uticaj informacione tehnologije na dizajn … · organizacioni dizajn i preko njega na efikasnost...

Mirjana Petković1 Ekonomski fakultet Univerzitet u Beogradu Jelena Lukić2 Doktorand Ekonomski fakultet Univerzitet u Beogradu

Izvorni naučni članak UDK: 316.334.2

Primljeno: 26. 02. 2013. DOI: 10.2298/SOC1303439P

UTICAJ INFORMACIONE TEHNOLOGIJE NA DIZAJN ORGANIZACIJE: PRIMER ORGANIZACIJE U

ZDRAVSTVU

The Impact of Information Technology on Organizational Design: Example in Health Organization

ABSTRACT The aim of this paper is to explore the impact of information technology (IT) on organization including all elements that are integral part of organizational design through Star Model (Kates and Galbraith, 2007), and to show that IT has become an important strategic resource that provides a concentration of all relevant information for quality decision-making and integration of complex organization with the concept of “Big Data” (Manyika et al, 2011). In order to achieve the aim, research was performed in organization in the health sector which affects the quality of life and standard of living. TheIT impact on organizational design and through him on organizational effectiveness in the health care is visible and provide insight into the implications of information technology and opportunities for reasoning about matters that are the subject of research: whether and how information technology causes changes in the design of the organization; whether it affects all elements of design equally; on which elements has the most intense impact and why; whether and why employees and users of health services exhibit resistance to information technology; under what conditions can be reduced or completely eliminated the resistance of employees and users of health services? KEY WORDS organizational design, information technology, motivation, change resistance, health organization, Big Data APSTRAKT Cilj rada je da istraži uticaj informacione tehnologije (IT) na organizaciju uključujući sve njene elemente, koji prema Modelu zvezde (Kates i Galbraith, 2007) čine sastavni deo organizacionog dizajna, kao i da ukaže da je IT postala strateški važan resurs koji obezbeđuje koncentraciju svih relevantnih informacija za kvalitetno odlučivanje i integraciju kompleksnih organizacija preko koncepta “Big Data” (Manyika et al, 2011). Za potrebe provere polaznih stavova, izvršeno je istraživanje u organizaciji iz sektora zdravstva. Izbor organizacije iz oblasti zdravstva motivisan je činjenicom da je zdravstvo izuzetno ———— 1 [email protected] 2 [email protected]

440 SOCIOLOGIJA, Vol. LV (2013), N° 3

važan segment koji utiče na kvalitet života i životni standard građana i da su uticaji IT na organizacioni dizajn i preko njega na efikasnost organizacije u zdravstvu vidljivi i daju dobar uvid u implikacije informacione tehnologije i mogućnosti za zaključivanje o pitanjima koja su predmet istraživanja: da li i na koji način informaciona tehnologija uzrokuje promene u dizajnu organizacije; da li utiče na sve elemente dizajna podjednako; na koje elemente ima najintenzivniji uticaj i zašto; da li i zašto zaposleni i korisnici zdravstvenih usluga ispoljavaju otpor uvođenju informacione tehnologije; na koji način se može ublažiti otpor zaposlenih i korisnika usluga? KLJUČNE REČI organizacioni dizajn, informaciona tehnologija, motivacija, otpor promenama, zdravstvena organizacija, Big Data

Uvod

Organizaciju čine ljudi, koji se u nju zapošljavaju sa namerom da ostvare svoje karijere, mnogi se i emocionalno vezuju za posao, kolege i rukovodstvo. To vezivanje je potrebno i korisno, ono kreira stavove zaposlenih, njihovu posvećenost i performanse (Schein, 1992). Zato je važno da menadžeri upravljaju faktorima organizacione sredine i komponentama organizacije, tako što će kontinuirano usklađivati promene organizacije sa promenama faktora. Ova menadžerska aktivnost uveliko se afirmisala pod nazivom organizaciono dizajniranje. Organizacioni dizajn je menadžment proces i menadžerska aktivnost upravljanja organizacionom strukturom, sistemima i procesima u organizaciji sa ciljem da se očuva prihvatljiv nivo slaganja faktora i elemenata organizacije (Thompson, 1967; Burton i Obel, 1998; Petković et al, 2012). Svaka ozbiljnija promena faktora organizacione sredine ima uticaja na elemente organizacije, posebno na zaposlene, što se u krajnjem ishodu oslikava u ostvarenim performansama. Od prvih početaka izučavanja organizacionih problema (najpre u pogonima a kasnije i drugim organizacijama) i njihovog rešavanja na naučno utemeljen način, tehnologija je bila ključni faktor organizacije procesa rada (Taylor, 1947; Fayol, 1949). Danas, posle više od jednog veka, ponovo se potvrđuje činjenica da je tehnologija faktor koji radikalno menja i redefiniše ne samo organizaciju kao institucionalno pravni pojavni oblik zajedničkog rada ljudi (od organizacije kao fizičkog prostora do organizacije bez mesta), nego i sve procese i sisteme koji se u organizacijama obavljaju, menja stavove, očekivanja i ponašanje zaposlenih. Informaciona tehnologija (IT) je definitivno promenila sve definicije u menadžmentu i biznisu, na svim nivoima, od nivoa pojedinca, preko nivoa organizacija, do nivoa države i društava. Jednom rečju, IT kao civilizacijski fenomen promenila je sve nas. Pored uloge značajnog alata za podršku menadžmentu, IT je postala strateški važan resurs koji obezbeđuje koncentraciju svih relevantnih informacija za kvalitetno odlučivanje i integraciju kompleksnih organizacija primenom koncepta Big Data (Galbraith, 2012).

Polazni stavovi u ovom radu su: IT je ključni faktor organizacionog dizajna i performansi organizacije; strateška mogućnost organizacije za postizanje

Mirjana Petković, Jelena Lukić: Uticaj informacione tehnologije na dizajn organizacije... 441

konkurentnosti; resurs koji razlikuje jedne od drugih organizacija; novi mehanizam uspešne koordinacije i integracije kompleksnih organizacija; ima ograničenja za primenu zbog kojih dovodi do otpora i negativnih uticaja. Objekat analize u kome su proveravani navedeni stavovi je Dom zdravlja (DZ), organizacija na nivou primarne zdravstvene zaštite. Zdravstveni sektor i njegove institucije su od strateškog značaja za društvo i životni standard građana, što utiče da organizacija u procesu dizajniranja svoje strukture mora da poštuje i specifične zadate okvire. Takođe, zdravstveni sektor u Republici Srbiji je u proteklom periodu bio često u fokusu društvenih reformi, a i dalje je otvorena tema stručnih, teorijskih i korisničkih debata. U radu nastojimoda pokažemo da je IT za savremenu organizaciju faktor od strateškog značaja za njenu efikasnost i visoke performanse; da se taj uticaj ostvaruje prevashodno preko organizacionog dizajna; i da svi elementi organizacionog dizajna treba da budu modernizovani da bi informatizacija proizvela očekivane pozitivne efekte. Budući da IT ima i svoje naličje, na primeru DZ ukazaćemo i na njene negativne uticaje. Prvo ćemo teorijski objasniti pojmove, a zatim ćemo na osnovu rezultata istraživanja u Domu zdravlja diskutovati polazne stavove.

Teorijski okvir analize: definisanje pojmova

Informaciona tehnologija. Informaciona tehnologija se odnosi na primenu računara i telekomunikacione opreme za prikupljanje, obradu, skladištenje i prenos podataka. Iako je zabeleženo da je čovek još 3000 godina pre Hrista razvojem pisma čuvao, primao i obrađivao informacije (Butler, 2012), izraz informaciona tehnologija u smislu u kojem ga danas poznajemo se prvi put pojavio 1958. godine, kada su ga upotrebili Levit i Visler (Leavitt i Whisler, 1958). Sam naziv informaciona tehnologija uključuje informacije i tehnologiju: informacije se definišu kao znanje stečeno istraživanjem, proučavanjem ili instrukcijama, dok se tehnologija definiše kao praktična primena znanja (Bellinger et al, 2004). Američka asocijacija za informacione tehnologije definiše IT kao izučavanje, dizajn, razvoj, primenu, implementaciju, podršku ili upravljanje informacionim sistemima, softverskim aplikacijama i hardverom. U suštini, informacionu tehnologiju čine tri komponente: (1) pojedinci i timovi koji primenjuju IT, (2) procesi ili načini putem kojih se obavljaju određeni zadaci i aktivnosti i (3) tehnologije, sistemi i alati koji se primenjuju u realizaciji posla (Proctor, 2011:3). Informaciona tehnologija doprinosi radnom mestu tako što (Oden, 1999): redukuje rad i povećava produktivnost, ubrzava rad, unapređuje usluge korisniku, povećava kvalitet, smanjuje troškove procesa, povećava prihod i efikasnost, povećava fleksibilnost, skraćuje vreme kupoprodaje, poboljšava komuniciranje, podržava odlučivanje, poboljšava monitoring i kontrolu procesa i ubrzava skladištenje i pristup podacima. Sa konceptom Big Data IT se posmatra kao strateška, peta dimenzija (pored funkcije, biznisa, regiona i potrošača) organizacionog dizajna (Galbraith, 2012: 9). Koncept Big Data omogućava analiziranje izvora podataka koji do sada zbog svoje


