ECONOMY

WerteWWeerrttee

NEUES WACHSTUMSoziale Verantwortung braucht mehr als schöne Worte. Sie muss im Betrieb auch glaubhaft umgesetzt werden – Moral als Wettbewerbsvorteil

www.visavis.de · Ausgabe 1/2013

Der Service erfindet sich neuDie Regeln macht der Kunde, Social Media ist auf dem Vormarsch

Customer Care

Digitale Chancen nutzenMitarbeiter fordern Mobilität, damit steigen die IT-Anforderungen

Mobile Enterprise

Fundierte EntscheidungenAusgefeilte Softwarelösungen erleichtern die Planung

Risikomanagement

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N och nie konnten sich so viele Menschen informieren, vernetzen und sich auf den uns bekannten Kommu-nikationsplattformen aktiv in den Meinungsbildungs-

prozess einbringen. Wenn es um staatliche Regeln, Umwelt-schutz oder ressourcensparende Herstellungsprozesse geht, geht es auch um Wachstum und Werte und um wirtschaftli-ches und politisches Handeln. Sollten sich Unternehmen vom wirtschaftlichen Erfolg alleine leiten lassen oder haben da jetzt gesellschaftliche, soziale und ökologische Belange Ein-fl uss auf die Unternehmensziele? Die Innovationsprozesse der Unternehmen haben sich verändert. Die sozialen Medi-en und damit das Internet schaffen neue Möglichkeiten für Unternehmen, die Zusammenarbeit mit Kunden, Mitarbei-tern, Lieferanten, Forschungsinstituten, Partnern und Behör-den offen zu gestalten. Dies wäre auch eine weitere Möglich-keit mit den vielfältigen und konfl iktgeladenen Ansprüchen der unterschiedlichsten Interessengruppen in Wirtschaft und Gesellschaft umzugehen. Eine Herausforderung für ein neu-es Miteinander also, wie unser Autor Chris Löwer in der Ti-telreportage zeigt.

Der Logistiksektor ist im weltweiten Wettbewerb gut auf-gestellt, sagt unser Autor Armin Hille. Mit modernen Techni-ken für die Intralogistik und den gut ausgebildeten Mitarbei-tern ist die Sparte für die fortschreitende Globalisierung gut gerüstet, so Hille.

Eine gute Ergänzung zu unserem Titelthema ist auch der Beitrag von Brigitte Kasper, der die Veränderungen in der Cus-tomer-Care-Branche im Blickfeld hat. So schreibt sie, dass Contact-Center gerade heute ihre Arbeiten qualifi ziert und kompetent erledigen müssen. Es gehe um Kundenvertrauen, das nicht von allein kommt und gerade in Zeiten von Inter-net und sozialen Netzwerken ständig neu gewonnen werden muss (Seite 13).

Wenn es nun um den Erhalt von Werten geht, ist die Zu-sammenarbeit mit externen Spezialisten angesagt, um die Fach- und Managementkapazität im Unternehmehen zu stärken. Der Markt für Interim Management entwickelt sich dyna-misch weiter, so unsere Autorin Dr. Vera Bloemer (Seite 27).

Auch das Thema Weiterbildung der Mitarbeiter ist für Un-ternehmen von höchster Bedeutung, wenn auch die Entschei-dung der Mitarbeiter selbst treffen muss. Dass Unternehmen Entscheidungsprozesse durch großzügige Unterstützung der Mitarbeiter fördern, versteht sich von selbst. Christoph Ber-ger berichtet auch über das berufsbegleitende Fernstudien-angebot, das schon während der Studienzeit das Wissen im Unternehmen zur Anwendung bringt (Seite 31).

Im Blickfeld einer großen Öffentlichkeit steht die Medizin-technik, die durch Einkaufsgemeinschaften und Ausschrei-bungen ihre Ertragssituation verbessern konnten. Zwar ist das Umsatzwachstum abgeschwächt, wie eine Herbstumfra-ge des BVMed ergeben hat, jedoch bleibt die Sparte ein wich-tiger Jobmotor und leistet für die Gemeinschaft wichtige Diens-te nicht nur in der Gesundheitsvorsorge. Mehr darüber lesen Sie auf Seite 37 in der Reportage von Dr. Michael Lang.

Ihr Wolfgang Haselbauer,Chefredakteur

EDITORIAL INHALT

Magazin Kommunikation im UmbruchDigitale Techniken erlauben neue Kommunikationsformen: Ihr Potenzial zeigen sie im Bereich der Altenpfl ege, im privaten Umfeld oder dem Einsatz passgenauer Werbeformen, die Marketingpläne verändern. Seite 3

Logistik Herausforderungen meisternDie Logistikbranche ist derzeit gut aufgestellt. Um ihre Marktposition weiter zu festigen, entwickelt sie fl exible und nachhaltige Strategien. Am „Tag der Logistik“ präsentieren sich Unternehmen mit Zukunft. Seite 5

Wachsen mit Werten Reputation für mehr ErfolgMehr denn je hinterfragen Verbraucher Produkte und Dienstleistungen. Billig war gestern, heute zählen die neuen – alten – Werte. Die erfolgreiche Umsetzung von CSR zahlt sich aus. Seite 8

Customer Care Service-Plus bindet KundenSolide Beratung, rund um die Uhr und auf allen Kommunikationskanälen – die Ansprüche an guten Service sind gestiegen. Der Kundendialog muss raus aus der Nische. Externe Dienstleister bieten Unterstützung. Seite 13

Mobile Enterprise Der Siegeszug der MobilitätWer privat die Vorzüge von Smartphone und Tablet-PC genießt, will auch im Beruf nicht darauf verzichten. Die Nutzung privater Geräte fordert die Unternehmens-IT – und eröff net neue Möglichkeiten. Seite 19

Risikomanagement Vorausschauendes HandelnInformationen einordnen, Möglichkeiten sehen, Gefahren bewerten – nur so gelingen fundierte Unternehmensentscheidungen. Fortschrittliche IT-Lösungen unterstützen bewährte Managementmethoden. Seite 23

Interim ManagementExternes Wissen einholenVakanzen überbrücken, restrukturieren, sanieren und, und, und – das Aufgabenfeld von Interim Managern ist so groß wie ihre Verantwortung. Gefragt sind Expertenwissen und hohe Sozialkompetenz. Seite 27

Weiterbildung Sprungbrett für KarrierenMBA, Master oder EMBA – wer sich berufl ich qualifi zieren möchte, hat die Auswahl. Ein erfolgreicher Abschluss erhöht die Aufstiegschancen; Unternehmen können mit Fortbildungsangeboten punkten. Seite 31

Berufsunfähigkeit Krankheitsfolgen absichernOb durch Unfall oder Krankheit: Berufsunfähigkeit bedeutet oft das fi nanzielle Aus. Versicherungen bieten Schutz – klare Richtlinien und ein klar defi nierter Leistungsumfang helfen bei der Bewertung. Seite 35

Medizintechnik Innovationen für die GesundheitHand in Hand mit der Forschung auf dem Gebiet der Volkskrankheiten geht die Entwicklung der Medizintechnik. Sie ermöglicht neue Therapieansätze und bleibt ein Jobmotor in Deutschland. Seite 37

IMPRESSUM Ver lag: VISAVIS Ver lags GmbH; Marie-Cu rie-Str. 11-13, 53332 Bornheim; Tel.: 02227/ 9212 - 0, Fax: 02227/ 9212 - 10, Va nity: 07000 / visavis, E-Mail: visavis@visavis.de, www.visavis.de; Chef re dak tion: Wolf gang Hasel bau er;

Ge schäfts füh rer: Wolfgang Ha sel bau er; Schlussredaktion: Cornelia Hornschild, Eva Bons; Themen- und Projektleitung: Cornelia Hornschild, Bernhard Haselbauer (Verlagsleitung), Stefan Pechfelder, Markus Heinen, Florian Blum; Layout: Andreas Schnittker; Bildmaterial: pixelio.de, fotolia.com und nach Angabe; Verbreitete Auf la ge: 106.000 Exemplare. Teilbelegung im Handelsblatt mit 103.000 Exem plaren; ISSN: 0942-8615

VISAVIS ECONOMY | magazin 3

Mehr Wachstum, so stellt es sich dar, ist die universel-le Lösung, um gerade in

der heutigen Finanz- und Schulden-krise zu bestehen. Denn so können Produktionsleistungen verbessert und Gewinne erzielt werden. Mehr Wachs-tum bringt mehr Wohlstand, so die These. Auch in den Köpfen der Men-schen ist die positive Besetzung des Wortes Wachstum fest verankert: Durch mehr und bessere Leistung den Lebensstandard verbessern, Karriere machen, Einkommen erhöhen – das ist erstrebenswert.

Doch wenn Wachstum alleine das Maß aller Dinge ist, hat dies prekäre Auswirkungen auf die Lebenswirk-lichkeit aller Menschen. Denn Wachs-tum ist nicht per se gut. Wachsender Energieverbrauch z. B. erhöht zwar

die Staatseinnahmen, hat aber Folgen für die Umwelt. Deshalb muss das Loblied auf das Wachstum um den kritischen Blick auf die Auswirkun-gen erweitert werden. Denn sonst kom-men Lebenssegmente zu kurz, die eben nicht eins zu eins das wirtschaftliche Wachstum mehren, sich nicht in di-rekten monetären Erfolgen nieder-schlagen. Nicht zu vernachlässigen auch die Folgen, die ein strikt wachs-tumsorientiertes Handeln im priva-ten Bereich haben kann: Die Familie muss sich der Karriere unterordnen, Vertrauen geht verloren, Gemein-schaftsdenken lohnt nicht wirklich.

Ein Umdenken war also notwen-dig – und hat sich in Deutschland im Stabilitätsgesetz niedergeschlagen. Es fordert, der Staat müsse für ein „ste-tiges und angemessenes“ Wirtschafts-

wachstum sorgen – in der Erwartung, dass die Orientierung auf wirtschaft-liche Wachstumsraten abgelöst wird von einer nachhaltigen Steigerung der Lebensqualität für alle.

Die derzeitige Krisensituation zeigt: Dieses Umdenken hat sich noch nicht in Erfolgen niedergeschlagen. Denn wenn Wachstum durch Staatsverschul-dung erreicht wird, hat dies Folgen für die Stabilität. Die von Bürgern und Unternehmen gezahlten Steuern wer-den zunehmend benötigt, um Kredit-zinsen zu zahlen. Eine Spirale, die nichts Gutes verheißt. Wachsende Schulden schränken die Handlungs-fähigkeit ein, vermindern die Souve-ränität der demokratisch legitimierten Regierungen. Und: EU-Staaten, de-nen es durch harte Sparmaßnahmen gelingt, ihre Produktivität zu steigern,

gewinnen dadurch nicht automatisch mehr Investitionskraft. Denn der er-zielte Erfolg geht an den Finanzmarkt. Steigende Exportbemühungen belas-ten häufi g das produzierende Gewer-be. In Folge verlassen Kapitalgeber das Land, Entlassungen folgen, vor allem die Jugend verliert ihre Zukunft.

Hier muss die Politik gegensteu-ern, sie steht in der Verantwortung. Und muss dabei stets berücksichtigen, dass der Mensch sich nicht berechnen lässt. Verlässliche Voraussagen, ob der Bür-ger z. B. steigende Staatsleistungen zu mehr Investitionen nutzt oder aber spart, gibt es nicht. Dennoch muss die Politik entscheiden – im rechtli-chen Rahmen. Nur so kann der Staat Freiheit und Recht garantieren, Rah-menbedingungen für eigenverantwort-liches Handeln aller Bürger.

Für mehr LebensqualitätAUSRICHTUNG

Altenpflege von morgen

Entscheider, Fach- und Füh-rungskräfte treffen sich vom

9. bis 11. April 2013 erneut auf der Leitmesse der Pfl egewirt-schaft in Nürnberg. 600 Aussteller präsentieren auf der „Altenpfl ege“ Technologien und Dienstleistun-gen, die ein modernes Pfl egeumfeld mitgestalten. Hierzu zählen Trends und Innovationen aus den Berei-chen Pfl ege, Therapie, Textil, Ernäh-

rung, Raum einrichtung und Ge-bäudetechnik sowie IT, Organisa-tion und Verwaltung.

Neu ist die Inszenierung einer öffentlichen Zukunftsreise, in der Entscheider aus Wirtschaft, Wis-senschaft und Gesellschaft als „Rei-segruppe“ live neue Sichten auf die Zukunft der Pfl ege erarbeiten.

Mit dem Management- und dem Pfl ege-Kongress fi nden paral-lel zwei Veranstaltungen statt, die Antworten auf aktuelle Fragen aus der Praxis bieten und zum Austausch und Networking einla-den. Erstmals haben Kongressteil-nehmer die Möglichkeit, an mode-rierten Messerundgängen zu spe-ziellen Themenbereichen teil zu neh-men. www.altenpfl ege-messe.de

MESSE Aastra schlägt AlarmDer ITK-Spezialist Aastra stellt

auf der „Altenpfl ege“ in Nürnberg eine neue Version seines Alarmservers vor. Er sorgt dafür, dass der Hilferuf ei-nes Heimbewohners im Klartext di-rekt an das Pfl egepersonal weiterge-

leitet wird – auf Tischtelefon, DECT-Mobilteil oder einen Web-Client. DerAlarmserver kann Einzelpersonenoder ganze Gruppen informieren, beiNichtreaktion eskaliert er den Alarm.Dank offener Schnittstellen lässt ersich optimal in bereits vorhandene In-frastrukturen integrieren. Aastra zeigtaußerdem ihr umfangreiches, aufein-ander abgestimmtes Healthcare-Port-folio: Telefone, DECT-Komponenten,Rufelemente, Kommunikationsserversowie die Branchen soft ware OPAS So-zial. Aastra tritt ge meinsam mit zerti-fi zierten Healthcare-Partnern auf, Hal-le 1, Stand 1-212. www.aastra.de

HEALTHCARE

NOTFALL So erreichen Hilferufe ihr Ziel. Neue Technik informiert das Pfl egepersonal im Klartext und erleichtert Altenpfl ege.

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Das Internet hat seinen Siegeszug durch alle Lebensbereiche längst an-getreten. Eine Entwicklung, die es für die Kommunikation und Außendar-stellung der Unternehmen zu berück-sichtigen gilt. Online-Marketing erwei-tert den Mediamix um einen wichti-gen Baustein, ist in allen Branchen ge-fragt und wird zunehmend auch ein-gesetzt.

In den vergangenen Jahren ist On-line-Werbung zum unverzichtbaren Bestandteil einer ganzheitlichen Kom-munikationsstrategie geworden, kon-statiert der Online Report 2012 des OVK (Online-Vermarkterkreis). Denn es bereichere den Zielgruppendialog durch seine Interaktivität und Trans-parenz um relevante Facetten. Dienst-leistungen, der Kraftfahrzeugmarkt und die Handel- und Versandbranche sind die investitionsstärksten Wirt-schaftsbereiche in Deutschland; pro-zentual aufgeschlüsselt liegen die Fi-nanzbranche und der Telekommuni-katinssektor im Mediamix vorne – so die Analyse des OVK. Paul Mudter, Vorsitzender im Online-Vermarkter-kreis des BVDW, erwartet gar eine si-

gnifi kante Ausweitung des Online-Budgets in allen Wirtschaftsbereichen. Der mit Abstand höchste Anteil am Me-diamix fi ndet sich laut Studie im Be-reich der sonstigen Werbung, also ka-ritative Organisationen als Werbetrei-bende, Image- und Rubriken- sowie Unternehmens- und Firmenwerbung.

Ein besonderes Augenmerk der werbungtreibenden Industrie liegt auf der Bewegtbildwerbung. Das korres-pondiert mit der zunehmenden Nut-zung von Streaming-Formaten durch die Verbraucher. Auf Basis einer De-tailauswertung der Nielsen Online-Statistik zeigt der OVK-Report auf, dass im vergangenen Jahr 240,2 Millionen Euro in InPage- und InStream-Werbe-formate fl ossen – ein Zuwachs um 23 Prozent. Diese Dynamik sei schon in den Jahren 2008 bis 2010 erkennbar geworden.

Intelligente Formate und Ange-bote können dabei einen Mehrwert für Unternehmen bieten. Eine Ver-zahnung und Einbettung der zu trans-portierenden Inhalte in ein geeigne-tes Umfeld hilft bei der nachhaltigen Positionierung.

Baustein im MediamixONLINE-MARKETING

Einfach nur telefonieren – das war gestern. Modernste Technik ermöglicht allüberall die Nutzung standortbezogener Daten-dienste. Bei Smartphones und Tablets ist dieser Service integriert – doch kennen und nutzen die Besitzer ihn auch?Antworten liefert eine von TNS Infratest gemeinsam mit dem Bundesverband Di-gitale Wirtschaft (BVDW) durchgeführte repräsentative Befragung. Den höchsten Bekanntheitsgrad haben demnach Navi-gations- und Routenplanungsdienste: 95

Prozent kennen sie und haben eine kon-krete Vorstellung von ihrem Potenzial, 73 Prozent nutzen sie auch. Interessant da-bei: Auch wer kein mobiles Endgerät be-sitzt, weiß um die Funktion. Für 32 Pro-zent der Gruppe ist sie sogar am interes-santesten, sie können sich eine spätere Nutzung vorstellen. Weitere Möglichkeiten der mobilen Da-tendienste sind z. B. die Standortanzeige von Geschäften, Restaurants oder Werk-stätten in der Umgebung, 90 Prozent

kennen diese Ortungsmöglichkeit. Auch Bewertungen und Empfehlungen sind ab-rufbar, das wissen 83 Prozent, 45 Prozent nutzen dies. Beliebt auch die Lokalisie-rung von Freunden oder Bekannten und die Bekanntgabe des eigenen Standortes. Dennoch: „Das Nutzungspotenzial kön-nen alle standortbezogenen Mobilfunk-dienste noch deutlich steigern“, stellt Walter Freese, Associate Director Mobile Research bei TNS Infratest, fest. Dazu brauche es überzeugende Angebote, die auch älteren und zahlungskräftigeren Nutzergruppen die Vorteile dieser Technik im Marketingbereich erschließen.

ROUTENPLANUNG UND NAVIGATION LIEGEN VORN

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VISAVIS.TV-Projektleiter Florian Blum er-läutert das Konzept, Wirtschaftsfi lme in einen redaktionellen Kontext einzubin-den.

Welchen Mehrwert dürfen Unter-nehmen von VISAVIS.TV erwarten?Wir bieten mehr als nur die Produktion von Corporate Clips für Unternehmen. Diese emotionalisierenden Werke, die wir exklusiv für unsere Kunden produ-zieren, werden in ein von uns gestalte-tes redaktionelles Themenumfeld einge-bettet und erfahren somit eine erhöhte Glaubwürdigkeit: Dieser Kontext gibt unseren Kunden die Möglichkeit, sich klar und nachhaltig zu positionieren. VISAVIS.TV auf Handelsblatt Online ist Mar-keting-Format und Infoportal zugleich. Wie kann sich VISAVIS.TV über die Auswahl des richtigen Themenum-feldes sicher sein?Um die Aktualität und Relevanz unserer Themen sicherzustellen, stehen wir in ständigem Dialog mit renommierten Ex-perten. Letztere kommen in unseren Online-Videos selbst zu Wort und trans-portieren auf diese Weise Akzeptanz.Handelsblatt Online bietet eine Vielfalt an Informationen. Wie stellen Sie sicher, dass die Filme dort auch gesehen werden?Das ist eine weitere Besonderheit von VISAVIS.TV: Denn für optimale Aufmerk-samkeit koppeln wir die Ausstrahlung unserer Projekte jeweils an eine Online-Marketing-Kampagne. Auf Handelsblatt Online platzieren wir ein Wallpaper auf allen Startseiten der Rubriken. Die am jeweiligen Projekt beteiligten Unterneh-men sind auf diesem Wallpaper mit ih-rem Logo vertreten, profi tieren also doppelt von der Kampagne. Mit einer Klickrate von durchschnittlich 0,8 Pro-zent schneiden unsere Wallpaper sehr

gut ab, verglichen mit dem Durchschnitt von ca. 0,43 Prozent (vgl. AdScale 2013). Mit einem Klick auf das Wallpaper ge-langt der User auf unsere Unterseite mit dem Film. Und – ein weiterer Mehrwert für unsere Kunden: Die User fi nden auf unserer Unterseite nicht nur Infotrailer, Kommentare von Experten und die je-weiligen Unternehmensfi lme, sondern auch fl ankierende Texte mit weiterfüh-renden Informationen und Links, die sie direkt auf die jeweilige Website der Un-ternehmen führen. Weitere Informatio-nen fi nden Interessenten unter www.visavis.de/tv und in unserem Themen-plan 2013 mit spannenden Projekten aus dem Automotive-, Medizin tech nik-, Logistik- und Investment-Bereich.

MARKETING- UND INFO-FORMAT

VISAVIS.TV | Einbindung in re levante Themenfeld er

ANSCHAULICH Florian Blum, Projektlei-ter bei VISAVIS.TV, zum neuen Geschäftsbe-reichs des VISAVIS Verlags.

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Der Anteil aufstrebender Märkte am Welthandel wird in den kommenden Jahren weiter zunehmen.

Davon werden auch deutsche Logis-tikunternehmen profi tieren. Mit trans-parenten, sicheren, fl exiblen und nach-haltigen Lösungen können sie auf die dif ferenzierten Kundenbedürfnisse ein-gehen und damit ihre Marktposition weiter festigen. Die Bundesvereini-gung Logistik (BVL) erwartet für 2013 kein neues Rekordjahr, jedoch eine stabile Seitwärtsbewegung mit Umsatz- und Beschäftigtenzahlen wie in 2012.

Laut Erhebungen des Internatio-nalen Währungsfonds (IWF) wächst der Welthandel aktuell um 3,2 Pro-zent. Davon werden vor allem die BRIC-Staaten – Brasilien, Russland, Indien und China – profi tieren. Deren Wachstum von vier bis acht Prozent pro Jahr wird voraussichtlich um ein Vielfaches höher ausfallen als in den etablierten Volkswirtschaften. Für die Exportnation Deutschland eine gute Nach richt, vor allem für die Logistik- und Transportwirtschaft. „Aus dem zunehmenden Handel ergeben sich Aufträge beim Transport und Umschlag sowie bei der Lagerung. Zudem wird für die wirtschaftliche Entwicklung in den BRIC-Ländern auch die Expertise von Logistik- und Supply-Chain-Ma-nagement-Fachleuten nachgefragt, z. B. für die Steuerung von Prozessen, für die Intralogistik, für Fragen der Infra-struktur und der Informationstechno-logie (IT)“, ist Prof. Dr.-Ing. Raimund Klinkner, Vorstand der BVL, überzeugt.

Trotzdem steht auch die deutsche Logistikwirtschaft vor neuen Heraus-forderungen. Denn die Komplexität und der Kostendruck in logistischen Prozessen nehmen weiter zu. Hinzu kommen eine zu verbessernde Infra-struktur sowohl hinsichtlich Wartung und Instandhaltung als auch hinsicht-lich des Neu- und Ausbaus von Ver-kehrswegen. Hierzu hat das Bundes-verkehrsministerium 2010 den Akti-onsplan Güterverkehr und Logistik angestoßen. Im November 2012 zog der parlamentarische Staatssekretär Andreas Scheuer eine Zwischenbilanz. Von den 82 Einzelmaßnahmen seien fast ein Viertel umgesetzt. Weitere ak-tuelle Maßnahmen sind ein Feldver-such mit Lang-Lkw, die Optimierung der Abläufe an Verladerampen sowie eine Verbesserung der Rahmenbedin-gungen für den Kombinierten Verkehr und mehr Parkfl ächen für Lkw an Bun-desautobahnen.

Zudem sollen mit der Maßnah-me „Förderung der Aus- und Weiterbil-dung im Bereich Logistik“ die gesell-schaftliche Anerkennung von Logis-tikberufen verbessert und das Inter-esse Jugendlicher an Ausbildung oder Studium in diesem Bereich geweckt werden. Sonst könnten trotz des ins-gesamt positiven logistischen Umfel-des in Deutschland der demographi-sche Wandel und fehlender Nach-wuchs zur Wachstumsbremse für die Branche werden. Zu diesem Er gebnis kommt zumindest eine vor einigen Monaten veröffentlichte Fachstudie der Hochschule Heilbronn im Auftrag

der ZF Friedrichshafen AG in Zusam-menarbeit mit dem ETM-Verlag.

Mit dem Thema Personalentwick-lung befasst sich auch eine aktuelle Studie zur „Berufswertigkeit und Lo-gistikqualifi kation“ aus dem Verbund-projekt „Wissenschaftliche Weiterbil-dung in der Logistik“ (WiWeLo) des Effi zienzCluster LogistikRuhr. Erst-mals wurde mit dem Berufswertig-keitsindex BWI ein repräsentatives Ge-samtbild für die Logistikbranche er-stellt. „Besonders den Klein- und Mit-telstands-Unternehmen (KMU) in der Logistik eröffnen sich nun Handlungs-optionen in einer quantitativ basier-ten strukturierten Personal- und Wei-terbildungspolitik, die bislang nur Großunternehmen zur Verfügung ste-hen“, fasst Prof. Dr. Matthias Klumpp, Leiter der Studie und wissenschaftli-cher Direktor des ild Institut für Lo-gistik- und Dienstleistungsmanage-ment an der FOM Hochschule, die Ergebnisse zusammen.

Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, sind darüber hinaus verbes-serte Methoden und Prozesse in der Lieferkette, der Supply Chain, erfor-derlich. Beim grenzüberschreitenden Supply Chain Management beispiels-weise seien, um im internationalen Geschäft effi zient arbeiten zu können, operative Exzellenz und interkulturelle Kompetenz wichtige Voraussetzungen, sagt Professor Klinkner. Nur so ließen sich Verhaltens- und Funktionswei-sen in anderen Märkten antizipieren und in die eigenen Abläufe integrie-ren. Zusätzlich helfe ein hoher Grad

Logistik setzt ZeichenHERAUSFORDERUNG Neben steigender Komplexität gilt es Kosten-druck und Nachwuchs-mangel zu meistern. Gleichzeitig bietet der Exportsektor neue Chancen.

AUSBLICK Raimund Klinkner sieht im wachsenden Welthandel positive Signale für die heimischen Logistiker.

Nicht nur Fachleute, sondern auch Schülerinnen und Schüler, Studierende oder allgemein Interessierte informieren sich beim „Tag der Logistik“.

logistik | VISAVIS ECONOMY 6

an Standardisierung über Länder- und Marktgrenzen hinweg sowie eine pass-genaue IT-Unterstützung.

Ein Beispiel für letztere bietet die „Logistics Mall“ des Fraunhofer-Insti-tuts Materialfl uss und Logistik IML, Dortmund: Hier werden im Sinne ei-nes virtuellen Marktplatzes für logis-tische IT-Anwendungen Dienste und Prozesse angeboten und anschließend in einer Cloud ausgeführt. Von Inves-titionen in Hardware und Informati-onstechnologie weitgehend befreit, er-halten Anwender Zugriff auf Lösun-gen, die bislang zum Teil unerschwing-lich waren. Durch eine Segmentierung in kleine, untereinander kompatible

Software- bzw. Prozesselemente kön-nen Kunden ihre individuelle Supply Chain beliebig kombinieren und zu-sammenstellen.

Handlungsbedarf sieht Klinkner auch in der Politik. Wichtig sei dem-nach „der politische Wille, internati-onale wirtschaftliche Abläufe Länder-grenzen übergreifend zu fördern und nicht zu behindern. Handlungsfelder sind der Kampf gegen Zollregularien, Bürokratie und Protektionismus so-wie für die Sicherheit der Handelswe-ge und die Qualität der Infrastruktur.“

Zur Förderung des gesamten Wirt-schaftsbereichs hat die BVL im Jahr 2008 den „Tag der Logistik“ ins Leben gerufen. Logistikbereiche von Indus-trie- und Handelsunternehmen neh-men daran teil, Logistikdienstleister und Einrichtungen aus Forschung und Wissenschaft sowie Logistikorganisa-tionen, etwa die Hamburger Logistik-Initiative oder Via Bremen. Alle Ver-anstalter haben sich zum Ziel gesetzt, die allgemeine Öffentlichkeit über lo-gistische Aufgabenstellungen, über Lö-sungen und Leistungen zu informie-ren. Darüber hinaus geht es darum, potenziellen Nachwuchs für die Bran-che zu begeistern und so dem Fach-kräftemangel zu begegnen. Diese kon-zertierte Aktion trägt seit mittlerwei-le sechs Jahren erheblich zur positi-ven Imagebildung des Wirtschaftsbe-reichs bei. 2012 kamen rund 34.000 Teilnehmer zu den etwa 400 Veran-staltungen. Mehr als 550 Unterneh-men beteiligten sich. „Wichtige Ziel-gruppen beim Tag der Logistik sind Schüler im Übergang zu Ausbildung oder Studium und Studierende vor dem Einstieg in das Berufsleben“, be-richtet Klinkner. „Eine der größten Ver-anstaltungen ist der Studententag Lo-gistikRuhr in den Räumen des Dort-munder Fußballstadions. Weitere Ziel-gruppen sind die Nachbarschaft am Standort, die allgemeine Öffentlich-keit, oder auch Kunden und Lieferan-ten, denen am Tag der Logistik ein Blick hinter die Kulissen ermöglicht wird. Die Angebote werden sehr gut angenommen.“

Auch die Toll Collect GmbH öff-net am Tag der Logistik unter dem Motto „Ein Blick hinter die Kulissen“ zum zweiten Mal ihre Türen. Die Be-sucher erhalten Antworten auf viele Fragen, beispielsweise wie das satel-litengestützte Mautsystem funktio-niert, welche Aufgaben die Kontroll-brücken haben, wie innovativ das Sys-tem ist oder warum sich der Bund als Auftraggeber für diese Art der Maut-erhebung entschieden hat. Dabei wer-den verschiedene Unternehmensbe-reiche und die Prozesskette vorgestellt, mit der die Maut genau erhoben und abgerechnet wird.

Zu den weiteren Teilnehmern des Logistiktages zählt auch der Dortmun-

Uwe Büscher ist seit dem 1. September 2012 Vorstand der Dortmunder Hafen AG. Mit VISAVIS-Redakteur Bernhard Ha-selbauer sprach er über Pläne und Her-ausforderungen.

Welche Ziele haben Sie für die nächsten zwei Jahre defi niert?Persönlich habe ich mir vorgenommen, unseren ehemaligen Montanhafen als Logistikstandort, als wichtige, logistische Drehscheibe insbesondere des östlichen Ruhrgebietes zu etablieren. Der Charak-ter des Dortmunder Hafens hat sich in den vergangenen Jahrzehnten erheblich verändert.Die Aufgaben der Dortmunder Ha-fen AG haben also zugenommen?In der Tat: Als Dortmund Hafen-Gruppe sind wir für den Bau und Betrieb der un-mittelbaren Hafenanlagen zuständig, für den Umschlag und den Gütertransport,

außerdem für die Immobilienverwaltung im Bereich der Hafenregion. Hier sind wir mit einer Grundstücksvermarktungs-quote von 96 Prozent sehr erfolgreich. Für die Eisenbahninfrastruktur sind unse-re Tochtergesellschaften, Dortmunder Ei-senbahn GmbH und Eisenbahninfra-struktur GmbH, zuständig. Unsere Toch-ter Container Terminal Dortmund GmbH betreut den kombinierten Verkehr. Dazu übernehmen wir standortpolitische Auf-gaben.Welche Standortvorteile bietet die Dortmunder Hafen AG den Unter-nehmen in der Region?Laut einem aktuellen Gutachten des Bundesverkehrsministeriums ist der Dort-munder Hafen, neben den Rheinhäfen, der wichtigste Hinterlandhafen Deutsch-lands. Wir haben eine hervorragende Au-tobahnanbindung und sind über den Dortmund-Ems-Kanal an das internatio-

nale Wasserstraßensystem angebunden. Hinsichtlich der Frequenz im Kombinier-ten Verkehr kommen wir bei den Küsten-standorten hervorragend an.Was fasziniert Sie persönlich am Thema Logistik?Logistik ist spannend, weil es sich ein-fach anhört, Dinge von A nach B zu be-wegen. Aber so unkompliziert ist das bei näherem Hinsehen nicht. Außerdem ist die Logistik in Dortmund die Sparte mit den höchsten Arbeitsplatzeffekten in den vergangenen Jahren. Wir gehen davon aus, dass etwa seit Anfang der 80er Jah-re rund 80.000 sozialversicherungs-pfl ichtige Beschäftigte in den bisherigen wichtigen Eckpfeilerindustrien und Wirt-schaftsbereichen in Dortmund weggefal-len sind. Im Logistikbereich konnten wir seitdem 66.000 neue Arbeitsplätze im sozialversicherungspfl ichtigen Bereich schaffen. Das spricht für sich.Planen Sie, am Deutschen Logistik-tag teilzunehmen?Natürlich, solche Veranstaltungen sind überaus relevant. Das Container Terminal Dortmund lebt von dynamischen Kun-denbeziehungen. Wir haben sie nach Hamburg und Bremen und unterhalten eine strategische Partnerschaft mit der Duisburger Hafen AG. Welche Herausforderungen sehen Sie für Ihre Branche?Ich sehe mit einer gewissen Besorgnis, dass wir einen erheblichen Sanierungs-stau in der öffentlichen Wasserstraßenin-frastruktur, insbesondere in West-deutschland, haben. Ich appelliere an die Verantwortlichen, sich sehr stark auf die-se Aufgabe zu konzentrieren, weil es ökonomisch für uns von besonderer Wichtigkeit ist. Weitere Informationen unter: www.dortmunder-hafen.de

STANDORTVORTEILE NUTZEN

POTENZIAL | Logist ikdrehscheibe des Ruhrgebiets

ZUVERSICHT Uwe Büscher spricht über zukunftssichernde Vorhaben – und verweist auf Erfolge.

