white paper 'succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij

Winstverbetering, waardecreatie en waardering in het MKB

Succesvol doorgroeien, de tweede horde voorbij

Winstverbetering, Waardecreatie en Waardering in het

MKB

White Paper door PerspeXo Onderzoeksteam: Annegien Blokpoel, Yorben Blok, Jochem van der Laan en Rutger Scheer Gepubliceerd: September 2012 www.perspexo.com en www.maakjebedrijfmeerwaard.nl

Winstverbetering, waardecreatie en waardering in het MKB 2

Over PerspeXo PerspeXo is een onafhankelijk strategisch adviesbureau gericht op winstverbetering, waardecreatie en waardering binnen en voor bedrijven. Onze dienstverlening bestaat uit strategische adviezen aan direc-ties, hands on mobiliseren van interne en externe partijen en structurele waardecreatie-begeleiding (op maand of kwartaalbasis). Voor ondernemers van het eerste op weg naar het tweede kantelpunt is het MBW™ (Maakjebedrijfmeerwaard)- programma ontwikkeld, met als basis de bestseller Maak Je Bedrijf Meer Waard, Pearson 2008. Het doel van onze white papers: - ondernemers inzicht te geven in mogelijk winst- en waardeverhogende stappen - een bijdrage te leveren aan (wetenschappelijk) onderzoek - onze kennis toegankelijk te maken voor een breed publiek In onze onderzoeken proberen we zowel onderliggende patronen/lijnen op te sporen, als ook oplossingen in kaart te brengen voor problematiek die samenhangt met specifieke kantelpunten tijdens de levenscy-clus, gerelateerd aan grootte en organisatie van het bedrijf. In de eerste white paper “Ondernemers struikelen over strategie, finance en de hefbomen” zijn de belang-rijkste conclusies van ons ongoing onderzoek onder ondernemers gepresenteerd. De tweede white paper “Breek door het eerste ondernemers-kantelpunt heen” focust op ondernemers met 2 tot 10 medewer-kers. In deze paper ligt de focus op ondernemers van het “tweede kantelpunt” (ondernemingen met 10 tot 25 medewerkers). De komende maanden zal PerspeXo white papers uitbrengen over andere interessante bevindingen uit ons doorlopend onderzoek. Meer informatie & contactgegevens Ook geïnteresseerd in een winst- of waarde managementtraject, of meer informatie? Neemt u dan con-tact op met PerspeXo via Marianne Nelisse: [email protected] of 020-422 33 55. Geïnteresseerd in het winst- en waardeverbeterpotentieel van uw bedrijf? Doe dan zelf de Winst & Waarde™-scan op www.perspexo.com of www.maakjebedrijfmeerwaard.nl, code WP131, en krijg tot 15 september 2012 gratis uw persoonlijk ondernemersprofiel toegestuurd. © Copyright 2012 PerspeXo Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of open-baar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van PerspeXo.

http://www.perspexo.com


Ondernemers hebben moeite om door de kantelpunten heen te breken Tweede kantel-punt = Ondernemers met 10 tot 25 man personeel Focus op onder-nemer en onderneming Mix van harde en zachte vaar-digheden sleu-tel voor succes-vol doorgroeien 600 onderne-mers, waarvan 100 van het tweede kantel-punt Een gewaar-schuwd onder-nemer telt voor twee

1 Introductie en methodiek 1.1 Doel en achtergrond Deze white paper is geschreven om ondernemers te helpen de horde van het twee-de kantelpunt (meer dan 25 medewerkers) zo soepel mogelijk te nemen. Er zijn rond de 32.000 ondernemingen in Nederland die tussen de 10 en 25 medewerkers heb-ben en slechts een klein gedeelte weet het kantelpunt te slechten en door te groeien naar de volgende fase (er zijn ongeveer 15.000 bedrijven met 25 tot 50 medewer-kers). Ons doel is om ondernemers die door willen groeien inzicht te geven in de be-langrijkste uitdagingen en mogelijke oplossingsrichtingen voor succesvolle door-groei. Dit is de derde white paper uit onze reeks “Winstverbetering, waardecreatie en waardering in het MKB”. De white papers zijn gebaseerd op onderzoek onder 600 ondernemers naar de Schijf van Vijf™ (onderdeel van de Winst & Waarde™ scan), interactieve workshops (ruim 500 ondernemers), kwalitatief diepteonderzoek (280 ondernemers) en winst/waardeverbeteringstrajecten met onze klanten. Van de 600 ondernemers zijn ruim 100 ondernemers van het tweede kantelpunt. Naast het ana-lyseren van de specifieke uitkomsten van de Winst &Waarde™ scan, hebben we kwalitatieve interviews gehouden met 75 ondernemers met 10 tot 25 medewerkers. Wij denken dat de harde (bedrijfseconomische) en zachte aspecten (cultuur, waarden en processen) beiden belangrijk zijn voor succes-vol ondernemerschap en bedrijfsvoering. Bij groei van het bedrijf wordt het procesmatig en vakinhoudelijk professioneel aansturen van de verschillende disciplines steeds belangrijker. Vandaar dat we in dit onderzoek zowel focussen op de ondernemer als op de on-derneming. 1.2 Methodiek Dit onderzoek is gebaseerd op de uitkomsten van de Winst & waarde scan, waarbij ondernemers op 82 stellingen een cijfer geven tussen de 1 en 10. De Winst & Waarde™ scan heeft als doel de potentie voor winstverbetering en waardecreatie in kaart te brengen. Belangrijke onderdelen zijn de Schijf van Vijf™, de omgevingsfactoren, ervaring en kennis van de DGA’s en de persoonlijke drijfveren en kernwaarden. Bij elkaar levert dit veel inzicht in de (potentiële) kracht, zwaktes, blinde vlekken en succesfactoren voor doorgroei op. Alle stellingen zijn op een schaal van 1 tot 10, en gebaseerd op het oordeel van de ondernemer zelf (voor zichzelf, mededirecteuren en het bedrijf). De meeste stellin-gen lenen zich voor een normatieve beoordeling (waarbij een 6 een voldoende is, een 9 zeer goed en een 3 zwaar onvoldoende), waar mogelijk hebben we dit gedaan. De uitkomsten zijn verdeeld over drie hoofdstukken: hoofdstuk 2 “Belangrijkste con-clusies”, hoofdstuk 4 “Blik op de ondernemer” en hoofdstuk 5 “Blik op het be-drijf” (uitkomsten Schijf van Vijf™). Waar relevant bieden we een doorkijkje naar aandachtspunten voor het derde kantelpunt. Hoofdstuk 8 “Tips voor ondernemers met ambitie” is gebaseerd op de kennis en ervaring die we in de afgelopen zes jaar met groeiondernemers van de eerste drie kantelpunten hebben opgedaan, voor praktische “hulp onder weg”.

