unternehmensnachfolge (1)

UnternehmensnachfolgeDie optimale Planung

UnternehmensnachfolgeDie optimale Planung

Impressum

HerausgeberBundesministerium fr Wirtschaft und Technologie (BMWi)ffentlichkeitsarbeit11019 Berlinwww.bmwi.de

StandApril 2011

Druck Bonifatius GmbH, Paderborn

Gestaltung und Produktion PRpetuum GmbH, Mnchen

BildnachweisDigital Vision (Titel), Ingram Publishing/Fotosearch (S. 6, 39), Stockbyte/Getty Images (S. 28), istockphoto.com/Clerkenwell_Images (Anzeige S. 108)

Redaktion Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie (BMWi)

PID Arbeiten fr Wissenschaft und ffentlichkeit GbRRegine Hebestreit, Bernd GeisenKln, Berlin

Bundessteuerberaterkammer, KdR, Berlin

Deutscher Notarverein e. V., Berlin

Deutscher Steuerberaterverband e. V., Berlin

Wolfgang H. Riederer, KlnDeutscher Anwaltverein (DAV) e. wV.

Fachverband Grndung, Entwicklung und Nachfolge im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V., Bonn/Berlin

Institut fr Freie Berufe an der Friedrich-Alexander-Universitt Erlangen-Nrnberg

Das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie ist mit dem audit berufundfamilie fr seine familienfreundliche Personalpolitikausgezeichnet worden. Das Zertifikat wird von der berufundfamilie gGmbH, einer Initiative der Gemeinntzigen Hertie-Stiftung, verliehen.

Diese Broschre ist Teil der ffentlichkeitsarbeit des Bundes ministeriums fr Wirtschaft und Technologie. Sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zum Verkauf bestimmt. Nicht zulssig ist die Verteilung auf Wahlveranstaltungen und an Informationsstnden der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucken oder Aufkleben von Informationen oder Werbemitteln.

1Unternehmensnachfolge Die optimale Planung

Nachdruck

Nachdruck

2Inhaltsverzeichnis

Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

Ich bernehme ein Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Ein Unterschied: Neugrndung Nachfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Der Businessplan: Passend zum neuen alten Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Fr den Notfall vorsorgen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Das richtige Unternehmen: Gesucht und gefunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Und immer wieder: Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Das ntige Kleingeld: Die bernahme finanzieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 bersicht der wichtigsten Frderprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20 Und nun: Gemeinsam die bergabe umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

Ich bergebe mein Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Je frher, desto besser: Frhzeitig an die Nachfolge denken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28 Das Lebenswerk: Loslassen und auf zu neuen Ufern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30 Und immer wieder: Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Altersvorsorge: Unternehmensbertragung?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 Nur in gute Hnde: Der Wunschnachfolger ist nicht immer der Richtige. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 Und nun: Gemeinsam die bergabe umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

Gemeinsam die bergabe umsetzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Reden und handeln: Konflikte erkennen und klren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Kommunikation im Konfliktfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Wenn die Chemie stimmt: Die gemeinsame bergangsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Vom Inhaber zum Berater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 Der neue Chef/Die neue Chefin: So schaffen Sie Vertrauen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Traditionell: Das Unternehmen bleibt in der Familie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Zug um Zug: Schrittweise bertragung durch Grndung einer Personen- oder Kapitalgesellschaft . . . . . . .46 bergabe zu Lebzeiten: Die vorweggenommene Erbfolge Schenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 ber den Tod hinaus: Die Erbfolge per Testament oder Erbvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Nicht empfehlenswert: Gesetzliche Erbfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 bergangslsung: Unternehmenseigentum und -fhrung werden getrennt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 Der angestellte Chef: Einsatz eines Fremdgeschftsfhrers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Vorstand und Aktionre: Die Grndung einer Aktiengesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 Bis auf Weiteres: Das Unternehmen wird verpachtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Stichtag: Das Unternehmen wird verkauft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 Hieb- und stichfest: Der Kaufvertrag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Vom Angestellten zum Chef: Die Mitarbeiter bernehmen das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Auf einmal oder in Raten: Die Zahlung des Kaufpreises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 Genau hinschauen: Das Unternehmen kennenlernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

3Inhaltsverzeichnis

Ertrag und Substanz: Der Wert des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Vom Wert zum Preis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 Nicht nur der Haftung wegen: Rechtsform und Nachfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Finanzamt rechnet mit: Steuern und Nachfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 Schenkung und Erbschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 Steuerpflichtig oder nicht: bertragung gegen wiederkehrende Leistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 Steuern sparen: Schrittweise bertragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 Achtung Einkommensteuer: Verkauf eines Einzelunternehmens oder einer Personengesellschaft . . . . . . . .89 In Teilen: Verkauf einer Kapitalgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 Auf Zeit: Verpachtung eines Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Im Ganzen lassen: Betriebsaufspaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 nexxt-Partner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99 Adressen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100 Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 Fragebogen: Ihre Meinung ist uns wichtig. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

4Einleitung

Die Lebenszeit eines erfolgreichen Unternehmens ist praktisch unbegrenzt. Eine Unternehmerin bzw. ein Unternehmer dagegen mchte sich beizeiten vielleicht neuen Aufgaben widmen, sich in den wohlverdienten Ruhestand begeben oder gar ein neues Unter nehmen grnden.

Doch was wird dann aus dem bestehenden Unter-neh-men? Um dessen Fortleben zu sichern, muss es in neue Hnde bergeben werden. Sicher, der Fhrungswech-sel im Unternehmen ist von auen betrachtet ein ganz selbstverstndlicher Vorgang, der zum betriebli-chen Lebenszyklus gehrt. Nach Hochrechnungen des Instituts fr Mittelstands forschung Bonn sind jhrlich 22.000 Unternehmen fr einen Erfolg versprechenden bergabeprozess gewappnet.

Die frhzeitige Vorbereitung auf den Fhrungs wechsel ist auf jeden Fall unerlsslich, um das Unter nehmen am Markt zu halten. Nicht zuletzt deswegen, weil fr eine erfolgreiche bertragung eine Reihe von Auf-gaben bewltigt werden muss, die sowohl fr den Inhaber als auch seinen zuknftigen Nachfolger eine groe Herausforderung darstellt. Hinzu kommt, dass die unternehmerischen Entwicklungspotenziale eine immer grere Rolle bei der Kreditvergabe spielen. Umso wichtiger ist es, die Weichen im Unternehmen in Richtung Zukunftssicherung zu stellen.

Im Rahmen der nexxt Initiative Unternehmens nach-folge mchten wir mit der vorliegenden Bro schre Unternehmer und Nachfolger bei der Unter nehmens-bertragung untersttzen und ihnen eine erste Orien-tierung bieten. Vertiefende Informationen rund um das Thema Unternehmensnachfolge finden Sie im Internetportal www.nexxt.org

nexxt ist eine gemeinsame Initiative des Bundes-ministeriums fr Wirtschaft und Technologie, der KfW Bankengruppe sowie Vertretern von Ver bnden, Institutionen und Organisationen der Wirtschaft, des Kreditwesens und der Freien Berufe. Ziel der nexxt-Partner ist es, ein gnstiges Klima fr den unterneh-merischen Generationswechsel in Deutschland zu schaffen. Dazu wurde eine Aktions platt form unter der gemeinsamen Dachmarke nexxt errichtet, die alle Krfte zum Thema Unter neh mens nachfolge bndelt.

Anfang 2011 haben wir den Internetauftritt der Nach-folgebrse nexxt-change optimiert. Durch die ver-besserte Nutzerfreundlichkeit wollen wir noch mehr Vermittlungserfolge erzielen. Denn Unternehmens-nachfolgen und Grndungen sind zentrale Punkte unserer Politik fr den Mittelstand, die in den Initiativen Auf den Mittelstand setzen Verantwor tung strken Freirume erweitern und Grnderland Deutschand eingebettet sind.

Schritt fr Schritt der Weg zur erfolgreichen Unternehmensnachfolge

Die vorliegende Broschre wendet sich an beide Seiten, den bergeber des Unternehmens und seinen Nach-folger. Viele Aspekte einer Unternehmensnach folge gelten gleichermaen fr den Fremdnachfolger wie fr den Nachfolger aus der Familie. Im Vordergrund steht immer die Kompetenz des Nachfolgers und nicht des-sen Familienzugehrigkeit.