Quelle: BVL / BME-Studie zur Supply Chain Agility (2012)

Unternehmensinterne Prozesse sind entscheidend: Wie schnell können die dargestellten Parameter angepasst werden? Den Logistik-Anbietern verlangt dies einiges ab.

FLEXI B I L ITÄT

Erhöhung derProduktionskapazität

gar nicht ausreichend

vollständig ausreichend

Reaktivität desHauptlieferanten

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Anpassungsfähigkeitvon Produktions-prozessen

VISAVIS ECONOMY | logistik 7

der Hafen. Laut einem Gutachten des Bundesverkehrsministeriums ist er neben den Rheinhäfen der wichtigs-te Hinterlandhafen Deutschlands. Die Verkehrsanbindungen an die Auto-bahnen, das Schienennetz der Bahn und den Dortmund-Ems-Kanal sind gut. Strategische Partnerschaften be-stehen mit Hamburg, Bremen und der Duisburger Hafen AG. Zudem ist der Hafen ein wichtiger Umschlags-punkt für Verkehr in Richtung Nie-derlande und Belgien.

Im Hinblick auf ressourcenscho-nende Prozesse spielt nach wie vor die Grüne Logistik eine wichtige Rol-le. Nach Projekten zur Verringerung des Schadstoffausstoßes von Trans-portfahrzeugen werden jetzt auch die Logistikgebäude hinsichtlich Kosten und Energieeffi zienz weiter optimiert. Derzeit führt z. B. der Lehrstuhl für Fördertechnik Materialfl uss Logistik fml der Technischen Universität Mün-chen bis April dieses Jahres eine On-line-Umfrage durch. Das Ziel ist die Entwicklung von Energiekennzahlen für unterschiedliche Arten von Logis-tikzentren. Durch einen Vergleich die-ser Energiekennzahlen können die viel-fältigen Akteure rund um ein Logis-tikzentrum schnell Rückschlüsse auf die Energieeffi zienz ziehen und somit bestehende Potenziale im Logistikzen-

trum einfacher erkennen. So sollen beispielsweise in Projekten des Effi -zienzCluster Rhein-Ruhr unter dem Leitthema „Wandelbare Logistiksys-teme“ durch eine optimierte Logistik 20 Prozent an Energie eingespart wer-den können. Im Leitthema „Logistics-as-a-Service“ soll eine energieeffi zien-te IT den Energieverbrauch um 30 Prozent reduzieren. Hinter dem Leit-thema „Umwelt im Fokus“ stehen Ein-sparungen von bis zu 60 Prozent. Ins-gesamt sollen aus der Arbeit des Clus-ters mehr als 100 konkrete Innovati-onen, Produkte und Prozesse entstehen, die zur Schaffung von mehr als 4.000 Arbeitsplätzen beitragen könnten.

Deutsche Logistikunternehmen sind für den weltweiten Wettbewerb nach wie vor gut aufgestellt. Bei der Gestaltung von Handlungsfeldern set-zen sie oft Trends, beispielsweise beim weiteren Ausbau von Netzwerken mit horizontalen und vertikalen Allianzen. Mit einer gut ausgebauten Verkehrs-infrastruktur in Zentrum Europas, mo-derner Technik für die Intralogistik, neuster Informationstechnologie so-wie gut ausgebildeten Mitarbeitern dürften auch die neuen, aus der fort-schreitenden Globalisierung entste-henden Aufgaben gut gelöst werden.

Armin Hille a.hille@visavis.de

Am 18. April öffnet die Toll Collect GmbH zum zweiten Mal Besuchern ihre Türen und gibt Anworten auf viele Fragen: Wie funktioniert beispielsweise die satel-litengestützte Mauterfassung, wie inno-vativ ist das System oder warum hat sich der Bund als Auftraggeber für diese Art der Mauterhebung entschieden? Vorge-stellt werden verschiedene Unterneh-mensbereiche sowie die Prozesskette, mit der die Maut zuverlässig erhoben und abgerechnet wird. Gleichzeitig präsentiert sich Toll Collect als attraktiver Arbeitgeber von 520 Mitarbei-te rinnen und Mitarbeitern. Das von der Hertie-Stiftung zertifi zierte Unternehmen setzt auf Vereinbarkeit von Beruf und Fa-milie und bietet neben spannenden Ar-beitsaufgaben viele Vorteile wie Gleitzeit, Kindergartenplätze, das Eltern-Kind-Büro und sportliche und kulturelle Angebote.Toll Collect hat in den vergangenen acht Jahren rund 30 Mrd. Euro Mauteinnah-men an den Bund überwiesen. Dabei konnten die Kosten – derzeit rund zehn Prozent – gesenkt und das System er-weitert werden. Die Zuverlässigkeit liegt bei 99,9 Prozent. Diese Qualitätsnorm

wird regelmäßig vom Auftraggeber ge-messen und übersteigt den geforderten Wert von 99 Prozent deutlich.Am 31. Dezember 2012 waren bei Toll Collect rund 151.000 nationale und in-ternationale Transport- und Logistikfi r-men mit fast 964.000 Lkw registriert, von denen mehr als die Hälfte aus dem Ausland kommen. Über 738.000 Fahr-zeuge sind mit Geräten zur automati-schen Mauterhebung ausgerüstet.Mit der Einführung des Mautdienstes Toll2Go im Jahr 2011 und der Einfüh-

rung der Mautpfl icht auf Teilen von Bun-desstraßen im August 2012 hat Toll Collect gezeigt, dass das Mautsystem für zukünftige Aufgaben gerüstet ist. Toll2Go ist ein Mautdienst mit Öster-reich, der innerhalb der EU erstmalig eine system- und länderübergreifende Mauterhebung mit nur noch einem Fahr-zeuggerät gestattet. Das Angebot erfreut sich stetig wachsender Nachfrage, der-zeit nutzen es knapp 60.000 Fahrzeuge. Zur Einführung der Maut auf Bundesstra-ßen hat Toll Collect die Kapazität der Fahr-

zeuggeräte für die automatische Maut-erfassung durch ein Software-Update um 20 Prozent erweitert. Über ein weiteres Update wurden alle Streckeninformatio-nen auf die Fahrzeuggeräte übertragen.Die Mauterhebung beruht auf einer Kombination aus Satelliten- und Mobil-funktechnologie. Aktualisierungen von Strecken- und Tarifdaten erfolgen über eine Luftschnittstelle und benötigen da-her keine straßenseitige Infrastruktur. Weitere Informationen unter: www.toll-collect.de

EIN BLICK HINTER DIE KULISSEN

M AUTSYSTEM | M odern, s icher, zukunftsfähig

INFORMATIV Toll Collect bietet interessierten Besuchern einen spannenden Blick in die aktuelle und zukünftige Form satellitengestützter Mauterfassung – und präsentiert sich als innovativer Arbeitgeber.

Tag der offenen Türen» Eine Branche stellt sich vor:

Am 18. April 2013 ist der „Tag der Logistik“, ausgerichtet von der Bundesvereinigung Logistik (BVL). An verschiedenen Stand orten im ganzen Bundesgebiet präsentieren sich Firmen als moder ne, innovati-ve Unternehmen mit her vor ra gen-den Wachstumschancen.

Ein Umdenken in der Öffent-lichkeit ist zwingend nötig, denn die Branche beklagt einen eklatanten Nachwuchsmangel, der „durch Nach-rücker nicht mehr gedeckt werden kann“, konstatiert Logistikexperte Prof. Dr. Dirk Lohre, Hochschule Heilbronn. Ziel des „Tags der Logis-tik“ ist unter anderem, mit Vorur-teilen gegenüber der Branche auf-zuräumen. Dazu gehören auch die vermeintlich un at trak tiven Ar beits-bedingungen: Ter min druck, zu ge-ringes Einkommen oder Unverein-barkeit des Berufs mit dem Privat-leben. Dabei hat der Logistik be reich viel zu bieten. Gerade Jugendliche, die vor der Wahl eines Ausbildungs-

platzes stehen, können sich bei die-sen Veranstaltungen erste Einblicke in ein Berufsfeld verschaffen und praktische Anregungen erhalten.

Nicht zuletzt ist dieser „Tag der Logistik“ auch eine effi ziente Mög-lichkeit, sich möglichen neuen Kun-

den ohne Zeitdruck optimal zu prä-sentieren. Hier können Verbindun-gen hergestellt und Kontakte ver-tieft werden. Weitere Informationen unter: www.tag-der-logistik.de

PRÄSENTATION

titelthema | VISAVIS ECONOMY 8

VERANTWORTUNG Mehr denn je ist ein positives Unternehmens-image ein echter Wettbewerbsvorteil. Moralisches Handeln korrespondiert mit wirtschaftlichem Erfolg.

Wachsen mit Werten

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VISAVIS ECONOMY | titelthema 9

Günstig genügt nicht. Kun-den fragen zunehmend da-nach, ob Produkte und Dienstleistungen im um-

fassenden Sinne gut sind – also auch fair, sozial und ökologisch verträglich zustande gekommen sind. Skandale wie bei Amazon zeigen, dass die Stim-mung des Verbrauchers rasch kippt, wenn ein Unternehmen als unfair wirt-schaftend wahrgenommen wird. Es wird fast schon als selbstverständlich vorausgesetzt, dass Firmenlenker auf allen Ebenen geltendes Recht einhal-ten, was sich neudeutsch Compliance nennt. Bestechung, Preisabsprachen, Lohndumping oder Sozialversiche-rungsbetrug werden inzwischen zwar empfi ndlich geahndet, schwerer wiegt jedoch, dass solche Gesetzesverstöße dem Image schaden.

Dabei ist Compliance im Grun-de nur das Fundament für nachhal-tiges Wirtschaften, auf dem verant-wortlicher Umgang mit Beschäftig-ten, Gesellschaft und Umwelt fußt. Das alles fl ießt in den Begriff Corpo-rate Social Responsibility (CSR), also unternehmerische Sozialverantwor-tung, ein. CSR ist mehr, als nur den gesetzlichen Anforderungen zu ge-nügen. Und die Zeiten, gesellschaft-liche Verantwortung als Feigenblatt in der Firmenpolitik zu begreifen, sind endgültig vorbei. Was zählt, ist greif-bare, nachprüfbare Substanz. Das zeigt unter anderem die Studie „CSR auf dem Prüfstand 2012“ der Mar-kenberatung Icon Added Value, aus der hervorgeht, dass die Deutschen mit Nachdruck Unternehmensver-antwortung einfordern. Gerechtig-keit und Fairness im Sozialen sowie umweltverträgliches Wirtschaften zie-hen sich demnach wie ein roter Faden durch die wichtigsten Zukunftsthemen. „Ohne eigenständige, markenspezi-fi sche und passende CSR-Maßnah-men ist für Marken kein Blumentopf zu gewinnen“, folgert Dr. Hildegard Keller-Kern von Icon Added Value, „denn die Menschen sind in den letz-ten fünf Jahren in ihrer Wertschät-zung von und Bindung an Marken zu-nehmend von CSR-Aspekten beein-fl usst. Das wird weiterhin zunehmen.“

Wer bisher dachte, bei CSR han-dele es sich um eine vorübergehende Trenderscheinung, ist für dieses Zu-kunftsthema schlecht gerüstet. Und selbst, wenn es ein Bewusstsein für werthaltiges Wirtschaften gibt, ist nicht jedem Entscheider klar, wie er seine Führungsstrategie darauf ausrichten soll. „Unverzichtbar für eine nachhal-tige Unternehmensführung sind si-cher nicht nur die Offenlegung der zugrunde liegenden Werte und Prin-zipien, sondern deren Anwendung und Einbindung in die betriebliche Pra-xis“, sagt Klaus Burmeister, Gründer und geschäftsführender Gesellschaf-

ter von Z_punkt, einem Beratungsun-ternehmen für strategische Zukunfts-fragen. Burmeister mahnt: „Nachhal-tigkeit muss den Nimbus schöngeis-tiger Leitsätze zugunsten einer lebhaf-ten und gelebten Führungskultur auf-geben.“ Es gehe schlicht darum, dass sich das Führungsleitbild nachvollzieh-

bar und glaubwürdig in der Pro-duktentwicklung, den Produktions-verfahren oder auch den Arbeitszeit-modellen widerspiegele. Kurzum: „Es geht um mehr als schöne Worte“, un-terstreicht der Trend- und Zukunfts-forscher.

Und ernstgemeinte CSR zahlt sich aus – sofern kritische Klippen im All-tag umschifft werden. Was längst nicht jedem Unternehmen gelingt. Denn noch zu oft klaffen Aufwand und Er-trag auseinander, wie die „2012 CSR RepTrak 100 Studie“ des Reputation Institute zeigt. Für sie wurden 100 Un-ternehmen mit dem weltweit besten Ansehen untersucht. Sie alle investie-ren Millionen Dollar in CSR-Initiati-ven. Doch diese Ausgaben zeigten häu-fi g kaum eine konkrete Wirkung, schreiben die Autoren. Die Verbrau-cher glaubten den Unternehmen nicht, offen und transparent zu sein. Deut-sche Automobilproduzenten stechen allerdings positiv hervor, da es ihnen durch ausgefeilte CSR-Strategien ge-lungen ist, sich international einen star-ken Namen zu erarbeiten. „Um in der Reputation Economy erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen Kun-

den und Stakeholder, die ihnen ver-trauen und sie unterstützen“, sagt Kas-per Nielsen vom Reputation Institu-te. Und CSR sei nun mal ein wichti-ger Treiber für Vertrauen und Repu-tation. „Man kann offensichtlich nicht vom CSR-Tod sprechen. Dass 50 bis 60 Prozent der Verbraucher unsicher sind, ob die größten Unternehmen der Welt offene, transparente und attrak-tive Arbeitgeber sind, zeigt jedoch deut-lich das schlechte Management von CSR-Investitionen“, folgert Nielsen.

Die Studie bestätigt zudem ein-deutig, dass Unternehmen, die Repu-tation Management als treibende Kraft in ihre Geschäftsstrategie integrieren, bessere Ergebnisse erzielen. Daher sei es umso wichtiger, Aufwendungen in ein nachhaltiges Geschäft besser zu managen. „Unternehmen verfolgen CSR-Investitionen nicht mit der glei-chen Strenge wie ihr Kerngeschäft“, betont Nielsen. Das zugrunde liegen-de Problem: Sie verknüpfen CSR nicht mit ihrer Geschäftsstrategie, sondern behandeln es als gesonderte Initiati-ve bzw. Investment. Um aber Wachs-tum, Kunden- und Mitarbeiterbindung sicherzustellen, sollte CSR als integ-

GLAUBWÜRDIGKEIT Werte in die betriebliche Praxis einbinden, fordert Klaus Burmeister.

Vertrauen schaffen durch Umdenken

» Dr. Bernhard von Mutius ist ein gefragter Redner und Berater

von Wirtschaft und Politik. Im In-terview betont er die Notwendigkeit einer wertebalancierten Unterneh-mensführung.

Sie plädieren für eine werteba-lancierte Unternehmensführung. Warum?Es gilt, unfruchtbare Einseitigkeiten zu überwinden. Es reicht nicht, nur auf Wertsteigerung zu setzen. Damit kann man die Organisation und die Mitarbeiter nicht führen. Und es reicht nicht, nur eine Werteorientie-rung dagegen zu setzen. Damit kann man das Unternehmen nicht führen. Wir müssen eine neue Balance des Erfolges fi nden, die einen neuen ge-sellschaftlichen Dialog ermöglicht.Sie wollen ein Zeichen setzen?Ja. Wir müssen Zeichen setzen, wenn wieder mehr Vertrauen wachsen soll. In der Vergangenheit fühlten sich ja manche sehr schlau, wenn sie nur ihren Eigennutzen maximieren und Systeme optimieren konnten – mit beträchtlichem Schaden in der Ge-sellschaft. Und Unternehmer und Manager, die sich um ihre Mitwelt und Umwelt, um den Zusammen-halt der Gemeinschaft kümmerten,

die Unternehmertum mit Verantwor-tung verbinden, hatten das Nachse-hen. Wir brauchen neues Denken und alte Werte, eine neue Balance von Wertsteigerung und Werteent-wicklung.Hängen Werte und ökonomischer Erfolg zusammen?Die Verbindungen heißen: Mitarbei-ter, Kunden, Umwelt, Reputation in der Öffentlichkeit. Wertschöpfung beruht immer mehr auf Wertschät-zung. Soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit bekommen mehr Ge-wicht. In einzelnen Marktsegmenten können sich Firmen dem vielleicht

eine Weile entziehen. Aber auch die sollten sich nicht so sicher fühlen. Wie erkennt man Greenwashing?Schauen Sie sich die Prozessketten an. Sprechen Sie mit den Mitarbei-tern. Beachten Sie die Mit- und Um-welt des Unternehmens. Und: Schau-en Sie sich die CEO-Agenda an. Spie-len Nachhaltigkeit, soziale Verant-wortung und Werte eine Rolle? Ist diese Kultur auch umsetzbar?Ja, und es rechnet sich. Aber es braucht Zeit. Es ist ein Prozess, der desto besser gelingt, je intensiver das Unternehmen mit kritischen und fachkundigen NGOs zusam-menarbeitet.Muss sich dann nicht auch der Mindset ändern?Das ist vermutlich der schwierigste Teil. Aber hier hilft der Gedanke der Wertebalance. Wer heute führen will, muss Effi zienz und Verantwortung verbinden, mit Ambivalenzen sou-verän umgehen können; er braucht beidseitiges Denken und innere Ba-lance, gerade wenn schwierige Ver-änderungsprozesse zu meistern sind. Es ist eine Frage der nachhaltig ge-lebten Werte und der gelebten Wer-te der Nachhaltigkeit: Wertschätzung, Vertrauen, Fairness, Verantwortung sind die Orientierungspunkte.

EXPERTENINTERVIEW

titelthema | VISAVIS ECONOMY 10

raler Teil der Reputation-Management-Strategie behandelt werden.

Zu einem ähnlichen Ergebnis kom-men auch Wissenschaftler des Cen-tre for Sustainability Management (CSM) der Leuphana Universität Lü-neburg in ihrem aktuellen „Corporate Sustainability Barometer“, für das 152 Unternehmen befragt wurden. Zwar berücksichtigen 83 Prozent der um-satzstärksten deutschen Unternehmen mittlerweile Nachhaltigkeitsthemen in ihrem Kerngeschäft. Jedoch: Nach-haltigkeitsmanagement heiße für sie vor allem: Reputation sichern, Risi-ken mindern und interne Prozesse op-timieren. Chancen auf Umsatzsteige-rung und Innovationen nutzten die wenigsten, bilanzieren die Autoren. Unternehmer sollten daher den wirt-schaftlichen Erfolg ihres Engagements für soziale oder ökologische Themen prüfen. Direkte Auswirkungen auf den Unternehmensumsatz messen aber nur ein Drittel. Dabei könnten Rechnungswesen und Controlling die nötigen Informationen liefern, um ein wirtschaftlich erfolgreiches Nachhal-tigkeitsmanagement aufzubauen. Die Studie registriert noch mehr Nachhol-bedarf: Die vielfältigen Kooperations-möglichkeiten zwischen Stakeholdern und Unternehmen würden bislang kaum ausgeschöpft. Nur 20 Prozent

der Befragten gaben an, mit den ver-schiedenen Anspruchsgruppen, etwa Umweltverbänden, Kunden oder An-wohnern, zusammenzuarbeiten.

„Unternehmerische Verantwor-tung bedeutet auch, die enormen Chan-cen des nachhaltigen Wirtschaftens in Unternehmen zu nutzen und zu zeigen, wie gut nachhaltige Unterneh-mensführung und wirtschaftlicher Er-folg langfristig Hand in Hand gehen“, bemerkt Prof. Maximilian Gege, Grün-der und Vorsitzender des Bundesdeut-schen Arbeitskreises für Umweltbe-wusstes Management. Es kann also kein Zweifel daran bestehen, dass um-fassende unternehmerische Verant-wortung eben nicht, wie Wirtschafts-wissenschaftler lange meinten, wert-vernichtend, sondern klar wertstei-gernd ist. „Freiwillige Maßnahmen für eine ökologisch und sozial verträgli-chere Wertschöpfung galten als Kos-tenfaktoren und dienten, wenn über-haupt, PR- und Marketingzwecken“, heißt es in dem „ManagementKom-pass Nachhaltige Wertschöpfung“ der Unternehmensberatung Steria Mum-mert. Und weiter: „In der Wissenschaft hat sich die Einstellung mittlerweile gewandelt. Megatrends wie der Kli-mawandel, Ressourcenverknappung und der demographische Wandel ha-ben das Thema Nachhaltigkeit zu ei-

nem wirtschaftlichen Wachstumsfak-tor erhoben.“ Wer früh mit gutem Bei-spiel vorangegangen sei, der habe heu-te einen klaren Wettbewerbsvorsprung, folgern die Berater.

Werte und Wirtschaft – sie be-dingen einander, wenn der Geschäfts-erfolg dauerhaft sei soll. „Natürlich gibt es einen Zusammenhang zwi-schen Markterfolg und moralischen Werten“, sagt Dr. Georg Müller-Christ,

Die Agravis Raiffeisen AG hat im vergan-genen Jahr als erstes deutsches Agrar-handels- und Dienstleistungsunterneh-men einen Nachhaltigkeitsbericht nach den internationalen Kriterien der Global Reporting Initiative (GRI) veröffentlicht. Dirk Bensmann, Vorstandsmitglied der Agravis Raiffeisen AG, erklärt im Inter-view mit der VISAVIS-Redaktion die Grün-de und Ziele eines solchen Berichtes.

Herr Bensmann, warum hat die Agravis im vergangenen Jahr einen Nachhaltigkeitsbericht erstellt?Mit diesem Bericht starten wir ein dauer-haftes Nachhaltigkeitsmanagement in unserem Unternehmen. Darin setzen wir uns mit ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten in unserem tägli-chen Handeln auseinander und stellen uns damit der Verantwortung für die Menschen, unsere Umwelt und das Un-ternehmen. Welchen Bezug hat die Agravis zum Thema Nachhaltigkeit?Das Thema ist von besonderer Bedeu-tung, speziell vor dem Hintergrund glo-baler und lokaler Herausforderungen wie

der steigenden Weltbevölkerung oder dem demographischen Wandel. Als Ak-teur und Partner in den unterschiedlichen Stufen des Agribusiness kann die Agravis frühzeitig ihren Beitrag dazu leisten, nachhaltige Erfolge zu erzielen. Nachhal-tigkeit liegt in unserer Hand und jeder trägt seinen Teil dazu bei. Welche Themen werden in diesem Bericht angesprochen?Für uns bedeutet nachhaltiges Wirtschaf-ten, sich ganz bewusst und mit allen Kräften für die wirtschaftliche Zukunftssi-cherung unserer Kunden, unserer Mitar-beiter und unserer Eigentümer einzuset-zen. Wir setzen dabei nach und nach in allen unseren unterschiedlichen Berei-chen und Geschäftsfeldern an und ma-chen unser Engagement transparent. Be-gonnen haben wir mit den drei Segmen-ten „Mitarbeiter“, „Futtermittel“ und „Energiemanagement“.Warum haben Sie sich gerade für diese Segmente entschieden?Ob Energiemanagement, Personalent-wicklung oder Qualitätssicherung in Her-stellungs- oder Produktionsprozessen bei Futtermitteln – in der Agravis-Gruppe

sind viele Instrumente verankert, die Ver-lässlichkeit schaffen, Vertrauen aufbauen und Werte darstellen. Aber wir tun mehr: Unser Verständnis von Nachhaltigkeit bringt unser Claim „Wir helfen wach-sen“ auf den Punkt. So konnten wir im Energiemanagement beispielsweise erste

Erfolge verbuchen und die CO2-Emissio-

nen bei der Produktion von Futtermitteln im Jahr 2011 um circa 2,2 Prozent ge-genüber dem Vorjahr verringern. Welche Vorteile ergeben sich kon-kret für die Agravis durch nachhal-tiges Handeln? Effi zientes und vorausschauendes Han-deln ist selbstverständlich auch in den über 300 Standorten im Agravis-Gebiet in Deutschland ein wichtiges Thema. Fortlaufend wird daran gearbeitet, Pro-duktions- und Arbeitsprozesse zu opti-mieren. Das bedeutet, langfristig Kosten zu senken und Ressourcen schonend zu nutzen. Infos unter: www.agravis.de

„NACHHALTIGKEIT LIEGT IN UNSERER HAND“

OPTIMI ERU NG | Ressourcen schonen, Kosten senken

JUBILÄUM

Die Idee der Nachhaltigkeit wird in diesem Jahr 300 Jahre alt. Als ihr Begründer gilt Hans Carl von Carlowitz (1645 – 1714), der diesen Gedanken erstmals 1713 in seinem Werk „Sylvicultura oe-conomica“ formulierte. Er forder-te, dass immer nur so viel Bäume geschlagen werden sollten, wie durch planmäßiges Auff orsten nachwachsen könnten.

Noch heute richtet sich die deut-sche Forstwirtschaft nach diesem Prinzip, das sich mittlerweile längst auch in anderen Branchen etabliert hat.

Die Agravis Raiffeisen AG ist ein modernes Agrarhandels- und Dienstleistungsunternehmen mit mehr als 7 Mrd. Euro Umsatz und aktuell 5.500 Mitarbeitern. Die geschäftlichen Schwerpunkte der Agravis Raiffeisen AG liegen in den klassischen Agrarsparten Getreide, Ölsaaten sowie Futtermittel, Dünge-mittel, Pfl anzenschutz und Saatgut.

WECHSELWIRKUNG Markterfolg und moralische Werte stehen im Zusammenhang, betont Georg Müller-Christ.

VISAVIS ECONOMY | titelthema 11

Die chemische Industrie in Deutschland hat eine lange Tradition. So wird in die-sem Jahr im Industriepark Höchst das 150-jährige Jubiläum des Standortes be-gangen. Doch wie ist es um die Zukunft von Chemie und Pharma bestellt? Die Betreiber stehen vor großen Herausfor-derungen. Innovative Konzepte mit effi -zienten Infrastrukturen bieten Lösungen. Dr. Roland Mohr, Geschäftsführer der Industriepark-Betreibergesellschaft Infra-serv Höchst, spricht über Chancen und Rahmenbedingungen.

Welchen Stellenwert hat vor dem Hintergrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks das Thema Nachhaltigkeit? Bei Infraserv Höchst stehen die Themen Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltig-keit nicht im Widerspruch zueinander, im Gegenteil. Wir können als Standortbe-

treiber auf lange Sicht nur erfolgreich sein, wenn wir uns im Sinne der Nach-haltigkeit mit den langfristigen Auswir-kungen unseres Handelns beschäftigen. Wir müssen wirtschaftlich und effi zient in Bezug auf die Kostenstrukturen han-deln, und das lässt sich beispielsweise beim Thema Energieversorgung sehr gut mit dem Aspekt der Ressourcenscho-nung in Einklang bringen. Zudem ist die gesellschaftliche Akzeptanz für industri-elle Aktivitäten auch ein Erfolgsfaktor. Dabei spielen nachhaltige Konzepte eine wichtige Rolle. Wie verbinden Sie Wirtschaftlich-keit und Nachhaltigkeit?Beispielsweise durch ein sehr effi zientes Energieversorgungskonzept. Etwa ein Fünftel des Wärmebedarfs des Industrie-parks Höchst, der dem jährlichen Ver-brauch von rund 140.000 Einfamilien-häusern entspricht, decken wir durch ei-ne sehr konsequente Nutzung der Abwärme aus den rund 120 Produkti-onsanlagen. So reduzieren wir den Be-darf an fossilen Energieträgern und den CO

2-Ausstoß signifi kant. Zudem nutzen

wir die Vorteile der Kraft-Wärme-Kopp-lung konsequent aus und setzen auf ei-nen breiten Mix an Energieträgern. Wir setzen auch Ersatzbrennstoffe ein und produzieren in einer der größten Biogas-anlagen Deutschlands aus organischen Abfällen und Klärschlämmen umwelt-freundliches Biogas. Dieses innovative Energiekonzept ist nicht nur ressourcen-schonend, sondern darüber hinaus auch

wirtschaftlich, denn so können wir unse-ren Kunden international wettbewerbs-fähige Energiepreise bieten. Ist das ein Modell für andere In-dustriestandorte?Ja. Mit innovativen und effi zienten Kon-zepten lassen sich die Kostenstrukturen beim Betrieb von Industriestandorten nachhaltig optimieren. Das gilt nicht nur für die Energieversorgung, sondern auch in anderen Bereichen wie Entsorgung, Logistik und Services rund um den Standortbetrieb. Das Kostensenkungs-potenzial im Energiebereich ist jedoch am größten. Hier spielt auch der Gesetz-geber eine wichtige Rolle.Inwiefern? Wenn sich die regulatorischen Rahmen-bedingungen ändern, wirkt sich das auf die Kostenstrukturen aus. So haben wir in zwei sehr effi ziente Gasturbinenanla-gen investiert, die Ressourcen schonen und den CO

2-Ausstoß reduzieren. Doch

aufgrund der Situation auf dem regulier-ten Energiemarkt rechnet sich der Be-trieb der Anlagen nicht. Da der subventi-onierte Strom aus regenerativen Energi-en für niedrige Preise sorgt, müssten wir unsere Anlage unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten eigentlich vom Netz nehmen. Das macht keinen Sinn. Das Beispiel zeigt: Unternehmen brauchen verlässliche gesetzliche Rahmenbedin-gungen, damit sich ökologisch sinnvolle Investitionen auch wirtschaftlich darstel-len lassen. Weitere Informationen unter: www.infraserv.de

VERLÄSSLICHKEIT IST UNABDINGBAREFFIZI ENZ

90 Unternehmen, 22.000 Mitarbeiter, 4,6 Quadratkilometer Fläche, 5,5 Milliarden Euro an Investitionen in den Jah ren 2000 bis 2012 – das ist der Industriepark Höchst. Der Indus-trie bereich in Frankfurt am Main ge-hört zu den größten Forschungs- und Produktions standorten der Chemie- und Pharmabranche in Europa. Ne-ben dem Industriepark Höchst be-treibt Infraserv Höchst weitere Che-mie- und Pharmastandorte in Frankfurt Griesheim und Monheim.

Professor für BWL an der Uni Bre-men und Spezialist für Nachhaltiges Management. Die Frage sei nur, wie dieser aussehe. Müller-Christ hält den Zusammenhang „Markterfolg durch Werte“ für gern gehörte Wettbewerbs-rhetorik ohne empirischen Gehalt: „Wenn wir wollen, dass sich alle mo-ralischer verhalten, kann auch kei-ner dadurch einen Wettbewerbsvor-sprung gewinnen“, bemerkt er und fordert: „Wir sollten mehr Mut ha-ben, ‚Markterfolg und Werte‘ zu den-ken!“ Unternehmen müssten auf den Märkten erfolgreich sein und sich zu-gleich moralischer verhalten. Die Lo-sung für ihn lautet: „Nicht mit ver-dientem Geld Gutes tun, sondern beim Geldverdienen Gutes tun.“

Dabei erscheint es dem Wissen-schaftler für kleine und mittlere Un-ternehmen aufgrund ihrer Überschau-barkeit leichter, wertebezogen zu agie-ren; Konzernen dagegen könne es auf-grund ihrer Kapitalausstattung leich-ter fallen, aktiver in die Erhaltung der lebensnotwendigen Ressourcen-quellen zu investieren.

Besonders Familienunternehmen zeichnen sich durch ein umfassendes Engagement aus. So basiert die Grund-haltung des Süßwarenherstellers Fer-rero „auf Respekt und Verantwortung, Loyalität und Vertrauen, Integrität und Ernsthaftigkeit sowie Forschung und Innovation“. Werte, die tief in der fa-miliengeführten Firma verwurzelt sind und beispielsweise durch Stiftungsar-beit sowie Unterstützung sozial Schwa-cher gelebt werden. Der Anspruch nachhaltig zu agieren zieht sich mitt-lerweile durch fast alle Branchen und Wirtschaftsbereiche, was sich auch nachlesen lässt. So hat die Agravis Raiffeisen AG im vergangenen Jahr als erstes deutsches Agrarhandels- und Dienstleistungsunternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht nach den in-ternationalen Kriterien der Global Re-porting Initiative (GRI) veröffentlicht. Auch Industriepark-Betreiber wie In-fraserv Höchst sehen in CSR ein Kri-terium, das für die Wettbewerbsfähig-keit immer wichtiger wird. „Die ge-sellschaftliche Akzeptanz für indus-trielle Aktivitäten ist auch ein Erfolgs-faktor. Dabei spielen nachhaltige Kon-zepte eine wichtige Rolle“, erklärt Dr. Roland Mohr, Geschäftsführer von In-fraserv Höchst.

