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Berlin Erfurt Freiburg Hamburg Köln München Münster Wien (A) Würzburg Unternehmerische Freiheit und Verantwortung Corporate Governance in Unternehmen der Sozialwirtschaft Holger Salentin Münster, den 22. Oktober 2016

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Page 1: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

Berlin Erfurt Freiburg Hamburg Köln München Münster Wien (A) Würzburg

Unternehmerische

Freiheit und Verantwortung

Corporate Governance in

Unternehmen der Sozialwirtschaft

Holger Salentin

Münster, den 22. Oktober 2016

Page 2: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

22. Oktober 2016 Folie 2

Teil I.

Teil I.

Einführung und

Grundlagen

Teil II.

Denkanstöße für die Arbeit eines Aufsichtsgremiums

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22. Oktober 2016 Folie 3

Agenda: Einführung | Grundlagen

Situation sozialtätiger Unternehmen

Begriffsbestimmung

Akteure der Corporate Governance

Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance

Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und

verfassten Kirchen – Arbeitshilfe 182

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22. Oktober 2016 Folie 4

Agenda: Einführung |Grundlagen

Situation sozialtätiger Unternehmen / Anforderungen

Begriffsbestimmung

Akteure der Corporate Governance

Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance

Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen

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22. Oktober 2016 Folie 5

Wirtschaftliche Schieflagen mit finanziellem und ideellem Schaden

Neue Qualitätsanforderungen, Umstellung von Entgeltsystemen,

Rückgang öffentlicher und kirchlicher Mittel, zunehmende Konkurrenz

mit privat-gewerblichen Anbietern

Herausforderungen an Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit,

Leitungskompetenz, Überwachungseffizienz

Komplexere wirtschaftliche Entscheidungen und größere wirtschaftliche

Risiken

Vielzahl verschiedener Organisations- und Rechtsformen

Laien und Ehrenamtliche übernehmen Leitungs- und

Überwachungsfunktionen

Führungsstrukturen als Qualitätsmerkmal etablieren

Situation sozialtätiger Unternehmen

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Situation sozialtätiger Unternehmen

Anforderungen an Wirtschaftlichkeit

und Wettbewerbsfähigkeit fordern …

gesteigerte Sachkompetenz und Leitungswissen

„Verberuflichungstendenzen“ in den geschäftsführenden Organen

Qualifizierungsinitiativen ehrenamtlicher Mandatsträger

Rückzug/Beschränkung der Ehrenamtlichen auf die Durchführung

von Überwachungs- und Beratungsaufgaben

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22. Oktober 2016 Folie 7

Agenda: Einführung |Grundlagen

Situation sozialtätiger Unternehmen

Begriffsbestimmung

Wortursprung

Begriffsdefinitionen

Gegenstand des Vortrages

Akteure der Corporate Governance

Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance

Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen

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22. Oktober 2016 Folie 8

Wortursprung

Corporate corpus = u. a. Unternehmung

Governance gubernare = in etwa: das Steuerruder führen, lenken, leiten

Corporate Governance je nach wissenschaftlicher Disziplin und Standpunkt unterschiedliches Verständnis (siehe nächste Folien)

Weitere Begriffsbezeichnungen Nonprofit Governance, Public (Corporate) Governance

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22. Oktober 2016 Folie 9

Begriffsdefinitionen (beispielhaft)

Unter Corporate Governance werden im Allgemeinen Fragen der

Unternehmensverfassung, aber auch Fragen der unmittelbaren

Unternehmensführung verstanden, zum Teil wird die Diskussion aber

auch auf die Betrachtung der Kontrollstrukturen in Unternehmen

verengt. (Siebart 2006b, S. 196).

Corporate Governance hat die Wechselbeziehungen zwischen allen

unmittelbar und mittelbar an der unternehmerischen Entscheidungs-

findung beteiligten Akteuren …, die durch die institutionellen Rahmen-

bedingungen sowie durch das Regulierungsumfeld geprägt werden,

zum Inhalt. (OECD 1995, S. 152)

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Gegenstand des Vortrags

Corporate Governance beinhaltet die rechtliche und faktische

Funktionsweise der Leitungsorgane eines Unternehmens, ihre

Zusammenarbeit und deren Kontrolle.

(Gronemann | Fuchs 2007, S. 412)

Hier: sozialtätige Unternehmen

Non-Profit-Organisationen mit Unternehmereigenschaft aus dem

Gesundheits- und Sozialwesen

bieten einen Teil ihrer Leistungen gegen Entgelt an und vermögen

damit zumindest partiell ihr Eigenkapital zu reproduzieren (Eichhorn 1996, S. 18)

nicht z. B. Förderstiftungen, kontemplative Ordensgemeinschaften,

Interessenverbände

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Organisatorische Einordnung von Corporate Governance

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Agenda: Einführung |Grundlagen

Situation sozialtätiger Unternehmen

Begriffsbestimmung

Akteure der Corporate Governance

Organebenen – Motivation und Aufgaben

Duales Führungssystem

Exkurs: Rechtsformen

Unternehmensexterne Kontrollinstanzen

Konzernaufsicht

Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance

Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen

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22. Oktober 2016 Folie 13

Akteure der Corporate Governance

(sozialtätiges) Unternehmen

Unternehmensleitung/Leitungsorgan(e)

Geschäftsführung

Geschäftsführungsgremium

Geschäftsführungsorgan

Externe Kontrolle durch

Abschluss-/Wirtschaftsprüfer und Finanzbehörden,

Verbandsaufsicht, Kirchliche Aufsicht, Stiftungsaufsicht, etc.

Eigentümer

Gesellschafter, Mitglieder, Aktionäre,

deren Organ bzw. Versammlung

(fakultatives)

Aufsichtsgremium

Aufsichtsorgan

(sozialtätiges) Unternehmen

Unternehmensleitung/Leitungsorgan(e)

Geschäftsführung

Geschäftsführungsgremium

Geschäftsführungsorgan

Externe Kontrolle durch

Abschluss-/Wirtschaftsprüfer und Finanzbehörden,

Verbandsaufsicht, Kirchliche Aufsicht, Stiftungsaufsicht, etc.

Eigentümer

Gesellschafter, Mitglieder, Aktionäre,

deren Organ bzw. Versammlung

(fakultatives)

Aufsichtsgremium

Aufsichtsorgan

Pfeile weisen auf

eine Kontrollbeziehung hin.

Im Folgenden

verwendete Begriffe:

-„Eigentümer“ = MV

-„Aufsichtsrat“ =

Aufsichtsorgan

-„Geschäftsführung“ =

Vorstand

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Eigentümer: Motivation und Aufgaben

Motivation der Eigentümer bzw. Unternehmer

langfristiger Erhalt des Vermögens und seine Mehrung

Verwirklichung metaökonomischer Ziele

Besondere Verbindung zum Unternehmen

Hüter und Verwalter von Traditionen

Aufgaben der Eigentümer bzw. Unternehmer

Änderungen der Satzung bzw. des Gesellschaftsvertrages, Auflösung

Feststellung des Jahresabschlusses, Beschluss Ergebnisverwendung

Keine eigene Geschäftsführung

Berufung, Abberufung und Entlastung der Leitungsorgane

(AR & ggf. GF)

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22. Oktober 2016 Folie 15

Geschäftsführung: Motivation und Aufgaben

Motivation der Geschäftsführung

leitet die Körperschaft und ihre Einrichtungen in eigener

Verantwortung

private Interessen: Anstellungsvertrag, andere Interessen

Aufgaben der Geschäftsführung

entwickelt, bestimmt und setzt die strategische Ausrichtung um

sorgt für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen

sorgt für ein Risiko- und Qualitätsmanagement

sorgt für ein ausreichendes Berichtswesen

stellt den Jahresabschluss rechtzeitig und zeitnah auf

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22. Oktober 2016 Folie 16

Verhältnis Eigentümer – Geschäftsführung

Delegation von Leitungsaufgaben

Geschäftsführung wird das Tagesgeschäft treuhänderisch überlassen

Problem:

Informationsverluste

Koordinations- und Abstimmungsaufwand

ggf. unterschiedliche Interessen

Wie kann die Tätigkeit der Geschäftsführung im Sinne der Eigentümerebene ausreichend kontrolliert werden?

Aufsichtsorgan als ein weiteres unabhängiges Leitungsorgan

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22. Oktober 2016 Folie 17

Aufsichtsgremium

Motivation für die Einrichtung eines Aufsichtsgremiums

qualifizierte Überwachung der Geschäftsführung

Nutzung externen Wissens

Sicherung der Wissens- & Erkenntniskontinuität beim Wechsel in der GF

Auch: Versachlichung der Zusammenarbeit zwischen Eigentümer und Geschäftsführung

sachkundige Entscheidungsinstanz bei Meinungsverschiedenheiten und beim Ausgleich von Interessen

Aufgaben eines Aufsichtsgremiums

berät, begleitet, unterstützt, überwacht die Geschäftsführung

informiert, berät und unterstützt die „Eigentümer“

Kein operatives Geschäft (Ausnahmen best. RG, insbes. mit GF)

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22. Oktober 2016 Folie 18

Organe Juristischer Personen

Aufsichtsgremium und Geschäftsführung arbeiten eng zusammen:

„Duales Führungssystem“:

Unternehmensleitung

Geschäftsführung

Aufsichtsgremium

leitet das Unternehmen in

eigener Verantwortung

berät und überwacht die

Unternehmensleitung

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22. Oktober 2016 Folie 19

Unernehmensexterne Kontrollinstanzen

Finanzamt

Wirtschafts- bzw. Abschlussprüfer

Stiftungsaufsicht

Kommunalaufsicht

Kirchenaufsicht

Dachverbände, Verbandsaufsicht

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22. Oktober 2016 Folie 20

Freiheit und Verantwortung

Wessen Freiheit und Verantwortung ist gemeint?