Dieser praktische Leitfaden will Ihnen eine erste Orien-tierung geben und dabei helfen, die bevorstehenden Aufgaben erfolgreich zu meistern. Ziel ist es, den Bestand des Unternehmens und seiner Arbeits pltze ebenso wie die wirtschaftliche Existenz des Nachfol-gers langfristig zu sichern. Bitte bedenken Sie, dass es keine Pauschallsung fr die Unternehmens nachfolge geben kann. Welche Lsung fr Sie die optimale ist, hngt von verschiedenen Kriterien ab. Die Broschre will Ihnen helfen, diese Kriterien zu erkennen und eine fr Ihre individuelle Situation mageschneiderte bergabe- bzw. bernahmelsung zu finden. Diese sollten Sie mit Untersttzung von Expertinnen und Experten realisieren.

Zu den hufigsten bergabefehlern, die zum Scheitern des Nachfolgeprojektes fhren knnen, gehren Finan-zierungsfehler, steuerliche Fehlent scheidungen, eine falsche Beurteilung rechtlicher Fragen und die Unter-schtzung der psychologischen Komponente. Die Bro-sch re zeigt Beispiele fr et waige Fehleinschtzungen und hilft Ihnen, diese zu vermeiden.

Das erste Kapitel beschftigt sich mit speziellen Fragen, die fr Nachfolgerinnen und Nachfolger wichtig sind.

5Einleitung

Welche Fhigkeiten muss ich als Unternehmer besitzen? Und was ist der Unterschied zwischen einer Neugrndung und einer Unternehmens-nachfolge?

Wo finde ich einen geeigneten Betrieb?

Welche Beratung sollte ich in Anspruch nehmen?

Wie kann ich das Vorhaben finanzieren?

Das zweite Kapitel ist dem Alteigentmer, d. h. dem bergeber, gewidmet und beschftigt sich mit folgen-den Fragen:

Wann sollte ich an die Nachfolge denken?

Welcher Nachfolger kommt infrage?

Kann ich das Unternehmen tatschlich loslassen?

Inwieweit kann ich die Unternehmens bertragung als Altersvorsorge nutzen?

Welche Beratung sollte ich in Anspruch nehmen?

Eine Unternehmensbertragung ist ein gemein sames Vorhaben zwischen bergeber und Nach folger. Das dritte Kapitel betrifft daher beide Parteien.

Welche bertragungsformen gibt es?

Was mssen wir ber das Unternehmen wissen?

Wie wird der Wert des Unternehmens berechnet?

Welche Rolle spielt die Rechtsform bei der bertragung?

Welche steuerlichen Auswirkungen hat die ber-gabe auf den bergeber und den Nachfolger?

Die Broschre enthlt zahlreiche Checklisten, die dem bergeber und dem Existenzgrnder helfen sollen, die Unternehmensnachfolge Schritt fr Schritt zu planen und umzusetzen.

Die Checklisten erheben keinen Anspruch auf Vollstn-digkeit. Eine Unternehmensbergabe bzw. -bernahme ist stets ein individueller Vorgang, der ebenso vielen all-gemeinen wie individuellen Kriterien unterliegt. Die Check listen sollen Ihnen daher eine bersicht ber das breite Spektrum von Fragestellungen an den bergeber wie an den Nach folger geben. Darber hinaus enthlt der Leitfaden einen ausfhrlichen Adressenteil und eine Auflis tung mit weiterfhrender Literatur.

Beachten Sie bitte: Viele Bereiche der Unternehmens-nachfolge sind derart komplex, dass sie nur mithilfe von Experten richtig beurteilt werden knnen. Sie sollten daher deren Untersttzung in jedem Fall in Anspruch nehmen.

Das Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie wnscht Ihnen viel Erfolg.

6Ich bernehme ein Unternehmen

Ein Unterschied: Neugrndung Nachfolge

Ganz gleich, ob Sie ein neues Unternehmen grnden, ein bestehendes Unternehmen bernehmen oder als aktive Teilhaberin oder aktiver Teilhaber in ein Unter-nehmen einsteigen: Sie sind in jedem Fall ein Existenz-grnder, der sich zu allererst Klarheit ber seine Lebens ziele verschaffen sollte. Was wollen Sie? Wel che Visio nen und Wn sche haben Sie? Wo setzen Sie Ihre Prio ritten? Wie viel Zeit wollen Sie fr sich und/oder Ihre Familie aufwenden? Wie wichtig sind Ihnen Kar-riere, beruflicher und fi nan zieller Erfolg? Sind Ihre Lebens ziele mit den Anfor de rungen eines Unterneh-meralltags zu vereinbaren?

Die Checkliste ab Seite 8 hilft Ihnen, Ihre persn - li che und fachliche Qualifikation zu prfen. Sie ver-deutlicht Ihnen in groben Zgen, worauf es bei einer Exis tenz grndung ankommt und welche Anfor derun-gen eine Existenzgrnderin oder ein Exis tenz grn der im Allgemeinen erfllen sollte. Seien Sie da bei ehrlich mit sich selbst und berprfen Sie Ihre Antworten sp-ter noch einmal. Lassen Sie einen vertrauten Dritten die Fra gen ebenfalls fr Sie beantworten. Vergleichen und diskutieren Sie die bereinstim mungen und Ab weichun gen. Notieren Sie Fragen, die sich mgli-cherweise aus den Antworten ergeben, und beantwor-ten Sie auch diese.

Besonderheiten fr Nach folger innen und Nachfolger

Es ist keineswegs leichter, ein bereits bestehendes Unternehmen zu bernehmen, als ein neues zu grn-den. In mancher Hinsicht ist es geradezu umgekehrt: Bei einer Neugrndung kann der angehende Unter-nehmer seinen Betrieb von Anfang an nach seinen eigenen Vorstellungen aufbauen. Er beginnt zwar bei null, muss den Markt fr sein Produkt oder seine Dienstleistung aber erobern und Beziehungen zu Kun-den und Lieferanten aufbauen. Darber hinaus muss er Mitarbeiter auswhlen und einarbeiten, kann seine Marktstellung nur langsam festigen und muss sich langfristig einen guten Ruf erarbeiten, um sich auf dem Markt etablieren zu knnen. Aber: Er wchst Zug um Zug mit seinem Unternehmen und seiner eigen-stndigen Ausrichtung.

Bei der bernahme, also der Fortfhrung eines Un ternehmens, muss die Existenzgrnderin bzw. der Exis tenzgrnder auf den bestehenden Vorgaben auf-bauen. Von Anfang an muss er sein Knnen auf allen Schaupltzen eines bereits ge wachsenen Betriebes gleichzeitig unter Beweis stellen.

Was die bernahme zustzlich erschwert, ist, dass mit-telstndische Unternehmen in vielen Fllen sehr stark durch die Persnlichkeit des bergebers ge prgt sind.


Langjhrige Mitarbeiter, Kunden und Lieferan ten haben sich auf diese Persnlichkeit eingestellt. Die neue Chefin bzw. der neue Chef muss sich dieses Vertrauen erst erarbeiten.

Vorteile einer Unternehmens nach folge

Die bernahme eines bestehenden Unter neh mens bringt gegenber einer Neugrndung aber auch be -son dere Vorteile mit sich: Das Unter nehmen ist auf dem Markt bereits etabliert. Beziehungen zu Kunden und Lieferanten sind aufgebaut, die Dienst leistung bzw. das Produkt des Unternehmens ist eingefhrt, die Mit ar beiter bilden ein eingespieltes Team und der Ju nior kann auf den Erfahrungen des Vor gngers auf-bauen.

Diese Vorteile kommen allerdings nur dann zum Tra-gen, wenn Sie als Nachfolger auch die besonderen per-snlichen, unternehmerischen und fachlichen An -forderungen an eine Unternehmensnachfolge erfllen. Jeder Nachfolge-Kandidat sollte sich fr die Unter neh-merlaufbahn aus freien Stcken entscheiden und da von berzeugt sein, dass er der Richtige ist, um diese Aufgabe zu meistern. Nur so kann ein Unternehmer in spe die Belastungen, die auf ihn zukommen wer-den, optimal verkraften.

Keine Nachfolgerin und kein Nachfolger sollte diesen Weg allein aus Traditionsbewusstsein whlen oder weil die Familie es von ihm erwartet.

