Postvertriebsstück VKZ K 43601 ISSN 1613-7051 Preis 7,- Euro Oktober 2011 3 2011

Vom Fahrer bis zur Supply Chain –Prozessveränderungen in der Logistik.

BVL- Kongress Berlin 2011

19. bis 21. Okt.Besuchen Sie uns aufder Fachmesse imRaum Köpenik 1

3Editorial/Inhalt

Impressumtw.direkt 3. 2011

Bildquelle© Bildeigentum der jeweiligen Firmen© www.jaeger-dortmund.com (Fotografie Peter Voß)© www.shutterstock.com

HerausgeberVSP Business Media GmbHFriedenstraße 41-4344139 DortmundFon (0231 ) 91 45 46-35 00www.tw-direkt.de

Chefredakteur (v.i.S.d.P.)Peter H. Voß

RedaktionHeike Steinmetz, Thomas Pool

Art DirectionJürgen Lange

AnzeigenleitungFOKUS Kommunikation GmbH

Erscheinungsweisevierteljährlich

Bezugspreis4 Ausgaben/28,00 Euro(inkl. MwSt. und Versand)

Für nicht angeforderte Manuskripteund Fotos übernimmt die Redaktionkeine Verantwortung. Es gilt die Anzei-genpreisliste Nr. 1 von Januar 2010.

Ihr

Peter H. Voß

Chefredakteur

die zumeist große Sympathien für dieGrünen hegen oder gar deren Parteibuchin der Tasche haben. Da tut es gut zusehen, dass der regierende Berliner Bür-germeister Klaus Wowereit – als Sozial-demokrat ganz gewiss kein Lobbyist derVerkehrswirtschaft – den grünen Verhin-derern und Laberern die klare Kante ge-zeigt hat, über die er keinesfalls gehenwird. Kein Ausbau der A 100? Tschüss,Frau Künast …

Sigmar Gabriel, der gewichtige SPD-Oberhirte, legt nach: Die Grünen solltengenerell ihr Verhältnis zur öffentlichenInfrastruktur revidieren. Er sagt zwarnicht, dass sonst das rot-grüne Projektwohl frühzeitig beerdigt werden müsse.Diese Schlussfolgerung liegt jedoch naheund ist eine der guten Nachrichten aufdem wahhaftig nicht von positiven Newsverwöhnten Sektor der Verkehrs- undInfrastrukturpolitik. Die SPD Oppositiongegen den Gigaliner gehört widerum indie Rubrik »Technikfeindlichkeit« – einInstrument, auf dem die Sozialdemokra-tie hervorragend spielen kann.

Vielleicht fehlt uns auf den Politikfeldern»Technologie« und »Infrastruktur« ganzeinfach ein Typ wie Ludwig Ehrhard.Der hätte uns sicher vor allem eines emp-fohlen: Redet nicht so viel, sondernmacht es einfach.

ommt die Pkw-Maut? Kommt derGigaliner? Geht es nach Bundes-verkehrsminister Peter Ramsauer,

dann sind die Antworten klar. Die Pkw-Maut kommt, glaubt der CSU-Politiker,wenn auch nicht mehr unter der derzei-tigen schwarz-gelben Regierung. Mit derFDP ist das Vorhaben schlicht nichtdurchsetzbar. Spätestens eine große Ko-alition oder eine mittlerweile wieder un-wahrscheinlicher gewordene rot-grüneRegierung wird diesbezüglich allerdingsnicht allzu lang fackeln.

Die Sache mit dem Gigaliner ist kompli-zierter. Zu viele Bundesländer haben sichdem laufenden Testbetrieb verweigert,so dass die Groß-Lkw beispielsweise imdichtbevölkerten Nordrhein-Westfalendie Bundesautobahnen nicht einen Zen-timeter verlassen dürfen. Nun hat auchdie SPD-Bundestagsfraktion mit einerKlage gegen Ramsauers Feldversuch ge-droht, womit der Bundesverkehrsminis-ter vermutlich bald schon wieder dortsteht, wo er vor zwei Jahren begonnenhat. Das macht mittelfristig wenig Hoff-nung, auch wenn die Lkw-Branche im-mer noch glaubt, das der Gigaliner kom-men wird. Ob Ramsauer das Projektnicht insgeheim schon abgeschriebenhat, wird er uns leider nicht verraten.

