velarde & maldonado estrategias organizacionales de competitividad 2010

7/23/2019 VELARDE & MALDONADO Estrategias Organizacionales de Competitividad 2010

http://slidepdf.com/reader/full/velarde-maldonado-estrategias-organizacionales-de-competitividad-2010 1/215



ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALESDE COMPETITIVIDAD

Enfoques regionales



Estrategias organizacionalesde competitividad

Enfoques regionales

Ménica Velarde ValdezAna Virginia Maldonado Alcudia

(coordinadoras)



Primera edición: agosto 2010

© Mónica Velarde Valdez y Ana Virginia Maldonado Alcudia© Universidad de Occidente© Promep© Plaza y Valdés, S. A. de C. V.

Manuel Maria Contreras 73. Colonia San RafaelMéxico, D. F. 06470. Teléfono: 50 97 20 70editorial @ plazay valdes.com

www.plazayvaldes.com

Calle Murcia, 2. Colonia de los ÁngelesPozuelo de Alarcón 28223Madrid, España. Teléfono: 91 862 52 [email protected]

www.plazayvaldes.es

ISBN: 978-607-402-255-1

Impreso en México / Printed in Mexico

http://www.plazayvaldes.com/

mailto:[email protected]

http://www.plazayvaldes.es/

http://www.plazayvaldes.es/

mailto:[email protected]

http://www.plazayvaldes.com/



Índice

Prólogo 9

Introducción 13

Estrategias de gestión de calidad

para la competitividad de

organizaciones turística

Mónica Velarde Valdez

y Ana Virginia Maldonado Alcudia 17

La certificación de la calidad comoestrategia de transición en la empresa hotelera

Minerva Maldonado Alcudia,

Ana Virginia Maldonado Alcudia y

Mónica Velarde Valdez 43

La estrategia como elemento de transformación

de la organización Marcela Rebeca Contreras Loera y

Aída Alvarado Borrego 71



Enfoques para el estudio del

clima laboral en las organizaciones

Aída Alvarado Borrego y Marcela Rebeca Contreras Loera 99

Análisis estratégico de una anarquía organizada

Antonio Enrique Acosta Perea 131

Estrategia, competitividad y tecnología

en la pequeña empresaConcepción Pardo Lizárraga 159

Estrategias para el involucramiento

de personal en la calidad de los servicios

Eliabeth Jazmín Rodríguez Corral,

Liliana Lizárraga Valles,

María del Carmen Angulo Valdez y Monica Velarde Valdez 189



Prólogo

L

a globalización es en nuestros días una realidad innegable. Esta palabra está presente en nuestras conversaciones cotidianas y a ella le imputamos una serie de

características que terminan por representar una fuerza incontenible a la cual hay que adaptarnos, so pena de no sobrevivir.Dicho proceso amerita, sin embargo, una serie de matices.Uno de ellos es que la aceptación al mandato de la incorporación irreflexiva nos puede conducir al resquebrajamiento delorden social. La globalización no es, como en ocasiones sepropugna, una tendencia hacia la estandarización de la culturamundial, sino más bien, como plantean los filósofos posmodernos, el resurgimiento de lo local. En efecto, la mayor interconexión internacional, gracias al desarrollo espectacular dela tecnología informática y las telecomunicaciones no tiendehacia la construcción de una aldea global, sino más bien alresurgimiento de la diversidad de los pueblos. La globalización deja entonces al descubierto la importancia de la región;el desarrollo económico, el avance tecnológico, la cultura, lapolítica, y los demás campos del quehacer humano se encuentran anclados en ella.

9



ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE COMPETITIVIDAD

Es cierto que en ocasiones se tiene la impresión del iso-morfísmo, de que los países tienden hacia la democracia, quelas empresas se parecen cada vez más entre ellas al aplicarlos programas de calidad total y reingeneniería de procesos,y que los individuos nos asemejamos cada vez más a travésde la sociedad de consumo. Sin embargo, ello no es ciertomás que en la superficie; los sistemas democráticos y sus mo

dalidades de representación son distintos, las empresas funcionan de manera diferenciada aun asumiendo estructuras yprocesos similares y la cultura no se logra encubrir con lafuerza de la moda. No son los países los que se globalizan,son las regiones las que se interconectan. Éstas constituyenlos espacios sociales más homogéneos; las fronteras nacionales, como bien apunta Carlos Fuentes, son sólo las cicatrices

de la geopolítica. La región constituye una realidad al descubierto que debe ser objeto de análisis para determinar susparticularidades y, con ello, sus posibilidades y modalidadesde desarrollo.

La estrategia, por otro lado, no se restringe al uso de instrumentos racionales de carácter universal. Ésta se trasladódel ámbito institucional de lo bélico al mundo de las empresas

en al menos dos ocasiones: la primera, cuando el ingenierofrancés Henri Fayol, uno de los precursores de la disciplinaadministrativa, tomó como ejemplo el ejército como modelode funcionamiento de la industria a finales del siglo xix, y lasegunda, al término de la Segunda Guerra Mundial, cuando setrasladaron los modelos de toma de decisiones de la investigación de operaciones, desarrollados en el conflicto bélico, al

terreno empresarial. La planeación estratégica conoció en ladécada de los setenta un impresionante auge frente a la incer-tidumbre creciente del entorno y la incesante diversificaciónproductiva y geográfica de las grandes empresas. Por ello, no

10



PRÓLOGO

debe extrañar que en ocasiones en las universidades se estudien los libros de Karl von Clausewitz -De la guerra- y deSun-Tzu -El arte de la guerra- al lado de los "clásicos" de laplaneación estratégica empresarial.

Si bien la estrategia es, en forma, un proceso utilizado enamplias partes del mundo, asumiendo la apariencia de constituir un modelo universal por la rigidez conceptual y la carga

de racionalidad que presume, ésta puede constituir en realidad un instrumento maleable que incorpore tanto aspectosculturales como de desarrollo regional. La estrategia, en estesentido, puede entenderse como el tiempo de la reflexión antelos apremiantes desafíos del mundo moderno, del entreteji-miento de los anhelos y las posibilidades, de los valores y losargumentos; representa la intersección, siempre forzada, entre

modernidad y cultura, es decir, asume que el desarrollo essiempre un fenómeno local. La estrategia presupone, por otraparte, no sólo la participación, sino también la representativi-dad en la toma de decisiones y la transparencia y la rendiciónde cuentas; ello es válido tanto en el ámbito público comoprivado. La estrategia, en suma, puede ser un instrumento deconstrucción de sentido de la vida social que posibilite su de

sarrollo y no, como frecuentemente es interpretado, un meroautomatismo de la globalización.Por ello celebramos la aparición del libro Estrategias or

ganizational de competitividad, coordinado por las doctoras Mónica Velarde Valdez y Ana Virginia Maldonado Alcudia de la Universidad de Occidente por haber congregado aun grupo selecto de investigadoras e investigadores -Minerva

Maldonado Alcudia, Marcela Rebeca Contreras Loera, AídaAlvarado Borrego, Antonio Enrique Acosta Perea, Concepción Pardo Lizárraga, Elizabeth Jazmín Rodríguez Corral, Liliana Lizárraga Valles, María del Carmen Angulo Valdez- que

11



ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE COMPETΠTVIDAD

desde la perspectiva regional abordan el estudio de diversostipos de organización -hoteles, instituciones de educación yempresas- para brindarnos un panorama general tanto de lasposibilidades y condiciones de la estrategia como de las características organizacionales de esta región del norte del país.

Luis MONTAÑO HIROSEUniversidad Autónoma Metropolitana

12



Introducción

L

a necesidad de ser eficientes es ineludible, en la actualidad es necesario implementar estrategias adecuadas

para que las empresas logren alcanzar la competitivi-dad. En este libro se hace un análisis a partir de la problemática de las organizaciones sinaloenses, aportando los esfuerzosque éstas han realizado e implementado para permanecer ycrecer en este mundo tan competido y globalizado.

Se analizan diversos aspectos en torno a las estrategias ycompetitividad en organizaciones en Sinaloa, como: gestión

de calidad, transformación, clima organizacional e involu-cramiento, enfocándose en organizaciones hoteleras, instituciones de educación superior, organizaciones comerciales ymanufactureras.

En el primer capítulo, Ménica Velarde Valdez y Ana Virginia Maldonado Alcudia abordan el artículo "Estrategias degestión de calidad para la competitividad de organizaciones

turísticas", en el cual muestran resultados de investigaciónrealizando una aportación sobre los sistemas de gestión decalidad, se hace una crítica hacia éstos en el sentido de quese necesitan elementos relacionados con el comportamientoorganizacional para tener el éxito deseado por la empresa. Se

13




propone que además de los requisitos ineludibles de estas normas, deben tomarse en cuenta algunos elementos estratégicosenfocados principalmente hacia las personas, ya que son ellasquienes se encargaran de ejecutar e implementar dichos procesos.

Minerva Maldonado Alcudia, Ana Virginia MaldonadoAlcudia y Mónica Velarde Valdez, en su artículo "La cer

tificación de la calidad como estrategia de transición en laempresa hotelera", exponen sobre las nuevas formas organizacionales entre las que se ubican la organización horizontal,las configuraciones propuestas por Minztberg y las aportaciones de Heydebrand, éstas señalan que las organizacionesse han transformado, que existe una empresa posburocráticay/o posmoderna. Al revisar los sistemas de gestión vigentes

para las empresas hoteleras, se analiza cómo la certificaciónde sistemas de gestión de calidad se está convirtiendo en unmecanismo para la transición de ellas debido a las implicaciones que se generan y que las conducen a la conformación demodelos distintos de empresas.

Marcela Rebeca Contreras Loera y Aída Alvarado Borrego,en su artículo "La estrategia como elemento de transformación

de la organización", destacan a la estrategia en una organizacióncomo componente principal de este trabajo, a partir de la teoríade Mintzberg, quien considera que ésta es un término ineludible para explicar tanto acciones pasadas como para describir elcomportamiento intencional. Este documento ofrece resultadosde la investigación, en la que se estudió la transformación deuna organización sinaloense que se convirtió de pequeña en

gran empresa, con el propósito de lograr un acercamiento a larealidad de las organizaciones mexicanas.

Aída Alvarado Borrego y Marcela Rebeca Contreras Loera,en su artículo "Enfoques para el estudio del clima laboral en

14



INTRODUCCIÓN

las organizaciones", analizan a las instituciones de educaciónsuperior presentando la dimensión y enfoques para el estudiodel clima organizacional, aspecto fundamental para el aborda

je a estudiar hacia organizaciones más humanas desde uno delos paradigmas de investigación que viene ganando espacioen los últimos años, como es la investigación cualitativa. Así,presentan los hallazgos encontrados en una organización delsector educativo en el norte del estado de Sinaloa.

Antonio Enrique Acosta Perea, en su extenso "Análisis estratégico de una anarquía organizada", presenta resultados delestudio realizado sobre una institución de educación superior(caso ITLM) con base en el sustento de una anarquía organizada y de sistemas flojamente acoplados.

Concepción Pardo Lizárraga, en su capítulo "Estrategia,competitividad y tecnología en la pequeña empresa", haceun análisis sobre la pequeña empresa, haciendo énfasis en suimportancia; el cambio en la percepción de la misma, considerándola parte importante del desarrollo de cualquier país,sin que necesariamente se les visualice como subsidiarias delas grandes. Este trabajo está dirigido a evaluar la competitividad de las estrategias de una pequeña empresa de la regióndel Noroeste del país, así como estudiar la contribución de latecnología como base para lograr un desarrollo sostenible enla misma.

Eliabeth Jazmín Rodríguez Corral, Liliana Lizárraga Valles, María Del Carmen Angulo Valdez y Mónica Velarde Val-dez, en su artículo "Estrategias para el involucramiento delpersonal en la calidad de los servicios", exponen los resultados de la investigación que se llevó a cabo en el destino turístico de Mazatlán enfocada en las organizaciones hoteleras, endonde se seleccionaron tres hoteles de la localidad con base aun criterio de juicio, pues se buscaba que estuvieran orienta-

15




das a brindar un servicio de calidad, otro punto consideradofue la autorización para ingresar a las instalaciones y tenercontacto con el personal; las autoras analizan que la toma dedecisiones, la capacitación y la integración constituyen lostres elementos necesarios en las organizaciones turísticas conel objetivo de generar el involucramiento del personal en lacalidad del servicio prestado, mismas que son las dimensio

nes sobre las que gira este estudio.Dada la situación actual de nuestro país, los problemas de

competitividad y productividad que enfrentan las empresas ennuestra región son tema de interés de catedráticos y estudiantes de posgrado de la Universidad de Occidente para comprender los procesos en los que se ven inmersas las organizaciones ante diversas externalidades positivas para subsistir en

el mercado mundial, mismas que deben ser potencializadaspara lograr su crecimiento.

La presente obra se desarrolla en el marco de la línea de generación y aplicación del conocimiento de gestión y transformación de las organizaciones regionales del cuerpo académicoAnálisis y Desarrollo Regional, deseando contribuir al desarrollo de organizaciones mediante el análisis de la estrategia

para coadyuvar a la adaptación de las mismas a un contextoen el que la incertidumbre y la ambigüedad presentan fuertesdesafíos para su competitividad, los casos fueron cuidadosamente seleccionados considerando los principales sectoresproductivos de mayor relevancia en el estado de Sinaloa.

"Por la cultura a la libertad"

DRA. MÓNICA VELARDE VALDEZ

DRA. ANA VIRGINIA MALDONADO ALCUDIA

16



Estrategias de gestión de calidadpara la competitividad deorganizaciones turísticas


Ana Virginia Maldonado Alcudia

Introducción

Son cientos de organizaciones las que en los últimos añosse han sumergido en la búsqueda de certificaciones decalidad o simplemente en esquemas de calidad, lidera-

dos por empresarios que encuentran en ésta la posibilidad deofrecer un mejor servicio, de mantenerse competitivos, e incluso de permanecer en el mercado. Es indiscutible que parala competencia nacional e internacional y principalmente paraesta última, la certificación de un sistema de calidad proporciona a los clientes la seguridad de que el producto o servicioque se está recibiendo satisface determinados estándares.

Sin embargo, esto no lo es todo. Si bien es cierto que enlos últimos años han existido muchas críticas fundamentadashacia los procesos de certificación en el sentido de que do-

17




cumentar un proceso no indica que éste se realice de manera

eficiente. No obstante, hacer una crítica sobre si los procesosde certificación hacen que la organización sea más eficiente, tenga una mayor productividad o logre mejores resultadosfinancieros no es lo que se profundizará en este capítulo, laaportación es en el sentido de que estos procesos de certificación no establecen elementos o estrategias que deben serconsiderados en relación con el comportamiento de los acto

res organizacionales, que son quienes en realidad ejecutaráne implementarán estos procesos. Por ello es importante considerar esta teoría como una variable clave en la implantaciónde las estrategias de calidad total.

Los especialistas de comportamiento organizacional y decalidad total consideran que el elemento humano es clavepara las organizaciones, por ello, el objetivo de este capítulo

es determinar estrategias de comportamiento organizacionalpara lograr la implementación efectiva de los procesos de calidad total para las empresas en el sector turismo, identificando elementos que permitan hacer una generalización válida alconocimiento para las organizaciones de este sector.

El turismo es una de las actividades económicas más importante del mundo, representando 10.9% de las aportaciones

al PIB mundial (Sectur, 2007). Muchos países están comprendiendo los beneficios que tal actividad trae a la economía ya su desarrollo, y México no es la excepción, ya que en lasúltimas décadas este sector se ha convertido en una actividadprioritaria para el desarrollo económico de nuestro país, habiéndose experimentado, en consecuencia, un creciente proceso de apertura económica.

La presente publicación está fundamentada en dos investigaciones que fueron realizadas en diferentes momentos: laprimera es un estudio de caso en una organización hotele-

18



ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

ra basada principalmente en 45 entrevistas semiestructura-

das realizadas a diferentes niveles jerárquicos. La segundabusca de elementos válidos para identificar estrategias decomportamiento organizacional en procesos de calidad total, para lo cual se aplicaron 60 encuestas. Este instrumentose empleó en diferentes niveles jerárquicos de tres hoteles,tres restaurantes y tres agencias de viajes.

La metodología cualitativa es el eje central de esta inves

tigación mediante un estudio de tipo explicativo basado en ladiscusión teórica-metodológica por medio de la cual se haceun análisis interpretativo de la percepción y experiencia de losactores sobre la realidad organizacional. Los principales instrumentos metodológicos utilizados para recolección de datosson la observación, análisis textual, encuestas y entrevistas,siendo las dos últimas las de mayor peso e importancia.

Desarrollo

Una pregunta fundamental para los interesados en el estudiode organizaciones, así como para los empresarios, está relacionada con la causa del comportamiento de los empleados,ya que conocerla y comprenderla podría eliminar muchos problemas y de esta manera manipular y controlar la situación enbeneficio de los objetivos organizacionales. De igual forma,cuando una organización decide involucrarse en procesos decalidad total, seria importante tener el poder para controlar alos actores participantes en estos procesos. No existe una respuesta única y no es sencillo responder este cuestionamiento,de ahí, la importancia de la presente investigación.

Para Davis y Newstrom (1991), el Comportamiento Organizacional se refiere al estudio y la aplicación de conocimien-

19




tos relativos a la manera en que las personas actúan dentro delas organizaciones.

Robbins (1998: 7) define el Comportamiento Organizational (co) como un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre su procederdentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar talconocimiento en el mejoramiento de la misma.

En este sentido, Davis y Newstrom (1991) mencionan quepara lograr el desarrollo de las organizaciones es necesarioque las empresas reconozcan que los problemas surgen a nivel individual, grupal, entre grupos o de la organización total.

Con base en la anterior definición, se puede afirmar queel objetivo del co es identificar estrategias que permitan que,a través de la gente, se mejoren las organizaciones, siendo el

elemento humano un factor determinante para alcanzar susobjetivos.

Otro aspecto que es importante resaltar sobre el co es elámbito que impacta este campo de estudio, ya que no solamente analiza al individuo y grupos, lo cual es claramente en-tendible debido a que está formado por personas que se comportan de diferentes maneras, además, se involucra también

el impacto que la estructura tiene sobre el comportamiento.El reto es, entonces, estudiar el comportamiento de las

personas dentro de una empresa. Es significativo si se tomaen cuenta que en los años treinta, para una organización lomenos importante era su gente, y mucho menos pensar en quededicarían tiempo para analizar cómo lograr una mejor satisfacción de sus actividades laborales para alcanzar en conjunto

los objetivos organizacionales.Se enfatiza lo anterior ya que en el ámbito organizacional

esta idea todavía no ha quedado muy clara. El auge que hatenido en las últimas décadas el co permite aseverar que cada

20




vez está siendo más importante el estudiar a los individuosdentro de las organizaciones.

Por otro lado, calidad se ha convertido en un tema de moda;las organizaciones se han enfrentado a una competencia agresiva y para mantenerse competitivos se han incorporado a esquemas de calidad y certificación. En términos generales sepuede decir que una certificación proporciona a los clientes la

seguridad de que el producto o servicio que se está recibiendosatisface estándares previamente determinados. Las principales certificaciones utilizadas por las organizaciones del sectorturístico son la ISO (International Standards Organization),Certificación de estrellas y diamantes, Programa de CalidadModerniza, Distintivo H, LATA (Asociación Internacional delTransporte Aéreo) y Hotel verde.

Según Feigenbaum (1994), la calidad ha evolucionado através de diversas etapas, como son: la inspección, el controlestadístico de calidad, el aseguramiento de la calidad y la administración total de la calidad (TQM, por sus siglas en inglés).

En la etapa del aseguramiento de la calidad surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de una organización, entre los principales precursores de este periodo se

encuentran Juran (1990), Feigenbaum (1994), Crosby (1989)y Deming (1989). Las más sobresalientes aportaciones de estos "gurus" están basadas en la coordinación de esfuerzos entodas las áreas de la empresa, ya que hasta este momento elcontrol de calidad era responsabilidad de dicho departamento,así como el involucramiento y la responsabilidad de la altadirección para lograr la efectividad de todo el sistema. Lo an

terior manifiesta, desde el enfoque de la calidad, la necesidadde involucrar al elemento humano.

Otra contribución relevante para esta investigación es quese empieza a tomar conciencia de los servicios como parte

21




de un producto, que incluyen el trabajo que una persona hacepara otra persona. Crosby (1989) hace énfasis en que éstos deben ser tratados de manera similar a los productos, ya que ambos siguen procedimientos para asegurar que cada actividadse realice de manera satisfactoria para el cliente. Es importante enfatizar que en cualquier tipo de organización siempre se

prestarán servicios, auque éste no sea su giro.La administración estratégica de la calidad o Total Quality

Management (TQM) se ubica a finales de los ochenta y principios de los noventa, cuando se produjo una gran exposiciónde literatura, desarrollando una serie de conceptos, técnicas yprocedimientos orientados a dar un enfoque estratégico y decompetitividad de negocios a la calidad total.

Sobre la calidad se puede aprender mucho del modelode los japoneses, el llamado "milagro japonés", ya que conel objetivo de reconstruir su nación, las empresas japonesasempezaron a actuar de manera colectiva; en un primer momento realizaron visitas a empresas extranjeras para observar y conocer cómo se administraba la calidad, importaronliteratura para aplicarla a Japón, se organizaron cursos im

partidos por reconocidos extranjeros, específicamente De-ming y Juran, quienes fueron los principales iniciadores dela calidad en ese país. Se destacan aportaciones de diversos

japoneses, entre los que destacan Ishikawa (1985), Mizuno(1988) e lmai (1998).

Para Montaño (2001), el modelo japonés se plantea comouna propuesta de tipo organizacional flexible, alejado de la

rigidez burocrática, basado en el trabajo colectivo, con altatolerancia en la ambigüedad, alto contenido tecnológico ycompromiso institucional.

Ouchi (1981) compara la empresa americana con el desafío que surge de la empresa japonesa, destacando diferencias

22




muy marcadas, una de la principales tiene relación con elvalor que se le da al ser humano en las organizaciones japonesas. En Estados Unidos es raro encontrar partidas destinadas aayudar a comprender mejor cómo se debe tratar y organizar alos individuos en el trabajo, y esto es, precisamente, lo que sedebe aprender de los japoneses.

Son diversas las interpretaciones alrededor del significado del término calidad; a continuación se presenta unresumen de las definiciones realizadas por los principales"gurus" de la calidad, se incluye un espacio para especificarla frase corta utilizada por el autor o el énfasis principal enesta definición (cuadro 1).

Cuadro 1. Definiciones de calidad

Autor

Joseph Juran

Armand

Feigenbaum

Definición

Calidad: "es la ausencia de deficiencias en la entrega de pedidos, fallos enlos servicios, devolución de facturaspor errores, cancelación de ventas y

desperdicios en mermas".Calidad: un sistema efectivo de losesfuerzos de varios grupos en una empresa para la integración de desarrollo,del mantenimiento y de la superaciónde la calidad con el objetivo de hacerposible la mercadotecnia, ingeniería,fabricación y servicio para la satisfac

ción total del consumidor y al costomás económico.

Frase corta

o énfasis

Calidad: "laadecuación

al uso".

Calidad: "satisfacción delconsumidor".

Continúa...

23




...continuación

Philip Crosby

Edward

Deming

Kaoru

Ishikawa

Calidad: "es el cumplimiento de losrequerimientos, donde el sistema esla prevención, el estándar es cerodefectos y la medida es el precio delincumplimiento".

Calidad: "reside en la satisfaccióndel cliente o de sus necesidades deconsumo, en estas necesidades debenestar las características del producto,su disponibilidad en el mercado y suprecio".

Calidad: "practicar el control decalidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto decalidad que sea el más económico, elmás útil y siempre satisfactorio para elconsumidor".

Calidad:"cumplir conlos requisitos".

Calidad:"satisfaccióndel cliente".

Calidad: "satisfacción del

consumidor".

Fuente: Velarde, 2003.

En la actualidad, hablar de calidad en una organización esvisto como una forma de gestión, donde la mejora continuatiene un papel significativo y ejerce un énfasis principal en elinvolucramiento de todos los niveles.

En las últimas décadas ha surgido una gran cantidad deliteratura que señala la importancia del elemento humano, locual no es excluyente de la perspectiva del co y de la calidad.Es evidente que en este país no se le da el valor necesario,debido entre otros factores a la idiosincrasia y naturaleza denuestras organizaciones, que han estado fuertemente influenciadas por Occidente, donde la gente no ha sido una preocupación fundamental.

Como se ha mencionado anteriormente para lograr incorporar a una organización en esquemas de calidad y certificación

24




uno de los elementos más importantes es que los actores seanparte de este proceso, que participen, ayuden y se involucren.La organización debe estar convencida de que el personalserá quien lo ayude a lograr sus objetivos, y es a través de lateoría relacionada con el comportamiento organizacional queayudará a identificar los elementos estratégicos para alcanzardichos objetivos.

Es importante aclarar que la referencia a estrategias paraalcanzar objetivos organizacionales no es un enfoque simplista, una estrategia es un concepto mucho más amplio, que muchas veces no se dimensiona correctamente; como lo señalaContreras (2008), el estudio de la estrategia se ha difundido yoperado desde distintos enfoques de análisis, según la ópticaque la origina.

La estrategia, en términos teóricos, se ubica desde orígenes prehistóricos con carácter principalmente militar. Una definición que clarifica los alcances de una estrategia es la deMinztberg y Quinn (1991: 51), quienes señalan que

dentro de una compañía la estrategia corporativa es un patróno modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos,

propósitos o metas; asimismo, dicho patrón produce las principales políticas o planes para lograr tales metas, define la esferade negocios a que aspira una compañía, establece la clase deorganización económica y humana que es o pretender ser y también precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y noeconómicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados ylas comunidades.

Es menester señalar que las estrategias requieren una atención especial no solamente durante la formulación, sino queuna vez formulada se requiere de un esfuerzo muy grandepara lograr su implantación, ya que esto puede hacer que una

25



ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE COMPETΓΠVIDAD

estratégica adecuada se vuelva ineficaz, o viceversa. Por ello,es importante enfatizar que las estrategias organizacionalesno pueden ser tomadas como un concepto aislado.

Tomando en cuenta que esta investigación busca establecer elementos estratégicos de comportamiento organizacionalpara la implementación efectiva de los procesos de calidad

en las organizaciones turísticas, se identifica que no solamente debe determinarse un conjunto de objetivos o metas queacompañen a la implementación de estos procesos, sino quedeben definirse todas las decisiones, políticas, objetivos, metas para lograr el propósito que determine cada una de estasestrategias. De la misma manera, es importante delimitar losrecursos financieros, tecnológicos y dotar del personal reque

rido para cada una de estas estrategias.Es menester aclarar que el hecho de que una estrategiaquede instituida en una organización es de suma importancia, ya que ésta siempre es necesaria para que los empleadospuedan actuar y tomar decisiones que estén basadas en ellas.

Por otro lado, para estudiar el co es necesario crear un modelo que atienda a tres niveles de análisis: nivel individual, ni

vel de grupo y nivel organizacional, en donde el conocimientode cómo actúan sistemáticamente será lo que permitirá entender su proceder. Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques y cada nivel es una consecuencia del anterior. Primero se tiene a los individuos con sus característicaspropias, luego se forma el concepto de grupo, y al final sellega al nivel del sistema organizacional donde se unen los

niveles anteriores como un sistema único (Robbins, 1998).Para Robins, el estudio del comportamiento organizacional

está vinculado con temas muy importantes, a nivel individualcon: aprendizaje, motivación, personalidad, percepción, entrenamiento, eficacia en el liderazgo, satisfacción en el traba-

26




jo, toma individual de decisiones, evaluación del rendimiento,medición de la actitud, selección del empleado, diseño del trabajo y tensión del trabajo. A nivel grupal: dinámicas de grupo,equipos de trabajo, poder, conflicto, comportamiento entregrupos, cambio, actitud del cambio, comunicación, procesosde grupo, toma de decisiones de grupo, valores comparati

vos y análisis transcultural. Desde un enfoque organizacional:teoría formal de la organización, tecnología, cambio, culturay ambiente organizacional, conflicto, políticas intraorganiza-cionales y poder. Es importante identificar que cada uno deestas temáticas tiene una interrelación entre sí como parte deun solo sistema.

Resulta fundamental para el estudio del co (o comporta

miento organizacional) tener en cuenta que éste puede serafectado por variables dependientes e independientes. Lasprimeras pueden definirse como el factor clave que se quiereexplicar o predecir y que es afectado por otros factores, mientras que las segundas serán las mayores determinantes de lasprimeras. Para Robbins (1998), estas variables son:

Variables dependientes• Productividad: la empresa es productiva si entiende

que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)al mismo tiempo.

• Ausentismo y rotación: toda empresa debe mantenerbajo el ausentismo y la rotación, ya que son factores

determinantes en costos.• Satisfacción en el trabajo: se refiere al equilibrio que

debe existir entre la cantidad de recompensa que el trabajador recibe y su esfuerzo dentro de la organización;

27




así como que los empleados se sientan conformes y estén convencidos de que es eso lo que ellos merecen.

Variables independientes

• Variables del nivel individual: son todas aquellas queposee una persona, como sus valores, actitudes, personalidad y habilidades.

• Variables a nivel de grupo: el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muydistinto, por lo que es factor de estudio.

• Variables a nivel de sistemas de organización: es importante analizar los procesos de trabajo, las políticas ylas prácticas que realice la organización.

Resultados

Debido a la diversidad de características que están relacionados con el co, y con base en los resultados de la investigaciónrealizada, a continuación se presentan los elementos estratégicos de comportamiento organizacional para la implementa-ción efectiva de los procesos de calidad en el sector turismo.Éstos son: a) actitud responsable; b) satisfacción laboral; c)

compromiso recíproco; d) capacitación y sensibilización; e)

disminución de rotación de personal; f) selección de personaly evaluación de desempeño; g) promoción de una cultura decambio; h) comunicación efectiva; e i) importancia del elemento humano.

Es primordial aclarar que para lograr el enfoque sistémicoque sugieren los especialistas del co, en los elementos descritos se atienden los tres niveles de análisis sugeridos, el individual, grupal y organizacional. Algunos de ellos involucran lostres niveles mencionados.

28




Actitud responsable

Según el diccionario de la Real Academia Española, actitud

es la disposición de ánimo manifestada de algún modo, es decir, es la forma de representar cómo se siente una persona. Lasactitudes se adoptan de los padres, grupos sociales, maestroso personas a quienes se respeta, admira o se dice incluso a

los que se teme durante la etapa de crecimiento. Se consideraque la actitud es más inestable ya que puede ser moldeada a laconveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas uncomportamiento deseable.

Se puede decir que la actitud responsable del elemento humano en una organización se refiere a la predisposición parahacer bien sus tareas o actividades. Este elemento es uno de

los principales dentro de la teoría del comportamiento organi-zacional y de la calidad.

Con base en los resultados de la investigación, se consideraron cuatro criterios de importancia relacionados con laactitud, éstos son: valorar al cliente, valorar a la empresa, valorar el trabajo que se realiza y valorarse a sí mismo (Velarde,2003).

1) Valorar al cliente: lo más importante en una organización de servicio es el cliente, ya que es éste directamente por quien en realidad existe la empresa. En estepunto es trascendental definir los estándares que debenmanejarse para la atención de quejas; se debe dar uncuidado especial y esmerado para la solución de lasmismas.

2) Valorar a la empresa: son muchas las actitudes positivas que el empleado debe tener hacia la empresa, comoson: cooperar con ella y sus compañeros de trabajo;

29




promover los servicios; cuidar y vigilar los recursos,

equipos e instalaciones; participar en los cursos de capacitación y entrenamiento, evitar desperdicios y duplicidad en las actividades laborales, entre otras.

3) Valorar el trabajo que se realiza: cuando un empleadovalora realmente el trabajo que realiza, debe trabajarcon responsabilidad, cumplir con la puntualidad quemarca la empresa, trabajar con honradez y honestidad

en el desempeño de sus actividades, respetar a sus jefesy compañeros, así como las jerarquías que marca la organización

4) Valorarse a sí mismo: un empleado debe tener valor yrespeto para sí mismo, si no, será imposible que puedarespetar a los demás; asimismo debe tener deseos desuperación y de crecimiento.

Al ser la actitud un elemento relacionado con la conductay que, puede ser moldeado o adaptado para obtener un comportamiento deseable, como se señala en párrafos anteriores,es entonces una obligación de la organización el desarrollarestrategias que impacten en la conducta del actor, lograndoque su actitud sea favorable no solamente para los clientes

externos, sino también para los clientes internos, la propia organización, y por supuesto para ellos mismos.

Satisfacción laboral

Éste es un punto clave ya que de ello depende que el trabajador se sienta conforme y demuestre que tan productivopuede ser para la organización. Es importante recordar que

30




la satisfacción y el compromiso es la actitud que un empleadoasume respecto a su trabajo.

La satisfacción laboral se ha convertido en una exigencia,ya que es imperativo que las organizaciones tengan conocimiento de lo que está sucediendo al anterior, para darle solución y cumplir con las demandas del equipo de trabajo por elcual subsiste la organización. Es fundamental que ésta aplique instrumentos que midan la satisfacción laboral.

Compromiso recíproco

Se refiere al grado en que la persona se identifica sociológicamente con su puesto, con la empresa, metas y objetivos, yaque se puede decir que a los trabajadores plenamente identificados en realidad les importa el trabajo que realizan.

Este elemento se da cuando los miembros de un grupoaportan sus esfuerzos, habilidades y lealtades a la organización y a la consecución de las metas, obteniendo a cambio satisfacción. Es indispensable que la empresa realice esfuerzospara concientizar al elemento humano y de esta manera lograrel compromiso; el personal debe entender el beneficio que lacertificación trae consigo, y que ésta no solamente representeun evento organizacional como muchos, que incluso algunosindividuos no llegan a conocer.

Por tanto, no se puede hablar de compromiso y participación de los trabajadores sin que la alta dirección se comprometa e identifique al mismo tiempo con ellos, por tanto, seconsidera que debe ser recíproco.