Wer setzt den Rahmen für Freiheit und Verantwortung?

Wem wird der Rahmen für Freiheit und Verantwortung gesetzt?

Wie sieht diese/r Rahmen aus? – Kriterien?

Page 21: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

22. Oktober 2016 Folie 21

Exkurs: Rechtsformen

Unternehmensleitung

Gesch ä ftsf ü hrer ?

Gesellschafter (Gesellschafterversammlung)

Aktiengesellschaft

Unternehmensleitung

Vorstand Aufsichtsrat

Aktionäre (Hauptversammlung)

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22. Oktober 2016 Folie 22

Exkurs: Rechtsformen

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Unternehmensleitung

Geschäftsführer ?

Gesellschafter (Gesellschafterversammlung)

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Unternehmensleitung

Geschäftsführer ?

Gesellschafter (Gesellschafterversammlung)

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22. Oktober 2016 Folie 23

Exkurs: Rechtsformen

Vereinsleitung

Verein

Ehrenamtliches

Aufsichtsgremium

Mitglieder (Mitgliederversammlung, § 32 BGB)

Hauptamtlicher

Vorstand (§ 26 BGB)

Vereinsleitung

Verein

Ehrenamtliches

Aufsichtsgremium

Mitglieder (Mitgliederversammlung, § 32 BGB)

Hauptamtlicher

Vorstand (§ 26 BGB)

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Exkurs: Rechtsformen

Vereinsleitung

Verein

?

Mitglieder (Mitgliederversammlung, § 32 BGB)

Besonderer Vertreter

(§ 30 BGB)

Vertretungsvorstand

(§ 26 BGB)erweiterter Vorstand

Gesamtvorstand

Vereinsleitung

Verein

?

Mitglieder (Mitgliederversammlung, § 32 BGB)

Besonderer Vertreter

(§ 30 BGB)

Vertretungsvorstand

(§ 26 BGB)erweiterter Vorstand

Gesamtvorstand

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22. Oktober 2016 Folie 25

Exkurs: Rechtsformen

Stiftung

Stiftungsleitung

Stiftungsvorstand (§ 86 BGB) ?

Besonderer Vertreter

(§ 30 BGB)

Stiftungsaufsicht

Stiftung

Stiftungsleitung

Stiftungsvorstand (§ 86 BGB) ?

Besonderer Vertreter

(§ 30 BGB)

Stiftungsaufsicht

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22. Oktober 2016 Folie 26

Beteiligungsgesellschaft mbH

Verein

Aufsichtsrat

Konzernaufsicht: Konzernaufsichtsrat

Mitgliederversammlung

Vorstand

Gesellschafterverslg.

Geschäftsführung

100 %

Berichtspflicht,

Information

Berichtspflicht, Genehmigung

Identität

Berichtspflicht,

Genehmigung zzgl.

Wahrnehmung der

GesellschafterR

Wahrnehmung GesellschafterR

Identität

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22. Oktober 2016 Folie 27

Beteiligungsgesellschaft mbH

Verein

Aufsichtsrat

Konzernaufsicht: Mehrere Aufsichtsräte

Mitgliederversammlung

Vorstand

Gesellschafterverslg.

Geschäftsführung

100 %

Berichtspflicht,

Information

Berichtspflicht,

Genehmigung

Identität

Berichtspflicht,

Genehmigung zzgl.

Wahrnehmung der

GesellschafterR

Wahrnehmung

GesellschafterR

Aufsichtsrat

Identität

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22. Oktober 2016 Folie 28

Agenda: Einführung |Grundlagen

Situation sozialtätiger Unternehmen

Begriffsbestimmung

Akteure der Corporate Governance

Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance

Ziele

Regulierungsschwerpunkte

Publizität

DCGK – Verbindlichkeit – Umsetzungspraxis - Anwenderkreis

Auswirkungen auf sozialtätige Unternehmen

Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen

Page 29: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

22. Oktober 2016 Folie 29

Deutsche CG-Gesetze und Kodex-Versionen

1998 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)

Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz (KapAEG) 2001 Wirtschaftsprüferordnungs-Änderungsgesetz (WPOÄG) 2002 DCGK (Fassung v. 26. Februar 2002)

Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG)

4. Finanzmarktförderungsgesetz

DCGK (Fassung v. 7. November 2002) 2003 DCGK (Fassung v. 21. Mai 2003) 2004 Anlegerschutzverbesserungsgesetz (AnSVG)

Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG)

Bilanzkontrollgesetz (BilKoG)

Abschlussprüferaufsichtsgesetz (APAG) 2005 Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz (VorstOG)

Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG)

Kapitalanleger-Musterverfahrensgesetz (KapMuG)

DCGK (Fassung v. 2. Juni 2005) 2006 Gesetz über das elektronische Handels- und Genossenschaftsregister sowie das

Unternehmensregister (EHUG)

DCGK (Fassung v. 12. Juni 2006)

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22. Oktober 2016 Folie 30

Deutsche CG-Gesetze und Kodex-Versionen

2007 Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (TUG)

DCGK (Fassung v. 14. Juni 2007)

Berufsaufsichtsreformgesetz (BARefG) 2008 DCGK (Fassung v. 6. Juni 2008)

2009 Projekt „Public Corporate Governance Codex“ (BMF)

BilMoG (Auswirkungen zu Berichtspflichten börsennotierter Gesellschaften)

Vorstandsvergütungsangemessenheitsgesetz (VorstAG)

DCGK (Fassung v. 18. Juni 2009) 2010 DCGK (Fassung v. 26. Mai 2010)

2011 …

2012 DCGK (Fassung v. 15. Mai 2012)

2013 DCGK (Fassung v. 13. Mai 2013)

2014 DCGK (Fassung v. 24. Juni 2014)

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22. Oktober 2016 Folie 31

Zielsetzung der deutschen CG-Gesetze

Stärkung des Vertrauens in die Unternehmensleitung

Größere Transparenz der allgemeinen Unternehmenspublizität

Größere Kontrolleffizienz der Gesellschaftsorgane

Deutlichere Kodifizierung der Sorgfaltspflichten der Organe

Verbesserung der Arbeit in den Aufsichtsgremien

Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung

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22. Oktober 2016 Folie 32

Regulierungsschwerpunkte

für die Geschäftsführung Risikomanagement | Informationspflichten | Sorgfaltspflichten

für das Aufsichtsgremium Sorgfaltspflichten | Zusammenarbeit Abschlussprüfer

für den Abschlussprüfer Problem und Risikoorientierung | Qualität und Unabhängigkeit

für die Allgemeinheit Publizität | Elektronische Register

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22. Oktober 2016 Folie 33

Regulierungsschwerpunkte (I)

Geschäftsführung Errichtung eines Risikomanagementsystems durch die

Geschäftsführung

Risikoorientierung im Lagebericht, Erweiterte Angaben (Risiken und Chancen)

Erweiterte Informationspflichten im Anhang

Erweiterung der Berichterstattung an das Aufsichtsgremium

Ausweitung der Berichterstattung auf Tochter- und Gemeinschaftsunternehmen

Rechtzeitige Berichterstattung in Textform

Jederzeitige Berichterstattung

Abweichungsanalysen

Konkretisierung der Sorgfaltspflichten

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22. Oktober 2016 Folie 34

Regulierungsschwerpunkte (II)

Stärkung der Zusammenarbeit von Aufsichtsgremium und Abschlussprüfer Bestimmung des Abschlussprüfers i. d. R. durch das Aufsichtsgremium

schriftliche Beauftragung des Abschlussprüfers durch den Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums

Festlegung des Prüfungsumfangs und der Prüfungsschwerpunkte durch das Aufsichtsgremium

Teilnahme des Abschlussprüfers an der Sitzung des Aufsichtsgremiums, in der der Jahresabschluss besprochen wird, und Berichterstattung über das Ergebnis der Abschlussprüfung / Beantwortung von (weiterführenden) Rückfragen

rechtzeitige Information zu Jahresabschluss, Prüfungsbericht und ggf. Lagebericht an jedes Mitglied des Aufsichtsgremiums

Konkretisierung der Sorgfaltspflichten des Aufsichtsrats

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22. Oktober 2016 Folie 35

Regulierungsschwerpunkte (III)

Problem- und Risikoorientierung der Abschlussprüfung

Gegenstand und Umfang der Prüfung

Aufbau des Prüfungsberichts

Inhalt und Darstellung des Prüfungsberichtes

Positiverklärung

Erkennbare Verstöße

Gesonderter Bericht über Beanstandungen

Bestätigungsvermerk wird zu Bestätigungsbericht

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22. Oktober 2016 Folie 36

Regulierungsschwerpunkte (IV)

Qualität und Unabhängigkeit der Jahresabschlussprüfung

Externe Qualitätskontrolle

Stärkung der Berufsaufsicht

Haftung des Abschlussprüfers

Unabhängigkeit des Abschlussprüfers

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22. Oktober 2016 Folie 37

Publizität | EHUG

Register der Amtsgerichte

(Handels-, Vereins-, Genossen-

schafts- und Partnerschaftsregister)

www.handelsregister.de

Elektronischer Bundesanzeiger

www.ebundesanzeiger.de

Elektronisches Unternehmensregister

www.unternehmensregister.de

Umstellung auf digitalen

Betrieb

Anmeldung inkl. notwendiger

Unterlagen in elektronischer

Form

Elektronische Bekanntmachung

der Registeranmeldung

Direkte Einsichtnahme der

Daten (Gesellschaftsvertrag,

Satzung, Statut,

Gesellschafterliste usw.) übers

Internet

Weiterleitung der Information

an das elektronisches Unter-

nehmensregister

Quellmedium für alle

gesellschafts- und kapitalmarkt-

rechtlichen

Unternehmensveröffentlichung-

en

Einreichung der

Jahresabschlüsse zzgl.