Damit CSR-Initiativen erfolgreich sind, sollte das Thema auf der obers-ten Managementebene angesiedelt werden. Die Experten von Icon Ad-ded Value raten: CSR-Anliegen müs-sen getragen sein von CEO, Manage-ment und Mitarbeitern und dürfen keinesfalls als Marketing-Spielwiese oder Greenwashing betrachtet wer-den. Letzteres wäre fatal. Ob dem so ist, lässt sich laut Müller-Christ rasch klären: „Greenwashing-Kandidaten

AKZEPTANZ Für Dr. Roland Mohr sind Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit keine Gegensätze. Gerade im Energiebereich können damit Kosten gesenkt werden. Voraussetzung: sichere Rahmenbedingungen.

titelthema | VISAVIS ECONOMY 12

kann man die Investitionsfrage stel-len: Würden Sie in Umweltschutz in-vestieren, auch wenn es der Markt nicht honoriert oder es die Kosten nicht kurzfristig senkt? Lautet die Antwort Nein, dann wurden kurzfristige und einmalige Öko-Effi zienz-Vorteile er-zielt oder Greenwashing betrieben.“

Stattdessen geht es darum, dass jede Faser der CSR-Aktivität glaubwür-dig ist und so auch überprüfbar ver-mittelt werden kann. Aber welche Rol-le wird CSR in einer volatiler werden-den globalen Wirtschaftswelt spielen, die schon jetzt die Auswirkungen des demographischen Wandels zu spüren bekommt? Zukunftsforscher Bur meis-

ter weiß, wohin die Reise geht: „Vor diesem Hintergrund gewinnt eine nachhaltige Unternehmenskultur zu-sätzlich an Bedeutung, weil nur sie in unruhigen Zeiten verspricht, den Or-ganismus Unternehmen zusammen-zuhalten.“ Allein auf glänzende Bilan-zen hinzuarbeiten wird nicht mehr genügen, um zukünftig erfolgreich auf den Märkten zu bestehen und lang-fristig Fachkräfte zu binden. Burmeis-ter: „Eine nachhaltige und werteba-sierte Unternehmenskultur sowie -füh-rung erfährt eine erfolgsstrategische Beachtung.“

Chris Löwerc.loewer@visavis.de

JAHRESTAGUNG

Am 10./11. Juni 2013 findet die B.A.U.M.-Jahrestagung und Preisverleihung im Graf von Faber-Castell‘schen Schloss in Stein bei Nürnberg statt.

Zum Thema „Unternehmen im Kontext globaler Veränderun-gen und nachhaltiger Unter-nehmensführung“ bringt die Veranstaltung Nach hal tigkeitsak-teure aus Politik, Wirt schaft, Wis -senschaft, Verbänden und Medien zusammen.

Höhepunkt des zweiten Veranstal-tungstages ist die Vergabe des B.A.U.M.-Umweltpreises. „Mit dem Preis zeichnen wir Persönlich-keiten aus, die durch ihr herausra-gendes Engagement im Um-weltschutz und für nachhal-tige Entwicklung Verände-rungsprozesse in unserer Ge-sellschaft initiieren und an deren Umsetzung mitwirken“, so Prof. Dr. Gege, Vorsitzender des Bundes-deutschen Arbeitskreises für Um-weltbewusstes Management e. V.

Weitere Themen sind u. a.:

- Nachhaltigkeitsstrategie- Soziale Verantwortung- Energiewende- Intelligente Stadt- Handel und Nachhaltigkeit

Weitere Informationen unter: www.baumev.de/umweltpreis

»Um in der Repu-tation Economy

erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen Kunden und Stakehol-der, die ihnen vertrauen und sie unterstützen“, sagt Kasper Nielsen.

Ferrero versteht Ethik, soziale Verant-wortung und Nachhaltigkeit weniger als modernes CSR-Konzept denn viel-mehr als unternehmerische Grundhal-tung. „Lavorare, creare, donare“ („ar-beiten, aufbauen, zurückgeben“) – so lautet der Leitgedanke, der von Beginn an Anspruchshaltung und Orientierung für verantwortungsvolles Handeln ist. Dieser Idee folgend, hat sich das Un-ternehmen auf fünf strategische Berei-che fokussiert und diese auch in sei-nem dritten CSR-Bericht dokumentiert: nachhaltige landwirtschaftliche Prakti-ken, Minimierung der Umweltauswir-kungen, Förderung lokaler Gemein-schaften, verantwortungsvolle Kommu-nikation, soziales Engagement und För-derung eines gesunden Lebensstils. Die

Grundhaltung des Unternehmens ba-siert auf Respekt und Verantwortung, Loyalität und Vertrauen, Integrität und Ernsthaftigkeit sowie Forschung und Innovation. Diese Werte sind tief im fa-miliengeführten Traditionsunternehmen verwurzelt – initiiert und vorgelebt von der Familie Ferrero.

Engagement für EhemaligeDiese Philosophie wird beispielsweise durch die „Fondazione Piera, Pietro e Giovanni Ferrero“ mit Leben erfüllt. Mit der Stiftung und ihren Einrich-tungen will Ferrero den Beitrag lang-jähriger Mitarbeiter zum Unterneh-menserfolg würdigen. So können ehe-malige Mitarbeiter zum Beispiel kos-tenfrei Angebote aus den Bereichen Kunst und Kultur, Sport, Gesundheits-förderung, nutzen.

Positiver Kreislauf: „Soziale Unter-nehmen“ helfen vor OrtDie „Imprese Sociali“ stehen stellver-tretend für das tief verwurzelte Ver-ständnis von Verantwortung bei Ferre-ro. Ihr Ziel ist es, die Lebens- und Ent-wicklungsbedingungen der Bevölke-rung gerade in den ärmsten Regionen der Welt zu verbessern. Auch diese Ini-tiative folgt dem Leitgedanken „lavora-re, creare, donare“: Produktionsstätten werden vor Ort aufgebaut, Arbeitsplät-ze geschaffen sowie Aus- und Weiter-bildungsmöglichkeiten angeboten. Au-ßerdem werden lokale Zuliefererbetrie-be unterstützt, die in Folge wiederum selbst weitere Arbeitsplätze schaffen.Auf diese Weise entsteht ein positiver Kreislauf, der zu wirtschaftlicher Ent-wicklung der Region führt und den Menschen einen soliden Lebensstan-

dard sichert. Heute gibt es „Soziale Unternehmen“ von Ferrero in Kame-run, Südafrika und Indien. Weitere sind in Mexiko und in der Türkei geplant.

Bewusster und verantwortungs-voller Umgang mit RessourcenNachhaltige landwirtschaftliche Prakti-ken sind ebenfalls ein fester Bestand-teil der Unternehmensphilosophie. Seit jeher legt Ferrero großen Wert auf langfristige Geschäftsbeziehungen mit seinen Rohstoffproduzenten und -liefe-ranten. Bei der Auswahl der Rohstoffe sind die Herkunft und das Beschaf-fungskonzept ausschlaggebend. Weite-re Kriterien sind hochwertige Qualität, die Achtung der Menschenrechte und das Nachhaltigkeitsprinzip. Als Fa mi lien-unternehmen ist es für Ferrero selbst-verständlich, nicht nur Verantwortung für die heutige Gesellschaft zu über-nehmen, sondern auch an zukünftige Generationen zu denken. So ist es bei-spielsweise Ziel, bis Ende 2014 den ge-samten Bedarf der Ferrero-Gruppe mit als nachhaltig zertifi ziertem Palmöl zu decken. Bei Kaffee ist eine entspre-chende Umstellung bis 2015 geplant. Auch der Anteil an als nachhaltig zerti-fi ziertem Kakao wird in den kommen-den Jahren stufenweise gesteigert mit dem Ziel, bis zum Jahr 2020 aus-schließlich Kakao aus nachhaltiger Pro-duktion zu beziehen.Alle vorgestellten Initiativen und Pro-jekte sind im dritten CSR-Bericht um-fänglich dokumentiert. Die Prüfung durch die internationale Global Re-porting Initiative (GRI) bestätigte, dass der Bericht dem höchsten GRI-Level A+ entspricht. Weitere Informationen un-ter: www.ferrero.de

CSR ALS UNTERNEHMERISCHE HALTUNG

ENGAGEMENT | „Arbeiten, aufbauen, zurückgeben“

VORBILDLICH Der dritte CSR-Bericht dokumentiert die gelebte Unt e r -nehmens philosophie von Ferrero. Die Prüfung erfolgte durch die Global Reporting Initiative (GRI).

VISAVIS ECONOMY | customer care 13

Vorab ein Beispiel aus der täglichen Praxis: Vor eini-gen Wochen konnte in ei-nem Seniorenheim an ei-

nem Sonntagvormittag plötzlich nicht mehr telefoniert werden. Kein Ge-spräch ging mehr rein noch raus. Zu-fällig war der Technische Leiter vor Ort und versuchte – nach der Feststel-lung, dass die eigene TK-Anlage nicht der Verursacher war – per Handy die Hotline des Festnetzbetreibers zu er-reichen. Das war erstmal einfach, aber dann auch wieder nicht. Er wurde in der Hotline hin und her geschickt, die Eingaben der gewünschten Zahlen-codes per Handy wurden nicht ak-zeptiert und erst gefühlte Stunden spä-ter landete er bei einem Mitarbeiter, der sich aber dann leider als nicht kom-petent herausstellte. Ihm genügte nicht die Telefonnummer eines Apparates oder der Zentrale, um den Kunden zu erkennen, sondern er fragte immer wieder nach der Kundennummer. Die wiederum lag sauber abgeheftet in ei-nem Ordner in der Unternehmens-leitung 15 Kilometer entfernt; selbst-verständlich war das Büro sonntags nicht besetzt. Dann löste sich das Pro-blem quasi von allein. Es konnte wie-der telefoniert werden. Allerdings nur für zwei Stunden, dann waren die Leitungen wieder tot. Wieder rief der Tech nische Leiter beim Kundendienst an und landete dieses Mal endlich bei einem Mitarbeiter, der kompe-tent war und ihm auch erklären konn-te, warum vormittags die Anlage be-ziehungsweise der Kunde nicht er-kannt wurde. Wie wäre die Antwort des Anrufers wohl ausgefallen, wenn er nach seinem ersten Kontakt zur Qualität des Kundendienstes befragt worden wäre?

Der Spiegel-Online-Kolumnist Sa-scha Lobo beschreibt solche Szena-rien als „die weitgehende Trennung der Kundenbeziehung vom Rest des Unternehmens, also von dort, wo Kun-denprobleme tatsächlich gelöst wer-den können“. Der Weg des Kunden hin zu diesem Ort geht meistenteils über Hotline, Warteschleife, Auswahl des Bereiches über die Telefontasta-tur und mehrere ihn weiter vermit-telnde Agenten des Contact-Centers. Geduld und / oder Verzweifl ung sind zwei der Grundvoraussetzungen des Kunden, um in der Leitung zu blei-ben. Zumal sich das Prozedere bei jedem erneuten Versuch wiederholt, dafür aber die Ansprechpartner im Contact-Center wechseln.

Mit seiner Meinung ist Sascha Lobo nicht allein. In ihrem Thesen-papier zur Zukunft des Contact-Cen-

ters „Vom Stiefkind zum Leitwolf – Contact Center 2020“ vertreten die Marktforscher von PAC/Berlecon die Meinung, dass isolierte Contact-Cen-ter, so wie wir sie kennen, der Ver-gangenheit angehören. Sie werden den Anforderungen des modernen Kundendialogs nicht mehr gerecht. Dazu Dr. Andreas Stiehler, Princi-pal Analyst bei PAC: „Unternehmen, die Contact-Center weiter als reine Kostenstelle betrachten und von an-deren Fachbereichen isolieren, sind dauerhaft nicht überlebensfähig.“ Er fordert, dass sich Contact-Center

wesentlich stärker mit anderen Fach-bereichen verzahnen müssten. „Da-zu sind integrierte Lösungen als ge-meinsame Plattform für Kommuni-kation und Zusammenarbeit sowie zur Steuerung von Kundenservice-prozessen essenziell“, führt Dr. Stieh-ler weiter aus.

Die Kunden wollen und müssen mit ihren Fragen dort abgeholt wer-den, wo sie ihren Kontakt herstel-len. Dabei sollten sie das Gefühl ha-ben, dass sie individuell bei der Lö-sung ihrer Fragestellungen betreut werden. Anke Schiller, Direktorin

Verkauf, Kunden- und Schadenser-vice bei der Direct Line Versiche-rung AG, ist das mit ihrem Custo-mer-Service-Konzept für die DirectLine gelungen.

Im CCC Berlin befi ndet sich dasBasis-Team, das von regional aufge-stellten Agentur-Teams, die selbst-steuernd arbeiten, unterstützt wird.Per Rufnum mern erkennung wirdder Anrufer direkt in das für ihn zu-ständige regionale Team weiterge-leitet – wenn gewünscht, auch zueinem bestimmten Kundenbetreu-er. Hier setzt die von CCC vertrete-ne „One Call Philosophie“ an, diefordert, dass alle Kundenanfragenmöglichst schnell, unkompliziert undfallabschließend bereits im erstenKontakt beantwortet werden – oh-ne Zeitvorgaben. „Bei allen Prozes-sen und Kennzahlen haben wir dasWichtigste im Kundenkontakt nichtvergessen: den Menschen“, betontAnke Schiller und verweist darauf,dass die Kundenbindung auf dieseWeise um zehn Prozent erhöht wer-den konnte.

Ebenfalls erfolgreich im Out-sourcing-Bereich unterwegs ist avo-cis. Über die unterschiedlichstenKommunikationskanäle fi ltern dieMitarbeiter des Komplettlösungsan-bieters relevante Zielgruppen underschließen Marktpotenziale im Auf-trag anderer Unternehmen. Eine Spe-zialität hierbei ist die Erstellung in-dividueller Kampagnen zur Leadge-nerierung. Ein Lead ist ein poten-zieller Kunde, der sein Interesse aneinem Produkt oder einer Dienst-leistung bekundet und zu diesemZweck seine Kontaktdaten für Infor-mationen mitteilt. In einem aktuel-len Projekt für einen Hersteller vonIndustrierobotern, der in den italie-nischen Markt expandieren wollte,konnte der Dienstleister 78 hochqua-lifi zierte Leads generieren, die demAuftraggeber nach Übergabe an denAußendienst einen Umsatz von sechsMillionen Euro einbrachten.

In Zeiten von Internet, Facebook,Twitter und Co. verändern sich dieAnsprüche der Kunden an den Ser-vice. Sie wachsen mit der Anzahlder zur Verfügung stehenden Kom-munikationsmedien und -kanäle.Gleichzeitig ist das Konsumverhal-ten der Kunden immer weniger vor-hersehbar. Er ist heute besser infor-miert, selbstbewusster und kommu-niziert mit anderen über Produkte,Dienstleistungen und Unternehmen.Mit diesem Selbstverständnis möch-te er auch vom Kundenservice ent-sprechend beraten werden.

Mehr Würzeim Service

VERÄNDERUNG Die Customer-Care-Branche ist im Umbruch. Contact-Center, wie wir sie kennen, wird es bald

nicht mehr geben. Soziale Netze krempeln Kundenbeziehungen in nie gewesener Geschwindigkeit um.

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Als Serviceunternehmen vermittelt Vivento, Deutsche Telekom AG, Fach- personal aus der Telekom an Bund, Länder und Kommunen. Vor allem dank der konstant hohen Kundenzu-friedenheit unterschiedlichster Ziel-gruppen ist der Personaldienstleis ter kürzlich von der Service Rating GmbH mit dem Gütesiegel „sehr gut“ ausge-zeichnet worden. Im Gespräch mit VISAVIS ECONOMY erläutert Rudolf Kol-lai, Leiter strategisches Qualitätsma-nagement bei Vivento, die zugrunde liegende Erfolgsstrategie.

Herr Kollai, wie defi nieren Sie er-folgreiche Kundenbindung?Bildlich gesprochen: Qualität ist, wenn der Kunde von unseren Leistungen begeistert ist und wieder kommt. Für uns bedeutet das: die Kunden, ihre Bedürfnisse und ihre absolute Zufrie-denheit sind Voraussetzung für un-seren Erfolg. Daher ist es überaus wichtig, ihre Erwartungen zu erfül-len und wenn möglich noch zu über-treffen. Unsere erste Zielgruppe sind die Mitarbeiter der Telekom: Sie sind gerne im Konzern, dennoch gibt es individuell unterschiedliche Gründe, warum sie einen Arbeitsplatzwech-sel anstreben. Wir wollen natürlich, dass unsere Mitarbeiter sich immer gut betreut fühlen, gleich ob sie wei-terhin innerhalb der Telekom arbei-

ten oder eine externe Beschäftigung aufnehmen. Für unsere zweite Ziel-gruppe, die potenziellen neuen Ar-beitgeber, halten wir eine bundeswei-te Vertriebsmannschaft vor. Wir sind also immer dort, wo unsere Kunden sind. Dieser Service hat sich bewährt: Gut zwei Drittel der Befragten wür-den auf jeden Fall wieder auf unse-re kompetenten Mitarbeiter zurück-greifen und mit Vivento zusammen-arbeiten; ein Viertel erachtet dies als wahrscheinlich. Wenn die Telekom-mitarbeiter, die bei Dritten eingesetzt sind – unsere dritte Zielgruppe –, al-so motiviert und engagiert arbeiten, weil sie zufrieden sind, erhöht sich

die Wahrscheinlichkeit, dass die auf-nehmenden Verwaltungen und Un-ternehmen weiterhin Personal bei uns nachfragen. Kundenzufriedenheit und -bindung als Win-Win-Situation; das verbindet Vivento mit dem Begriff Qualitätsmanagement.Damit verfolgen Sie einen hohen Anspruch an Ihre Aufgabe. Wel-che Bedürfnisse haben Ihre jewei-ligen Zielgruppen?Ein Arbeitgeber, der Mitarbeiter der Telekom im Einsatz hat, setzt in der Regel auf Kontinuität: Er will kompe-tente Mitarbeiter, die Impulse setzen und ins Team passen, möglichst über einen ganzen Projektzeitraum hin-

weg. An neuen Jobs interessierte Mit-arbeiter wollen vor allem ihre per-sönlichen Skills einbringen und die gelernten Fähigkeiten anwenden – häufi g wünschen sie sich zusätzlich einen kurzen Arbeitsweg. Dieje ni gen, die bereits im Einsatz sind, be treu en wir während dieser Zeit weiter. Sie gehören nach wie vor dem Telekom-Konzern an und haben einen stän-digen persönlichen Ansprech partner. Aus diesen Gründen haben wir für jede Kundengruppe ein indi vi duelles Betreuungskonzept entwickelt.Sie sagen, dass Kundenzufrieden-heitsbefragungen Ihre Verfahrens-abläufe verbessern. Inwiefern?Aus meiner Sicht ist das naheliegend: Ich nutze die Meinung meiner Kun-den als konstruktives Feedback. Des-halb beauftragt Vivento seit Jahren ein unabhängiges Forschungsinstitut mit einer umfassenden Kundenbefragung und lässt von diesem regelmäßige, zufallsgenerierte Stichproben durch-führen. Über die anonymisierte Be-fragungsmethode erhalten wir ein re-präsentatives Ergebnis, aber selbst-verständlich keine Auskünfte über den einzelnen Kunden. So erfahren wir, in welchem Maße wir tatsächlich Zu-friedenheit erzielt haben und an wel-cher Stelle wir noch nachbessern müs-sen. Das Spezifi sche daran ist: Bei einer negativen Einschätzung fragen wir immer auch nach dem Grund. Die Ergebnisse werden auf Teamebene besprochen, so dass jedes Team auf seine Kunden – was die Betreuung oder den Einsatz im Job anbelangt – eingehen kann. Ein Beispiel: Unsere Mitarbeiter werden beim Bewerbungs-prozess unterstützt. Allein die ver-besserte Unterstützung bei der Er-stellung der Bewerbungsunterlagen, wie sie Behörden benötigen, führte direkt zu einer Steigerung der Kunden-zufriedenheit von 30 Prozent. Somit ermöglichen uns die gewonnenen In-formationen, unseren Service unmit-telbar zu verbessern. Das begeistert unsere Kunden, weil sie Wertschät-zung erfahren und ernst genommen werden. www.vivento.de

QUALITÄTSSICHERUNG Aus den Ergebnissen regelmäßiger Kundenbefragungen lassen sich Verbesserungsvorschläge zur gezielten Steigerung der Zufriedenheit ableiten.

Zielgruppen begeistern

ANSPRUCH Für optimale Kundenbindung setzt Rudolf Kollai auf konstruktives Feedback: „Die Kunden, ihre Bedürfnisse, ihre absolute Zufriedenheit sind Voraussetzung für unseren Erfolg.“

Es gibt mehrere Methoden eine Befragung durchzuführen. Bislang hat Vivento die sogenannte CATI-Befragung gewählt: Beim „Computer Aided Telephone Interview“ werden die Ergebnisse telefonisch anhand eines Fragebogens erhoben. Für die Mitarbeiter wechselt Vivento zukünftig zur CAWI-Methode (Com-puter Aided Web Interview), da eine

Gesetzesänderung zu erwarten ist, die vorab eine separate Einverständnis-erklärung der Befragungsteilnehmer erfordert. Der Mitarbeiter im Einsatz oder der an einem Stellenwechsel Interessierte erhält nach einem Kon-takt einen Link an seine Mailadresse und kann die Fragen somit online beantworten.

Diese Methode umgeht die erhöhte Genehmigungshürde durch die

Verwendung eines vorab geprüften Systems und setzt dennoch das Ein-verständnis des Befragten voraus. Die Zufriedenheit wird für die einzelnen Servicebereiche und Dienstleistungen in ACCI-Punkten (After Customer Contact Interview) ausgedrückt. Beim ACCI gibt es eine Fünferskala von „Äußerst zufrieden“ bis „Unzufrieden“. Die Punktevergabe reicht von minus 200 bis plus 200 – dem Optimum des erhaltenen Services.

CATI, CAWI UND ACCI

VISAVIS ECONOMY | customer care 15

Dass solide Beratung möglich ist, ergab eine Untersuchung aller deutsch sprachigen Tweets (65.164) zum Thema Kundenservice, die die Attensity Europe GmbH in Zusam-menarbeit mit dem Call Center Ver-band Deutschland e.V. und der Busi-ness Intelligence Beratung b.telligent GmbH von Dezember 2012 bis Fe-bruar 2013 durchführte. 72 Prozent der Twitter-User beurteilten die Qua-lität des Kundenservice allgemein als positiv. Erstaunlicherweise fal-len die Urteile über die Kommuni-kation per Social Media ausgespro-chen gut aus (98 Prozent). Weniger gut schnitt das Telefon ab, nur ein Drittel der Aussagen waren hier po-sitiv. Der Kontaktkanal E-Mail kam mit etwa 60 Prozent positiven Beur-teilungen noch ganz gut weg. Das Schlusslicht bildete – wen wundert‘s – die Warteschleife.

Self-Service und Social Me dia gewinnen an BedeutungNach den Kanälen befragt, über die sich der Kundenservice sinnvoll ge-stalten lässt, gewinnen laut Armin Arnold und Daniela Schaller von der TU München neben den klassischen Kanälen wie Telefon, Call-Center, E-Mail, Außendienst oder Servicezen-tren vor Ort auch Onlinekanäle wie Self-Service-Portale oder Social-Me-dia-Angebote (z. B. Facebook, Goog-le+, Twitter, Firmen-Videokanäle, Blogs, User-Foren usw.) an Bedeu-tung. Für Harald Henn, Geschäfts-führer der Marketing Resultant GmbH, gehören dabei „Telefon und E-Mail heute zum Standardrepertoire jedes Unternehmens“. Mit Vorsicht bewerten alle drei den Einsatz von sozialen Netzen, da es hierbei nicht genüge, „Teil einer aktuellen Mode-

welle“ sein zu wollen (Arnold, Schal-ler) oder sie lediglich „mit einer Prä-senz auf Facebook oder Twitter gleichzusetzen“ (Henn). „Hier gelten andere Spielregeln im Umgang mit den Kunden; die Dialoge sind öffent-lich einsehbar, nachverfolgbar“, so Henn. „Sinnvoll ist der Einsatz von Social-Media-Kanälen nur, wenn sie Teil einer ganzheitlichen Unterneh-mensstrategie sind“, ergänzen Arnold und Schaller. Vorausgehen müsse ei-ne umfangreiche Analyse bestehen-der Kundenbeziehungen sowie die Auseinandersetzung mit der Frage, welche Kunden man künftig errei-chen möchte. Außerdem müsse man sich immer bewusst sein, dass Soci-al Media ein Instrument ist, „das dau-erhafte Aufmerksamkeit erfordert.“ Es genügt nicht, Social-Media-Inhal-te sporadisch von einer Ein-Mann-Abteilung einpfl egen zu lassen.

„Kunden wünschen sich Self-Service-Angebote, tauschen sich ger-ne mit anderen Kunden aus und wür-den Social-Media-Plattformen nut-zen, sofern die Unternehmen diese auch anbieten“, führt Henn weiter aus. Wer sich als Unternehmen hie-rauf einlässt, kann viel gewinnen. „Soziale Netzwerke spielen eine zu-nehmend wichtige Rolle bei Kauf-entscheidungen und für die Marken-bindung“, weiß der Hauptgeschäfts-führer des Bitkom, Dr. Bernhard Roh-leder. „Gerade die Jüngeren werden in zwischen stark durch Markenwel-ten geprägt, die Unternehmen in so-zialen Netzwerken aufbauen.“ In Deutschland sind nach Angaben des Hightech-Verbandes bereits fast ein Viertel oder in absoluten Zahlen rund 13 Mio. der Internetnutzer Fan ei ner Marke oder eines Produkts in so zialen Netzwerken wie etwa Facebook.

Hilfreich kann die Schaffung von Communities als Servicekanal sein. „Sie stellen für Callcenter eine zeit-gemäße und effi ziente Form der Zu-sammenarbeit mit Kunden auf den sozialen Plattformen dar“, schreibt Prof. Dr. Heike Simmet von der Hoch-schule Bremerhaven in ihrem Blog. Dadurch erfolge eine Verlagerung der Wertschöpfung vom Callcenter eines Unternehmens in den Verant-wortungsbereich der Kunden. „Der bereits vorhandene Multichannel-Service des klassischen Callcenters via Telefon, E-Mail, Fax sowie Brief wird auf diesem Wege durch einen echten Many-to-Many-Dialogkanal ergänzt“, so Simmet weiter. Aller-dings sei die Entwicklung einer sich selbst tragenden Service-Communi-ty eine anspruchsvolle Aufgabe und langfristig zu planen. Prof. Simmet hat die Erfahrung gemacht, dass Un-ternehmen aus der Telekommuni-kationsbranche im Aufbau neuer Communities besonders aktiv sind, und nennt als Beispiele die Feedback-Community von „Telekom hilft“ und die Simyo Community.

Für Christian Steinebach, Ma-naging Director Deutschland und Osteuropa bei der Sitel GmbH, ist der persönliche Kontakt auch für den Auftritt im Social Web entscheidend. Dieser Kontakt „bildet die Basis für den erfolgreichen Aufbau einer Ex-perten-Community, die insbesondere im Produkt-Support und bei der Pro-blemlösung eine wichtige Rolle spie-len kann“, so Steinebach. Ein Groß-teil der Kunden wünscht sich zuneh-

mend Antworten und Tipps von an-deren Verbrauchern. Möglich macht dies zum Beispiel die Social-Media-Managementplattform Lithium So-cial Web von Lithium Technologies. Hilfsanfragen werden in Form von Posts zu den eigenen Produkten in Echtzeit erfasst, priorisiert und an das zuständige Team innerhalb der Support-Abteilung weitergeleitet. Er-gänzend können Servicemitarbeiter auch problemlos auf Community-Inhalte zurückgreifen und sie in ih-ren Antworten übernehmen.

Doch die Kommunikation mit den Kunden über soziale Netze ist auch eine Gratwanderung, falls der Social-Media-Ansatz nicht ausrei-chend ernst genommen und nicht oder auch zu ehrgeizig verfolgt wird. Das hat die unabhängige „Social Me-dia Studie 2012“ ergeben, für die das Marktforschungsunternehmen Van-son Bourne Konsumenten aus Aus-tralien, Frankreich, Deutschland, dem Vereinigten Königreich und den USA zu ihrer Meinung über die von Marketingleitern initiierten Marke-tingaktivitäten in sozialen Netzwer-

Rückblick auf die CCW 2013

»Neues Logo, neuer Name: Aus der CallCenterWorld ist dieses

Jahr offiziell die CCW geworden. Unter dem Motto „Weil Kunden nicht nur anrufen…“ brachte Eu-ropas größte Kongressmesse für Kundenservice, -kommunikation und Callcenter im Februar wieder Branchenvertreter in Berlin zu-sammen.

Im Fokus des Kongresses stand der „Kundenservice der Zukunft“, flankiert von Workshops zu The-men wie „Social Media im Kunden-service“, „Prozess- und Qualitätsma-nagement“ sowie „Beschwer de- und Eskalationsmanagement“.

250 Unternehmen aus 16 Län-dern präsen tierten sich auf der Mes-se, die insgesamt 7.500 Teilnehmer anzog. „Wir freuen uns über eine

gelungene CCW 2013. Aussteller und Teilnehmer zeigten sich mit der Qua lität der Veranstaltung sehr zu-frie den“, resümierte Sigrid Bau-schert, Vorstand des Veranstalters Manage ment Circle. Die nächste CCW findet vom 17. bis 20. Febru-ar 2014 statt. Weitere Informationen unter: www.callcenterworld.de

MESSE

»Contact Center müssen sich we-

sentlich stärker mit anderen Fachbereichen verzahnen, fordert Dr. Andreas Stiehler.

Die Erhöhung der allgemeinen Produkt- und Servicequalität wird von den Befragten als äußerst wichtig eingestuft – eine Herausforderung für kompetente Contact-Center.

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Erhöhung der allgemeinenProdukt- und Servicequalität

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Kundenspezifischere Gestaltungvon Produkten und Leistungen

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64Verbesserung des Kunden-beziehungsmanagements

61Forschung und Entwicklung fürProduktinnovationen

57Optimierung des Vertriebs

56Vertiefung Wertschöpfung vom Produkt- zum Lösungsanbieter

51Stärkung der Marke

47Optimierung der Preispolitik

44Positionierung als nachhaltigwirtschaftendes Unternehmen

Quelle: TNS Infratest Industriemarktforschung B2B

customer care | VISAVIS ECONOMY 16

Einen Ausblick auf die Kunden-service-Trends der nächsten Jahre bietet das Buch “Best Customer In-terACTion – Creating exceptional Customer Experience in the Contact Center”. Darin kommen internatio-nale Branchenexperten zu Wort.

In einem Punkt sind sich die Ex-perten über Ländergrenzen hinweg einig: Der Konsument, sein Verhal-ten und der Anspruch an professio-nellen Kun denservice sind im Um-bruch. „Begüns tigt durch vielfältige Kommunikations- und Informations-möglichkeiten verändert sich das Verhalten der Konsumenten weiter und ihre Rolle zu den Unternehmen defi niert sich neu“, bringt Manfred Stockmann, Präsident des deut schen Call Center Verbandes, diese Tat sache auf den Punkt. Und Vincent Vanden Bossche, Präsident der European Con-tact Cen ter Association, betont: „Zehn Jahre sind ein langer Zeitraum für je-de Bran che, jedoch vor allem für ei-ne, die sich so rasant entwickelt wie die Contactcenter-Bran che. Im letzten Jahr zehnt hat sie ihre härteste Zeit hinter sich gelassen und schafft es noch immer, wahrhaft revolutionäre Produkte und Leistungen zu liefern.“

Der Schweizer Experte Roger Meili erläutert in seinem Artikel gar, wie sich die Branche alle fünf Jahre ganz neu erfi ndet: „Die Entwicklungs-treiber sind stets die gleichen: Tech-nologie, Konsumentenverhalten, ge-sellschaftliche Trends, rechtliche und demografi sche Rahmenbedingungen.” Alles deutet darauf hin, dass wieder einmal eine neue Ära des Kunden-service beginnt. Meili: „Wir sind nun

am Anfang der fünften Contactcen-ter-Dekade und fragen uns, wohin die Reise geht.“

Der „autonome Kunde“ – so die einhellige Meinung – hat in Kombi-nation mit rasanter technologischer Entwicklung wie den sozialen Netz-werken und mobilen Geräten inzwi-schen deutlichen Einfl uss auf die Be-ziehung zwischen Konsument und Unternehmen. Doch was bedeutet das für den Kundenservice?

Professioneller Kundenservice ist ein entscheidender Erfolgsfaktor am Markt. Die Komplexität der An-fragen steigt und der Umgang damit ist ein wichtiger Faktor für langfris-tigen Erfolg oder Misserfolg. „Viele Unternehmen sind dabei, die digitalen Kanäle mit einzubeziehen, teilweise aber nicht wirklich bi-direktional. Die Schaffung eines beide Seiten zufrie-denstellenden Dialogs gelingt bisher nur selten“, erklärt Manfred Stock-mann und zeigt damit, dass hier zum Teil noch viel Aufholbedarf besteht.