nestrukturiranosti nisu bili prikupljani i skladišteni, pružajući na taj način detaljniji uvid u celokupno poslovanje organizacije. Istovremenim analiziranjem novih izvora podataka sa tradicionalnim poslovnim podacima, organizacije mogu potpunije i bolje sagledati i razumeti svoje poslovanje što dovodi do rasta produktivnosti, jačanja konkurentske pozicije i veće inovativnosti. Prema istraživanjima McKinsey institute (Manyika et al, 2011), kreiranje vrednosti primenom koncepta Big Data nastaje po osnovu: 1) transparentnosti podataka, 2) analiziranja podataka, 3) segmentacije podataka, 4) zamene/podrške procesu donošenja odluka sa automatizovanim algoritmima, 5) inoviranja proizvoda, usluga i poslovnih procesa. Takođe, primena Big Data koncepta je izazov za upravljanje ljudskim resursima u organizaciji, posebno se vrednuju talenti, koji pored ekspertize za osnovni posao moraju posedovati analitičke i informacione veštine i sposobnosti (McAfee i Brynjolfsson, 2012).

Organizacioni dizajn (OD). Dizajn organizacije je važna teorijska i praktična tema kojom su se bavili brojni autori kao i uspešni menadžeri. U literaturi nalazimo pristupe koji polaze od nivoa zaposlenog, preko nivoa uže organizacione jedinice, pa do nivoa cele organizacije (Lawrence i Lorsch, 1967). Sa zaoštravanjem pitanja produktivnosti, kvaliteta, globalizacije i konkurentnosti, sva tri nivoa su dobila na važnosti i morala su biti integrisana. I ne samo ova tri nivoa formalne organizacije, nego je na važnosti dobila i neformalna organizacija, čiji se uticaji na performanse ispoljavaju preko sistema komuniciranja, neformalnog grupisanja i neformalnog liderstva. Postalo je jasno da je organizacioni dizajn resursna dimenzija organizacije, da su izbori modela dizajna od strateškog značaja i da dizajn organizacije dodaje/ili umanjuje vrednost za akcionare, zaposlene i potrošače (Jones, 2004). Organizacije koje su dobro dizajnirane osposobljene su za eksploatativno i eksplorativno ponašanje (March, 1991), odnosno za stabilnost i dinamičnost, njihovi dizajni imaju osobine dualne organizacije (O’Reilly i Tushman, 2004). Da li će OD ispuniti ove zahteve zavisi od toga koliko je organizacija adekvatno diferencirana i integrisana. Diferenciranje i integracija su dve bazične aktivnosti procesa dizajniranja. Diferencijacija je aktivnost segmentacije organizacionog sistema u podsisteme, gde svaki od njih teži da razvije posebne osobine u odnosu na zahteve relevantnog eksternog okruženja. Diferencijacija se postiže podelom rada i kreiranjem radnih pozicija, koje se zatim grupišu u uže organizacione jedinice. Integracija je proces postizanja jedinstvenosti napora organizacionih delova, odnosno podsistema u ostvarivanju organizacionog zadatka. Integracija se postiže primenom različitih mehanizama koordinacije koje menadžeri koriste kako bi postigli usaglašeno delovanje organizacije. Bazično učenje Lorensa i Lorša (Lawrence i Lorsch, 1967) o organizaciji i njenom dizajnu, insistira na usklađenosti organizacionog modela sa opštim i specifičnim okruženjem. Organizacija je aktivan sistem koji, da bi bio efikasan, mora biti usklađen sa okruženjem koje je složeno i teško predvidivo. Ova aktivnost na postizanju organizacionog slaganja (Thompson, 1967) je strateški imperativ svake organizacije, budući da se kroz organizaciono slaganje postiže


različitost, odnosno organizacije u istim uslovima, u zavisnosti od toga koliko su uskladile svoje organizacione dimenzije sa uslovima, ostvaruju različite performanse (Burton, 2013).

Menadžeri do nedavno nisu bili svesni značaja organizacije i sticanja odgovarajućih znanja i veština iz oblasti organizacionog dizajna. Sa uočavanjem efekata po osnovu razlika u dizajnu, počinju da uviđaju da će organizacije biti uspešne u onoj meri u kojoj im to omogućava organizacioni dizajn. Ono što je differentia specifica jedne organizacije proizilazi iz kombinacije organizacione imovine i veština koja, kada se primeni u kvalitetno dizajniranim poslovnim procesima, dodaje vrednost organizaciji (McCormack i Johnson, 2001:2). Organizacioni dizajn, jedinstvenim čini način na koji se elementi jedne organizacije povezuju u celinu. I dok se organizacione šeme mogu preslikavati a strategija i tehnologija kopirati, veština povezivanja elemenata dizajna (način na koji se radi) ne može.

Komponente organizacije koje trpe uticaj informacione tehnologije često nije ni lako ni jednostavno grafički predstaviti. Većina teoretičara i konsultanata koriste Galbrajtov „Model zvezde“ (Kates i Galbraith, 2007), zato što je u ovom modelu eksplicitno ukazano na ključne elemente unutrašnje organizacije čiji dizajni moraju biti usklađeni (slika 1). U osnovi modela zvezde se nalazi pet ključnih dimenzija koje se jasno prepoznaju u svakoj organizaciji. Izbor ovog modela čini se veoma podesnim za analizu uticaja IT na organizacioni dizajn.

Slika 1: Model zvezde – neophodnost usklađivanja ključnih komponenti unutar

organizacije

Izvor: Kates, A., Galbraith, J. 2007. Designing your organization using the star model to

solve 5 critical design challenges, San Francisco: Jossey-Bass, strana 10.


Uticaj informacione tehnologije na organizacioni dizajn

Savremena organizacija nesumnjivo prepoznaje IT kao važnog saveznika koji je osposobljava za brzo reagovanje na promene u okruženju, unapređenje internih procesa i sistema. Sa pojavom prvih računarskih mašina osamdesetih godina XX veka teoretičari su ukazali na dalekosežne pozitivne ali i negativne uticaje informatizacije na organizaciju. U radu „Upravljanje u 80-im” Levit i Visler (Leavitt i Whisler, 1958) su razvili hipotezu o organizaciji budućnosti kao informatizovanoj organizaciji, u kojoj će kombinacija informacione tehnologije i upravljačkog znanja dovesti do smanjenja srednjeg menadžmenta, što bi trebalo da unapredi kontrolu i koordinaciju. Draker trideset godina kasnije (Drucker, 1988), ohrabren brojnim učenjima nastalim u međuvremenu, kreira koncept informatizovane organizacije, koji je koliko hvaljen toliko i napadan, naročito u evropskim akademskim i menadžerskim krugovima, koji su dobro uočili da informatizacija ima dva lica. IT i na njoj zasnovana organizaciona rešenja unela su potpuno nove uslove za rad, prevazilazeći značaj prostornih i vremenskih granica i podržavajući razvoj novih formi organizacije, poslovnih procesa i odnosa među ljudima, kako na intraorganizacionom tako i na interorganizacionom nivou (Miles et al, 2010).

Uticaj IT na organizacioni dizajn najbolje ćemo sagledati ako pratimo promene koje IT prouzrokuje na dimenzije organizacije prikazane modelom zvezde.

Uticaj informacione tehnologije na ljudske resurse. Iako se svojevremeno nije eksplicitno tvrdilo da je IT alat na kome se može zasnivati moć (Kanter, 1984), deceniju kasnije ispostavilo se da je upravo IT postala ta moćna alatka i svojevrsni izvor moći (Clement, 1994). Primenom IT automatizovani su poslovni procesi a informacije postale dostupne široj grupi zaposlenih. Takođe, IT je unapredila kontrolu ponašanja zaposlenih i brzinu reagovanja menadžera na uočene nepravilnosti, i ubrzala proces donošenja odluka. Istovremeno, unapređene su sposobnosti zaposlenih za pristup informacijama, razmenu iskustava i učenje (Hiltz et al, 1986). Da bi se ostvarili navedeni efekti IT bilo je potrebno novo organizaciono okruženje. Zaposleni u informatizovanim organizacijama morali su proći obuku da bi se osposobili za primenu IT, promenjene su organizacione politike zapošljavanja i nagrađivanja, kao i procesi planiranja, kontrole, i komunikacija (Morley i Garavan, 1995). IT je generisala novi poslovni model i organizacionu kulturu. Biznis je prenet izvan granica organizacije (interorganizacioni odnosi), a umesto radikalne kontrole porastao je značaj poverenja.