De Schijf van Vijf™ Bron: PerspeXo, Maak Je Bedrijf Meer Waard, 2008


Business omge-ving sterk in verandering Businessplan “op hoofdlij-nen” populair Ondernemers hebben groei-plannen Duidelijke pro-gressie tov on-dernemers 1ste kantelpunt Doorschakelen makkelijker dan terugschakelen Ondersteuning meestal per-soonlijk net-werk en andere ondernemers Meer directeu-ren = Meer kennis en inzicht + Potentieel ver-schil in inzicht Verkoopbaar-heid omhoog

2 Conclusies en interessante ontwikkelingen 1 82% van de ondernemers geeft aan in een sterk veranderende omgeving te

zitten en 76% geeft aan dat het bedrijf over twee jaar sterk veranderd zal zijn. Uit de kwalitatieve onderzoeken kwam naar voren dat veel tijd en aandacht gaat naar het aanpassen van het bedrijf aan de omgeving.

2 Tegelijkertijd heeft 80% geen up to date bedrijfsplan - wel in grote lijnen in het hoofd - maar niet op papier of in spreadsheet. Een deel heeft eerder wel een bedrijfsplan gemaakt (meestal wegens aanvraag financiering bij de bank) en denkt dat de situatie dusdanig veranderd is dat het bedrijfsplan eigenlijk op-nieuw geschreven zou moeten worden. Alleen kost het schrijven van een be-drijfsplan tijd en men is van mening dat het plan “in grote lijnen in het hoofd” voldoende is en de schaarse tijd beter besteed kan worden aan het binnenha-len van nieuwe klanten of procesverbeteringen.

3 De meeste ondernemers willen (door)groeien: meer dan 70% van de onder-vraagde ondernemers heeft groeidoelstellingen, 15% wil het bedrijf stabilise-ren/optimaliseren en 15% is bezig met overleven. De groeiondernemers willen met name groeien in omzet en winst en veel minder in personeel.

4 Ondernemers met 10 tot 25 werknemers doen het op alle vlakken van de Schijf van Vijf™ beter dan de ondernemers met minder dan 10 werknemers. Alle vakgebieden van de Schijf van Vijf™ liggen nu op een voldoende met uit-zondering van financiën. Financiën blijft het zwakke punt, met een gemiddelde score van 5,3.

5 De ondernemers van het tweede kantelpunt kunnen bij groei snel doorschake-len: de gemiddelde score is 7-, en de helft denkt zeer makkelijk te kunnen doorschakelen (score 8 of hoger) en slechts 6% geeft het bedrijf een 3 of lager.

6 Bij krimp is het lastig terugschakelen (6- voor “makkelijk terugschakelen”). Dit hangt samen met de relatief hoge vaste lasten waarbij een groot verschil zicht-baar is met kleinere bedrijven. Eén op de drie ondernemers geeft aan dat te-rugschakelen erg moeilijk zal zijn (4 of lager).

7 Meer dan de helft van de ondernemers heeft geen economische achtergrond. Vooral op financiën en sales geven ondernemers aan ondersteuning te kunnen gebruiken. Deze ondersteuning zoeken ondernemers voornamelijk in hun per-soonlijke netwerk en door af en toe te sparren met andere ondernemers.

8 De meeste bedrijven van het 2de kantelpunt hebben 2 of 3 directeuren. Dit leidt tot meer kennis en ervaring binnen het bedrijf (ondernemers geven “de directie” 0,5 tot 1,5 punt hoger dan zichzelf).

9 Tegelijkertijd blijkt uit de uitkomsten van het onderzoek dat verschillende di-recteuren vaak op een aantal vlakken een ander beeld hebben van de onder-neming en, daarmee samenhangend, de prioriteiten voor de korte en langere termijn.

10 Het bedrijf is veel onafhankelijker geworden van de ondernemer. Daarmee is het risicoprofiel sterk verlaagd en zal het bedrijf over het algemeen beter ver-koopbaar zijn.


Elk bedrijf een eigen levenspad Blijven groeien is essentieel voor mensen en bedrijven Kantelpunten hebben impact op operationele en financiële hefbomen van het bedrijf Stilstand is ach-teruitgang in een dynamische omgeving Focus op korte, midden én lan-ge termijn is key

3 Kantelpunten en de levenscyclus, een eigen pad Bedrijven hebben - net als mensen - een eigen levenspad: de levenscyclus. Niet elk bedrijf volgt hetzelfde levenspad: sommige ondernemingen blijven klein, andere worden op eigen kracht groter en anderen groeien door fusies en/of overnames.

Een bedrijf kan natuurlijk ook zelf worden overgenomen, opgaan in een ander bedrijf, tot stilstand komen, of verouderen en ster-ven (staken van de onderneming).

Een onderneming kan in verschillende tempo’s groeien en loopt vroeg of laat tegen haar eigen begrenzingen op: de kantelpunten. Bij een kantelpunt is de oude organi-satie niet meer toereikend. Kantelpunten zijn er rond de 10, 25, 50, 100 en 250 me-dewerkers. Kantelpunten zijn heel ingrijpend omdat er vaak zwaar geïnvesteerd moet worden in mensen, IT, nieuwe faciliteiten en kapitaal om dit te financieren. Investeren kost nu meteen geld, terwijl nog niet duidelijk is of de verwachte extra winst eruit gaat ko-men. Om winstgevend door te groeien vanaf een kantelpunt, loopt de onderneming veel meer risico’s dan in de voorgaande periode. Een groot aantal aspecten van de bedrijfsvoering gaat ingrijpend veranderen. Gedurende de levenscyclus wisselen periodes van groei en rust elkaar af. De kunst is om op tijd door te hebben waar de onderneming zich op de levenscyclus bevindt: 1. Op een punt dat er een doorbraak naar boven mogelijk is - snelle groei 2. Op een punt dat de lijn naar beneden dreigt af te buigen - stagnatie 3. Op een rustpunt Ad 1. en 2. De eerste twee momenten zijn kantelpunten, waar structureel naden-ken over de toekomst en een goede balans en focus op de korte, midden en lange termijn nodig is. De juiste stuur- en management processen worden steeds belangrij-ker voor structurele focus op winst- en waardeverbetering. Ad 3. Gedurende de rustperiode kunnen alle procedures en interne processen op orde worden gebracht, waardoor het bedrijf goed is toegerust voor de volgende fase. In deze fase groeit de onderneming namelijk rustig, zijn er weinig investeringen nodig en wordt er veel cashflow gegenereerd. Dat geeft de mogelijkheid om een buf-fer op te bouwen voor de volgende (groei)fase. Zicht op waar het bedrijf nu staat (A) en waar het management naar toe wil (B) helpt bij het creëren van een veilig waar-degroeipad en/of een tijdige verkoop met een goede waardering. Extra: voor een uitgebreide uitleg lees hoofdstuk 3 van de bestseller “Maak je bedrijf meer waard”, Pearson 2008, 3de druk).

