vestina prodaje - timski rad -srb-34str

8/7/2019 Vestina prodaje - Timski rad -SRB-34str

1/31

FAKULTET ZA PREDUZETNICKI BIZNIS

BEOGRAD

PREDMET: Vestina prodaje

TEMA: Timski rad

Profesor: Student:

Dr. Goran Kvrgic Petrovi Aleksandar

Br. Indeksa: 117/2010

Beograd, januar 2011. godine

1


2/31

Sadraj

1. Uvod 3

2. Menadment ljudskih resursa 4

2.1. Ciljevi menadmenta ljudskih resursa 62.2. Proces upravljanja ljudskih resursa 7

2.3. Ciljevi i sadraj razvoja ljudskih resursa 9

2.4. Metode razvoja ljudskih resursa 10

3. Lideri i liderstvo 12

3.1. Stilovi liderstva 12

3.2. Karakteristike lidera 14

4. Razlika izmeu lidera i menadera 16

5. Timovi 19

6. Vrste timova 21

6.1. Stalni i privremeni timovi 21

6.2. Formalni i neformalni timovi 21

6.3. Yuklova podela timova 22

7. Faze u razvoju tima 23

8. Formiranje timova 24

9. Podela uloga u timu 27

10. Rad tima 29

11. Timski rad kao klju uspeha 30

12. Prednosti i nedostaci timskog rada 32

13. Zakljuak 33 14. Literatura 34

2


3/31

1.Uvod

Kod obimnih i sloenih zadataka koji zahtevaju razliite sposobnosti i znanja ilise sastoje od niza operacija koje se moraju obavljati istovremeno javljaju se potebeza timskim radom. Timski rad je rad u maloj strukturiranoj grupi u kojoj postoji jasnaprofesionalna podela zadataka. Nju ine strunjaci razliitih profila, koji posedujukomplementarna znanja i vetine neophodne za koordinacioni rad na zajednikomcilju, sa podjednakom eljom da se taj cilj ostvari. Tim predstavlja novi, moderan ifleksibilan nain organizovanja koji se zasniva na zajednikom, timskom radu grupespecijalista, iji je zadatak realizacija odreenog posla ili poduhvata kojim upravljamenader, odnosno rukovodilac tima. Rukovodstvo organizacije je vie nego ikadzainteresovano za maksimalnu iskorienost znanja zaposlenih, to se ostvaruje u

okvirima timskog rada gde se ujedinjuju kadrovski resursi i potencijali za ostvarenjeciljeva organizacije.

Najea definicija tima je da tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki ipovezano radi na ostvarenju zajednikog cilja. Termini tim i timski rad su danasveoma esto u upotrebi u razliitim delatnostima.

Jasno je da nije svaka grupa tim. Tim je ona grupa ljudi koji posedujukomplementarne vetine, koji imaju zajedniku svrhu delovanja i zajednike ciljeveza ije dostizanje imaju zajedniku odgovornost.

Oigledan primer tima i timskog rada su sportski timovi (koarkaki,odbojkaki, fudbalski i sl.). Oni ne mogu da funkcioniu pojedinano, ve samozajedno. Imaju zajedniki cilj koji ele da postignu, i postiu zajedniki rezultat koji jevei od zbira pojedinanih rezultata. Poto funkcioniu zajedno i imaju zajedniki cilj,oni zavise u radu jedni od drugih. Ako jedan lan tima ne obavi svoj zadatak ili deozadatka, onda drugi lan tima ne moe da zapone ili zavri svoj zadatak. Tadanema zajednikog rezultata kome tim tei.

2. Menadment ljudskih resursa

Menadment ljudskih resursa je oblast nauke koja se bavi prouavanjemsvih aspekata zaposlenosti u organizaciji. Menadment ljudskih resursa je novijinaziv discipline koja je pod jakim uticajem, prvenstveno amerike literature,prihvaen krajem 1970.-ih i poekom 1980.-ih godina XX veka. Dotadanji nazivdiscipline bio je Personalni menadment. Promena naziva je sutinski i kvalitativnooznaila novu fazu u razvoju discipline - fokus se sa kontrole trokova rada pomerana shvatanje zaposlenih i njihovih sposobnosti kao vanog resursa u organizaciji idavanje stratekog znaaja i uloge upravljanju tim resursima u organizaciji.

Kao interdisciplinarna teorija o upravljanju Ijudskim resursima, menadmentljudskih resursa javlja se integrisanjem spoznaja razliitih nauka koje su se na

odreen nain bavile pitanjem oveka i organizacije. Radi se o interdisciplinarnojteoriji koja svoje osnove ima u: Andragogiji, Antropologiji, Ekonomiji, Ergonomiji,Medicini rada, Organizaciji i teoriji menadmenta, Pravu, Psihologiji i Sociologiji.

3


4/31

Slika 1. Teorijski izvori menadmenta ljudskih resursa

Za razliku od navedenih nauka, koje su se parcijalno i svaka iz svog uglabavile ovekom i njegovim radom, Menadment Ijudskih resursa integrie i celovitosagledava sve te aspekte sa stanovita organizacione efikasnosti, pri emu polazi odzadovoljavanja ljudskih potreba.

Savremena shvatanja i filozofija, nastala pod uticajem promena okruenja,tehnologije, i ukupnih uslova poslovanja, postavljaju kvalitativno nove zahteve predoveka i organizaciju. Ove tedencije uslovljavaju novi odnos prema ljudima u

organizaciji i nove principe upravljanja Ijudskim resursima.

Savremeni menadment odreuje filozofiju po kojoj oveka, kaonajznaajnijeg svog resursa, organizacija, odnosno menadment, treba neprekidnoda razvija i odrava u funkciji organizacionih ciljeva i da pri tom usklaujeindividualne i organizacione ciljeve.

Menadment ljudskih resursa se moe okarakterisati kao:

Interdisciplinarna nauna disciplina - zahteva irok spektar znanja izrazliitih naunih oblasti radi sagledavanja i izuavanja svog predmeta-korienja, odravanja i razvoja ljudskog potencijala.

Humanistika nauna disciplina - osnovni ciljevi i principi MenadmentaIjudskih resursa baziraju se na usaglaavanju individualnih iorganizacionih ciljeva i respektovanju ljudskih potreba.

Drutvena nauna disciplina - predmet spoznaje Mnadmenta ljudskihresursa je ovek i njegov odnos prema organizaciji.

Primenjena nauna disciplina - Mnadment Ijudskih resursa nije naunadisciplina spektakulamog karaktera, ve je orjentisana na praksu ipraktinu primenu teorijskih spoznaja.

4


5/31

Menadment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskim resursima, kako se jonaziva u domaoj, strunoj praksi, ne samo da predstavlja prepoznatljivu naunudisciplinu ve i vanu poslovnu i upravljaku funkciju u organizaciji.

Funkciju upravljanja Ijudskim resursima ini niz raznovrsnih aktivnostiusmerenih na personalne aspekte upravljanja Ijudima u organizaciji, a koje su se

tokom vremena, postepeno razvijale u skladu sa potrebama prakse.

U razvoju funkcije upravljanja Ijudskim resursima prepoznatljive su 4osnovne faze:

I faza obuhvata period od nastanka do 1960. godine XX veka. Fokus jebio na formiranju i uvanju dosijea zaposlenih. Ovu fazu karakterieuvoenje posebne organizacione jedinice koja se bavila poslovimaupravljanja Ijudskim resursima. Tipini poslovi u ovom periodu obuhvatalisu: testiranje kandidata za posao, kreiranje i sprovoenje programaorjentacije za novozaposlene, prikuplanje i uvanje linih podataka o

zaposlenima, organizovanje druenja za zaposlene i informisanjezaposlenih o vanim deavanjima u organizaciji.

II faza zapoinje 1964.godine sa usvajanjem Zakona o graanskimpravima u SAD. Fokus se pomera na poveanje odgovornosti drave uoblasti zaposlenosti, pa su doneti zakoni o penzijskom i zdravstvenomosiguranju i zakoni koji su titili zaposlene od bilo kakve diskriminacije naradnom mestu. U ovoj fazi se, u okviru odeljenja za ljudske resurse,pojavljuju novi poslovi, a time i nova radna mesta - specijalista zanagraivanje, specijalista za obuku i razvoj, specijalista za ljudske odnosei td.

III faza se vezuje za period od 1970.-1980. godine i karakterie jepomeranje fokusa na kontrolu trokova i veu efikasnost aktivnostiupravljanja Ijudskim resursima. Akcenat je na kontinuiranoj obuci idokvalifikaciji zaposlenih i alternativnim nainima upravljanja

IVfaza se vezuje za period od 1990.-ih godina pa na ovamo. Fokus je nastvaranju konkurentske prednosti preko zaposlenih. Svi nivoimenadmenta u organizaciji i strunjaci u odeljenju ljudskih resursapostaju svojevrsni strateki partneri u procesu kontrole trokova,

poveanju konkurentnosti i stvaranju dodatne vrednosti.

2.1. Ciljevi menadmenta ljudskih resursaPolje aktivnosti Menadmenta ljudskih resursa omeeno je ljudskim

potrebama i organizacionim ciljevima. U to polje spadaju sve aktivnosti koje suusmereme na veu organizacionu efikasnost uz istovremeno bolje zadovoljavanjeljudskih potreba u organizaciji.

