxment je postao

autokrati~an, obezbe|uju}i ve}u efikasnost

za rutinske zadatke na proizvodnoj traci i

rezultiraju}i u organizacionoj rigidnosti i

radni~koj alijenaciji. Me|utim, ni`i tro-

{kovi masovne proizvodwe u mnogim zemqa-

ma u razvoju priveli su ovaj period kraju po-

~etkom 1970-tih godina.

Krajem 1960-tih i po~etkom 1970-tih go-

dina pojavila se potreba za novim znawima,

posebno u oblasti produktivnosti, organiza-

cionog dizajna, strukture kompanije i upra-

vqawa kadrovima.

Ubrzo je pokreta~ ameri~ke privrede po-

stala proizvodwa specijalizovanih proizvo-

da u mawim koli~inama, kori{}ewe najno-

vije tehnologije, {to zahteva stru~nu radnu

snagu i organizaciju rada koja mo`e brzo i

jednostavno da se adaptira na promene.3

Menaxment je proces planirawa i odlu-

~ivawa, organizovawa, rukovo|ewa i kon-

trole qudskih, finansijskih, fizi~kih i

informacionih resursa organizacije radi

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

14

ostvarewa wenih ciqeva na efikasan* i

efektivan** na~in.

Efikasan sistem menaxmenta pretposta-

vqa jasnu podelu rada, kompetentnost u do-

no{ewu odluka, stru~nost i autoritet ruko-

vodioca, kvalitetne informacije, odgovara-

ju}u komunikaciju izme|u subjekata i koor-

dinaciju aktivnosti. Efikasnost rada mena-

xera zavisi i od sistema motivacije i nad-

gra|ivawa wegove uspe{nosti.

Planirawe odre|uje ciq preduze}a*** i

najboqi na~in za wegovo ostvarewe. Odlu-

~ivawe, kao deo planirawa, odre|uje pravac

kretawa iz skupa razli~itih alternativa.

Planirawe i odlu~ivawe poma`u u odr`a-

vawu upravqa~ke afektivnosti u budu}im

aktivnostima.

Odre|ivawe ciqeva i strategije preduze}a

Ciq je krajwe stawe koje organizacija

(preduze}e) `eli da ostvari, odnosno gde

preduze}e `eli da bude u raznim vremen-

skim trenucima u budu}nosti. On mora bi-

ti kratak, jasan i precizan, ome|en vremen-

skim granicama, optimalan i kvantifiko-

van. Ciq treba da je realan i ostvariv.

Preduze}e mo`e imati vi{e ciqeva, zbog

~ega ih je tada neophodno sve koordinirati

tako da usmeravaju preduze}e u istom prav-

cu. Neophodan je visoki stepen prihvatawa

i obavezivawa sprovo|ewa ciqa svih ruko-

vodilaca, te ih zbog toga treba motivisati

da razvijaju takve aktivnosti koje odgovara-

ju ciqu.

Kod postavqawa ciqa bitno je sagledati

pet osnovnih pitawa poslovne politike: 1)

pristup poslovawu (rast, stabilnost i opsta-

nak preduze}a), 2) proizvodni asortiman

proizvoda i usluga, 3) u~e{}e i rast na tr-

`i{tu, 4) alokacija resursa i analiza rizi-

* Efikasnost podrazumeva obavqawe poslovnih aktivnosti na jedan sistematski racionalan i rentabilan na~in.

** Efektivnost podrazumeva obavqawe „pravih stvari“.

*** Ciqevi preduze}a obi~no su maksimizirawe profita, pove}awe obima prodaje, ili odr`avawe postoje}ih i

osvajawe novih tr`i{ta.

ka i 5) dru{tvena odgovornost. Stoga je po-

trebno stvoriti odgovaraju}i sistem nagra-

|ivawa za ostvarewe ciqeva, tako da su oni

konzistentni po horizontali i vertikali u

organizacionoj strukturi preduze}a.

Nakon utvr|ivawa ciqeva glavni ruko-

vodioci preduze}a treba da razviju strate-

{ke planove za wihovo ostvarivawe.

Strate{ko planirawe odre|uje sadr`aj i

implementaciju operativnih planova. Dok

su strategije uglavnom uop{tene i dugoro~-

ne, operativni planovi su konkretniji i

kratkoro~niji.

Alternativno planirawe je razvoj alter-

nativnih pravaca delovawa ukoliko je name-

ravani plan iznenadno poreme}en ili neod-

govaraju}i usled dejstva eksternih faktora.

Zadatak menaxera je da primeni osnovna

menaxment znawa na posebne situacije, tako

da mo`e efikasno upravqati delom kompa-

nije.

Organizovawem se vr{i koordinacija ak-

tivnosti i resursa. Osnovne elemente orga-

nizacije ~ine podela rada i specijalizaci-

ja, podela na poslovne funkcije i slu`be,

odnosi autoriteta, dometi kontrole i kon-

cepti izvr{ewa radnih zadataka. Svi ovi

elementi zajedno stvaraju celovitu organi-

zacionu strukturu.

Rukovo|ewe je skup procesa koji se kori-

sti da bi ~lanovi preduze}a zajedno organi-

zovano radili na unapre|ewu interesa pred-

uze}a. Rukovo|ewe ukqu~uje liderstvo, moti-

vaciju, komunikaciju i koordinaciju.

Sa sprovo|ewem poslovne aktivnosti

preduze}a u ostvarewu svog ciqa rukovodi-

oci odnosno menaxeri moraju da neprekidno

kontroli{u i ocewuju afektivnost i efi-

kasnost kretawa preduze}a.

Na stvarawe efikasne organizacije najve}i

uticaj imaju menaxeri, i to kroz ostvarewe ciqe-

va, rezultata, dono{ewe plana i strategije za we-

govo ostvarewe. Oni treba da brzo i odlu~no re-

aguju na promene u okru`ewu i izvr{avaju posta-

vqene zadatke dono{ewem pravovremenih i pra-

vilnih odluka.

Motivisanost zaposlenih treba da bude

jedna od osnovnih briga i zadataka rukovo-

15

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

dilaca. Pojedinci treba da budu tako moti-

visani da daju svoj maksimalni doprinos u

ostvarewu odre|enih ciqeva organizacije

koji }e ujedno zadovoqiti i pojedina~ne po-

trebe.

Komunikacija i koordinacija ukqu~uju sa-

radwu sa nadre|enim, podre|enim, kolegama

i drugim saradnicima van organizacije. Me-

naxerima su potrebne informacije prili-

kom dono{ewa odluka i wihovog dostavqa-

wa drugima. Komunikacija je neophodna u

prikupqawu i u daqoj distribuciji infor-

macija, a tako|e i u analizi okru`ewa. De-

legirawe izvr{ewa odluka, koordinacija u

sprovo|ewu odluka, organizacione promene i

sli~no tako|e zahtevaju informisawe i ko-

munikaciju. Komunikacija je neophodna i

pri kreirawu standarda rada, kontrole re-

zultata i u sprovo|ewu korektivnih akcija.

Struktura i nivoi menaxmenta

U mnogim ve}im organizacijama na Zapa-

du postoje tri osnovna dela organizacione

strukture.

Centralno mesto u organizaciji dr`i vr-

hovni menaxment sastavqen od menaxera naj-

vi{eg ranga: predsednika, odnosno CEO (Chi-ef Executive Officer − generalnog direktora

kompanije), wegovog zamenika i pomo}nika,

direktora i savetnika. Oni se potpuno po-

sve}uju menaxmentu. Organizacija je hijerar-

hijski postavqena, tako da u internim odno-

sima u kompaniji oni imaju stvarno vrhov-

nu poziciju. U eksternim odnosima, tako|e,

vrhovni menaxment kontaktira s dr`avnim

organima, odr`ava poslovne veze s bankama,

krupnim dobavqa~ima i zna~ajnim kupcima,

odnosno glavnim komitentima.

Paralelno s vrhovnim menaxmentom, u stva-

ri kao wen deo, postoji i odbor direktora

odnosno izvr{ni odbor. U wemu su svi glav-

ni menaxeri, koji su potpuno anga`ovani u

kompaniji, a i ~lanovi bar formalno imeno-

vani od akcionara, ali predlo`eni od strane

vrhovnog menaxmenta. Ovi imenovani ~lanovi

odbora direktora obi~no su eksperti u`e

struke (nau~nici, in`eweri, pravnici, ekono-

misti) koji su delimi~no anga`ovani, dobija-

ju velike honorare, ali imaju i veliku odgo-

vornost jer nisu obi~ni savetnici ve} u~e-

stvuju u odlu~ivawu. Odbor direktora donosi

ciqeve i strategiju poslovawa preduze}a.

Predsednik kompanije treba da bude naj-

va`nija i najuticajnija li~nost u kreirawu

ciqa i strategije preduze}a, te je istovre-

meno i najodgovorniji za sprovo|ewe stra-

tegije.

S druge strane, odbor direktora ima ne-

posrednu ulogu u ostvarewu ciqa i sprovo-

|ewu strategije i plana poslovawa. Odbor

treba redovno da obave{tava predsednika

organizacije o izvr{ewu postavqenih ciqe-

va i strategije. ^lanovi odbora mogu se ras-

porediti na razne druge zadatke i speci-

fi~ne projekte ili re{avawe problema ko-

ji mogu nastati na nivou preduze}a kao ce-

line, te im se tako poverava i ve}a odgovor-

nost za obavqawe vanrednih obaveza.

U stvari, najzna~ajnije odluke o poslova-

wu kompanije donose se na relaciji vrhov-

ni menaxment – odbor direktora. Izme|u

vrhovnog menaxmenta i odbora direktora

nema konfrontacije, jer oni ~ine jednu ce-

linu.

Glavni menaxeri velikih korporacija

imaju ovla{}ewa i privilegije ~esto ve}e

od ministara, jer imaju ve}i uticaj na sva-

kodnevni `ivot radnika i gra|ana od dr-

`avnih funkcionera. Vrhunski menaxeri

imaju poseban status i polo`aj, jer ipak su

oni ti koji odr`avaju i pokre}u kompaniju,

oni ostvaruju ili, pak, ne ostvaruju dobit

kompanije i neposredno uti~u na visinu

plata svih zaposlenih. Zbog toga su vode}i

menaxeri i dobro pla}eni.*

Glavni menaxeri donose ciqeve, odre|u-

ju strategiju i poslovnu politiku preduze-

}a, te zvani~no predstavqaju firmu u okru-

`ewu.

Sve odluke prenose se od vrhovnog na sred-

wi menaxment, koji se sastoji od direktora

sektora, odeqewa i sli~no. Ovde se odluke

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

16

razra|uju do detaqa, pa se primewuju u proiz-

vodnim i uslu`nim jedinicama, u istra`iva~-

kim slu`bama, i drugim organizacionim jedi-

nicama. Broj ovih jedinica zavisi od veli~i-

ne i razgranatosti korporacija. Neke su teri-

torijalno udaqene, ali rade prema odlukama

vrhovnog menaxmenta i odbora direktora.

Sredwi nivo menaxera je odgovoran za spro-

vo|ewe politike i planova koje su doneli

glavni menaxeri, odnosno koordiniraju i nad-

ziru aktivnost ni`ih, operativnih menaxera.

Ni`i, operativni menaxeri koordinira-

ju i nadziru aktivnosti neposrednih izvr{i-

laca radnih zadataka.

Sa napretkom na hijerarhijskoj lestvici,

menaxeri se sve vi{e oslawaju na intuici-

ju, a mnogo mawe na teoriju. Na ni`im ni-

voima posao je dinami~an jer se zahteva ak-

cija i brze stru~ne analize za obavqawe

operativnih zadataka.

Menaxer

Menaxer ili profesionalni rukovodilac

je osoba ~ije su osnovne aktivnosti deo me-

naxment procesa, {to zna~i da on planira

i odlu~uje, vodi i kontroli{e kadrovske,

finansijske, materijalne i informacione

resurse.

Menaxer je istovremeno rukovodilac,

preduzetnik, inicijator promena, onaj ko

re{ava probleme, alocira resurse, pregova-

ra izvan preduze}a kao predstavnik svoje

organizacije. Usled kompleksnosti i slo`e-

nosti poslova, menaxeru se dopu{ta samo-

stalnost i fleksibilnost u obavqawu po-

sla, ali, naravno, od wega se zahteva i ve-

}a li~na odgovornost koja iz toga proizi-

lazi.

Kompetentnost i sposobnost se sti~u

obrazovawem za posao menaxera (uglavnom

kroz „{kole za menaxere“, odnosno poslov-

ne {kole) i neposrednim iskustvom na rad-

nom mestu. Kasnije, u kompaniji, interni

programi obuke treba da osposobe menaxere

* U SAD, na primer, smatra se da svako vredi onoliko koliko je pla}en.

da doprinose efikasnom i rentabilnom po-

slovawu preduze}a.

Menaxment je nezavisan od vlasni{tva,

polo`aja ili mo}i. Menaxment je profesio-

nalan, to je funkcija, disciplina i zadatak

koji treba uraditi, a menaxeri su profesio-

nalci koji menaxment sprovode u praksu.4

Ve}ina menaxera na Zapadu su istovreme-

no i akcionari, ali je wihova glavna funk-

cija upravqawe i rukovo|ewe. Pored divi-

dendi oni primaju i veoma visoke plate i

bonuse, analogno preduzima~koj dobiti. Oni

doprinose odr`avawu funkcionisawa kapi-

tala, kao i ~itavog privrednog sistema.

Obavqaju}i svoje funkcije oni su istovre-

meno i u sprezi i u rivalstvu sa dr`avnom

birokratijom.

Razdvajawe funkcije vlasni{tva, ~iji su

nosioci akcionari, i funkcije upravqawa,

koju obavqaju menaxeri, nije formalna ve}

su{tinska pojava, koja je zapo~eta u vreme

monopolisti~kog kapitalizma, a danas u sa-

vremenom kapitalizmu XIX veka, sve vise

dobija na zna~aju.

Dok je ranije postojao sukob samo izme-

|u kapitalista i radnika, danas se javqa i

sukob interesa u samoj kompaniji unutar

sloja kapitalista. Akcionari su zaintere-

sovani za rast vrednosti akcija na berzi,

odnosno za dividende, a menaxeri pre sve-

ga za profit kompanije, gde i dolazi do

kolizije interesa. Ostvarewe profita do-

kazuje sposobnost menaxera, i omogu}uje po-

ve}avawe wihovih plata. Menaxeri su vla-

snici maweg broja akcija, pa da bi sa~uva-

li osnovni kapital kompanije od eventual-

ne rasprodaje na berzama, treba da ~ine

kompromise i zadovoqavaju interese akci-

onara, {to se u praksi, pak, ~esto ne de{a-

va. Akcionari uglavnom imaju dugoro~an

interes u rastu berzanskih cena akcija, dok

menaxeri imaju kratkoro~an interes iska-

zivawa svojih sposobnosti i ume{nosti u

menaxmentu kroz kvartalne i godi{we iz-

ve{taje poslovawa.

Teorija je veoma va`na za menaxere ob-

zirom da obezbe|uje sistematski okvir za

akciju. Ona je putokaz koji slu`i kao vodi~

17

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

ka ostvarivawu ciqeva organizacije. Menax-

ment teorija, preto~ena u praksu, slu`i kao

oru`je mladim i sposobnim pojedincima da

ru{e barijere privilegija i klasnih struk-

tura. Postoji vi{e razli~itih teorija koje

se odnose na menaxment proces, ali jo{

uvek ne postoji jedinstvena op{ta teorija

menaxmenta.5

Menaxment obuhvata sposobnost rukovodi-

oca preduze}a da organizuju kadrove, sirovi-

ne, kapitalna dobra i druge resurse u stva-

rawe zadovoqavaju}eg protoka roba, usluga

i dobiti. Efikasan menaxment sagledava i

iskori{}ava nove mogu}nosti, obavqa pra-

vovremena prilago|avawa u proizvodwi kao

odgovor na promene na tr`i{tu u potrazi

za novim proizvodima obezbe|uje lojalne

potro{a~e kvalitetom, uslugom i/ili cenom

svojih proizvoda.

Menaxeri su uglavnom anga`ovani u sle-

de}im funkcionalnim oblastima: marketin-

gu, ra~unovodstvu, finansijama, informati-

ci, proizvodwi, istra`ivawu i razvoju, ka-

drovskim i administrativnim poslovima.

Koje kvalitete treba da poseduje dobar

rukovodilac odnosno menaxer? Ne postoji

jedinstveno pravilo za utvr|ivawe uspeha

menaxmenta, kao {to ne postoji osobina ili

kombinacija osobina kod pojedinca koji

obezbe|uju uspeh.

Me|utim, ipak bi uspe{an rukovodilac

trebalo da ima slede}e osobine: inteligen-

ciju, inicijativu, energi~nost, emocijalnu

zrelost, mo} ube|ivawa, komunikacionu spo-

sobnost, sigurnost u sebe, sposobnost percep-

cije i kreativnost.6 Drugi autori smatraju

da menaxer treba da bude dobar vo|a qudi,

da je analiti~an, vredan, da mo`e da brzo do-

nosi odluke i da je sposoban da zavr{ava po-

sao.7

Posebna vrsta mentaliteta je prisutna

kod dobrih menaxera. Konstantna spremnost

za nove prilike zahteva od menaxera da

stalno istra`uju nove mogu}nosti i „ose}a-

ju“ konkurenciju i razna ograni~ewa unutar

i van preduze}a. Posebno je va`na priseb-

nost i optimizam u svakoj situaciji, koji

se odra`ava i na saradnike.

Dobar menaxer je pre svega energi~an i

vispren preduzetnik, koji iznalazi i krei-

ra nove prilike za unosne ekonomske tran-

sakcije.

Preduzetni{tvo je sposobnost za inova-

cije, ulagawe i osvajawe novih tr`i{ta,

proizvoda i tehnika. Preuzima se rizik i

investira u ne{to novo ili stvara nove

proizvode, tr`i{ta ili tehnologije.

Uspe{ni preduzetnici imaju instinkt za

povoqnom prilikom, ose}aj za vreme, sprem-

ni su za te`ak rad i imaju vizionarske spo-

sobnosti.8

Pored li~ne preduzimqivosti, za uspe-

{ne rukovodioce nu`no je poznavawe po-

slovnih procesa, tr`i{ta i okru`ewa. Za

uspe{no privre|ivawe potrebno je samo-

stalno i odgovorno donositi odluke, sprem-

no ulaziti u poslovni rizik, sna`na voqa

i vizija budu}nosti. Uspe{ni menaxeri

okru`uju se sposobnim stru~wacima, ener-

gi~ni su, agresivni, ali i spremni na sarad-

wu; puni su entuzijazma, ali i zreli u do-

no{ewu poslovnih odluka. Danas je sve zna-

~ajnije da je uspe{an menaxer i globalno

odnosno me|unarodno usmeren.9

Ne samo {to je te{ko utvrditi koje su od

ovih osobina menaxera kqu~ne za uspeh pred-

uze}a, nego je posebno te{ko ustanoviti da

li ti isti rukovodioci imaju te osobine.

Vrednovawe menaxera treba da se obavqa

u jednom kontinuitetu. Obzirom da Odbor

direktora odlu~uje o naimenovawu i nagra-

|ivawu vode}ih menaxera, koji zatim odlu-

~uju o svojim podre|enima po jednoj hijerar-

hijskoj lestvici, taj isti ga i ocewuje i

adekvatno nagra|uje ili sankcioni{e. Os-

novni parametri za takav postupak ocewi-

vawa trebalo bi da budu pre svega:

• finansijski rezultati (koji mogu, a zbog

objektivnih okolnosti i ne moraju, bi-

ti vezani za sposobnost i znawe rukovo-

dioca),

• znawe i iskustvo,

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

18

• organizacione sposobnosti i liderstvo i

• kontakti sa javno{}u ~iji su efekti zna-

~ajniji za poslovawe preduze}a.

Objektivne urednosti i menaxmenta

Te{ko je utvrditi kvalitet menaxmenta

na osnovu navedenih osobina (sem, mo`da,

finansijskih parametra)* ve} treba ve}i

zna~aj dati objektivnom skupu vrednosti.

Potreban je boqi dokaz dobrog menaxmenta.

Prvo je potrebno saznati ne{to vi{e o

menaxerima. Ko su oni, koje iskustvo imaju,

kakvo je wihovo obrazovawe, kakav je wihov

karakter, kako se ophode prema qudima?

Koliko su stari, kako su napredovali u

preduze}u, koji je wihov sada{wi polo`aj,

te kakve su wihove aktivnosti u stru~nim,

dru{tvenim i politi~kim organizacijama.

Ove informacije }e dati va`ne indikato-

re o inteligenciji i poslovnoj sposobnosti

menaxera.

Potrebno je posmatrati konkurentnu po-

ziciju preduze}a, wegov razvoj, rashode,

profit, produktivnost, finansirawe i

primenu novih poslovnih znawa i ve{tina

kao kriterijuma sposobnosti menaxmenta.

Dotada{we rezultate preduze}a treba kori-

stiti u proceni vrednosti menaxmenta. Na-

ravno, ovde se uzima u obzir i wegova ka-

drovska stabilnost.

Strate{ko planirawe

To je kontinuirani proces sistemati~nog

dono{ewa odluka sa najve}om mogu}om izve-

sno{}u o wihovoj budu}nosti, koje sistemat-

ski organizuje neophodna sredstva i kadro-

ve radi wihovog sprovo|ewa, i merewe re-

zultata tih odluka prema o~ekivawima kroz

organizovanu sistemati~nu kontrolu.

Strategija se mo`e definisati kao name-

re ili ciqevi, odnosno kqu~ne politike i

* I oni, me|utim, mogu da navedu razli~ite ocene, u zavisnosti od vremenskog perioda posmatrawa. Dok su u SAD

kratkoro~ni kvartalni rezultati odlu~uju}i za procewivawe uspe{nosti menaxera, u mnogim evropskim i azi-

jskim zemqama dugoro~ni rezultati imaju prevagu.

planovi za ostvarewe ovih ciqeva, formu-

lisano na takav na~in da defini{u osnov-

nu delatnost poslovawa preduze}a i vrstu

preduze}a.

Kao jedan dokaz dobrog menaxmenta mogu

da poslu`e i pozitivni odgovori na slede-

}a pitawa:

1) Da li je strategija jasno iskazana re~i-

ma ili praksom?

2) Da li strategija u potpunosti iskori-

{}ava sve mogu}nosti preduze}a u datom

okru`ewu danas i sutra?

3) Da li su kqu~ni uslovi za ostvarewe

strategije i program kqu~nih politika

od kojih se ona sastoji interno konzi-

stentni?

4) Da li je izabrani nivo rizika ostvarqiv

u finansijskom, materijalnom i kadrov-

skom pogledu?

5) Da li strategija odgovara li~nim vredno-

stima i `eqama kqu~nih menaxera?

6) Da li strategija na odgovaraju}i na~in

omogu}uje zadovoqavawe potreba dru{tva?

7) Da li strategija pru`a jasnu motivaciju

za radno zalagawe i lojalnost zaposle-

nih u preduze}u?

8) Da li postoje rani indikatori reagova-

wa strategije na tr`i{na kretawa?10

Jedan od bitnih na~ina ocene uspe{nog

menaxmenta jeste procena konkurentne pozi-

cije preduze}a na tr`i{tu. Ukoliko menax-

ment ostvaruje ve}i obim prodaje i ve}i do-

bit od drugih preduze}a u industrijskoj gra-

ni mo`e se zakqu~iti da je uspe{an. Narav-

no, treba uzeti i druge kriterijume ukoli-

ko je ciq preduze}a stabilnost i redovnost

prihoda, kao na primer kod komunalnih

preduze}a: tada je dovoqno odr`avati rela-

tivni polo`aj na tr`i{tu.

Sposobnost razvoja preduze}a i na~in wenog ostvarivawa

Uspe{ni menaxeri treba da zatvaraju ne-

profitonosne proizvodne linije, a otvara-

ju perspektivne, da se udru`uju sa perspek-

tivnim preduze}ima, povezuju sa kqu~nim

kupcima i snabdeva~ima.

19

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Jedna zna~ajna funkcija menaxmenta je i

odr`avawe tro{kova i profitnih stopa,

{to je relativno za preduze}e, industrijsku

granu, te se vremenom mo`e i mewati. Me-

|utim, ukoliko preduze}e mo`e da smawi

svoje tro{kove poslovawa i odr`i ili po-

ve}a profitnu stopu u vreme kada profit

pada u konkurentnim preduze}ima, to je zna-

~ajan dokaz uspe{nog menaxmenta.

Me|utim, smawewe tro{kova ne mo`e se

uvek smatrati predno{}u, obzirom na neop-

hodna ulagawa u istra`ivawe i razvoj novih

proizvoda radi ostvarewa dugoro~ne dobiti.

Preduze}e koje je sposobno da pove}a

produktivnost i bude efikasno, dobro poslu-

je. Ovo je posebno va`no kada je rukovodstvo

uspe{nije od svojih konkurenata.

Menaxment mora da finansira proizvod-

wu i prodaju svojih proizvoda. Na~in na ko-

ji ono to ostvaruje direktno odra`ava we-

govu uspe{nost. Preduze}e koje ostvaruje

dovoqnu profitnu stopu, zadr`ava dovoqno

profita u preduze}u, odr`ava odgovaraju}e

odnose sa bankama i obezbe|uje finansijska

sredstva kada su potrebna, mo`e se smatra-

ti preduze}em koje dobro posluje.

Naravno, sposobnost preduze}a da obez-

bede odgovaraju}a sredstva zavisi od karak-

teristika svake industrijske grane i na~i-

na finansirawa.11

Primena savremenih menaxment znawa je

bitan indikator uspe{nog menaxmenta, jer

rukovodioci koji stalno prate zbivawa u

nauci i praksi imaju dobrih izgleda da

uspe{no vode svoja preduze}a.12

Za uspe{no rukovo|ewe preduze}em bit-

no je sagledati i dejstvo nekoliko dodatnih

faktora:

• U vreme invencija i inovacija za opstanak

svakog preduze}a na tr`i{tu bitno je sa-

gledati wegovo ulagawe u istra`ivawe i

razvoj novih proizvoda i tehnologija.

• Povremeno je potrebno informisati ru-

kovodioce o novim kretawima na tr`i-

{tima, o novim znawima u marketingu,

finansijama i menaxmentu u zemqi i u

svetu, radi stvarawa boqe informisanog,

boqe obu~enog i savremenog rukovodioca.

Literatura

1. Michael J. Gent, ''Theory X in Antiquituy, of the Bureau-cratization of the Roman Army, Business Horizons, January-February, 1984, str. 52-56.

2. Ricky W. Griffin, Management, Boston: Houghton MifflinCompany, 1987, str. 38-39.

3. Peter F. Griffin, Management. Tasks, Responsibilities, Prac-tices. New York: Harper & Row, 1973, str. 11-16.

4. P.F. Drucker, op. cit., str. 392-402..5. W. Griffin, op. cit., str. 36-376. George R. Terry, Principles of Management, Homewood,

111.: Irwin, 1972, str. 471-476.

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

20

7. Harold Koontz i Czril O' Donnell, Principles of Manage-ment: An Analzisis of Managerial Functions, New York:McGraw-Hill, str. 455-459.

8. P.F. Drucker, op. cit., str. 392-402..9. Lyman W. Porter and Lawrence E. McKibbin, Management

Education and Development: Drift or Thrust Into The 21st Century?, New York: McGraw Hill Book Co., 1988, str.76.

10. C.R. Christensen et al, op. cit., str. 114-117.11 Frederick Amaling, Investmenst. An Introduction to Analy-

sis and Management, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall,416-420.

12. ''Business Fads: What's in-and out“, Business Week, Jan-uaru 20, 1986, str. 52-56..

Menaxment i rukovo|ewe

Pi{u}i o japanskom menaxmentu I. Petro-

vi} (1990.) je navela interesantan citat iz

Entoni Xeja kao pouku za menaxment. Ento-

ni Xoj je opazio da je Rimska imperija bila

tako velika i da je tako dugo opstala zato

{to, paradoksalno, nije bilo `eleznice, au-

tomobila, aviona, radija, novina i telefona.

Zbog toga nije bilo nikakve iluzije o di-

rektnoj kontroli nad generalima i provin-

cijskim namesnicima. Niste mislili ni kra-

ji~kom mozga da }ete ih zvati ili da }e vas

oni zvati telefonom, ili da }ete mo}i da od-

letite ukoliko nastane neka gu`va. Imeno-

vali ste namesnika, videli ste kako nestaje

preko brda u obliku pra{ine, i to je bilo

to... Zbog toga nije dolazilo u obzir da se

imenuje ~ovek koji nije potpuno obu~en ili

sasvim pogodan za taj posao pre nego {to je

oti{ao. Zato ste ga veoma pa`qivo birali.

