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1 AMBIGÜEDAD Y DECISIÓN: UNA REVISIÓN A LA TEORÍA DE LAS ANARQUÍAS ORGANIZADASPor Arturo del Castillo, Doc. Trabajo 36, CIDE, México, 2001. Notas por Mtro. José Remus G., UACM, 2011. (p.1) 1. La Teoría Neoclásica de la Elección Racional (TNER, ER: elección racional): un individuo tomará una decisión racional, con creencias y preferencias específicas y coherentes. Las Decisiones (p.2) son transitivas, completas y factibles (dentro de las opciones) y sus consecuencias conocidas. 2. Los axiomas de consistencia y continuidad se representan por una función de utilidad, que se maximiza (optimiza) cuando elige la mejor y sólo la mejor alternativa. 3. La ER cumple con los requisitos de parsimonia (sencillez) y permite juegos matemáticos para generar hipótesis explicativas de fenómenos sociales. 4. Para la TNER sus resultados han sido limitados porque se ocupa de conductas individuales en situaciones de certidumbre. 5. La TNER tiene carácter normativo porque indica cómo actuar y predice que las personas actuarán como ella indica. 6. La indeterminación de la teoría para establecer una estrategia y resultados únicos, como en (p.3) contextos estratégicos de la Teoría de Juegos—muchos de los cuales tienen varios criterios de solución y soluciones posibles. Como los juegos no cooperativos que integran varios equilibrios Nash, que tiene varias estrategias igualmente racionales. 7. La TNER concibe al individuo como un maximizador. Pero en varios ejemplos toman decisiones irracionales (azar, pasividad, frente a los acontecimientos), muy comunes en la vida cotidiana. 8. El Dilema del Prisionero (DP), donde una indecisión racional se establece entre dos opciones distintas, heterogéneas e incompatibles entre sí. El DP consiste en cooperar o competir. Se contradice la racionalidad instrumental (o sustantiva, a mayor plazo según H. Simon) con la racionalidad expresiva (o procesal, inmediata). Al resultar insalvable, se produce la indecisión. 9. Para “reducir la incertidumbre” hay: la rutina automática, la intuición improvisada y las recetas de cocina (memorización si razonamiento) (Simon, 1989, 1986). (p.4) 10. El Hombre Administrativo (Simon, 1947) como tomador de decisiones: Simon, retomando ideas de Ch. barnard, propone la

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“AMBIGÜEDAD Y DECISIÓN: UNA REVISIÓN A LA TEORÍA DE LAS ANARQUÍAS ORGANIZADAS”

Por Arturo del Castillo, Doc. Trabajo 36, CIDE, México, 2001. Notas por Mtro. José Remus G., UACM, 2011.

(p.1) 1. La Teoría Neoclásica de la Elección Racional (TNER, ER: elección racional): un individuo tomará una decisión racional, con creencias y preferencias específicas y coherentes. Las Decisiones (p.2) son transitivas, completas y factibles (dentro de las opciones) y sus consecuencias conocidas.

2. Los axiomas de consistencia y continuidad se representan por una función de utilidad, que se maximiza (optimiza) cuando elige la mejor y sólo la mejor alternativa.

3. La ER cumple con los requisitos de parsimonia (sencillez) y permite juegos matemáticos para generar hipótesis explicativas de fenómenos sociales.

4. Para la TNER sus resultados han sido limitados porque se ocupa de conductas individuales en situaciones de certidumbre.

5. La TNER tiene carácter normativo porque indica cómo actuar y predice que las personas actuarán como ella indica.

6. La indeterminación de la teoría para establecer una estrategia y resultados únicos, como en (p.3) contextos estratégicos de la Teoría de Juegos—muchos de los cuales tienen varios criterios de solución y soluciones posibles. Como los juegos no cooperativos que integran varios equilibrios Nash, que tiene varias estrategias igualmente racionales.

7. La TNER concibe al individuo como un maximizador. Pero en varios ejemplos toman decisiones irracionales (azar, pasividad, frente a los acontecimientos), muy comunes en la vida cotidiana.