Ist Ihnen auch schon aufgefallen, wieschnell hierzulande in Sachen Verkehrs-politik selbst der vernünftigste und be-gründetste Vorschlag von einer Anti-Infrastrukturbewegung verteufelt undanschließend genüsslich zerredet wird?Man muss nicht mehr bis nach Stuttgartblicken, um mehr als nur ein klein weniggenervt zu sein von den Profiblockierern,

K

Nicht quatschen – machen! Inhalt

Markt

Fokus MittelstandInterview mit Gerhard Müllervon der SCHUNCK GROUP

Von A nach B fahren kann jeder!Wirklich?von Bernd Wipkihsv Systemverkehre GmbH

Nachhaltigkeit in der SupplyChain erfordert End-to-End-Sichtvon Wolfgang LehmacherCornwall Global Limited

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EditorialNicht quatschen – machen! 3

Die SCHUNCK GROUP hat sich als

einer der führenden internationa-

len Versicherungsmakler positio-

niert. Über 70 Prozent des Ge-

schäftes macht das Münchener

Unternehmen dabei mit Kunden

aus der Logistik. tw.direkt sprach

mit Gerhard Müller, Alleinvorstand

der SCHUNCK GROUP, über die

Ausrichtung des Unternehmens.

4 Markt

FokusMittelstand

err Müller, weshalb hat sich dieSCHUNCK GROUP ausge-rechnet auf die Logistik spezia-

lisiert?

Gerhard Müller: Es ist jetzt fast 100 Jahreher, da beobachteten zwei Herren auseiner Berliner Kneipe einen Kutscher,der von seinem Fuhrwerk eine KisteWein herunterhievte. Vielleicht ein teu-rer Bordeaux. Wäre sie ihm herunterge-fallen, hätte der Fuhrmann ruiniert seinkönnen. Einer der beiden Herren damalswar Oskar Schunck und ihm kam dieIdee zu den heutigen ADSp. Transport,

H Logistik und die dazugehörige Versiche-rung ist seither unser Geschäft. Heutesind Logistikprozesse um ein Vielfacheskomplexer und die Risiken oft nicht mehrüberschaubar, denken Sie an das ThemaProdukthaftung oder an Zuruf-Geschäfte,die oft gar nicht abgedeckt sind. GeradeMittelständler unterschätzen diese Risikenoft, und wir verstehen uns als Helfer fürden Mittelstand.

Versicherungen sind ja nichts Neues. Worinunterscheiden sich denn Ihre Lösungen vondenen anderer Anbieter?

6 Markt

Gerhard Müller: Versicherer verkaufenihre Produkte, beispielsweise Haftpflicht,Umweltschäden, Kfz und vieles mehr.Der Nachteil ist, dass so ein Teil derRisiken oft doppelt versichert wird undtrotzdem Lücken bleiben. Wir habenden 360°-Blick. Wir betrachten die Be-dürfnisse des Unternehmens, analysierendie bestehenden Risiken, aber auch Ver-sicherungen und bieten dann maß-geschneiderte Lösungen für das jeweiligeUnternehmen an.

Und entwickeln bei Bedarf neue Angebote?

Gerhard Müller: Richtig. Das gilt vorallem dann, wenn wir sehen, dass Risikennicht durch bestehende Lösungen abge-deckt werden können. Wir haben bei-spielsweise die Logistik-AGB mit voran-getrieben, weil Zurufgeschäfte durch dieADSp nicht abgedeckt waren. Oder neh-men Sie unseren SCHUNCK Fuhrpark-Manager (SFM). Damit unterstützen wirunsere Kunden aktiv beim Flottenma-nagement und entlasten sie bei der Ver-waltung von Terminen wie TÜV, War-tung, Reifenüberprüfung und vielemmehr. Ganz neu ist auch unsere CASH-Flatrate-Factoringpolice, mit der Unter-nehmer Zahlungsausfälle absichern kön-nen.

An wen richten sich diese Angebote?

Gerhard Müller: Unser Fokus lag undliegt klar auf dem Mittelstand, viele un-serer Kunden sind mittelständische Un-ternehmen. Wir machen immer wiederdie Erfahrung, dass gerade mittelständi-sche Unternehmer von neuen Regelun-gen, beispielsweise im Bereich Compli-ance, besonders betroffen sind und dieganze Tragweite oft gar nicht abschätzenkönnen. In Konzernen und Großunter-

nehmen beschäftigen sich entsprechendeFachabteilungen und Anwälte mit recht-lichen Änderungen und deren Auswir-kungen auf das Geschäft. Ein mittelstän-discher Unternehmer muss sich damitneben dem Tagesgeschäft auseinander-setzen. Ich würde sagen, wir versichernaber nicht nur, wir beraten vor allem.Unsere Angebote richten sich nicht nuran die Unternehmen, sondern auch anFührungskräfte. Ein Geschäftsführerzum Beispiel ist heute gut beraten, sichpersönlich abzusichern, etwa gegenCompliance-Folgen. Ein Thema, dasrasant an Bedeutung gewinnen wird,weil es Existenzen gefährden kann. Wirspüren bereits heute eine große Nach-frage für unsere D&O Managerhaftung.

Woher wissen Sie denn so genau,welche Lösungen gebraucht werden?