IT je proizvela i negativne efekte u organizaciji. Osiromašeni su međuljudski odnosi (Petković, 2011). Teoretičari organizacionog dizajna, naročito organizacioni psiholozi su pred novim izazovima. Potrebno je objasniti kako će savremene organizacije u eri informacionih i komunikacionih tehnologija obezbediti prisne kontakte između zaposlenih i između rukovodilaca i zaposlenih; da li će koncept organizacione kulture morati da se transformiše? Eksperti za IT su zaposlenima


definisali određene procedure i pravila (aplikacije), tako da je njihov stepen slobode u radu unapred ograničen. Komunikacije putem mejlova uskraćuju dragocene informacije o emocijama, zadovoljstvu/nezadovoljstvu, lojalnosti, posvećenosti i pripadanju. U jednom ranijem istraživanju na sličnu temu, intervjuisani su izjavili: “Našem šefu je važan samo rezultat, koji mu isporučujemo preko sistema, on retko sa nama komunicira, ne može da zna koliko smo nezadovoljni i nesrećni, ne vidi naše izraze lica, niti čuje boju našeg glasa”, ili “Zašto bih pružio sve od sebe ako me niko nizašta ne pita, radim samo za platu i tražim mogućnost da odem” (Petković i Aleksić Mirić, 2011).

Uticaj informacione tehnologije na strukturu organizacije. Informaciona tehnologija utiče na centralizaciju/decentralizaciju organizacije kao i na koordinaciju, čineći organizaciju efikasnijom i fleksibilnijom. Obezbeđujući menadžerima odgovarajuće, blagovremene i potpune informacije, IT je smanjila potrebu za brojnim hijerarhijskim nivoima. Ubrzanim protokom informacija doprinela je blagovremenom i kvalitetnijem donošenju odluka. Visoke hijerarhizovane strukture su zahvaljujući informatizaciji postale ravnije i pliće, što je nekim autorima poslužilo da IT proglase za razbijača birokratije (Klein, 2001). Nesumnjivo da je IT brojne rukovodeće pozicije učinila suvišnim i na taj način doprinela velikim uštedama. Troškovi zarada koji su dominantna troškovna stavka u svakoj organizaciji značajno su smanjeni, tako da se investicije u informacioni sistem u svakoj organizaciji najbrže isplate. Istovremeno, informatizacija je proširila organizacionu šemu time što je uvedena nova organizaciona jedinica i nove radne pozicije.

Uticaj informacione tehnologije na procese. IT utiče na efikasnost poslovnih procesa dramatičnim povećanjem količine informacija i brzinom njihovog prenosa sa jedne lokacije na drugu. Nesumnjivo je da IT značajno smanjuje troškove komunikacije (Henderson i Venkatraman, 1993) i povećava mogućnosti kontrole i koordinacije svih aktivnosti i procesa (Lenz i Reichert, 2007). Implementacija IT podržava izmenu postojećih i dizajniranje novih poslovnih procesa. Takođe, primena IT omogućila je povezivanje poslovnih funkcija duž lanca vrednosti, ne samo u okviru organizacije, već i između organizacija koje su, zahvaljujući IT, formirale brojne mreže i multimreže (Miles et al, 2010). Uvođenjem IT zaposleni su opravdano pod tenzijom zbog nepoznatih posledica koje mogu nastati po njihova radna mesta. Najveće transformacije pretrpele su radne operacije i procesi koji su mogli da se automatizuju, čime je ljudski rad zamenjen radom mašine što je rezultiralo rastom efikasnosti poslovanja i smanjenjem broja zaposlenih. Automatizacija operativnih aktivnosti delovala je dvojako: neke su ugašene a nove su uvedene. U tome je paradoks informatizacije: postojeći zaposleni se otpuštaju a primaju se novi, što ljudi teško razumeju i prihvataju. Jednostavno, zaposleni sa zastarelim kompetencijama za ugašene procese se otpuštaju, dok se istovremeno primaju ljudi sa novim kompetencijama za nove procese.


Uticaj informacione tehnologije na sistem nagrađivanja. Sistem nagrađivanja je važna dimenzija OD koja je sa informatizacijom značajno unapređena. Moguće je standardizovati performanse zaposlenih u svim delovima organizacije, a zatim preko softvera meriti i kontrolisati njihovo ostvarenje. Furham i ostali autori (Furham et al, 2009) su uočili da je IT uticala na menadžere da sistem nagrađivanja i motivacije koriste više nego do sada za upravljanje ljudskim resursima. Informaciona tehnologija predstavlja značajnu podršku menadžmentu organizacija omogućavajući kontinuirano praćenje performansi zaposlenih i sistem zarada koji je zasnovan na ostvarenim rezultatima.

Uticaj informacione tehnologije na strategiju. Mnogi strateški zaokreti u poslovnim modelima, kao što su diversifikacija, autsorsovanje, umrežavanje, strateška partnerstva, i sl., ne bi bili mogući bez IT (Hedman i Kalling, 2002:255). IT sektor u organizaciji svoje resurse prilagođava strateškim ciljevima organizacije. On je postao deo strateških dimenzija (peta dimenzija) na kojima organizacija zasniva konkurentsku prednost (Galbraith, 2012).

Osnovni podaci o istraživanju

Značaj istraživanja. Zdravstvo predstavlja jednu od najosetljivijih i najodgovornijih delatnosti ljudskog društva, sa dominantnom socijalnom funkcijom, iz čega je jasno da svaka bitnija promena u toj oblasti ima šire implikacije na društvo u celini. U nekim delatnostima i segmentima društva, tranzicioni period tokom sprovođenja reformi može proći bez velike buke, postepenim uvođenjem promena, ali u zdravstvenom sektoru je to znatno teže i situacija je znatno kompleksnija (Teodorović i Gajić-Stevanović, 2008:189). Nezadovoljstvo korisnika kvalitetom zdravstvene usluge i osnovni zahtev „da se sa manje uradi više“ predstavljaju dva ključna faktora koja uslovljavaju promene u zdravstvenom sistemu.

Korisnici zdravstvenih usluga danas ne tolerišu nizak kvalitet usluge i sa njihovog stanovišta uvek može bolje. Svest pacijenata o njihovim pravima sve više jača zahvaljujući medijima, Internetu, obrazovnom sistemu, uvođenju radnog mesta zaštitnika prava pacijenata, čime se povećavaju i njihova očekivanja i zahtevi za zdravstvenim uslugama. Sa druge strane, u većini zemalja troškovi za zdravstvenu zaštitu imaju vrlo visok i rastući značaj usled uvođenja novih tehnologija, demografskih faktora koji ukazuju na činjenicu da starije stanovništvo ima veće troškove lečenja, kao i spremnosti da se više ulaže u zdravlje usled civilizacijskog napretka. Pored ovih lako uočljivih izdataka za zdravstvo, postoje i troškovi koje nije tako lako identifikovati kao što su: ponovni prijem pacijenata i dodatni tretman, žalbe pacijenata i vreme izgubljeno sa nezadovoljnim pacijentima, greške u fakturisanju, česte promene osoblja. IT i njena primena, kao što je u pregledu literature rečeno, po prirodi stvari omogućava efikasnije obavljanje posla: dostupnost i brz prenos informacija, neposrednu i brzu komunikaciju, efikasniju


kontrolu i koordinaciju. Primenjena u zdravstvenim organizacijama IT je omogućila veću kontrolu cena usluge, smanjenje neracionalne potrošnje resursa, održavanje kvaliteta medicinskih usluga uvodeći novu dimenziju u zdravstveno poslovanje, zdravstvo kao ekonomska kategorija.3 Međutim, pored ovih nesumnjivih koristi, primena IT može izazvati i neželjene efekte i otpor zaposlenih. Budući da IT kreira novo radno okruženje ona je uticala na promene kulture rada i sistema vrednosti zaposlenih, koji ovu promenu različito doživljavaju i prihvataju u različitom stepenu (Petković i Aleksić Mirić, 2011).