Figuur 1. De Levenscyclus™ Bron: PerspeXo, Maak Je Bedrijf Meer Waard, 2008


Learning on the job Gebrek aan praktische MBA kennis knelpunt voor veel be-drijven Bedrijfsecono-mie = niet Bedrijfskunde Beiden nodig voor snelle groei, krimp en bij doorbreken van kantelpun-ten Opleiding: overbodige luxe of goede investe-ring? Alle neuzen dezelfde kant op Afstand voor overzicht

4 MBA kennis en de ondernemer Ondernemerschap wordt in de praktijk geleerd, en de meeste DGA’s hebben een vakspecialistische achtergrond en geen allround MBA opleiding. En zonder bedrijfs-economisch en bedrijfskundig overzicht is het lastig om de verschillende bedrijfsdis-ciplines (de Schijf van Vijf™) tijdig in te richten voor de volgende fase. Een belangrijke conclusie is dat bij een groot aantal bedrijven met 10-25 medewer-kers de bedrijfseconomische en bedrijfskundige kennis onvoldoende aanwezig is. 41% geeft de eigen onderneming op beide onderdelen een cijfer lager dan 6. Ten opzichte van de groep met minder dan 10 werknemers een verbetering van 9%, maar absoluut gezien nog steeds een hoog percentage onvoldoendes. Gelukkig geeft 50% van de ondernemers het bedrijf op beide onderdelen een cijfer 6 of hoger (slechts 35% voor de groep met minder dan 10 werknemers). 9% heeft een voldoen-de voor bedrijfseconomie en een onvoldoende voor bedrijfskunde of andersom. Na het doorgroeien naar het volgende niveau heeft bijna 60% op beide vlakken een vol-doende.

Veel ondernemers hebben wel een opleidingsbudget voor hun medewerkers maar niet voor zichzelf. Uit ons ongoing onderzoek blijkt dat 65% van de ondernemers geen opleidingsbudget heeft. Bij de groep van het tweede kantelpunt is dat nog steeds 59% van de ondernemers. Wij denken dan ook dat het van belang is dat on-dernemers zichzelf en mededirecteuren budget, tijd en ruimte geven om opleidin-gen te volgen op de gebieden waar de grootste sprongen te maken zijn. Bijna alle bedrijven van het tweede kantelpunt hebben twee of drie directeuren. Stap 1 is dan ook dat de directie een zelfde visie en doelstellingen heeft en daar-naast met dezelfde blik naar de omgeving en het bedrijf kijkt. In de praktijk blijkt dat dit vaak niet het geval is en dat ondernemers een andere blik hebben op “de stand van zaken”. Er ontbreken gezamenlijke concrete doelstellingen en/of invulling hoe deze te bereiken. Tip voor overzicht Regelmatige “heisessies” helpen om klokken gelijk te zetten, een zelfde visie te ont-wikkelen en alle energie te kanaliseren.

Figuur 2. Voldoende MBA kennis in het bedrijf


Waarde van de ondernemer = waarde van de onderneming? Gedeelde visie en doelen sleu-tel voor succes-vol doorgroeien Willen en doen is niet hetzelfde “Winst” belang-rijk, “Waardevoller” belangrijker Welke horizon is leidend?

5 Blik op de ondernemer: doelen, focus en ervaring 5.1 Doelen, horizon en management focus De waarde van de startende en kleinere onderneming is de toegevoegde waarde van de ondernemer als vakspecialist. De toegevoegde waarde van de ondernemer wordt, naarmate de onderneming groeit, steeds meer geïntegreerd in de waarde van de onderneming. Het resultaat is dat de ondernemer minder vakspecialistisch bezig is en zich meer bezig kan houden met de bedrijfsvoering. Bij het tweede kantelpunt wordt management steeds belangrijker en is het van be-lang dat ondernemers zich verder ontwikkelen als all-round manager op bedrijfseco-nomisch en bedrijfskundig vlak. Met meer directeuren is het hebben en houden van heldere en gedeelde doelstellin-gen, gezamenlijke horizon en prioriteiten key voor succesvol doorgroeien. Uit de uitkomsten van ons onderzoek blijkt dat ondernemers vaak een ander idee hebben hoe hun bedrijf er voor staat, welke kennis er aanwezig is en hoe belangrijk de me-dedirecteuren bepaalde doelen vinden. 5.2 Motivatie en veerkracht van de ondernemer, belangrijke factor voor succes De persoonlijke drijfveren en mo-tivatie van de ondernemer bepa-len in grote mate waar de (deels onbewuste) focus van het ma-nagement ligt. De mentaliteit en veerkracht van de ondernemer bepalen hoe on-dernemers met tegenslag om gaan en in staat zijn om zichzelf en anderen opnieuw te motive-ren en stimuleren. De veerkracht van het bedrijf wordt in kleinere bedrijven in ho-ge mate bepaald door de veer-kracht van de ondernemer(s). Winst- & waardeverbetering zijn belangrijk Ruim 90% van de ondernemers vindt het belangrijk dat het bedrijf winstgevender en waardevoller wordt. De stelling: “Ik vind het belangrijk dat mijn bedrijf winstgeven-der wordt” scoort een gemiddelde van 8,1. De stelling: ”Ik vind het belangrijk dat mijn bedrijf waardevoller wordt”, levert een gemiddelde van 8,5 op. Dezelfde vragen voor de mededirecteur(en) wordt respectievelijk met een 0,5 en 1 punt lager beant-woord. Winstverbetering is meer op de korte termijn gericht, terwijl waardecreatie een lan-gere horizon heeft. Om de balans tussen korte en lange termijn aan te brengen en te behouden is het noodzakelijk dat meetbare en praktische managementdoelen en horizon op elkaar afgestemd zijn. De hoge score voor ‘ik vind het belangrijk dat mijn bedrijf winstgevender en waardevoller wordt’, vertaalt zich niet in focus en meetba-re doelstellingen voor zowel de korte, midden en langere termijn.

