Índice:

Diagrama organizacional, matriz de roles y funciones……………………………………...2

Matriz de comunicación……………………………………………………………………..6

Calendarios de eventos………………………………………………………………………7

Matriz de riesgos…………………………………………………………………………….9

Resumen……………………………………………………………………………………12

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Diagrama Organizacional, matriz de roles y funciones.

El diagrama organizacional muestra como los departamentos, divisiones, y varios niveles de una organización interactúan entre sí.Un diagrama organizacional es a menudo presentado como una ilustración visual.

La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores"

Definición de estructura organizacional.

Estructura Organizacional.

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

Organigrama.

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organización. Herbert Simón ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la organización que afectan sus decisiones internas, pero si no aparecen en el plan formal no son congruentes con él. Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Así mismo, de empleado de ventas puede establecer una relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de información.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:

  1. La jerarquía dada por el cargo.  2. La jerarquía del rango.  3. La jerarquía dada por la capacidad.  4. La jerarquía dada por la remuneración.

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La jerarquía dada por el cargo:Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada. 

Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.

La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.

La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, 

Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

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Matriz de Asignación de Responsabilidades.

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

Rol Descripción

R Responsible Responsable

Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.

A Accountable Aprobador

Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.

C Consulted ConsultadoEste rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).

I Informed InformadoEste rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.

Fig. 1 Matriz de Responsabilidades.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel

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se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas.

La matriz RASCI es una variación de la RACI. La única diferencia es la adición de un nuevo rol: el de soporte.

Rol (inglés) Rol (español) Descripción

S Supportive SoporteEste rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo.

Fig. 2 RACI-VS o VARISC

Al igual que la RASCI es una variación de la RACI. Los roles adicionales son:

Rol (inglés)

Rol (español)

Descripción

V Verify VerificadorEste rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de aceptación establecidos en la descripción del producto.

S Sign FirmanteEste rol aprueba las decisiones de V y autorizan la salida del producto. Lo lógico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.

Fig. 3. Roles adicionales.

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Matriz de Comunicación.

La comunicación organizacional es una joven disciplina que tiene sus matrices conceptuales y teóricas en la Psicología Social, la Sociología y las Ciencias de la Administración, por ello ha sido explicada a través de enfoques mecánicos, psicológicos, sistémicos, contingencias, interpretativos y críticos, los cuales han estado escasamente asociados a los cuerpos conceptuales que han estudiado la comunicación masiva a pesar de tener puntos coincidentes. Sin embargo actualmente se aprecian nuevas tendencias en su estudio e interpretación, así como su presencia en lo que se ha dado en llamar campo de la Comunicación Social.

La Matriz de Comunicación es una herramienta de evaluación diseñada para determinar con exactitud cómo se comunica un individuo y para proporcionar un esquema para determinar objetivos de comunicación lógicos.

Los objetivos de la estrategia de comunicación son promover la visibilidad de los proyectos en los países de estudio a nivel nacional y mundial así como crear el intercambio de conocimientos y oportunidades de debate entre los organismos públicos, sociedad civil e instituciones académicas.

El enfoque de la metodología elegida para la aplicación de la estrategia de comunicación del proyecto de eficacia de la ayuda tiene dos ejes de intervención: interna y externa, y se basa en los siguientes principios:

Fomentar el intercambio de conocimientos y el intercambio de experiencias, recursos y últimos hallazgos sobre la financiación para el desarrollo desde una perspectiva de género:

Participación activa Visibilidad Creación de redes El uso de las últimas Tecnologías de Información y Comunicación

Los principales productos previstos son:

Comunicado de prensa conjunto en inglés destacando los resultados más importantes de todos los estudios, con enlaces a todos los folletos, hojas informativas y cualquier evento relevante. Los productos por países de estudio incluyen hojas informativas, reportajes fotográficos, mapeo de actores claves, notas de prensa sobre el diálogo político y el desarrollo de capacidades. En línea y en formato PDF, tanto en idioma inglés y locales (español y francés) cuando sea posible. Los productos generales incluirán una galería de fotos en línea si es posible así como una página web con todos los materiales.

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Calendarios de eventos.

 Toda investigación debe tener un cronograma con las actividades y fechas del estudio para tener una idea general del proceso de elaboración, en término de tiempo, días, meses y años. Cada parte de la investigación necesita su tiempo específico para todo evento. El cronograma puede elaborarse en un cuadro diseñado por el investigador. Además de indicar los aspectos técnicos y científicos del tema y problema propuesto, el cual obedece a sus objetivos, todo proyecto debe contemplar además los aspectos logísticos del mismo, es decir, cómo se va a lograr la realización del mismo, para lo cual, en la parte administrativa del mismo se indica el manejo de los recursos, del tiempo y de presupuesto, para sus diversas actividades. 