Ali, vi{e od toga bili ste sigurni da on zna

sve o Rimu i rimskoj upravi, o rimskoj voj-

sci pre nego {to je oti{ao.

Sa par re~enica poku{a}emo da iska`e-

mo savremeno shvatawe o menaxmentu da bi

onda detaqnije obradili problem rukovo|e-

wa i prikazali razli~ite teorije rukovo|e-

wa. Vi{e teorijskih postavki, suprotnih

stajali{ta, govore o izuzetno slo`enom, pro-

vokativnom a neobi~no va`nom fenomenu.

Grupa, organizacija, se raspada, funkci-

onisawe je haoti~no bez adekvatnog rukovo-

|ewa. Uzimaju}i u obzir vi{e definicija

pojma menaxment u na{em tekstu mo`emo

ga opisati kao ciklus koji sadr`i plani-

rawe, izvr{ewe – ispuwewe zadataka i

kontrolu da bi se ostvario optimalni pro-

fit. Ovaj se pojam prvi put sre}e negde u

20-tom veku zajedno sa pojmom organizacije

koja predstavqa racionalno koordinirawe

aktivnosti niza qudi u svrhu postizawe

nekih zajedni~kih ciqeva, uz pomo} podele

rada i funkcija, a preko hijerarhije auto-

riteta i odgovornosti.

Kako se organizacija uslo`wavala, kako

se razvijala tehnika i tehnologija bilo je

neophodno sprovoditi sistematsko i orga-

nizovano upravqawe tako komplikovanim

mehanizmom. Resurse, materijal, qude, ma{i-

ne i tehnologiju trebalo je optimalno is-

kori{}avati u pravcu efikasnog, produk-

tivnog i kvalitetnog rada. Qude stavqati

u takve uslove, fizi~ke i socijalne, orga-

nizovati takav odnos ~oveka i alata, ma{i-

na, da on optimalno iskori{}ava svoja zna-

wa, ve{tine, sposobnosti a sve, opet, u ci-

qu ostvarewa optimalne radne efikasno-

sti. Upravqa~ke (menaxerske) aktivnosti

su one koje produkuju ciqeve organizacije,

na osnovu datih izvora, qudi, tehnike; ela-

boriraju plan za wihovu realizaciju, zna-

~i, ciqeve pretvaraju u aktivnosti, opera-

cije koje se izvr{avaju i kontroli{u op-

sege i granice u okviru kojih se ciqevi

ostvaruju. Tako, menaxment se odnosi na

21

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Stru~ni i nau~ni radovi

* Rad izlo`en na Ι Seminaru „Menaxment u zdravqu“, Institut za socijalnu medicinu i HE za{titu, KBC Zvez-

dara, Nastavna baza, Stomatolo{ki fakultet u Beogradu, april−juni 1991. godine, Beograd

1 Prof. dr Ivan [tajnberger, Filozofski fakultet u Beogradu.

Kako uspe{no rukovoditi?

Psihologija rukovo|ewa I. [tajnberger1

primenu metoda, strategiju i taktike upra-

vqawa preduze}em. Ve{tina izbora i for-

mulisawa ciqeva, planirawe aktivnosti i

upravqawe procesima wegove realizacije,

procena dostignutog nivoa realizacije jesu

preduslovi uspe{nog menaxmenta. Opisane

aktivnosti koje ulaze u okvir menaxmenta

podrazumevaju osnovnu kariku u ovom ci-

klusu – osnovnu pokreta~ku energiju, regu-

lator, a to je rukovo|ewe.

Me|uqudski odnosi i rukovo|ewe

Po~ev{i od Tejlora (Taylor – scientificmenagement) zapo~iwe ozbiqnije uzimawe u

obzir ~oveka i wegove uloge unutar orga-

nizacije. Me|utim, kako neki ka`u, senza-

cionalni obrt u shvatawu uloge ~oveka u

organizaciji nastupa mnogo kasnije, negde

oko 1930. godine sa ~uvenim Hotorn ekspe-

rimentima u ^ikagu. Tek se, zapravo, onda

shvatilo da ~ovek nije samo deo sistema

„~ovek-ma{ina“ ve} i deo sistema „~ovek-

qudi“. Radna grupa, sastavni deo svake or-

ganizacije, je bitan uslov pona{awa svakog

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

22

pojedinca unutar we. Tako da se govori o

psiholo{koj radnoj grupi u kojoj postoji

me|usobna interakcija ~lanova koji su sve-

sni jedan drugoga i koji sebe percipiraju

kao grupu. Homogena grupa u kojoj su, po

Sheinu, osnovni faktori formirawa zajed-

ni~ki ciqevi i interesi, jeste neuporedi-

vo uspe{nija, efikasnija, produktivnija od

nehomogene.

Otkri}em faktora „me|uqudskih odnosa“

kao faktora pokreta~a ~ovekove uloge unu-

tar organizacije smatralo se da se „na{ao

put za re{ewe gotovo svih problema orga-

nizacije koji su u vezi sa qudima i „qud-

skim faktorom“ (Petz. 1987.).

Istra`uju}i problem „me|uqudskih odno-

sa“, istra`uju}i grupu kao socijalnu jedini-

cu kojoj ~ovek pripada, ne samo na radu, na-

u~nici su zapazili da unutar svake grupe

~lanovi imaju odre|ene polo`aje i uloge

koje su za taj polo`aj vezane. Svaka grupa

ima jedan, mawe-vi{e, ustaqen sistem me|u-

qudskih odnosa. U tom sistemu jedni ~lano-

vi imaju vi{e, a drugi mawe uticaja na op-

{te pona{awe grupe. Kako }e se grupa po-

Slika 1. Interakcija izme|u svojstva rukovodioca, wegovog pona{awa, konteksta posla i grupe i radnog efek-

ta (S. Fineman, P. Warr)

Attributastraitsknowledgaetc.

Behaviortask oriented emploes-vantred etc.

Effectsproductivity

affitudes etc.

Contextworkgrouptask etc.

na{ati i kakav }e uspeh u radu posti}i –

ostvariti zavisi od toga kakvi su odnosi

me|u wenim ~lanovima, tj. kakvi su kontak-

ti, saradwa i kakav je uticaj pojedinca ili

pojedinaca na pona{awe grupe. To u stvari

zna~i da pona{awe grupe zavisi od toga ka-

kav je uticaj rukovodioca i kakav je na~in

rukovo|ewa grupom.

Rukovo|ewe? −− Rukovodilac?

Proces rukovo|ewa se defini{e kao

podsticawe saradnika od strane rukovodio-

ca da se bore za odre|ene ciqeve koji re-

prezentuju vrednost i motivaciju – `eqe,

potrebe, aspiracije i o~ekivawa i wega kao

rukovodioca i saradnika.

Rukovo|ewe je va`no za uspeh svake gru-

pe aktivnosti. Me|utim, priroda i stil ru-

kovo|ewa zahtevan u jednoj situaciji mo`e

da bude su{tinski razli~iti od onog koga

zahteva druga situacija (vidi sliku 1).

Tradicionalno shvatawe rukovo|ewa pod-

razumevalo je autokratsko komandovawe ko-

je je zna~ilo izdavawe naredbi pot~iweni-

ma ~ija je lojalnost po~ivala na harizmi

rukovodioca. Ranije generacije nau~nika,

kako }emo videti, utro{ile su mnogo vreme-

na da istra`e i identifikuju ona speci-

fi~na svojstva li~nosti koja rukovodioca

razlikuju od podre|enih, saradnika. Ova

orijentacija, me|utim, pokazala se krajwe

neosnovanom po{to je polazila od koncep-

ta pojedinih izolovanih li~nih osobina i

karakteristika, ne podrazumevaju}i rukovo-

|ewe kao proces u kome se de{ava interak-

cija vi{e ~inilaca kako je to prikazano na

slici 1. Posmatraju}i sa ove druge, oprav-

danije pozicije, da bismo mogli da razume-

mo pona{awe rukovodioca i da bi mogli da

procewujemo wegovu efikasnost moramo uze-

ti u obzir li~na svojstva rukovodioca, si-

tuaciju u kojoj rukovodilac dejstvuje i ci-

qeve koje `eli da ostvari. Situacija, pak,

mo`e uticati preko ekonomskih ili poli-

ti~kih faktora kao spoqa{wih faktora

ili preko tehnologije, organizacione kultu-

re, ili aspiracije saradnika kao internih

23

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

faktora. Sve to formuli{e oblik pona{a-

wa rukovodioca odre|uju}i wegove efekte,

efekte i snagu saradnika kao i na~in orga-

nizovawa posla.

Sve ovo ukazuje da efikasan rukovodilac

mora da poseduje niz svojstava, osobina i

ve{tina od kojih neke mo`e i da nau~i da

bi ih iskoristio i primenio na tehni~ke,

politi~ke, kulturne i qudske probleme ko-

ji dejstvuju ili su prisutni u preduze}u. Ru-

kovodiocu je, tako|e, ostavqena mogu}nost da

pove}a svoju efikasnost biraju}i grupu sa-

radnika, pot~iwenih, ~ija svojstva bi mora-

la biti komplementarna wegovim crtama i

li~nim osobinama, {to bi, onda, omogu}ava-

lo dobar zajedni~ki rad kao tima obavqaju-

}i vi{e potrebnih uloga. Postoji niz pri-

mera i dokaza efikasnog rukovodioca koji

je bri`qivim i dobro odabranim timom bio

sposoban da transformi{e organizaciju po-

stavqaju}i nove ciqeve i ~ine}i velike

promene u internom politi~kom sistemu,

qudskim rezervama i kulturi organizacije.

Sasvim je sigurno da je problem rukovo-

|ewa, pitawe uspe{nog rukovo|ewa jedno od

najzanimqivijih i najvi{e istra`ivanih

podru~ja u okvirima menaxmenta i upravqa-

wa organizacijom. Do sada smo dali samo

neke op{te pristupe i principe, obradili

neke pojmove i otvorili odre|ena pitawa.

Sada nam predstoji da na wih detaqnije od-

govorimo.

Teorija rukovo|ewa

Najstariji i ujedno najpoznatiji pristup,

kako je ve} re~eno, problemu uspe{nog ru-

kovo|ewa jeste pristup koji mo`emo nazva-

ti teorijom velikih qudi ili teorijom

li~nosti. Svaki uspe{an rukovodilac mo-

ra imati odre|en broj neophodnih li~nih

svojstava i osobenosti bez kojih ne mo`e

biti uspe{an rukovodilac. Ta svojstva od-

nose se na inteligenciju, neke druge sposob-

nosti i osobine li~nosti. Jedan od najpo-

znatijih spiskova neophodnih osobina sa-

~inio Kuper (Cooper), a sadr`avao je deset

takvih svojstava:

1. inteligencija

2. ~estitost

3. lojalnost

4. nepristrasnost

5. odlu~nost

6. sposobnost prosu|ivawa

7. prijaznost

8. stru~no znawe

9. sposobnost kooperacije.

Koliko je nama poznato do sada je sa~i-

weno dvadesetak takvih lista u kojima se

sadr`i oko 80 svojstava, i {to je intere-

santno, retko u listama postoji slagawe po

pitawu pojedinih osobina. Ne{to oprezni-

ji u ovom pristupu je Gizeli (Ghiselli) koji

je utvr|uju}i neophodan profil li~nosti

rukovodilaca smatrao da je taj profil od-

re|en, s jedne strane, karakteristikama li~-

nosti rukovodioca koje su nezavisne od si-

tuacije, a s druge strane, zahtevima koje or-

ganizacija postavqa rukovodiocu a koje su,

uglavnom, zajedni~ke za sva rukovode}a rad-

na mesta. Ovi zahtevi, me|utim, rastu uko-

liko je rukovodilac na vi{oj poziciji u hi-

jerarhiji. Po Gizeliju postavqeni zahtevi

odre|uju pet glavnih osobina talentovanog

rukovodioca. To su:

• inteligencija: generalna, verbalna i

simboli~ka;

• inicijativa: spremnost za preuzimawe

novih akcija;

• sposobnost rukovo|ewa: sposobnost za

usmeravawe drugih;

• samopouzdawe i

• dobra samoprocena svog stru~nog i socio-

ekonomskog statusa.

Iako je Gizeli mnogo radikalniji od

ostalih autora koji su davali spiskove po-

trebnih osobina i svojstava uspe{nog ruko-

vodioca, sasvim je jasno da i ovaj pristup za-

govara geneti~ko i nasledno ustrojstvo li~-

nosti rukovodioca. S pozicije ovog pristu-

pa treba biti „Born to be leader“ (ro|en da

bi bio rukovodilac). Obu~avawe za uspe{no

rukovo|ewe sa ove pozicije zna~ilo bi sa-

mo razvijawe postoje}ih potencijala. Za

onog ko ih ne poseduje ne vredi obuka.

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

24

Kriti~ari ovog pristupa navode da je

wegova osnova pogre{na. Ono {to predsta-

vqa neophodan uslov da bi se neko bavio

nekim poslom ne predstavqa istovremeno i

faktor koji mu omogu}uje da u tom poslu

bude uspe{an. Dobar vid, uslov da bi se mo-

gao voziti automobil, nije garancija da }e

se biti dobar i uspe{an voza~. Mogu}e da

bi se neposedovawe nekih karakteristika sa

liste moglo smatrati kontraindikacijom za

rad na mestu rukovodioca, po{to posedova-

we nije „nikakva garancija za uspeh u tom

poslu“.

Drugi sli~an pristup prethodnom mo`e se

nazvati teorijom stila rukovo|ewa ili te-

orija pona{awa rukovodioca. Flaj{man

(Fleishman, 1953.) je napravio opis mogu}ih

pona{awa rukovodilaca u razli~itim situ-

acijama i posebnom statisti~kom tehni~kom

− faktorskom analizom izdvojio dva fakto-

ra. Zapravo, svi oblici pona{awa saturira-

la su dva faktora, kao dva stila ili obli-

ka pona{awa, dve nezavisne dimenzije ruko-

vo|ewa. Na osnovu pona{awa koja su defi-

nisala jednu dimenziju-faktor, autor je pr-

vi stil nazvao orijentacija na qude, a dru-

gi, smisao za organizaciju i planirawe. Pr-

vi stil (Consideration) ukqu~uje pona{awa

rukovodioca koja podrazumevaju me|usobno

poverewe sa saradnicima, izvesnu toplinu

u odnosima i prijateqski odnos. Ovaj stil

ne podrazumeva familijarnost u odnosima

ali zna~i ukqu~ivawe saradnika u dono{e-

we odluka, brigu za wihove potrebe, o~eki-

vawa i ohrabrewe za dvosmernu komunikaci-

ju. Koriste}i drugi stil rukovo|ewa (Struc-ture) ukqu~uju se takvi oblici pona{awa

kojim se precizno organizuju i defini{u

aktivnosti grupe – saradnika kao i odnosi

izme|u wih. Tako da rukovodilac defini{e

ulogu koju namewuje pojedincima, ozna~ava

zadatke, neophodnu dinamiku u izvr{ewu za-

dataka i neprestano insistira na produk-

tivnosti. Kako su ove dve dimenzije nezavi-

sne, rukovodilac mo`e imati visok skor na

obe dimenzije, nizak na obe ili, pak, visok

na jednoj a nizak na drugoj. Uzimaju}i u ob-

zir ova dva stila rukovo|ewa autori su is-

tra`ivali koji je od ovih efikasniji, koji

daje boqe proizvodne rezultate. Pokazalo

se u izra|enom rasteru rukovo|ewa (re{et-

ki rukovo|ewa) da su najuspe{niji oni ru-

kovodioci koji su visoko oceweni kako u

brizi za qude tako i u koncentraciji na

proizvodwu.

Ova pomenuta podela na stilove veoma je

bliska jednom drugom pristupu koji mo`emo

podvesti pod teoriju tipa rukovo|ewa.

Stil zainteresovanosti za qude je, grubo

uzev{i, blizak demokratskom tipu rukovo|e-

wa, a stil orijentisan na organizaciju i

proizvodwu, autokratskom tipu rukovo|ewa.

To je, u stvari, klasi~na i donekle prevazi-

|ena podela. Pogotovo je prevazi|eno shvata-

we, nastalo iz vremena cvetawa pokreta me-

|uqudskih odnosa, da je najkorisniji i jedi-

no vaqan demokratski tip rukovo|ewa. Savre-

meniji pristup dobro ilustruje pisawe Dej-

visa (Davis 1972): „Rukovodilac mora biti

orijentisan na ~oveka, ali on, tako|e, mora

imati sposobnost da ka`e „ne“, kada to si-

tuacija tra`i. On ne mo`e biti uspe{an ako

je preosetqiv na qudske probleme“. Flajsman

je, u kasnijim radovima, i sam napisao da je

pitawe: Koje je rukovo|ewe najefikasnije?

veoma kompleksno pitawe jer to zavisi od

25

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

`eqenog nivoa efikasnosti, postavqenih

vrednosti od strane rukovodioca, vrste posla

i drugih situacionih varijabili.

Tanenbaum (Tannenbaum, 1967.) razmatra-

ju}i problem kako odabrati tip rukovo|ewa

polazi od toga da raspon wegovog pona{a-

wa mo`e da bude (slika 2) od rukovo|ewa

koje je totalno koncentrisano u {efu, do

drugog kraja − rukovo|ewe koncentrisanog u

podre|enima. Na skali pona{awa sa ova dva

ekstrema nalazi se jo{ {est oblika formi,

kako je to prikazano na slici 2. Odluka o

tome koji }e se oblik pona{awa koristiti

zavisi od: 1. faktora u rukovodiocu (wego-

vog sistema vrednosti, poverewa u podre|e-

ne, ose}awa sigurnosti u neizvesnim situa-

cijama itd.); 2. Faktora u podre|enima-sarad-

nicima (potreba za samostalno{}u, spremni

da prihvate odgovornost, zainteresovanost,

identifikacija sa ciqevima, znawe i isku-

stvo itd.) i 3. Faktora u situaciji (tip or-

ganizacije, efikasnost grupe, problem, pri-

tisak vremena itd.).

Na osnovu svega izlo`enog jasno je za{to

Uris (Uris, 1967.) izjavquje: „Ne postoji

najboqa ve} najprikladnija metoda rukovo-

|ewa“. Alat rukovodioca, nastavqa isti

autor, su tri osnovne metode: autokratsko,

Slika 2. Raspon pona{awa rukovodioca.

Rukovo|ewekoncentrisanona {efa

Ruk

ovo

di

la

c

do

no

si o

dl

uku

i

ob

javq

uje

je

Ruk

ovo

di

la

c

„pr

od

aje

“o

dl

uku

Ruk

ovo

di

la

c

izn

osi

id

eje

i

po

ziva

da

se

p

ost

avq

aju

pi

taw

a

Ruk

ovo

di

la

c

izn

osi

po

kusn

eo

dl

uke

ko

je s

e

mo

gu m

ew

ati

Ruk

ovo

di

la

c

od

re

|uj

e g

ra

ni

ce

,tr

a`

i o

d g

rup

ed

a o

dl

u~i

Ruk

ovo

di

la

c

do

pu{

tap

od

re

|e

ni

ma

d

a d

el

uju

u gr

an

ic

am

a

koje

od

re

di

na

dr

e|

en

i

Ruk

ovo

di

la

c

izn

osi

pr

ob

le

m,

pr

ed

la

`e

, o

dl

u~uj

e

Rukovo|ewekoncentrisanona podre|ene

Podru~ije slobode za podre|ene

Rukovodilac se koristi vla{}u

demokratsko i liberalno rukovo|ewe. Te

tri metode se me|usobno ne iskqu~uju. Ni-

ko ne mora birati da li da bude autokra-

ti~an ili – demokrati~an. Bilo bi to kao

da se bokseru ka`e da udara samo direkti-

ma. U toku me~a on }e birati najpriklad-

niji udarac. Opis uspe{nog direktora, po

Urisu, izgleda ovako:

• ON se konsultuje sa petoricom svojih

saradnika o specijalnoj naruxbini.

• ON nare|uje svojoj sekretarici da mu

podnese izve{taj.

• ON predla`e svom pomo}niku odre|ene

aktivnosti da bi se nesmetano odvijala

proizvodwa.

Od ranga i statusa koji ~ovek zauzima za-

visi i na~in opho|ewa prema wemu kao {to

to zavisi od tipa li~nosti, situacije ili

problema koji treba re{iti ili tipa grupe

kojoj se obra}amo. Istovremeno Uris daje

primere kako unapred izabran metod rukovo-

|ewa mo`e da dovede do lo{eg pona{awa

grupe i lo{e radne efikasnosti zbog pore-

me}aja u komunikaciji ili zbog varirawa sta-

vova i motivacije podre|enih.

Interesantan pristup u strategiji ruko-

vo|ewa izneo je Cuberbiler (Zuberbuer1989.). On je strategiju, tip i profil ruko-

vo|ewa u rukovodioca vezivao za faze `i-

votnog ciklusa preduze}a. Faze `ivotnog

ciklusa preduze}a su: 1. faza izgradwe; 2.

faza rasta; 3. faza diferencijacije; 4. fa-

za konsolidacije i 5. faza likvidacije.

Smatraju}i da su dva procesa najbitnija za

proces rukovo|ewa (proces odlu~ivawa i

rizikovawe), definisao je pojedine tipove

rukovo|ewa vezane za pojedine faze `ivot-

nog ciklusa preduze}a (slika 3). Na poseb-

noj tabeli 1. dajemo osnovne karakteristi-

ke li~nosti pojedinih tipova rukovodilaca.

Najprimerniji tip rukovodioca u fazi

osnivawa i izgradwe preduze}a je, kako se

vidi, nazvan pionir. On brzo odlu~uje i

spreman je da rizikuje. To je osoba puna ide-

ja, aktivna, neo~ekivana, inicijator, nemir-

na itd. Na`alost, ovakvih tipova je malo a

oni su najzna~ajniji i najtra`eniji. Najvi-

{e je, me|utim, mahera i trenera.

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

26

Za razliku od pristalica teorija li~no-

sti, zagovornici teorija stila, tipa i meto-

da rukovo|ewa podrazumevaju da se ve}ina

karakteristika pona{awa mo`e nau~iti te

veoma insistiraju na sistematskom i vaqa-

nom obu~avawu rukovodilaca.

Naravno, i teorija stila rukovo|ewa

imala je svoje kriti~are. Oni su, prvo, po-

Tabela 1. Osobine pojedinih tipova rukovodilaca

Preduzetni~ki`ivotni ciklus

Posebneuloge preduzetnika

Osobine

Faza izgradwe

Pionir

Karizma

Sposobnostodu{evqavawa

Vizija

Odlu~nost

Sposobnost rizikovawa

Inovator

Inicijator

Faza rada Maher

Inicijator

Realizator

Sposobnost uveravawa

Analitika

Odlu~nost

Svrsishodnost

Radinost

Fazadiferencijacije

Strateg

Kreativni mislilac

Sistematik

Delegat

Sposobnost rizikovawa

Ma{ta

Pogled u budu}nost

Orijentacija u budu}nost

Faza konsolidacije

Trener

Igra~ tima

Komunikativan

Integrator

Emocionalan

Motivator

Koordinator

Prista{a human relationsa

stavqali pitawe da li su efekti rukovo|e-

wa koji se, na primer, pripisuju orijentaci-

ji na qude ili smislu za organizaciju i

planirawe uzrok ili posledica. Zapravo,

rukovodioci mogu biti orijentisani na pro-

izvodwu i planirawe ne zbog sopstvenog

stila kao takvog, ve} zbog toga {to je u

tom preduze}u lo{a produkcija, radni efek-

ti. ^ini se, ipak, da je stil pona{awa ru-

kovodilaca vi{e uzrok nego {to je posle-

dica jer se ~esto de{ava da rukovodioci ko-

ji mewaju grupu kojom rukovode mewaju i

wenu produktivnost a sve u skladu sa svo-

jim stilom rukovo|ewa.

Me|utim, jedno je izvesno svi uspe{ni ru-

kovodioci nemaju jednake ili sli~ne karakte-

ristike. Kako ka`e Petz (Petz, 1987.): „Ubr-

zo je naime postalo jasno da karakteristike

koje su kao potrebne ustanovili predstavni-

ci teorije li~nosti rukovodilaca, kao i

predstavnici stila rukovo|ewa, vrede za ona

preduze}a na kojima su istra`ivawa vr{ena,

ali uop{te ne moraju vredeti za druge situ-

acije, tj. za druga preduze}a, za druge qude ko-

jima se rukovodi i za ostale varijante ruko-

vode}ih radnih mesta“. Isti autor, me|utim,

daqe nastavqa da se prema rezultatima svih

dosada{wih istra`ivawa ~ini da ipak posto-

je dva do tri zajedni~ka ili „generalna“

faktora, tj. takve karakteristike koje su po-

trebne svim rukovodiocima na svim rukovo-

de}im radnim mestima. To su, po Petzu:

1. @eqa (Motivisanost) za rukovo|ewe

27

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

2. Sposobnost „koncentrisanosti na qude i

wihove probleme“

3. Sposobnost raspodele odgovornosti me|u

~lanovima grupe i

4. Snala`ewe u razli~itim situacijama i

pronala`ewe situacije adekvatnog na~i-

na reagovawa.

Veliki broj istra`ivawa je izvr{en da

bi se utvrdilo koja svojstva li~nosti ruko-

vodilaca najvi{e pogoduju saradnicima, da

bi se utvrdilo koji je stil, tip ili meto-

da rukovo|ewa najefikasnija odnosno, koji

daje najboqe radne efekte grupe. Mo`e se

re}i da rezultati nisu bili dosledni i da

nisu ~vrsto govorili u prilog odre|enog

svojstva ili stila, ili tipa u svim situa-

cijama. Ta istra`ivawa, koja nisu mogla da

daju definitivnu prednost jednog stila nad

drugim, pokazala su da strategija uspe-

{nog rukovo|ewa zavisi od situacije, vr-

ste preduze}a i od qudi kojima se rukovo-

di. Najsavremeniji pristup u teoriji ruko-

vo|ewa zato jesu situacione teorije ruko-

vo|ewa.

Pre svega, Dejvis (Davis, 1972.) napomi-

we da razli~iti nivoi rukovo|ewa zahteva-

ju druga~iju strukturu osobina, svojstava

ili ve{tina rukovodioca. Dejvis je izdvo-

jio tri osnovne ve{tine potrebne nekom

rukovodiocu:

• Stru~ne ve{tine (poznavawe posla)

• Qudske ve{tine (na~in uspe{nog postu-

pawa sa qudima)

• Konceptualne ve{tine (stvarala~ke i

organizacione ve{tine).

Tako|e je prikazao kako se s obzirom na

nivo i slo`enost rukovo|ewa wihov neopho-

dan i zahtevan nivo i udeo mewa (slika 4).

Kod ni`ih rukovodilaca zna~ajnije su

stru~ne od konceptualnih ve{tina {to je

obrnuto kod visokih rukovodilaca. Qudske

ve{tine, me|utim, na svim nivoima rukovo-

|ewa neophodne su u istoj koli~ini.

Dvadeset godina istra`ivawa i razmi-

{qawa bilo je potrebno Fredu Fidleru (Fi-edler, 1967.) da formuli{e prvu situacionu

teoriju rukovo|ewa nazvanu: trodimenzio-

Slika 3. Specifi~ni tipovi rukovodilaca.

PR

OC

ES

OD

LU

^I

VA

WA

RIZIKOVAWE

Visok Nizak

Sp

or

Br

z PIONIR

Faza izgradwe

„MAHER“

Faza rasta

STRATEG

Faza diferencijacije

TRENER (COACH)

Faza konsolidacije

III IV

I II

nalni kontingencijski model uspe{nosti

rukovo|ewa. Prema ovoj postavci uspe{nost

rukovo|ewa zavisi od interakcije (me|usob-

nih odnosa i uticaja) izme|u stila rukovo-

|ewa s jedne strane i odre|enih situacio-

nih faktora s druge. Ti situacioni fakto-

ri su:

1. odnos rukovodilac – ~lanovi grupe, pri-

hva}enost i popularnost rukovodioca i

punomo}ja

2. mo} rukovodioca da prima, otpu{ta, na-

gra|uje, ka`wava itd.

3. struktura i sadr`aj posla ili zadatka ko-

ji grupa re{ava.

Fidler je, tako|e, pristalica dva stila

rukovo|ewa, o kojima smo ve} govorili, i

konstruktor je skale na osnovu koje se mo-

`e dobiti skor (L. P. C.) koji govori o to-

me da li odre|ena osoba ima stil „orijen-

tisan na saradnike“ ili stil „orijentisan na

kontrolu izvr{ewa zadataka“.