Da sich im Self-Service einfache Kundenfragen oftmals beantworten lassen, liegt „die Zukunft eines Tele-fonats mit einem Kundenbetreuer in entsprechenden Premium-Service-Angeboten bzw. entsprechenden in-dividuellen Dienstleistungen für die Kunden“, ist Simone Fojut, Inhabe-rin, Verlegerin und Chefredakteurin des deutschen Fachmagazins „Call-CenterProfi “, überzeugt. „Die Arbeit wird anspruchs voller und damit in-teressanter, der Fokus wandelt sich von der Zeitproduktivität in eine Wertproduktivität“, identifi ziert Ro-ger Meili eine der bedeutendsten Veränderungen im Kundenservice.

Der Kunde entscheidet, auf wel-chem Weg er mit einem Unterneh-men in Kontakt tritt, und erwartet kanalübergreifend guten Service. Der Fokus professioneller Contactcenter liegt folglich auf dem höchsten Qua-litätslevel, einer sinnvollen Multika-nal-Integration und der fortwähren-den Aus- und Weiterbildung der Mit-arbeiter. „Exzellenter Service am Te-lefon bedingt auch ex zellent geschul-te Mitarbeiter am anderen Ende der Leitung. Ein Faktor, der sich zukünf-tig noch stärker auf den Unter neh-menserfolg auswirken wird, als er es schon heute tut“, so Simone Fojut.

„Unternehmen, denen es gelingt, sich so zu strukturieren, immer wie-der grundlegend neu zu denken, sich fl exibel auf das Nutzungsverhalten ihrer Kunden in der realen und digi-talen Welt einzustellen und innovative Angebote zu entwickeln, werden Kun-den binden und gewinnen“, so Man-fred Stockmann. www.yourccc.com

SERVICE-TRENDSIm digitalen Zeitalter verändert sich die Kommunikation mit den Kunden. Wohin die Reise geht, zeigt die Branchenpublikation „Best Customer InterACTion“.

Dem Kunden folgen

DAS BUCH

Der Anspruch der Kunden an guten Service ist gestiegen. War es lange Zeit ausreichend, auf Anfragen zu reagieren, haben Unternehmen heute aktiv auf ihre Kunden zuzugehen. Freudvolle Service-Erlebnisse – damit will man punkten.

Wohin geht die Reise? Das Fach-buch „Best Customer InterACTion“, das kürzlich für den deutschen Markt vorgestellt wurde, gibt einen Überblick über die neuen Kundenservice-Trends. Zu Wort kommen internationale Bran-chenexperten, die den Markt, die Unternehmen und die Ansprüche der Kunden im Fokus haben. Sie analysieren, welchen Heraus-forderungen sich die einzelnen Branchen zu stellen haben und was die Innovationstreiber sind.

Internationale Fallbeispiele geben Einblicke in Unternehmen, die in der positiven Kundeninteraktion schon einen Schritt weiter sind. Antwort gibt es auf die Fragen: Was wollen die Kunden, wie ge-lingt der Spagat zwischen Kosten und Qualität und wie erreicht man messbar Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit? Aus der Praxis berichten Customer-Care-Verantwortliche von z.B. Zalando, Payback, Sky, Vaillant.

Erhältlich in fünf Sprachen unter www.yourccc.com

VISAVIS ECONOMY | customer care 17

ken befragt hat. Demnach würden rund sieben von zehn Konsumenten eine bestimmte Marke oder ein be-stimmtes Produkt nicht länger ver-wenden, sollten sie sich durch das Werbeverhalten des Unternehmens in sozialen Netzwerken gestört füh-len. „Spam“, also unerwünschtes Mar-keting, und Pop-up-Anzeigen zählen hierbei zu den schlimmsten Marke-tingsünden in sozialen Netzwerken.

Und nicht nur Informationen wer-den in sozialen Netzen mit vielen Usern geteilt, sondern – vor allem – auch der Ärger. Ein schon im Vorfeld er-arbeiteter Krisenplan kann helfen, schnell zu reagieren, sollte sich doch einmal ein so genannter Shitstorm über ein Unternehmen ergießen. Das aber geht nicht ohne gute, geschulte Mit-arbeiter, die idealerweise eine gewis-se Technikaffi nität mitbringen. Harald Henn weiß: „Nicht jeder Mitarbeiter, der telefonieren kann, ist auch geeig-net Social-Media-Unterhaltungen zu führen oder zu moderieren.“

Um potenziellem Unmut proak-tiv entgegenzuwirken, führt der Per-sonaldienstleister Vivento regelmäßig Kundenbefragungen durch. Die Stra-tegie geht auf: Vor allem dank der kon-stant hohen Kundenzufriedenheit un-terschiedlichster Zielgruppen ist das

Unternehmen kürzlich von der Ser-vice Rating GmbH mit dem Gütesie-gel „sehr gut“ ausgezeichnet worden.

Für Unternehmen dagegen, die ihre Kunden verärgern, ist es oft-mals schwierig, den Imageschaden in den Griff zu bekommen. In sol-chen Fällen helfen Experten für On-

line-Reputationsmanagement, wie z. B. die Revolvermänner GmbH. Ih-re Aufgabe ist es, den Ruf ihrer Kli-enten im Internet zu stärken oder aufzubauen. Selbst entwickelte Web-techniken gewährleisten dabei effi -ziente und effektive Arbeitsabläufe innerhalb einer Social-Media-Mar-

keting-Betreuung. Selbst große Re-putationssünden sollen sie, entspre-chende Ressourcen vorausgesetzt, wieder reparieren können.

Wie sieht nun die Zukunft der Contact-Center-Branche aus? Exper-ten gehen davon aus, dass es das Contact- oder Callcenter, wie wir es kennen, bald nicht mehr geben wird. Derzeit denken immer mehr Con-tact-Center über eine dezentrale Un-ternehmensstruktur nach, in der die Mitarbeiter als so genannte Remote Agenten beispielsweise von zu Hau-se aus arbeiten. Contact-Center-Bau-steine aus der Cloud, wie beispiels-weise BT sie anbietet, könnten die technische Grundlage für dieses Mo-dell bilden.

Armin Arnold und Daniela Schal-ler sind sich sicher, dass „der zuneh-mende Einsatz von Social Media nicht nur die Vernetzung zwischen Unter-nehmen und Kunden weiter voran-treiben wird, sondern auch die zwi-schen den Kunden untereinander“. Das wird ihrer Meinung nach einer-seits zu höherer Markttransparenz führen, da die Kundeninteraktionen leichter beobachtet werden können. „Andererseits werden Kunden auch zusätzliche Möglichkeiten bekom-men, untereinander Serviceleistun-

Christian Steinebach ist Managing Direc-tor der Sitel GmbH, einem führenden Un-ternehmen im Bereich des Outsourcings von Kundendienstleistungen. Die Themen Mobilität, Social Media und On-Demand-Infrastruktur gehören für ihn zu den wichtigsten Trends im Customer Service Management 2013.

Herr Steinebach, inwieweit hat sich die Customer-Care-Branche im ver-gangenen Jahr verändert?Das traditionelle „Callcenter“ im eigent-lichen Sinne hat eher ausgedient. Kom-munikation muss heute multimedial er-folgen – nämlich dort, wo Kunden Ser-vice erwarten: im Internet, am Telefon, im persönlichen Kontakt oder in Zeiten von Social Media eben auf Kanälen wie Face-book, Twitter, in Blogs, etc. Mit dem Wechsel von einer Multikanal-Strategie zu einer Omnichannel-Strategie geben wir den Kunden unserer Klienten die Möglichkeit, auf dem von ihnen präfe-rierten Kanal Kontakt aufzunehmen. So können wir erreichen, dass Endkunden eine maximale Flexibilität bzgl. des Sup-ports erhalten.

Welche Ratschläge geben Sie Un-ternehmen hinsichtlich eines effek-tiven Kundensupports? Was sollten Unternehmen unbedingt beachten?In Zeiten, da 61 Millionen Menschen in Deutschland ein mobiles Endgerät besit-zen, ist das Thema Mobilität wichtiger als je zuvor. Daher gewinnen mobile Services immer mehr an Bedeutung, denn mit Geräten wie einem Smartphone haben Verbraucher die Möglichkeit, online zu sein, wann immer sie möchten. Unter-nehmen sollten daher unbedingt darauf vorbereitet sein, Kundenwünschen jeder-zeit Folge leisten zu können. Der Kun-denservice befi ndet sich derzeit im Um-bruch. Einer Bitkom-Studie zufolge set-zen beinahe die Hälfte aller Unter nehmen in Deutschland soziale Medien ein. 68 Prozent davon gaben an, ihre Kundenbe-ziehung dadurch pfl egen zu wollen. Um die Kommunikation mit ihren Kunden ef-fektiv zu erfüllen, müssen Unternehmen in der Lage sein, Support über eine Reihe unterschiedlicher Kommunikationskanäle zu leisten. Daher ist es unabdingbar, Kunden und Interessenten überall dort im Web zu begegnen, wo sie sich bewe-

gen. So sind Services rund um die Ent-wicklung des Social Web für uns ein maßgeblicher Treiber, um mit und für un-sere Kunden neue Potenziale zu erschlie-ßen. Ein weiterer Trend ist das Thema Cloud Computing; in der Branche ge-

winnt es immer mehr an Bedeutung. For-rester Research zufolge werden 2013 mindestens 75 Prozent der Callcenter Cloud Services nutzen. Mit On-Demand-Infrastrukturen wie Cloud Services wird Kundensupport genau dann möglich sein, wenn der Verbraucher ihn am drin-gendsten braucht. Ein nicht zu unter-schätzender Vorteil ist die Skalierbarkeit. Bei geringem Volumen werden weniger Ressourcen beansprucht, was zu erheb-lich mehr Kosteneffi zienz führt.Können Sie weitere Trends nennen, die die Kommunikationsbranche 2013 treiben?Wir setzen beispielsweise auf neue Ar-beitsmodelle wie Sitel Work@Home So-lutions. Dieses Arbeitsmodell ermöglicht äußerst fl exible Arbeitszeiten, da Agen-ten nicht lokal vor Ort sein müssen. Ins-besondere in der heutigen Zeit, da Un-ternehmen immer größeren Wert auf zeitliche Flexibilität hinsichtlich des Kun-densupports legen, ist dieses Modell in-teressant. Sitel Work@Home Solutions bietet hier einen gleichermaßen zeitge-mäßen wie attraktiven Ansatz. Weitere Informationen unter: www.sitel.com/de

MULTIMEDIALE KOMMUNIKATION FÜR MEHR SERVICE

KU N DENSU PPORT | Strategiewechsel

FLEXIBILITÄT Der Einsatz aller Kom mu-ni kationskanäle verbunden mit fl exiblen Arbeitszeitmodellen – für Christian Stei-ne bach ein wichtiger Trend der Branche.

EINSCHÄTZUNG Beim Einsatz sozialer Netzwerke genügt es nicht, Teil einer Modewelle sein zu wollen, weiß Armin Arnold. Dazu bedarf es gut geschulter Mitarbeiter, ergänzt Harald Henn von Marketing Resultant.

customer care | VISAVIS ECONOMY 18

gen zu erbringen, wodurch sich de-ren Erfahrungen für das eigene Un-ternehmen besser nutzen lassen.“ Auf diese neue Transparenz müsse man vorbereitet sein.

Harald Henn fasst die Entwick-lung in einem Satz zusammen: „Al-les, was zu digitalisieren ist, wird di-gitalisiert.“ Im Ergebnis werde es zu „einer zunehmenden Anzahl von Apps, Self-Service-Angeboten und automa-tisierten Prozessen“ kommen. „Call-center verlieren an Bedeutung. Der klassische Kundenservice – eine 1-zu-1-Beziehung zwischen Unternehmen

und Kunde – wird abgelöst durch eine N-zu-N-Beziehung. Kunden tauschen sich untereinander aus, helfen sich gegenseitig Probleme zu lösen. Im Unternehmen werden zunehmend Kollaborationswerkzeuge eingesetzt; der einzelne Mitarbeiter kann kaum Schritt halten mit dem erforderlichen Wissen zur Lösung der Kundenpro-bleme. Teams auf beiden Seiten wer-den unterstützt von digitalen Servi-cestrukturen“, zeichnet Henn das weitere Szenario.

Bei aller Zukunftsmusik: Die Contact-Center müssen auch heute

ihre Aufgaben qualifi ziert, kompe-tent und effi zient erledigen. Beim Kunden darf nie der Eindruck ent-stehen, dass es nur um Messages, Marken und Kampagnen gehe. Kun-denvertrauen ist ein wichtiges Gut, kommt aber nicht von allein. Es muss ständig neu gewonnen und bestätigt werden, erst recht in Zeiten von In-ternet und sozialen Netzwerken.

Im Grunde kann alles ganz ein-fach sein: Das beste Kundenbin-dungsprogramm ist, wenn der Ser-vice funktioniert.

Brigitte Kasper

Sind Märkte hart umkämpft und Al-leinstellungsmerkmale von Unternehmen und deren Leistungen bzw. Produkte immer schwieriger voneinander abzu-grenzen, entscheidet meist der kleine aber feine Unterschied über Erfolg oder Misserfolg. So ist etwa ein gut aufge-setzter Kundendialog oftmals ausschlag-gebend, um sich erfolgreich am Markt zu positionieren und durchzusetzen.

Eine individuell auf die Kunden zugeschnittene Kommunikationsstrategie kann das Zünglein an der Waage sein, um der Konkurrenz stets eine Nasenlän-

ge voraus zu sein. Dazu kann entweder eine bestehende Inhouse-Lösung erwei-tert oder aber ein externer Dienstleister beauftragt werden. Letztere Option hat im Vergleich mit Inhouse den Vorteil, ein hohes Maß an Kompetenz mit größe-rer Kosteneffi zienz und Flexibilität zu verbinden. Möchte man außerdem eine wirkliche Erfolgssymbiose, sollte man bei der Wahl eines Outsourcing-Partners ge-nau hinsehen. Denn Callcenter-Anbieter gibt es viele, aber nur wenige haben die notwendigen Personal- und Organisa-tionsstrukturen, um synergetische Ser-

viceprozesse aufzusetzen. Professionelle Full-Service-Kommunikationsdienstleister wie avocis übernehmen eine Vielzahl an Leistungen für Unternehmen: So stehen die eigenen Ressourcen wieder für das eigentliche Kerngeschäft zur Verfügung.

Das Leistungsspektrum von avocis reicht dabei von nachhaltigem Customer Care über Sales Support und Backoffi ce Services bis hin zum Technical Support und BPO & Consulting. Seine Kommuni-kationsdienstleistungen kann avocis da-rüber hinaus in vielen Sprachen abbilden, was sowohl für mittelständische als auch für Großunternehmen eine immer wich-tigere Rolle spielt. Letzten Endes geht es dabei immer um den Aufbau und Erhalt langfristiger Kundenbeziehungen. Egal, ob sensibler Umgang mit Kunden im Beschwerdemanagement oder kompe-tente Beratung und Kommunikation bei der Akquise, beim Telemarketing oder bei der Terminierung – entscheidend ist eine auf die spezifi schen Bedürfnisse eines jeden Kunden zugeschnittene Kommunikation über sämtliche Kanäle.

Ein Kanal, der im Laufe der letzten Jahre zunehmend an Bedeu-tung gewonnen hat und künftig weiter gewinnen wird, ist Social Media. Auch hier hat sich avocis bereits Anfang 2012 durch die Gründung des Joint Venture avocis interactive bestens aufgestellt.

Aktuell gibt es kaum noch Unter-nehmen, die nicht über irgendein Netz-werk oder eine Plattform im Web 2.0 mit ihren Kunden kommunizieren. Auch hier erwarten Kunden kompetente Ansprech-partner, die aber zusätzlich auch rund um die Uhr und 365 Tage im Jahr erreichbar sind. Mit avocis interactive ist genau dies möglich: Der erfahrene Kommunikati-onsexperte avocis überträgt mit avocis interactive seine Dialogkompetenz auf

die digitale Kommunikation im Netz und passt sie den dortigen Gesetzmäßigkei-ten an. Ein wichtiger Leistungsbaustein ist das Community Management. Hierbei werden Kunden und Interessenten über alle Social-Media-Kanäle hinweg betreut. Das Ergebnis ist ein gleichermaßen hoch-wertiger wie kanalübergreifender Service, den man gerade bei stark schwankenden Volumina kosteneffi zient gestalten kann. Wie eine Art Baukasten kann der Grundbaustein des Portfolios, Communi-ty Management, dann noch mit weiteren für Unternehmen relevanten Social-Media-Services ausgebaut werden: Von Media über SEO/SEM und Monitoring bis hin zur langfristigen Strategie decken avocis und avocis interactive sämtliche Bereiche für Unternehmen ab. So wird ein echter Mehrwert in der Kommuni-kation generiert und damit langfristiger Erfolg am Markt ermöglicht. Weitere Informationen unter: www.avocis.com

WETTBEWERBSVORTEILE DURCH OUTSOURCINGGASTB EITR AG | THOMA S G ÜTH E R , G E N E RA L MA N AG E R D E UTSC H L A N D & Ö STER R E I C H , AVO C I S

SCHULUNG Gute Ausbildung für erstklassigen Kundendialog.

»Alles, was zu digi-talisieren ist, wird

digitalisiert“, beschreibt Harald Henn die Ent-wicklung.

VORSPRUNG Als Team agieren, auf Kernkompetenzen konzentrieren,

so Thomas Güther.

VISAVIS ECONOMY | mobile enterprise 19

Die anfängliche Nervo sität und Aufgeregtheit um „Bring Your Own De-vice“ (BYOD) und Mobi-

le Enterprise hat sich gelegt. In den Unternehmen wird das Thema zuneh-mend pragmatischer und differenzier-ter betrachtet. Der Wechsel ist in vol-lem Gange – von einem Hype zu ei-nem Business Enabler. Dabei hat mo-biles Arbeiten schon eine längere Tra-dition. Angefangen mit Laptops und Notebooks, hat das Internet die Mög-lichkeiten des mobilen Büros um ein Vielfaches erweitert. So wurden das Versenden und der Empfang von E-Mails, die Vernetzung mit Computern und der Austausch von Daten mög-lich, um nur einige wenige Anwen-dungen zu nennen. Zug um Zug ist das „alte“ Festnetz – den Anforderun-gen der Nutzer folgend – zu einem modernen Breitbandnetz ausgebaut worden, und die dank UMTS, HSPA und nun LTE immer schneller wer-denden Mobilfunknetze inklusive ak-zeptabler Datentarife tun ihr Übriges.

Doch erst das Smartphone, allen voran das iPhone und die vielen nütz-lichen Applikationen (Apps), hat maß-geblich dafür gesorgt, dass vor ver-

hältnismäßig kurzer Zeit die starren Grenzen zwischen privaten Anwen-dungen und berufl ichem Einsatz auf-gebrochen wurden. Die neu hinzuge-kommenen Tablet-PCs haben die Tren-

nung weiter aufgeweicht. Die moder-ne Technik erfreut sich bei ihren Be-sitzern einer solchen Beliebtheit, dass diese ihre privaten mobilen Endgerä-te auch für die Arbeit nutzen möch-ten. „Bring Your Own Device“ (BYOD) heißt dieser Trend, der eigentlich schon kein Trend mehr ist. Laut einer Stu-die des Marktforschungsunternehmens Forrester nutzen bereits zwei Drittel der Angestellten mindestens zwei Ge-räte pro Tag für die Erledigung ihrer Aufgaben. 70 Prozent von ihnen grei-fen dabei auf ihren privaten Tablet-PC zurück, 67 Prozent auf ihr Smart-phone. Die International Data Corpo-ration (IDC) erwartet bereits für die-ses Jahr an die 130 Millionen „Mobi-le Workers“ für Westeuropa, das sind nahezu 61 Prozent der Berufstätigen.

Was aber ist ein Mobile Enterpri-se? Im Gegensatz zu anderen Erklä-rungen, die unter Mobile Enterprise eine IKT-Lösung (IKT – Informations- und Kommunikationstechnik) zur mo-bilen Organisation eines normalen Un-ternehmens verstehen, defi niert das Lünendonk-Themendossier „Mobile Enterprise“ es als „ein Unternehmen, das sich moderner IKT-Lösungen be-dient, um seine Marktleistungen zu

erbringen“. (Nicht zu verwechseln mit der Enterprise Mobility, die „die Sum-me der mobilen Fähigkeiten ist, die ein Unternehmen zur Erbringung sei-ner Marktleistung erworben hat“.)

Dabei stellen die steigende Zahl der in Gebrauch befi ndlichen mobi-len Geräte sowie die unglaubliche Ge-räte- und Applikationsvielfalt die Un-ternehmen vor scheinbar unlösbare Aufgaben bei der sicheren Anbindung der Geräte in die Kommunikationsin-frastruktur sowie bei deren Manage-ment. „Ich denke, dass Unternehmen vor drei Jahren von dem Trend ‚mo-bile’ überrannt wurden“, erklärt To-bias Brockmann, Managing Director des Competence Center Smarter Work und Research Assistant an der WWU Münster, das Phänomen. „Mitarbei-ter haben angefangen, ihre privaten Geräte berufl ich zu nutzen und viele Unternehmen waren und sind dieser Dynamik nicht gewachsen. Daher wird häufi g nur reagiert und erst langsam werden gezielte Bestrebungen Rich-tung Mobile Enterprise seitens der Un-ternehmen fokussiert.“ Dr. Andreas Albers vom M-Chair der Goethe Uni-versität Frankfurt a. M. dagegen sieht in der Geschäftsleitung gar eine trei-bende Kraft hinter der Entwicklung zum Mobile Enterprise: „In vielen Un-ternehmen hat die Geschäftsleitung mittlerweile das generelle Potenzial erkannt – zum Beispiel bessere Er-reichbarkeit von Mitarbeitern, schnel-lerer Zugriff auf Informationen und somit schnellere Entscheidungen und effi zientere Geschäftsprozess“, zählt er die Vorteile auf.

Die IDC-Studie „Managing Mo-bile Enterprises – Unternehmen im Spannungsfeld von Mobilität, Colla-boration und Consumerization (BYOD) in Deutschland 2012“ bestätigt dies. Laut dieser Untersuchung legen Un-ternehmen in einem Mobile Enterpri-se besonderen Wert auf Anwendun-gen, die „die Arbeitsabläufe mobiler Mitarbeiter vereinfachen, damit sie auch unterwegs produktiv ihre Auf-gaben erledigen können.“ Drei Top-Anwendungen machten die Markt-forscher dabei vor allem aus: den mo-bilen Zugriff auf Unternehmensdaten und -applikationen, unabhängig von Zeit, Aufenthaltsort und Gerätetyp, die Vereinfachung von Geschäftspro-zessen und die Unterstützung der Mit-arbeiter im Tagesgeschäft.

Haben die Unternehmen aber erst einmal erkannt, dass BYOD kei-ne Modeerscheinung mehr ist und für beide Seiten – Mitarbeiter und Unter-nehmen – große Vorteile mit sich bringt, dürfte einem erfolgreichen Ein-

Anschluss findenZUGZWANG Mit der Verbreitung von Smartphones, Tablets und anderen mobilen Geräten in Unternehmen wachsen die Anforderungen an die IT: Gefragt ist eine ganzheitliche Mobility-Strategie, die den Entwicklungen Rechnung trägt.

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ANSTURM „Unternehmen wurden vor drei Jahren vom Trend ‚mobile‘ überrannt“, erklärt Tobias Brockmann.

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satz nichts mehr im Wege stehen. „Un-ternehmen sollten diese Entwicklung als ‚Business Enabler’ betrachten, nicht als Gefahr oder Problem“, erklärt Be-ate Wrobel, Marketing-Managerin bei Kaseya, einem Anbieter von Lösun-gen für das IT-Systemmanagement. „Diese hohe Flexibilität kann maßgeb-lich zum Geschäftserfolg eines Unter-nehmens beitragen.“

„Es eignen sich grundsätzlich alle Prozesse, bei denen, wenn Mitarbei-ter in ihrer aktuellen Arbeitssituation (beispielsweise vor Ort beim Kunden) mit Informationen und/oder Kommu-nikation versorgt sind, Medienbrüche vermieden oder Effi zienzverbesserun-gen erreicht werden können“, weiß

Dr. Albers. Dazu zählt er beispielswei-se den mobilen Zugriff auf kritische Informationen in Echtzeit, das mobi-le Büro mit E-Mail, Kalender, Kontak-ten, Push-Kommunikation und Do-kumentenzugriff, das mobile Custo-mer Relationship Management, Mo-bile Sales Force sowie Mobile Field Service. Ein konkretes Beispiel liefer-te Tobias Brockmann eine Befragung von 200 CIOs in deutschen Unterneh-men: Knapp ein Viertel der Befragten wünschten sich eine mobile Unter-stützung der Reisekostenabrechnung. „Generell“, meint er, „haben Geschäfts-prozesse, die strukturiert ablaufen, ei-ne geringe Komplexität aufweisen und von mehreren Personen bearbeitet

werden, hohes Potenzial für eine mo-bile Unterstützung. Das könnten bei-spielsweise Genehmigungs-, Bestell- und Controlling-Prozesse, aber auch die Informationsgewinnung sein.“

Wichtig ist hierbei, dass den Mit-arbeitern die richtigen Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden, so ein pra-xisbezogener Tipp vom Hersteller von Lösungen für Datenverfügbarkeit Ac-ronis. Sie sollten einfach zu bedienen sein und den Sicherheitsanforderun-gen an Unternehmenslösungen ent-sprechen. Anderenfalls neigten Mit-arbeiter eventuell dazu, sich unsiche-re Consumer-Lösungen zu beschaf-fen. Flexible Lösungen, die das vor-handene System nutzen und darauf

TERMINE

MobileTech Conference 2.-5.9.2013Im Fokus stehen Mobile Develop-ment-Themen rund um iPhone, Android, Java und vieles mehr.

Communication World 06.-07.11.2013Die applikations- und serviceorien-tierte Veranstaltung richtet sich vor allem an den süddeutschen Raum sowie die angrenzenden Regionen Österreichs und der Schweiz.

MCTA27.-28.01.2014 Die Konferenz widmet sich diversen Themen rund um die Weiterentwicklung von Mobil-funkmärkten. Einsendeschluss für Bewerbungen um den MCTA Mobile Innovation Award 2014 ist der 30. November 2013.

M-Days18.-19.02.2014In Frankfurt geht es gezielt um alle Facetten des Mobilen Internets und Applikationen.

Mobile World Congress24.-27.02.2014Die größte Mobilfunkmesse Euro-pas fi ndet jedes Jahr in Barcelona statt.

Mobile wird erwachsen. Klassische Unternehmen bieten immer häufi ger mobile Anwendungen für moderne In-formations-, Kommunikations- und Service lösungen, sowohl für den inter-nen Einsatz als auch für ihre Kunden. Praktisch jedes Unternehmen bildet heu-te seine Geschäftsprozesse im Internet ab. Lange waren diese jedoch auf den stationären PC beschränkt und damit auch in ihren Nutzungsmöglichkeiten begrenzt. Der Grund: Ein PC erforderte immer eine gewisse Infrastruktur – einen Tisch, eine Steckdose, einen Internetzu-gang. Damit war die Reichweite dieser Prozesse limitiert auf Büro und Arbeits-zimmer. Der stürmische Siegeszug der Smartphones und Tabletcomputer hat das Nutzungsverhalten grundlegend geän-dert. Digitale Geschäftsprozesse sind heutzutage überall und jederzeit möglich. Egal ob im Büro oder von unterwegs – pausenlos hat man Zugriff auf sein Handy, Smartphone, Tablet oder PC. Die unterschiedlichen Eingabemethoden, Bandbreiten, Screengrößen (Bildschirm-

größe, -aufl ösung und Pixeldichte) oder auch technische Möglichkeiten wie z. B. Ortung, erweitern das Anforderungs-profi l an das Web zusätzlich.

Zukunftssicher auf allen KanälenDie permanente Verfügbarkeit von Infor-mationen wird zum Standard erhoben. „Wenngleich Unternehmen den Bedarf an Lösungen erkannt haben, fehlt es häufi g noch an einer ganzheitlichen ‚Mobile-Strategie‘. Erst wenn die Quali-tät aller Kanäle (also auch der sog. mobilen) derjenigen der bestehenden PC-Zugänge gleichgestellt wird, ist ein Unternehmen zukunftssicher aufge-stellt“, sagt Jan Webering, Geschäftsfüh-rer der Sevenval GmbH. Das Management dynamischer Webinhalte, Flexi bi lität, schnelle Ladezeiten sowie die optimierte Auslieferung von Inhalten auf sämtli-chen internetfähigen Endgeräten sind Kern der Sevenval FIT-Technologie. Wich-tig für Unternehmen sei, so Webering, „dass sich das Softwareprodukt FIT in jede IT-Landschaft einfügen lässt, ohne

bestehende Prozesse verändern zu müs-sen“. Für eine Enterprise Multikanal-Web-Lösung muss sich innovative Tech-nologie den bestehenden Prozessen beugen. Bewährte Werkzeuge, wie z.B. das existierende CMS, können weiter ge-nutzt werden. Nichtfunktionale Anforderungen an Si-cherheit, Service Level Agreements und die Integration in die existierende Infra-struktur entstehen in der Regel erst, wenn diese Ansprüche businessrelevant werden. Möchte man nach dem ersten Livegang nicht nur Inhalte pfl egen, son-dern auch neue Funktionen oder Lay-outs einbetten, steht man vor der gro-ßen Herausforderung der Organisation – und der Budgetfrage. Mit Sevenvals Softwarelösung lassen sich verschiedene Kanäle und Technologien bedienen und diverse Varianten kanalunabhängig wei-terentwickeln. IT-Infrastrukturlösungen zahlen sich über die Langfristigkeit im laufenden Change-Request- und De-ploymentprozess aus. Weitere Informa-tionen unter: www.sevenval.com

„DABEI SEIN“ IST NUR DIE HALBE MIETE

PERSPEKTIVE | Digita le Technologien haben Pr ior i tät

Einzelimplementierung/„Datensilos“

Pilotprojekte

Anwendungen spe- ziell für Mobilgeräte

InternationaleMärkte

Compliance

Betriebskosten

Standardisierung

Abwicklung / Bedienung bestehender Datenspeicher

IT-StrategiePerformance

Unterstützung neuer Geräte

Weitere Stakeholder

Release Management

Lifecycle ManagementErforderliche Kenntnisse und Fähigkeiten

Systematische Testphasen

Nutzung der unter- nehmenseigenen Web-Architektur

Nutzung bestehender IT

SkalierbarkeitKeine internen Entwicklungen/

keine APIs

Keine Rücksprache mit der IT

Frühe Mobile-Web-Projekte Neue Anforderungen in ausgereiften Systemarchitekturen

Typische Entwickung

MOBILE WEB IM UNTERNEHMEN ANALYSEAuf ihrem Weg zu einer ausgereiften und serverbasierten Architektur begegnen IT-Manager den unterschiedlichsten Anforderungen hinsichtlich z. B. Compliance, Stan-dards, Skalier barkeit oder Performance.

Mobile World Congress in Barcelona

VISAVIS ECONOMY | mobile enterprise 21

aufbauen, sind vorteilhaft. Die FIT-Technologie von Sevenval beispiels-weise lässt sich in jede IT-Landschaft einfügen. Bestehende Systeme wie das bewährte hauseigene CMS sind wei-ter nutzbar – trotz neuer Kanäle.

Unerlässlich ist die Entwicklung einer individuellen Mobility-Strategie für ein Unternehmen, das sich zu ei-nem Mobile Enterprise mausern will. Nach den Kriterien befragt, die Be-standteil einer Mobility-Strategie sein sollten, nennt Prof. Dr. Kai Rannen-berg, ebenfalls vom M-Chair der Goe-the Universität Frankfurt a. M., BYOD, die Etablierung spezieller Policies zur Mobilkommunikation für die Mitar-beiter, die Trennung zwischen priva-ten und geschäftlichen Anwendun-

gen hinsichtlich Sicherheit und Da-tenschutz sowie die explizite Einbin-dung des Mobilitätsaspektes in die vor-handenen Geschäftsprozesse. „Schließ-lich „stellt das mobile Medium einen weiteren Interaktionskanal zwischen Mitarbeitern und Unternehmen zur Verfügung“, erklärt Dr. Albers. „Die-ser Kanal muss explizit in allen rele-vanten Geschäftsprozessen berück-sichtigt sein und darf nicht separat be-handelt werden.“ Auch bedürfe es der „Klärung von Haftungs-, Datenschutz- und IT-Sicherheitsfragestellungen, da

durch BYOD private und geschäftli-che Daten auf ein und demselben Ge-rät verarbeitet werden. Nicht zuletzt werden mobile Endgeräte im Gegen-satz zu stationären PCs nicht aus-schließlich im Unternehmen verwen-det und erfordern daher spezielle Nut-zungsrichtlinien, die die Interessen des Unternehmens, aber auch die der Mit-arbeiter berücksichtigen müssen.“ Un-terstützung hierfür kommt von auf die Anforderungen des Unternehmens zugeschnittenen Lösungen zum Mo-bile Device Management (MDM) und für ein sicheres Mobile File Manage-ment (MFM). Mit ihnen lassen sich unter anderem sowohl private End-geräte als auch Business-Systeme ein-fach, schnell, sicher und kosteneffi zi-ent verwalten, eine Liste der im Un-ternehmen genehmigten Apps erstel-len sowie Dateizugriffe kontrollieren.