notwendiger Unterlagen durch

die Unternehmen in

elektronischer Form

Bekanntmachung der

Jahresabschlüsse

Weiterleitung der Informationen

an das elektronisches

Unternehmensregister

Prüfung der fristgerechten und

vollständigen Einreichung der

Unterlagen

Allgemein und durch jedermann

elektronisch zugänglich

Zentrale Zusammenführung

wichtiger

veröffentlichungspflichtiger Daten

von eingetragenen Gesellschaften

und Einzelunternehmen:

Veröffentlichungen und

Bekanntmachungen im

elektronischen Bundesanzeiger

Eintragungen im elektronischen

Handels-, Genossenschafts- und

Partnerschaftsregister sowie

deren Bekanntmachungen

zum Handels-, Genossenschafts-

und Partnerschaftsregister

eingereichte Dokumente

unternehmensrelevante

Mitteilungen der

Wertpapieremittenten

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22. Oktober 2016 Folie 38

Deutscher Corporate Governance Kodex

Entwicklung und jährliche Überarbeitung durch die

Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex,

besetzt mit Funktionsträgern börsennotierter Aktiengesellschaften,

in der Regel jährlicher Überarbeitungsmodus

Inhalt

Zusammenfassung geltender gesetzlicher Vorschriften und weiterer

international und national anerkannter Standards guter und

verantwortungsvoller Unternehmensführung

Anliegen

Förderung des Vertrauens der internationalen und nationalen

Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die

Unternehmensleitung

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22. Oktober 2016 Folie 39

Deutscher Corporate Governance Kodex

Deutscher Corporate Governance Kodex

1. Präambel

2. Aktionäre und Hauptversammlung

2.1 Aktionäre

2.2 Hauptversammlung

2.3 Einladung zur Hauptversammlung, Stimmrechts-

vertreter

3. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat

4. Vorstand

4.1 Aufgaben und Zuständigkeiten

4.2 Zusammensetzung und Vergütung

4.3 Interessenkonflikte

5. Aufsichtsrat

5.1 Aufgaben und Zuständigkeiten

5.2 Aufgaben und Befugnisse des

Aufsichtsratsvorsitzenden

5.3 Bildung von Ausschüssen

5.4 Zusammensetzung und Vergütung

5.5 Interessenkonflikte

5.6 Effizienzprüfung

6. Transparenz

7. Rechnungslegung und Abschlussprüfung

7.1 Rechnungslegung

7.2 Abschlussprüfung

Aufbau:

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22. Oktober 2016 Folie 40

Verbindlichkeit der Umsetzung des DCGK

(Interne) Selbstverpflichtung auf die Kodex-Regeln, ggf.

Überarbeitung interner Regelwerke

Entsprechungserklärung (§ 161 AktG Erklärung zum Corporate

Governance Kodex) mit Nennung und Veröffentlichung des Umfangs

Weitere Empfehlung (Tz. 3.10 DCGK)

CG-Bericht im Rahmen des Geschäftsberichts

Erläuterungen möglicher Abweichungen von Kodex-Empfehlungen

Effekt: Wettbewerb um die Anleger verlangt ein möglichst

kodexkonformes Verhalten

Empfehlungen werden bis auf wenige Ausnahmen

zu einem sehr hohen Maß befolgt

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22. Oktober 2016 Folie 41

Anwenderkreis des DCGK

Empfehlung der Beachtung auch durch nicht börsennotierten

Gesellschaften (Präambel)

„Die Regierungskommission ist gleichwohl der Auffassung, dass

rechtspolitischer Diskussionsbedarf vor allem hinsichtlich solcher

Vereine besteht, die steuerliche Privilegien in Anspruch nehmen,

Spenden einsammeln oder als Idealvereine im Rahmen des so

genannten Nebenzweckprivilegs als Wirtschaftsunternehmen tätig sind“. (Bericht der Regierungskommission 2001, S. 5).

Folge: Herausgabe von freiwillig oder verpflichtend anzuwendenden

Corporate Governance -Regeln in Form von Empfehlungen, Kodices und

weiteren Ansätzen durch die Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen

Und – vor allem: Ausstrahlungswirkung!

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22. Oktober 2016 Folie 42

Agenda: Einführung |Grundlagen

Situationen sozialtätige Unternehmen

Begriffsbestimmung

Akteure der Corporate Governance

Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance

Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen

Weitere Ansätze für sozialtätige Unternehmen

Arbeitshilfe 182

Diakonische Corporate Governance Kodices

DRK | AWO

Public Corporate Governance

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22. Oktober 2016 Folie 43

Empfehlungen, Kodices und weitere Ansätze

im Gesundheits- und Sozialwesen (Auswahl)

2. Februar 2004 Arbeitshilfe 182 der Deutschen Bischofskonferenz: Soziale

Einrichtungen in katholischer Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht.

2005 Diakonischer Corporate Governance Kodex (DGK)

Corporate Governance Kodex für die Diakonie in Württemberg.

März 2007 Arbeitshilfe 182 der Deutschen Bischofskonferenz: Soziale

Einrichtungen in katholischer Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht.

Zweite, überarbeitete Auflag

Grundsätze und Eckpunkte zur Verbandsentwicklung der AWO.

2007 Überarbeiteter Vorschlag zur Strategie 2010 plus des DRK. Berlin,

2008 Kodex der Lebenshilfe

und verschiedene Ansätze Public Corporate Governance

Januar 2014 Arbeitshilfe 182 – 3., völlig überarbeitete Auflage

Page 44: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

22. Oktober 2016 Folie 44

Arbeitshilfe 182

Entwicklung Verband der Diözesen Deutschlands und Kommission für caritative Fragen der Deutschen

Bischofskonferenz

Erste Auflage 2004, Neuauflage 2007, vollständige Überarbeitung 2014

Adressaten Träger- und Aufsichtsgremien, Vorstände und Geschäftsführungen der Rechtsträger sozialer

Einrichtungen und Dienste in katholischer Trägerschaft

Anliegen Einführung formalisierter, personenunabhängiger Führungsstrukturen

Trennung Aufsicht und Geschäftsführung

umfassende externe Wirtschaftsprüfung, Transparenz nach außen

Stärkung wirtschaftlicher Verantwortung und Wirtschaftlichkeitskontrolle

Bewältigung der tief greifenden Veränderungen im sozialen Dienstleistungsbereich

Prävention Stärkung der internen Aufsicht beim Rechtsträger

Schärfung des Risikobewusstseins

extern ausgeübte Aufsicht der kirchlichen Behörden kann angemessene

Aufsichtsstrukturen innerhalb des Trägers nicht ersetzen

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Gestaltungshinweise der Arbeitshilfe 182

Erläuterungen zu den Aufgaben der Leitungsorgane sozialtätiger

Unternehmen

Aufzählung gesetzlicher Regelungen, die beachtet und

gegebenenfalls angewendet werden sollten

Leitfaden zur Strukturierung der Aufsicht bei Trägern von

Einrichtungen und Diensten

In der Anlage:

Drei Selbstauskunftsbögen

Grundzüge des Haftungsrechts

Motu Proprio „Intima Ecclesiae natura über den Dienst der Liebe“

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Leitfaden der Arbeitshilfe 182 1. Merkmale guter Unternehmensführung in der Kirche und Caritas

2. Mitgliederversammlung /Gesellschafterversammlung

2.1 Rolle des Eigentümers

2.2 Einberufung und Zusammensetzung

2.3 Aufgaben

2.4 Verhältnis zum Aufsichtsgremium

2.5 Auslagen

3. Aufsichtsebene (Stiftungsrat, Aufsichtsrat, Verwaltungsrat)

3.1 Zusammensetzung

3.2 Aufgaben und Verantwortung

3.3 Vergütung/Sitzungsgeld

3.4 Fortbildung und Qualifizierung

4. Geschäftsführung

4.1 Zusammensetzung

4.2 Aufgaben und Verantwortung

4.3 Vergütungsfragen

5. Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Aufsichtsgremium

5.1 Prinzip der personellen Trennung

5.2 Prinzip der vertrauensvollen Zusammenarbeit

5.3 Satzung, Geschäftsordnung und Zielvereinbarung

5.4 Grenzen der Aufsicht

6. Verhältnis zum Bischof und zum Spitzenverband

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Anwender der Arbeitshilfe 182 (I)

Rechtsträger mit mehr als 50 Mitarbeitern im Jahresdurchschnitt

(Kopfzahl)

unabhängig von der Rechtsform

darin enthalten auch Einrichtungen und Dienste in Trägerschaft von

Ordensgemeinschaften, wenn diese einen eigenen Träger für den

Betrieb gegründet haben (Ausnahme: Orden ist alleiniger oder

Mehrheitsgesellschafter des Rechtsträgers)

Selbstverpflichtung durch Anwendung der AH 182 (Leitfaden,

Gesetzesvorschriften, DCGK usw.) wird empfohlen

Jährliche Weiterleitung der drei Selbstauskunftsbögen

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Anwender der Arbeitshilfe 182 (II)

Rechtsträger, die im Jahresdurchschnitt weniger als 50 Mitarbeiter

beschäftigen (Kopfzahl)

darin enthalten auch: Einrichtungen und Dienste in Trägerschaft von

Ordensgemeinschaften, wenn diese einen eigenen Träger für den

Betrieb gegründet haben (Ausnahme: Orden ist alleiniger oder

Mehrheitsgesellschafter des Rechtsträgers)

Prüfung,

wie eine angemessene Aufsicht sichergestellt werden kann

welche Instrumente dafür in Frage kommen

welche der genannten Bestimmungen (gesetzliche Vorgaben,

DCGK) für sie entsprechend anzuwenden sind

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22. Oktober 2016 Folie 49

Anwender der Arbeitshilfe 182 (III)

