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FirmenkursProjektmanagement Kurs

3. Tag

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Ziele

Kennt die wichtigsten Vorgehensmodelle (Wasserfall, Schleifen, V-Modell)

Kennt die Erfolgsfaktoren eines guten Sitzungsmanagements

Erkennt in welchen Phasen des Teambildungsprozess sich sein Team befindet

Erkennt seine persönlichen Grenzen bei der Konfliktbewältigung

Kennt die wichtigsten Berichtsarten und kann diese richtig einsetzen

Kann ein Projekt korrekt und sauber abschliessen

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Inhalte 3. TagRepetition Risikomanagement

Führung / Motivation

Sitzungsmanagement

Teambildung

Konfliktmanagement

Projektberichte

Projektabschluss

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Fallstudie Bauhandel AG

Teilaufgabe g) Risikomanagement

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RepetitionProjektrisiken

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Risiken im Teilprojekt

Neue und unbekannte T echnikenA lte r von Hard - und S o ftw areK om pa tib ilitä t de r T echnikenInte rne E rfahrung m it de r T echnikQ ua litä t de r E rgebnisse

Tech n ik - u n dE rg eb n is -R is iken

Q ua litä tsp rü fungsve rfahrenM ethoden- und F achkom pe tenzder T e ilp ro jek t le itungS ozia lkom pe tenz de rT e ilp ro jek t le itungT e ilp ro jek to rganisa t ion

P ro jek tm an ag em en t-R is iken

M ita rbe ite rqua lif ika t ionM otiva t ionZ e it liche V erfügbarke itE insa tz von exte rnemP ersona l

P erson e lleR is iken

T erm ine inha ltung andere rT P 's und von ext. L ie fe rantenQ ua litä tse inha ltung andere rT P 's und von ext. L ie fe rantenT erm ine inha ltung von ext.L ie fe rantenP o lit ische S e ilscha ften,V erbünde te , Ne tzw erkeG ese tzliche A uf lagen

R is iken au fg ru n dvon A b h ä n g ig ke iten

R is iken in e in emIT-Te ilp ro jek t

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Risikotabelle (Bsp.)

ID Risikobeschreibung Kategorie

P1 Projektakzeptanz schlecht bei Benutzer personell

E1 Schlechte Softwarequalität Ergebnis

M1 Terminverzug PM

...

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Risikotabelle mit Bewertung (Bsp.)

W = Eintretenswahrscheinlichkeit / T = Tragweite h = hoch / m = mittel / t = tief

ID Risikobeschreibung Kategorie W T Kosten/Termine

Verantwortlich

P1 Schlechte projektakzeptanz bei den zukünftigen Benutzern

Personell H H - Teilprojektleitung

E2 Schlechte Softwarequalität

Ergebnis M H - QS-Verantwortliche

M3 Termine können nicht eingetalten werden

Projekt-Manage-ment

H M Fr. 2‘000.– pro Personen-tag

Teilprojektleitung

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Risikodokumentation: Beschreibung

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Risiko - Massnahmentabelle

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Risiko – Aufwand / Nutzenprüfung

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Überwachungsschritte:

regelmässige Rapportierung Nutzenprüfung bei umgesetzten Massnahmen Präventive Massnahmen prüfen (laufend) Eskalierung Risiko-Rapportierung (Teilprojekt Projekt)

Risiko: Massnahmenüberwachung

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Thema

Führungsstile

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“Führungsstil”

“Ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung od. Grundhaltung aufzufassen ist.”