Es una descripción específica de las actividades y del tiempo que se va a emplear para la ejecución del proyecto. Se debe organizar el trabajo en fechas probables, para saber cuánto tiempo requerirá elaborar el trabajo definitivo. Para su presentación se utilizan generalmente diagramas, lo que permite visualizar mejor el tiempo de cada actividad, y sobre todo en aquellos casos en que hay varias actividades en un mismo tiempo. 

Calendario de un proyecto: Designa la programación predeterminada de los trabajos para todos los recursos asignados al proyecto. Puede establecer el calendario del proyecto para indicar un período no laborable (como los días festivos de la organización), establecer los calendarios base para indicar la información compartida entre los recursos y modificar los calendarios de recursos individuales para indicar los horarios laborales, las vacaciones, los permisos y las bajas por enfermedad.

Planificación o planeación: Es el instrumento que permite elegir las mejores opciones (la mejor forma de lograr objetivos) y, sobre todo, ayudará a fijar correctamente el curso concreto de la investigación; esta incluye todas las actividades que se requieren para: Seleccionar el equipo de análisis. Asignación de proyectos apropiados para cada miembro del equipo. Estimación del tiempo que cada tarea requiere para su ejecución. Programación del proyecto para que las tareas concluyan oportunamente.

Cronograma tipo pay: En este ejemplo se especifica el tiempo dedicado a trabajos en ciertas entidades en términos de porcentajes de tiempo.

Cronograma tradicional: Aquí observamos de manera clara como se especifican en una serie de columnas las fechas y en seguida, en varios renglones, las actividades a realizarse dentro de un programa establecido en el Instituto de Especialización Judicial. Los cuadros en tonos grises indican la actividad que ha de realizarse en dicho día. Este es sin duda el tipo de cronograma más utilizado.

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Diagrama de Gantt: Son útiles para el seguimiento de proyectos relativamente pequeños, los cuales están integrados de actividades que se realicen con consecuencia ordenada; también para planear actividades que se desarrollen en serie, siendo su principal ventaja es que es sencillo y un excelente instrumento de comunicación con los usuarios finales.

Diagrama de Pert: El diagrama Pert es una representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.

Fig. 4. Diagrama de Pert.

Diagrama CPM: Método de planificación de proyectos, basado en el Diagrama de Flechas y enfocado a la optimización simultanea de los tiempos y de la distribución de recursos entre las actividades que constituyen el proyecto.

Fig. 5. Diagrama CPM.

Gráfica de recursos: En esta gráfica se describen detalladamente como se va a realizar las actividades, los recursos humanos, recursos materiales, recursos técnicos y los recursos financieros. La suma de la columna de los recursos financieros indica el costo total del proyecto.

Fig. 6. Diagrama de recursos.

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Matriz de Riesgos.

Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestión normalmente utilizada para identificar las actividades (procesos y productos) más importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exógenos y endógenos relacionados con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de una adecuada gestión y administración de los riesgos financieros que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organización.

La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de manera integral el riesgo de una institución, a partir de los cuales se realiza un diagnóstico objetivo de la situación global de riesgo de una entidad.

Exige la participación activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definición de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre proyectos, áreas, productos, procesos o actividades. Todo ello constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de gestión de Riesgo.

A partir de los objetivos estratégicos y plan de negocios, la administración de riesgos debe desarrollar un proceso para la “identificación” de las actividades principales y los riesgos a los cuales están expuestas;

Fig. Fases de la elaboración de una matriz de riesgo.

Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar las fuentes o factores que intervienen en su manifestación y severidad, es decir los llamados “factores de riesgo o riesgos inherentes”. El riesgo inherente es intrínseco a toda actividad, surge de la exposición y la incertidumbre de probables eventos o cambios en las condiciones del negocio o de la economía que puedan impactar una actividad.

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La valorización consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que podría ser por ejemplo de 1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta (5), dependiendo de la combinación entre impacto y probabilidad. En la siguiente gráfica se puede observar un ejemplo de esquema de valorización de riesgo en función de la probabilidad e impacto de tipo numérico con escala:

Fig. Valoración de riesgo inherente.

Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la “calidad de la gestión”, a fin de determinar cuán eficaces son los controles establecidos por la empresa para mitigar los riesgos identificados. En la medida que los controles sean más eficientes y la gestión de riesgos pro-activa, el indicador de riesgo inherente neto tiende a disminuir.

Fig. Indicador de riesgo.

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Finalmente, se calcula el “riesgo neto o residual”, que resulta de la relación entre el grado de manifestación de los riesgos inherentes y la gestión de mitigación de riesgos establecida por la administración. A partir del análisis y determinación del riesgo residual los administradores pueden tomar decisiones como la de continuar o abandonar la actividad dependiendo del nivel de riesgos; fortalecer controles o implantar nuevos controles; o finalmente, podrían tomar posiciones de cobertura, contratando por ejemplo pólizas de seguro. Esta decisión está delimitada a un análisis de costo beneficio y riesgo.

Fig. Riesgo neto.

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Resumen.

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