Einrichtungen und Dienste

von Ordensgemeinschaften als Teil der zivilen Körperschaft des

Ordens

von ausgegliederten Rechtsträgern, bei denen der Orden

alleiniger oder Mehrheitsgesellschafter ist

Empfehlungen der Arbeitshilfe 182 (Leitfaden, Gesetzesvorschriften,

DCGK usw.) können analog angewendet werden

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22. Oktober 2016 Folie 50

Diakonischer Corporate Governance Kodex (DGK)

Entwicklung

Beschluss der Diakonischen Konferenz

Veröffentlicht in 2005, Weiterentwicklung bei Bedarf

Adressaten

Alle Einrichtungen der Diakonie als Mitglieder der Diakonischen Werke und das Diakonische Werk der EKD selbst

Anliegen

Standards und Empfehlungen guter und verantwortungsvoller Einrichtungsführung

Transparente und nachvollziehbare Übertragung des deutschen Corporate Governance System auf den diakonischen Bereich

Förderung des Vertrauens der Öffentlichkeit, der Mitarbeitenden, der Politik und der Menschen, die die Diakonie mit ihren Spenden unterstützen

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22. Oktober 2016 Folie 51

Corporate Governance Kodex für die

Diakonie in Württemberg (DK)

Entwicklung

Beschluss der Mitgliederversammlung des Diakonische Werk Württemberg (DWW)

Veröffentlicht 2005, Weiterentwicklung bei Bedarf

Empfehlungen des DGK werden vom Kodex nicht berührt

Adressaten

Alle Mitglieder des Diakonischen Werkes der evangelischen Kirche in Württemberg, unabhängig von deren Rechtsformen

Anliegen

Ist wesentliche Grundlagen zur Leitung und Überwachung diakonischer Einrichtungen und Dienste in Württemberg

soll das Diakonische Profil, die Fachlichkeit und die Wirtschaftlichkeit aller Mitgliedseinrichtungen fördern

Beachtung betriebswirtschaftlicher Grundsätze empfohlen

verbandliches Risikomanagement und Kodex ergänzen sich gegenseitig

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22. Oktober 2016 Folie 52

Aufbau der Diakonie-Kodices

Diakonischer Corporate Governance Kodex (DGK)

Vorwort des Vorstandes des DW der EKD

1. Vorbemerkungen

2. Zusammenwirken der Organe der Einrichtung

sowie der Einrichtung mit der Kirche

2.1 Mitgliederversammlung

2.2 Zusammenwirken von Vorstand und

Aufsichtsgremium

2.3 Vorstand

2.3.1 Aufgaben und Verantwortung

2.3.2 Vergütung des Vorstandes

2.3.3 Interessenkonflikte

2.4 Aufsichtsgremium

2.4.1 Zusammensetzung

2.4.2 Aufgaben

2.4.3 Aufgaben und Befugnisse des/der Vorsitzenden

des Aufsichtsgremiums

2.4.4 Bildung von Ausschüssen

2.4.5 Vergütung

2.4.6 Interessenkonflikte

3. Zusammenarbeit mit dem Spitzenverband

4. Abschlussprüfung

Corporate Governance Kodex für die Diakonie in

Württemberg (DK)

Präambel

1. Leitungsgremium (Vorstand, Geschäftsführung)

1.1 Zusammensetzung

1.2 Aufgaben und Verantwortung

1.3 Führungs- und Steuerungsinstrumente

2. Aufsichtsgremien (Aufsichts-, Verwaltungs-,

Stiftungsrat oder Beirat o. Ä.)

2.1 Zusammensetzung

2.2 Aufgaben und Verantwortung

2.3 Bildung von Ausschüssen

2.4 Effizienzprüfung

3. Zusammenarbeit zw. Leitung und Aufsicht

4. Vollversammlung (Mitglieder-, Haupt-,

Gesellschafterversammlung)

4.1 Einberufung und Zusammensetzung

4.2 Aufgaben

4.3 Stiftungen

5. Transparenz

6. Rechnungslegung

7. Internes Berichtswesen

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Weitere Ansätze in den Verbänden

Grundsätze und Eckpunkte zur Verbandsentwicklung der AWO (2007)

- Verabschiedung 2007 auf einer Bundeskonferenz

- innerverbandliche Entflechtung, u.a. durch Trennung von Geschäftsführung und Aufsicht und evt. Ausgliederung der AWO-Unternehmen

- Kontrolle des Unternehmensmanagements durch Verpflichtung auf einen AWO-Unternehmenskodex

Strategie 2010plus des DRK (ab 2007)

- Strategischen Steuerung der Aufgabenfelder des DRK, ihre Koordination und ihre Umsetzungskontrolle

- Steuerung u. a. durch die personelle Trennung von Aufsicht und Exekutive (Modelle: hauptamtlicher Vorstand, gemischter Vorstand, ehrenamtlicher Vorstand)

- Überarbeitung der Mustersatzungen für alle verbandlichen Ebenen

Corporate Governance Kodex der Lebenshilfe (2008, Stand 2012)

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22. Oktober 2016 Folie 54

Public Corporate Governance

Forderung

Sensibler Umgang mit knappen öffentlichen Mitteln

Adressaten

Unternehmen, an die die öffentliche Hand Aufgaben delegiert hat und an denen sie alleine oder mehrheitlich beteiligt ist (bspw. Krankenhäuser der Kommunen)

Ansatzpunkte

- fachliche Kompetenz und Qualifikation der Geschäftsführer (Problem: Ämterpatronage)

- fachliche Qualifikation und Unabhängigkeit der von Amts wegen entsandten Mitglieder der Aufsichtsgremien

- Definition von Berichtspflichten gegenüber dem Aufsichtsgremium und die Anforderung an das Beteiligungscontrolling der öffentlichen Hand

- effizientes Zusammenwirken von internen Revisionen und externen Kontrollbehörden (Wirtschaftsprüfern, Prüfanstalten und Rechnungshöfen)

Umsetzung

zunehmend Ansätze auf Landesebene und in Landeshauptstädten (vgl. www.publicgovernance.de)

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22. Oktober 2016 Folie 55

Teil II.

Teil I.

Einführung und

Grundlagen

Teil II.

Denkanstöße für die Arbeit des Aufsichtsgremiums

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22. Oktober 2016 Folie 56

Agenda: Denkanstöße für AR

Aufgaben

Zusammensetzung

Sitzungen

Rechnungslegung und Prüfung

Haftung

Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen

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22. Oktober 2016 Folie 57

Agenda: Denkanstöße für AR

Aufgaben

Zusammenwirkung

Informationsversorgung | Berichtswesen

Sorgfaltspflicht | Treuepflicht | Verschwiegenheitspflicht |

Überwachungsaufgabe | Strategie

Inhaltliche Aufgaben und Zuständigkeiten

Aufgaben in Bezug auf die Geschäftsführung

Zusammensetzung

Sitzungen

Rechnungslegung und Prüfung

Haftung

Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen

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22. Oktober 2016 Folie 58

Aufgaben:

Zusammenwirken von Geschäftsführung und Aufsichtsorgan

Enge Zusammenarbeit zum Wohl des Unternehmens, insbesondere

Regelmäßige Abstimmung der strategischen Ausrichtung und

regelmäßige Prüfung des Stands der Umsetzung

Sicherstellung einer offenen Diskussionskultur und

Konfliktaustragungsbereitschaft

Wichtig:

Unabhängigkeit des Aufsichtsorgans darf nicht gefährdet werden

Gemeinsame Zuständigkeit für eine ausreichende

Informationsversorgung des Aufsichtsgremiums folgende Folien!

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22. Oktober 2016 Folie 59

Informationsversorgung des Aufsichtsgremiums

Definition von Berichtspflichten, Berichtsinhalten & Berichtsfrequenzen

durch das Aufsichtsgremium

(„Kommunikationsregeln“, Wirtschafts-, Investitions-,

Instandhaltungsplan, Leistungsdaten, Liquidität u.a.)

Konkrete Vorgaben, um „Zahlenfriedhöfe“ zu vermeiden

Dokumentation in einer Informationsordnung als Anlage zur

Geschäftsordnung der Geschäftsführung

Voraussetzung:

Mitglieder des Aufsichtsgremiums sind mit den Inhalten vertraut und

verfügen über ausreichend Erfahrung

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22. Oktober 2016 Folie 60

Aufgaben: Orientierung für Berichtsinhalte (vgl. § 90 Abs. 1 und 2 AktG)

Berichtsinhalt Berichtsturnus

Beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche

Fragen der Unternehmensplanung

(insbes. die Finanz-, Investitions- und Personalplanung), wobei

auf Abweichungen der tatsächlichen Entwicklung von früher

berichteten Zielen unter Angabe von Gründen einzugehen ist

mindestens einmal jährlich,

wenn nicht Änderungen der Lage oder neue

Fragen eine unverzügliche Berichterstattung

gebieten

Rentabilität und Wirtschaftlichkeit der Gesellschaft,

insbesondere die Rentabilität und Wirtschaftlichkeit des

Eigenkapitals

in der Sitzung des Aufsichtsgremiums, in

der über den Jahresabschluss verhandelt

wird

Gang der Geschäfte,

insbesondere der Umsatz und die Lage der Gesellschaft

regelmäßig, mindestens vierteljährlich

Geschäfte, die für die Rentabilität und Wirtschaftlichkeit

oder Liquidität der Gesellschaft von erheblicher Bedeutung

sein können

möglichst so rechtzeitig, dass das

Aufsichtsgremium vor Vornahme der

Geschäfte Gelegenheit hat, zu ihnen

Stellung zu nehmen.

