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VENCENDO COM AS
PESSOASl i d e r a n ç a e g e s t ã o d o c a p i t a l h u m a n o
O fator que mais contribui com o Progresso É
Ainda,
HumanoO Fator
Daniel de Carvalho Luz É diretor de Desenvolvimento Humano e Organizacional para a América do Sul da
Johnson Controls – divisão de baterias e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elaso CENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP e IPT-USP Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH Endomarketing promovidospela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução doplanejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Autor dos livros Insight e Fênix com mais de meio milhãode cópias vendidas. Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.
Vamos nos Conhecer?
Vamos nos Conhecer?
Um convite à reflexão
4,6% ao
ano
“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O
mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única
opção inteligente é se preparar para ele. Estamos
falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno,
grandioso mundo dos negócios. O mundo real.”
O Mundo dos Negócios
David Cohen – Antigo editor da revista Exame
“Somente 10% da população tem o que se
chama “vontade de aprender”. 90% não
fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item
“aprendizado” não fizer parte da descrição do seu
cargo.”
Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.
O Mundo dos Negócios
DEVER
O que fazer
Despertar no participante a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos
papéis no contexto da GESTÃO e o que é demandado destes papéis.
SER
Como fazer
Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as
COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS
necessárias para a gerar resultados.
QUERER
Obtendo Comprometimento
Despertar nas pessoas o desejo de crescer e
CONTRIBUIR com os resultados da empresa.
Modelo Didático – Vencendo com as Pessoas
Conjugando o verbos do SUCESSO
Capital IntelectualO intangível mais importante da Organização.
A capacidade de
aprender mais rápido
que seus concorrentes
pode ser a única
vantagem competitiva
sustentável.
Arie De Geus, Chefe de Planejamento da Shell
A palavra de Grandes Homens
Mais de 3000 novos livros são publicados todos dias
Ampliando o Capital Intelectual
Na era da Globalização e
Democratização da Informação e Tecnologia,
6,781,439,196+Você está competindo com
pessoas
Fique Atento!
Invista em seu Capital
Intelectual
Nos novos tempos...Evite o Caminho dos quatro I’s
O Caminho a ser Evitado
Ignorância
O Caminho a ser Evitado
Inflexibilidade
O Caminho a ser Evitado
Inconsistência
O Caminho a ser Evitado
Indiferença
O Caminho a ser Evitado
Todas as manhãs na savana africana...
Uma gazela acorda sabendo...
Que hoje ela tem que correr mais rápido que o leão, se ela quiser viver!
E no mesmo instante...
Um leão acorda sabendo...
...Que ele, se quiser viver, tem que correr mais rápido que a mais lenta das gazelas...
Não Importa se você é gazela ou leão, você tem de ser mais rápido a cada manhã para sobreviver
Alerta!
“Não é o mais forte da espécime que sobrevive, nem o mais inteligente, mas aquele que
responde melhor às mudanças.”
_Charles
Darwin
O Jargão do Momento
Principais Direcionadores das Mudanças
GLOBALIZAÇÃOFenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman –
O Mundo é Plano Quente e Lotado.
SUSTENTABILIDADEO tripé Ambiente, Social e Econômico.Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem
diminuir as oportunidades das futuras Gerações de suprirem as suas.
BRICEmergentes – 3 bilhões de novos capitalistas.
REVOLUÇÃO TECNOLÓGICAO conhecimento se renova a cada dia – L3= Lifelong Learner.
CRESCIMENTO DA POPULAÇÃOEnvelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social.
World Economic and Social Survey 2008
Back To The Future
Source: World Bank/Angus Maddison. The World Economy: Historical StatisticsPricewaterhouseCoopers/Michael Milken Institute, Chairman, Fastcures/Goldman Sachs
The World’s Top 10 Economies
205020051820
China 28.7%
India 16.0%
France 5.4%
U.K. 5.2%
Prussia 4.9%
Japan 3.1%
Austria 1.9%
Spain 1.9%
U.S. 1.8%
Russia 1.7%
U.S. 28.4%
Japan 10.6%
Germany 6.4%
UK 5.0%
France 4.8%
China 4.4%
Italy 3.9%
Spain 2.6%
Canada 2.5%
India 1.7%
China 25.6%
U.S. 20.3%
India 16.0%
Japan 3.9%
Brazil 3.5%
Russia 3.4%
Indonesia 2.3%
U.K. 2.2%
Germany 2.1%
Mexico 2.0%
1 Beginner’s mind
2 Simplicity
3 Visualization j
Áreas Críticas de Tomadas de
Decisão
Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu
SUCESSO ou FRACASSO.