Cilj Menadmenta ljudskih resursa, kao naune discipline, mogao bi sedefinisati kao utvrivanje zakonomernosti ljudskog ponaanja na radu i ostvarivanjeosnovnih naunih pretpostavki, naela, metoda i postupaka uspenog integrisanja i

razvijanja ljudskih potencijala za ostvarivanje individualnih i organizacionih ciljeva.Ciljevi menadmenta ljudskih resursa izvode se iz organizacionih ciljeva i moraju bitikompatibilni s njima.

5


6/31

Zbog specifinosti oveka i njegove prirode moe se govoriti o dualnosticiljeva menadmenta ljudskih resursa - poslovnih ili ekonomskih i socijalnih ciljeva.

Poslovni ili ekonomski ciljevi odnose se na maksimiziranje profita to zahtevapoveanje produktivnosti, sniavanje trokova i obezbedivanje konkurentske

prednosti i porast ukupne organizacione efikasnosti. Ostvarivanje ovih ciljevazahteva odgovarajui broj ljudi, potrebnih kvalifikacija i visoke radne motivacije, kojise mogu prilagodavati postojeim i buduim zahtevima poslovne politike

Menadment ljudskih resursa ima sledee prioritetne ekonomskezadatke:

poboljanje produktivnosti, stvaranie i odravanje kompetitivnosti, obezbedivanje konkurentske prednosti organizacije, i odrzavanje fleksibilnosti.

Bez respektovanja ekonomskih ciljeva nije mogue ni ostvarivanje socijalnihciljeva. Socijalni ciljevi odnose se na:

zadovoljavanje potreba zaposlenih, poboljanje socio - ekonomskog poloaja, obezbedenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radnog zivota, i razvoj i odravanje individualnih potencijala zaposlenih.

2.2. Proces upravljanja ljudskih resursaUpravljanje ljudskim resursima je deo sistema upravljanja preuzeem,

odnosno, deo poslovne politike preduzea. Upravljanje ljudskim resursima, kaonajznaajnijim resursom organizacije, je neprekidan proces, veoma sloen iviedimenzionalan kojim se obezbeduje da pravi ljudi dou na pravo mesto i ma dase radi o mukotrpnom procesu u njemu se mora istrajati.

Nije lako upravljati Ijudima i njihovim ponaanjem jer je Ijudsko ponaanje

esto nepredvidivo, a svaki ovek i svaka organizacija pria za sebe. Osimstandarnih i uobiajenih pravila moraju se stvarati i osmiljavati i pravila prilagodenakonkretnim ljudima i konkretnim organizacijama. Da bi se u tome uspelo trebaprodreti u ljudku duu kako bi se to vernije i potpunije odslikale potrebe, navike,interesi, oekivanja, stavovi i verovanja pojedinaca i grupa.

Proces upravljanja Ijudskim resursima obuhvata 7 osnovnih aktivnosti:

planiranje ljudskih resursa, regrutovanje,

selekciju, socijalizaciju, obuku i usavravanje,

6


7/31

procenu uinka, unapredenja, premetaje, degradiranje i razreenja.

Planiranje ljudskih resursa predvia da se potrebe za osobljemzadovoljavaju stalno i na adekvatan nain, to se postie analizom unutranjihfaktora i faktora okruenja. U procesu planiranja ljudskih resursa mora se voditi

rauna o raznim aspektima procesa rada, uslova privredivanja i drutvene sredine, aposebno o kadrovskim potrebama organizacije i oekivanim privrednim kretanjima.

Menaderi koji uestvuju u procesu planiranja ljudskih resursa moraju voditirauna o privrednim kretanjima koja se oekuju u budunosti. Takva i slinaoekivanja se ne smeju zanemarivati. Naprotiv, planeri ih moraju maksimalnorespektovati kako bi se privredni subjekti s njima lake i uspenije suoavali. Zato?

Na primer - ako se oekuje privredni rast, mora se raunati i na poveanutranju radne snage, pa samim tim i na poveanje cene rada.

Regrutovanje predstavlja izbor dovoljnog broja kandidata koji odgovaraju

zahtevima plana za ljudske resurse. Regrutovanje se obavlja na tritu radne snage ikandidati se, obino, obezbeuju putem novinskih oglasa, agencija za zapoljavanje,poseta koledima i sl.

Svrha regrutovanja jeste da se za svako upranjeno radno mesto obezbedi ponekoliko kvalifikovanih i kompetentnih kandidata, kako bi menaderi izmeu vie njihmogli da se opredele za one za koje smatraju da su najbolji i najsposobniji, akandidati koji uu u ui izbor moraju zadovoljiti sve traene uslove.

U veini kompanija kadrovska sluba raspolae podacima na osnovu kojih seopredeljuje broj i struni profil kadrova koje treba primiti u radni odnos. U naimpreduzeima se donosi poseban akt, koji po pravilu donosi poslodavac, kojim seutvruje unutranja organizacija i sistematizacija radnih mesta, dok se u javnimpreduzeima ta pitanja veim delom ureduju uz saglasnost nadlenih dravnihorgana.

Selekcija je proces u kome dve strane donose individualnu odluku. -organizacija koja ima potrebu za novim radnicima i kandidati koji su zainteresovanida sa organizacijom zasnuju radni odnos. Organizacija se odluuje da ponudiodreeni posao i odreene uslove, a potencijalni kandidat odluuje da li organizacija iponudeni posao zadovoljavaju njegove potrebe i ciljeve.

Socijalizacija ili uvoenje u radnu sredinu predvia da se izabranimkandidatima pomogne da se bezbolno uklope u radnu sredinu. Novi radnici seupoznaju sa svojim kolegama, odgovomostima i s kulturom organizacije, njenompolitikom i ponaanjem koje se oekuje od njih.

Proces socijalizacije je veoma osetljiv. Ukoliko muse ne prie na pravi nain,rezultati mogu da budu zabrinjavajui i zato menaderi koji se brinu o adaptacijinovozaposlenih radnika moraju imati razumevanja za nove ljude i njihove dileme itekoe.

Obuka i usavravanje su usmereni na poveanje sposobnosti radnika kakobi mogli da daju bolji doprinos produktivnosti organizacije i vre se po posebnim

7


8/31

programima i planovima. Obuka se sprovodi da bi se unapredila vetina obavljanjatekueg posla, dok usavravanje predvida pripremu za novo radno mesto.

U savremenim uslovima privreivanja proces obuke i usavravanja jenezamenljiv oblik strunog osposobljavanja zaposlenih.

Procenom uinka se uporeduje uinak koji pojedinac ostvari na svomradnom mestu sa standardom ili aktivnostima predvidenim za to radno mesto.

Razvoj ljudskih resursa je proces u kome su glavni akteri organizacija izaposleni. Svaki akter ima svoje interese. Interes organizacije je poveanjesposobnosti i motivacije zaposlenih za rad, u cilju dugoronog osiguranjakonkurentske prednosti i daljeg razvoja preduzea, a interes zapolslenih se,uglavnom, svodi na poveanje sigurnosti zaposlenja, boljih ansi za napredovanje,priznanja i profesionalnu afirmaciju, kao i bolju zaradu.

Danas su zahtevi poslova sve sloeniji i nikada nije bilo izazovnije vreme za

menadere. Pozitivno je to to uspeni menaderi menjaju svet tako to utiu narazvoj novih proizvoda i usluga i pruaju podrku linom razvoju ljudi koji za njihrade.

Razvoj i obrazovanje proizilaze iz potrebe prilagoavanja organizacije brimpromenama i potrebe stalnog prilagoavanja zaposlenih novim zahtevima. Razvoj jeusmeren na budunost i kao takav zahteva neku vrstu konceptualnog, stratekog ivizionarskog pogleda na organizaciju kao celinu i na zaposlene koji u njoj rade.

Nauna misao o oblicima, metodama, iskustvima i rezultatima menadmenta irazvoja ljudskih resursa od neprocenljvog je znaaja za afirmaciju pozitivnihvrednosti i izgraivanje pozitivne klime u procesu rada. Nauka strpljivo, uporno,sistematski, dosledno, argumentovano, pregledno, studiozno, kritiki i analitikipristupa izuavanju aktuelnih pojava i procesa. Ona to ne ini zbog sebe i svojeznatielje, ve zbog oveka i njegovih potreba i interesa kako bi mu rad uinilapodnoljivijim, a zivot lepim. S istom namerom deluje i nauna misao omenadmentu i razvoju ljudskih resursa.

2.3. Ciljevi i sadraj razvoja ljudskih resursaZa razvoj ljudskih resursa karakteristina je orjentacija na budunost i

delatnost organizacije kao celine.

Cilj razvoja ljudskih resursajeste da se kod zaposlenih pobolja sposobnostrazumevanja i tumaenja znanja, a ne usvajanje neke skupine injenica ili razvijanjegrupe motornih vetina.

