upravljanjeprodajom-prof.dr.sc. marija tomašević lišanin

11.2.2013 prof.dr.sc. Marija Tomaevi Lianin Upravljanje prodajom 1

UPRAVLJANJE PRODAJOM

prof.dr.sc. Marija Tomaevi LianinKatedra za marketing

Uvod Mjesto i uloga prodaje u poduzeu/strategiji

marketinga

Uloga i zadaci prodajnog menadmenta

Planiranje, organizacija i kontrola prodajnih aktivnosti Upravljanje resursima prodaje: ljudi, tehnologija,

prorauni

Upravljanje prodajnim procesima


nastavak Novaenje, izbor i razvoj strunosti prodavaa

Motiviranje, nagraivanje, voenje (liderstvo)

Nadziranje rada prodavaa

Kontrola rezultata poslovne funkcije

Integrirano djelovanje s ostalim poslovnim funkcijama (proizvodnja, marketing, logistika, financije, razvoj)


11.2.2013prof.dr.sc. Marija Tomaevi Lianin Upravljanje prodajom

4

Prodaja kao poveznica

Kupci i potencijalni kupci

Poduzee

Stvaranje interesa Predprodajne aktivnosti

Prijenos vlasnitva

Prilagodba asortimana

Kupnja Poslijeprodajno

usluivanje

Isporuka Kreditiranje i financiranje


5

Strategija izlaska na trite

Vlastiti prodavai

InternetZastupnici/Distributeri/

Trgovina

Stratekipartneri

Oglaavanje/Izravni

marketingTelemarketing

Kupci i potencijalni kupci

Izravno Neizravno/posrednici

Osobna prodaja Druge prodajne opcije

Portfelj sudionika u go-to-market strategijama

P O D U Z E E


O emu ovisi

Poslovno okruenje Aktivnosti potrebne za usluivanje segmenta Djelotvornost i uinkovitost (troak, rezultati) Sposobnosti i resursi vlastitog poduzea

Ljudi Materijalni resursi Know-how, trite, kupci, prodajne vjetine

Marketinkaulaganja

Kontaktiranjekupaca PRODAJA

Djelotvornost Uinkovitost

Integrirano trino djelovanje marketinga i prodaje

Poznavanje kupaca

Svjesnost (poznavanje

marke)

Razmatranje

marke


Preferencija marke

Namjera kupnje Kupnja

Lojalnost

Kupevo pozitivno djelovanje

spram marke

PRODAJAMARKETING

PRIMOPREDAJA


Djelotvornost i uinkovitost razliitih sudionika strategija izlaska na trite

Ostvarena prodaja po kontaktu

Troak po kontaktu

Dje

lotv

orno

st

Uinkovitost

Masovno oglaavanje

Izravna pota

Internet

Telemarketing

Prodajne snage

Specijaliziraneprodajne snage


Troak po prodajnoj posjeti

Usluge

Industrija

Veleprodaja/distribucija

Proizvodnja

Maloprodaja

$ 242.24

$ 202.19

$ 113.30

$ 95.05

$ 79.70

Troak ukljuuje plau, beneficije i nadoknadu trokova (putovanje, dnevnica i sl.)

Bill Communications, Inc., Sales & Marketing Management, September 1999.


Upotreba prodajnih snaga i trine aktivnosti

Stvaranje zanimanja

Predprodajne aktivnosti

Prodaja Postprodajne aktivnosti

Mali kupci

Srednji kupci

Veliki kupci

Mali volumen

Veliki volumen

Vlastite prodajne snage

Zoltners, A.A i drugi: Accelerating Sales Force Performance, AMACOM, 2001., str. 30


Prodaja kao sredstvo operacionalizacije relationship marketinga

Trend ka njegovanju dugoronog, partnerskog odnosa s kupcem

Istraivanje i zadovoljenje kupevih specifinih potreba

Dijeljenje informacija/povjerenje Visoka razina usluivanja Iskoritavanje zajednikih prilika/win-win odnosi

Implementacija relationship prodaje drugaiji pristup prodaji i upravljanju


Razlike transakcijske i relationship prodaje

TRANSAKCIJSKA PRODAJA RELATIONSHIP PRODAJA

Pridobiti nove kupce

Dobiti narudbu

Rezati cijenu da bi se ostvarila prodaja

Upravljanje svim klijentima da bi se ostvarila maksimalna kratkorona prodaja

Prodavati svakome

Zadrati postojee kupce

Postati preferirani dobavlja

Utvrivanje cijena za ostvarenje profita

Upravljanje svakim pojedinanim klijentom za dugoroni profit

Koncentracija na kupce visokog profitnog potencijala

Izvor: Spiro, R.L., Stanton, W.J., Rich, G.S.: Management of a Sales Force, 11. izdanje, McGraw-Hill, Irwin, Boston, 2003., str. 11.


Izraun CLTV (vrijednost kupca tijekom cijelog ivotnog ciklusa) za klijenta mobilne telefonije

Razdoblje Tijek gotovine ($)

Sadanja vrijednost $1 (disk.stopa=10%)

Neto sadanja vrijednost (NPV) tijeka gotovine ($)

0

1

2

3

4

5

6

7

CTVL

-50

15

40

50

60

70

80

90

1.000

0.909

0.826

0.751

0.683

0.621

0.564

0.513

-50

+ 13.6

+ 33.0

+ 37.6

+ 41.0

+ 43.5

+ 45.1

+ 46.2

+ 210


Simulacija vrijednosti kupca tvrtke X (kumulativna prodaja tvrtke X tijekom razdoblja 1-10) s razliitim stopama zadravanja klijenata

Stopa zadra-vanja*

Broj kupaca koji su zadrani u svakom kupovnom razdoblju Br. tran.

Vrijed. Kupca

(kum.pr. od 1-10 raz.)

Rast kum. pro-daje1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

50%

60%

70%

80%

90%

100

100

100

100

100

50

60

70

80

90

25

36

49

64

81

13

22

34

51

73

7

13

24

41

66

4

8

17

33

59

2

5

12

26

53

1

3

8

21

48

0

2

6

17

43

0

1

4

14

39

202

250

324

447

652

20.200

25.000

32.400

44.700

65.200

24%

30%

38%

46%

*stopa ponovljene kupnje

vrijednost kupaca je definirana kao akumulirana prodaja od 100 kupaca tvrtke X u razdoblju od 1-10 svaki kupac obavi po jednu transakciju u svakom razdoblju vrijednost svake transakcije je 100 trokovi transakcije nisu uzimani u obzir sposobnost tvrtke X da privue nove kupce nije uzimana u obzir


Prodajni proces


Obiljeja prodajnog profesionalca

Osobno potenje Odlian sluatelj Ciljno usmjeren Samouvjeren Odluan Intelektualno radoznao Brz i toan Uinkovit komunikator Ustrajnost i strpljivost u

izgradnji odnosa

Samoinicijativan Sposoban balansirati

odgovornostima (osobnim i profesionalnim)

Smisao za humor Kulturno senzitivan Timski igra, strateki

planer i implementator


Tradicionalni pristup u pred-tranzicijskom okruenju

Organizacijska jedinica: komercijalni odjel Planiranje: odozgo-dolje, 10% vie nego lani Priroda posla: preuzimanje narudbi, povremeno

pregovaranje Upoljavanje: preko veze, po potrebi Obuka: strani jezici, zakonski propisi, ??? Nagraivanje: fiksna plaa, socijalne beneficije Motiviranje: sigurnost posla Napredovanje: vrlo ogranieno


Anderson, R. (1996), Personal Selling and Sales Management in the New Millennium

PROMJENE U PONAANJU KUPACA

Porasla oekivanja Jaanje snage glavnih kupaca Izbjegavanje kupoprodajnog

pregovaranja Globalizacija trita Fragmentacija trita

TEHNIKE SNAGEAutomatizacija prodajnih snaga Prijenosna raunala, prodajni softverski

paketi EDI (RFID) Video-konferencije Virtualni prodajni uredi Elektronski prodajni kanali Internet TV kuna prodaja

UPRAVLJAKE SNAGE

Izravni marketing Telemarketing Timski rad Meunarodni prodajni timovi

SJEDINJAVANJE PRODAJE I MARKETINGA

Poboljana komunikacija Koordinacija Intranet Zahtjevi za poboljanim kvalifikacijama

prodavaa i prodajnih menadera Zahtjevi za smanjenjem trokova


Tri elementa poslovnog upravljanja

Planiranje Organizacija Kontrola

Specifinosti prodajnog upravljanja? Na koji nain se ono uklapa u dodavanje

vrijednosti i stvaranje konkurentske prednosti

Organizacija i menadment

PlaniranjeAdministriranjeKontrola

Nesmetano odvijanje svakodnevnih prodajnihaktivnosti

Fokusiranje na budue prodaje

Poslovi vezani uz prole prodaje


Posebnosti prodajnog upravljanja

Odgovornost za generiranje prihoda Transparentnost rezultata Rad s posebnom kategorijom zaposlenika

rad na terenu izoliranost, otuenost, problem motiviranja i kontrole

priroda posla rad s ljudima, stalna prilagodba, odbijanje, frustracija

Sofisticirani sustavi prodajnog upravljanja i motiviranja


Uloga menadera Tradicionalno: nagraivanje uspjenih i kanjavanje

neuspjenih Moderno: vaan doprinos dobrom funkcioniranju

prodajnog tima i ostvarenju zacrtanih ciljeva

Prosjeni prodavaii izvrstan menader

Izvrsni prodavai

i prosjean menader

to je bolje?


Kako menader doprinosi uinkovitosti tima?