Sonstige wichtige Anlässe,

auch bei einem geschäftlichen Vorgang von verbundenen

Unternehmen

Bericht an den Vorsitzenden des

Aufsichtsgremiums

Bei Muttergesellschaften haben die vorstehenden Berichte

auch auf Tochterunternehmen und auf

Gemeinschaftsunternehmen einzugehen

siehe die fünf vorstehenden Punkte

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22. Oktober 2016 Folie 61

Aufgaben: Weitere Hinweise zur Informationsordnung

Weitere Berichtsinhalte

turnusmäßige Berichterstattung über nicht-finanzielle

Indikatoren

Sonderberichte

Markt- und Wettbewerbssituation

zustimmungspflichtige Geschäfte

Projektberichte

Risikosituation und Risikomanagement

Berichte der Internen Revision

Berichte externer Aufsichts- und Prüfungsbehörden

Jahresabschluss und Lagebericht

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22. Oktober 2016 Folie 62

Aufgaben: Gründe für Informationsdefizite

Unter- oder Überversorgung mit Datenmaterial

Auswirkungen/Zeitpläne vorgesehener Maßnahmen nicht mitgeteilt

Daten und/oder Wertungen sind unvollständig

Zurückhaltung von Informationen, um Probleme zu verharmlosen oder zu

verschleiern

Zahlen/Indikatoren bleiben unkommentiert & erschweren so Beurteilung

Zeitraum zwischen den Sitzungen und den Berichtsstichtagen ist zu lang

oder zu kurzfristige Berichterstattung

Anpassungen des Berichtswesens erfolgen zu langsam, um

Richtungswechsel des Unternehmens oder Umfeldänderungen

angemessen oder rechtzeitig abzubilden

Unterschiedlicher Informationsstand bei den einzelnen Mitgliedern des

Aufsichtsgremiums

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22. Oktober 2016 Folie 63

Sorgfaltspflicht / Treuepflicht / Verschwiegenheitspflicht

Sorgfaltspflicht:

Unklarheiten, Zweifeln oder Bedenken sind anzusprechen

Bei Unvollständigkeiten | unzureichender „Beschlussreife“

- Verlangung weiterer Unterlagen

- Vertagung von Entscheidungen

Treuepflicht:

Der Gesellschaft / dem Verein verpflichtet

Verschwiegenheitspflicht

über vertrauliche Angaben, Berichte, Inhalt und Gang der Beratungen und Geheimnisse der Gesellschaft

auch nach dem Ausscheiden des Organmitgliedes

auch für eingeschaltete eigene Mitarbeiter

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22. Oktober 2016 Folie 64

Überwachungsaufgabe - allgemein

Inhalt

- rückblickende Analyse

- zukunftsorientierte Beratung (ex-ante Überwachung)

Kein Eingreifen in die Kompetenzen der Geschäftsführung bzw. das

operatives Geschäft (Ausnahme: zustimmungspflichtige Geschäfte)

Vermeidung von Abstimmungen mit nachgeordneten Leitungsebenen

„an der Geschäftsführung vorbei“

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22. Oktober 2016 Folie 65

Aufgabe des Aufsichtsgremiums: „Strategie“

Was ist Strategie?

umfasst die mittel- und langfristig geplanten Verhaltens-

weisen des Unternehmens zur Erreichung seiner Ziele

enthält die Vision des Unternehmens und das

Unternehmensleitbild

Sie enthält als Ganzes auch nachgeordnete Ziele und

Mechanismen wie

„Teilstrategien“ ‚

(z. B. Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie etc.)

und die taktische (mittelfristige) sowie die operationale

(kurzfristige) Ebene.

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22. Oktober 2016 Folie 66

Aufgabe des Aufsichtsgremiums: „Strategie“

Was? Strategien …

spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und

Wertvorstellungen der Entscheidungsträger wider

sind unternehmensumfassend und ressourcenbezogen, reagieren

auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens, sie legen das

Aktivitätsfeld der Unternehmung fest

sind konkurrenzbezogen und bezogen auf Umweltsituationen und -

entwicklungen, auf Chancen und Risiken, Veränderungen

sind zukunftsorientiert und basieren auf Erwartungen

haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage

bedürfen systematischer Planung und geplanter und gesteuerter

Umsetzung

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22. Oktober 2016 Folie 67

Aufgaben des Aufsichtsgremiums: „Strategie“

Strategieplanung ist Aufgabe des Aufsichtsrates

Wie?

Vorbereitung durch das geschäftsführende Organ

Diskussion und Ergänzung durch das aufsichtsführende

Organ

Ggf. durch Ausschüsse

Wann?

Regelmäßig: Strategiesitzung (z. B. 2. Quartal)

im Rahmen der Wirtschaftsplanung und Budgetaufstellung

durch regelmäßige Kontrolle des Standes der Umsetzung

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22. Oktober 2016 Folie 68

Inhaltliche Aufgaben und Zuständigkeiten des Gremiums

Konkretisierung abstrakt vorgegebener (meta)ökonomischer Ziele des | der Inhaber(s)

Überwachung der Verfolgung des Zweckes des Unternehmens

laufende Abstimmung der Konkretisierung dieser Zwecke und anderer Ziele mit der Geschäftsführung

Verabschiedung von Wirtschaftsplänen

Genehmigung der Grundstruktur der Aufbau- und Ablauforganisation

Prüfung der Qualität geplanter und durchgeführter Maßnahmen

Beratung der Geschäftsführung bei zustimmungspflichtigen Geschäften

wichtige Personalangelegenheiten

Genehmigung der Geschäfte mit Mitgliedern der Unternehmensleitung und Mitgliedern des eigenen Gremiums

Vorbereitung von Beschlussvorlagen für die Eigentümer

Feststellung des Jahresabschlusses

Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer

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22. Oktober 2016 Folie 69

Aufgaben und Verantwortungsbereiche

in Bezug auf die Geschäftsführung

Gerichtliche und außergerichtliche Vertretung

Auswahl

Bestellung und Abberufung

Fixierung der Geschäftsführungsaufgaben nach Gesetz, ggf.

Gesellschaftsvertrag, Geschäftsordnung und Anstellungsvertrag

Abschluss, Änderung und Kündigung des Dienstvertrages (Vergütung)

Genehmigung von Nebentätigkeiten

Definition der Berichtspflicht

regelmäßige Überprüfung der Einhaltung des Dienstvertrages

frühzeitige Nachfolgeregelung

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22. Oktober 2016 Folie 70

Aufgaben: Zustimmungspflichtige Geschäfte

Katalog aller für die Existenz und Fortführung des sozialtätigen

Unternehmens wichtigen oder besonders risikobehafteten Geschäfte

Zustimmungsvorbehalte für die Geschäftsführung

Eingriff in das operative Geschäft & die laufende Geschäftsführung,

Mittelbare Beteiligung an der Geschäftsführung

Anpassung an wesentlich veränderte Situationen oder Entwicklungen

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22. Oktober 2016 Folie 71

Aufgaben: Beispiele zustimmungspflichtiger Geschäfte

Bedeutsame Veränderungen der Ziele des Unternehmens

Strategische Neuausrichtung der Geschäftsfelder

Errichtung, Übernahme oder Übergabe von Einrichtungen und Diensten

Gründung oder Auflösung von Rechtsträgern

Wirtschaftsplan

Erwerb, Belastung, Veräußerung und Aufgabe von Grundstücken und grundstücksgleichen Rechten

Planung und Durchführung von Bauvorhaben

Darlehensaufnahmen und –gewährung und vergleichbare Verpflichtungen (Wechsel, Bürgschaft, Garantie)

Gewährung von Krediten des Unternehmens insbes. an Mitglieder der Leitungsorgane sowie an deren Angehörige und weitere Rechtsgeschäfte des Unternehmen mit Mitgliedern der Organe

Erteilung von Prokura

Besondere Personalangelegenheiten

Investitionen bzw. Anschaffungen außerhalb oder über dem Wirtschaftsplan ab einem zu bestimmenden Betrag

Abschluss von Miet- und Pachtverträgen ab einem zu bestimmenden Mietzins-Betrag

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22. Oktober 2016 Folie 72

Exkurs: Geschäftsordnung

Warum Geschäftsordnungen?

Konkretisierungen der Regelungen in Satzung oder Gesellschaftsvertrag, ohne diese zu „überfrachten“

Einzelfallregelungen mit genauen Euro-Beträgen möglich

flexiblere Gestaltungsmöglichkeiten, da durch einfachen Beschluss des zuständigen Organs abänderbar

Satzung oder Gesellschaftsvertrag benötigen dagegen zwingend einen Beschluss der zuständigen Organe (Mitglieder- oder Gesellschafterversammlung), eine Anmeldung und Eintragung in das zuständige Register, einen Notar (GmbHs) sowie ggf. eine Genehmigung der Aufsichtsbehörde (Bistum, Stiftungsaufsicht etc.)

sowohl für Aufsichts- aber auch für Geschäftsführungsgremium

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22. Oktober 2016 Folie 73

Agenda: Gestaltungsempfehlungen für AR

Aufgaben

Zusammensetzung

Auswahl | Zusammensetzung

Einführung | Anfängerfehler

Unabhängigkeit

Vorsitzender

Sitzungen

Rechnungslegung und Prüfung

Haftung

Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen

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22. Oktober 2016 Folie 74

Auswahl von Mitgliedern

Übersichtliche Anzahl

Regelmäßiger Wechsel

Altersbeschränkung

Information bei Amtseinführung über das Unternehmen

Keine Dominanz einzelner

Sicherstellung der Unabhängigkeit, Vermeidung von

Interessenskonflikten

Offenlegung bestehender Beziehungen / Konflikte

generell und für den Einzelfall, dann Stimmenthaltung

keine persönlichen Beziehungen zwischen Organen

kein automatischer Wechsel zwischen den Organen

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22. Oktober 2016 Folie 75

Auswahl von Mitgliedern

Qualifikation (ggf. Bindung an Berufsausübung)

kaufmännischer Bereich

rechtlicher Bereich

Fachbereich der jeweiligen Branche (Medizin, Pflege usw.)