Die Endpoint-, Security- und Ma-nagement-Lösung ZENworks Mobile Management (ZMM) von Novell er-leichtert beispielsweise die Umsetzung von BYOD-Strategien. ZMM erlaubt es Unternehmen, die Vielzahl der von ihren Mitarbeitern – privat wie beruf-lich – genutzten unterschiedlichsten Mobilgeräte zu verwalten und abzu-sichern, und das, ohne die IT-Abtei-lung „übermäßig zu strapazieren“.

Auch kann die IT-Abteilung mit Hilfe einer MDM-Lösung Policies er-stellen, die „Bandbreitenfresser“ in den Unternehmen gezielt in den Griff be-kommen, die da wären: Updates und Upgrades von Betriebssystemen, Download von Apps, Uploads und Downloads von Fotos und Videos, Da-tensicherung in der Cloud und Vide-os auf YouTube. Wie der WAN-Opti-mierungsspezialist Blue Coat Systems ermittelte, kann ein Mitarbeiter, selbst wenn er mit seinem privaten Smart-

phone „nur Zugriff auf das Internet erhält, das fi rmeneigene WLAN und WAN im Schnitt mit 4 bis 200 Giga-bytes an zusätzlichem Datenverkehr pro Monat belasten.“

Darüber hinaus lässt sich mit den Policies für jeden Mitarbeiter und je-des Endgerät der Zugang zu Anwen-dungen und Unternehmensinforma-tionen in Abhängigkeit von der Zu-gangsberechtigung des Beschäftigten regeln. Eine wichtige Maßnahme zur Begrenzung des Schadens, der bei Ver-

lust oder Diebstahl eines Gerätes ent-stehen könnte; immerhin ging einer Studie von Varonis zufolge circa der Hälfte der Unternehmen bereits ein-mal ein Gerät mit wichtigen Unter-nehmensdaten verlustig.

Angesichts dieser Risiken legen Unternehmen bei der Wahl ihrer MDM-Lösung berechtigten Wert auf nachweisbare Qualität. Die Seven Prin-ciples AG hat daher mit der Version 5 ihrer Lösung 7P MDM den vollstän-digen Zertifi zierungsprozess nach dem

»Mobile Endgeräte erfordern spezielle

Nutzungsrichtlinien, die die Interessen von Unter-nehmen und Mitarbeitern berücksichtigen.

Momentan denken die meisten beim Einsatz von Smart-phones und Tablets an den Zugriff auf Firmen-E-Mail, -Kalender oder -Kontakte, da auch nur dieser von Un-ternehmen zur Verfügung gestellt wird. Eine Einbin-dung in das fi rmeneigene Gerätemanagement existiert nicht. Dateien werden oft mithilfe von Dropbox und ähnlichen Services mobil genutzt und spätestens jetzt ist die Kontrolle über die Unternehmensdaten passé: Diese werden ungesichert vom Unter neh mensnetz werk in unbekannte Speicherorte übertragen – eine Verlet-zung unternehmenseigener und gesetzlicher Aufl agen.Verbote helfen nur wenig. Denn so, wie sich Wasser seinen Weg sucht, suchen sich Mitarbeiter ihren Weg zur Erledigung ihrer Aufgaben. Also muss die vorhan-dene IT-Infrastruktur mobilisiert werden. Das Geräte-, Datei- und Druckmanagement der eigenen IT muss

dazulernen – aber dazu nicht neu gebaut sondern sinnvoll um die neuen Fähigkeiten erweitert werden. Plattformübergreifende Werkzeuge von Novell sind das Bindeglied zwischen der traditionellen und der mobilen Welt. Der Nutzer steht im Mittelpunkt und nicht das jeweils genutzte Gerät. ZENworks ist laut Gartner Vorreiter bei diesem Verwaltungsansatz und wird ergänzt durch Novell FILR, der die bestehenden Datei-Server im Rahmen vorhandener Richtlinien auch für Mobilgeräte nutzbar macht. So wie Smartphones und Tablets den klassischen PC oder das Notebook ergänzen und nicht ersetzen, liefern Novell Mobility Solutions die Ergänzungen, die die vorhandene Infra-struktur zukunftssicher machen. Und das unter Nut-zung der bereits getätigten Investitionen und der Bei-behaltung vorhandener Richtlinien. www.novell.com

MOBILE GERÄTE – STATISCHE INFRASTRUKTUR?

V E R B I N D U N G | Der Nutzer steht im Mitte lpunkt

ERWEITERUNG Mit modernen IT-Infrastrukturen können alle Datenwege und Geräte sicher genutzt werden.

Eine erhöhte Arbeitsproduktivität steht ganz oben auf der Liste der Nutzer, die durch Enterprise Mobility realisiert werden konnten.

PLUSPU N KTE

Erhöhte Arbeitsproduktivität75 %

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42 %

16 %

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15 %

14 %

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10 %

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Erhöhte Erreichbarkeit der Mitarbeiter und schnellere Entscheidungsfindung

Schnellere kundenspezifische Problemlösung

Schnellere interne IT-Problemlösung

Erhöhte Kundenzufriedenheit

Kürzere Vertriebszyklen

Reduzierte Personalkosten

Kostenreduzierung für Treibstoffe, Gas und Instandhaltungsmaßnahmen des Fuhrparks

Wettbewerbsdifferenzierung

Erhöhte Umsatzerlöse

Verbesserte Marktwahrnehmung

Reduzierte Bestandskosten

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Prüfkatalog „Trusted Application“ der TÜV Trust IT GmbH Unternehmens-gruppe TÜV Austria hinsichtlich Da-tenschutz und Datensicherheit durch-laufen. „7P MDM erfüllt sämtliche An-forderungen, die wir an Unterneh-menssoftware stellen, die Zugang zu sensiblen Daten gewährleistet“, resü-miert Detlev Henze, Geschäftsführer der TÜV Trust IT.

Der großen Komplexität des The-mas ist es wahrscheinlich geschuldet, dass BYOD und Business Mobility noch nicht überall in den Unterneh-men angekommen sind. Der Hightech-Verband Bitkom hat ermittelt, dass En-de letzten Jahres erst 43 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern er-laubten, eigene Geräte mit dem Fir-mennetzwerk zu verbinden. Bei die-ser Zahl wird es zwar nicht bleiben, schließlich „erwarten vor allem jün-gere Arbeitnehmer immer häufi ger,

ihre eigenen Smartphones und Tab-let-Computer auch im Job einsetzen zu können“, so Herbert Merz vom Bit-kom-Präsidium auf einer Pressekon-ferenz. Doch gilt es erst einmal, die Bedenken der übrigen 57 Prozent hin-sichtlich Wartungs- und Sicherheits-aufwand auszuräumen. Dabei hilft auch, einen unverbrauchten, neutra-len Überblick über die am Markt vor-handenen unterschiedlichen MDM-Lösungen zu erhalten. Der IT-Dienst-leister Controlware bietet beispiels-weise mit dem Workshop „Mobile Enterprise Security“ die Möglichkeit, anhand eines Soll-Ist-Vergleichs und eines Marktüberblicks einzelne M2M-Anbieter zu vergleichen, zu priorisie-ren und die Charakteristiken sowie Vor- und Nachteile der einzelnen Lö-sungen herauszuarbeiten.

Produktneutral und hersteller-übergreifend informiert auch der Ver-ein Deutschland sicher im Netz e.V. (DsiN) in seinem neuen Leitfaden „Si-cheres Arbeiten von unterwegs“ die Unternehmen über den richtigen Um-gang mit mobilen Geräten. In der Bro-schüre werden die Einsatzmöglichkei-ten von Laptop, Tablet-PC und Smart-phone erklärt sowie Auswirkungen auf Organisation, Mitarbeiterführung, Kundenbeziehungen und – anhand verschiedener Szenarien – wirksame

Sicherheitsvorkehrungen beschrieben. Besonderes Augenmerk legt der Ver-ein dabei auf die Sensibilisierung der Mitarbeiter für Sicherheitsfragen.

Das Fazit, das die Marktforscher von IDC aus der eingangs bereits er-wähnten Studie für die Situation in Deutschland ziehen, liest sich jeden-falls recht positiv: „Trotz eines weiter-hin hohen Kostendrucks seitens der

IT-Abteilungen und der angespann-ten wirtschaftlichen Situation, hat ein Großteil der Unternehmen vor, die Budgets zur Unterstützung des Mobi-le Enterprise zu erhöhen oder erstma-lig zu investieren. Die Aussichten für Anbieter aus allen IT-Bereichen – Soft-ware, Hardware und Services – sind aus Sicht von IDC daher viel verspre-chend.“ Brigitte Kasper

»Vor allem jüngere Arbeitnehmer wol-

len ihre privaten mobilen Geräte im Job nutzen.

Derzeit vollzieht sich ein tiefgreifender Paradigmenwechsel in der Arbeitsweise von Unternehmen. Von unterschiedlichen Endgeräten über Mobile Device Manage-ment bis hin zu Unternehmensapplikati-onen haben zahlreiche Ansätze eine Op-timierung der Datenverfügbarkeit zum Ziel. Allerdings bleiben die Diskussionen oft bei technischen Lösungen stehen – ein Fehler, denn die eigentliche Chance liegt in der Mobilisierung von Prozessen und Informationen, Qualitätsverbesse-rungen, Kosteneinsparungen sowie hö-herer Kundenorientierung. Daher ist die Einführung mobiler Geräte keine isolierte technische Ergänzung. Enterprise Mobility erfordert vielmehr zwingend ganzheitliche Lösungen aus Applikation, Endgerät und universellem Datenzugriff, die in die vorhandene Infra-struktur integriert werden müssen. Für Mitarbeiter auf unterschiedlichen Ebe-nen, von der Unternehmensführung über Abteilungsleiter bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern nicht nur im Außeneinsatz, eröffnen sich durch Enterprise Mobility neue Verbesserungspotentiale. Im Vorfeld sollte genau analysiert werden, was die

Einführung einer mobilen Strategie dem Unternehmen an Mehrwert bringt. Dabei müssen die Geschäftsprozesse, die IT sowie die Netzinfrastruktur aufeinander abgestimmt werden. Und natürlich müs-sen die Menschen – Kunden wie Mitar-beiter – mitgenommen werden.Die Seven Principles AG adressiert genau dieses ganzheitliche Konzept einer wert-haltigen Enterprise Mobility. Umfassende gesamtstrategische Beratungen werden durch hochwertige technische Maßnah-

men zu einer Lösung „made in Germa-ny“ ergänzt, die die gesamte Wertschöp-fungskette abbildet. Technischer Motor ist 7P MDM, eine Software-Lösung und Schlüsseltechnolo-gie, die ständig weiterentwickelt wird, damit sie mit neuen Betriebssystemen und einem möglichst umfangreichen Portfolio an Gerätetypen kompatibel ist. Partnerschaften mit großen Herstellern wie Samsung, HTC, Apple, Microsoft und Nokia stellen sicher, dass gerätespezifi -

sche Eigenheiten unterstützt werden. Während andere Hersteller „One-Size-Fits-All“-Lösungen verkaufen, die bei völlig unterschiedlichen Ausgangssituati-onen gleich gut funktionieren sollen, geht 7P zudem auf die jeweilige Kunden-situation ein. Die individuelle Beratung stellt sicher, dass nur Funktionen integ-riert werden, die für den Kunden nach-weislich Sinn machen. Auch bei der Durchsetzung der rechtlichen Rahmen-bedingungen und Compliance-Richtlini-en sind umfassende Service- und Bera-tungsdienstleistungen notwendig. Als deutsches Unternehmen kennt Seven Principles die relevanten Regelungen hierzulande genau und kann seine Kun-den entsprechend unterstützen.Enterprise Mobility muss daher auf der Agenda der Unternehmensführung ge-setzt sein. Die IT ermöglicht zwar die Umsetzung, der Geschäftserfolg stellt sich aber nur durch eine ganzheitliche Gesamtstrategie ein, die auf Manage-ment-Ebene gemeinsam mit den Exper-ten von Seven Principles entwickelt wird. Weitere Informationen unter: www.7p-enterprisemobility.com

GANZHEITLICHE LÖSUNG FÜR MEHRWERT

PAR A D I G M E N WE C H S E L | I so l ier te Ergänzungen in Unternehmen vermeiden

PASSGENAU Kundenorientierte Lösungen werden in die vorhandene Infrastruktur eingebunden - für optimierte Datennutzung.

EINBINDUNG Sicherheitsfragen müssen umfassend geklärt werden, fordert Dr. Andreas Albers (links); Dr. Kai Rannenberg empfi ehlt die Einbindung der mobilen Medien in alle relevanten Geschäftsprozesse.

VISAVIS ECONOMY | risikomanagement 23

Ein Blick in die Kristallkugel verheißt in Märchen, Aben-teuerfi lmen oder bei Esote-rikern Gutes oder Böses. Es

wird orakelt, die Zukunft vorausgese-hen. Die Welt wird planbar, weil Chan-cen und Risiken zu erahnen oder er-kennbar sind. Schöne Fantasiewelt. Die Realität ist davon weit entfernt. Umso erstaunlicher, dass sich viele Unternehmensentscheider auf das Er-ahnen als Mittel der Finanzplanung und Risikoanalyse verlassen. Tragfä-hig sind solche Luftschlösser nicht. Sie fallen schnell zusammen. Solide erscheint fundiertes Risikomanage-ment mithilfe von Bandbreitenplanun-gen – im Kern einer umfassenden und fundierten Szenarioanalyse.

Fundierte Informationen sichern Liquidität und KreditvergabenIn der Unternehmenssteuerung ver-halten sich leider nicht wenige Vor-stände und Geschäftsführer wie der Autofahrer, dessen Frontscheibe be-schlagen ist und der deshalb mithil-fe des Rückspiegels fährt. Es wird an-genommen, dass die Zukunft die Ver-gangenheit fortschreibt. Traditionel-le und reaktive Unternehmenssteu-erung unterstellt eine einfache Ursa-che-Wirkungs-Abfolge. Alles, was es in der Vergangenheit nicht gab, darf es auch in der Zukunft nicht geben. So die Logik und die Bauchsteuerung. Das Bauchgefühl ist wichtig, hilft bei

manchen Entscheidungen. Reicht beim Besuch des Restaurants, der Ur-laubsplanung oder an mancher Weg-kreuzung. Im harten wirtschaftlichen Alltag ist zu viel „innere Stimme“ fehl am Platz. Im Klartext: Unternehmer brauchen valide Zahlen und fundier-te Informationen, um die eigene Fir-ma durch das raue Fahrwasser des Spiels der freien Wirtschaftskräfte zu steuern. Notwendig sind adäquate Bewertungen, um fundierte unter-nehmerische Entscheidungen zu tref-fen und das Wachstumsrad am Lau-fen zu halten. Wer das als Firmen-lenker versäumt, erleidet nicht sel-ten Schiffbruch.

Ein Beispiel stellen Liquiditätseng-pässe dar. Für die activ factoring AG heißt am Markt erfolgreich zu sein und Wachstum zu fi nanzieren eine ausreichende Liquidität zu besitzen. Nach Ansicht der Factoring-Profi s hilft der Verkauf der offenen Kundenfor-derungen an einen Factor das „wor-king capital“ zu reduzieren. Zudem wird die Bilanz um risikobehaftete Aktiva bereinigt und das Unterneh-men bei schwankenden Umsätzen mit Liquidität versorgt. In eine ähn-liche Richtung zielt die arvato in-foscore GmbH. Der Dienstleister für ein integriertes und wertorientiertes Management von Kundenbeziehun-gen und Zahlungsfl üssen sieht eine verantwortungsvolle Kreditvergabe abhängig von verlässlichen Informa-

tionen für den Kreditgeber. Vorbeu-gen und planen im Sinne einer ganz-heitlichen Risikomanagementbetrach-tung heißt die Devise.

Wie wichtig eine gute Vorberei-tung ist, erlebt der Versicherer His-cox Insurance Company Ltd. in sei-ner täglichen Arbeit. Nach Meinung der Hiscox-Experten scheitern viele Projekte bereits in der Vorbereitungs-phase. Die Projektziele werden nicht richtig formuliert, die Risiken nicht korrekt eingeschätzt und es wurde keine Situationsanalyse durchgeführt.

Geschäftsführung in der Pfl ichtAn dieser Stelle sind Geschäftsführer und Aufsichtsräte eines Unternehmens in der Pfl icht. Sie müssen einen ge-eigneten und zukunftsweisenden Ri-sikomanagementprozess initiieren, vor-leben und überwachen. Haftungsri-siken aus gesetzlichen Vorgaben – aber vor allem die Sorgfaltspfl icht ei-nes ordentlichen Kaufmanns – zwin-gen sie zu diesem Handeln. Wer es versäumt, verliert im Monopoly-Spiel und zieht unter Umständen die Ge-fängniskarte in Form eines juristischen Nachspiels und fi nanzieller Forderun-gen. Das Ende ist in vielen Fällen ein nicht zu unterschätzender Reputati-onsschaden. Dies bestätigt eine erst jüngst veröffentlichte Studie des Kom-petenzportals RiskNET in Zusammen-arbeit mit der Technischen Univer-sität Graz, die sich mit dem Wahr-nehmungsparadoxon bei Reputati-onsrisiken auseinandersetzt. Aus Haf-tungssicht stellt sich in diesem Kon-text die persönliche Verantwortung des Managements. Geschäftsführer können risikoreiche Geschäfte (im Sinne hoher „Downside-Risiken“) ein-gehen oder verlustbringende Maß-nahmen ergreifen. Dabei müssen sie jedoch die Risikotragfähigkeit des Un-ternehmens stets auf dem Radar ha-ben. Diese wird vor allem durch Ka-pital- und Liquiditätsausstattung be-grenzt, die als eine Art Risikopuffer wirken. Fehlerfreie Ermessungsaus-übung setzt voraus, dass das entspre-chende methodische Wissen vorhan-den ist (beispielsweise im Bereich der Szenarioanalyse oder weiterer Me-thoden im Bereich der Strategieent-wicklung), um Handlungsalternati-ven zu erkennen.

Dr. Roland F. Erben, Vorstands-vorsitzender der Risk Management Association, einem Interessenverband der Risikomanager, sieht in einem fortschrittlichen Risikomanagement den Schlüssel für eine solide Bewer-tung. „Wer Risikomanagement als

Information, Analyse, Entscheidung

FUNDIERT Die erfolgreiche Positionie rung eines Unter-nehmens bedarf guten Risikoma nagements. IT-Lösungen geben dabei Unterstützung.

GRUNDLAGE Fortschrittliches Risiko-management ist für Roland F. Erben der Schlüssel für eine solide Bewertung.

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risikomanagement | VISAVIS ECONOMY 24

fundiertes Steuerungselement in der eigenen Organisation versteht und einsetzt, kann mit geeigneten Tests und Simulationen Gefahrenquellen minimieren und Chancen besser er-kennen“, so Erben. Und er ergänzt: „Die Grundvoraussetzung hierfür ist, dass das Top-Management den Pro-zess versteht, um ihn erfolgreich zu begleiten und zu überwachen.“ Mehr noch: Wie der Bauer sein Vieh am Gang erkennt, müssen Manager in-terne und externe Risiken sowie Chan-cen ausmachen – frühzeitig. Und das mit Fachwissen und geordneten Ri-sikomanagementmethoden, welche die gesamte Organisation umfassen.

IT-Lösungen bieten bessere Pla-nung und Vorausschau sowie or-ganisatorische BegleitungUnterstützung fi nden Unternehmen jeder Größe dank fortschrittlicher IT-Lösungen. Diese helfen den Risiko-managementprozess organisatorisch zu begleiten und stellen der Unter-nehmensleitung wichtige Kennzah-len für mittel- und langfristige Ent-scheidungen bereit. Anders gesagt: Ein kritischer Blick auf potenzielle Chancen und Risiken geht Hand in Hand mit professionellen IT-Lösun-gen im Risikomanagement. Exper-ten, wie Roland Erben von der RMA, verweisen darauf, dass sich die Ära

selbstgestrickter Inhouse-Lösungen à la Excel & Co. dem Ende zuneigt. Der Grund? Moderne Risikomanage-ment-Informationssysteme sind den „Eigenbasteleien“ weit überlegen.

Niels von der Hude, Director Mar-ket Development, Beta Systems Soft-ware AG: „Beta Systems bietet mit dem Garancy Access Intelligence Ma-nager für alle Phasen des Risikoma-nagements zuverlässige Unterstüt-zung. Für die Risikoanalyse erfasst die Lösung sämtliche Zugriffsrechte auf den unterschiedlichen Unterneh-mensebenen und bildet die Sicht vom Top-Management bis zum Einzelnut-zer ab. Sie erkennt Abweichungen von Berechtigungen so auf einen Blick. Dies ermöglicht ein umfassendes Mo-nitoring der Risiken durch Standard-reports und situativ erforderliche Ad-hoc-Analysen.“ Für Beta Systems ist es entscheidend, dass beim Aufbau des Risikomanagements die Adres-saten – vom Top-Management über die Abteilungsleiter und Auditoren – mit zielgerichteten Informationen ver-sorgt werden. Diese sollten einen kla-ren Mehrwert für ihre Arbeit bieten.Entscheidend ist weniger die Quanti-tät als die Qualität der Aussagen. Um die notwendigen Daten- und Infor-mationsstände zu erhalten, kann die IT eine wesentliche Stütze sein.

Risiken reduzieren und gleich-zeitig Chancen wahrenTrotz aller technischen und voraus-schauenden Möglichkeiten, die mo-derne Risikomanagementmethoden heute bieten, ist und bleibt der Mensch als Entscheider im Mittel-punkt. Vor allem vor dem Hinter-grund, dass die Zukunft unsicher ist. Diese Unsicherheit muss transparent und fundiert dargestellt und im Kon-text der Entscheidung adäquat be-rücksichtigt werden. Bekanntlich sind es die Chancen und Risiken, die Plan-abweichungen auslösen können. Die Aggregation von Risiken im Kontext der Unternehmensplanung erfordert die Berechnung einer großen reprä-sentativen Anzahl risikobedingt mög-licher Zukunftsszenarien (Monte-Car-lo-Simulation). Dass die leicht einsetz-baren Simulationsverfahren nicht kon-sequent genutzt werden, liegt vermut-lich daran, dass die Entscheider von Unternehmen die Resultate (Häufi g-keitsverteilungen, Bandbreiten) nicht adäquat interpretieren und für Ent-scheidungen nutzen können. Die Schlussfolgerung: Wer sich als Top-Entscheider nicht mit den in der Re-alität vorhandenen Unsicherheiten der Zukunftsentwicklung, den Band-breiten, befassen möchte oder kann, ist als Top-Entscheider fehl am Platz.

Dabei wird nicht selten überse-hen, dass in einer immer komplexer werdenden Welt Simulationen einen

»Die Ära selbstge-strickter Inhouse-

Lösungen neigt sich dem Ende zu“, sagt Dr. Roland F. Erben.

Seit 10. Januar 2013 liegt ein Ent-wurf für eine Position des EU-Parlaments zur EU-Datenschutzgrundverordnung (kurz: EU-DS-GVO) von Anfang 2012 vor, der für die kre dit gebende Wirtschaft nichts Gutes verheißt: seien dies Kreditinstitute selbst, aber auch andere vorleistende Un ter neh men wie auf Rechnung liefern-de Online-Shops oder Versandhändler, also alle Unternehmen, die ein kunden-spezifi sches Aus fallrisiko zu tragen haben. Bisher konnten solche Unternehmen ei-ne Bonitätsprüfung auf der Grund lage eigener Daten, zumeist aber mit exter-nen Daten einer Auskunftei durchfüh-ren und damit das Ausfallrisiko mini-mieren. Dies kam letztendlich allen Ver-brauchern durch eine entsprechen de Preis gestaltung zugute.

Die volkswirtschaftliche Bedeu-tung von Auskunfteien als Frühwarn-system wurde aber sowohl in der Verordnung als auch im Posi-tionsentwurf des Parlaments völlig außer Acht gelassen. Bei der geplanten datenschutzrechtlichen Regelung (Stichwort: „Recht auf Vergessen“) der sozialen Netzwerke hat das EU-Parlament übersehen, dass mit den Bestimmungen zugleich auch komplette Branchen wie die der Auskunfteien in ihrem Kern getroffen werden.

Massive Forderungsausfälle für die Wirtschaft – der Verbraucher zahlt die ZecheEine verantwortungsvolle Kreditvergabe (welche auch durch ei-ne EU-Richtlinie gefordert wird) kann nur dann funktionieren, wenn der Kreditgeber über verlässliche Informationen ver-fügt: Dies wird nach dem Verordnungsentwurf jedoch nicht mehr der Fall sein, da Betroffenen das Recht zusteht, diese über ihn bisher auf der Grundlage des Bundesdatenschutzge-setzes (BDSG) gespeicherten Daten aus dem Insolvenzverfah-ren bei der speichernden Stelle löschen zu lassen. Welcher Kreditgeber möchte in einer solchen Situation, die es dem zahlungsgestörten Insolvenzschuldner gestattet, eine infor-mationelle Tarnkappe aufzuziehen, noch das Risiko eingehen, einen Kredit zu vergeben oder gegen unsichere Zahlarten wie

Kauf auf Rechnung zu liefern? Sollte dennoch ein Kredit vergeben werden, ist mit beträchtlichen Ausfallschäden der Wirtschaft zu rechnen.

Denn Personen mit bekannten Zah lungsstörungen würden das neue Instrument „Recht auf Vergessen“ nut-zen, um die Auskunftserteilung zu un-terbinden. Die Folge wäre eine drasti-sche Verteuerung von Konsumenten-krediten. Die populäre und kunden-freundliche Zahlart Rechnungskauf würde verschwinden. Bislang als si-cher geltende Zahlarten wie Lastschrift und Kre ditkarte würden sich durch stei-gende Rück belastungen für die Händ-ler deutlich verteuern.

Aus Sicht einer Auskunftei wie der infoscore Consumer Data GmbH sind sowohl der Kommissionsentwurf aus dem Jahr 2012 als auch die aktuelle

Position des Parlaments in der jetzigen Form ungeeignet, um eine funktionierende Wirtschaft zu ermöglichen.

Im Massengeschäft mit Verbrauchern müssen daten-schutzrechtliche Regelungen geschaffen werden, wie sie im aktuellen BDSG längst vorhanden sind. Unternehmen muss es weiterhin erlaubt sein, den ihnen unbekannten Verbraucher unter Risikogesichtspunkten bewerten zu können, um einen gerechten Interessenausgleich zwischen Verbrauchern (als Nach-frager von Waren und Dienstleistungen) und Unternehmen (als Anbieter von Waren und Dienstleistungen) zu schaffen.

Der Berichterstatter im EU-Parlament (und innen- und justizpolitische Sprecher der Grünen) teilte in einem Beitrag für eine Fachzeitschrift (ZD 02/2013) plakativ mit: „Daten sind das neue Öl – deshalb braucht es einen starken EU-Daten-schutz!“ Dem ist entgegenzuhalten, dass es in Deutschland schon seit jeher eine ausgeprägte Datenschutzkultur gibt: Die jüngste Novelle des BDSG ist erst zum 1. April 2010 in Kraft getreten. Im Gegensatz zu dieser weitgehend ausgewogenen gesetzlichen Regelung ruft der Entwurf der EU-DS-GVO für weite Kreise der Wirtschaft eher das Bild hervor, ihnen werde nunmehr das – überlebensnotwendige – Öl abgedreht. Wei-tere Informationen unter: www.arvato-infoscore.de

„DAS ENDE DER KREDITVERGABE?“

GASTBEITRAG | Wolfgang Hübner, Mitglied der Geschäftsführung arvato infoscore

BEDENKEN Kritisch sieht Wolfgang Hübner den Positionsentwurf des EU-

Parlaments zur Datenschutzverordnung.

VISAVIS ECONOMY | risikomanagement 25

Kundenorientierte Software-Entwicklun-gen helfen Unternehmen, interne Gefah-ren sicher zu identifi zieren, zu bewerten und ihnen entgegenzuwirken. Niels von der Hude, Director Market Development, erläutert das von der Beta Systems Soft-ware AG entwickelte System.

Was bedeutet „Identity & Access Governance (IAG)“ für Unterneh-men und wie grenzt sich dagegen „Identity & Access Management (IAM)“ ab?Die Arbeitsteilung von IAG und IAM lässt sich gut am Beispiel von Rollen (Berech-tigungsbündel) aufzeigen: Der technische Teil der Rolle wird in der IT aus Gruppen-mitgliedschaften in diversen System-Plattformen und Anwendungen mittels der IAM-Lösung zusammengesetzt. Die-se wird dann in der IAG-Lösung aus der Business-Perspektive dargestellt – als Fachrolle. Sie erhält einen für den Fach-bereich verständlichen Namen sowie zusätzliche Beschreibungen: was z.B. die Rolle beinhaltet und für welche Anwen-der oder Funktionen sie genutzt wird. Dieses Beispiel zeigt zwei Perspektiven

desselben Sachverhalts und damit gleichzeitig auch die Schnittmenge. Ein durchgängiges IAG funktioniert nicht ohne IAM und umgekehrt. IAM ist in der Regel die Voraussetzung, um die Infor-mationen liefern zu können, welche dann für den Fachbereich in verständli-cher Form aufbereitet werden. Gleichzei-tig können die betroffenen IT-Systeme Aufträge der Fachbereiche nur dann au-tomatisiert durchführen, wenn entspre-chende Provisionierungsmechanismen vorhanden sind.Wie unterstützen Sie Ihre Kunden beim Risikomanagement? Beta Systems bietet mit dem Garancy Access Intelligence Manager für alle Phasen zuverlässige Unterstützung. Für die Risikoanalyse erfasst die Lösung sämtliche Zugriffsrechte auf den unter-schiedlichen Unternehmensebenen und bildet die Sicht vom Top-Management bis zum Einzelnutzer ab. So erkennt sie Abweichungen von Berechtigungen auf einen Blick und ermöglicht auf diese Weise ein umfassendes Monitoring der Risiken durch Standardreports und situa-tiv erforderliche Adhoc-Analysen.

Auch die Bewertung eines Risikos ist wesentlicher Bestandteil dieses Systems. Der Garancy Access Intelligence Manager beinhaltet ein Risk Grading der einzelnen Berechtigungen, aus dem ein Risk Sco-ring für den jeweiligen Benutzer erstellt

wird. Dies verschafft auch bei großen Datenmengen den notwendigen Über-blick. Zur Abwendung von Gefahren setzt der Garancy Access Intelligence Manager auf Key-Risk-Indikatoren. Diese basieren sowohl auf Standard-Analysen und Reports als auch auf Benutzer-Risiko-Analysen, auf Compliance-Indika-tor- und Adhoc-Reports.Stichwort „Manager Cockpit“: Kann ich mir selbst helfen?Der Garancy Access Intelligence Manager liefert aussagekräftige, Ready-to-use Standard-Reports und ermöglicht zusätz-lich Adhoc-Berichte – fl exibel per Drag & Drop nach kundenspezifi schen Kriterien. Die Reports werden im Excel-Format generiert. Der Anwender benötigt kein zusätzliches technisches Wissen, um individuelle Aussagen zu seinem Access Management zu treffen. Fragen, die sich beispielsweise aus Gesprächen mit dem Management, Auditor-Nachfragen oder dem Wunsch nach tiefer gehenden Ana-lysen ergeben, können unsere Kunden unmittelbar in Reports umsetzen und beantworten. Weitere Informationen unter www.garancy.com

RISIKOANALYSE IM ZUGRIFFSMANAGEMENT

S O F T WA R E | Analyse und Bewer tung von R is iken im Unternehmen mit IAG-Lösung

RÜSTZEUG „Unser System bietet Unter-nehmen zuverlässige Unterstützung beim Risikomanagement“, so Niels von der Hude.