Globalno, ciljevi razvoja Ijudskih resursa mogu se izraziti u sledeih 10taaka:

1. Permanentno prilagodavanje kvalifikacija zaposlenih promenama rada.

2. Obezbedenje i poveanje konkurentske prednosti preduzea.

3. Obezbedenje i korienje kvalitativnih potencijala iz internih izvora.4. Marketinki efekti na eksternom tritu rada.

8


9/31

5. Vee mogunosti zadovoljavanja kadrovskih potreba iz internih izvora u

uslovima smanjene ponude kvalifikovanih radnika

6. Motivacija zaposlenih.

7. Investicija u budui uspeh sa malim materijalnim ulaganjima.

8. Odgovornost preduzea prema drutvu i okruenju.9. Stabilnost socijalnog statusa zaposlenih.

10. Podsticanje mobilnosti unutar preduzea i multifunkcionalnost.

Sadraj razvoja Ijudskih resursa proizilazi iz komparacije zahteva poslovakoji se izvode iz ciljeva organizacije i postojeih sposobnosti zaposlenih.

Razvoj ljudskih potencijala pretpostavlja da organizacija i njeno rukovodstvoimaju jasnu viziju o ciljevima, stratekim i operativnim poslovima i zahtevima buduih

poslova, kao i procenu buduih kretanja u sferi tehnologije, trita i okruenja kojimogu uticati na konkretne zahteve u pogledu nivoa i obima odgovarajuih znanja,vetina i ponaanja. Istovremeno je neophodno pratiti i line aspiracije iinteresovanja, a posebno rezultate rada zaposlenih, to ima snane motivacioneefekte.

Razvoj ljudskih resursa, shvaen kao faktor uspenosti i kao stratekaprednost preduzea u trinim uslovima, ne moe biti preputen sluaju, ve morabiti ciljno i osmiljeno voen proces od strane neposrednih rukovodilaca. To jedugorona mera i taj proces mora biti administrativno dokumentovan kako bi seobezbedio uvid u potencijale zaposlenih i kako bi se mogla planirati karijera.

U velikim svetskim firmama se projektuju godinje procene uspenosti irazgovori sa neposrednim rukovodiocima o radnim rezultatima, interesima iplanovima zaposlenih i mogunostima njihovog napredovanja. Ovi razgovori sesmatraju veoma vanim i kao osnova za napredovanje i razvoj i kao korisna formakomunikacije zaposlenih sa rukovodiocima.

Ovaj rad od menadera zahteva sposobnost sluanja kako bi mogao da dobijepotrebne informacije o radniku i njegovim profesionalnim potencijalima. Struktura itok razvoja ljudskih resursa, kao i mere i instrumenti koji se za to koriste, moraju bitipoznati svakom zaposlenom jer se tako obezbeduje motivacija i identifikacija i

recudira nesigurnost i strah od samovolje.

Slika 2. Sadraj razvoja Ijudskih resursa

9


10/31

2.4. Metode razvoja ljudskih resursaPostoje brojne metode razvoja ljudskih resursa i one se uglavnom dele na:

1. Grupne metode koje su usmerene na obrazovanje i obuku koji serealizuju u grupama pri emu se primenjuju razliite metode obuke uzavisnosti od sadraja, obuke i sl.

2. Pojedinane metode uglavnom obuhvataju razliite oblike razvoja uokviru postojeeg ili novog radnog mesta.

Najee se praktukuju sledee metode razvoja ljudskih resursa:

a. Trening - moe bitii grupna i individualna metoda razvoja u zavisnostiod toga da li je organizovan za grupu radnika ili pojedinca ipodrazumeva brze promene kod zaposlenih u vetinama, nainu rada istavovima, a orjentisan je na postojee zahteve radnog mesta. Treningse moe realizovati neposredno na radnom mestu u korektnim radnimuslovima ili izvan radnog mesta uz stimulaciju radnih uslova. Treningom

se razvijaju potencijali koji mogu da koriste i u sadanjim i u buduimposlovima.

b. Proirivanje poslova - kao metoda razvoja ljudskih resursa ima za ciljpoveanje sposobnosti zaposlenih, da u okviru istog nivoa sloenostisavladaju vei obim posla. To su, obino, poslovi koji su neto razliitijiod onih koje radnik ve obavlja ali su istog ili slinog nivoa sloenosti, atako se razvijaju brzina i vetina.

c. Obogaivanje poslova - ova metoda ima za cilj postepeno savladavanjeposlova u okviru radnog mesta.

d. Rotacija - kao metoda razvoja ljudskih resursa je veoma popularna iopte prihvaena u velikim svetskim kompanijama. Rotacija se sastojiod privremenog upuivanja zaposlenih u neku drugu organizacionu jedinicu kako bi otkrili svoje latentne potencijale i stekli uvid umedusobne veze i odnose pojedinih organizacionih celina i na taj nainrazvijali konceptualno miljenje. Kod rotacija se vodi rauna darukovodilac prati rad rotacionog saradnika u drugom odeljenju i da vodirauna o njemu i nakon isteka vremena rotacije. Ova metoda se,obino, koristi ako se namerava unapredenje nekog radnika jer dajedobre rezultate.

e. Zamenici i pomonici - obino se imenuju u okviru pripreme zarukovodenje ili sa namerom da mladi saradnici ire svoje znanje ipotencijale uei i radei sa starijim, uspenijim kolegama ilimenaderima koje e kasnije zameniti, pa se privremeno udaljava izodeljenja u kojem je radio na niem radnom mestu.

f. Projektne grupe(timovi) - podrazumeva da prilagodavanje organizacijestalnim promenama u okruenju obuhvata istovremeno i prilagodavanjezaposlenih tim promenama. Tragajui za optimalnim formamaorganizovanja ljudi u procesu rada, iskusni i dovitljivi menaderi nali su

ih u stvaranju radnih i drugih timova koji su se pokazali kao veomapogodna metoda za razvoj zaposlenih. Projektne grape, kao, oblik

10


11/31

rada, su veoma pogodne za promenu kulture i klime u organizaciji, kaoi za planiranje karijere.

3. Lideri i liderstvo

Postoji mnogo razliitih definicija liderstva kao to ima i mnogo onih koji supokuali da definiu ovaj pojam. Definisaemo menadersko liderstvo kao proceskojim se delatnost lanova grupe usmerava ka ostvarenju zadataka.

Liderstvo podrazumeva druge ljude - radnike ili sledbenike. Spremnou daprihvate smenrnice i uputstva lidera, lanovi grupe omoguavaju da se definiestatus lidera, kao i sam proces liderstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, svi kvalitetiliderstva kod menadera bili bi beznaajni.

Liderstvo predstavlja proces uticaja i usmeravanja radnih aktivnosti lanovaorganizacije ka ostvarivanju organizacionih ciljeva.

Proces treba posmatrati nezavisno od cilja lider moe voditi organizaciju i

sledbenike u pobedu ili propast.

Liderstvo se kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim drutvenim teorijama ipo tim teorijma je lider "osoba koja, svojim reima i/ili linim primerom, izrazito utiena ponaanje, razmiljanje i/ili emocije znaajnog broja ljudskih individua (sledbenikaili opte populacije).

3.1. Stilovi liderstvaStil liderstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu lidera i saradnika

kao i ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji lider usmeravaponaanje podreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljenoponaanje. Bazini kriterijumi po kojima razlikujemo stilove su:

pristup lidera motivisanju podreenih prinuda ili podsticaj,

nain na koji lider donosi odluke,

izvori moi koje koristi da ostvari uticaj na podreene,

sposobnost lidera da prilagodi svoje ponaanje razliitim situacijama.

Na osnovu ovih kriterijuma razlikujemo:

klasine stilove, i

savremene stilove liderstva.

Klasini stil

Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije su ispitivaleuticaj tri stila liderstva na ponaanje i performanse, i to:

11


12/31

1. autokratsko;

2. demokratsko i

3. liberalno.

Autokratski stil voenja odlikuje se time to lider sam donosi odluke. On nemapoverenja u saradnike. Koristi prinudu, a uticaj mu proizilazi iz formalnog autoriteta.Postoje dve podvrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalistiko voenje.Harizmatski lider se oslanja na line osobine koje ga ine drugaijim od ostalih, dokpaternalistiki voa gradi svoju mo na viziji preduzea kao svojoj porodici, on jeotac koji brine o dobrobiti zaposlenih. Autokratsko voenje se primenjuje u malimpreduzeima; sa rastom i razvojem preduzea ovaj stil mora da se transformie u stilvoenja koji je adekvatniji situaciji.

Demokratski stil voenja odlikuje se veom ukljuenou podreenih uodluivanje, veim poverenjem u podreene i verom u spremnost i voljnost

podreenih da preuzmu odgovornost u procesu odluivanja. Odluivanje jedecentralizovano, autoritet se delegira i ovaj stil obezbeuje participaciju zaposlenih,fleksibilnost organizacije i bolje performanse. Demokratsko voenje je karakteristinoza srednja i velika preduzea.

Liberalni stil voenja odlikuje se punom ukljuenou svih zaposlenih, u kojelider ima puno poverenje, a oni se oseaju potpuno slobodni da diskutuju o svimpitanjima. Liberalno voenje primenjuje se u preduzeima, nezavisno od njihoveveliine, koja su struktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljajusloeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude,koji ne trpe ogranienje i ablone.