Die Tatsache, knftiger Erbe oder knftige Erbin eines Familienbetriebes zu sein, qualifiziert nicht automa-tisch zur Unternehmensnachfolge. Wenn Sie noch kein ausreichendes Know-how erworben haben, das Sie befhigt, ein Unternehmen zu leiten, holen Sie dies unbedingt nach. Eignen Sie sich berufliche und kauf-mnnische Fhigkeiten auch auerhalb des Familien-betriebes an. Nutzen Sie die vorhandenen Informa-tions angebote. Besorgen Sie sich die ntigen Zeug nisse, Genehmigungen und Konzessionen.

Die Informationen in der vorliegenden Broschre rich-ten sich vor allem an Unternehmerinnen und Unter-nehmer sowie Nachfolgerinnen und Nachfolger im gewerblichen Bereich. Zu den besonderen Grn-dungsvoraussetzungen in den Freien Berufen verwei-sen wir auf die BMWi-GrnderZeiten Nr. 45 Quali fi-ziert und unabhngig Existenzgrndungen durch Freie Berufe.

Wer hilft weiter?

Empfehlenswert sind spezielle Seminare und Schu-lungen fr Existenzgrnder, u. a. von den Industrie- und Handels kammern und den Handwerkskammern vor Ort, den berufsstndischen Kammern sowie von Unternehmens- und Perso nal beratern. Ergnzend dazu bietet sich die Teilnahme bzw. der Besuch von Grndermessen/-Veranstal tungen an, die oft ein interessantes Seminar programm anbieten. Die bun-desweite grnderinnenagentur (bga) fhrt einen Veranstal tungs kalender mit Veranstaltungen zur Nachfolge.

CD-ROM Softwarepaket fr Grnder und junge Unternehmen des Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie

Familie, Freunde, Berater Internet: www.nexxt.org,

www.existenzgruender.de, www.bmwi.de

8 Ich bernehme ein Unternehmen

Check: UnternehmerpersonJa Nein

Ihre Einstellung zum Thema berufliche Selbstndigkeit

Haben Sie sich ein realistisches Bild ber Ihren zuknftigen Unternehmer-Alltag gemacht? Kennen Sie z. B. ber Ihren Bekannten-/Freundeskreis Unternehmerinnen oder Unternehmer?

Ihre persnlichen Voraussetzungen

Haben Sie mit Ihrer Familie darber gesprochen, was sich fr sie durch Ihre Selbstndigkeit ndern wird?

Sind Sie bereit, vor allem in den ersten Jahren berdurchschnittlich viel zu arbeiten (evtl. auch abends und am Wochenende)?

Bewahren Sie einen khlen Kopf, auch wenn es hektisch zugeht?

Packen Sie auch unangenehme Themen an und versuchen Sie, eine Lsung zu finden?

Kennen Sie Ihre Leistungsfhigkeit und Ihre persnlichen Grenzen?

Ihre Einstellung zum Thema Geld

Knnen Sie ruhig schlafen, auch wenn Sie kein festes Einkommen haben?

Sind Sie bereit und in der Lage, sich in der ersten Zeit finanziell einzuschrnken?

Knnen Sie diszipliniert mit Geld umgehen und Reserven anlegen, auch wenn Sie dabei auf Neuanschaffungen zunchst verzichten mssen?

Ihr fachliches Know-how

Passt Ihre bisherige berufliche Ttigkeit zu dem Vorhaben und der Branche, in der Sie sich selbstndig machen wollen?

Verfgen Sie ber nachweisbare Qualifikationen, um andere davon zu berzeugen, dass Sie ein Meister Ihres Fachs sind?

Wissen Sie, was Sie knnen, und vor allem, was Sie nicht knnen?

Knnen Sie fachliche Defizite ausgleichen? (Schulungen, Partner, Mitarbeiter)

Ihr unternehmerisches Know-how

Verfgen Sie ber kaufmnnisches oder betriebswirtschaftliches Know-how?

Haben Sie Erfahrungen mit der Anleitung und Fhrung von Mitarbeitern?

Haben Sie bereits Verkaufsverhandlungen gefhrt?

Knnen Sie unternehmerische Know-how-Defizite ausgleichen?

Je mehr Sie mit Ja geantwortet haben, desto eher entsprechen Sie dem Profil, welches man bei einem Unternehmer oder einer Unternehmerin erwartet.

Quelle: Die Langfassung dieser Checkliste finden Sie in der BMWi-Broschre Starthilfe Der erfolgreiche Weg in die Selbstndigkeit, Berlin 2010


bersicht: Vorteile einer Unternehmensbertragung

Vorteil: Individuelle Betreuung durch Senior-Unternehmer. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:

Einfhlungsvermgen

Sie sollten... sich in die Lage des Senior-Unternehmers hineinversetzen knnen.

Kommunikationsfhigkeit

Sie sollten ... Ihre Argumente fr alle Beteiligten verstndlich formulieren. zuhren und auf Ihren Gesprchspartner reagieren. Konflikte ansprechen und austragen.

Kooperationsfhigkeit

Sie sollten Aufgaben delegieren knnen und die Entscheidungen Ihres Partners akzeptieren.

Vorteil: Umsatz vom ersten Tag an. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:

Management Know-how

Knnen Sie fachliche Defizite ausgleichen? (Schulungen, Partner, Mitarbeiter)

Ihr unternehmerisches Know-how

Sie sollten ... alle notwendigen staatlichen bzw. kammerrechtlichen Voraussetzungen oder Genehmigungen besitzen, die fr Ihre berufliche Selbstndigkeit und Betriebsfhrung erforderlich sind.

in der Lage sein, in den laufenden Betrieb einzusteigen, und dafr z. B. Praxis er fahrungen in Betriebsorganisation, Controlling, Buchhaltung, Marktanalyse gesammelt haben.

betriebliche Ablufe schnell erfassen und angemessen darauf reagieren. wissen, welche alltglichen (und nicht alltglichen) Schwierigkeiten im Betrieb auftreten knnen,

und damit umgehen knnen.

Vorteil: Kunden- und Lieferantenstamm vorhanden. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:

Kontaktfreude und -fhigkeit

Sie sollten ... Kunden und Lieferanten gg. von Ihren unternehmerischen Fhigkeiten berzeugen. neue Geschftsverbindungen aufbauen.

Verhandlungserfahrung

Sie sollten ... Verhandlungsgeschick besitzen. mit der Ausgestaltung von Vertrgen vertraut sein.

Vorteil: Produkte/Dienstleistung sind auf dem Markt eingefhrt. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:

Kenntnis ber Erstellung des Angebots

Sie sollten ... die Anforderungen an den Produktionsablauf bzw. die Bereitstellung der Dienstleistung kennen. die Einsatzbereiche und Kundensegmente kennen.

Ideen zur Angebotsentwicklung

Sie sollten ... Ideen zur Optimierung, Erweiterung oder Ergnzung des bestehenden Angebots entwickeln knnen.

Vorteil: Eingearbeitetes Personal vorhanden. Diese Voraussetzungen bentigen Sie, damit der Vorteil zum Tragen kommt:

Fhrungserfahrung

Sie sollten ... ber ausreichend Fhrungserfahrung verfgen. mit Personalverwaltung und Fhrungsstrukturen vertraut sein.

berzeugungskraft

Sie sollten in der Lage sein, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und sie von Ihren Ideen zu berzeugen.

Kommunikationsfhigkeit

Sie sollten ... in der Lage sein, Ihre Argumente gut verstndlich zu formulieren. zuhren und auf Ihren Gesprchspartner reagieren. Konflikte ansprechen und austragen.


Der Businessplan: Passend zum neuen alten Unternehmen

Ob Familienangehriger oder nicht: Prfen Sie genau Ihre Nachfolger-Qualitten. Nur dann haben Sie auch gute Chancen, von gestandenen Unter nehmern, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und der Bank als Nachfolger akzeptiert zu werden. Dazu gehrt auch die sorgfltige Ausarbeitung eines Businessplans. Auch hier gibt es Unterschiede zur Neugrndung, denn schlielich planen Sie nicht auf der grnen Wiese, sondern auf Grundlage eines bestehenden Unternehmens. Sie mssen daher allen Beteiligten deutlich machen, dass Sie sich ein genaues Bild ber den Ist-Zustand des Unterneh-mens gemacht haben, und darauf aufbauend Ihre Vor-stellungen ber den Soll-Zustand bzw. die weitere zuknftige Entwicklung des Unternehmens prsentieren.

