Curso:

Planeamiento Estratgico y Gestin de

Riesgos de Tecnologa de la Informacin

UNIVERSIDAD PERUANA UNIN Unidad de Posgrado de Ingeniera

15 de Enero 2014

Introduccin

PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES

ESCUELA de POSGRADO

Gestin = Planeamiento + Control

Resulta til definir un Plan despus de

haber definido el procedimiento de

Control. Esto propicia el tener

planes ms concretos.

El Control es un componente ms Dinmico pues incluye las Acciones Correctivas y las Acciones Preventiva.

Que permiten cumplir el Plan.

Gestin Estratgica y Gestin

Operacional

Gestin

Estratgica

Gestin Operacional

Productos

/ Servicios

Resultados

Finales Valor para el

Dueo /

Valor Social

Valor para

el Cliente

Gestin de Indicadores

Gestin de Iniciativas / Proyectos

Materias Primas y

Componentes de

Terceros

Necesidades del

Mercado

Pensamiento Estratgico

o Si no sabes a donde vas, cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn.

o El Pensamiento Estratgico es

una de las formas como cada una

de las personas pensamos ante las

acciones que definimos y como las

ejecutamos en el da a da. Incluye

la aplicacin del juicio basado en la

experiencia y la intuicin para

determinar direcciones futuras.

El planeamiento estratgico de TI en las Organizaciones

brindan grandes

oportunidades para crear

ventajas competitivas, para

cambiar la manera como una

empresa compite, o para

innovar los procesos de una

organizacin.

Modelo de Negocio

Organizacional

PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES

ESCUELA de POSGRADO

Cul es el

Objetivo de

Nuestro Trabajo?

Cual es la razn

de ser de nuestro

negocio?

Todo lo que hacemos

debe tener una razn

El ser humano es innovador

por naturaleza

A travs de la historia ha

construido mejores

condiciones de vida en busca

de la prosperidad.

TODO LO QUE EL HOMBRE

HACE

DEBE TENER COMO

FINALIDAD

SERVIR AL HOMBRE

Plantilla: Sntesis Estratgica

Habilidades distintivas Recursos Capacidades Conocimiento Imagen .......

Calidad Eficiencia Satisfaccin de Clientes Innovacin Costos .....

Fuentes de Fortalezas y Debilidades:

Ambiente Macroeconmico

Ambiente Tecnolgico Ambiente Social Ambiente Demogrfico Ambiente Poltico y Legal ....

Proveedores Clientes Productos sustitutos Competidores actuales Competidores potenciales ....

Fuentes de Oportunidades y Amenazas

Anlisis FD-OA (Anlisis Interno y

Externo)

Anlisis

Interno (FD)

Anlisis

Externo (OA)

Formato: FD_OA - Tcnica simple para

generar intencionalidad

Plantilla: Anlisis FD-OA, enlace con

BSC

Qu es el BSC?.. Respuesta: Dos herramientas de gestin en una.

2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia

1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicacin de la Estrategia

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseo y la comunicacin de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de

avance en la implantacin de la estrategia a partir de la evaluacin de los resultados usando las definiciones de diseo. La esencia del BSC radica en el primer aspecto ms que en el segundo.

Perspectivas bsicas y secuencia de

influencia (nombres didcticos)

Personas Interna Clientes Resultados

Inductores Efectos

Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna. Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes.

Las mejor posicin ante los Clientes se refleja en los Resultados finales Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.

En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovacin y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovacin y Aprendizaje (Es la ms abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misin de entidades sin fines de lucro)

Entregable: Mapa Estratgico -

Narra los Grandes Cambios o transformaciones

Entregable: Ficha de Indicador -

Creciente

Entregable: Ficha de Iniciativa

Entregable: Matriz Estratgica -

Sntesis del Plan y a la vez Tablero de

Gestin Estratgico

Modelo de Referencia: Software para

Balanced Scorecard en Excel

(BSC-EX)

1

2

4

Mapa Estratgico

Matriz Estratgica

Ficha de

Indicador

Ficha de Iniciativa

1

2

3

4

3

Contiene: - Mapa Estratgico - Matriz Estratgica - Fichas de Indicadores - Fichas de Iniciativas Se complementa

antecediendo estos documentos con:

- Visin - Misin - Valores Como anexos se sugiere: - Anlisis FD_OA - Anlisis de Escenarios

El Plan Estratgico aplicando BSC

Plan Estratgico

2014-2016

Diciembre 2013

Gestin por Procesos

PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES

ESCUELA de POSGRADO

Pit Stop de Frmula Uno: Procesos y

Puestos definidos y ejecutados a la

perfeccin

Enfoque a Procesos

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9000:2005).

Los Procesos son un tipo de activos y por ello

deben ser inventariados y documentados

Este inventario, puede mantenerse usando Software de Oficina (Word, Excel, Power Point, Visio) o Software Especializado para modelamiento de Procesos e inclusive del tipo BPM (que integra toda la infraestructura de TI con modelos de flujos de procesos entre los puestos de la organizacin).

Modelo de Procesos Corporativo (MPC) Por qu las

corporaciones

maduras, y en

especial las

transnacionales

tienden a emplear

personal ms

joven?

El inventariario los procesos y documentarlos organizndolos de una manera clara, es una forma de gestin del conocimiento.