Izabire, izgrauje, upravlja, vodi i nagrauje tim

Prodajni menader je uspjean kad su njegovi ljudi uspjeni

imbenici uspjenosti prodajnog menadmenta: raspon kontrole, selekcija menaderskog kadra, vrednovanje menadera, nagraivanje


Raspon kontrole

Divizionalni menaderi

Direktori regije

Direktor podruja

Terenski prodavai

6-10

4-6

3-4

Ui raspon kontrole vie menadera

Ovisi o: prirodi posla, znanje i iskustvo, mjestu obavljanja, slinost poslova (sadraj), raspoloivo i potrebno vrijeme za obuku, planiranje, komuniciranje i nadzor


24

Primjer: izraun potrebnog broja menadera prve linije

Prodajna organizacija sa 100 prodavaa sa sljedeim obiljejima

20 novih

prodavaa

80iskusnih prodavaa

20 jako dobrih

40 prosjenih

20 slabih

Procijenjeni zahtjevi na vrijeme menadera

Ukupno potrebno vrijeme

6 dana/tromjeseje

1 dan/tromjeseje

5 dana/tromjeseje

3 dana/tromjeseje

120 dana/tromjeseje

20 dana/tromjeseje

200 dana/tromjeseje

60 dana/tromjeseje

400 dana/tromjeseje39 dana na terenu 26 dana

vikendi

26 dana administracija

Raspoloivo vrijeme

91 dan/tromjeseje

400 = oko 10 prodajnih 39 menadera

11.2.2013. prof.dr.sc. Marija Tomaevi Lianin Upravljanje prodajom25

Selekcija: jesi li dobri prodavai i dobri menaderi?

Ne uvijek

Razlika u prirodi posla

Menaderski posao vie odgovara farmerima

Administracija, sastanci, izvjetavanje manje izazovno od prodavanja

Administriranje 10%

Prodavanje telefonom16%

Usluivanje kupaca/koordinacija 16%

Interni sastanci 5%

Prodaja licem u lice 33%

Putovanje 20%

PRODAVAI

PRODAJNI MENADERI

Izvor: Izvor: Hartley, B., Starkey, M.W. (ur.): The Management of Sales Customer Relations, International Thomson Business Press, London, 2000., str.11.


Prodajni menader mora biti dobar u:

Analizi i iskoritavanju trinih prilika

Osiguranju zadovoljenja potreba kupaca

Razvoju uinkovite prodajne strategije u svom podruju

Ostvarenju profitabilnosti vlastitog podruja

Razvoju organizacijske kulture koja podupire uspjenost

Razvoju ljudskog kapitala i osiguranju kvalitete prodajnog osoblja

Komunikaciji s drugim dijelovima organizacija (marketing, financije, proizvodnja)

Organizaciji, planiranju i izvjetavanju

Mora razumjeti temeljne financijske odnose i pokazatelje uspjenosti raun dobiti i gubitka


27

Voditelj prodaje

Podruni menader

Regionalni menader

Nacionalni prodajni menader

Izvrni direktor prodaje

lan uprave za prodaju

P r o d a v a i

Strateka perspektiva

Taktiko odluivanje

Strateka i taktika perspektiva (poslovni sluaj Podravka)


Izbor iznutra ili izvana?

Kad se promovira iznutra Kad se upoljava izvana

Razvija se jak identitet i kultura poduzeaOsiguranje svjee perspektive. Mogue je pribaviti nove vjetine i znanja potrebna za brzo mijenjajua trita

Kandidat pozna poduzee, kao i njegove proizvode, kupce, kulturu, politiku, procedure i ljude

Kandidat mora uiti o poduzeu i njegovom nainu obavljanja posla

Poznata je kandidatova dosadanja uspjenost. Poduzeu stoji na raspolaganju evidencija o prolim postignuima koja omoguava tonije predvianje kandidatovih upravljakih sposobnosti

Poduzee se pouzdaje u jakosti sustava regrutiranja u identificiranju kvalificiranih kandidata


29

Problemi novog menadera Promjena perspektive ciljevi, sastav, obuhvat

Promjene u zadovoljstvu manje uzbuenja, vie administracije, ovisite o drugima

Promjene u odnosima nova kvaliteta odnosa s podreenima, nadreenima, kolegama

Vie potovanja, ili suzdranost podrke kolega

Podrka ili nedostatak potovanja podreenih, ljubomora

Problem: nepripremljenost za novi posao


Razliitost perspektive i odnosa


Promjene u traenim vjetinama (stavovi, ponaanja)


Proces transformacije

Duina ovisi o sposobnostima pojedinca i obiljejima okruenja

Faze: imobiliziranost, umanjivanje znaenja ili nijekanje promjene, depresija, prihvaanje stvarnosti, testiranje, razumijevanje i internalizacija

[i]. Imobiliziranost se odnosi na osjeaj izloenosti prevelikom teretu promjene s kojom se osoba susree, te osjeaj nemoi da se s njom uinkovito nosi. Umanjivanje ili nijekanje promjene osigurava osobi potrebno vrijeme za prestrojavanje i potpuno razumijevanje promjene. Depresija se odnosi na fazu kada pojedinac postaje potpuno svjestan veliine i znaenja promjena koje se moraju uiniti u vlastitim navikama, obiajima i odnosima. S prihvaanjem realnosti vraa se i osjeaj optimizma i osoba je spremna osloboditi se onoga to je i kako inila prije. Testiranje je vrijeme u kojem novi prodajni, ili bilo koji drugi menader, iskuava nova ponaanja i naine ophoenja s novom situacijom. U fazi traenja znaenja i razumijevanja, osobni napori se usmjeravaju na pokuaj razumijevanja kako i zato su stvari sada drukije. U posljednjoj fazi internalizacije, osoba ugrauje ta nova znaenja u svoje vlastito ponaanje.

[i] Boulding, W., Lee, E., Staelin, R.: Mastering the Mix: Do Advertising, Promotion, and Sales Force Activities Lead to Differentiation?, Journal of Marketing Research, svibanj, 1994., str. 159. u Futrell, C. M., opetovan citat, str. 467.


to pospjeuje transformaciju?

Ispravan stav spremnost na uenje, mijenjanje, prilagodbu, traenje pomoi, sluanje

Realistina oekivanja o tome to znai biti dio menadmenta

Izbjegavanje zamke o previe promjena na poetku Svijest da smo mi ti koji smo preuzeli novu ulogu

zadatak inicijalne prilagodbe je na nama Poznavanje suvremenih tehnologija pospjeuju

komunikaciju i koordinaciju s podreenima, drugim odjelima


Evaluacija prodajnog menadmenta

Periodina revizija - miljenja podreenih, kolega

Menaderi se ocjenjuju kroz rezultate prodajnog tima

I menaderi trebaju razvoj vlastitih vjetina, znanja i sposobnosti ulaganje u obuku motivirajue je i isplativo

Sustav nagraivanja bonusi i/ili provizije vezani za rezultate vlastitog podruja


Produktivnost prodaje

Glavni initelji

Mjerenje

Poboljanje

Ono to nije mogue izmjeriti teko emo moi unaprijediti

11.2.2013

prof.dr.sc. Marija Tomaevi Lianin Upravljanje prodajom

36

Determinante prodaje, dobiti i trinog udjela poduzea

Oglaavanje i promocija Usluivanje

Ponuda proizvoda

OkruenjeInstitucije

Zakonodavstvo Ekonomija

ProdajaDobit

Trini udio

Prodajne snage

Via sila

Klima

Ponuda Vrijednosti (cijene)

Proizvodnja idistribucija

Konkurencija


initelji produktivnosti prodajnih snaga

Dobar prodajni menadment (org. kultura) Okruenje Prodavai

Aktivnosti prodavaa Rezultati

- Prodavanje vs. druge aktivnosti- Prodaja po prodajnoj posjeti, stopa konverzije, broj novih

kupaca u odnosu na postojee i dr.- Zadovoljstvo kupaca


Elementi produktivnosti u rukama prodajnog menadmenta

Alokacija prodajnog napora: kupci, prodajno podruje

Organizacijsko ustrojavanje

Selekcija prodavaa

Obuka i razvoj vjetina

Motiviranje, nagraivanje, voenje

Kontrolni mehanizmi


39

Meuovisnosti elemenata suvremenog upravljanja prodajom

Ciljevi

Strategije

Planovi

Aktivnosti

Kontrola

Analiza rezultata

Poetna obuka

Opis posla Praktini razvoj

Organizacija

Novaenje i selekcija

Vrednovanje

Uzrona analiza

U suradnji s marketingom


Alokacija prodajnog napora

Skup mjera za poboljanje prodajne uinkovitosti

Upravljanje portfeljem kupaca Utvrivanje prave veliine prodajnih snaga Oblikovanje prodajnih podruja

osigurava uinkovito pokrivanje kupaca, motivaciju i produktivnost prodavaa

Utvrivanje prodajnih kvota


ABC analiza kupaca

15%

20%

65%

65%

20%

15%

Udio u ukupnombroju kupaca

Udio u prodanomvolumenu

C kupci

B kupci

A kupci


42

Model portfelja za odluke o prodajnim kanalima i prodajnom naporu

Konkurentski poloajJak Slab

Pot

enci

jal k

lije

nta

Vis

ok

Prodajni kanal:Programi za kljune klijente

Prodajni napor:Jak

SEGMENT 1

Prodajni kanal:Terenska prodaja

Prodajni napor:Jak

SEGMENT 3

Prodajni kanal:Terenska prodaja i telemarketing

Prodajni napor:Umjeren

SEGMENT 2

Prodajni kanal:Izravna pota, telemarketing i terenska prodaja

Prodajni napor:Jak (najbolji prospekti)Nizak (drugi prospekti)

SEGMENT 4

Prodajni kanal:Telemarketing i izravna pota

Prodajni napor:Nizak


Meupovezanost odluka o angamanu prodajnih snaga

Alokacija prodajnog napora

Veliina prodajnih snaga

Oblikovanje teritorija

1000 klijenata X 25 prodajnih posjeta/klijent = 25000 prodajnih posjeta potrebnih za pokrie klijenata

25000 potrebnih prodajnih posjeta 1250 prodajnih posjeta/prodava = 20 prodavaa

20 podruja je potrebno da bi se svakom prodavau dala prilika za uspjeh i da bi se osiguralo odgovarajue pokrivanje klijenata


Veliina prodajnih snaga

odreuje ukupan prodajni napor raspoloiv za posjeivanje klijenata i prospekata

broj prodavaa x broj posjeta po prodavau = raspoloivi prodajni napor


45

Kljuni problemi

produktivnost prodaje prodaja fluktuacija prodavaa prodava

Vie prodavaa = vie prodaje

Vie prodavaa = vie troka

Koliko prodavaa nam treba?