Die Vorstellung, ein Unternehmen zu bernehmen und sich dann auf den Lorbeeren des Vorgngers auszuruhen, ist nicht realistisch. Jede Unternehmerin und jeder Unternehmer sollte die Entwicklung seines Betriebes vorausschauend planen. Dies gilt fr den Grnder eines neuen Betriebes ebenso wie fr den Nachfolger. Werden Sie sich also darber klar, was Sie mit Ihrem knftigen Unternehmen vorhaben. Was soll Bestand haben, was soll gendert werden? Welche, gegebenenfalls neue oder vernderte Unternehmens ziele verfolgen Sie? Und: Zeigen Sie Ihren Beratern und Geldgebern, dass Sie vor-ausschauend denken. Machen Sie sich auch Gedanken darber, wer im Notfall die Geschfts fhrung Ihres Unterneh mens bernehmen kann.

Ein Punkt, auf den auch Banken beim Rating achten, so dass sich eine sorgfltige Notfallplanung auch gns-tig auf Kreditkonditionen auswirken kann: Erstellen Sie einen klar strukturierten und berzeugenden Busi-nessplan. Dieses Unternehmenskonzept ist auch die Grundlage fr das Bankengesprch und die Finanzie-rung, besonders aus ffentlichen Frderprogrammen.

Bevor Sie gemeinsam mit Ihren Beratern einen detail-lierten Businessplan erstellen, sollten Sie zunchst die Rahmenbedingungen klren:

Wollen Sie das Unternehmen

im Wesentlichen so wie Ihr Vorgnger weiterfhren?

in bestimmten Bereichen verndern/ausbauen?

vollkommen neu strukturieren?

Wollen Sie das Unternehmen

allein,

gemeinsam mit einer Partnerin/einem Partner,

fr eine bestimmte Phase gemeinsam mit dem Alt-Inhaber fhren?

Wollen Sie das Erscheinungsbild des Unternehmens

so lassen, wie es ist?

langsam modernisieren?

direkt nach der bernahme komplett verndern?

Vergleichen Sie den Businessplan auf den Seiten 11/12.

Ausfhrliche Informationen ber den Aufbau eines Businessplans finden Sie in der Broschre Starthilfe, in dem Infoletter GrnderZeiten Nr. 17, auf der CD-ROM Softwarepaket fr Grnder und junge Unter-nehmen und im Internetportal www.existenzgruen-der.de (siehe auch Hinweise im Literaturteil).

Unternehmensberater sowie die Grndungs- und Firmenberater der regionalen Industrie- und Handels-kammern bzw. der Handwerkskammern bieten Unter-sttzung bei der Erstellung eines Unterneh mens-konzepts an.

Nutzen Sie auch das Softwarepaket fr Grnder und junge Unternehmen sowie den BMWi-Businessplaner. Weitere Informationen: www.softwarepaket.de www.existenzgruender.de/businessplaner


bersicht Businessplan

Der Businessplan fr eine Unternehmensnachfolge sollte u.a. die folgenden Punkte bercksichtigen:Soll-Zustand des Unternehmens bzw.wie soll die Zukunft des Unternehmens aussehen?

Ist-Zustand des Unternehmens bzw. in welchem Zustand befindet sich das Unternehmen?

Die Idee

Meine Geschftsidee Ursprngliche Geschftsidee des Inhabers

Welche Produkte/Dienstleistung will ich zuknftig anbieten? Was wird derzeit angeboten?

Welchen Nutzen hat mein zuknftiges Angebot? Welchen Nutzen hat das bestehende Angebot?

Was soll mein Produkt/meine Dienstleistung kosten? Was kostet das bestehende Angebot?

Der Markt

Welche Kunden werden meine Produkte/Dienstleistung kaufen? Welche Kunden kaufen das derzeitige Angebot?

Wie gro ist das Marktvolumen der zuknftigen Kunden? Wie gro ist das Marktvolumen der derzeitigen Kunden?

Wie werbe ich neue Kunden fr die bestehenden Produkte/ Dienstleistungen?

Wie wurden bislang neue Kunden gewonnen und bestehende Kunden gehalten?

Wird das Absatzgebiet durch die bernahme vergrert? Wie gro ist das jetzige Absatzgebiet?

Die Konkurrenz

Werde ich durch mein neues Angebot neue Konkurrenten erhalten? Wer gehrt zu den bestehenden Konkurrenten?

Was kostet mein Angebot bei der Konkurrenz? Zu welchem Preis bietet die Konkurrenz das bestehende Angebot an?

Kann ich einen gnstigeren Preis anbieten als die Konkurrenz? Ist das bestehende Angebot derzeit preisgnstiger als das der Konkurrenz?

Inwiefern unterscheidet sich mein Angebot von dem der Konkurrenz? Inwiefern unterscheidet sich das bestehende Angebot von dem der Konkurrenz?

Das Personal

Wie muss der Personalstamm zuknftig strukturiert sein? Wie ist der Personalstamm gegenwrtig strukturiert?

Wie viel Personal werde ich zuknftig brauchen? Wie viele Mitarbeiter hat das Unternehmen?

Werden in den nchsten 12 Monaten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen bzw. neue hinzukommen?

Die Unternehmensausstattung

Welche Ausstattung an Gerten/Maschinen/Kfz werde ich brauchen? Welche zustzlichen Gerte/ Maschinen/Kfz muss ich anschaffen?

Welche Gerte/Maschinen/Kfz sind vorhanden? Wie alt sind sie?

Mssen die Gerte/Maschinen berholt bzw. repariert werden? In welchem Zustand sind Gerte und Maschinen?

Sollte ich einen Teil der Gerte/Maschinen/Kfz leasen? Ist ein Teil der Gerte/Maschinen geleast?

Die Rumlichkeiten

Mssen die Rumlichkeiten renoviert werden? In welchem Zustand sind die Rumlichkeiten?

Muss an- oder umgebaut werden? Wie gro sind die Rumlichkeiten? Welchem Zweck dienen die Rumlich-keiten?

Kann ich Miet- oder Pachtvertrge bernehmen? Welche Miet- oder Pachtvertrge bentige ich nicht?

Welche Miet- oder Pachtvertrge bestehen?

Der Standort

Verfgt der Standort ber einen Erfolg versprechenden Markt fr meine neuen Produkte?

Ist der Standort nach wie vor fr Produktion und Absatz der bestehenden Produkte geeignet?

Die Geschftspartner

Werde ich das Unternehmen allein bernehmen oder mit einem Partner? Wie viele Personen leiten das Unternehmen? Wie vielen Personen gehrt das Unternehmen?

Welche zustzlichen Lieferanten bentige ich? Ist es sinnvoll, die bestehenden Lieferantenvertrge zu bernehmen?

Welche Lieferanten hat das Unternehmen?

Ist es sinnvoll, Kooperationsvertrge mit anderen Unternehmen zu bernehmen?

Welche Kooperationsvertrge bestehen?

Die Rechtsform

Werde ich die Rechtsform beibehalten? Wenn nicht, welche Rechtsform werde ich whlen?

Welche Rechtsform hat das Unternehmen?


Fr den Notfall vorsorgen

Die Regelung der Nachfolge erfolgt zwar in der Mehr-zahl der Flle altersbedingt und planmig, jedoch tritt nach wie vor ein Viertel aller Unternehmensber-tragungen unvorhergesehen ein, z. B. infolge von Krankheit, Unfall oder Tod des Unternehmers (siehe Grafik Institut fr Mittelstandsforschung Bonn, S. 30).

Fllt die Unternehmerin oder der Unternehmer durch Krankheit oder Unfall aus, ist der Betrieb fhrungslos. Das Fortleben des Unternehmens und seiner Arbeits-pltze ist gefhrdet. Sorgen Sie daher frhzeitig vor:

Wer kann im Notfall kurzfristig die Geschftsfhrung bernehmen?

Welche Voraussetzungen mssen dafr erfllt werden (Handlungsvollmacht, Bankvollmacht, Prokura zum gegebenen Zeitpunkt)?