Procesos, Funciones, Unidades

No existen definiciones oficiales .

Los 3 se refieren actividades

interrelacionadas. La diferencia = nfasis a

cierto aspecto:

Proceso: da nfasis a la transformacin de entradas en salidas.

Funcin: da nfasis a la responsabilidad que se asigna a una persona o equipo.

rea: da nfasis a los puestos y sus agrupaciones.

Los tres conceptos se pueden emplear de

manera simultanea para efectos de modelar o

representar una Organizacin.

Funciones

re

a

Los 7 elementos de un Proceso

Tres elementos provienen de la definicin de Proceso.

Cuatro provienen de especificaciones ISO 9001 (clausula

4.1).

A B C D E F

E S

Control

Recursos

Ind

icad

ore

s d

e D

esem

pe

o

1 2 3

5

6

7

Operacin 4

Ficha de Proceso: Documentacin bsica de enlace

con los detalles propios de los Procedimientos

Resulta muy til ver a una organizacin como un

sistema de procesos

Una organizacin es tan eficiente y eficaz como son sus procesos

Productos /

Servicios

Resultados

Finales Valor para el

Dueo:

Valor

Econmico

Valor Social

Valor para

el Cliente

Los procesos son la materializacin de todo elemento organizativo Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos

Necesidades del

Mercado

Materias Primas y

Componentes de

Terceros

Para mejorar algn elemento de este sistema se

deben implantar cambios

Productos /

Servicios

Resultados

Finales Valor para el

Dueo:

Valor

Econmico

Valor Social

Valor para

el Cliente

Cambios Grandes: Plan Estratgico (Visin, Misin, Objetivos Estratgicos, Proyectos De Reingeniera, etc.)

Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.)

Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios Grandes. Mejor an, deben apoyarlos (deben estar alineados con aquellos)

Necesidades del

Mercado

Materias Primas y

Componentes de

Terceros

La medicin (indicadores) facilita el

diagnstico, la mejora y la prevencin

Salidas Entradas

Los Indicadores que miden las salidas son los de mayor prioridad, estos con los KPIs. Los Resultados (salidas) usualmente representan la razn de ser del proceso. Los proyectos de mejora o rediseo de un

proceso se inician usualmente debido a que ciertos Indicadores de las Salidas estn en rojo

La norma ISO 9001 implica cuatro tipos de Procesos

como base de un Mapa de Nivel 1

Sistema de Gestin de la Calidad (4.0)

Clientes

Satisfaccin

Realizacin del Producto

(7.0)

Anlisis y Mejora (8.0)

Gestin de los Recursos

(6.0)

Responsabi-lidad de la

Direccin (5.0)

Producto

Requisitos Entradas Salidas

Flujo de Valor Flujo de Informacin

Clientes

Para cada tipo de Proceso existe un acpite principal en la norma.

Sub dividir en varios niveles de detalle

facilita entender y especificar

Modelo de Procesos Corporativo (MPC)

Para especificar procesos resulta

til el concepto de

Descomposicin Funcional el cual crea Niveles de Abstraccin

El resultado en un grupo de

documentos, donde cada uno

representa slo parte del

problema (Divide y conquista)

Sin embargo, es fcil identificar el

armazn o estructura global de

toda la documentacin. Equivale

a una jerarqua o eventualmente a

una red

N2

N1

N3

Mas general

Mas detallado

Prototipo de Mapa de Procesos -

Direccin Logstica

Direccin Logstica

Planificacin del

Abastecimiento

Comercio

Exterior

Gestin de

Materiales

Abastecimiento Centro Distribucin Distribucin Fsica

Clie

nte

Procesos Claves

... Procesos Estratgicos

Gestin

Cliente Rentabilidad

Responsabilidad de la

direccin

... Procesos de Apoyo

Prevencin

Riesgos Laborales

Mantenimiento

instalaciones

Compras

Generales

Clie

nte

Mapa de Procesos / Funciones - Nivel 1

MACROPROCESO: A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO

A1.6

PLANEAR

COMPETENCIAS

A1.3

RECLUTAR

Y SELECCIONAR

A1.4

CONTRATAR

Y DAR INDUCCIN

A1.7

CAPACITAR Y

DESARROLLAR

CONSULTOR EXTERNO

REAS USUARIAS Requerimiento

de Personal

Personal

Seleccionado

1

A1.1

GESTIONAR

COMPENSACIONES

A1.2

ORGANIZAR EL

TALENTO HUMANO

2

Poltica Remunerativa

Informes de Valoraciones Informes de Valoraciones

3

4

Datos del

Trabajador

Necesidades de

Capacitacin

Elaboracin del Plan

de Formacin Integral

5

6

7

FACILITADOR PROV.EXTERNO

Propuesta de

Capacitacin/Costo

Ejecucin del Plan de Formacin Integral

Planes de Accin

Evaluacin del Desempeo

A1.5

EVALUAR EL

DESEMPEO

8

Planes de Carrera y Sucesin

Respuesta de encuesta Clima Laboral

Informacin variable

Induccin ejecutada

A1.10

ADMINISTRAR

PLANILLA

A1.8.