Prodaja i trokovi (kn)

Broj prodavaaA

Prodaja

Trokovi

Optimalna broj prodavaa je onaj pri kojem se izjednaava marginalni doprinos prihodu i marginalni troak


Analitika sredstva za izraun veliine prodajnih snaga

breakdown pristup (dijeljenje)

metoda optereenja

inkrementalna metoda


Breakdown pristup

veliina prodajnih snaga = prognozirana prodaja/prosjena prodaja po prodavau (KN 50 000 000/Kn 2 000 000= 25 prodavaa)

slabost ove metode je u samom njezinom konceptu (prodaja odreuje potreban broj ljudi, a u stvarnosti je situacija obrnuta)

najee koritena metoda za utvrivanje veliine PS


49

Metoda optereenja 1 korak: koliko je potrebno prodajnog napora da

bi se odgovarajue pokrilo trite tvrtke 2 korak: broj prodavaa koji osigurava tu

koliinu prodajnog napora

Broj prodavaa = Ukupno potreban prodajni napor/prosjean prodajni napor po prodavau

35000 posjeta/500 prodajnih posjeta godinje po prodavau = 70 prodavaa

Prednost ove metode: relativna jednostavnost i injenica da povezuje odluke o veliini PS sa strategijama o alokaciji prodajnog napora na klijente


50

Inkrementalna metoda

usporeuje marginalni doprinos profitu s marginalnim trokovima prodaje za svakog dodatnog prodavaa

glavna prednost: omoguava ocjenu potencijalne prodaje i utjecaja na profit razliitih veliina prodajnih snaga

sloena metoda (najrigoroznija); potrebno je razviti funkciju reakcije prodaje pri razliitim razinama broja prodavaa (temeljem povijesnih podataka ili prosudbe managementa)

ne moe se primijeniti kod formiranja novih prodajnih snaga


Oblikovanje prodajnih podruja

Podruje se sastoji od odreenog broja klijenata (unutar odreenog zemljopisnog podruja) dodijeljenih odreenom prodavau

opi cilj: osigurati da su svi klijenti pokriveni prodavaima i da svaki prodava moe odgovarajue obaviti pokrie dodijeljenih mu klijenata

Ostvarenje produktivnosti prodajnog napora


Postupci oblikovanja prodajnih podruja


Ocjena radnog optereenja prodajnog podruja

treba omoguiti stvaranje prodajnih podruja priblino jednakih prilika

radno optereenje svakog podruja se vrednuje tako da se utvrdi:

1. Broj prodajnih posjeta potrebnih da se pokriju klijenti u podruju2. Koliina vremena koja se treba utroiti na putovanje3. Ukupan broj klijenata4. Bilo koji drugi imbenik koji mjeri zahtijevanu koliinu rada prodavaa


Faktori o kojima treba voditi rauna

Geografski raspored kupaca

Gustoa

Prometna povezanost

Izbjegavanje prekononih posjeta

Naruavanje postojeih odnosa


Oblici putnih ruta


Rasporeivanje ljudi po podrujima

treba voditi rauna o razliitosti prodavaa

farmeri i lovci

farmere treba rasporediti na podruja koja se sastoje od mnotva ve uspostavljenih i kontinuiranih odnosa

lovci se rasporeuju na podruja u novim ili manje razvijenim tritima


Meki elementi u oblikovanju teritorija

Ljudska pitanja

Etika pitanja

Niti jedan model ne moe uvaiti sva ljudska pitanja


Koja su to ljudska pitanja?

osobni odnosi izmeu kupca i prodavaa

odnosi izmeu prodavaa i prodajne organizacije (preseljenje, putovanje)

dobro pravilo: minimizirati negativan uinak na postojee osobne odnose


Utjecaj prodajnih podruja na produktivnost

Percepcija pravinosti (potencijal, napor) Prevelika podruja loe pokrivanje kupaca Premala podruja dosaivanje kupcu

Postojea podruja treba revidirati svako nekoliko godina zbog promjena na strani kupaca i na strani prodajne organizacije


to su kvote i emu slue?

prodajni ciljevi (planske veliine) Vrijednost ili volumen prodaje

Odreuju se za prodavaa, prodajno podruje

Vremenski su odreene

emu slue: poticanje napora, osnovica kompenzacije, vrednovanje ostvarenja

Prodajne prognoze

Prodajni proraun

Prodajne kvote


to su obiljeja dobro odmjerene kvote?

Pravina za sve ukljuene: prodavaa, prodajni menadment, poduzee i klijente;

Utemeljena na zdravim osnovama - vrste injenice (rezultat prihvatljivih istraivakih metoda);

Razumljiva za prodavaa na kojeg se odnosi;

Ostvariva uz realan napor


Implementacija prodajnih programa

Prodajno organiziranje

Novaenje i izbor

Prodajna obuka

Motiviranje i nagraivanje prodavaa


Prodajno organiziranje Organizacijska struktura prodaje - okvir za

implementaciju prodajne strategije

Struktura mora slijediti strategiju

Oblici prodajnog organiziranja

Zemljopisni princip

Proizvodni princip

Prema kupcima

Funkcionalna

Kombinirano, hibridna organizacijska struktura


Raspon kontrole vs. upravljake razine Broj pojedinaca koji su podreeni svakom menaderu Upravljake razine: broj razliitih hijerarhijskih razina

upravljanja u organizaciji

plie organizacijske strukture su svojstvene dencetraliziranoj organizaciji, a duboke centraliziranoj

raspon kontrole je obino u inverznom odnosu s brojem upravljakih razina

raspon kontrole obino raste na niim upravljakim razinama


Plitka prodajna organizacija

Nacionalni menader prodaje

Okruni menaderprodaje





Raspon kontrole

Upravljake razine


Duboka prodajna organizacijaNacionalni menader

prodaje

Regionalni menaderprodaje

Regionalni menaderprodaje

Podruni menaderprodaje






Raspon kontrole

Upravljake razine


imbenici prodajne situacije i organizacijska struktura

Organizacijska struktura

Obiljeja okuenja

Obavljanje zadatka

Cilj izvrenja

Decentralizacija

Visoka nesigurnost okuenja

Nerutinsko

Prilagodljivost

Centralizacija

Niska nesigurnost okruenja

Ponavljajue

Uinkovitost


Kontigencijske prodajne situacije

Nema jednog najboljeg naina za organiziranje prodajnih snaga primjerena organizacijska struktura je uvjetovana obiljejima prodajne situacije

Kljuna odluka = stupanj specijalizacije

dva najvanija imbenika u utvrivanju odgovarajue vrste specijalizacije jesu: slinost potreba potroaa i sloenost proizvoda koje poduzee nudi


Kupci i proizvodi kao determinante specijalizacije prodajnih snaga

Trino temeljenaSpecijalizacija

/trgovaki lanci, institucije, HORECA, Inozemno trite, KAM/

Proizvodno/trinotemeljena

Specijalizacija/industrijski deterenti/deterenti za kuanstva/

Zemljopisno temeljenaSpecijalizacija

/trgovaki putnik koji nudi knjige/poslovnekreditne kartice

Proizvodno temeljenaSpecijalizacija

/industrijska oprema, materijal za pakiranje/naljepnice

Potrebe kupaca su razliite

Potrebe kupaca su sline

Jednostavna ponuda proizvoda

Sloenirasponproizvoda


Usporedba organizacijskih strukturaOrganizacijska

struktura

Prednosti Nedostaci

Geografska niski trokovi bez geografskog dupliciranja

bez dupliciranja klijenata

manje upravljakih razina

ograniena specijalizacija

nedostatak kontrole

menadmenta o naglasku

na proizvode ili klijente

Proizvodna prodavai postaji eksperti u poznavanju proizvoda i aplikacija

visoka kontrola uprave nad naporom

koji se posveuje proizvodu

visoki trokovi

geografsko dupliciranje

dupliciranje klijenata

Trina prodavai razvijaju bolje razumijevanje unikatnih potreba klijenta

kontrola uprave nad naporom koji se

posveuje razliitim tritima

visoki troak


Funkcionalna djelotvornost u provoenju prodajnih aktivnosti


dupliciranje klijenata

potreba za koordinacijom


Hibridna organizacijska struktura

Trita

ProizvodiVeliina

Funkcionalna

Zemljopisna

Nacionalni menader prodaje

menader prodaje komercijalnim

klijentima

menader prodajevladinim klijentima

menader prodajekljunim klijentima

menader prodajeobinim klijentima

menader prodaje na terenu

menader prodaje putem

telemarketinga

menader prodaje zapadne regije

menader prodajeistone regije

menaderprodaje uredske

opreme

menader prodaje uredskih

potreptina

11.2.2013 prof.dr.sc. Marija Tomaevi Lianin Strategije prodaje i distribucije, studij Marketinki menadment

72

Organizacijska struktura treba odraavati trinu orijentaciju

Raspon izvrne kontrole treba biti razuman

Pri oblikovanju prodajne organizacijske strukture menadment se treba usredotoiti primarno na trite i kupce. Vrhovna uprava treba gledati na prodajne i marketinke zadatke kao nune za kapitalizaciju trine potranje i za usluivanje klijenata poduzea. To je polazna osnova na kojoj se moe dalje nadograivati organizacijska struktura.

