verso la nuova regolamentazione comunitaria della corporate governance delle banche

LE DISPOSIZIONI DI BANCA D’ITALIA SUL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI

VERSO LA NUOVA REGOLAMENTAZIONE COMUNITARIA DELLA CORPORATE GOVERNANCE DELLE BANCHE

Avv. Ermanno BonessiResponsabile Corporate Law Advice – UniCredit S.p.A.

Milano, 9 ottobre 2013

AGENDAAGENDA

I. Le regole di corporate governance ed il test della crisi finanziaria

II. Le Linee Guida EBA in materia di Internal Governance

III. I Principi promossi dal Comitato di Basilea per la Vigilanza Bancaria

A. "Principles for Enhancing Corporate Governance" - Ottobre 2010

B. "Core Principles for Effective Banking Supervision" - Settembre 2012

IV. Il Provvedimento Banca d'Italia 11 gennaio 2012

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V. Prospettive

A. Direttiva 2013/36/UE ("CRD IV")

B. Linee guida EBA sull'assessment dei membri dell'organo gestorio e dei "key function holders"

LE REGOLE DI LE REGOLE DI CORPORATE GOVERNANCECORPORATE GOVERNANCE ED IL TEST DELLA CRISI FINANZIARIAED IL TEST DELLA CRISI FINANZIARIA

Green Paper della Commissione Europea del 2 giugno 2010:" Il governo societario negli istituti finanziari e l e politiche di remunerazione "

• "[...] i consigli di amministrazione [e] le autorità di vigi lanza non hanno compreso né la natura né l'entità dei rischi ch e dovevano

affrontare [...] l’organo di amministrazione non aveva sap uto, o voluto, vigilare sull'adeguatezza del quadro di gestio ne dei rischi e della

propensione al rischio (risk appetite) dei propri istituti finanziari;"

Premessa

Fallimento di un istituto finanziario

Effetto domino su altri istituti finanziari

Contrazione immediata dei creditiIntervento dei governi con denaro pubblico

• Le autorità di vigilanza hanno un importante ruolo nell'attuazione delle buo ne prassi di governo

• Spetta al consiglio di amministrazione , sotto il controllo degli azionisti, definire la s trategia, il profilo di

rischio e la propensione al rischio dell'istituto c he esso dirige

I contribuenti sono interessati al buon funzionamen to degli istituti

finanziari perché su di essi si riversano le conseg uenze dei fallimenti

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LE REGOLE DI CORPORATE GOVERNANCE ED IL TEST DELLA CRISI FINANZIARIALE REGOLE DI CORPORATE GOVERNANCE ED IL TEST DELLA CRISI FINANZIARIA

Temi di governance Debolezze Opzioni per il futuro

1. Conflitti di interessi • Conflitto banca/investitori nel caso di partecipazioni incrociate o di legami commerciali

• Regolamentazione dei conflitti di interessi con ruolo definito delle autorità di vigilanza

• Individuazione e divulgazione di eventuali conflitti di interessi da parte degli investitori istituzionali

2. Effettiva attuazione dei principi di governo societario da parte degli istituti finanziari

• Applicazione formale dei principi• Natura non vincolante dei principi di

governance• Assenza di reale valutazione qualitativa

• Responsabilità dei dirigenti per la corretta attuazione dei principi di governance (

3. Gestione dei rischi • Maggiore autorità della funzione risk • Mancata comprensione dei rischi da parte degli 3. Gestione dei rischi

4. Ruolo degli azionisti • Elevata propensione al rischio a causa della breve durata dell'investimento

• Adesione degli azionisti istituzionali a codici di buone prassi (stewardship codes )

• Maggiore autorità della funzione risk management

• Consolidamento dello status del CRO (e.g. diretto riporto al BoD)