Dizajn istraživanja. Za potrebe ovog rada sprovedeno je istraživanje u kojem je primenjen metod studije slučaja kroz deskriptivnu analizu podataka koji su prikupljeni anketiranjem, intervjuima i posmatranjem (Mills et al, 2010). Objekat istraživanja je organizacija u zdravstvu. Izbor organizacije u zdravstvu bio je motivisan višestrukim razlozima. Zdravstvo u Srbiji je sektor društvene delatnosti u kojem su se u proteklom tranzicionom periodu događale mnoge kontroverzne aktivnosti i pokušaji reformisanja. Zdravlje građana i kvalitet života bolesnih ljudi ne ostavlja nikoga ravnodušnim, tako da svakodnevne informacije koje kao građani primamo predstavljaju svojevrsni izazov za istraživače raznih struka i interesovanja. Mi smo, u skladu sa našom istraživačkom orijentacijom, želeli da se bavimo unapređenjem organizacije procesa rada u zdravstvu, tako što smo u analizu uključili jedan od najvažnijih faktora savremene organizacije. Informaciona tehnologija nesumnjivo to jeste. Izabran je Dom zdravlja (DZ) kao organizacija primarne zdravstvene zaštite, koju masovno koriste građani lokalne zajednice za koje je izuzetno važno da se radni procesi obavljaju ažurno i na zadovoljavajući način. DZ koji smo izabrali ima dugu tradiciju (osnovan 1952, godine kao Dom narodnog zdravlja), pokriva veliku teritoriju, ima razvijenu unutrašnju strukturu sa 11 službi u sastavu i 5 jedinica koje su van sedišta. Važan kriterijum za izbor ovog DZ bio je i taj da je među prvima krenuo sa procesom informatizacije 2005. godine i, pri tom, što je za istraživače bitno, među retkim organizacijama koje imaju sluha za istraživače. Jednom rečju, bio nam je omogućen pristup, boravak, i otvorenost za saradnju.

Upitnik je strukturiran u skladu sa ciljem istraživanja (Singleton i Straits, 2005), tako da smo definisali dvadeset pitanja, grupisanih prema kriterijumu uticaja IT na komponente organizacionog dizajna: podelu rada, grupisanje poslova, model organizacione strukture, zaposlene, sistem zarada i strategiju DZ. Na upitnik je odgovorilo ukupno 40 zaposlenih iz svih strukturnih grupa: 15 medicinskih tehničara sa različitih pozicija, 16 lekara opšte prakse, 4 lekara različitih specijalnosti i 5 izvršilaca iz sastava podržavajućih funkcija. Da bismo upotpunili sliku o uticaju IT na radne procese i na ponašanje zaposlenih organizovano je

———— 3 Detaljnije pogledati u Teodosijević, N. (2010) Razvoj zdravstva Srbije – Informacione tehnologije, dostupno na: http://www.shp.gov.rs/downloads/files/jun2010/04%20SHPAF%20dr%20Nada%20 Teodosijevic.pdf


intervjuisanje sa određenim brojem izvršilaca, prema kriterijumu tipičnog radnog mesta (Singleton i Straits, 2005). U okviru svake strukturne grupe izabran je jedan, prema kriterijumu da li koristi informaciono komunikacionu tehnologiju: lekar-pomoćnik direktora, lekar specijalista, najstariji i najmlađi lekar opšte medicine, najstariji i najmlađi medicinski tehničar, ekonomista, informatičar. Boravak u Domu zdravlja u trajanju od dve sedmice, u prepodnevnoj i popodnevnoj smeni, omogućio nam je formalne i neformalne kontakte sa zdravstvenim i nezdravstvenim osobljem, kao i sa pacijentima. Takođe, posmatrali smo ponašanje osoblja i pacijenata, zapisivali smo međusobne razgovore u čekaonici, ispred lekarske sobe i na hodnicima. Sva prikupljena građa omogućila nam je da upotpunimo sliku o istraživačkim pitanjima. Na terenu smo neposredno došli do korisnih saznanja o stavovima i osećanjima zaposlenih i pacijenata uzrokovanih uvođenjem informacione tehnologije.4

Osnovni podaci o objektu istraživanja. DZ se bavi primarnom zdravstvenom zaštitom. Pripada mreži državnih zdravstvenih institucija. Iz ovakvog vlasničkog statusa proističe da su organizacija i upravljanje DZ uređeni zakonskom regulativom i da je stepen njegove autonomije ograničen. DZ je pod direktnom kontrolom Ministarstva zdravlja Vlade Republike Srbije. U 2012. godini DZ je imao 428 zaposlenih, od toga 337 medicinskih i 91 nemedicinski radnik. Pri tom, DZ je 2012. godine opsluživao 74.460 stanovnika. Unutrašnju organizacionu strukturu DZ čini 11 užih organizacionih jedinica u statusu službe i 5 ambulanti/zdravstvenih stanica. Poslovi su grupisani prema kombinovanom predmetno/funkcionalnom principu. Prema broju zaposlenih, teritoriji koju pokriva, broju građana kojima pruža usluge, vrstama i stepenu razvijenosti usluga koje pruža, kao i razvijenosti resursa kojima raspolaže DZ spada u kategoriju naprednih zdravstvenih institucija primarne zdravstvene zaštite u Republici Srbiji. Postignutim rezultatima se preporučio da među prvima uđe u program informatizacije zdravstva u Srbiji, za koji su pripreme počele 2002. godine, kada su dva zdravstvena radnika poslata na obuku za rad na računaru. Iste godine je kupljeno deset računara i uvedeni su programi za računovodstvo i knjigovodstvo. 2003. godine je započeo pilot projekat “Moj izabrani lekar” koji je do 2006. godine finansirala Evropska banka za obnovu i razvoj. Prvi računar dostupan zdravstvenim radnicima instaliran je u DZ 2004. godine sa ciljem da se koristi za izradu statističkih izveštaja i obradu podataka. Upotreba računara na način na koji se danas primenjuju otpočela je 2005. godine, kada su započeti poslovi elektronske registracije pacijenata, elektronsko fakturisanje usluga i masovna primena računara među zdravstvenim radnicima. Paralelno je koncipiran i izrađen elektronski zdravstveni karton. 2010. godine je pristupljeno projektu “Pružanja unapređenih usluga na lokalnom nivou” poznatijem kao DILS ———— 4 Nauka o metodu istraživanja dozvoljava da se prikupljeni podaci boravkom na terenu i zabeleženim opažanjima, bilo formalnog bilo neformalnog ponašanja zaposlenih, kao i razgovor grupe zaposlenih na hodniku može smatrati relevantnim izvorom za zaključivanje o istraživanoj pojavi (Videti više u: Mills et al, 2010).


projekat, koji se realizuje iz zajmova Svetske banke.5 Pored spoljne podrške za uvođenje informacione tehnologije treba naglasiti značajan doprinos menadžmenta organizacije koji je u informacionoj tehnologiji prepoznao strateške mogućnosti za razvoj organizacije, o čemu svedoči izjava prvog čoveka DZ: ”Ovo je nova era u radu našeg Doma zdravlja, sa računarskom tehnologijom smo svi na dobitku, informatizacija će definitivno promeniti sliku našeg zdravstva”.

Implikacije IT na dizajn organizacije Doma zdravlja

Uticaj IT na dizajn posla. Uvođenjem informacione tehnologije došlo je do promene u Pravilniku o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji poslova DZ. Uvedena je nova pozicija – informatičar, sa opisom zaduženja. Ostale radne pozicije su delimično promenjene. Opisi radnih zaduženja na svim pozicijama koje su bile tangirane uvođenjem računara i softverskih aplikacija su prošireni: lekar opšte prakse, lekar specijalista, medicinski tehničar, ekonomista, finansijski analitičar. Ovako redizajniran posao je nekim pozicijama olakšao proces rada, na primer lekarima, koji su jednostavnije obavljali administrativni deo posla, dok je nekim drugim pozicijama otežavao, na primer medicinskim tehničarima, koji su dobili šire opise poslova. Ova grupa zaposlenih se našla na udaru IT, među njima se pojavio višak zaposlenih.

Uticaj IT na broj zaposlenih. Smanjenje broja medicinskih tehničara za 5 ostavilo je dalekosežne posledice na ostale zaposlene, ali i na korisnike zdravstvenih usluga. Neizvesnost koja je nastala u organizaciji usled smanjenja broja zaposlenih i povećan obim posla doveli su do nezadovoljstva zaposlenih koji su ostali u organizaciji, ali i do nezadovoljstva i negodovanja pacijenata zbog većih gužvi i osećaja pacijenta da mu se ne posvećuje dovoljno pažnje i da je opao kvalitet medicinske usluge.Tokom intervjua sa lekarom opšte prakse on nam je naveo situaciju u kojoj pacijent izražava nezadovoljstvo pruženom uslugom: „Pacijent, star 60 godina, tokom pregleda počinje da udara u monitor računara svojim štapom uz reči: Prestanite više da gledate u taj ,televizor’ dok me pregledate!“.