(Neuberger, 1977)

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Führungsstile:Verhaltensgitter nach Blake/Mouton

Stil II

Karitativ

Stil IV

Kooperativ

Stil I

Laisser-faire

Stil III

Autoritär

Hoch

Hoch

Betonung des Erreichens der SachzieleBet

on

un

g z

wis

chen

men

sch

lich

er B

edü

rfn

isse

TiefTief

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“Laisser-faire”-Führungsstil (Stil I)

Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich: Bevorzugen genaue Richtlinien Stellen das Reglement in den Mittelpunkt Halten sich möglichst zurück Berufen sich auf höhere Autoritäten Halten Vorschriften genau ein Nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele Nehmen wenig Einfluss auf das Betriebsklima Möchten nicht auffallen Nehmen wenig Einfluss auf die Zielerreichung Sind froh, wenn andere für sie entscheiden Sind keine “Teamworker” Sind möglichst neutral, um keine Angriffsfäche zu bieten

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Karitativer Führungsstil (Stil II)

•Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich: Sehen vor allem das menschliche Element als Mittelpunkt Überlegen sich alles in Bezug auf die Zusammenarbeit Lassen den Mitarbeitern grosse Freiräume Vertrauen den Fähigkeiten der Mitarbeitenden Ermutigen und unterstützen die Mitarbeiter Wirken wohlwollend, ruhig und freundlich Nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele Nehmen starken Einfluss auf zwischenmenschliche Beziehungen Wollen niemandem “wehtun” ;drücken s. deshalb vor Entscheidungen Legen Wert auf gutes Betriebsklima Leistung ist sekundär Engen den Freiraum der Mitarbeiter nicht ein Gelten als ruhig, freundlich und tolerant Wirken gegen aussen als “weich”

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Autoritärer Führungsstil (Stil III)

•Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich: Stecken Ziele möglichst hoch Ziele werden gesetzt, nicht vereinbart Handeln nach dem Motto “das Reglement bin ich” Entscheiden meist selbst Betrachten den Mitarbeiter als Untergebenen, nicht als Partner Stellen Gewinn- und Kostendenken in den Vordergrund Sind stark leistungsorientiert Sind “hart” mit sich selber und den Mitarbeitern Vertrauen den eigenen Fähigkeiten mehr als denjenigen der Mitarbeiter; delegieren nicht

oder schlecht Statt zuzuhören wird befohlen Setzen die eigene Meinung immer und überall durch Nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele Nehmen wenig Einfluss auf die Befriedigung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse

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Kooperativer Führungsstil (Stil IV)

•Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich: Befassen sich je nach Situation mit dem Zwischenmenschlichen, der

Zusammenarbeit, der Motivation, bzw. der Leistung, dem Gewinn- und Kostendenken

Ziehen MA für die Lösung sachlicher und menschlicher Probleme bei Erarbeiten zus.mit ihren MA Entscheidungen, welche sie eigenverantwortlich

durchziehen Leben nach dem Motto: “Auseinandersetzung bringt Erfolg!” Auf Analysen folgen Massnahmen Können Prioritäten setzen Betrachten die Mitarbeiter als Partner Haben klare Vorstellungen, was sie wollen

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Suchen nach neuen Ideen Berücksichtigen vor allem die Priorität Suchen nach den Ursachen von Problemen Führen motivierend Mitarbeiter gehen für sie durchs Feuer Nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele Nehmen starken Einfluss auf das Betriebsklima und die

Bedürfnisse der Mitarbeiter

Kooperativer Führungsstil (Stil IV)

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Thema

Wir sind ein Team

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Definition: Team

• eine “kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamen Zielsetzungen”

• Merkmale: intensive, wechselseitige Beziehungen

ausgeprägter Gemeinschaftsgeist

relativ starke Gruppenzusammenhalt

spezifische Arbeitsform (enge Kooperation)

oft heterogene Struktur (Fähigkeiten)

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Teambuildingsprozess

Norming

Performing

Storming

Forming

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Teilaufgabe c) Ressourcenmanagement

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Thema

Sitzungsmanagement

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Sitzung – Meetings - Besprechungen

„Ein Projekt sollte mit einer Besprechung zur Projektinitialisierung beginnen und mit einer Besprechung zur Projektrückschau enden.“

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Sitzungen

... zur Kommunikation / Informationsaustausch

... zielbezogene Diskussionen einer Gruppe

... werden moderiert

Achtung Zeitfalle!