Fidlerova istra`ivawa su pokazala da

stil rukovo|ewa, nazvan „orijentacija na

qude“ ima najpovoqnije dejstvo u situacija-

ma kada su ostala tri faktora osredwe iz-

ra`ena. Zapravo, onda kada rukovodilac ni-

je naro~ito popularan, kada grupa ima sred-

we te{ke zadatke i kada je mo} rukovodio-

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

28

ca osredwa. „Naprotiv, ako su ta tri fak-

tora u eksternim polo`ajima, dakle ili na-

ro~ito povoqna ili naro~ito nepovoqna,

~ini se da je uspe{niji stil rukovo|ewa

koji se sastoji u prete`oj orijentaciji na

planirawe, organizaciju posao“.

Petz (1987.) daje ovakvu psiholo{ku in-

terpretaciju Fidlerovih nalaza: „Rukovodi-

lac bez autoriteta ~esto mora da primeni

autokratski sistem, jer ina~e nema discipli-

ne u grupi; a rukovodioca s vrlo visokom po-

pularno{}u sama je grupa donekle „prisili-

la“ da sam organizuje posao i „daje naloge“,

jer ~lanovi grupe imaju toliko poverewe u

wega da nemaju potrebe da sami sudeluju u

planirawu poslova.“

Napokon, Vrum i Jeton (Vroom, Yetton,

1973) daqe razra|uju Situacionu teoriju ru-

kovo|ewa. Dok interakcijska Fidlerova te-

orija smatra da jedino uspe{nost rukovo|e-

wa nekim odre|enim stilom rukovo|ewa za-

visi od konkretne situacije, Vrum-Jetonov

normativni model govori da je pona{awe ru-

kovodioca uslovqeno i wegovim svojstvima i

okolnom situacijom kao {to je i rezultat

rukovo|ewa uslovqen i pona{awem rukovo-

dioca i situacionih varijabla (slika 5)

Kako se iz slike 5 vidi u Vrumov model

su ukqu~ene sve do sada pomiwane varija-

ble i ~inioci koji uzrokuju rezultat ruko-

vo|ewa. Tu su prisutna i svojstva li~nosti

rukovodioca i razli~ito pona{awe rukovo-

dioca kroz odre|eni stil i interakcija

stila, li~nih karakteristika, rukovodioca

i situacionih varijabli koje deluju unutar

preduze}a (tu spada mo} rukovodioca, pri-

vla~nost rukovodioca, slo`enost zadatka

ili posla itd.). Vrum i Jeton, me|utim, idu

ne{to daqe, podrazumevaju}i da odre|eni

stil rukovo|ewa koji nije usko definisan

samo na dve orijentacije zavisi od niza

{ire obuhva}enih situacionih varijabli,

okolnosti. Te situacije i okolnosti mogu

da se preciziraju i defini{u, predvide

razli~ite mogu}e situacije, a sa druge

strane mo`emo da preciziramo ne{to {i-

ru strategiju rukovo|ewa koja bi odgovara-

la razli~itim okolnostima. Te strategije,

Slika 4. Udeo tri ve{tine s obzirom na nivou ruko-

vo|ewa.

Nivo rukovo|ewa

Ni`i rukovodioci

Stru~ne ve{tine

„Konceptualne“ ve{tine

„Qudske“ ve{tine

Sredwi rukovodioci

Vi{i rukovodioci

Po

sto

tak

stilovi, s pozicije ovog pristupa su: A. au-

tokratski; C. konsultativni; G. grupna do-

minacija i D. delegatski. Vrumov norma-

tivni model daje mogu}nost da, odgovaraju-

}i na sedam pitawa koja defini{u situa-

ciju, okolnosti, prolaze}i kroz konstrui-

sano „stablo odlu~ivawa“, do|emo do odre-

|ene strategije koja je najoptimalnija za

te okolnosti. Naravno i ovaj pristup pod-

lo`an je kritici. Od kritike da ovaj, kao

i drugi pristupi, re{ava problem grupe i

preduze}a, ali ne pojedinaca koji mogu jed-

nu istu situaciju da opa`aju na drugi na-

~in, da imaju prema woj druga~ije stavove

ili da wihovo pona{awe bude motivisano

razli~itim potrebama; do toga, da iste

strategije kod pojedinaca mogu imati veo-

ma razli~ite efekte.

Interesantno je tako|e mi{qewe nekih

autora da se o problemu rukovo|ewa misli

samo sa pozicije rukovodilaca koji bi tre-

balo da dobiju recepte kako manipulisati

qudima. Dobri me|uqudski odnosi, uslov

povoqne psiholo{ke klime pogodne za

ostvarewe optimalnih radnih efekata, ne

podrazumevaju samo kori{}ewe recepata ru-

kovodioca kako se pona{ati sa radnicima,

kako manipulisati saradnicima, ve} zna~i

prihvatiti ~iwenicu da se rukovodilac sam

ukqu~uje u celokupnu atmosferu me|uqud-

skih odnosa.

Naravno, u ovom tekstu smo izneli samo

najva`nija shvatawa i postavke ove slo`e-

29

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

ne problematike. Kako smo sada dobili

osnovne informacije o strategijama ruko-

vo|ewa i profilu rukovodilaca pozabavi}e-

mo se ukratko i drugim zna~ajnim pitawem

i za istra`iva~e a mo`da vi{e za svako-

dnevnu praksu: Kako „proizvesti“ i „regru-

tovati“ rukovodioce koji imaju sve po`eq-

ne karakteristike uspe{nih rukovodioca?

(Petz, 1987.)

Dva su postupka kojim mo`emo do}i do

uspe{nih rukovodilaca. Prvi postupak se-

lekcije, odabirawa i otkrivawa rukovode}ih

„talenata“, a drugi obu~avawe – trening za

uspe{no rukovo|ewe.

Izbor talentovanih rukovodilaca

Uvo|ewe tr`i{ne ekonomije, borba za

kvalitet i produktivnost, formirawe nove

organizacije svaku na{u organizaciju dove-

{}e uskoro pred problemom izbora i posta-

vqawa vode}ih qudi, menaxera. Tip direk-

tora koji smo imali, obrazovawe i na~in

na koji smo ih birali vi{e ne mo`e zado-

voqiti, tvrdi Maru{i} (S. Maru{i} 1990.).

Isti autor, veoma dobro prikazuje procedu-

ru koja vodi ka otkrivawu dobrih – uspe-

{nih rukovodilaca. Ona sadr`i slede}e fa-

ze: 1. otkrivawe zna~ajnih osobina budu}ih

rukovodilaca; 2. utvr|ivawe standardnih po-

slova rukovodilaca preduze}u; 3. povezivawe

poslovne strategije sa izborom rukovodila-

ca i 4. identifikacija menaxerskog talen-

ta – merni instrumenti za selekciju. Ukrat-

ko }emo opisati proceduru. U prvom kora-

ku izdvojene su slede}e osobine: integritet

li~nosti (samosvojstvo) fizi~ko i mental-

no zdravqe, samosvest, mogu}nost strate-

{kog razmi{qawa, sposobnost prenosa ide-

je na saradnike i podele odgovornosti i,

snala`ewe u razli~itim situacijama i pro-

nala`ewe adekvatnog re{ewa u tim situaci-

jama. Te{ko je na{i i odabrati kandidata

ako ne znamo {ta on, zapravo, treba da ra-

di. Zato je neophodno opisati i definisa-

ti op{te i specifi~ne poslove. Pored spe-

cifi~nih poslova, autor navodi desetak ak-

tivnosti koje ve}ina vi{ih i sredwih ruko-

Slika 5. Urumov model rukovo|ewa (po Petzu, 1987.).

1Situacione varijable

3Pona{awe

rukovodioca

2Svojstva li~nosti

4Rezultat rukovo|ewau radnoj organizaciji

1aSituacione varijable

(koje deluju na rezultate u radnoj organizaciji)

vodilaca mora obavqati bez obzira na ve-

li~inu preduze}a. Data je tabela tih aktiv-

nosti sa wihovim preciznim definicijama

i primerima. Pored navedenih aktivnosti u

tabeli izdvaja jo{ ~etiri tipi~na posla ko-

ja obavqaju menaxeri i mogu veoma korisno

da poslu`e u identifikaciji budu}ih ruko-

vodilaca. To su: a) svi menaxeri rade na op-

timalizaciji resursa tehnike, kapitala

i qudi; b) glavni poslovi su im planira-

we, organizacija, izbor qudi, rukovo|ewe,

koordinacija, izve{tavawe i finansije,

v) Preferiraju momentalnu akciju umesto

odlagawa i g) visoki rukovodioci }e uspe-

ti ili propasti zavisno od toga koliko im

veruju wihove kolege rukovodioci.

Slede}i korak je uskla|ivawe profila

rukovodioca s obzirom na poslovnu strate-

giju, razvijenost i „zrelost“ preduze}a. Ve}

smo ranije govorili da svaka faza u razvo-

ju organizacije podrazumeva poseban profil

rukovodioca (od Pionira do Trenera). Na-

pokon, posledwa faza je izbor rukovodila-

ca uz pomo} psiholo{kih testova i psiho-

lo{kog ispitivawa. U okviru predlo`ene

procedure definisan je sistem testova koji

je sastavqen na osnovu jugoslovenskih i

stranih iskustava a za optimalno i brzo ot-

krivawe „talenata“. U okviru tog sistema su:

testovi za ispitivawe mentalnih sposobno-

sti, inventari li~nosti i interesovawa,

projektivne tehnike, testovi za ispitivawe

sposobnosti u me|uqudskim odnosima i vo-

|ewu, inicijativni i situacioni testovi

(okrugli sto, re{avawe po{te, poslovne

igre) u toku kojih ispitiva~ procewuje:

agresivnost, uverqivost, nagovarawe, samopo-

uzdawe, otpornost na stres, energi~nost,

kontakt. Ovu strategiju za selekciju i ot-

krivawe uspe{nih rukovodilaca dali smo iz

razloga {to ona po{tuje sve one principe

i postavke o kojima je bilo re~i u izlo`e-

nim teorijama rukovo|ewa.

Po{to smo saznali sve o li~nosti uspe-

{nog rukovodioca i o na~inu na koji ga je

mogu}e birati, ostaje nam da ka`emo ne-

{ta o obu~avawu-treningu za uspe{no ruko-

vo|ewe.

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

30

Obu~avawe rukovodilaca

Nadamo se da smo uspeli da prika`emo da

je problem rukovo|ewa velika zagonetka, te

stoga jedan autor koji je poku{ao da iznese

razli~ite pristupe u re{avawu ovog pro-

blema poglavqe naziva: „Skakawe kroz min-

sko poqe“. Me|utim, sve ono {to se zna o

ovom problemu, s obzirom na wegovu izuzet-

nu va`nost za praksu i funkcionisawe

preduze}a, koristi se u programima i pri-

stupima obu~avawa rukovodilaca. Osnovni

zadatak svih pristupa u obu~avawu je bio

sticawe nekih osnovnih i specifi~nih zna-

wa i, va`nije, formirawe odre|enih stavo-

va i pona{awa koja je trebalo uve`bavati

da bi se postao dobar rukovodilac koji ume

da postupa sa qudima.

Naj~e{}i oblici obu~avawa su predava-

wa i seminari na kojima se obra|uju odre-

|ene teme i daju recepti {ta treba raditi,

odnosno {ta ne treba ~initi u odnosima sa

qudima. Da se ne bi sve zavr{avalo sa te-

oretisawem pri{lo se obu~avawem kroz di-

skusione grupe u kojima su se obra|ivali i

raspravqali odre|eni slu~ajevi dobrih i

poreme}enih me|uqudskih odnosa. Poku{ava-

lo se do}i do ~iwenica koje uslovqavaju do-

bre odnose ili prona}i adekvatno re{ewe

za popravqawe lo{ih odnosa. Najve}i nedo-

statak svih ovih oblika obu~avawa je u to-

me {to su uticale vi{e na promenu i obo-

ga}ivawe znawa a mawe ili nikako u prav-

cu formirawa ve{tine pona{awa {to do-

lazi do izra`aja u postupawu sa qudima. Iz

tih razloga, u posledwe vreme, razvijen je

specijalan oblik obu~avawa u vidu speci-

fi~nog treninga kroz „igrawe uloga“. U~e-

snici obuke igraju razli~ite uloge i kroz

analizu gre{aka i dobrih postupaka u toku

ve`be, a kroz ponavqawe procedure, poste-

peno se sti~e ve{tina optimalnog komuni-

cirawa sa qudima. Naravno razra|ene su

razli~ite varijante ovog postupa (T−grupe;

Okrugli sto; Poslovne igre itd.) i sve sa

jednim i osnovnim ciqem da se dobije {to

validniji i pouzdaniji postupak za formi-

rawe ve{tine uspe{nog rukovo|ewa i stva-

rawa povoqne psiholo{ke klime kroz opti-

malne me|uqudske odnose. Na`alost, i po-

red ogromnih zahvata i velikog braja poku-

{aja da se preciziraju specifi~na pravila

i pona{awa za uspe{no rukovo|ewe kao i

definisane ve{tine koje treba uve`bavati,

za sada postoji samo generalni savet: ruko-

vodilac se mora prilago|avati pojedina~noj

konkretnoj situaciji a reagovati na na~in

koji je u toj situaciji najoptimalniji.

Zna~i, ne postoje konkretna uputstva koja bi

vredela za sve situacije.

Svaka od pomenutih tehnika, a pre svih,

razli~ite varijante i forme „igrawa“, na-

ro~ito ako se du`e vremena primewuju, mo-

gu ipak da dovedu do uspe{nog pona{awa i

do mewawa stavova da bi se optimalno re-

agovalo u razli~itim situacijama. Me|utim,

neka ispitivawa su pokazala da i odre|ena

znawa iz pojedinih oblasti mogu biti veo-

ma korisna i za promenu stavova i pona{a-

wa. Osnovni uslovi za uspostavqawe dobrih

odnosa me|u qudima su:

1. Shvatawe i razumevawe da je opa`awe si-

tuacije kod qudi veoma subjektivno,

2. Osetqivost za qudski odnos i

3. Tolerancija prema tu|em mi{qewu koje

je razli~ito od na{eg.

31

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Ne prihvatawe ovih uslova, ne usvajawa

prakti~nih znawa iz spoznaja, psihologije

frustracije i mehanizama odbrane dovodi do

s kojima su sukobi − konflikti neminovnost.

Bilo da je lepa ili ru`na „slika“ o ~o-

veku, o qudima, neprestani pratilac bilo

gde da se nalazi, pa i u radu, je naravno

konflikt koji se javqa kao sukob interesa

razli~itih strana, kao oblik suprotsta-

vqawa zbog nesaglasnosti opa`awa sa na-

{im, iste socijalne situacije, nesaglasno-

sti ciqeva, `eqa, potreba, vred. Najja~a

snaga u konfliktu je snaga koja dolazi od

psiholo{ke strane sukoba, od toga, da sukob

uvek podrazumeva i osuje}ewe, spre~avawe –

frustraciju motiva, potreba i `eqa. Nape-

tost, nezadovoqstvo, revan{izam jesu posle-

dica povre|enoga po{tovawa nastalog u

konfliktu.

Svi poku{aji obu~avawa rukovodilaca za

uspe{no rukovo|ewe i stvarawe povoqnih

me|uqudskih odnosa imala su za ciq ostva-

rivawe i kultivisawe op psiholo{ke kli-

me u kojoj postoji tolerancija prisustva

razli~itih interesa i vrednosti kod ~lano-

va grupe i saradnika. Spre~iti sukob, dr`a-

ti ga pod kontrolom i usmeravati je predu-

slov povoqne i produktivne atmosfere uz

dobre odnose.

Liderstvo je umetnost motivisawa drugih qudi.

Mudar lider okru`en je mudrim saradnicima.

Tema „Finansijski menagement - upravqa-

we poslovima zdravstvene ustanove“ pretpo-

stavqa da je prethodno razmatrano pitawe

{ta se podrazumeva pod pojmom „management“i {ta uslovqava ja~awe upravqa~ke funkci-

je u organizacijama, korporacijama i drugim

institucijama.

Upravqawe kao kontinuelni proces i timski rad rukovode}ih struktura

Upravqawe je kontinuelni proces kojim

se pokre}e i usmerava poslovna aktivnost

radi ostvarivawa postavqenih ciqeva pri-

vrednog i drugog subjekta. Upravqawe je de-

terminisano karakterom vlasni{tva na

sredstvima za proizvodwu, stepenom razvoja

proizvodnih snaga, tehnologijom rada i dru-

{tveno-ekonomskim i politi~nim sistemom,

zapravo karakterom produkcionih odnosa.

Polaze}i od definicije koja je data u

Ekonomskoj enciklopediji mo`e se re}i da

upravqawe, odnosno „management“ predsta-

vqa skup aktivnosti koje se koriste u pri-

vrednim i drugim organizacijama radi {to

uspe{nijeg obavqawa delatnosti i ostvari-

vawa dobiti. Radi se, prema tome, o ukupnim

organizatorskim, nadzorni~kim, usmeravaju-

}im, rukovode}im i drugim upravqa~kim

sposobnostima bez ~ega se u savremenim

uslovima poslovawa, u organizacijama i

korporacijama, ne mo`e ostvariti niti

efikasno privre|ivawe niti optimalni po-

slovni rezultat.

Management se kao funkcija predvi|awa

i upravqawa mawe-vi{e javqa svuda gde ne-

posredni proces obavqawa delatnosti ima

oblik dru{tveno-kombinovanog rada. Zbog

toga se sa pravom isti~e da je u svim pro-

cesima rada, gde kooperiraju mnogi u~esni-

ci, nu`na wihova povezanost i jedinstvo

wihovog delovawa. To su funkcije upra-

vqa~ke strukture koja u savremenim uslo-

vima tehnolo{kog razvoja sve vi{e dobija-

ju u svom zna~aju. Zato, razvitak robne pro-

izvodwe i konkurencija na tr`i{tu daju

upravqa~koj funkciji, zapravo management-usve ve}i zamah i zna~aj. Sve vi{e je nagla-

{ena potreba pra}ewa tr`i{ta radi uspe-

{nijeg prilago|avawa delatnosti preduze-

}a odnosima ponude i tra`we i takve kom-

binacije faktora proizvodwe koje }e omo-

gu}iti ostvarivawe optimalnog poslovnog

rezultata.

Velika disperzija akcija u krupnim orga-

nizacijama i visok stepen wihovog samofi-

nansirawa omogu}avaju menaxerskom sloju da

preuzme kontrolu raspolagawa kapitalom.

Jer, efikasno kori{}ewe kapitala, koje se

po pravilu anga`uje i vezuje na dugi rok i

u velikim iznosima, mogu da obezbede samo

kompetentni timovi stru~waka. Ovo tim

pre {to lica koja danas upravqaju velikim

organizacijama nisu istovremeno i vlasni-

ci zna~ajnijeg dela wihovih akcija, {to

ukazuje na sve ve}u ulogu stru~nih timova

bez kojih se ne mo`e uspe{no obavqati

upravqa~ka funkcija.

33

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Stru~ni i nau~ni radovi

* Rad izlo`en na Ι Seminaru „Menaxment u zdravstvu“, Beograd, april−juni 1991.

1 Dr sc. Gojko Gojkovi}, dipl. ek.

Finansijski „menagement“ −−upravqawe poslovawem zdravstvene ustanove*G. Gojkovi}1

Svestrana analiza uslova poslovawa −− osnov za utvr|ivaweposlovne politike

Potreba da se u savremenim uslovima

obavqawa delatnosti odluke donose na teme-

qu brojnih podataka i svestrane wihove

analize uslovqena je brojnim razlozima, a

ovde se navode samo tri kqu~na aspekta.

Prvo, ta potreba se ra|a iz tehnolo{kih

razloga, s obzirom na visok stepen opre-

mqenosti i tehnologije obavqawa delatno-

sti. U {irokoj javnosti rasprostraweno je

verovawe da su nau~na, tehni~ka i druga do-

stignu}a plodovi rada pripadnika uskog

sloja velikih nau~nika, {to nije ta~no, jer

bi broj takvih dostignu}a bio izuzetno ma-

li. Stvarni uspeh nauke i tehnike sastoji se

u tome {to se na tom planu anga`uje veli-

ki broj qudi koji se osposobqavaju, infor-

mi{u i specijalizuju usko, ali detaqno i

produbqeno, a onda organizuju}i na prikla-

dan na~in takav rad spajaju wihova stru~na

znawa sa znawem drugih usko specijalizova-

nih struwaka. Rezultati ovakvih istra`i-

vawa su dosta pouzdani, primena uspe{na, a

mogu se sa velikim stepenom sigurnosti

predvideti i rezultati koji se o~ekuju, {to

svakako zavisi od upravqa~ke strukture i

utvr|ene poslovne politike.

Drugi razlog koji iziskuje potrebu spa-

jawa specijalizovanih znawa i sposobnosti

uslovqava savremena tehnika i veli~ina an-

ga`ovanih sredstava koja je s tim povezana,

kao i potreba da se planira i projektuje

ukupna aktivnost, a otuda i da se sti~e kon-

trola nad tom delatno{}u, da se sveukupna

delatnost usmerava u `eqenom pravcu, da se

ostvaruju o~ekivani poslovni rezultati. U

uslovima savremene tehnologije planirawe i

sinhronizacija svih tih akcija ne mo`e se

zamisliti bez timova menaxera i stru~wa-

ka sa znawima koja im omogu}avaju da pred-

vi|aju potrebe i da na osnovu wih unapred

obezbede kadrove i sve ostalo {to uslovqa-

va obavqawe delatnosti, kao ni bez plani-

rawa strategije cena i prodajne politike,

kako bi na prikladan na~in „primorali“

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

34

kupce da kupuju ba{ te proizvode i usluge,

upravo po tim cenama, ~ija se visina znala~-

ki utvr|uje. Pri tome nu`no je da se vodi

ra~una ne samo o trenutnoj tr`i{noj situ-

aciji, ve} i o dugoro~noj politici poslova-

wa organizacije.

Tre}e, uspe{no planirawe u firmi nemo-

gu}e je bez stru~waka koji su dobro upu}e-

ni u tajne primene veoma slo`ene tehnolo-

gije i koji mogu uticati na kori{}ewe sku-

pocene opreme upravo onako kako to najbo-

qe odgovara realizaciji utvr|enih ciqeva,

zapravo ostvarivawu optimalne dobiti.

Iz potrebe za {irokom lepezom specija-

lizovanih znawa i sposobnosti proizilazi i

potreba za wihovom koordinacijom. I jo{

ne{to, treba obezbediti da se ta znawa i

sposobnosti koriste u ostvarivawu jedin-

stvenog ciqa.

S obzirom na sve ove okolnosti potreb-

no je obezbediti informacije od razli~itih

specijalista, proveriti wihovu verodostoj-

nost, pouzdanost i va`nost za ono o ~emu je

re~ i tek na osnovu svega toga donositi

konkretne odluke o poslovnoj politici. To

je po pravilu slo`en proces, a kako se ra-

di u zdravstvu - bi}e re~i kasnije.

Polaze}i od svega ovoga {to je istaknu-

to, mo`e se konstatovati da su odluke koje

se donose u savremenim uslovima u poslov-

nim organizacijama proizvod rada grupe

stru~waka i upravqa~a, a ne pojedinaca. U

sastav tih grupa ulaze qudi koji poseduju in-

formacije ili koji mogu dolaziti do wih i

to informacije koje se ti~u odre|ene odlu-

ke odnosno koje su sa wima u vezi. U upra-

vqa~kim strukturama nalaze se stru~na li-

ca koja su sposobna da izvla~e i proverava-

ju te informacije i da na osnovu wih i dru-

gih zna~ajnih ~iwenica donose odre|ene od-

luke i utvr|uju poslovnu politiku.

Na takav na~in upravqa~ka struktura da-

nas re{ava probleme koje ni jedan od wih

pojedina~no ne bi mogao sam da savlada, da

donese pravu odluku, ma koliko bio inteli-

gentan i revnostan, jednostavno zato {to ne

poseduje i ne mo`e da poseduje sva ona zna-

wa koja su potrebna za takav posao, za do-

no{ewe odluke, za utvr|ivawe i uspe{nu

realizaciju utvr|ene poslovne politike.

Upravqa~ka struktura koordinira rad i utvr|uje poslovnu politiku

Poznato je da je u prethodnim fazama

razvoja dru{tva rukovo|ewe poslovnom or-

ganizacijom poistove}ivano sa preduzetni-

{tvom, tj. pojedincem u kojem su bili spo-

jeni svojina nad kapitalom i kontrola nad

wim, organizatorska sposobnost i sposob-

nost inovirawa.

Sa pojavom i usponom takve organizaci-

je kakvu iziskuju moderna tehnologija i pla-

nirawe, te sa pojavom gotovo potpunog odva-

jawa vlasni{tva od upravqawa kapitalom,

stvorena je situacija u kojoj preduzetnik vi-

{e ne postoji kao individualna osoba ni u

jednoj ozbiqnijoj firmi. Umesto toga, poja-

vquju se skupine qudi koji odlu~uju ili

omogu}avaju efikasno odlu~ivawe. Ta sku-

pina je veoma velika, ona obuhvata brojne

pojedince od hijerarhijski najvi{ih funkci-

onera organizacije do onih koji se nalaze na

dnu upravqa~ke piramide i imaju funkciju

da se mawe-vi{e mehani~ki podvrgavaju na-

re|ewima odozgo ili da rade rutinski. Ona

obuhvata i sve one koji unose specijalizo-

vana znawa, talenat i iskustvo u proces

timskog odlu~ivawa.

Pove}awe prava i obaveza upravqa~ke

strukture samo potvr|uje da je re~ o proble-

mima koje pojedinci ne mogu re{avati. I ne

samo to, ve} svaka spoqna intervencija reme-

ti normalno funkcionisawe organizacije jer

ne mo`e uzeti u obzir sve relevantne ~ini-

oce od kojih zavisi uspe{nost poslovawa.

U takvim uslovima, a imaju}i u vidu po-

trebna znawa upravqa~ke strukture, spoqni

~inioci moraju gubiti na snazi, ako se `e-

li obezbediti efikasno funkcionisawe or-

ganizacije u skladu sa zahtevima savremene

tehnologije i tr`i{nog na~ina privre|iva-

wa. To se jednako odnosi kako na akciona-

re, tako i na dr`avne organe i finansijske

organizacije.

35

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Uticaj spoqnih ~inilaca ja~a samo kada

organizacija lo{e posluje, kada ne ostvaru-

je dovoqan profit iz kojeg }e se prete`no

samofinansirati. Me|utim, to ne zna~i da

pojedini krupni vlasnici ne u~estvuju aktiv-

no u rukovo|ewu organizacijom. Oni imaju

uticaj kada se biraju ~lanovi upravne kor-

poracije, tj. kada se odlu~uje o onima koji

}e obavqati upravqa~ku funkciju, koji }e

odlu~ivati o poslovnoj politici, o ulagawu

kapitala. Pa ipak, u svim tim slu~ajevima

prvenstveno je re~ o u~e{}u u timskom od-

lu~ivawu.

Iz svega ovoga jasno se uo~ava u ~emu je

su{tina upravqa~ke, a posebno finansijske

funkcije od koje po~iwe i sa kojom se za-

vr{ava celokupna aktivnost i svodi poslov-

ni rezultat koji se uglavnom izra`ava kroz

ostvarenu dobit, kroz profitnu stopu ili na

neki drugi sli~an na~in.

Sve se to, sa mawim ili ve}im modifi-

kacijama odnosi na sve organizacije koje po-

sluju u tr`i{nim uslovima, u krajwem slu-

~aju i na poslovawe zdravstvenih ustanova

koje raspola`u sa zna~ajnom opremom i ve-

likim brojem zaposlenih zdravstvenih i

drugih radnika, a ~ija je delatnost od poseb-

nog dru{tvenog i pojedina~nog interesa.

Finansijska funkcija

Kada se govori o finansijskom manage-ment-u odnosno o izvr{enim i upravqa~kim

funkcijama kwigovodstvene, ra~unovodstve-

ne i analiti~ko-planske delatnosti misli se

prvo − na funkciju kwigovodstva koja je u

osnovi razra|ena zakonima i drugim propi-

sima, drugo − na ra~unovodstveno planira-

we, tre}e − na kontrolu i ra~unovodstveni

nadzor, ~etvrto − na analizu sredstava pre-

ma nameni, obaveza prema izvorima sredsta-

va, prihoda i rashoda i peto − na ra~uno-

vodstveno izve{tavawe.

Ovom prilikom `elim da posebno govorim

o finansijskom ra~unovodstvu, o ra~unovod-

stvu tro{kova i upravqa~kom ra~unovodstvu

kao sintezi ukupne ekonomsko-finansijske

delatnosti, finansijskog management-a.

Osnove za razgrani~ewe finansijskog ra-

~unovodstva i ra~unovodstva tro{kova nala-

ze se u dva posebna, premda me|usobno tesno

povezana, podru~ja: to je podru~je poslovawa

s drugim poslovnim partnerima i podru~je

poslovawa unutar radne organizacije.