GESTIONAR

BIENEST. SOCIAL

A1.9

GESTIONAR

COMUNICACIN

INTERNA

Datos del

trabajador

y sueldo

definido

PERSONAL

Estudio de Cultura Organizacional

9

ORGANISMO ESTATAL

Pago de impuestos/Entidades

PERSONAL

Pago de haberes (Planilla Liquidacin)

Datos del

Trabajador

Inscripcin de trabajadores y familiares

Afiliacin del trabajador ante el Organismo de Pensiones (Nacional, Privado)

PERSONAL

COMIT DE GERENCIA

Definicin

de Canales

y

frecuencias

Publicaciones

emitidas

10

11

A1.13 ADMINISTRAR TI PARA GPH

Identificacin de

Necesidades

Herramientas

de T.I

PRODUCTIVIDAD CULTURA Y CLIMA

SERVICIOS COMPETENCIAS

12

Estructura, Descripcin de

Puestos y Competencias

Propuestas de

Capacitacin

El 7+-2, se aplica en cada uno grupo de lneas puntadas

Nivel 2

Los grupos de procesos (punteados en azul) facilitan el entendimiento del conjunto.

PERSONAL

A1.11

GESTIONAR

CULTURA

8 A1.12

GESTIONAR

CLIMA LABORAL

Respuesta de encuesta de Clima Laboral

Criterios de calidad para un mapa

La utilidad de los Mapas est vinculada a la

generacin de conocimiento. De esta premisa

se desprenden los dos criterios para decidir

que elementos incluir o retirar durante el

modelamiento.

a) Simplicidad: Minimizar la cantidad de

elementos de la representacin.

b) Expresividad: Maximizar los significados

que puede percibir quien revisa la

representacin.

Mapa de Interaccin y Secuencia de Procesos

Principales

P3

OPERACION

LOGISTICA

P5

INSPECCION

Y VERIFICACION

P6

RECAUDACIN

P4

COBRANZAS

P2

COMPRA DE

CARTERA

P1

VALORIZACIN

DE BIENES

P7 VENTA DE

SERVICIOS FINANCIEROS

Requerimiento de

Valorizacin

Inform. de Bienes

Prospecto de

Bienes

Informe de Valorizacin

Inform. de Bienes

Cartera Propia

Solucin / No

Solucin

Requerimiento

1 Solucin

/

No

Soluc.

1

Informe (Resultado de visita)

Requerimiento de Venta

Informe de Produccin

Informe de Entrega y Consumo

Solicitudes de crdito

2

2

Ctas x

Cobrar

Soporte

S1

GESTIN

HUMANA

S2 SISTEMAS DE GESTIN

S3 ADMINISTRACION Y

FINANZAS

S8 COMPRAS Y

ADQUISICIONES

S4 TECNOLOGAS

DE LA INFORMACIN

S5 ASESORA LEGAL

S9 GESTIN ESTRATGICA

Y OPERACIONAL

S6 CONTROL INTERNO

Solicitud de Compra

Reporte de Venta

Stock (fsico) Gua de Remisin

Factura

Requerimiento

Condiciones y

Regulaciones

Cartera

Requerimiento de Inspeccin/

Verificacin

Informe (Resultado de

visita)

Ctas x

Cobrar

Ctas x Pagar

Ctas.Pagadas / Ctas.Cobradas / Dinero

S7 CONTACT CENTER

C

l

i

e

n

t

e

s

C

l

i

e

n

t

e

s

Mapa de Interaccin y Secuencia de

Procesos - Nivel 1

P8

VENTA DE

CARTERA

S8.2 Seleccin

S8.5 Canje por Deuda

S8. Macroproceso de Compras y Adquisiciones

S8.1 Actos Preparatorios S8.3 Ejecucin Contractual

S8.1.1 Formulacin de

Requerimiento de

gasto

S8.1.2 Trmite de

Requerimiento de

gasto

TDR o EETT

S9. Gestin

Estratgica y

Operacional

Plan de Anual de

Contrataciones

S8.1.4 Organizacin de

Inicio de Compra

/Adquisicin

Expediente de

Contratacin S8.3.1 Formalizacin de la

Relacin Contractual

S8.3.2 Formalizacin

de la OC/OS

S8.3.5 Culminacin de

Contrato

Caso: ADP,

ADS, LP,

CP

Caso: AMC

Copia de

contrato firmado

Contrato

firmado

OC/OS

Requerimiento

atendido (Bien o

Servicio)

S8.3.4 Ejecucin de Actos Administrativos

S8.3.3 Provisin de

Bienes y Servicios Conformidad Caso: Servicios

OC/OS

S8.4 Contrataciones Directas Menores a 3 UIT

S8.1.3 Aprobacin

presupuestal de

Requerimiento de gasto

TDR o EETT

S8.1.5 Elaboracin de

Bases Administrativas

TDR o EETT

Requerimiento de gasto

presupuestado

Expediente

(Bases, Propuesta

tcnica y

econmica y

Estudio de

Mercado)

Liquidacin

del contrato

S8.2.1a

Seleccin (AMC)

S8.2.1c Seleccin

(LP y CP)

S8.2.1b

Seleccin

(ADP y ADS)

r

e

a

s

U

s

u

a

r

i

a

s

Necesidades

Expediente de

contratacin

S8.7 Monitoreo y Control

r

e

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U

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/

P

r

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C

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b

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y

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e

s

Conformidad Caso: Bienes

Expediente de

contratacin/

OC/OS Necesidades

urgentes

Conformidad

Seguimiento

S8.2.2 Declaracin de

desierto

S8.6 Planeamiento

S8.2.1

Mapa de Interaccin y Secuencia de

Procesos de un Macroproceso

Diagrama de Bloques de

un Proceso Clave

Lista de Jerarqua de Procesos

Facilita definir el alcance de los Macroprocesos (Nivel 1) y Procesos (Nivel 2), y a partir de ello, designar a los Dueos de Proceso responsables de la documentacin de Nivel 3.