Gerhard Müller: Unser Geschäft funkti-oniert nur mit Branchennähe und Ver-trauen und wir sprechen mit unserenKunden. Wir machen über 70 Prozentunseres Geschäftes in der Logistik.Durch die oft langjährigen Kundenbe-ziehungen erkennen wir sehr früh Ent-wicklungen, die sich auf das Risk Ma-nagement in den Unternehmenauswirken. Zum anderen beschäftigenwir selbst einen Stab von Juristen undLogistikfachleuten, die genau wissen,wann Gesetzesänderungen anstehen undwelche Auswirkungen diese auf das Ge-schäft unserer Kunden haben. Mit die-sem Wissen können wir dann in Zu-sammenarbeit mit den Versicherern sehrschnell entsprechende Lösungen anbie-ten.

FokusMittelstand

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Innerhalb der SCHUNCK GROUP hates in der letzten Zeit einige Veränderungengegeben. Wie stellt sich das Unternehmenfür die Zukunft auf?

Gerhard Müller: Umstrukturierungensind immer mit Veränderungen verbun-den, aber ich bin überzeugt davon, dassUnternehmen nur so dauerhaft erfolg-reich und innovativ bleiben. Wir habenin den vergangenen Monaten intensivan unserer Organisationsstruktur gear-beitet. Dieser Prozess ist jetzt abgeschlos-sen. Konkret haben wir die vier Logistik-regionen Nord, Mitte, Süd und Bayerngeschaffen, um die Entscheidungswegekürzer, die Reaktionszeiten schneller zumachen und unser Logistik-Know-howzu bündeln. Zusätzlich setzen wir denFokus stärker als bisher auf unsere Com-petence Center. Dort bündeln wir Spe-zial-Know-how und entwickeln es zuProdukten mit echtem Mehrwert weiter.Wir tragen damit übrigens auch demTrend zur Spezialisierung vor allem imMittelstand Rechnung. Neben artSecur®,unserem Competence Center für Kultur-logistik, gibt es heute die CompetenceCenter Life Science, IT, Pelz-Leder-Uh-ren-Schmuck, Financial Lines, Kfz-Spedition sowie Factoring-Kreditver-sicherung und Möbellogistik. Jetzt wirdes darauf ankommen, dass wir die neugewonnene Transparenz und die Frei-räume mit Leben erfüllen.

Und wie geht es bei der SCHUNCKGROUP weiter?

Gerhard Müller (schmunzelt): Logistikist unser Kerngeschäft. Dort haben wirKnow-how und das Ohr am Markt. Inden nächsten 100 Jahren wird uns dasicher noch einiges einfallen.

Die »Kleinen« können unter dem Dachder »Großen« als so genannte Unter-frachtführer, die fast alle aus mittel-ständisch geprägten Unternehmenbestehen, eine durchaus zukunfts-orientierte Marktposition erzielen. Hier-bei müssen sie ständig am Puls der Zeitsein, um den sich laufend veränderndenoder sich ergänzenden Marktanforde-rungen auch weiterhin zu entsprechen;denken wir hier nur einmal an das großeFeld der »Green Logistics«.Die von Professor Klaus prognostizierteMarktbereinigung unter den kleinenUnternehmen hat längst begonnen undwird sich auch weiter fortsetzen. Den-noch bestehen Chancen für solcheMittelständler, sich erfolgreich zu be-haupten – nicht gegen die »Großen«sondern mit ihnen. Wie kann das gehen?Zunächst haben sie gelernt, mit zeitge-mäßen Assets wie beispielsweise schad-stoffarmen Fahrzeugen, High-Tech-Dis-position unter voller Ausstattung desFuhrparks mit Telematik-Lösungen undder kontinuierlichen Schulung ihresFahrpersonals, die Marktmigration dergroßen Logistikdienstleister im ope-rativen Feld mit zu realisieren. UnterNutzung ihrer regionalen Kundennähe,ihrer dokumentierten und täglich auf-gezeigten Qualitätserfüllung, ihrer Wirt-schaftlichkeit und ihrer Empathie für

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ie »Großen« und die »Kleinen«Dass der klassische Frachtfüh-

rer vom Markt verschwindet, istkaum anzunehmen. Allerdings werdenaber nur jene ihre Marktposition erfolg-reich behaupten, die den Qualitäts-,Kosten-, Serviceanforderungen ihrerKunden und den rechtlichen Voraus-setzungen entsprechen. Und hier wird esjetzt spannend:Die »Großen« wie DHL, Schenker,Dachser, Hermes u.a. haben bereits ihreNetze im Markt implementiert und sicherfolgreich auf das Feld der Teil- undKomplettladungen eingelassen. IhreKenntnisse über Kundenbedürfnisseüberzieht die gesamte Transportlogistikmit Anforderungen, die mit konven-tionellen Mitteln nicht mehr zu erfüllensind. Die bereits implementierten Leis-tungsstandards wie zeitgenaue Gestellungdes angeforderten Laderaums undEquipments, zuverlässige Ankunftszeiten,günstige Transportwege und ein perma-nentes Update zwischen Fahrer und Dis-ponent bedürfen modernster und inno-vativster Anforderungen an Mensch undMaschine, einer klar strukturierten undabgestimmten Kommunikationsstrukturzwischen Transporteur und Auftrag-geber, zeitnah und jederzeit. Ohne Stan-dardisierung der Assets wird es eng bisaussichtslos, in diesem Markt Bestandzu haben.