8. El Dilema del Prisionero (DP), donde una indecisión racional se establece entre dos opciones distintas, heterogéneas e incompatibles entre sí. El DP consiste en cooperar o competir. Se contradice la racionalidad instrumental (o sustantiva, a mayor plazo según H. Simon) con la racionalidad expresiva (o procesal, inmediata). Al resultar insalvable, se produce la indecisión.

9. Para “reducir la incertidumbre” hay: la rutina automática, la intuición improvisada y las recetas de cocina (memorización si razonamiento) (Simon, 1989, 1986).

(p.4) 10. El Hombre Administrativo (Simon, 1947) como tomador de decisiones: Simon, retomando ideas de Ch. barnard, propone la racionalidad limitada: el humano a) no puede conocer todas las opciones posibles, b) razona de manera secuencial y no sinóptica. El humano administrativo tiene un comportamiento humano subjetivamente racional, que no busca lo óptimo sino la solución satisfactoria a sus preferencias subjetivas (que no sigue el orden medios-fines de manera clara y secuencial).

(p.5) 11. El individuo decide según ciertos parámetros aprendidos y de valores culturales muy difundidos. Para Simon la decisión es producto de un proceso complejo y extendido en el tiempo y no fruto de una acción libre, lineal y racional.

12. Simon entiende la Organización (O) como un conjunto de “redes decisorias”, de influencia mutua. La O. puede modificar el marco valorativo del decisor y hacer que las decsiones le sean favorables.

13. Simon, siguiendo a Barnard (1938), propuso la teoría del equilibrio organizativo: los individuos estarán dispuestos a aceptar su condición de miembros de la O. cuando su actividad contribuya, directa (con Alicientes) o indirectamente, a sus propios fines individuales. Esto se hace mediante mecanismos externos (autoridad, consejo, información, entrenamiento) o mecanismos internos (eficiencia, lealtad, identificación), logrando que adapten sus decisiones a los objetivos de la O. siempre que se les facilite la información necesaria.

14. Las teorías de Simon, March y Cyert son teorías gerenciales.

(p.6) 15. La Teoría del Equilibrio es una Teoría de la Motivación:

a. Una O. es un sistema de comportamientos sociales interactivos entre Participantes (P).

b. cada P. y grupo recibe A. por sus contribuciones.

c. Los P. se mantienen en la O. si los A. son percibidos como mayores o iguales que sus contribuciones (C).

d. Las C. son la fuente de los A.

e. Por tanto la O. es solvente y sobrevivirá, si dispone de C. suficientes para >A.>C.

(p.6) 16. March y Simon (1958): el equilibrio C-A es debido al deseo de abandonar la O. y la facilidad (o posibilidad real) percibida de abandonarla. Depende del grado de satisfacción percibida por su participación.

17. “Niveles de satisfacción” es una función subjetiva, inconmensurable, incomparable y discontínua. Hay coincidencias aleatorias entre objetivos personales de cada P. (o grupo) y objetivos de la O. El CONFLICTO es una constante.

Barnard (1938): conflicto es secuela del fracaso del liderazgo.

Merton (1965), teórico de la burocracia: el conflicto es resultado de defectos humanos, como la codicia.

Follet (1940): consideró el conflicto como parte de la O. que emana de las características organizacionales más que de las individuales. Fue retomado por March y Simon.

(p.7) 17. La gente pelea en función de su propia escala valorativa: seguridad, poder, autonomía o A. Cuestiona la idea de que las O. se orientan a una meta específica, sino múltiples. Los objetivos que tienen consenso son muy ambiguos (Cyert y March, 1963) y no resultan “operativos” (no indican los pasos ni cuándo se consiguió la meta). Son los OBJETIVOS OPERATIVOS los que corresponden a operaciones concretas; hay varios objetivos que se deben negociar entre grupos—desechando la idea de la TCER que la cabeza de la O. sea responsable del todo de la “jerarquización de las preferencias”.

Cyert y March sostiene además que los objetivos están condicionados a un proceso de aprendizaje. Las aspiraciones de los grupos resultan del éxito o fracaso de sus estrategias.

18. Por tanto el grupo organizado se constituye en forma de una coalición política que propicia la cohesión, coordinación y regateo.