Pirmide de Descomposicin de Procesos

y Documentacin Normativa

1

2

3

4

5

Macro Procesos

Procesos

Sub Procesos (1)

Actividades (2)

Tareas (3)

(1) De 0 a N niveles. (2) Agrupadas en Procedimientos. (3) Agrupadas en Instructivos.

En todos los niveles, es posible crear agrupaciones por similitud, con la finalidad de facilitar el

entendimiento a travs de TEMAS.

Diagramas de

Bloque de

Procesos (MISP)

Fichas de

Puesto (FPUE)

Fichas de

Procedimiento

(FPRO)

Catlogo de

Responsabilidades

(CRES)

Fichas de

Instructivo

(FINS)

Organigrama

(ORGA)

Flujogramas

Clave (FGRA)

Manual(es)

de Polticas

(MPOL)

Catlogo de Responsabilidades: Inventario

que integra flujogramas y mof

l El Catlogo de Responsabilidades es una evolucin ms detallada de la Ficha de Proceso.

l Permite formular las actividades por responsables detalladas de cada uno de los procesos definidos en el ltimo nivel del Mapa de Procesos.

l Se recomienda identificar los Procedimientos de cada uno de los Procesos del Mapa de Procesos en el ltimo nivel.

l Cada procedimiento se debe redactar como una secuencia lgica de pasos, pudiendo describir decisiones, bifurcaciones, paralelismos, etc.

l Se aaden datos como Puesto y Tiempos.

Catlogo de Responsabilidades Versin Bsica

Hace las veces de Base de Datos de Actividades. Estas pueden ser agrupadas en varios Niveles. Pueden tambin agruparse en Puestos y Roles. Seleccionando ciertos datos se generan Fichas de

Procedimiento y Fichas de Puesto, lo cual asegura la consistencia entre ambas presentaciones.

Catlogo de Responsabilidades Versin Extendida

Matrices de Anlisis - Balance de Responsabilidades

Ficha de Procedimiento

Se genera a

partir de una

seleccin de

datos de la

Matriz de

Actividades.

La presentacin

y el contenido

pueden variar

segn

estndares de

cada

organizacin.

Aplicaciones de un Modelo de

Procesos Corporativo

Rediseo de la

Estructura Organizativa

a partir de analizar las

agrupaciones de

actividades de los Mapas

en Unidades

Organizativas.

Induccin de nuevo

personal en la empresa

o de personal que es

transferido a otra unidad

de la misma

Planeamiento de TI a

partir de identificar los

procesos crticos que no

reciben soporte

adecuado.

Rediseo de Procesos,

gracias a las definiciones

generales establecidas

en el Mapeo.

Ciclo de Vida de un Proyecto de

Innovacin y Rediseo de

Procesos - Fases y Herramientas

Organigrama Mapa de

Interaccin y

Secuencia de

Procesos

Catlogo de Responsabili-

dades

Fichas de Puesto

Flujogramas

Mapeo de Procesos

Corporativo

Alineamiento y Priorizacin

- Procesos

Mapa de Causalidad -

Objetivos,

Barreras y

Soluciones.

Fichas de Indicador

Alineamiento y Priorizacin -

Soluciones

Fichas de Iniciativa Reporte de Gestin

Organigrama Mapa de

Interaccin y

Secuencia de

Procesos

Catlogo de Responsabili-

dades

Fichas de Puesto

Flujogramas

Fichas de Iniciativa

Tablero de Gestin -

Iniciativas

Reporte de Gestin

Materiales para Sensibilizacin y

Entrenamiento

Tablero de Gestin -

Procesos

Revisar

Estrategia

Operacional

Priorizar 1 2 3

Modelar

Situacin

Actual

Establecer

Diagnstico

Integral

Modelar

Situacin

Deseada

4

Implementar

Prioridades

Viables

Operar

Controlar

(Evaluar y

Encausar)

Proyecto de Innovacin y Rediseo

1

1

He

rra

mie

nta

s

1 1

Perspectivas de

Modelamiento de Procesos

Organizacin

COBIT

ITIL

La caracterstica principal para elegir uno u otro modelo es su utilidad, si es adecuado o no a un propsito definido.

BSC: Los Procesos Estratgicos que

requieren un gran cambio dan lugar a Objetivos (Interna)

Para determinar los Procesos de mayor importancia, y para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Objetivos Estratgicos.

La Perspectiva Interna del BSC es el nexo para enlazar el Modelo de Procesos de Negocio con la estrategia de la organizacin.