überzeugende Trägeridentität | kirchlicher Bezug

unternehmerisches Denken

Engagement – Selbstverständnis

Verantwortungsbewusstsein

Konfliktaustragungsbereitschaft

Unabhängigkeit

zeitliche Ressourcen vorhanden

(acht bis zwölf Arbeitstage )

Erfahrungen in der Gremienarbeit

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22. Oktober 2016 Folie 76

Amtseinführung

Informationsmappe mit den wichtigsten rechtlichen sowie wirtschaftlich und organisatorisch relevanten Daten

Satzungen

Gesellschaftsverträge

Geschäftsordnungen für Geschäftsführungen, Aufsichtsgremien und bspw. Hausleitungen

Informationsordnung

Risikomanagementhandbuch

QM-Handbuch

sonstige interne Anweisungen

Jahresabschlussberichte, Geschäftsberichte etc.

Betriebsbesichtigung zum Kennenlernen der unternehmerischen und betrieblichen Gegebenheiten

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22. Oktober 2016 Folie 77

Anfängerfehler eines Aufsichtsmitglieds

Unwichtige Fragen behandeln

Unklare Beiträge leisten

Geschäftsführung bloßstellen

Geschäftsführungen mit wichtigen Entscheidungen überraschen

Einzelanweisungen an die Geschäftsführung geben

Erfolg des Aufsichtsgremiums nach außen tragen

Persönliche Freundschaften die Aufsichtsarbeit beeinflussen lassen

Um jeden Preis nach Harmonie streben

Entscheidungen gegen das eigene Gewissen treffen

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22. Oktober 2016 Folie 78

Unabhängigkeit | Interessenkonflikte

Offenlegung potentieller Interessenkonflikte vor Übernahme eines

Mandats

Vermeidung persönlicher Verflechtungen zwischen Geschäftsführung

und Aufsichtsgremium

Hinterfragen des „automatischen“ Wechsels von Personen aus der

Geschäftsführung in das Aufsichtsgremium nach dem Ausscheiden

aus dem aktiven Berufsleben

Verzicht auf „Gefälligkeitsberufungen“

anlassbezogen Offenlegung von Interessenkonflikten; bei

Beschlüssen Stimmenthaltung des Betroffenen

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22. Oktober 2016 Folie 79

Interessenskonflikte zwischen dem Geschäftsführungs- und dem

Aufsichtsorgan

Keine Dominanz von Personen der Geschäftsführung oder

dem Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums

Gefahr einer exklusiven Unternehmensführung unter

Ausschluss weiterer Aufsichts- oder

Geschäftsführungsmitglieder, da Geschäftsführung und

Vorsitzender des Aufsichtsgremiums laufend und eng

zusammenarbeiten

Wahrung der Unabhängigkeit

frei von der Einflussnahme Dritter

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22. Oktober 2016 Folie 80

Exkurs: Vergütung

Aufsichtsgremium in der Regel Ehrenamt (?)

Möglichkeit der Vergütung sollte / muss (e.V., Stiftung) in der

Satzung ausdrücklich vorgesehen sein

In der Regel nur Aufwendungsersatz, bei „professionalisierten“

Aufsichtsgremien aber Abweichungen denkbar (z. B. für den

Vorsitzenden) – abhängig von der Größe der Einrichtung

(vorübergehende) Beraterverträge von Gremienmitgliedern sollten

ausführlich dokumentiert werden und bedürfen der Zustimmung

des Gremiums

Vergütung natürlich marktüblich

Interessenkonflikte sind zwingend zu vermeiden

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22. Oktober 2016 Folie 81

Aufgaben und Zuständigkeiten des Vorsitzenden

Mittlerrolle zwischen Geschäftsführung und Aufsichtsgremium

ausführliche Abstimmung mit der Geschäftsführung

rechtzeitige Einberufung zur Sicherstellung einer großen Präsenz

Bestimmung der Tagesordnung einschl. Gewichtung der Themen

rechtzeitige Versendung notwendiger Informationen zur Vorbereitung

Leitung der Gremiumssitzungen

ggf. Entscheidung über die Teilnahme von Gästen, Sachverständigen

Diskussionsleitung

Regelmäßige Information der anderen Gremiumsmitglieder

Protokollierung oder Beauftragung und Kontrolle des Protokolls

Bildung und Leitung von Ausschüssen

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22. Oktober 2016 Folie 82

Aufgaben und Zuständigkeiten

des Vorsitzenden (II)

Sorge für eine in Breite und Tiefe ausreichende Diskussion der Gegenstände der Tagesordnung

Verhinderung oder Unterbindung allzu ausführlicher, unsachlicher oder störender Diskussionsbeiträge

Einhaltung der Grundwerte und Leitmotive des Unternehmensträgers

keine (Vor-)Entscheidungen zu bestimmten Themen vor deren Beratung im Gesamtgremium auch in Bezug auf eigene Abstimmung mit der Geschäftsführung in der Zeit zwischen den Sitzungen

Zeitnahe Information der Mitglieder über die Kontakte mit der Geschäftsführung

Vorsitz der Ausschüsse mit Ausnahme des Prüfungsausschusses (DCGK Tz. 5.2)

Regelmäßige Information des Stellvertreters über wichtige Vorgänge und Versorgung mit den notwendigen Unterlagen

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22. Oktober 2016 Folie 83

Agenda: Gestaltungsempfehlungen für AR

Aufgaben

Zusammensetzung

Sitzungen

Sitzungsmanagement

Sitzungsinhalte

Ergebnisprotokoll

Ausschüsse

Effizienzprüfung

Rechnungslegung und Prüfung

Haftung

Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen

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22. Oktober 2016 Folie 84

Sitzungsmanagement

Festlegung einer Mindestanzahl von vier bis sechs Treffen

frühzeitig Terminfestsetzung rechtzeitige Einladung

Sitzungsschwerpunkte

Festlegung der Regularien für die Sitzungsführung

Regelungen zum Umgang mit Interessenkollisionen

Beschlussfassung

(zweifelsfrei formulierte) Beschlussvorlage in Schriftform

gemeinsame Einarbeitung der Änderungen

Zeitnahe Dokumentation durch Protokoll

zeitnahen Zuleitung des Protokolls und dergefassten Beschlüsse

auch: Beratung ohne Geschäftsführung

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Beispiel: Inhalt der Gremiumssitzungen*

1. Quartal Geschäftspolitik | Strategie

mehrjährige Vorschau mit finanziellen Eckdaten,

Investitionsschwerpunkte

2. Quartal Bilanzsitzung

(Jahresabschluss; internes Überwachungs- und

Risikomanagementsystem)

3. Quartal Unternehmensorganisation

Personal- und Managemententwicklung

4. Quartal Unternehmensplanung und –strategie sowie

Budget für das kommende Geschäftsjahr

*Reihenfolge variabel!

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22. Oktober 2016 Folie 86

Mindestinhalte eines Ergebnisprotokolls

Ort und Tag der Sitzung

Teilnehmer (und Fehlende) der Sitzung

auch Gäste; evt. mit Ein- und Austrittszeit,

Gegenstände der Tagesordnung

Wesentliche Inhalte der Verhandlung

auch Änderungen der Tagesordnung und wesentliche mündliche

Berichterstattung der Geschäftsführung inkl. Vermerk der

vorgelegten Unterlagen

Gefasste Beschlüsse

vollständiger Wortlaut, Art der Abstimmung und –ergebnis, evt.

differenziert nach Ja-, Nein-Stimmen und Enthaltungen

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22. Oktober 2016 Folie 87

Bildung von Ausschüssen

Ziel

Effizienzsteigerung

Behandlung komplexer Sachverhalte

Behandlung vertraulicher Fragen in einem kleinen Kreis

Beispiele

Beteiligungsausschuss bei Beteiligungserwerb

Personalausschuss (personellen Angelegenheiten der

Geschäftsführung, Vergütungssysteme, Nachfolgeplanung)

Investitions- und Finanzausschuss

Unternehmsstrategie und Leistungsentwicklung

Regelmäßige Berichterstattung über die Ergebnisse

Ggf. Hinzuziehung externer Sachverständiger und weiterer

Unternehmensmitarbeiter

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22. Oktober 2016 Folie 88

Effizienzprüfung

Vorgehensweise

Durchführung anhand unternehmensspezifischer Checklisten

Bearbeitung durch jedes Mitglied (anonym)

Zusammenfassung & Diskussion im Plenum

Evt. Hinzuziehung eines externen Moderators

Inhalte

Tätigkeit des Aufsichtsgremiums insgesamt

Formal-organisatorisch (Sitzungsfrequenz, Sitzungsdauer, Vorbereitung, Zusammensetzung u.a.)

Materiell-inhaltlich (Beurteilung der eigenen Personal-, Überwachungs- und Beratungstätigkeit)

Bei Ausschussarbeit: Fragen zur Aufgabenaufteilung und Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsgremium

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22. Oktober 2016 Folie 89

Effizienzhindernisse der Aufsichtsarbeit

Fehlende Qualifikation

Fehlendes Selbstverständnis

Fehlende Eigenständigkeit

Fehlende Unabhängigkeit

Fehlende Motivation

Fehlende Kapazität

Fehlende Struktur

Fehlende Aktualität

Fehlende Hinterfragung der Effizienz

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22. Oktober 2016 Folie 90

Agenda: Gestaltungsempfehlungen für AR

Aufgaben

Zusammensetzung

Sitzungen

Rechnungslegung und Prüfung

Abschlussprüfer – Auswahl

Umfang der Prüfung

Bericht

Präsentation

Ausschuss

Haftung

Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen

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22. Oktober 2016 Folie 91

Abschlussprüfer …

suchen den Kontakt zu den Aufsichtsgremien

sehen sich als „verlängerter Arm“ der Aufsichtsgremien

übergeben jedem Mitglied einen Prüfungsbericht

Berichten vor dem gesamten Gremium

sprechen wesentliche Kritikpunkte offen an und vermeiden eine verklausulierte Fachsprache

Das Gremium entscheidet

über den Prüfer

über den Umfang der Prüfung und die Prüfungsschwerpunkte

und berät über den Jahresabschluss und den Prüfungsbericht

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22. Oktober 2016 Folie 92

Auswahl des Abschlussprüfers

Einholen von Angeboten (Anforderungskatalog)