Die derzeit gute bis sehr gute Auftragslage birgt gerade für mit-telständische Betriebe eine nicht zu unterschätzende Gefahr. Denn mit der – üblichen – Einräumung von Zahlungszielen wird jeder Lieferant indirekt Geldgeber für andere Unternehmen, diese Lie-ferantenkredite sind aber durch-aus risikobehaftet. Sie binden viel Kapital im Umlaufvermögen und bringen schlimmstenfalls die Unternehmen in eine wirtschaft-liche Schiefl age. Untersuchungen zeigen, dass sich insbesondere die Zahlungsmoral kleiner und mittelständischer Unternehmen kontinuierlich verschlechtert, was zu Liquiditäts engpässen und in Folge häufi g zu Zahlungsausfällen bei den eigenen Kunden führt.Hier bietet sich Factoring an.In schwierigen Zeiten werden Risiken abgesichert, bei guter Wirtschaftslage wird durch das bankenunabhängige Finanzie-rungsinstrument die Finanzie-rung des Wachstums unterstützt.Dazu ist ausreichend Liquidität

unabdingbare Voraussetzung. „Der Verkauf offener Kundenfor-derungen an einen Factor hilft, das Unternehmen auch bei schwankenden Umsätzen mit Liquidität zu versorgen“, erläu-tert Andreas Wagner, Vorstand

der activ factoring AG, „denn er bietet eine völlige Absicherung gegen Forderungsausfälle ver-bunden mit einem sofortigen Li-quiditätszufl uss.“ Ein weiterer Pluspunkt ist die Bilanzverkür-zung um risikobehaftete Aktiva. Dies ist ein hervorragender An-satz zur Verbesserung der Bilanz-kennzahlen und stärkt die Ver-handlungsposition der Unterneh-men bei Bankgesprächen.Beim Factoring verkauft das Un-ternehmen seine Forderungen aus Lieferungen und Leistungen an einen Factor und erhält dafür zeitnah bis zu 90 Prozent des Bruttorechnungsbetrages. Bei einwandfreier Leistung fl ießen die einbehaltenen restlichen zehn Prozent, wenn der Debitor die verkaufte Forderung vollstän-dig bezahlt hat. Die erfolgte Ab-tretung wird dem Debitor in der Regel durch Vermerk auf der Rechnung angezeigt, das soge-nannte offene Verfahren. In Ab-hängigkeit von Debitorenstruk-tur und der Bonität des Unter-

nehmens wenden Factorer aber auch das stille Verfahren an.„Seit zehn Jahren bietet die activ factoring AG mit ihren individu-ellen Vertragsvarianten maßge-schneiderte Lösungen für alle Kundenbedürfnisse“, betont An-dreas Wagner. Wählen kann der Kunde zwi-schen dem Full-Service-Factoring (komplette Finanzierung, 100 Prozent Kreditversicherung, De-bitorenbuchhaltung und Über-nahme Mahnwesen), dem In-house-Factoring (Debitorenbuch-haltung verbleibt komplett beim Kunden, das Mahnwesen teilwei-se) oder aber dem Export-Facto-ring mit folgenden Leistungen: Forderungsfi nanzierung und Del-kredereübernahme weltweit, so-fortige Liquidität auch bei länge-ren Zahlungszielen im Ausland sowie analog dazu einfache und schnelle Abwicklung im Inland. Factoring schafft also nicht nur Liquidität, sondern auch Freiräu-me. Weitere Informationen unter: www.activ-factoring.de

ZAHLUNGSAUSFÄLLE VERHINDERN

VORTEILHAFT „Factoring sichert bei schwankenden Umsätzen die Liquidität“, sagt Andreas Wagner.

FINANZIERUNG Ausreichende Liquidität schafft Freiraum für solides Wachstum

risikomanagement | VISAVIS ECONOMY 26

Branchenübergreifend sollten Berater eine spezielle Berufshaftpfl ichtversiche-rung abschließen, die sie umfassend vor Schadenersatzansprüchen schützen kann – seien sie berechtigt oder nicht. „Die häufi gsten Gründe für die Gel-tendmachung von Schadenersatzan-sprüchen sind der ausbleibende Erfolg nach Beendigung eines Projektes, un-terschiedliche Auffassungen über den Umfang des Beratungsauftrags, aber auch die Verletzung vertraglicher Pfl ichten, wie zum Beispiel Terminver-säumnisse oder die versehentliche Wei-tergabe vertraulicher Informationen. Viele Schäden lassen sich jedoch durch eine gut strukturierte Arbeitsmethodik vermeiden. Der Schlüssel zum Erfolg ist professionelles Projekt- und Vertrags-management“, meint Alexander Ru-dolph, Experte für Berufshaftpfl ichtver-sicherungen beim Spezialversicherer Hiscox in Deutschland.

Umfassende Projektvorbereitung und proaktive Konfl iktlösungHäufi g liegt die Ursache für das Schei-tern eines Projektes bereits in der Vor-bereitungsphase. Die Projektziele wer-den nicht richtig formuliert, die Risiken nicht korrekt dargestellt und es wurde keine Situationsanalyse durchgeführt. Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung des Projektmanagements, mit dessen Hilfe Projekte zeitlich, in-haltlich und in Bezug auf ihre Kosten geplant und wirkungsvoll kontrolliert werden können. Darüber hinaus ist das Unternehmen des Auftraggebers in vie-len Fällen nicht richtig auf die Verände-rungen vorbereitet. Realistisches Pro-jektmanagement sowie professionelles Change Management sind aber essen-

tiell, um Enttäuschungen und Wider-stände abzufangen.Fehlende Klauseln und unklare oder missverständliche Absprachen können das Ergebnis einer unpräzisen Vertrags-gestaltung sein. Die daraus resultieren-den Streitigkeiten bezüglich einzelner Vertragspfl ichten sind oft langwierig und ihre Beilegung kostspielig. „Unse-rer Erfahrung nach scheitern viele Pro-jekte aufgrund mangelhafter Vertrags-formulierungen oder unzureichender Dokumentierung der gegenseitigen Verpfl ichtungen“, berichtet Rudolph. „Diese Probleme lassen sich durch ein gutes Vertragsmanagement – gegebe-nenfalls mit der Unterstützung externer Berater – vermeiden.“Viele Konfl ikte eskalieren erst zum En-de des Projektes. Häufi g ist es eine An-sammlung von vermeintlich kleinen, unbedeutenden Problemen, die im Ver-lauf des Projekts entstanden sind, aber nie richtig geklärt wurden. Wenn der Projektmanager Konfl ikte rechtzeitig proaktiv angeht, verlieren die Projekt-beteiligten weniger Zeit und Geld und das gegenseitige Vertrauen wird nicht beschädigt.

Die Rolle des VersicherersSollte es trotzdem zum Streit kommen, übernimmt ein Versicherer nicht nur die Bezahlung berechtigter Ansprüche, sondern auch die Abwehr unberechtig-ter Ansprüche für den Berater. Diese Rechtsschutzfunktion ist mindestens genauso wichtig wie die Bezahlung des Schadens selbst. Eine Inanspruch-nahme durch den Auftraggeber kann die berufl iche wie private Existenz des Beraters gefährden. Nicht jede Police auf dem Markt bietet jedoch ausrei-

chenden Schutz für die spezifi schen Haftpfl ichtrisiken. Eine Berufs- bzw. Vermögensschadenhaftpfl ichtversiche-rung sollte auf jeden Fall folgende Leis-tungen abdecken: All Risk Deckung, d.h. Versicherungsschutz für alle be-rufstypischen Tätigkeiten der Branche ohne Entschädigungsgrenzen im Haft-pfl ichtbereich; Versicherungsschutz für gesetzliche und vertragliche Haft-pfl ichtansprüche, einschließlich Verzö-gerungsschäden; weltweiter Versiche-rungsschutz mit der Option, auch Ansprüche in den USA und Kanada zu versichern; Tochtergesellschaften soll-ten im Europäischen Wirtschaftsraum automatisch mitversichert sein.Weitere Informationen unter: www.hiscox.de/Berufshaftpfl ichtschaden

BERUFSHAFTPFLICHT FÜR BERATER

R E T T U N G S S C H I RM | Gegen Schadenersatzansprüche wappnen

FACHMANN Alexander Rudolph betont die Notwendigkeit einer umfassenden Absicherung gerade für Berater. Schon die Geltendmachung von Haftpfl ichtan-sprüchen kann existenzgefährdend sein.

immensen Nutzen bei der Steuerung von Unternehmen bieten. Dies gilt aber nur, sofern die Methoden und Instrumente effektiv und effi zient ver-standen, die Ergebnisse korrekt in-terpretiert werden und in die Ent-scheidungsprozesse einfl ießen. Denn dadurch lassen sich Chancen und Ri-siken viel besser abschätzen. Dies er-höht in Folge die Qualität der Ent-scheidungsgrundlagen, was wiede-rum zu einem nicht zu unterschät-zenden, bedeutenden Wettbewerbs-vorteil wird. Je systematischer und früher Einfl üsse durch Chancen und Risiken simuliert werden, desto hö-her ist der zu ziehende Nutzen.

Dass hier in der Wirtschaft noch deutlicher Nachholbedarf besteht, zeigen die Ergebnisse einer wissen-schaftlichen Studie des Kompetenz-portals RiskNET mit der TU Ham-burg-Harburg aus dem Jahr 2012. Si-mulationen haben danach leider im-mer noch oft den Ruf, zu komplex und künstlich zu sein, weswegen auf ihren Einsatz häufi g verzichtet wird. Zu schlechte Datenbasis, zu viele Va-riablen, zu quantitativ, dies sind nur einige Vorwürfe, die gegen den Ein-satz von Simulationen gerichtet wer-den. Die Studienergebnisse zeigen, dass das Management in der Regel eher wenig Erfahrung mit diesem In-

strument hat und daher häufi ger be-kannte und vermeintlich einfachere Methoden einsetzt. Die damit fehlen-den „persönlichen Erfolgserlebnisse beim Einsatz von Simulationen“ kön-nen ebenfalls ein Grund sein, sie nicht einzusetzen. Denn die Studie zeigt deutlich, dass positive Erfahrungen mit Simulations- und Szenariometho-den klare Treiber für deren Einsatz sind. Liegt einmal eine positive Er-fahrung mit dem Einsatz eines Ins-truments vor, wird es zukünftig häu-fi ger eingesetzt.

Frank Romeike und Andreas Eicher,RiskNET GmbH

The Risk Management Network

SIMULATION

Unter einer Simulation versteht man allgemein eine Was-wäre- wenn-Analyse. Im Kern geht es darum zu prognostizieren, was im Falle einer bestimmten Situation passiert. Mit einem Simulations-verfahren wird ein möglichst realitätsnahes Nachbilden von Geschehen der Wirklichkeit angestrebt. Durch Abstraktion werden beispielsweise die „Ein-schlagstellen“ der Risiken in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung des Unternehmens mit Hilfe von statistischen Verteilungsfunktio-nen beschrieben.

Im einfachsten Fall kann dies eine einfache Szenariobewertung sein (worst case, realistic case, best case). In einer großen Anzahl von Simulationsläufen werden eine oder mehrere Betrachtungsperi-oden durchgespielt und jeweils eine Ausprägung der Zielgröße berechnet. Im Ergebnis erhält der Entscheider so unterschiedlich potenzielle Zukunftspfade.

Auf diese Weise ermittelt man eine numerische Näherung für die Wahrscheinlichkeitsverteilung der Zielgröße und kann auf die Risikolage des betrachteten Feldes schließen. Und noch wichtiger: Der Entscheider erhält eine solide Übersicht potenzieller Stress-szenarien und eine transparente Information darüber, ob die Risiko-tragfähigkeit des Unternehmens ausreichend ist oder ggf. Risiko-steuerungsmaßnahmen ergriffen werden sollten.

VISAVIS ECONOMY | interim management & restrukturierung 27

Werte wahren, stei gern – warum nicht mit In-terim Managern? Sie werden vom Unter-

nehmen engagiert, um Know-how ein-zubringen, Vakanzen zu überbrücken, Projekte zu führen, mit dem Vorteil, den zeitlichen Einsatz zu bestimmen und die Kosten zu limitieren. Das geht über alle Funktionen und Branchen, von der Top-Ebene bis zum Projekt-leiter. Die externen Spezialisten ver-stärken das Unternehmen, bieten Ka-pazitäten und Erfahrungen, auf die Unternehmen gerne wiederholt zu-rückgreifen, wenn sie einmal gute Re-sultate erzielt haben. Interim Mana-ger werden eingesetzt, um den Un-ternehmenswert zu sichern oder zu steigern. Wenn es mit fi rmeneigenen Ressourcen und Know-how eng wird, bietet es sich an, eine Ergänzung und Verstärkung von außen zu suchen. So nutzte die Schweizer Electronic AG für eine prozessorientierte Neuaus-richtung die Interim-Spezialisten der

GroNova. Mit den erfahrenen Exter-nen wurde die Wert schöpfungskette des Herstellers von Sicherheitslösun-gen durchleuchtet und entsprechen-des Innovations- und Wachs tums-potential identifi ziert und umgesetzt.

„Interim Manager erlebe ich als überdurchschnittlich refl ektiert, sie bringen neben ihren Fach- und Füh-rungsqualitäten auch Social Impact,

achten auf Nachhaltigkeit, nehmen ihre Verantwortung wahr“, so Thors-ten Becker von den Management An-gels. „Unternehmen nutzen Interim Manager, um hier in Richtung Nach-haltigkeit und Veränderung soziale Im-pulse zu setzen, denn ein Externer hat immer die Chance, unvoreingenom-men den Refl ektions- und Verände-rungsprozess voranzutreiben. Der In-

terim Manager ist für begrenzte Zeit im Unternehmen, kann bei kritischen Themen die Wahrheit sagen und muss keine Rücksicht nehmen“, unter-streicht Thorsten Becker.

Erfahrung und Kompetenz zählenDem Interim Manager kommt meist eine vielfältige Rolle zu: „Interim Ma-nager benötigen exzellentes Exper-

Auf die Plätze, fertig…UNTERSTÜTZUNG Die Gründe für den Einsatz von Interim Managern sind vielfältig. Ihre Aufgaben reichen von der Über-brückung einer Vakanz bis hin zur Sanierung.

Peter Schweizer, CEO und Inhaber der Schweizer Electronic AG, im Gespräch über die prozessorientierte Neuausrich-tung seines Unternehmens.

Was gab den Anstoß, die Schweizer Electronic neu auszurichten?Als europäischer Marktführer sahen wir im Unternehmen noch großes Wachstums-potenzial. Doch manche internen Abläufe waren träge geworden und behinderten eine rasche Umsetzung unserer Pläne. So waren Strukturen um Personen herum entstanden – auch um solche, die nicht mehr bei uns waren. Zudem stand eine für uns wichtige Rezertifi zierung an.

Wie haben Sie das Projekt intern aufgesetzt?Anfangs glaubten wir, uns an das Beste-hende anlehnen zu können. Punktuelle Eingriffe hätten allerdings nicht ausge-reicht. So reifte der Gedanke, das gesam-te Unternehmen zu durchleuchten, um so unsere Innovations- und Wachstumsziele wie geplant zu erreichen. Im Vordergrund stand die prozessorientierte Regelung von Rollen und Verantwortlichkeiten ent-lang der gesamten Wertschöpfungskette.Wie haben Sie die Mitarbeiter dafür begeistert?Wir haben von Beginn der Neuausrich-tung an alle Schlüsselleute einbezogen

und in Projektgruppen organisiert. So wollten wir sicherstellen, dass das inter-ne Know-how umfassend genutzt und die Veränderungen von allen getragen und gelebt werden. Welche Rolle spielte die externe Unterstützung?Mit GroNova haben wir die Kombination von erfahrenen und innovativen Interim Managern mit gesicherter Methodik ge-wählt. Für die Bearbeitung der diversen Themen konnten wir auf deren Pool von Spezialisten zugreifen – echte Experten, welche für die Umsetzung auch Hand an-legen. Weitere Informationen unter: www.gronova.com

FÜR INNOVATION UND WACHSTUM

P ROZ E S S O R I ENTI ERT | Mögl ichkeiten ausschöpfen

VERBESSERUNG Peter Schweizer hat sein Unternehmen neu ausgerichtet.

interim management & restrukturierung | VISAVIS ECONOMY 28

tenwissen und hohe Sozialkompe-tenz, da sie oft Aufgaben lösen, an de-nen andere bereits gescheitert sind“, so Eugen M. Angster von der Bun-desvereinigung Restrukturierung, Sa-nie rung und Interim Management (BRSI). Kunden suchen neben Fach- und Branchenkenntnissen auch So-zialkompetenz, doch ebenso muss die Chemie stimmen. Denn von ei-nem Interim Manager wird erwartet, dass er sich schnell in ein fremdes Unternehmen einarbeitet, die fi r men-spezifi schen Charakteristika verinner-licht, das Projektziel versteht, hinter-fragt und umsetzungsstark die anste-henden Aufgaben und Probleme löst. Daneben aber auch kritische Fragen stellt mit der Freiheit des Außenste-henden, der durch verschiedene Un-ternehmen und Bran chen gereist ist und als Alleskönner Probleme löst. Der Mitarbeiter coacht und mal als Weiser Rat gibt oder dem Manage-ment einen Spiegel vorhält. „Interim Manager bieten eine hervorragende Mischung aus langjähriger Manage-menterfahrung sowie hoher fach-licher und sozialer Kompetenz. Die Vorteile von interimistischen Ein sät-zen erkennen immer mehr deut sche Unternehmen“, beobachtet Dr. Ma-rei Strack, Vorsitzende der Dach ge-sell schaft Deutsches Interim Ma-nagement e.V. (DDIM).

Breites Tätigkeitsspektrum über viele Branchen„Interim Manager sind die Spe zial-einsatzkräfte der Unternehmensfüh-rung“, so die Studie des Fraunhofer-Instituts IAO und Atreus. Externes Know-how wird oft ins Unternehmen geholt, wenn Restrukturierungen und Sanierungen anstehen. Dann ist es Auf-gabe des Interim-Teams Vertrauen zu schaffen, in Krisenverhandlungen die Vielzahl der Beteiligten an einen Tisch zu bringen und dafür zu sorgen, dass fi nanzielle und operative Maßnahmen zusammenpassen, so die Erfahrung von Dr. Walter Bickel, Geschäftsfüh-rer der Al varez & Marsal Deutschland GmbH. Beendet ist solch ein Einsatz, wenn die operative Umsetzung sich in verbesserten und stabilisierten Zah-len niederschlägt. Interim Manager geben an, dass 27 Prozent ihrer Ein-sätze im letzten Jahr als Restrukturie-rungen liefen, so die Studie zum „In-terim Management 2012“ der Ludwig Heuse GmbH.

„Auch als Interim Manager sind wir immer wieder mit dem Thema der (Unternehmens-) Werte konfron-tiert, denn häufi g sind die Werte, die ein Unternehmen lange erfolgreich gemacht hatten, einfach zum Teil in Vergessenheit geraten und werden nicht mehr gelebt. Die Kernfrage im Rahmen der Restrukturierung nach dem langfristig richtigen Business-

Modell hat immer auch etwas zu tun mit den Werten, die ein Unterneh-men im Markt differenzieren und er-folgreich machen“, unterstreicht Tho-mas Wenzel von WBC Management.

Interim Management wird am häufi gsten im klassischen industriel-len Mittelstand eingesetzt, doch es eig-net sich für alle Funktionen und Bran-chen. Klassisch ist der Einsatz als Projektleiter, der nicht operativ voll eingespannt ist, sondern der sich gänz-lich dem Thema widmet, um neue Abläufe, Strukturen, Produkte und Veränderungen im Unternehmen um-zusetzen, betont Dr. Anselm Görres, Geschäftsführer von ZMM. So wer-den laut der aktuellen AIMP-Bran-chenstudie 37 Prozent der Interim Ma-nager zur Überbrückung einer Vakanz, 26 Prozent für laufende Projekte ge-fragt, bei einer durchschnittlichen

Laufzeit von sieben Monaten je Auf-trag. Der Maschinenbau und die Au-tomobilindustrie machen jeweils et-wa ein Fünftel der Einsätze aus. In diesem Bereich ist Interim für viele Unternehmen ein neues, aber ernst-zunehmendes Thema. Etwas mehr als zehn Prozent haben bereits mit Interim Managern gearbeitet, wie die Studie des Fraunhofer-Instituts IAO und Atreus zeigt.

Auch innovative Themen wie Elektromobilität werden mit exter-nem Management vorangetrieben. So war der Interim Manager Diet-mar von Polenz als Task Force Ma-nager im Hybridhaus der Robert Bosch GmbH im Einsatz, für ein Asi-enprojekt mit Daimler und für ein Joint Venture eines Elek troautos zur Industrialisierung in China. „Für Pro-jekte der unterschiedlichen Antriebs-konzepte der Elektromobilität ergän-zen insbesondere nicht aus dem Fahr-zeugbau und mehr aus der Elektro- /Elektronik-Branche kommende Un-ternehmen verstärkt intern fehlen-des Fahrzeug-, Entwicklungs- und Produktions-Know-how durch Inte-rim Manager“, hat von Polenz bei seinen Einsätzen erfahren.

Kandidatenfi ndung erfolgt auch mittels Mediacheck„Die Berufsbezeichnung als Interim Manager oder Interim Professional ist ebenso wenig geschützt wie die vieler anderer Selbständiger, seien es Trainer, Coachs, Psychotherapeuten oder Unternehmensberater“, so Dr. Gör res vom Arbeitskreis der Interim Management Pro vider (AIMP). Un-ternehmen sehen als wichtigstes Aus-wahlkriterium die Führungs- bzw. Managementerfahrung, gefolgt von der passgenauen fachlichen Eignung und dem Methodenwissen, zeigen die Befragungsergebnisse der Studie des Fraunhofer-Instituts IAO und Atreus. Neben der Anpassungsfähigkeit wird auch auf per sönliche Referenzen und Empfehlungen Wert gelegt.

TERMINE

9. AIMP Branchentreff en für Interim Manager und Interim Management Provider26.-27.04.2013, Geisenheim

Unter dem Motto „Erwartung: Spit-zenleistung“ lädt der Arbeitskreis Interim Management Provider (AIMP) zum Jahresforum auf die Burg Schwarzenstein. Zu den Höhepunkten zählt die Ehrung der Interim Manager des Jahres 2013. Außerdem werden die Ergebnisse der aktuellen AIMP-Providerumfra-ge vorgestellt. Weitere Informatio-nen unter: www.aimp.de

9. Jahrestagung „Restrukturierung 2013“25.-26.04.2013, Frankfurt

Auf der Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung im Frankfurter Hilton Hotel diskutieren über 200 Teilnehmer relevante Gesetzesän-derungen und aktuelle Strategien von Unternehmen und Banken. Im Fokus stehen die fi nanzielle sowie die leistungsbezogene Restruktu-rierung. Weitere Informationen unter: www.handelsblatt-restrukturierung.de/jahrestagung

ANFORDERUNG Interim Manager brauchen exzellentes Expertenwissen gepaart mit hoher Sozialkompetenz, betont Eugen M. Angster.

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Interim Manager werden gerade in den Bereichen Restrukturierung und Sanierung, Vakanzenüberbrückung und Projektleitung eingesetzt. Eine wichtige Position ist auch die Prozessoptimierung.

Sonstige

Restrukturierung/Sanierung

Vakanzüberbrückung

Projektleitung

Prozessoptimierung

Business Development

M&A

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21 %

20 %

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10 %

7 %

EI NSATZFELD

VISAVIS ECONOMY | interim management & restrukturierung 29

Wenn Unternehmen Kosten senken und Abläufe optimieren müssen, ist vielfach der Einsatz krisenerfahre-ner Helfer nötig, weiß Dr. Walter Bi-ckel, Geschäftsführer der Alvarez & Marsal Deutschland GmbH.

Herr Dr. Bickel, wie hat sich die Restrukturierungsbranche in den vergangenen Jahren verändert – welche Herausforderungen sehen Sie auf die Branche zukommen?Die Branche der Restrukturierer, Sa-nierer und Berater hat sich in den vergangenen Jahren differenzierter und internationaler aufgestellt. Ins-besondere bei Restrukturierungsfäl-len geht die Nachfrage hin zu kon-kreter Umsetzungsberatung. Das pro-fessionelle Management von Krisen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Eine entscheidende Veränderung ist die Vielzahl der Beteiligten bei Kri-senverhandlungen. Es sitzen weit-aus mehr Banker und Investoren mit am Tisch als früher. Das macht ei-ne Einigung auf schnelle Maßnah-men operativ wie fi nanziell nicht ein-facher. Aufgrund der komplexen Ka-pitalgeberstrukturen ist ganzheit-liches Corporate- und Finance-Know-how angesagt. In zunehmendem Maße wird heute ein One-Stop-Shop-ping-Ansatz gefordert. Dieser An-satz reicht vom Stresstest für Unter-nehmen über das Sanierungsgutach-ten bis hin zu leistungswirtschaftli-chen sowie fi nanzwirtschaftlichen Sanierungs- und Restrukturierungs-konzepten, deren konkrete Umset-zung sowie die Begleitung in Son-dersituationen. Hierzu zählen die Sa-nierung gemäß ESUG, inklusive Schutzschirmverfahren, Insolvenz-planverfahren und doppelnützige Treuhand. Es wird vorausgesetzt, dass ein Beratungsunternehmen durch konkrete Übernahme von Ma-nagementverantwortung in die Pfl icht genommen werden kann und, z.B. in der Funktion eines Chief Restruc-turing Offi cers (CRO), die Umset-zung von ganzheitlichen Stabilitäts-programmen nachhaltig stärkt.Sie haben namhafte Restrukturie-rungsfälle im Management opera-tiv mit verantwortet. Wie würden Sie Ihre Aufgabe als Interim Ma-nager beschreiben?Unsere primäre Aufgabe ist es, Ver-trauen zu schaffen – Eigner, Kapi-

talgeber, Management und Beleg-schaft müssen an einem Strang zie-hen. Des Weiteren müssen die erar-beiteten Programme zur Kostensen-kung und Produktivitätssteigerung sowie zur Umsatzsteigerung umset-zungstauglich gestaltet werden. Im weiteren Verlauf unserer Tätigkeit steht daher die nachhaltige Imple-mentierung und professionelle Steu-erung von auf die gesamte GuV ab-zielenden Ergebnisverbesserungs-programmen. Wichtig dabei ist, dass fi nanzielle und operative Maßnah-men stets Hand in Hand erfolgen. Da auf das Management eine Flut von ungewohnten Aufgaben zu-kommt, wird die professionelle Un-terstützung des Managements zum Erfolgsfaktor. Der Einsatz eines kri-senerfahrenen Helfers wird somit überlebensnotwendig.Wie reagiert die Belegschaft auf einen Restrukturierer, dessen vor-rangige Aufgabe Kostensenkungs-maßnahmen sind – was ja auch die Personalausgaben betreffen kann?Eine Restrukturierung braucht glaub-würdige und proaktive Kommuni-kation. Die Wahrheit sagen. Klare Ziele formulieren. Die Leute wollen keine schöne Welt vorgegaukelt be-kommen, sie wissen oft selbst am besten, wie es um die Realität be-stellt ist. In einem diversifi zierten Konzern muss das Topmanagement die Interessen der unterschiedlichs-ten Gruppen ausgleichen und letzt-lich auf eine gemeinsame Linie brin-gen. Nachvollziehbare Maßnahmen einleiten und umsetzen – dann re-agiert auch die Belegschaft positiv und zieht mit. Der Restrukturierer ist dann glaubwürdig, wenn er sich als Umsetzer und Helfer versteht, die verschiedenen Initiativen im Un-

ternehmen orchestriert und selbst mit Hand anlegt.Viele Unternehmen haben bereits mehrfach Berater im Hause ge-habt, leider allzu oft nur mit mä-ßigem Erfolg. Warum wurde da-bei so wenig umgesetzt?Zuviel Theorie, zu wenig Umsetzung. Es ist ein neuer Typus von Manage-mentberatung gefragt. Voluminöse Konzepte mit visuell anspruchsvol-len Charts sind passé. Brillante Ide-en sind häufi g nur bedingt praxis-tauglich. Gefragt ist zunehmend ei-ne Beratung, die über kleine Teams von hochspezialisierten Managern mit Führungserfahrung – ausgestat-tet mit Industrie- und Funktionskom-petenz sowie Kapitalmarkt-Know-how – den Unternehmensentschei-dern zur Seite stehen kann. Nur durch die Kombination aus Indus-trie-, Beratungs- und Restrukturie-rungsexpertise ist Erfolg zu erzielen. Damit wird sichergestellt, dass man auf Entwicklungen jederzeit gezielt reagieren kann. Da wir uns in einer globalen Welt befi nden, muss diese Beratung auch global lieferfähig zu sein. Im Vordergrund müssen mess-bare Lösungen stehen, denn nur so kann den Kunden der wichtige und viel beschworene „Value Add“ auch tatsächlich geliefert werden.

Was unterscheidet Alvarez & Mar-sal (A&M) von anderen internati-onalen Managementberatungen?A&M kann sich auf eine langjähri-ge Restrukturierungsexpertise aus weltweit über 3.000 bearbeiteten Re-strukturierungsmandaten seit 1983 stützen. Eingespielte und erfahrene Teams, ausgestattet mit breiter In-dustrieexpertise und internationa-lem Kapitalmarkt-Know-how, garan-tieren mit dem Einsatz bewährter Tools und Methoden eine schnelle Umsetzung in Kooperation mit un-seren Kunden. Unser One-Stop-Shop-ping-Ansatz beinhaltet die Konzept-erstellung und Umsetzung aus einer Hand. A&M steht für messbare und nachhaltige Lösungen. Dabei spielt die Übernahme von Organ- und Funktionsverantwortung auf der Ba-sis von Führungsexpertise eine wich-tige Rolle. Sowohl unser unterneh-merischer Ansatz, mit dem Angebot erfolgsorientierter Honorargestal-tung, als auch unser weltweites Be-ziehungsnetzwerk zu Entscheidungs-trägern von Unternehmen, Finanzi-ers, Investoren, Politik und Medien sowie unsere internationale Repu-tation und globale Lieferfähigkeit bie-ten weiteren Mehrwert für unsere Kunden. Weitere Informationen un-ter: www.alvarezandmarsal.de

GEMEINSAM Wer ein Unternehmen restrukturiert, muss Management und Belegschaft für sich gewinnen. Dr. Walter Bickel erläutert, wie das gelingen kann.

Chance für den Neustart

KRISENHELFER Externe Berater müssen Vertrauen schaffen, so Bickel. Vor allem durch glaubwürdige Kommunikation und klare Zielvorgaben.

ALVAREZ & MARSAL

Als global agierender Dienstleister für ganzheitliche Wertsteigerungs-programme, Turnaround- und Sanierungsberatung sowie Interim Management unterstützt A&M Unternehmen, Investoren und Stakeholder ganzheitlich in allen funktionalen Unternehmensberei-chen und Branchen.

interim management & restrukturierung | VISAVIS ECONOMY 30

„Wir nehmen einen Mediacheck vor, schauen in die professionellen und sozialen Netzwerke, ob und wie sich ein Kandidat präsentiert. Das ergänzt das Bild einer Person, neben Lebens-lauf, Zeugnissen und der persönlichen Prüfung der Referenzen“, betont Thors-ten Becker von den Management An-gels. Es ist wichtig, ein sorgfältiges An-

forderungsprofi l vom Unternehmen, der gesuchten Qualifi kationen und Er-fahrungen zu erstellen. Ausschlagge-bend ist das persönliche Interview mit dem Provider und natürlich letztend-lich mit dem Kunden: Hier muss ne-ben den fachlichen Kriterien auch die Chemie stimmen. Über das Internet suchen bisher wenig Firmen Interim

Manager, doch die Social Media sind eine Werbefl äche, Informationsquel-le für Interim Manager, Provider und Unternehmen. Eugen M. Angster von der BRSI erwartet, dass die Tendenz, soziale Medien für die Identifi zierung von Interim Managern einzusetzen, weiterhin steigen wird.

Professionelle Unterstützung er-leichtert Unternehmen die per-sonelle Entscheidung Da scheint es auf den ersten Blick verlockend für Unternehmen, übers Internet selbst einen Interim Mana-ger zu suchen. Doch die sozialen Me dien sind reich an Selbstdarstel-lung und Allroundkönnern. Wer hier nicht viel Zeit in die Prüfung der Kandidaten investieren und Fehlgrif-fe vermeiden will, schaltet einen Pro-vider ein. 33 Prozent der Interim Ein-sätze erfolgen mit Unterstützung ei-nes Providers, vor zehn Jahren waren es laut der Heuse-Studie noch 16 Pro-zent. „Interim Management-Provider und persönliche Kontakte sind wei-terhin die wichtigsten Akquisi tions-ka näle im Top-Level-Projektgeschäft, der Hype um Social Media und On-line-Jobbörsen scheint im Interim Markt noch nicht angekommen. Die Kunden schätzen die Dienstleistun-

gen der Provider“, betont Ludwig Heuse, Geschäftsführer der Ludwig Heuse GmbH. Und bei einem Markt mit etwa 2 Mrd. Euro Umsatz, in dem circa 14.300 Interim Manager zur Verfügung stehen, so die AIMP Marktstudie, kann es für ein Unternehmen durchaus hilfreich sein, auf die Erfahrung eines Profi s zurückzugreifen, um mit Hilfe der Dienstleistungen eines erfahrenen Providers den für die eigene Situati-on und formulierten Ansprüche pas-senden Kan didaten zu fi nden.

Der Markt für Interim Manage-ment entwickelt sich dynamisch wei-ter; für 2013 prognostiziert der DDIM mit seinen Experten 25 Prozent Wachstum. Die Provider im AIMP zeigen sich zurückhaltender mit ei-ner Schätzung von sieben Prozent Marktzuwachs in 2013. Doch die Ten-denz ist positiv. Unternehmen nut-zen die Möglichkeit, sich externe Spe-zialisten für eine begrenzte Zeit in das Unternehmen zu holen, um sich mit entsprechenden Fach- und Ma-nagementkapazitäten zu verstärken und so mit Interim Managern die Wer-te im Unternehmen zu wahren und zu stärken.