„was würde geschehen, wenn die Sitzung

nicht stattfände?“

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Sitzungsarten

Orientierungs- / InformationssitzungSchlichtungssitzung

Entscheidungs- / Beschlusssitzung

Workshops

Beratungssitzung

meist Mischformen

Traktanden und Gesprächsführung / Zeitbedarf je nach Typ festlegen

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Sitzungsvorbereitung

Sitzungscheck Sitzungscheck

Ziel Ziel

Sitzung durchführen Sitzung durchführen

Wer Wer

Infrastruktur Ressourcen

Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen

Vorbereitung Teilnehmer Vorbereitung Teilnehmer

Traktandenliste Traktandenliste

Anzahl Anzahl

mit Zieldefinitionen

überprüfen

Mit Zieldefinitionen

überprüfen

Sitzungunterlagen

vorbereiten und

verteilen

Sitzungunterlagen vorbereiten und

verteilen

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Merkpunkte Sitzungsdurchführung

Pünktlich beginnenZeit im Auge behaltenKeine langen Reden!Ziele verfolgen / Gespräche steuernTrennen Sachdiskussion / KonfliktbearbeitungenEntscheide steuern

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Merkpunkte Sitzungsabschluss

Pünktlich aufhören! Keine Sitzung ohne Ergebnisse! Zusammenfassung / Standortbestimmung Aufträge sind verteilt / terminiert Nächster Sitzungstermin / -ort Mitarbeit / Teilnahme verdanken Protokoll sofort / anderntags / spätestens nach

1 Woche (je nach Sitzungsfrequenz)

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Sitzungsmoderation ist ...

„Moderation heisst, Kommunikations-, Entscheidungs- und Problemlösungsprozess so zu gestalten, dass mit den Betroffenen ein Resultat erzielt wird, das qualitativ gut und von allen akzeptiert ist.“

„Die Moderation gibt nicht Lösungen vor – sie ermöglicht der Gruppe, Ideen zu entwickeln, Ressourcen zu nutzen und voneinander zu lernen.“

„Die Moderation ist für Vorgehensweise und Prozess verantwortlich.“

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Moderation in den Sitzungsphasen

Einstiegevtl. kennenlernen, Tagesziele, evtl. Vorgehen

SteuerungGesprächsleitung (Traktanden, Probleme usw.), Vielredner bremsen, ‚Stille

Zuhörer‘ aktivieren, Wesentliches hervorheben usw.

VisualisierungErgebnisse ‚sammeln‘ / Zwischenzusammenfassungen

ZeitstrukturBeiträge max. 3 – 5 Minuten, Entscheide forcieren

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Wer fragt, führt ...

Fragetypen

Offene Frage

Geschlossene FrageAktivierungsfragenAktives Zuhören / RückkoppelungsfragenAbschliessende Fragen

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Schwierige Situationen

Interessengegensätze / Gruppen.

offene / latente Konflikte.

Stagnation / Blockierung / Passivität.

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Schwierige Teilnehmer

Streitsüchtige

Ablehner

Ausfrager

Alleswisser

Schüchterne / Stille

Dickfellige

Erhabene / Stehen über Allem

Redselige

Konkurrenten

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Teilaufgabe b) Projektstandsitzung

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Thema

Konfliktmanagement

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•Welche mögliche Ursachen von Widerständen

•der MA oder Projekt-MA gibt es?

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Konfliktursachen (Bsp.)

Reorganisationsmassnahmen

Unklare, mehrdeutige AKV (z.B. durch Projekte!)

Anreizsysteme fördern Einzel-/Gruppenegoismus

Unterschiede in der Wahrnehmung

Konkurrierende Ziele, Interessen

Von gleichen Ressourcen abhängige MA od. OE

(z.B. Kapazitätskonflikt)

Eine Gruppe dominiert von der

(z.B. Projekt mit hoher Priorität)

Hierarchietieferer MA gibt höherem MA Anweisungen

(z.B. in Projekteinsätzen)

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S

AC

HEBEN

EP

SYC

HO-

SO

ZIA

LE E

BEN

E

gegensätzliche Ziele undInteressen

(z.B. Q ualität - K osten)

unterschiedlicheInformationen undInfoverarbeitung

unterschiedlicheM ethoden zurZielerreichung

D iskrepanz zw ischenverfügbaren M itteln und

A nsprüchen

Zielkonfl iktBeurteilungs-

konfl iktV erteilungs-

konfl ikt

unterschiedlicheM ethoden zurZielerreichung

W erte-konfl ikt

Beziehungs-konfl ikt

A ntipathie M isstrauen V orurteileunterschiedliche

persönliche W erte (z.B.politische, religiöse,

soziale W erte)