• Sensibilizzazione del personale

• Mancata comprensione dei rischi da parte degli attori coinvolti

• Scarsa autorità del risk management• Mancanza di competenze diversificate

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LE REGOLE DI CORPORATE GOVERNANCE ED IL TEST DELLA CRISI FINANZIARIALE REGOLE DI CORPORATE GOVERNANCE ED IL TEST DELLA CRISI FINANZIARIA

Temi di governance Debolezze Opzioni per il futuro

5. Board of Directors • Tempo e risorse insufficienti per lo svolgimento dell'incarico

• Consiglieri non esecutivi non in grado di mettere in discussione gli orientamenti degli esecutivi per mancanza di competenza tecnica e/o per scarsa sicurezza

• Background non abbastanza diversificati

• Mancanza di un un serio assessment delle prestazioni dei consiglieri né di quelle del BoD nel suo insieme

• Non adeguata vigilanza sull'adeguatezza del quadro di gestione dei rischi e dell'appetito di

• Limitazione del numero dei mandati per dedicare più tempo allo svolgimento dell'incarico

• Politiche di selezione dei consiglieri che garantiscano mix tra indipendenza e competenza

• Chiare politiche di gestione dei conflitti di interessi all'interno del BoD e della banca

• Chiara definizione del ruolo e delle responsabilità del Presidente

• Formalizzazione del processo di valutazione della prestazione del BoD , in particolare definendo il ruolo dei valutatori esterni quadro di gestione dei rischi e dell'appetito di

rischiodefinendo il ruolo dei valutatori esterni

• Rafforzarmento della mission e delle responsabilità del BoD nella vigilanza sui rischi (istituzione di un comitato rischi )

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6. Ruolo delle Autorità di vigilanza

• Vigilanza non sempre efficace a causa della rapida innovazione finanziaria

• Mancata attuazione di buone prassi di governance

• Rafforzamento del ruolo delle Autorità nella governance interna degli istituti finanziari

• Necessità che le Autorità di vigilanza estendano i criteri di ammissibilità (" fit and proper test ") dei futuri consiglieri alle competenze in materia di rischi

AGENDAAGENDA







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V. Prospettive



LE LINEE GUIDA EBA IN MATERIA DI LE LINEE GUIDA EBA IN MATERIA DI INTERNAL GOVERNANCEINTERNAL GOVERNANCE

Overview

� L'applicazione delle Internal Governance Guidelines pubblicate nel 2006 dall'EBA ha evidenziato le seguenti debolezze :

� eccessiva complessità dei gruppi che operano cross-border

� non efficace comprensione della complessità e dei rischi da parte degli organi di gestione

� struttura societaria non sempre trasparente

� non sufficiente integrazione tra risk management e controllo interno

� Le nuove Linee Guida del 27 settembre 2011 contengono orientamenti emanati ai sensi dell’articolo 16 del Reg. UE n. 1093/2010

del Parlamento europeo e del Consiglio del 24 novembre 2010

� Le autorità competenti sono tenute a conformarsi agli orien tamenti che si applicano ad esse mediante il loro inserimento

nelle rispettive prassi di vigilanza (ad esempio modificando il proprio quadro giuridico o le proprie norme di vigilanza e/o le

procedure di orientamento o vigilanza)

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Struttura e organizzazione aziendale

Quadro organizzativo • Il Management Body (MB) deve garantire che la struttura aziendale/di gruppo sia chiara e trasparente

Checks and balancesnei gruppi

• Il MB della capogruppo è responsabile dell’organizzazi one interna del gruppo

• Il MB della capogruppo deve :

� valutare le decisioni o le prassi adottate a livell o consolidato

� approvare una politica aziendale di governance a livello consolidato

� istituire un assetto di governo che contribuisca a garantire un’efficace attività di monitoraggio delle controllate

� garantire che, per ogni controllata, siano disponib ili risorse sufficienti per il rispetto degli � garantire che, per ogni controllata, siano disponib ili risorse sufficienti per il rispetto degli standard in materia di organizzazione e governo a livello consolidato e individuale