DDer deutsche Markt für den ge-

werblichen Ladungsverkehr um-

fasst laut Professor Klaus ein Um-

satz-Volumen von 28 Milliarden

Euro. Davon fallen 13 Milliarden auf

Ladungsverkehre mit Spezial-Lkw

und 15 Milliarden auf Ladungen mit

standardisierten Lkw (Koffer- und

Planen).

Vor allem letzteres Marktfeld wird

gemäß seinen Bedürfnissen von

mehr als 4.000 Transportunterneh-

men frequentiert und mit unter-

schiedlichem Equipment und Tech-

nologien bedient. Der Ausbildungs-

stand des Fahrpersonals weist sehr

große Diskrepanzen auf, die ein

hohes Maß an Nachschulungen

erforderlich machen.

Nach der Bereinigung des KEP-

Marktes ist der Teil- und Ladungs-

markt stärker in den Fokus der Big-

Player geraten und man nimmt heu-

te an, dass sie bereits bis zu 30 Pro-

zent dieses Marktsegmentes beherr-

schen. Ein Problemfall für die

mittelständisch geprägten Trans-

portlogistikunternehmen? Das

kommt darauf an, mit welcher Stra-

tegie diese Unternehmen ihre

Marktpräsenz verteidigen.

Von A nach B fahren kann jeder!Wirklich? von Bernd Wipki

10 Markt

Kundenanforderungen verfügen sieüber entscheidende Merkmale, um jeneVerlader zu treffen, die nach wie vordie Nähe der zuverlässigen und besserzu steuernden »kleinen« Transportlo-gistiker suchen.

KooperationUm aber den wirtschaftlichen Druckauszuhalten, müssen Carrier nach be-währten Konzepten suchen. Einesdavon kann die Kooperation sein. Obdabei »ELVIS« als Vorbild dienen kann,muss jeder für sich entscheiden. Siehtman auf Kooperationen, die ihren Sie-geszug durch die Märkte hielten,kommt man schnell auf die KEP-Bran-che und das Marktsegment Stückgut.Hier haben zu Beginn der 80er mit-telständische Logistikunternehmen ver-deutlicht, wie man sich mit einer be-stimmten Anzahl an motivierten Teil-nehmern, bei Vorhandensein einer»marktorientierten« Strategie, im Schat-ten von Marktgiganten erfolgreich zuentwickeln verstand. Diese Kraft gilt eswieder zu entdecken und zu kunden-orientierten Konzepten umzuwandeln.Ziel einer solchen Kooperation solltesein, durch kluge Zusammenarbeit wiezum Beispiel koordinierte Dispositionim LTL- und FTL-Bereich, Vermeidungvon Leerkilometern und durch einelogistisch plausible Standortgestaltungdie Zurverfügungstellung von Lade-raum ohne Vergeudung von Fahrzeitund mautpflichtigen Leerkilometern zugestalten. Gemeinsames Einkaufen so-wie Notfalldienste mit eigenen Werk-stätten, können helfen, die Ausfallzeitendes Fuhrparks und die Kosten zu mini-mieren. Kooperation kann auch bedeu-ten, diese daraus entwickelten Fähigkei-ten den Big-Playern zu Verfügung zustellen. Das Gespür für Abhängigkeiten

vice-verca kann durch vertrauensbilden-de Maßnahmen minimiert werden undsich am Ende zu einem wechselseitigenVorteil entwickeln. Profitieren wird jeder,vor allem aber der Kunde. Ganz entschei-dend dürfte auch das Generieren soge-nannter Skaleneffekte sein, die einenumfangreichen Fuhrpark eines Unter-frachtführers durchaus rechtfertigen kön-nen. Voraussetzung ist aber ein hohesMaß an Standardisierung. Wettbewerbist der nach wie vor entscheidende Para-meter in dem gesamten Spiel.

ZusammenspielIm Grunde genommen stellt das Zusam-menspiel der »Großen« mit den »Klei-nen« im Teil- und Ladungssegment einenlogischen Zusammenhang dar: Der Be-darf an Laderaum, primär in den System-verkehren, wird durch langfristige Kon-trakte sicher gestellt. Kein Paket- oderStückgutnetzwerk kann seine Linehaulsdem Spotmarkt, also den Frachtbörsen,überlassen. Die sprichwörtliche Zuver-lässigkeit der Systemverkehre ist für die»Großen« schlachtentscheidend und fürdie Frachtführer die Arena der Qualitäts-erfüllung. Die Kostenfüherschaft dürftehier eine wichtige, aber nicht die wich-tigste Rolle einnehmen. Über 50 Prozentder Produktionskosten werden durchPersonal und Treibstoff verursacht. EinAusweichen auf »Billigflagger« aus Low-Cost-Ländern scheitert immer wieder anden standardisierten Qualitätsmerkma-len und auch an den sprachlichen Barri-eren.Ökologische und ökonomische, qualita-tive und serviceorientierte Transportlo-gistik funktioniert nur durch eine opti-male Synchronisation zwischen Menschund Maschine. Der Hauptakteur bleibtder Fahrer. Das Reservoir dieser Berufs-gruppe schrumpft jährlich um mindes-