31




Capacitación y sensibilización

Es uno de los elementos esenciales desde la perspectiva delco y de la calidad total. Los objetivos organizacionales no seconsiguen únicamente por el hecho de haber sido definidos,el componente principal para lograr que los empleados realicen dichas acciones se desarrollo a través de la capacitación,

la motivación y la sensibilización.La capacitación como parte de la calidad se ubica a partir

de la etapa del aseguramiento de la misma. En esta etapa esdonde surge un departamento específico para el control de lacalidad, así como el encargado del mismo, éstos últimos eranresponsables, entre otras cosas, de impartir cursos y asesoríasdirigidos a todos los niveles de la organización. Dentro de las

estrategias expuestas por Juran (1990) en Japón, para ser unlíder de calidad mundial, recomienda que todos los niveles dela organización se involucran en programas de capacitaciónsobre la administración de la calidad. Un ejemplo palpablesobre la importancia de este elemento es el caso de Japón, quedespués de ser considerada como una nación que producíacon menor nivel que ninguna, llegó a convertirse en un mo

delo a seguir. Las primeras medidas que adoptó esta naciónpara conseguirlo se dieron a través de las capacitaciones quefueron impartidas por los estadounidenses Deming y Juran(Velarde, 2003).

Por tanto, concederle importancia a la capacitación es primordial para lograr los objetivos relacionados con la calidad,la cual debe ser dirigida a todos los niveles de la organización,

principalmente en temas que les permitan desarrollar mejorsu trabajo, sobre calidad y motivación. Es menester que laorganización se comprometa con los empleados a través de lacapacitación y, por consecuencia, pueden conseguir el com-

32




promiso de los trabajadores. Se deben establecer sistemas dedetección para identificar sus necesidades, así como establecer un monitoreo constante a través de las necesidades departamentales.

Dismunución de rotación de personal

Es importante para una organización el tratar de mantener índices bajos de rotación de personal, ya que resulta ser un factor indispensable para establecer los costos. En algunos casospuede ser una práctica positiva cuando el individuo no eraadecuado para la organización, pero pudiese resultar negativocuando el personal con conocimientos y experiencia se va dela empresa.

Una de las principales problemáticas para la efectividad delos procesos de calidad estriba en la rotación de personal, yaque se necesita contar con el involucramiento de los empleados para que se comprometan en la consecución de los objetivos organizacionales. El hecho de que un actor no permanezca por un mediano o largo plazo en la empresa repercute enla necesidad de incorporar gente nueva, con la cual se debeiniciar el proceso de transmitirles la filosofía de calidad de laorganización, y cuando ya se está dando el entendimiento ycompromiso con la misma, se presenta la baja, llega el nuevointegrante y se repite el proceso.

Por ello deben establecerse mecanismos que incentiven alos empleados a permanecer en la organización; es importante que esto sea parte de las estrategias relacionadas con losprocesos de calidad y con tener un objetivo definido a alcanzar como tasa de rotación. En organizaciones turísticas suelenexistir variaciones debido a las temporadas altas y bajas, es

33




necesario identificar el origen de este índice, es decir, si esderivado de dichas temporalidades o de problemas organizacionales que no han podido resolverse.

Selección de personal y evaluación de desempeño

Sin duda, un elemento que influye de manera importante enlos procesos de calidad total, así como en el comportamientoorganizacional, tiene que ver con la selección de personal y

evaluación de desempeño, la primera porque a través de esteproceso se decide qué solicitantes deben ser contratados yes primordial para la empresa conocer lo que está buscando,no sólo buscar al individuo con los mejores conocimientos a

quien probablemente su personalidad o actitudes no le permitan integrarse a la organización. Una buena selección permiteque la empresa incorpore elementos con características previamente definidas, como los valores, actitudes y habilidades que concuerden con los objetivos organizacionales. Enun segundo paso, una vez que los empleados ya son parte dela organización, es fundamental establecer los parámetros de

evaluación, crecimiento y los sistemas de recompensas parapromover su permanencia dentro de la empresa.

Como parte de la evaluación de desempeño, deben establecerse mecanismos que permitan a los empleados escalarposiciones jerárquicas a través de un proceso formal. En elsistema de recompensas se deben establecer metas para desafiar a los trabajadores a la consecución de éstas, las cuales de

ben ir acompañadas de recompensas tanto económicas comosimbólicas.

34




Promoción de una cultura de cambio

La resistencia al cambio es uno de los principales obstáculos a los que debe enfrentarse la dirección cuando se está enun proceso de implementación de sistemas de calidad. Davisy Newstrom (1991) la definen como el comportamiento delempleado tendiente a desacreditar, retardar o impedir la reali

zación de un cambio en la organización, ya que para ellos estorepresenta una amenaza contra sus necesidades de seguridad,de interacción social, de estatus y de autoestima.

Esta característica se considera como inevitable para cualquier proceso de cambio, incluso se dice que la resistencia esun síntoma absolutamente natural. Una de las causas principales de ésta tiene que ver con el desconocimiento de lo que

viene. Por ello es primordial que se dé a conocer el proyectoen general, es decir, cómo se llevará a cabo, cuál es el impactopara la organización y en términos individuales para cada unode los actores.

Sin embargo, en la actualidad el cambio es una constante enlas organizaciones, así que éste debe ser parte de la cultura dela organización en general y de cada uno de sus integrantes. Por

tanto, la empresa debe trabajar constantemente por medio deuna buena comunicación con los empleados sobre su situación,incentivar y promover su participación, capacitar y sensibilizarsobre los verdaderos objetivos organizacionales y los relacionados con la implementación de estos sistemas de calidad.

Comunicación efectiva

Para que un proceso de gestión de calidad pueda tener losresultados deseados, un elemento que es esencial es el es-

35




tablecimiento de una comunicación efectiva, y esto no significa simplemente desarrollar una estrategia de comunicaciónpara el proceso de calidad, sino que es necesario concebir lacomunicación como uno de los componentes que conformanla estrategia integral.

La comunicación se ha convertido en uno de los ejes centrales de la empresa, ya que por medio de ella existe una mejorrelación comunicativa entre actores internos y esto se reflejahacia los públicos externos, creando una imagen e identidadpropia (Alvarado, 2006).

La comunicación organizacional es mucho más complicada que lo que se conoce como emisor, mensaje, receptor,puesto que se involucran emociones y sentimientos, así comoun gran número de personas a quienes debe llegar la información. Por tanto, una buena comunicación debe incluir aspectos fundamentales del ser humano y debe ser parte de losprogramas de calidad, formalizándolos a través de objetivosorganizacionales.

Para Alvarado (2006), la comunicación organizacional esun proceso de creación, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivosdeterminados, en donde los miembros de la organización sonquienes la hacen posible. De esta forma, cuando se habla dela comunicación se necesita examinar las relaciones entre elcomportamiento del mensaje (a nivel individual, grupal y organizacional), las características de la organización y las propiedades del ambiente organizacional.

Una buena comunicación debe darse en dos sentidos, debequedar claro para la organización que no es suficiente el establecimiento de los medios formales de comunicaron, sinoque también se le debe dar un peso importante a los mediosinformales. Otro enfoque que tiene como fin eficientar la

36




comunicación interna está relacionado con la tecnología electrónica, a través de intranet y el uso de correos electrónicos,entre otros.

Importancia del elemento humno

Es indispensable que cuando una organización ha decididosumergirse en un proceso de implementación de calidad, elelemento más importante sea la gente, en los últimos años hahabido un crecimiento de literatura que señala que éste es unelemento vital para lograr los objetivos organizacionales.

Sin embargo, muchas organizaciones no lo han tomado encuenta, no han visualizado que el tener una fuerza de trabajo

integrada, satisfecha, comprometida y sensibilizada hará quese logren mejores resultados con menor esfuerzo y menoresrecursos. Por tanto, es indispensable que la organización establezca estrategias que fomenten la creatividad e innovación,mejoren el grado de afiliación de los empleados, establezcancampañas de capacitación, hagan énfasis en la calidad de trabajo de equipo, promuevan oportunidades de escalar posicio

nes jerárquicas, entre otras.

Conclusiones

La aportación principal del presente capítulo es la determinación de elementos estratégicos de comportamiento organizacio-

nal para la implementación efectiva de los procesos de calidadcon el objetivo de lograr la competitividad de las organizaciones turísticas. Uno de los planteamientos principales de estainvestigación es la afirmación de que los requerimientos de los

37




sistemas de gestión han dejado fuera aspectos relevantes quedeberían ser incluidos como parte de las exigencias de éstos.

Es importante enfatizar que uno de los elementos clavespara hacer que los actores organizacionales trabajen en laconsecución de los objetivos relacionados con la calidad esel compromiso de la alta dirección, mediante el apoyo no solamente económico para la consecución de los objetivos rela

cionados con la calidad, sino para cada uno de los elementosaquí descritos. Es decir, la organización, al sumergirse en programas de gestión de calidad, debe tomar en cuenta no sólolos requisitos ineludibles para cumplir con estas normas, sinoque además debe concentrar sus esfuerzos para lograr una actitud responsable de los integrantes; desarrollar mecanismospara lograr establecer una satisfacción en el trabajo favora

ble; comprometerse con los empleados y conseguir de ellossu compromiso; una constante capacitación y sensibilizaciónhacia la mejor manera de realizar sus labores, el conocimientode los procesos en los que se involucran y también que lespermita crecer a nivel personal; establecer mecanismos quelos incentiven a permanecer en la organización; instituir mecanismos relacionados con la selección de personal y evalua

ción de desempeño; trabajar constantemente para promoveruna cultura de cambio, luchando contra la resistencia; lograruna comunicación efectiva en cada uno de los niveles; y porúltimo, concederle importancia al elemento humano. Es menester enfatizar que cada uno de los elementos planteados remite a un enfoque relacionado con los individuos, y son ellosquienes harán funcionar este tipo de programas.

Se considera importante enfatizar que uno de los elementos de mayor relevancia es la capacitación y sensibilización,ya que es por este medio que se puede conseguir, moldear

38




o cambiar los otros, a conveniencia de la organización, paraconseguir sus objetivos.

Por último, la alta dirección debe adoptar un enfoque hacia una importancia real del elemento humano. Es momentode dejar de concebir al personal como un recurso más de laorganización, que sólo pueden recibir órdenes y obedecer,es decir, como un instrumento pasivo dentro de la empresa.

También es innegable que el comportamiento organizacionaly la calidad total cada vez cobran más vida dentro de las organizaciones; la alta dirección de alguna manera ha empezadoa comprender que el factor humano es el elemento más importante que posee para conseguir sus metas, sin embargo, esclaro que esto todavía se encuentra en pleno desarrollo.

Bibliografía

Aktouf, Ornar (1989), La administración: entre la tradición y

renovación, Quebec, Morin.Alvarado Borrego, Aida (2006), "Reflexiones en torno a la

comunicación organizacional", Gámez, Soria y Portillo,

(coords.), Organizaciones y políticas públicas, México,Universidad de Occidente.

Barba Álvarez, Antonio (2001), "Calidad y cambio organizacional: ambigüedad, fragmentación e identidad. El casodel laboratorio de pruebas de equipos y materiales", tesisde doctorado, México, Universidad Autónoma Metropoli-tana-Iztapalapa.

Cantú Delgado, Humberto (1997), Desarrollo de una culturade calidad, México, McGraw-Hill.

Calmecac (200), Certification Stars and Diamons, disponibleen http://www.calmecac.com.mx/notas_calmecac/pregun-

39

http://www.calmecac.com.mx/notas_calmecac/pregun-

http://www.calmecac.com.mx/notas_calmecac/pregun-




tas_frecuentes/certificación_stars_diamonds .php; consultado el 17 de septiembre de 2006.Contreras Loera, Marcela Rebeca (2008), La transformación

de pequeña a gran empresa. El caso de la organización

sinaloense, México, Universidad de Occidente.Crosby, Philip B. (1989), Calidad sin lágrimas, el arte de ad

ministrar sin problemas, México, CECSA.

(1999), La calidad no cuesta, el arte de cerciorarsede la calidad, México, CECSA.Daft, Richard L. (1995), Organization Theory & Desing, Uni

tes Estates, 5a. edición.Davis, Keith y Newstrom, John (1991), Comportamiento

humano en el trabajo. Comportamiento organizacional,

México, McGraw-Hill.

Deming, Edward, W. (1989), Calidad, productividad y com petitividad. La salida de la crisis, España, Díaz de Santos.Feígenbaum, Armand V. (1994), Control total de la calidad,

México, CECSA.Hall, Richard H. (1996), Organizaciones: estructuras, proce

sos y resultados, México, Prentice Hall, 6a. edición.Imai, Masaaki (1998), Kaizen, La clacve de la ventaja compe

titiva japonesa, México, CECSA.Ishikawa, Kaoru (1985), ¿Qué es el control total de calidad?,

Bogotá, Grupo Editorial Norma.Juran, Joseph M. (1990), Juran y la Planificación para la ca

lidad, España, Díaz de Santos.Knights, David y Darren McCabe (1999), "Are there not Li

mits to Authority?: TQM and Organizational Power", Orga

nization Studies, vol. 20, num. 2, pp. 197-224.Mintzberg, Henry (1989), Diseño de organizaciones eficien

tes, Argentina, Librería el Ateneo Editorial.Mintzberg, Henry y James Brian Quinn (1991), El proceso

estratégico, México, Prentice Hall.

40




Minztberg, Henry, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (1998),Safari a la estrategia, Argentina, Granica.Montaño Hirose, Luis (2001), "Modelos organizacionales y

crisis. La experiencia reciente de Japón", núm. 49, Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa (en prensa).

Mizuno, Shigeru (1988), Company Wide Total Quality Con

trol, Hong Kong, Asian Productivity Organization.

Ouchi, William (1981), Teoría Z. Cómo pueden las empresashacer frente al desafio Japonés, México, Addison-WesleyIberoamericana.

Plan Nacional de Turismo 2001-2006 (2001), "El turismo: lafuerza que nos une", Secretaría de Turismo.

Robbins, Stephen P. (1998), Fundamentos del Comporta

miento Organizacional, 8a. ed., México, Prentice Hall.

Robbins, Stephen P. (1999), Comportamiento Organizacional, 4a. ed., México, Prentice Hall.

Sectur (2007) Plan Sectorial de Turismo 2007-2012.

Simon, Herbert A. (1984), El comportamiento administrati

vo: estudio de los procesos decisorios en la organización

administrativa, Buenos Aires, Aguilar.Taylor, S. J., R. Bogdan (1987), Introducción a los métodos

cualitativos de Investigación, Argentina, Paidós Básica.Velarde, Mónica (2003), "Modelo Organizacional y estrategias de Calidad en los servicios. El caso de una organización hotelera", tesis de doctorado, México, UniversidadAutónoma Metropolitana-Iztapalapa.

Velarde, Mónica (2005), "El modo de organización del sectorturismo en Sinaloa: entre la modernidad y la posmoderni

dad", ponencia presentada en el Tercer Congreso Internacional de Análisis Organizacional, México.

Yin, Robert K. (1994), Case Study Research, Unites States,SAGE Publications.

41



La certificación de la calidad comoestrategia de transición en la

empresa hotelera

Minerva Maldonado Alcudia

Ana Virginia Maldonado Alcudia


Introducción

Apartir de la década de los setenta, los paradigmasde la administración clásica ya no correspondían alnuevo perfil de organización del siglo xxi, por ello

surgen multitud de propuestas originales y distintas a la administración clásica. Problemas como la calidad, la cultura, laorganización del trabajo, la estrategia corporativa y el aprendizaje organizacional, son analizados desde una perspectiva

que rompe con los convencionalismos de la administracióntradicional y que influyen de manera relevante en la determinación de los medios y objetivos de la organización.

43




Algunas características principales de esos problemas surgieron de la comparación de las organizaciones burocráticasmodernas y de las organizaciones posmodernas.

Así, la calidad en las organizaciones flexibles se caracteriza por la participación de un obrero polivalente que percibeproducir un producto útil, de calidad y estético; en las organizaciones posmodernas se busca la calidad del producto con

base en las características particulares de los consumidoresubicados por sectores del mercado.El cambio paradigmático de la administración, en térmi

nos del concepto de calidad, se sustenta en el transito de lacalidad del objeto (producto), a la calidad del sujeto (comportamiento de empleado-cliente).

Mucho se habla de que para alcanzar la calidad en las

empresas se requiere de fuertes inversiones, cambios en laestructura, mejora continua en procesos e inclusive de unacultura de calidad entre los miembros de la organización.

Ciertamente, el proceso de implantación de sistemas decalidad en la organización conlleva una serie de implicaciones económicas, sociales, políticas, tecnológicas y culturales,razón por la que ha surgido un buen número de estudios y

propuestas para la obtención de la calidad.La calidad puede ser vista como un atributo de los productos de acuerdo a la percepción de los clientes, satisfacción desus expectativas, o como un instrumento de gestión de la organización. Son abundantes las definiciones de calidad específicamente como atributo de los productos manufacturados.

Aquí se realiza un recuento de ellas y de los principales

sistemas de gestión de calidad prevalecientes relacionadoscon los servicios hoteleros, y de cómo su certificación implica transformaciones de la empresa tradicional y/o moderna ala posmoderna.

44



LA CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA DE TRANSICIÓN

Desarrollo

Para Edwards (1968: 37), "la calidad consiste en la capacidadde satisfacer deseos", esta breve definición centra la atenciónen algo tan subjetivo como es la satisfacción de los deseos,ya que cada individuo podrá percibir el mismo producto dedistintas formas.

Para Juran (1996: 10), la "calidad es la adecuación para eluso". De acuerdo con esta definición, antes de producir algose deben estudiar las posibilidades de uso que hará el consumidor final y considerarlas en el diseño y elaboración deproductos contrayendo el compromiso de invertir en investigación y desarrollo de los mismos.

"La calidad se refiere únicamente al valor que un consumidor le otorga a un producto o a un servicio". Peter Drucker(1986: 48), al igual que en el caso de Edwards, tiene una visión con fuerte tendencia hacia la subjetividad, pues la calidadserá señalada en la medida en que satisfaga al consumidor.

"Calidad es el grado en que determinado producto se adecua a un diseño o una especificación" (Gilmore, 1974: 16), eneste concepto se atribuye que, de acuerdo a la planeación delproducto y a las especificaciones a seguir en su producción sepodrá considerar que éste posee calidad acorde a las especificaciones.

Para Gallego, la calidad es "la interpretación subjetiva delos productos/servicios que nos ofrecen, teniendo en cuentala información que recibimos, los valores que tenemos, lainfluencia del entorno, nuestra cultura-formación y el precioque estamos dispuestos a pagar" (Gallego, 2002: 45). Ésta definición de la calidad varía en función de las percepcionespersonales, la cultura y expectativas acerca del producto decada individuo y los objetivos que pretende lograr.

45




No existe un consenso en la definición de la calidad; aspectos como excelencia, valor, acuerdo con las especificaciones, compromiso, exceder expectativas, entre otras, puedenser incluidos tratando de armar un concepto, mas sería complicado que éste encajara con las condiciones de todas las organizaciones, además de la diferencia existente entre aquellasque se dedican a la manufactura de productos físicos y las de

servicios. En este sentido, se analizan en un primer momentolas alternativas e implicaciones que señalan Reeves y Bednarrespecto a la definición de la calidad, y en segundo lugar, elsentido que se da de ella en el campo de las organizacionesturísticas.

Reeves y Bednar (1994) mencionan que encontrar una definición de la calidad ha generado diversos resultados, toma

el sentido de

valor (Abbot, 1955; Feigenbaum,1951), cumplimiento de losplanes (Gilmore, 1974; Levitt, 1972), cumplimiento de las demandas del cliente (Crosby, 1979), adecuación de productos aluso del consumidor (Juran, 1974, 1988), eliminar desperdicios(Taguchi, citado en Ross, 1989) y satisfacción y/o exceder lasexpectativas del consumidor (Gronroos, 1983; Parasuraman,Zeithaml & Berry, 1985).

Se pone de manifiesto sin importar el momento o contextoen que se ha examinado a la calidad, que existen múltiplesmaneras de abordarla, en algunas ocasiones generando confusión.

Es común encontrar que la excelencia es sinónimo de calidad, el significado de excelencia es reconocido por todos,sin embargo, es complejo, pues se relaciona con el ámbitoen que es utilizado, por ejemplo, en una carrera de autos laexcelencia se alcanza por la velocidad a la que corra el auto y

46




el control del piloto; en el caso de las personas ser excelenteimplica cualidades de tipo moral, intelectual; cuestiones abstractas y otras como las condiciones físicas, etc.; en general,la excelencia representa muy bien a la calidad en el sentido dealgo que es bueno.

Por otro lado, cuando se habla de valor como sinónimo decalidad hay una tendencia a relacionar el precio del bien con

los atributos del mismo, pero el valor realmente debe referirsea aquellos aspectos que son esenciales para el consumidor encuanto a las características del producto, como son la excelencia, durabilidad, utilidad para el consumidor, precio, etc.Para "la calidad no tiene el significado popular de lo mejoren ningún sentido. Significa lo mejor para las condiciones deciertos clientes". Estas condiciones son de a) uso real y b)

el precio de venta del producto. Producir calidad no puedeestar separado del costo del producto (Feigenbaum, 1983,en Yong y Wilkinson, 2002: 102), la definición de calidadcomo valor facilita el análisis acerca de las decisiones de losclientes entre distintos productos, esto es, da una informaciónmás precisa de cómo son percibidos los productos y serviciospor los consumidores y cómo es hecha la decisión de compra.

La idea de que la calidad es el cumplimiento de las especificaciones o de lo planeado es cierta, sobre todo en las organizaciones manufactureras, pues al estar monitoreando losprocesos productivos se asegura que los productos cumplancon la indicaciones marcadas desde el diseño, reflejándose,por ejemplo, en la reducción de costos y tiempos de repuestaajustados a los planes.

Aun cuando la calidad pueda ser definida desde fuera dela organización en su concepción moderna hacia la producción y procesos, en el renglón de los servicios se ha dado untránsito del objeto hacia el sujeto, esto es, comportamien-

47




to empleado-cliente. El enfoque va orientado hacia la satisfacción total de las necesidades y expectativas del cliente, loque se vuelve cuestionable, entonces sí, con los cambios querealiza la organización derivados del cumplimiento de ciertosparámetros marcados para lograr un reconocimiento internacional de calidad se está asegurando la misma.

Rossetto (1991, en Munch y Salazar, 1992) señala que hay

tres dimensiones en la calidad: en la primera dimensión sebusca crecer de manera horizontal en cuanto a mejorar la satisfacción del personal y la del cliente, dependiendo el logrode esa satisfacción del mismo personal; en la segunda dimensión se mide y se mejora la calidad de los servicios internos entodos los niveles, convirtiendo al cliente en lo más importanteen la organización; en la tercera dimensión la calidad penetra

hacia dentro de todo el personal, se mejora la calidad de laspersonas, la calidad de la empresa, es incluyente a todo loque rodea a las personas y la empresa, familia, proveedores,clientes y sociedad en general.

El servicio es la atención que brinda un miembro de la organización cuando un cliente así lo demanda. Se trata de un bienintangible cuya estructura es inmaterial. Representan actos que

reciben el sujeto o sus pertenencias y a través de los cualesquedan solucionados los problemas o carencias de sentidos. Elservicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otrapersona en la solución de un problema o en la satisfacción deuna necesidad.

La calidad es un atributo predicable de los objetos tangibles y que, por tanto, puede ser captada y aprendida por loscinco sentidos del hombre. Luego, como cualquier otra sensación, puede ser medida. Es la percepción que tiene un clienteacerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos secundarios

48




cuantitativos y cualitativos de un producto o servicio. Ofrecercalidad de servicio al cliente significa entender, anticipar ysatisfacer las necesidades de los clientes y consumidores.

La calidad de servicio es totalmente diferente a la calidadde productos. La manera de conseguir calidad en los productos es logrando la estandarización de las características de losmismos en niveles ideales de diseño, o adecuando el diseño

al uso del consumidor, como ya se revisó, con la ventaja depoder controlar el proceso, mientras que el servicio debe seradaptado a la idiosincrasia de cada cliente, con la complejidadde que éste se produce hasta el momento en que el cliente lodemande, así que es éste quien determina si está recibiendo unservicio de calidad o no.

La calidad en el servicio es definida como "satisfacción

total de las necesidades del cliente mediante la prestación deactividades esencialmente intangibles con un valor agregadoy el cumplimiento de los requisitos adecuados al producto oservicio" (Munch y Salazar, 1992: 179)

Para Kasuga (1993), la calidad: "Son aquellas características de la empresa capaces de presentar un encaje consistentecon las expectativas del cliente".

Las primeras aportaciones en relación con la calidad tienen sustento en la administración científica a principios delos años treinta, cuando Frederick Taylor intentaba encontrarla mejor manera de hacer las cosas basándose en el mejorregistro de tiempos y movimientos, precisos y rápidos, conla finalidad de estandarizar procesos para incrementar la eficiencia racionalizando el trabajo del operario. Aun cuando en

ese momento no se empleaba el término calidad, eficiencia esuna variable de ésta.

Can tú (1999) señala que se pueden distinguir cuatro eras dela calidad: la primera es la era de la inspección, caracterizada

49




por el enfoque a la detección y solución de problemas ubicándola a finales del siglo xix y principios del xx; la segunda seubica en la década de los treinta, es la era del control estadís

tico del proceso, en este periodo se puso atención a los métodos estadísticos para el control de los procesos y la reducciónde los niveles de inspección; en la década de los cincuentase involucra a todos los departamentos de las empresas en el

diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad, denominándola era del aseguramiento de la calidad; y la cuarta esla era de la administración estratégica por la calidad total enla década de los noventa, en la que hay una orientación hacialas necesidades del consumidor y la importancia de la calidadpara permanecer en la competencia mundial. En la figura 1aparecen cada una de ellas y sus principales representantes.

Como puede observarse, Taylor y Henry Fayol aparecenen la era de la inspección debido al diseño de métodos y técnicas de medición del trabajo. Esta etapa se caracterizó porla separación de la planeación y del control, razón por la cualfue utilizada la inspección como medida de control; se teníala idea de que la persona encargada de la supervisión deberíaaceptar o rechazar la calidad del producto.

Walter Shewhart desarrolla el control estadístico de procesos basándose en tres postulados relacionados a la variabilidad de las condiciones de funcionamiento de las cosas dentrode una organización, él creía que la calidad podía ser controlada si se eliminaban a tiempo las causas que provocaban losdesajustes; elaboró teóricamente seis instrumentos estadísticos para realizar el control.

Deming definió el control de la calidad como "la aplicaciónde principios y técnicas estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con máximautilidad del producto por parte del usuario" (Cantú, 1999: 11).

50




El control estadístico estaba orientado en sí a la manufactura y no a los servicios, a principios de los cincuenta Juraninnova el concepto basándose en la premisa de que la manufactura requiere de servicios de soporte de calidad, surgiendoel concepto de aseguramiento de la calidad sustentado en eldiseño y la adecuación de los productos al uso que le dará elconsumidor; considera que esta visión es aplicable tanto a la

manufactura como a los servicios.Juran encontró que el sentido de la calidad para una compañía debe incluir tres aspectos: a) reunir las necesidades delcliente, b) cero defectos, y c) incluir las necesidades de losclientes internos. La tendencia de Juran es hacia la manufactura, al igual que la mayoría de los estudiosos de la calidad; seda poco énfasis al sector servicios.

Deming y Juran difunden en Japón el uso de la estadística en la mejora de la calidad. Las contribuciones de estosdos personajes fueron aprovechadas en ese país, ya que laasociación Japan Management Asociation, el Ministerio deIndustria y Comercio Internacional, y algunas universidadespromovieron sus aportaciones.

Armand Feigenbaum introduce el concepto de control total

de la calidad (TQC), por sus siglas en inglés resaltar que la calidad no se remite únicamente al proceso, sino que comprendetodas las áreas de la organización. La terminología y técnicasdesarrolladas por este autor están enfocadas a las cosas tangibles, aun cuando en su definición de la calidad señala "lacalidad en productos y servicios concuerda con las características del marketing, ingeniería, manufactura y mantenimiento

a través de las cuales el producto y servicio en uso reúne lasexpectativas de los clientes" (en Reeves y Bednar, 1994: 429).A principios de los sesenta, Philip Crosby propone un pro

grama dirigido primordialmente a los recursos humanos, sin

52




dejar fuera el proceso de manufactura, al cual denomina "cerodefectos"; manifiesta que la calidad se debe sustentar en cumplir con los requisitos del cliente, la prevención y el desempeño hacia cero defectos. A finales de esa década inicia el debaterespecto al tratamiento de la calidad en los servicios, ya queproductos y servicios no poseen características similares.

Por naturaleza, el servicio tiene cuatro atributos: intangi-bilidad, perecibilidad, inseparabilidad y heterogeneidad (Cooper, Fletcher, Gilbert y Wanhill, 1997). La intangibilidad serefiere a que el servicio no puede ser saboreado, visto, sentido, oído u olfateado antes de ser comprado; la inseparabilidaddice que los servicios son inseparables de la fuente que lospresta; la producción y el consumo ocurren simultáneamente;con heterogeneidad se entiende que los servicios son disímiles unos de otros, debido a que dependen no sólo de quien losproduce o brinda, sino también del estado de ánimo de las personas; mientras que la perecibilidad indica que los servicios nopueden mantenerse o guardarse en stock en los puntos de venta,sino que deben ser consumidos en un determinado tiempo ylugar, de lo contrario no podrán ser recuperados jamás.

Entre los japoneses que se interesaron en el tema de la calidad e hicieron aportaciones se encuentran Kaoru Ishikawa,Shigeru Mizuno, Masaaki Imai, Shigeo Shingo y Genichi Ta-guchi.

Para Ishikawa, el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un producto de calidad quesea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio parael consumidor" (Reeves y y Bednar, 1994: 422), entre suscontribuciones está la formalización de los círculos de calidady la elaboración de un séptimo instrumento, aportación quehace a los seis instrumentos elaborados por Shewhart, éstees conocido como el Diagrama causa-efecto o Diagrama de

53




Ishikawa, que sirve para representar un fenómeno y la resolución de problemas de forma gráfica. Esta aportación, al igualque las anteriores, es representativa en la industria manufacturera, dejando vacío el renglón de los servicios.

Taguchi diseñó experimentos basándose en técnicas matemáticas "para determinar qué variables, de todas las posibles,

influyen en la calidad o características de un producto y cuales no" (en Costa, 1995: 124). Aseguraba que todos somosparte en la eliminación de los desperdicios: el coste por lafalta de calidad lo paga el conjunto de la sociedad, por ello esimportante identificar las variables que influyen de maneranegativa y ejercer control sobre éstas.

Shingo, por su parte, señala que el error de aplicar la esta

dística al control de la calidad consiste en que desde el iniciose está aceptando que los defectos son inevitables y que esosdefectos son parte de la naturaleza del ser humano, visión queconsidera equivocada. Propone que se hagan las cosas de manera que la persona no pueda equivocarse, y si lo hace puedadetectar el error inmediatamente. A su sistema de cero defectoslo denominó Poka Yoke, que quiere decir "aprueba de errores".

Cómo alcanzar la calidad en la organización será definidoen un sistema de calidad en el que se manifieste lo que se desea lograr, el sentido que le dará la empresa. Un sistema es un"conjunto de organismos, principios y normas sobre una materia, enlazados y coordinados entre sí tan estrechamente queconstituyen un todo indivisible, a pesar de la relativa independencia funcional u operativa que puedan tener sus partes

componentes" (Ortega, 1982). Un sistema de calidad es, pues,el conjunto de actividades y funciones encaminadas a conseguir la calidad, y está integrado por tres partes: el manualde calidad, el manual de procedimientos y la documentación(Jackson, 1996). Un sistema de calidad debe estar soportado

54




en políticas claras y estándares definidos, ya que si no haysistemas sólidos desde un inicio, no puede haber calidad.

La transición de las empresas tradicionales a la modernidady/o posmodernidad se debe a diversas causas, entre ellas losavances tecnológicos y la implantación de la calidad.

Montaño (2004) señala que existen tres modelos para comprender dicha transición: el modelo de sustitución, el modelode integración y el modelo de transfiguración.

En el primer modelo (sustitución) se establece que la transición a la modernidad se realiza de manera abrupta, el proyectocentral de Comte es la reorganización de la sociedad y la ideade que nuestras concepciones transitan sucesivamente por tresestados teóricos diferentes: el teológico, metafisico y el positivo. El primero consiste en explicar la aparición de los fenómenos como resultado de la voluntad divina; el segundo -que enrealidad considera Comte como una variante del anterior-, sustituye dicha voluntad por una serie de abstracciones referidas ala naturaleza, y el tercero renuncia a la búsqueda de las causastrascendentales para fijar su atención en las leyes que los rigen.

En el modelo de sustitución lo tradicional es cambiadohacia la industrialización, no se elabora un conocimiento, sesistematiza el saber del obrero, como lo realiza Taylor en suestudio de tiempos y basado en la idea del best one way.

Figura 2. Modelo de sustitución

Fuente: Montaño, 2004. Las líneas indican confrontación.

El modelo de intersección plantea que el camino a la modernidad se realiza mediante la racionalización, deriva un

55




cambio de mentalidad más que del desarrollo tecnológico, industrial, comercial o financiero. La teoría de la organizaciónplantea dos intentos en función a que el nuevo espiritualismooriente el comportamiento económico. El primero, asentadoen una etapa de racionalidad acrecentada, intenta demostrarlos beneficios de la burocracia a pesar de sus efectos; mientras que el segundo se lleva a cabo mediante una recuperación

ideológica con tintes espirituales abstractos.La búsqueda por incrementar la competitividad genera la

transición de la empresa burocrática a la organización flexible, posburocratica o posmoderna que promueven principioscomo autonomía, servicio a la comunidad, la calidad y la excelencia.

Figura 3. Modelo de intersección

Fuente: Montaño, 2004.

La tradición y la modernidad se conjugan en un tiemporelativamente corto y es la primera el motor de la segunda. Enel modelo de transfiguración la tradición no se agota, sino quese entreteje con la segunda.

Heydebrand (1989) señala que la transición está marcadapor una turbulencia en el medio ambiente, cambios rápidos,un incremento en la incertidumbre, la complejidad y condiciones de crisis permanentes. Además, la naturaleza del mismocapitalismo postindustrial parece generar niveles más elevadosde complejidad e incertidumbre, confundiendo así los efectosdel cambio, por lo que las características del medio ambiente

56




se pueden reflejar en formas organizacionales isomórficas. Enel mismo tenor de los modelos de transición propuestos porMontaño (2004b), se menciona que las formas existentes pueden cambiar adaptándose al nuevo medio ambiente socioeconómico, o pueden desaparecer mientras que nuevas formasson creadas. Argumenta, además que las formas más antiguaspueden persistir y coexistir con las nuevas formas.

Otra explicación de la transición de la organización tradicional a la modernidad o a la posmodernidad puede tomarsede la propuesta de Powel y Di Maggio (2001), en relación conel isomorfísmo institucional, pues las organizaciones sufrentransformaciones en función de tres mecanismos de cambioinstitucional: el coercitivo, el mimético y el normativo.