� disporre di mezzi idonei a verificare che ogni contro llata sia conforme a tutti i requisiti stabiliti in materia di organizzazione interna

Know - your - structure • Il MB della capogruppo deve :

� conoscere e comprendere a pieno la struttura operat iva dell’ente

� riconoscere i rischi derivanti dalla complessità st rutturale dell’ente

� assicurare che tutte le società del gruppo ricevano informazioni sufficienti sugli obiettivi ed i rischi generali del gruppo

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Doveri e responsabilità • Indirizzo e supervisione su :

� gestione sociale

� indirizzi strategici e politiche generali per il governo dei rischi

� struttura organizzativa: solida, trasparente e con efficaci canali di comunicazione e reporting

� principi di governo societario e valori di impresa (codice etico)

� sistema dei controlli interni

Composizione e nomina • Il MB dovrebbe garantire politiche aziendali per la selezione di nuovi membri che includano la descrizione delle competenze necessarie per garantire una professionalità sufficiente

Management Body ("MB")

Commitment , indipendenza e gestione dei conflitti di interesse

• Il MB dovrebbe :

� indicare in un documento scritto l’impegno minimo di tempo previst o per ciascun membro

� dare un’informativa sulla frequenza di partecipazione dei suoi membri

� avere una politica aziendale scritta per la gestione dei confl itti di interesse

• I membri del MB dovrebbero :

� impegnarsi attivamente e adottare decisioni obietti ve e indipendenti

� avere un numero limitato di mandati o di altre atti vità professionali

� dedicare tempo sufficiente alla preparazione delle r iunioni

• Il Presidente dovrebbe dedicare all'incarico un tempo maggiore

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Requisiti • I membri del MB dovrebbero:� essere in possesso di professionalità adeguata alla posizione che rivestono� possedere le necessarie competenze, esperienze, capacità, conoscenze e qualità personali� avere collettivamente una piena comprensione dell'attività aziendale e dei ris chi associati

Funzionamento • Il MB dovrebbe definire prassi e procedure adeguate per la propria organizzazione e il proprio funzionamento , e disporre dei mezzi necessari a garantire che le prassi siano applicate e periodicamente riviste

Assessment sul funzionamento

• Il MB dovrebbe valutare regolarmente l’efficacia e l’efficienza sin gola e collettiva delle proprie attività, delle prassi e delle procedure organizzativ e e del funzionamento dei comitati. Possibile il ricorso a mediatori esterni

Management Body ("MB")

il ricorso a mediatori esterni

Ruolo del Presidente • Ha ruolo fondamentale: dirige il MB ed è responsabi le del suo funzionamento complessivo

• Dovrebbe garantire che le decisioni dell’organo ges torio siano adottate sulla base di informazioni fondate e adeguate

Comitati specializzati • Il MB dovrebbe valutare l'opportunità di istituire comita ti specializzati, quali:

� comitato per i rischi : consulenza e assistenza al MB in materia di tolleranza al rischio/appetito per il rischio. Responsabile di controllare l’attuazione degli indirizzi strategici

� comitato per il controllo interno (con presidente i ndipendente) : verifica dell’efficacia del sistema di controlli interni, di revisione interna e di gestione dei rischi dell’impresa

� altri comitati : remunerazione, nomine o risorse umane e/o organizzazione interna etica

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AGENDAAGENDA







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V. Prospettive



PRINCIPLES FOR ENHANCING CORPORATE GOVERNANCE - Ottobre 2010

Overview

� Linee Guida del 2006 " Enhancing Corporate Governance for Banking Organizations " :

� coinvolgimento del Board nell'approvazione della strategia della banca

� definizione e l'implementazione nell'organizzazione di chiari livelli di responsabilità

� coerenza delle politiche di remunerazione con gli obiettivi di lungo periodo della banca