Uticaj IT na grupisanje poslova. Informatizacija DZ nije bitnije promenila model njegove organizacione strukture, organizaciona šema je ostala ista. Međutim, promenjen je način rada, koji je uticao da se organizaciona šema nadogradi timovima. IT je bila dobra podrška za projekat “Moj izabrani lekar”, tako što je omogućila da se iz postojeće organizacije formiraju timovi i uvede timski rad u ———— 5 Projekat DILS – „Pružanje unapređenih usluga na lokalnom nivou“, Vlada Republike Srbije je realizovala iz sredstava zajma Svetske banke/Međunarodne banke za obnovu i razvoj. Projekat realizuju tri resorna ministarstva: Ministarstvo zdravlja, Ministarstvo prosvete i Ministarstvo rada i socijalne politike. Osnovni cilj projekta je jačanje kapaciteta ustanova u sektorima zdravlja, prosvete i socijalne zaštite za pružanje delotvornijih i korisnicima pristupačnijih usluga ujednačenog kvaliteta. (Detaljnije pogledati na www.dils.gov.rs)


proces pružanja zdravstvenih usluga. Glavni razlozi za formiranje timova su vezani za činjenicu da timski rad omogućava veću produktivnost i kvalitet, ali i bolje mogućnosti za angažovanje i zadržavanje kvalifikovanih radnika, veću odgovornost za promene i veću fleksibilnost (Wright i Noe, 2000). Paralelno sa uvođenjem informacione tehnologije u DZ došlo je do promene načina na koji je organizovan rad zaposlenih i ukidanja šaltera kao klasičnog oblika komuniciranja između zdravstvenih radnika i pacijenata. Organizaciona struktura je nadograđena timovima tako što su svi lekari i medicinski tehničari grupisani u timove lekar-medicinski tehničar-registrovani pacijent. Suština timskog grupisanja posla u DZ je u tome da se obezbedi viši kvalitet usluge i veće zadovoljstvo pacijenata. Novi način rada intervjuisani zaposleni su opisali na sledeći način: “Za kvalitetno obavljanje posla lekaru je potrebno vreme i rasterećenost od administrativnih poslova, a upravo mu to obezbeđuje IT i prenošenje određenih administrativnih poslova na medicinske tehničare.Tako je medicinski tehničar preuzeo značajan deo aktivnosti, čime uz kvalitetnu trijažu i sistem zakazivanja pacijenata može da utiče na broj poseta koje lekar ima u toku dana”.

Implikacije IT na strategiju. Uvođenje IT je uslovilo i izmenu strategije DZ, pri čemu su kao ciljevi definisani unapređenje samog informacionog sistema kroz dalji razvoj softvera i modernizaciju opreme, umrežavanje pripadajućih službi radi što efikasnijeg rada i podizanja kvaliteta pruženih usluga. Strategija DZ oslonjena na IT, gledano ne samo teorijski nego pre svega pragmatično, veoma je važna poluga konkurentske prednosti, budući da su domovi zdravlja izloženi snažnim pritiscima konkurencije iz privatnog sektora. Strateško opredeljenje DZ ide u susret opredeljenju države da se zdravstveni sistem, naročito primarna zdravstvena zaštita, dovede u red.6

Rezultati anketnog istraživanja

Pretpostavke za uvođenje IT. Za uspešno uvođenje IT osnovni preduslov je da se pripreme zaposleni koji treba da prihvate promenu načina rada. U posmatranom DZ 62,5% ispitanika u trenutku uvođenja informacionog sistema nije poznavalo rad na računaru, a 32,5% ispitanika je odgovorilo da su imali osrednje znanje rada na računaru (Grafikon 1). Ovaj rezultat je logičan, obzirom na činjenicu da u školama medicinskog obrazovnog profila ne postoje predmeti koji bi omogućili sticanje znanja iz oblasti računarstva i informacionih tehnologija. Imajući u vidu tu činjenicu moglo se očekivati da je DZ organizovao obuke za sve zaposlene. Budući da obuke zahtevaju odsustvovanje sa posla i angažovanje mentora, te su samim tim i ———— 6 „Formirana je IT jedinica pri Ministarstvu koja radi na tome da svi domovi zdravlja u zemlji budu umreženi, pa će mejlom biti omogućena komunikacija sa lekarima, sa tehničkim osobljem. Pacijenti će imati zaštitnika prava koji sedi u opštini, to će biti pravnik koji će biti informisan sa pravima“ (Izvor: Ministarka zdravlja http://www.rtv.rs/sr_ci/drustvo/do-kraja-godine-elektronski-recepti-i-kartoni-pacijenata_381942.html)


skupe, rukovodstvo se odlučilo za selektivan pristup, tako da je programom obuke obuhvaćeno svega 12,5% ispitanika, dok je 87,5% ispitanika odgovorilo da nije prošlo obuku, što znači da je ona bila rezervisana za mali broj zaposlenih (Grafikon 2). Posledično, ne iznenađuje rezultat našeg istraživanja koji pokazuje daje čak 82,5% ispitanika rad sa novom tehnologijom doživljavalo kao problem (Grafikon 3), jer nisu imali ni odgovarajuća predznanja, ni adekvatnu obuku.

Izvori otpora informatizaciji procesa rada: nove radne obaveze, širi posao, manje vremena za pacijenta

Pored nepripremljenosti i neobučenosti otpor informatizaciji kod zaposlenih izazvale su nove radne obaveze, odnosno proširivanje posla, kao što su stvaranje baze podataka, elektronsko fakturisanje usluga, štampanje recepata, uputa i drugih dokumenata (što su uglavnom preuzeli medicinski tehničari). Prema rezultatima istraživanja 55% ispitanika je odgovorilo da im je proširivanje posla novim radnim obavezama uskratilo vreme za razgovor sa pacijentima, koji uvek žele nešto da pitaju, dok je 10% odgovorilo da nemaju taj problem (Grafikon 4). Indikativan je i odgovor na pitanje na koji je način informacioni sistem uticao na vreme izdvojeno za pacijenate, 72,50% ispitanika je odgovorilo da je informaciona tehnologija uticala na smanjenje vremena raspoloživog za pacijente, zbog neophodnog unosa podataka (Grafikon 5).

Rezultati intervjua i posmatranja

Osam godina od uvođenja IT

Na osnovu razgovora sa zaposlenima bilo je moguće sagledati početne teškoće u informatizaciji DZ, probleme koji su evidentni u tekućem obavljanju posla, kao i mogućnosti unapređenja postojećeg stanja. Period navikavanja na novi način rada i sticanja novih rutina bio je težak. Zahtevalo se od zaposlenih da uče u hodu. Medicinsko osoblje na svim nivoima obrazovanja je imalo problem da savlada rad na računaru. Iz tog početnog perioda pamte se izjave lekara tipa: „Ako mislimo da završimo sve preglede, pošto je još uvek u čekaonici dosta pacijenata, isključimo računar, brže ćemo raditi”.

Osam godina nakon uvođenja IT, zaposleni smatraju da je danas nemoguće raditi bez računara. Prilikom nestanka struje ili većeg kvara računara, i lekari i medicinski tehničari se veoma teško snalaze u administrativnim poslovima. Na naše pitanje da li bi se vratili prethodnom načinu rada i prestali da koriste računar, zaposleni nisu ni sekund razmišljali, odmah su odrično odgovorili. Jedan od intervjuisanih je izjavio: „Pre neki dan, kada je nestalo struje, osećali smo se nemoćno bez računara! Nastao je zastoj u radu!“


Sa računarskim iskustvom koje su vremenom stekli, zaposleni smatraju da je nove radne obaveze nezamislivo izvršavati ručno (novi izveštaji, analize, planovi, fakturisanje). Nove rutine koje su stekli radeći na računarima pokazale su se kao nesumnjiva prednost informatizacije procesa rada. Vreme dugotrajnog administriranja zbog kojeg su lekari trošili dragoceno vreme je iza njih. Danas su u mogućnosti da se više posvete pacijentima, dok to nije slučaj sa medicinskim tehničarima. Ističu takođe, i prednost rada u aplikaciji pri svakoj novoj poseti pacijenta, propisivanje terapije se brzo obavlja primenom opcije „ponovni prepis leka“. Sve informacije se nalaze u računarima, svi pravilnici, šifarnici, obaveštenja, dopisi, tako da više nema štampanog materijala na stolovima. Otvorena je mogućnost razmene stručnih sadržaja i drugih informacija elektronskom poštom, sva obaveštenja i dopisi se brzo prosleđuju svim zaposlenim.