El isomorfísmo coercitivo resulta de las presiones tanto

formales como informales que ejerce una organización sobreotras y se puede dar por la fuerza, persuasión o invitacióna coludirse. Tal sería el caso de los grandes consorcios que,de acuerdo con sus propias políticas, establecen sus estándares de calidad y los pregonan mundialmente, ejerciendo suinfluencia en pequeñas organizaciones a las cuales sólo lesqueda coludirse.

El isomorfísmo mimético se genera cuando las organizaciones imitan a otras similares debido a la incertidumbre oambigüedad que existe en ellas, cuando enfrentan problemaspoco claros o es difícil la solución a los mismos. El modeladoes una respuesta a la incertidumbre: se toma como modelo aotra organización; éste puede difundirse involuntariamente oindirectamente mediante transferencia o rotación de emplea

dos, o explícitamente mediante organizaciones consultoras.El Isomorfísmo normativo se refiere a la profesionaliza-

ción, a la idea de individuos casi intercambiables que ocupanposiciones semejantes en un rango de organizaciones y po-

57




seen orientación y disposición similares. Un mecanismo quealienta este tipo de isomorfísmo es la filtración de personal.

Las organizaciones, por cualquiera de los isomorfismosanteriores, buscan integrarse en el mercado mundial, en eseproceso han de incorporar a sus formas organizacionales nuevos conceptos.

Barba (2000) dice que las teorías convencionales de la administración no corresponden a las formas organizacionalesque se están generando dentro de los procesos de globaliza-ción y mundialización. Argumenta que los modelos emergentes como el de Japón estaban desplazando a países industrializados, entre ellos Estados Unidos. Son distintos los estudiososque están buscando comprender lo que está ocurriendo en lasorganizaciones. Ouchi realizó un estudio en 1986 para comparar a las empresas japonesas con las americanas. Clegg(1990) propuso el concepto de organización posmoderna paradistinguirla de la moderna. Heydebrand (1989) estableció ladiferencia entre organización burocrática y posburocrática.Drucker (1986) establece las diferencias con la organizaciónde la sociedad poscapitalista, etc., Minztberg crea sus configuraciones organizacionales.

La certificación de la gestión de la calidad y de gestiónambiental son conceptos de la posmodernidad surgidos del intento por normalizar la situación de las organizaciones, principalmente de las pequeñas y medianas empresas.

La certificación es un proceso a través del cual una tercería(entidad certificadora) examina los procedimientos de una empresa u organización para verificar el grado de cumplimiento,implantación y efectividad de una norma, código o estándarde calidad. Dicho proceso consiste en las siguientes etapas:

58




Figura 4. Proceso de certificación

Fuente: Instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A. C, 2007.

Para la certificación de un sistema de gestión de calidad, elempresario o director de alguna empresa deberá estar interesado y acercarse a algún organismo certificador en el sistemaque considere más adecuado a las características de su empresa o esté acorde a las políticas de la organización.

Una vez que entra en contacto con la agencia certificadora, realiza la solicitud de auditoría. La agencia le realizaráuna auditoría considerando cierta normatividad a la que debeapegarse la empresa que desea obtener la certificación.

59




Generalmente se establece un término de seis meses para quese corrijan aquellos aspectos en los que no se alcanzan los estándares definidos en la normatividad, después se realiza unasegunda auditoría, si los resultados son positivos se entrega lacertificación por un lapso de dos años, dependiendo del tipo.

Contribución

De esa manera, han surgido organizaciones que plantean unaserie de normas a seguir para el diseño de programas de calidad acordes a las características propias de cada empresa.Una vez incorporadas dan como resultado una estructura formal legitimada por su apego a la regla, y que después serácertificada por la organización emisora. Entre ellas se identificaron las normas ISO, la de Estrellas y diamantes, el Distintivo M y Hotel verde, como certificaciones prevalecientes enel sector hotelero.

ISO 9000:2000

A partir de 1987, el organismo internacional de normalización ISO (International Standards Organization) aprobó las ISO

9000, con la finalidad de establecer una racionalización en losdiferentes enfoques de sistemas de calidad, unificar criterios,evitar confusiones y facilitar las evaluaciones de ésta.

Las ISO son una prescripción general de lo que debe reunirun sistema de calidad en el ámbito internacional, por lo quecada organización puede diseñar su propio sistema fundamentándose en este tipo de normas.

60




Un sistema de calidad conforme a las normas ISO tienecomo principal objetivo asegurar la consecución de unos estándares de calidad y una política de calidad que siendo fijadapor la empresa sea reconocida por los clientes.

Los beneficios de la implementación de un sistema ISO9000 consisten en el reforzamiento de la competitividad y lasatisfacción de las necesidades de calidad del producto a un

costo que sea conveniente para el productor, principalmenteporque actúan en la prevención de defectos; la revisión continua de puntos que se marcan como críticos durante el proceso,acciones correctivas o resultados; permiten la comunicaciónconsistente entre la organización, proveedores y sus clientes;crea conciencia sobre la calidad total en los empleados, además de que promueve la confiabilidad en la administración,

control de costos e incremento en la productividad. Por otraparte, ofrece a la organización la ventaja de que al obtener sucertificación en la implantación de un sistema de calidad tendrá acceso a mercados en todo el mundo, así como el logro deventajas competitivas, ya que las empresas certificadas tienenaceptación en más de 90 países en el mundo y mayores oportunidades en grandes mercados, pero sobre todo, gozan del

reconocimiento de los clientes y la eliminación de auditoríasde calidad.La ISO 9000 asume el control de la calidad como la parte

operativa del ciclo de la calidad, se entiende qué es hacer,verificar y actuar, por lo que deberá haber sinergia entre laplaneación y la operación.

La certificación legitima el sistema de calidad, de manera

tal que un organismo externo debe certificar que dicho sistema es capaz de asegurar la consecución de los objetivos y laspolíticas de calidad establecidas por la organización, conforme a las ISO 9000.

61




En la familia de las ISO 9000 se encuentran las siguientesnomenclaturas: ISO 9000 define sistemas de gestión de calidad, fundamentos y vocabulario; ISO 9001 señala requisitospara los sistemas de gestión de calidad; ISO 9004 marca directrices para la mejora del desempeño, e ISO define sistemas degestión de la calidad y de gestión ambiental.

Las normas de ISO 9002 establecen auditorías semestrales

por tres años para obtener definitivamente este importantereconocimiento, mismo que garantiza el sistema de calidadimplantado en todos los departamentos de un hotel.

En México existe una versión de la ISO 9000 en las normasNMX-CC, con la aceptación en algunas organizaciones en lasque ya se han desarrollado sistemas de calidad basados enellas. Sin embargo, como se había mencionado con anteriori

dad, las organizaciones dedicadas a la prestación de servicioshoteleros y turísticos se interesan más por las ISO 9000 debidoa que son reconocidas en cualquier parte del mundo, a diferencia de las normas mexicanas.

Existen distintas normas para verificar la existencia de calidad de acuerdo al tipo de servicio, en el caso de la hoteleríase establecen la 9000, 9002 y la 9004.

Los cambios más importantes que se manifiestan en lasempresas que han obtenido este tipo de reconocimiento ocertificación son observables en su forma organizacional, ennuevos procesos de producción de trabajo y aplicación de tecnología.

Estrellas y diamantes

Ésta es una norma impulsada por la Secretaría de Turismo,la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles, y el Consejo

62




Nacional Empresarial Turístico; está orientada a elevar la clasificación de establecimientos de hospedaje a nivel mundial,homologándolos con criterios de nivel internacional.

Cuenta con bases y criterios técnicos a nivel nacional einternacional (ISO 9000), para la certificación de la calidad, loque permite obtener una clasificación equivalente a las utilizadas en otros destinos turísticos competidores en el mundo

para desarrollar elementos de credibilidad que permitan a losestablecimientos distinguirse ante sus clientes nacionales yextranjeros. Los objetivos del programa son:

Estandarizar los requisitos de clasificación a nivel nacional, paraalcanzar niveles que permitan impulsar el orden que exige elturismo internacionalmente.Conformar un sistema de información que permita disponer deelementos reales para la planeación estratégica, financiera y detoma de decisiones al conocer los índices reales de productividad y competitividad en el sector.Promover estándares comparables a nivel internacional que contribuyan a la adaptación de sistemas de aseguramiento de calidad y mejora continua.Promover estándares comparables a nivel internacional con la

finalidad de que nuestra hotelería sea reconocida internacionalmente, y cuente con el reconocimiento y confianza mundial(Calmecac, 2000).

Todas las empresas de hospedaje, sin importar su tamaño,pueden obtener una certificación de acuerdo con los estándares del programa Star's & Diamond's / Estrellas y diamantes,

garantizando a los viajeros elementos de confort, seguridad,calidad y excelencia comparables con cualquier otro establecimiento del mundo.

63




Hotel verde

La certificación "verde" es un reconocimiento que otorga laProfepa a los hoteles que tienen un sistema de gestión ambiental a través del cual se comprometen a mejorar el medioambiente, no sólo en cuestión de aspectos "verdes" como lalimpieza del agua, áreas verdes, aire y paisaje, sino también

en cuanto a los ahorros y tratamiento de agua, ahorro en consumos de energía eléctrica, manejo de residuos orgánicos, inorgánicos y exiliados, manejo de desechos peligrosos, manejoadecuado de equipo, programas de emergencias, entre otros.

Su principal objetivo es mejorar el aprovechamiento de losrecursos de la organización y generar una cultura ambiental yde calidad entre sus clientes internos y externos.

Distintivo M

Éste es un sistema de gestión para el mejoramiento de la calidad a través del cual las empresas turísticas estimulan a suscolaboradores a incrementar sus índices de rentabilidad y

competitividad basados en una forma moderna de dirigir yadministrar una empresa turística, generando condiciones queles permitirán satisfacer las expectativas de sus clientes.

Está orientado a la mejora y resolución de cuatro aspectosbásicos de la operación de las empresas: el sistema de gestión,procesos, el desarrollo humano y el sistema de información ydiagnóstico.

Los beneficios que se obtienen por la incorporación de estesistema de gestión son cuantificables en tres líneas fundamentales: 1) se eleva la calidad de los servicios y mejora la atención para la satisfacción de los clientes; 2) se elevan las ventas

64




y se reducen los costos para la satisfacción de los propietarios,y 3) se promueve la humanización del trabajo, incrementandola participación y la satisfacción de los colaboradores.

Como puede observarse, los sistemas de gestión de la calidad señalados están dirigidos a servir de guías para aquellosempresarios que de alguna manera desean incursionar en lamodernidad y la posmodernidad.

Conclusiones

La certificación de sistemas de gestión de calidad debe analizarse dentro de los estudios organizacionales. Puede decirseque es un isomorfismo que proviene de la apertura del go

bierno a conceder al libre mercado su propia regulación entérminos de calidad, que se ha convertido en un mecanismode transición de las organizaciones, muchas de las veces desustitución, otras pocas de intersección.

Este proceso está generando implicaciones a las empresas,tales como:

• Forma organizacional. Se da a través de modificaciones en la estructura y tamaño organizacional por laincorporación de nuevos puestos, procesos, manualespara la coordinación de trabajos y auditorías.

• Económicas. Por la inversión que se aplica al diseño ydesarrollo de nuevos procesos, etc., y por los ingresosderivados de actividades de comercialización surgidas

en la aplicación de los mismos.• Socioculturales. Los miembros de la organización, aun

contra su voluntad, incursionan en nuevos lenguajes,maneras de ser, etcétera.

65




• Administrativas. Se aplica, en la formalización de tareas y normalización de los procesos, en algunos casoscomo marcada centralización en la toma de decisionesdurante el periodo en que se integran los nuevos procesos a los miembros de la organización.

• Tecnológicas. Se busca la incorporación de sistemaspara la simplificación y eficientización de algunas ta

reas.

Bibliografía

Barba Alvarez, Antonio (2000), "Cambio organizacional ycambio en los paradigmas de la Administración", Iztapa-

lapa, año 20, número 48, enero-junio.(2002), "Calidad y cambio organizacional; ambi

güedad, fragmentación e identidad. El caso del LAPEMde CFE", tesis, Universidad Autónoma Metropolitana-Izta-palapa.

Barba Álvarez, Antonio y Pedro C. Solis Pérez (1996), Cul

tura en las organizaciones. Enfoques y metáforas de los

estudios organizacionales, México, Vertiente.Calmecac (2000), "Certificación star and diamonds, dispo

nible en http://www.calmecac.com.mx/notas_calmecac/ preguntasfrecuentes/certificacionstarsdiamonds.php;consultado el 17 de septiembre de 2006.

Cantú Delgado, Humberto (1999), Desarrollo de una cultura

de calidad, México, McGraw-Hill.Clegg, Stewart (1990), Modern Organizations: Organization

Studies in the Postmodern World, vol. 13, Sydney, University of Technology, pp. 443-464.

66

http://www.calmecac.com.mx/notas_calmecac/

http://www.calmecac.com.mx/notas_calmecac/




Cooper, Chris, John Fletcher, David Gilbert y Steven Wanhill(1997), Turismo. Principios y práctica, México, Diana.

Costa, Ramón (1995), La empresa hacia el año 2010, México, Alfaomega.

Crosby, Philip B. (1989), Calidad sin lágrimas, el arte de ad

ministrar sin problemas, México, CECSA.(1999), La calidad no cuesta, el arte de cerciorarse

de la calidad, México, CECSA.Deming, Edward W. (1989), Calidad, productividad y com-

petitividad. La salida de la crisis, España, Díaz de Santos.Drucker, Peter (1986), "El cambio en la economía mundial",

Foreign Affairs, primavera, vol. 6, núm. 4, California,Council of Foreign Relation.

Edwards, Corwin (1968), "The meaning of quality", Quality

Progress, October.Feigenbaum, Armand V. (1983), Control total de la calidad,

México, CECSA.Gallego, Jesús (2002), Gestión de hoteles, España, Thomson

Paraninfo.Gilmore, H. L. (1974), "Product Conformance Cost", Quality

Progress, June, pp. 16-19.

Gutiérrez Pulido, Humberto (1997), Calidad total y productividad, México McGraw-Hill.

Heydebrand, Wolf V. (1989), "New Organizational Forms",Work and Occupations, vol. 16, num. 3, pp. 323-357.

Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (2007),"Boletín imnc", disponible en http://www.imnc.org.mx/ boletinturismoimnc_c_435.html; consultado en noviem

bre de 2007.Jackson, Peter (1996), ISO 9000. BS 5750: Implemente calidad

de clase mundial, México, Limusa.

67

http://www.imnc.org.mx/

http://www.imnc.org.mx/




Juran, Joseph M. (1996), Juran y la calidad por el diseño,Madrid, Díaz de Santos.

Juran, Joseph M. (1990), Juran y la planificación para la ca

lidad, Madrid, Díaz de SantosKasuga de Yamazaki, Hermelinda (1993), Círculos de cali

dad (la nueva dimensión organizacional), Grad, México.Larrea, Pedro (1991), Calidad de servicio (del marketing a

estrategia), vol. 17, núm. 1, España, Díaz de Santos.Leflaive, Xavier (1996), "Organization as Structure of Domi

nation", Organizations Studies, 17/1, pp. 23-47.Maldonado Alcudia, Ana (2007), "Implicaciones socio-

funcionales de la gestión de la calidad en la hoteleria anivel de los grupos de trabjo, tesis, México, UniversidadAutónoma Metropolitana-Iztapalapa.

Meyer, John W. y Brian Rowen (1999), "Organizaciones institucionalizadas: la estructura formal como mito y ceremonia", en Powell, Walter W. y Paul J. DiMaggio (comps.),

El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional,

México, Fondo de Cultura Económica.Montaño Hirose, Luis (2004), "Modernidad y cultura en los

Estudios Organizacionales. Tres modelos analíticos", Izta-

palapa, núm. 55, Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa.

Montaño Hirose, Luis (2004b), Los estudios organizaciona

les en México, México Ediciones conocer para decidir.Munch, Lourdes y Gabriel Salazar (1992), Más allá de la ex

celencia y de la calidad, México, Edicol.Ortega, Arturo (1982), Diccionario de planeación y planifica

ción, México, Edicol, p. 330.Palmer, William (1977), "Exploring Quality as Definition",

The English Journal, vol. 66, num. 9, December, pp. 46-48.

68




Parasumaran A., Zeithaml Valarie y Berry Leonard (1985),"A Conceptual Model of Service Quality and its Implications for Future Research", Journal of Marketing, vol. 49,num. 4, Autumn, pp. 41-50.

Powel, Walter y Paul Dimaggio (2001), El nuevo institucio-

nalismo en el análisis organizacional, México, Fondo deCultura Económica.

Reeves, Carol y Bednar, David (1994), "Defining Quality",The Academy of Management Review, vol. 19, num. 3 special issue: "Total Quality", July, pp. 419-445.

Yong, Josephine y Adrian Wilkinson (2002), "The Long andWinding Road: the Evolution of Quality Management",Total Quality Management, vol. 13, num. l,pp. 101-121.

Zeithaml, Valarie, Berry Leonard y Parasumaran A. (1996),

"The Behavioral Consequences of Service Quality", Journal of Marketing, vol. 60, num. 2, april, pp. 31-46.

Zucker, Lynne (1987), "Institutional Theories of Organization", Annual Review of Sociology, vol. 13, pp. 443-464.

69



La estrategia como elemento detransformación de la organización

Marcela Rebeca Contreras Loera

Aída Alvar ado Borrego

Introducción

La expansión de la organización es un elemento característico de la sociedad contemporánea, la expansión estanto de ámbito de actuación (local, nacional, interna

cional) como de forma (familiar, fábricas, multidimensional);las transformaciones en el mundo laboral provocan que lasorganizaciones (grandes o pequeñas), para sobrevivir, prestenatención a su entorno. En el caso de las organizaciones mexicanas, su estudio tiene implicaciones sociales y económicasrespecto a una realidad que muestra a un país con diversosescenarios organizacionales; lo anterior se refleja en el ámbito

local, como en el caso de las empresas sinaloenses, ejemplode la dinámica que se vive en las organizaciones que nacenen México. Rodríguez (2006) señala que las organizacionessinaloenses se han visto en la necesidad de iniciar un proceso

71




de desarrollo implementando estrategias para obtener los ob jetivos deseados y enfrentar los desafíos de la globalización.Los cambios en el contexto organizacional surgen por la

necesidad de romper con el equilibrio existente para transformarlo en otro más benéfico; en ese proceso, la organizacióndebe considerar el conjunto de tareas que se llevarán a cabopara minimizar la reacción de las fuerzas que lo provocaron;

ante esto surge un primer cuestionamiento: ¿qué hacen lasempresas para crecer y desarrollarse?Está claro que los cambios no son iguales ni se dan en con

diciones similares; los agentes condicionantes que impiden elcambio y los elementos reforzadores que lo facilitan suelendiferir significativamente en cada caso, todo esto hace quecada situación sea única. Cuando se habla de un proceso de

cambio, puede haber diferencias significativas; si la orientación es inapropiada, indefinida o confusa, la organización nologra su propósito, los conflictos funcionales se acentúan y elnegocio está en constante caos. En este contexto, la interrogante central que orientó la presente investigación fue: ¿cómose forman e implementan las estrategias y cómo son los procesos de toma de decisiones utilizados, a través de los cuales

la organización sinaloense se ha transformado de pequeña agran empresa?El presente trabajo forma parte de un proyecto más amplio

de investigación, cuyo propósito es estudiar las organizaciones mexicanas que se transforman de pequeñas a grandes, yestá dividido en cuatro apartados. En el primero se abordanalgunos aspectos teóricos sobre la formación de la estrategia;

en el segundo se describe la metodología utilizada; en el tercero se presentan los resultados de la investigación; y en elcuarto se muestran las conclusiones.

72



LA ESTRATEGIA COMO ELEMENTO DE TRANSFORMACIÓN

DesarrolloEn este apartado se encuentran elementos teóricos correspondientes a la formación de estrategias, la cual es una de lasdimensiones de la investigación. El estudio de las organizaciones desde la perspectiva de la estrategia ha sido abordadapor diversos autores, destacando las aportaciones hechas por

Chandler (1962), Andrews (1969), Ansoff (1965), Chaffee(1985), Mintzberg (1990) y Porter (1996), entre otros. La estrategia se considera un instrumento muy importante para elcambio en diversas organizaciones; es un esfuerzo por encontrar una relación cada vez más estrecha entre la sociedad, losindividuos y sus organizaciones en un mundo esencialmenteinterrelacionado. La formación de una estrategia difiere de

una organización a otra, principalmente si éstas son de tamaños distintos (Cereceres, 2004).El uso del término enfrenta el problema de la diversidad

que puede atribuírseles a las distintas perspectivas que caracterizan el estudio de las organizaciones (Cereceres, 2004).Chandler (1962) definió la estrategia como el elemento quedetermina las metas básicas y objetivos de una empresa a

largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y laasignación de recursos necesarios para alcanzar tales metas;mientras que para Andrews (1969) representa un patrón deobjetivos, propósitos o metas, así como las políticas principales para alcanzarlas, presentándolas de tal manera que permitan definir la actividad de la empresa o a la cual se dedicará,así como el tipo de empresa que es o será. Chandlers, An

drews y Ansoff (1965) dieron una definición más analítica,perfilada hacia la acción al considerar que la estrategia era un"hilo conductor" con cuatro componentes (alcance del producto/mercado; vector de crecimiento; ventaja competitiva y

73




sinergia) que corría entre las actividades de la empresa y losproductos/mercados, convirtiéndose en una regla para tomardecisiones.

Para Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), el término estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren enel tiempo. Éste enfatiza la acción, ya que la empresa tendríauna estrategia aun cuando no haga planes, aunque nadie de

dique tiempo a establecer objetivos formales. Quinn (1997)señala que una verdadera estrategia va mucho más allá de tansólo coordinar planes y programas; se trata de una serie deconceptos nuevos que pretenden garantizar la eficacia de laorganización. Éstos se basan en las fuerzas y debilidades dela organización, los cambios del ambiente y los movimientosde los competidores inteligentes. El estudio de la estrategia en

los estudios organizacionales se ha difundido y operado desdedistintos enfoques de análisis, según su origen, de tal maneraque se tiene como objetivo de estudio las distintas formas enque se han creado.

Para efectos de recurrir a una teoría que ayude a explicar el fenómeno que se estudia, se acude a la propuesta deHenry Mintzberg, quien elabora un enfoque diferente, ya

que se trata de un método histórico para definir la estrategia.Para este autor, los objetivos, planes y la base de recursosde la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, estáhaciendo. En su opinión, el modelo estándar concede granimportancia al análisis, mientras que su enfoque enfatiza laacción, argumentando que la empresa tendría una estrategia

aun cuando no hiciera planes; asimismo, tendría una estrategia aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecerobjetivos formales.

74




Lo único que se requiere, señala, es un patrón de una serie de actos de la organización; elabora su concepto sobre elcontraste entre el análisis y la acción e indica que concibe ala estrategia como algo fundamentado en las intenciones estratégicas y contempla que cuando se enfatiza en la reflexiónprevia, esto corresponde al enfoque de la estrategia estándar,mientras que si se concibe como una serie convergente de las

medidas que ha tomado la empresa, entonces se tratará de unaestrategia realizada, perfilándose con ello hacia la acción.Mintzberg y otros (1997) señala que no existe "una ma

nera óptima" para formular estrategias, como tampoco "unamejor forma" de organización, y aclara que formas del tododiferentes funcionan bien en contextos particulares. Para esteautor la exploración sistemática de una amplia variedad de

modelos permitirá un conocimiento más profundo y útil delproceso estratégico. Los diferentes conceptos de estrategiaimplican la existencia de perspectivas diversas en sus procesos de formación, siendo necesario proceder a revisar lascaracterísticas distintivas de estos procesos con el objetivo deidentificar el perfil de formación de estrategias en una determinada organización.

El trabajo publicado por Mintzberg en 1990 analiza losprocesos de dirección estratégica desde distintas perspectivas.La clasificación propuesta por este autor cuenta con diez enfoques diferentes, sosteniendo que cada uno de ellos corresponde a una escuela de pensamiento. Por tanto, cada una de estasescuelas de pensamiento se asocia con un modelo particularde formación de estrategias con sus características distintivas.

En los siguientes párrafos se presentan algunas característicasde cada una de estas corrientes, organizadas en tres grupos: a)

las escuelas prescriptivas (diseño, planificación y posiciona-

75




miento); b) las escuelas descriptivas (empresarial, cognitiva,aprendizaje, política, cultural y del entorno); y c) la escuelaintegradora (configuración).

Las escuelas prescriptivas

Las escuelas descriptivas se preocupan por el cómo se deberían formular las estrategias, en conjunto forman lo que se denomina el "pensamiento estratégico racional", que engloba laconcepción convencional de la formulación estratégica y es decarácter normativo. Estas escuelas pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado de estrategiacomo su proceso de formación (Bueno, 1999) y proporcionar a

la dirección instrumentos para la formulación de estrategias apartir de un estudio previo del entorno y de las capacidades dela empresa (Fernández, 1987). Estos enfoques están inspiradosen el modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica, que supone que la alta dirección es capaz de planificarsiguiendo un comportamiento racional y analítico.

Escuela de diseño

Su modelo se basa en evaluar aspectos externos e internos;pretende que la organización se anticipe al futuro, representando los constantes cambios del entorno; esta escuela tiene aldirectivo como eje central. La formulación de la estrategia es

un proceso conceptual de pensamiento; las estrategias surgende este proceso de diseño, completamente desarrollado y listopara ser implantado.

76




Escuela de planeación

En ésta, la formulación de la estrategia es un proceso controlado, consciente y formal que realiza la organización; está dividido en pasos, cada uno delineado por una lista de aspectosa considerar. Las estrategias surgen de un proceso desarrollado por completo, luego son implantadas; por ese motivo, la

planeación debe hacerse con mucho cuidado, porque de éstase deriva el éxito o fracaso de la organización.

Escuela del posicionamiento

La formulación de la estrategia se basa en un proceso analíti

co, diferenciándose en que se ponen límites en las estrategiassobre situaciones dadas, basando la formación de estrategiaen el posicionamiento del mercado de la organización. También indica que la situación de la economía en el mercadodebe ser definida en este momento o a futuro. Su protagonistaes el analista, ya que proporciona sus conclusiones a la administración, de tal manera que las estrategias seleccionadas

conducen a los cambios organizacionales y funcionales.

Escuelas descriptivas

La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo delos aspectos específicos del proceso de decisión estratégica, yque por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cómo ypor qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

77




Escuela empresarial

En esta escuela la estrategia existe implícitamente en la mentedel líder, es considerada como una perspectiva integrada, conun sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro de la organización (Mintzberg, Quinn y Voyer, 1997). Elproceso de formación de estrategias es semiconsciente y

está arraigado en la experiencia e intuición de un líder visionario, quien mantiene un estrecho control personal tanto enel proceso de formulación de la visión como en su posteriorproceso de implementación; poco se puede decir sobre susprincipales características, al considerarse como una "cajanegra" encerrada en el cerebro humano (Mintzberg, Quinn yVoyer, 1997). Se considera que la aplicación de esta escuela

se da en las etapas iniciales de un negocio, donde son necesarios un liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer una dirección adecuada, así como en momentos difíciles osituaciones de reconversión, donde incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de líderes visionarios.

Escuela cognoscitiva

Plantea como principales premisas del modelo de formaciónde estrategias, los puntos siguientes: a) la formación de estrategias es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente delestratega; b) en consecuencia, las estrategias son perspectivaso conceptos que se forman en esa mente; c) el entorno delestratega es complejo, sus capacidades cognitivas limitadas;en consecuencia, la recepción de información está restringiday sesgada y el proceso de formación de estrategias se distor-

78




siona con ello; d) como resultado de las diferencias cognitivasindividuales, los estrategas varían significativamente en susestilos de formación de estrategias.

Escuela del aprendizaje

Sus principales características se pueden resumir en lospuntos siguientes: a) la formulación de estrategias adopta laforma de un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo enel que la formulación y la implementación son fases indistinguibles; b) aunque el proceso se puede centrar en un líder,lo más normal es que sea el sistema colectivo el que esté sujeto al proceso de aprendizaje, se reconoce así la existencia demuchos estrategas potenciales en la mayoría de las organizaciones; c) el aprendizaje se desarrolla de una forma emergentepor medio de iniciativas estratégicas adoptadas en diferentespartes de la organización y en respuesta a presiones y hechosexternos. Estas estrategias aparecen primero como patronesderivados del pasado, y sólo más tarde, quizá, como planesdeliberados para el futuro, y finalmente como perspectivaspara guiar la conducta general; d) el rol del líder no consisteen desarrollar estrategias deliberadas, sino en dirigir el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emergerlas nuevas estrategias. Por tanto, la dirección debe conjugarlas sutiles relaciones entre pensamiento y acción, control yaprendizaje, estabilidad y cambio.

79




Escuela política

Las principales premisas del modelo de formación de estrategias propuesto por esta escuela se pueden resumir en lospuntos siguientes: a) el proceso de formación de estrategiases fundamentalmente político y puede tener su núcleo dentrode la organización (micropolítica) o fuera de ella (macropo-

lítica); b) en los procesos micropolíticos no existe un actordominante, sino más bien un conjunto de grupos o coalicionesque compiten entre sí por el control de la organización; c) enlos procesos macropolíticos la organización promueve su propio bienestar a través del desarrollo de estrategias agresivasdeliberadas de naturaleza política.

Escuela de la cultura

Para Mintzberg, la formulación de estrategias se convierte enla dirección del sentido de la colectividad, siendo sus principales premisas las siguientes: a) la formulación de la estrategia es fundamentalmente un proceso de comportamientocolectivo basado en las creencias compartidas por los miembros de la organización; b) como resultado, la estrategia adoptaprincipalmente la forma de perspectiva, no de posición o detáctica, está basada en intenciones no necesariamente explícitasy se refleja en modelos que la hacen deliberada; c) la forma deorganizar y los sistemas de control son ampliamente normativos, basados en la influencia de las creencias compartidas;d) dada la importancia del sistema de creencias internas, laorganización tiende a ser ofensiva en relación con un entorno

80




que parece ser pasivo y difuso en su influencia; e) la cultura,y especialmente la ideología, no alienta el cambio estratégico,sino que más bien promueve el mantenimiento de la estrategiaexistente.

Escuela del entorno

Las premisas de ésta se derivan de dos corrientes teóricasdesarrolladas en el campo de la teoría de la organización:el planteamiento contingente y la teoría de la ecología delas poblaciones que postula que las condiciones externasorientan por fuerza a la organización hacia las estrategias.Estas premisas son resumidas por Mintzberg (1999) en los

puntos siguientes: a) el entorno, en general manifestado porun conjunto de fuerzas abstractas, determina la estrategia, yaque fuerza a la organización o a sus atributos a unos nichosde tipo ecológico, aquellas que se oponen a esta adaptaciónmueren con el tiempo; b) no existe estratega interno real niproceso interno de formulación de estrategias. El liderazgoes un mito y la organización adopta un rol totalmente pasivo

en dicho proceso; c) las estrategias son posiciones, nichosdonde las organizaciones se mantienen hasta que se agota loque las nutre.

Escuela integradora

Escuela de la configuración

Mintzberg afirma que las premisas de esta escuela son laspremisas de todas las anteriores reunidas en contextos bien

81




definidos, y las establece en los términos siguientes: a) loscomportamientos de las organizaciones se describen mejoren términos de configuraciones -grupos distintos e integrados de dimensiones re'acionadas con el estado y el tiempo-;b) en particular, la formación de estrategias es un procesoepisódico en el que una determinada organización, adaptadaa un tipo de entorno determinado, realiza el proceso de una

forma concreta durante un periodo de tiempo diferenciado;c) De acuerdo con esto, el proceso puede ser de diseño conceptual o de planificación formal; de análisis sistemático ode visión intuitiva; puede ser de conocimiento individual ode aprendizaje o política colectivos; puede estar guiado porun liderazgo personalizado, por la cultura organizativa o porel entorno; y las estrategias resultantes pueden adoptar la

forma de planes o modelos, tácticas, posiciones o perspectivas, pero todo debe encontrarse en su propio momento y ensu propio contexto.

Con base en lo anterior, se estudiaron los procesos deformación de la estrategia que la organización objeto deestudio ha utilizado durante 52 años para sobrevivir, crecery desarrollarse ante el entorno cambiante de los últimos

años.Considerando que la metodología cualitativa se refiere

en el más amplio sentido a la investigación que producedatos descriptivos, se abordó esta investigación bajo dichoparadigma, este método plantea a manera de idea central laforma en que la gente, los grupos y las organizaciones llevana cabo las diferentes tareas, más que el porqué las realizan.

En esta investigación se examinaron los modos en que laspersonas aplican procesos y percepciones de sentido comúna situaciones concretas para interpretar la realidad de unaorganización sinaloense que ha logrado operar en forma exi-

82




tosa en varios estados del país desde la década de los cincuentas. Las técnicas que se utilizaron para la recolecciónde datos son: análisis de documentos internos y externos;observación directa-pasiva, y la aplicación de 22 entrevistas semiestructuradas a propietarios, directivos, empleadosy ex empleados de la organización; asimismo, se recurrió aldiario de campo. En la exposición de los hallazgos se con

templa la utilización de las siglas de los personajes clave enla evolución de la empresa con la finalidad de proteger suidentidad, quedando DJLF para el fundador, JMLL para elhijo mayor del fundador, quien toma la dirección en lo quese denomina primera generación, y HL para el hijo menordel fundador, quien lidera lo que se denomina segunda generación en la gestión de la empresa.

Resultados

A partir de la propuesta teórica de Mintzberg y los resultadosdel trabajo de campo es posible explicar lo que la empresasinaloense ha realizado respecto al proceso de formación de

estrategias que le han permitido transformarse de pequeña agran empresa. El estudio de la organización abarcó de 1954a 2007, y se dividió en periodos contemplando los años enque se modificó el escenario de la organización debido a diversas situaciones en que el cambio fue sobresaliente, identificándose cuatro momentos clave: a) 1954-1969; b) 1970-1980; c) 1981-1990 y d) 1995-2007, como puede verse en la

siguiente figura.

83




Figura 1. Momentos clave de crecimiento (1954-2007)

Fuente: elaboración propia con base en datos de la organización.