Figuur 3. Het persoonlijke profiel van de ondernemer


Belangrijk vin-den is niet het-zelfde als ge-richt doelen stellen en focus houden Realistische doelen - omzet, winst en waar-de - geeft focus Ondernemers zijn dé echte optimisten “Ondernemend zijn” versus “koers houden” Discipline op hoog niveau Bedrijf is grote passie en hobby

De antwoorden op de volgende stellingen geven een gemengd beeld: 1. Wij hebben een sterke focus op winstgevendheid: 6,3 2. Wij hebben een sterke focus op de lange termijn: 6,5 3. Wij hebben een sterke focus op de korte termijn: 5,4 4. Wij managen meer op de korte dan op de lange termijn: 6,0, waarbij 59% van

de ondernemers aangeeft meer te managen op de korte dan op de lange termijn. Wij concluderen dat er zowel met de korte als met de lange termijn rekening wordt gehouden, maar dat het ondernemers moeite kost om balans aan te brengen tussen korte en lange termijn. Goed inzicht in het bedrijfsmodel en de operationele en fi-nanciële hefboom bij groei en krimp helpt om focus te houden. De verkoopbaarheid is niet erg belangrijk voor de groep ondernemers met 10 tot 25 werknemers. Deze vraag scoort een 4,2, waarbij ruim de helft onder de 4 scoort en daarmee aangeeft dit niet belangrijk te vinden. Tip voor resultaatgerichte ondernemers Door een meerjaren business plan te maken met een realistische omzet, winst en waardedoelen is er focus en is het makkelijker om korte, midden en lange termijn tegen elkaar af te wegen. 5.3 Optimisten met discipline Ondernemers van het tweede kantelpunt zijn echte optimisten (gemiddeld 7,9), 68% geeft zichzelf een 8 of hoger, en slechts 6% geeft zich-zelf een 5 of lager. Deze groep is zelfs iets opti-mistischer dan de andere ondernemers (gemiddeld 7,8). Enthousiasme gekoppeld aan ondernemendheid kan leiden tot versnippering van focus en daar-mee tot het niet behalen van het stapeleffect van gedurende langere tijd focus en energie richten op specifieke doelen. Daarom is één van de belangrijkste vaardigheden voor ondernemerschap het standvastig kunnen vasthouden aan de bepaalde koers - ook in de slechte tijden - en gedisciplineerd af kunnen maken. Tip voor optimisten in balans De uitdaging is om de balans te vinden tussen “koers houden” en flexibel omspringen met nieuwe marktomstandigheden en mogelijkheden. Ondernemers van het tweede kantelpunt zijn gedisciplineerd (gemiddeld een 7,3), licht hoger dan alle ondernemers (cijfer 7,2). Slechts 15% geeft zichzelf een cijfer onder de 5 en 44% geeft zichzelf een 8 of hoger. Dit is een zeer mooie score omdat het afmaken van plannen een van de belangrijkste operationele managementvaar-digheden is en er toe leidt dat als er realistische doelen en tijdspad gesteld zijn, de kans vrij groot is dat deze doelen ook behaald gaan worden. 5.4 Passie, hobby en ondernemerschap: een mooie balans 90% van de ondernemers geeft aan dat hun bedrijf hun grootste passie is en voor 50% wordt dit zelfs met een 8 of hoger beoordeeld. Twee op de drie ondernemers vinden dat het bedrijf de belangrijkste hobby is.

Figuur 4. Ondernemers zijn optimistisch


Onderneming is grootste passie en bron van energie Steun in goede tijden én slech-te tijden nood-zakelijk Goede balans werk en privé gevonden Denk- & doekracht voor doorgroeien “Denk” tip “Doe” tip

Daarmee is het ondernemerschap en het werken in én aan het bedrijf voor de mees-te ondernemers een energiebron. En dat helpt als er per week gemiddeld 60 á 70 uur in het bedrijf wordt gestopt. Het voordeel is dat als alles goed gaat er een voort-durende positieve flow ontstaat. Keerzijde is dat als het minder goed gaat er een voortdurende negatieve druk kan ontstaan, met veel zorgen die hopelijk met mede-directeuren of thuis gedeeld kunnen worden. Voor ondernemers maakt het een groot verschil of hun partner thuis het onderne-merschap als positief ervaart en stimuleert, of dat de partner hier negatief tegen-over staat. Als het slecht gaat met het bedrijf durven ondernemers dit vaak op kan-toor en thuis niet te delen en staat de ondernemer er op dit punt alleen voor. Het is daarom van belang om te zorgen voor een goede cirkel van ondersteuning - voor de goede en slechte tijden - die mee kunnen schakelen bij groei en bij krimp. Voor balans werk en privé geeft men gemiddeld een 7-. Vergeleken met de onderne-mers van bedrijven met minder dan 10 werknemers, waar de ondernemer nog steeds de spil van het bedrijf is, is er een duidelijke vooruitgang in het vinden van balans tussen werk en privé. 5.5 Doeners en denkers Afhankelijk van het type mens (denker, doener of denker/doener) zijn er verschillen-de methodes om effectief en snel kennis op te doen en toe te passen. Ondernemers van het tweede kantelpunt zijn een mooie mix van doeners én denkers. Voor “doeners” ligt het gemiddelde op de 6,9 en voor “denkers” op de 6,7. Het doen-gehalte is relatief wat hoger voor deze groep (bijna 50% geeft zichzelf een 8 of hoger en slechts 20% geeft zichzelf een 5 of lager), dan het denk-gehalte (bijna 40% geeft zichzelf een 8 of hoger en 30% een 5 of lager).

Een groot gedeelte is zo wel doener als denker (21% heeft een 8 of hoger op beide gebieden) en dat biedt de denk & doek racht om verder door te kunnen groeien.