Pod rasponom kontrole podrazumijevamo broj izravno podreenih pojedinacaodreenoj rukovodeoj osobi. Razuman raspon kontrole ovisi o prirodi poslapodreenih, te sposobnostima nadreenog i podreenih. Kao smjernica, raspontreba biti malen obino ne vie od est do osam ljudi. No, ima i puno iznimki, asuvremeni trend ka manjem broju organizacijskih razina rezultirao je i irimrasponom kontrole na svakoj od razina

Organizaciju treba graditi vezano uz aktivnosti, a ne ljude

Organizacija treba biti stabilna, ali i fleksibilna

Ovaj cilj ponekad je teko ostvariti jer e moda biti gotovo nemogue izbjei poneto organiziranja temeljeno na ljudima odnosno initi ljudski uvjetovane prilagodbe u strukturi.

Organizacija treba biti poput stabla koje je vrsto ukorijenjeno, ali dovoljnofleksibilno da ga jaki vjetar ne slomi. Stabilnost u organizaciji znai imati naraspolaganju kvalificirani nadomjestak za rukovodee osoblje, kada ustreba.Fleksibilnost se odnosi na kratkoronije situacije poput sezonskih fluktuacija ubroju potrebnih uposlenika. Organizacija moe temeljem ugovora osiguratipotreban rad tijekom vrhunca sezone ili uposliti na vremensko ogranienovrijeme prodavae koji e isporuiti uzorke novih proizvoda.

Odgovornost i ovlasti trebaju biti u ispravnom meusobnom odnosu

Aktivnosti trebaju biti meusobno uravnoteene i koordinirane

Onome kome se povjerava posao, treba povjeriti i alate zanjegovo obavljanje. Odgovornost za svaku aktivnost trebabiti jasno izraena i dodijeljena pojedincu. Nakon togapotrebno je toj osobi dodijeliti i potrebna ovlatenja.

Ovo ne znai da sve organizacijske jedinice moraju biti jednake. To znai nedozvoliti, neopravdano da jedna poslovna jedinica bude vanija od druge, kaoto u sportu neete posebno isticati vanost napada u odnosu na obranu. Uprodajnom upravljanju, uinkovita koordinacija je potrebna 1) izmeu prodaje inemarketinkih odjela i 2) izmeu prodaje i drugih marketinkih jedinica. Nekiod primjera:a) Prodaja - proizvodnja: prodaja osigurava tone prodajne prognoze;proizvodnja osigurava pouzdane rasporede proizvodnje.b) Prodaja - financije i raunovodstvo: te poslovne jedinice surauju u kontroliprodajnih trokova i utvrivanju kreditne politike.c) Prodaja-oglaavanje: oglaavanje moe rezultirati informacijama opotencijalnim kupcima i uiniti ih pripremljenijima za obavljanje prodajneposjete. Prodavai mogu govoriti trgovcima na malo kako e oglaavanje kojepoduzima njihovo poduzee utjecati na privlaenje kupaca u njihovu trgovinu.

PRINICIPI ORGNIZACIJSKOG DIZAJNA


Izvori kandidata za prodaju

U vlastitom poduzeu

Fakulteti i poslovne kole

Konkurencija

Prodavai iz nekonkurentskih poduzea

Profesionalci s iskustvom izvan prodaje

PREDNOSTI I NEDOSTACI???


Metode novaenja

Oglaavanje u internim glasilima, oglasnim ploama Preporuke zaposlenih Oglasi u tisku Internet burze, web stranica Agencije za zapoljavanje Fakulteti, odjel za upoljavanje studenata, neformalne veze s

profesorima Sajmovi karijera

Djelotvornost u privlaenju eljenog kadra, jednostavnost postupka, troak


Metode vrednovanja

Prosijavanje CV, prijavnih obrazaca Testovi inteligencije, osobnosti, jezika Razgovori Testiranje u centrima za obuku simulacije,

poslovni sluajevi, igranje uloga i sl. Provjera preporuka Provjera fizikih sposobnosti

http://videoteka.novatv.hr/multimedia/konzumova-akademija.html


Posljedice loih odluka kod upoljavanja

Istraivanje na 444 poduzea

Nezadovoljstvo uposlenika u 68% sluajeva Smanjenje produktivnosti (66%) Gubitak trinog udjela (54%) Vii trokovi obuke (51%) Vii trokovi zapoljavanja (44%)

Izvor: Right Management, http://www.jamesadonis.com/news.htm

Fluktuacija najvea meu novouposlenima - 47% odlazaka se dogaa u prvih 90 radnih dana


Cilj procesa selekcije

Uposliti prave osobe

Svesti mogunost pogreke na minimum

Vrlo je teko i skupo od krive osobe napraviti prodavaa

Stav Poriv za postignuem (ego), empatija

Tri najvanija pitanja selekcije Naravno da postoji nekoliko desetaka pitanja koja moete oekivati (ili postaviti,

ako ste poslodavac) na razgovoru za posao. Ipak, sva ta pitanja na ovaj ili onaj nain pokuavaju doi do istih odgovora: moe li kandidat dobro raditi posao koji mu nudite, hoe li biti dovoljno motiviran i kako e se uklopiti u vau radnu sredinu.

Vjerovali ili ne, za otkrivanje ovih informacija potrebno je postaviti svega tri pitanja:

Moete li raditi ovaj posao? Hoete li voljeti ovaj posao? Hoe li nam biti ugodno raditi s vama?


Kako sebe osobno vrednujete po postavljena tri kljuna pitanja?

Snage? Vjetine? Znanja? Potrebe u poduzeu kako to utjee na rast, razvoj poduzea?

Glavni motivatori za odreeni posao?

Sposobnost prilagodbe? Ugodan karakter?

Timski igra? Potovanje autoriteta?



Prodajna obuka Inicijalna Kontinuirana

Danas inventivni menader u trgovini mora posjedovati ne samo sposobnost svakodnevnog uenja, ve istodobno mora biti i dobar uiteljZnanje kao i sat dri u depu; nemoj ga izvlaiti samo zato da pokae kako ga ima -kazao je svome sinu lord Chesterfield. Istina, udnja za novcem, au i znanjem oduvijek je tjerala ljudsku vrstu naprijed. Nijedna zemlja ni djelatnost ne moe napredovati ako nema obrazovane ljude.

14.09.2010 www.jatrgovac.hrRubrika Poslovni savjeti

11.2.2013 15:33 Prof. dr. Marija Tomaevi Lianin - VJETINA PRODAVANJA I PREGOVARANJA 81

Vanost prodajne obuke

Prodajna obuka je poput majinstva i dravnezastave. Teko je nai nekoga tko se usudi rei netoprotiv. Razlog je vrlo jednostavan. Da bi prodavaibili uspjeni moraju biti upoznati sa svim aspektimanjihovog posla. Mnogo puta sluamo o roenimprodavaima, no oni su vie mit nego stvarnost Prodajne vjetine se moraju uiti i neka nebopomogne tvrtki koja doputa da ih njezini prodavaiue nasumce

Nepoznati izvor: XY

Podruja obuke:

orijentacija i socijalizacija prodajne tehnike poznavanje proizvoda poznavanje kupaca poznavanje konkurencije upravljanje vremenom i teritorijem etika i pravna pitanja


82

Konzum Akademija


83


Investiranje u prodajnu obuku

Znaajno:

Vrijeme obuke izmeu 3 i 12 mjeseci

Plaa prodavaa

Vrijeme menadera prodaje


Prodajna obuka

Dugoroniprihodi

Kratkoroni prihodi

Utjecaj na inkrementa-lni prihod

Vrijeme na terenu

Vrijeme u obuci


Ostala pitanja

Ciljevi obuke

Tko, gdje, metode

Vrednovanje uspjenosti (programa, kandidata)

ROI???


Mogui ciljevi obuke

Poveanje prodaje/profita Stavovi/radni moral/socijalizacija/novi prodavai Novi proizvodi, trita, programi Razvoj prodavaa za menaderske pozicije Etike i pravne odgovornosti Administrativne procedure/praenje

trokova/izvjea Prodajni sustavi i nove tehnologije Smanjenje stope fluktuacije Poboljanje timskog rada i suradnje


Metode ocjene potreba za obukom

Revizija prodajnih snaga

Testiranje

Promatranje

Anketiranje prodavaa

Anketiranje klijenata


Uobiajene pogreke/prodajne tehnike

Sluanje, postavljanje pitanja Neuspjeno graenje odnosa/povjerenje Nedostatak planiranja i pripreme za posjete Neprimjerenost strategija za pojed. klijente Troenje puno vremena sa starim klijentima Nedostaci u prezentiranju koristi/potrebe Slabi rezultati u zakljuivanju prodaje itd. Loe ophoene s odbijanjem, vlastitim stavovima


Poznavanje proizvoda

koristi

razliite primjene

konkurentske jakosti i ogranienja

stalno nadograivanje

zadovoljavajue poznavanje proizvoda nee nuno voditi uspjehu u prodaji


Poznavanje kupaca Obuka esto puta ukljuuje informacije o:

potrebama kupaca,

kupovnim motivima,

postupcima kupnje,

osobnostima

razliite kupovne situacije i individualne razlike meu kupcima (razliiti psiholoki profili)


nastavak

kulturne razlike i poslovni protokol u stranim zemljama

zabavljanje klijenata i davanje poklona


Poznavanje konkurencije

Jakosti i slabosti konkurencije

Nedostatak u poznavanju konkurentskih ponuda moe biti skup za tvrtku


Upravljanje vremenom i teritorijem

zahtjev za optimalnom ravnoteom izmeu prodajnih rezultata i trokova prodajnih snaga

obuka o upravljanju vremenom i teritorijem je esto ukljuena u formalne programe obuke

Svrha: pouiti prodavae kako koristiti vrijeme i napor za ostvarenje maksimalne radne uinkovitosti: working smarter, not harder


Vrednovanje alternativa obuke

Tri kljuna pitanja:

1. Tko e obaviti obuku? 2. Lokacija obuke? 3. Koje metode i mediji su najprikladniji za

provoenje obuke?