Podru~je poslovawa s drugim poslovnim

partnerima pojavquje se najpre u vezi s

pribavqawem elemenata poslovnog proce-

sa, tj. sredstava za rad, predmeta rada,

usluga i radnika s odgovaraju}im kvalifi-

kacijama. Ali u savremenoj robno-nov~anoj

privredi nije mogu}e zamisliti pribavqa-

we tih elemenata i distribuciju poslovnih

u~inaka bez novca. I jo{ vi{e, nov~ana

sredstva su potrebna ve} pred sam po~etak

poslovnog procesa, a to zna~i da u podru~-

je poslovawa sa drugim poslovnim partne-

rima ulaze jo{ i pribavqawe i vra}awe

sredstava. Pri tome nastaju finansijski

odnosi s komercijalnim poslovnim partne-

rima, bankama i drugima koji finansiraju,

bar privremeno, poslovni proces u organi-

zaciji koja je predmet ra~unovodstvenog ob-

uhvatawa. Isto tako tu treba ubrojiti i

odnose sa svima onima koji u~estvuju u no-

vostvorenoj vrednosti.

Procesi u internom podru~ju poslovawa,

po~iwu u momentu kad su wihovi elementi

ve} na raspolagawu. U interno podru~je po-

slovawa spadaju svi problemi u vezi s ras-

polo`ivim sredstvima za rad, zalihama

predmeta rada itd. Kad po~ne obavqawe po-

slovnog procesa javqaju se utro{ci i s wi-

ma u vezi tro{kovi, a isto tako i poslov-

ni u~inci s kojima treba povezivati tro-

{kove.

Finansijsko ra~unovodstvo, obuhvata ra-

~unovodstveno pra}ewe i prou~avawe sred-

stava i obaveza prema izvorima sredstava s

posebnim naglaskom na finansijske odnose s

drugima, na rezultat ukupnog poslovnog pro-

cesa. Ali, ponovo treba naglasiti da se ra-

~unovodstvo tro{kova i finansijsko ra~uno-

vodstvo ne iscrpquju samim kwigovodstvom,

nego da zahtevaju i odgovaraju}i deo ra~uno-

vodstvenog planirawa, ra~unovodstvenog

nadzora i ra~unovodstvene analize.

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

36

Ra~unovodstvo tro{kova je zapravo anali-

ti~ko ra~unovodstvo internog podru~ja po-

slovawa. Mo`e se nazivati i interno ra~u-

novodstvo, a kod proizvo|a~kih organizaci-

ja i fabri~ko ili pogonsko ra~unovodstvo.

Finansijsko ra~unovodstvo je, zapravo, op-

{te ra~unovodstvo, koje se detaqnije bavi

odnosima sa drugim pravnim i fizi~kim li-

cima. Finansijsko ra~unovodstvo mo`emo

nazvati i poslovno, glavno ili bilansno ra-

~unovodstvo.

Upravqa~ko ra~unovodstvo nije tre}i

sklop ra~unovodstvenih delova nego proiz-

ilazi iz finansijskog ra~unovodstva i ra~u-

novodstva tro{kova, ali je u mnogo ve}em

obimu usmereno ka potrebama za informaci-

jama pri poslovnom odlu~ivawu.

U finansijskom ra~unovodstvu i ra~uno-

vodstvu tro{kova polazi{te je uvek izvor-

ni podatak. Skupqeni podaci se kasnije na

uobi~ajeni na~in sre|uju i obraduju dok se

ne do|e na kraju do podataka, odnosno infor-

macija, {to su prikazani u ra~unovodstvu,

gde se polazi od pitawa kakve odluke u

okviru poslovnog sistema treba doneti. U

upravqa~kom ra~unovodstvu je mnogo ve}a

pa`wa posve}ena prikladnosti i pravovre-

menosti informacija nego u finansijskom

ra~unovodstvu i ra~unovodstvu tro{kova.

U literaturi i u praksi se veoma ~esto

ne razlikuje dovoqno ra~unovodstvo od fi-

nansirawa. Ali, dok je ra~unovodstvo speci-

fi~na kombinacija delova informacionih

funkcija, kod finansirawa se radi o pri-

bavqawu sredstava, preobra`avawu sredsta-

va, vra}awu sredstava i preobra`avawu oba-

veza prema izvorima sredstava.

Ra~unovodstvene odluke su odluke o tome

kako organizovati pra}ewe i prou~avawe

poslovnog procesa, kako uspostaviti kwigo-

vodstvenu evidenciju i razne obra~une u we-

nom okviru, kakvi treba da budu kwigovod-

stveni dokumenti, kako kontrolisati kwigo-

vodstvena dokumenta.

Finansijske su odluke, npr. odluke o to-

me kako pove}ati postoje}a sredstva, ili

uzeti nov kredit i kakav kredit, ili samo

pove}ati zadu`ewa kod dobavqa~a i druge

obaveze, ili pove}ati stopu dobitaka kod

proizvoda i time mogu}nosti sopstvenog fi-

nansirawa, ili pove}ati pasivna vremenska

razgrani~ewa, ili pokrenuti akciju po ko-

joj bi drugi udru`ili svoja sredstva u datu

jedinicu ra~unovodstvenog obuhvatawa, itd.

Isto tako finansijske odluke su i odluke

o tome {ta treba u~initi da bi pretvara-

we sredstava u nov~ani oblik bilo br`e, ko-

ja slobodna nov~ana sredstva ulo`iti u dru-

ge organizacije itd. Daqe, to su odluke o to-

me kako uspostavqati obaveze da bi se mo-

gle u rokovima podmiriti, koja nov~ana

sredstva upotrebiti za podmirewe obaveza

itd. Na kraju, finansijske odluke su i od-

luke o tome da li ostatak dohotka raspore-

diti na fondove ili na pove}ane li~ne do-

hotke, kako preformirati fondove itd.

Finansijski managementu zdravstvenim organizacijama

Kada se govori o ekonomsko-finansij-

skom poslovawu zdravstvenih i drugih usta-

nova treba naglasiti da su uslovi sticawa

ukupnog prihoda i ulagawa u opremu do sa-

da bili pod odlu~uju}im uticajem dr`avnih

i paradr`avnih organa, tako da je zna~ajno

ograni~ena samostalnost. To je potisnulo u

drugi plan upravqa~ke funkcije, destimu-

lisalo aktivnost na planu ekonomije poslo-

vawa i dovelo do odre|ene pasivnosti koja

je karakteristi~na za poslovawe zdravstve-

nih ustanova, naro~ito od momenta formi-

rawa samoupravnih interesnih zajednica

zdravstvene za{tite, a sada fondova zdrav-

stvenog osigurawa i zdravstvene za{tite.

Istina, tu su i drugi brojni organi koji su

odgovorni za ovu oblast (kao {to su sekre-

tarijati za zdravqe, zavodi za zdravstvenu

za{titu, stru~ne slu`be SIZ-ova i fondo-

va, administracija u zdravstvenim organiza-

cijama) i koji su bili du`ni da se bave or-

ganizacijom zdravstvene slu`be; ekonomijom

poslovawa, sistemom finansirawa i to sva-

ko u svom domenu i u skladu sa svojim nad-

le`nostima, ali nije bilo dovoqno sinhro-

nizovane aktivnosti, niti pak istra`iva~-

37

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

kog rada. Nekompletnost timova koji odlu-

~uju, neodgovornost za posledice, jednostra-

no dono{ewe odluka (ne misli se na for-

malne odluke) i odlu~uju}i uticaj admini-

strativnog aparata koji je „odlu~ivao“ o vi-

sini sredstava za zdravstvenu za{titu i o

raspodeli sredstava na pojedine zdravstvene

organizacije, doveo je zdravstvenu slu`bu u

nezavidnu materijalnu situaciju, tako da se

u ovom trenutku zdravstvena slu`ba nalazi

pred blokadom wenog rada, posebno zbog ne-

likvidnosti i poslovawa sa gubitkom.

O ovim te{ko}ama, problemima i slabo-

stima mora se otvoreno govoriti, ne zbog to-

ga {to treba nekoga kritikovati, {to je sa-

da aktuelno, ve} zbog toga {to su se proble-

mi nagomilali i narasli do te mere da ih

je sada te{ko razre{iti odnosno da se mo-

gu prevazi}i samo organizovanim i smi{qe-

nim akcijama, stru~nim radom i postupno,

ali se na wima mora raditi jo{ odmah, bez

odlagawa. To ne zna~i da u ovoj oblasti ni-

su postignuti odre|eni rezultati, naro~ito

u pogledu investirawa u gra|evinske objek-

te i opremu, adaptacije postoje}ih objekata

i zanavqawa opreme, zapo{qavawa novih

kadrova i wihovom daqom stru~nom osposo-

bqavawu. Me|utim, mi smo du`ni i obave-

zni da postavimo pitawe i odgovorimo ko-

liko smo efikasni u pru`awu zdravstvene

za{tite, koliko racionalno i ekonomi~no

poslujemo, gde su problemi i kako ih re{a-

vati.

Upravqa~ke strukture su preokupirane

teku}im problemima, prvenstveno kako

obezbediti sredstva da se isplate li~ni do-

hoci, da se sa~uva mir u ku}i, da ne do|e do

obustave rada. Danas niko ne mo`e da odgo-

vori kada }e izvr{iti svoje obaveze:

• zdravstvene organizacije prema poverio-

cima,

• fondovi zdravstvenog osigurawa prema

zdravstvenim organizacijama.

Tako|e se ne mo`e odgovoriti da li se

i za{to dupliraju zdravstvene usluge, kako

i koliko se koristi skupocena oprema, za-

{to imamo preveliki broj invalidskih pen-

zionera, za{to je relativno visok procenat

odsustvovawa sa posla. Na sva ova pitawa

moraju pru`iti odgovor rukovode}e struktu-

re u organima, institucijama i organizaci-

jama zdravstvene za{tite, zdravstvenog i so-

cijalnog osigurawa.

Isto tako, nema odgovora za{to nije iz-

vr{ena su{tinska podela rada izme|u

zdravstvenih organizacija, za{to pravovre-

meno ne reguli{emo ugovorne odnose izme-

|u zdravstvenih organizacija i fondova

zdravstvenog osigurawa i zdravstvene za-

{tite. Posebno je pitawe kako se vrednuje

program rada, za{to dominira tro{kovni

pristup pri zakqu~ivawu ugovora, za{to i

daqe egzistiraju dvojne cene.

U sklopu re{avawa ovih problema treba:

• da se br`e i organizovanije re{avaju

problemi koji su prvenstveno subjektiv-

nog karaktera, da se planski i smi{qe-

no po~ne sa konkretnim re{avawem sve-

ga onoga {to zavisi od upravqa~ke

strukture i stru~ne slu`be u organima i

organizacijama zdravstvene za{tite i

zdravstvenog osigurawa,

• da se pripremi, razmotri i usvoji pro-

gram za racionalnije kori{}ewe raspolo-

`ivih sredstava i zna~ajne kadrovske

strukture, da se ubla`i finansijska kri-

za, jer u ovom pogledu nisu iskori{}ene

sve mogu}nosti niti u zdravstvenim usta-

novama niti pak u fondovima zdravstve-

ne za{tite i zdravstvenog osigurawa, ka-

ko u odnosu na izvore sredstava i visi-

nu prihoda tako i u odnosu na materijal-

ne tro{kove i druge rashode,

• da se u gradu Beogradu i u Srbiji u ce-

lini organizuje nau~noistra`iva~ki rad

koji ne mo`e dati tako brzo zna~ajnije

rezultate ali bez takvog opredeqewa ne-

ma dugoro~nog re{avawa uo~enih proble-

ma, posebno u pogledu podele rada, orga-

nizacije zdravstvene slu`be i finansira-

wa zdravstvenih organizacija.

Unapre|ewe upravqawa i rukovo|ewa u

oblasti zdravstvene za{tite i u zdravstve-

nim ustanovama ne mo`e se zamisliti bez

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

38

napu{tawa dotada{we prakse u pogledu na-

~ina utvr|ivawa cena, pau{alnog pla}awa

(koje je zavijeno u oblandu finansirawa

programa) i bez realnijih parametara za

utvr|ivawe uslova poslovawa i privre|i-

vawa organizacija u oblasti zdravstvene

za{tite. Ili, ako se sve ovo ne mo`e iz-

meniti u procesu organizovanog rada i ak-

tivnosti, tada se treba vratiti na buxet-

ski na~in finansirawa. Me|utim, re{ewa

koja budemo usvojili ne mogu da zanemare

iskustva u razvijenim evropskim zemqama,

a posebno da se uva`avaju ekonomski zako-

ni i privre|ivawe pod tr`i{nim uslovi-

ma.

U tom procesu prevazila`ewa te{ko}a i

re{avawa uo~enih problema moramo ta~no

utvrditi zadatke svih rukovode}ih i upra-

vqa~kih struktura u organima dr`avne

uprave, u organizacijama i institucijama

zdravstvenog osigurawa i zdravstvene za-

{tite i u zdravstvenim ustanovama, kao i

wihovu odgovornost ako se ne realizuje za-

jedni~ki utvr|en program racionalizacije

i unapre|ewa zdravstvene za{tite.

U toj aktivnosti mo`emo znatno vi{e

izu~avati i koristiti inostrana iskustva u

pogledu organizacije zdravstvene slu`be,

normativa i standarda, nomenklature zdrav-

stvenih usluga, na~ina utvr|ivawa cena

zdravstvenih usluga i odre|ivawa vrednosti

programa, kao i radi br`eg re{avawa dru-

gih problema koji su kod nas nedovoqno iz-

u~eni i za koje jo{ uvek nemamo prava re-

{ewa, ali se ona mogu na}i u inostranstvu

i prilagoditi na{im potrebama.

Sistem finansirawa mora da stimuli{e

zdravstvene organizacije i pojedince na ve-

}i obim rada, u skladu sa usvojenim planom

i preuzetim ugovornim obavezama, za br`e

dijagnosticirawe i le~ewe, {to sada{wi

sistem to o~igledno ne obezbe|uje.

Kona~no, tu je prisutan i mehanizam unu-

tra{we i spoqne kontrole, koji treba da do-

prinese uspe{nijoj realizaciji utvr|ene po-

litike u oblasti zdravstvene za{tite. Ovo

naro~ito zbog toga {to svaki sistem fi-

nansirawa, posebno u uslovima kada do kra-

ja ne mogu da deluju tr`i{ni zakoni, zako-

ni ponude i potra`we, zahteva uspostavqa-

we adekvatnog kontrolnog mehanizma, kako

bi se izbegle nepravilnosti i deformacije

sistema u toku wegove primene. Pored toga,

mora se stalno pratiti i analizirati pri-

mena usvojenog sistema planirawa i finan-

sirawa, uz obavezu da se pravovremeno vr{e

wegove izmene i dopune radi daqeg usavr{a-

vawa i unapre|ivawa odnosa izme|u zdrav-

stvenih organizacija i fondova zdravstvenog

osigurawa i zdravstvene za{tite.

39

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Upravqawe i rukovo|ewe poslovima

zdravstvene ustanove optere}eno je svim

ovim i drugim problemima i te{ko}ama ko-

je jesu u osnovi izazvane neadekvatnim u~e-

{}em zdravstvene za{tite u nacionalnom

dohotku. To ne zna~i da se i u ovim uslovi-

ma ne mo`e i ne mora unapre|ivati upra-

vqa~ka funkcija u zdravstvenim organizaci-

jama. Zbog toga treba da se organizujemo ka-

ko bi obezbedili ekonomi~nije poslovawe

u svim procesima rada u okviru svake zdrav-

stvene ustanove.

Zdravstvo je delatnost u kojoj su kadro-

vi kriti~na komponenta. Planirawem zdrav-

stvenih kadrova se nastoji obezbediti potre-

ban broj i vrsta lica osposobqenih da pru-

`aju efektivno odgovaraju}u vrstu zdrav-

stvenih usluga kada i gde ih zatra`i stanov-

ni{tvo. Ono je integralni deo komprenhen-

zivnog zdravstvenog planirawa i ne mo`e

se regulisati samo od strane nesavr{enog

mehanizma tr`i{ta, odnosno zasnivati na

principima ponude i potra`we. Celokupni

proces, boqe re}i, politika kadrova, sem

planirawa, obuhvata produkciju ({kolova-

we i usavr{avawe) i upravqawe kadrovima.

Opremawe kadrovima u zdravstvu je deo

upravqawa kadrovima. Upravqawe podrazu-

meva zapo{qavawe i kori{}ewe. Tu se sa-

da postavqa pitawe kriterijuma (standarda,

normi) pomo}u kojih }e organi ovla{}eni da

donose odluke (desision unakers) da ih donose

i realizuju (upravnici, rukovodioci) i pi-

tawe mehanizama koji }e omogu}iti da se

izvr{i pravi izbor, da se kadrovi koriste

tako da zdravstvena za{tita bude ekonomi~-

na a, istovremeno, dostupna i efikasna. Ne

radi se, dakle, o prostom brojawu glava, jer

je sadr`aj rada i na~in na koji rade isto ta-

ko va`an, ako ne i va`niji od broja zapo-

slenih.

Na{a praksa

Kod nas se primewuje vi{e kriterijuma

za opremawe zdravstvenih ustanova kadrovi-

ma, koji imaju karakter standarda kadrov-

ske obezbe|enosti i po pravilu su vi{e

proizvod iskustava, mawe istra`ivawa

stvarnih potreba.

1. U osnovnoj i preventivnoj zdravstvenoj

delatnosti primewuje se odnos izme|u

broja zdravstvenih radnika (lekara, sto-

matologa, farmaceuta) ili odgovaraju}ih

stru~nih timova i stanovni{tva, ukqu-

~uju}i i pojedine segmente populacije

(deca, u~enici, `ene).

2. U stacionarnoj delatnosti se primewuje

odnos izme|u broja zdravstvenih radnika

i broja bolni~kih kreveta, pri ~emu se

donekle respektuje intenzitet i slo`e-

nost medicinskog rada.

3. U specijalisti~koj konsultativnoj delatno-

sti, delimi~no u porodiqstvu, potrebe za

kadrovima se defini{u na osnovu radnih

normi (broja pregleda na sat, broja poro-

|aja godi{we po jednoj medicinskoj sestri-

aku{erki) i o~ekivanog broja zahteva.

Na primarnom nivou za{tite u nas, po-

red kadrovskih standarda, utvr|eni su i od-

govaraju}i standardi za{tite pojedinih po-

pulacionih grupa (sistematski pregledi de-

ce, u~enika, radnika, `ena, sadr`aj ovih

pregleda), kao i radne obaveze i sadr`aj ra-

da odnosno struktura usluga (stomatolo{ka

delatnost). Na ovaj na~in su respektovane

zdravstvene potrebe i obim zdravstvene za-

{tite. Ako bi se govorilo o slabostima

ovog sistema, onda bi na prvom mestu tre-

balo ista}i:

• da utvr|ivawe standarda kadrova nije ba-

zirano na proceni materijalnih (finan-

41

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Stru~ni i nau~ni radovi

* Rad izlo`en na Ι Seminaru „Menaxment u zdravqu“, Institut za socijalnu medicinu i HE za{titu KBC Zvez-

dara, Nastavna baza, Stomatolo{ki fakultet Beograd, april−juni 1991. godine.

1 Prim. dr Predrag Jela~a, savetnik, Zavod za zdravstveno osigurawe − filijala Beograd i Ministarstvo zdravqa.

Metodologija opremawa kadrovima u zdravstvu*P. Jela~a1

sijskih) mogu}nosti zajednica ({to, sva-

kako, nije specifikum samo zdravstvene

delatnosti), odnosno da se te{ko prila-

go|ava sve ni`em ukupnom materijalnom

polo`aju zdravstva,

• da je u prvi plan isticana „potreba“ za

vi{im stepenom kvalifikovanosti (spe-

cijalizacije) zaposlenih a zapostavqane

stvarne potrebe korisnika, odnosno ukup-

ne mogu}nosti da se odre|ene usluge pru-

`e na tom nivou za{tite.

Na sekundarnom i tercijarnom nivou za-

{tite (konsultativna i bolni~ka delat-

nost), va`e}e norme ne respektuju u dovoq-

noj meri intenzitet i slo`enost stru~nog

rada niti intenzitet kori{}ewa bolni~kih

posteqa (prese~na dnevna zauzetost, promet

bolesnika po posteqi, udeo bolesnika koji

zahtevaju intenzivnu negu i sl.).

Mogu}nost za efikasno kori{}ewe kadrova

Op{ta kriza i brojne te{ko}e u poslo-

vawu zdravstvenih ustanova sve vi{e }e

uticati na politiku kadrova i na kontro-

lu svih oblika potro{we, I sve intenziv-

niji razvoj tzv. privatnog sektora, neovisno

od „propisanih normi“, uz materijalnu

oskudicu, uslovi}e dono{ewe takvih odlu-

ka koje }e staviti pod kontrolu utro{ak

svih resursa, a posebno radne snage. Mada

nije sasvim prihvatqiv ekonomisti~ki pri-

stup ponude i potra`we gde bi broj zdrav-

stvenih usluga zavisno od cene tih usluga,

odnosno mogu}nosti korisnika da ih plati,

ne treba gubiti iz vida da }e takav vid

konkurencije uticati na polo`aj pojedinih

zdravstvenih ustanova. Tome, svakako, tre-

ba dodati faktor kompeticije, iz kojeg

proizilazi obaveza svake zdravstvene usta-

nove da pru`a i obezbe|uje zdravstvene

usluge odgovaraju}eg sadr`aja i kvaliteta,

a u zavisnosti od mesta u sistemu zdravstve-

ne delatnosti.

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

42

Iz ovog proizilazi, pojednostavqeno re-

~eno, zahtev tra`ewa optimalnog broja ka-

drova, sa neophodnim znawima i ve{tinama

da mogu pru`iti odgovaraju}e zdravstvene

usluge u neophodnom obimu, uzimaju}i u ob-

zir finansijska i druga ograni~ewa. Zavi-

sno od oblasti zdravstvene za{tite, opti-

mizacija kori{}ewa kadrova podrazumeva

utvr|ivawe standarda obezbe|enosti, di-

stribuciju (po mestu i vremenu), sadr`aj i

kvalitet usluga, optere}enost (radne nor-

me), merila produktivnosti i iskori{}eno-

sti.*

Skoro da nije uobi~ajeno da se u zdrav-

stvu govori o produktivnosti jer to asoci-

ra na rad na traci i na povr{nost. Ovom

pitawu bi trebalo pri}i sa drugog stano-

vi{ta, pogotovo kada se radi o kadrovima

u ~ijem poslu dominira ve{tina i gde se

koriste i drugi skupi resursi (oprema, re-

agensi i sl.). Primer hirurgije je pogodan

da se istakne zna~aj odgovaraju}eg i konti-

nuiranog bavqewa poslom zarad boqeg kva-

liteta i drugih pozitivnih efekata. Pre-

ma va`e}im standardima kadrova u Repu-

blici Srbiji na 100 hirur{kih kreveta

treba 10 hirurga. S obzirom na prose~nu du-

`inu le~ewa (oko 12 dana), prose~nu zauze-

tost posteqa (85% dana u godini) i ~iwe-

nicu da se hospitalizuje oko 2 600 lica i

operi{e oko 2 000 (75%), svaki od lekara

obavi po 200 operacija godi{we, odnosno

~etiri nedeqno. Postavqa se pitawe da li

je to dovoqno za odr`avawe odgovaraju}eg

tonusa i uve`banosti hirur{kih timova?

Mo`da bi se to moglo oceniti zadovoqava-

ju}im da navedenom broju lekara ne treba

dodati jo{ najmawe 25 odsto za ambulant-

ni rad ~ime se broj pewe na 12−13. Dodat-

na obaveza je obezbe|ewe kontinuiranog

prisustva hirur{ke ekipe u toku 24 sata

{to se, u skladu sa propisima, ne mo`e re-

{avati posebnom naknadom, ve} dodatnim

zapo{qavawem. Na ovaj na~in se potreba za

lekarima pove}ava na petnaestak, a time

* Ima radnih mesta gde kadrovi ne mogu biti dovoqno iskori{}eni jer je broj zahteva mali (npr. jedinice pri-

marne za{tite u seoskim naseqima, ekipe hitne pomo}i i sl.).

se intenzitet hirur{kog rada smawuje, {to

ozbiqno ugro`ava kvalitet stru~nog rada i

bitno pove}ava tro{kove za{tite.

Novi pristup u normirawu potrebnog

broja lekara bio bi u definisawu neophod-

nog obima i sadr`aja hirur{kog rada (dnev-

na, nedeqna, godi{wa norma) koja }e garan-

tovati stru~nu kompententnost i prema woj

planirati potrebna sredstva.

Drugi primer, opet iz bolni~ke delatno-

sti, jeste nega bolesnika. Intenzitet medi-

cinske nege trebalo bi da odgovara stepenu

ugro`enosti vitalnih funkcija, odnosno

zdravstvenim i drugim potrebama obolelog

i povre|enog. Na tom se zasniva model pro-

gresivne nege bolesnika. Svakoj jedinici

nege (intenzivna, poluintenzivna, op{ta ne-

ga) odgovara utvr|eni ili dogovoreni* sadr-

`aj i intenzitet sestrinskog rada.

Kod izra~unavawa potrebnog broja sesta-

ra po{lo se od pretpostavke da se posteqe

koriste koeficijentom 0,9 (90 odsto dana su

zauzete) i da medicinske sestre mogu ostva-

riti efektivnih 1 730 sati rada u godini.

Za razliku od uobi~ajenog na~ina iskazi-

vawa potreba za medicinskim sestrama na

nezi bolesnika, navedeni metod vodi ra~u-

na o stvarnim potrebama bolesnika, {to

pretpostavqa kvalitetniju za{titu.

Dodatni elementi efikasnosti nege i le-

~ewa su: stepen stru~ne osposobqenosti i

odgovaraju}i raspored medicinskih radnika

u toku dana i no}i.

Vlada uverewe da postoji direktna pozi-

tivna korelacija izme|u nivoa stru~ne

osposobqenosti i efektivnosti.

43

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Iz grafikona 1 proizilazi da do odre-

|enog nivoa specijalizovanosti kadrova

efektivnost zna~ajno raste ali je kasnije

potrebno znatno ve}e ulagawe za neznatno

pove}awe efektivnosti. Prakti~ni zna~aj

ovog je ogroman. Zadatak je i planera da is-

tra`uju ovaj fenomen u smislu definisawa

najni`eg potrebnog nivoa obu~enosti i naj-

mawe potrebnog broja radnika za odgovara-

ju}i posao. U mnogim zemqama na poslovi-

ma nege bolesnika rade razli~iti profili

medicinskih radnika i pomo}nog osobqa.

Upore|uju}i sa na{om praksom, to bi odgo-

varalo profilima sa vi{om, sredwom i ni-

`om medicinskom naobrazbom, uz napomenu

da se vi{e ne {koluju kadrovi ispod sred-

weg obrazovnog nivoa, mada u nezi bolesni-

ka ima mnogo poslova koji odgovaraju ovom

* Potrebe nije uvek lako definisati, a dogovoreni (standardizovani) nivo nege zasniva se na iskustvenoj proceni

potreba i na raspolo`ivim ili planiranim iznosom sredstava za negu bolesnika.

Tabela 1. Model progresivne nege bolesnika

Grafikon 1. Specijalizacija kadrova i efikasnost.

Jedinica Broj Potrebno sati Ukupno sati nege Potrebno

Intenzivna 6 9,0 16.425 10

Poluintenzivna 16 4,0 20.440 12

Op{ta 78 1,5 38.435 22

Ukupno 100 2,3 75.300 44

Specijalizacija kadrova

Ef

ekt

ivn

ost

nivou stru~ne osposobqenosti. Ovo se naro-

~ito odnosi na negu hroni~nih, ograni~eno

pokretnih i nepokretnih bolesnika.

Raspolo`iva sredstva i wihovuticaj na kadrovske standarde

Nije potrebno posebno nagla{avati koli-

ko sistem finansirawa zdravstvene delatno-

sti uti~e na „potrebe“ za kadrovima. Isti-

na je, me|utim, da je neplanska produkcija

zdravstvenih kadrova u nas uslovila i ne-

plansko zapo{qavawe, naro~it visokostru~-

nih medicinskih radnika, i to najvi{e u ve-

likim gradovima. Primera radi, danas u Be-

ogradu u bolni~kim ustanovama na 100 bol-

ni~kih posteqa, ima prose~no 150 zaposle-

nih (od toga dve tre}ine su zdravstveni rad-

nici), sa vrlo velikim razlikama i me|u

vrlo sli~nim ustanovama. Nema ni jednog

pokazateqa da je zdravstvena za{tita boqa

u ustanovama koje imaju 200 zaposlenih na

100 posteqa, u odnosu na one sa 100 zaposle-

nih na 100 posteqa. Moglo bi se re}i da je

situacija obrnuta.