� gestione adeguata dei rischi dovuti alla carenza di trasparenza

Crisi finanziaria: numerose mancanze in tema di governance

Principi " for enhancing corporate governance " dell'ottobre 2010(rafforzamento dei principi di corporate governance contenuti nelle Linee Guida del 2006 )

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Requisiti • Adeguata esperienza, competenze e qualità in capo ai componenti

Funzionamento e struttura

• Struttura e dimensioni adeguate

• Assessment periodico su BoD e su singoli membri (consigliabile ausilio di consulenti esterni)

• Presenza di non esecutivi, in maggioranza indipendent i

• Possono essere costituiti comitati specializzati

PRINCIPLES FOR ENHANCING CORPORATE GOVERNANCE - Ottobre 2010

Board of Directors ("BoD")

• Ruolo del Presidente del BoD

Conflitti di interessi • Policy scritta ed una procedura per la gestione sui conflitti di interessi

Gruppi • Il BoD della parent company deve conoscere e monitarare i rischi della parent company e delle subsidiaries

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AGENDAAGENDA







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V. Prospettive



� Marzo 2011 : Core Principles Group incaricato dal Comitato di rivedere e aggiornare i Core Principles del 2006 tenendo conto:

� della necessità di agire con intensità e risorse maggiori per gestire efficacemente le banche di rilevanza sistemica

� dell’importanza di adottare una prospettiva macro di sistema , oltre a quella micro-prudenziale

� Il Comitato ha lavorato in stretta collaborazione con il Basel Consultative Group (rappresentanti di paesi membri e non

membri del Comitato), gruppi regionali di autorità di vigilanza bancaria, Banca mondiale, FMI e Islamic Financial Services Board

CORE PRINCIPLES FOR EFFECTIVE BANKING SUPERVISION - Settembre 2012

Overview

Core Principles - Settembre 2012Standard minimo per solida vigilanza e regolamentazio ne prudenziale

� Rafforzamento del principio di proporzionalità

� Particolare attenzione alle Banche di Rilevanza Sistemica (" SIB")

� Governo societario, pubblicità delle informazioni e traspa renza : nuovo Principio fondamentale incentrato su un efficace

governo societario quale elemento essenziale per il funzionamento sicuro e corretto delle banche

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Trasferimento di partecipazioni rilevanti e acquisizioni significative(Principi 6 e 7 )

L’autorità di vigilanza ha il potere di vagliare, respingere e sottoporre a condizioni prude nziali le proposte di cessione di partecipazioni significative detenute in banche esistenti e le acquisizioni o gli investimenti rilevanti di una banca

Key points

CORE PRINCIPLES FOR EFFECTIVE BANKING SUPERVISION - Settembre 2012

Governo societario(Principio 14 )

L’autorità di vigilanza accerta che le banche e i gruppi bancari dispongono di solide politiche eprocedure di governo societario , commisurate al profilo di rischio e alla rilevanza sistemica dellabanca

Adeguatezza patrimoniale

L’autorità di vigilanza fissa requisiti minimi di adeguatezza patrimoniale prudenti e appropriati,commisurati ai rischi assunti

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patrimoniale(Principio 16 )

commisurati ai rischi assunti

Operazioni con parti correlate(Principio 20 )

L’autorità di vigilanza richiede alle banche di effettuare le operazioni con parti collegate allecondizioni di mercato, di monitorare tali operazioni e di pren dere misure appropriate percontrollarne o attenuarne i rischi

Rischi (Principi 17, 22, 24 e 25)

L’autorità di vigilanza accerta che le banche dispongono di un sistema adeguato di gestione dei rischiche prevede politiche e procedure prudenti per individuare, misurare, valutare, monitorare, segnalare econtrollare o attenuare tali rischi in modo tempestivo

AGENDAAGENDA







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V. Prospettive



IL PROVVEDIMENTO DELLA BANCA D'ITALIA DELL'11 GENNA IO 2012

Organi di supervisione e gestione

• Assicurano il governo dei rischi e fissano gli orientamenti strategici e ne danno corretta attuazione