Izbor metoda obuke

preporua se izbor viestrukih metoda

etiri kategorije metoda obuke:

obuka u uionici/konferencijskoj dvorani

obuka uz posao/mentorstvo

simulacije ponaanja

apsorbiranje 5. SAMOOBUKA


Izbor medija za obukuiroki raspon medija prodajne obuke:

video i audio materijali interaktivne simulacije video kamere, interaktivni video u

telekonferencijskoj sesiji Web stranice, Youtube Satelitski programi, Softveri za obuku i dr. Knjige, asopisi


Praenje nakon obuke i vrednovanje

teko je mjeriti uinkovitost programa obuke

i drugi imbenici utjeu na budue uinke prodavaa (motivacija, percipirana uloga, imbenici okruja)

nuno je pokuati ocijeniti jesu li ulaganja u obuku vrijedna truda i initi modifikacije u budunosti

vrednovanje se moe ini prije, za vrijeme i nakon to se obavi obuka:

return on investment


Saetak

Kontinuirana potreba za prodajnom obukom

Radi se o procesu - seriji meusobno povezanih koraka

Taj proces je skup i treba ga promatrati i vrednovati kao i svaku drugu investiciju


Motiviranje

gorivo koje pokree prodavae na djelovanje Kako motivirati svoje prodavae?

Pet univerzalnih motivatora:

Postignue uspjean sam

Drutvena pripadnost (prihvaenost) imam prijatelje

Mo (kontrola) ja sam taj koji odreuje

Zadovoljenje ega (miljenje o sebi, samosvijest) najbolji sam

Opstanak (preivljavanje) ne elim podbaciti


Interni i eksterni motivatori

Interni dolaze iznutra (5 prije spomenutih) Eksterni vanjski poticaji

Obiljeja posla Nagraivanje Radna klima, kolege, menaderi i sl.

Programi motiviranja prodavaa trebaju pokrenuti unutranje elje na nain da oni djeluju u skladu s ciljevima poduzea

Poticaju trebaju biti individualizirani, za svakog poneto


to ljude privlai a to ih zadrava na poslu?

Privlai: plaa + beneficija

Zadrava:

ukljuenost u donoenje odluka izazovnost posla mogunosti razvoja unapreenje briga za uposlenike radno okruenje

Izvor: Towers Perrin (March 2007) na http://www.jamesadonis.com/news.htm


nastavak A survey of over 4,100 job seekers in 21 countries

has found that 60% of candidates rank challenging and interesting work as the most importance job characteristic they're looking for, with rewards and recognition coming in second at 58%. This was followed by career advancement (44%), an established and prosperous employer (42%), and a people-focused mentality (42%).

Source: Accenture (April 2007)


Teorije motivacije pojedinca

Maslowljeva hijerarhija potreba

Herzbergova teorija

McGregorova teorija X i teorija Y

Teorija oekivanja (expectancy theory)


Maslowljeva hijerarhija motiva

POTREBE ZA SAMOOSTVARENJEM

samoispunjenje

OSOBNE POTREBE (EGO)

status, potovanje, presti

DRUTVENE POTREBE

prijateljstvo, pripadnost, ljubav, svianje

POTREBE ZA SIGURNOU

osobna, financijska sigurnost, drutvena

FIZIOLOKE POTREBE

hrana, voda, san, odjea, seks, kisik, zaklon

Uroeni motivi

Naueni motiviPOTREBE OSOBNOG RASTA

PRIMARNEPOTREBE


Herzbergova teorija Potrebe mogu imati pozitivan ili negativan utjecaj nuni imbenici (demotivatori) su oni koji uzrokuju

nezadovoljstvo ako ih nema, ali sami po sebi ne motiviraju u pozitivnom smislu

Njihovo ispravljanje je nuno za osjeaj zadovoljstva, ali nije dovoljno

stil rukovoenja, odnosi sa suradnicima, ponekad plaa

Motivatori: postignue, potovanje, zadovoljstvo poslom, odgovornost, napredovanje i osobni razvoj

Kontroverzna, ali vrlo popularna teorija meu menaderima


Teorija X i teorija Y (Mc Gregor)

Nae percepcije o tome kavi ljudi jesu, utjeu na na izbor motivacijskog stila

Nain kako se postupa prema ljudima utjee na njihovo ponaanje

Ako im ukaete povjerenje, oni nastoje opravdati ukazano povjerenje

X menaderi primjenjuju kontrolu i prisilu (kaznu) Y menaderi opunomouju (obuka, pristup

informacijama, ovlatenje za koritenje potrebnih resursa, odgovornost)


Postavke na kojima se temelje Teorija X

1. Prosjene odrasle osobe su po prirodi indolentne (nehajne, lijene) ele raditi to je mogue manje

2. Nemaju ambicija, zaziru od odgovornosti i preferiraju da ih drugi vode

3. Inherentno su sebini i indiferentni spram organizacijskih potreba i ciljeva

4. Opiru se promjenama, uslijed vlastite prirode5. Konano, lakovjerni su, ne previe inteligentni i

relativno ih je lako nasamariti od raznih manipulatora


nastavak Teorija Y

1. U svojoj biti ljudi nisu pasivni. Takvima postaju slijed naina kojima ih se obino tretira u organizacijama

2. Ljudi, prirodno imaju potencijal za osobni razvoj, preuzimanje odgovornosti i ponaanje u skladu s organizacijskim ciljevima. Odgovornost menadmenta je raspoznati te potencijale i omoguiti zaposlenima da ih sami dalje razvijaju

3. Da bi to bio u stanju, menadment treba strukturirati organizacijske politike na nain da zaposleni mogu ostvariti vlastite ciljeve istovremeno radei na ciljevima organizacije


Teorija oekivanja

U motivacijskom smislu, uspjeh uzrokuje uspjeh Polueni uspjeh je poticaj za dalje - porast samopouzdanja i

sposobnosti

sposobnost i motivacija utjeu na napor - napor rezultira dobrim rezultatima dobri rezultati povlae za sobom nagrade zadovoljavajue nagrade potiu veu motivaciju i postavljanje viih ciljeva

Tri vane karike modela:

Oekivanja: rezultira li napor eljenim rezultatima? Instrumentalnost (sredstva): impliciraju li dobri rezultati nagrade? Vrijednost nagrada: da li nagrade motiviraju prodavaa?


111

Model izvrenja po teoriji oekivanja

Ciljevi

Sposobnost Motivacija

Napor

Izvrenje (rezultati)

Nagrade

Zadovoljstvo

Oekivanja

Vrednovanje

Instrumentalnost


Vano je znati

Ljudi se meusobno razlikuju

Imaju razliite sposobnosti

Razliito iskustvo

Razliite financijske potrebe

Motiviranje zahtijeva pozornost individualnim potrebama (empatija)

Rezultati = sposobnosti + motivacija


Prodajni rezultati kao funkcija sposobnosti i motivacije

Jako se trudi Iznimno uspjean

Ozbiljna pogreka zapoljavanja

Razoaranje

Ne moe MoeS P O S O B N O S T I

Hoe

Ne eli

M O

T I

V A

C I

J A


Pitanja koja si treba postaviti

Kakvi su ljudi s kojima radimo?

to odreeni prodajni posao ini posebnim?

Kakvi programi bi imali utjecaja na prodavae?

Prodajni posao: stresan, izolacija, odbijanje

S duge strane: kontrola vlastitog vremena i napora


Bolja motivacija postie se:

osiguranjem za svakog poneto Konzistentnou i izbjegavanjem nedosljednosti (konflikti)

ne upoljavaj osobu visokog potencijala i lovca na prilike na mjesto s fiksnom plaom

menaderi od kojih se oekuje da troe puno vlastitog vremena na prodaju umjesto da izgrauju i usmjeravaju vlastiti tim mogu biti vrlo nezadovoljni

Uvianjem razlike izmeu ne mogu i ne elim Maksimalnim izbjegavanjem nepravde Vlastitim primjerom - govorancija brzo iscrpi motivacijski

potencijal


Poticaji produktivnosti - motivatori

Obiljeja posla (kupci, poduzee, izvrenje) Prodajno podruje i prodajna podrka Regrutiranje i unapreenje Obuka Kompenzacija (sustavi nagraivanja) Programi odavanja priznanja i prodajna natjecanja Voenje i nadzor (sposobnost nadreenih) Komunikacija Kultura Trina orijentacija cijelog poduzea (podrka drugih

odjela)


117

Djelovanje na elju za uspjehomProdajni posao Programi motivacije Strategije upravljanja

Pokazatelji uspjeha: prodaja, narudbe, dobit, trini udio

Mjerenje rezultata to se mjeri to se i radi

Aproksimacija tamo gdje je teko dobiti precizne mjere prodaje i dobiti

Formalno i neformalno isticanje uspjeha pred drugima

Iskazivanje zahvalnosti i potovanja za postignuti uspjeh

Uspjeh moe varirati: visoke i niske toke

Povremena upotreba manjih natjecanja

Nagrade za due vremensko razdoblje za izbjegavanje varijabilnosti (godina dana)