El estudio de la formación de estrategias en esta empresase justifica con base en el análisis de diversos elementos quellevan a considerar que ha estado sujeta a este proceso a lolargo de su vida, como señala Mintzberg y otros (1997), reflejando históricamente diversas características de algunas delas escuelas de formación de estrategias propuestas por este

autor, quien plantea que la estrategia es el patrón de una seriede acciones que ocurren en el tiempo; por ello, a partir delanálisis, en la línea del tiempo de la organización se presentanlos hallazgos respecto a su transformación y los procesos deformación de estrategia que han estado presentes en la historia de la empresa.

84




Primer momento clave (1954-1969)

La organización nace el 27 de septiembre de 1954 en la ciudad de Culiacán, Sinaloa, como un pequeño negocio de abarrotes en el que se comercializaban principalmente granos,víveres y diversos artículos básicos era dirigida por su fundador (DJLF), quien ya contaba con experiencia en el ramo (en

la década de los cuarenta tuvo un negocio similar en Tayoltita,Durango). Él fue una persona de trabajo, atento a los posiblesnegocios que podía llevar a cabo; fue quien decidió lo quese hacía; no compartía sus ideas, sólo las ponía en marcha.Durante los 15 años en los que permaneció como principaldirigente de la organización, la gestión para el crecimientoy desarrollo de la empresa lo llevó a abrir solo dos sucursa

les involucrando a sus hijos en la operación de las tiendas,transformándose de pequeña a mediana empresa al contratara un mayor número de personal.1 "Él nos indicaba qué hacera cada momento; sólo él sabía qué más se haría; en ocasionesnosotros le proponíamos algo, pero al final él era el que decidía" -dice JMLL.

En esta etapa de la organización se considera que estuvieron presente las características de la escuela empresarial, lacual señala que el proceso de formación de la estrategia esvisto como un proceso visionario, ya que éste existe implícitamente en la mente del líder, es semi-inconsciente y estáarraigado en la experiencia e intuición de un líder visionario.Es considerada como una perspectiva integrada, con un sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro de

la organización (Mintzberg, 1990; Mintzberg, Quinn y Voyer,1997). Este líder mantiene un estrecho control personal tanto

1 Según el Diario Oficial de la Federación (2002), la mediana empresacomercial es aquella que cuenta de 31 a 100 empleados contratados.

85




en el proceso de formulación de la visión como en su posterior proceso de implementación. Como consecuencia de ello,poco se puede decir sobre sus principales características alconsiderarse como una caja negra encerrada en el cerebrohumano (Mintzberg, 1990). Con respecto al contexto, estaescuela señala que la estrategia se desarrolla adecuadamenteen etapas iniciales de un negocio donde son necesarios un

liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer unadirección adecuada, siendo el caso de DJLF; él decidió cadauno de los cambios que se dieron en la organización, tuvo lavisión para contemplar e iniciar el crecimiento de la organización, para modificar su tamaño y estructura; reflejando elcontrol y gestión por un único cerebro: el líder visionario.

Segundo momento clave (1970-1980)

Esta etapa de transformación se da después de la muerte delfundador de la organización, quedando al frente de la mismael hijo mayor (JMLL) y apoyado por sus hermanos; él señala que se emprenden diversas acciones; buscan ayuda en el

Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE)para aprender más sobre empresas familiares; inician relacióncon un asesor en materia de relaciones interfamiliares para re-definir la participación de la familia en los negocios; les preocupa lo que sucede fuera de la organización al observar quela tendencia del sector de abarrotes era hacia el autoservicio,por lo que los hermanos consideraron que necesitaban saber

"cómo se comía esa cosa" -dice JMLL- y deciden rentar unlocal anexo a la tienda donde empezaron, convirtiendo unaparte en autoservicio mientras que la otra siguió como tiendade abarrotes tradicional. Así fue como empezaron a aprender;

86




abrieron el primer supermercado en 1970, contratando personal con experiencia.Para JMLL, la década de los setenta fue el inicio de la

transformación de la organización, ya que comienza su expansión; su crecimiento se da en tamaño, número de sucursales ynuevos mercados; construyen centros comerciales, abren susprimeras tiendas en otros estados, se dan cambios en infraes

tructura al modificar el formato de abarrotes a supermercado.El director de la organización comienza a manifestar una preocupación por lo que sucede fuera de la empresa, analizandolas tendencias, y a partir de ahí define las actividades a realizar en la misma. La mayor preocupación de los propietariosera cómo lograr un crecimiento y sentían que debían hacerloa la mayor brevedad posible y con rapidez. Anderson y Paine

(1975) señalan que los factores subjetivos individuales influyen en las percepciones del entorno y de la organización, y enconsecuencia, en la formulación de la estrategia, muy centrada en la figura del estratega y de la racionalización que éstehace del mundo que le rodea.

Al tomar la dirección de la organización el hijo mayor delfundador, las actividades que se realizaban se modificaron aun

que las estrategias de negocios continuaron en la mente delprincipal directivo como producto de su intuición, experienciay visión sobre el desarrollo del sector; con ello se identificaque el proceso de formación de estrategias, en esta etapa, se daconforme a las características planteadas en algunos aspectosde la escuela cognoscitiva, en otros de la escuela de diseño,así como de la escuela empresarial. Mintzberg y otros (1999)

plantea que la formación de estrategias es un proceso cognitivoque tiene lugar en la mente del estratega, en consecuencia, lasestrategias son perspectivas o conceptos que se forman en esamente; el entorno del estratega es complejo, sus capacidades

87




cognitivas limitadas, y con ello la recepción de informaciónestá restringida y sesgada y el proceso de formación de estra-

tegias se distorsiona; como resultado de las diferencias cognitivas individuales, los estrategas varían significativamente ensus estilos de formación de estrategias.

Durante los primeros años, la estrategia es resultado dela intuición y percepción que JMLL tiene para contemplar el

crecimiento del negocio; la perspectiva estratégica es personal, producto de la construcción del líder, de esta manera, laorganización responde a los dictados de este individuo, subordinándose a su liderazgo. La visión de JMLL es la inspiración sobre lo que es posible llegar a hacer, apoyado en suexperiencia en el sector; como señala Schumpeter (1976), laclave está en hacer cosas nuevas, o de un modo nuevo las que

ya se están haciendo.La necesidad de control, el talento y capacidad para los ne

gocios comerciales, la centralización del poder y el liderazgovisionario, son aspectos que continuaron con JMLL al frentede la empresa en los primeros años de la década, y conformepasó el tiempo se comenzaron a manifestar algunas características de la escuela del diseño, la cual plantea que la estrategia

es resultado de una formalización de los planes de la empresa,ya que la acción fluye de la razón, como señala Mintzberg(1999), de un pensamiento estrechamente controlado, se mantiene la responsabilidad, el control y el conocimiento en eldirectivo principal, en el que el proceso se asocia conformelas indicaciones del líder, mientras que los hermanos desempeñan un papel secundario en la formulación de la estrategia.

Asimismo, el modelo de formación de la estrategia semantiene de una manera simple e informal recurriendo engran parte a su intuición inconsciente y al análisis formal; laestrategia es única, ya que proviene de JMLL, quien diseña

88




individualmente los cursos a seguir en la organización y selos informa al grupo de hermanos, quienes logran comprenderlas intenciones del líder y participan en su implementatión:"Yo decidí abrir más negocios, pero como autoservicio, claroque involucraba a mis hermanos, pero yo era el que manejabalas decisiones; con el tiempo, cuando empezaron a tener másexperiencia y participación en la empresa, tuve que empezar a

tomarlos como iguales", señala JMLL. La estrategia se aplicadespués de que se ha hecho explícita; y para formular unanueva, considera el estado actual de la empresa y lo que serequiere para la formulación de una nueva estrategia. Al serJMLL quien conoce de una manera detallada y amplia toda laoperación de la empresa, se contempla que un único cerebromaneja toda la información importante.

Tercer momento clave (1981-1992)

Para 1980 la organización se convierte en una gran empresa,ya que se tenían 14 establecimientos en los que trabajaban150 personas en promedio, pero consideraban que se requería

acelerar el proceso de crecimiento y había que encontrar unaasociación en participación; ellos veían que el mundo empresarial con el que tenían que enfrentarse era cada vez máscomplejo, atravesaba una difícil época posdevaluatoria y seadvertía una etapa inflacionaria; la competencia comercialera más severa y las grandes cadenas de la ciudad de Méxicoestaban llegando al noroeste, amenazando con una lucha por

el mercado.Habían establecido su objetivo con claridad, deseando aso

ciarse para tener una mayor capacidad de crecimiento y garantizar su permanencia, y lo llevan a cabo asociándose con Sfwy

89




(compañía de supermercados con 1 775 puntos de venta enEstados Unidos y Canadá), la cual adquiere 49% del capitalde la empresa. Con el logro de su objetivo, la organizaciónsigue transformándose; los recursos obtenidos se programanpara continuar abriendo nuevos mercados, adquiriendo tecnología y modernizando sus instalaciones. Para 1995 cuentancon 75 negocios en sus diferentes formatos y distribuidos en

siete estados del país. Lo anterior permite identificar que laforma de operar de la organización se modifica, ya que se integran personas con formas diferentes de trabajar y con políticas de operación diferentes a las que había utilizado el grupode hermanos hasta antes de la asociación. A partir de la alianza fue necesario programar las reuniones de trabajo en las quese compartían las ideas e intenciones entre los diferentes so

cios para establecer formalmente los objetivos de la empresa;el proceso de formación de estrategias se desarrolla en formadeliberada al planear los cursos de acción de la empresa.

El establecimiento de un objetivo a alcanzar indica que elproceso de formación de estrategia hasta tal fecha se da conforme lo planteado por la escuela del diseño, ya que el principal directivo define de una forma racional lo que pretende

llevar a cabo, considerando las capacidades internas de la organización e integrando el análisis superficial que hace personalmente sobre el entorno en que se desenvuelve la empresa.Su experiencia, intuición y visión sobre el sector lo llevan adefinir lo que es necesario realizar para que la empresa sobreviva y logre permanecer en el mercado. Aunque no realizauna evaluación profunda de la situación externa e interna de

la empresa como lo plantea la escuela del diseño, sí es evidente que las actividades a realizar ya no son resultado sólo de loque tiene en la mente, sino que traslada sus ideas de maneraformal a la determinación de los logros a alcanzar.

90




La escuela del diseño señala que los estrategas establecendiversas alternativas que se evalúan para seleccionar la mejorde ellas y aplicarla, lo cual se da cuando JMLL y sus hermanos deciden buscar con quién asociarse para continuar con sucrecimiento, "el propósito era tener dinero para seguir creciendo sana y rápidamente" -dice JMLL.

Cuarto momento clave (1992-2007)

En la actualidad,2 la organización cuenta con 133 establecimientos instalados a lo largo de 13 estados del noroeste delpaís; según JMLL, presidente del grupo, los planes son seguirabriendo más tiendas y tener un crecimiento basado en forma

tos definidos para mercados específicos, proyectan continuarcon un plan agresivo de apertura de nuevos mercados. Estemomento clave se da con los cambios internos de la organización; JMLL decide no seguir al frente de la cadena de supermercados para quedarse como presidente del grupo y paraello pidió a su hermano HL (el menor de los hijos varones deDJLF, quien había estudiado Ingeniería) que estuviera a su

lado durante un tiempo como su discípulo para que aprendieralos detalles del negocio y se involucrara de forma total; y afinales de 1990 lo nombra director general, reconociéndole sutalento y capacidad de trabajo.

Con HL al frente de la organización, el objetivo de crecimiento continuó; de 1991 a la fecha se han abierto 97tiendas más, ampliando su presencia en nueve3 estados del

país. Él decidió continuar con un crecimiento concéntri-

91

3 Jalisco (1992), Colima (1993), Baja California Sur y Michoacán (1999), Guanajuato, Coahuila, Durango y Chihuahua (2000), y Aguascalientes (2001).




co; de las 133 tiendas que se tienen actualmente, 101 se encuentran en Sinaloa (45), Sonora (29) y Baja California (27),representando 77% del total de establecimientos; su filosofíaes desarrollar sus propios puntos de venta. "Actualmente nose puede tener una empresa estática, sino que hay que darlemovilidad continua, lo que se facilita si se está cerca del cliente para saber qué demanda y qué espera recibir de quien le

brinda el servicio", dice HL; y agrega: "los gustos en el consumo tienen alteraciones profundas e instantáneas y ya no secompra de la misma forma que antes, las nuevas generacionesestán influenciadas por el mundo electrónico que hace que seactive dentro de otros parámetros".

Por otro lado, HL, como director general, decide continuarcon la principal fortaleza que ha tenido la empresa desde su

creación, la cual es seguir ofreciendo productos con los precios más bajos del mercado, lo cual le ha permitido mantener su posición como líder en cadenas de supermercado en elnoroeste del país. Lo anterior refleja que las estrategias de laorganización se han formado conforme la estrategia de posi-cionamiento, la cual señala que la empresa define su posicióna partir de su contexto y la comparación con otras empresas.

Asimismo, es una estrategia que surge totalmente deliberaday formal como resultado del análisis de la industria en que sedesenvuelve la organización y los cálculos de los efectos desu implementación. HL se apoya en un grupo de analistas, elcual se encarga de estudiar con detalle cada una de las ubicaciones de las tiendas, estudia datos del sector, la competencia,y presenta las recomendaciones a la alta gerencia después del

análisis estratégico. En la figura 2 se muestra la historia de laempresa a lo largo de la línea del tiempo, así como las escuelas de formación de estrategia que han estado presentes en laorganización que se estudió.

92




Figura 2. Escuela de formación de estrategia (1954-2007)

Fuente: elaboración propia con base en datos de la organización.

En esta etapa, la organización refleja un comportamientosimilar al propuesto por Mintzberg en la escuela de configuración, ya que conforme la empresa se ha transformado a travésdel tiempo, el proceso de formación de estrategias ha cubiertocaracterísticas de alguna de las escuelas. La complejidad dela formación de estrategias como un único proceso está justi

ficada por las siguientes características de la formación de estrategias (Mintzberg y otros, 1999): a) el diseño es evaluado,existe visión intuitiva y aprendizaje emergente; b) tiene quever con la transformación a la vez que con la perpetuación; c)debe implicar cognición individual e interacción social, tantocooperativa como conflictiva; d) debe incluir análisis antes,programación después, y negociación durante el proceso; y e)

todo lo anterior debe darse en respuesta a lo que puede ser enun entorno demandante.

Mintzberg y otros (1997) afirma que los comportamientos de las organizaciones se describen mejor en términos de

93




configuraciones -grupos distintos e integrados de dimensiones relacionados con el estado y el tiempo-, y la formaciónde sus estrategias se da a través de un proceso episódico en elque una empresa adaptada a un tipo de entorno determinadorealiza el proceso de una forma concreta durante un periodode tiempo diferenciado, lo que lleva a que este proceso de formación puede ser conceptual, formal, de análisis sistemático,

de visión intuitiva, guiado por un liderazgo personalizado, porla cultura organizacional o por el entorno; de tal manera quelas estrategias resultantes pueden adoptar la forma de planeso modelos, tácticas, posiciones o perspectivas, pero todo debeencontrarse en su propio momento y en su propio contexto.

Conclusiones

La formación de una estrategia difiere de una organización aotra, sobre todo si éstas son de diferente tamaño; en el estudiode las organizaciones que buscan el crecimiento es relevanteincluir dicho proceso, ya que está íntimamente ligado con eldesarrollo de las actividades que le permiten transformarse.

Conocer la forma en que operan y se relacionan las estrategiasrespecto a las tareas directivas y los procesos organizacionales permite tener un acercamiento a la realidad que se vive enlas organizaciones locales. Velarde (2003) señala que definiruna estrategia en una organización es de suma importancia,ya que es necesaria para que los miembros del grupo puedanactuar y tomar decisiones que estén basadas en ella.

Los hallazgos de esta investigación han permitido identificar algunos aspectos que las organizaciones han de considerarsi están en la búsqueda de su crecimiento y desarrollo; unode ellos es el proceso de formación de estrategias emergentes

94




en pequeñas empresas que inician y que son desplegadas porsus dueños, debido a que están en la mente de su dirigente,como producto de su visión; conforme la empresa va creciendo es posible desplegar estrategias en forma deliberada, yaque el directivo planea y plasma por escrito sus intenciones;asimismo, las estrategias se diseñan a través del trabajo de ungrupo -y no sólo por el director- para definir el rumbo de la

organización.Ser consciente de la forma y los procesos que se siguen

al desplegar estrategias permite tener claro a sus directivos,respecto al quehacer de la organización, considerando tanto elpasado como el presente y su futuro, que el reconocimiento delos puntos fuertes de una empresa constituye un recurso parasu crecimiento y transformación.

Bibliografía

Andrews, Kenneth R. (1969), El concepto de estrategia de la

empesa, Orbis.Anderson, C. y Paine, F. (1975), "Managerial Perceptions and

Strategic Behavior", Academy Management Journal, vol.18, pp.811-823.

Ansoff, H. Igor (1965), Corporate Strategy: an Analytic

Approach to Business Policy for Growth and Expansion,

Nueva York, McGraw-Hill.Arellano, David (2004), Gestión estratégica para el sector

público, México, Fondo de Cultura Económica.

Barba Álvarez, Antonio (2000), "La administración frente alos desafíos del cambio social, cambio organizacional ycambio en los paradigmas de administración", Revista Iz-

tapalapa, núm. 48, México.

95




Bueno Campos, E. (1999), Estrategia y dirección estratégicaen Martínez, M. J. (coord.), Lo que se aprende en los me

jores MBA, Barcelona, Gestión 2000.Cereceres Gutierrez, Lucía (2004), Evolución organizado-

nal, proceso de crecimiento de pequeña a mediana empre

sa, México, Universidad Autónoma de Sinaloa.Chandler, Alfred (1962), Strategy and Structure: Chapters in

the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, Massachussets, MIT Press.Chaffee, E. E. (1985), "Three Models of Strategy", Academy

Management Review, vol. 10 num. 1, pp. 89-98.Chiavenato, Adalberto (1998), Introducción a la teoría de la

administración, McGraw-Hill, 4a. ed., Santa Fe de Bogotá.Drucker, Peter (1954), The Practice of Management, Nueva

York, Harper & Brothers.Fernández C, Carlos (1987), La comunicación en las organi

zaciones, 2a. ed., México, Trillas.Hax, Alfred y Nicolás Majluf (1993), Gestión de empresa con

una visión estratégica, Argentina, Dolmen.Hax, Amoldo (1992), Estrategia empresarial, Argentina, El

Ateneo Editorial.

Hax, Amoldo y Nicolás Majluf (1997), Estrategia para el lì-derazgo competitivo. De la visión a los resultados, Argentina, Dolmen.

Learned, E. R., C. Christensen, K. Andrews y W. D. Guth(1969), Business Policy: Tests and Cases, Homewood, III:Richard D. Irwin.

March, James G. y Johan P. Olsen (1976), Ambiguity and

Choice in Organization, Bergen, Universites for Laget.Mintzberg, Henry (1990), "Strategy Formation: Schools ofThought" en James W. Frederickson (ed.), Perspectives on

Strategy Management, Nueva York, Harper Business.

96




Mintzberg, Henry, James Brian Quinn y John Voyer (1997), El proceso estratégico, 2a. ed., México, Prentice Hall Hispanoamericana.

Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (1999),Safari a la estrategia. Una visita guiada por la jungla del

management estratégico, Argentina, Garnica.Porter, Michael E. (1999), Ser competitivo. Nuevas aporta

ciones y conclusiones, España, Deusto.(1996), Estrategia competitiva, México, CECSA.(1991), La ventaja competitiva de las naciones, Ar

gentina, Vergara.Quinn, J. B. (1997), "El Concepto de Estrategia", en H. Mintz

berg, J. B. Quinn y J. Voyer, El proceso estratégico. Con

ceptos, contextos y casos, México, Prentice-Hall.

Rodríguez Peñuelas, Marco Antonio (2006), Estrategias dedesarrollo de la empresa sinaloense, México, UniversidadAutónoma de Sinaloa, Promep.

Taylor S. J. y R. Bogdan (1987), Introducción a los métodos

cualitativos de investigación. La búsqueda de significa

dos, México, Paidós.Velarde, Mónica (2003), "Modo de organización y estrategias

de calidad en los servicios. El caso de una organizaciónhotelera", tesis de doctorado, Universidad Autónoma Me-tropolitana-Iztapalapa, México.

Von Neumann, J. y O. Morgenstern (1947), Theory of Games

and Economics Behavior, 2a. ed., Princeton, PrincetonUniversity Press.

Yin, Robert (1994), Case Study Research: Design and Me

thods, 2a. ed., Beverly Hills, Sage Publishing,

97



Enfoques para el estudio delclima laboral en las organizaciones

Aída Alvarado Borrego

Marcela Rebeca Contreras Loera

Introducción

S

e ha vivido en un mundo organizacional, en donde lapresencia de las organizaciones ha sido trascendental.No tiene, pues, cabida este cuestionamiento: ¿es posi

ble imaginarnos sin organizaciones?; si la sociedad está caracterizada por organizaciones en donde el hospital es una delas instituciones más antiguas (siglo xix), posteriormente seencuentran también tiendas, universidades, prisiones, cines,entre otras, así se puede afirmar que las organizaciones sonproducto de la sociedad moderna, ya que se encuentran institucionalizadas y aceptadas por la misma.

A pesar de que las organizaciones se tornan complejas, ambiguas y paradójicas, son poderosas e indispensables en cuantoa que, por ejemplo, generan fuentes de empleo e ingreso, determinan el estatus social y ejercen las decisiones sobre las prio-

99




ridades de la sociedad; ya sean estas organizaciones públicas oprivadas, ello también implica la exigencia de una retroalimen-tación por parte de sus miembros y de la sociedad.

Respecto al sector educativo, objeto de estudio de estainvestigación, se considera que la educación es un punto departida y destino fundamental por el que transita cualquiersociedad, y aquélla le representa a ésta una ventana abierta alconocimiento y progreso de su entorno.

Las instituciones de educación superior tecnológica enMéxico, -como objeto empírico de investigación en éstecaso- tienen identificados los retos que emanan de la acreditación académica y la certificación de procesos administrativos, así como la clara conciencia de los cambios ineludiblesque habrá de enfrentar en el presente siglo xxi, entre ellos,

las transformaciones de su cultura organizacional, específicamente en los estudios de clima organizacional, sus enfoques yabordaje desde la metodología cualitativa.

Investigaciones en Institucionesde Educación Superior (IES)

Las instituciones educativas actúan hoy en día en contextoscualitativamente distintos a aquellos en que, las más de ellas,iniciaron operaciones hace tan sólo algunas décadas. Ante situaciones, problemas y necesidades emergentes, las respuestas a los nuevos retos tendrán que darse bajo paradigmas novedosos, puesto que ya no son viables las respuestas pensadas

para condiciones de épocas pasadas (ANUIES, 2004: 7).El siglo xxi se caracterizará por ser la era de la sociedad

del conocimiento, que en la actualidad apenas se vislumbracon todo y sus impactos de los que todos somos testigos. El

100



ENFOQUES PARA EL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL

conocimiento constituirá el valor agregado fundamental en todos los procesos de producción de bienes de un país, haciendoque el dominio del saber sea el principal factor de su desarrolloauto-sostenido (AUNIES, 2004).

Una sociedad basada en el conocimiento sólo puede darse en un contexto mundial abierto interdependiente, toda vezque el conocimiento no tiene fronteras. La sociedad del conocimiento, sin embargo, no se reduce a su dimensión económica; será una sociedad con capacidad para construir y retenersu propia historia, sistematizar sus experiencias, enfrentar losdesafíos de los mercados y de los cambios tecnológicos y, almismo tiempo, de incorporar los puntos de vista de sus miembros y fundamentar el sentido de sus acciones (ANUIES, 2004).

Tal como señala Maldonado (2004), la educación comomecanismo de ascenso social promueve el progreso de las naciones al generar la adquisición intelectual, por parte de unindividuo, de los bienes culturales que lo rodean, o sea, de losaspectos técnicos, científicos y humanísticos.

La investigación en las Instituciones de Educación Superior es sumamente interesante, compleja y ambigua, pero degran satisfacción, porque éstas son organizaciones donde segenera y difunde el conocimiento de varias ramas de la ciencia, pero también ellas mismas son objeto de estudio, en estecaso de quienes se encuentran en ellas día a día: los actores organizacionales, sujetos que dan vida a un espacio físico conglomerado de tecnologías, que de manera rutinaria seconvierte en un área cultural, social y política, originándosedeterminado ambiente en la organización. Así como se estudiael clima organizacional, existen también vertientes sobre la comunicación organizacional, la toma de decisiones, el poder, etc.,entonces estas organizaciones educativas se vuelven fuente

101




de conocimiento y aportación para los estudios organizacionales en México.

Conocimiento y metodología cualitativa

El conocimiento ha sido una de las partes de la actividad hu

mana presente en todas sus etapas históricas; que tiene comopropósito dar respuesta a las interrogantes que le plantea unaserie de fenómenos. Por tanto, el conocimiento es básico en laexistencia del hombre y su aprovechamiento será en funciónde las reflexiones e interpretaciones que de él emanen. Sinembargo, queda el planteamiento de ¿cómo conocer?, paraahondar en ello existen dos metodologías esenciales en esta

búsqueda: cualitativa y cuantitativa, en donde cada una expone sus estrategias de investigación con la finalidad de marcarla pauta al investigador de inclinarse por aquella que sirva asus inquietudes investigativas y así poder obtener los datosnecesarios para explicar el objeto de estudio analizado.

Las discusiones acerca de la metodología más adecuada(cuantitativa o cualitativa) para investigar la realidad social

han tenido, en décadas pasadas, un apogeo considerable. Tra-dicionalmente ha existido una tendencia hacia la metodología cuantitativa como la más apropiada para este fin teniendocomo base, sobre todo, el paradigma positivista y aduciendola importancia de eliminar los efectos del investigador en elfenómeno que estudia (Duran , 2007).

Sin embargo, esta manera de enfocar el problema ha ido

cambiando a lo largo del desarrollo de las ciencias socialesy desde hace algunos años la metodología cualitativa ha idoganando espacio con el reconocimiento de la importancia quetiene para la ciencia que los acontecimientos, las acciones, las

102




normas, los valores, etc., sean vistos desde la perspectiva delos individuos que están siendo estudiados, lo cual implicapenetrar los contextos de significados con los cuales estos individuos operan (Duran, 2007).

El énfasis es puesto en la necesidad de interpretar qué estápasando -para entender la sociedad como un todo- y el significado que ello tiene para sus participantes. Al respecto, Sie

rra (1994) menciona que la investigación, propiamente dicha,se refiere a la realización de una tarea que está dirigida a lasolución de problemas, ya sean académicos, personales, deinstituciones u organismos públicos y privados; -lo importante y que implica mayor dificultad-, es justamente definir eseproblema de investigación.

La investigación cualitativa, así como la cuantitativa,

representan un proceso compuesto por múltiples etapas estrechamente vinculadas entre sí, que se da o no de manerasecuencial, continua y que involucra diversas actividades.Taylor y Bogdan (1986) señalan que ningún método es igualmente adecuado para todos los propósitos. La elección delmétodo de investigación debe estar determinada por los intereses de la misma, las circunstancias del escenario o de las

personas a estudiar, y por las limitaciones prácticas que enfrenta el investigador.Respecto a la investigación de tipo cualitativa o conver

sación, surgen, como lo manifiesta Poupart (1997), tres tiposde argumentos: el primero es de orden epistemológico: exploración profunda de la perspectiva de los actores socialesindispensable para una justa aprehensión y comprensión de

las conducta sociales. El segundo argumento es de tipo éticoy político: se abre la puerta a una comprensión y a un conocimiento del interior de los dilemas y de las puestas a loscuales hacen frente los actores sociales. El tercer argumento

103




es de tipo metodológico: las herramientas de información susceptibles de aclarar las realidades sociales como instrumentoprivilegiado de acceso a la experiencia de los actores.

Una de las metodologías más utilizada en el área organizacio-nal desde la década de los ochenta se refiere al estudio de caso, elcual se puede clasificar de la siguiente manera (Yin, 1994):

• Exploratorio, que a veces es considerado como el preludio de una investigación social;

• Explicativo, que puede ser utilizado como causa de unainvestigación; y

• Descriptivo, que requiere de una teoría descriptiva paraser desarrollado antes de iniciar el proyecto.

Toda organización social tiene su propia cultura que laidentifica, la caracteriza, la diferencia y le da imagen. Es importante conocer, expandir y consolidar esa cultura. Los estudios organizacionales son un esfuerzo interdisciplinario queconjunta un cúmulo de conversaciones que producen relatoscon múltiples interpretaciones, ya que conoce, explica e incide en los procesos organizacionales, reconociendo su especi

ficidad y complejidad. Asimismo, permite la contribución a lasolución de problemas organizacionales y de su entorno.

Clima organizacionalen los estudios organizacionales

Recientemente, las organizaciones han sido objeto de investigación en el campo de los estudios organizacionales que Barba y Solís (1997: 2) definen así: "son un conjunto amplio deconocimientos con enfoques multidisciplinarios que provie-

104




nen de áreas tales como la sociología de las organizaciones, laadministración, la ingeniería de sistemas, la psicología social,la antropología y la economía, por señalar algunas de las másimportantes".

Desde su uso temprano por Argyris (1957), Forehand yGilmer (1964) para caracterizar las opiniones de los empleados sobre sus organizaciones, el clima ha sido un concepto

central en la investigación de la organización. En los últimosaños, quienes investigan en las organizaciones han prestadocreciente atención al concepto de clima, de forma que el clima

organizacional se ha afianzado como tema de estudio.Koys y DeCotis (1991) señalan que estudiar los climas en

las organizaciones ha sido difícil debido a que se trata de unfenómeno complejo y con múltiples niveles (Glick, 1985); sin

embargo, se ha producido un avance considerable en cuantoal concepto de clima como constructo (Schneider y Reichers,1983). Por ejemplo, actualmente la bibliografía existente debate sobre dos tipos de clima: el psicológico y el organizacional; el primero se estudia a nivel individual, mientras que elsegundo se estudia a nivel organizacional. Ambos aspectosdel clima son considerados como fenómenos multidimensio-

nales que describen la naturaleza de las percepciones que losempleados tienen de sus propias experiencias dentro de unaorganización (citado en Chiang y otros, 2007: 63).

El concepto de clima se puede considerar ambiguo, vago ycontrovertido. El principal problema para clarificarlo concep-tualmente ha sido si el clima debería concebirse en términosde los rasgos objetivos de la organización (físicos o estructu

rales) o de las reacciones subjetivas (perceptuales) respectode la organización. La mayoría de las concepciones de clima organizacional hacen referencia a las percepciones que elindividuo tiene de la organización, acentuando la dimensión

105




neación estratégica de cualquier organización, por lo que esimportante reflexionar acerca de los ambientes laborales y losdiferentes procesos que se dan en las organizaciones.

Analizar estos aspectos desde un ámbito de investigacióncualitativa permite aportar una mirada sistemática, crítica yprepositiva a la gestión organizacional. Es precisamente elnuevo marco económico y cultural, que surge como conse

cuencia de la revolución científico-tecnológica, el que conduce a las empresas y a las instituciones hacia la reorganizaciónde sus sistemas tradicionales de trabajo. Esto se traduce en lacreación de modelos de gestión ínterfuncionales en los quedeben estar implícitos los procesos de clima organizacional.

Enfoques para el análisisdel clima organizacional

A continuación se presenta un esquema que alude a las teoríaspara el análisis del clima organizacional desde la perspectivacualitativa:

Figura 1. Enfoques para el análisis del clima organizacional

Suceso

Estructura de la organización(micro climas)

Comportamientos

individuales

Interacción entre losmiembros

Cultura de la organización

Explicación

Enfoque estructural (Payne y Pugh,1976)

Enfoque perceptual (Schneiders yReichers, 1983)

Enfoque interactivo (Blumer, 1969)

Enfoque cultural (Geertz, 1973)

Fuente: elaboración propia a partir de trabajo de investigación, 2007.

107




Respecto a los enfoques estructural y perceptual basados en la dicotomía del clima como atributo del individuoy atributo de la organización, son éstos los que dominaroninicialmente los estudios del clima. Los dos últimos representan modos de salvar la dicotomía proponiendo una visión másglobal e integradora, teniendo implicaciones metodológicasen los estudios empíricos.

El enfoque estructural

Este enfoque considera al clima como una característica o unatributo perteneciente a una organización. Dichos atributosson poseídos por la propia organización y existen independientemente de las percepciones de los miembros individuales (Guión, 1973).

La aproximación estructural aborda la relación entre lasmedidas objetivas y perceptivas del clima organizacional,por consiguiente, los climas surgen de los aspectos objetivosde la estructura organizacional, tales como el tamaño de laorganización, el grado de centralización a la hora de tomardecisiones, el número de niveles en la jerarquía, la naturalezade la tecnología empleada, y la extensión en que las reglasformales y políticas prescriben el comportamiento individual.

Figura 2. Representación visual del enfoque estructural

Individuo

perceptor

Clima

organizacional

Estructura

Organizacional


108




El enfoque perceptual

La aproximación perceptual establece la base del origen delclima dentro del individuo, incorpora la idea de que los individuos interpretan y responden a variables situacionales deuna manera que es psicológicamente comprensible para ellos.

A nivel individual, se contempla al clima como psicológi

co, que se define como una descripción de la situación basada en percepciones y procesada psicológicamente (James yotros, 1978). De ahí que el clima psicológico sea un productode procesos preceptúales/cognitivos que resultan en representaciones cognitivas que reflejan una interpretación de la situación psicológicamente relevante para el individuo (James yJones, 1974; James y otros, 1978).

Un principio fundamental del enfoque perceptual es que elclima tiene una finalidad funcional para los individuos en lamedida en que les ayuda a adaptarse a las condiciones orga-nizacionales, al proporcionarles una guía para un comportamiento apropiado.

Fuente: Elaboración propia a partir de trabajo de investigación, 2007.

El enfoque interactivo

El supuesto básico del enfoque interactivo es que a partir dela interacción entre los individuos se desarrolla la visión compartida, que es la fuente del clima organizacional.

109




Algunos investigadores han definido el clima organizacio-nal precisamente como los efectos combinados de las características de personalidad en interacción con elementos estructurales de la organización (Gavin, 1975; George y Bishop, 1971).La investigación empírica ha verificado que la comunicaciónes un componente central que contribuye al clima organizacio-nal (O'Driscoll y Evans, 1988; Welsch y La Van, 1981).

En la siguiente representación de la relación entre lascondiciones organizacionales, el individuo que percibe, lasinteracciones de los miembros del grupo y el clima organi-zacional, se puede ver que este último es una representaciónabstracta creada por la interacción de los miembros del grupo.