K O N FLIK T E IM P RO J EK T

Konfliktursachen im Projekt

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Konfliktstufen

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• Zerstörung• Mensch w.Objekt:Krieg)• Angr.a.menschl.Würde

• Zerstörung• Mensch w.Objekt:Krieg)• Angr.a.menschl.Würde

Konflikteskalation

• sachbezogen• Kommunikation möglich• Parteien reden miteinander

• sachbezogen• Kommunikation möglich• Parteien reden miteinander

• personenbezogen• Parteien reden nicht mehr miteinander

• personenbezogen• Parteien reden nicht mehr miteinander

Gewinner-Gewinner Gewinner-Verlierer

Verlierer-Verlierer

1. Phase

2. Phase

3. Phase

Watzlawick

1

2

3

4

5

6

7

8

Offene Diskussion; Thema auf den Tisch legen

Beharren; Positionen bilden sich, Stellungsbezug, bemüht ü.Situationen z. reden

Taten: erste kleinere Taten (Tür nicht mehr aufhalten, usw.)Sieg/Verlust; Verfestigung von Positionen, Stellungsnahmen,Öffentlichkeit w. einbezogen, suchen v. Verbündeten,Rückzug nicht mehr möglich (man würde Gesicht verlieren)

Heil. Krieg; Demaskierung „Ich habe immer schongewusst, dass..., heute hat sich das bewahrheitet.“

Drohung; kein Zurück, Angst Gesichts-verlust

Schädigung

Zerstörung

TotaleZerstörung

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Positive Folgen von Konflikten

Entwicklung neuer Energien und AktivitätenStimuliert neue Ideen, weckt InteresseErhöht Gruppenkohäsion Selbstwahrnehmung v. Individuen & Gruppen Abbau v. Spannungen, schafft klare Verhältn. Voraussetzung für organisatorischen Wandel

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Negative Folgen von Konflikten

Instabilität & Verwirrung (Organisationssicht)

Stress & Unzufriedenheit (Individuum)

Funktionsstörung im Organisationsablauf

Störungen d. Kommunikation & Kooperation

Vergeudung von Ressourcen

Abnahme Rationalität & Aufbau Emotionalität

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Konfliktbearbeitungsphasen

5. Beidseitige Konfliktbejahung

6. Eigen- oder Fremdlösung

10. Sicherung

8. Offene Bedürfnisnennung

7. Gefühlsbereinigung

9. Verhandlungsmässige Problemlösung

1. Konfliktwahrnehmung

3. Konfliktdefinition

2. Konfliktlokalisierung

4. Entscheidung zur Konfliktbearbeitung

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WIN/WIN-Methode nach Gordon

“Du und ich wir haben einen Bedürfniskonflikt. Ich achte Deine Bedürfnisse, aber ich darf meine nicht vernachlässigen. Ich will von meiner Macht Dir gegenüber keinen Gebrauch machen, so dass ich gewinne und Du verlierst, aber ich kann auch nicht nachgeben und Dich auf meine Kosten gewinnen lassen. So wollen wir in gegenseitigem Einverständnis gemeinsam nach einer Lösung suchen, die ebenso Deine wie meine Bedürfnisse befriedigt, so dass wir beide gewinnen.”(T. Gordon)

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Teilaufgabe f) Konfliktmanagement

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Thema

Projektcontrolling

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ControllingSteuern, planen, kontrollieren, überwachen

KontrolleSoll- IST Vergleich

Kontrolle <> Controlling

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Position Kontrolle im Projekt

Deliverable

Kontrolle

Planung

Auftrag

Steuerung

SOLL IST

Mass-nahmen

AbweichungAktualisierung

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Den Kurs halten: Soll-Ist Vergleich

ISTIST SOLLSOLLSind wir noch in der Zeit?werden die Zeitpläne eingehalten?werden Arbeitsergebnisse pünktlich und korrekt abgeliefert?sind die Zwischenergebnisse (Meilensteine) zu den erwarteten Terminen fertig?