Nennung von Referenzen

Einsatz qualifizierter Prüfungsmitarbeiter

Prüfung der Unabhängigkeit | Vorliegen von Befangenheitsgründen, wie

beruflichen, finanziellen oder sonstigen Beziehungen

Gemeinsamer Beschluss über die Vergabe des Prüfungsauftrages

Erteilung des Prüfungsauftrags

schriftlicher Auftrag, vom Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums, soweit er

dazu ermächtigt ist, ansonsten vom gesamten Gremium unterzeichnet

Vereinbarung, dass der Abschlussprüfer über alle für die Aufgaben des

Aufsichtsgremium wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse

unverzüglich berichtet

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22. Oktober 2016 Folie 93

Umfang der Prüfung

Vom Aufsichtsgremium zu bestimmen

Festlegung von Prüfungsschwerpunkten über die gesetzlich vorgeschriebenen hinaus eine (freiwillige) Prüfung zur Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung

und der wirtschaftlichen Verhältnisse nach § 53 Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG)

eine freiwillige Prüfung des Risikofrüherkennungssystems (gemäß § 91 Abs. 2 AktG, verpflichtend nur für börsennotierte AGs)

Bei freiwilliger Rechnungslegung nach handelsrechtlichen Vorschriften auch handelsrechtlichen Prüfung Gegenstand, Art und Umfang der Prüfung werden einzelvertraglich

festgelegt

höhere Ansprüche an die Qualität des vom Bilanzierenden aufgestellten Jahresabschlusses

wird zunehmend für alle sozialtätigen Unternehmen empfohlen

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22. Oktober 2016 Folie 94

Vorlage des Prüfungsberichts

an jedes Mitglied des Aufsichtsgremiums

Eingehende Auseinandersetzung mit dem Prüfungsbericht

Prüfung, ob der Auftrag vom Abschlussprüfer

vereinbarungsgemäß in sachlicher und zeitlicher Hinsicht korrekt

durchgeführt wurde

Überzeugung von der Leistungsgüte des Abschlussprüfers

Zusätzlich:

Einsetzung eines Prüfungsausschusses, der sich vorab besonders

intensiv mit dem Bericht befasst bzw. sich mit dem Abschlussprüfer

austauscht

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22. Oktober 2016 Folie 95

Teilnahme des Abschlussprüfers an der Bilanzsitzung

Berichterstattung über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung

Prüfungsfeststellungen zu Risiken der künftigen Entwicklung als

Schwerpunkte der Berichterstattung

Möglichkeit und Pflicht, im Rahmen der Schlussbesprechung Fragen

zu Prüfungshandlungen und Prüfungsfeststellungen zu stellen

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22. Oktober 2016 Folie 96

Einrichtung eines Prüfungsausschusses

Fragen der Rechnungslegung und des Risikomanagements

Unabhängigkeit des Abschlussprüfers

Erteilung des Prüfungsauftrages

Abstimmung von Prüfungsschwerpunkten

Festlegung des Verfahrens zum Informationsfluss zwischen

Abschlussprüfer und Aufsichtsgremium

Honorarvereinbarung mit dem Abschlussprüfer

Vorsitzender

kein ehemaliger Geschäftsführer

besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von

Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren

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22. Oktober 2016 Folie 97

Agenda: Gestaltungsempfehlungen für AR

Aufgaben

Zusammensetzung

Sitzungen

Rechnungslegung und Prüfung

Haftung

Organe

Haftungskonstellationen & Haftungslagen

Sorgfaltsmaßstab & Ermessensspielraum

Haftungsvermeidung

Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen

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22. Oktober 2016 Folie 98

Organe

Eigentümerebene Mitgliederversammlung I Gesellschafterversammlung

Haftung nur in krassen Ausnahmefällen denkbar – es „ist“ die Körperschaft

Aufsichtsorgane Aufsichtsrat (Kuratorium I Stiftungsrat I Beirat …)

Haftung selten denkbar – kaum Außenkontakt

Vertretungsorgane Vorstand I Geschäftsführung

Haftung möglich – größtmöglicher Außenkontakt

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22. Oktober 2016 Folie 99

Haftungslagen

Grundsätzliche Haftungsvoraussetzungen sind

Pflichtverletzung

nach allgemeinen Sorgfaltspflichten

Schaden

Kausalität

Verschulden (Vorsatz oder Fahrlässigkeit)

objektiver Standard

Haftung!

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22. Oktober 2016 Folie 100

Haftungslagen (1) bis (3)

Leitungsorgane

Gesetzliche

Vertreter

Aufsichts-

gremium

Körperschaft

3Dritte

(Vertragspartner,

Sonstige)

1

2

AußenhaftungInnenhaftung

Leitungsorgane

Gesetzliche

Vertreter

Aufsichts-

gremium

Körperschaft

3Dritte

(Vertragspartner,

Sonstige)

1

2

AußenhaftungInnenhaftung

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22. Oktober 2016 Folie 101

Haftungslagen (1) bis (3)

(1) Körperschaft gegenüber Dritten = Außenhaftung

Körperschaft selbst haftet für Handlungen ihrer Organe

(2) Organe gegenüber Dritten = Außenhaftung

Organmitglieder haften persönlich gegenüber Dritten

(3) Organe gegenüber Körperschaft = Innenhaftung

Organmitglieder haften persönlich gegenüber der Körperschaft

wegen Regress für einen Schaden nach (1)

wegen eigenen (Vermögens-)Schadens der Körperschaft

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22. Oktober 2016 Folie 102

Sorgfaltsmaßstab der (Leitungs-) Organe

Sorgfaltspflichten ergeben sich aus

Vertrag

BGB – insbesondere Schuldrecht

Handelsrecht

Gesellschaftsrecht

Sonstige kodifizierte aber auch nicht kodifizierte

Handlungsmaßstäbe und Empfehlungen

(DCGK, „Üblichkeit“, kaufmännische Standards…)

Rechtsprechung

Einzelne Handlungsanweisungen (vorgesetzter Organe)

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22. Oktober 2016 Folie 103

Sorgfaltsmaßstab der (Leitungs-) Organe

Der Sorgfaltsmaßstab beurteilt sich auch nach der

Funktion und Aufgabe des jeweiligen Organs:

„Aufsicht“

oder

„Geschäftsführung“

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22. Oktober 2016 Folie 104

Sorgfaltsmaßstab der (Leitungs-) Organe

Aufsichtsgremium

Aufgaben I Pflichten (für Vereine I Stiftungen nicht gesetzlich

geregelt):

Überwachung und Beratung der Geschäftsführung

Mitwirkung

Loyalität

Wettbewerbsverbote

Vermeidung von Interessenkollisionen

ggf. Ausgestaltung der Aufgaben der GF, z. B. durch GO

NICHT: Operatives Geschäft

Kann durch Satzung näher bestimmt werden

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22. Oktober 2016 Folie 105

Sorgfaltsmaßstab der (Leitungs-) Organe

Aufsichtsgremium Denkbare Pflichtverstöße:

unzureichende rückschauende Kontrolle

nur unzureichende Nutzung des Informationsrechts

Konsequenzen werden nicht gezogen

(Aufschub, Zustimmungsablehnung usw.)

nicht ausreichende vorausschauende Beratung

Übersehen von Verstößen gegen gesetzliche und gesell-

schaftsvertragliche Regelungen

Nichtanzeigen einer Pflichtverletzung des I der Geschäftsführer

Page 106: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

22. Oktober 2016 Folie 106

Ermessensspielraum bei unternehmerischen Entscheidungen

Eine Verletzung von Sorgfaltspflichten liegt nicht vor, wenn die

Mitglieder des Leitungsorgans

„bei einer unternehmerischen Entscheidung

vernünftigerweise annehmen durfte[n], auf der

Grundlage angemessener Information zum Wohle der

Gesellschaft zu handeln.“

(vgl. § 93 Abs. 1 S. 2 AktG i.V.m. § 116 S. 1 AktG – eingefügt 2005)

vgl. „Zwanzig goldene Regeln für

Unternehmerische Entscheidungen“

von der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.

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22. Oktober 2016 Folie 107

20 goldene Regeln

für die unternehmerische Entscheidung

Voraussetzungen der unternehmerischen

Entscheidung

1. Vorabprüfung, ob mit der Entscheidung das Wohl der

Gesellschaft gewahrt wird.

2. Entscheidung wird ohne Fremdeinflüsse und

Interessenkonflikte (also nicht zugunsten eigener

Interessen) getroffen.

3. Überzeugung besteht, auf Grundlage angemessener

Information zu handeln.

4. Entscheidung wird in gutem Glauben getroffen.

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22. Oktober 2016 Folie 108

20 goldene Regeln

für die unternehmerische Entscheidung

Dokumentation

5. Angemessene Dokumentation der

Entscheidungsvorbereitung, des

Entscheidungsvorgangs (Beschluss) und deren

Nachbereitung.

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22. Oktober 2016 Folie 109

20 goldene Regeln

für die unternehmerische Entscheidung

Entscheidungsplanung

6. Bei Entscheidungen mit Kapitaleinsatz: angemessen

dokumentierter, mehrstufiger Budgetierungsprozess vor

dem eigentlichen Entscheidungsprozess.

7. Planung des Entscheidungsprozesses in inhaltlicher und

personeller Hinsicht.

8. Voraussetzung für eine Entscheidung unter

angemessener Information: Hinzuziehung

unternehmensinterner und evtl. externer Berater, die

Stellungnahmen abgeben.

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22. Oktober 2016 Folie 110

20 goldene Regeln

für die unternehmerische Entscheidung

Einholung und Aufbereitung

entscheidungsrelevanter Informationen

9. Rechtzeitige Klärung der rechtlichen Anforderungen an

die vorzubereitende Entscheidung.