Gestin de Riesgos

PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES

ESCUELA de POSGRADO

Principios bsicos para la Gestin de

Riesgos (ISO 31000:2009)

l Crear valor.

l Est integrada en los procesos de la organizacin.

l Forma parte de la toma de decisiones.

l Trata explcitamente la incertidumbre.

l Es sistemtica, estructurada y adecuada.

l Est basada en la mejor informacin disponible.

l Est hecha a medida.

l Tiene en cuenta factures humanos y culturales.

l Es transparente e inclusiva.

l Es dinmica, iterativa y sensible al cambio.

l Facilita la mejora continua de la organizacin

Marco de Trabajo para la Gestin de

Riesgos (ISO 31000:2009)

Proceso de Gestin de Riesgos

(ISO 31000:2009)

Relacin de Principios, Marco de Trabajo y

Proceso

Beneficios de la Gestin de Riesgos

(ISO 31000:2009)

l Aumentar la probabilidad de lograr los objetivos.

l Fomentar la gestin proactiva.

l Ser conscientes de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en toda la organizacin.

l Mejorar en la identificacin de oportunidades y amenazas.

l Cumplir con las exigencias legales y reglamentarias pertinentes, as como las normas internacionales.

l Mejorar la informacin financiera.

l Mejorar la Gobernabilidad.

Beneficios de la Gestin de Riesgos

(ISO 31000:2009)

l Mejorar la confianza de los grupos de inters (stakeholders)

l Establecer una base confiable para la toma de decisiones.

l Mejorar los controles.

l Asignar y utilizar con eficacia los recursos para el tratamiento del riesgo.

l Mejorar la eficacia y eficiencia operacional.

l Mejorar la salud y la seguridad, as como la proteccin del medio ambiente.

l Mejorar la prevencin de prdidas, as como la gestin de incidentes.

Beneficios de la Gestin de Riesgos

(ISO 31000:2009)

l Minimizar las prdidas.

l Mejorar el aprendizaje organizacional.

l Mejorar capacidad de recuperacin de la organizacin.

Modelo de TI y Macro

Requerimientos

PROFESIONALES ALTAMENTE CONTIABLES

ESCUELA de POSGRADO

Los dos Niveles de Planificacin

y Control (Niveles de Gestin)

2.0 Ejecutar (Implementar

Nivel 2: Operativo (Unidades Organizativas: Ventas, Operaciones, RRHH, TI, Admin.)

Nivel 1: Estratgico (Institucional)

2.2

Ejecutar

(Imple-

mentar)

2.3

Controlar

1.0 Planificar 3.0 Controlar

2.3.1

Evaluar

2.3.2

Encausar

3.1

Evaluar

3.2

Encausar

Plan Estratgico

Planes Operativos

Control

de

Gestin

2.2

Ejecutar

(Imple-

mentar)

2.1

Desplegar

2.1.1.

Comunicar

2.1.2

Planificar

Desplegar = De arriba a abajo

Alinear = De abajo a arriba (Antnimo)

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

A partir de analizar los Enunciados

de Intencin ms globales

A partir de analizar las

Actividades concretas,

fsicas del personal y los

equipos

Dinmica

Requerimientos

Macro-requerimientos del

Negocio

Anlisis FD_OA - Generacin de

Enunciados de Intencin

Representacin del Mundo Real

mediante Modelos Conceptuales,

Individuales y Grupales (*)

Mundo Real

(MR)

Los Sistemas de Actividad Humana en el Mundo Real, pueden ser: Puestos, Procesos, Proyectos, reas, Empresas, Instituciones, etc.

El Diagnstico es en esencia:

Definir Problemas y Soluciones

(Iniciativas)

Situacin Actual

(Urgencias, Necesidades e Impulsores del

Cambio)

Plazo ?

Situacin Deseada

(Visin / Objetivos / Metas en ciertos Indicadores, )

Problemas

Causas

Existen mltiples herramientas

metodolgicas aplicables en un

Diagnstico

Anlisis FD_OA (FODA).

Diagrama de Ishikawa.

Anlisis de Pareto.

Diagramas de Afinidad.

Visionamiento.

Anlisis con 6

sombreros.

Factores Crticos de

xito.

Lluvias de Ideas.

Benchmarking.

Metodologa de los

Sistemas Blandos.

Los cinco porque.

Teora de Restricciones

(TOC).

Lienzo Estratgico (BOS).

Grupo Nominal.

Focus Group.

Encuestas.

Entrevistas individuales.

Entrevistas grupales.

Matrices Problema - Causa.

Matrices Problemas -

Solucin.

Mtodo Delphi.

. Etc, Etc, Etc.

Segn el caso se eligen las herramientas.

Sin embargo siempre habrn 3 temas

esenciales

Qu

nos falta?

Definir la

Situacin

Deseada

Identificar lo

que nos

impide logarlo

Disear

manera de

solucionarlo

Qu

queremos?

Qu

tenemos?

Cada caso podra permitir secuencias diferentes

Segn el caso estos 3 temas

pueden ser muy simples o

sumamente complejos

Soluciones Objetivos Barreras

Modelo de Diagnstico

empleado

Disear Iniciativas

de Mejora (Tareas

o Proyectos) para

enfrentar las

Barreras.

Definir la

Situacin

Deseada: Los

Criterios de

xito.

Identificar

Problemas /

Riesgos y Causas

que impiden lograr

los Objetivos.