Prosta ra~unica govori da bi, prema ras-

polo`ivim, odnosno anga`ovanim sredstvi-

ma za bolni~ko le~ewe gra|ana Beograda,

zdravstvene ustanove mogle imati za oko 30

odsto mawe radnika nego {to ih sada ima-

ju. To zna~i da postoji izra`ena nesrazme-

ra izme|u kadrovske obezbe|enosti i finan-

sijskih sredstava izdvojenih za zdravstvenu

za{titu. Osim uskla|ivawa broja zaposlenih

sa stvarnim potrebama (ne samo u odnosu na

materijalne mogu}nosti), verovatno treba

kriti~ki analizirati kvalifikacionu

strukturu i me|usobne odnose razli~itih

profila medicinskih radnika i zdravstvenih

saradnika.

Sasvim je izvesno da bi sistem kapitaci-

je u primarnoj zdravstvenoj za{titi i slo-

bodan izbor lekara (bilo u privatnom ili

dru{tvenom sektoru, pod uslovom da imaju

isti tretman od strane finansijera), vrlo

brzo uspostavio sasvim druga~ije „potrebe“

za lekarima i stomatolozima. Borba za op-

stanak bi stimulisala znatno ve}u anga`o-

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

44

vanost, osposobqenost i efektivnost, a ti-

me i kvalitet za{tite.

Izbor metoda

U teoriji i praksi se primewuje vi{e

postupaka za utvr|ivawe potrebnog broja i

strukture kadrova u zdravstvu, me|u kojima

su:

1) na osnovu ocewenih potreba stanovni-

{tva,

2) na osnovu zahteva za pojedinim vrstama

medicinskih usluga,

3) standardizacijom timova u odnosu na sta-

novni{tvo kao potencijalne korisnike,

4) prema iskustvu drugih (primer dobre slu-

`be).

Kada se radi o tzv. dru{tveno verifiko-

vanim potrebama (sanitarna inspekcija,

zdravstveno vaspitawe, vakcinacija i svi

preventivni programi), kadrovske potrebe

se utvr|uju na bazi utvr|enog ciqa i una-

pred definisanih radnih obaveza. Svakako

da mora biti prisutan faktor ekonomske

realnosti: koliko ko{ta program i kakve

efekte nudi.

Planirawe na osnovu zahteva i obima za-

{tite primewivo je u uslovima dobro raz-

vijenog javnog sektora zdravstva sa adekvat-

nom kontrolom nad zdravstvenom za{titom.

Naro~ito je pogodan za privatni sektor ko-

ji se lak{e prilago|ava promenama u okru-

`ewu i gde je ekonomska dobit (cost effici-ency) motivacioni faktor.

Metod utvr|ivawa (standardizacije) od-

nosa broja zdravstvenih kadrova i populaci-

je pogodan je za primenu, olak{ava projek-

ciju potreba na {irem planu, ali, naro~i-

to na mikroplanu, ne respektuje dinamiku i

determinante zahteva i stvarne potrebe sta-

novni{tva. Preporu~qivo je da rukovodio-

ci, u neposrednoj primeni ovih kriterijuma,

uzmu o obzir druge relativne faktore: gu-

stina naseqenosti, priroda posla korisni-

ka, mogu}nost podele rada izme|u srodnih

slu`bi (op{ta medicina − medicina rada,

za{tita pred{kolske-{kolske dece i omla-

dine i sl). Kad se neki od ovih faktora uz-

mu u obzir, jedna norma od 1:1800 mo`e da

se pretvori u dijapazon 1:1200 do 1:2400. Ta-

kav fleksibilan na~in primene standarda

je neophodan ako se `ele posti}i odgovara-

ju}i efekti uz prihvatqive tro{kove.

Op{ti zakqu~ak bi se mogao svesti na

preporuku da je u svakom konkretnom slu~a-

45

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

ju neophodno, na osnovu zakonskih i drugih

opredeqewa o sadr`aju rada zdravstvene

ustanove, analizirati obim i strukturu

usluga, organizaciju rada i kori{}ewa po-

stoje}ih kadrova i na osnovu toga utvr|iva-

ti potrebu za novim kadrovima, odnosno

planirati druge kadrovske izmene.

Zdravstveno stawe na{eg stanovni{tva

se rapidno mewa kao {to su i brojne demo-

grafske i druge osobenosti ve} nekoliko

decenija u veoma intenzivnim promenama.

To se odnosi kako na strukturu stanovni-

{tva tako i na stope morbiditeta i morta-

liteta, na porast kori{}ewa svih vidova

zdravstvene za{tite, kao i na zastupqenost

i sve ve}i porast pojedinih faktora rizi-

ka za nastanak masovnih oboqewa i posle-

dica.

1. Pristupi izu~avawazdravstvenog stawa

Monitoring i evaluacija tako komplek-

snog fenomena kao {to je zdravstveno sta-

we stanovni{tva, posebno potreba i zahte-

va, obuhvata brojne specifi~ne pristupe

ali pre svega zahteva operacionalizaciju

definicije zdravqa, izbor neophodnih in-

formacija − pokazateqa, indeksa i drugih

elemenata, tj. parametara koji odra`avaju

zdravstveno stawe i stepen kori{}ewa od-

re|enih vidova zdravstvene za{tite.

U evaulaciji zdravstvenog stawa od poseb-

nog je zna~aja pre svega sam koncept zdravqa

koji posledwih godina, kao multidimenzio-

nalan u sadr`aju i multidisciplinaran u

pristupu prou~avawa, sve adekvatnije odra-

`ava su{tinu interakcija zdravqa („ledeni

breg“) od kojih i potrebe i zahtevi za

zdravstvenom za{titom tako sna`no zavise.

Takvi savremeni pristupi u pra}ewu i pro-

u~avawu, tj. monitoringu i evaluaciji zdrav-

stvenog stawa stanovni{tva ne samo da uka-

zuju na zna~aj i veli~inu nastalih proble-

ma i wihove trendove ve} omogu}avaju da se

rezultati takvih istra`ivawa, kao {to }e-

mo videti, sumiraju i u jasne i precizne me-

re, tj. stvarala~ki rad na unapre|ewu zdrav-

stvene za{tite ~ak i u oblasti vode}ih ma-

sovnih hroni~nih oboqewa nepoznate etio-

logije.

Odmah da istaknemo da ekolo{ki odnosno

savremeni epidemiolo{ki pristup u utvr-

|ivawu zdravstvenog stawa i ~inilaca bit-

nih za takav nivo zdravstvenog stawa (pre-

velencija, incidencija, mortalitet odnosno

fatalitet), u svetlu op{te-biolo{kih uni-

verzalnosti kao i lokalnih i individualnih

specifi~nosti, ~ini su{tinu savremenih

pristupa u monitoringu i evaluaciji zdrav-

stvenog stawa kao i potreba i zahteva u

zdravstvenoj za{titi stanovni{tva.

Nije potrebno nagla{avati da je do kra-

ja 19-og veka merewe zdravqa stanovni{tva

bilo zasnovano iskqu~ivo na mortalitetnoj

statistici. Tokom ovog veka stvoreni su

zdravstveni indikatori kako bi se utvrdi-

le promene koje su nastale u zdravstvenim

problemima industrijalizovanih zemaqa. Na

taj na~in indikatorima mortaliteta dodati

su indikatori morbiditeta. Pri tome, sto-

pe incidencije i prevencije koje su inici-

jalno bile kori{}ene u oblasti infektiv-

nih bolesti primewuju se i za sva druga

akutna i hroni~na stawa. Ova „klasi~na“

47

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Stru~ni i nau~ni radovi

* Rad izlo`en na Ι Seminaru „Menaxment u zdravqu“, Institut za socijalnu medicinu i HE za{titu KBC Zvez-

dara, Nastavna baza, Stomatolo{ki fakultet Beograd, april−juni 1991. godine.

1 Prof. dr \or|e Kozarevi}, profesor Beogradskog univerziteta.

Monitoring i evaluacija zdravstvenog stawa −−potreba i zahteva*\. Kozarevi}1

merewa zdravstvenog stawa stanovni{tva

imaju tri zajedni~ke karakteristike:

1. Budu}i da su bazirani na konceptima

mortaliteta i morbiditeta ona ne mere

zdravqe ve} stawe lo{eg zdravqa, dakle

ono {to zovemo „negativno“ zdravqe.

Drugim re~ima, zdravqe grupacije mere-

no je na osnovu mawine u populaciji, tj.

stopama mobiditeta i mortaliteta.

2. Fenomen smrt ili bolest se registruje po

principu „sve ili ni{ta“ odnosno utvr-

|uje se prisustvo ili odsustvo fenomena.

3. Osoba koja je odgovorna za merewe je le-

kar.

Mnogi autori su ukazi na nedostatke

ovih „klasi~nih“ indikatora i naglasili

su wihove neadekvatnosti kao kriterija za

merewe aktuelnih zdravstvenih problema.

Veliki je broj autora koji su dali svoj do-

prinos da se prevazi|u defekti indikato-

ra koji su bazirani samo na mortalitetu i

morbiditetu. Svetska zdravstvena organi-

zacija i Internacionalna epidemiolo{ka

asocijacija izdali su, izme|u ostalog, i dve

publikacije toliko va`ne za ovu problema-

tiku:

• „Merewe nivoa zdravqa“ sa prilozima

preko 50 saradnika na 456 stranica, 1979-

god. i

• „Merewa u unapre|ewu i za{titi zdra-

vqa“ sa prilozima skoro 80 autora na

658 strana, 1987. god.

Ciq ovih radova je, najkra}e re~eno, da,

prezentiraju}i pristupe, metodologiju i

primere brojnih merewa, daju odgovor na na-

izgled jednostavna ali za oblast zdravstva

krucijalna pitawa kao {to su: „gde smo mi

danas?“, „gde mi `elimo da budemo?“ i „ka-

ko da stignemo tamo?“

2. Koncepti zdravqa

Kada se radi o prou~avawu zdravstvenog

stawa stanovni{tva a naro~ito stepena ko-

ri{}ewa pojedinih vidova zdravstvene za-

{tite, tradicionalni, ponekada iskqu~ivo

biomedicinski pristup koji je orijentisan

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

48

prema klini~ki ispoqenom oboqewu ili

smrtnom ishodu postao je neprimenqiv, po-

sebno u situaciji visoke prevalencije hro-

ni~nih oboqewa i sve ve}eg broja starih,

obolelih i onesposobqenih osoba.

2.1. Koncept „pet dimenzija zdravqa“

Op{te prihva}ena definicija zdravqa

predlo`ena od strane Svetske zdravstvene

organizacije posmatra „zdravqe kao stawe

sveukupnog fizi~kog, mentalnog socijalnog

blagostawa a ne samo kao odsustvo bolesti

ili slabosti“, ~ime su merewe klasi~no bi-

le identifikovane tri dimenzije zdravqa –

fizi~ko, mentalno socijalno.

Iz veoma prakti~nih razloga, a u svetlu

multidimenzionalnog koncepta, identifiko-

vane su jo{ ~etvrta i peta dimenzija zdra-

vqa. ^etvrta, kao posledica prethodne tri

dimenzije zdravqa, je op{ta funkcionalna

sposobnost koja ukqu~uje ne samo funkcio-

nisawe specifi~nih organa i sistema ve} i

sposobnost ~oveka za obavqawe aktivnosti

svakodnevnog `ivota i peta - subjektivna

procena sopstvenog zdravstvenog stawa ko-

ja odr`ava sve ~etiri prethodno navedene

dimenzije zdravqa a sadr`i jedinstvenu su-

bjektivnu informaciju, kao stav i mi{qe-

we, o sopstvenom zdravqu.

Navedeni koncept je od velikog zna~aja,

pogotovo kada se radi o prou~avawu zdrav-

stvenog stawa stanovni{tva i stepena ko-

ri{}ewa pojedinih vidova zdravstvene za-

{tite.

Funkcionalni status starih, obolelih i

onesposobqenih osoba se mora posmatrati

kao skup integrisanih biolo{kih, psiholo-

{kih i socijalnih sposobnosti u ciqu obez-

be|ewa razli~itih aktivnosti potrebnih da

se obezbedi individualno blagostawe i kva-

litet `ivota na{ta se u zdravstvenoj za-

{titi mora obra}ati sve ve}a pa`wa.

Stoga je ovaj koncept multidimenzio-

nalnog pristupa sagledavawu zdravstvenog

stawa stanovni{tva orijentisan ka ~oveku

u svim wegovim dimenzijama zdravqa, tj.

ka wegovom zdravstvenom stawu u fizi~kom

i psihi~kom smislu, socijalnim i ekonom-

skim uslovima od kojih zavisi wegovo

zdravqe, wegovim funkcionalnim sposobno-

stima, a kada se radi o kvalitetu `ivota

dostupno{}u, mogu}nostima i stepenu kori-

{}ewa pojedinih vidova zdravstvene za-

{tite.

Neophodno je naglasiti da procewivawe

zdravstvenog stawa, potreba i zahteva sta-

novni{tva nije vr{eno samo u svetlu nave-

denih dimenzija zdravqa ve} i kroz druge ka-

rakteristike populacije posebno sagledava-

wem demografskih i biohemijskih promena

u stanovni{tvu.

2.2. Ekolo{ko-epidemiolo{ki

koncept

U prou~avawu zdravstvenog stawa poseb-

nu ulogu ima utvr|ivawe zdravstvenog sta-

wa stanovni{tvu u zavisnosti od interakci-

je brojnih ~inilaca u poznatom ekolo{kom

trouglu: uzro~nik − ~ovek − sredina. U stva-

ri, epidemiologija, kao medicinska ekologi-

ja, obuhvata utvr|ivawe ~inilaca bitnih za

incidenciju (novih slu~ajeva) kao i preva-

lenciju (postoje}ih slu~ajeva) oboqewa.

Utvr|ivawe zdravstvenog stawa kao re-

zultata interakcije brojnih ~inilaca u eko-

lo{kom trouglu (kako u prepatogenezi tako

i patogenezi), a izra`enog stopom morbidi-

teta, mortaliteta i invaliditeta kao i

zdravih osoba u stvari je rezultat jedne di-

nami~ne ravnote`e. Ovaj koncept Leavell-ai Clark-a je od izuzetnog zna~aja u evaluaci-

ji zdravstvenog stawa stanovni{tva.

2.3. Posledice oboqewa

U realnosti visoke zastupqenosti hro-

ni~nih oboqewa i porasta broja starog i

ostarelog stanovni{tva visoku prevalenci-

ju pokazuju i posledice oboqewa. Svetska

zdravstvena organizacija je definisala po-

sledice kao: poreme}aji, onesposobqenost,

ograni~enog funkcije, hendikep.

49

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

2.4. Koncept faktora rizika

Epidemiolo{ka istra`ivawa su utvrdila

odre|ene ~inioce (faktori rizika) koji su

statisti~ki signifikantno asocirani sa na-

stankom odre|enog oboqewa ili poreme}aja

zdravqa. U monitoringu zdravstvenog stawa

utvr|ivawe stepena i trendova u zastupqe-

nosti faktora rizika je od posebnog zna~a-

ja, kako za boqe razumevawe etiopatogeneze

tako i za prevenciju.

3. Ciq istra`ivawazdravstvenog stawa

Prou~avawe zdravstvenog stawa obezbe-

|uje bli`i uvid u relevantne demografske

i zdravstveno vitalne podatke od priori-

tetnog zna~aja za zdravstvenu slu`bu kao i

one specifi~nosti morbiditeta i mortali-

teta kao i subjektivnog i objektivnog sta-

wa zdravqa stanovni{tva i pojedinih popu-

lacionih grupa (mladog, produktivnog, osta-

relog, populacije na riziku i sl.) koja su od

zna~aja za unapre|ewe zdravstvene za{tite.

Usvajawem multidimenzionalnog pristu-

pa u prou~avawu zdravqa, pre svega fizi~-

kog, mentalnog, socijalnog i wihovih kombi-

nacija u pogledu op{te funkcionalne spo-

sobnosti i subjektivne procene sopstvenog

zdravstvenog stawa, omogu}ava se sagledava-

we relevantnih demografskih karakteristi-

ka od zna~aja za zdravstveno stawe i za pro-

mene nastale u periodu vremena. Posebno

mesto se daje analizama kretawa stanovni-

{tva za odre|eni period kao i trendovima

u morbiditetu i u mortalitetu, kao i inva-

liditetu. Deo ovakvog rada mo`e da bude i

utvr|ivawe stepena kori{}ewa zdravstvene

za{tite, posebno ambulantno-poliklini~kog

i bolni~kog morbiditeta, kao izraza zahte-

va odnosno zadovoqenih potreba u najmasov-

nijim vidovima za{tite kao {to je ambu-

lantno poliklini~ka za{tita i bolni~ko

le~ewe sa svim osobenostima koje taj vid

za{tite pokriva.

Drugi specifi~ni ciqevi monitoringa i

evaluacije odnosno istra`ivawa zdravstve-

nog stawa stanovni{tva }e se boqe videti

iz nalaza nekoliko klini~ko epidemiolo-

{kih studija koje se u posledwih 25 godina

sprovode u na{oj zemqi.

Na primerima, osobenostima i nalazima

u zdravstvenoj za{titi pojedinih populaci-

onih grupa (stanovni{tvo u produktivnom

dobu, populacija starih i sl.) mogu se sagle-

dati prioritetna pitawa zdravstvene za{ti-

te. Kako se populacija ostarelog stanovni-

{tva (u nas posebno boraca), svojim broj-

nim osobenostima i po svim karakteristi-

kama od sociomedicinskog zna~aja (potrebe

i zahtevi) znatno izdvaja u stepenu i speci-

fi~nostima zdravstvene za{tite, to se pi-

tawima ostarelog stanovni{tva u mnogim

zemqama daje sve ve}i zna~aj. Iz navedenih

razloga prou~avawe zdravstvenog stawa sta-

novni{tva kao i potreba, zahteva i stepena

kori{}ewa zdravstvene za{tite ~esto se

sprovode zajedno. Pri tome se primewuju

svi oni metodolo{ki principi koje zahte-

va istra`iva~ki rad u stanovni{tvu ori-

jentisan ne samo ka merewu zdravstvenog

stawa, ve} i potreba i zahteva za zdravstve-

nom za{titom. Ovakav rad, pored spoznaje

svega navedenog ukqu~uje i dono{ewe pred-

loga mera za unapre|ewe i racionalizaciju

zdravstvene za{tite. U odre|enim aspekti-

ma to je vrsta modela za takve pristupe, a

u odre|enim modifikacijama, po{tuju}i

specifi~nosti razli~itih populacionih

grupa, mo`e se primeniti i na celokupno

stanovni{tvo. Na primeru populacije bora-

ca NOR-a, ilustrovana je primena navede-

nog pristupa u smislu izrade i primene me-

todolo{kih materijala, sagledavawa zdrav-

stvenog stawa, potreba i zahteva za zdrav-

stvenom za{titom kao i predloga mera za

razre{avawe prioritetnih pitawa zdrav-

stvene za{tite.

Da bi se stekao potpuniji uvid u zastu-

pqenost i veli~inu problema preduslova za

nastanak vode}ih masovnih hroni~nih bole-

sti (posebno kardiovaskularnih oboqewa),

{to je od posebnog zna~aja za preventivnu

zdravstvenu za{titu, neophodno je identi-

fikovati faktore rizika kao i grupe na

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

50

visokom riziku za nastanak ovih oboqewa.

Brojne specifi~nosti pra}ewa i prou~ava-

wa stawa zdravqa i efekata faktora rizi-

ka na nastanak klini~kih manifestacija

procesa ateroskleroze bi}e ilustrovani na-

lazima u Jugoslovenskoj studiji kardiova-

skularnih oboqewa koja ve} preko 25 godi-

na obuhvata preko 11 000 osoba u prospek-

tivnom istra`ivawu.

Na primeru masovno zastupqenih oboqe-

wa kao {to su vode}e kardiovaskularne bo-

lesti, detaqnije je razmatrana problemati-

ka ovih bolesti, kretawe wihove zastupqe-

nosti i dimenzionirawe veli~ine problema

u morbiditetu, mortalitetu a posebno zna-

~aj visokog fataliteta. Kori{}ewe pojedi-

nih vidova zdravstvene za{tite }e biti

prezentirano pri razmatrawu parametara

morbiditeta.

Sumiraju}i pristupe kao i sadr`aje pro-

grama istra`ivawa zdravstvenog stawa sta-

novni{tva napomiwemo da u tome posebnog

zna~aja ima:

1. Izrada odgovaraju}ih metodolo{kih mate-

rijala − mernih instrumenata (upitnici,

obrasci) kao i kriterijuma za evaluaci-

ju zdravstvenog stawa;

2. Analiza po najva`nijim demografskim

karakteristikama stanovni{tva: uticaj

rasta stanovni{tva, ra|awe i plodnost,

smrtnost, uzroci smrti, uticaj starosne

strukture, uticaj socijalnog i profesio-

nalnog polo`aja;

3. Deskripcija osobenosti (grupne i li~ne

karakteristike kao i patogenetske navi-

ke, vode}i faktori rizika, osnovne psi-

hosocijalne karakteristike) populacije

obuhva}ene istra`ivawem, kao i analiza

morbiditeta onesposobqenosti i mortali-

teta u tim populacionim grupama u zavi-

snosti i u me|uodnosu sa pojedinim fak-

torima rizika ili bolestima;

4. Sagledavawe i prou~avawe pojedinih

uslova `ivotne sredine od zna~aja za

zdravstveno stawe, onesposobqenost i

mortalitet stanovni{tva;

5. Multidimenzionalno sagledavawe i pra-

}ewe zdravstvenog stawa stanovni{tva,

ukqu~uju}i i stepen funkcionalne spo-

sobnosti kao i onesposobqenost za svako-

dnevne aktivnosti, zastupqenost posledi-

ca i oboqewa i povreda;

6. Subjektivna evaluacija zdravqa, elemen-

ti zdravqa i kvaliteta `ivota i utvr|i-

vawe potreba i zahteva stanovni{tva za

pojedinim oblicima zdravstvene za{tite;

7. Utvr|ivawe vrednosti i distribucija za

pojedine biohemijske i druge zna~ajne

objektivno utvr|ene osobenosti pojedi-

nih populacionih subgrupa obuhva}enih

istra`ivawem.

4. Potrebe i zahtevi zazdravstvenom za{titom

Iako su op{te zakonitosti o osnovnim

obele`jima kori{}ewa zdravstvene za{tite

relativno dobro poznate, mo`e se ista}i da

je ostalo niz otvorenih pitawa koja zahte-

vaju wihovu daqu evaluaciju u praksi, kao i

daqa istra`ivawa u oblasti. To je razumqi-

vo kada se imaju u vidu razli~ite prilike

pod kojima stanovni{tvo pojedinih podru~-

ja (selo-grad, razvijeno-mawe razvijeno i

sl.) realizuju svoje zahteve i potrebe u

zdravstvenoj za{titi. Razlike proisti~u i

iz niza drugih faktora kao {to su pol, sta-

rost, tip osigurawa, vrsta oboqewa, stepen

edukacije, razvijenost i blizina zdravstve-

ne institucije, stavovi prema zdravqu i bo-

lesti itd.

Iz tih razloga rad na kontinuiranom

pra}ewu ovih parametara i wihovoj evalua-

ciji je nu`no potreban jer se suo~avamo sa

veoma brzim i dinami~nim porastom potre-

ba i zahteva za razli~itim vidovima zdrav-

stvene za{titne, {to se zapa`a posledwih

godina u svim zemqama sveta pa i kod nas.

Ovo sa svoje strane uslovqava odgovaraju}e

disproporcije izme|u oblika i strukture

zdravstvene potrebe i zahteva kao i materi-

jalnih i drugih sredstava potrebnih za wi-

hovu realizaciju.

Potrebe u najve}oj meri objektivno pro-

izilaze iz ~iwenice o nastalim promenama

u morbiditetu stanovni{tva sa dominacijom

51

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

hroni~nih nezaraznih oboqewa, onesposo-

bqeno{}u i zavisno{}u i sve ve}em pora-

stu starog i ostarelog stanovni{tva, pri

~emu su sve izra`eniji i socijalni procesi

dezintegracije i smawivawa za{tite funk-

cije porodice. Iz tih razloga kombinovana

saznawa o „stvarnom“ morbiditetu, potre-

bama, ispoqenim zahtevima, kao i stepenu

zadovoqewa tih zahteva ima velikog zna~a-

ja za planirawe, izradu i sprovo|ewe pro-

grama i mera savremene, sveobuhvatne zdrav-

stvene za{tite i odre|ivawe prioriteta u

preduzimawu odgovaraju}ih mera u zdrav-

stvenoj za{titi.

Kada se posmatraju i izu~avaju odre|ene

potrebe i zahtevi za zdravstvenom za{ti-

tom onda je potrebno ista}i neka su{tinska

pitawa. Naime, po definiciji koja je pri-

hva}ena i uobi~ajena u terminologiji kod

nas, ovi pojmovi proizilaze iz kategorija

aktivne i pasivne zdravstvene za{tite sta-

novni{tva.

Aktivna zdravstvena za{tita obuhvata

zdravstvene mere koje je nu`no preduzimati

od strane dru{tva i zdravstvene slu`be, od-

nosno kadrova zdravstva i organizovanom

obliku za{tite zdravqa stanovni{tva. Ove

mere podrazumevaju unapre|ewe zdravqa,

specifi~nu prevenciju i rano otkrivawe

bolesti. Prema tome bi i ovi oblici zdrav-

stvenih mera u oblasti aktivne zdravstve-

ne za{tite bili istovremeno i sinonim za

pojam zdravstvenih potreba.

Pod pasivnom zdravstvenom za{titom

podrazumeva se za{tita zdravqa stanovni-

{tva u svim slu~ajevima kada se pojedinci

obra}aju zdravstvenim institucijama radi

re{avawa svojih zdravstvenih problema u

slu~aju bolesti i drugih stawa, koja zahte-

vaju konsultacije ili intervencije lekara.

Analogno prethodnom i pojam zdravstvenih

zahteva bi bio sinonim za osnovu i sadr`aj

delatnosti pasivne zdravstvene za{tite.

Me|utim, ovi pojmovi se ne koriste u

svim slu~ajevima u spomenutom smislu. U

mnogim radovima i studijama koje obra|uju

kori{}ewe zdravstvene za{tite pod pojmom

zahteva u op{tem smislu, podrazumeva se

poznati morbiditet stanovni{tva, a pod

pojmom potreba – nepoznati morbiditet

koji se ne prezentira u rutinskoj zdravstve-

noj statistici (statisti~koj informatici

zdravstvene slu`be).

5. Umesto zakqu~ka

U ciqu efikasne evaluacije i monito-

ringa zdravstvenog stawa potreba i zahteva

za zdravstvenom za{titom stanovni{tva, nu-

`no je odre|ene koncepte i pristupe zdra-

vqu sagledati i odrediti (meriti) unutar

svih pet dimenzija zdravqa. Ovo podrazu-

meva fizi~ko, mentalno, socijalno i subjek-

tivno zdravqe kao i funkcionalnu sposob-

nost.

Zna~ajan doprinos boqem i celovitijem

razumevawu „zdravqa“ i drugih zbivawa u

zajednici daje ekolo{ki pristup izra`en

konceptom interakcije uzro~nika i doma}i-

na pod odre|enim uslovima sredine. Ovo re-

zultira prirodnim tokom oboqewa u kojem

pored prepatogeneze kao i patogeneze ima

posebnog zna~aja za evaluaciju zdravstvenog

stawa. Rezultate disbalansa ekvilibrijuma

zdravqa mogu}e je kvanitificirati i odre-

|enim pokazateqima-parametrima morbidite-

ta i mortaliteta i broj~ano izraziti.

Obi~no se govori o ambulanino-poliklini~-

kom i bolni~kom morbiditetu, apsentizmu i

invaliditetu kao i mortalitetu. Informa-

cije o ovome imamo u podacima zdravstvene

i vitalne statistike.

U specijalnim istra`ivawima odre|uje

se prevalencija i incidencija oboqewa kao

i drugi oblici poreme}aja zdravqa ili fe-

nomena od zna~aja za zdravqe kao faktori

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

52

koji su asocirani sa tim pojavama. U ovome

koncept koji se odnosi na posledice oboqe-

wa je od izuzetnog zna~aja jer pored pore-

me}aja i limitacije funkcije kao i hendi-

kepa vodi u daqi gubitak autonomnosti i

stvarawe zavisnosti sa zna~ajnim posledica-

ma na kvalitet `ivota.

Izrada i promena odgovaraju}ih mernih

instrumenata za evaluaciju zdravstvenog

stawa je od primarne uloge u evaluaciji i

monitoringu ovih fenomena.