Quem Trabalha para você?
Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.
EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.
No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:
Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?
Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?
A palavra de Grandes Empresários
“Há dois tipos de pessoas que não
interessam a uma boa empresa. As que não fazem o
que se manda e as que só fazem o que se manda”
Henry Ford Industrial Americano 1863- 1974
Pessoas Melhores, Melhores Resultados.
“I don’t want any yes-men around me. I
want people who will tell me the truth
even if it costs them their jobs.”
Samuel Goldwyn
Para Reflexão
Conhecimento ou
Comportamento?
Qual o perfil do profissional classe “A”?
Classe C
Classe A
Pró ativo
Classe B-
“Babaca”
BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO
Variável COMPORTAMENTO
Classe B+
Profissional Classe “A”
Asshole
The no Asshole Rule
O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DAUniversidade Stanford, nos Estados Unidos, não tempudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo queprecise usar palavrões para se fazer entender. Umaprova disso é o título que escolheu para seu novolivro The no Asshole Rule (A Regra de não AceitarBabacas), lançado no mercado americano emfevereiro e já disponível no país. No livro, Suttonmostra da forma mais direta possível o que devemosfazer para sobreviver num ambiente de trabalhodirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacascustam caro às empresas. Diminuem a capacidadedas equipes de inovar, não sabem manter ostalentos e ainda podem levar as organizações apagar indenizações por processos de assédio moral.Para sobreviver a chefes assim, ele recomendadistanciamento emocional e o cultivo da indiferença.
“when people leave
companies,
they tend not to quit the
company,
they are more
likely to have quit the boss.”
Ken Blanchard
O Efeito Gerente(D)
Desafio para ser uma PESSOA e não uma POSIÇÃO
95 % das promoções dos líderes são baseadas em resultadose desempenho
Resultados compõem apenas 10% das razões pelas quais os
empregados seguem um determinado líder
A razão mais comum para se respeitar um líder é o
CARÁTER.
O caráter Protege o Talento
“O talento pode ser atraído para uma
empresa, por causa do carisma de seus
líderes, pelos benefícios generosos e
pelos programas de treinamentos, mas
o tempo que ele permanece produtivo,
criativo e comprometido é
determinado pela relação que ele tem
com seu superior imediato.”
Research from thousands of employees
Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’
Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak
89%of managers believe employees leave for more money.
11% of
managers believe employees leavefor other reasons.
88%of employees leave for reasons other than money.
12% of
employees leave for more money.
Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source:Unpublished Saratoga Institute research, 2008.
Como Administrar os mais TALENTOSOS
No Comando de Gente Brilhante
O líder que tenta levar um indivíduo genial a
fazer algo na marra acaba provocando sua saída. Como descobriram muitos líderes de gente
criativa, é preciso ser um guardião benevolente, não um chefe tradicional.
Como Administrar os mais TALENTOSOS
No Comando de Gente BrilhanteSe há algo que define uma pessoa brilhante é o fato de não querer receberordens. Isso nitidamente traz problemas para o líder.
Sete coisas que você precisa saber sobre gente Brilhante
1. Indivíduo conhece o próprio valor.
2. Indivíduo sabe como a organização opera.
3. Indivíduo ignora hierarquia interna.
4. Indivíduo espera acesso instantâneo.
5. Indivíduo tem bons contatos.
6. Indivíduo é pouco resistente ao tédio.
7. Indivíduo não mostra gratidão.Harvard Business Review – março 2007
Gitman & McDaniel “The future of business”
Baby boomers:individualismo / carreira
Nascidos entre 1946 e 1964
(46 a 64 anos)
Geração X: flexibilidade
Nascidos entre 1968 e 1979
(31 a 42 anos)
Geração Y:echo-boomers
Nascidos após 1982
(28-)
RESULTADO ATRAVÉS DE DIVERSIDADE
Geração Y Baby Boomers
Versus
No Ambiente de Negócios
Conflito de Gerações
“When the rate of change outside is
faster than the rate of change inside
the organization, then the end is near.”
—Jack Welch
Shift Happens
Como vencer a Microsoft em software, a Appleem MP3, a Cisco em networking, a HP em
impressoras e a Intel em processadores?
Sony deveria estar a frente da revolução do MP3, IBM deveria
estar a frente do software, 3Com deveria estar a frente da área
de networking, e a Xerox deveria dominar o mundo das
impressoras.
Shift Happens
“Se a taxa de crescimento das vendas da sua empresa for sempre maior que a taxa
de crescimento dos seus profissionais, você simplesmente não
conseguirá executar, e conseqüentemente
construir uma grande empresa.”