tens 20.000 Menschen, die aus diesemBeruf ausscheiden; die bisherigen Aus-bildungsmaßnahmen schaffen maximal3.000 Menschen für den Beruf des quali-fizierten Kraftfahrers. Was tun? StaatlicheFörderprogramme nutzen und selberausbilden – auch hier kann ein koopera-tives Vorgehen helfen, um die Kostender Ausbildung minimal zu halten unddie Fördertöpfe optimal auszuschöpfen.

Die FahrerWettbewerbsentscheidend wird sein, dieFahrer im eigenen Unternehmen zu hal-ten. Hierzu bedarf es optimaler Bedin-gungen, die sich nicht nur ausschließlichin der Höhe der Bezahlung niederschla-gen. Hier liegt das Feld der Klein- undMittelbetriebe, die Kraft und der Geistder Familienunternehmen, die dem Fah-rer eine berufliche »Heimat« geben, ihn»beim Namen« nennen, Interesse an ihmbekunden, durch viele kleine Dinge –angefangen von der täglichen Versor-gung mit Obst (am Schalter), sportlicheBetätigung (während der Ruhezeiten),Zusammenspiel zwischen Fahrer, Dis-position und Administration. Und per-manent Schulung und wieder Schulung.Das Umsetzen der Kommunikations-konzepte kann nur dann funktionieren,wenn der Fahrer auf dieser Klaviaturbeispielsweise vom Telematiksystem zuspielen versteht. Darunter wird die ver-bale Kommunikation zu kurz kommenund das birgt in sich die Gefahr, dass derFahrer eine gewisse Distanz zu sich undseinen Ansprechpartnern in der Dispo-sition und Administration aufbaut. Darinliegt eine ganz neue Aufgabe, den Bezugzwischen Fahrer und Einsatz-Manage-ment herzustellen – die weichen Faktorengilt es hier zu fördern und mit rationalenNotwendigkeiten zu verbinden. GroßeFahrzeugflotten, wie sie hsv-System-

Von A nachB fahrenkann jeder!Wirklich?

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verkehre betreibt, umfassen einen großenFahrerstamm. Diese Menschen, welcheeuropaweit die Fahrzeuge mit den ihnenanvertrauten Ladungen bewegen, habenBedürfnisse, angefangen vom Arztbesuchbis hin zur alltäglichen Versorgung, inwelcher sie Hilfe benötigen. Unterneh-men, die hier den »Truckern« ein Gefühldes Selbstwertes und des Kümmerns ver-mitteln, die ihrem Personal Aufmerksam-keit nicht nur im Rahmen von Potential-optimierung und Maßnahmen reinbetriebswirtschaftlicher Art schenken,werden am Markt bestehen können. Hierkönnen Familienunternehmen ihreTrümpfe ausspielen.

Warum ist das so wichtig? Wer seinemFahrpersonal zuhört und ein Ohr amMarkt hat, erkennt sehr schnell, dass derBeruf des Kraftfahrers an Attraktivitätverloren hat, obwohl die Anforderungenan diese Berufsgruppe immens gestiegensind. Das Image des Fahrers ist starkdezimiert worden, weil in der Bevölke-rung die tatsächliche Bedeutung von Lo-gistik schlechthin, und die der Transport-logistik ausschließlich mit der Frage vonSchadstoffen verknüpft wurde. Lkw gel-ten heute immer noch als »Stinker« unddie Frage von Nachhaltigkeit wird immernoch zu Lasten der Lkw, ihrer Betreiberund der Fahrer (nicht der Hersteller)diskutiert – stellenweise auch zu Recht.Hier liegen große Herausforderungender Verbände und der Transportunter-nehmen selbst, um ein verloren gegange-nes Image wieder zurechtzurücken. Ver-geblich sucht man starke Protagonisten,die dem »Brummi« und seinem Fahrerzu altem Ruf verhelfen, obwohl es allenGrund dafür gäbe.

Das Modell des AbkassierensKaum ein Beruf ist transparenter, als derdes Kraftfahrers – Kontrollmechanismendurch die Polizei, die BAG, gesetzlicheBestimmungen, ein Wald von Blitzam-peln, Parkplatzprobleme, erheblicheMängel an hygienischen Einrichtungenbei Verladern und Netzwerkbetreibernmachen es nicht leicht – der Fahrer wirdin vielen Unternehmen quasi draußengelassen, im besten Falle wird er geduldet.