Denkertje voor de doeners: “Als de 60% die nu geen opleidingsbudget voor zichzelf heeft wat meer in het “denken” zou investeren, zou de doekracht van de onderneming wel eens aanzienlijk versterkt kunnen worden.” Doetip voor de denkers: “Kom sneller in actie en denk niet te ver vooruit”

Figuur 5. Ondernemers: doeners én denkers


Minder afhan-kelijk van de ondernemer(s) Meer kennis en ervaring in huis Het huis op or-de voor deze fase Meer directeu-ren versterkt het bedrijf Op orde, of blinde vlek?

5.6 Ervaring: met meer dan één is het makkelijker Bij het tweede kantelpunt is de onderneming gegroeid tot 25 werknemers. De on-derneming is veel minder afhankelijk van de ondernemer(s) geworden. Steeds meer taken die door de ondernemer werden uitgevoerd worden verdeeld over de mede-werkers, waardoor nieuwe kennis en ervaring het bedrijf binnen komt. Ondernemers zijn al meer manager geworden en hebben beter inzicht in de fase waarin het bedrijf verkeerd en hebben de zaak redelijk op orde voor deze fase. Voor de volgende fase zijn nog niet alle specialisten in huis (zie hoofdstuk 6 over de Schijf van Vijf™).

Het

“twee weten meer dan één” geldt ook voor ondernemers; want de directie scoort een punt hoger op bedrijfskundige en bedrijfseconomische gebied (individuele on-dernemers geven zichzelf een 4,5 gemiddeld op beide gebieden). 60% van de ondernemers zijn van mening dat de directie “breed, diep en comple-mentair” is. Wat in tegenstelling is met de lage scores op bedrijfseconomische en bedrijfskundig gebied. Als we dit combineren met het gegeven dat tweederde van de ondernemers van deze bedrijfsgrootte zichzelf een voldoende geven voor “ruime ondernemerserva-ring” en “ruime management ervaring” dan zou dit wel eens een grote blinde vlek bij ondernemers kunnen zijn. Zolang er geen grote veranderingen in het bedrijfsmodel plaats vinden en er gestage groei is, is dit geen probleem. Bij snelle krimp of groei is het bedrijf wellicht veel kwetsbaarder dan de directie beseft. Ervaring kan natuurlijk ook in de praktijk worden opgedaan binnen één sector of juist via meerdere sectoren. Slechts 55% van de ondernemers geeft aan ervaring te hebben opgedaan in verschillende sectoren. 65% van de ondernemers geeft aan “regelmatig over de sectorgrenzen heen te kijken”. De ervaring van de directie in verschillende sectoren neemt ook hier weer toe bij meer directeuren. Hierdoor neemt het aantal bedrijven met ervaring in verschillende sectoren toe tot 70%.

Figuur 6. Managementprofiel directie


De essentie van bedrijfsvoering is een goed gebalanceerde Schijf van Vijf™ Zicht op de uit-dagingen in de volgende fase helpt prioritei-ten stellen Versterk het zwakste onder-deel in de keten Verbetering op alle vlakken Alle disciplines voldoende, behalve finan-ce

6 Blik op de onderneming: Schijf van Vijf™, essentie van bedrijfsvoering 6.1 Schijf van Vijf™

De essentie van bedrijfsvoering is voor alle bedrijven gelijk: een goed gebalanceerde Schijf van Vijf™. Elke onderneming voert haar bedrijf vanuit haar eigen identiteit, normen en waarden. Dit is het DNA van elke onderneming. De identiteit en cultuur vormen en worden gelijkertijd gevormd door, de organisatie en onderneming. Naast identiteit zijn er 5 bedrijfseconomische disci-plines nodig om van het bedrijf een blijvend succes te maken: strategie, finance, marketing, organisatie en communicatie

Een goed gebalanceerde Schijf van Vijf™ voor nu,

en zicht op wat nodig is voor de volgende fase,

is de basis van succesvolle doorgroei. 6.2 Methodiek De DGA’s die meewerkten aan het onderzoek hebben zichzelf cijfers gegeven aan de hand van 5 stellingen op alle 6 onderdelen van de Schijf van Vijf™. Per onderdeel van de Schijf van Vijf™ geldt een maximale score van 50 (5 keer het cijfer 10). Alle scores zijn vervolgens weer vertaald naar de schaal van 1 tot 10, waarbij de score 6 als een voldoende wordt beschouwd. Tip voor waardeverbetering Vaak besteden ondernemers de meeste tijd, energie en geld aan de onderdelen waar ze al hoog op scoren. Voor waardeverbetering is het belangrijk om juist de onderde-len waar laag op wordt gescoord op een hoger niveau te brengen.

6.3 Resultaten Schijf van Vijf™ onderzoek

Op alle vlakken scoren de ondernemers van bedrijven met 10 tot 25 medewerkers

beter dan ondernemers tot 10 medewerkers. Het gemiddelde cijfer van de Schijf van

Vijf™ is een 6,4 (ten opzichte van 6,1 voor de groep van 2 tot 10 werknemers). Het

leven is een stuk makkelijker geworden, op bijna alle vlakken is er nu een positief

gemiddelde. Alleen financiën blijft steken op een 5,4.

Figuur 7. De Schijf van Vijf™ Bron: PerspeXo, Maak Je Bedrijf Meer Waard, 2008

Figuur 8. Schijf van Vijf™ Figuur 9. Schijf van Vijf™ in perspectief


Zicht op busi-ness concept Operationele hefboom beter in beeld Financiële hef-boom onduide-lijk Finance nog steeds achilles-hiel

6.4 Strategie De gemiddelde score voor strategie is een 6,1, een klein verschil ten opzichte van de groep 2 tot 10 werknemers. Het gemiddelde van de groep 10 tot 25 werknemers wordt negatief beïnvloed door de cijfers 5,5 en 5,4 op de stellingen over de operati-onele hefboom en de financiële hefboom. Iets meer dan 40% van de ondernemers scoort hier een 5 of lager. Dit is echter wel een duidelijke vooruitgang ten opzichte van de groep ondernemers met 2 tot 10 werknemers waarbij ruim 50% onder de 5 zit en 33% zelfs onder de 3. De hoogste score wordt gegeven op de stelling ‘Ik weet hoe het business concept van mijn bedrijf functioneert’ (cijfer 7,6). 9 op de 10 on-dernemers scoort hier een 6 of hoger. Ondernemers met 10 tot 25 medewerkers hebben meer zicht op de strategische stappen die waarde opleveren voor hun bedrijf dan de groep ondernemers met 2 tot 10 werknemers. De operationele hefboom is duidelijker in beeld, maar het begrip van de financiële hefboom is niet verbeterd. De vraag is dan ook in hoeverre deze strategische stappen worden doorberekend in het operationele en financiële plaatje, gezien de onvoldoendes op beide hefboomconcepten. Ondernemers hebben nog steeds weinig tijd om regelmatig met afstand naar het bedrijf te kijken (cijfer 5,7). Blijkbaar werkt ook de DGA-er van het tweede kantel-punt vaak nog veel “in het bedrijf” en minder “aan het bedrijf”.