Figura 4. Representación visual del enfoque interactivo

Fuente: adaptado de Moran y Volkwein (1992) (Chiang, 2004).

El enfoque interactivo presenta significados múltiples. Enun sentido, se refiere a la interacción entre individuos que perciben e interpretan las realidades organizacionales y que, apartir de su interacción social, desarrollan formas similares depercibir e interpretarlas.

110




El enfoque cultural

El enfoque cultural se centra en la manera en que los grupos interpretan, construyen y negocian la realidad a travésde la creación de una cultura organizacional. La cultura serefiere a las estructuras de significado representadas por valores, normas, conocimiento formal y creencias. La cultura

organizacional contiene los elementos esenciales de valores,interpretaciones negociadas y significados constituidos históricamente que impregnan las acciones con un propósito y unavalidación consensuada y que hacen posible unos esfuerzosorganizados y, en consecuencia, unas organizaciones. La cultura, por tanto, constituye el contexto para la interpretación deun sistema ordenado de significado dentro del cual tiene lugar

la interacción social (Moran y Volkwein, 1992).

Figura 5. Representación visual del enfoque cultural

para el clima Organizacional

Fuente: adaptado de Moran y Volkwein (1992) (Chiang, 2004).

Principales hallazgos del clima organizacional

El trabajo de este análisis se desarrolló con la informacióngenerada a través de entrevistas semiestructuradas, en la

111




observación, y en datos proporcionados por la organización.Cabe señalar que la institución esta cumpliendo 30 años funcionando, y se toma en consideración que no es sino hasta losaños 2005 y 2006 que se ha aplicado una encuesta interna deambiente laboral, derivado de las indicaciones para certificaren la Norma ISO:9001:2000, como se pudo confrontar, y quese manifiesta una trascendental modificación estructural desde la Secretaría de Educación Pública, que viene a impactarde fondo los trabajos del Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica.

Esta dimensión de clima organizacional es toral en la presente investigación, ya que es ésta la que interesa conocer. Esel ángulo de investigación, resultado de las relaciones de ladimensión de comunicación organizacional y de la dimensión

del estudio de la organización educativa. Para ello se hace unanálisis y explicación del clima organizacional desde los enfoques estructural, perceptual, interactiva y cultural.

Clima desde el enfoque estructural

Según este enfoque (Payne y Pugh), el clima es una propiedadde la organización, un conjunto de variables que la describen.Aspectos objetivos del contexto son: el grado de formaliza-ción, de centralización, la tecnología, el tamaño, el lugar físico, entre otras. Estas características constituyen lo que se puede llamar estructura organizacional y donde está, según esteenfoque, el origen del clima. El marco estructural del Instituto

Tecnológico se percibe de la siguiente manera:

• Como Instituto Tecnológico Federal, sus procesos están bajo el cobijo del centralismo.

112




• Es práctica común en el Tecnológico informar sobreel uso de los recursos federales y los ingresos propios.Este documento es una evidencia del compromiso antela sociedad.

• El uso de sistemas de información y comunicación enfavor de la equidad de la educación superior tecnológica y de los servicios en las áreas administrativas para

efícientizar la labor, procurando el espacio de interacción entre las personas, las diferentes áreas y de la institución con su entorno.

• La reestructuración de la Secretaría de Educación Pública. Esta nueva estructura orgánica de la SEP, con unidades administrativas y órganos desconcentrados, incluye la Subsecretaría de Educación Superior, en donde

se encuentran integrados los institutos tecnológicos.• En el Programa Institucional de Innovación y Desarro

llo del Instituto Tecnológico de Los Mochis 2001-2006,está declarado que uno de los mayores compromisos esla actualización del modelo educativo. Como resultado,se construyó el Modelo Educativo para el Siglo xxi, elcual constituye un paradigma educativo reorientado a

procesos, lo que lo convierte en un modelo certificable,acreditable y flexible; que propicia, a través del aprendizaje significativo, el desarrollo integral del ser humano y de todas sus formas de inteligencia, y que impulsala formación de egresados competitivos, creativos yemprendedores. El nuevo modelo exige que los docentes se actualicen en sus conocimientos, pero también

la parte administrativa desempeña un papel importantecomo apoyo central en dichos procesos.

• Fue así que, a principios del año 2002, se implantó lanueva estructura organizacional de las oficinas centrales,

113




cuyo propósito fue operar el Modelo Educativo y crearcondiciones para impulsar la transformación de los institutos tecnológicos con base en sólidos principios filosóficos, altos estándares académicos y de un paradigmaorganizacional que busca su evolución, actualización ymejora permanentes.

• De acuerdo con lo anterior, se trabaja en gestión por

procesos que establecen las relaciones horizontales, lasatribuciones y los procedimientos que definen el quehacer de las personas evitando la duplicación de puestos, y de igual forma, la asignación de los recursos.

• En este enfoque estructural del Tecnológico también seencuentra el trabajo en equipo para el desarrollo de losprocesos.

• Se establece una organización horizontal con la finalidad de facilitar la toma de decisiones.

• A los directivos de los tecnológicos federales se lesconfiere una amplia capacidad de gestión, plasmadoesto en el marco normativo del gobierno federal y delReglamento Interior de la Secretaría de Educación Pública, para lo cual cuentan con el apoyo de los diver

sos consejos, comités y academias institucionales quecoadyuvan con ellos en la integración de los elementosnecesarios para la mejor toma de decisiones y para im-plementar las políticas nacionales. Esto es en teoría; sinembargo, en la práctica se manifiestan procesos burocráticos y lentos, a pesar de contar con un organigramaen el que se privilegian las relaciones horizontales.

• Los recursos humanos con que cuenta el Instituto Tecnológico de Los Mochis al cierre de ejercicio 2006,está integrada por 323 trabajadores, de los cuales 240son docentes y 83 de apoyo. La distribución del total

114




del personal por tipo de plaza está conformada de la siguiente manera: 41.18% es de tiempo completo, 1.24%de tres cuartos de tiempo, 7.74% de medio tiempo,24.15% es profesor de asignatura, y 25.78% corresponde al personal con plaza administrativa.

• El Instituto Tecnológico de Los Mochis es una institucióncertificada según la norma ISO9001:2000 a partir del 5 de

diciembre de 2004; de igual forma se ratificó la certificación por parte del Instituto Mexicano de Normalizacióny Certificación, A. C, bajo la norma ISO9001:2000 enmultisitios, la fecha de ratificación es del 12 de octubrede 2005 y hasta el 1 de diciembre de 2007.

• En cuanto a su posicionamiento, el Instituto Tecnológicode Los Mochis es la primera opción de educación superior

en el norte de Sinaloa es el único formador de ingenieroselectrónicos, electromecánicos, químicos y bioquímicos.

• Para las funciones administrativas cuenta con un edifico, en el que se encuentran las tres subdireccionesmotoras del Instituto: Académica, de Planeación y Vinculación, y la de Servicios Administrativos.

A continuación se presenta el modelo para el análisis deeste tipo de enfoque.

Figura 6. Enfoque estructural del Instituto Tecnológico

de los Mochis


115




El enfoque estructural que se plantea mediante el esquemaanterior explica (conforme a los hallazgos) cómo a través dela experiencia de los actores organizacionales, su antigüedady permanencia en el Sistema Tecnológico les ha permitidocontar con un clima estratégico en sus procesos fundamentales: a) el acceso, la equidad y la cobertura; b) la calidad, y c)

la integración, coordinación y gestión, esto para el logro de

sus objetivos; asimismo, con el fuerte respaldo de toda unaestructura organizacional de la Secretaría de Educación Pública y de la propia Dirección General de Educación SuperiorTecnológica, desde donde se entretejen los destinos de estasinstituciones. Es así como este enfoque parte desde los atributos físicos pertenecientes a la organización para establecersu clima, que en este caso y de acuerdo con lo actualmente

prioritario, con la reestructuración del organigrama de la SEP,se le denomina estratégico.

Clima desde el enfoque perceptual

Esta aproximación, que también podría denominarse aproxi

mación perceptual/psicológica, adopta un punto de vistaopuesto. Si la perspectiva estructuralista localizaba, fundamentalmente, el origen del clima en las propiedades organizacionales, la aproximación perceptual establece la base delorigen del clima dentro del individuo. Incorpora la idea deque los individuos interpretan y responden a variables situa-cionales de una manera que es psicológicamente comprensi

ble para ellos, y no considera que el clima sea un conjunto dedescripciones objetivas de atributos o situaciones específicaso de una estructura (James y otros, 1978).

116




Los hallazgos encontrados referentes a este enfoque seplasman en los mismos comentarios y narraciones de los actores organizacionales del objeto de estudio, en los que se señala que antes de que la empresa iniciara con los proceso decertificación, se atendían quejas personales y comentarios delpersonal a través de sus jefes, subdirectores y el director sinque esto quedara documentado y sin darles seguimiento hasta

su resolución. Con el sistema de Gestión de la Calidad se hagenerado un procedimiento en que se estandarizó una encuesta, hay un buzón de quejas y sugerencias que son evaluadosconstantemente para la detección de necesidades del trabajador y las de capacitación.

Son cinco los aspectos que se evalúan en dicha encuestaelaborada por la Dirección General a nivel nacional, a par

tir de la reunión de personal capacitado con experiencia delmismo Sistema Tecnológico, de donde se desprende el instrumento, se aplica y se evalúa:

1. Condiciones de trabajo2. Cooperación3. Supervisión

4. Remuneración y compensaciones5. Satisfacción en el trabajo

Dicho instrumento consta de 20 preguntas, las cuales se hanaplicado en las tres áreas en que está estructuralmente organizado el Tecnológico: Académica, de Planeación y Vinculación,y Servicios Administrativos, las cuales han arrojado de manera

cuantitativa la demanda de la siguiente información:

• Mayor número de plazas, mejorar sueldos, promocióny/o estímulo.

117




Actualización y capacitación.Mejorar la infraestructura (instalaciones físicas, equipode cómputo, audiovisual, de talleres y laboratorios).Apoyo para estudios de posgrado e investigación.Ser tomado en cuenta y establecer mejor comunicacióncon directivos.Aulas y sanitarios más limpios, áreas de esparcimiento

y eventos culturales, deportivos y recreativos.Agilizar trámites de plazas, jubilaciones, prestaciones ymejorar servicios del ISSSTE.

Grupos de 40 alumnos y/o reducidos y eliminación delausentismo en el aula.Difundir resultados, información relevante, encuestas,etcétera.

Esta encuesta se realiza a nivel nacional y se aplica en losinstitutos tecnológicos certificados.

A continuación se presenta el modelo para el análisis deeste tipo de enfoque, adaptándolo de acuerdo a los hallazgosencontrados en nuestro objeto de estudio.

Figura 7. Enfoque estructural del Instituto Tecnológicode los Mochís


118




De acuerdo con los hallazgos, los actores organizaciona-les contemplan diferentes visiones acerca del acontecer en laInstitución, por ello se considera en este enfoque perceptualla existencia de un clima psicológico, enfrentando el actuardiario del personal y sus características individuales; abocándose, pues, a la opinión muy particular que cada uno hace yse forma del clima organizacional, de acuerdo a las circuns

tancias o situaciones a las que se ha enfrentado: conflictos,solidaridad, respeto, etcétera.Esto lleva a establecer, en cierto modo, la conducta de la or

ganización, ya que de acuerdo con este enfoque, la percepcióndel Tecnológico sería un tanto subjetiva: por un lado un entrevistado menciona que el Tecnológico le da más de lo que puedeesperar, y otro entrevistado manifiesta que está "tablas" con la

Institución: "ni me debe ni le debo", entonces, este clima sebasa en las significaciones puramente subjetivas de los actoreshacia su organización, que a decir verdad siempre están presentes y depende del momento o situación para determinar aquellas significaciones positivas o negativas, según sea el caso.

Clima desde el enfoque interactivo

El enfoque interactivo parte de los dos enfoques anteriores,pero los supera. A diferencia del enfoque estructural, el enfoque interactivo no asume que el origen del clima esté esencialmente en las características estructurales de la organización; tampoco sostiene la postura del enfoque perceptual de

que los climas se desarrollen fundamentalmente dentro delindividuo. El supuesto básico del enfoque interactivo es quea partir de la interacción entre los individuos se desarrolla lavisión compartida, que es la fuente del clima organizacional.

119




La perspectiva del interaccionismo simbólico sobre el cli-ma la sostiene que en las interacciones comunicativas cada individuo responde a los elementos de la situación definiéndolose interpretándolos de modo idiosincrático. Estas maneras deinterpretar y definir forman los distintos climas de grupo ysubgrupo en la organización debido a las interacciones que seproducen dentro de los mismos. Partiendo de que los proce

sos de socialización de los nuevos empleados son los que danorigen a los climas, puntualizan específicamente que las interacciones sociales en el lugar de trabajo ayudan a los nuevos elementos a comprender el significado de los aspectosvarios del contexto de trabajo. Y es a través de las interacciones sociales como los individuos llegan a tener percepcionessimilares del contexto (Schneider y Reichers, 1983).

Así pues, se enfatiza en la existencia de microclimas en laorganización, ya que están marcadas las diferentes áreas conque cuenta el Tecnológico y que, a su vez tienen identificadosentre los actores organizacionales, ya que se caracterizan porla forma de trabajo, de vida social y de compañerismo.

Un buen clima o un mal clima organizacional tendrá consecuencias notables para la organización a nivel positivo o

negativo, definidas por la percepción que los miembros tienende la organización. Entre las consecuencias positivas se pueden nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación,etc.; y en lo que respecta a las consecuencias negativas se señalan las siguientes", inadaptación, alta rotación, ausentismo,poca innovación, baja productividad, etcétera.

La elaboración del clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización,del entorno y de los factores humanos, por lo que muchasempresas e instituciones reconocen que uno de sus activos

120




fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros dela solidez de su recurso humano, las organizaciones requierencontar con mecanismos de medición periódica de su climaorganizacional que va ligado con la motivación del personaly, como antes se señalaba, éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

La interacción entre los actores organizacionales se origi

na por los lazos naturales del propio actuar laboral, es decir,lo que unos y otros actores organizacionales se comentan yplatican, se va formando el clima en la organización; sin embargo, cabe señalar que cada quién opina del Tecnológico deacuerdo a su experiencia en él, aunque en algunas situacioneslas interacciones influencian de manera positiva o negativa lainterpretación personal.

Así, el esquema de análisis para este enfoque en el ITLM es:

Figura 8. Enfoque interactivo del Instituto Tecnológico

de los Mochis


121




Para dar sentido y adecuación a este enfoque dentro dela dinámica laboral del Instituto Tecnológico de Los Mochis,es importante mencionar la socialización existente entre susmiembros; este proceso es permanente en ciertos departamentos (cumpleaños de algún compañero) y en otros es ocasionalde acuerdo con lo que se vaya presentando (aniversario delTecnológico), es decir, hay un momento de clima de interac

ción en grupos pequeños y en otra circunstancia la interacciónse vuelve general, produciendo acuerdos en la percepción deun mismo clima organizacional para toda el área, en este casola Administrativa.

Clima desde el enfoque cultural

El enfoque cultural se centra en la manera en la que los grupos interpretan, construyen y negocian la realidad a travésde la creación de una cultura organizacional. La cultura serefiere a las estructuras de significado representadas por valores, normas, conocimiento formal y creencias. La culturaorganizacional contiene los elementos esenciales de valores,

interpretaciones negociadas y significados constituidos históricamente que impregnan las acciones con un propósito y unavalidación consensuada y que hacen posibles unos esfuerzosorganizados y, en consecuencia, unas organizaciones. La cultura, por tanto, constituye el contexto para la interpretación deun sistema ordenado de significado dentro del cual tiene lugarla interacción social (Moran y Volkwein, 1992).

Por su importancia histórica, es necesario referirse a Katz yKahn (1978). Según estos autores, el clima es el resultante deun número de factores que se reflejan en la cultura total de laorganización y se refiere a la organización como globalidad.

122




Así, el clima organizacional debe entenderse como el sistema predominante de valores de una organización medianteel cual los investigadores pretenden llegar a la identificacióndel mismo e intentar que la organización sea más efectivamediante la combinación de los climas con las característicaspersonales de los individuos.

De acuerdo con las prácticas de observación y la asisten

cia a diversos eventos, el Tecnológico de Los Mochis elogiadiversos rituales en su haber y de alguna manera este enfoquetiene cabida.

En el xxx aniversario del Tecnológico de Los Mochis sellevó a cabo la inauguración de una sala de ex directores yfundadores del Instituto enmarcada con una galería fotográfica indicando el periodo de gestión de cada uno de ellos, la

mayoría presente en el evento; unos radicando en la mismaciudad y otros haciendo el traslado para este acto tan especial.

Aunque no lo manifestaron los organizadores, la realización de un homenaje póstumo a un maestro que falleció mesesatrás, padre de una compañera de labores del mismo Instituto,fue significativo para todo el personal; para ello se hizo unacto frente a un aula, a la cual, después de algunas gestiones,

les autorizaron que bautizaran con su nombre, realizando enese mismo momento una semblanza del profesor frente a unnumeroso grupo que se hacía presente.

En estos eventos se involucra a todo el personal docente yadministrativo, y dependiendo del evento, también los alumnos participan y se dan cita para atestiguar los acontecimientos de su Instituto Tecnológico.

En el marco del xxx aniversario del Tecnológico, la inspiración por parte de gente entregada, comprometida y leal a lainstitución quedó manifiesta con la propuesta de un canto altecnológico, en el cual se evidencia el papel fundamental queéste tiene en la formación de los universitarios.

123




Éstos son algunos de los eventos que se llevan a cabo alinterior del Tecnológico, cabe señalar que hay muchos más,como la ceremonia de graduación, el acto de inicio de cursos,homenajes cívicos y todos aquellos eventos a celebrar que yavienen indicados en el calendario escolar de la Secretaría deEducación Pública.

En el enfoque cultural para el clima organizacional del

Tecnológico de Los Mochis cabe destacar los importantes hallazgos en torno a la cultura organizacional, ya que se encontraron valores y recursos culturales locales que puedan ejercerinfluencia, -y de hecho lo logran-; en el actuar de la vida organizacional; y es ahí en las organizaciones donde el personalpasa gran parte de su tiempo y hace suya la sensibilidad designificados como las creencias y los símbolos y todo el con

tenido cultural apropiado de los mensajes y la manifestaciónde sus actos, haciendo visible su clima organizacional.

Figura 9. Enfoque cultural para el clima organizacional

en el Instituto Tecnológico de los Mochis


124




Reflexión final

El abordaje del estudio cualitativo del clima organizacionala través de los enfoques estructural, perceptual, interactivoy cultural, permite visualizar que éstos no se encuentran separados ni aislados unos de otros, más bien se logran complementar y de esta sinergia surge la voz y el sentir del actor

organizacional, la identidad y la cultura de la organizacióneducativa.

Por ello, de cada enfoque se incorporan ciertos elementos: del enfoque estructural se retoma su consideración hacialas condiciones formales visibles, del enfoque perceptual elanálisis de los procesos psicológicos subjetivos, del enfoqueinteractivo se incorpora la comunicación entre los actores

organizacionales, y del enfoque cultural la interpretación designificados esenciales de los elementos tales como valores,creencias, ideologías, etcétera.

Asimismo, puede que existan múltiples climas dentro dela misma organización, ya que la vida en ella puede variar encuanto a las percepciones de los miembros según los nivelesde la misma, sus diferentes lugares de trabajo o las diversas

unidades dentro del mismo centro de labores. De hecho, lascompañías pueden tener un clima para el servicio al cliente(Schneider, Parkington, y Buxton, 1980) y otro para la seguridad (Zohar, 1980), por poner un ejemplo (citado en Chiangy otros, 2007: 63).

Los hallazgos localizados en la organización educativapermiten establecer que los estudios de clima organizacional

han superado las expectativas de cómo conocer el ambientelaboral de una institución, ya que primeros estudios e investigaciones acerca del clima organizacional en los años sesenta

125




El planteamiento de este estudio fue conocer la formacióndel clima organizational a partir de los cuatro enfoques explorados anteriormente, considerando construir una propuesta demodelo de análisis (como se muestra en el esquema anterior)mediante estos enfoques de clima organizacional desde unaperspectiva integradora, holística; en donde se presente el estudio del todo relacionándolo con sus partes, pero sin separar

lo del todo; es decir, trabajar una filosofía de la totalidad, queenriquezca el conocimiento del ambiente laboral impactandoen la vida de las personas; con ello se estará en posibilidadesde llevar a cabo una mejor toma de decisiones, establecer demanera estratégica los procesos de comunicación, fomentarun liderazgo más acertado impactando en el desempeño organizacional, ya que se contará con un ángulo más abierto de

cómo es el clima organizacional que prevalece en las instituciones.

Bibliografía

ANUIES (2004), La educación superior en el siglo XXI, Méxi

co, Asociación de Universidades e Instituciones de Educación Superior.

Argyris, Cris (1957), The Individual and Organization: Some

Problems of Mutal Adjustment, John Wiley and Son, pp.183-190.

Barba Álvarez, Antonio y Pedro C. Solís Pérez (1997), Cul

tura en las organizaciones. Enfoques y metáforas de los

estudios organizacionales, México, Vertiente.Chiang, María Margarita (2004), "Relación entre clima or

ganizacional y satisfacción laboral en grupos de profesores y/o investigadores universitarios", tesis doctoral,

127




Universidad Pontificia ICAI, ICADE, disponible en http:// upcomillas.es/webcorporativo/Servicios/Publicaciones/Tesis/84-8468-156-4.asp#

Chiang Vega, Salazar Botello y Núñez Partido (2007),"Climaorganizacional y satisfacción laboral en un establecimiento de salud estatal: hospital tipo 1", Revista Electrónica

Theoria, año/vol. 16, núm. 002, Chillan, Universidad del

Bío-Bío.Duran Molina, Silvia, "La metodología cualitativa represen

tada por la etnometodología, disponible en http://mono-grafias.com/trabajos22/etnometodologia/etnometodolo-gia.shtml; consultado en abril de 2007.

Forehand G. A. y B. Gilmer (1964), "Enviromental Variationin Studies of Organizational Behavior", Psychological Bu

lletin, pp. 361-382.Gámez Gastélum, Rosalinda (2008), "Cultura y clima orga

nizacional en instituciones de Educación Superior. CasoUniversidad de Occidente", Vértice Cultural, México,Universidad Autónoma de Sinaloa.

Gavin, J. F. (1975), "Organizational Climate as a Functionof Personal and Organizational Variables", Journal of

Applied Psychology, num. 60, pp. 135-139.George, J. R. y Bishop, L. K. (1971), "Relationship of Or

ganizational Structura and Teacher Personality Characteristic to Organazational Climate", Administrative Science

Quartely, 16, pp. 467-475.Glick, W. H. (1985), "Conceptializing and Measuring Organiza

tional and Psychological Climate: Pitfalls in Multilevel Re

search", Academy of Management Review, 10, pp. 601-616.Guion, R. M. (1973), "A note on Organizational Climate",

Organizational Behavior and Human Performance, 9,pp. 120-125.

128

http://upcomillas.es/webcorporativo/Servicios/Publicaciones/

http://mono-/

http://grafias.com/trabajos22/etnometodologia/etnometodolo-

http://grafias.com/trabajos22/etnometodologia/etnometodolo-

http://mono-/

http://upcomillas.es/webcorporativo/Servicios/Publicaciones/




James, L. R. y A. P. Jones (1974), Organizational Climate: AReview of Theory and Research, Psychological Bulletin,81, pp. 1096-1112.

James, Lawrence, J. Hater, M. Gent y J. Bruni (1978), "Psychological Climate: Implications from Cognitive SocialLearning Theory and Interactional Psychology", vol. 31,num. 4, U. S. A., Institute of Behavioral Research Texas

Christian University, pp. 783-813.Katz, D. y R. L. Kahn (1978), The Social Psychology of Or

ganizations, Nueva York, John Wiley and Sons (trad, castellano, Psicología Social de las Organizaciones, México,Trillas, 1977-1983).

Maldonado, Ana (2004), "La formación del licenciado en Administración Turística en el marco de la globalización de

mercados", tesis, México, Universidad de Occidente.Moran, E. T. y J. F. Volkwein (1992), "The Cultural Approach

to the Formation of Organizational Climate", Human Re

lations, vol. 45, num. 1, pp. 19-47.O'Driscoli, M. P. y R. Evans (1988), "Organizational Factors

and Perceptions of Climate in Three Psychiatric Units", Human Relations, vol. 41, num. 5, pp. 371-388.

Payne, R. L. y D. S. Pugh (1976), "Organizational Structureand Climate", en M. D. Dunnette (ed.), Handbook of In

dustrial and Organizational Psychology, Chicago.Poupart, J. (1997), «L'entretien de type qualitatif: considéra

tions épistémologiques, théoriques et métodologiques», enPoupart et al. (coords.), La recherche qualitative: Enjeux

épistémologiques et méthodologiques, Montréal Gaëtan

Morin,pp. 173-209.Schneider, B. y A. E. Reichers (1983), "On the Etiology of Cli

mates", Perssonel Psychology, vol. 36, num. l,pp. 19-39.

129




Schneider, B. J. Parkington y V. Buxton (1980), "Employeeand Customer Perceptions of Service in Banks", Adminis

trative Science Quartely, 25, pp. 257-267.Sierra Bravo, R. (1994), Técnicas de investigación social,

Madrid, Paraninfo, 9a. edición.Taylor, S. J. y R. Bogdan (1986), Introducción a los métodos

cualitativos de investigación. La búsqueda de significa

dos, México, Paidós.Velarde Valdez, Mónica (2005), "El modelo organizacional

del sector turismo en Sinaloa: entre la modernidad y laposmodernidad", en el Tercer Congreso Internacional de

Análisis Organizacional, Chiapas, México.Welsh, H. P. y H. La Van (1981), "Inter-Relationship Between

Organizational Commitment and Job Characteristics, JobSatisfaction, Profesional Behavior, and OrganizationalClimate", Human Relations, vol. 34, num. 12, pp. 1079-1089.

Yin, Robert (1994), Case Study Reseach: Design and Me

thods, Beverly Hills, CA, Sage Publishing, 2a. edición.Zohar, Dov (1980) "Safety Climate in Industrial Organiza

tions: Theoretical and applied implications", Journal of

Applied Psychology, vol. 65, pp. 96-102.



Análisis estratégico de unaanarquía organizada

Antonio Enrique Acosta Perea

Introducción

Las organizaciones e instituciones se enfrentan a un mundo global cuya característica es la gran velocidad de loscambios, en los cuales el conocimiento está adquiriendo

una importancia primordial, lo que obliga a ser más flexible

para adaptarse a ellos y detectar nuevas oportunidades.Las instituciones de educación superior no están aisladas

de ese contexto, por ello se hace cada vez más urgente larevisión de formas, estructuras, procedimientos de toma dedecisiones e instrumentos; estudiar concienzudamente desde diferentes ángulos e intentar, con la mayor objetividadposible, descubrir sus fortalezas y debilidades.

En este capítulo se presentan los resultados del estudio realizado sobre una institución de educación superior (caso InstitutoTecnológico de los Mochis, ITLM) con base en el sustento deuna anarquía organizada y de sistemas flojamente acoplados.

131




El estudio centra su atención en la situación que prevalece en la estructura general de una universidad ubicada en laciudad de Los Mochis. Se realizó bajo los lineamientos delestudio de caso circunscrito en el método cualitativo medianteun análisis estratégico, el cual considera un examen de losaspectos internos destacando las fortalezas y debilidades enlas áreas de Administración, Docencia, Vinculación e Inves

tigación.Se realizó análisis de documentos públicos, registros ofi

ciales, la entrevista, la observación y la encuesta. Se diseñó uncuestionario de 23 preguntas encaminadas a conocer el Instituto desde la perspectiva de los profesores.

Desarrollo

La toma de decisiones en una institución educativa comúnmente recae en diversos actores de acuerdo a las áreas que seencuentren en la misma, en ocasiones las decisiones que setoman para dar respuesta a una necesidad o demanda afectana las de otra área generando contradicciones al interior de la

institución, ya que en el proceso decisor puede haber distintasorientaciones, por ello se vuelve complejo el funcionamiento de la institución Cohen, March y Olsen (1972), Cohen yMarch (1974), March y Olsen (1976) (citados en Solis, 2000)señalan que la toma de decisiones en las universidades estácaracterizada por tres aspectos: 1) una fuerte ambigüedad depreferencias; 2) una tecnología indeterminada o poco domi

nada, y 3) una fluida participación en los procesos decisorios.Esto significa que en las universidades se presenta ambigüedad en dicho proceso dado que a los miembros de la organización se les dificulta establecer objetivos y fines claros que

132



ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE UNA ANARQUÍA ORGANIZADA

impacten a toda la institución, y generalmente se promuevendistintos propósitos para las diversas áreas que resultan contradictorios entre sí; por otra parte, indican que en los procesos de toma de decisiones de docencia e investigación esdifícil establecer los inputs y los outputs de ellos, así como latransformación que se requiere para que esos procesos ofrezcan resultados pertinentes; finalmente, la situación que se

presenta al interior de las universidades en las que las autoridades cambian constantemente, impacta de manera directa enlos procesos decisorios, pues el flujo constante de individuosocasionan problemas, más que dar solución.

Ampliando lo anterior se podría afirmar que el modelo deanarquía organizada en una organización está representado porel hecho de que la universidad no tiene claridad ni coherencia

entre sus objetivos (ambigüedad de objetivos), en los mediospara alcanzarlos (tecnología indeterminada) y en quién o quiénes son los responsables de tomar las decisiones (constante flu

jo de decisiones) (Cohen, March y Olsen, 1976).En cuanto al primer aspecto, que es la preferencia por los

problemas, en la organización es difícil de imputar un con junto de preferencias a las situaciones de decisión que satis

fagan los requisitos uniformes para lograr la consistencia deuna teoría de la elección. La organización opera con base enuna gran variedad de preferencias definidas como confusas ycontradictorias.

El segundo aspecto es la tecnología poco clara. En estepunto, la tecnología es utilizada en un sentido metafórico paraexpresar la idea de que en el proceso decisor son necesarios

ciertos elementos que integraran los inputs del proceso, comopuede ser el conocimiento de los objetivos de la universidad,sus políticas, reglamentos, etc., incluso otro input es la práctica de los directores que operan con base en procedimientos

133




sencillos basados en ensayo y error, o remitiéndose a las experiencias pasadas y a invenciones pragmáticas. La transformación de esos inputs puede ser poco clara, por lo cual los resultados {outputs) no atienden a la solución de las problemáticas.

El tercer aspecto es la fluidez de la participación. Los tomadores de decisiones varían en cantidad, tiempo y esfuerzo,como resultado de ello, las fronteras de la organización se

vuelven inciertas y cambiantes. En ocasiones éstos seleccionan caprichosamente cómo deberán llevarse a cabo los cambios. Estas propiedades de la anarquía de organización se hanidentificado a menudo en estudios de organizaciones del sector público y educativo.

En la teoría de las anarquías organizadas, los procesos decisorios que tienen lugar dentro de una organización pueden

ser entendidos mejor en la medida en que se enmarquen en sucontexto, es decir, al explicar la dependencia que tienen con elsistema social los rasgos representativos de la organización,las situaciones específicas de participantes, problemas y soluciones en que se apoya la decisión (March y Olsen, 1980). Eneste sentido, la toma de decisiones es vista, primordialmente,como un proceso social dinámico y ambiguo.

En la teoría mencionada se utiliza el concepto de ambigüedad para expresar la compleja red de relaciones que seproducen en torno y dentro de los procesos organizativos.Con esto se trata de destacar la incapacidad de los individuosen la toma de decisiones como un hecho sencillo, medibley racional. Esta categoría conceptual se relaciona, cuandomenos, con cuatro características: a) la ambigüedad de in

tención, esto es la imposibilidad para especificar procesosde decisión; b) la ambigüedad de entendimiento, es decir, ladificultad de encontrar conexiones claras entre la acción organizada y sus consecuencias; c) la ambigüedad de historia,

134




que se refiere a la dificultad de poder determinar por qué pasóy cuando sucedió un proceso decisorio; y por último, d) laambigüedad de organización o la imposibilidad para identificar los patrones de conducta y participación de los actores enla toma de decisiones (March y Olsen, 1980).

A partir de esta imagen de la organización y de su comportamiento decisorio, es importante entender cómo las anar

quías organizadas no sucumben ante un contexto dinámico ysu ambigüedad organizativa.Del concepto de anarquías organizadas se desprenden los

denominados modelos del "cesto de basura" y de "sistemas flo jamente acoplados", que exponen las características de la tomade decisiones en contextos de ambigüedad e incertidumbre.

Como apunta Del Castillo (2001), el modelo del "cesto

de basura" para la toma de decisiones se ubica dentro de lasteorías de la ambigüedad y tiene sus bases conceptuales en lasteorías del comportamiento, del equilibrio organizativo, delconflicto, del poder y de los objetivos, como puede verse enel siguiente cuadro:

Cuadro 1. Teoría de las anarquías organizadas

Teoría

Escuela delComportamiento

Bases conceptuales

La decisión es un proceso que incluye aspectos psicológicos. El individuo decide de acuerdo con ciertosparámetros que proceden de un aprendizaje, más quede una opción arbitraria o autónoma. La toma de decisiones se desarrolla de acuerdo con el modelo del hombre administrativo, que describe un comportamiento

racionalmente limitado y cuyas decisiones satisfacenun determinado marco valorativo (Simon, 1947).

Continúa...

135




...continuación

Teoría del Equilibrio Organizativo

Teoría del Conflicto

Teoría del Poder

Teoría de

Objetivos

La clave de la participación individual estriba en lograr que el grupo organizado funcione como un sistema en. equilibrio. Los individuos estarán dispuestos aaceptar su condición de miembros de la organizacióncuando su actividad dentro de ella contribuya, directao indirectamente, a sus propios fines (Simon y otros,1950).

El conflicto es una condición permanente en la organización, puesto que en ésta 1) existen objetivosdivergentes, y 2) los recursos son escasos como parasatisfacer todas las demandas de los participantes(March y Simon, 1958).

El poder es la fuerza o potencial de influencia pormedio del cual los eventos o procesos organizacionales pueden efectuarse. La negociación política in

cluye actividades o comportamientos en que el poderes desarrollado y usado como medio de construcciónde objetivos (Simon y March, 1958; Cyert y March,1963).