• Definiscono le politiche di gestione e controllo dei rischi e vigilano sul loro corretto funzionamento

Professionalità e composizione

• I membri degli organi di supervisione e gestione devono:

� essere dotati di professionalità adeguate e calibrate inrelazione alle caratteristiche operative e dimensionali dellabanca

� avere competenze diffuse ma diversificate

� dedicare tempo e risorse adeguate alla complessità dell'

Funzionamento

• Assumono particolare rilievo:

� l’individuazione e la formalizzazione di prassi

operative (procedure di convocazione, periodicità delle

riunioni, partecipazione) che assicurino effettività e

tempestività dell’azione degli organi e dei loro comitati� dedicare tempo e risorse adeguate alla complessità dell'incarico

• I membri non esecutivi devono possedere adeguataconoscenza del business bancario e delle metodologie digestione e controllo dei rischi

• Il Board deve identificare la propria composizione quali-quantitativa ottimale e verificare la corrispondenza di quellaeffettiva

• Il Comitato nomine (o gli amministratori indipendenti)esprime parere sull’idoneità dei candidati identificati dalBoard

• I risultati delle analisi e gli eventuali pareri del comitat onomine sono trasmessi alla Banca d’Italia

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� la circolazione delle informazioni tra gli organi aziendali

e all'interno degli stessi attraverso la predisposizione di

flussi informativi periodici e l’individuazione di strumenti di

diffusione di competenze e confronto tra le diverse

professionalità (anche attraverso ad esempio meccanismi

di cross-membership tra i diversi comitati)

� la chiara definizione dei compiti attribuiti ai comitati

interni eventualmente costituiti

AGENDAAGENDA







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V. Prospettive



DIRETTIVA 2013/36/UE (" CRD IV")

• Emanata il 26 giugno 2013 (pubblicata in GU dell'Unione Europea del 27 giugno 2013) ed entrata in vigore il 17 luglio 2013

• Sostituisce integralmente la Direttiva 2006/48/CE ("CRD" ) relativa all'accesso all'attività degli enti creditizi e al suo esercizio e la

Direttiva 2006/49/CE ("CAD" ) riguardante l'adeguatezza patrimoniale delle imprese di investimento e degli enti creditizi

• Norme di recepimento entro il 31 dicembre 2013 .

• Il recepimento in Italia comporterà :

� modifiche alla normativa primaria (TUB e TUF)

� aggiornamento di alcuni aspetti della Circolare n. 263 di Banca D'Italia (Disposizioni di vigilanza prudenziale per le banche)

Overview

� altri interventi (e.g. revisione delle vigenti disposizioni in materia di libertà di stabilimento e libera prestazione di servizi,cooperazione tra autorità di vigilanza, introduzione nuove norme sui buffer di capitale)

• Insieme al Regolamento UE n. 575/2013 (pubblicato nella stessa data), agli standard tecnici vincolanti (e.g. Regulatory

Technical Standard e Implementing Techincal Standard) ed alle Linee Guida EBA

� costituisce il single rulebook europeo applicabile alle istituzioni finanziarie del Mercato Unico

� rappresenta il framework normativo per il cd. Meccanismo di vigilanza unico ("Single Supervisory Mechanism")

• Ad agosto 2013 Banca d'Italia ha avviato una consultazione , che si concluderà ad ottobre 2013, focalizzata sulle

discrezionalità nazionali

• Seguiranno ulteriori consultazioni relative, tra l'altro, al governo societario ed alle remunerazioni

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Organo di gestione • I membri dell'organo di gestione soddisfano sempre i requisiti di onorabilità e possiedono le conoscenze,

le competenze e l'esperienza necessarie per l'esercizio delle loro funzioni

• Tutti i membri dell'organo di gestione dedicano tempo sufficiente all'esercizio delle loro funzioni

• Il numero di incarichi di amministratore che un membro dell'organo di gestione può cumulare:

� tiene conto delle circostanze personali e della natura, dell e dimensioni e della complessità delle

attività dell'ente

� nel caso di enti significativi non può andare oltre , entro il 1º luglio 2014 , ad una delle seguenti

combinazioni:

Key points in materia di corporate governance


combinazioni:

a) un incarico di amministratore esecutivo con due incarich i di amministratore non esecutivo

b) quattro incarichi di amministratore non esecutivo

• Sono considerati come un unico incarico di amministratore g li incarichi ricoperti in società dello

stesso gruppo ed in società in cui l'ente detiene una parteci pazione qualificata

• Le autorità competenti possono autorizzare i membri dell'or gano di gestione a ricoprire un

incarico di amministratore non esecutivo aggiuntivo

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Comitato per i rischi • Gli enti che sono significativi per dimensioni, organizzazione interna e per la natura, ampiezza e

complessità delle loro attività devono istituire un comitato rischi composto da membri non

esecutivi dell'organo di gestione

• L'organo di gestione conserva la responsabilità globale in materia di rischi

Key points in materia di corporate governance (segue)

Responsabile della funzione di gestione dei rischi

• Il capo della funzione di gestione dei rischi (i.e. "CRO") non può essere rimosso senza previa

approvazione dell'organo di gestione nella sua funzione di supervisione strategica e, se necessario, può

avere accesso diretto all'organo di gestione nella sua funzione di supervisione strategica


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Politiche retributive • L’organo di gestione adotta e riesamina periodicamente i pr incipi generali della politica di

retribuzione ed è responsabile della sorveglianza della sua attuazione

• Le politiche retributive degli alti dirigenti, dei soggetti "risk taker" e del personale che svolge funzioni

di controllo o che si colloca nelle fasce retributive più elevate

� riflettono e promuovono una gestione sana ed efficace del ri schio e non incoraggiano

un’assunzione di rischi superiori al livello di rischio tollerato dell’ente

� sono soggette, quanto all'attuazione, ad un riesame interno a cadenza almeno annuale

AGENDAAGENDA







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V. Prospettive



LINEE GUIDA EBA SULL' ASSESSMENT DEI MEMBRI DELL'ORGANO GESTORIO E DEI "KEY FUNCTION HOLDERS "

Overview

• Direttiva 2006/48/CE: l'EBA deve assicurare che siano stabiliti criteri per l'assessment dei soggetti che ricoprono posizioni di

direzione nelle istituzioni creditizie

• Linee Guida EBA :

� Emanazione : novembre 2012

� Entrata in vigore : 22 maggio 2013

� Obiettivo : assicurare solidi dispositivi di governo ed adeguata sorve glianza nella gestione delle banche per evitare

imprudenza nell’assunzione di rischi, sul presupposto che essa sia stata “una delle cause sottostanti della crisi finanziaria”

� Ambito di applicazione soggettivo : enti creditizi ed autorità nazionali competenti

� Contenuto : definizione del processo dei criteri e dei requisi ti minimi per valutare l’idoneità di:

� amministratori

� componenti degli organi di controllo

� “ titolari di funzioni chiave ” : "coloro che hanno tra i loro doveri quello di assicur are una solida governance e una

efficace attività di controllo ” (e.g. responsabili di aree, di succursali, di filiali di paesi terzi e delle funzioni di controllo interno)

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Processo


Istituzioni creditizie Autorità di vigilanza

Adozione di policy

Assessment

Risultati

Regolamentazione

Assessment

Risultati

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(Eventuali) misure correttive (Eventuali) misure correttive

Non idoneitàmembro dell'organo di gestione

Non idoneitàtitolare di funzione chiave

Candidato alla carica Misure appropriate

Misure correttive


In carica

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SostituzioneMancata nomina

Adozione di misure appropriate per garantire

tempestivamente l'idoneità

In alternativa

verso la nuova regolamentazione comunitaria della corporate governance delle banche

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