Utvr|ivawe faktora rizika i wihove

asociranosti sa nastankom oboqewa a i

drugih pojava je od posebnog zna~aja ne sa-

mo radi boqeg razumevawa etiopatogeneze

ve} i zbog determinisawa ~inilaca na koje

treba preventivno delovati. Izu~avawe

faktora rizika (zastupqenost, intenzitet,

trendovi), posebno multiplog rizika, ima

naro~ito mesto u savremenom prou~avawu

zdravstvenog stawa stanovni{tva. Koncept

faktora rizika ~ini osnovu populacijskom

i individualnom pristupu u unapre|ewu

zdravqa stanovni{tva.

Prezentirani koncepti zdravqa zajedno

se epidemiolo{kim pristupom daju osnovu

evaluaciji i monitoringu zdravstvenog sta-

wa. U ovom kontekstu, epidemiologija je

shva}ena u tri wena zna~ewa: 1. kao nauka

prou~avawa i sinonim prirodnog toka obo-

qewa, 2. metod epidemiolo{ke analize i 3.

kao metod u utvr|ivawu ~inilaca bitnih za

nastanak oboqewa i drugih fenomena pore-

me}aja zdravqa.

Navedena razmatrawa ~ine osnovu pristu-

pa evaluaciji monitoringu zdravstvenog sta-

wa − potreba i zahteva za zdravstvenom za-

{titom stanovni{tva.

Onaj koji vidi nevidqivo, mo`e da izvede neizvodqivo.

Kamen koji predstavqa prepreku na putu slabima, za jake je stepenik vi{e.

Ne poku{avajte da budete boqi od drugih. Probajte da nadma{ite sebe.

Znawe je kao qubav, sve je ve}e kad se deli.

Poznato je da je i kod nas, kao i u ve}i-

ni zemaqa Zapadne Evrope, diplomac viso-

ke {kole osposobqen vi{e za intelektual-

ne nego za prakti~ne izazove `ivota oko

sebe i profesije u kojoj je. Ovo pravilo va-

`i i za svakoga od nas: pogotovu se to od-

nosi na one me|u nama (lekare pre svih) ko-

ji pored svoje profesionalne du`nosti pre-

uzmu i ulogu rukovodilaca zdravstvene usta-

nove ili neke od slu`bi, odnosno organiza-

cionih jedinica u okviru zdravstvene usta-

nove. Iako du`nosti rukovodioca u zdrav-

stvu nismo do sada vrednovali prema pravi-

lima menaxerstva u privrednim organizaci-

jama, promeweni dru{tveno-ekonomski odno-

si i izmewen status zdravstvenih ustanova

u nas sve vi{e upu}uju na taj kolosek. Me-

naxerstvo i marketing sve vi{e ulaze u sva-

kodnevni `ivot svake iole prospektivnije

firme, bilo iz oblasti privrede, bilo iz

nekog od segmenata kompleksa tzv. dru{tve-

nih delatnosti. Ovi pojmovi, wihov sadr`aj

i zna~ewe postaju sve vi{e odoma}eni u

praksi poslovawa i na{ih zdravstvenih

ustanova, razume se u specifi~noj, humani-

joj formi prikladnoj za delatnost na zdrav-

stvenoj za{titi populacije.

Rukovodilac zdravstvene ustanove i u nas

sve }e vi{e i ~e{}e dolaziti u situaciju da

brzo donosi poslovnu odluku od zna~aja za

ustanovu, ili deo ustanove, za koju mora da

uzme u obzir ~itav niz elemenata koji, u

bukvalnom smislu re~i, nisu ni u kakvoj di-

rektnoj vezi sa profesijom, odnosno poslom

kojim se bavi.

Razume se da se on za takve situacije mo-

ra osposobiti, pripremiti; mora se obu~i-

ti. Sve vi{e }e i za rukovodioce zdravstve-

nih ustanova va`iti pravilo da oni „misle

unapred i sa strane ne zaboravqaju}i da po-

gledaju unazad i iznad sebe“.

I ina~e, mi smo kao profesija „osu|eni“

na permanentno usavr{avawe prema na~elu:

„medicina je do`ivotni studij“. Ova obave-

za i potreba posebno va`i za zdravstvene

radnike rukovodioce u zdravstvenoj slu`bi.

Poznate su nam postavke o va`nosti trajnog

stru~nog usavr{avawa kao faktora stru~-

nog napretka i kvaliteta rada svakog zdrav-

stvenog radnika. Danas nema nikoga ko bi

posumwao u ispravnost takvih zahteva koji

ina~e imaju i punu nau~nu, dru{tvenu i za-

konsku podr{ku.

U obuci kadrova za upravqawe u zdrav-

stvu potrebno je da se izbegnu poznati raz-

lozi relativnog neuspeha uobi~ajenih obli-

ka stru~nog usavr{avawa. Konsultuju}i ka-

ko literaturu o tom problemu, tako i pozna-

te eksperte iz odgovaraju}ih nau~nih obla-

sti i stru~nih disciplina, kao i qude iz

prakse, mi smatramo da u ovoj vrsti eduka-

cije treba obezbediti slede}e polazne po-

stavke:

53

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Stru~ni i nau~ni radovi

* Rad izlo`en na Ι Seminaru „Menaxment u zdravqu“, Institut za socijalnu medicinu i HE za{titu KBC Zvez-

dara, Nastavna baza, Stomatolo{ki fakultet Beograd, april−juni 1991. godine.

1 Prof. dr Predrag Dovijani}, na~elnik Klini~kog instituta za socijalnu medicinu i HE za{titu KBC Zvezdara,

Nastavna baza Stomatolo{kog fakulteta.

Organizovana obuka za upravqawe u zdravstvu −−trajna potreba savremenog zdravstvenog menaxera*P. Dovijani}1

1. da svi formalni oblici obuke budu pre

svega instruktivnog karaktera,

2. da ponu|eni sadr`aji obuke odgovore po-

trebama i da govore o problemima koji su

pre svega va`ni za praksu,

3. da nastava u obuci bude {to je mawe mo-

gu}e teorijska i verbalna a da teme ob-

ra|uju i svoje vi|ewe problema iznose

li~nosti najvi{eg nau~nog odnosno

stru~nog autoriteta, i da se uz to omogu-

}i da o problemima govore i svoja sazna-

wa ili razmi{qawa slobodno izla`u

oni koji imaju i neposredna iskustva u

radu u okolnostima u kojima se odvija

profesionalna delatnost u~esnika Semi-

nara,

4. da se u obuci primene i koriste metode

koje }e motivisati u~esnike da budu ak-

tivni u~esnici rasprave a mawe pasivni

slu{a~i,

5. da se zdravstveni radnici u procesu obu-

ke jo{ vi{e osposobe za mukotrpni a ta-

ko odgovorni, vi{ezna~ajan i slojevit

posao rukovo|ewa i upravqawa.

Iz ovakvog na{eg pristupa ovom specija-

lizovanom obliku edukacije, dakle jednom

obliku stru~nog usavr{avawa vi{eg nivoa,

nije dovoqno samo prisustvovawe u~esnika.

Radi postizawa pravih, `eqenih rezultata,

veoma je va`no da se novi nau~ni i stru~-

ni sadr`aji koji }e se izlagati tokom edu-

kativnih sesija ne primaju pasivno ve} uz

aktivno sudelovawe. Mi smatramo da, nasu-

prot uobi~ajenom tradicionalnom na~inu

„nastave“, ovaj oblik edukacije omogu}i i

stimuli{e komunikaciju, da daje informaci-

je, da postavqa probleme koje }e u~esnici,

u saradwi sa predava~ima, re{avati na te-

mequ svojih iskustava i dobijenih saznawa.

Bitno je u svemu tome da se kroz sam

proces obuke uve}a znawe iz oblasti ruko-

vo|ewa i upravqawa, odlu~ivawa i organi-

zovawa rada, itd., sve u svrhu (radi) pove}a-

wa pouzdawa svakog pojedinca u samog sebe,

jer niko od nas u ovom poslu ne polazi od

nule!

U koncipirawu ovog oblika edukacije

treba po}i i od ocene da u savremenom si-

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

54

stemu odnosa u dru{tvenoj zajednici, i u

zdravstvenoj ustanovi, stru~ni rukovodilac

institucije mora da se postavi tako da

striktno po{tuje odre|ena ograni~ewa

svoje uloge ali da preduzimqivo deluje kao

da tih ograni~ewa nema; on mora aktivira-

ti re{avawe najzamr{enijih dilema i ose-

tqivih sporova, ali na diskretan na~in; on

treba da oseti proceduralne i takti~ke

zamke nastale zbog „okolnosti“, svesno ili

nesvesno „kreirane“ od strane saradnika, i

da ih izbegne ili razre{ava kada je to ko-

risno za ustanovu ili i za bolesnike. Ta-

kav rukovodilac treba unapred da zna da ne

mo`e sve da uradi {to je potrebno, ili se

zahteva, ali tako dejstvovati kao da se to

ne zna. U odnosima sa neposrednim saradni-

cima on je ~esto u situaciji da u pravoj

srazmeri kombinuje opora ukazivawa, ener-

gi~na ube|ivawa i blaga nare|ivawa. On

mora da stvara preciznu ravnote`u u ko-

lektivu ~esto drasti~nih neravnote`a, on

mora da prihvati isku{ewa napretek a da

se odrekne prava na razo~arewe i umor.

Svim svojim silama rukovodilac zdravstve-

ne ustanove mora da brani duh i slovo ka-

ko Hipokratove zakletve, tako i zakonskih

akata ustanove i dru{tva.

Sve ovo i mnogo {ta drugo podrazumeva

misija rukovodioca zdravstvene ustanove ko-

ji je wen slu`benik najvi{eg ranga i dale-

ko od toga da bude samo to!

Snagom svoje li~nosti i stru~no{}u do-

bar rukovodilac savremene zdravstvene usta-

nove, ili slu`be, treba da stekne profesi-

onalnu mo} da fascinira, inspiri{e, subli-

mira i koordinira kako rad svojih saradni-

ka, tako i odnose zdravstvenih radnika i

bolesnika.

Organizovanom edukacijom i obukom, tre-

ba da pomognemo sada{wem, aktuelnom, po-

slovodstvu zdravstvene slu`be u nezaobila-

znoj akciji na re{ewu tradicionalnih ste-

reotipa nastalih iz ukorewenih predstava o

supremaciji na{e profesije - medicine nad

ostalim nau~nim disciplinama u oblasti

rukovo|ewa i upravqawa zdravstvenim usta-

novama. Nagla{avam ovo zdravstvenim, {to

je, razume se, {ire nego kada ka`emo - me-

dicinskim ustanovama.

Pro{la su tako|e i vremena zavaravawa

kada smo smatrali apsurdom ili jeresom i

samu pomisao na uvo|ewe nekih oblika tr-

`i{nih odnosa u oblasti zdravstvene za-

{tite populacije. Danas se ve} uzima kao

normalno, i sve }e se intenzivnije zahteva-

ti, da svaka savremena zdravstvena ustano-

va, a naro~ito ustanova bolni~kog tipa i ka-

raktera, treba da ima svoj program marke-

tinga tzv. marketin{ku podr{ku svojih

stru~nih delatnosti.

U ovom slu~aju, razume se, marketing jed-

ne zdravstvene ustanove ima specifi~ne ci-

qeve da, pre svega, identifikuje aktuelne

potrebe i o~ekivane zahteve populacije u

celini, i posebno podru~ja koja „pokriva“,

i da onda predstavi svoje programe, kadrov-

ske i prostorne resurse, svoju delatnosti i

pravce razvojnih opredeqewa usmerene na

liniju uspe{nog realizovawa tih potreba

ili o~ekivanih zahteva za medicinskom po-

mo}i odnosno zdravstvenom za{titom tog

stanovni{tva.

U dru{tveno-ekonomskim odnosima koji

se mewaju, atraktivnost i uspe{nost zdrav-

stvene ustanove zavisi}e sve vi{e od toga

koliko je ona uspela da se izbavi, izvu~e, iz-

raste iz sivila bezli~nosti; koliko da na-

metne svoju, autohtonu koncepciju; specifi~-

ne programe; visoko specijalizovane slu`be;

dokazanu stru~nost svoga kadra i prijatni

socijalno-psiholo{ki miqe za bolesnike

(koje prima kao drage goste u nevoqi). Ta-

kva institucija mora da neguje svoju tradi-

ciju ali i da poka`e da ra~una, planira,

razvija sebe na dugi rok zarad populacije

kojoj se posvetila. Nude}i programe za una-

pre|ewe svoje delatnosti, neguju}i dobre od-

nose sa dru{tvenom sredinom, stvaraju}i

klimu uzajamne potrebe omogu}ava istovreme-

no da i ta dru{tvena okolina prihvati

zdravstvenu ustanovu kao svoju instituciju,

kao nezaobilaznu komponentu - a ne samo po-

trebu - svoga civilizacijskog razvoja, te da

joj kao takvoj pru`aju odgovaraju}u materi-

jalnu koliko i moralnu pomo} i podr{ku.

55

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

I na kraju, mi treba da polazimo i od

prihva}enih ocena da uspostavqawe zdrav-

stvene politike na reformskom kursu pod-

razumeva savremenu organizaciju rada, ~iste

odnose i slobodnu konkurenciju znawa, kva-

liteta, efikasnosti i produktivnosti. Za

uspostavqawe takvih odnosa neophodne su,

pored ostalog, standardizovane procedure,

pouzdane, ta~ne i kontrolisane baze podata-

ka i kvalitetne informacije, kao i rukovo-

de}i kadar koji to sve treba da obezbedi i

da ume da koristi u procesu upravqawa, ru-

kovo|ewa i odlu~ivawa.

Zato ova obuka treba upravo da ide u su-

sret takvoj potrebi i da odgovara impera-

tivu vremena u kome se nalazi zdravstvena

delatnost a jo{ i vi{e prilikama u koje

ulazimo. Prema na{im prognozama, vremena

koja dolaze za nas ne}e biti te`a, jer ne

znam kada su uop{te i bila laka, ali }e

okolnosti u kojima se odvija rad, kao i sam

status zdravstvenih ustanova, biti komplek-

snije, komplikovanije i jo{ vi{e traumato-

gene.

Mi se iskreno nadamo da organizovana,

specijalizovana obuka iz menaxmenta mora

pomo}i da rukovodioci na{ih zdravstvenih

ustanova, kao i sama zdravstvena delatnost,

lak{e i sa boqim rezultatima prihvate

izazove novih dru{tveno-ekonomskih odnosa

i socijalno-medicinskih prilika.

Ovakva obuka treba da je postavqena u

obliku savremenog multidisciplinarnog

projekta sa izra`enim multisektorskim edu-

kacionim karakterom i sadr`ajem. Smatra-

mo da je u takvom kontekstu mawe va`no ko

su formalni nosioci organizacije obuke i

da wenoj vrednosti doprinosti, pre svega,

autoritativan stru~ni kor sastavqen od po-

znatih i priznatih nau~nih radnika, stru~-

waka, li~nosti odabranih iz odgovaraju}ih

institucija, velikih zdravstvenih ustanova i

autoritativnih organa i organizacija siste-

ma zdravstva.

Obuku treba organizovati u saradwi sa

istaknutim institucijama za zdravstveni

„ m a n a g e m e n t“ u svetu koje su vode}i nacio-

nalni a posebno evropski, pa mo`da i svet-

ski centri za ovu oblast, sa velikim isku-

stvom i dokazanim i priznatim rezultatima

u edukaciji kadrova {irom sveta kao kola-

borativni centri SZO.

Takva obuka treba da pomogne i omogu}i

„meko sletawe“ na{ih zdravstvenih ustanova

i novokomponovane socijalne i ekonomske

uslove rada i razvoja dru{tvenih delatnosti

i sistema zdravstva samog, i da menaxeri

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

56

steknu {to vi{e znawa o preduslovima i

tehnologijama upravqawa u zdravstvu i o wi-

hovim mogu}nostima i ograni~ewima, jednom

re~ju, da budu u stawu da ocewuju vrednosti

pojedinih metoda i tehnika primenqivih u

procesu rukovo|ewa, da se osposobe da iza-

beru najboqa mogu}a re{ewa za odre|ene si-

tuacije na razli~itim nivoima (po~ev od

odeqewa do ustanove u celosti ili pak si-

stema zdravstva na vi{em stepenu).

Uvod

Tipi~no veliko preduze}e kroz dvadese-

tak godina ne}e imati ni upola nivo dana-

{we uprave i ne vi{e od tre}ine dana{wih

upravnih organa. [to se ti~e wegove struk-

ture i wegovih briga i problema oko upra-

vqawa, ono }e malo podse}ati na tipi~nu

proizvodnu kompaniju iz pedesetih godina

na{eg veka, koja se u uxbenicima i danas

smatra pravilom. Verovatnije }e li~iti na

organizacije na koje danas ne poklawaju

mnogo pa`we ni postoje}i upravni organi ni

stru~waci za upravqawe: na bolnicu, univer-

zitet ili simfonijski orkestar. Sli~no

wima, tipi~no poslovno preduze}e zasniva-

}e se na znawu, bi}e ve}inom sastavqeno od

stru~waka koji upravqaju i kontroli{u

sopstveni rad putem organizovane povratne

veze sa kolegama mu{terijama i slavnom

upravom. To }e biti ono {to ja nazivam or-

ganizacijom zasnovanom na informacijama.

Poslovna preduze}a, osobito velika, ima-

ju malo izbora sem da se oslawaju na in-

formacije. Centar gravitacije u zapo{qa-

vawu brzo se pomera sa fizi~kih i admini-

strativnih radnika na stru~wake koji se

opiru komandno-kontrolnom modelu kakav je

poslovni svet preuzeo od vojske pre sto go-

dina. I ekonomika tako|e diktira promenu,

naro~ito potreba velikih preduze}a da uvo-

de novine i postanu preduzetnici. Povrh

svega, takvo pomerawe zahteva tehnologija

informacija.

Napredna tehnologija obrade podataka

nije, razume se, neophodna da bi se stvori-

la organizacija zasnovana na informacijama.

Britanci su izradili upravo takvu jednu or-

ganizaciju u Indiji kada je gu{~ije pero

predstavqalo „tehnologiju informacija“ a

kuriri slu`ili kao „telekomunikacioni“

sistemi. Me|utim, dok sve vi{e preovla|u-

je moderna tehnologija, moramo se jo{ inten-

zivnije upustiti u analizu i dijagnozu −{to }e re}i u „informacije“ − ili riziku-

jemo da budemo preplavqeni podacima koje

stvaramo.

Ve}ina korisnika kompjutera koristi no-

vu tehnologiju samo zato da bi br`e obavqa-

li ono {to su oduvek radili da bi manipu-

lisali konvencionalnim brojevima. Ali,

~im neka kompanija preduzme prve probne

korake od podataka ka informacijama, po~i-

wu da se mewaju wen proces odlu~ivawa,

struktura uprave, pa ~ak i na~in na koji

ona obavqa svoj posao. To se ve} doga|a, ve-

oma brzo, u izvesnom broju kompanija {irom

sveta.

Prvi korak tog procesa preobra`avawa

mo`emo videti kad razmotrimo uticaj kom-

pjuterske tehnologije na odluke o investi-

rawu kapitala. Ne postoji ni jedan pravi na-

~in za analizu predlo`enog ulagawa kapi-

tala. Da bismo to shvatili, moramo sprove-

sti najmawe {est standardnih analiza pro-

cewuju}i rizike i tro{kove u odnosu na

eventualnu dobit. Ko god u~i kwigovodstvo

u~i na~ela. Me|utim, pre uvo|ewa obrade

podataka, zavr{etak takvih analiza iziski-

vao je mu~no dugotrajno anga`ovawe slu`be-

nika. Danas svako sa kompjuterom i progra-

mom na velikom listu hartije treba da je u

57

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Stru~ni i nau~ni radovi

* Rad izlo`en na Ι Edukacionom seminaru „Menaxment u zdravqu“, april−juni, 1991, Beograd.

1 Prof. dr Zdravko Glu{ica, profesor Instituta za internacionalni menaxment.

Uvo|ewe nove organizacije rukovo|ewa *Z. Glu{ica 1

stawu da to u~ini za nekoliko ~asova.

Raspolo`ivost tih informacija mewa

analize o ulagawu kapitala iz mi{qewa u

dijagnozu, u racionalno odmeravawe alterna-

tivnih pretpostavki.

Druga oblast na koju deluje to kada neka

kompanija usredsre|uje svoju sposobnost za

obradu podataka na dobijawe informacija,

jeste wena struktura. Gotovo odmah se zapa-

`a da mo`e drasti~no da se smawi broj

upravqa~kih nivoa kao i broj menaxera.

Razlog je jasan, postoje ~itavi slojevi upra-

ve koji niti odlu~uju niti vode.

Umesto toga, wihova glavna, ako ne i je-

dina funkcija se sastoji u tome da poslu`e

kao „releji“ − kao qudski podstreka~i jedva

~ujnih nekoncentrisanih signala koji se

smatraju komunikacijama u tradicionalnoj

preinformacijskoj organizaciji.

Do tog otkri}a je do{ao jedan od najve-

}ih ameri~kih proizvo|a~a vojne opreme ka-

da se postavilo pitawe kakve su informa-

cije potrebne wegovim korporativnim i

operativnim menaxerima da bi obavqali

svoj posao. Tragawe za odgovorom otkrilo je

da ~itavi slojevi u upravi − mo`da ~ak i

{est od ukupno ~etrnaest − postoje samo

stoga {to ta pitawa nisu ranije postavqe-

na. Kompanija je imala obiqe podataka, ali

je te podatke uvek koristila vi{e radi kon-

trole nego radi informacija.

Organizacija stru~waka

Informacije su podaci koji su va`ni i

celishodni. Prema tome, za pretvarawe po-

dataka u informaciju potrebno je znawe, a

znawe je po definiciji specijalizovano.

Organizacija zasnovana na kori{}ewu in-

formacija zahteva daleko vi{e svakovrsnih

stru~waka nego komandno-kontrolna kompa-

nija na koju smo navikli. Povrh toga, stru~-

wake nalazimo u operativi, a ne u uprava-

ma korporacija. U stvari, operativni deo

kompanije te`i da postane organizacija

stru~waka.

Organizacijama zasnovanim na informa-

cijama potreban je kao i uvek centralizova-

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

58

ni operativni rad kao {to su pravni save-

ti, reklamna slu`ba i sindikalni odnosi.

Me|utim, potreba za uslu`nim osobqem − to

jest za qudima bez operativne odgovorno-

sti, koji savetuju, upu}uju ili koordiniraju

− znatno se smawuje. U centralnom rukovod-

stvu organizacije koja se zasniva na infor-

macijama potreban je mali broj stru~waka,

ukoliko je uop{te i potreban.

Usled svoje vi{e jednolike strukture, ve-

lika organizacija koja se zasniva na infor-

macijama, vi{e }e li~iti na poslovno pred-

uze}e od pre sto godina nego na dana{we ve-

like kompanije. Me|utim, u ono vreme celo-

kupno znawe posedovali su qudi na vrhu.

Ostali su bili ili pomo}nici ili {egrti,

koji su uglavnom radili isti posao i to

onako kako im je bilo re~eno. U organiza-

ciji zasnovanoj na informacijama znawe }e

prvenstveno biti u bazi, u glavama stru~wa-

ka koji obavqaju razne poslove i sami so-

bom rukovode. Dana{wa tipi~na organizaci-

ja u kojoj je znawe usredsre|eno u uslu`nom

osobqu, nesigurno sme{tenom izme|u najvi-

{ih rukovodilaca i qudi iz operative, sma-

tra}e se jednom fazom, vi{e poku{ajem da

se znawe ulije sa vrha nego da se informa-

cije dobiju odozdo.

Najzad, posao }e se obaviti druk~ije u or-

ganizacijama koje se zasnivaju na informaci-

jama. Tradicionalna odeqewa slu`i}e kao

~uvari standarda, kao centri za obuku i ras-

pored specijalista. Wih ne}e biti tamo gde

se obavqa rad. To }e se odigravati uglavnom

u timovima usredsre|enim na zadatak.

Ta promena je ve} u toku u ne~em {to se

obi~no smatralo najjasnije definisanim

odeqewem − nau~noistra`iva~kom. U pod-

ru~ju farmacije, telekomunikacija, indu-

strije papira, tradicionalni redosled: na-

u~ni rad, razvoj, proizvodwa i marketing,

zamewen je sinhronizacijom; specijalisti iz

svih tih oblasti rade zajedno od samog po-

~etka istra`ivawa pa sve do izno{ewa pro-

izvoda na tr`i{te.

Ostaje da se vidi kako }e se razvijati

operativne snage da bi se latile drugih po-

slovnih mogu}nosti i problema. O potrebi

za operativnom grupom, o wenom zadatku, sa-

stavu i vo|stvu odlu~iva}e se od slu~aja do

slu~aja. Jedna stvar je ipak jasna: takvi adhoc timovi zahteva}e ve}u samodisciplinu i

ve}i naglasak na individualnoj odgovornosti

radi povezanosti i komunicirawa.

Re}i da tehnologija informacija preo-

bra`ava poslovna preduze}a je jednostavno.

Te`e je de{ifrovati {ta }e taj preobra`aj

zahtevati od kompanija i vrhovnog rukovod-

stva. Smatram korisnim da se potra`e in-

dicije u drugim vrstama organizacija koje se

zasnivaju na informacijama kao {to su bol-

nice, simfonijski orkestri i nekada{wa

britanska uprava u kolonijalnoj Indiji.

Bolnica sa oko ~etiri stotine kreveta

ima obi~no nekoliko stotina lekara i 1 200

do 1 500 ostalog bolni~kog osobqa podeqe-

nog na {ezdesetak specijalnosti. Svaka spe-

cijalnost raspola`e sopstvenim znawem,

obukom i jezikom. U svakoj specijalnosti,

posebno kad je re~ o bolni~kom osobqu an-

ga`ovanom u klini~kim laboratorijama i

fizikalnoj terapiji, postoji rukovodilac

koji je stru~wak koji aktivno radi u stru-

ci, a ne upravnik sa punim radnim vremenom,

{ef svake specijalnosti referi{e nepo-

sredno glavnoj upravi, a izme|u wih je ma-

li broj posrednika. Dobar deo rada obavqa

se u ad hoc timovima, formiranim prema to-

me {ta zahteva stawe svakog pojedinog pa-

cijenta.

Nema posredni~ke uprave

Simfonijski orkestar je jo{ pou~niji

primer, jer za neka dela mo`e biti potreb-

no i po nekoliko stotina muzi~ara koji za-

jedno sviraju na pozornici. U skladu sa po-

stoje}om teorijom o organizaciji, trebalo bi

da postoji vi{e pomo}nih dirigenata, mo`da

~ak pola tuceta wih.

Me|utim, stvari ne funkcioni{u na taj

na~in. Postoji samo jedan dirigent, odno-

sno glavni izvr{ni organ; svaki pojedini

muzi~ar svira neposredno za tu li~nost bez

posrednika i svaki od wih je visokokvali-

fikovani stru~wak, odnosno umetnik.

59

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Ali, najboqi istorijski primer velike i

uspe{ne organizacije koja se zasniva na in-

formacijama, organizacije bez ikakve po-

sredni~ke uprave, bila je britanska civil-

na uprava u Indiji.

Britanci su vladali indijskim potkon-

tinentom pune dve stotine godina, po~ev od

sredine XVIII veka, pa sve do kraja drugog

svetskog rata, ne unose}i nikakve su{tinske

promene ni u organizacionu strukturu niti

u administrativnu politiku. Wihova „In-

dijska civilna slu`ba“ nije nikad brojala

vi{e od hiqadu ~lanova koji su odr`avali

dr`avnu upravu u prostranom i gusto nase-

qenom potkontinentu.

Ve}ina Britanaca bili su veoma mladi;

tridesetogodi{wak se smatrao iskusnom

osobom, naro~ito prvih godina. Ve}ina ih je

`ivela sama u izolovanim postajama, a to-

kom prvih sto godina nije bilo ni telegra-

fa ni `eleznice.

Organizaciona struktura bila je veoma

jednolika. Svaki okru`ni na~elnik podnosio

je izve{taj neposredno pokrajinskom poli-

ti~kom sekretaru. Svakom politi~kom sekre-

taru neposredno je referisalo bar stotinak

qudi, mnogo vi{e nego {to je dopu{tala dok-

trina raspona kontrole. Uprkos tome, sistem

je izuzetno dobro funkcionisao, uglavnom

zbog toga {to je bio zami{qen tako da obez-

bedi da svaki wegov ~lan dobije informaci-

je koje su mu potrebne za wegov posao.

Svakog meseca okru`ni na~elnik provo-

dio je ~itav dan pi{u}i izve{taj politi~-

kom sekretaru u prestonici doti~ne oblasti.