Nagraivanje grupnog uspjeha: podruje ili regija svi su pobjednici

Prodaja ne ovisi uvijek o prodavau(proizvod, usluivanje kupaca, timska prodaja, obiljeja prodajnog podruja)

Otklanjanje nedostataka proizvoda, usluivanja kupaca, oblikovanja prodajnih podruja, problema sustava nagraivanja

Nadgledanje uvjeta za nastanak nepravinosti i lobiranje kod vieg menadmenta da se to ispravi

Informirati prodavae da je uprava svjesna problema i kakvi koraci e se poduzeti za njihovo ispravljanje

Neki prodavai mogu stagnirati ili im je uinak slab

Oblikovanje nekoliko obrazaca razvoja karijera za prodavae. Novi posao moe biti unutar poduzea, u okviru drugih prodajnih snaga ili u vie tehnikim poslovima

Provjerite da li neuspjeni prodaju krive proizvode krivim kupcima; radite s njima na revitalizaciji osobnog razvoja


118

Djelovanje na potrebu za prihvaanjem Prodajni posao: Programi motivacije: Strategije upravljanja:

Prodavai esto rade sami

Jaanje povezanosti s poduzeem uz pomo prodajnih sastanaka

Smanjenje administrativnog dijela posla, - vie vremena s kupcima

Publiciranje biltena koji promoviraju osjeaj pripadnosti i zajednitva

Djelovati kao saveznik

Razgovarati sa svakim prodavaem na redovitoj osnovi

Odbijanje se dogaa esto

Osiguranje obuke koja poboljava uspjenost

Pomoi prodavau da odbijanje shvati kao sastavni dio prodajnog posla. Nisi ti za to kriv, to je takav posao.

Posao je usredotoen na kupce

Upoljavanje suosjeajnih ljude koji vole raditi s ljudima

Poduavati partnerstvu s kupcem. Ako idemo win-win bit e dobro za sve.

Mogunost destruktivnog nadmetanja meu kolegama

Promicanje zdravog nadmetanje:

sprijeiti iskoritavanje drugih

uravnoteena prodajna podruja

pravino nagraivanje

prihvatljive nagrade i priznanje

Koristiti dijeljenje najbolje prakse kao kulturu koja potie i podrava uspjeh. Mi smo najbolji


Djelovanje na osjeaj kontrole - moi

Prodajni posao: Programi motivacije: Strategije upravljanja:

Prodajni posao daje osjeaj kontrole

Prodavai obino kontroliraju vlastito vrijeme i aktivnosti

Osigurati obuku tako da prodavai koriste svoje vrijeme uinkovito i da budu uspjeni u interakciji s kupcima

Osigurati podatke o kupcima da bi se poboljalo ciljanje i uinkovitost prodavanja

Izbjegavajte micromanagement

Prodavai se mogu osjeati bespomono u situaciji nedovoljne osposobljenosti prodajnim vjetinama, poznavanjem proizvoda, upravljanja vremenom i podrujem

Dijagnosticiranje podruja nedostatnosti.

Osigurati obuku koja e pomoi ljudima da se osjeaju vie u kontroli

Upoljavanje pravih ljudi za odreeni posao

Budite na raspolaganju i pruite pomo novouposlenim

Prodavaima

Osigurajte povratnu vezu i obuku na terenu za prodavae koje se osjeaju nedovoljno osposobljenima za odreene izazove posla


120

nastavakKupci mogu podlei izazovu da posjeuju samo kupce kojima je lako prodavati prijatelji i obitelj

Dajte preciznije naputke o ciljanju kupaca

Pokaite kako proputene posjete negativno utjeu na osobnu zaradu

Osigurajte poticaje za razvoj poslovanja s novim kupcima

Obuavajte i poduavajte prodavae u iroj zoni osobnoj konfora ne dovodite ih u nelagodan poloaj

Mo, ili kontrola esto puta su u rukama kupca, koji odluuje o kupnji

Razvijajte dobre proizvode, dobro usluivanje i dobru vrijednost

Stvarajte win-win partnerstva na ravnopravnoj osnovi

Savjetujte i konkretno pomobnite prodavau u tekim situacijama

Prodava nije u kontroli svih interakcija s kupcem. Problemi mogu postojati u sektoru usluivanja kupaca, isporuke ili raunovodstva

Izgraujte fokusiranost na usluivanje kupaca diljem poduzea

Osigurajte prodavaima naine za ispuhavanje frustracija jednako kao i naine za prenoenje informacija o proizvodima i potrebama kupaca u druge odjele u poduzeu

Drite sva podruja poduzea usredotoena na usluivanje kupaca


121


Prodajna karijera privlai natjecateljski raspoloene ljude koji vole pobjeivati. To je posao koji omoguava znaajne mogunosti zadovoljenja osobnog ega

Dobri sustavi nagraivanja. Plati prema rezultatima

Osiguraj posebne povlastice: posebna obuka, osobne tajnice

Omogui napredovanje i posebne titule: prodava senior, kljuni kupci

Komuniciranje uspjeha: bilteni, Presidents klub, Radimo za novce, volimo priznanja

Dodjeljujte posebna zaduenja: mentor novim prodavaima, glavni za novaenje, regionalni trener

Dajte posebne nagrade: luksuzni automobil, lanstvo u elitnim klubovima, prodajni sastanci na luksuznim destinacijama

Razgovarajte pojedinano s prodavaima koji ostvaruju visoke rezultate i dajte im do znanja da dobro rade

Povremeno im dajte priliku da vas zamijene u menaderskoj ulozi

Zamolite prodavae s vrhunskim ostvarenjima da moderiraju ili prezentiraju najbolju praksu na prodajnim sastancima na razini podruja i regije

Prodavai su esto izloeni odbijanjima

Postavite ciljeve na realnim osnovama, tako da barem 70% ljudi moe ostvariti zadani cilj

Pokaite zanimanje za zaposlene. Usmjeravajte ih, dajte im podrku, sluajte i savjetujte

Prodajni uspjeh ima svoje vrhunce i depresije

Upotreba godinjih kvota kao reference za nie razine planiranja

Osigurajte podrku i savjetovanje u loim fazamaProbudite osjeaj neke vie svrhe: najbolja smo prodajna sila imamo najbolji proizvod radimo za najbolje poduzeeDjelovanje na zadovoljenje ega


122


Prodavai mogu ostvarivati vrlo skromne rezultate

Posebnu pozornost posvetiti zapoljavanju i obuci

Upotrijebite strah kod osoba s loim ostvarenjima.

Ljudi koji su na granici, trebaju znati kako stoje u odnosu na druge

Rezultati su obino jasno mjerljivi. Loi rezultati ne mogu se skrivati

Razviti tone i pravine (usporedive) sustave vrednovanje uinaka

Poduavajte prodavae s loim rezultatima na nain motiv postignua zamijeni motiv preivljavanja

Sustav nagraivanja moe se u velikoj mjeri temeljiti na varijabilnim naknadama

Osigurati da prodavai zarade barem minimalne dohotke. Motivator preivljavanja moe poticati ljude na napuste posao ako je plaa premalena

Promovirajte i poduavajte upornost. Prodaja i osobni dohodak posljedica su ustrajnog napora.

Prodavanje je posao visokog rizika

U uvjetima nepredvidivosti trita, i onda kada znaajan dio prodaje nije uvjetovan naporom i sposobnostima prodavaa, treba koristiti fiksnu plau

Shvatite da e tijekom tekih vremena strah odrati na povrini one kojima je preivljavanje osnovni motiv. Treba ih poticati na vea ostvarenja uz pomo straha.

Fluktuacija prodavaa moe biti velika. Teko je zadrati dobre ljude u uvjetima velike potranje za dobrim kadrovima. Teko je zamijeniti loe prodavae

Osigurati dobre sustave nagraivanje i dobre programe odavanja priznanja kako bi motivacija bila visoka i kako bi se zadrali kvalitetni prodavai

Budite svjesni injenice da dobri menaderi lake zadravaju dobre ljude

Djelovanje na potrebu preivljavanja


Nagraivanje prodavaa

Financijsko:

Fiksna plaa Provizija, bonusi Kombinacija

Nefinancijsko: Napredovanje Odavanje potovanja Mogunost osobnog razvoja

Ispunjenje poslom Sigurnost posla


Plan nagraivanja usklaen s korporativnom strategijom

Korporativna i marketinka

strategija

Prodajni ciljevi

Profitni ciljevi

Prioritetni proizvodi

Prioritetna trita

Kultura

Zadovoljstvo zaposlenika

Zadovoljstvo kupaca

Poboljanje kvalitete

Ponovljena kupnja

Nii trokovi po kupcu

Upravljanje i komunikacija

Plan nagraivanja

Aktivnosti prodavaa

11.2.2013 prof.dr.sc. Marija Tomaevi Lianin Strategije prodaje i distribucije, studij Marketinki menadment 125

Segmenti kupaca:- visoki/niski volumen- visoki/niski potencijal- Industrijska grana- zemljopisno podruje- kupac/potenc. kupac- prijatelj/teak kupac

Proizvodi:- novi/stari- Velik/niski volumen- Veliki/niski potencijal- Visoka/niska mara- Skupi/jeftini-- tehnoloki/obini- visoka/niska kvaliteta

Aktivnosti:- osvajanje novih kupaca- njegovanje odnosa sa starim- traenje potencijalnih kupaca- odravanje odnosa- usluivanje- prodajna podrka- targetiranje- planiranje- profesionalni razvoj- mentorstvo- obuka drugih

OBITELJ

PRIJATELJI

PUTOVANJA

BRIGA O KUANSTVU

HOBIJI

SPORT

RAD U ZAJEDNICI

RELIGIJA

AKTIVNOSTI PRODAVAA


Optimalni sustav nagraivanja

Ravnotea izmeu potreba:

organizacije njezinih prodavaa klijenata

Divergentni interesi: kompromis


Perspektiva organizacije

Produktivnost (trokovi vs. rezultati)

Poticanje specifinih aktivnosti

Privlaenje i zadravanje kompetentnih prodavaa

Lakoa administriranja


Perspektiva prodavaa

Isti tretman i naknade za slian posao

Naknade na razini konkurencije

Odreena stabilnost, ali i poticajno nagraivanje

Zato bi poduzee tome trebalo davati pozornost?