Na osnovu odgovora zaposlenih sa kojima je obavljen intervju jasno proističe budućnost informatizacije ove institucije koja je nezaustavljiva a koja se poklapa sa trendovima koje prepoznajemo u savremenoj literaturi i praksi. Radi se o potrebi umrežavanja sa svim učesnicima u lancu zdravstvene zaštite: bolnice, klinike, apoteke, laboratorije, Ministarstvo zdravlja, fakulteti i instituti (Lenz i Reichert, 2007:54). Može se očekivati da ćemo u zdravstvenom sektoru u Republici Srbiji u bliskoj budućnosti imati unapređen IT sistem zasnovan na konceptu Big Data. Na liniji ovih očekivanja je i izjava Ministarke zdravlja vlade Republike Srbije: "Formirana je IT jedinica pri Ministarstvu koja radi na tome da svi domovi zdravlja u zemlji budu umreženi, pa će mejlom biti omogućena komunikacija sa lekarima, sa tehničkim osobljem. Pacijenti će imati zaštitnika prava koji sedi u opštini, to će biti pravnik koji će biti informisan sa pravima".7

Motivacija kao faktor smanjenja otpora informatizaciji

Motivacija zaposlenih se javlja kao prvorazredno pitanje uvek kada se planiraju promene u organizaciji. Ljudi se u takvim situacijama preispituju, zašto bi prihvatili promenu, koje su koristi od toga, šta ako se suprotstave, i sl. Motivacija se može definisati kao proces pokretanja, usmeravanja i održavanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju (Maslow, 1982:14), ali i kao skup unutrašnjih i spoljašnjih snaga koje podstiču radno ponašanje i određuju njegov oblik, pravac, intenzitet, trajanje (Pinder, 1998).

Struktura zaposlenih u zdravstvu je heterogena. Ukoliko se fokusiramo samo na zdravstvene radnike, među njima se nalaze profesionalci sa fakultetskom diplomom i specijalizacijom, ali i medicinski tehničari koji predstavljaju značajnu podršku zdravstvenog sistema. Da bi jedna zdravstvena organizacija bila efektivna, ona mora motivisati svoje zaposlene na pravi način kako bi postali produktivniji i

———— 7 Izjava Ministarke zdravlja, detaljnije pogledati na: http://www.rtv.rs/sr_ci/drustvo/do-kraja-godine-elektronski-recepti-i-kartoni-pacijenata_381942.html


kako bi korisnicima zdravstvenih usluga pružili efikasnu i kvalitetnu uslugu. Naše istraživanje (intervjui i posmatranje) je pokazalo da su zaposleni u DZ bili motivisani na tri načina: sistemom nagrađivanja na bazi ostvarenog učinka, redizajniranjem posla, i kvalitetom međuljudskih odnosa.

Uloga IT u praćenju performansi i nagrađivanju.Uvođenjem IT i formiranjem timskog rada kroz projekat “Moj izabrani lekar”, timovi su imali za zadatak da registruju pacijente koji su se opredelili za njihove usluge u elektronsku bazu podataka. Kako zdravstvena organizacija pripada državnom sektoru i nema velike mogućnosti za materijalnu motivaciju radnika, kao stimulans za registraciju pacijenata određene su simbolične materijalne nagrade na osnovu broja registrovanih pacijenata u bazi podataka.8 Na taj način je omogućeno da se sagleda broj pacijenata po timovima i da se napravi razlika između tima koji dnevno prima 60 pacijenata i tima koji dnevno prima 30 pacijenata.

Implikacije IT na dizajn radnog mesta i zadovoljstvo zaposlenih. Značaj motivisanja zdravstvenih radnika proističe iz činjenice da je njihovo zadovoljstvo u velikoj meri povezano sa zadovoljstvom pacijenata (Leiter et al, 1998) i sa kvalitetom medicinske usluge (McNeese-Smith, 1995). Neki autori (Srivastava, 2004; Zaini et al, 2009) tvrde da zaposleni u javnom sektoru imaju veće potrebe za unutrašnjim nagradama i motivisanjem, dok drugi (Hackman i Oldham, 1980) tvrde da je najefikasniji način za unutrašnje motivisanje zaposlenih kroz optimalan dizajn radnog mesta. Imajući u vidu da materijalne nagrade, kao vid spoljašnje motivacije, imaju kratkotrajni efekat na performanse zaposlenih (Ryan i Deci, 2000) kao i činjenicu da zdravstvo ima ograničen budžet, lideri i menadžeri zdravstvenih ustanova se moraju fokusirati na nematerijalne vidove motivacije zaposlenih kroz dizajniranje radnog mesta. Hercbergova teorija motivacije (Herzberg, 1987) je ukazala na značaj potrebe zaposlenih za postignućem, priznanjem, odgovornošću, mogućnošću napredovanja. Uvođenjem informacione tehnologije u DZ došlo je ne samo do proširivanja nego i do obogaćivanja posla. Zaposleni su sa informatizacijom procesa rada, pored svog osnovnog posla, koji je uglavnom jednoličan i ponavljajući, morali da nauče da rade u aplikacijama, da savladaju veštine ad hoc reagovanja u iznenadnim i neponavljajućim situacijama, koje su izvesne u radu sa pacijentima. Elektronska komunikacija je omogućila lekarima da se konsultuju, savetuju, dogovaraju i koriste tuđa dobra iskustva. Dostupnost pravovremenih informacija omogućuje zaposlenima da samostalno, bez posredovanja rukovodilaca, organizuju rad sa pacijentima, što je kod njih stvorilo osećaj važnosti i značaja. Veći stepen slobode za zaposlene u uslovima informatizovanog poslovanja DZ značajno je olakšao posao rukovodiocima. Praksa da se na rukovodeće pozicije biraju najbolji stručnjaci, u zdravstvu znači trošenje

———— 8Po svakom registrovanom pacijentu, medicinski tehničar bi dobio 0,5 dinara, dok bi lekar dobio 1 dinar. Proizilazi da bi na 1000 registrovanih pacijenata lekaru usledilo 1000 dinara, a medicinskom tehničaru 500 dinara, što predstavlja simboličan vid novčane stimulacije.


vremena na menadžerske poslove na uštrb stručnih poslova, koji su dragoceni za pacijente. IT je prema iskazima intervjuisanih ublažila negativne posledice ovakve prakse.

Implikacije IT na stil liderstva. Pripadnost zdravstvene ustanove državnom sektoru i uslovi oskudice finansijskih sredstava u siromašnoj državi naglašavaju značaj liderskih veština za uspeh organizacije. Liderstvo je niz procesa, koji pre svega stvara organizacije ili ih prilagođava okolnostima koje se značajno menjaju. Liderstvo definiše kako treba da izgleda budućnost, usmerava ljude u pravcu te vizije i inspiriše ih da je ostvare uprkos preprekama (Kotter, 1999). U uslovima kakvi jesu informatizacija DZ nije doprinela širenju liderstva kroz organizaciju. Stekao se utisak da su zaposleni u DZ kao i u većini državnih organizacija u Srbiji nezainteresovani za promene. Na povremene pozive direktora DZ da predlože rešenja za bolju organizaciju posla uglavnom se ne odazivaju. Uvidom u sastav i nepovoljnu starosnu strukturu zaposlenih, i imajući u vidu karakteristike opšteg i specifičnog okruženja u kome posluje DZ, stiče se utisak da su zaposleni u zdravstvu kao i u drugim sektorima društvenih delatnosti u sadašnjem trenutku ekonomskog stanja u Srbiji u svojevrsnom stanju lagodne paralize i iščekivanja da se zdravstvo po ko zna koji put ponovo reformiše. Ovaj proces ne može zaobići modernizaciju tehnologije, a nova generacija IT sistema nesumnjivo će imati uticaja na sve elemente organizacionog dizajna prikazane u modelu zvezde.

Diskusija rezultata i zaključci

Ljudi i tehnologija su nesumnjivo temelj i noseći stubovi svake organizacije. Međutim, tek sa ovladavanjem tehnologijom i dostizanjem neophodnog nivoa usklađenosti znanja i sposobnosti zaposlenih sa zahtevima tehnologije nastaju uslovi da se poboljša celokupno poslovanje organizacije. Uvođenje IT u primenu menja ne samo izgled organizacije nego i njene rutine, stil liderstva i ponašanje zaposlenih. Cilj ovog rada je bio da istraži uticaje informacione tehnologije (IT) na organizacioni dizajn, na njegove pojedine dimenzije: da li utiče na sve elemente dizajna podjednako; na koje elemente ima najintenzivniji uticaj i zašto; da li i zašto zaposleni i korisnici zdravstvenih usluga ispoljavaju otpor uvođenju informacione tehnologije; kako se može ublažiti otpor zaposlenih i korisnika usluga. Jednostavan način da se ovi uticaji sistematično i konzistentno predstave je primena modela. Izabrali smo Galbrajtov Model zvezde iz razloga što je on najbliži konceptu organizacionog dizajna oko koga postoji većinska saglasnost u literaturi, da dizajn organizacije čine strategija, struktura, sistemi i procesi (Petković et al, 2012). Ključni motiv za izbor DZ (na čijem primeru smo nastojali da pokažemo da je IT ključni faktor efikasne organizacije modernog doba) jesu postojeće “haotično” stanje u srpskom zdravstvu u kojem “domovi zdravlja nisu opravdali svoju funkciju, jer se osoblje u njima uglavnom bavilo administrativnim procedurama” i plan Ministarstva zdravlja da će do kraja godine (2013), svi domovi zdravlja u zemlji (Srbiji) biti


umreženi, da će biti napravljena baza podataka kartona pacijenata i izdavani elektronski recepti.9