Los objetivos que persiguen las organizaciones sonmúltiples y están en conflicto permanente, por lo quees necesaria la negociación entre los individuos ygrupos de individuos. En esta perspectiva cada par

ticipante posee poder y cada uno controla la integración de los objetivos en la medida de sus capacidadesde negociación y regateo (Cyert y March, 1963).

Fuente: Del Castillo, 2001.

La clave para entender los procesos decisorios consiste enconsiderar las situaciones de decisión como "cesto de basura",

donde los participantes arrojan problemas y soluciones; y enfunción de la cantidad de problemas que existan, de la mezclade soluciones que contengan y del tiempo de que dispongan

136




los participantes, el acto decisional se concreta o no en unaacción determinada (Cohen y otros, 1972).Asimismo, se aprecia que un sistema flojamente acoplado

es una teoría que junto a las anarquías organizadas y al modelo de "cesto de basura" forman lo que Del Castillo llama lasteorías de la ambigüedad. Las bases conceptuales de éstas sepueden expresar de la siguiente manera:

Cuadro 2. Teoría de ambigüedad

Anarquías

organizadas

Modelo del cestode basura

Sistemas flojamente acoplados

Una anarquía organizada es una organización queno tiene claridad ni coherencia en qué es lo que sepretende (ambigüedad de objetivo), cómo se supone que lo logrará (tecnología indeterminada) yquién o quiénes son los responsables de tomar lasdecisiones (constante flujo de decisiones) (Cohen yMarch, 1974; March y Olsen, 1976).

La clave para entender los procesos decisorios esconsiderar las situaciones de decisión como cestosde basura donde los participantes arrojan problemasy soluciones; y en función de la cantidad de cestosque existan, de las mezclas de problemas que contengan y de la cantidad de tiempo de que dispongan

los participantes, el acto decisional se concreta o noen una acción determinada (Cohen y otros, 1972).

Un sistema flojamente acoplado es una organización (o parte de ésta) cuyos elementos se corresponden unos con otros, pero que mantienen unaidentidad y especificidad propias. Ya no se considera a la organización como un ente monolítico(Weick, 1969 y 1976).

Fuente: Del Castillo, 2001.

137




Un sistema flojamente acoplado ocurre cuando dos o mássistemas diferentes presentan pocas variables o elementos encomún, o bien, cuando sus semejanzas son comparativamentemenos importantes que sus diferencias (Glassman, 1973).

En la práctica organizativa, con el concepto de sistemaflojamente acoplado se intenta expresar la estructura de organizaciones cuyos elementos (procesos o participantes) se

corresponden unos con otros, aun en los momentos en que laacción colectiva parece diluirlo (Weick, 1976).De acuerdo con esta interpretación, en las organizaciones

es posible que cualquier actor o segmento pueda ajustarse alcambio del contexto sin que se afecte el resto o que puedaexistir, en alguna parte del grupo organizado, una rupturasin que ello signifique necesariamente una ruptura general

(Weick, 1976).En este sistema los elementos se corresponden unos conotros, pero mantienen una identidad y especificidad propias.Por ejemplo, dentro de un hospital, los intereses, el comportamiento y la lógica que pudiera tener un equipo de cirujanospuede diferir, en mucho, con la racionalidad que siguen losmiembros del área de limpieza. En este caso, las actividades

que diferencian a ambas partes son más importantes que lasque los asemejan, aun cuando ambas compartan el mismo espacio de trabajo.

De este modo, las anarquías organizadas pueden considerarse como sistemas flojamente acoplados, en tanto que losprocesos que afectan a una parte de la organización no afectan necesariamente al resto. El modelo del "cesto de basu

ra" concuerda totalmente con esta idea, pues considera a laorganización no como un solo cesto, sino como un espaciodonde hay distintos cestos cuyas variadas combinaciones departicipantes, problemas, soluciones, situaciones de decisióny contexto no limitan la existencia de otras.

138




En el fondo de estas interpretaciones se mantiene el concepto de coalición política (Cyert y March, 1963), es decir, seconceptúa a la organización como un conjunto de relacionesflojamente acopladas que entablan los participantes y gruposde participantes en forma de negociaciones políticas. Así, lanegociación permite a las anarquías organizadas su permanencia por su capacidad de generar consensos en torno a cier

tos objetivos operativos.De tal forma que la configuración de las anarquías orga

nizadas no es algo mágico ni proviene tampoco de una lógicainexorable que haya que averiguar o desentrañar, más biendepende de la capacidad y del poder de influencia de ciertosparticipantes o grupos de participantes. Así, la conformaciónde los sistemas flojamente acoplados puede entenderse como

resultado de los procesos múltiples de interacción, negociación, compromiso y, sobre todo, de conflicto entre grupos quecompiten por el poder.

Dado que los conflictos por el poder no definen claramente los momentos en que se presentan las definiciones y resultados, las negociaciones y compromisos se anteponen en unterreno indefinido: los patrones de conducta, debido a que lo

que parece ser rígido en las políticas regresa a la flexibilidad,creando una fuerte ambigüedad en toda la organización.

La propuesta de los sistemas flojamente acoplados no selimita a los eventos de las anarquías organizadas, pues es,ante todo, una propuesta metodológica cuya estructura analítica permite contextualizar casi todo tipo de proceso social. Conla incorporación de la teoría de sistemas flojamente acoplados

es mas fácil entender por qué la teoría de las anarquías organizadas interpreta la toma de decisiones (el proceso) y la decisión(el resultado) como un proceso flojamente acoplado. Es decir,la toma de decisiones se presenta como un proceso flojamente

139




acoplado entre problemas, participantes, soluciones, situaciones de decisión y contexto, que no necesariamente guardanuna relación clara y coherente entre las motivaciones inicialesque llevan a tomar una decisión y el resultado que se puede ono desprender de dicho proceso.

Por consiguiente, una decisión es el resultado de la interacción de varios elementos relativamente independientes entre

sí, que se mueven dentro de una organización (Cohen y otros,1972). La interpretación que se puede hacer de ella es tan sóloun juicio a posteriori que los participantes u observadores hacen del proceso decisorio y, por tanto, es una interpretaciónsesgada y ambigua (Olsen, 1976).

La teoría de las anarquías organizadas es, precisamente,una propuesta en que la decisión pierde su carácter lineal para

juzgarse como un proceso complejo de relaciones flojamenteacopladas entre problemas, soluciones y participantes.Es importante aludir a esta contribución de la teoría de las

anarquías organizadas porque, en definitiva, el proceso decisorio puede ser todo, salvo una actividad puramente intelectual, susceptible de aislar del torrente de actos. Más biendebe considerarse como una respuesta sistemática total, racio

nalmente limitada, en que el azar desempeña un papel muyimportante.Para la teoría de las anarquías organizadas el decisor no es

un agente autodeterminado, es decir, un individuo que tomadecisiones de acuerdo con una jerarquía de preferencias biendefinidas. Esta teoría sostiene que los actores sólo pueden definirse y constituirse racionalmente y no de manera endógena,

lo que supone plantear los problemas de la interacción del orden social y del poder, ninguno de los cuales puede ser abordado a entera satisfacción por las respectivas secuenciales dela toma de decisiones. Así, la toma de decisiones se define

140




como un proceso social, en donde se requiere examinar unagama mucho más amplia de estructuras sociales en cualquierintento de explicación del acto decisorio.

Reflexiones

Las Instituciones de Educación Superior son producto y razónde ser del proceso de desarrollo de la sociedad y del entorno;éstos ejercen una influencia que en algunos casos favorece y enotros es adversa, en este juego de paradojas se descubren unaserie de oportunidades que al no ser aprovechadas pueden representar amenazas muy serias para el desarrollo institucional.

Existe una complejidad de problemas que no definenuna respuesta planeada concreta, así que no son de fácil solución, pero el sistema puede existir con ellos, es decir, dichos problemas no son obstáculo para el funcionamiento dela organización. Esto es así porque sus participantes aceptanla flexibilidad con que se desempeña, aunque esta misma seala causa del aplazamiento de las soluciones. Además de queexiste conciencia sobre cómo gran parte de los problemas sonnecesidades creadas por grupos de poder.

Cuando uno de los participantes deja de aceptar tal flexibilidad, y ejerce presión para influenciar hacia la solución delos problemas, entonces a este sistema flojo se le está dañandoporque deja de funcionar normalmente y cae en crisis, porqueno está capacitado para estas soluciones rápidas.

La educación tecnológica ocupa un lugar estratégico enla transformación social por sus relaciones con la innovaciónde los sistemas socio-técnicos de producción y servicios dela generación y distribución de los bienes materiales y culturales indispensables para el desarrollo de las comunidades y

141




naciones. A partir de estas apreciaciones, se plantea el análisisestratégico con base en las fortalezas y debilidades en lo quese refiere a las áreas de a) Administración, b) Docencia, c)

Vinculación y d) Investigación del Instituto Tecnológico.

La administración

Es el área responsable de que se lleve a cabo el proceso administrativo en la institución, procurando la elaboración, organización, ejecución, evaluación y control de los procesos conbase en la planificación del desarrollo institucional, abandonando esa actitud de espontaneidad que la caracteriza, y conuna estrecha vigilancia y seguimiento de sus procesos.

En este terreno se cuenta con fortalezas muy significativasen cuanto a planeación, comunicación, imagen institucional,convenios con empresas e instituciones de diferentes sectoreseconómicos, políticos y sociales del entorno; lo que le da alITLM una imagen más aceptable en la región y a nivel sistemanacional de institutos tecnológicos.

Sin embargo, se evidencia al interior una debilidad en la

forma flexible y ambigua en que se realiza la evaluación, pueslos sistemas de control, que aunque son claros y estrictos,caen en el terreno de las negociaciones políticas a la hora deaplicarlos con algunos miembros que pertenecen al grupo dela dirección.

Los funcionarios de segundo y tercer nivel son nombradosunilateralmente por el director, a quien deben la suerte de su

puesto y lealtad absoluta.La normatividad es clara y presenta el esqueleto jurídico

que norma la conducta de los participantes en el desarrollo de

142




los procesos, sin embargo, se conoce a medias, 74% de losprofesores del ITLM dice desconocer dicha normatividad.

El ITLM pertenece a un sistema nacional constituido por77 instituciones con organización y funciones similares cuyasdecisiones se dan de manera corporativa, es decir, lo que vaa hacer un tecnológico se decide en un órgano central y esaplicable a todos los demás. Lo que denota una anarquía orga

nizada, pues los ajustes particulares de cada institución tardanen llegar al órgano central para su aprobación, así cuando éstase da algunas veces ya es inoperante o se pierde su efectividad.

La planeación se da a nivel sistema, las actividades seatienden de manera coyuntural y no obedecen a un programapreestablecido.

Cualquier propuesta tiene que esperar a ser adoptada a ni

vel sistema para poder ser aplicable al tecnológico en particular; se atienden pedidos de dirección general por ausencia deun plan específico en la operación.

Los jefes de departamento tienen mucha responsabilidad,mas no autoridad ni poder de decisión, lo que lo lleva a dedicar 80 o 90% de su esfuerzo para atender eventos de carácterpolítico y asuntos de dirección general.

La información llega de dirección general, pero no bajacon fluidez a las academias; las recibe el director, éste lastrasmite a los subdirectores, los cuáles la comparten con los

jefes de departamento, y éstos, a su vez, con el presidente osecretario de las academias, de tal manera que cuando llegaa los profesores, -si les llega-, se distorsiona (o recomiende,creemos que hace falta algo para y pierde claridad.

Los objetivos, visión, misión y valores establecidos sonmuy claros, sin embargo, no todos los profesores se sientencomprometidos e identificados con ellos en su totalidad.

Los participantes en la organización no son actores conscientes de los procesos, sólo participan en la ejecución por la

143




escasa información y claridad que se les proporciona y el desánimo de no tener acceso al conocimiento de los resultados desus participaciones.

En cuanto a la normatividad, se cuenta con una fortaleza:el hecho de que la institución ajuste su devenir a una seriede normas claramente establecidas, planes, programas, convenios; sin embargo, se nota que la difusión de estas normas

es poco efectiva al interior en general, ya que 70.6% de losprofesores dice desconocer el plan de desarrollo, el ProgramaNacional de Educación, el manual de organización, el manualde procedimientos y otros, denotando una anarquía organizada en el sentido de que si no conocen las reglas del juego,¿cómo es que participan en él?, como mencionan March yOlsen, existe ambigüedad en las reglas.

Por otra parte, 70% de los docentes manifiestan conocerlos Artículos 3ro. y 123 de la Constitución, dado que esospreceptos se manejan desde que las personas cursan su educación primaria.

De acuerdo con los resultados del instrumento, 53% deellos expone que realiza su trabajo basado en la misión, visióny valores institucionales, mientras que 47% toma otros pará

metros de referencias para su desempeño, y paradójicamente84% declara un alto compromiso con la institución, lo queevidencia la presencia de una anarquía organizada. La terceraparte de los mentores en estudio conoce el plan de innovacióny desarrollo tecnológico.

El ITLM orientaba sus acciones con base en el programainstitucional de innovación y desarrollo tecnológico 2001-

2006, instrumento que marcaba el rumbo de los 77 tecnológicos del sistema, fortaleza que se debilita en cuanto a quecada institución en particular carece de identidad propia en sucapacidad de decisión.

144




Se cuenta con la fortaleza de la trayectoria: 27 años devida institucional en la región norte del estado de Sinaloa ysur del estado de Sonora, lo que convierte al instituto en líderen educación tecnológica superior en su entorno inmediato.

Asimismo, se tiene acceso a un sistema automatizado ydigitalizado en el manejo de nómina y control de asistencia,y por otro lado, el proceso administrativo no se ejecuta de

manera objetiva.En mayo de 2003 se inició el proceso de certificación y

acceso a normas internacionales de calidad, pero a finales delmismo año se iniciaron las adaptaciones estructurales y administrativas que generarían las condiciones para tales cambios,denotando una ambigüedad en los objetivos y expectativasdel personal en lo individual y de la institución en lo general

alrededor de esos proyectos que más bien se estaban dandopor instrucción oficial, mas no por la convicción y la participación libre de los elementos de la organización.

Se cuenta con un centro de información con acceso automatizado a sus servicios, sin embargo, se nota un desfasa-miento en la vigencia de los materiales bibliográficos.

El sistema de comunicación formal es deficiente según

84% de los docentes, ya que la información llega del órgano central a través de la dirección pasando por una serie deinstancias intermedias hasta los profesores, lo que provoca lavigencia de un sistema de comunicación informal que generarumores e interpretaciones que no siempre corresponden a larealidad.

March y Fieldman aseveran que es usual que en este tipo

de instituciones los directivos tomen sus decisiones a nivelcentral y después busquen la información relevante para legitimar o validar esas decisiones, también puede suceder quese acumulen grandes cantidades de información que nunca

145




serán tomadas en serio durante los procesos de negociación ydecisión (Del Castillo, 2001).

La docencia

Es el área central y sustantiva del ITLM, en ella recae la res

ponsabilidad de planear, organizar, ejecutar, vigilar y evaluarel hecho educativo.Como fortaleza, se cuenta con un programa de estudio

para cada asignatura, que al momento de ser ejecutado, la temática, la profundidad y las técnicas para abordar esa temática quedan en poder de cada profesor, sin la necesaria discusión, comunicación y acuerdos de academia en su conjunto,

y en algunos casos ni siquiera entre docentes de una mismaasignatura.La planeación de cursos es la columna vertebral y pun

to de partida del desempeño docente, se ejecutan de maneraambigua, flexible y aparentemente sin utilidad para quien larealiza, pues no se conoce el uso que se le da, no se supervisa,no se evalúa, no se premia a quien la cumple ni se castiga a

quien la incumple,Esta ambigüedad gana desánimo para la elaboración de laprogramación. Los programas de estudio se revisan y/o actualizan periódicamente, lo que ofrece a la institución la posibilidad de adaptarse a las nuevas realidades y exigencias delentorno, fortaleza que aprovecha de manera ambigua porquelas revisiones se hacen en cada tecnológico, donde emanan

una serie de propuestas por materia, y de manera corporativase discuten a nivel regional para luego ser analizadas y aprobadas a nivel sistema y en algunos casos el proceso de discu-

146




sión, análisis y propuestas sólo sirvió para validar decisionesya tomadas a nivel central.El personal docente está informado de los objetivos insti

tucionales, el personal tiene experiencia en la práctica de suárea profesional, con cierto grado de calificación y actualización; así, 67.14% es de tiempo completo, sin embargo, enalgunos casos este potencial es sub-utilizado. Esto representauna ambigüedad debido a que se tiene el recurso calificado paraavanzar en proyectos, pero la participación libre y consiente delos profesores no se encuentra estimulada para avanzar en ello.

El programa de capacitación y actualización docente esuna fortaleza del ITLM, ya que permite un constante flujo decursos, conferencias, simposiums, páneles, etc., en el que participan sus docentes, pero en la medida en que este programa

no obedece a una planeación basada en necesidades e intereses del docente, se manifiesta una debilidad.Se presenta una fortaleza en el sentido de que se estimu

la una cultura emprendedora y empresarial en los estudiantesy se participa en cuentos académicos a nivel local, regionaly nacional, en los que se han obtenido resultados muy alentadores que favorecen la imagen y el prestigio institucional,

aunque los esfuerzos para ello se han concentrado en la participación libre de algunos grupos de profesores, denotandoque un gran número de ellos no se involucra en este tipo deactividades.

La institución está incursionando en una serie de cambiosque la llevan a acceder a normas internacionales de calidad ya la certificación de sus procesos, lo que permite vislumbrar

un camino hacia la modernidad y acceder a más recursos presupuestales para el desarrollo y consolidación institucional, fortaleza que se debilita al interior, ya que los profesores manifiestanno sentir compromiso con estos proyectos por no haber sido

147




entorno, con los cuales puede intercambiar conocimientos,esfuerzos, recursos, experiencias, instalaciones, opiniones,análisis, orientaciones, asesoría, etc., para mejorar la vida institucional y devolverle a la comunidad y a la sociedad en suconjunto algo a través de lo que ésta aporta a la educación y elfuncionamiento del Instituto.

En este terreno, el ITLM cuenta con convenios signados conempresas e instituciones de los sectores productivo, social yeducativo, a través de los cuales se reciben y se ofrecen servicios para y por parte de la comunidad: análisis químicos, servicios de biblioteca, aulas y auditorios para eventos, cursos,conferencias, programas de maestría, etc., en dichas actividades participa personal de todas las áreas, sin embargo, es pocala aportación de los docentes del Instituto en relación con supotencial; por ejemplo, asesoría legal, contable, administrativa y en el campo de la economía.

Existe un programa de seguimiento de egresados que serviría para evaluar la aceptación de éstos en el medio laboral ypoder desarrollar programas institucionales con su participación, esta fortaleza se desvanece cuando el programa en cuestión no ha encontrado una operatividad efectiva y funcionaparcialmente, desaprovechando una fuerza que podría aportary retroalimentar el mejor logro de los objetivos institucionales. El mismo resultado se observa con la bolsa de trabajo.

El servicio social es otra de las fortalezas con que cuenta elITLM, ya que representa la posibilidad de retribuir a la comunidad o a la sociedad, elementos que coadyuven a la solución deproblemas o herramientas que faciliten el camino para que lasociedad se explique lo que sucede a su alrededor. Al dejarsesin seguimiento, vigilancia y evaluación, se ha sub-utilizadoeste programa y se está perdiendo la oportunidad de corres-ponderle a la comunidad. Existe ambigüedad en el sentido

149




de que no se precisa, vigila y evalúa el programa hasta lasúltimas consecuencias.

Investigación

Abarcan las actividades realizadas para la generación, renovación, ampliación y aplicación de conocimiento. Dentro dela institucionalidad educativa la investigación es un área cuyas funciones son fomentar, apoyar y conducir esas actividades de generación, ampliación y aplicación de conocimiento.

En el ITLM esta función es incipiente, no cuenta con una instancia dentro de la estructura organizacional, sin embargo, hay

un grupo de profesores que de manera libre y voluntaria realizainvestigación; la debilidad recae en que esos esfuerzos se dande manera aislada, con pocos apoyos institucionales, son pocoreconocidas y no tienen difusión institucional alguna.

Por otro lado, no están definidas las líneas de investigación en los departamentos y se carece de una normalidad claray precisa en este renglón, lo que ocasiona un tortuguismo bu

rocrático en los trámites que se realizan para investigar.El ITLM ofrece posgrado, el cual se realiza a través deconvenios con otras instituciones educativas en el terrenode capacitación y actualización docente, mas no está orientado hacia preparar cuadros de investigación.

Conclusiones

En el funcionamiento del Instituto Tecnológico el proceso de-cisor puede ser considerado como un sistema flojamente acoplado dentro de las anarquías organizadas específicamente.

150




Dedicamos este último apartado del trabajo para presentarlas conclusiones esquematizadas con apego a las actividadessustantivas del ITLM, que son:

Funciones Administrativas. La institución funciona comoun sistema flojamente acoplado; problemas, participantes,soluciones, situaciones de decisión no guardan una relación

clara y coherente; es una anarquía organizada, no funcionaperfectamente, pero de alguna manera alcanza sus objetivos.Existe divorcio entre las áreas de la institución: Adminis

tración, Docencia, Vinculación e Investigación, privilegiándose la promoción de la imagen personal de directivos sobre la institucional y el trabajo académico; la designación dedirector, subdirector, jefes de departamento, jefes de oficina,

coordinador, etc., obedece a métodos ajenos a la democracia,por esa razón, la lealtad de los jefes y mandos medios es haciael director más que a la institución.

Es determinante que se genere congruencia entre la retórica discursiva y la práctica cotidiana de directivos, entre la estructura organizacional y la realidad (el deber ser y quehacer).

La falta de coherencia de objetivos en la universidad caso

de estudio tiene que ver con un liderazgo muy influenciadopor propuestas de grupos de poder, que no se sujetan a lo planeado originalmente. De esta manera predomina la ambigüedad al no poder comprender qué tan ciertos serán los resultados de las políticas aplicadas.

Situación de la función docente. Existe poca comunicaciónentre profesores de una misma asignatura; los cursos de actua

lización y superación docente no obedecen a programación nia necesidades de los profesores, se registran bajo compromisode profesores con su academia; la mayoría de los maestrosmanifiestan que realiza su trabajo basado en la misión, visión y valores del ITLM, el resto lo hace bajo otros parámetros

151




de actuación. Por otra, parte son escasos los incentivos, reconocimiento y la difusión del trabajo docente. Los tiemposcompletos se concentran en una de las áreas del Instituto, haciendo difícil la reubicación de tales elementos en las carrerasnuevas por el perfil de los profesores.

Con Relación al trabajo en academias se manifiesta unbajo nivel de discusión y análisis, hay escasa comunicación

inter e intra-academias, mientras que la eficacia de las academias está asociada a: la organización, trabajo en equipo, cumplimiento de acuerdos y compromiso de participación de susmiembros. La academia se encuentra inmersa en un sistemaacadémico, administrativo, por lo que es su responsabilidadgenerar propuestas, ideas e innovaciones para el diseño y desarrollo de proyectos académicos institucionales.

Aspectos de Vinculación. Es necesario establecer másconvenios de la institución con la empresa y la sociedad parael intercambio de acciones y servicios, se requiere una reactivación de programas de: servicio externo, seguimiento deegresados, bolsa de trabajo y la creación de despachos de asesoría profesional, etc., además, faltan programas de estadíastécnicas que realmente generen proyectos de residencia pro

fesional, convenios de vinculación y proyectos de inversión.Es poca la relación de las academias con las empresas, padresde familia y la comunidad en relación con los procesos institucionales.

Función de investigación. El ITLM no cuenta en su estructura organizacional con una instancia específica para propiciar,estimular, gestionar y difundir estas actividades, y hay un alto

burocratismo en los trámites. Es necesario establecer el protocolo institucional, así como gestionar y proveer apoyos paraproyectos de investigación y establecer su normatividad.

152




Las investigaciones en el campo de la educación tecnológica aportan nuevos referentes sobre las innovaciones y presentan hallazgos para mejorar el aprendizaje.

En la operación diaria de la estructura institucional incideuna gran cantidad de normas que es preciso evaluar con detalle, ello con la finalidad de establecer la secuencia de las adecuaciones necesarias para lograr una gestión educativa que

favorezca un mayor dinamismo orientado a lograr los resultados precisos y que corresponden más o menos a cada componente de la compleja estructura institucional, en general, y acada plantel, en particular.

La consistencia de los programas y acciones es fundamental para consolidar cambios significativos en la educación tecnológica. Se requiere difundir estrategias claras para la comu

nidad y confirmar en las acciones las reglas que se aplican enel funcionamiento institucional global para generar el climade certidumbre y confianza necesario, para llevar a cabo lascomplejas tareas colectivas que se han previsto hasta alcanzary evaluar sus resultados.

Contar con recursos suficientes para lograr los resultadoses un imperativo, ya que las transformaciones educativas, por

su magnitud y complejidad, consumen un esfuerzo total considerable durante varios años y aun durante varias generaciones. La disparidad entre propósitos y medios suele provocar,en poco tiempo, desaliento en las organizaciones, tareas queimplican cambios, que constituyen un reto formidable y quetienen que realizarse con la participación de los actores sociales de la educación tecnológica.

El ITLM requiere de una sólida coordinación de accionesen que la toma de decisiones se lleve a cabo en función deobjetivos claros y factibles, ya que sus resultados derivarandel trabajo colectivo que reúne enormes y creativos esfuer-

153




zos de todo el personal. El modelo de anarquías organizadascontinuará vigente por la dinámica que se genera en las instituciones de educación superior, así como en otro tipo de organizaciones, lo que no está divorciado de que se puedan lograrformas de producción y de relación social, de representacióndel mundo y de expresión de las aspiraciones colectivas.

Bibliografía

Acosta Perea, Antonio Enrique (2003), "Campo organizacio-nal de la agroindustria en Sinaloa, El caso hortícola", tesisdoctoral, Culiacán, Sinaloa, Universidad Autónoma Metropolitana.

Araujo Castro, Rosina Guadalupe (1996), Evaluación finan

ciera de la empresa Instrumentos y Controles, S. A. de C.V.

1991-1995, Los Mochis, Universidad Autónoma de Sinaloa.Armenta Acosta, Enrique (2004) "La anarquía organizada y

sus efectos en las academias del ITLM caso: departamentode Ciencias Económico Administrativas", tesis, Los Mochis, Universidad de Occidente.

Chabolla Romero, Juan Manuel (1998), Un proyecto de do

cencia para las Instituciones de Educación Superior (IES)

en México, México, Plaza y Valdés.Cohen Michael, James March y Johan Olsen (1976), "People

Problems, Solutions and the Ambiguity of Relevance" enJ. March y J. Olsen, Ambiguity and Choice in Organiza

tions, Noruega, Universiteforlaget, pp. 24-37.Cohen Michael, James March y Johan Olsen (1976), "People

Problems, Solutions and the Ambiguity of Relevance" enJ. March y J. Olsen, Ambiguety and Choice in Organiza

tions, Noruega, Universite Forlaget, pp. 24-37.

154




Martínez Patiño, Elias (2001), Elaboración de proyectos, desarrollo de trabajos y redacción de informes de investi

gación educativa, México, Elias Martínez Patiño, 1 a. ed.Olsen, Johan (1976), "Choice in a Organized Anarchy" en J.

March y Olsen, Ambiguity and Choice in Organization,

Noruega, Universitetsforloget, pp. 82-139.Pinfield, Lawrence (1986), "A Field Evolution of Perspective

on Organization Decision Making", Administrative Science Quartely, vol. 31, num. 3, September, pp. 365-388.

Programa de Desarrollo en la Educación Tecnológica 2001-

2006 (2002), México, Secretaría de Educación Pública,la. edición.

Programa Nacional de Educación 2001-2006 (2001), México, Secretaría de Educación Pública.

Propuesta de crecimiento y desarrollo de la educación su perior en Sinaloa 2001, Gobierno del Estado de Sinaloa.Secretaría de Educación Pública y Cultura.

S. J. Taylor y R. Bogdan (1987), Introducción a los métodos

cualitativos de investigación, Buenos Aires, Paidós Básica, p. 16.

Schmelkes, Corina (1999), Manual para la presentación de

anteproyectos e informes de investigación (Tesis), México,Oxford, 2a. edición.

Solís, Pedro y Blanca López (2000), "E concepto de lasanarquías organziadas en el análisis organizacional, revista Contaduría y Administración, núm. 197, abril-junio,disponible en http://www.ejournal.unam.mx/rca/197/ RCA19704.pdf; consultado el 20 de junio de 2007.

UNESCO (1998), "La educación superior", ANUIES, núm. 107, julio-septiembre, México.

Weick, Karl (1969), The Social Psichology of Organizing, Estados Unidos, Addison-Welsley.

156

http://www.ejournal.unam.mx/rca/197/

http://www.ejournal.unam.mx/rca/197/




Weick, Karl (1976), "Educational Organizations as LooselyCoupled Systems", Administrative Science Quartely, vol.21, pp. 1-19.

157



Estrategia, competitividad ytecnología en la pequeña

empresa

Concepción Pardo Lizárraga

Introducción

L

as pequeñas y medianas empresas tienen actualmente un papel económico y social preponderante a nivelmundial, ya que son ellas las que proporcionan la ma

yor cantidad de empleos; por esta razón, desde hace algunasdécadas se ha empezado a reconocer su importancia, sin embargo, aún existen autores que piensan que una empresa pequeña es una empresa grande en subdesarrollo y que tarde otemprano deberá crecer o desaparecer, por lo que las investigaciones realizadas hasta hoy en día han sido en su mayoríaenfocadas a la gran empresa.

De esta manera, la economía y gestión de la pequeña empresa como cátedra es un tema relativamente nuevo en lascarreras donde se estudia organización empresarial, asimismo, los libros de texto que abordan estas cuestiones son es-

159



ESTRATEGIA, COMPETITIVIDAD Y TECNOLOGÍA EN LA PEQUEÑA EMPRESA

Para contribuir a responder las preguntas anteriores, el presente trabajo está dirigido a evaluar la competitividad de lasestrategias de una pequeña empresa de la región noroeste del

país, así como a estudiar qué tanto le puede ayudar la tecnología en su desarrollo sostenible. Asimismo, para el desarrollo dela investigación se utilizó el enfoque cualitativo con el métodode estudio de caso, aplicando como instrumentos de campo

una entrevista estructurada al directivo principal del negocio,análisis de documentos claves y la observación in situ.

Desarrollo

La gestión de la gran empresa no es la misma que la de la

PE, se presentan diferencias entre ambas, aunque hay autoresque consideran que sí es igual, por creer que en un futuro laPE será una gran empresa, y por tanto, los modelos de gestión de la gran empresa (GE) se pueden aplicar a las pequeñas.Esto no es confirmado por otros investigadores que han encontrado que la PE tiene sus propios modelos de gestión y queno necesariamente se necesitan convertir en grandes para ser

competitivas (Suárez, 1997). No obstante, hasta la década delos setenta prevaleció la idea de la igualdad de modelos de PEy GE. Posteriormente surge la necesidad de desarrollar modelos de gestión específicos para la PE, donde se distinguen susdisímiles formas de dirigir en relación con la gran empresa(Julien, 1994).

Actualmente, los modelos de gestión para la PE son: a) mo

delo sistema estratégico, b) modelo del triángulo de la con-trolabilidad, c) modelo integrado de estrategia, estructura ycultura organizacional, d) modelo de la organización emprendedora, e) modelo de la organización innovadora, y f) mode-

161




los de desempeño para la pequeña empresa: modelo de losprofesionales y modelo de los propietarios.

Modelo sistema estratégico

Julien (1994) propone un modelo que tiene como característica principal que la gestión de la PE es la gestión estratégica; esta última se representa a través de un sistema en el queintervienen numerosos elementos que interactúan entre sí yconstituyen a la organización. En este modelo la principal tarea del directivo es la gestión estratégica, la cual desempeñaal especificar las actividades que permiten a la empresa sercompetitiva, por ejemplo, al señalar los bienes y servicios queofrecerá en el mercado. Asimismo, el modelo de sistema estratégico engloba a la organización en cuatro aspectos: 1. eldirigente y sus metas; 2. la sociedad y el medio ambiente;3. las actividades de bienes y servicios, y 4. los recursos humanos y las tareas. Los cuatro aspectos se estructuran a suvez en tres partes: superior, inferior e intermedia; cada unade ellas emplea una estrategia distinta, la superior, estrategiacorporativa; la inferior, estrategia operativa, y la intermedia,estrategia de comunicación.

Modelo del triángulo de la controlabilidad

Guilhon (1998) señala que las PE son muy heterogéneas, porello no existe una definición general que las abarque a todas,no obstante, hay dos tipos de empresas: cuantitativa y cualitativa. La cuantitativa aparece en los años setenta y se manifiesta por la importancia que se da a la efectividad, activo neto

162




y cifras de la empresa; es ésta una tipología estática, que noproporciona los límites entre las PE y la gran empresa. Por suparte, la empresa cualitativa surge a finales de la década de lossetenta y a principios de los ochenta, y se hace notar por el interés que muestra en la capacidad innovadora y los objetivos,lo que permite diferenciar a las PE de la gran empresa.

Adicionalmente, Guilthon (1998), propone el modelo del

triángulo de la controlabilidad, el cual indica que las PE secrean y se transforman a través de la controlabilidad, que consiste en la capacidad del dirigente de obtener la mejor utilización de los recursos tangibles e intangibles con que cuenta laempresa; lo anterior es una de las características distintivas delas PE: el control que ejercen los dirigentes.

Modelo integrado de estrategia, estructura

y cultura organizacional

Suárez, Gamboa y López (1998) proponen el modelo integrado de estrategia, estructura y cultura organizacional, dondelos directivos deben establecer correctamente las estrategiasen sus dos formas: hacia dentro de la organización y haciafuera de la misma, ya que el control en la empresa es un problema básico a resolver.

La estrategia enfocada hacia dentro de la organizaciónbusca asegurar que se dé la menor cooperación entre losmiembros de la empresa; además, tiene dos elementos principales: estructura y cultura, en contraste con la estrategia haciaafuera, cuyo fin es controlar a los clientes, proveedores, competencia y todo lo que pueda afectar al negocio y se encuentremás allá de sus límites físicos; a esta estrategia se le llamacorporativa.

163




Modelo de la organización emprendedora

La configuración emprendedora o empresarial de Mintzberg(1991) es la que parece estar más acorde con el modelo degestión de la PE tradicional por las características que presenta: 1. estructura: simple, informal, flexible, con poco staff o

jerarquía media y actividades supervisadas directamente por

el directivo-propietario; 2. contexto: entorno sencillo y dinámico, con un fuerte liderazgo, a veces carismático y autocrá-tico, en su mayoría son organizaciones pequeñas y de fabricantes locales, y 3. estrategia: el líder frecuentemente sitúa ala empresa en nichos protegidos y la estrategia es un procesovisionario en lo general, pero natural y flexible en los detalles.