Objetivos

Barreras

Soluciones

Mapa de Causalidad - Herramienta

eje para sintetizar el Diagnstico

Se basa en la definicin de relaciones del tipo Causa - Efecto.

En Barreras, las relaciones Causa Efecto, identifican Problemas y Causas.

Las Iniciativas pueden ser desde Proyectos de largo plazo hasta Tareas

(Oportunidades de Mejora inmediata).

Representa un resumen ejecutivo de varios anlisis y tcnicas diversas. Los

detalles van en anexos.

Se pueden cuantificar y analizar a detalle los Objetivos y las Barreras (Problemas y

Causas).

Plantilla: Mapa de Causalidad -

Herramienta eje para sintetizar el

Diagnstico

Arquitectura

de Sistemas

Actual (ASA) /

Plataforma

Tecnolgica

Actual (PTA)

Plan de

Migracin

(PM)

El Plan de Migracin (ME) El ruta entre lo Actual y el Objetivo

PETI Arquitectura

de Sistemas

Objetivo(ASO)/

Plataforma

Tecnolgica

Objetivo (PTO)

El Modelo de

Macro

Requerimientos

(MR)

Simplicidad y Flexibilidad: Foco en Resultados y no en el Proceso

PETI: Tema denso debido a su alcance global

Se simplifica enfocando los Productos del PETI.

Productos, Entreables Resultados, son ms relevantes que las Fases, o actividades.

El QUE es siempre prioritario ante el COMO.

Los productos del PETI permiten deducir las actividades

Mod. Negocio

Mod. Requerimientos

Mod. Tecnologa

Los 3 productos bsicos del PETIC

Arquitectura de Sistemas (AS)

Macro Requerimientos (MR)

Plataforma Tecnolgica (PT)

Dado el entorno poco estable y dinmico, el horizonte de planeamiento estratgico promedio es de 3 aos

El Periodo de Revisin del Plan debe ser anual, coincidiendo con la elaboracin del presupuesto anual del rea de TIC

Factores Crticos de xito del PETIC

Herramientas Metodolgicas prcticas Involucrar personal clave de TI Experiencia en proyectos similares Involucrar a Gerentes y Funcionarios de

mayor conocimiento del negocio

Premisas y parmetros del Proyecto PETIC

El Modelo de Macro Requerimientos

Contiene conceptos propios del

negocio (la institucin) y su

planeamiento

Establecerlos en trminos que sean de

utilidad para obtener los siguientes dos

productos (AS / PT)

Es un producto intermedio y la base de

AS / PT

Enfasis en Procesos y las necesidades

de Informacin y Automatizacin.

No hay certeza de que los

Requerimientos se mantendrn

estables mientras se avanza hacia la

Situacin Objetivo

DISTRIBUIDOR

Tarjeta de afiliacin

FUNCIONES PRIMARIASFUNCIONES PRIMARIAS

EL COMERCIO

ATENDER A

CLIENTES

PREMIUM

ATENDER A

CLIENTES

PREMIUM

Afiliacin: Datos personales

Reimpresin de tarjeta: DNIActualizacin de datos: Datos por actualizar

DISTRIBUIDOR

CLIENTE

OFICINA

PRINCIPAL

FUNCIONES DE APOYOFUNCIONES DE APOYO

1. GESTIONAR

PERSONAL2. 4. 5.

7.

6.

OFICINA

PRINCIPAL

OFICINA

PRINCIPAL

OFICINA

PRINCIPAL

PROSEGUR

11

44

55

22 33

77 88 99 1010

1111

PREPARAR

POP CORN

Y OTROS

ALIMENTOS

PREPARAR

POP CORN

Y OTROS

ALIMENTOS

1212

1313 1414

1515

1616

DISTRIBUIDOR

CLIENTE

CLIENTE

1717

BB

BB

3. LIMPIAR

COMPLEJO

Cuadre de caja

Cuadre de caja

EL COMERCIO

Consultas diversas

OFICINA

PRINCIPAL

8.

9.

AA

AA

OFICINA

PRINCIPAL

CLIENTE

VENDER

EN DULCERIA

-Sist.Dulceria-

VENDER

EN DULCERIA

-Sist.Dulceria-

66

CC

CC

DD

DD

1818

Alimento

preparado

Macro Requerimientos Procesos Corporativos

El Modelamiento de Procesos establece

una gua para definir las funciones que

debern implementar los aplicativos. A

dichas funciones denominamos servicios

del aplicativo (SA), Los SAs deben

apoyar a los procesos.

Macro Requerimientos Servicios de Aplicativos (SA)

DISTRIBUIDOR

Tarjeta de afiliacin

FUNCIONES PRIMARIASFUNCIONES PRIMARIAS

EL COMERCIO

ATENDER A

CLIENTES

PREMIUM

ATENDER A

CLIENTES

PREMIUM

Afiliacin: Datos personales

Reimpresin de tarjeta: DNIActualizacin de datos: Datos por actualizar

DISTRIBUIDOR

CLIENTE

OFICINA

PRINCIPAL

FUNCIONES DE APOYOFUNCIONES DE APOYO

1. GESTIONAR

PERSONAL2. 4. 5.

7.

6.