19. Pagos colaterales.- Los P. están dispuestos a permanecer en la coalición en tanto los A. sean percibidos como mayores o igual a las C. solicitadas. Así ayuda a especificar los objetivos y metas de la O. mediante compromisos políticos.

(p.8) 20. La diferencia entre recursos totales y pagos totales necesarios se llama Laxitud Organizativa (LO); son los pagos hechos por encima de lo que sería necesario para mantenerlos integrados. Es una hipótesis explicativa de los procesos organizativos.

La LO absorbe buena parte de la variabilidad potencial: es estabilizadora y adaptadora. Las demandas son según el éxito de la O.

21. La adaptación del nivel de aspiraciones suele ser lenta, sobre todo si es un reajuste que no beneficia a los P. La LO estabiliza el sistema de dos maneras: al absorber el exceso de recursos retarda la adaptación de las aspiraciones emergentes durante épocas que favorecen a la O.; y al constituir un fondo de reserva de recursos permite mantener las las aspiraciones en cierto nivel durante los momentos críticos.

22. Las decisiones no incumben a un análisis racional sino a una adaptación sucesiva por los desequilibrios continuos que se producen.

23. El PODER es la variable fundamental de los procesos organizativos. Entender las desiguales oportunidades para acceder a la negociación política.

(p.9) 24. TEORÍA DEL PODER DE SIMON, MARCH Y CYERT.

Decisiones de Alto riesgo (estratégicas, no programadas), Bajo riesgo (rutinarias). Child: Tomadores de decisiones- ejercen su poder los administradores y mandos medios y superiores influidos por el entorno institucional y otras fuerzas.

(p.10) 25. Dos caras de la misma moneda: cooperación y conflicto entre objetivos y metas.

26. El administrador representa un conjunto de valores y, al decidir, los expresa.

27. Poder es la capacidad de influencia y surge de situaciones problemáticas o de conflicto—y no se puede erradicar por completo.

28. Lindblom (1959) subrayó que un proceso de decisiones avanza gradualmente por etapas llegando a compromisos que funcionan temporalmente.

29. Influir en la percepción que tiene los individuos de una situación problemática y escasos recursos. El poder es un medio para construir objetivos.

(p.11) 30. Entre el poder y el conflicto, cómo mantener entre límites manejables la incertidumbre debida a la racionalidad limitada.

31. Crozier y Friedberg (1963, 1977) sugieren que el poder está en función del margen de previsibilidad de las conductas: el margen de libertad de cada individuo y la capacidad de negociación. Las zonas de incertidumbre condicionan la acción del individuo.

32. Fuentes de incertidumbre (Crozier y Friedberg, 1977):

a. del control de una competencia particular o de la especialización funcional.

b. por las relaciones entre una O. y su contexto.

c. control de la comunicación e información.

d. reglas organizativas generales.

(p.12) 33. El poder es una relación de “dependencia de otro”, según los espacios de incertidumbre, o “dependencia mutua”, resultado de la libertad de movilización y de la incertidumbre.

34. TEORÍAS DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES: Simon, March y Cyert; Crozier y Friedberg.

Cohen, March y Olsen (1972): “Organización es un conjunto de tomadores de decisiones en busca de oprtunidades, soluciones en busca de problemas de los cuales 8ellos) puedan ser las respuestas y sentmientos buscando problemas en los que se puedan expresar. Todos en un mismo espacio llamamos …”cesto de basura”. Una oportunidad de elección; en el cesto se acumulan problemas y soluciones; la mezcla (con la de otros P.) depende de la mezcla y tipo de basura, las etiquetas de los cestos, la velocidad con que s reúne y se quita la basura de la escena”.

(p.13) 35.TEORÍAS DE LA AMBIGÜEDAD; se dan:

a. en la identificación de necesidades o problemas, diagnóstico y soluciones.

b. desarrollo o diseño de solución.

c. selección o autorización.

36. Ciclo decisorio: expectativas y preferencias de los P.>comportamiento>suma de comportamientos> decisiones organizacionales> respuestas del medio ambiente> expectativas…..

(p.13) 37. Si el ciclo es bloqueado, roto o diluido, se verá que no hay una relación causa>>efecto decisorio.