Und dann ist da noch die Verordnungfür Lenk- und Ruhezeiten der VO (EG)Nr. 561/2006. Ein europäisches Meister-werk, könnte man fast meinen. Was ei-gentlich den Fahrer und den Straßen-verkehr im Allgemeinen vor verantwort-lichen Verstößen gegen Lenkzeitenschützen sollte, wird heute aber von vie-len Staaten als nie versiegende Geldquellegenutzt. Intransparenz der Verordnungund Unplausibilitäten, die am Ende denFahrer bestrafen, wenn er beispielsweisenicht rechtzeitig einen Parkplatz findet,machen diese Verordnung mehr alsüberdenkenswert. Dass sie in dieser Formzum Schutze des Fahrers dienen soll,wird genau von dieser Bezugsgruppeganz anders empfunden. Vielleicht habensich die »Schöpfer« dieser Verordnungmehr mit »Ruhezeit« befasst.

Mit modernster Telematik, welche zurBordausstattung aller hsv-Fahrzeuge ge-hört, werden die verbrauchte und dienoch zur Verfügung stehende Lenkzeitdem Fahrer angezeigt. In Verbindungmit dem digitalen Tachographen soll dersoziale Arbeitsschutz des Fahrpersonalsvalidiert werden. Aber zu geringe undüberfüllte Parkflächen (i.d.R. auch nochkostenpflichtige), unverhältnismäßig lan-ge Be- und Entladezeiten, Verkehrsstaus,schlechte Baustellenlogistik und Zeit-druck können ein Motiv zur nicht ge-nauen Einhaltung der Sozialvorschriftensein. Die Folge können empfindlicheGeldstrafen nach sich ziehen, wenn dieseSozialvorschrift auch nur um Minutenverletzt wurde. Völlig unlogisch erscheintdem Fahrer das Vergehen einer zu kurzgestalteten Ruhezeit: Wenn der Fahrerstatt beispielsweise neun Stunden Ruhe-zeit, 15 Minuten zu früh startet, dannwird die immer noch tatsächliche Ruhe-phase von 8:45 h als Lenkzeit und damit

natürlich als Überschreitung derselbenbewertet und geahndet u.z. beim Fahrerund beim verantwortlichen Disponen-ten. Selbst Richter schütteln bisweilenden Kopf angesichts Teilen dieser Ver-ordnung. Daraus entstehen Schlagzeilen,die fälschlicherweise unterstellen, dassFahrer 30 Stunden und mehr am Steuerverbrachten.

Wer abkassieren will, für den kann dieseVerordnung ein El Dorado sein – werschützen will, muss über eine Synchro-nisation der Lenk- und Ruhezeiten mitLieferketten und Prozessen nachdenken,die reibungsloser laufen und den Be-dürfnissen einer modernen Gesellschaftund Infrastruktur entsprechen. DieTransportlogistik, insbesondere aberauch der Fahrer, braucht eine Lobby –nicht nur Verbände!

Bernd WipkiGeschäftsführerhsv Systemverkehre GmbHFriedewald

Nachhaltigkeit in der Supply Chainerfordert End-to-End-Sicht

Jahr für Jahr werden weltweit rund

50.000 Megatonnen CO2 produ-

ziert. Etwa 2.800 Megatonnen, dies

entspricht ungefähr 5,5 Prozent der

CO2-Emissionen, entfallen dabei

nach Schätzungen des World Eco-

nomic Forum auf die Logistik- und

Transportindustrie.

Damit kann Logistik und Transport

einen entscheidenden Beitrag zu

Umweltschutz und Nachhaltigkeit

leisten. Viele Logistik- und Trans-

portdienstleister haben dies er-

kannt und spezielle Programme zur

Reduzierung von CO2-Emissionen

gestartet. Getrieben wird diese Ent-

wicklung zudem durch die Tatsa-

che, dass »grüne Logistiklösungen«

zu weniger Ressourcenverbrauch

und damit zu Kostensenkungen bei-

tragen. Lange Zeit lag der Fokus

dabei auf dem Transport vom Her-

steller zum Kunden. Heute geht die

Tendenz verstärkt zu einem inte-

grierten Denken entlang der Supply

Chain oder besser gesagt innerhalb

des Wertschöpfungskreislaufs.