Savremeni stilKontingentni pristup vostvu je gledite prema kojem su razliiti stilovi vostva

razliito efikasni u razliitim situacijama. Po ovom pristupu nijedan stil ne moe bitiefikasan u svim situacijama. Faktori koji utiu na efikasnost liderstva su:

1. Karakteristike i zahtevi zadataka.

2. Osobine, oekivanja i ponaanja zaposlenih.

3.

Organizaciona kultura i organizacione politike.

Najznaajniji kontingentni modeli liderstva su:

Situacioni model liderstva,

Fidlerov model,

model put cilj liderstva i

modeli VROOM YETTON I VROOM JAGO.

12


13/31

Situacioni model liderstva je jedna je od najvanijih kontingetalnih teorija kojisu razvili Pol Hersi i Kenet H.Blankard.Po ovom modelu, najefikasniji liderski stil semenja u zavisnosti od spremnosti radnika.Autori definiu spremnost kao elju zadokazivanjem, kao spremnost prihvatanja odgovornosti, vetine i iskustvo potrebni zaobavljanje zadataka. Ciljevi i znanja sledbenika su vani promenljivi elementi upostupku utvrivanja efikasnog liderskog stila.

Fred Fidler je razvio model po kome pretpostavlja da menaderi neradomenjaju stilove sa kojim su postali uspeni. On je ubeen da veina menadera nijefleksibilna zbog odgovornosti za nepredvidljive ili promenljive situacije koje bi vodiledo neuspeha.

Obzirom da su stilovi relativno nefleksibilni i da se nijedan ne moe primeniti usvakoj situaciji, poeljno je da se odabere menader za datu situaciju ili se situacijaprilagodi menaderu.

Model put cilj liderstva su formulisali Martin G.Evans i Robert J.Haus, gdeteorija liderstva istie ulogu lidera u uenju podreenih kako da dostignu visokerezultate.Menader orjentisan na radnike ponudie platu, unapreenje kao i podrku,sigurnost i potovanje.Svestan je razlike meu radnicima ali je spreman da

nagrauje prema zaslugama.Menader orjentisan na zadatke nudi manji izbornagrada, ne uzima u obzir razlike meu radnicima i u merenju uinka radnika sanagradama je uspeniji od menadera orjentisanog na radnike.

Evans veruje da liderski stil koji najvie motivie radnike zavisi od nagradekoju oni ele.

Viktor VROOM i Artur JAGO su kritikovali teoriju put-cilj i ponudili proireniklasini model VROOM-YETTON situacionog liderstva koji brine za kvalitet iprihvaanje odluka.

Ovaj model je pomogao menaderima kada i u kom obimu treba da ukljueradnike u proces reavanja odreenog problema.

Izdvojio je pet liderskih stilova koji predstavljaju skalu autoritarnih pristupa(AI,AII), konsultantskih pristupa (CI, CII) i participativni pristup (GII). Po Vrumu i Jetonumenaderi moraju se odluiti koji e stil koristiti za reavanje odreenog problema.

3.2. Karakteristike lideraIzuavanje liderstva u savremenom smislu datira iz prve polovine 20 veka.

Prva istraivanja su ukazala na to da lider treba da ima sledee karakteristike:

Energinost

elja da se vodi

Samopouzdanje

Potenje i integritet

Inteligencija

Poznavanje posla

Dodatnje osobine (drutveni, otvoreni, puni ivota...)

Draker istie da liderske sposobnosti, koje ine odreena struktura, stil,vetine i interesi, iako veoma bitne, jesu potreban ali, istovremeno ne i dovoljan(pred)uslov njihove efikasnosti.

13


14/31

Prema Drakeru, lideri imaju sledee karakteristike:

Oni ne poinju pitanjem: ta ja elim?. Oni poinju pitanjem: ta treba

uraditi?

Zatim oni pitaju: ta mogu i ta trebam uraditi da se napravi razlika?

Oni permanentno pitaju: ta su organizaciona misija i ciljevi? ta

konstituie performanse i rezultate u ovoj organizaciji?

Oni su veoma tolerantni zbog razliitosti ljudi i ne smatraju da oni trebaju

biti njihova kopija. Njima se retko deava da pitaju: Liim li ili ne liim ovoj

osobi?.

Oni se ne boje snage svojih kolega. Oni ih glorifikuju.

Na jedan ili drugi nain, oni se potinjavaju testu ogledala - to je zato da

budu sigurni da linost koju vide ujutru u ogledalu da je linost koju su oni

eleli da bude: potovana i sa poverenjem.

4. Razlika izmeu lidera i menadera

Jo 1985. godine Benis i Nanus su ukazivali da je problem sa neuspenim

preduzeima da imaju mnogo menadera a malo lidera. Oni ukazuju na, po njima,bitnu razliku izmedu menadmenta i liderstva. Da se rukovodi znai da se obavineto za ta smo zadueni, a liderstvo je uticaj i usmeravanje budue akcijepreduzea. Po njima su menaderi ljudi koji obavljaju stvari na pravi nain, a lideriljudi koji rade prave stvari. Liderstvo se bavi efektivnou, a menadmentefikasnou. Istiu da medu liderima nema inkrementalista, to su ljudi koji kreirajunove ideje, nove politike i nove metodologije. Oni menjaju bazini metabolizamorganizacije.

esto se ukazuje na sledee razlike izmeu menadmenta i liderstva.Liderstvo se zasniva na odnosu uticaja a menadment na odnosu autoriteta. Drugo,

liderstvo se obavlja od lidera i sledbenika, a menadment od menadera i izvrioca.Tree, liderstvo ukljuuje lidere i sledbenike koji ele stvarne promene u preduzeu.Normalno je da su za uspeh organizacije potrebni i liderstvo i menadment.

Jukl ne vidi razlog da se koristei stereotipe ljudima stavljaju etikete menaderi lider, jer po njemu to ne doprinosi boljem razumevanju liderstva. Neka linost moebiti lider, a ne biti menader, kao to je to sluaj sa neformalnim liderima. Postoje uorganizacijama sluajevi da je neko menader, ali bez saradnika koje treba da vodi.Jukl prihvata razliku izmedu menadmenta i liderstva, ali vidi veliko prekrivanje tamogde drugi autori vide iskljuivost.

U literaturi se pravi razlika izmeu menadera lidera i operativnog menadera.Uoava se pet glavnih razlika u korist menadera-lidera: 1. oni misle dugorono ivide iznad tekuih kriza, 2. oni su multifunkcionalni mislioci i razmiljaju o celoj

14


15/31

organizaciji, 3. akcentiraju viziju, vrednosti i motivaciju, 4. imaju jaku politikustrunost 5. ne prihvataju status quo.

Postoji model rada menadera koji ima tri komponente: zahtevi, ogranienja iizbori. Zahtevi su ono to svako ko obavlja menaderski posao mora da uradi, ilirizikuje sankcije ili gubitak pozicije. Zahtevi daju minimum onoga to ini dunost,

aktivnosti i odgovornosti. Ogranienja ine karakteristike organizacije i eksternesredine, to ograniava ono to menader moe da uradi. Izbori su aktivnosti kojemenader moe da uradi iako to nije obavezno. Izvori predstavljaju raspoloivemogunosti koje ima neko u menaderskoj poziciji da ustanovi ta da radi i kako daradi. Zahtevi i ogranienja limitiraju izbore u kratkom roku, ali u duem rokumenader ima neke mogunosti da modifikuje zahteve i otkloni ili izmeni ogranienjai tako povea izbore. Zahtevi, ogranienja i izbori oblikuju karakter posla iako utiu naponaanje menadera.

U amerikoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike izmeu lidera imenadera koja je jedna igra rei: lideri rade prave stvari (right things), a menaderi

rade stvari na pravi nain (things right). Iako popularna, ova definicija nije dovoljna ikompletna, jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadera na suprotnompolu, ali to svakako nije sluaj u organizacijama, s obzirom na to da je u svakomposlovnom okruenju potreban i rad lidera i rad menadera. Oni nisu konkurentni,ve su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala.Jako liderstvo i slab menadment, i obrnuto, moe lako dovesti organizaciju uopasnost.

Konsekvence jakog liderstva i slabog menadmenta u kompleksnojorganizaciji su:

1. Jaka dugorona vizija bez kratkoronog planiranja i budetiranja.

2. Skoro kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i

pravila.

3. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline

reavanja problema.

Situacija u ovakvim organizacijama esto izlazi izvan kontrole. Kada se ne

potuju rokovi posla, odobreni budeti i data obeanja potroaima, opasnosti poorganizaciju realno rastu.

Konsekvence jakog menadmenta i slabog liderstva u kompleksnoj

organizaciji su:

1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i ordinarnoj

racionalnosti, sa malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje

ukljuuju rizik, kao i na ljudske vrednosti.

15


16/31

2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima,

a sa minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednaavanje i lino

angaovanje ljudi.

3. Kontrola i predvianje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracija

nisu.

Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stoga jeorganizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tritu ili tehnologiji. Ukolikopreduzee ima jaku trinu poziciju, performanse se pogoravaju polako, ukoliko jenema, veoma brzo.

Menadment je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije,liderstvo je povezano sa promenama. Kompanije upravljaju kompleksnouplaniranjem, dok voenje organizacije poinje razvojem vizije. Dok

menadment ostvaruje planove organizovanjem, ekvivalent u liderstvu jekomunikacija izmeu onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Konano,dok se u menadmentu ostvarenje plana osigurava kontrolom, dotle se u liderstvudostizanje vizije postie inspiracijom.