De doorkijk, het tweede kantelpunt voorbij: Bedrijven die het tweede kantelpunt voorbij zijn gegroeid, maken bij strategie een verbeterslag over de hele linie. Vooral de operationele en financiële hefboomconcepten maken een grote sprong, waarbij de stelling ‘Ik weet wat de financiële hefboom is van mijn bedrijf’ nu boven de 6 uit-komt. 6.5 Financieel De gemiddelde score op het onderdeel financieel is een 5,4. Op drie van de vijf stel-lingen geven ondernemers zich zelf een voldoende en bij twee zware onvoldoendes. Er zit ten opzichte van de vorige groep een verbetering in, maar met een 5,4 is dit bedrijfsonderdeel nog steeds de achilleshiel van het bedrijf. De vraag over wat de financiële en operationele hefbomen kunnen opleveren voor het bedrijf scoort laag. Dit is consistent met de resultaten bij strategie over de op-brengst van de twee hefbomen voor de waarde van het bedrijf. Het financiële concept de WACC, de gewogen vermogensvoet, is bij ondernemers onbekend.

1. Ik weet hoe het business concept van mijn bedrijf functioneert 2. Ik weet welke strategische stappen mijn bedrijf de meeste waarde opleveren 3. Ik weet wat de operationele hefboom is van mijn bedrijf 4. Ik weet wat de financiële hefboom is van mijn bedrijf 5. Ik heb tijd om regelmatig met afstand naar mijn bedrijf te kijken

Figuur 10. Strategie


Voor wie waar-dering belang-rijk vindt Hoeveel geld is er nodig? Prettige relatie met de bank Voor meer fi-nanciële kennis aan boord

Tip voor sturen op waardering (value based management): Ondernemers die willen sturen op waardecreatie en financiële waardering bij ver-koop gaan er veel baat bij hebben het hefboomconcept toe te kunnen passen binnen hun bedrijf. 60% geeft aan te weten hoeveel geld er nodig is bij groei (6 of hoger, waarvan de helft een 8 of hoger) en 25% geeft aan geen idee te hebben (3 of lager). Ondernemers geven aan een prettige relatie te hebben met hun bank. Het gemid-delde cijfer is een 6,9 waarbij ruim 75% de relatie met een 6 of hoger waardeert en ruim 50% een 8 of hoger geeft. Op de vraag of de ondernemer denkt voldoende financieringskennis in huis te heb-ben denkt ruim 33% dat deze kennis niet voldoende in huis is. Drie oplossingen, of een combinatie hiervan, zijn:

zelf meer financiële en bedrijfseconomische kennis opdoen; financieel geschoolde medewerkers in dienst nemen; af en toe kennis inhuren op project of ad hoc basis.

De doorkijk, het tweede kantelpunt voorbij: De bedrijven voorbij het tweede kantel-punt boeken een kleine vooruitgang (naar 5,5). Het concept van financiële waarde-ring en de werking van de hefbomen blijft ook hier achter bij de andere onderdelen. 6.6 Marketing De gemiddelde score op marketing is een 7, door de combinatie van hoge scores op drie stellingen, en lage scores op het gebied van marketingbeleid en de marketing-functie.

1. Ik weet hoeveel extra financiering ik nodig heb als de omzet en/of onderne-ming groeien 2. Ik weet wat de WACC (gewogen vermo-gensvoet) van mijn bedrijf is 3. Ik weet wat de financiële en operatione-le hefboom mijn bedrijf kan opleveren 4. Ik heb een prettige relatie met mijn bank(en) 5. Ik heb voldoende financieringskennis in huis

1. Ik weet wie mijn klanten en doelgroepen zijn

2. Ik weet wat bestaande klanten van mijn bedrijf vinden (mijn sterke en zwakke pun-ten)

3. Ik weet wat mijn bedrijf anders maakt dan de concurrent

4. Ik heb een marketingstrategie uitgezet voor de komende 3 jaar

5. Ik heb een sterke marketingfunctie

Figuur 11. Financieel

Figuur 12. Marketing


Zicht op klanten en behoeften Zwakke punt: geen marketing functie met meerjaren be-leid Grote verschil-len tussen be-drijven Vooruit kijken loont Organisatie passend voor nu Kantelpunt niet duidelijk

Sterke punten: De stellingen met betrekking het weten “wie de klanten en doelgroepen zijn” en “wat maakt het bedrijf anders dan de concurrent” komen beiden ruim boven de 8. Voor klanten en doelgroepen geeft 95% een 6 of hoger. Bij de vraag wat het bedrijf anders maakt dan de concurrent zit zelfs 97% boven de 6 en bijna 80% boven de 8. Ondernemers geven aan dat ze weten wat de bestaande klanten van hun bedrijf vin-den (cijfer 7,5). Ook hier zien we dat bijna 90% boven de 6 zit en 25% op een 9 of 10. Zwakke punten: Het uitzetten van een marketingstrategie voor de komende 3 jaar (5,5) en de marke-tingfunctie (5,7) zijn de zwakke plekken. De helft van de ondernemers geeft zichzelf een onvoldoende op dit vlak. De onderlinge verschillen tussen ondernemers zijn aanzienlijk: of zwaar onvoldoen-de (33% geeft zichzelf een 4 of lager) of zeer goed (29% geeft zichzelf een 8 of hoger) en erg weinig er tussen in. Opvallend is dat dit een van de weinige vragen is waar deze groep slechter scoort dan de groep met 2 tot 10 medewerkers. De marketingfunctie wordt waarschijnlijk lastiger omdat er meer doelgroepen zijn, meer producten klantgroepen, maar het bedrijf vaak te klein is om een marketing/sales specialist aan boord te hebben. De doorkijk, het tweede kantelpunt voorbij: Marketing is het eerste gebied van de Schijf van Vijf™ waarin we over de gehele linie een daling zien. Gemiddeld zit de groep voorbij het tweede kantelpunt op een 6,7. De vierde en vijfde vraag zakken allebei terug richting een 5, zaak om dus marketingplannen vast te leggen en een strategie uit te zetten voor de langere termijn zodat dit onderdeel niet een valkuil wordt bij doorgroei. Tip voor marketingstrategie Maak elk jaar een marketingplan voor het jaar vooruit, met een budget en een ver-antwoordelijk directielid. 6.7 Organisatie Op het onderdeel organisatie doen de ondernemers met 10 tot 25 medewerkers het over de gehele linie beter dan de groep van 2 tot 10 medewerkers. Ondernemers weten over het algemeen welke organisatievorm bij het bedrijf past (7,6), waarbij 90% een 6 of hoger geeft, en bijna 70% een 8 of hoger. Een groot gedeelte is redelijk tevreden met de huidige organisatie (72% voldoende, en 22% een 8 of hoger). Het bedrijfskundig inzicht in waar het kantelpunt ligt is nog niet voldoende ontwik-keld, 41% geeft hier een 5 of lager.