38. En la década de 1950-60 surgieron, entonces, varias teorías:

a. teoría de la racionalidad limitada (Simon, March);

b. teoría del conflicto (March, Simon, 1958);

c. Teoría de la negociación política en las O. (March, Simon, 1958).

39. En la década de 1970 surgieron las Teorías de la Ambigüedad:

a. “Cestos de basura” (CB) (Cohen et al., 1972);

b. Sistemas Flojamente Acoplados (SFC) (Wieck, 1969 y 1976);

c. Anarquías Organizadas (AO) (Cohen, March, Olsen, 1976), útil sobre todo para decisiones estratégicas.

(p.14) BASES CONCEPTUALES DE LA TEORÍA DE LAS ANARQUÍAS ORGANIZADAS.

Escuela del COMPORTAMIENTO

La Decisión incluye aspectos psicológicos, de aprendizaje, según El Hombre Administrativo de H. Simon, de comportamiento racionalmente limitado y satisfacen un ‘marco valorativo (Simon, 1947).

Teoría del EQUILIBRO ORGANIZATIVO

La particip. Individual tiende a lograr que el grupo funcione como un sistema en equilibrio donde los indivs. estarán dispuestos a aceptar su condición de miembros de una O. cuando su actividad contribuya a sus propios fines (Simon, 1950).

Teoría del CONFLICTO

El conflicto es permanente en la O. ya que: hay objetivos divergentes y recursos escasos para las demandas de los Participantes (March y Simon, 1958).

Teoría del PODER

Es el potencial de influencia para llevar a cabo los eventos o procesos. La negociación política como medio para la construcción de objetivos (Simon y march, 1958; Cyert y March, 1967).

Teoría de los OBJETIVOS

Hay objetivos múltiples y en conflicto permanente, por lo que se da una negociación entre individuos y entre y grupos. Cada P. tiene poder y cada uno controla la integración de los objetivos en la medida de sus capacidades de negociación.

(p.15) TEORÍAS DE LA AMBIGÜEDAD

Anarquías organizadas

Es una O. que no tiene claridad ni claridad en qué es lo que se pretende Amb. de objetivo), cómo se supone que lo logrará (tecnología indeterminada) y quién o quiénes son los responsables de tomar las decisiones (constante flujo de decisores) (Cohen y March, 1974; March y Olsen, 1976).

Modelo del ‘cesto de basura’

Se consideran las situaciones de decisión como “cestos de basura” donde los P. arrojan problemas y soluciones; y en función de la cantidad de tiempo de que dispongan los P., el acto decisional se concreta o no en una acción (Cohen et al., 1972).

Sistemas flojamente acoplados

Es una O. (o parte de esta) cuyos elementos se corresponden unos con otros, pero que mantienen una identidad y especificidad propias. Ya no se considera a la O. como un ente monolítico (Weick, 1969 y 1976).

(p.16) 40. Existe ambigüedad de: intención, entendimiento (acción>consecuencia), historia, organización (March y Olsen, 1976).

41. La ambigüedad es constante en algunas O.: partes del gobierno (Pressman) y educativas (Sproull). Ambas son Anarquías Organizadas, como las describen Cohen, March y Olsen, 1972, 1974 y 1976). Tienen una dinámica contextual, procesos de trabajo de “ensayo y error”, y conflictos.

42. Las AO muestran indeterminación de: objetivos, tecnología (procesos de trabajo) y responsables de las decisiones (que son cambiantes).

43. Cesto de Basura: hay que analizar las situaciones de decisión (tipo ‘lluvia de ideas’). Los P., los problemas y las soluciones se mezclan y parecen tener ‘vida propia’.

(p.17) 44. (Por ser de interés para explicar procesos en la Universidad, reproducimos párrafo:)

45.Cesto de Basura.- Hipótesis (cohen 1972):

1. decisión por descuido o por coyuntura;

2. P., problemas y soluciones varían en cada situación;

3. resultado de una Decisión= tiempo, contaxto, problemas, disponibilidad de los P.

4. problemas ”muy”= “menos” importante;

5. “no importante” son las que gralmente. resuelven más problemas;

6. decisión tiende a ser más eficaz cuando no se le considera importante.

46. “El aleteo de la secretaria valiosa” (Olsen, 1976).