kologisches Denken muss beider Produktentwicklung be-ginnen

Konkret bedeutet dies: Ökologisches Den-ken und Handeln beginnt bereits beimDesign und bei der Planung von Produk-ten, indem Unternehmen sowohl bei derKonzeption der Produkte als auch bei derAuswahl der Materialien ökologische As-pekte zugrunde legen. Dabei sind Produkt-entwickler und später ebenfalls Einkäufergefordert, den kompletten Lebenszykluseines Produktes inklusive seiner Verpa-ckung bis hin zu Recycling-Möglichkeitenzu durchdenken.Auch im Bereich Logistik und Transportgeht es um die konsequente und durch-dachte Reduzierung der Emissionen. Dazumuss im ersten Schritt Verständnis dafürgeschaffen werden, wo Emissionen im Be-reich Logistik und Transport entstehen.Dies sollte in die Produktentwicklungeinfließen. Im direkten Einflussbereich derLogistik- und Transportdienstleister spielenneben der Fahrzeugflotte auch Aspekte wieLogistikimmobilien, energieeffizienteBürogebäude, die Konfiguration des eige-nen Netzwerkes sowie die Routenplanung,die Vermeidung von Leerfahrten, der‚intelligente‘ Einsatz verschiedener Ver-kehrsträger, das Angebot umweltfreundli-cher Verpackungen und Verpackungs-materialien sowie das Verhalten dereigenen Mitarbeiter eine Rolle. Nur wennganzheitliches Denken entlang der Wert-

Ö schöpfungskette praktiziert wird, kanneine umfassende und nachhaltige Vermin-derung der CO2-Emissionen erreicht wer-den.Ansätze in Logistik und Transport fürden Schutz der UmweltHeute konzentrieren sich vermehrt Logis-tik- und Transportdienstleister auf dasThema Nachhaltigkeit.Ein Dienstleister, der bereits frühzeitigeinen ganzheitlichen Ansatz für die Um-welt verfolgte, ist beispielsweise TNT Ex-press. Unter dem Titel »Planet me°« star-tete der KEP-Dienstleister bereits 2007 einkonzernweites Programm, mit dem dieCO2-Emissionen in allen Geschäftsberei-chen reduziert werden. Neben dem Einsatzumweltfreundlicherer Fahrzeuge und derRoutenoptimierung bei den Frachtführernwurden bei TNT beispielsweise die Ge-schäftsreisen maßgeblich reduziert, indemverstärkt Videokonferenzen genutzt wer-den.Neue Gebäude und Niederlassungen wer-den nach umweltpolitischen Maßstäbengeplant und gebaut. Als weiteren, wichti-gen Hebel sieht TNT die Fahrer sowie dieeigenen Mitarbeiter. Trainings zu ressour-censchonendem Fahren und Hinweise,wie mit kleinen Verhaltensänderungen derVerbrauch von Wasser und Strom redu-ziert werden kann, ergänzen die anderenMaßnahmen.Nachhaltigkeit erfordert, dass ökologischesDenken Bestandteil der Unternehmenskul-tur werden muss; nicht nur in einer Indus-trie, sondern in allen, nicht nur in einemLand, sondern überall.Entscheidend für den Erfolg der globalenNachhaltigkeitsinitiative sind einheitlicheMesskriterien. Daher sind im Jahr 2010Logistik- und Transportdienstleister inDavos einen entscheidenden Schritt indiese Richtung gegangen: In Zusammen-arbeit mit dem World Economic Forumwurden von führenden Unternehmen derBranche Richtlinien zum Carbon Repor-ting verabschiedet, die speziell auf die

von Wolfgang Lehmacher

Wolfgang Lehmacher

Logistik- und Transportindustrie zuge-schnitten sind. Ziel dieser industrieweitenInitiative ist es, eine einheitliche Bericht-erstattung über anfallende Kohlendioxid-Emissionen beim Transport von Sendun-gen zu fördern.

Stellschrauben Verbraucher undHandelDoch der Blick auf das eigene Handelnreicht langfristig auch bei Logistik- undTransportdienstleistern nicht aus. Alsentscheidender Teil der Wertschöpfungs-kette werden Logistik- und Transport-unternehmen immer stärker in die Ver-antwortung für umweltfreundliche Lö-sungen rund um Produkte und Warengezogen. Durch die End-to-End-Sicht derGreen Supply Chain ergeben sich dabeineue Handlungsperspektiven. BeispielEinbeziehung von Verbrauchern: UPSbietet seit Kurzem in den USA die Paket-zustellung zum Wunschtermin an. Dasvermeidet mehrere Zustellversuche unddadurch CO2-Emissionen.Mit gleicher Intention benachrichtigt derDPD den Sendungsempfänger – soferndie Kontaktdaten bekannt sind – am Tagvor der Zustellung seines Paketes überdie mögliche Zustellung. Diesen Zustel-lungsvorschlag kann der Verbraucherentweder bestätigen oder aber die Liefe-rung auf einen von drei aufeinander fol-genden Tagen verschieben. Durch diesesinteraktive Zustellkonzept werden Retou-ren und damit CO2-Emissionen deutlichreduziert.Über die reine Transportdienstleistunghinaus kann auch der Online-Versand-handel mit eingebunden werden, indemKunden beispielsweise angeben können,in welchem Zeitrahmen sie ihre bestellteWare erhalten möchten. Die durchgän-gige Kommunikation in der Supply Chainwird zum entscheidenden Erfolgsfaktorfür Nachhaltigkeit. Die Supply Chainmuss ‚smarter‘ sein, um Verbraucher-wünsche und Lieferverhalten reibungslosaufeinander abstimmen zu können.