Dr. Vera Bloemer v.bloemer@visavis.de

Immer wieder liest man, dass Interim Professionals vorrangig als Sanierer ein-gesetzt werden. Das kommt jedoch bei weitem nicht so oft vor, wie der Laie denkt. „Leider tragen auch die Medien viel dazu bei, dass in der Öffentlichkeit der Eindruck entsteht, Interim Manager würden hauptsächlich als Sanierer tätig. Das Gegenteil ist der Fall, Sanierung macht nur 10 bis 15 Prozent unserer Einsätze aus“, betont Dr. Anselm Görres, Vorstand des Interim Management Provi-ders ZMM Zeitmanager München. Dieser Wert resultiert aus Befragungen, die der Arbeitskreis Interim Management Provi-der (AIMP) seit 2004 regelmäßig bei namhaften Anbietern durchführt. Der harmloseste Einsatz ist mit Abstand der häufi gste, nämlich die Überbrückung einer Vakanz: „In 30 bis 40 Prozent der Fälle werden wir gerufen, weil irgendwo jemand überraschend ausgefallen ist“, berichtet Görres. „Mit Sanierung hat das wenig zu tun, denn Vakanzen gibt es in allen Firmen, gesunden wie kranken. Die Ursachen können unerfreulich sein, zum Beispiel Krankheit oder Kündigung. Sie können aber ebenso gut erfreulicher Art

sein, etwa weil ein Kind geboren oder jemand befördert wurde, worauf dann trotz einiger Revirements irgendwo doch eine Lücke bleibt.“Und es gibt noch einen weiteren häufi -gen Einsatzgrund für Interim Manager: Projekte sind das Instrument, mit dem Unternehmen Neues in die Welt bringen.

Ob neue Produkte, neue Abläufe, neue Logistikstrukturen oder andere Neuerun-gen: Kleine Verschiebungen und kleine Projekte gehören heute in jedem Unter-nehmen zum täglichen Brot. Aber bei größeren und anspruchsvollen Änderun-gen braucht es als Projektleiter oft jeman-den, der nicht noch nebenher eine ope-

rative Einheit führt. Oder aber es ist spe-zielles Fachwissen gefragt, das man nicht alle Tage braucht.Warum der Anteil der Sanierungsprojekte trotzdem so drastisch überschätzt wird, hat zum einen historische Ursachen: „Die ersten deutschen Interim Manager in den 90er Jahren waren fast alle Sa-nierer – oft für die Treuhand im Kontext der deutschen Einheit“, berichtet Görres. „Da musste in Ostdeutschland die ganze Wirtschaft umgebaut werden in Richtung Marktwirtschaft.“Schuld haben aber auch die Medien: „Journalisten und Leser gleichermaßen fi nden Sanierungsprojekte spannender und ‚sexyer‘ als die Überbrückung einer vakanten Stelle im HR-Bereich oder die Leitung eines noch so komplexen SAP-Projektes“, weiß Dr. Görres. „Keine Story kann man so schön mit Bildern von Hub-schraubern, Feuerwehrleuten oder ähnli-chen dramatischen Accessoires illustrie-ren wie die, bei der es um die Rettung ganzer Unternehmen geht. Mit der jour-nalistischen Wahrheitspfl icht hat das leider wenig zu tun.“ Weitere Informatio-nen unter: www.zmm.de

SANIERUNG IST NUR EINE AUFGABE UNTER VIELEN

VAK AN ZEN | Vorur te i le und Real i tät

EINORDNUNG „Sanierung macht nur 10 bis 15 Prozent unserer Einsätze aus“, weiß Dr. Anselm Görres – brancheninterne Umfragen belegen dies.

LEISTUNG Das Anforderungsprofi l ist entscheidend, so Thorsten Becker (links). Unternehmen ergänzen intern fehlendes Know-how, weiß Dietmar von Polenz.

VISAVIS ECONOMY | weiterbildung 31

Wer sich als Personal-verantwortlicher oder Unternehmenslenker den im März veröf-

fentlichten Gallup Engagement Index 2012 ansieht, muss zwangsläufi g ins Grübeln kommen. Denn danach ha-ben 24 Prozent der Beschäftigten in Deutschland innerlich ihrem Arbeit-geber gekündigt, 61 Prozent machen gerade noch Dienst nach Vorschrift. 58 Prozent der ungebundenen Mitar-beiter denken zudem nicht, dass sie in einem Jahr noch bei ihrem heuti-gen Arbeitgeber unter Vertrag stehen – und dies aufgrund einer eigenen Ent-scheidung. Was das für Unternehmen bedeutet, ist schnell zusammengefasst: ein Verlust an Fachkräften wie an In-novationsvermögen. Und damit ein-hergehend Wettbewerbsnachteile so-wie steigende Kosten – beispielswei-se für Neueinstellungen. Dabei wäre es gerade vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Entwicklungen wich-

tig, die Mitarbeiter bei der Stange zu halten, sie möglichst nachhaltig ans Unternehmen zu binden. Zahlreiche Studien belegen, dass ein entscheiden-der Faktor dafür das Führungsverhal-ten ist, der Index von Gallup ist dabei nur eine Befragung unter vielen. Ge-nauso ist gesichert, dass Weiterbil-dungsangebote probate Mittel zur Bin-dung sind. Dies zeigt auch die eben-falls im März von der German Gra-duate School of Management and Law in Heilbronn veröffentlichte Studie „Weiterbildung ist Schlüsselfaktor im War for Talents“. Nach deren Befra-gung fühlen sich 73 Prozent der Mit-arbeiter, die in den Genuss von Wei-terbildungen kommen, emotional an das Unternehmen gebunden. Nicht zu vergessen ist der damit einherge-hende Anstieg des Faktors Arbeitszu-friedenheit unter ihnen.

Doch der Weiterbildungsmarkt ist groß, die Angebote sind breit gefächert. Zu ihnen zählen nicht nur Seminare,

Fachvorträge, Tagungen oder Trainings. Dazu gehört auch das ebenfalls un-übersichtliche Feld der weiterführen-den Studiengänge – wobei es hier um den Master, den Master of Business Administration (MBA) und den Exe-cutive Master of Business Administ-ration (EMBA) gehen soll. Die Online-Suche nach Masterstudiengängen beim Hochschulkompass der Hoch schul-rektorenkonferenz spuckt 6.783 Er-gebnisse aus. Der MBA-Guide liefert Informationen zu mehr als 400 MBA-Programmen und weiterbildenden Mas-ter-Programmen sowie 81 Treffer zum Executive MBA. Angesichts dieser Viel-falt erscheint es schwierig, das passen-de Programm zu fi nden. Zumal sich immer mal wieder schwarze Schafe da-zwischen mogeln, die viel versprechen und noch mehr da für verlan gen – aber letztlich wenig bringen.

Zu Beginn lohnt sich sicherlich eine Differenzierung: Was verbirgt sich eigentlich hinter den drei Abschlüs-

VIELFALTDas Angebot weiter-führender Studienangebote ist groß und bedarf eines Kompasses. Motivation, Ziele und Zeitbedarf sollten abgewägt werden. Ein erfolgreicher Abschluss nützt Absolventen und Unternehmen.

Starthilfe für den Aufstieg

Seit mehr als zehn Jahren bietet die FOM Hochschule Berufstätigen die Möglich-keit, parallel zum Job ein Studium zum Master of Business Administration (MBA) zu absolvieren. Das Besondere: Die Vorle-sungen fi nden abends und am Wochen-ende in 24 Studienorten in ganz Deutsch-land statt, zum Beispiel in Berlin oder München ebenso wie in Köln, Leipzig oder Hamburg. „Unser MBA-Programm richtet sich an Hochschulabsolventen al-ler Fachrichtungen mit mindestens ein-jähriger Berufserfahrung“, beschreibt FOM-Rektor Prof. Dr. Burghard Hermeier die Zielgruppe. „Die Inhalte sind geprägt von unserer engen Bindung an die Wirt-

schaft. Die Dozen ten bringen sowohl ei-nen wissenschaftlichen Hintergrund als auch Führungserfahrung mit, das Curri-culum ist in enger Abstimmung mit Kon-zernen und mittelständischen Unterneh-men entstanden.“ Die Vorlesungen des Präsenzstudiums fi n-den überwiegend auf Englisch statt. Dar-über hinaus profi tieren die Studierenden von internationalen Kooperationen. Im Rahmen des viersemestrigen Studiums er-weitern beziehungsweise vertiefen sie ihr wirtschaftswissenschaftliches Know-how und erwerben inter nationale Manage-mentkompetenzen. Auf dem Lehrplan ste-hen unter anderem International Invest-

ment and Controlling, International Strat-egy and Sales Management, Human Re-source Management, Strategic Corporate Management, Soft Skills and Leadership Qualities sowie Research Methods und Business Law. Zusätzlich erarbeiten und vertiefen die Studierenden Schlüssel-qualifi kationen wie Präsen ta tions-techniken, Planungs- und Führungs-strategien sowie Business English. Ein Konzept, das überzeugt: Mit aktuell rund 800 Studierenden und über 1.200 MBA-Absolventen zählt die FOM Hoch-schule zu den größten Business Schools in Deutschland. Weitere Informationen unter: www.fom.de

24 MAL IN DEUTSCHLAND: MBA-STUDIUM NEBEN DEM JOB

ORTSNA H | Qual i f ikat ion er werben

ÜBERZEUGEND Rund 800 Studieren-de nehmen aktuell das Angebot wahr, ih-ren „Master of Business Administration“ (MBA) an der FOM zu erwerben.

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weiterbildung | VISAVIS ECONOMY 32

sen, die allesamt den Begriff „Master“ im Namen tragen?

Das Masterstudium ist eine Er-gänzung zum ersten bereits absolvier-ten grundständigen Studium. Es dau-ert ein bis zwei Jahre und baut inhalt-lich auf dem Bachelor auf. Der Ab-schluss ist den Diplom- oder Magis-terabschlüssen gleichgestellt. Unter-schieden wird jedoch nochmals zwi-schen dem konsekutiven und dem wei-terbildenden Master. Vom Abschluss her sind sie ebenbürtig, allerdings wird bei letzterem in der Regel noch min-destens ein Jahr Berufserfahrung vo-rausgesetzt. Inhaltlich sollte in dem Lehrplan daher das bereits erworbe-ne Praxiswissen berücksichtigt wer-den. Beide Varianten dienen jedoch dazu, wissenschaftliche Kenntnisse zu vertiefen oder neu zu erwerben.

Der MBA verfolgt im Gegensatz dazu in seiner Urform einen genera-listischen Ansatz. Er vermittelt den Studierenden wesentliche Manage-mentkenntnisse, die auf spätere Füh-rungspositionen vorbereiten. Aller-dings gibt es auch beim MBA immer häufi ger spezialisierte Programme, wie zum Beispiel MBAs zu Healthcare Ma-nagement, zu Internationalem Immo-bilienmanagement, International Trade oder Management of Financial Insti-tutions – Themen und Ausrichtungen, die so eigentlich in den Bereich der Masterstudiengänge gehören. Detlev Kran von Education Consult und He-rausgeber des MBA-Guide prognosti-ziert zudem eine Entwicklung hin zu komplexeren Curricula. Er ist sich si-

cher: „Themen wie Strategic Manage-ment, Leadership und Managing Peo-ple and Organisations werden noch mehr Bedeutung erhalten.“ Außerdem werde es zu einer Annäherung von Studium und Praxis kommen, das Be-wusstsein von MBAs für gesellschaft-liche Verantwortung rücke weiter in den Vordergrund. Mehr und mehr geht es demnach auch um die Vermittlung von Werten, die professionelle Mana-ger verinnerlichen und teilen müssen. Zielgruppe für die MBA-Programme sind vor allem Ingenieure, Naturwis-senschaftler und Juristen – prinzipiell sind unter den Studierenden aber Fach-

leute sämtlicher Disziplinen zu fi nden. Das Ziel ist klar: Die MBA-Absolven-ten wollen nach Abschluss Manage-mentaufgaben übernehmen können – und dies auch gerade im Hinblick auf mögliche internationale Einsätze.

Der EMBA schließlich verlangt bei Studienstart oftmals bereits fünf Jahre Berufserfahrung und wird meis-tens neben dem Beruf in Teilzeit oder als Fernstudium absolviert. Die Teil-nehmer bringen somit schon einen ganzen Schatz an Erfahrungen mit, wollen ihr Wissen jedoch vertiefen oder auffrischen, in einigen Bereichen vielleicht auch gänzlich neu erwer-ben, um sich so fi t zu machen für kom-mende Aufgaben, und ihre Karriere gezielt voran zu bringen. Das Studie-ren neben dem Job dauert zwar etwas länger, dafür verteilen sich auch die Kosten. Zudem muss auf ein monat-liches Gehalt nicht verzichtet werden. Bei dem englischsprachigen Studien-gang Executive Master of Public Ma-nagement, der gemeinsam von der-Hertie School of Governance in Ber-lin und der Universität Potsdam an-geboten wird, haben die Studieren-den beispielsweise durchschnittlich sogar elf Jahre Berufserfahrung und kommen aus 18 Ländern.

Aufgrund der unterschiedlichen Ausrichtungen und des riesigen An-gebots sollten sich Interessenten also im Vorfeld ausführlich informieren und sich über ihre Ziele klar sein: Was will ich mit dem Abschluss erreichen? Dazu sollten sie sich die einzelnen An-gebote sehr genau anschauen – egal,

PROGNOSE „Studium und Praxis wer-den sich annähern“, konstatiert Detlev Kran, Herausgeber des MBA-Guide.

WINGS, das Fernstudienzentrum der Hochschule Wismar, ist ei-ner der führenden Anbieter für berufsbegleitendes Fernstudi-um und zertifi zierte Weiterbildungen mit staatlichem Hoch-schulabschluss. Rund 4.000 Studierende bzw. Weiterbildungs-teilnehmer aus dem In- und Ausland nutzen derzeit dieses in-teressante Bildungsangebot der Hochschule. Veranstaltungen, die persönliche Präsenz erfordern, können sie bundesweit an neun Standorten sowie in Zürich wahr-nehmen. „Unsere Fernstudien-gänge und Weiterbildungen sind speziell auf Berufstätige ausge-richtet und unterstützen opti-mal deren berufl iches und priva-tes Umfeld“, sagt Prof. Manfred Ahn, Geschäftsführer der WINGS. Insbesondere ein Master-Fernstu-dium ermöglicht Fach- und Füh-rungspersonal von Unterneh-men und öffentlichen Einrichtun-gen, sich innerhalb von vier bis

fünf Semestern spezifi sches Know-how neben dem Beruf an-zueignen. Zahlreiche Unternehmen, Verbände und Institutio-nen nutzen bereits diese Angebote und unterstützen ihre Mit-arbeiter damit bei der berufl ichen Weiterbildung und Qualifi -zierung, die praxisorientiert und vor allem bedarfsgerecht er-

folgt. Zum Angebot zählen un-ter anderem Masterprogramme mit den Schwerpunkten Quality Management, Facility Manage-ment, Sales and Marketing und Business Consulting. „Es gibt nur wenige Anbieter, die solche spezifi schen Themen im Fern-studium anbieten. Bei WINGS hat mich die Auswahl der Mo-dule angesprochen“, erklärt Laura K., Absolventin des Fern-studiengangs „Master Sales and Marketing“. Alle Abschlüs-se sind akkreditiert und interna-tional anerkannt. www.wings-fernstudium.de

ANERKANNTER HOCHSCHULABSCHLUSS

B I L D U N G SA N G E B OT | Know-how für Führungskräfte

ANERKANNT

Eine Akkreditierungsagentur kann im Dschungel der Weiterbildungs-angebote Orientierung bieten. Die Akkreditierung von Bachelor- und Masterstudiengängen in allen Fachrichtungen und von internen Qualitätssicherungssystemen an Hochschulen bieten unter anderem:

ACQUIN Akkreditierungs-, Certifi zierungs- und Qualitätssicherungs-Institut

AQASAgentur für Qualitätssicherung durch Akkreditierung von Studien-gängen

ZEvA Zentrale Evaluations- und Akkredi-tierungsagentur Hannover

FIBAA Die „Foundation for International Business Administration Accredita-tion“ ist die bekannteste Agentur im deutschsprachigen Raum. Sie ist spezialisiert auf die Akkreditie-rung von wirtschaftswissenschaft-lichen, rechts- und sozialwissen-schaftlichen Bachelor- und Masterstudiengängen sowie von internen Qualitätssicherungssys-temen an Hochschulen.

Eine vollständige Übersicht der Agenturen bietet die Stiftung zur Akkreditierung von Studien-gängen in Deutschland:www.akkreditierungsrat.de

GRADUIERT Absolventen der Bereiche Wirtschaft, Technik und Gestaltung schließen mit Diplom, Bachelor oder Master ab.

VISAVIS ECONOMY | weiterbildung 33

welcher Abschluss letztendlich ange-strebt wird. Unterstützung bietet da-bei auch eine anerkannte Akkreditie-rung. Im deutschen Raum gilt sicher die FIBAA als die renommierteste Agentur für Qualitätsstandards in die-sem Segment. Die Akkreditierungen werden jedoch auch von der AHPGS, ASIIN, ACQUIN, AQAS und ZEvA vergeben. Auf der Webseite des Ak-kreditierungsrats sind in einer zentra-len Datenbank sämtliche akkreditier-te Studiengänge aufgeführt.

Doch nicht nur Universitäten, Fachhochschulen und Business Schools müssen nachweisen, dass ihre Programme etwas taugen, auch die Anwärter auf einen der weiter-führenden Studiengänge, gerade im MBA-Bereich, müssen sich auf ei-nem bestimmten Niveau bewegen. So wird oftmals das Bestehen eines vierteiligen General Management Admission Tests (GMAT) als Grund-lage für eine erfolgreiche Bewerbung vorausgesetzt. Über einen Fragebo-gen werden dabei mathematische, logische und quantitative Fähigkei-ten und Kenntnisse abgefragt, über einen zweiten Test die sprachlich-analytischen Fähigkeiten, die engli-sche Grammatik und das Lesever-ständnis. Die gesamte Prüfung wird in englischer Sprache absolviert.

Auch wenn oft eine internationa-le Ausrichtung der Studienangebote gewünscht wird, Detlev Kran von Edu-cation Consult hat in Bezug auf die Wünsche des Mittelstands festgestellt: „Ein MBA an einer heimischen Hoch-schule wird dort lieber gesehen als ein Abschluss im Ausland oder eine Promotion.“ Absolventen der auslän-dischen Eliteuniversitäten würden hin-gegen nicht selten mit Illoyalität und kurzfristigem Gewinnstreben in Ver-bindung gebracht. Überhaupt kann Kran die Kandidaten für einen MBA sehr genau benennen: Es ist der an-gestellte Mitarbeiter, der nach einer umfassenden Qualifi kation für Füh-rungsprozesse im Unternehmen fi t ist, oder es sind (Mit-)Eigentümer mittel-ständischer Betriebe, die Impulse für Innovationen setzen wollen oder für die Professionalisierung von Geschäfts-prozessen stehen. Und es sind Unter-

nehmensgründer, die durch das Stu-dium Hilfe beim Aufbau und der Füh-rung des eigenen Unternehmens er-warten.

In Bezug auf das Thema Weiter-bildung und Mitarbeiterbindung ist klar: Die Entscheidung für ein weiter-führendes Studium liegt nicht beim Unternehmen, sondern bei jedem ein-zelnen selbst. Denn dazu bedarf es Motivation, eines Antriebs und Wil-lens sowie der Bereitschaft Zeit, Geld und Konzentration zu investieren. Schließlich kann ein solches Studium auch ohne Rückhalt angegangen wer-den. Allerdings könnten sich Unter-nehmen in nachvollziehbaren Fällen an derartigen Entscheidungen betei-ligen, man könnte gemeinsam Pers-pektiven entwickeln – sowohl für die Mitarbeiter als auch das Unterneh-men. Gerade bei der Wahl für ein be-rufsbegleitendes und / oder Fernstudi-enangebot, wie sie beispielsweise von WINGS, dem Fernstudienzentrum der Hochschule Wismar, der FOM Hoch-schule für Berufstätige oder vom RheinAhrCampus der Hochschule Ko-blenz angeboten werden, geht der Kon-takt zum Unternehmen auch während der Studienzeit nicht verloren. Die Ab-solventen können vielmehr schon wäh-rend des Studiums ihr neu erworbe-nes Wissen in ihre Arbeit einbringen. Im optimalen Fall begeistern sie gleich noch ihre Kolleginnen und Kollegen durch neue Ideen und reißen sie mit – oder motivieren sie dahingehend, selbst weiter lernen zu wollen.

Christoph Bergerc.berger@visavis.de

Qualifi zierte Fachkräfte sind gesucht – gleichzeitig steigen die Anforderungen am Arbeitsmarkt kontinuierlich. Lebens-langes Lernen hilft, am Ball zu bleiben oder sich für neue Aufgaben weiterzu-bilden. Ein Fernstudium bietet hier exzel-lente Möglichkeiten. Mit dem MBA-Fern-studiumprogramm am RheinAhrCam-

pus gelingt es, Karriereziele umzusetzen. Das Studium vermittelt in den ersten bei-den Semestern betriebswirtschaftliches Know-how und Managementwissen, im dritten und vierten Semester stehen neun Vertiefungsrichtungen zur Auswahl: Marketing, Produktionsmanagement, Lo-gistikmanagement, Sanierungsmanage-

ment, Gesundheits- und Sozialwirtschaft, Tourismusmanagement, Unternehmens-führung/Finanzmanagement, Leadership und Sportmanagement. Flexibilität wird groß geschrieben: 75 Prozent des Studiums absolvieren die Teilnehmer in Selbstlernphasen anhand von Studienbriefen, ergänzt durch ei-ne Online-Lernplattform. Hinzu kommen freiwillige Präsenzveranstaltungen an Samstagen sowie Urlaubs- und Wieder-holungssemester. Die Absolventen erhalten einen akkre-ditierten und damit international aner-kannten Studienabschluss einer staatli-chen Hochschule. Das Land Rheinland-Pfalz ermöglicht berufl ich Qualifi zierten unter bestimmten Bedingungen, auch ohne ersten Hochschulabschluss ein MBA-Studium aufzunehmen und abzu-schließen. Weitere Informationen: www.mba-fernstudienprogramm.de

SELBSTGESTECKTE ZIELE ERREICHEN

EIGEN I N ITIATIVE | So wird Aufst ieg p lanbar

Über den Tellerrand blicken, Grenzen überschreiten und das „große Gan-ze“ verstehen – dafür steht die Her-tie School of Governance, Berlin. Vie-len Führungskräften reicht es nicht, Pro-fi auf einem Fachgebiet zu sein. Erfolg-reiches Management und verantwor-tungsvolle Führung erfordern ein über-greifendes Denken, das die Logiken und Belange von Staat, Unternehmen und Gesellschaft gleichermaßen einbezieht. Hier setzt der englischsprachige Studien-gang Executive Master of Public Ma-nagement (EMPM) an. Der gemeinsame Abschluss mit der Universität Potsdam kann berufsbegleitend über zwei Jah-re oder in Vollzeit innerhalb eines Jahres erworben werden. Die wichtigsten Prin-zipien: Praxisorientierung, Internationa-lität und Interdisziplinarität. EMPM-Teil-nehmer bauen ihre Management- und Führungskompetenzen gezielt aus und lernen, sektorübergreifende Strategien

zu entwickeln und umzusetzen. Die Studierenden kommen aus 18 Län-dern, haben im Schnitt elf Jahre Berufs-erfahrung und ganz unterschiedliche Karrierehintergründe. Bereichert wird die Gruppe durch Teilnehmer des Open-Enrollment-Programms. Das Studium bietet so über den Abschluss hinaus ein hervorragendes Netzwerk.„Unsere Absolventen zählen mit ihrer globalen Denkweise und ihrer Schnitt-stellenkompetenz zu den Vorreitern für Reformprozesse“, sagt Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid, akademischer Direk-tor des EMPM-Programms. „Mit diesen Qualifi kationen machen die meisten von ihnen nach dem Abschluss einen entscheidenden Karriereschritt.“Bewerbungsschluss für den Programm-start im September 2013 ist der 15. Mai. Die Anmeldung für das Open-En-rollment-Programm ist jederzeit mög-lich. www.hertie-school.org/empm

ENTSCHEIDER MIT WEITBLICKI NTER N ATI O N A L | Mit intersektoralem Foku s

KOMPETENZ Die Studierenden der Hertie School of Governance ha-ben langjährige Be-rufserfahrung in un-terschiedlichsten Bereichen. Ihr Ziel: In-terdisziplinäres Den-ken für sektorüber-greifende Lösungen.

BEWÄHRT550 Absolventen in rund zehn Jahren. Der MBA-Titel gilt als Türöffner für Positionen im mittleren und gehobenen Management.

»Der Mittelstand sieht einen MBA

an einer heimischen Hochschule lieber als einen ausländischen Abschluss“, weiß Detlev Kran.

berufsunfähigkeitsversicherungen | VISAVIS ECONOMY 34

Krebs, Schlaganfall, Herzinfarkt – jedes Jahr trifft es rund eine Milli-on Menschen mit häufi g gravieren-den Folgen. Zur Sorge um die Gesund-heit kommen oft noch schwerwiegen-de fi nanzielle Probleme, die eine op-timale Versorgung gefährden können. Dabei kann eine Absicherung im Ernst-fall vor dem fi nanziellen Absturz be-wahren. Das bieten spezielle Versiche-rungen wie die „Schwere Krankhei-ten Vorsorge“ der Canada Life.

Wie unerwartet gravierende Er-krankungen zuschlagen, erlebte der 51-jährige Berthold Riederer. Der Ver-sicherungsmakler hatte sich mit der „Schwere Krankheiten Vorsorge“ der Canada Life abgesichert. Dass er ein-mal auf die Police angewiesen sein könnte, traf ihn dennoch wie ein Blitz. Hier berichtet er über die ersten Ta-ge mit der Diagnose Krebs und den Weg seiner Genesung.

Ohne Vorwarnung„Der 3.11.2009 begann für mich wie jeder andere Tag im Büro und ende-te mit einem einschneidenden Ereig-nis in meinem Leben. Gegen 10.30 Uhr telefonierte ich mit einem Kun-den, um einen bestehenden Vertrag zu besprechen. Während des Telefo-nats verspürte ich plötzlich ein Krib-beln im rechten kleinen Finger, das sich über die rechte Hand bis etwa zur Mitte der rechten Gehirnhälfte hi-

naufzog. Mein Sohn, der ebenfalls im Büro arbeitete, brachte mich sofort in unsere Wohnung im ersten Stock. Dort bekam ich Wortfi ndungsstörungen und der rechte Mundwinkel hing nach un-ten, was im ersten Moment auf Symp-tome eines Schlaganfalls hindeutete.

Meine Frau rief sofort den Not-arzt. In der Zwischenzeit waren je-doch sämtliche Anzeichen wieder ver-schwunden, so dass beim Eintreffen des Rettungsteams alles wieder nor-mal erschien. Warum sollte ich also mit ins Krankenhaus fahren? Ein be-freundeter Rettungsassistent, der zu-sammen mit der Notärztin eintraf, überredete mich schließlich, zur Ab-klärung der Störungen für eine Nacht

ins Krankenhaus zu fahren. Dort wur-de zunächst eine Computer-Tomogra-phie (CT) sowie anschließend eine Ma-gnet-Resonanz-Tomographie (MRT) angefertigt. Eine Diagnose meiner be-handelnden Ärzte bekam ich nicht. Es hieß lediglich, ich müsse mich am nächsten Tag zu einer weitergehen-den Untersuchung in die Uniklinik Regensburg begeben.

In der Uniklinik wurde nochmals eine MRT gemacht. Ich wurde stati-onär in die Neurochirurgie eingelie-fert und kurze Zeit später zum Assis-tenzarzt gerufen. Dieser hatte die Bil-der der MRT auf dem Bildschirm.

Dramatischer Befund Als ich die Aufnahmen sah, traute ich meinen Augen nicht. Ich war vor mei-ner Zeit als Versicherungsmakler Kran-kenpfl eger. Solche Bilder waren mir deshalb bekannt. Ich entdeckte einen im Durchmesser circa 4,5 cm großen Tumor auf dem Bildschirm, der sich in der Nähe des Sprach- und Koordi-nationszentrums der linken Gehirn-hälfte befand. Erst jetzt begriff ich den Ernst der Lage. Meine Familie war am Boden zerstört. Wie sollte es nun wei-tergehen? Der Assistenzarzt beruhig-te mich und sagte mir, dass der ope-rierende Arzt sehr erfahren in der Ope-ration von Gehirntumoren sei.

Am 16.11.2009 wurden die Vor-untersuchungen für die Wach-OP

durchgeführt. Über vier Stunden am Stück musste ich diverse Tests über mich ergehen lassen. Am Ende teilte mir der Arzt mit, dass er mich doch nicht operieren könne, da das Risi-ko, mich in den Rollstuhl zu verfrach-ten, aufgrund der komplizierten Lage des Tumors zu groß wäre.

Als nächster Schritt wurde mir eine Biopsie angeraten, um festzustel-len, ob der Tumor gut- oder bösartig war. Voller Hoffnung ließ ich diese durchführen. Ende November, ich war schon wieder zu Hause, traf das Er-gebnis ein. Der Tumor war gutartig. Dennoch erklärte mir die zuständige Ärztin, dass ich nur eine Restlebens-erwartung von ca. 20 bis 40 Monaten hätte, da der Tumor ohne Behandlung weiter wachsen und bösartig werden würde. Sie schlug mir eine Chemo- oder Strahlentherapie vor.

Ich wollte eine zweite Meinung und ein befreundeter Maklerkollege empfahl mir hierfür einen renommier-ten Gehirnchirurgen in Hannover. Zu-vor holte ich noch schnell die Kosten-übernahmeerklärung meines Kran-kenversicherers ein – immerhin han-delte es sich um Behandlungskosten in Höhe von ca. 25.000 Euro für den geplanten 14-tägigen Aufenthalt.

Voller Hoffnung fuhren meine Frau und ich nach Hannover. Am ers-ten Tag wurde ich bis 22 Uhr unter-sucht. Der behandelnde Arzt kam ge-gen 23 Uhr in mein Zimmer und er-öffnete mir, dass er anhand der Bilder einen Weg gefunden habe, den Tumor zu entfernen.

Alternative Heilbehandlungen als ergänzende TherapieSchon am nächsten Tag wurde ich sie-ben Stunden operiert – mit Erfolg: Der Tumor konnte vollständig entfernt wer-den. Meine Genesung nach der schwe-ren OP ging rasend schnell und verlief ohne Beeinträchtigungen. Allerdings stellte sich nach Untersuchung des Tumors heraus, dass dieser doch bös-artig war. Mehr als zwölf Monate muss-te ich mich deshalb noch einer Che-motherapie unterziehen. Darüber hi-naus entschied ich mich für heilprak-tische und alternative Behandlungen. Hiermit gelang es mir, die Nebenwir-kungen der Chemotherapie nahezu vollständig zu kompensieren und die Heilung effektiv zu unterstützen. Die letz te Nachuntersuchung war perfekt – alle Tumorränder sind verschwunden.

Meine private Krankenkasse hat sich bisher geweigert, einen Großteil der Heilpraktiker-Kosten zu überneh-men, obwohl ich Heilpraktiker-Leis-tungen inklusive Medikamente mit-versichert habe. Die Einmalzahlung aus der „Schwere Krankheiten Vor-sorge“ hat mir hier fi nanziell sehr ge-holfen.“ Weitere Informationen unter: www.canadalife.de

FINANZAIRBAG Bei schweren Erkrankungen steht nicht nur die Gesundheit auf dem Spiel. Häufig reicht schlicht das Geld nicht, um die Folgen aufzufangen.

Optimal vorgesorgt

ZUM PRODUKT

Die „Schwere Krankheiten Vor sorge“ von Canada Life sichert gegen die akuten fi nanziellen Risiken von 43 Krankheiten ab. Hierzu gehören mehrere Krebsleiden, Schlaganfall und Herzinfarkt. lm Fall des Falles bekommt der Kunde eine Sofort-hilfe in Form einer Einmalzahlung, oft in sechsstelliger Höhe und unabhängig davon, ob er noch arbeiten kann oder nicht.

VISAVIS ECONOMY | berufsunfähigkeitsversicherungen 35

In einem Beitrag zur Berufsun-fähigkeit schrieb „Die Zeit“ jüngst: „Nach Berechnungen der Bundesanstalt für Arbeits-

schutz und Arbeitsmedizin haben jedes Jahr acht Millionen Menschen in Deutschland einen Unfall – ein Zehntel der Bevölkerung.“ Doch das ist nicht das einzige Risiko: Auch schwere Erkrankungen – körperlich oder psychisch – können dem Le-ben eine unerwartete Wendung ge-ben. Gut, wer für den Fall der Fälle vorsorgt, sein Leben, sein Haus und Hof gegen das Risiko absichert. Die gesetzlichen Berufsunfähigkeitsren-ten wurden im Jahr 2001 faktisch abgeschafft. Daher reichen die An-sprüche aus der gesetzlichen Ren-tenversicherung in der Regel bei wei-tem nicht aus, die festen monatli-chen Ausgaben zu decken. Privater Berufsunfähigkeitsschutz ist daher bei fast allen Erwerbstätigen und vor allem bei Freien ein zwingendes „Muss“, so Helge Kühl, der unter an-derem für die Verbraucherzentrale Bundesverband (vzbv) e.V. arbeitet und die rund 40.000 Mitglieder des Deutschen Journalistenverbands (DJV) in Versicherungsfragen unter-stützt. Einen wichtigen Beitrag leistet hierbei eine Versicherung gegen Be-rufsunfähigkeit, kurz BU. Die Grund-voraussetzung: eine solide Planung und das passende Produkt für den Ver-sicherten.