Sind wir noch im Budget-Rahmen? entwickelt sich der Ressourcenverbrauch wie geplant? bleiben die Kosten im Rahmen des Budget?

Sind Qualitätund Funktionsumfangwie vereinbart? werden die vereinbarten Funktionen

(und nur die! Nicht weniger aber auch nicht mehr!)von den Entwicklern in der vereinbarten Qualität erstellt?

Werden wir die Zieleerreichen in time? in budget? in quality?

Sind wir noch aufdem richtigen Weg?

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Projektkontrolle in 3 Schritten

1

ISTIST SOLLSOLL

in time?in budget?in quality?

Ursachen-Analyse

22

Konsequenzen derfestgestellten Abweichungen

für den weiteren Projektverlauf

33

Feststellungder Abweichung

11

möglichst aktuellstichtagsgenau

zukunfts-und zielgerichtetkeine Schuldzuweisung

Alternativen, ReaktionenProjekterfolg sichern (Bermuda-Dreieck)

Soll – IST Vergleich

Gründe?

Massnahmen

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Was muss kontrolliert werden?

Ablauf- und Terminkontrollez.B. Meilensteintrendanalyse

Leistungs-/ErgebniskontrolleKontrolle Produkt- / Projektfortschritt

KostenkontrolleKosten im Vergleich zum Fortschritt prüfen!

Risikoverfolgungwichtigste Risiken verfolgen, Massnahmen überwachen / prüfen

Soft Factsein Team mit guter Stimmung leistet mehr

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Wie kann kontrolliert werden?

Rückmeldesystem Rückmeldesystem aufbauen Informationswesen organisieren

BerichtswesenWem – Was – Wie - Wann

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Meilenstein-Trendanalyse

1.8.

1.9.

1.10.

1.11.

1.12.

1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 1.12.

1.8. Meilenstein 11.10. Meilenstein 215.11. Projektende

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Sachfortschritts-Kontrolle

geplanter Aufwand

Ist-Aufwand Fertigstellungsgrad = 50% !!!

geplanter Aufwand

Ist-Aufwand

aktuelle Prognose für Gesamtaufwand

Mehraufwand

I st-Aufwand

aktuelle Prognose für GesamtaufwandFertigstellungsgrad =

FALSCH:

KORREKT:

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Sachfortschritt: 90 % Syndrom

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I nformationswesen

Berichtswesen Besprechungen

Fortschrittsberichte Ampelkonzept

inkl. Risiken + Massnahmen Funktionalität Budget Ressourcen Termine subjektiv

Qualitätsberichte Reviewberichte Auditberichte

Auslastungsberichte

regelmässige Besprechungen

ergebnisgesteuerte Besprechungen

ereignisgesteuerte Besprechungen

Informationswege („WEM?“)Informationsbedürfnisse („WAS?“Informationskanäle („WIE?“)Bereichszeiträume („WANN?“)

Rückmeldesystem - Informationswesen

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Berichtswesen in der Projektkontrolle

Projekt-BerichtswesenProjekt-Berichtswesen

PlanungsberichtePlanungsberichte

AuslastungsberichteAuslastungsberichte

QualitätsberichteQualitätsberichte

ReviewberichteReviewberichte

PendenzenberichtePendenzenberichte

Audits- und TestberichteAudits- und Testberichte

Fortschritts- u Aufwandmeldungen

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• Einheitlicher Aufbau

• Informationsbedürfnisse des Empfängers berücksichtigen

• Objektive Interpretation

Grundregeln des Berichtswesens

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Ampelkonzept

1

Termin•geplanten Abgabeterminebzw. Meilensteine

•ROT: Verspätung grösser als x Monate•GELB: Termin kann nicht gehalten werden,

Verspätung aber nicht grösser als x Monate•GRÜN: Termin kann gehalten werden

Ressourcen•Soll-Ist-Vergleiche der 4 Kostenarten(HW, SW,interne Personalkosten, externe Personalkosten)