Pomeranje od menadera ka lideru zahteva bitnu promenu gledanja na svojuulogu u preduzeu. Biti menader se shvata, kao biti gazda" u preduzeu, a biti liderzahteva osposobljavanje saradnika za akciju. Menader nastoji da kontrolie ljude, alider da ih opunomoi da slobodnije ispolje svoje strune sposobnosti. Menaderiesto nastoje da centralizuju autoritet, a lideri su skloni da distribuiraju" liderstvo dabi ga bilo na vie nivoa u organizaciji. Menaderi su esto interno orijentisani ipreteno se bave problemima u svom preduzeu, a lideri su eksterno orijentisani ibave se zbivanjima u sredini i mestom preduzea u grani i privredi. Menaderiakcentiraju poslunost svojih saradnika, a lideri ih pridobijaju na saradnju. Menaderisu preteno fokusirani na zadatke i cifre, a lideri na kvalitet, usluge i potroae.Menaderi preduzimaju promene zbog neophodnosti ili u situaciji krize, a liderikontinuirano ue i skloni su inovacijama razliite vrste.

Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tritu. Lider je taj koji prodajeideju, menader je taj koji nastoji da ga kupljena ideja to manje kota u praksi.Menadera uvek brine ta koliko kota, lidera cena ne interesuje. Danas su potrebni

novi koncepti da bi se organizacija pribliila i vre povezala sa potroaima.Menaderov zadatak je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima"isteruje" maksimalnu efikasnost, lider rui vaee koncepte i nudi nove, esto ineproverene, koncepte i ideje. Danas je potreban organizacioni model koji moe dase nosi sa svim tim promenama. To je organizacija visokih performansi, sa liderima uceloj njenoj strukturi koji razmiljaju pobedniki i koji napade iz okruenja prevode uanse i dugoroan rast i razvoj na tritu.

16

DEFINISATIMISIJU

ORGANIZACIJE

FORMULISATI

STRATEGIJE ZAPRIMENU

PRIMENA

STRATEGIJE

ORGANIZACIJE


17/31

5. Timovi

Tim je oblik formalne organizacije zajednikog rada manjeg ili veeg brojaIjudi, koje povezuju misija, cilj, zadatak i interes. Timovi su nastali kao rezultat u

oblikovanju organizacija u intergrativnoj 4. etapi razvoja, a svoj konaan oblik dobilisu u teoriji socio-tehnikih sistema u Evropi i organizovanju otvorenih diskusionihgrupa u Japanu.

Iz teorije socio-tehnikih sistema proizala je struktura koja zadovoljavasocijalne potrebe zaposlenih kadrova i tehnike potrebe industrijske organizacije iovom teorijom se zahteva: samoorganizovanje, definisanje minimalnih ciljeva,reavanje problema, uvebavanje vetina, informisanje o postignutim rezultatima,ocenjivanje i nagraivanje timova, samokontrola i obuka novih lanova. Socio-tehniki pristup se koristi u velikom broju preduzea Nemake, vedske, Holandije idrugih zemalja.

Organizovanje otvorenih diskusionih grupa u Japanu uveo je Dr. K. Ishikawakoje su postigle veliki uspeh u reavanju problema kvaliteta rezultata procesa uindustriji. Pokazalo se da osmiljen i dobro ukomponovan timski rad poveavaproduktivnost i ukupne efekte poslovanja.

Tranzicija tradicionalnog u timski koncept poslovanja predstavlja velikinapredak u procesu upravljanja ljudskim resursima. U isto vreme, koncept timskograda se moe shvatiti i kao znaajan napredak u pravcu dalje humanizacije isocijalizaciije odnosa u radu. Da je tako, potvruju i principi na kojima taj, po mnogoemu, humanistiki koncept poiva:

Menaderi treba da potuju lanove tima, verujui da se oni ponaaju uskladu sa postavljenim zadacima i ciljevima poslovne politike preduzea.

Iskazujui neophodno poverenje prema radnicima, menaderi treba da imobezbede veu slobodu i veu samostalnost u reavanju tekuih problemai izazova, kao i u donoenja neophodnih odluka.

Kod radnika treba razvijati i jaati oseaj ponosa i zadovoljstva, dovodeiga u vezu sa uslovima pod kojima radi, s novim poloajem u procesu rada

i efektima tako organizovanog rada.

Svojim ponaanjem i ukupnim delovanjem menaderi treba da uvereradnike da upravljaki titn preduzea nastoji da svima bude bolje i da jespreman da neguje i razvija odnose u kojima e i radnici participirati uupravljanju poslovnom politikom preduzea.

Radnicima koji postiu dobre rezultate treba odavati pohvale, adekvatnapriznanja i posebne novane nagrade i stimulacije.

Radnicima treba omoguiti da do kraja iskau svoje stvaralake, kreativne,i druge sposobnosti i mogunosti.

17


18/31

Timski model rada u velikoj meri menja tradicionalno poimanje poloaja iuloge radnika u procesu rada i tradicionalno shvatanje odnosa izmedu radnika iposlodavca. Timski koncept rada tei afirmaciji tkz. participativnog menadmenta iizgraivanju hijararhijskih odnosa u radu.

Osim timova, u svakodnevnoj praksi i struoj literaturi nailazimo i na

druge oblike udrivanja u procesu rada. Poslednjih godina sve su aktuelniji, doskora nepoznati, oblici udruivanja i povezivanja poslovnih Ijudi.

Najee spominjani su:

Zajednice - skupovi samodolih ljudi koji imaju za cilj razvoj svojihsposobnosti, ticanja i razmene znanja, koje odraava identifikovanje saznanjem zajednice, koje traju sve dok postoji interes za odravanjemzajednice.

Mree eksperata - skupovi eksperata u informatizovanim organizacijama

koji za cilj imaju prikupljanje, prenos i korienje poslovnih informacija,prema detaljnim programima i postupcima, koje odraavaju zajednikepotrebe informisanja i traju sve dok postoji razlog povezivanja.

Iako su, na prvi pogled sline timovima, zajednice i mree se znatno razlikujuod timskog koncepta rada i razmiljanja.

Zajednice i mree se vezuju za organizacije iji se resursi temelje na znanju iinformacijama, mada se pojavljuju i izvan tih organizacija. Zajedniko im je to to i jedne i druge proistiu iz poslovnog i drugog povezivanja strunih i dragihkompetentnih kadrova.

Zajednice i mree kao i u sluaju timskog koncepta rada, stvarajuprostor za:

samodokazivanje i potvrivanje kreiranje novih i drugaijih ideja razmenu znanja i informacija, razvijanje sposobnosti, dara, vetina i dr.

Zajednice i mree se od timskog koncepta rada razlikuju po odnosuprema:

poslovnoj politici preduzea, odgovornosti lanova, definisanju svojih ciljeva, nainu finansiranja i dr.

Timski koncept rada je Iegitiman deo poslovne politike preduzea i sastavnideo organizacije rada i naina upravljanja ljudskim resursima. Timski rad ima jasnevizije, definisane ciljeve i precizne zadatke. Timski koncept rada ima mateijalnu idrugu podrku celog preduzea za razliku od zajednica i mrea, koje predstavljaju

paralelnu strukturu u odnosu na osnovnu strukturu i organizaciju preduzea.

18


19/31

6. Vrste timova

Timovi se mogu podeliti i klasifikovati prema razliitim kriterijumima. Najeese sreu podele na :

6.1. Stalni i privremeni timoviStalni timovi predstavljaju organizacione jedinice stalnog karaktera, ije je

trajanje permanentno. Oni obavljaju specifine radne zadatke neprekidno i deluju kaostalne funkcionalne jedinice.

Privremeni timovi predstavljaju privremene organizacione jedinice koje trajudok ne zavre zadatak ili posao za koji su osnovani. Zbog dinamikih internih ieksternih promena, privremeni timovi nemaju vrstu i stabilnu strukturu. Privremenitimovi se formiraju od razliitih specijalista i kada se zavri sa realizacijompostavljenog cilja, oni se rasformiraju, a lanovi tima prelaze na nove poslove ili se

vraaju u prethodne jedinice.

6.2. Formalni i neformalni timoviFormalne timove planski formiraju menaderi.Oni imaju obavezu da obave

odreene zadatke kako bi organizacija mogla da ostvari svoje ciljeve. Najea vrstaformalnog tima je komandni tim koji obuhvata menadera I sve radnike koji suodgovorni tom menaderu.U nekim organizacijama koje ele da umanje znaajhijerarhije potrebno je promeniti titule.Na primer,menadere komandnih tipovanazivaju treneri,a lanove tima saradnici.

Druga vrsta formalnih timova jeste komisija,odbor,koji po pravilu dugo traje i

bavi se redovnim,uobiajenim problemima i odlukama.Npr,privredna drutva imajuupravni odbor,dok se lanovi upravnog odbora menjaju,upravni odbor ostaje.

U praksi se uglavnom susreu dve vrste formalnih timova :

Hijerarhijski timovi Timovi zadataka ili projektni timovi.