1. Ik weet in welke fase mijn bedrijf zit 2. Ik weet welke organisatievorm bij de huidige vorm van mijn bedrijf past

3. Wij zijn optimaal georganiseerd 4. Ik weet waar bij mijn bedrijf het kantel-moment ligt 5. Ik heb alle specialisten uit de Schijf van Vijf in huis om door te kunnen groeien naar het volgende niveau

Figuur 13. Organisatie


Doorgroeien grote conse-quenties Organisatie-vorm en management-structuur de uitdaging Marketingcom-municatie als onderdeel van communicatie-beleid

De uitdaging zit met name bij doorgroei; aangezien nog niet alle specialisten uit de Schijf van Vijf™ in huis zijn voor het volgende niveau. Zolang er geen groeiplannen zijn, is dit geen bezwaar en functioneert de organisatie. Bij doorgroei is het van be-lang om zicht te hebben op welke functies en disciplines verder versterkt moeten worden. De doorkijk, het tweede kantelpunt voorbij: De groep van 25 tot 50 medewerkers is even de weg kwijt wat betreft de organisatievorm die het beste bij de huidige, grote-re vorm van hun bedrijf past. De groei naar 25+ medewerkers brengt ingrijpende veranderingen binnen de structuur van het bedrijf teweeg, waardoor deze vraag bij-na een punt lager uitkomt. Belangrijk voor doorgroeiers: denk vooraf de organisatie-vorm en managementstructuur voor de volgende fase goed door. 6.8 Communicatie Op het gebied van communicatie zijn er weinig verschillen met ondernemers van de eerste kantelpunt groep. Ondernemers weten welke uitstraling ze willen hebben passend bij het merk, wat voornamelijk betrekking heeft op klanten (marketingcommunicatie). De overige doelgroepen - kapitaalmarkt en arbeidsmarkt - staan bij weinigen op het vizier. Bij de vraag over het in kaart brengen van de te-genstellingen en gevoeligheden bij verschillende doelgroepen zit bijna de helft onder de 4. Een derde van de ondernemers heeft geen communicatiebeleid (4 of lager).

Hoe groter het bedrijf, hoe lastiger communiceren wordt met all stakeholders: direc-tieleden, management, medewerkers, diversen klantengroepen, bank en aandeel-houders. Communicatie met elke doelgroep is een vak apart. Tip voor een helder ondernemingsverhaal Breng de stakeholders (nu en straks) van de onderneming in kaart en ga na wat zij belangrijk vinden. Deze vertaalslag naar de diverse doelgroepen zorgt voor de bouw van een sterk merk. De doorkijk, het tweede kantelpunt voorbij: Op het gebied van communicatie zien we bij de groep van 25 tot 50 werknemers een verslechtering. Over de gehele linie doet deze groep het slechter, het gemiddelde zakt met bijna een heel punt. Dit komt mede door de volgende stellingen: het communicatiebeleid, weten wat de doelgroe-pen belangrijk vinden en de uitstraling van het bedrijf passend bij de marketing. De-ze 3 vragen zijn na het tweede kantelpunt rond een punt gezakt. Zaak om als onder-nemer van het tweede kantelpunt alvast tijdig voor te sorteren op de groeiuitdagin-gen van de discipline communicatie.

1. Mijn onderneming heeft een communi-catiebeleid

2. Ik heb de belangrijkste doelgroep(en) voor communicatie bepaald 3. Ik weet wat welke doelgroep belangrijk vindt 4. Ik heb in kaart gebracht wat tegenstel-lingen en gevoeligheden kunnen zijn bij verschillende doelgroepen 5. Ik weet welke uitstraling ik wil hebben als onderneming, passend bij de marketing

Figuur 14. Communicatie


Identiteit op orde en veran-kerd Met gedeelde missie en visie schakelt het makkelijker Normen en waarden van ondernemer(s) zitten in het DNA van de onderneming Onderneming bijna onafhan-kelijk van de ondernemer(s) Grootste slag behaald

6.9 Identiteit Bij identiteit zien we over de hele linie een sterke stijging. Alle onderdelen zijn voor het eerst een voldoende en het gemiddelde gaat naar 7,3. Bedrijven hebben een missie (7,7) en een visie (7,8). Bij beide vragen zit 90% van de ondernemers boven de 6 en 33% zelfs boven de 9. Ondernemers zijn hier heel be-wust mee bezig. Ondernemers weten wat de normen en waarde van hun bedrijf zijn (gemiddeld 8,3), en deze zijn ook sterker verankerd bij groei (gemiddeld 6,4). Dit is op beide vlakken een duidelijke verbetering ten opzichte van de ondernemers van het eerste kantel-punt.