On je pretresao svaki glavni zadatak − bi-

lo ih je svega ~etiri i svi su bili jasno

razgrani~eni. Detaqno je referisao {ta je

o~ekivao da }e se desiti u vezi sa svakim

od wih, zatim {ta se stvarno de{avalo i za-

{to. Potom je pisao {ta je o~ekivao da }e

se dogoditi slede}eg meseca u vezi sa sva-

kim kqu~nim zadatkom i kako }e on u vezi

s tim postupiti, postavqao je pitawa o po-

liti~kim merama i komentarisao dugoro~ne

mogu}nosti, probleme i potrebe. Sa svoje

strane, politi~ki sekretar mu je odgovorio,

upu}uju}i detaqne komentare.

Na osnovu ovih primera, {ta mo`emo re-

}i o zahtevima organizacije koja se zasniva

na informacijama? U ~emu }e se verovatno

sastojati problemi wene uprave? Pogledaj-

mo najpre zahteve. Nekoliko stotina muzi-

~ara i wihov glavni izvr{ni organ, odno-

sno dirigent, mogu da sviraju zajedno jer svi

imaju istu partituru. Ona odre|uje {ta }e

flautisti i timpanisti da sviraju i kada,

a dirigentu ka`e {ta da o~ekuje od svakog

muzi~ara. Sli~no tome, svi specijalisti u

bolnici imaju jedan zajedni~ki zadatak: da

neguju i le~e bolesnike. Wihova „partitu-

ra“ je dijagnoza; ona diktira {ta svaki ~lan

medicinskog tima treba da ~ini.

Drugim re~ima, organizacije koje se za-

snivaju na informacijama zahtevaju jasne, za-

jedni~ke ciqeve koji se pretvaraju u odre|e-

ne postupke. Me|utim, u isto vreme organi-

zacije koje se zasnivaju na informacijama

zahtevaju i usredsre|ivawe na jedan ciq ili,

u najboqem slu~aju, na nekoliko ciqeva.

Po{to su „svira~i“ u organizaciji koja

se zasniva na informacijama stru~waci, wi-

ma se ne mora re}i kako da rade svoj posao.

Verovatno postoji malo orkestarskih diri-

genata koji su u stawu da odsviraju jednu je-

dinu notu na horni, a jo{ mawe da horni-

sti poka`u kako da to u~ini. Ali, dirigent

mo`e da usmeri ve{tinu i znawe horniste

da svira zajedno sa orkestrom. Ta vrsta

usmeravawa je ono {to rukovodioci nekog

poslovnog preduze}a zasnovanog na infor-

macijama moraju da postignu.

Me|utim, u poslovnom svetu ne postoji

„partitura“ po kojoj }e se svirati osim one

koja se stvara tokom svirawa. A obavqawem

nekog posla neprekidno se stvaraju nove i

razne partiture prema kojima se procewuje

wihovo izvo|ewe. Prema tome, preduze}e

koje se zasniva na informacijama mora da se

usredsredi na ciqeve koji jasno izra`avaju

kakve rezultate o~ekuje uprava, kako za

preduze}e tako i za svakog stru~waka i mo-

ra da se usredsredi da organizuje povratne

podatke koji upore|uju ostvarene rezultate

sa o~ekivanim u~inkom tako da svaki ~lan

mo`e sam sebe da kontroli{e.

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

60

Odgovornost za informaciju

Drugi zahtev koji se postavqa pred orga-

nizaciju koja se zasniva na informacijama

je u tome da svako preuzme odgovornost za

informaciju. Fagotista u orkestru ~ini to

svaki put kad odsvira neku notu. Lekar i

bolni~ko osobqe koriste se sa slo`enim

sistemom izve{taja i sa informativnim

centrom, tj. sobom de`urne sestre na paci-

jentovom spratu. Okru`ni na~elnik u Indi-

ji pokoravao se ovoj odgovornosti svaki put

kad je pisao izve{taj.

Kqu~ takvog sistema je u tome {to se

svako pita; ko u ovoj organizaciji zavisi od

mene i za kakve informacije? I od koga ja,

sa svoje strane, zavisim? Na spisku svake

li~nosti nalazi}e se imena pretpostavqenih

i pot~iwenih, ali }e najzna~ajnija imena

biti imena kolega, qudi sa kojima se glav-

ni odnos sastoji u koordinaciji. Jedan takav

primer je odnos interniste, hirurga i ane-

steziologa. U farmaceutskoj kompaniji taj

odnos va`i za biohemi~ara, farmakologa,

glavnog lekara zadu`enog za klini~ko is-

pitivawe i stru~waka za marketing. I tu se

od svakog u~esnika zahteva da preuzme punu

odgovornost u pogledu informacija.

Odgovornost za informacije koje idu

drugima se sve vi{e shvata, naro~ito u kom-

panijama sredwe veli~ine. Me|utim, odgo-

vornost za informacije pred samim sobom se

i nadaqe dobrim delom zanemaruje. Ho}u re-

}i, svaki ~lan neke organizacije treba stal-

no da razmi{qa koje su mu informacije

neophodne da bi obavio posao i dao svoj do-

prinos.

To je mo`da najradikalniji prekid sa na-

~inom na koji se danas vode ~ak i visoko

kompjuterizovana poslovna preduze}a. Qudi

u wima pretpostavqaju da ukoliko imaju vi-

{e podataka utoliko }e imati i vi{e in-

formacija − {to je opravdana pretpostavka

kada su podaci bili oskudni, ali koja sada,

kad podataka ima u izobiqu, vodi preopte-

re}enosti podacima i blokadi informacija.

Ili veruju da stru~waci za informacije

znaju kakvi su podaci potrebni izvr{nim

organima i stru~wacima za wihovo infor-

misawe. Me|utim, stru~waci za informaci-

je su alatni~ari. Oni mogu da ka`u koji

alat treba upotrebiti da bi se ekserima

pri~vrstio tapacirung za stolicu. Izvr{ni

organi treba da odlu~e da li je uop{te po-

trebno da wihove kompanije tapaciraju sto-

lice ili ne.

Izvr{ni organi i profesionalni stru~-

waci moraju da smisle koje su im informa-

cije potrebne: pre svega, da znaju {ta rade;

potom, da odlu~e {ta treba da rade i, naj-

zad, da ocene da li dobro rade. Dok se to ne

sprovede, odeqewa upravno-informacijskih

sistema }e verovatno ostati centri za izdat-

ke umesto da postanu centri za rezultate,

kao {to bi to trebalo.

Ve}ina velikih poslovnih preduze}a ima

malo zajedni~kog sa primerima koje smo iz-

neli. Ipak, da bi ostala konkurentna ona }e

morati da se pretvore u organizacije koje se

baziraju na informacijama, i to prili~no

brzo. Bi}e prinu|ena da promene stare na-

vike i usvoje nove. A ukoliko je neka kom-

panija uspe{nija utoliko }e ovaj proces bi-

ti te`i i mu~niji. On }e ugroziti radna

mesta, polo`aj i izglede prili~nog broja

qudi u organizaciji, naro~ito qudi na

sredwim polo`ajima koji te`e da budu naj-

mawe pokretqivi i da se ose}aju najbezbed-

nijim u svom radu na svojim polo`ajima, u

svojim odnosima i pona{awu.

Organizacija koja se zasniva na informa-

cijama postavi}e tako|e svoje specifi~ne

upravne probleme. Smatram da su od presud-

ne va`nosti slede}i postupci:

1. Uvo|ewe nagrada, priznawa i mogu}no-

sti za napredovawe kad su u pitawu

stru~waci.

2. Stvarawe jedinstvenog kriterijuma u ne-

koj specijalizovanoj organizaciji.

3. Planirawe upravne strukture radi orga-

nizovawa operativnih grupa.

4. Obezbe|ivawe ponude, pripreme i prove-

re qudi za najvi{e upravne polo`aje.

Fagotisti verovatno niti `ele niti

o~ekuju da budu bilo {ta drugo do fagoti-

sti; wihovi izgledi za napredovawe sastoje

61

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

se u prelasku sa drugog fagota na prvi i mo-

`da prelasku u neki boqi i ~uveniji orke-

star. Sli~no tome, mnogi medicinski tehni-

~ari niti o~ekuju niti `ele da budu i{ta

drugo do medicinski tehni~ari; wihovi iz-

gledi za napredovawe sastoje se u tome da im

se pru`i ozbiqna prilika da postanu vi{i

tehni~ari, a ponekad i mogu}nost da posta-

nu direktor laboratorije. Okru`ni na~el-

nik u Indiji nije, prakti~no, imao izgleda

za profesionalno napredovawe, osim da po-

sle tri godine okapawa bude preme{ten u

neki ve}i okrug.

Mogu}nosti za stru~wake u nekoj po-

slovnoj organizaciji koja se zasniva na in-

formacijama treba da su ve}e nego {to su

u orkestru ili bolnici, daleko ve}e nego

u dr`avnoj slu`bi u Indiji. Me|utim, kao

i u tim organizacijama, postoja}e mogu}no-

sti za napredovawe u granicama wihovog

rada, ali za ograni~eno napredovawe. Na-

predovawe do „uprave“ }e predstavqati iz-

uzetak, jer }e biti daleko mawi broj upra-

`wenih mesta na nivou sredwe uprave. To

je u o{troj suprotnosti sa tradicionalnom

organizacijom gde glavni pravac napredova-

wa nije u domenu specijalnosti ve} op{te

uprave.

Pre vi{e od trideset godina kompanija

„General Electric“ se pozabavila tim proble-

mom stvaraju}i „paralelne mogu}nosti“ za

„pojedine stru~ne saradnike“. Mnoge kompa-

nije povele su se za tim primerom, ali su

ga profesionalni stru~waci uglavnom sami

odbacili kao re{ewe. Za wih − i za wiho-

ve kolege iz uprave − jedine mogu}nosti ko-

je su imale nekog smisla bile su napredo-

vawe do upravqa~kih redova. A kompenzaci-

ona struktura u ve}ini poslovnih grana po-

dr`ava takav stav jer on izrazito nagiwe

upravnim polo`ajima i titulama.

Ovaj problem nije lako re{iti. Izvesna

pomo} mo`e sti}i od velikih pravnih i sa-

vetodavnih firmi, gde su ~ak i stariji or-

taci ~esto stru~waci dok saradnici koji

nisu unapre|eni u ortake dosta rano otpa-

daju. Me|utim, ma na kojoj {emi insistira-

li, ona }e funkcionisati samo ako se vred-

nosti i kompenzaciona struktura poslova

drasti~no izmene.

Drugi izazov sa kojim se suo~ava uprava

je da svojoj organizaciji stru~waka pru`i

neko op{te vi|ewe, sagledavawe celine.

Od britanskog okru`nog organa u Indij-

skoj civilnoj slu`bi se o~ekivalo da ima

uvid u „celu“ oblast. Ali, da bi mu se omo-

gu}ilo da se na wu usredsredi, dr`avne slu-

`be koje su nastale u XIX veku, kao {to su

{umarstvo, navodwavawe, putevi, arheolo-

{ka ispitivawa, narodno zdravqe i higije-

na, bile su organizovane izvan administra-

tivne strukture i prakti~no da je okru`ni

na~elnik postajao sve izolovaniji od delat-

nosti koje su ~esto bile od najve}eg zna~a-

ja za wegovu oblast. Na kraju, samo su obla-

sna vlast ili centralna vlada u Delhiju

imale uvid u „celinu“, a taj uvid je bio sve

apstraktniji.

Podsticawe profesionalizma

Poslovno preduze}e jednostavno ne mo`e

da funkcioni{e na taj na~in. Wemu su potreb-

ni uvid u celinu i usmeravawe na celinu ko-

ju }e zajedno koristiti mnogi wegovi profe-

sionalni stru~waci, u svakom slu~aju oni sta-

riji. A, ipak, ono }e morati da podsti~e po-

nos i profesionalizam svojih stru~waka −ako ni{ta drugo ono stoga {to bi u odsustvu

mogu}nosti da budu unapre|eni u sredwi sloj

upravqa~a, wihova motivacija morala pote}i

iz tog ponosa i profesionalizma.

Jedan na~in da se podsti~e profesiona-

lizam vodi kroz naimenovawe u operativne

grupe. Preduze}e koje se zasniva na infor-

macijama koristi}e mawe samoupravne jedi-

nice kojima }e dodeqivati dovoqno zna~aj-

ne zadatke „oko kojih }e se zauzeti dobar ~o-

vek“, kako veli stara izreka. Ali u kojoj me-

ri preduze}e koje se zasniva na informaci-

jama treba da rotira stru~wake izvan wiho-

vih specijalnosti i da ih preme{ta na no-

ve? I do koje }e mere vrhovna uprava mora-

ti da prihvata kao svoj prioritetni zadatak

stvarawe i odr`avawe zajedni~ke vizije {i-

rom profesionalnih specijalnosti?

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

62

Velikim oslawawem na operativne timo-

ve re{ava se jedan problem, ali se ote`ava

drugi: upravna struktura organizacije zasno-

vane na informacijama. Ko }e biti poslov-

ni menaxeri? Ho}e li oni biti vo|e opera-

tivnih grupa? Ili }e postojati ~udovi{te

sa dve glave − stru~na struktura koja bi se,

mo`da, mogla uporediti sa de`urnim leka-

rom u bolnici, i administrativna struktu-

ra sastavqena od {efova operativne grupe?

Odluke sa kojima se suo~avamo kad su u

pitawu uloga i zadatak vo|a operativnih

grupa su riskantne i kontroverzne. Da li

oni imaju stalni zadatak analogan poslu

glavne sestre u bolnici? Ili je funkcija

operativnog zadatka da se mewa zajedno sa

zadatkom? Da li je to neko naimenovawe

ili neki polo`aj? Povla~i li za sobom ne-

ki rang, a ako je tako, ho}e li vo|e opera-

tivnih grupa postati ono {to su bili me-

naxeri za proizvodwu u nekoj velikoj kom-

paniji: osnovne jedinice uprave i operativ-

ni referenti kompanije? Mogu li rukovodi-

oci operativnih grupa jednog dana zameniti

{efove odeqewa ili potpredsednike?

Postoje znaci o svim tim razvojima, ali

nema ni jasnog trenda ni mnogo razumevawa

o tome {ta svaki od wih povla~i za sobom.

Ipak }e uloga svake operativne grupe dove-

sti do jedne druk~ije organizacione struk-

ture koja }e se razlikovati od bilo koje

nama poznate.

Najzad, najte`i problem }e verovatno bi-

ti da se obezbedi ponuda, priprema i pro-

vera qudi za najvi{e polo`aje. To je stara

dilema i jedan od glavnih razloga za prihva-

tawe decentralizacije u velikim preduze}i-

ma tokom posledwih ~etrdeset godina. Me-

|utim, dana{wa poslovna organizacija sadr-

`i mno{tvo sredwih rukovode}ih polo`aja

od kojih se o~ekuje da pripreme i provere

neku osobu. To je razlog {to postoji obi~-

no mnogo osoba koje su podobne za izbor

prilikom popune nekog vi{eg rukovode}eg

mesta. Kad se naglo smawi broj polo`aja

sredwih rukovodilaca odakle }e poticati

najvi{i izvr{ni organi u organizacijama

koje se zasnivaju na informacijama? Kakva

treba da bude wihova priprema? Kako }e se

oni proveriti?

Decentralizacija u autonomne jedinice

bi}e nesumwivo od jo{ presudnijeg zna~aja

no {to je danas. Mo`da }emo se ugledati na

nema~ku grupu, u kojoj se decentralizovane

jedinice organizuju kao posebne kompanije sa

sopstvenim najvi{im organima. Nemci se

slu`e tim modelom ba{ zbog svog tradici-

onalnog na~ina unapre|ivawa qudi u okvi-

ru wihovih specijalnosti, naro~ito u pod-

ru~ju istra`ivawa i in`eweringa; ako ne bi

raspolagali komandnim mestima u bezmalo

nezavisnim filijalama, pitawe je gde bi

mogli da postavqaju te qude, a uz to bi

imali malo prilike za obuku i testirawe

svojih najperspektivnijih stru~waka.

Mo`emo isto tako da konstatujemo da se

ve}i broj rukovode}ih mesta u velikim kom-

panijama popuwava qudima iz mawih kompa-

nija. Takav je i na~in na koji veliki orke-

stri dolaze do dirigenata − mladi dirigent

sti~e iskustvo i priznawe u malom orke-

stru ili operskoj ku}i samo zato da bi ga

prigrabio neki ve}i orkestar ili opera.

Upravnici prili~nog broja velikih bol-

nica pro{li su kroz sli~nu karijeru.

Mo`e li poslovno preduze}e da sledi

primer orkestra i bolnice, ~iji najvi{i

rukovodioci imaju potpuno odvojenu karije-

ru? Dirigenti i upravnici bolnica zavr{i-

li su dirigovawe ili {kole za upravqawe

bolnicama. U Francuskoj velike kompanije

~esto vode qudi koji su celokupnu svoju do-

tada{wu karijeru proveli u dr`avnoj slu-

`bi. Me|utim, u ve}ini zemaqa to bi bilo

neprihvatqivo kad je re~ o organizaciji.

(Jedino Francuska gaji mistiku „velikih

{kola“). Pa ~ak i u Francuskoj poslovna

preduze}a, osobito ona velika, postaju isu-

vi{e probirqiva da bi pustila da ih vode

qudi bez neposrednog iskustva i osvedo~e-

nog uspeha.

Stoga }e ~itav proces vrhovnog rukovo-

|ewa − priprema, provera, nasle|ivawe −postati jo{ problemati~niji nego {to je

ve} sada. Bi}e sve potrebnije da se iskusni

poslovni qudi vrate ponovo na studije, dok

63

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

}e poslovne {kole neosporno morati da ot-

kriju {ta je to {to moraju da znaju uspe{ni

stru~waci da bi se pripremili za visoke po-

lo`aje kao poslovni lideri.

Evolucija organizacije

Po{to se savremeno poslovno preduze}e

prvi put pojavquje u drugoj polovini XIX ve-

ka, posle gra|anskog rata u Sjediwenim Dr-

`avama, i francusko-pruskog rata u Evropi,

nastale su dve velike evolucije u koncepci-

ji i strukturi organizacija. Prva se odi-

grala izme|u 1985. i 1905. godine. Ona je

napravila razliku izme|u upravqawa i vla-

sni{tva i upravqawe proglasila svojevr-

snim samostalnim radom. To se najpre odi-

gralo u Nema~koj kad je Georg Simens, osni-

va~ i direktor prve nema~ke banke, spasao

kompaniju elektri~nih aparata, koju je osno-

vao wegov ro|ak Verner, po{to su je Ver-

nerovi naslednici tako lo{e vodili da su

je doveli na rub propasti. Zapretiv{i da }e

prese}i zajmove banke, primorao je ro|ake

da upravu nad kompanijom prepuste profesi-

onalcima. Na sli~an na~in, X. P. Morgan (J.P. Morgan), Endru Karnegi (Adrew Carnegie) i

Xon Rokefeler stariji (John D. RockefellerSr.) ubrzo su pristupili temeqnoj rekon-

strukciji ameri~ke `eleznice i industrije.

Druga evoluciona promena odigrala se

dvadeset godina docnije. Razvoj koji je doveo

do savremene korporacije zapo~eo je rekon-

strukcijom porodi~ne kompanije koju je

Pjer S. Dipon (Pierre S. du Pont) izvr{io

po~etkom dvadesetih godina ovog veka, a na-

stavio se nekoliko godina kasnije novim

projektom Alfreda Slouna (Alfred P. Sloan)

za kompaniju „General Motors“. Oni su uveli

dana{wu komunalno-kontrolnu organizaciju

sa naglaskom na decentralizaciju, central-

no uslu`na osobqe, personalnu upravu, ~i-

tav aparat buxeta i kontrola i zna~ajnu

razliku izme|u upravne procedure i opera-

cija. Ovaj stadijum je kulminirao u reorga-

nizaciji firme „General Electric“ po~etkom

pedesetih godina na{eg veka − ~ime je usa-

vr{en model kojeg se i danas dr`e najve}a

poslovna preduze}a {irom sveta (podrazu-

mevaju}i tu i japanske organizacije).

Danas ulazimo u tre}i period promena:

pomerawe od komandno kontrolne organiza-

cije, organizacije odeqewa i odseka, ka

organizaciji koja se zasniva na informaci-

jama, organizaciji obrazovanih stru~waka.

Mo`emo da nazremo kako }e la organiza-

cija izgledati. U mogu}nosti smo da raspo-

znamo neke wene glavne karakteristike i

zahteve. Mo`emo da uka`emo na glavne

probleme wenih vrednosti, strukture i po-

na{awa. Me|utim, posao oko stvarawa or-

ganizacije zasnovane na informacijama tek

je pred nama. To je menaxerski izazov bu-

du}nosti.

Direktor kao katalizator

Ve}ina qudi zna za proces u kojem zele-

na biqka pretvara vodu i ugqendioksid u

hranu. To se zove fotosinteza. Ta hemijska

reakcija se odvija samo na svetlosti. Bez

svetla nema ni reakcije. Svetlo deluje kao

katalizator. To je medij koji dovodi do to-

ga da se stvari de{avaju. U izvesnoj se me-

ri fotosinteza mo`e ubrzati dodavawem sve

vi{e svetla. Me|utim, ako katalizator po-

stane prejak, ako ima isuvi{e svetla, biq-

ka }e uginuti.

Analogija je o~ita. Dobri direktori su

katalizatori. Oni su medij koji dovodi do

toga da neka poslovna firma dobro radi.

Rezultati kataliti~kih direktora se lako

mere uspe{nim radom wihovih grupa. Me|u-

tim, lo{e rukovo|ewe predstavqa antika-

talizator. Jezikom hemije, antikatalizator

je medij koji paralizuje aktivnosti. Direk-

tori koji lo{e rasu|uju ometaju aktivnosti

u svojim odeqewima. Direktori koji ne zna-

ju svoj posao, ili koji su nespretni u bavqe-

wu me|uqudskim odnosima, tako|e usporava-

ju napredak.

Direktori se nalaze svugde

Direktor je potreban svakoj organizova-

noj grupi, pa i najmawoj. U nekim malim po-

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

64

slovnim firmama koje se sastoje samo od jed-

nog ~oveka ili u slu~aju partnerstva, vlasni-

ci rade sve. Oni nemaju zaposlenih. Ali,

uop{te govore}i, ako bi neka poslovna fir-

ma radila dobro bez direktora, taj pozitiv-

ni rezultat bi bio samo slu~ajan. Da li mo-

`ete da zamislite skup trgovaca, kwigovo|a

ili fabri~kih radnika koji uspe{no vode

posao bez ikoga ko bi bio zadu`en za razna

odeqewa? Direktori su potrebni, bez obzi-

ra na to da li je neka firma velika ili ma-

la. Prema tome, mogu}e je direktora defi-

nisati kao nekoga ko je odgovoran za rad

jedne ili vi{e osoba koje su mu podre|ene.

Kako se posao {iri pove}ava se broj qudi

kojima vlasnik ili izvr{ni direktor ne mo-

`e efikasno da rukovodi, problem se re{a-

va imenovawem drugog sloja direktora. Ka-

ko posao i daqe napreduje, uvodi se i tre}i

nivo direktora. Ovi direktori su podre|e-

ni drugom sloju. U veoma velikim kompani-

jama mo`e biti 10 ili 12 nivoa direktora

izme|u predsednika i radnika u fabrici.

Rukovo|ewe: nauka ili umetnost

^esto se postavqa pitawe da li rukovo-

|ewe mo`e postati nauka? Da li svako mo-

`e da sledi ista pravila i da dobije ta~no

iste rezultate? Ili, s druge strane, da li

je rukovo|ewe umetnost. To je krivo posta-

vqeno pitawe.

Jasno je da je rukovo|ewe umetnost. Ali

to va`i i za medicinu, alternativnu, kom-

ponovawe muzike, tehni~ke nauke i bezbol.

Za sve wih je potrebno prakti~no ume}e.

Ali je jasno da }e qudi koji se bave tim

umetnostima boqe i uspe{nije obavqati

svoje poslove ako imaju osnovno znawe po-

trebno za wihovu umetnost. Moraju znati

kako da to znawe primene na stvarne pro-

bleme.

Tako i nauka i umetnost idu ruku pod

ruku. Nauka je organizovano znawe.

Postavqa se i pitawe da li rukovodio-

ci treba da budu stru~waci u svojoj delat-

nosti.

Nedavno su dva konsultanta Tomas Pi-

ters i Robert Vaterman u jednoj od vode}ih

firmi za konsultacije u rukovo|ewu „McKansey“ izradili studiju kojom su `eleli

ustanoviti da li postoje neke zajedni~ke ka-

rakteristike kod kompanija za koje se sma-

tra da imaju dobro rukovo|ewe. Po~eli su

na uzorku do 62 poslovne organizacije, za ko-

je postoji op{te mi{qewe da su dobro ru-

kovo|ene, pa su kasnije taj broj sveli na 43

kompanije i kod wih su ustanovili osam za-

jedni~kih karakteristika:

65

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

1. Naklonost ka akciji

2. Jednostavna forma i mali broj osobqa u

rukovodstvu

3. Stalni kontakt sa klijentima

4. Poboq{awe prodaje pomo}u qudi

5. Sloboda u podsticawu preduzetni{tva

6. Isticawe kqu~ne poslovne vrednosti

7. Insistirawe na tome da se radi ono {to

se najboqe zna

8. Istovremeno „le`erna“ i „~vrsta“ kon-

trola.

Klima organizacije je poseban oblik so-

cijalne klime, koja se odre|uje kao...“stawe

psihosocijalnih odnosa pripadnika neke so-

cijalne grupe i wihovih odnosa prema gru-

pi u celini“ (Zvonarevi}, 1976.). Klimu or-

ganizacije ~ine svi aspekti odnosa me|u qu-

dima u organizaciji, ali, prema nekim auto-

rima, i zna~ajne osobine li~nosti ~lanova

organizacije. Istra`ivawe klime inspiri-

sana su uverewem zna~ajnog broja psihologa

i sociologa da organizacija zna~ajno uti~e

na pona{awe svojih ~lanova. Ali je, prema

wihovom uverewu, socijalna klima onaj fe-

nomen preko koga organizacija najvi{e uti-

~e na zaposlene. Upravo je zbog toga neop-

hodno da rukovodioci poznaju osnovne obli-

ke klime organizacije tim pre {to i sami

u~estvuju u wihovom stvarawu.

Specifi~nosti rukovo|ewa u na{oj sredini

Osnovna saznawa o rukovo|ewu nastala

su u zapadnim dru{tvima. To su, pre svega,

analize tipova i na~ina rukovo|ewa i wi-

hove efikasnosti, na~ina motivisawa radni-

ka, odnosa rukovodilaca prema predlozima i

sugestijama radnika. Problem je, me|utim, u

kojoj meri se ova saznawa mogu primeniti u

na{im uslovima, jer se oni bitno razliku-

ju od onih na zapadu. I to najvi{e u ovim

aspektima:

1. u organizacijama tr`i{ne privrede ruko-

vodilac ima mnogo ve}i stepen samostal-

nosti, nego u na{oj sredini, da organizu-

je posao i odnose u grupi,

2. {ira dru{tvena klima je u ve}oj meri

demokratska i

3. re{avawe problema u privredi je u zapad-

nim zemqama, u ve}oj meri nego u na{oj

sredini, racionalno. To zna~i da se u na-

{oj sredini ~esto ideolo{ki razlozi

upli}u u vo|ewe privredne politike.

Pre svega se to odnosi na izbor rukovo-

dilaca, pri ~emu je osnovni kriterijum

lojalnost politi~kim centrima mo}i, a

mawe va`an kriterijum je stru~nost. I za

opstanak rukovodilaca, posebno onih vi-

{ih, opet je bitnija „politi~ka potkova-

nost“.

U ovom trenutku najavqene su neke pro-

mene u odnosima u privredi. Pre svega je

re~ o tome da }e rukovodioci imati ve}u sa-

mostalnost u izboru svoga tima, u organizo-

vawu svoga posla i u re{avawu kadrovskih

problema. Ali treba imati u vidu da samo

ve}a samostalnost rukovodilaca nije dovoq-

na za pove}awe efikasnosti privrede. Po-

trebno je i da ukupna dru{tvena klima bu-

de u ve}oj meri demokratska. Jer, u svojim

postupcima, ma koliko bili samostalni, ru-

kovodioci naj~e{}e slede odre|ene op-

{teprihva}ene obrasce pona{awa, koji su

mawe ili vi{e demokratski, zavisno od to-

ga koliko je demokratska ukupna dru{tvena

klima. Nije jo{ uvek jasno ni da li }e ve-

}a samostalnost rukovodilaca biti postig-

nuta i u odnosu na centre politi~ke mo}i

ili samo u odnosu na tela u radnoj organi-

zaciji.