Hijerarhijski timoviOvaj model,iako nije najbolji oblik timskog rada u svim situacijama,relativno

esto se sree u praksi.Tipian je kod realizacije manje sloenih zadataka.Karakteriu ga supervizorski odnosi u kojima je lan tima najstariji po rangu voa ililider tima i on je odgovoran za ostvarene performanse realizovanog zadatka.

Timovi zadataka ili projektni timoviU dananje vreme se vrlo esto formiraju privremeni timovi ija je

svrha reavanje odreenih problema i pronalaenje mogunosti da se dodje doodredjenog cilja.Vetina i mogunost da se formiraju i odre ad hoc timovi jepresudna za uspeh dananjih organizacija.To su tzv.timovi zadataka ili projektnitimovi.U ovakvom modelu timskog rada voa ili lider tima nije potrebno da budenajstariji po rangu kako je uobiajeno kod hijerarhijskog tima,ali je potrebno voditirauna ko je voa projektnog tima.Kod ovakvih timova nije nuno da voa tima

raspolae sa najveim znanjem za postavljenim zadatkom.To znai da su lanstvo iuloge u timovima zadatka odreene znanjem relevantnim za realizaciju postavljenogzadatka.

19


20/31

Neformalni timovi ili grupe nastaju uvek kada se ljudi redovno sastaju irade.Ove grupe nastaju u okviru formalne organizacione strukture.lanovineformalnih timova podreuju svoje pojedinane potrebe potrebama tima kaoceline.Zauzvrat,dobijaju podrku i zatitui tima.Aktivnosti neformalnih timova moguda podre interese organizacije utakmice malog fudbala koje se igraju subotom

ujutro,na primer,mogu da ojaaju meusobne veze igraa.ili,enska grupa se moesastati da bi razmatrala razliite akcije kojima e se poboljati poloaj ena uorganizaciji.

6.3. Yuklova podela timova

Funkcionalni timovi - obavljaju specifine i specijalizovane zadatke kojipredstavljaju deo iste funkcionalne oblasti;

Multifunkcionalni timovi - koriste se da bi se poboljala koordinacijanezavisnih aktivnosti izmeu razliitih specijalizovanih jedinica u okviru isteorganizacije;formiraju se od predstavnika svih jedinica koje su ukljuene u

realizaciju zadataka,ali se mogu ukljuiti i predstavnici organizavije sastrane,koja uestvuje u realizaciji;

Samoupravni timovi radni timovi kod kojih se odgovornost i autoritet sarukovodioca-menadera prenosi na lanove tima tako da oni samiupravljaju poslovima;

Samodefiniui timovi imaju najvei strepen autonomije iovlaenja,imaju status posebnog preduzea,donose odluke o voenjuposlova u manjim preduzeima;

Timovi top-menadmanta ini ih ekipa vrhovnih menadera kojizajedniki upravljaju nekim preduzeem ili organizacijom i ini ga generalni

direktor i njegovi pomonici.Vrste

timova

karakteristike

Funkcionalnitimovi

Multifunkcionalni timovi

Samoupravnitimovi

Samodefiniuitimovi

Timovi topmenadmenta

Autonomija udefinisanju

misije i ciljevaNiska

Niska doumerena

Niska Visoka Visoka

Autonomija udefinisanju

radnih

procedura

Niska doumerena

Visoka Visoka Visoka Visoka

Autoritetinternog

lideraVisok Visok Nizak Nizak Visok

Vek trajanjatima

DugaakKratak ili

srednjoroanDugaak Promenljiv Dugaak

Stabilnostlanova tima

VisokaNiska doumerena

Visoka Promenljiva Visoka

Funkcionalnarazliitostlanova

Niska Visoka Niska Promenljiva Visoka

Tabela1.Karakteristike timova

20


21/31

7. Faze u razvoju tima

Pre vie od dve decenije B.W.Tuckman je tvrdio da tim u svom razvoju prolazi

kroz pet faza:

1) Formiranje (forming)

2) Pobuna (storming)

3) Normiranje (norming)

4) Uinak (performing)

5) Rasputanje (mouring)

Formiranje. Tokom poetne faze tim se formira i ui koje je ponaanjeprihvatljivo za tim. Generalno,ova faza predstavlja period orijentacije i aklimatizacije.

Pobuna. Kako se lanovi tima sve vie navikavaju jedni na druge mogu sesuprotstaviti formiranju strukture tima ako ponu da dokazuju svoje linosti.lanovise esto neprijateljski ponaaju,pa se ak i bore protiv pravila utvrenih u faziformiranja.

Normiranje. U ovoj fazi reavaju se konflikti koji se javljaju u prethodnojfazi.Jedinstvo tima se uspostavlja im lanovi utvrde zajednike ciljeve,norme iosnovna pravila.

Uinak. Sada kada su reeni svi strukturalni problemi,tim poinje da funkcioniekao jedna jedinica.Struktura postaje sredstvo koje tim moe da koristi,a ne problemkoji treba reiti.

Rasputanje. Najzad,za privredne timove,kao to su projektni,ovo je faza kadatim zaokruuje aktivnosti.Znajui da dolazi trenutak kada e biti rasformiran, panjatima se preusmerava s kvalitetnog obavljanja zadatka na prestanak rada.

Kroz sve faze razvoja radnog tima,a u cilju njegovog uspenog rada,neophodnisu sledei elementi:

Postojanje dobro definisanog cilja i posveenost lanova njihovom postizanju

Znanje

Vetine

Preuzimanje odgovornosti

Efikasna komunikacija

Uspeno reavanje konflikata

Razlike izmedju lanova tima kao izvor kreativnosti u radu i

Motivacija tima.

21


22/31

8. Formiranje timova

Formiranje tima se moe definisati kao proces stvaranja grupe ljudi, od

razliitih pojedinaca, koja e zajedniki efikasno da radi na realizaciji zajednikogzadatka i dostizanju zajednikog cilja. Da bi ova grupa specijalista efikasnofunkcionisala mora da bude formirana na pravi nain uz potovanje pravila i potrebaza timskim radom i pravila i principa stvaranja efikasnog tima.

Tim se veoma retko stvara spontano. Najee se to obavlja po odreenojproceduri i uz potovanje odreenih uticajnih faktora. Postoji mnogo naina i pristupau formiranju tima. Odabiranje odgovarajueg naina zavisi od velikog broja kao tosu vrsta zadataka, veliina matine organizacije, nivo tehnologije, uticaj okruenja itd.Odabiranje naina i formiranje tima je u odgovornosti rukovodioca tima, koji prepoetka realizacije odreenog posla, ima zadatak da formira tim koji e taj posao darealizuje.

Prema Woodcock-u, proces formiranja tima treba da zadovolji devet uslova,da bi bio uspean. To su:

Jasno definisani zajedniki ciljevi

Otvorenost i izglaivanje stavova

Podrka i vera u zadatak

Saradnja i reenje konflikta Procedura

Adekvatno vostvo

Regularne kontrole

Individualni razvoj

Dobri unutranji odnosi

Wilemon i Thomhain su definisali proces formiranja tima koji je sastavljen odsledeih zadataka:

Sakupljanje lanova tima

Stvaranje klime za razvoj tima

Definisanje ciljeva

Dodela uloga

Razvoj procedura

Donoenje odluka Kontrola

22


23/31

Jedna druga procedura, koju predlae i Stuckenbruck i Marshall, definieproces stvaranja tima kroz niz faza koje preduzima rukovodilac tima. To su sledeefaze:

Plan za formiranje tima

Pregovori sa lanovima tima

Organizovanje tima

Odravanje prvog sastanka

Postizanje lojalnosti laniva tima

Izgradnja kanala komunikacije

Usmeravanje aktivnosti

Kontinuiran razvoj tima

Proces formiranja tima otpoinje izradom plana za formiranje tima topredstavlja poetni zadatak rukovodioca tima. Plan za formiranje tima treba dadefinie ta tim treba da uradi, na koji nain to treba da uradi, kada treba da uradi iko e da radi pojedine zadatke. To znai da treba najpre jasno definisati ciljeve timakoji su usklaeni sa ciljevima lanova tima. Nako toga se definiu radne procedure,odnosno zadaci i naini njihovog izvravanja i kontrole. Rokove izvrenja zadatakatreba precizno odrediti i prilagoditi lanovima tima, koji ih realizuju.

Na kraju treba odrediti koji e ljudi da izvravaju pojedine zadatke. Veoma jevano da se odaberu pravi ljudi za odreene zadatke, odnosno treba dobromraspodelom uloga na najbolji nain iskoristiti lanove tima.

U drugoj fazi se vri dogovor sa potencijalnim lanovima tima i izbor lanovatima. Veoma je bitno da se za tim izaberu pravi specijalisti koji e zajedno da ineefikasan tim. Oni se biraju, pre svega, na osnovu strunih znanja koja su potrebnatimu. Meutim, izuzetno je vano da su to ljudi pogodni za timski rad.

Voa tima esto nije u prilici da izabere najbolje ljude jer ih nema naraspolaganju. Neki ljudi ulaze u tim kao lanovi tima koji je rasputen, ili su trenutno

slobodni u funkcionalnim jedinicama.Sledi faza koja se naziva organizovanje tima u kojoj se poinje sa radom na

ostvarenju postavljenih ciljeva. Voa tima treba da organizuje tim i da od razliitihspecijalista stvori grupu koja e zajedniki efikasno da radi u ostvarenju zajednikogcilja. Treba izvriti raspodelu poslova korienjem matrice odgovornosti ili na nekidrugi nain i izvriti integraciju lanova tima na zajednikom poslu.