•ROT: Überschreitung grösser alsxx% •GELB: Überschreitung kleiner oder gleichxx% •GRÜN: keine Überschreitung

Funktionalität•Abweichungen bzw. Abstriche gegenüber dem imletzten Phasenpapier definierten Funktionsumfang

•ROT: grosse Abstriche •GELB: kleine Abstriche •GRÜN: Funktionsumfang wird voll erreicht

Riskiken & Massnahmen

Open Issues

Gesamtstatus

Regel 1:ROT= 1 PunktGELB= 2 PunkteGRÜN= 4 Punkte

Regel 2:ROT= 1-7 Punkte oder

mind. ein roterEinzelstatus

GELB= 8-13 PunkteGRÜN= 14-16 Punkte

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Das Projektberichtswesen ist eine wichtige Grundlage für ein effizientes Steuerungssystem.

Grundregeln des Berichtswesens:einheitlicher Aufbau basierend auf allgemeingültigen

Vorlagen, woraus klar hervorgeht was, an wen und inwelcher Form berichtet werden muss.

Informationsbedürfnisse des Empfängers berücksichtigenBericht als Basis für objektive InterpretationGrundsätzlicher Bezug auf Zielvereinbarung, Projektauftrag und

Projektplan (IST-SOLL-Vergleich)

Projektberichtwesen

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Ziel und Zweck:Dem Projektausschuss (Auftraggeber) periodisch (z.B. 1x pro Monat) in kurzer und

prägnanter Form (max. 2 Seiten) den Stand des Projektes [Ergebnis, Kosten, Zeit] vermitteln.

Inhalt: Status der Lieferobjekte (essentielle Ergebnisse des Projektes) Abweichungen

zum Plan; notwendige Massnahmen, Lieferdatum Aufwand- und kostenmässiger Stand des Projektes

Delta zum Plan / Budget gemäss Projektauftrag; Restaufwand Terminliche Abweichungen zum Plan

(Abhängigkeiten berücksichtigen, kritischer Pfad !) Risiken und erforderliche Massnahmen

Ressourcenverfügbarkeit, techn. Probleme, Schnittstellen

Fortschrittsbericht

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Ziel und Zweck:Dem (Teil)-Projektleiter periodisch (z.B. 1 x pro Monat) in kurzer und

prägnanter Form (max. 2 Seiten) die erarbeiteten Ergebnisse der Berichtsperiode und den benötigten Aufwand vermitteln.

Inhalt:Status der Arbeitsergebnisse

Abweichungen zum Plan; notwendige Massnahmen, LieferdatumErbrachter Aufwand in Stunden/Tagen; Klassifizierung der erbrachten

Leistung (z.B. Realisierung, Consulting, Admin., fakturierbar...) Probleme, Risiken und erforderliche Massnahmen

(Ressourcenverfügbarkeit, techn. Probleme, Schnittstellen...)

Arbeitsrapport

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Ziel und Zweck:Information aller Beteiligten und Betroffenen über entdeckte Mängel, Risiken (gemäss Befundprotokoll) und Massnahmen

Einleiten der nötigen korrektiven Massnahmen

Transparente und somit nachvollziehbare Projektsteuerung

Inhalte:Angaben zur analytischen Prüfung: Wer, Was, Wann ? Istzustand der Arbeitsergebnisse / Prüfobjekteklassifizierte Befundlistekorrektive Massnahmen:

Zielsetzung, Termin, Verantwortlichkeiten, Aufwand

Review- und Auditbericht

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Ziel und Zweck:Transparenz bezüglich Auslastung und Verfügbarkeit der vorhanden Einsatzmittel (Personal und Betriebsmittel)

Optimierung der Auslastung der Ressourcen

Inhalt:(mögliche Einsatzmittel)Personalauslastung (wer, wann an welchen Projekten beteiligt ist)Testkonfigurationsbelegung (Auslastung des Testsystems)RechenanlageauslastungOffice-Systemauslastung