Bei Gesellschaften: Welche Regelungen dazu muss der Gesellschaftervertrag beinhalten (z . B . mind . zwei Gesellschafter, die die Gesellschaft jeweils allein nach auen vertreten)?

Was sollte im Testament bercksichtigt werden (z . B . wer bernimmt Testamentsvollstreckung, Unterhaltsleis tungen)?

Liegen dem Ersatzmann, dem Ehepartner oder dem Notar alle wichtigen Kopien von Dokumenten vor?

Notfall-Fahrplan wichtige Vertrge Testament Vollmachten Passwrter wichtige Adressen Zweitschlssel usw.

Hinterlegen Sie Unterlagen und Schlssel bei Ihrem Rechtsanwalt oder Steuerberater und fgen Sie eine Checkliste zum weiteren Vorgehen sowie Angaben zum Aufbewahrungsort der jeweiligen Originale bei.

Informieren Sie Ihren Stellvertreter und die Per son(en) Ihres Vertrauens ber Existenz und Verwah rungsort Ihres Notfallkoffers. Mindestens einmal im Jahr sollten die Unterlagen auf Aktualitt hin berprft werden.

Das richtige Unter nehmen: Gesucht und gefunden

Was fr ein Unternehmen suchen Sie?

Eine wichtige Frage, denn schlielich muss das Unter-nehmen zu Ihnen passen und genauso um gekehrt. Klren Sie daher folgende Fragen:

Soll-Zustand des Unternehmens bzw.wie soll die Zukunft des Unternehmens aussehen?

Ist-Zustand des Unternehmens bzw. in welchem Zustand befindet sich das Unternehmen?

Die Finanzierung

Wie hoch ist der Kaufpreis? Wie hoch ist der Investitionsbedarf?Welche Zahlungsweise wurde fr den Kaufpreis vereinbart?Wie hoch ist mein Eigenkapital? Wie hoch ist der Umsatz?Welchen Kapitaldienst kann das Unternehmen leisten?Welche Frdermittel stehen mir zur Verfgung?

Die bergabe

Liegt der Termin fr die bergabe bereits fest? Wann passt es mir am besten?Scheidet der Alt-Inhaber zu einem bestimmten Stichtag aus dem Unternehmen aus? Wenn nicht, welche Rolle wird er nach der bernahme im Unternehmen haben?Welche Manahmen werde ich in den sechs Monaten nach der bernahme in Angriff nehmen?

Die Vorsorge

Wer kann kurzfristig die Geschftsfhrung bernehmen, wenn ich durch Krankheit oder Unfall ausfalle?


In welcher Branche suchen Sie ein Unternehmen?

Orientieren Sie sich an der Branche, in der Sie be reits berufliche Erfahrungen gesammelt haben. Stellen Sie fest, ob Sie alle Zugangsvoraussetzungen erfllen, die ggf. notwendig fr die Fhrung eines Betriebs sind, wie z. B. die bestandene Meisterprfung im Hand werk, Fachkundeprfungen fr Bewa ch ungsdienste usw., spezielle Kammerzulassungen fr Frei berufler wie z. B. rzte, Rechtsanwlte, Architekten usw.

Wo soll sich das Unternehmen befinden?

Sind Sie bereit, Ihren Wohnsitz zu verlagern? Oder sollte sich das Unternehmen am oder in der Nhe des Wohnortes befinden? Klren Sie diese Frage, damit Sie im Anschluss gezielt suchen knnen.

Wie viel darf das Unternehmen maximal kosten?

Die Beantwortung dieser Frage setzt voraus, dass Sie sich bereits einen ungefhren berblick ber Finan-zierungsmglichkeiten verschafft haben und wissen, wie viel Eigenkapital und welche Sicherheiten Sie bereit sind, einzubringen. Welches Risiko nehmen Sie in Kauf? Klren Sie diese Frage sehr sorgfltig mit Ihrer Familie und kompetenten Beratern.

Wie gro sollte das Unternehmen sein?

Eng verbunden mit der Frage der Finanzierung ist auch die Frage nach der Unternehmensgre. Wich-tiges Entscheidungskriterium ist hier Ihre unterneh-merische Fhigkeit. Naturgem stellt die Fhr ung eines Unternehmens mit fnf bis zehn Mitar beitern geringere Anforderungen an einen Nach folger als ein Unternehmen mit ber 50 oder ber 100 Mitar bei tern. Gehen Sie lieber etwas vorsichtiger vor und schtzen Sie Ihre Fhigkeiten realistisch ein. Bedenken Sie, dass Sie nicht nur die Verantwortung fr sich und Ihre Familie tragen, sondern auch fr Ihre zuknftigen Mitarbeiter.

Wo finden Sie ein Unternehmen?

Sie knnen die Hilfe verschiedener Einrichtungen in An spruch nehmen, um Kontakt zu Firmeninhabern zu knpfen, deren Betrieb zur bergabe ansteht. Ein ein-faches und verbreitetes Instru ment sind die so genan-n ten Unternehmens- oder Nachfolgebrsen im Inter-net. Hier stellen Unter neh mer ihre Betriebe vor, um kompetente Nachfolger zu finden. Ebenso knnen sich potenzielle Nachfolger mit all ihren unternehme-rischen Qualitten prsentieren. Die Eintrge sind anonym, der direkte Kontakt wird ber die Betreiber der Brsen bzw. dort aufgefhrte Kontakt adressen hergestellt. Dies sind beispielsweise die Kammern.

Nutzen Sie die nexxt-change-Unternehmensbrse

Vielseitige Informationen und kompetente Betreu ung bietet der bundesweit grte Marktplatz fr interessierte Nachfolger und Unternehmer bzw. bernehmer und bergeber in der Unterneh mens brse nexxt-change.

Die Unternehmensbrse nexxt-change ist Bestandteil der nexxt Initiative Unternehmens nach folge und ein gemeinsames Internetangebot des

Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie,

der KfW Bankengruppe,

des Deutschen Industrie- und Handelskammertages,

des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks,

des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken und

des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes.

Die Unternehmensbrse hat das Ziel, den Genera tions-wechsel im Mittelstand aktiv zu untersttzen, und will Unternehmen und Nachfolgeunternehmer zusammen-bringen. Sie richtet sich vor allem an

Existenzgrnder und Unternehmer, die im Zuge einer Nachfolge ein Unternehmen zur bernahme suchen,


Unternehmer, die einen Nachfolger suchen, an den sie ihr Unternehmen bergeben knnen.

Die bundeseinheitliche Plattform vermittelt und betreut bernehmer und bergeber mithilfe eines Netzwerks, bestehend aus ber 800 Regional part nern. Dazu geh-ren die regionalen Industrie- und Handels kam mern, Handwerkskammern, Sparkassen, Volks banken und Raiffeisenbanken und weitere Part ner. Die Regional-part ner bieten insbesondere zu den Themen Finan zie-rung und Beratung eine wichtige Untersttzung. Allein von Januar bis einschlielich Dezember 2010 fanden ber die kostenfreie Online-Brse nexxt-change mehr als 1.200 Unterneh men einen Nach folger. Damit wur-den ber 7.300 Unter neh men seit Brsenbeginn ber-geben.

Mit der Unternehmensbrse nexxt-change wird Nachfolgern und bergebern ein kostenloses Service-angebot, u. a. mit folgenden Vorteilen, zur Verfgung gestellt:

umfangreiches Angebot zu vermittelnder Unter-nehmen

qualifizierte Betreuung und Vermittlung durch ber 800 Regionalpartner

die automatische Benachrichtigung bei passenden Neu-Inseraten (Abo-Funktion)

einfache Einstellung von Inseraten bzw. Unterneh-mensprofilen

downloadbarer Expos-Manager: strukturierte Vorlage, um eine Prsentation fr ein Unterneh-men oder einen potenziellen bernehmer (Kufer- oder Verkuferprofil) falls gewnscht, auch Bilder zusammenzustellen.