Takođe, fokusirajući se na konkretnu organizaciju namera je bila da se pokaže da je IT postala strateški važan resurs. Pored toga, ovaj rad pretenduje da otvori novu temu i nagovesti promene u razumevanju IT, koju teoretičari organizacionog dizajna vide kao novu stratešku dimenziju organizacije (Galbraith 2012). Donedavno se u literaturi i stručnim debatama IT tumačila kao alat za podršku, dok savremene studije proširuju uticaje i značaj IT ne samo na nove načine rada, već je vide i objašnjavaju kao instrument koordinacije i integracije kompleksnih organizacija. Stručnjaci McKinsey Global Institute su sublimirali integrišuće potencijale IT novim konceptom koji su nazvali big dejta (“Big Data”), koji obezbeđuje koncentraciju svih relevantnih informacija za kvalitetno odlučivanje i integraciju kompleksnih organizacija.

Na osnovu pregleda literature i istraživanja u konkretnoj organizaciji bilo je moguće izvesti nekoliko važnih zaključaka. Organizacije danas (kao i u prošlosti) su predominantno određene tehnologijom. IT je redefinisala sve pojmove i dimenzije organizacije. Njen strateški značaj za organizacije je veoma direktan, što se ogleda u vidnom redukovanju troškova, redizajniranju radnih mesta, proširivanju poslova, učenju, motivaciji zaposlenih i unapređenju performansi. Literatura, takođe, ukazuje i na negativne strane informatizacije, na koje smo u radu ukazali. Ovi teorijski nalazi su nedvosmisleno potvrđeni i u istraživanju.

Najintenzivniji uticaj IT u DZ je imala na redizajniranje posla. Promenjen je način rada. Radne operacije su se posle uvođenja IT obavljale na nov način. Umesto ručnog ispisivanja recepata, kucanja lekarskog izveštaja na pisaćoj mašini, overe na šalteru, i sl., radne operacije su pojednostavljene softverskim aplikacijama. Slično je i sa poslovima u finansijama, ekonomskoj službi, hitnoj pomoći i drugim poslovima podrške. Svaka pozicija je oslobođena viška radnih operacija. Softverske aplikacije su kreirane za potrebe ovih procesa tako da nema rasipanja radnog vremena. U skladu sa ovim promenama korigovan je i Pravilnik o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta. Uvedena je pozicija informatičar, dok su opisi ostalih pozicija prilagođeni promenjenom načinu rada.

IT je uticala i na promenu modela organizacione strukture. Uvođenjem timskog rada, postojeći model organizacione strukture je modifikovan. IT nije uticala na radikalnu promenu modela ali jeste uticala na stepen njegove fleksibilnosti i apsortivnosti.10 Primer DZ je pokazao da je IT omogućila nadogradnju organizacione strukture timovima koje čine lekar, medicinski tehničar i njihovi ———— 9 Izjava Ministarke zdravlja, detaljnije pogledati na:http://www.rtv.rs/sr_ci/drustvo/do-kraja-godine-elektronski-recepti-i-kartoni-pacijenata_381942.html 10 Fleksibilnost osposobljava organizacije za promene da bi se prilagođavale okruženju, odnosno za adaptivnost, dok apsortivnost osposobljava organizacije za učenje, primanje i davanje znanja (Detaljnije videti u: Petković i Lazarević, 2012).


registrovani pacijenti. Pacijent je postao deo procesnog tima. Izabrani lekar sada ima više vremena da se posveti pacijentu. Ova promena se ne vidi u organizacionoj šemi ali je evidentna na terenu. Kao korisnici medicinskih usluga građani doživljavaju prijatno iznenađenje kada ih izabrani lekar pozove telefonom da pita za zdravlje. Sigurno da je promeni prakse doprinela IT, koja je lekare oslobodila suvišnog administriranja, ali i konkurencija koju su lekari dobili sa ekspanzijom privatne prakse u zdravstvu, i nova kultura rada koju je nametnuo privatni sektor.

IT je nesumnjivo unapredila komunikaciju u DZ i kvalitet procesa rada, odnosno kvalitet zdravstvenih usluga, što je za korisnike i društvenu zajednicu veoma bitno. U intervjuima sa lekarima opšte prakse i specijalistima saznali smo da su elektronske komunikacije omogućile brzo konsultovanje, savetovanje i dogovor, neku vrstu elektronskog konzilijarnog pregleda pacijenta.

Istraživanje je pokazalo da informatizacija ima i svoju drugu stranu. Implementacija IT u DZ nije prošla bez problema, naročito u početnoj fazi. Zaokret u načinu rada i odricanje od stečenih navika (rutina), da bi se istovremeno usvojile nove jeste složen mentalni proces, u zdravstvenoj organizaciji kompleksniji, tim pre, jer su i pacijenti učesnici u tom procesu. Zaposleni u DZ, posle osam godina od početne faze, dobro se sećaju nemilih scena, od čekaonice, preko šaltera do lekarske ordinacije. Najdelikatnija posledica informatizacije nesumnjivo je bilo redukovanje broja zaposlenih. Cenu informatizacije su platili medicinski tehničari i zaposleni u funkcijama podrške, naročito ekonomskim i finansijskim poslovima. Neke radne pozicije su ugašene a uvedene su nove.

Saznanje da su informatizacijom radnih procesa redukovane neposredne komunikacije između zaposlenih navela nas je na pomisao da bi se to moglo negativno odraziti na zaposlene, imajući u vidu da u našoj kulturi ljudi vole neposrednu komunikaciju. Međutim, intervju je pokazao suprotno, ispitanici nisu iskazali nezadovoljstvo zbog manje neposrednog kontakta.

Problem koji se uočava na osnovu odgovora na pitanja iz upitnika, iz intervjua sa zaposlenima, kao i zapažanjem istraživača tokom boravka u DZ jeste nedostatak informatičara. Zapošljavanje samo jednog informatičara se nije pokazalo kao dobro rešenje. DZ ima 428 zaposlenih, 11 službi i 5 zdravstvenih stanica i ambulanti na različitim lokacijama. Radi se o velikoj organizaciji koja mora da ima kontinuirano aktivan i dobro održavan informacioni sistem. Ovo je sigurno gorući problem koji DZ, zbog skupe tehnologije i ljudskih resursa za njeno održavanje, ne može sam da reši.

U pogledu otpora zaposlenih promenama koje su uzrokovane uvođenjem IT, istraživanje je pokazalo da je otpor bio najizraženiji u početnoj fazi, da se rukovodstvo DZ nije najbolje snašlo u tom poduhvatu, da promena načina rada nije bila podržana obukama zaposlenih i da su se zaposleni snalazili i učili u hodu. Uz to, otpor i nezadovoljstvo izazivao je i nizak kvalitet IT, koja je stigla kao donacija, tako da su nedostajale pretpostavke za bezbolnije izvođenje promene. Pored toga,


problem su stvarali i pacijenti koji su, takođe, morali da menjaju navike. Kao ni sa većinom zaposlenih u DZ tako ni sa pacijentima nije postojala prava komunikacija u cilju upoznavanja sa novom tehnologijom i koristima koje se očekuju. Međutim, protokom vremena došlo je do potpunog prihvatanja nove tehnologije, tako da sada zaposleni u DZ smatraju da je njihov posao nezamisliv bez računara. Izjave zaposlenih doslovce glase da nikako ne bi bili srećni da se vrate na staru tehnologiju. Očigledno je da su koristi od IT uticale da zaposleni imaju afirmativan stav u odnosu na IT i generalno na modernizaciju procesa rada. U međuvremenu, sa investiranjem u moderniju opremu, obuke su postale redovna praksa, zaposleni su često na seminarima. Naš boravak u čekaonici i razgovor sa pacijentima pokazao je da su se i oni navikli na informatizovane procedure.

Istraživanje je pokazalo da je za uspešnu promenu načina rada i prihvatanje IT važna motivacija. Male promene u sistemu zarada baziranih na ostvarenom učinku, koje su bile vezane za prihvatanje novog načina rada, imale su veliki uticaj na zaposlene u DZ da počnu drugačije da razmišljaju o ekonomskim kategorijama. Lekari su usvojili ekonomsku terminologiju: cena rada, produktivnost, ekonomičnost, troškovi.