David Packard, Fundador da HP
Shift Happens
Fundada em 1865, como produtora depapel, passando para fabricante de botas deborracha e capas de chuva, depois para
rifles de caça, depois para produtos
eletrônicos, e agora...
Nada é Sagrado!
1 Milhão de Aparelhos...
3 bilhões de Pessoas no
mundo têm celulares.
Destes, 900 Milhões
são Nokia
A Nokia fechou o ano de 2007 com mais de 360 milhões de aparelhos comercializados
Revista Época Negócios – Entrevista com o Olli-Pekka Kallasvuo , vulgo OPK
10%ACEITAM DE IMEDIATO
20%ACEITAM COM UM POUCO DE CONVENCIMENTO
40%ACEITAM COM MUITO CONVENCIMENTO
30%SÓ ACEITAM DEPOIS QUE A MUDANÇA
FOI BEM SUCEDIDA
According to Daryl R. Conner - Managing at the speed of Change
Receptividade Para Mudanças em Culturas Estáveis
TEMPO
DESEM
PEN
HO
ESTADO
ATUAL
ESTADO
DESEJADO
ESTADO DE TRANSIÇÃO
VALE DO DESESPERO
O Que Parece A Mudança?
Estabilidade
Aceitação ou Abandono
Raiva
Negação
Imobilização
Barganha
Teste
Depressão
TEMPO
Ativa
Passiv
a
RES
PO
STA
EM
OC
IO
NA
LRespostas Emocionais às Mudanças
Developed by Sharon M. Danes, Professor, University of Minnesota, Family Social Science Department, College of Human Ecology & Resource Management Specialist, Minnesota Extension Service, and illustrated by Jim Kiehne Graphics. From Kubler-Ross, E., 1969, On Death and Dying.
Mihali Csikszentmihalyi “Flow: the psycology of optimal experience”
Desafi
os
Habilidades
O Campo do fluir
Tédio
Desinteresse
Depressão
Ansiedade
Estresse
Depressão
A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?
70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança.....
Raramente é por falta de inteligência ou visão.
Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.
Execução
Follow-up, Follow-up, Follow-up….
não só um mantra para os tempos
ruins; é melhor incorporada no DNA
organizacional em tempos bons!... nãorelaxe nunca!
Execução
Princípios Básicos de Liderança
Sociabilidade
Disciplina
Exemplo
Ensino
Aprendizado
E os valores?
Da imagem à autenticidade: Integridade
Da tradição à mudança: Aprendizagem
Do isolamento à convivência: Inclusão
Da homogeneidade à diversidade: Respeito
Do indivíduo à equipe: Colaboração
EMPATIA
O ato de se colocar na posição do outro, compreendendo-o. Diferente da atitude de egocentrismo, prepotência, etc.
AFETIVIDADE
É a capacidade de se relacionar com o outro com igualdade, sem qualquer preconceito.
Primeiro procure compreender e depois ser compreendido,
ALAVACAGEM
É o ato de gerar ações positivas nos outros sempre que perceber problemas.
POSTURAS DOS CAMPEÕES
Quando a pessoa estiver sub-utilizando o seu potencial;
Quando Alavancar:
Quando a pessoa tiver controle sobre o comportamento;
Quando a sua performance estiver aquémdo desejado;
Só se for verdade.
“Endureça” apenas se (e quando) necessário;
“Super Dica”:
Comece light;
Nunca deixe de ser elegante e politicamente correto.
Dica 2
Procure falar dos positivos usando o
verbo ser (“Você é muito sensível e
empática”);
Procure falar dos negativos usando o
verbo estar (“Nesta situação em que
discutimos você estava muito impaciente eirritada com os erros encontrados”).
Não se esqueça:
Retrate o melhor possível a atuação do
avaliado, de maneira que ele possa perceber
facilmente e sem distorções o que está
sendo transmitido (EXEMPLOS!).
RAPPORT
ELOGIOS (+)
CRÍTICAS (-)
ENCORAJAMENTO (+)
PLANOS DE DESENVOLVIMENTO
A Técnica do Sanduíche
+
+-
Todo estudo, Toda
pesquisa, todo conhecimento é de pouco uso…
se você não aplicar o que você aprender!
Lembre-se...
Multiplicando Conhecimento
Aprender
Ensinar
Aplicar
Conhecimento tácito e conhecimento explicito
Multiplicar em sala ou no local de trabalho
Evidencias que o conhecimento contribui com resultados
Aprender
Ensinar Aplicar
Uma boa maneira de dominar um assunto é ENSINANDO
Eu posso lhe dar um diploma,...
mas eu não posso lhe dar um
cérebro.O mágico de Oz