Modelo de la organización innovadora

Este modelo también es de Mintzberg (1991), y corresponde ala configuración innovadora o adhocrática, la cual representaa la PE moderna por las características que posee: 1. estructura

orgánica: se descentraliza en forma selectiva, hay expertos

por función que trabajan en equipos multidisciplinarios destaff, operativos y directivos, quienes desarrollan proyectosinnovadores; además, el personal se coordina por la adaptación mutua, que es promovida por el personal de enlace, directivos integradores y su estructura matricial; 2. contexto:

entorno complejo y dinámico que incorpora alta tecnología,así como cambios constantes en sus productos por la poderosa

competencia y grandes proyectos temporales, además generalmente se presenta esta configuración en industrias jóvenes,y 3. estrategia: es principalmente un proceso de aprendizaje

164




que va evolucionando conforme pasa el tiempo, por lo que laestrategia es moldeada más que dirigida por la dirección.

Modelos de desempeño para la pequeña empresa.

Bridge, O'Neill y Cromie (1998) proponen dos modelos en

focados a medir el desempeño de la pequeña empresa, éstosson: modelo de los profesionales y modelo de los propietarios.

El Modelo de los profesionales

Como su nombre lo indica, trata de los expertos de la gestión,como académicos, consultores, promotores, entre otros, queconciben a la empresa exitosa principalmente en razón de sucrecimiento, parte de mercado, productividad y rentabilidad;estos profesionales a menudo, no tienen una idea clara delmodelo que asumen como marco de referencia, sólo sabenque deben aplicar estos criterios al evaluar a la pequeña empresa, por lo que muchas de ellas resulten con evaluacionesbajas cuando las examinan estos peritos.

El Modelo de los propietarios

Tiene como criterio central el evaluar si la empresa proporcio

na los beneficios que se esperan de ella, éstos están relacionados, por lo general, con su estilo de vida, intereses personalesy valores de los propietarios, los cuales a menudo no influyenen el crecimiento de la empresa.

165




Cada uno de los modelos anteriores presenta diferencias,pero también similitudes, como es el papel predominante queejerce el directivo-propietario, así como su liderazgo, paraque la PE se mantenga competitiva, donde la cooperación puede ser una opción.

Competitividad y cooperaciónLa definición de competencia, competitividad y cooperaciónno resulta sencilla; en primer lugar, la competencia es un término muy ligado al de competitividad, siendo confundidosen cierto grado (Morales y Pech, 2000). En segundo lugar, apesar de que el uso del término competitividad es muy común

en nuestros días, no existe un acuerdo absoluto sobre su definición, a pesar de que los estudiosos del tema manejan ideassimilares sobre el mismo. Aun Porter, que es el autor que másha contribuido a este tema, reconoce que no existe una definición acabada sobre competitividad (Morales y Pech, 2000).Además, la definición de cooperación es muy amplia y por lomismo puede encerrar diferentes términos, como acuerdos,

alianzas, colaboración o asociación (Trigo y Drudis, 1999).La competencia se ha incrementado en las últimas déca

das al haberse abandonado el proteccionismo comercial porparte de algunos gobiernos, debido a lo anterior, el términocompetitividad se usa mucho hoy en día, pudiéndose aplicar auna empresa, sector económico o un país, siendo la semánticade la palabra competitividad derivado del término competen

cia, los cuales en ocasiones son utilizados como sinónimos.A pesar de ello competencia y competitividad son conceptosdistintos, asociándose competencia a la rivalidad comercial yla competitividad a la medida de la intensidad de la compe-

166




tencia en un mercado o sector determinado (Morales y Pech,2000). Porter (1987), por su parte, señala que la competenciadetermina las actividades que la empresa debe llevar a cabopara contribuir a su desempeño, como las innovaciones, cultura cohesiva o una buena implementación.

Suárez (2000a) sugiere cuatro tipos de competitividad enuna empresa (véase cuadro 1): 7. automatización genuina, lo

grada mediante una estrategia cuyo contenido tecnológico tienealgún grado de automatización o maquinación y cuyo impactoambiental es nulo o positivo; 2. no sustentable, obtenida cuandola base tecnológica es automatizada o maquinizada en ciertamedida, pero no contamina y/o derrocha recursos; 3. espuria,que tiene como base tecnológica un proceso manual que contamina o es derrochador, y 4. limitada, que también tiene una base

tecnológica manual cuyo proceso y producto está controlado.

Cuadro 1. Tipos de competitividad

Competitivi

dad

Genuina

No sustentable

Espuria

Limitada

Clasificación de la

tecnología

Automatización rígida o "tecnología flexible" o automati

zación flexibleAutomatización rígida o tecnología flexible o automatización flexible

Tecnología no automatizada

Tecnología no automatizada

Sustentabìlidad de la

estrategia

Estrategia sustentableplena o estrategia sus

tentable controlada

Estrategia no sustentable

Estrategia no sustentable

Estrategia sustentablecontrolada

Fuente: Suárez, 2000a.

167




La ventaja competitiva es el centro de desempeño de unaempresa en los mercados competitivos, ocasionándole éxitoo fracaso como consecuencia del valor que es capaz de crearpara sus clientes, este "valor" o "recurso valioso" puede serprecios menores, beneficios exclusivos mediante un procesode diferenciación, dando al producto características únicasque agraden al consumidor, por ejemplo: imagen, marca, ser

vicio, entre otras (Porter, 1987; Cohen y Asín, 2005).Los dos tipos de ventajas competitivas (bajar costos y di

ferenciación), junto con las actividades que se realizan paraalcanzarlas, conducen a tres estrategias genéricas para lograrmejorar el desempeño de la empresa en el sector: liderazgode costos, diferenciación y enfoque. La estrategia del enfoquetiene dos variantes: enfoque de costos y enfoque de diferen

ciación (Porter, 1987).Las estrategias cooperativas han adquirido gran populari

dad desde hace algunos años ayudando éstas a las empresasa vencer las restricciones administrativas y de tamaño parasu desarrollo. En los últimos años las relaciones de cooperación tienen mayor presencia debido a la globalización delos mercados, que ha exigido a las empresas mayores normas

de calidad, distribución y producción de bienes y servicios,haciendo ver a la cooperación como una alternativa para satisfacer sus propósitos de éxito y búsqueda de las ventajascompetitivas (Hitt, Ireland, Hoskisson, 1999).

La definición de cooperación es muy amplia y por lo mismo puede encerrar diferentes acciones como acuerdos, colaboración, asociación y alianzas estratégicas. Esta última es la

mas conocida y se define como acuerdos formales de colaboración entre empresas u organizaciones de cualquier tipo conlas siguientes características: 1. tienen relaciones con su actividad productiva; 2. tendencias a alterar el posicionamiento

168




en el mercado o a abrir mercados; 3. la autoridad y toma dedecisiones se comparte (Trigo y Drudis, 1999).

Por su parte, Hitt, Ireland y Hoskisson (1999) indican quelas alianzas estratégicas se pueden clasificar como: 1. alianza estratégica colectiva, constituida por dos o mas compañíasque crean una empresa independiente, en la que cada uno delos socios es propietario de partes iguales; 2. alianza estraté

gica de capital, se concreta en una nueva empresa cuyos propietarios poseen distintos porcentajes del capital, y 3. alianzasestratégicas que no son de capital, formadas por acuerdos conuna empresa para abastecer, producir o distribuir los bienes oservicios, sin compartir el capital.

Adicional a lo anterior, Hitt, Ireland y Hoskisson (1999)indican que existen dos niveles de estrategias de alianzas coo

perativas que se dan a nivel de mercado y a nivel corporativo,pudiendo ser en el primer caso de cuatro tipos: complementarias, para reducir la competencia, para responder a la competencia y para reducir la incertidumbre.

Dentro de las alianzas a nivel corporativo se presentan trestipos: 1. alianzas de diversificación, que permiten que unaempresa se extienda a nuevas áreas del mercado o elabore

nuevos productos sin que exista una adquisición, 2. alianzasde sinergia, crean economías de enfoque compartido entredos o más empresas, y 3. franquicias, que constituyen otraalternativa para la diversificación, considerándose una estrategia cooperativa basada en un contrato (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).

Para Suárez (2000b), las franquicias no son estrategias de

colaboración por ser solo el franquiciante el que ejerce el control de la relación. El franquiciador debe atender todas las exigencias del franquiciante por proporcionarle la licencia paravender su producto o servicio y la forma de cómo hacerlo,

169




pagando por ello, lo cual la convierte en una relación de "colaboración" interesada.Las estrategias anteriores sólo se han enfocado a las re

laciones cooperativas entre dos o varias empresas, como lasalianzas estratégicas, pero también es posible encontrar otrasformas de estrategia cooperativa, siendo una de ellas las redes,que se constituyen a partir de un grupo de empresas relaciona

das que trabajan en beneficio de todas, ubicándose a menudoen distritos geográficos determinados, siendo un ejemplo claro de ello el valle de Silicón (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).

Adicionalmente, Suárez (2000b) señala la existencia deotra relación de cooperación, la de los hipogrupos, definiéndolos como un conjunto de pequeñas empresas integradasvertical u horizontalmente que pertenecen a un mismo pro

pietario, quien las controla firmemente.En suma, existen muchas estrategias de colaboración, locual se presenta como una alternativa para que las empresasobtengan ventaja competitiva, siendo la decisión de las mismas adoptar o no estas estrategias de acuerdo con los objetivos y resultados que esperan, y si es que tienen los recursos yconocimientos para ello.

Whittington (2001) señala que hay muchas divergenciasen cuanto al significado de estrategia, por lo que sus principales asesores y teóricos no coinciden en lo que es exactamente.El concepto de estrategia encierra el propósito general de unaorganización, por tanto, se necesitan muchos enfoques parapoder integrar una definición global, sugiriéndose combinarlos siguientes: 1. es un patrón de decisiones coherente, uni-

ficador e integrado; 2. determina y revela el propósito orga-nizacional en términos de objetivos a largo plazo, programasde acción y prioridades en la asignación de recursos, 3. selecciona los negocios en que está o va a estar la organización; 4.

170




intenta lograr en cada uno de sus negocios una ventaja sos-tenible a largo plazo, respondiendo apropiadamente ante lasamenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma ylas fortalezas y debilidades de la organización, 5. abarca todoslos niveles jerárquicos de la firma, corporativo, de negociosy funcional, y 6. define la naturaleza de las contribucioneseconómicas y no económicas que planea hacer a sus grupos

asociados (Hax y Majluf, 1993).Por su parte, Porter (1987) indica que la estrategia competitiva intenta colocarse en una posición favorable y sosteniblecontra las fuerzas que determinan la competencia en el sectorindustrial donde se encuentra; por tanto, de acuerdo con Haxy Majluf (1993), la importancia de la estrategia en la organización recae en que con ella, a los directivos se les facilita su

labor de dirigir con eficacia; la estrategia indica el camino quelos miembros de la organización deben seguir, las accionesque deben ejecutar, el cómo distribuir los recursos y utilizarla información del medio ambiente para alcanzar los objetivosy metas propuestos.

Asimismo, la formulación de la estrategia puede realizarsea través de las diferentes perspectivas que tenga la organiza

ción, existiendo 10 escuelas para su formación a través deun proceso de: diseño, planeación, posicionamiento, empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, poder, cultural, ambiental,configuración (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).

Por otro lado, en 1965, Igor Ansoff sugirió una matriz decuatro estrategias: penetración en el mercado, desarrollo delproducto, desarrollo del mercado, y diversificación, resultando

incompleta; 15 años después, Michael Porter elaboró la quefue la lista más conocida de estrategias genéricas: costo delliderazgo, diferenciación, y un punto central o foco; sin embargo, también a esta lista le hacían falta estrategias; mientras

171




que Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones de laempresa, Porter se ubicaba en la estrategia de identificación delnegocio (Mintzberg, 1997).

Posterior a ellos, Mintzberg (1997) propone reorganizarlas estrategias en cinco grupos: ubicación del negocio medular, diferenciación del negocio medular, elaborar negociosmedulares, ampliación de los negocios medulares y reconsi

deración de los negocios medulares.Por su parte, la PE usa distintos tipos de estrategias genéricas

apoyadas principalmente en la intuición del directivo, formuladas en forma emergente y arriesgada por los conocimientos y elaprendizaje continuo del desempeño empresarial, del cual parteel desempeño de estas estrategias (Suárez, 1997).

En consecuencia, por las estrategias genéricas sugeridas

por Ansoff, Porter y Mintzberg (cuadro 2), y las propias características que presenta la PE, no todas pueden ser aplicadasa ella, únicamente las estrategias de distinción del núcleo, diferenciación y alcance, que en su parte medular buscan queel atributo del producto sea atractivo para los consumidoresdel segmento de mercado al que se dirige, pudiendo ser ésteprecio, calidad, diseño o servicio.

Asimismo, se establecen ocho tipos de estrategias comohipótesis de este trabajo (cuadro 3); buscando cuáles son lasestrategias que utiliza la PE para ser competitiva, auxiliándosede la tecnología, intentando reflejar el proceso de la elaboración de la estrategia cuando ésta es efectiva y se combinan lasbases o recursos precisos de: distinción del núcleo, diferenciación y alcance; apoyándose las cuatro primeras estrategias

en la tecnología de las operaciones de transformación y enestrategias competitivas.

172




Cuadro 2. Estrategias genéricas

Fuente: Suárez, 1997.

Mientras que la estrategia de logística se basa en el usode la tecnología de las operaciones de distribución, de igualmanera la artesanal obtiene su ventaja en el uso intensivo ydestreza de la mano de obra, sin una remuneración adecuada,apoyadas también en las estrategias competitivas, y las estrategias de control de suministros y alianza o red, se forman por

estrategias cooperativas, cuyo propósito es el sostenimientode una relación privilegiada con proveedores, clientes, competidores o complementadores, presentándose la estrategia decontrol de suministro para asegurar la entrega de la materiaprima a través del control de la propiedad de otra empresa

173




pequeña, originándose el hipogrupo; y la alianza o red proporcionan relaciones de apoyo que disminuyen la competencia y la incertidumbre del mercado.

Cuadro 3. Estrategias específicas

para la pequeña empresa*

Estrategiaespecifica

Tecnología 1

Tecnología 2

Tecnología

intensa

Costos

Logística

Artesanal

Control de suministros

(hipogrupo)

Red o alianza

Distinción delnúcleo

Desarrollo delproceso

Desarrollo delproducto

Desarrollo delproducto y delproceso

Desarrollo delproducto y delproceso

Distribución yservicio

Habilidad ycreatividad de lamano de obra

Suministro demateriales

Cualesquiera

Diferenciación

Calidad

Diseño

Calidad ydiseño

Precio

Apoyo

Calidad ydiseño

Calidad

Cualesquiera

Alcance

Segmentación

Segmentación

Nicho

estratégico

No segmentación

Segmentación

Nichoestratégico

Nichoestratégico

Clienteliza-ción

Fuente: Suárez, 2000a.* Las estrategias del 1 al 5 son competitivas, la 6 es competitiva espuria, 7 y8 son cooperativas. Una red es un grupo formado por más de dos empresasindependientes que cooperan y compiten. Una alianza se forma por dos empresas que cooperan.

174




Por último, cuando los mercados son muy competidos, losproductores se inclinan por combinar estrategias competitivasy cooperativas para tener una seguridad mayor y afianzar suposición en los mercados, con una estrategia campeón; en elcuadro 4 se muestran todas las posibles combinaciones entreestrategias competitivas y cooperativas, indicándose tambiénsu grado de seguridad.

Cuadro 4. Seguridad en la estrategia

Grado de

seguridad

Campeón

Arriesgada

AsistidaSuicida

Estrategia

competitiva

Sí tiene

Sí tiene

No tieneNo tiene

Estrategia cooperativa

Sí tiene

No tiene

Sí tieneNo tiene


Tecnología y sustentabilidad

La PE, ante la apertura comercial y la competencia global,puede compensar sus carencias de relación de mercado, ba

jos volúmenes de producción y limitada experiencia a travésde la tecnología, pudiendo ser la innovación tecnológica y ladiferenciación la base de su estrategia competitiva (Dussauge,Hart y Ramanantsoa, 1992).

Jo (1997) ha definido el concepto tecnología, pero desde laperspectiva de la teoría moderna de la organización, señalando que el significado de tecnología implica alcanzar algo: unameta, un resultado o un rendimiento, usualmente conceptua-lizado como un producto o servicio; siendo definida la tecnología desde este enfoque en términos de sus: objetos físicos o

175




artefactos, equipo, actividades o procesos y el conocimientonecesario para desarrollar y utilizar el equipo, herramientas,

métodos para producir una salida particular; esto es el conocimiento, conocido como know how.

Mientras que Stead y Stead (1996) indican que la susten-tabilidad es el punto en el que la humanidad satisface sus necesidades presentes sin sacrificar las de las generaciones futu

ras. Asimismo, se visualiza un nuevo paradigma de empresasustentable, en donde los fines deben ser sustentabilidad enlugar de utilidades, equilibrio en vez de crecimiento, integración y formación por control y materiales, inteligencia en sustitución de trabajo manual, diseño del ambiente por diseño delestilo, eficiencia ambiental por técnica, y por último armoníacon la naturaleza en lugar de dominio sobre ella (Clarke y

Clegg, 1998); tratándose de integrar los costos ambientalesdel progreso a través de la gestión económicamente racionaldel ambiente (Leff, 1998); requiriéndose más formas o leyesque cuiden del ambiente (Tapia, 1997); asimismo, se necesitan políticas y sistemas económicos que fomenten un mundosustentable con base en la participación de toda la sociedad,creando una cultura sustentable (Stead y Stead, 1996).

Por tanto, la PE requiere encontrar y desarrollar recursossuficientes que le permitan obtener competitividad a través deestrategias y prácticas innovadoras, generadas en el desarrollode una gestión tecnológica eficiente (OCDE, 1995); siendo paraSuárez (2000a), la gestión estratégica de la PE prácticamentesu gestión tecnológica, la cual define como el esfuerzo de losdirectivos dirigido hacia la actualización y mantenimien

to de su base tecnológica, que es la maquinaria y equipocon que cuenta la empresa; a partir de lo anterior, este autorsugiere estudiar la tecnología a partir de la automatización

176




basada en cuatro niveles: no automatización, automatizaciónrígida, tecnología "flexible" y automatización flexible.

No automatizada: producción basada en herramientas ymano de obra intensiva. Automatización rígida: maquinaria,equipo y herramientas con alto grado de especialización, diseñados para la producción en serie y a gran escala; tambiénse encuentra en procesos de flujo continuo y en sistemas decontrol de procesos físicos-químicos. Tecnología "flexible":

mezclas de tecnologías rígidas obsoletas. Automatización

flexible: en la aplicación de la microelectrónica o automatización adaptable.

Asimismo, Suárez (2000a) expone un modelo para la gestión tecnológica en la PE, en donde se combinan cinco factores claves: habilidad acumulada, vinculación, flexibilidad,cohesión y dirección. Habilidad tecnológica acumulada: lasempresas pequeñas con una basta experiencia en materia deinvestigación y desarrollo de productos y procesos, resultadode adquirir la tecnología de manera externa o porque la generan con recursos propios. Vinculación: las empresas pequeñasque examinan y adquieren las tecnologías a partir de un contexto amplio apoyadas por otras instituciones. Flexibilidad: loorgánico de las estructuras de las empresas pequeñas les danventaja en la medida en que mejoren la comunicación interna, impulsen un clima de apoyo a las innovaciones y ágilessistemas de consulta y orientación de esfuerzos. Cohesión:

las empresas pequeñas cuyas estrategias tecnológicas exitosas son integradas ágilmente con otros aspectos claves de laempresa como finanzas y marketing. Por último, dirección: eltiempo que la dirección le dedica a la gestión de la tecnologíaen sus aspectos externos e internos, asimismo, es la gestióntecnológica más potente en relación con el desarrollo de estosfactores.

177




Es posible que la PE utilice una gestión tecnológica del tipode vigilancia tecnológica a cargo del director propietario, enla cual éste busca la vinculación con universidades o instituciones de investigación y desarrollo que suplan las inversiones que lleva a cabo la gran empresa, considerando cincoelementos que intervienen en la gestión tecnológica de la PE(cuadro 5).

Cuadro 5. Gestión tecnológica


Hart (1997), por su parte, propone la clasificación de lacompetitividad de la estrategia sustentable en tres etapas: enla primera tanto los procesos como los productos causan unimpacto negativo en el medio ambiente; en la segunda etapalos procesos y productos son controlados creando un impacto

nulo en el medio ambiente; y en la tercera etapa la estrategiade la empresa se fundamenta en la investigación y desarrollo en busca de tecnologías limpias, y productos y mercadossustentables, para generar un impacto positivo en el medioambiente véase (cuadro 6).

178




Cuadro 6. Sustentabilidad de la estrategia

Proceso

Investigación ydesarrollo encaminados a lograrprocesos limpios ya proteger el medio

ambiente

Procesos

controlados

Procesos contaminantes y derrochadores

Producto

Investigación y desarrolloencaminados a diseñar y fabricarproductos ecológicos

Productos vigilados

Productos contaminantes

Conciencia ecológica

Sí No Sí No

Etapa

III Estrategiasustentable

plena

II Estrategiasustentable

controlada

I Estrategiano sustentable


Por tanto, el desarrollo tecnológico actual dirigido a cubrirlas necesidades, para Tapia (1997), debe buscar no solamentelo mejor y lo externo, sino también el crecimiento económicodentro de límites ecológicos sustentables. De igual modo, lasPE, no deben mantenerse al margen de lo antes expuesto, ydeben buscar la estrategia competitiva genuina a través del incremento de la automatización y del impacto positivo o nulo

en cuanto a sus procesos y productos (Suárez, 2000a).El gobierno federal ha empezado a preocuparse por el re

zago de la PE, principalmente a partir de los años noventa,sobre todo en lo que se refiere a la industrialización de la PE,

179




creando programas y fondos de apoyo en sus distintas dependencias como Secofi, Nafinsa y Conacyt; centrándose en losaspectos de gestión, operación, tecnología de procesos y fi-nanciamiento de la PE, para que ésta se fortalezca productivamente y alcance niveles de competitividad aceptables en losmercados internacionales (Erossa, 1995).

Resultados

El presente estudio de caso se enfoca en el análisis de las estrategias competitivas de una pequeña empresa de la industriaquímica, fabricante de artículos de limpieza, ubicada en unaciudad del noroeste del país. En esta localidad la actividad principal es el turismo, así, el negocio investigado es uno de lospocos ejemplos de organizaciones industriales que existen enese lugar.

Además, la empresa investigada está constituida por: a)

una tienda: aquí se venden y distribuyen sus mercancías; b)

una fábrica de envasado: en este sitio se elaboran los principales envases de sus productos; c) una fábrica de producción

de sustancias químicas; y d) transporte: cuenta con seis camiones, cuatro locales y dos foráneos, los cuales le permiten distribuir sus artículos en diferentes puntos de la ciudad yfuera de ella, abarcando en total seis estados de la República.

Otras características del negocio estudiado son: presentauna estructura organizacional emprendedora, de acuerdo conlas configuraciones de Mintzberg, porque el dueño-fundador-dirigente controla todos los procesos de su empresa, la cualtiene muchos años en el mercado local y sus productos cuentan con una gran aceptación entre los clientes de la región(cuadro 7). Adicionalmente, el único dueño que ha tenido el

180




negocio es una persona de más de 80 años de edad, muy lúcido y con ideas muy arraigadas. También laboran en la empresa sus dos hijos varones, uno apoyándolo en la administracióny el otro en la producción, ellos, a diferencia de su padre, síestudiaron una carrera universitaria. Por último, el personalestá integrado por individuos de distintas edades, prevaleciendo un ambiente de laboral de compañerismo.

Cuadro 7. Características de la empresa estudiada

Características

Edad de la empresa

Número de empleados

Edad del dirigente

Fundador de la empresaEstudios del dirigente

Edad nivel alto e intermedio

Edad nivel operativo

Posición en el mercado local

Principal competidor local

Principales clientes

Proveedores

Empresa química

Más de 40 años

55

Más de 80 años

Dirigente actualNivel medio

Combinado

Combinado

Primera

No existe aún

Mayoristas y tiendas de autoservicioMínimo 2 por producto, se seleccionael que ofrece mejor relación calidad-precio

Fuente: elaboración propia.

En este apartado se presentan los resultados hallados en

el estudio de caso (cuadro 8). La estrategia competitiva queutiliza este negocio no se encuentra entre las ocho hipótesisplanteadas en el cuadro 2. Esta compañía disminuye sus costos al estar constituido por pequeñas empresas, por tanto, la

181




distinción de su núcleo es la integración, mientras que su diferenciación es el precio y su alcance un segmento de mercado;a esta estrategia se le llamó costos 2. Asimismo, las empresasintegradoras son comunes en la gran empresa, pero no en lapequeña, por lo que este negocio se puede considerar un casoespecial.

Cuadro 8. Resultados de la empresa estudiada

Resultados

Estrategia competitiva

Seguridad en la estrategia

Base tecnológica

Gestión tecnológicaSustentabilidad de la estrategia

Competitividad

Empresa química

Nueva, denominada costos 2

Arriesgada

No automatizada

Casi nula

No sustentable

Espuria

Fuente: elaboración propia.

Por tanto, esta empresa sólo maneja una estrategia competitiva, costos 2, y no tiene relaciones de cooperación, en consecuencia, la seguridad de su estrategia es arriesgada y debebuscar establecer estrategias cooperativas a través de redes,alianzas e hipogrupo, este último puede ser factible a cortoplazo si la empresa química decide que alguno de sus pequeños negocios cambie de razón social.

Además, la gestión tecnológica en esta empresa industriales prácticamente nula, al sólo existir una vinculación con losproveedores, quienes son la fuente de su información tecnológica; pero no hay habilidad acumulada ni flexibilidad en suestructura y cohesión, tampoco cuenta con un directivo inte-

182




resado en nuevos mercados y tecnologías, por lo que en estenegocio está casi ausente la gestión tecnológica, lo cual esresultado de la personalidad del directivo, que es una personamayor y muy cautelosa. Aquí se sugiere que los hijos, queson más jóvenes, comiencen una vinculación con centros deinvestigación y universidades para poder desarrollar productos realmente innovadores y arriesgarse -por lo menos hasta

cierto punto- en nuevos mercados y tecnologías.Otro aspecto a considerar es la sustentabilidad; esta empresa pertenece a un giro catalogado por la Secretaría de Saludcomo altamente contaminante porque emite líquidos y gasestóxicos. Además, este negocio no invierte en investigacióny desarrollo de nuevas tecnologías y procesos que al menosmantengan controlada la contaminación, sin embargo, varias

de las acciones implementados por el dirigente indican queéste tiene una conciencia ecológica en el proceso, por tanto,esta empresa tiene una estrategia no sustentable con conciencia ecológica en el proceso. La empresa necesita invertir amediano plazo en tecnología que evite la contaminación, loque impide en estos momentos su adquisición son sus elevados costos, y precisamente por eso es tan importante que se

vincule con los centros de investigación y establezca relaciones de colaboración estrechas.Con base en todo lo anterior, el tipo de competitividad que

presenta esta empresa es espuria, por tener una tecnología noautomatizada y una estrategia no sustentable. Lo que resultainteresante considerar es que la empresa industrial investigada tiene 40 años en el mercado, aún permanece muy sólida,

por lo menos en la región donde está establecida, y es unaempresa autofinanciada, que no cuenta con deudas a pesarde tener una estrategia arriesgada, no sustentable, con gestióntecnológica casi nula y con un tipo de competitividad espuria.

183




ConclusionesResulta por demás interesante analizar los resultados obtenidos en esta investigación, los cuales corroboran o no el marcoteórico presentado en un principio. Se supone que las PE, antela globalización, han tenido que buscar ventajas competitivas,principalmente diferenciando sus productos y apoyadas en lainnovación tecnológica. Por su parte, también la globalización ha presionado a las PE a buscar estrategias de cooperación como una alternativa para obtener ventaja competitiva,al compartir recursos y conocimientos mediante formas talescomo el hipogrupo, redes y alianzas.

Sin embargo, el negocio investigado presenta estrategiacompetitiva, pero no cooperativa. Incluso, no presenta ninguna

de las estrategias propuestas en las ocho hipótesis (cuadro 2),por ser una pequeña empresa integradora, caso poco comúnen este tipo de organizaciones, siendo una característica muyfrecuente en la gran empresa; ello demuestra que falta muchopor estudiar en el tema de estrategias en pequeños negocios.Consecuentemente, la seguridad de la estrategia de la empresa investigada fue arriesgada, por lo que su permanencia en elmercado se debe a su estrategia competitiva y a las habilidades de su directivo.

En lo que respecta a la base tecnológica, se corrobora quehay PE que no tienen una tecnología automatizada, y que elknow how, sobre todo por parte de su dirigente, es fundamental para el éxito de las mismas. Por tanto, en muchos casos lagestión tecnológica no es plena. Asimismo, la sustentabilidad

es buscada por los directivos, al presentar cierta concienciaecológica, pero por problemas principalmente económicosalgunas PE no tienen una estrategia sustentable plena. Así, la

184




competitividad en empresas, sobre todo de giros altamentecontaminantes, tiende a ser espuria.Por último, las PE deben buscar relaciones de cooperación

entre sus competidores, clientes, proveedores y socios parapoder compensar sus carencias, compartiendo conocimientosy recursos. Además, el gobierno tiene que intervenir y apoyarmás a este tipo de organizaciones, ya que para que innoven y

sean sustentables requieren de recursos económicos, que lamayoría de ellas no tienen.

Bibliografía

Bridge, S., K. O'Neill y S. Cromie (1998), "Understanding

Enterprise", Entrepreneurship and Small Business, London, Macmillan, pp. 140-142.

Clarke, T. y S. Clegg (1998), Changing Paradigms, The

Transformationof Management Knowledge for the 21s'

Century, London, Harper Collins Business.Cohen, D. y E. Asín (2005), Sistemas de Información para

negocios. Un enfoque para la toma de decisiones, México,

McGraw-Hill, 4a. edición.Dussauge, P, S. Hart y B. Ramanantsoa (1992), Strategic Te

chnology Management, Great Britain, John Wile & Sons.Erossa, V. (1995). "Obstáculos y oportunidades para la moder

nización tecnológica de la pequeña y mediana industria" enM. Mulás del Pozo (ed.), Aspectos tecnológicos de la mo

dernización industrial de México, México, FCE-Academia

de la Investigación Científica-Academia Nacional de Ingeniería, pp. 144-192.

185




Guilhon, L. (1998), "Definition de la PME a Partir Du ConceptDe Controlabilité" en O. Torres, PME, de Nouvelles Aproches Vers Une Nouvelle, Paris, Economí.

Hart, S. (1997), "Beyond Greening: Strategic for a Sustain-ble Word", Harvard Businness Review, vol. 75, num. 1,

juanary-febrary, pp. 66-76.Hax, A. y N. Majluf (1993), Gestión de empresa, con una

visión estratégica, México, Dolmen.Hitt, M., R. Ireland y R. Hoskisson (1999), Administración

estratégica, competitividad y conceptos de globalización,

3a. ed., México, International Thomson Editores.Jo, H. (1997), Organization Theory Modern, Symbol, and

Postmodern Perspective, United States, Oxford University Press.

Julien, P. (1994), Les PME: Bilan et Perspectives, Paris, Económica.

Leff, E. (1998), Saber ambiental: sustentabilidad, racionali

dad, complejidad, poder, México, Siglo XXI.Mintzberg, H. (1991), Mintzbergy la dirección, Madrid, Díaz

de Santos, la. ed. en español.Mintzberg, H. (1997), Estrategias genéricas, para la ubica

ción, diferenciación y elaboración del negocio medular enH. Mintzberg, J. Quinn y J. Voyer, El Proceso Estratégi

co. Conceptos, contextos y casos. Edición breve, México,Prentice Hall, pp. 104-112.

Mintzberg, H., B. Ahlstrand y J. Lampel (1998), Strategy

Safari. A Guided Tour the Wilds of Strategic Management,

New York, The Free Press.

Morales, M. y J. Pech (2000)," Competitividad y estrategia: elenfoque de las competencias esenciales y el enfoque basadoen los recursos", Contaduría y Administración, núm. 197,abril-junio.

186




OCDE (1995), Las pequeñas y medianas empresas: tecnología

y competitividad, Madrid, Mundi Prensa.Porter, M. (1987), Ventaja competitiva, creación y sosteni

miento de un desempeño superior, México, CECSA.Stead, W. y J. Stead (1996), Management for a Small Planet,

Strategic Decisión Making and The Enviroment, UnitedStates, Sage, 2a. edición.

Suárez, T (1997), "El proceso directivo en la pequeña empresa. Contaduría y Administración", Investigaciones de

la FCA-UNAM, nú m. 86 , p. 53.

Suárez, T. (2000a), "La estrategia, la tecnología y la competitividad en la pequeña y mediana empresa industrial(PMEI)", Ciencias Administrativas Teoría y Praxis, vol. 2,núm. 1, pp. 15-40, Junio.

Suárez, T. (2000b), "La pequeña empresa (PE) y los estudiosorganizacionales (EO)", Administración y Organizaciones,

vol. 2, núm. 4, pp. 9-24, Julio.Suárez, T., S. Gamboa y L. López (1998), "Estrategia, Estructu

ra y Cultura en la Pequeña y Mediana Empresa" en J. De laCerda y F. Núñez de la Peña (eds.), La administración en de

sarrollo: hacia una nueva gestión administrativa en México y

Latinoamérica, 3a. ed., México, Diana, pp. 114-144.Tapia, A. (1997), "Innovación Tecnológica en la Pequeña y

Mediana Empresa relacionada con la Agricultura" en L.Corona (ed.), Pequeña y mediana empresa: del diagnóstico

a las políticas, México, Universidad Nacional Autónomade México, pp. 121-144.

Trigo, J. y A. Drudis (1999), Alianzas estratégicas, las claves

y la práctica de la cooperación entre empresas, España,Gestión 2000.

Whittington, R. (2001), ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente

importa?, 2a. ed., España, Thompson.