(p.19) 47. ESTRUCTURAS FLOJAMENTE ACOPLADAS: cuando dos o más sistemas diferentes presentan pocas variables o elementos en común o sus semejanzas son menos importantes que sus diferencias—manteniendo su identidad y especificidad propias. En sus ajustes al contexto o rupturas pueden no afectar a otros actores o segmentos.

48. EFA y CBasura concuerdan: en la O. hay distintos cestos.

49. En el fondo está el concepto de coalición y negociación políticas para generar consensos en torno a ciertos objetivos operativos.

50. Lo que llamamos decisión (March, 1994), si bien es una interpretación a posteriori, es también una interpretación marcada por las fuerzas del contexto en que el observador se sitúa>> añadir una dimensión social o simbólica. Añadir a la ambigüedad del proceso decisorio, la de explicaciones de P. y observadores.

(p.21) 51. REFLEXIÓN CRÍTICA DE LAS TEORÍAS DE LA AMBIGÜEDAD: El proceso de toma de decisiones es continuo, dinámico, social, político y ambiguo.

I. No es secuencial; el azar (y lo emocional!) son muy importantes.

II. No se desarrollan de manera estable y ordenada sino al ritmo en que se va negociando dentro de la coalición política—que es su “campo de estabilidad” pero que se modifica constantemente. Por tanto la toma de decisiones tiene una estabilidad momentánea.

(p.22.) APORTES DE LA TAO A LA TOMA DE DECISIONES (TD)

Como proceso:

Utilidad

Límites

DINÁMICO

Decisión> suceso> nueva realidad> D

· - - -

CONTÍNUO

Al ritmo de las negociaciones políticas. Proceso inestable y en constante cambio.

La TD es un proceso dinámico pero no ilimitado. Normas sociales, estructura organizativa y las difs. relaciones entre individuos pueden limtar el dinamismo del proceso decisorio.

SOCIAL

La D sucede en contextos altamente interrelacionados. El Decisor es heterodeterminado por hábitos, costumbres, aprendizajes y socialización.

La TD es consecuencia de procesos de socialización de los difs. P. y del carácter simbólico de la D. en un momento determinado.

POLÍTICO

La negociación política produce objetivos, a partir de los cuales se desarrolla el proceso decisorio. Las acciones son reflejo de los recursos de poder de cada P.

La D. es resultado de la negociación política; puede nacer y ejercerse independ. de objetivos y consensos. El poder se constituye en la cotidianidad de las prácticas de trabajo y no sólo en los actos trascendentes de la consolidación de objetivos.

AMBIGUO

Es difícil determinar quiénes participan en el proceso, dónde o cuándo comenzó o qué sentido ha tomado. El acto decisorio es un proceso flojamente acoplado entre Ps., problemas, soluciones y contextos.

A pesar de la ambigüedad, el proceso decisorio no carece de orden, pero es distinto a las teorías convencionales.

(p.23) 52. Límites a la dinámica decisoria: especialización, jerarquía y fechas límite.

53. III.- El decisor no es un agente autodeterminado, sino relacional.

54. la toma de decisiones es un proceso social.

(p.24) 55. Socialización es el proceso que integra a los individuos a sus respectivas colectividades; proceso de conocimiento e internalización de los valores, normas, etc., que orientan sus conductas culturales (Weick, 1969).

56. Heterodeterminación de los actos, más que autodeterminación.

57. las decisiones determinan las decisiones y no a la inversa. Los objetivos son meros intentos de racionalizar o dar sentido a las acciones (Weick, 1969).

58. Carácter simbólico de las Decisiones y su contexto: mitos, símbolos, rituales, historias, desigualdades y conflictos de poder.

59. IV. Crítica de Crozier (1963) a Merton (1949): el ritualismo del burócrata es consciente.

(p.26) 60. En el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa (Cyert y March, 1963) sino un modelo de acción.

(p.27) 61. Leyes convencionales fijas de los comportamientos organizacionales: realidad, causalidad, intencionalidad. Orden estático.

Enfoque dinámico y ambiguo: A.O. – Sucesivos desequilibrios, de perturbaciones externas aleatorias y fluctuaciones propias de la O.