Ökologische und wirtschaftlicheAspekte verbindenOptimierung ist ökologisches Handeln.Weniger Leerfahrten, weniger Energiever-brauch, weniger Kosten und wenigerCO2-Austoss, das leuchtet ein. Aber auchInnovation führt zu mehr Nachhaltigkeit,wie die Beispiele von UPS und DPD zei-gen. Denn durch die frühzeitige Wahl desZustelltermins sowie durch die direkte

Kommunikation während des Transport-ablaufs mit dem Empfänger profitierensowohl Lieferanten und Kunden, als auchdie Logistik- und Transportdienstleister.Touren können effizient geplant werden,der vorhandene Laderaum optimal ausge-schöpft, Treibstoff eingespart sowie Ver-kehrsaufkommen reduziert werden. Zu-dem verbessert sich die Qualitätswahrneh-mung beim Kunden.Ein weiterer Punkt ist das Thema Recy-cling. Auch hier können Logistik- undTransportdienstleister Hersteller und Ver-braucher unterstützen, indem sie beispiels-weise entsprechende Retourenkonzeptefür gebrauchte Produkte anbieten. Dabeikönnen die Produkte entweder zurückzum Hersteller oder aber auch in einenanderen Wertschöpfungskreislauf einge-führt werden. Im Sinne der Nachhaltigkeitsollte aus einer Wertschöpfungskette ein

Wertschöpfungskreislauf werden.Der Aspekt der Wirtschaftlichkeit ökolo-gischen Handelns lässt sich an zahlreichenBeispielen nachweisen. Laderampen, diegegen Wärmeverlust geschützt sind, wirkensich beispielsweise positiv auf die Heizkos-ten aus. Durch Lichtkuppeln lässt sich dasTageslicht effizienter nutzen und so dieStromkosten reduzieren.Bei der Initialisierung »grüner Logistik-und Transportlösungen« sollten deshalbbeide Seiten betrachtet werden: Wirtschaft-lichkeit und Ökologie. Die Umsetzungökologischer Maßnahmen muss dazu füh-ren, dass ein Logistik- und Transport-dienstleister zugleich auch seinem Unter-nehmenszweck nachkommen und seineWettbewerbsfähigkeit verbessern kann.Dies wissen auch die Auftraggeber derLogistik- und Transportdienstleister, dieihrerseits immer stärker von ihren Kundennach ökologischen Kriterien beurteilt wer-den.

Einheitliche Standards und abgestimmtesHandeln sind Schlüssel zum ErfolgDer Ruf nach einheitlichen Standards zurBeurteilung »grüner Lösungen« wirdimmer lauter, nicht nur innerhalb derLogistik. Und dies mit Recht. Denn nur

ein einheitlicher durchgängiger End-to-End Standard ermöglicht die weitgehendeAusschöpfung von Optimierungs- undInnovationspotenzialen.Standards wurden bisher meist in Formunternehmenseigener Regeln und Ver-pflichtungen in die Green Supply Chaineingebunden. Dabei hat sich allerdingsimmer wieder gezeigt, dass die Berechnun-gen der unternehmensindividuellen Richt-linien von Dritten schwer nachvollziehbarund die Einhaltung schwer kontrollierbarsind. Unternehmen, die mit »grünen Pro-dukten« werben möchten, können es sichnicht leisten, diese unter ökologisch unge-sicherten Aspekten transportieren zu lassen.Damit verbunden ist das Risiko von Image-schäden, mit u.U. hohen Folgekosten unddem Verlust von Marktanteilen.

Die industrieweite Initiative des WorldEconomic Forum und der Logistik- undTransportdienstleister zur einheitlichenDefinition und Vereinbarung einheitlicherRichtlinien zum Carbon Reporting ist da-her ein wichtiger Schritt. Nur über allge-mein gültige Leitlinien lässt sich die not-wendige Transparenz über entstandeneCO2-Emissionen schaffen. Genau dies istder Hebel, um über standardisierte Mes-sungen und Produktinformationen dieEntstehung dieser Emissionen zu beeinflus-sen. Umso wichtiger wird es deshalb in derZukunft sein, diese Richtlinien in allenLogistik- und Transportunternehmen zuimplementieren und industrieübergreifen-de Maßnahmen zur Reduzierung von CO2-Emissionen innerhalb des Wertschöpfungs-kreislaufes zu entwickeln und zwischenden Beiteiligten zu vereinbaren. Dem soll-ten dann abgestimmte Masßnahmen ent-lang der Wertschöpfungskette folgen.

Die Logistik- und Transportindustrie kannder maßgebliche Treiber für eine grünereSupply Chain werden, vorausgesetzt siegeht diese Herausforderung im Sinne einerEnd-to-End Sicht ernsthaft und in einerkollaborativen Weise mit allen Beteiligtenim Wertschöpfungskreislauf an.

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