De meest opmerkelijke stijging is bij “mijn bedrijf kan zonder mij verder” die uitkomt op een 6,1 (stijging van bijna 2 punten ten opzichte van de ondernemers van het eerste kantelpunt). Het bedrijf is groter geworden, er zijn meer directeuren en de bedrijfsvoering is steeds minder afhankelijk van de individuele ondernemer. Bijna twee op de drie ondernemers geeft aan dat het bedrijf zonder hen verder kan. Ten opzichte van de groep van het eerste kantelpunt is dit een zeer sterke verbete-ring; waarbij 1/3 van de bedrijven onafhankelijk is geworden. Dit heeft twee belangrijke voordelen: 1. De ondernemer heeft meer ruimte en rust om zich bezig te houden met het

managen van het bedrijf 2. Het bedrijf is meer waard geworden en makkelijker verkoopbaar

De doorkijk, het tweede kantelpunt voorbij: Er zijn opmerkelijk weinig verschillen tussen de groepen voor en voorbij het tweede kantelpunt. De grootste verbeterslag is behaald gedurende het tweede kantelpunt, waarbij het bedrijf zonder de onder-nemer verder kan.

1. Ik weet wat de normen en waarden zijn van mijn bedrijf

2. Mijn bedrijf heeft een duidelijke missie 3. Mijn bedrijf heeft een visie

4. Mijn bedrijf kan zonder mij verder 5. Bij groei zijn alle normen en waarden van mijn bedrijf verankerd

Figuur 15. Identiteit

Figuur 16. Mijn bedrijf kan zonder mij verder


Doorgroeien makkelijk Uitdagingen: - Marketing - Communicatie - Organisatie Beleid zorgt voor focus en doelen Aansturing, rollen en taken definiëren en benoemen Managementin-formatie voor tijdig bijsturen

7 Aandachtgebieden en uitdagingen, op weg naar het derde kantelpunt Ondernemers voorbij het tweede kantelpunt denken makkelijk door te kunnen groeien (ruim 90%). Op de onderdelen Marketing, Communicatie en Organisatie zien we bij de groep met meer dan 25 werknemers een wezenlijke verslechtering. Op sommige vragen scheelt dit zelfs meer dan een punt. Vandaar dat we extra aandacht geven aan deze belangrijke uitdagingen bij doorgroei.

7.1 Marketing en marketingcommunicatie Marketing en communicatie zijn een vak apart en als de onderneming groter wordt en met meer producten verschillende klanten wil bereiken is een marketingbeleid als management en sturingsmechanisme noodzakelijk. Beleid werkt als iemand in de directie zich hier sterk voor maakt en consequent doorvoert. De helft van de onder-nemers heeft geen marketingstrategie voor de komende jaren en ondernemers ge-ven aan minder zicht te hebben op wat welke doelgroep belangrijk vindt. Tip 1: Formuleer een meerjaren beleid met praktische meetbare doelen. Volg of de beoogde resultaten worden behaald en onderneem tijdig actie indien nodig. Tip 2: Door regelmatig klantenonderzoek en positioneringonderzoek te doen is er beter zicht op wat (potentiële) klanten belangrijk vinden. 7.2 Organisatie De organisatie wordt complexer na het 2de kantelpunt. Er zijn meer medewerkers, meer processen en meer klanten. Goede en tijdige managementinformatie is nood-zakelijk om overzicht te houden met een focus op key performance indicators (KPI’s) Tegelijkertijd wordt aansturing lastiger en vaak is er een tweede managementlaag nodig, voor aansturing dagelijkse gang van zaken. Het vormgeven en benoemen van directie, MT en het toekennen van taken en rollen is hierin de sleutel.

Tip 1: door een MT te vormen, met directie en twee á drie key medewerkers, kan

informatie snel gedeeld worden.

Tip 2: door goede managementinformatie is er overzicht en kan er tijdig worden bij-

gestuurd.

Tip 3: Kijk hoe andere bedrijven binnen en buiten de sector georganiseerd zijn. Maak

gebruik van best practices die passen bij het DNA en de kernkwaliteiten van het be-

drijf.

Figuur 17. Uitdagingen op Marketing, Communicatie en Organisatie


Beter scoren op MBA gebied Directie = kapitein en stuurman

Kennis voor makkelijker doorschakelen

Creëer nu de ruimte voor straks Investeer be-wust

8 Tips voor ondernemers met ambitie, het tweede kantelpunt voorbij Hieronder staan een aantal tips waarvan we uit onze praktijkervaring weten dat ze werken. 1. Maak regelmatig een financieel meerjaren budget. De sigarendoosaanpak

heeft de kracht van eenvoud, maar zorgt er ook voor dat het plan niet goed wordt doorgesproken/doordacht. Extra: met een uitgewerkt businessplan heb je tijdig (in)zicht op de kapitaalbehoefte van je bedrijf. Tip 1: maak elk jaar in november een plan voor de komende 3 jaar in grote lijnen en een budget per maand voor het komend jaar.

2. Meer directeuren is meer kennis aan boord, maar soms is het lastig sturen met meer kapiteins aan het roer. Verschillende achtergrond en ambities kun-nen leiden tot “verschil in inzicht” in wat belangrijk is en wat prioriteit heeft. Samen richting bepalen en heldere rollen en taakverdeling helpen om koers te bepalen en te behouden. Tip 2: verdeel de managementtaken tussen de directieleden Tip 3: beleg elke discipline van de Schijf van Vijf™ bij een individueel directielid Tip 4: heisessies - met of zonder begeleiding van externe specialisten - zorgen voor gezamenlijke visie en doelstellingen.

3. Ondernemers zijn denkers én doeners, een mooie combinatie voor doorgroei. Met meer kennis is het makkelijker doorschakelen naar de volgende fase. Tip 5: geef jezelf en je mededirecteuren elk jaar een opleidingsbudget.

Tip 6: volg regelmatig bedrijfseconomische en bedrijfskundige opleidingen, dat is misschien wel de beste investering in jezelf als manager van je bedrijf. 4. Een doorkijk naar de volgende fase helpt vandaag keuzes maken, waarvan de resultaten pas morgen en overmorgen zichtbaar worden. Tip 7: verzamel ondernemers in je netwerk die het tweede kantelpunt al hebben genomen. Tip 8: lees deze white paper over een maand nog een keer, wat is er al gedaan en welke punten staan nog open? 5 Investeer in het professionaliseren van je bedrijf. Tip 9: huur af en toe goede experts in om samen beleid te maken of het pro- ces te managen, dan is het makkelijker voor interne medewerkers om over te nemen en door te pakken. Meer informatie & contactgegevens Ook geïnteresseerd in een winst- of waarde managementtraject, of meer informa-tie? Neemt dan contact op met PerspeXo via Marianne Nelisse: [email protected] of 020-422 33 55. www.perspexo.com en www.maakjebedrijfmeerwaard.nl

Succes met het slechten van de tweede horde