67

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Stru~ni i nau~ni radovi

Oblici organizacione klime i rukovo|ewe*R. Bojanovi}1

* Rad izlo`en na Ι Edukacionom seminaru „Menaxment u zdravqu“, april−juni 1991., Beograd.

1 Prof. dr Radojica Bojanovi}, profesor Filozofskog fakulteta, Beogradski univerzitet.

Oblici organizacione klime

Iako klimi organizacije doprinose mno-

gi ~inioci (na primer, na~in odlu~ivawa

i rukovo|ewa, koherentnost grupe, vezanost

za radnu grupu, emocionalni ton u qudskim

odnosima, stepen saradwe ~lanova grupe i

dr.), kada `elimo da na~inimo tipologiju

klime tada koristimo samo nekoliko wenih

najva`nijih indikatora. U ovom tekstu bi-

}e predlo`ena tipologija klime radne or-

ganizacije na osnovu na~ina odlu~ivawa i

vrednosti ~lanova organizacije (Bojanovi},

1988.). Na~in odlu~ivawa je najva`nija di-

menzija klime organizacije, jer on odre|u-

je polo`aj i uloge svih ~lanova grupe i

organizacije. I drugi aspekti organizaci-

one klime su pod wegovim uticajem, na pri-

mer, stepen anga`ovanosti ~lanova u grup-

nim aktivnostima, kooperativnost, apati~-

nost, postojawe konflikata i dr. Ali na-

~in odlu~ivawa je takav kakav jeste (kao i

sama klima) zato {to ga stvaraju, prihva-

taju ili bar toleri{u ~lanovi radne gru-

pe i organizacije. A odnos prema na~inu od-

lu~ivawa u najve}oj meri zavisi od vredno-

sti ~lanova grupe i organizacije. Zato }e

definisawe tipova klime organizacije

uvek podrazumevati interakciju oblika od-

lu~ivawa i dominantnih vrednosti ~lano-

va organizacije.

1. Autoritarna klima bez primene represije

Odlu~ivawe u ovoj klimi je centralizo-

vano, {to zna~i da odluke donosi sam ruko-

vodilac ili wegov tim, bez konsultacija sa

~lanovima grupe. Rukovodioci ovakvih gru-

pa i organizacija pokazuju sklonost da kon-

troli{u pona{awe ~lanova-wihov rad i ko-

munikacije, pre svega. Analiza empirijskog

materijala pokazala je da nekim tipovima

li~nosti odgovara ovakav tip odlu~ivawa.

To su, pre svega, submisivne osobe, koje na-

stoje da izbegnu odgovornost u procesu od-

lu~ivawa. Ali ovaj oblik odlu~ivawa pri-

hvataju i osobe u ~ijem sistemu vrednosti

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

68

visoko mesto zauzimaju red, disciplina i

uva`avawe autoriteta. Kada u grupi i orga-

nizacije prevladavaju takve osobe, tada vi-

{e nije re~ samo o autoritarnom odlu~iva-

wu, ve} i o autoritarnoj klimi, koja sa ova-

kvim osobama dobro funkcioni{e. Ali ka-

da u grupi ima vi{e samostalnih i krea-

tivnih osoba, koje ne prihvataju potpuno

programirawe svojih aktivnosti, tada }e

ova klima biti i konfliktna.

Autoritarna klima, posebno kod samo-

stalnih osoba, stvara mnoge probleme: pa-

sivnost i apatiju, nezadovoqstvo, ose}awe

frustriranosti, agresivnost, sklonost ka

konfliktima, nezainteresovanost za organi-

zaciju i smawenu produktivnost. U krajwoj

liniji, blokirana je inicijativa ovih oso-

ba i frustrirana je wihova potreba za sa-

mopotvr|ivawem u procesu rada, jer ne mo-

gu da u~estvuju u procesu odlu~ivawa i jer

su u ovoj klimi kao li~nosti nisko treti-

rani.

2. Autoritarna klima sa primenom represije

Ovaj oblik klime razlikuje se od pret-

hodnog po tome {to pristalice rukovodio-

ca organizuju sistematsku podr{ku svome

{efu i istovremeno primewuju represivne

mere prema onima koji ne prihvataju gledi-

{ta vo|e i wegovih sledbenika. To su, na

primer, kritike, osude, pretwe, sistematsko

obezvre|ivawe neistomi{qenika, kao i

ugro`avawe wihove pozicije u grupi, {to

ukqu~uje ote`avawe wihovog napredovawa i

~ak i iskqu~ivawe iz grupe.

Ovakav oblik klime stvara velike pro-

bleme onim ~lanovima organizacije koji ni-

su skloni da se odreknu svoje samostalnosti

i osnovnih demokratskih vrednosti (jedna-

kost, sloboda, inicijativa, borba protiv ne-

pravde). Ali se u ovu klimu lako uklapaju

i doprinose wenom stvarawu i odr`avawu

one osobe koje ne dr`e mnogo do demokrat-

skih vrednosti, ve} su zainteresovane is-

kqu~ivo da zadovoqe svoje egzistencijalne

potrebe, bez obzira na cenu.

3. Kvazidemokratska klima

U organizacijama sa ovom klimom odlu~i-

vawe je samo po formi demokratsko, {to

zna~i da zaposleni u~estvuju u procesu od-

lu~ivawa, glasaju, a odluke se donose ve}i-

nom glasova. Ali to je samo privid demo-

kratskog odlu~ivawa, zato {to su centri

mo}i ve} unapred doneli odluku, a ~itav de-

mokratski ritual slu`i tome da se te odlu-

ke izglasaju. Kada neki ~lanovi grupe poku-

{aju da promene oblik odlu~ivawa, da izme-

ne ritual, tada mo}na grupa reaguje o{tro,

brane}i svoje privilegije i pokazuju}i na taj

na~in da je i kvazidemokratska klima samo

jedna varijanta autoritarne klime. To je va-

rijanta, ina~e, veoma ra{irena u na{oj sre-

dini.

Osnovne vrednosti ~lanova grupa i orga-

nizacija koji prihvataju ovakav oblik kli-

me ne razlikuju se od vrednosti onih koji

prihvataju autoritarnu klimu.

Prva tri oblika organizacione klime,

zna~i, varijante su autoritarne klime. Do-

sta obimno empirijsko iskustvo pokazuje da

su autoritarne grupe i organizacije mawe

produktivne od onih sa demokratskom kli-

mom. Ali mnoge organizacije i sa autori-

tarnom klimom pokazuju zadovoqavaju}u

produktivnost. Pre svega zato {to su u wi-

ma jasno odre|ene du`nosti i odgovornosti

svakog ~lana, a to mnogima od wih odgova-

ra. Lo{a strana klime u ovim organizaci-

jama je {to one gu{e inicijativu pojedin-

ca i zato blokiraju wegovu energiju koja bi

ina~e bila iskori{}ena za ve}u efika-

snost na radu.

Organizacije sa autoritarnom klimom u

na{oj sredini redovno pokazuju nisku pro-

duktivnost. Razlozi za to su i u specifi~-

nosti na{e sredine. Pre svega, u sredini

koja je jo{ uvek u velikoj meri kontamini-

rana autoritarnom sve{}u, veliki deo ruko-

vodilaca su autoritarne li~nosti. To zna-

~i da oni u autoritarno rukovo|ewe unose

i neke odlike autoritarne li~nosti, pre

svega, te`wu za dominacijom, za vladawem

qudima, a neretko i destruktivnu te`wu.

69

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

Nije, zna~i, samo re~ o tome da rukovodi-

lac potpuno sam organizuje posao i raspo-

re|uje obaveze izme|u ~lanova grupe, ve} i

o tome da on pogor{ava me|uqudske odnose

zbog nepovoqne strukture svoje li~nosti.

To je dodatni razlog da se ~lanovi grupe ne

vezuju za organizaciju i da su nedovoqno mo-

tivisani za rad.

Autoritarno, {to ~esto zna~i i iracio-

nalno arbitrirawe u radnoj organizaciji

~esto je osna`eno i time {to su rukovodi-

oci u wima samo produ`etak centara mo}i

izvan radne organizacije, koji ih i biraju.

A kada je autoritarno arbitrirawe osna`e-

no sa strane, tada ~lanovi organizacije jo{

u ve}oj meri gube nadu da mogu ne{to posti-

}i racionalnim pona{awem i zalagawem na

radu. To, zna~i, dodatno umawuje wihovu mo-

tivaciju za rad.

S druge strane, ne{to zbog prirode samo-

upravnog odlu~ivawa u na{im radnim orga-

nizacijama, a ne{to zbog toga {to je ve}i-

na radnika nedovoqno zainteresovana za

proizvodwu, posledwih godina opala je i

mo} autoritarnih rukovodilaca. Zbog toga

mnogi prizivaju ponovo strogo, centralizo-

vano i autoritarno rukovo|ewe, kako bi se

ponovo „uveo red“ u radne organizacije. No-

vi zakon, koji daje ve}a ovla{}ewa rukovo-

diocima, na izgled ide na ruku takvim o~e-

kivawima. I verovatno je da }e ga mnogi

rukovodioci shvatiti tako da im on daje mo-

gu}nost da u punoj meri zavedu svoju vlada-

vinu.

Ali treba imati na umu da su problemi

na{ih radnih organizacija i nastali najve-

}im delom zbog autoritarnog rukovo|ewa i

da bi povratak tom modelu samo jo{ pogor-

{ao stvari. Zato je pravo re{ewe za one ko-

lektive u kojima postoji smawena motivaci-

ja za rad i druge posledice dugotrajnih au-

toritarnih odnosa (agresivnost, podeqenost

kolektiva, na primer) strogo primewivawe

nau~nih principa rukovo|ewa (u vezi sa or-

ganizovawem rada, motivisawem radnika i

dr.). Strogo − zato {to u ovakvim organi-

zacijama situacija ve} delimi~no izmi~e

kontroli. Primena nau~nih principa ruko-

vo|ewa treba da zameni li~nu arbitra`u i

da sugeri{e ~lanovima organizacije da }e

odnosi na radu i organizacija rada biti za-

snovani na racionalnim principima, a ne na

proizvoqnim, subjektivnim procenama. Ono

treba da im sugeri{e i da nerad i apatija

nemaju nikakve veze sa demokratskim odlu-

~ivawem, ve} da su posledica kraha nevero-

vatnog spoja autoritarnog rukovo|ewa i sa-

moupravqawa.

4. Klima koju odlikuje protektivni odnos

Ima nekoliko varijanti ovog oblika

klime. Naj~e{}i je onaj u kome rukovodilac

u potpunosti kontroli{e ~lanove grupe,

ali istovremeno preuzima odgovornost da

re{ava mnoge wihove probleme, pa ~ak i

one koji nisu vezani za posao. Ali, ~im oni

prestanu da slede wegove ideje, protektivan

odnos prestaje i tada se jasno pokazuje da je

ovaj oblik klime dosta blizak autoritarnoj

klimi. On najvi{e odgovara submisivnim

osobama i uop{te onim osobama koje su

sklone da prihvataju autoritet, a najmawe

odgovara samostalnim osobama.

U drugom obliku protektivne klime ~la-

novi organizacije se me|usobno {tite. To je

slu~aj kada su oni sveli produktivnost na

minimum, zato {to se ve}e zalagawe ne is-

plati. Kada neko treba da snosi posledice

za nedovoqno zalagawe na radu, tada ga

ostali ~lanovi grupe {tite na taj na~in

{to nisu spremni da prihvate da on bude ka-

`wen. To je takozvani tihi {trajk, u kome

postoji potpuna solidarnost izme|u ~lano-

va grupe i spremnost za uzajamnu za{titu.

Ovakav oblik klime garantuje egzistenci-

jalni minimum. Ali on udaqava ~lanove or-

ganizacije od napora za postizawe ve}eg

standarda. Treba, me|utim, imati na umu da

je takav oblik klime nastao u periodu kada

ni veliko zalagawe nije mnogo mewalo ma-

terijalno stawe pojedinca, barem u najve-

}em broju radnih organizacija.

O~ekuje se da }e davawe ve}ih ovla{}e-

wa rukovodiocu, u odre|enoj meri re{iti

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

70

ovaj problem − da }e motivisati radnike na

ve}e zalagawe i samim tim da }e ovaj oblik

klime biti transformisan u neki drugi.

Ali ovaj oblik protektivne klime na-

stao je kao posledica dru{tvenih vredno-

sti, izme|u ostalog slabog vrednovawa rada.

Zato sami rukovodioci te{ko mogu da ga

promene, ukoliko ne do|e do promene domi-

nantnih dru{tvenih vrednosti.

5. Klima dezintegrisane radne grupe

Emocionalni odnosi izme|u ~lanova gru-

pe u ovom obliku klime su nepovoqni ili

indiferentni i zbog toga odlu~ivawe ne

mo`e biti kolektivno. Kolektivno odlu~i-

vawe pretpostavqa postojawe zna~ajnih za-

jedni~kih vrednosti i odre|enog stepena

emocionalne vezanosti ili bar me|usobne

tolerantnosti izme|u ~lanova grupe i orga-

nizacije. Sve to nedostaje u ovom obliku

klime. Ona naj~e{}e nastaje kao posledica

autokratskog rukovo|ewa. Zato {to taj tip

rukovo|ewa primewuje mere prinude, on iza-

ziva nezadovoqstva i ~ak me|usobnu netrpe-

qivost izme|u ~lanova grupe, {to sve vodi

wihovom me|usobnom udaqavawu. Drugi raz-

log za stvarawe ovog oblika klime mo`e

biti dugotrajna konfliktna situacija, iza-

zvana razli~itim uzrocima (naj~e{}e nesla-

gawima oko raspodele dohotka i podele rad-

nih zadataka).

Ovo je mo`da najnepovoqniji oblik kli-

me. Zato {to nema slagawa izme|u ~lanova

grupe u osnovnim vrednostima i interesima,

ne postoji ni minimalna grupna koheziv-

nost. Ne postoji ni mogu}nost da grupa de-

luje kao grupa kada su interesi wenih ~la-

nova ugro`eni. Tako se u ovoj klimi lako

ispoqavaju sve devijantne, pa ~ak i patolo-

{ke te`we odre|enih pojedinaca, jer im se

mogu suprotstaviti samo pojedinci, a ne i

grupa kao celina. U ovoj grupi je mogu} i

svaki oblik prisile jer grupa ne pokazuje

zajedni~ki interes da se od we odbrani.

Ovakva klima nu`no nagomilava nezado-

voqstvo i `equ za napu{tawem grupe kod

ve}ine wenih ~lanova. Zato je te{ko ovaj

oblik klime transformirati u neki drugi

koji }e biti mawe nepovoqan. Rukovodilac

sa ve}im ovla{}ewima mo`e da ukloni `a-

ri{ta devijantnog pona{awa, koriste}i

o{tre rezove. Ali i kada to u~ini, ovu gru-

pu je te{ko u~initi produktivnom. Zbog to-

ga je neophodno da i daqe primewuje o{tre

rezove, pre svega da, koliko god je mogu}e,

mewa sastav grupe.

6. Klima koju odlikuje odsustvo emocionalnih odnosa izme|u ~lanova grupe

Osnovna odlika ove klime je da me|u

~lanovima grupe i organizacije nema stvar-

nih kontakata i emocionalnih odnosa. Naj-

~e{}e je to zato {to je za ~lanove grupe

vrednost ekonomske efikasnosti jedina zna-

~ajna vrednost. Na~in odlu~ivawa je od dru-

gorazredne va`nosti, zbog toga {to ~lano-

vi grupe sa ovom klimom mogu da prihvate

i demokratski i autokratski na~in odlu~i-

vawa ako oni obezbe|uju materijalnu dobit.

Rad, posebno industrijski, nu`no je sam

po sebi izvor mnogih nezadovoqstava i fru-

stracija. Upravo zato su emocionalni odno-

si i kontakti izme|u ~lanova radnih grupa

zna~ajni - oni su odbrana od nepovoqnih po-

sledica rada. Zato u grupama i organizaci-

jama bez emocionalnih odnosa najvi{e trpe

oni radnici ~ije su najva`nije vrednosti:

solidarnost, lojalnost, kooperacija, emoci-

onalna toplina, potpora i altruizam. Ali

ovaj oblik klime ne stvara zna~ajne proble-

me onim radnicima koje odlikuje jak indi-

vidualizam, zatim emocionalno hladnim

osobama i osobama koje odlikuje te`wa za

povla~ewem i izbegavawem qudi.

Ovaj oblik klime ne predstavqa onaj

dru{tveni medij preko koga bi radnici mo-

gli da zadovoqe svoje dru{tvene potrebe.

Ali taj oblik klime, naj~e{}e, stvaraju

osobe kojima on odgovara. Zato ga ne treba

uvek nepovoqno vrednovati. Posebno u on-

im situacijama kada grupa radnika treba da

ostvari visoku produktivnost, kada je to

71

STRU^NI I NAU^NI RADOVI

wen primarni zadatak i kada je sposobna da

ga uspe{no re{i.

7. Demokratska klima

Odlu~ivawe je u ovom obliku grupno, a to

zna~i da je zna~ajan broj ~lanova grupe

ukqu~en u raspravu o problemu o kome se od-

lu~uju i da je odluka donesena ve}inom gla-

sova. Najzna~ajnije vrednosti onih ~lanova

grupe i organizacije koji prihvataju demo-

kratsko odlu~ivawe i u~estvuju u wemu je-

su, prema Lipitu i Vajtu (Lippit and White,1960) prihvatawe drugih, sklonost ka koope-

raciji sa drugima, tolerantnost i sklonost

ka postavqawu pitawa i ka istra`ivawu.

Samo u interakciji demokratskog odlu~iva-

wa i ovih vrednosti nastaje demokratska

klima.

Ono {to bitno odlikuje demokratsku

klimu u odnosu na sve druge tipove klime

koji su opisani jeste postojawe rasprave, a

to zna~i i mno{tvo ideja, stavova, altema-

tivnih re{ewa, koja reprezentuju razli~ita

gledi{ta ~lanova grupe. To je, zapravo, is-

tra`ivawe re{ewa problema umesto da ~la-

novi grupe dobijaju gotova re{ewa.

Postoji saglasnost me|u stru~wacima da

motivaciono jezgro demokratskog odlu~iva-

wa poti~e otud {to ~lanovi grupe, koji su

u~estvovali u dono{ewu odluke, logi~no,

ula`u napor za realizovawe te odluke. I

klima raspravqawa, interakcije ideja i mo-

gu}nost slobodnog izno{ewa mi{qewa, uz

adekvatno nagra|ivawe, ima za posledicu ve-

zivawe pojedinca za grupu i wegovo ve}e

motivisawe za rad. Rukovodioci u autoritar-

nim grupama nastoje da na|u druge izvore

motivacije: prinuda, pretwa, izazivawe

straha, moralne i materijalne kazne i nagra-

de, tretirawe zalagawa na radu kao znak lo-

jalnosti organizaciji, pa ~ak i ~itavom si-

stemu. Ali je iskustvo u mnogim sredinama

pokazalo da su ovi oblici motivisawa efi-

kasni samo u kratkom vremenskom periodu,

a svakako mawe efikasni od onih koji se

primewuju u grupama sa demokratskom kli-

mom.

Opisi grupne klime sa autokratskim i

demokratskim vo|stvom ~esto su dati kao

crno-bela slika. Autoritarna klima, iako

odgovara mnogim osobama, prikazuje se, sva-

kako u dobroj meri opravdano, u crnim to-

novima. Osnovni problemi ~lanova grupa sa

autoritarnom klimom nastaju otud {to je

wihova aktivnost usmerena prema planovi-

ma i ciqevima koje su postavili drugi. Oni

~esto ne odgovaraju wihovim li~nim pogle-

dima i interesima. Wihovi vlastiti impul-

si su zato nu`no potiskivani, a inicijati-

va prigu{ena. Wihovo pona{awe je, zna~i,

spoqa programirano i kontrolisano, {to je

u neskladu sa potrebama zrele li~nosti.

Ali demokratski oblik klime, koji je

svakako superioran, ipak ne treba idealizo-

vati. Ne treba ga prikazivati tako kao da

je dovoqno da on bude prihva}en pa da bu-

du re{eni svi problemi. I on iskazuje niz

problema, posebno kada treba autoritarnu

klimu transformisati u demokratsku. I de-

mokratska klima je ~esto konfliktna, jer u

woj dolaze do izra`aja razli~iti interesi,

pogledi i stavovi. Posebno je u wima izra-

`en sukob interesa, a sazrevawe demokrat-

ske klime podrazumeva re{avawe ovih kon-

flikata nala`ewem kompromisnih re{ewa.

Problemi nastaju i zbog potreba da ve}i

broj ~lanova grupe bude ukqu~en u istra-

`ivawe optimalnih re{ewa za grupne za-

datke i zbog neizvesnosti koje svako istra-

`ivawe sobom nosi. Mnoge osobe se ne ose-

}aju dobro u klimi u kojoj postoji neizve-

snost i u kojoj i sami treba da prihvate od-

govornost za donete odluke.

Dru{tvena klima kakva je postojala u na-

{em dru{tvu posledwih decenija stvorila je

mnoga nezadovoqstva u radnim organizacija-

ma, ali i apatiju i nedostatak inicijative.

Stvorena je i navika da se sa malo ili ni-

malo rada dobija malo, ali da je taj mini-

mum egzistencije obezbe|en. I sama ta „po-

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

72

slovna filozofija“, iako samo posledica

dru{tvene klime, doprinela je neefikasno-

sti privrede. Da bi grupna klima u ve}ini

radnih organizacija postala demokratska i

same grupe produktivnije, neophodna je ve}a

aktivnost, preduzetni{tvo, inicijativa,

sklonost ka riziku, nemirewe sa malim ve-

}ine ~lanova organizacija. To zna~i i mno-

go naporniji rad uz, naravno, ve}u nagradu.

Za mnoge ~lanove organizacija naporniji

rad je ne{to na {to, pri postoje}im navi-

kama, nisu spremni. Ali mnogi su spremni.

Da bi se razvijao vrednosni sistem i na-

vike neophodne za produktivnu demokratsku

klimu organizacije, neophodna je promena

dru{tvene klime i dru{tvenih vrednosti.

Potrebno je realno vrednovawe rada. Zatim,

neophodne su sistemske promene koje }e one-

mogu}iti da radnik i uz veliko zalagawe

dobija malo. To zna~i i da radna organiza-

cija ne sme biti optere}ena velikim dopri-

nosima. Ona vi{e ne mo`e izdr`avati glo-

mazni ~inovni~ki, posebno upravqa~ki apa-

rat. Bez tih promena, razmi{qawe o ve}oj

produktivnosti nije dovoqno zasnovano.

[to se ti~e rukovodilaca, oni u radnim

organizacijama mogu mnogo da u~ine na raz-

vijawu navika i vrednosti koje su neophodne

za efikasnije poslovawe grupa i organizaci-

ja. Uslov je da i sami budu preduzimqive,

kreativne osobe, sklone riziku i nemirewu

sa malim. Takve osobe prenose ove vrednosti

i navike na druge. One se same naturaju pu-

tem svojih programa i zahvaquju}i svojim

osobinama li~nosti. Potrebno je samo da ne

budu onemogu}avane. Uslov je, zna~i, da se

politika ne me{a u privredu, {to, zapravo,

zna~i i korenitu promenu politi~kog siste-

ma. Treba re}i zbogom autoritarnim rukovo-

diocima starog kova, jer su oni stvorili

kontraproduktivne navike i jer nisu bili

orijentisani da stvaraju one ve{tine koje su

neophodne u preduzetni~koj klimi. 1976.

U ~asopisu „Zdravstvena za{tita“ obja-

vquju se originalni nau~ni radovi, pret-

hodna saop{tewa, pregledi i stru~ni rado-

vi, iz socijalne medicine, iz istorije me-

dicine i zdravstvene slu`be, zdravstvenog

osigurawa, ekonomike u zdravstvu, infor-

matike i menaxmenta.

Uz rukopis ~lanka treba prilo`iti iz-

javu s potpisima svih autora da ~lanak ni-

je objavqivan. Svi prispeli radovi upu}uju

se na recenziju. Radovi se ne honori{u. Ru-

kopisi se ne vra}aju. Rukopis rada u dva

primerka i eventualno disketu sa oznakom

programa (tekst procesora) slati na adresu:

Ure|iva~ki odbor ~asopisa „Zdravstvenaza{tita“, Komora zdravstvenih ustanova Sr-bije, 11000 Beograd, Nu{i}eva 25.

Op{ta pravilaRukopis ~lanka pisati duplim proredom

sa marginama od 2,5 cm, na papiru forma-

ta A4 i to samo sa jedne strane. Grafit-

nom olovkom na margini teksta ozna~iti

mesta za tabele, slike, {eme i grafikone.

Literaturni podaci u tekstu ozna~avaju se

arapskim brojevima u zagradama, redosle-

dom kojim se pojavquju u tekstu. Po{to se

~asopis {tampa }irilicom, crvenom olov-kom podvu}i re~i koje treba {tampati la-tinicom.

Na posebnoj stranici (u jednom primer-

ku) navesti naslov ~lanka bez skra}enica,

zatim puna imena i prezimena autora i wi-

hove stru~ne titule i nazive ustanova i me-

sta u kojima rade. Imena autora povezati sa

nazivima ustanova indeksiranim arapskim

brojkama. Na dnu stranice otkucati ime i

prezime autora sa kojim }e se obavqati ko-

respodencija, wegovu adresu, broj telefona

i eventualno e-mail adresu.

Tekst ~lanka pisati kratko i jasno na

srpskom jeziku. Skra}enice koristiti izu-

zetno i to samo za veoma duga~ne nazive he-

mijskih supstancija, ali i za nazive koji su

poznati kao skra}enice (npr. AIDS, RIA

itd.).

Obim rukopisaObima rukopisa (ne ra~unaju}i kratak

sadr`aj i spisak literature) za pregledni

rad mo`e iznositi najvi{e {esnaest stra-

na, za originalan rad deset strana, za

stru~ni rad osam strana, prethodno saop-

{tewe ~etiri strane, a za izve{taj, prikaz

kwige i pismo dve strane.

Kratak sadr`ajUz originalni nau~ni rad, saop{tewe,

pregledni i stru~ni rad treba prilo`iti na

posebnoj stranici kratak sadr`aj do 250 re-~i na engleskom i srpskom jeziku. U wemu

se navode bitne ~iwenice, odnosno kratak

prikaz problema, ciqevi i metod rada,

glavni rezultati i osnovni zakqu~ci rada.

Uz sve vrste ~lanaka za koje je potreban

kratak sadr`aj, otkucati na posebnoj stra-

nici naslov rada, rezime i inicijale ime-

na i prezimena autora, nazive ustanova.

TabeleSvaka tabela se kuca na posebnoj strani-

ci. Tabele se ozna~avaju arapskim brojkama

po redosledu navo|ewa u tekstu. Naslov

tabele koji se kuca iznac tabele prikazuje

73

UPUTSTVO AUTORIMA

Uputstvo autorima

wen sadr`aj. Kori{}ewe skra}enice u tabe-

li obavezno objasniti u legendi tabele.

Slike (fotografije)Prilo`iti samo kvalitetno ura|ene fo-

tografije i to u originalu. Na pole|ini

svake slike napisati prezime prvog autora,

skra}eni naziv ~lanka, redni broj slike, a

vrh slike ozna~iti vertikalno usmerenom

strelicom. Naslov slike napisati na po-

sebnom listu.

Crte`i ({eme, grafikoni)Primaju se samo pregledno ura|eni crte-

`i na beloj hartiji.

ZDRAVSTVENA ZA[TITA − VANREDNI BROJ/2006

74

Spisak literatureKuca se na posebnoj strani, dvostrukim

proredom, a trostrukim izme|u pojedinih

referenci, s arapskim brojevima prema re-

dosledu navo|ewa u tekstu. broj referenci

u spisku ne treba da prelazi 20, osim za

pregledni rad. Stil navo|ewa referenci je

po ugledu na „Index Medicus“.

NAPOMENA: Ovo uputstvo je sa~iwenoprema Uniform requirements for manuscriptssubmited to biomedical journals, koji je obja-vio „International committee of medical jour-nal editors“ u N. Eng. J. Med. 1997;336;309−−15.

CIP − Katalogizacija u publikaciji

Narodna biblioteka Srbije, Beograd

614

ZDRAVSTVENA ZA[TITA : ^asopis za

socijalnu medicinu, zdravstveno osigurawe,

ekonomiku i menaxment / glavni i

odgovorni urednik Predrag Dovijani}. - God.

1, br. 1 (1972)-. -Beograd (Nu{i}eva 25) :

Komora zdravstvenih

ustanova Srbije, 1972 - (Beograd :

Obele`ja). - 27 cm.

Dvomese~no.

ISSN 1451−5253 = Zdravstvena za{tita

COBISS.SR-ID 3033858