Odravanje prvog sastanka tima je sledea faza u procesu formiranja tima iona se smatra kritinom fazom formiranja tima. Ovo je prilika da se okupe zajednosvi lanovi tima i voa tima treba da objasni zadatak koji stoji pred timom i njihove

zajednike ciljeve.

23


24/31

Pored ciljeva i zadataka na sastanku se vri upoznavanje lanova tima,uspostavljanje komunikacije, razmatranje posla ili zadatka koji treba obaviti,identifikacija moguih problema, itd. Pored meusobnog upoznavanja i upoznavanjavoe tima, lanovi tima treba da izloe svoje mogunosti za rad na projektu i da sepostigne dogovor o daljem zajednikom radu.

Obezbeenje lojalnosti i posveenosti poslu je sledea faza od koje dostazavisi uspenost rada tima i efikasnost zavretka posla. Pod lojalnou, odnosnoposveenou poslu se podrazumeva vreme koje se posveti poslu i davaje prioritetau odnosu na drugi posao.

lanovi tima na poetku posla obino ne iskazuju veliku lojalnost traei vieinformacija o poslu i o svojoj ulozi u realizaciji zajednikog zadatka. Na postizanjelojalnosti najbolje se utie kroz to vee angaovanje lanova na zajednikomzadatku kako bi se lanovi tima to vie zainteresovali i vezali za zajedniki cilj.

Izgradnja dobrih kanala komunikacije je izuzetno vana faza u procesu

formiranja tima. Izgradnja i odravanje dobrih kanala komunikacije je preduslov zaefikasno delovanje tima. Tu se misli na unutranje i spoljne kanale komunikacije .Odnosno na komuniciranje unutar tima i izmeu tima i rukovodioca tima, i nakomuniciranje, pre svega voe tima , sa vrhovnim menadmentom, kupcima idobavljaima, itd.

Posebno je znaajno da voa tima izgradi dobre naine komunikacije sa svimlanovima tima, na sastancima i van njih jer samo tako se moe efikasno radititimski.

9. Podela uloga u timu

Za uspeno funkcionisanje tima vano je, na samom poetku, preciziratiuloge, obaveze i zadatke svakog lana i voe tima. Svako treba da zna svojeobaveze i da se dri opteg plana rada tima. Podelu uloga treba uskladiti sazadacima i ciljevima tima. Podela uloga poinje izborom voe tima ili tim menadera.Preporuuje se da njega odredi odgovorni menader koji sastavlja tim, da je boljinain nego da ga biraju lanovi tima izmeu sebe. Uloge i obaveze u timu treba takododeliti da postoji dodirna strana izmeu pojedinih uloga kako bi moglo doi dopreuzimanja zadataka ukoliko je neki lan tima spreen da neko vrijeme obavlja svojposao. Nastavak podele uloga i njihovu korekciju treba da preuzme voa ili

menader tima.

9.1. Izbor lanova timaTreba poeti sa izborom lanova tima tako da se ide od jedne do druge oblasti

koje ukljuuje zadatak tima. Treba voditi rauna da u timu bude zastupljeno to vietipova linosti. Najbolje je da menader koji bira tim, napravi krai intervju sa svakimlanom tima.Izbor lanova tima vri se prema:

Analizi radnih zadataka tima

Odgovarajuoj kvalifikaciji

Potrebnih znanja I strunosti

Profesionalnog iskustva

24


25/31

Iskustva u timskom radu

Vetina komunikacije

Prihvatanja odgovornosti

Samopouzdanja

Postoje razliiti tipovi lanova tima:

Dobar saradnikje ovek koji voli da pomae, uestvuje u svim poslovima,kritiki razmatra rad drugih lanova tima, odan je menaderu i upravi, otvoren premanovim idejama, jedino nije sklon da preuzme glavnu odgovornost za rad tima.

Istraiva je potreban svakom timu, on ima dosta informacija, zavravazadatke na vreme, daje dosta podataka, iznosi injenice, traga za reenjima ali ni onnije spreman da preuzme ulogu glavnog koji e reavati nastali problem.

Entuzijasta. Ovakav ovek prednjai u obavljanju zadataka, spreman je daradi vie i due, veruje u uspeh, pomae drugima, nekada ak i preuzima deo posladrugih, zbog toga se ponekad ovakvom tipu linosti daje naziv dobra vila. Moe dabude perfekcionista i nestrpljiv kada drugi ne prate njegov ritam, zbog toga se nekilanovi mogu oseati skueno u njegovom prisustvu.

Buntovnik. Postoje linosti koje su spremne da se stalno suprostavljajudrugima, da trae neku krivicu, da ispolje drugaije vienje od svih, ne trpe voe,suprostavljaju se i lanovima grupe, posebno onima koji insistraju na preciznosti,radu, uspehu, kolektivnom duhu. Buntovnk esto moe izazvati pometnju u grupi, pa

i anarhiju, te ga treba izbegavati prilikom izbora tima.Izazivaje tip oveka koji stalno postavlja pitanja, trai nova reenja, direktanje i sklon preispitivanju stavova i ciljeva, mrzi monotoniju i dobar je za pokretanjeakcija i dinamiku u grupi.

9.2. Izbor voe timaVoa tima nije definisan ni dekretom ni odlukom. On je najee neformalno

prepoznat od lanova tima kao najbolji i najpouzdaniji od njih - lider. Da bi se postigloispravno funkcioniranje tima, voa tima bi trebao da inspirie lanove tima nakreativnost i inovacije. On bi morao da zna da uravnoteiti stupanj kontrole isamostalnosti svakog lana tima da bi tim funkcionisao optimalno. Neophodno je da

su takve voe i sami aktivni, energini i predani zadatku koji izvravaju. Inspirisanjetima ni u kom sluaju se ne postie agresivnou i bukom.

Prilikom izbora voe tima ili tim menadera, potrebno je imati u vidu nekolikokarakteristika i tipova linosti, te birati onakvog kakav odgovaza teini zadatka iciljevima tima.

vrsta ruka. ovek koji je samouveren, vrst, veruje da sve dobro zna, imadobre procene, trai besprekorno izvravanje zadataka, zahteva disciplinu, nastoji danjegova odluka bude konana, vjeruje da tim uvek moe pruiti vie.

Veliki tata. Ovaj tip voe ima prijateljski odnos prema svim lanovima grupe,eli da razvija dobre meuljudske odnose, ponekad ak i na tetu efikasnosti grupe,podstie linu slobodu i samostalnost lanova tima, nastoji da se potpuno unese u

25


26/31

sve probleme tima i lanova tima (profesionalne i line) i da ponudi savet kako reitiproblem.

etajua enciklopedija (ili kompjuter). ovek koji zna mnoge probleme,racionalno i kocentrisano prilazi problemima, temeljno razrauje ciljeve i metoderada, moe da se distancira od grupe ali da efikasno radi.

Kreator voli da radi u timu, da daje ideje, odgovorno pristupa poslu iobavezama, istrauje, trai nove ideje, daje reenja, okuplja tim, pouzdan i kreativan.

Struktura tima moe se posmatrati na sledei nain :

Glava to su oni koji smiljaju dok drugi rade,

Jezik to su oni koji priaju ali ne rade

Pesnica to su oni koji rue

Kima to su oni koji zaista rade

10. Rad tima

Da bi tim uspeno radio potrebno je da zadovoljava nekoliko inilaca. Presvega potrebna je dobra komunikacija u timu po svim nivoima i svim pitanjima. Zatimispoljena sklonost ka timskom radu svakog lana, dobro voenje tima, utvrena jasna pravila rada i njihovo potovanje, potrebna je sinergija kreativnih i radnihsposobnosti lanova tima, postizanje konsensusa za sva reenja i rezultate,

ravnopravno uee i podela tereta u smislu zadataka i obaveza, kreativnost iodlunost tima.

Kada su ispunjeni svi potrebni uslovi za rad tima, onda treba prei na konceptfaza rada i ispunjavanja zadataka. Ulogu preuzima tim menader (voa tima) kaokoordinator tima i predoava faze rada koje se jo jednom zajedniki raspravljaju,uloge proveravaju, zadaci pregledaju i poinje rad.

Ako su lanovi tima preuzeli uloge koje im najbolje odgovaraju, moi e daiskau svoju kreativnost, znanje i vjetine. Potrebno je da lanovi i sami pokauinicijativu prilikom preuzimanja uloga i diskusije oko zadataka i ciljeva tima. Nijedobro za tim, posebno za lidera tima, da lanovi spontano prihvataju uloge i tihoizvavaju zadatke.

Tim mora imati svoju dinamiku. Neophodna je razmena miljenja, ideja,stavova, energije u cilju podizanja nivoa ukupne aktivnosti tima i ostvarenja boljihrezultata.

Za koordinatora tima (vou, tim menadera) veoma je vano da svi lanovishvate svoje uloge, kao i uloge drugih lanova, da su razumeli zadatak (u celini ipojedinano), da mogu da koriste resurse koji su dati timu na raspolaganje, kao i da

svaki lan osea linu zainteresovanost i zadovoljstvo to uestvuje u timu i to imapriliku da radi na ostvarenju postavljenog zadatka i projektovanih ciljeva.