Perspektiva klijenta

Potrebe klijenata postaju vanije od potreba prodavaa

Dugoroni odnosi s klijentima = klju opstanka

Promjene sustava nagraivanja kao poticaj veoj usmjerenosti na klijenta


Kljune odluke sustava nagraivanja

Odluka: Opis:

Razina Koliko prodavai trebaju zaraivati?

Mix Koji dio zarade treba biti varijabilan (poticaj)?

Mjere izvrenja Uz pomo kojih pokazatelja e se utvrivati iznos poticaja?

Odnosi izmeu izvrenja i plaanja

Na koji nain treba varirati varijabilni dio u odnosu na utvreno izvrenje?


Vrste financijskih naknada

ista plaa

ista provizija

kombinacija (plaa + provizija i/ili bonus)

bonus: moe ukljuivati negotovinske ekvivalente prihoda poput robe ili besplatnih putovanja


132

Odnosi fiksne plae i poticaja

PLAA

POTICAJ

100% plaa 100% poticaj

Farmacija Bankarstvo Osiguranje NekretnineOglasi


Sigurnost posla

Jako vrednovana kod starijih prodavaa, manje kod vrhunskim

Neuspjenim prodavaima ponekad nije stalo jer moda ne vole to to rade

Teko ju je garantirati u uvjetima spajanja, preuzimanja i opeg smanjenja broja uposlenika


Prodajna natjecanja

Povremeni programi kratkoronog karaktera Skupna ili individualna natjecanja - kombinacija Provode se u okviru postojeeg sustava

nagraivanja Moraju maksimalno motivirati svakog lana

prodajnih snaga Treba ukljuiti i osobe koje ne prodaju na terenu Ciljevi natjecanja: jasni, realno ostvarljivi i

mjerljivi


Tajnost vs. javnost plae

Tajnost: prodavai ne znaju koliko drugi zarauju, kada dobivaju poviicu - smanjuje napetost meu uposlenima i albe

Javnost: informacije su javno dostupne - to je posebno vano u tvrtkama gdje je nagraivanje u uskoj vezi s ostvarenjima; saznanje koliko drugi zarauju moe djelovati motivirajue (naglaava princip pravinosti)


Pravino nagraivanje

Pravna obaveza - posao koji zahtijeva iste vjetine, napor, odgovornosti i radne uvjete treba biti jednako plaen

Pojava da se enski prodavai plaaju manje -

nije u skladu sa zakonodavstvom koje titi jednakopravnost


Promjene sustava nagraivanja

sustav nagraivanja treba mijenjati kada to trae uvjeti - poboljanje produktivnosti

Izbjegavati este ili prevelike promjene

Novi sustav treba ga najprije prodatiprodavaima

Jasna komunikacija prije implementacije: to se mijenja, zato, kako se to vrednuje


Statistike o plaamaTablica 1 Prosjene plae za prodavae i prodajne menadere u Americi

Osnovna plaa Bonusi + provizijeUkupnakompenzacija

Rukovoditelji $ 90.222 $ 46.181 $ 136.403

Vrhunski prodavai $ 74.122 $ 65.704 $ 139.826

Prodavai srednje kategorije

$ 49.542 $ 33.024 $ 82.566

Prodavai najniih razina

$ 36.740 $ 19.102 $ 55.842

Prosjek: $ 58.936 $ 38.161 $ 97.097

Izvor: Galea, C.: 3rd Annual Compensation Survey, Sales & Marketing Management, svibanj 2003, str. 32-36.,u Pride, W.M., Ferrell, O.C.: Marketing, Concepts and Strategies, Houghton Mifflin Company, Boston, 2006., str. 540.


Hrvatska

29% potranja za zaposlenicima (prodaja openito)

18% ponuenih ivotopisa

12.000

8.6007.500

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

Direktor prodaje Voditelj KA Voditelj prodaje


Paradoks zapoljavanje openito

Drinkers earn more money

Men who drink alcohol earn 10 percent more than men who don't, while women who drink alcohol earn 14 percent more than non-drinkers.

Source: Reason Foundation (May 2007)


Voenje Leadership

Sposobnost motiviranja ljudi da svaki dan daju najbolje od sebe (vie nego to su sami uvjereni da mogu)

Nije jednostavno:

Svaki neuspjeh u postizanju prodajnog cilja moe obeshrabriti Prodavai trebaju oslonac, nekoga tko moe dati savjet i podrku Uinkovitost prodajnog menadera najvie ovisi o sposobnosti voenja

Voenje se moe nauiti!!!


Definicija

Leadership je proces u kojem jedna osoba utjee na ponaanje drugih osoba tako da to ponaanje vodi ka ostvarenju specifinih ciljeva

Centralno u tom procesu je vizija identifikacija gdje organizacija treba biti


Obiljeja i vjetine uspjenih lidera

OSOBNA OBILJEJA

MANAGERSKEVJETINE

STIL VOENJA(ponaanje)

UINKOVITOSTVOENJA

Situacija

Nije vano tko i to menader je nego kako se ponaa


Obiljeja, vjetine i ponaanje

OSOBNA OBILJEJA

Samopouzdanje Inicijativa Energija Kreativnost Zrelost

MANADERSKE VJET.

Sposobnost rjeavanja problema

Meuljudske vjetine Komunikacijske vjetine Sposobnost uvjeravanja

STILOVI VOENJA

TRANSAKCIJSKO VOENJE TRANSFORMACIJSKO VOENJE


Transakcijsko voenje

Nadzor i kontrola - svakodnevna, izravna

Reaktivan stil, temeljen na razmjeni (give and take)

Verbalna povratna informacija: nagrada ili kazna

Usmjerenost na zadatke

Obino jednosmjerna komunikacija


Transformacijsko voenje

Transformacija vrijednosti, vjerovanja, stavova Izgradnja volje da se radi iznad razine oekivanja Karizmatine voe Proaktivni koraci u oekivanju budunosti Znaju to su prave stvari Iskreno im je stalo do ljudi koje vode Dvosmjerna komunikacija


Transformacijski lideri ine:

Artikuliraju viziju: big picuture Promiu grupne interese - timski rad Sami su primjer drugima Ponaaju se u skladu s vrijednostima za koje

se zalau Iskazuju visoku razinu potenja, marljivosti Individualizirana podrka podreenima Poznavanje backgrounda svakog prodavaa

(obitelj, hobiji)


Situacijsko voenje Sposobnost prilagoavanja liderskog stila

potrebama odreene situacije i individualnog prodavaa

Novi prodava

Prodava veteran (izgoren na poslu): oslabljeno obavljanje posla

Krizne situacije

Odsustvo voenja


Situacijsko voenjeSituacija Informiranje

osnovnih pravila

Verbalna povratna veza

Artikulira-nje vizije

Stimuliranje grupnih ciljeva

Voenje vlastitim primjerom

Individualizirana podrka

Novi, neiskusni prodava Stari prodava; niska produktivnost uslijed izgorjelosti

Nestabilna situacija: krizno okruenje

Visoko-produktivan prodava koji voli autonomiju


150

Menader vs. liderMenaderi

Reagiraju na ono to se upravo dogodilo

Kratkorono usmjerenje zadatak po zadatak

Osiguravaju povratnu vezu pohvala za dobro obavljen posao

Koriste jednosmjernu komunikaciju za pojanjenje politike i procedura

Obavljaju stvari na pravi nain Koriste transakcijski liderski stil

Voe

Poduzimaju proaktivne korake da bi izbjegli budue probleme

Stvaraju timove koji zajedno rade na ostvarenju dugorone vizije

Sami slue kao primjer ne izdaju samo naredbe

Sluaju/odgovaraju na zabrinutost svakog prodavaa putem dvosmjerne komunikacije

ine prave stvari Koriste transformacijski stil

voenja


Sredstva i tehnike voenja

Osobni kontakt

Prodajna izvjea

Telekomunikacije

Prodajni sastanci

Pisana komunikacija

Indirektna sredstva nadzora


Neizravna sredstva nadzora automatizam nadzora

prate prodavaa svagdje, svake minute, i u svakoj prodajnoj posjeti

Plan nagraivanja Prodajni teritorij Kvote Raun trokova Procedure evaluacije prodavaa


Posljedice dobrog voenja

Dobro obueni prodavai Povjerenje meu prodavaima Osjeaj pripadnosti/zajednike sudbine

savjeti i ohrabrenja za prodavaa kojemu ne ide redovit dolazak na posao i ne proputanje prodajnih

sastanaka tolerancija problema bez stalnih pritubi volonterski angamani u zajednici ljubaznost i potivanje prava drugih

Bolji rezultati Moral prodajnih snaga - vodi veoj produktivnosti


Problemi s kojima se susreu lideri

Slabo obavljanje posla

Zlouporaba odreenih supstanci (droga, alkohol)

Zlouporaba rauna uinjenih trokova

Neetiko ponaanje

Seksualno zlostavljanje


Loi efovi

The behaviour of bad bosses

A survey into bad management has revealed that:

31% of employees have received the 'silent treatment' in the past year from their manager

37% said their boss failed to give them credit when credit was due

37% said their boss failed to keep promises 24% said their supervisor had invaded their privacy

Source: Florida State University (May 2007)


156

Female employees won't speak out against harassment 80% of women say they wouldn't tell their boss if they were being harassed at work because they feel it would make the situation worse, with 72% of women stating they've experienced gender-based harassment at work.