10. Notwendigkeit einer Finanzierungsbedarfsermittlung

oder einer Voruntersuchung prüfen.

11. Einrichtung einer Frühwarnfunktion, die bestehende

Notwendigkeiten der Anpassungen bereits getroffener

Entscheidungen rechtzeitig erkennen lässt.

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22. Oktober 2016 Folie 111

20 goldene Regeln

für die unternehmerische Entscheidung

Einholung und Aufbereitung

entscheidungsrelevanter Informationen

12. Soweit vorhanden – Nutzung der internen Revision zur

Klärung der Erfüllung der Voraussetzungen:

„angemessene Information" und „Handeln zum Wohle

der Gesellschaft“ (§ 93 Abs. 1 AktG).

Page 112: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

22. Oktober 2016 Folie 112

20 goldene Regeln

für die unternehmerische Entscheidung

Entscheidung

13. Hinreichende Beratungs- und Überlegungsfrist

zwischen Abschluss der Entscheidungsvorbereitung

und der Entscheidung selbst: Je größer das finanzielle

Volumen, umso länger die Frist.

14. Beachtung der Anforderungen an das

Entscheidungsverfahren nach Recht und Satzung.

Gremienmitglieder dürfen weder befangen noch an der

Mitentscheidung gehindert sein.

Page 113: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

22. Oktober 2016 Folie 113

20 goldene Regeln

für die unternehmerische Entscheidung

Entscheidung

15. Verantwortung jedes Gremiumsmitgliedes zur

fehlerfreien unternehmerischen Entscheidung.

16. Einholung von Genehmigungen und Veranlassung von

erforderlichen Mitteilungen gemäß den Feststellungen

aus der entscheidungsvorbereitenden Phase.

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22. Oktober 2016 Folie 114

20 goldene Regeln

für die unternehmerische Entscheidung

Entscheidungsumsetzung

17. Mit der Entscheidung zugleich Treffen von

erforderlichen oder zweckmäßigen Maßnahmen für

deren effektive Umsetzung.

18. Pflicht zur angemessenen Nachschau der

Entscheidungsumsetzung und möglicher

Entscheidungsfolgen. Aus den Ergebnissen der

Nachschau kann sich weiterer Anpassungsbedarf

ergeben.

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22. Oktober 2016 Folie 115

20 goldene Regeln

für die unternehmerische Entscheidung

Rechtsfolgen

19. Bei Beachtung der gesetzlichen Grundlagen (und der

vorstehenden Punkte) keine gerichtliche Überprüfung

des Verhaltens der Organmitglieder (§§ 93 und 116

AktG).

20. Bei Nichtbeachtung der gesetzlichen Anforderungen

besteht die Notwendigkeit der gerichtlichen

Nachprüfbarkeit des Verhaltens des entsprechenden

Leitungsorgans.

Page 116: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

22. Oktober 2016 Folie 116

Vermeidung persönlicher Haftung (1)

Modifizierung des Haftungsmaßstabes

einfache und leichte Fahrlässigkeit wird durch die Satzung

privilegiert und die Organe insoweit befreit

ein Höchstbetrag für etwaige Haftung wird durch die Satzung

festgelegt

gegenüber Dritten übernimmt die Körperschaft die Haftung (keine

Drittwirkung)

Entlastung

bedeutet implizit den Verzicht auf Regress, zumindest soweit

Tatbestand bekannt

daher Entlastung nicht leichtfertig und nur nach Prüfung

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22. Oktober 2016 Folie 117

Vermeidung persönlicher Haftung (2)

Versicherung

der Risiken durch eine

Vermögensschadenshaftpflichtversicherung

(bzw. „D & O-Versicherung“)

für haupt- und ehrenamtlich Tätige

Weitere Maßnahmen

besonders qualifizierte Personen in Leitungsgremien

deutliche Definition der Aufgaben und Pflichten in Satzung,

Gesellschaftsvertrag und Geschäftsordnungen oder ggf. weitere

„Handlungsempfehlungen“

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22. Oktober 2016 Folie 118

Agenda: Denkanstöße für AR

Aufgaben

Zusammensetzung

Sitzungen

Rechnungslegung und Prüfung

Haftung

Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen

Ansatzpunkte

Neubildung eines Aufsichtsorgans

Wie wird der Änderungsbedarf umgesetzt?

Umsetzung

Vorteile einer klaren Verteilung von Aufgaben

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22. Oktober 2016 Folie 119

Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung (1)

Anlass:

Unternehmensspezifische Gründe wie z. B. Umstrukturierungen

Umsetzung der Empfehlungen und Kodices

(qualifizierte) (Neu-) Besetzung von Leitungs- und Überwachungsorgan

Auswahl, Anforderungsprofile,

Qualifizierungsprogramme

(Folge:) Neue Festlegung der Aufgaben und Arbeitsweisen bei

deutlicher Funktionstrennung von Leitungs- und Aufsichtsorgan

Veränderung der Aufgaben, Befugnisse und Kompetenzen

Regeln über das Zusammenwirkung und die Kontrolle der

Leitungsorgane

Satzung, Geschäftsordnungen und -verteilungsplan

Page 120: Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Präambel 2. Aktionäre und Hauptversammlung 2.1 Aktionäre

22. Oktober 2016 Folie 120

Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung (2)

Strukturierung der Informationspflichten und -rechte

(Informationsordnung, internes Überwachungssystem)

Stärkung der Konfliktaustragungsbereitschaft bei den Verantwortlichen

Klarheit im Umgang mit Interessenkonflikten

regelmäßige Reflexion der Effizienz der Gremienarbeit

Frage nach der Übereinstimmung von Entscheidungsträger und des für

die Entscheidung Haftenden

Stärkung der unternehmensinternen und -externen Überwachung

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22. Oktober 2016 Folie 121

Neubildung eines Aufsichtsorgans? (1)

Reflexion der Eigentümer

Können sie auf Basis ihrer Anzahl, ihrer Qualifikation sowie der Häufigkeit ihrer Zusammenkünfte eine ausreichende Aufsichtsfunktion gegenüber der Geschäftsführung ausüben?

Aufgabendelegation

Konkretisierung in Satzung oder Gesellschaftsvertrag bzw. in einer Geschäftsordnung

Klare Abgrenzung von Aufgaben und Zuständigkeiten der Eigentümer

Einzelaspekte der Aufgabendelegation

(arbeits-) vertragliche Beziehungen mit der Geschäftsführung?

Geschäftsordnung ohne Zustimmung der Eigentümer?

Aufgabe der Feststellung des Jahresabschlusses?

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22. Oktober 2016 Folie 122

Neubildung eines Aufsichtsorgans? (2)

Zusätzliche Aufgaben der Eigentümer bzgl. der Mitglieder des Aufsichtsorgans

Bestellung, Entlastung, Abberufung

Festlegung der Anforderungen an die Qualifikation und Erfahrung

Form der Vergütung

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22. Oktober 2016 Folie 123

Wie wird der Änderungsbedarf umgesetzt?

Verständigung und abschließende Entscheidung über

die Umsetzung der Ziele

Revision

bestehender Regelwerke (Satzungen,

Gesellschaftsverträge, Geschäftsordnungen, interne

Organisationsanweisungen usw.)

betrieblicher Instrumente und Prozesse

im Finanz- und Rechnungswesen

Controlling und Berichtswesen

Risikomanagement

Compliance usw.

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22. Oktober 2016 Folie 124

Umsetzung als Projekt

Aufnahme der zielgerechten notwendigen

Veränderungsmaßnahmen

Maßnahmenplanung mit Blick auf mögliche Abhängigkeiten

untereinander (zeitlich, finanziell usw.)

Festlegung von Verantwortlichkeiten für die einzelnen Maßnahmen

Regelmäßige Überprüfung des Umsetzungsstand (Meilensteine)

Anpassungen aufgrund von zeitlichen Verzögerungen oder

geänderten Rahmenbedingungen und

Laufende Berichterstattung an die Unternehmensleitung über die

Fortschritte des Projektes

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22. Oktober 2016 Folie 125

Unterstützung durch Externe

Abhängig von Inhalt und Ausmaß der Maßnahmen

Einbindung

Juristische Berater, bspw. in Bezug auf die Neugestaltung von

Satzungen, Gesellschaftsvertrag oder Geschäftsordnungen

Abschlussprüfer und Berater mit betriebswirtschaftlichem

Sachverstand, bspw.

Ausrichtung der Rechnungslegung auf handelsrechtliche

Vorschriften

Neustrukturierung des internen Überwachungssystem

Einführung eines Risikomanagementsystems

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22. Oktober 2016 Folie 126

Vorteile der einer klaren Verteilung von Aufgaben

Adäquate Reaktion auf zunehmend restriktive Rahmenbedingungen

Funktionsträger handeln als Treuhänder zur Zweckverwirklichung und

zum Wohle des Unternehmens und legen darüber Rechenschaft ab.

Verbesserte Strukturen und Prozesse im Unternehmen

(Risikobewusstsein, gezielte Überwachungstätigkeit, Vermeidung der

Verletzung von Sorgfaltspflichten); gegenseitige Unterstützung.

Wettbewerbsvorteil bei der Suche nach qualifizierten (ehrenamtlichen)

Leitungsmitgliedern, Erleichterung ihres Arbeitseinstiegs.

vertrauensbildende Effekte gegenüber der Öffentlichkeit sowie

bestimmten Anspruchsgruppen (öffentliche Hand, Kostenträger,

Spender usw.)

Bonitätsbeurteilung mglw. aufgrund „guter“ Unternehmensleitung

besser und so Vorteile im Rahmen der Kreditsuche

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22. Oktober 2016 Folie 127

Freiheit und Verantwortung

als Maxime der Ausgestaltung der

Corporate Governance

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Holger Salentin

Rechtsanwalt / Mediator

Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht

Fachanwalt für Steuerrecht

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