So funktioniert nexxt-change

Jeder Nutzer hat die Mglichkeit, im vorhandenen Datenbestand zu recherchieren und auf eines der ano-nymisierten Inserate zu antworten. Alternativ hierzu kann mit einem Online-Formular ein eigenes Inserat erstellt werden. Zur Platzierung des Inserats sollten sich bergeber oder bernehmer an einen Regional-partner vor Ort wenden. Die Adressen der Regional-partner finden sie unter www.nexxt.org/partner. Derzeit enthlt die Datenbank circa 6.500 In serate von Betrieben, die einen Nachfolger suchen, und circa 3.000 Anzeigen von potenziellen Kandi da ten auf der Suche nach einem geeigneten Unterneh men. Mit rund 10.000 Inseraten ist die Unternehmensbrse bun desweit der grte Treffpunkt fr bergeber, ber nehmer und auch Grnder.

Ansprechpartner bei generellen Fragen zur nexxt-change-Unternehmensbrse ist das Key Account Management Multiplikatoren der KfW Bankengruppe (Adresse s. S. 102). Zu stzlich zur Brse bietet die Informations plattform der nexxt-Initiative unter www.nexxt.org ein umfangreiches Angebot an the-menbezogenen Informa tio nen und Adressen.

nexxt-change: Neues Design und neue FunktionenDie nexxt-change-Brse wurde berarbeitet und steht in einem neuen Design zur Verfgung. Nachfolger und Unternehmer, die ihre Inserate in der Brse einstellen bzw. dort nach geeigneten Angeboten suchen mchten, knnen zustzliche Funktionen nutzen:

die Suche wird vereinfacht und ist detaillierter

mit Eingabe der Daten werden bereits die ersten Suchergebnisse prsentiert (Vorschaufunktion)

die Suche kann vorbergehend gespeichert und zu einem spteren Zeitpunkt fortgefhrt werden

Suchergebnisse lassen sich speichern und verwalten

jeweils neue Suchergebnisse lassen sich ber RSS-Feed beziehen

Inserate knnen an andere Nachfolgeinteressenten weiterempfohlen werden

Unternehmer knnen Bilder in ihren Inseraten verffentlichen

Unternehmer knnen auf Wunsch ihre kompletten Kontaktdaten angeben und den Standort ber einen Kartenausschnitt anzeigen

jedes Inserat erhlt Angaben zu Besucherzahl und Interessensbekundungen

zustzliche Informationen knnen in einem PDF verffentlicht werden


Ist das Unternehmen das Richtige?

Wenn Sie ein Unternehmen gefunden und in die engere Wahl gezogen haben, sollten Sie klren, ob der Betrieb wirklich zu Ihnen passt. Nicht nur der Fremd-nachfolger, sondern auch der Nachfolger aus dem Kreis der Familie sollte sich einen detaillierten ber-blick ber alle relevanten Faktoren des Unter nehmens verschaffen.

Hufig stellt der bergeber sein Lebenswerk sehr positiv dar, was nicht unbedingt dem realen Zustand entspricht. Diesen sollten Sie zusammen mit Steuer-, Rechts-, Wirtschafts- und Unternehmensberatern pr-fen. So knnen Sie Fehleinschtzungen, zum Bei spiel zum Kapitalbedarf, von vornherein vermeiden.

In der Regel dient die Objektbeschreibung auch als Grundlage fr die Ermittlung des Unterneh mens-wertes und damit auch fr die Ermittlung des Kauf-preises. Innerhalb der Familiennachfolge wiederum ist der Unternehmenswert die Basis fr die Berechnung von Abfindungen fr eventuelle Mit-Erben. Zum Thema Objektbeschreibung lesen Sie bitte die Kapitel Genau hinschauen: Das Unter nehmen kennenlernen, S. 64, und Der Wert des Unternehmens, S. 73.

Stellen Sie sicher, dass Sie speziell fr das in Betracht gezogene Unternehmen ber die notwendigen Qualifi-kationen (vgl. S. 6 Ein Unterschied: Neu grndung Nachfolge) verfgen, und klren Sie mithilfe Ihrer Berater die rechtlichen, steuerrecht lichen und betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Unternehmensnachfolge.

Sofern mglich, vergleichen Sie Ihre Qualifi ka tionen mit den Anforderungen, die der bergeber beschreibt. berlegen Sie, weshalb Sie sicher sind, das Unterneh-men mit Erfolg fortfhren zu knnen.

Und immer wieder: Beratung

Eine Unternehmensnachfolge ist keine Kleinig keit. Die vielen und sehr unterschiedlichen Detail fragen mssen Sie mithilfe der jeweils fachlich zustndigen Experten beantworten nicht nur in Ihrem Interesse, sondern auch im Interesse Ihrer zu knftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, fr deren Arbeitsplatz sicherung Sie als Nachfolgerin oder Nachfolger eine groe Verantwor-tung tragen. Ohne Berater sollten Sie daher auf keinen Fall Ihre Vor bereitungen starten. Adressen finden Sie auf Seite 100 ff.

Achten Sie darauf, dass Sie vor allem folgende Punkte besonders sorgfltig bearbeiten. Sie knnen sonst leicht zu Fallstricken werden:

die Gestaltung des bernahme-Vertrages (Kauf-, Pacht-, Schenkungsvertrag)

Ihre gesetzliche Verpflichtung zur bernahme aller Rechte und Pflichten aus bestehenden Arbeits verhltnissen

Ihre gesetzliche Verpflichtung zur bernahme der Haftung fr (Alt-)Verbindlichkeiten

Ihre gesetzliche Verpflichtung zur bernahme der Haftung fr betriebsbedingte Steuern.

Ihre gesetzliche Verpflichtung zur bernahme fr Garantie- und Gewhrleistungen

die Berechnung eines realistischen Unterehmens-wertes.

Weitere Informationen dazu finden Sie auf den Seiten 39 ff.

Wer hilft weiter?

nexxt-change-Unternehmensbrse unter www.nexxt-change.org

Inserate in Tageszeitungen Inserate in Kammerzeitschriften Firmenmakler: Sie bieten ihre Dienste gegen

Honorar an


Nach Einschtzung des Fachverbandes Grn dung, Entwicklung und Nachfolge im Bundesverband Deut-scher Unternehmensberater e. V. zhlt die Ermittlung eines angemessenen Kaufpreises zu den grten An for derungen bei der bergabe. Das Kauf preis ange-bot sollte daher in jedem Fall von externen Gutachtern (u. a. Fachver band, Kammer, Wirtschafts prfer, Unter-nehmens berater) bewertet werden. Defizite werden bei Nachfolgern immer wieder in puncto Finanzierung und Businessplan festgestellt. Werden hier die Weichen falsch gestellt, ge fhrdet dies das gesamte Unternehmen. Insofern muss so frh wie mglich kompetente Bera-tung einbezogen werden. Eine weitere wichtige Rolle spielt der Kunden stamm. Der Nachfolger sollte durch den Verkufer mit seinen Kunden bekannt gemacht werden.

Am besten ist es, wenn Nachfolger und Noch-Inhaber die Kunden gemeinsam aufsuchen. In diesem Zusam-men hang muss der Nachfolger genau unter suchen, mit welchen Kunden welche regelmigen Umstze und in welcher Hhe gettigt werden.

Fr die meisten Themen stehen Ihnen mehrere Berater bzw. Institutionen zur Verfgung. Sie mssen daher bei Ihrer Recherche sehr sorgfltig vorgehen, um nicht den berblick zu verlieren. Notieren Sie, von wem Sie welche Informationen erhalten haben. Beziehen Sie frhzeitig persnliche Berater mit ein, die mit Ihnen gemeinsam die recherchierten Ergebnisse bewerten und Ihnen auch nach der Unternehmensbertragung zur Verfgung stehen werden.

Dazu gehren u. a.:

Rechtsanwalt

Notar

Steuerberater

Wirtschaftsprfer

Unternehmensberater/Seniorberater

Kreditberater der Bank

Fachverbnde, Kammern, Beratungsnetzwerke

brigens: Beratungen knnen durch finanzielle Zuschsse gefrdert werden (siehe S. 25).

Zur Beraterauswahl

Whlen Sie Ihren Berater! Die Chemie zwischen Ihnen muss stimmen.

Suchen Sie mit System!Fragen Sie Freunde und Bekannte. Whlen Sie einen Berater, der Ihnen komplizierte Sachverhalte ver-stndlich erklren kann. Lassen Sie sich Referenzen vorlegen.

Was wollen Sie?Bestimmen Sie Ihren Bedarf, Art und Umfang der gewnschten Beratungsleistung und die Mittel, die Sie fr eine kostenpflichtige Beratung zur Verf-gung haben.