187



Estrategias para el involucramientode personal en la calidad

de los servicios

Eliabeth Jazmín Rodríguez Corral Liliana Lizárraga Valles

María del Carmen Angulo Valdez


Introducción

En las últimas décadas resultan palpables los grandescambios que se han presentado alrededor del mundo,los cuales han sido de diversa índole; tal es el caso de

los avances sociales, económicos, políticos, tecnológicos y ambientales, habiendo generado que las actividades humanas sufran modificaciones. Para efectos de este capítulo, el enfoque es

hacia los cambios que ha sufrido la actividad turística, especialmente en la calidad del servicio.

Este cambio se puede apreciar no sólo en los destinos turísticos a los que se acostumbraba viajar, sino en el hecho de

189




que el turista también ha experimentado una evolución en suspreferencias y necesidades de viaje, por ello, en la actualidadéste investiga sobre el lugar que va a visitar, conoce y exige susderechos de recibir el servicio prometido, además de contar conorganismos internacionales que se encargan de apoyarlo.

Para lograr la competitividad en la calidad del servicio

es necesario que se involucren todos los recursos que participan en el funcionamiento de la organización, entre los quedestacan los financieros, materiales, tecnológicos, y en especial el humano, el cual es considerado como el elemento indispensable para brindar un servicio de calidad total, mismoque constituyó el objeto principal de estudio de la presenteinvestigación.

De esta manera, se considera que una opción para las organizaciones turísticas es buscar el involucramiento de sus empleados en un servicio de calidad, considerando a éste comoel pilar principal en la satisfacción del cliente y por ende paraalcanzar los objetivos planteados por la empresa.

Sin embargo, para que el involucramiento del personal sepresente y genere un servicio de calidad es necesario que el

empleado se encuentre en constante capacitación, originandocon ello su integración a la empresa y promoviendo su facultad para la toma de decisiones en el momento de resolver conflictos con el cliente. La toma de decisiones, la capacitación yla integración constituyen los tres elementos necesarios en lasorganizaciones turísticas con el propósito de generar el involucramiento del personal en la calidad del servicio prestado,

mismos que constituyen las dimensiones en las que gira esteestudio.La presente investigación se llevó a cabo en el destino tu

rístico de Mazatlán, enfocada a las organizaciones hoteleras,en donde se seleccionaron tres hoteles de la localidad con

190



f


Para las organizaciones hoteleras, el servicio es la atención que brinda un miembro de la organización cuando uncliente así lo demanda. Son bienes intangibles cuya estructura es inmaterial. Se trata de actos que reciben el sujeto osus pertenencias y a través de los cuales quedan solucionados los problemas o carencias de sentidos. El servicio es, en

esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en lasolución de un problema o en la satisfacción de una necesidad (Maldonado, 2007).

Por otro lado, la calidad ha evolucionado y se han creado parámetros que miden aspectos relacionados con brindar un servicio de calidad, tales como rapidez en el servicio, formaciónpara un mejor trato con el cliente, procedimientos higiénicos,

reducción de costos de producción, recepción y almacenaje demercancía, entre otros (Julia y Porsche y otros, 2002).

Para brindar una mejor explicación acerca del servicio decalidad, se señalan conceptos de autores que ayudarán a lograrun mejor entendimiento sobre el tema. Para Müller (1999) consiste en "cumplir expectativas del cliente". Larrea (1991) lodefine como "la percepción que tiene un cliente acerca de la

correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos, cuantitativos y cualitativos, de servicio". Para Malcon (1991), son "las actividadessecundarias que realice una empresa para optimizar la satisfacción que reciba el cliente en sus actividades primarias" (citado por Rodríguez, 2002).

Para Maldonado (2007), la calidad en el servicio es la sa

tisfacción de las expectativas de los clientes externos (huéspedes) en relación con la atención que será brindada por elelemento humano de la organización y los servicios de alojamiento, así como la satisfacción de las necesidades de logro

192



ESTRATEGIAS PARA EL INVOLUCRAMIENTO DE PERSONAL

laboral y personal de los miembros de la organización queparticipan en los procesos de producción de dichos servicios.

La complejidad relacionada con el servicio y con la búsqueda de medición se da principalmente por su carácter de in-tangibilidad. Sin embargo, la instantaneidad, inseparabilidad,heterogeneidad e intangibilidad son elementos que lejos de serun inconveniente, se convierten en una serie de característicasque pueden llegar a desarrollar el establecimiento de planes degestión de calidad en los servicios, lo que ayudará a la fideliza-ción de la clientela de empresas de servicios (Gázquez, 2005).

Velarde (2003: 48) menciona que "en la actualidad la calidad exige la participación de todos los individuos de la organización para el mejoramiento continuo, por lo que cadatrabajador debe ser responsable de su propia actuación".

Esta aseveración se hace más palpable en las organizaciones de servicios, en especial en aquellas de giro turístico, yaque la satisfacción del cliente no sólo depende de los atributosdel producto turístico ofrecido, sino también de que el mismoempleado sea parte de este producto, por tanto, cada uno deellos deberá asumir la responsabilidad que le corresponde enla atención al cliente, brindando un servicio de calidad.

En la actualidad, los hoteles se enfrentan a una competencia directa con el resto de los establecimientos, lo que ha ocasionado que intenten encontrar una distinción en el mercadoque les permita gozar del reconocimiento de sus clientes.

En los hoteles, la calidad se expresa en los detalles del servicio y en sus instalaciones; un entorno ecológico, arquitectónico, natural y no degradado; seguridad intrínseca del entornoy área turística", a lo cual se puede agregar la rapidez con laque se solucionen problemas, la limpieza de las habitacionesy de áreas publicas, y principalmente el trato ofrecido por elelemento humano hacia los huéspedes.

193




El sector hotelero debe preocuparse por promover la calidad, tomando en cuenta que la atención al cliente es primordial,ya que el contacto directo con él puede o no conseguir su plenasatisfacción, y con base en ello obtener clientes potenciales.

Relacionado con la calidad se encuentra el concepto decertificación, el cual es un procedimiento mediante el cual un

organismo externo asegura, por escrito, que un producto, unproceso o un servicio cumple los requisitos especificados. Poresta razón, constituye una herramienta valiosa en las transacciones comerciales nacionales e internacionales. Es un elemento insustituible para generar confianza en las relacionescliente-proveedor (Icontec, 2006).

Es por ello que se han establecido organizaciones inter

nacionales encargadas de elaborar y desarrollar estándaresde calidad que sean posibles de aplicar en cada organizaciónpara brindar un servicio de calidad. Algunas de las principales certificaciones relacionadas con el giro hotelero son: LaOrganización Internacional de Normalización o InternationalStandard Organization, Programa de Calidad MODERNIZAy Certificación de Estrellas y diamantes.

Como se mencionó anteriormente y para delimitar esta investigación, se considera que la toma de decisiones, la capacitación y la integración son los tres elementos fundamentalesque permitirán el involucramiento del personal para logra la calidad del servicio, las cuales se contextualizan a continuación.

La toma de decisiones es un tema de suma importanciadentro de las organizaciones, y el resultado positivo o nega

tivo depende de su manejo. Se define como la identificaciónde un curso de acción para enfrentar un problema específico uobtener ventajas cuando se presente una oportunidad ( Stoner,1995, citado por Chiavenato, 2002).

194




La toma de decisiones no es terreno exclusivo de los gerentes. Los empleados no gerenciales también toman decisiones sobre cuestiones que se presentan en su trabajo y afectande manera directa a la organización para la que laboran. Espor ello que en años recientes un número creciente de organizaciones ha estado facultando a sus empleados no gerenciales con autoridad de toma de decisiones relacionadas con el

puesto, las cuales habían sido reservadas históricamente a losgerentes (Robbins, 1999).

La calidad en la toma de decisiones en una organizacióndepende de seleccionar las metas apropiadas e identificar losmedios para alcanzarlas. Con la buena integración de factoresde comportamiento y estructurales, la gerencia puede aumentar la posibilidad de que se tomen decisiones de alta calidad

(Gibson y otros, 2001).El segundo elemento es la capacitación, considerada

como una herramienta de sumo interés dentro de la organización, pues por medio de ésta se produce un mejor desarrollopersonal y desempeño laboral, provocando estabilidad económica y organizacional dentro de la empresa.

Dessler (2001) define la capacitación como los métodos

que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo. Por consiguiente, capacitar podría significar enseñar aun operador de máquina a manejar su nuevo mobiliario detrabajo, a un nuevo vendedor a ofrecer el producto de la empresa, o a un nuevo supervisor a entrevistar y evaluar a losempleados.

Asimismo, Dessler señala que el enfoque de la capacitación se ha ampliado en años recientes. Antes, la capacitaciónse concentraba sobre todo en enseñar las habilidades técnicas,por ejemplo, capacitar a los armadores a soldar cables, o a los

195




profesores a preparar planes de las lecciones. No obstante, lacapacitación técnica de ese tipo ya no basta, se requiere creeren la capacitación como el medio que se tiene para lograr me

jores productos, servicios y resultados de cualquier negocio, yno verla como simple necesidad, sino como un elemento totalmente conveniente. Para ello se habrá de diseñar una filosofíade capacitación, entendiendo por filosofía una verdad en la quetoda la organización cree y conduce sus comportamientos.

Para que la capacitación sea una inversión, se debe sustentar en necesidades reales del personal, y para conocerlasse debe aplicar alguna técnica de "Detección de Necesidades de Capacitación", las cuales han adquirido popularidaden los últimos años.

Un elemento fundamental para una buena capacitación esel de involucrar a todos los integrantes de la organización, deesta forma se podrán lograr mejores resultados.

Sosa (2006) determina que para que la capacitación seaefectiva debe ser integral, esto es desarrollar al personal comoser humano, no sólo como trabajador o empleado, pues es,bien sabido que mejores personas serán mejores colaboradores en todos los sentidos, más honestos, mejores compañeros,seres humanos completos en general.

El tercer elemento relacionado con la calidad en los servicios lo constituye la integración del personal, esto no serefiere al ingreso del nuevo personal, sino a los miembros queya pertenecen a ella, quienes deben estar plenamente identi

ficados con la filosofía de la organización y comprometidoscon los objetivos planteados.Integrar es obtener y articular los elementos materiales y

humanos que la organización y la planeación señalan comonecesarios para el adecuado funcionamiento de una organización social (Reyes, 2000).

196

http://organizacional.es/

http://organizacional.es/




Para Koontz y Weihrich (2004), es la función administrativa que consiste en ocupar y mantener los puestos de laestructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, selección,contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras,compensación y capacitación o desarrollo, tanto de candida

tos como de empleados en funciones con la finalidad de quepuedan cumplir eficaz y eficientemente con sus tareas.Para los propósitos de esta investigación, se considera la

integración como la participación del trabajador en sus laboresdiarias, mostrando entusiasmo y mejorando sus habilidadescon el objetivo de cumplir con sus deberes en la organización,siendo consciente de que su trabajo es pieza fundamental para

que se alcance la calidad.En un artículo publicado por López (2006) sobre el bench

marking, se menciona que es necesario que todas las personasde la organización sean partícipes de los cambios que se presentan, debido a lo siguiente:

a) La gente involucrada generalmente brinda información

importante sobre asuntos que no se habían tenido encuenta como posibles parámetros de comparación.b) Se elimina la excusa de la gente al decir que no fue

ron tomados en cuenta dentro del proceso para aportarideas o información.

c) Promueve el ambiente de cambio y motiva a los empleados a involucrarse a fondo dentro del proceso, lo

cual ayuda a cimentar el sentido de pertenencia, delproceso y de la empresa.

197




Por tanto, se considera que cuando una organización decida iniciar e implementar un sistema hacia una certificación decalidad o simplemente alcanzar la calidad en los servicios, sedeberá tomar en consideración a todo el personal y sus aportaciones, pues esto permitirá que se facilite el proceso.

Es importante que la organización implemente estrategias

que permitan lograr una adecuada integración entre personaly empresa, pues la base para la obtención de beneficios económicos, personales y organizaciones depende en gran medida de dicha integración.

Los tres elementos expuestos en los párrafos anteriores sonindispensables para lograr el involucramiento de los empleados. González y Fernández (2000) lo define como el proceso

a través del cual los empleados son provistos de poder paratomar decisiones relevantes en sus áreas de trabajo que impactarán de forma positiva en la habilidad de la organización.

Robbins (1999) define involucramiento como un procesoparticipativo que usa la capacidad de los empleados y estádiseñada para alentar un compromiso cada vez mayor para eléxito de la organización.

Al analizar las definiciones anteriores, se considera importante remarcar que es necesario que los empleados se sientanpartícipes dentro de la organización, lo que permitirá alcanzarbeneficios personales y profesionales, obteniendo con elloel éxito esperado por la organización. Lograr este involucramiento no resulta una tarea fácil para las organizaciones,pues es necesario que los directivos hagan conciencia de la

importante labor que desempeña el personal en el logro desus objetivos.

Cuando una organización pretende implementar un sistemade calidad total, deberá contar con personal involucrado, lo quehará más fácil dicha tarea y permitirá alcanzar los beneficios

198




del sistema; es de vital importancia hacer una fuerte inversiónen la capacitación y en el facultamiento en la toma de decisiones dentro de su área laboral, lo que se verá reflejado en laintegración del personal.

Resultados

Los hallazgos que se muestran a continuación, detallan cómoel personal concibe la calidad dentro de su trabajo diario, además de abordar las tres dimensiones propuestas, lo cual permite tener una visión más amplia de cómo la toma de decisiones, la capacitación y la integración del personal intervienenpara generar el involucramiento del personal en la prestación

de un servicio de calidad.Se inició analizando las edades de los encuestados, de

lo que se puede observar que 32.90% es menor de 25 años,35.13% se encuentra entre los 26 y 35 años, 23.84% es ocupado por los individuos con edades que oscilan entre 36 alos 45 años de edad, mientras que 7.94% del total de los encuestados en hoteles es mayor de 46 años. De ello se puede

rescatar que de cada 10 empleados siete son menores de 35años, lo que se traduce en que en estas organizaciones existebastante personal joven. Otro aspecto importante a señalar esque las personas que cuentan con antigüedad mayor a 10 añosson aquellas mayores de 30 años, y por lo general su nivel deestudios no es mayor a la secundaria, predominando su laboren las áreas operativas.

En este mismo sentido, al analizar la antigüedad de los gerentes de áreas se destaca que de los siete gerentes encuesta-dos, dos de ellos solamente tienen cuatro meses, mientras queel resto oscila entre tres, nueve, 10 y 13 años de antigüedad;

199




en este aspecto, se puede señalar la importancia que tiene quelos altos niveles o ejecutivos sean los primeros en promoverel involucramiento en la calidad del servicio, mostrando a sussubordinados respeto y ejemplo de excelencia al realizar susfunciones.

Al analizar el significado de la calidad para los empleados,

se encuentra que la mayoría de los encuestados pertenece alpuesto del nivel operativo (seis de cada 10), quienes no tienenun concepto exacto y concreto sobre la calidad. Sin embargo,se observó en sus respuestas que aunque no con las mismaspalabras, expresan la misma idea de los grandes autores de calidad como Feigenbaum, Deming, Ishikawa, Crosby y Juran.Se maneja cierta similitud, pues en las frases que utilizan para

describirla coinciden en que la calidad debe estar orientadaa la satisfacción del cliente; algunos de los puntos que mencionan en sus respuestas son los siguientes: "satisfacción delcliente", "superar expectativas", "dar un buen servicio" y "hacer las cosas bien a la primera", esto sin importar si tienen ono contacto directo con el cliente, pues la calidad depende delas funciones propias de su puesto, es decir, para el personal

de áreas públicas la calidad se encuentra en la limpieza de losespacios exteriores, mientras que para el personal de divisióncuartos la calidad radica en tener a tiempo las habitaciones ycuidar cada detalle en éstas, y así, en cada uno de los departamentos los colaboradores conciben la calidad de acuerdo conlas actividades que desempeñan.

La percepción de cómo los empleados brindan un servicio

de calidad, se explica en las siguientes expresiones: "dandoun extra o un plus en el servicio, a través de la amabilidad,cortesía, honestidad y simpatía"; otro aspecto que fue repetido por los trabajadores fue la capacitación, lo cual permiteapreciar la importancia de la dimensión propuesta.

200




Al cuestionar sobre los elementos que se consideran demayor importancia al brindar un servicio de calidad, los empleados manifiestan en primer lugar su propia actuación,seguido de la capacitación, posteriormente la organización,quedando como menos importante las instalaciones, lo quepermite reflexionar sobre la diferencia o contradicción queexiste entre la organización y el empleado, pues por una partela organización ubica con mayor importancia las instalaciones y el prestigio del que goza el hotel, dejando de lado lamayoría de las veces el elemento más importante de su éxito:el personal.

De lo anterior resulta significativo analizar que el recursohumano es parte integral de la organización, por ello la importancia de implementar estrategias que permitan el logro de

dicha integración, destacando la filosofía organizacional queabarca el conocer la misión, visión y objetivos, es decir, laforma en que ésta opera y los principios en los que se sustentapara generar un servicio de calidad.

En este sentido, considerando la importancia de la filosofía de la calidad y el conocimiento que tengan de ella losempleados, se analiza que 76.4% señala conocerla, y algunos

de ellos dicen no percibir ese involucramiento por parte de laorganización; el porcentaje restante, correspondiente 23.6%,menciona no conocerla. Conocer la filosofía es un aspectoimportante que marca la pauta en el logro de un servicio decalidad.

Otros factores que se deben tomar en cuenta se relacionancon la actividades enfocadas a atender a los empleados, para

ello resultó conveniente cuestionar al personal sobre la existencia de actividades recreativas fuera del horario de trabajo,respondiendo de la siguiente manera: del total de encuesta-dos, 58.5% considera que la organización sí las promueve,

201




mientras que 39.3% considera no estar enterado de la existencia de dichas actividades, y 2.25% decidió omitir su respuesta. Aun cuando se pudo corroborar la existencia y promociónde actividades fuera del horario de trabajo organizadas por eldepartamento de recursos humanos con la finalidad de lograrel servicio de calidad y la integración del personal, se observa

que el porcentaje de los empleados que dice no conocerlas esrepresentativo, debido a la apatía por parte del personal paraasistir a este tipo de actividades o por la falta de difusión de laorganización. Las actividades que promueve el departamentode personal son las siguientes: actividades deportivas, actividades recreativas como: posadas, desayunos para el mejorempleado de mes y festejos de días especiales.

Con referencia a la capacitación dentro de esta investigación, se habla de los programas y/o cursos que la organizaciónrealiza para mantener actualizado al empleado tanto en programas de calidad como en actividades laborales.

Gázquez (2005) menciona sobre la complejidad que sepresenta para medir el servicio brindado por ser éste de carácter intangible, por tal motivo, se analizan los estándares de

calidad de las organizaciones estudiadas, así como la efectividad de su aplicación, lo que se refiere a continuación: deltotal de los encuestados, 67.4% dice conocer los estándares decalidad que la organización maneja, mientras que 31.5% coincidió en no conocerlos. Acerca de esto, las organizacionesestudiadas, incluso las que no cuentan con certificación, ofrecen capacitación relacionada con la prestación de un servicio

de calidad y sobre las nuevas tecnologías que mejoran el desempeño laboral, mientras que las dos organizaciones restantes cuentan con certificaciones y de igual forma promuevenalgún tipo de capacitación orientada a la calidad del servicio.Uno de los principales errores que se cometen en las organi-

202




zaciones es ofrecer los cursos de capacitación únicamente enla etapa de inducción.

Robbins (1999) expone sobre las percepciones de los individuos y sobre cómo la calidad de sus elecciones finales seven influidas en gran medida por éstas, esto con la finalidadde analizar la toma de decisiones como una de las dimensiones propuestas dentro de esta investigación para lograr el

involucramiento del personal en el servicio de calidad.De acuerdo con lo expuesto en el párrafo anterior, se pue

de observar que la toma de decisiones es un factor determinante en el logro de un buen servicio, ya que el empleadocuenta con cierta responsabilidad en la solución de problemas, principalmente porque tiene contacto directo con elcliente, de lo que se analiza que 83.1% considera importante

que la organización les delegue responsabilidad en cuanto ala toma de decisión, mientras que 16.9% no le interesa contarcon tal responsabilidad, lo que manifiesta el compromiso ofalta del mismo con la organización, corroborando lo anterioral cuestionar si se cambiarían a otra empresa donde se les pagaran lo mismo, 79.8% respondió no irse, mientras que 19.1%manifestaba dejar la organización sin preocupación, lo que

muestra una proximidad en los porcentajes.Cada uno de los empleados dentro de una organización

debe estar consciente de hasta qué grado es necesaria su responsabilidad para la solución de los problemas y estar capacitado e informado sobre qué aspectos debe considerar pararesolverlos de la mejor manera; para ello, el empleado debeconocer las funciones que se le indicaron en el curso de induc

ción y el manual de puestos, sin embargo, al preguntar si existe y conocen dicho manual, 66.3% dijo conocerlo, mientrasque 32.6%o menciona no conocerlo. Referente a este aspecto,se resalta que más de 50% del actor organizacional conoce el

203




manual de puestos, sin embargo, al momento de tomar unadecisión relevante dentro de su entorno laboral, sólo 18% sebasa en las instrucciones o ideas a seguir señaladas dentro delmanual, mientras que 16.9% considera no estar facultado pararesolver el problema, acudiendo al supervisor inmediato, y29.2% utiliza la lógica en estos casos.

Resulta importante resaltar la discrepancia que existe entrelas respuestas obtenidas, pues quienes que conocen los manuales de puestos utilizan en otras alternativas para la solución de problemas, sin enfocarse en ellos. Sin embargo, sepuede resaltar que en caso de no estar facultados para la solución del problema, saben hacia quién dirigirse en el momentode encontrarse ante un conflicto durante su jornada laboral.

Reflexiones

Una vez realizado este análisis, se observa que se implemen-tan diversas estrategias, las cuales directa e indirectamentese relacionan con las dimensiones planteadas en esta investi

gación, mismas que conllevan al logro de un servicio de calidad. Sin embargo, no todos los empleados tienen la mismaapreciación, lo cual es normal hasta cierto grado, debido a laspercepciones que cada uno posee, pero esto no significa queno se logre la calidad en el servicio, pues en algunas ocasiones, como ya se ha mencionado, el concepto de calidad esdiferente para cada individuo.

Uno de los principales cuestionamientos de esta investigación gira en torno a explicar las acciones que las organizaciones turísticas han desarrollado para lograr el involucra-miento de sus empleados en la prestación de un servicio decalidad, comprendiendo la relación existente entre lo que las

204




organizaciones implementan y los empleados efectúan paraofrecer un buen servicio, de lo cual se puede afirmar que lasorganizaciones estudiadas realizan actividades de diversa índole, las cuales les permiten mantener informado al empleado, así como crear un clima organizacional efectivo, entre lasque destacan: reuniones periódicas, capacitación, eventos ycompetencias deportivas, festejos alusivos a fechas importantes, transmisión de información visual y a través del jefeinmediato, delegación de responsabilidad y para la toma dedecisiones.

Dichas actividades no han sido desarrolladas con la expresa finalidad de establecer estrategias para el involucramientode personal en relación con la calidad, sin embargo, al realizarel análisis se identifica que éstas han sido fundamentales paralograr la pertenencia e integración de los empleados con losobjetivos organizacionales.

Peel (1991) maneja un servicio de calidad como las actividades secundarias que realice una empresa para optimizar lasatisfacción que reciba el cliente en sus actividades primarias,lo cual en práctica se lleva a cabo de una manera indirecta,pues efectivamente se realizan estrategias y/o actividades quepor algunas de sus características conllevan la prestación deun servicio de calidad, pero éstas no se desarrollan de la manera más adecuada puesto que la información recabada reflejadiscrepancia, para lo cual es importante tomar en consideración la diversidad de percepciones y enfoques de las personas.

En lo que a capacitación se refiere, es importante mencionar que ésta es parte fundamental en la ejecución del trabajo,es por ello que analizando este punto se denota la importanciaque tiene para las empresas estudiadas, sin embargo, aún se requiere de un mayor trabajo dentro de las mismas, ya que no sepresenta de una manera constante, sino de una forma superficial,

205




pues generalmente se enfoca a cursos de inducción o ante laexistencia de equipo nuevo.

Otra de las dimensiones planteadas en esta investigaciónpara el logro del involucramiento del personal y servicio decalidad es la toma de decisiones, para esto, Gibson (2001)maneja que la calidad en la toma de decisiones en una orga

nización depende de seleccionar las metas apropiadas e identificar los medios para alcanzarlas. Con la buena integraciónde factores estructurales y de comportamiento, la gerenciapuede aumentar la posibilidad de que se tomen decisiones dealta calidad. Se concluye que en la toma de decisiones, el actor organizacional debe ser capaz de identificar su grado deresponsabilidad y las posibilidades que tiene para solucionar

problemas antes de acudir al supervisor.Las actividades recreativas fuera del horario de trabajoson acciones que propician un mejor ambiente laboral, puespermiten la interrelación de los empleados fuera del trabajo,lo cual puede crear lazos afectivos entre ellos y por ende promover mejores relaciones laborales, además de fomentar uncompromiso por parte de los empleados con la organización

de manera natural.Lo expuesto aquí no necesariamente aplica a todas las organizaciones turísticas hoteleras; las estrategias de calidadpara cada organización deben lograrse mediante la detecciónde necesidades de cada área, departamento y puesto, ya quelo que resulta factible implementar dentro de un hotel quizáno funcione con el mismo éxito en otro, aun cuando aparente

mente sean similares.En general, es posible concluir que aunque existen actividades en busca de la mejora continua, en ocasiones éstas no sonorientadas de la manera adecuada, y aunque es muy importante la toma de decisiones, la capacitación y la integración del

206




personal, es claro que no es la panacea para la organización,no obstante, pueden generar que el empleado se involucre yse logren los objetivos organizacionales relacionados con lacalidad.

A continuación se mencionan algunas sugerencias útilesque se pueden aplicar en las organizaciones hoteleras para generar un mayor involucramiento del personal en la prestación

de un servicio de calidad.Dentro de toda organización es sumamente importante unaadecuada capacitación, es por ello que se sugiere la imple-mentación de una capacitación constante que se dé a lo largode la vida laboral y no sólo en el proceso de inducción, sinembargo, para obtener resultados favorables es indispensable que el personal asista a cada una de las capacitaciones,

aprenda de manera efectiva y sea capaz de aplicar todos losconocimientos adquiridos, generando con ello personal actualizado de manera constante y dispuesto a lograr los retos quela calidad exige.

Es importante la implementación de mecanismos que permitan detectar las necesidades para conseguir un adecuadoclima laboral, ya que un clima efectivo conlleva un mejor

desempeño, es por ello que los directivos deben poner sumaatención a las inquietudes de sus empleados y fomentar unaadecuada comunicación entre los diversos niveles dentro dela organización.

Se propone una implementación adecuada de la filosofíade calidad, con mecanismos de verificación que permitanconfirmar que la idea ha sido transmitida de manera correcta

y que sea aplicada para beneficio de la organización y de lostrabajadores. Sin embargo, el transmitirla y hacer que los empleados la memoricen tampoco creará integración, por lo quese propone que los directivos, administrativos y supervisores

207




estén identificados con ésta y sean capaces de proyectarla alpersonal operativo, de tal manera que no sea una imposicióny que permita al empleado desempeñar su trabajo de maneraeficiente.

La reciprocidad entre el empleado y la organización es unaspecto que puede marcar la pauta para que un trabajador desempeñe sus labores eficientemente, pues cuando esté consciente de los beneficios que puede obtener al poner mayoresfuerzo en el desempeño de su trabajo, podrá realizar actosextraordinarios a favor de la organización, los cuales le beneficiarán de manera directa, pudiendo ser un excelente aliciente la recompensa económica o cuestiones afectivas que mejoren la autoestima del personal e incrementen su valor moral.

Bibliografía

Arias Galicia, L. Fernando (1999), Administración de recur

sos humanos, México, Trillas.Calmecac (2006), Certificaciones, disponible en http://www.

calmecac.com.mx/programas/stardiamonds/index_stars. htm; consultado el 24 de julio de 2006.

Castañeda Jiménez, Juan, Ma. Olivia de la Torre Lozano,José Manuel Moran Rodríguez, Laura Patricia Lara Ramírez (2002), Metodología de la investigación, México,McGraw-Hill.

Chiavenato, Adalberto (2002), Administración de nuevos

tiempos, México McGraw-Hill.Crosby, Philip B. (1999), La calidad no cuesta, el arte de cer

ciorarse de la calidad, México, CECSA.

208

http://www/

http://calmecac.com.mx/programas/stardiamonds/index_stars

http://calmecac.com.mx/programas/stardiamonds/index_stars

http://www/




Davis Keith, W. y John Newstrom (1999), Comportamientohumano en el trabajo, México, McGraw-Hill, 10a. edición.

Dessler, Gary (2001), Administración de personal, México,Prentice Hall, 8a. edición.

Federación de Empresarios de Hostelería y Turismo de lasPalmas (FEHT), "El sistema de calidad para restaurantes",

disponible en http://www.feht.es/contenidos/proyto_cali-dad /sistema.html; consultado el 31 de julio de 2006.

Feigenbaum, Armand V. (1994), Control total de la calidad,

México, CECSA.González Aleida y Ester Fernández (2000), "La cultura de

la organización en la gestión total de la calidad ensaios eciencia", vol. 4, núm. 003, diciembre.

Gázquez Abad, Juan Carlos (2005), "Calidad en el servicio",disponible en http://www.pymesonline.com/formacion/ index.php?action =file&id=659; consultado el 23 julio de2006.

Gestiopolis (2006), "Compromiso e involucramiento", disponible en http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/ 151 .htm; consultado el 3 de agosto de 2006.

Gibson, L. James, M. Jonh Ibancevich y James H. Donnelly(2001), Las organizaciones: comportamiento, estructura y

procesos, Santiago, McGraw-Hill, 1 Oa. edición.Hernández Sampieri, Roberto (2003), Metodología de la in

vestigación, México, McGraw-Hill, 3a. edición.IATA (2004), "Bienvenidos al sitio IATA de México", dis

ponible en http://www.iata.org/worldwide/mexico/index;

consultado el 21 de junio de 2006.Icontec (2006), "Certificaciones", disponible en http://www.

icontec.org; consultado el de agosto de 2006.

209

http://www.feht.es/contenidos/proyto_cali-

http://www.pymesonline.com/formacion/

http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/

http://www.iata.org/worldwide/mexico/index

http://www/

http://icontec.org/

http://icontec.org/

http://www/

http://www.iata.org/worldwide/mexico/index

http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/

http://www.pymesonline.com/formacion/

http://www.feht.es/contenidos/proyto_cali-




Improven Consultores (2006), "Empowerment ¿una necesidad en el entorno actual?", disponible en http://www. improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/empowerment, php; consultado en julio 2006.

Ishikawa, Kaoru (1985), ¿Qué es el control total de calidad?,

Bogotá, Norma.

Julia, M. F. Porsche, V. Giménez y X. Verge (2002), Gestiónde calidad aplicada a hostelería y restauración, Madrid,Prentice Hall.

Juran, Joseph M. (1990), Juran y la planificación para la ca

lidad, España, Díaz de Santos.Kinicki, Angelo y Robert Kreither (2003), Comportamiento

organizacional, conceptos, problemas y prácticas, Méxi

co, McGraw-Hill.Koontz, Harold y Heinz Weihrich (2004), Administración,

una perspectiva global, México, McGrall Hill, 12a. edición.

Larrea Angulo, Pedro (1991), Calidad de servicio: del marke

ting a la estrategia, Madrid, Díaz de Santos.López, Carlos (2006), "Benchmarking, sin la integración

del personal no hay cambio", disponible en http://www. gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/bmkgente. htm; consultado el 4 de agosto 2006.

Maldonado Alcudia, Ana (2007), "Implicaciones socio-funcionales de la gestión de la calidad en la hotelería a nivelde los grupos de trabajo", tesis, México, Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa.

Marco, Juliá y Florián Porsche (2002), Gestión de calidadaplicada a hostelería y restauración, Madrid, PearsonEducación.

Müller de la Lama, Enrique (1999), "Cultura de la calidad deservicio", México, Trillas.

210

http://www/

http://improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/

http://www/

http://gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/bmkgente

http://gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/bmkgente

http://www/

http://improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/

http://www/




Organización Internacional de Estándares (2005), "Entender los fundamentos, ISO 9000 e ISO 14000", enresumen, disponible en http://translate.google.com/ translate?hl=es&sl= en&u=http://www. iso. org/&sa=X&oi=translate&resnum=3&ct=result&prev=/search%3Fq%3

Diso%26hl%3Des%261r% 3D; consultado el 3 de agostode 2006.

Peel, Malcom (1991), El servicio al cliente: guía para mejorar la atención y la asistencia, España Ediciones Deusto.

Reyes Ponce, Agustín (2000), Administración de empresas,

Teoría y Practica, México, Limusa.Rodríguez Chávez Celia (2002), "La calidad personal base

de todas las demás calidades", disponible en http://www. gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/adm-

calpcs.htm#per; consultado el 23 de julio de 2006.Robbins Stephen (1999), Comportamiento Organizacional,

México, Prentice Hall.Secretaria de Turismo (2006), "Distintivo H", disponible enhttp.7 /

www. sectur. gob .mx/wb2/sectur/sect_9231 distintivoh;consultado el 24 de julio de 2006.

Secretaria de Turismo (2006), "Breviario de Cultura Turísti

ca", disponible en http://www.sectur.gob.mx /wb2/sectur/sect_9070_breviario_de_cultura; consultado el 19 de diciembre de 2006.

Sosa Pulido Demetrio (2006), "Capacitación: Elemento transformador", disponible en http://www.gestiopolis.com /Ca-nales4/rrhh/capamento.htm; consultado el 3 de agosto de2006.

Velarde Valdez Mónica (2003), "Modo de organización y estrategias de calidad en los servicios. El caso de una organización hotelera", tesis de doctorado en Estudios Organi-zacionales.

211

http://translate.google.com/

http://www/

http://www/

http://gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/adm-

http://http.7/

http://www.sectur.gob.mx/

http://www.gestiopolis.com/

http://www.gestiopolis.com/

http://www.sectur.gob.mx/

http://http.7/

http://gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/adm-

http://www/

http://www/

http://translate.google.com/



Estrategias organizacionales de competitividad.

Enfoques regionales.Se terminó de imprimir en agosto de 2010,

en los talleres de i-diseño, Mariano Salas 107,Col. Martín Carrera, Del. Gustavo A. Madero,

C.P. 07070, México, D.F.La edición costa de 1 000 ejemplares.

velarde & maldonado estrategias organizacionales de competitividad 2010

Documents