OFICINA

PRINCIPAL

OFICINA

PRINCIPAL

OFICINA

PRINCIPAL

PROSEGUR

11

44

55

22 33

77 88 99 1010

1111

PREPARAR

POP CORN

Y OTROS

ALIMENTOS

PREPARAR

POP CORN

Y OTROS

ALIMENTOS

1212

1313 1414

1515

1616

DISTRIBUIDOR

CLIENTE

CLIENTE

1717

BB

BB

3. LIMPIAR

COMPLEJO

Cuadre de caja

Cuadre de caja

EL COMERCIO

Consultas diversas

OFICINA

PRINCIPAL

8.

9.

AA

AA

OFICINA

PRINCIPAL

CLIENTE

VENDER

EN DULCERIA

-Sist.Dulceria-

VENDER

EN DULCERIA

-Sist.Dulceria-

66

CC

CC

DD

DD

1818

Alimento

preparado

Macro Requerimientos Servicios de Aplicativos (SA)

Modelo para la Programacin Diaria de la Operacin (MPDO).

Modelo de Pronstico de Demanda (MPD).

Interfaz para el Modelo de Pronstico de Demanda / MPDO.

Interfaz para el Modelo de Programacin Diaria de la Operacin /

Base de Datos. Incluye informacin de la demanda diaria,

pronstico de caudales, mantenimiento diario, costos variables

ModeIo de Flujo de Potencia.

Interfaz para la ejecucin del modelo de Flujo de Potencia.

Reportes del Programa Diario de operaciones.

Ejemplo. Proceso: Programacin diaria de la operacin.

Formulacin Estratgica (Visin/ Misin / Objetivos).

Estructura Organizativa.

Mapa de Procesos

Entidades Empresariales (grupos de datos a nivel global).

Servicios de Aplicativos

Contenido Referencial del Modelo de Macro Requerimientos

Es el principal producto de un PTI

Define 2 grandes temas:

a) Aplicativos: Lmites e interrelaciones

b) Datos: Agrupaciones e interrelaciones

No hay una derivacin automtica desde el MR.

La derivacin se apoya en las definiciones de los Servicios de Aplicativos (SA).

Arquitectura de Sistemas (AS)

Arquitectura de Sistemas Diagrama Entidad - Relacin Corporativo

PlizaK Num.Pliza

Interes

EndosadoK Num.Endoso

K Num.Pliza

K Num.Interes

Interes

AseguradoK Num.Pliza

K Num Interes

Detalle

por InteresK Num.Pliza

K Num.Interes

Clausulas

ParticularesK Num.Pliza

K Num.Interes

K Cod Clausula

ClienteK Cod.Cliente

AgenteK Cod.Agente.

Solicitud de

SeguroK Num.Solicitud

Cobertura

SubProductoK Num.Producto

K Num.SubProdu

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K.Num.Cobertura

Detalle de

Interes a AseK Num.Solicitud

K Num.Interes.

Interes a

AsegurarK Num.Solicitud

K Num.Interes.

Cobertura

EspecficaK Num.Ramo

K Num.SubRamo

K.Num.Cobertura

Sub

ProductoK Num.Producto

K Num.SubProdu

Servicio del

SubProductoK Num.Producto

K Num.SubProdu

K.Cod.Servicio

DistribucinCoaseguro

K Num.Pliza

K Num.Interes

K Num.Ramo

LiquidacinK Num.liquidacin

Tabla de

SubramoK Num.Ramo

K Num.SubRamo

Coberturas

del InteresK Num.Pliza

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K.Num.Cobertura

Distribucin Reaseguro

K Num.Pliza

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Ao ejercicio

K Num.Orden

K Cod.Capa

BeneficiarioK Num.Pliza

K Num.Interes

K Num.Ramo

K.Cod.Benef.

Beneficiario x Cobertura

K Cod.Pliza

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K.Num.Cobertura

K.Cod.Benef.

SubProducto

del InteresK Num.Pliza

K Num.Interes

K Num.Producto

K Num.SubProdu

InspeccinK Num.inspeccin

ContratoK Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Ao ejercicio

K Num.Orden

K Cod.Capa

EjercicioK Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Ao ejercicio

K Num.Orden

Reasegurador

x ContratoK Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Ao ejercicio

K Num.Orden

K Cod.Capa

K Cod. Reasegurador

Movimiento

de CesionesK Num.Pliza

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K.Num.Cobertura

K Ao ejercicio

K Num.Orden

K Cod.Capa

K Cod. Reasegurador

K Cod.Moneda

K Cod.Concepto

SiniestroK Num.Siniestro

Solicitud de

ReclamoK Num.Solicitud

Interes

SiniestradoK Num.Siniestro

K Num.Interes

PagoK Num.Siniestro

K Num.Interes

K Cod.Concepto

K Num.Orden

Cobertura

AfectadaK Num.Siniestro

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Num.Cobertura

Movimiento

de ReservaK Num.Siniestro

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Num.Cobertura

K Num.Orden

Orden de

Compra K Num.Ord/Com

ProductoK Num.Producto

SubProducto

del Interes a K Num.Solicitud

K Num.Interes

K Num.Producto

K Num.SubProduc

Cobertura

SolicitadaK Num.Solicitud

K Num.Interes.