Fragen Sie nach den Kosten!Beratungen knnen ggf. auch durch ffentliche Mittel gefrdert werden. Die Beratungshonorare mssen Sie aber zunchst verauslagen.

Wer hilft weiter?Beraterdatenbanken finden Sie unter: www.beratungsfoerderung.info www.bdu.de www.rkw.de www.kfw-beraterboerse.de www.wpk.de www.wp-verzeichnis-online.de www.deutsche-notarauskunft.de www.brak.de www.anwaltverein.de www.gruenderinnenagentur.de www.bstbk.de www.steuerberatersuchservice.de


Das ntige Kleingeld: Die bernahme finanzieren

Ob und zu welchen Konditionen Sie als Existenz-grnder einen Betrieb bernehmen knnen, ist nicht zuletzt von Ihren finanziellen Mglichkeiten abhngig. Haben Sie eine ungefhre Vorstellung, wie viel Sie in eine Unternehmensbernahme investieren wollen? Wie viel Eigenkapital knnen Sie aufbringen? Lassen Sie sich ausfhrlich beraten und erkun digen Sie sich ber ffentliche Frder pro gram me insbesondere bei der KfW Bankengruppe. Sie stehen Neugrndern und Unternehmensnach folgern gleichermaen zur Verf-gung.

Die Zahlen ber Unternehmenszusammen brche zeigen, dass der Kapitalbedarf fr die bernahme eines Unternehmens hufig unterschtzt wird und meist sogar hher einzustufen ist als bei Neu grn dungen. Der durchschnittliche Investitions be darf bei bernah-men liegt um ca. 60 Prozent hher als bei Neugrn-dungen, so das Institut fr Mittel stands for schung Bonn.

Unerwartet oft muss der Nachfolger noch erhebliche Investitionen ttigen, um das Unternehmen auf den neuesten technischen Stand zu bringen. Vielfach stellt sich schon nach kurzer Zeit heraus, dass die Betriebs-einrichtung beraltert ist und viele Produkte kaum noch konkurrenzfhig sind. Hinzu kommt, dass der Alt-Inhaber nicht selten vllig berzogene Preisvor-stellungen hat und beim Kauf des Unter nehmens daher ein zu hoher Preis gezahlt wird. Bei der ber-tragung des Unternehmens auf einen Familien nach-folger wird hufig bersehen, dass Erbansprche ande-rer Familienmitglieder als eventueller Kosten faktor bercksichtigt werden mssen.

Zur Ermittlung Ihrer wirtschaftlichen Verhlt nisse sollten Sie zunchst einen Finanzplan erstellen. Dieser sollte smtliche Eigen- und Fremdkapital mit tel, zum Beispiel Barmittel und Bank kredite sowie ffentliche Frdermittel, Kosten der privaten Lebens fhrung usw. enthalten. Aus einem vollstndigen Finanzplan knnen Sie ersehen, ob Sie den Betrieb zu den geforderten Konditionen berhaupt bernehmen knnen und welche der verschiedenen ber nahme modalitten fr Sie die geeignetsten sind. Fr die Erstellung eines Finanzplans mssen Sie zunchst ermitteln, welchen

Kapitalbedarf Sie kurz-, mittel- und langfristig erwar-ten. Die folgende Check liste auf der Seite 18 sollten Sie Ihrer individuellen Situation entsprechend vervoll-stndigen.

Aus der Differenz von Kapitalbedarf und Eigen kapital ergibt sich der Betrag, den Sie durch Dritt mittel finan-zieren mssen. In vielen Fllen bildet die Finanzierung den zentralen Aspekt der Unterneh mens nachfolge. Nutzen Sie die Finanzberatung durch Ihre Hausbank oder die KfW Bankengruppe. Neben Bankkrediten knnen Sie zur Finanzierung auch ffentliche Frder-mittel in An spruch nehmen. Bevor Sie bei Ihrer Haus-bank Ver pflich tungen eingehen, sollten Sie sich daher umfassend ber die vielfltigen Frdermglichkeiten, speziell fr Existenzgrnder, informieren. Bund und Ln der bieten diese Finanzierungs programme zu gnstigen Konditionen an. Dabei ist es unerheblich, ob Sie ein bestehendes Unternehmen bernehmen, sich daran beteiligen oder ein neues grnden. In den neuen Bundeslndern gibt es zustzliche Frdermglichkei-ten wie z. B. Investitionszulagen bzw. hufig gnstigere Zinsstze.

Beachten Sie, dass ffentliche Frdermittel des Bundes und der Lnder grundstzlich ber Ihre Hausbank zu beantragen sind. Die Mittel mssen vor Beginn der Unternehmensbernahme beantragt werden. Rck-wirkend knnen keine Frder mittel bewilligt werden.


Investitionsplan

Wie viel Geld brauchen Sie fr Ihre Unternehmensgrndung bzw. -bernahme? Mithilfe des Investitionsplans ermitteln Sie, wie hoch Ihr Kapitalbedarf ist.

Investitionen in Euro

Grunderwerbskosten inkl. Nebenkosten (Grundstck, Gebude)

Gewerbliche Baukosten

Maschinen, Gerte

Einrichtungen, Broausstattung

Fahrzeuge

bernahme/Kauf von Unternehmensanteilen

einmalige Patent-, Lizenz-, Franchisegebhr

Warenlager/Materiallager

Markterschlieungskosten

Kosten fr Beratung und Erstellung eines ersten Werbekonzepts

Manahmen zur Anknpfung konkreter Geschftskontakte

Kosten fr einmalige Informationserfordernisse bei der Erschlieung neuer Mrkte

Kosten fr die Teilnahme an oder den Besuch von geschftlich wichtigen Messen/Ausstellungen

Kosten fr die Ausbildung von Handelsvertretern

Zwischensumme Investitionen

Betriebsmittel

Summe der Positionen 4.1 bis 4.17 der Checkliste Rentabilittsvorschau (S. 19) (Berechnungsgrundlage fr Unternehmerkredit/Betriebsmittelvariante)

Gesamtsumme Kapitalbedarf

Quelle: KfW Bankengruppe


Rentabilittsvorschau (alle Betrge in Euro und ohne MwSt.)

Geschftsjahr 1 Geschftsjahr 2 Geschftsjahr 3

1. Nettoumsatz

./. 2. Wareneinsatz

= 3. Rohertrag/Rohgewinn

./. 4. Aufwendungen

4.1 Personalkosten (inkl. Lohn- und Lohnnebenkosten)

4.2 Miete

4.3 Heizung, Strom, Wasser, Gas

4.4 Werbung

4.5 Kraftfahrzeugkosten

4.6 Reisekosten

4.7 Telefon, Fax, Internet

4.8 Bromaterial

4.9 Verpackung

4.10 Reparatur/Instandhaltung

4.11 Versicherungen*

4.12 Beitrge (z. B. Kammern, Fachverbnde)

4.13 Leasing

4.14 Buchfhrungskosten, Beratung

4.15 Sonstige Ausgaben

4.16 Zinsen

4.17 Sonstige Aufwendungen

4.18 Summe Aufwendungen

= 5. Betriebsergebnis (Cashow)

./. 6. Abschreibungen

= 7. Jahresberschuss/-dezit

./. 8. Einkommen- und Gewerbesteuer

./. 9. Tilgung

./. 10. Private Versicherungen**

= 11. Verfgbares Einkommen

* z. B. Betriebshaftpicht, Feuer, Glas, Wasser, ** z. B. Kranken- und Pegeversicherung, private Altersvorsorge, Unfallversicherung

Quelle: KfW Bankengruppe


bersicht der wichtigsten Frderprogramme

Darlehensprogramme fr Nachfolger und Existenzgrnder

Unternehmer kapital: ERP-Ka pi tal fr Grndung (0 bis 3 Jahre)

Existenzgrnderinnen, Existenzgrnder und Unterneh-mensnachfolger sowie junge Unternehmen knnen bis drei Jahre nach der Geschftsaufnah me/Ge schftsber-nahme eigenkapitalhnliche Mittel in Form langfristiger Nach rang darlehen beantragen. Gefr dert werden Grn-dungs-/bernahme-/Betei li gungs- bzw. Investitions vor-ha ben, die eine nachhaltig tragfhige selbstndi ge Exis-tenz gewerblich oder freiberuflich als Haupterwerb erwarten lassen.