26


27/31

Postoji nekoliko faza u toku rada jednog tima i potrebno je da te faze budupotovane i da se sve ispune kako bi se postigao uspeh tima i postigao poslovni iliistzraivaki zadatak i cilj. Na slici broj 1. prikazan je jedan efikasan tim.

Slika 3. Faze rada tima

11. Timski rad kao klju uspeha

Dobar tim i najvaniji uslov da bi bio ostvaren neki poslovni uspesi. Da bi takonesto bilo mogue neophodno je da su iskusni i motivisani zaposleni na pravimpozicijama. Ponekada je samo ovaj uslov garancija uspeha u poslu. Da bi se ovaj ciljsa uspehom ostvario neophodno je prethodno obezbediti, i odravati neke uslove.Okupiti i odrati uspean tim nije nimalo lak zadatak. Sta je neophodno da znateukoliko imate takve tenje?

Dobra komunikacija preduslov uspenog tima.Svest o vanosti dobre komunikacije kod svih lanova tima je neophodan

uslov. Mejutim samo imati svest o znaaju dobre komunikacije, nije dovoljan uslov.Potrebeno je da lanovi tima budu ojaani i da znaju ta su karakteristike dobrekomunikacije, koja su pravila dobre komunikacije i kako da je odre. I to se ui.Jedan od parametara dobre komuniakcije je otvorenost za nove ideje i atmosfera ukojoj se svako osea slobodno da kae svoj predlog i da zajedno sa lanovima timauestvuje u njegovoj analizi.

Motiovacija za uspeno okonanje poslaKod svih lanova tima mora da postoji motivisanost i elja da se postigne

uspeh. Aktivnost lanova tima je neto sto se ceni i vrednuje. Svako u timu moraimati potrebna znanja ali i otvorenost za sticanje novih informacija, novih znanja isvega to bi mu pomoglo u radu i postizanju cilja. ovek se ui dok je iv- pa sustoga permanentne edukacije neto to se podrazumeva. lan tima je zainteresovanza rad drugih kolega u timu, prati njihove ideje. Takoe, svaki lan tima mora bitispreman da pomogne saradnicima jer cilj je rezultat rada celog tima, a ne pojedinca.Vano je i da lanovi tima meusobno sarauju i da se ispomau.

Podela ulogaSvaki pojedinac je kao linost neponovljiv u kombinaciji svojih mogunosti i

specifinosti a time i posebno znaajan za rad tima.Tim e biti produktivniji ako jesastavljen od osoba razliitih zanimanja ili sposobnosti. Zato, ve na samom poetkutreba odrediti zadatke ili uloge za svakog pojedinca. Na taj nain svako zna svojazaduenja, a rezultati e biti uspeniji. Treba odrediti vou tima ali bi on imao status

27


28/31

prvi meu istima. Ovo se odnosi na demokratski odreene grupe. Ali za postizanjerezulatata nije uvek najproduktivnije da odnosi u gruopi budu demokratski. Nekad jepotreban i autokratski voa kakao bi grupa bila efikasnija.

Glavni ciljevi i pod ciljevi rada timalanovi tima moraju znati cilj grupe a u skladu sa tim formirace i pod ciljeve .

Takoe valja odmah postaviti kratkorone i dugorone ciljeve.

Usklaivanje rada timaU zavisnosti od toga koliko je postizanje cilja hitno odreuju se sastanci

uesnika tima ili pod timova. Ukoliko je cilj htan i nema mnogo vremena za radsastanci lanova moraju se odravati svakodnevno. Njihov cilj bi bio dogovor,usklaivanje oko dnevnih obaveza i izvetaj o postignutom do sada.

Uzajamna podrka i poverenjeAko u timu postoji poverenje meu saradnicima, oni e raditi efikasnije i bie

motivisaniji. Pozitivna i podsticajna radna okolina uvek je efikasnija. Briga o

potrebama lanova tima je ono sto ljude motivie da daju sve od sebe jer nekopotuje i njihove potrebe.

Budite dobar slualacBudite otvoreni prema novim idejama. Predloite svoju ideju, budite aktivni u

radu, preuzmite na sebe deo odgovornosti za postizanje konanog cilja.

Dobro raspoloenjeDobar tim bie produktivniji u raspoloenoj okolini. Ostavite vremena za smeh!

Druenje sa lanovima tima i van radnog dana nije kontra produktivno.

12. Prednosti i nedostaci timskog rada

Radne timove i timski koncept rada prouavali su mnogi teoretiari i naunici.Njihova istraivanja ukazuju da koncept timskog rada ima, kako odreene prednosti,tako i mnoge nedostatke.

Prednosti timskog rada su ogromne i oigledne i njih vie niko ne dovodi upitanje. Prednosti timskog rada proistiu iz rezultata koji se njime ostvaruju. Tirezultati su impozantni i uverljivi.

Timski rad:

poveeva produktivnost rada i ekonominost poslovanja,

poveava poslovnu fleksibilnost i stabilnost poslovanja,

poveava odanost preduzeu i ciljeve poslovanja,

smanjuje trokove poslovanja i odsustvovanje s posla,

unapreuje radne i druge sposobnosti i vetine zaposlenih,

poveava odanost preduzeu i ciljeve poslovanja, poveeva radnu i drugu motivaciju zaposlenih

28


29/31

poboljava komunikaciju i meuljudske odnose u preduzeu,

stvara oseaj zadovoljstva i sigurnosti kod radnika,

poveeva radnu i tehnoloku disciplinu, i dr.

Uz odreene prednosti, timski nain rada pokazao je i odreene nedostatke. Unajizraenije nedostatke timskog rada ubrajaju se:

Stres i frustracija - u praksi je veoma teko obezbediti perfektan sastavtima. Uvek se nade neko ko tri ili ko se teko prilagoava, pa muteko pada timski koncept rada.

Ogranienje jaanja liderstva i bojazan od prezasienosti timskimradom - duim radom u timu ljudi sve tee podnose atmosferu i pravila utimu, ivei pod stalnim stresom i optereenjem.

U strunoj literaturi provejava stav da timski rad treba organizovati i tamo gde

mu nije mesto i da e se u budunosti takav koncept rada jo vie forsirati, meutim,kako je preveliki broj Ijudi obuhvaen takvim nainom rada postoji bojazan da e doido prezasienosti timskim radom.

Timski rad se ne moe organizovati ba u svakom kolektivu, jer postojeposlovi u kojima je timski rad tetan i nepotreban i gde pojedinaan i tradicionalannain organizovanja rada daje bolje rezultate.

13. Zakljuak

29


30/31

T|im predstavlja oblik formalne organizacije zajednikog radnog ili poslovnogprocesa koje povezuju odredjeni ciljevi i interesi lanova, zajednika misija i zadaci.Tim je specifina vrsta vetaki organizovane i strukturisane male grupe koja imazajednike ciljeve i interese. Uinak u timovima zavisi od individualnih doprinosa i odproizvoda kolektivnog rada.

Bilo da se radi o preduzeu, ustanovi, instituciji, politici, istraivanju ili bilo komslinom poslu, treba imati veliki znaaj timskog rada. Da bi se ostvario poslovni iradni uspeh, mnogo vie zavisi od dobrog timskog rada nego od pojedinanogisticanja ili nastojanja. Dobar tim je preduslov dobog poslovanja i uspenog rada.Vie ljudi vie zna, moe i postie nego pojedinac, ma koliko sposoban bio.Stvaranjem timova i unapreenjem timskog rada, mnoge kompanije su popravilesvoje poslovanje, izale iz krize ili zadrale svoju prednost na tritu. Timski rad iznaaj timova se u svetu kontinuirano (posebno u novije vreme) prouava, prati irazvija. Razvojem i upravljanjem timovima, postie se u kompaniji bolji stepenrazumevanja, saradnje, konsultovanja, preduzimanja akcija, donoenja odluka, timskiduh i kvalitetniji rad.

Timski rad zahteva veliko uzajamno poverenje. Ako pokaemo saradnicimapoverenje, oni e nam uzvratiti istommerom. ukoliko ne verujemo saradnicima i svenjihove poslove i izjave proveravamo, ne moemo oekivati da nam sradnici veruju ina taj nain neemo postii isti efekat koji predstavlja homogeni kolektiv. poslovanjenije nita bez ljudi koji u njemu uestvuju, koji rade kao jedna celina na ostvarenjuzajednikog cilja ako meu njima postoji poverenje i uzajamno potovanje.

30


31/31

14. Literatura

1. James A. F. Stoner, R. Edvard Freemen, Daniel R. Gilbert,

Management, 19952. Dr Ranko Lonarevi, Management, 2006

3. Prof. dr Isak Adies, Stilovi dobrog i loeg upravljanja, Grap Style

Novi Sad

4. Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Menadment, Beograd, 2005.

5. Petar Jovanovi, Menadment: teorija i praksa, Beograd, 2007.

6. Dr Ljubia Stojmirovi, Osnove menadzmenta, Stalbis, Beograd, 2001

vestina prodaje - timski rad -srb-34str

Documents