Auslastungsbericht

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... dienen der Abstimmung des Projektfortschritts

Die Rollen der Beteiligten sind vorgängig zu klären und bei der Sitzung zu berücksichtigen:

VeranstalterBesprechungsleiter (Moderator)ProtokollführerTeilnehmer

Keine Besprechung ohne anfangs geklärte messbare Besprechungsziele

Ablauf der Besprechungen vorbereiten; Konzentration auf das Wesentliche

Der Teilnehmerkreis ist nach Sachdienlichkeit zu bestimmen

Projektbesprechungen

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Definition: Das Projekt-Dokumentationssystem ist eine Zusammenstellung von ausgewählten Daten mit Bezug auf den Projektverlauf und die Systembeschreibung. Die Dokumente sind eindeutig identifizierbar und werden systematisch abgelegt.

Ziel: Sicherung des Projekt- und Systemwissens Nachvollziehbarkeit des Projektverlaufs periodisch Qualität sicherstellen durch externe Stellen Personenunabhängigkeit Kommunikationsunterstützung

Projektdokumentationssystem

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Thema

PraxisbeispieleKostencontrolling

StatusberichtProtokolle

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Thema

Projektabschluss

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Die Projektabschlussphase ist sowohl als Schlusskontrolle, wie auch als Erfahrungssicherung und Reorganisationsprozess von grosser Bedeutung. (Zeitraum: 1-6 Monate je nach Grösse des Projektes)

Die grundlegenden Ziele der Projektabschlussphase:Offizielle Abnahme des Produktes durch AuftraggeberOffizielle Bekanntgabe des ProjektabschlussesAuflösen und reorganisieren der ProjektgruppeBeurteilung des Produkts und des ProduktentwicklungsprozessesSichern der ErfahrungswerteFesthalten des Systemzustandes zum Zeitpunkt des Projektendes

Ziele eines "geordneten" Projektabschlusses

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Der "geordnete" Abschluss eines Projektes basiert auf den folgenden Massnahmen und Tätigkeiten:

Produktabnahme / -übergabe

Projektauswertung

Projektabschlussbericht

Erfahrungssicherung

Einführungsnachbearbeitung

Projektauflösung

Projektabschlussphase

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Produktabnahme

Ziel und Zweck: offizielle Abnahme des entwickelten Produktes durch Auftraggeber und Endbenutzer. Dies ist somit eine Schlusskontrolle, in der die im Projektauftrag und Pflichtenheft formulierten funktionalen und qualitativen Anforderungen überprüft werden.

Aktivitäten bei Produktabnahme:

Integrationstest

Systemtest

Akzeptanztest (Abnahmetest)

Abnahme (formelle Übergabe mit Protokoll)

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3-teilige Projektauswertung:

1. Analyse und Beurteilung des entwickelten Produkts

2. Analyse und Beurteilung des Abwicklungsprozesses

3. Analyse und Beurteilung der sozialpsychologischen Aspekte

Auswertung des entwickelten Produktes und des Projektverlaufs sowie Analyse der sozial-psychologischen Aspekte.

Produkt-Beurteilung basierend auf Produktabnahmetest

Projektauswertung

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1. Beurteilung des entwickelten Produkts: Konnten die wesentlichen Produktanforderungen gemäss

Projektauftrag zufriedenstellend erfüllt werden ? Entsprechen die Spezifikationen und Dokumentation dem

implementierten System ? Entspricht das effektive Kosten-Nutzen-Verhältnis den

ursprünglichen Erwartungen und Berechnungen ? Welche Anforderungen sind noch nicht erfüllt, nur zum Teil erfüllt

oder bedürfen einer Änderung ?

Als Basis dienen die Reports der Produktabnahmetests

Projektauswertung 1/3

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2. Beurteilung des Abwicklungsprozesses: Beurteilung der am Projekt beteiligten Instanzen:

Fachbeteiligte: Beteiligung bei der Produktspezifikation ?Änderungshäufigkeit der Anforderungen ? Kooperation ?

Projektgruppe: Einhaltung von Zeit- und Kostenbudget ? Erfüllungs-grad der erstellten Arbeitspakete ?