Flexibel und unterstützendEin Horrorszenario für Peter M.: Gut gelaunt startete der 42-jährige in den Tag. Schnell noch zum Bäcker um

die Ecke, Proviant für die Fahrt ho-len und ab in den Urlaub. Frau, Kind und Hund warteten auf die Abfahrt Richtung Toskana. Sie war-teten – vergeblich. Peter M. wurde beim Überqueren der Straße von ei-nem Auto erfasst und landete un-glücklich auf dem Rücken. Viele Operationen später und um die Ge-wissheit reicher, dass er nie mehr würde richtig laufen können, fi el Pe-ter M. in ein depressives Loch. An Arbeiten war nicht mehr zu denken. Zur körperlichen und see li schen Not kamen Zukunftsängste. Wie soll te die Familie nun die Raten für das Haus zahlen? Überhaupt die Grund-bedürfnisse des täglichen Lebens stemmen? Ihm blieb nur der Gang zum Sozialamt. Alle Träume geplatzt, aus dem Leben gerissen.

Eine tragische Geschichte. Zig Mal am Tag ereignen sich Tragödien dieser Art. Gut, wer dagegen vorge-sorgt hat und über eine fl exible BU-Versicherung verfügt. Thomas Klein, Leiter Marketing & Vertrieb der Hei-delberger Lebens ver sicherung AG, sieht ein fl exibles Ver sicherungs pro-dukt zur Vorsor ge im Bereich der Berufsunfähigkeiten als entscheidend an. „Ein wirk lich gu tes BU-Produkt muss fl exibel auf die sich verändern-den Lebensumstände angepasst wer-den können und den Kunden wäh-rend der gesamten Vertragslaufzeit, also vom Antragsprozess bis zu ei-nem möglichen Schadensfall, durch besondere Serviceleistungen unter-stützend zur Sei te stehen.“ Am Bei-spiel der Heidelberger Lebensversi-cherung bedeutet dies: „Im Schadens-fall unterstützen wir unsere Kunden durch die Stundung der Beiträge wäh-rend der Leis tungs prüfung. Bei be-stimmten schwe ren Erkrankungen zahlen wir bis zur abschließenden Leistungsprüfung für maximal sechs Monate eine Soforthilfe“, so Klein.

Wichtig ist in diesem Bereich gleichzeitig eine fi nanzielle Absiche-rung, um Versicherte vor dem fi nan-ziellen Absturz zu bewahren. Hierzu gibt es spezielle Versicherungen, wie die „Schwere Krankhei ten Vorsor-ge“ der Canada Life. Der Vorteil: lm Fall des Falles bekommt der Kunde eine Soforthilfe in Form einer Ein-malzahlung. Unabhängig da von, ob er noch arbeiten kann oder nicht. Der Versicherte kann die Zahlung nach Wunsch verwenden. Etwa für spe-zielle medizinische Behandlungen,

SICHERUNGEin Unfall oder eine schwere Erkrankung – Schicksalsschläge, die oft neben dem beruflichen auch das finanzielle Aus bedeuten. Private Vorsorge ist angeraten. Dabei bedarf es solider Planung, um das passende Produkt zu finden.

CHECKLISTE

Kriterien für gute BU-Verträge laut Analysen der Verbraucherverbän-de sowie der Stiftung Warentest (Auszug):

1. Verzicht auf die „abstrakte Verweisung“

2. Voraussetzung zur Leistungs-pfl icht: anstatt „voraussichtlich dauernde“ BU möglichst „voraussichtlich sechs Monate andauernde“ BU.

3. Anerkennung ab Beginn, rückwirkende Zahlung in den ersten sechs Monaten

4. Rückwirkende Zahlung für mindestens drei Jahre bei verspäteter Meldung. Oft wird eine Erkrankung unterschätzt und niemand rechnet mit einer dauernden BU, oder die Angehörigen wissen nicht, dass eine Versicherung existiert.

5. Garantierte Rentensteigerung während der Auszahlungs-phase zum Infl ationsausgleich, um einen Kaufkraftverlust auszugleichen.

6. Begrenzung des Rücktritts-rechts des Versicherers auf max. fünf Jahre

7. Verzicht auf § 19 VVG: Diese Regelung erlaubt es Versiche-rern, nachträglich vom Vertrag zurückzutreten oder den Ver-sicherungsbeitrag zu erhöhen, wenn bereits bei Vertragsbe-ginn ein erhöhtes Risiko vorlag, das aber dem Versicherten nicht bekannt war.  

8. Der Versicherungsschutz sollte weltweit gelten.

9. Verzicht auf eine „Arztanord-nungsklausel“

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berufsunfähigkeitsversicherungen | VISAVIS ECONOMY 36

den behindertengerechten Um bau von Haus oder Woh nung oder für eine berufl iche Auszeit.

Den Versicherten im Blick: klare Richtlinien, eindeutiger Leis-tungs umfang, weniger RisikenEin wesentlicher Faktor bei der Wahl und dem Abschluss einer BU-Versi-cherung spiegelt sich im Informati-onsdefi zit über den Gesundheitszu-stand der Versicherten wider. Nach einem Bericht der Wirtschaftswoche („Der überschätzte Schutz vor Berufs-unfähigkeit“, November 2012) sind fal-sche Angaben bei Gesundheitsfragen eine Hauptquelle für ver weigerte Leis-tungen aus der BU-Ver sicherung. Dem-nach führen „Falsch angaben bei den Gesundheitsfragen beim Abschluss der Police (23 Prozent der Fälle)“ zu ei-ner „Verweigerung der Versicherungs-leistungen“. Es nützt auch nichts, bei den Angaben zu „tricksen“. Bei un-vollständigen Auskünften fängt eine fi nanzielle Zeitbombe an zu ticken, so Versicherungsprofi Helge Kühl. Tritt Be rufsunfähigkeit ein, versuchen Ver-sicherer dann häufi g unter Hinweis auf die Verletzung der so genannten vorvertraglichen Anzeigepfl icht die Zah lung zu verweigern und den Ver-trag zu kündigen. Kühl empfi ehlt das Einholen eines verbindlichen An ge-bots bei mehreren Versicherungsun-ternehmen bzw. eine anonyme Risi-kovoranfrage. So lässt sich verhin-dern, dass die persönlichen Daten zentral gespeichert werden.

Einen weiteren Grund für ver-weigerte Leistungen vermutet der Bund der Versicherten in überforder-ten Versicherungsnehmern, die An-tragsformulare fehlerhaft rückmelden (32 Prozent, Quelle: Wirtschaftswo-che). Die Heidelberger Lebensversi-cherung steuert mit einer klaren In-formationspolitik gegen komplexe und schwer verständliche Bedingungswer-ke. Thomas Klein führt aus: „Bei ei-nem guten BU-Produkt verzichtet der Versicherer auf die so genannte abs-trakte Verweisung. Dadurch wird der Versicherungsnehmer im Schadens-fall nicht auf ähnliche Tätigkeiten ver-wiesen, die gegebenenfalls noch aus-geübt werden könnten. Weitere Zu-sagen sollten einen sofortigen und welt-weiten Versicherungsschutz und ei-nen Verzicht auf Beitragsanpassung und Kündigung nach § 19 VVG bei unverschuldeten Falschangaben zum Gesundheitszustand umfassen.“

Für Analysten wie Franke und Bornberg, die regelmäßig ein BU-Un-ternehmensrating erstellen, sind ein-deutige Leitlinien wichtig. Denn mit-hilfe klarer Richtlinien und der regel-mäßigen Analyse von Neu-, Bestands-geschäft und Leistungspraxis werden Überschusssenkungen vermieden. Für die Versicherten sei das doppelt posi-

tiv, erklärte Michael Franke, geschäfts-führender Gesellschafter von Franke und Bornberg, jüngst in einer Veröf-fentlichung: „Einerseits bleiben ihre Zahlbeiträge niedrig. Andererseits ent-gehen die Anbieter einem zusätzlichen Druck auf die Leistungsregulierung.“

Im Umkehrschluss heißt das: Ein-deutige Angaben zum Gesundheits-zustand, gepaart mit klar ver ständ li-chen Versicherungsbedingun gen und einem optimalen Service im Sinne des Versicherten, senken das Ri siko einer Ablehnung durch die Ver sicherung.

Frank Romeike, Andreas Eicher, RiskNET GmbH

The Risk Management Network

Thomas Klein ist Leiter Marketing & Vertrieb der Heidelberger Lebensversi-cherung AG, die als Spezialist für Al-tersvorsorgelösungen gilt. Im Ge-spräch erläutert der Fachmann, für wen der Abschluss einer Berufsunfä-higkeitsversicherung besonders sinn-voll ist, worauf die Kunden dabei ver-stärkt achten sollten und mit welchen Vertrags- und Leistungsmerkmalen sich die einzelnen Anbieter unter-scheiden können.

Herr Klein, warum und für wen ist eine Berufsunfähigkeitsversiche-rung wichtig? Berufsunfähig zu werden, das können sich gerade junge Leute nur sehr schwer vorstellen. Doch tatsächlich muss jeder vierte Arbeitnehmer seinen Beruf aus Gesundheitsgründen vorzei-tig aufgeben. Häufi gste Ursache stel-len dabei psychische Erkrankungen dar – und zwar mit steigender Ten-denz. Von gesetzlicher Seite ist, gera-de für die nach 1961 Geborenen, nicht viel zu erwarten. Aus diesem Grund sind leistungsstarke Produkte von verlässlichen Anbietern gefragt, die umfassend vor dem drohenden fi -nanziellen Kollaps schützen.Worauf sollten Kunden bei der Auswahl eines geeigneten Produk-tes achten?Ein wirklich gutes BU-Produkt muss vor allem fl exibel an die sich verän-dernden Lebensumstände angepasst werden können und dem Kunden während der gesamten Vertragslauf-zeit, also vom Antragsprozess bis zu einem möglichen Schadensfall, durch besondere Serviceleistungen unter-stützend zur Seite stehen.

Was für Serviceleistungen können das konkret sein?Um die sonst recht aufwändige Ge-sundheitsprüfung zu vereinfachen, bieten wir unseren Kunden beispiels-weise das so genannte Tele-Underwri-ting an. Bei diesem Verfahren führen speziell geschulte Mitarbeiter ein Tele-foninterview und gehen dabei mit dem zu Versichernden die Gesund-heitsfragen Schritt für Schritt durch. Auf diese Weise muss in vielen Fällen kein Hausarztbericht mehr angefor-dert werden. Der Vorteil: Lange Warte-zeiten entfallen, die Policierung der gewünschten Versicherung kann schneller erfolgen. Der Kunde spart somit Zeit und Geld. Im Schadensfall

unterstützen wir unsere Versicherten durch die Stundung der Beiträge wäh-rend der Leistungsprüfung. Bei be-stimmten schweren Erkrankungen zahlen wir bis zur abschließenden Leistungsprüfung für maximal sechs Monate eine Soforthilfe (Ausnahme: Basisrenten-Verträge). Diese muss nicht zurückgezahlt werden – ganz gleich, wie das Ergebnis ausfällt. Au-ßerdem werden die Kunden beim Aus-füllen des Leistungsantrags unter-stützt; und zwar entweder telefonisch oder – bei der Außenregulierung – bequem zu Hause. Das Bedingungswerk einer Berufs-unfähigkeitsversicherung ist oft-mals schwer verständlich. Was sind die wichtigsten Regelungen, auf die ein Kunde achten sollte?Bei einem guten BU-Produkt verzich-tet der Versicherer beispielsweise auf die so genannte abstrakte Verwei-sung. Das hat zur Folge, dass der Ver-sicherungsnehmer im Schadensfall nicht auf ähnliche Tätigkeiten verwie-sen wird, die gegebenenfalls noch ausgeübt werden könnten. Weitere Zusagen sollten einen sofortigen und weltweiten Versicherungsschutz beinhalten und einen Verzicht auf Bei-tragsanpassung und Kündigung nach § 19 VVG bei unverschuldeten Falschangaben zum Gesundheitszu-stand umfassen. Um während der Ver-tragslaufzeit fl exibel zu bleiben, ist es wichtig, dass spätere Erhöhungsoptio-nen ohne erneute Gesundheitsprü-fung möglich sind. Wie bei der Berufsunfähigkeitszusatzversicherung der Heidelberger Leben. Weitere Informationen unter: www.heidelberger-leben.de

FINANZIELLEN KOLLAPS VERHINDERN

PR ÄVENTION | Worauf es wirk l ich ankommt

ERFAHREN Viele Menschen unterschätzen die Folgen schwerer Erkrankungen, weiß Thomas Klein.

Quelle: Berufsunfähigkeit 2012, Gothaer Versicherung, F.A.Z.-Institut

Der häufi gste Grund für Berufsunfähigkeit sind psychische Störungen – und zwar bei Männern und Frauen gleichermaßen. Erst danach folgen körperliche Beeinträchtigungen.

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Psychische Störungen Psychische Störungen

Orthopädische Erkrankungen Orthopädische Erkrankungen

Krebserkrankungen Herz-Kreislauf-Erkrankungen

Nervenerkrankungen Krebserkrankungen

Herz-Kreislauf-Erkrankungen Nervenerkrankungen

Stoffwechselerkrankungen Stoffwechselerkrankungen

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5,4

4,5

VISAVIS ECONOMY | medizintechnik 37

Für „Volkskrankheiten“ gibt es keine präzise Defi nition. Im Allgemeinen sind damit jedoch Erkrankungen ge-

meint, die besonders häufi g auftreten bzw. besonders viele Menschen be-treffen. Zwei Drittel der Todesfälle in Deutschland sind auf Herzkreislauf-erkrankungen, Krebs oder Typ-2-Di-abetes zurückzuführen. Doch wäh-rend die Herz-Kreislauf-Erkrankung als Todesursache in den vergangenen

30 Jahren um 23 Prozent gesunken ist, stieg im selben Zeitraum der An-teil der Krebstoten an allen Todesfäl-len um 25 Prozent. Auch der Typ-2-Diabetes ist weiter auf dem Vormarsch. Das Deutsche Diabetes-Zentrum in Düsseldorf rechnet mit 1,5 Millionen Neuerkrankungen bis 2030.

Zu den Volkskrankheiten zählen neben den oben genannten auch In-fektionskrankheiten, Atemwegserkran-kungen, Demenz, Depressionen, Er-

krankungen des Immunsystems so-wie Allergien. Um den Ursachen der Volkskrankheiten auf den Grund zu gehen, Risikofaktoren zu erkennen und geeignete Maßnahmen zur Vor-beugung und Früherkennung zu ent-wickeln, haben Forschungseinrichtun-gen aus der Helmholtz-Gesellschaft, der Leibniz-Gesellschaft sowie Uni-versitäten eine „Kohorten-Studie“ ge-startet. In dieser auf Jahrzehnte aus-gelegten Studie untersuchen sie

200.000 Menschen aus Deutschland im Alter von 20 bis 69 Jahren. Die Stu-dienteilnehmer werden nach ihren Lebensgewohnheiten befragt und ge-ben Blut ab, das für spätere Untersu-chungen gelagert wird. Nach fünf Jah-ren erfolgt eine erneute Befragung und Untersuchung. Insgesamt ist eine Nachbeobachtung über einen Zeit-raum bis zu 20 Jahren geplant. So möchten die Forscher herausfi nden, ob sich eine Erkrankung mit dem Le-

FORSCHUNG Die Ursachen weit verbreiteter Leiden erkennen, Risikofaktoren bestimmen und geeignete Maßnahmen entwickeln – das haben sich Mediziner zum Ziel gesetzt. Langzeitstudien und neueste Medizintechnik helfen dabei.

Hightech gegen Volkskrankheiten

Die chronische Augenkrankheit Glaukom, auch grüner Star genannt, ist die häufi gs-te Ursache für die Erblindung von Men-schen. Alleine in Deutschland sind ca. drei Millionen Patienten betroffen: Ein er-höhter Augeninnendruck führt zur Schä-digung des Sehnervs und zur allmähli-chen Erblindung. Das Heimtückische ist, dass der Patient den erhöhten Druck nicht bemerkt und dass bereits eingetretene Erblindungspro-zesse nicht mehr rückgängig zu machen sind. Ähnlich wie beim Bluthochdruck wird deswegen versucht, den Druck über Medikamente zu senken, um den Seh-nerv vor weiteren Schäden zu bewahren.

Der Augeninnendruck ist nur durch den Augenarzt messbar. Diese Messung re-präsentiert jedoch nicht Drücke im Tages-verlauf oder zwischen den Arztbesuchen, weswegen viele Glaukom-Patienten mangels zeitnaher Druckkontrollen und dadurch nicht gut eingestellter Behand-lung weiterhin Gesichtsfeldverluste erlei-den. Gegen diese Problematik hat die Hannoveraner Firma Implandata einen permanenten Augeninnendrucksensor entwickelt, mit dem der Patient den Druck kontinuierlich messen kann. Liegt ein erhöhter Augeninnendruck vor, wird der Arzt über Handy oder Internet ge-warnt und kann somit rechtzeitig eine

Behandlungsanpassung vornehmen, be-vor weiterer Schaden am Sehnerv eintritt.Zurzeit befi ndet sich der Sensor in der kli-nischen Erprobung und wird voraussicht-lich 2014 für Patienten zur Verfügung stehen. Augenärzte in Deutschland und

den USA erwarten sich dadurch nicht nur einen Paradigmenwechsel in der Behand-lung von Glaukompatienten, sondern auch wissenschaftliche Erkenntnisse über die Ursachen und bessere Behandlungs-methoden. www.implandata.com

EIN KLEINER SENSOR, DER ÜBER DAS AUGE WACHT

GRÜ N ER STA R | Die schle ichende Gefahr

KONTROLLEEinfach und bequem: Dank neu entwickeltem Sensor den Augeninnendruck selbst bestimmen.

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medizintechnik | VISAVIS ECONOMY 38

bensstil oder den Blutwerten in Ver-bindung bringen lässt.

Bei der Therapie vieler Volkskrank-heiten spielt Medizintechnik eine wich-tige Rolle. Prof. Dr. Erwin Keeve vom Berliner Zentrum für Mechatronische Medizintechnik bewertet die Chan-cen für Medizintechnik-Startups aus Deutschland deshalb als „hervorra-gend“. Anders als etwa im Pharmabe-reich seien die Entwicklungsprozesse in der Medizintechnik sowohl zeitlich als auch fi nanziell relativ überschau-bar. „Über 50 Prozent ihres Umsatzes erwirtschaften deutsche Medizintech-nikunternehmen mit Produkten, die jünger als zwei Jahre sind“, weiß Kee-ve. „Typische Entwicklungszeiten für neue Medizintechnikprodukte betra-gen zwischen zwei und fünf Jahren. Der fi nanzielle Aufwand, eine Inno-vation zur Serienreife zu treiben, liegt oftmals noch im siebenstelligen Eu-robereich.“ Die überschaubaren In-novationszyklen seien mit ein Grund für die gute fi nanzielle Förderung.

Herausforderung: KrebsDer Kampf gegen die Volkskrankheit Krebs stellt die Ärzte schon seit Jahr-zehnten vor große Herausforderun-gen. Zu den herkömmlichen Thera-pien zählen die Radio- und die Che-motherapie, bei denen Tumorzellen mit Strahlen bzw. Medikamenten ab-getötet werden. Inzwischen ergänzt die Hyperthermie diese beiden The-rapieformen. Sie unterstützt eine Ra-dio- oder Chemotherapie, indem der Tumor und das angrenzende Gewe-be zusätzlich durch elektromagneti-

sche Strahlung auf 40 bis 42,5°C er-wärmt werden. Dies führt zu einer temporären Durchblutungssteigerung in Tumoren und damit einer verbes-serten Sauerstoffversorgung. „Hier-durch bilden sich vermehrt Sauer-stoffradikale, die wiederum die DNA-Struktur in den Tumorzellen schädi-gen bzw. diese fi xieren“, erklärt der Onkologe und Strahlentherapeut Prof. Dr. Rolf Sauer. „Der gegenüber Nor-malgeweben erhöhte Stoffwechsel in Tumorgeweben wird durch Hyper-thermie weiter gesteigert, so dass sich eine Reihe von toxischen Stoffwech-selprodukten bilden. Zudem ergaben Forschungen der letzten Jahre, dass Hyperthermie in den Tumorzellen Pro-teinveränderungen auslöst, welche die Reparatur von DNA-Schäden behin-dern und zur „Stressantwort“ der Zel-le führen. Erst seit kurzem ist bekannt, dass Gewebetemperaturen zwischen 39 und 43°C das adaptive und das an-geborene Immunsystem gegen Tumor-zellen stimulieren“, so Sauer weiter.

Medizintechnik-Hersteller inte-grieren den Hyperthermie-Applika-tor inzwischen in einen Kernspinto-mographen, so dass der Arzt die Tem-peraturerhöhung während der Hyper-thermie genau verfolgen kann. Im Rah-men einer klinischen Studie (Phase III) des Weichteilsarkoms konnte das krankheitsfreie Überleben der Patien-ten durch Hyperthermie mit Chemo-therapie um 50 Prozent verlängert wer-den, berichtet Prof. Dr. Rolf Issels, Sprecher der interdisziplinären Ar-

POSITIV „Die Medizintechnikbranche in Deutschland bleibt ein Jobmotor“, so Joachim Schmitt vom BVMed.

In den letzten Jahren haben sich trans-katheter-gesteuerte Aortenklappener-satz-Systeme (so genannte TAVIs) als therapeutische Alternative zu chirurgi-schen Eingriffen etabliert. Mittels TAVI lassen sich Aortenklappen unter be-stimmten Voraussetzungen minimalinva-siv, d. h. ohne Öffnung des Brustkorbes und ohne Anschluss an eine Herz-Lun-gen-Maschine, implantieren. Angelehnt an die europäischen Leitlinien zur Behandlung von Aortenklappenerkran-kungen, profi tieren zurzeit Hochrisikopa-tienten und nicht-operable Patienten mit Aortenklappenstenosen von diesem minimalinvasiven Verfahren.Die Münchner JenaValve Technology GmbH hat sich auf die Entwicklung dieser TAVI-Systeme spezialisiert. Basie-rend auf der Idee von Prof. Dr. med. Hans-Reiner Figulla und Prof. Dr. med. Markus Ferrari aus der Friedrich Schiller Universitätsklinik Jena wurde das Unternehmen im Jahr 2006 gegründet. Die Zulassung des ersten deutschen transapikalen TAVI-Systems von JenaValve erfolgte bereits im September 2011. Seitdem wird die Herzklappe in Europa erfolgreich vertrieben, klinischen Studien für das transfemorale System sind in Vorbereitung.JenaValves TAVI-System der zweiten Generation wurde auf Grundlage der neuesten medizinwissenschaftlichen

und medizintechnischen Erkenntnisse entwickelt: „Nun ist es uns möglich, die neue Herzklappe anatomisch korrekt zu positionieren – also genau so, wie die eigene Herzklappe vor der Erkrankung“, erklärt Helmut J. Straubinger, CEO der JenaValve Technology GmbH, den erzielten Fortschritt. „Dank des innovati-ven Designs und moderner Implantati-onstechnik wird die neue Herzklappe so eingesetzt, dass sie genau der Lage und Position der eigenen Herzklappe ent-spricht. Und unser JenaClip Veranke-rungsmechanismus sorgt dafür, dass die neue Aortenklappe richtig sitzt und optimal funktioniert.“ Weitere Informa-tionen unter: www.jenavalve.de

MINIMALINVASIV FÜR DAS HERZFORTSCHRITT | Innovation aus Deutschland

ALTERNATIVE Aortenklappenersatz mittels TAVI-System

Die Redaktion sprach mit Prof. Dr. Rolf Issels, Sprecher der inter-disziplinären Arbeitsgruppe Hy-perthermie (IAH), einer Institution der Deutschen Krebsgesellschaft.

Wie wird diese Therapie durch-geführt und welche Technolo-gie steckt dahinter?Der Tumor und das angrenzende Gewebe werden durch eine elek-tromagnetische Strahlung auf 40°- 42,5°C erwärmt. Die Hyperther-mie ist mit ausgereiften Geräte-systemen sicher und in Kombina-tion mit einer Standardtherapie oh-ne Steigerung von Nebenwirkun-gen durchführbar. Es gilt ein hoher Qualitätsstandard. Innovativ ist ei-ne heute erhältliche Hybridgeräte-fi guration, bei der der Hyperther-mieapplikator in ein Standard-MRT integriert wird. Dadurch kann

bei der Hyperthermie die Tempe-raturerhöhung verfolgt werden.Welche Institutionen in Deutsch-land bieten Hyperthermie an?Deutschland nimmt im europäi-schen Vergleich eine Spitzenposi-tion ein: Die Universitäten Erlan-gen, Tübingen, Düsseldorf, Mann-heim, die Charité Berlin und die LMU München sind hier zu nen-nen. Grundlage für die Erstattung bei Krankenkassen ist eine Be-handlung in Therapiestudien oder genehmigten Fallserien.Wo sehen Sie Forschungsbedarf?In einer Phase-III-Studie mit 341 Patienten (Weichteilsarkom) waren die Ergebnisse für die Therapie mit Zusatz der regionalen Hyperther-mie besser. Neben dem Anspre-chen der Tumoren waren die Rück-fallquote vermindert und das krank heitsfreie Überleben der Pa-

tienten durch Hyperthermie mit Chemotherapie um 50 Prozent ver-längert. Daraus ergibt sich zwin-gend, dies auch für andere Tumor-entitäten zu überprüfen. Derzeit wird eine Phase-III-Studie unter unserer Leitung für das resezierte Pankreaskarzinom multizentrisch in der Bundesrepublik durchge-führt. www.atzelsbergerkreis.de

HYPERTHERMIE: MIT WÄRME GEGEN DEN KREBS EXPERTEN I NTERVI EW

VISAVIS ECONOMY | medizintechnik 39

beitsgruppe Hyperthermie in der Deut-schen Krebsgesellschaft. „Derzeit wird unter unserer Leitung für das resezierte Pankreaskarzinom eine Phase-III-Stu-die multizentrisch in der Bundesre-publik durchgeführt“, sagt er.

Burnout nimmt zuEine Volkskrankheit, die in den ver-gangenen Jahren stark zugenommen hat, ist das Burnout-Syndrom. In ei-ner vom Verband Deutscher Betriebs- und Werksärzte vorgestellten Studie gaben 29 Prozent der Befragten an, dass sie ihre Arbeit nicht so sorgfältig erfüllten, wie es der Arbeitgeber von ihnen erwarte. Jeder Dritte hat dem-nach zumindest manchmal seelische oder mentale Probleme, die zu einer Belastung am Arbeitsplatz führen. Burnout ist keine Krankheit im eigent-lichen Sinne, sondern ein Erschöp-fungszustand, der im Zusammenhang mit der Arbeit entsteht. Dementspre-chend gibt es kein einheitliches Krank-heitsbild. Die Symptome sind vielfäl-tig, reichen von Schlafstörungen über Hörsturz, Angstzustände und Herzbe-schwerden bis zur Depression. Weil die Symptome so unterschiedlich sind, gibt es keine Standard-Therapie. Die Behandlung berücksichtigt immer die individuelle Lebenssituation. In auf Burnout spezialisierten Kliniken wie zum Beispiel der Akutklinik in Bad Saulgau erlernen die Patienten Verhal-tensstrategien, um ihre Erkrankung zu überwinden. Bei diesem Stressma-nagement geht es unter anderem da-rum, Stress am Arbeitsplatz zu erken-nen und zu vermeiden, aber auch um die richtige Erholung in der Freizeit.

Therapie gegen grünen StarEine der weltweit häufi gsten Ursachen der Erblindung ist das Glaukom – im Volksmund grüner Star genannt. In Deutschland leiden über eine halbe Million Menschen an einem erhöh-ten Augeninnendruck, der, wenn er

längere Zeit besteht, die Nervenfasern des Sehnervs schädigt. In der Folge treten Gesichtsfeld ausfälle auf, die bis zur Erblindung des betroffenen Au-ges führen können. In den meisten Fällen ist eine Therapie mit Medika-menten möglich. Wo dies nicht zum Erfolg führt, muss sich der Patient ei-ner Operation unterziehen.

Bei der medikamentösen Behand-lung kommt es, wie beim Bluthoch-druck, darauf an, den Patienten opti-mal einzustellen. Dies setzt häufi ge Messungen voraus, die nicht nur beim Arzt, sondern auch zuhause im Alltag stattfi nden müssen. Während der Blut-druck vom Patienten selbst gemessen werden kann, ist dies beim Augenin-

nendruck nur durch den Arzt mög-lich. Das Startup Implandata aus Han-nover hat deshalb einen speziellen Sen-sor entwickelt, mit dem der Patient den Augeninnendruck selbst messen kann, und der den Arzt beim Über-schreiten eines bestimmten Grenzwer-tes automatisch alarmiert.

Technik für das HerzAuch bei der Therapie der Herz-Kreis-lauf-Erkrankungen spielt die Medizin-technik eine entscheidende Rolle. Die Deutsche Gesellschaft für Thorax-, Herz- und Gefäßchirurgie (DGTHG) stellte zum Beispiel auf ihrer 40. Jah-restagung in Stuttgart einen deutlichen Anstieg kathetergestützter Aortenklap-penimplantationen fest. 2010 wurden bereits fast 25 Prozent aller Herzklap-penimplantationen auf diese Weise durchgeführt. Die schonende Tech-nik fi ndet vor allem bei Patienten, die über 75 Jahre alt sind und Begleiter-krankungen haben, Anwendung. Mit dem TAVI-System des Münchener Start-ups JenaValve Technology GmbH zum Beispiel soll eine neue Herzklappe ex-akt so eingesetzt werden können, dass sie die genaue Lage und Position der alten Klappe einnimmt.

Die Innovationskraft der deut-schen Medizintechnikbranche ist un-gebrochen. Die aktuelle Herbstum-frage des Bundesverband Medizintech-nologie e.V. (BVMeD) unter seinen Mit-gliedern zeigte aber, dass sich das Um-satzwachstum in Deutschland – auch als eine Folge der Finanzkrise – abge-schwächt hat. „Die Gewinnsituation

ist durch den enormen Preisdruck, insbesondere durch Einkaufsgemein-schaften und Ausschreibungen, durch die stark gestiegenen Rohstoffpreise und durch höhere Außenstände stark geschmälert“, wie Joachim Schmitt, Geschäftsführer des BVMed, berich-tet. Sein Fazit fällt dennoch positiv aus, denn trotz dieser schwierigen wirt-schaftlichen Situation bleibe die Me-dizintechnikbranche in Deutschland ein Jobmotor. „Medizinprodukte leis-ten nicht nur einen wichtigen Beitrag für eine effi ziente Gesundheitsversor-gung, sie sind auch ein bedeutender Wirtschafts- und Arbeitsmarktfaktor.“

Dr. Michael Lang m.lang@visavis.de

AUSSICHT Erwin Keeve sieht hervorragende Chancen für Medizin-technik-Startups aus Deutschland.

Führungskräfte sind im Alltag oft mit Hektik, Stress und hoher Verantwortung konfrontiert. Ihr Risiko für Burnout steigt. Das Syndrom beschreibt einen Zustand emotionaler Erschöpfung – hervorgeru-fen durch Überforderung, Konkurrenz-druck oder eine ausgeprägte Helferhal-tung. Schlaf-, Konzentrations- und Ge-dächtnisstörungen, Reizbarkeit, körperli-che Beschwerden oder gar Angsterkran-kungen sind die Folge. Gerade bei Ma-nagern wird das Problem meist nicht oder zu spät erkannt. Dabei ist die Be-handlung umso erfolgreicher, je früher sie einsetzen kann. Die Akutklinik Bad Saulgau hat sich auf die Therapie von Burnout-Patienten spe-zialisiert und bietet sechs- bis achtwö-chige stationäre Kompaktbehandlungen an. „Es ist wichtig, den Betroffenen die individuellen Ursachen von Burnout und eigene, krankheitsfördernde Verhaltens-

muster bewusst zu machen“, erklärt der ärztliche Direktor Dr. med. Boris Miche-litsch. Darüber hinaus werden mit den Patienten Verhaltensstrategien für die Zeit nach der Intensivbehandlung erar-beitet. Zu diesem Zweck kooperiert die Klinik mit Einrichtungen in den Heimat-

orten der Patienten – zur ambulanten Betreuung. „Zudem fördern wir die eige-nen kreativen und sportlichen Ressour-cen, damit bei einem Wiedereintritt in die Arbeitswelt für einen Ausgleich zum be-rufl ichen Stress gesorgt ist“, ergänzt Mi-chelitsch. www.akutklinik-badsaulgau.de

AUCH MANAGER BRAUCHEN HILFE

AUSGEB R AN NT | Wenn nichts mehr geht

AUSZEIT In wohltuender Atmosphäre das innere Gleichgewicht fi nden und körperlich und seelisch gesunden.

ZUSAMMENARBEIT Hand in Hand arbeiten Forscher und Techniker bei der Entwicklung und Anwendung neuer Behandlungsformen, die beispielsweise bei der Krebstherapie eingesetzt werden.

www.af-ag.deinfo@af-ag.de