Source: Peninsula (April 2007)

Employees of gay managers are more engaged A study of over 3,000 employees has found that those with a gay manager report 35% greater levels of engagement, satisfaction and morale than their peers.

Source: Kirk Snyder (April 2007)

Managers think they're good, but employees do not 92% of managers think they do an excellent or a good job, however, only 67% of employees feel this way about their managers.

Source: Hudson New York (April 2007)

The importance of job titlesMore than half of senior managers admit that their job title is important to them, with one-third of these managers revealing they've previously taken a title rise without a pay rise.

Source: Imprint Search & Selection (April 2007)

Lack of respect a big cause of staff turnover Employees who say they're not respected by their managers are more than three times more likely to resign within two years than their peers.

Source: Sirota Survey Intelligence (April 2007)


ROI on HR and Training not calculated 70% of executives say they never or rarely measure the impact of HR of Training programs on innovation, whilst 60% admit they don't measure their effect on employee turnover or staff satisfaction either.

Source: Accenture (April 2007)

Engagement boosts customer satisfaction Every 1 percent improvement in employee engagement increases customer satisfaction levels by 0.5 percent.

Source: GTE (April 2007)

Goals are not understood A survey of over 500,000 employees has found that:56% don't have a clear understanding of their organisation's goals 73% don't think the company's goals are strongly linked to their own team's goals 51% don't understand what they need to do to achieve those goals Only 49% of work time is spent on tasks that directly impact those goals

Source: FranklinCover/Harris Interactive Database Group (March 2007)

Staff are gaining weight 46 percent of workers say they have gained weight since starting their current jobs. 20 percent say they've put on an extra ten pounds whilst 10 percent admit to adding 20 pounds. Secretaries were the most likely to put on weight, followed by government employees, IT workers, and accounting/finance personnel. The least likely to put on weight were retail workers and sales employees.

Source: CareerBuilder (March 2007)


Zakljuno: Proces upravljanja u prodaji

PLANIRANJE utvrivanje ciljeva utvrivanje strategija i taktika

PROVEDBA organizacija ljudski resursi, voenje, motiviranje operacije

VREDNOVANJE usporedba operativnih rezultata s ciljevima

Povratna informacija kao pomo u utvrivanju buduih ciljeva i planova

Vision withouth action is a daydream, action without vision is a nightmare

Japanska poslovica


Vrednovanje i kontrola prodavaa

KVANTITATIVNI KRITERIJI(vrste injenice, brojke)

OSTVARENI UINCI ostvareni prihod ostvareni profit ostvarena mara prodaja po kupcu broj novih kupaca

ULOENI NAPOR br. obavljenih

posjeta posjete aktivnim

kupcima posjete novim/

potencij. kupcima

HIBRIDNI KRITERIJI

prihod po posjeti profit po posjeti stopa pridobivanja novih kupaca

KVALITATIVNI KRITERIJI(meke, subjektivne injenice)

ocjena prodajnih vjetina kvaliteta odnosa s kupcima poznavanje proizvoda upravljanje vl. vremenom i prodajnim podrujem

iskazivanje samoinicijative pridravanje uputa odnos prema kolegama i sl.


Dva elementa vrednovanja

Kriteriji, strandardi obavljanja

Naini provjere (administriranje)


Vrednovanje uspjenosti na razini prodajne funkcije

Ostvarenje ciljeva na razini funkcije (prodaja, trokovi, dobit, trini udjel, novi kupci)

Tonost prodajnih prognoza Uspjenost politike zapoljavanja Primjerenost sustava nagraivanja Zadovoljstvo kupaca Djelotvornost i uinkovitost marketinkih kanala Usporedba uinkovitosti vlastitih prodavaa s

konkurencijom

UPRAVLJANJE PRODAJOMUvodnastavakProdaja kao poveznicaStrategija izlaska na triteO emu ovisiIntegrirano trino djelovanje marketinga i prodaje Djelotvornost i uinkovitost razliitih sudionika strategija izlaska na triteTroak po prodajnoj posjetiUpotreba prodajnih snaga i trine aktivnostiProdaja kao sredstvo operacionalizacije relationship marketingaRazlike transakcijske i relationship prodajeIzraun CLTV (vrijednost kupca tijekom cijelog ivotnog ciklusa) za klijenta mobilne telefonijeSimulacija vrijednosti kupca tvrtke X (kumulativna prodaja tvrtke X tijekom razdoblja 1-10) s razliitim stopama zadravanja klijenataProdajni procesObiljeja prodajnog profesionalcaTradicionalni pristup u pred-tranzicijskom okruenjuAnderson, R. (1996), Personal Selling and Sales Management in the New Millennium Tri elementa poslovnog upravljanjaPosebnosti prodajnog upravljanjaUloga menaderaKako menader doprinosi uinkovitosti tima?Raspon kontrolePrimjer: izraun potrebnog broja menadera prve linijeSelekcija: jesi li dobri prodavai i dobri menaderi?Prodajni menader mora biti dobar u:Strateka i taktika perspektiva (poslovni sluaj Podravka)Izbor iznutra ili izvana?Problemi novog menaderaRazliitost perspektive i odnosaSlide Number 31Proces transformacijeto pospjeuje transformaciju?Evaluacija prodajnog menadmentaProduktivnost prodajeDeterminante prodaje, dobiti i trinog udjela poduzeainitelji produktivnosti prodajnih snagaElementi produktivnosti u rukama prodajnog menadmentaMeuovisnosti elemenata suvremenog upravljanja prodajomAlokacija prodajnog naporaABC analiza kupacaModel portfelja za odluke o prodajnim kanalima i prodajnom naporuMeupovezanost odluka o angamanu prodajnih snagaVeliina prodajnih snagaKljuni problemiSlide Number 46Analitika sredstva za izraun veliine prodajnih snagaBreakdown pristupMetoda optereenjaInkrementalna metodaOblikovanje prodajnih podruja Postupci oblikovanja prodajnih podrujaOcjena radnog optereenja prodajnog podrujaFaktori o kojima treba voditi raunaOblici putnih rutaRasporeivanje ljudi po podrujimaMeki elementi u oblikovanju teritorijaKoja su to ljudska pitanja?Utjecaj prodajnih podruja na produktivnostto su kvote i emu slue?to su obiljeja dobro odmjerene kvote?Implementacija prodajnih programaProdajno organiziranjeRaspon kontrole vs. upravljake razinePlitka prodajna organizacijaDuboka prodajna organizacijaimbenici prodajne situacije i organizacijska strukturaKontigencijske prodajne situacijeKupci i proizvodi kao determinante specijalizacije prodajnih snagaUsporedba organizacijskih strukturaHibridna organizacijska strukturaSlide Number 72Izvori kandidata za prodajuMetode novaenjaMetode vrednovanjaPosljedice loih odluka kod upoljavanjaCilj procesa selekcijeTri najvanija pitanja selekcijeKako sebe osobno vrednujete po postavljena tri kljuna pitanja?Prodajna obukaVanost prodajne obuke Podruja obuke:Konzum AkademijaInvestiranje u prodajnu obukuProdajna obukaOstala pitanjaMogui ciljevi obukeMetode ocjene potreba za obukomUobiajene pogreke/prodajne tehnikePoznavanje proizvodaPoznavanje kupacanastavakPoznavanje konkurencijeUpravljanje vremenom i teritorijemVrednovanje alternativa obukeIzbor metoda obukeIzbor medija za obukuPraenje nakon obuke i vrednovanjeSaetakMotiviranjeInterni i eksterni motivatorito ljude privlai a to ih zadrava na poslu?nastavakTeorije motivacije pojedincaMaslowljeva hijerarhija motivaHerzbergova teorijaTeorija X i teorija Y (Mc Gregor)Postavke na kojima se temeljenastavakTeorija oekivanjaModel izvrenja po teoriji oekivanjaVano je znatiProdajni rezultati kao funkcija sposobnosti i motivacijePitanja koja si treba postavitiBolja motivacija postie se:Poticaji produktivnosti - motivatoriDjelovanje na elju za uspjehomDjelovanje na potrebu za prihvaanjem Djelovanje na osjeaj kontrole - moinastavakSlide Number 121Slide Number 122Nagraivanje prodavaaPlan nagraivanja usklaen s korporativnom strategijomSlide Number 125Optimalni sustav nagraivanjaPerspektiva organizacijePerspektiva prodavaaPerspektiva klijentaKljune odluke sustava nagraivanjaVrste financijskih naknadaOdnosi fiksne plae i poticajaSigurnost poslaProdajna natjecanjaTajnost vs. javnost plaePravino nagraivanjePromjene sustava nagraivanjaStatistike o plaamaHrvatskaParadoks zapoljavanje openitoVoenje LeadershipDefinicijaObiljeja i vjetine uspjenih lideraObiljeja, vjetine i ponaanjeTransakcijsko voenjeTransformacijsko voenjeTransformacijski lideri ine:Situacijsko voenjeSituacijsko voenjeMenader vs. liderSredstva i tehnike voenjaNeizravna sredstva nadzoraPosljedice dobrog voenjaProblemi s kojima se susreu lideriLoi efoviSlide Number 156Slide Number 157Zakljuno: Proces upravljanja u prodajiVrednovanje i kontrola prodavaaDva elementa vrednovanjaVrednovanje uspjenosti na razini prodajne funkcije

upravljanjeprodajom-prof.dr.sc. marija tomašević lišanin

Documents