Najzad, istraživanje je pokazalo da budućnost informatizacije organizacija u zdravstvu ne može biti drugačija od ostalih sektora nacionalne ekonomije. Ne samo zbog svetskih trendova, nego pre svega zbog potrebe naših građana za pristojnim kvalitetom medicinskih usluga, informatizacija u zdravstvu ide u smeru stvaranja integrisanih informacionih sistema koji povezuju sve stejkholdere organizacije, dobavljače, kupce, investitore, državne institucije pa i konkurente, razvojem novog informacionog sistema u formi Big Data.11 Izražena potreba DZ da se umreži sa svim učesnicima u lancu zdravstvene zaštite (bolnice, klinike, apoteke, laboratorije, Ministarstvo zdravlja, fakulteti i instituti) značajno će doprineti kvalitetu usluge i zadovoljstvu pacijenata.

Literatura

Bellinger G., Castro, D., Mills, A. 2004. Data, Information, Knowledge, and Wisdom, dostupno na: www.systems-thinking.org/dikw/dikw.htm, posećeno 15. aprila 2013.

Burton, R.M. 2013. An Interpretative Synthesis in Three Themes. Journal of Organization Design, Vol. 2, No. 1, pp. 42-44

Butler, J.G. 2012. A History of Information Technology and Systems. University of Arizona Clement, A. 1994. Computing at Work: Empowering Action by Low-Level Users.

Communications of the ACM, Vol. 37, No. 1, pp. 53-63 Drucker, P. 1988. The Coming of the New Organizations. Harvard Business Review,

January-February, pp. 3-11 Fayol, H. 1949. General and Industrial Management. London: Pitman & Sons ———— 11 Izveštaj McKinsey Institute o primeni Big Data koncepta u zdravstvu Sjedinjenih Američkih Država, detaljnije pogledati u: Mayika et al. (2011), str. 39-54


Furham, A., Eracleous A., Chamorro-Premuzic, T. 2009. Personality, motivation and job satisfaction: Herzberg meets the Big Five. Journal of Managerial Psychology, Vol. 24, No. 8, pp. 765-779

Galbraith, J. 2012. The evolution of enterprise organization designs. Journal of Organization Design, Vol. 1, No. 2, pp. 1-13

Gostovanje Ministarke zdravlja u emisiji “Stav Srbije” na Televiziji Prva, dostupno na: www.rtv.rs/sr_ci/drustvo/do-kraja-godine-elektronski-recepti-i-kartoni-pacijenata_ 381942.html, posećeno 17. avgusta 2013.

Hedman, J., Kalling, T. 2002. IT and Business Models: Concepts and Theories. Copenhagen: Copenhagen Business School Press

Henderson, J., Venkatraman, N. 1993. Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM system journal, 1993, Vol. 32, No. 1, pp. 472-484

Herzberg, F.I. 1987. One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, Sep/Oct

Hiltz, S. R., Johnson, K., Turoff, M. 1986. The virtual classroom: learning without limits via computer networks, Norwood, NJ: Ablex

Jones, G. 2004. Organizational Theory, Design and Change. New York: Addison Wesley Kanter, R. M. 1984. The change masters: corporate entrepreneurs at work. Allen and Unwin Kates, A., Galbraith, J. 2007. Designing your organization using the star model to solve 5

critical design challenges. San Francisco: Jossey-Bass Klein, E.E. 2001. Using information technology to eliminate layers of bureaucracy. National

Public Accountant, Vol. 46, Issue 4, pp. 46-48 Kotter, J. P. 1999. Leading Change. Boston: Harvard Business Press Lawrence, P., Lorsch, J. 1967. Differentiation and Integration in Complex Organizations.

Administrative Science Quarterly, June, Vol. 12, Issue 1, pp. 1-47 Leavitt H. J., Whisler T. L. 1958. Management in the 1980s. Harvard Business Review, Vol.

36, No. 6 Leiter, MP, Harvie, P., Frizzell, C. 1998. The correspondence of patient satisfaction and

nurse burnout. Social Sciences Medicine, Vol. 47, No. 10, pp. 1611-1617 Lenz, R., Rechert, M. 2007. IT support for healthcare processes – premises, challenges,

perspectives, Data & Knowledge Engineering, No. 61, pp. 39-58 Manyika J. et al., (2011) Big data: The next frontier for innovation, competition, and

productivity, McKinsey Global Institute, dostupno na: www.mckinsey.com, posećeno 10. aprila 2013.

March, J.G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organization Science, Vol. 2, No. 1, pp. 71-87

Maslow, A.H. 1982. Motivacija i ličnost. Beograd: Nolit McAfee, A., Brynjolfsson, E. 2012. Big Data: The Management Revolution. Harvard

Business Review, October McCormack, K.P., Johnson, W.C. 2001. Business Process Orientation – Gaining the E-

Business Comptetitive Advantage. Tampa: St.Lucie Press McNeese-Smith, D. 1995. Job satisfaction, productivity, and organizational commitment.

The result of leadership. Journal of Nursing Administration, Vol. 25, No. 9, pp.17-26


Miles, R.E., Snow, Ch., Fjeldstad, Ø.D., Miles, G., Lettl, Ch. 2010. Designing Organizations to Meet 21st-Century Opportunities and Challenges. Organizational Dynamics, Vol. 39, No. 2

Mills, A.J., Durepos, G., Wiebe, E. 2010. Encyclopedia of Case Study Reasearch. SAGE Publications Inc.

Morley, M., Garavan, T. 1995. Current themes in organizational design: implications for human resource development. Journal of European Industrial Training, Vol. 19, No. 11, pp. 3-13

O’Reilly, III. Ch., Tushman, M. 2004. The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, Vol. 82, pp. 74-81

Oden, H.W. 1999. Transforming the organizations: a social-technical approach. Quorum Books

Petković, M., 2011. Organizaciono ponašanje, Beograd: Ekonomski fakultet, CID Petković, M., Aleksić Mirić, A. 2011. Uticaj IT na organizacioni dizajn i zaposlene,

Operacioni menadžment u funkciji održivog ekonomskog rasta i razvoja Srbije 2011-2020, Fakultet organizacionih nauka i Privredna komora Srbije, Beograd

Petković, M., Janićijević, N., Bogićević Milikić, B. 2012. Organizacija. Beograd: Ekonomski fakultet

Petković, M., Lazarević, S. 2012. Upravljanje interorganizacionim odnosima: dizajn centra zajedničkih usluga. Management, časopis za teoriju i praksu menadžmenta, br. 64

Pinder, C. C. 1998. Work motivation in organizational behavior. New Jersey: Prentice-Hall Proctor, K.S. 2011. Optimizing and Assessing Information Technology: Improving Business

Project Execution. New Jersey: John Wiley & Sons Projekat DILS – „Pružanje unapređenih usluga na lokalnom nivou“, dostupno na:

www.dils.gov.rs, posećeno 03. marta 2013. Ryan, R. M., Deci, E. L. 2000. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic

motivation, social development, and well-being. American Psychologist, No. 55, pp. 68–78

Schein, E. 1992. The Role of the CEO in the Management of Change, in Kochan, Useem. Transforming Organizations, New York: Oxford University Press

Singleton, Jr., R, Straits, B. C., 2005. Approaches to Social Research. Fourt Edition, Oxford University Press. Inc.

Srivastava, D. 2004. Sectorial comparison of factors influencing job satisfaction in Indian banking sector. Singapore Management Review, No. 5, pp. 50-55

Taylor, F. 1947. Scientific Management. New York: Harper & Row Teodorović, N., Gajić-Stevanović, M. 2008. Zaposleni u zdravstvu u transformaciji

zdravstvenog menadžmenta. Serbian Dental J, broj 55 Teodosijević N. (2010) Razvoj zdravstva Srbije – Informacione tehnologije, dostupno na:

www.shp.gov.rs/downloads/files/jun2010/04%20SHPAF%20dr%20Nada%20Teodosijevic.pdf, posećeno 03. marta 2013.

Thompson, J.D. 1967. Organizations in Action: Social Science Bases of Administrative Theory. New York: McGraw-Hill

Wright, P.M., Noe R.A. 2000. Management of Organizations. Boston: Irwin/McGraw-Hill Yin, R. 1994. Case study research: Design and methods (2nd ed.). Thousand Oaks, CA:

Sage Publishing


Zaini, A. A., Nilufar, S.A., Alam Shah S. 2009. Syed The effect of human resource management practices on business performance among private companies in Malaysia. International Journal of Business and Management,Vol. 4, No. 6, pp. 65-7

Prilozi

Grafikon 1 Grafikon 2 Grafikon 3

Grafikon 4 Grafikon 5

uticaj informacione tehnologije na dizajn … · organizacioni dizajn i preko njega na efikasnost...

Documents