Übrige Instanzen und indirekt Betroffene: Welche erwarteten Leistungen wurden (nicht) erbracht ?

Hat sich das gewählte Vorgehensmodell bewährt ? Hat sich die gewählte Projektorganisation bewährt ? Wurden genügend qualitätssichernde Massnahmen eingeleitet ? Welche neuen PM-Hilfsmittel haben sich bewährt ? Welche Risiken wurden unterschätzt ?


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3. Beurteilung der sozialpsychologischen Faktoren Wie konnten die Projektmitarbeiter motiviert und für die

Projektmitarbeit gewonnen werden ? Wie hat das Projektteam harmoniert (Gruppendynamik) ? Wie war das Zusammenspiel Linie / Projekt ? Wie war das Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis ? Wie war das Zusammenspiel Projektleiter / Projektmitarbeiter ? Welche Störungen und Konflikte waren schwierig zu beheben ? Was hat sich besonders bewährt ? Was hat den Erfolg / Misserfolg des Projektes ausgemacht ?


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Inhalt:Erkenntnisse der Produktabnahme und der Projektabschluss-analyse, sowie die offizielle Regelung der Produktübergabe durch den Auftragnehmer an den Auftraggeber.

Inhalt eines Projektabschlussberichtes:

Kurze Projektbeschreibung (Projektaufgabe und -ziel) SOLL-IST-Vergleich der Produktergebnisse, Kosten und Termine Entscheidungen während der Projektabwicklung Begründung der Abweichungen Wirtschaftlichkeitsrechnung (Aufwand und Ertrag; ROI) Noch offene Punkte und Mängel Positive und negative Erfahrungen (Projektteam, Benutzer, Auftraggeber) Übergabe- resp. Übernahmeszenario Schlussfolgerung / Fazit

Projektabschlussbericht

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Die ausgewerteten Projektdaten dienen als wichtige Erfahrungswerte für alle künftigen Projekte. Die Erfassung der Daten im Kennzahlen-system der Projektportfolioverwaltung ermöglicht eine genauere Aufwand- und Kostenschätzung in späteren Projekten.

Ziel und Zweck: Erfahrungswerte für spätere Projekte Aufbau eines Projekt-Kennzahlensystems Persönliche Erfahrungsbereicherung des Projektleiters Erfahrungsaustausch auf fachlicher und sozialpsychologischer Ebene Nachvollziehbarkeit des Projektabwicklungsfortschrittes Mittel- und langfristige Wirtschaftlichkeitsanalyse

Erfahrungssicherung

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Überarbeitung und Behebung der beim Abnahmetest festgestellten Mängel und Fehler, die gemäss Projektauftrag Bestandteil der geforderten Funktionalität und Systemqualität sind, jedoch nicht mit dem Ziel, neue Anforderungen und Benutzerwünsche umzusetzen.

Ziel und Zweck: Beheben von Mängeln und Fehlern gemäss Systemabnahmeprotokoll Sicherstellen der im Projektauftrag geforderten Qualität Sicherstellen der Funktionalität und Betriebsfähigkeit in

produktiver Umgebung Troubleshooting bei unvorhergesehenen Problemen in den

ersten Betriebsmonaten.

Einführungsnachbearbeitung

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Die Projektauflösung ist der letzte Prozess im Lebenszyklus eines Projektes.Bevor jedoch das Projekt hiermit offiziell beendet werden kann, muss Betrieb und Wartbarkeit des entwickelten Systems sichergestellt und der sukzessive Abbau des Projektteams geplant sein.

Der Projektauflösungsprozess beinhaltet: Übergabe der Projekt- und Systemdokumentation Antrag auf Projektabschluss stellen Offizielle Projektabschlusssitzung mit allen Projektgremien

von psychologischer Wichtigkeit

Projektabschlussbericht durch Projektgremien unterzeichnen lassen Auflösen der institutionellen Projektorganisation

frühzeitig mit der Planung des Projektauflösungsprozesses beginnen

Projektauflösung

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Teilaufgabe h) Projektabschluss

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Thema

Lehrgangsabschluss

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