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K.Num.Cobertura

Distribucin

Reaseguro

Afectado K Num.Siniestro

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Ao ejercicio

K Num.Orden

K Cod.Capa

Distribucin

Coaseguro

Afectado K Num.Siniestro

K Num.Interes

K Num.Ramo

Tipo de

Interes del

SubProductoK Num.Producto

K Num.SubProdu

K Num.Ramo

K Num.Tipo Inter

CotizacinK Num.Cotizacin

ClienteK Cod.Cliente

AgenteK Cod.Agente.

Cuenta

TcnicaK Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Ao ejercicio

K Num.Orden

K Cod.Capa

K Cod. Reasegurador

K Cod.Moneda

Tabla de

Tipo de

InteresK Num.Ramo

K Num.Tipo Inter

Tabla de

RamoK Num.Ramo

Informe

TcnicoK Num.Siniestro

K Num.Interes

K Num.Orden

SalvamentoK Num.Siniestro

K Num.Interes

K Num.Salvamen

Pago por

Cobertura K Num.Siniestro

K Num.Interes

K Cod.Concepto

K Num.Orden

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Num.Cobertura

Movimiento

de RecuperoK Num.Siniestro

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Num.Cobertura

K Num.Orden

Carta de

Garanta K Num.Garantia

ComprobantK Num.Siniestro

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Num.Cobertura

K Num.Orden

Clausulas

GeneralesK Cod Clausula

Clausulas

x CoberturaK Num.Pliza

K Num.Interes

K Cod Clausula

K Cod.Cobertura

Documentos

RequeridosK Num.Siniestro

K Num.Interes

K Cod.Documento

Condicin por

ReaseguradorK Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Ao ejercicio

K Num.Orden

K Cod.Capa

K Cod.Reasegurador

K Cod. Condicin

Condiciones

especialesK Num.Pliza

K Num.Interes

K Num.Orden

Condiciones

especiales K Num.Solicitud

K Num.Interes

K Num.Producto

K Num.SubProduc

InspeccinK Num.inspeccin

DistribucinCoaseguro PreK Num.Solicitud

K Num.Interes

K Num.Ramo

Distribucin Reaseguro PreK Num.Solicitud

K Num.Interes

K Num.Ramo

K Num.SubRamo

K Ao ejercicio

K Num.Orden

K Cod.Capa

EndosoK Num.Endoso

Modelo de Datos.

- Diagrama Entidad / Relacin

- Entidades (descripcin)

Modelo de Aplicativos

- Sntesis de aspectos descriptivos

- Diagrama de Interrelaciones

Estrategias Tecnolgicas de base

Contenido Referencial de la Arquitectura de Aplicativos

Plataforma Tecnolgica

Definiciones relativas al hardware y al software de base

Servidores

Estaciones de trabajo

Dispositivos de Entrada/Salida

Topologa de Internetworking

Sistemas operativos

Manejadores de Red

Manejadores de Bases de Datos

Middleware

Ambientes de Desarrollo

Herramientas de usuario final

La Derivacin de la PT se apoya en la definicin de Servicios Tecnolgicos (ST)

La Plataforma Tecnolgica (PT) Contenido Referencial

Estrategias Tecnolgicas (relativas a HW y SW de base)

Grupos de Procesos/Usuarios para anlisis de la PT

Servicios Tecnolgicos (apoyo a Procesos/Usuarios)

Hardware (Servidores, redes)

Software de Base (Sistemas Operativos, Ambientes de Desarrollo,

Manejadores de Bases de Datos, ....)

Infraestructura de Comunicaciones

Distribucin de Hardware en PTO

Red Regional

Estacion

de trabajo

Red Central

Servidor

Central

Fibra Optica

Of. Regional

Of. Principal

Servidor de

Funciones

Perifericas

Estacin

de trabajo

Impresin

local

Segmento de

Red

Servidor

Central

Servidor

Especializado

Servidor de

Funciones

Perifericas

Estacin

trabajo

Servidor de

Funciones

Perifericas

Servidor

Especializado

Estacin

trabajo

Impresin

local

Impresin

normal

Impresin

calidad

Estacin

de trabajo

Servidor

Especializado

Estacin

trabajo

Impresin

local

Impresin

normal

Impresin

calidad

Impresin

normal

Impresin

calidad

Plan de Migracin (PM)

PETI: Permite establecer la mejor AS y la mejor PT como apoyo al MR

Son aspectos usualmente presentes sin importar la metodologa que se

aplique

No basta modelar, se requiere crear la ruta desde la situacin Actual a la

situacin Objetivo: El Plan de

Migracin (PM)

Mapa Estratgico de Nivel 2 -

Unidad de TI

Matriz Estratgica de Nivel 2 -

Unidad de TI

Ficha de Indicador Creciente

Ficha de Iniciativa

Matriz de Alineamiento y

Priorizacin de Soluciones

Importancia:

Impacto

ponderado que

cada Proyecto

tiene ante el

conjunto de

Objetivos.

Prioridad: Ser

mayor para

casos de alta

Urgencia y alta

Importancia a

la vez. La

columna Rkg

(Ranking) se

colorea de

amarillo,

celeste o

marrn para

los tercios

superior,

medio e

inferior.

Tablero de Gestin

Tablero de Gestin Estratgica

en Excel (BSC-EX)

1

2

Mapa Estratgico

Tablero de Gestin

Ficha de Indicador

Ficha de Iniciativa

1

2

3

4

4