Antragstellung: Vor Beginn des Vorhabens muss der Antrag ber die Hausbank (Bank oder Sparkasse) bei der KfW gestellt werden.

Das ERP-Kapital fr Grndung hat drei entschei-dende Vorteile:

Erstens: Eigenkapitalhnlich bedeutet, dass rein ban-kentechnisch dieses Darlehen dem Eigen kapi tal des Unternehmens zugerechnet wird. Die Eigen kapital basis des Unternehmens wird dadurch gestrkt. Die weitere Aufnahme von Fremdkapital (Krediten) wird dadurch erleichtert.

Zweitens: So genannte Nachrangdarlehen haben dar-ber hinaus den Vorteil, dass die Darlehensgeber in diesem Fall die KfW in der Reihe der Glubiger ganz hinten stehen. Das heit: Sollte das Unter neh men nicht mehr in der Lage sein, seine Kredite zu tilgen und seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, wird zunchst versucht, alle anderen Darlehens geber zu befriedigen und erst am Schluss die KfW. Ein Nach-rangdarlehen erleichtert daher ebenfalls eine weitere Aufnahme von Fremdkapital, da alle anderen Darle-hensgeber im Fall der Flle Vorrang haben.

Drittens: Das Nachrangdarlehen bzw. die KfW haftet gegenber der Bank unbeschrnkt in voller Hhe der Darlehenssumme fr die Rckzahlung. Der Bank wird dadurch die Entscheidung, dem Antrag zuzustimmen,

leichter gemacht. Ist das Unternehmen im Krisenfall nicht mehr in der Lage, das Darlehen plus Zinsen an die Bank zurckzuzahlen, muss die Bank gegenber der KfW nicht fr die Rckzahlung der Summe gera-destehen.

Frderdatenbank

Die Frderdatenbank des Bundes bietet einen voll-stndigen und aktuellen berblick ber alle Frder-programme des Bundes, der Lnder und auch der Europischen Union.

www.foerderdatenbank.de

Und schlielich ein vierter Vorteil: Der Grnder bzw. Unternehmer muss keine Sicherheiten stellen. Er muss aber ber die fr das Vorhaben erforderliche fachliche und kaufmnnische Qualifikation sowie ber eine aus-reichende unternehmerische Entscheidungs freiheit verfgen.

15 Prozent der gesamten Investitionssumme sollte der Antragsteller aus eigenen Mitteln erbringen (10 Pro-zent in den neuen Bundeslndern und Berlin). Diese Eigenmittel lassen sich mit dem Nach rang darlehen auf maximal 45 Prozent (alte Lnder) bzw. 50 Prozent (neue Lnder und Berlin) der frderfhigen Kosten anheben, wobei der absolute Hchst betrag bei 500.000 Euro pro Antragsteller liegt. Der Rest wird in der Regel durch die Hausbank finanziert.

Eine Kombination mit anderen Frderpro gram men ist zulssig.

Der Zinssatz wird in den ersten 10 Jahren der Laufzeit aus Mitteln des ERP-Sondervermgens vergnstigt. Auerdem wird eine Haftungsfreistellung gewhrt. Die Laufzeit des Nachrangdarlehens betrgt 15 Jahre, wobei nach sieben Jahren mit der Tilgung begonnen werden muss.


Das ERP-Kapital fr Grndung frdert

Grundstcke, Gebude und Baunebenkosten,

Sachanlageinvestitionen (Kauf von Maschinen, Anlagen und Einrichtungsgegenstnden),

Betriebs- und Geschftsausstattung,

Erwerb eines Unternehmens oder Unterneh mens teils,

Material-, Waren- und Ersatzteillager (sofern es sich um eine Erstausstattung oder betriebsnotwendige, langfristige Aufstockung handelt),

extern erworbene Beratungsdienstleistungen, die einmalige Informationserfordernisse bei Erschlie-ung neuer Mrkte oder Einfhrung neuer Pro-duktionsmethoden sicherstellen, und

Kosten fr erste Messeteilnahmen.

Die Frderung ber das ERP-Kapital fr Grndung be -zieht sich ausschlielich auf bernahmen und ttige Beteiligungen, die als asset deal ausgestaltet sind. Das heit, der Kauf des Unternehmens wird durch den Er werb der Wirtschaftsgter (englisch: assets) des Unternehmens vollzogen, und die Ver mgenswerte des Unternehmens werden einzeln bertragen. Ein so ge nannter share deal, bei dem Anteile im Sinne einer Finanzinvestition erworben werden, ist nicht frder fhig.

KfW-Grnderkredit

Der KfW-Grnderkredit steht Existenzgrnder innen und -grndern einschlielich Personen und Unter-nehmen, die weniger als drei Jahre am Markt ttig sind, zur Verfgung.


1. KfW-Grnderkredit-StartGeld (Nach folge programm des Frderprogramms KfW-StartGeld)

Der KfW-Grnderkredit StartGeld richtet sich an Unterneh mensnach folgerinnen, -nachfolger und Neu-grnder der gewerblichen Wirtschaft sowie der Freien Berufe (auch Heilberufe). Gefrdert werden Betriebsber nahmen und der Erwerb einer ttigen Beteiligung sowie Festigungsmanahmen innerhalb von drei Jahren nach Aufnahme der Geschftsttigkeit. Gefrdert werden auch Unternehmen, die im Nebener-werb gefhrt werden. Voraussetzung ist, dass diese mittelfristig zu Vollerwerbsbetrieben werden.

Besondere Kennzeichen:

Finanzierungshchstbetrag: 100.000 Euro

Fnf bis zehn Jahre Laufzeit und ein bis zwei tilgungsfreie Anlaufjahre

Fr Vorhaben mit einem Kreditbetrag bis zu 25.000 Euro muss bei der Antragstellung kein Liquiditts-plan vorgelegt werden

Nach einem unternehmerischen Scheitern kann eine erneute Finanzierung ermglicht werden (zweite Chance)

Der KfW-Grnderkredit StartGeld frdert bis zu 100 Prozent:

Investitionen

Betriebsmittel

die Finanzierung des Kaufpreises fr ein Unter-nehmen

Ausgleichszahlungen an Mit-Erben (Voraussetzung: entsprechende Vereinbarung wurde in Schenkungsvertrag oder Testament auf-genommen)

die Kapitaleinlage bei ttigen Beteiligungen

die Erweiterung oder Umstellung des Sortiments, Produkt- oder Dienstleistungsangebots bei bernahmen


Antragsteller mssen bankbliche Sicherheiten stellen. Das Darlehen ist standardmig mit einer 80-prozen-tigen Haftungsfreistellung fr die Hausbank (Bank oder Sparkasse, bei der Antrag gestellt wird) ausge-stattet.

2. KfW-Grnderkredit Universell (bernimmt in weiten Teilen die Regelungen des ehem. KfW-Unternehmer-kredits)

Er ist ein ergnzendes Finanzierungsangebot an Exis-tenzgrnder, Freiberufler und Nachfolger innerhalb der ersten drei Jahre nach Aufnahme ihrer Geschftsttig-keit. Der Frderkredit kann 100 Prozent der frderfhi-gen Investitionskosten und des Betriebs mittelbedarfs abdecken (zu Frderzwecken siehe KfW-Grnderkredit StartGeld).

Der KfW-Grnderkredit wird unter der De-minimis-Regelung der Europischen Union ver geben. Danach mssen Beihilfen, die ber einer bestimmten Bagatell-grenze liegen, bei der Euro pischen Kommission ange-meldet und von ihr genehmigt werden. Diese Grenze liegt derzeit bei 200.000 Euro. In diesem Zusammen-hang mssen Antragsteller des KfW-Grnderkredits bei der Kreditbeantragung auch angeben, ob sie im Jahr 2011 Kleinbeihilfen aus anderen Programmen erhalten (haben).

KfW-Unternehmerkredit

Der neue KfW-Unternehmerkredit (In dem neu gere-gelten KfW-Unternehmerkredit werden das Pro gramm Kapital fr Arbeit und Investitionen und der bishe-rige Unternehmerkredit zusammengefhrt.) bietet einen Programmteil A fr Fremdkapital finanzierungen und einen Programm teil B fr Nachrangkapital an. Er richtet sich an mittelstndische Unternehmen sowie freiberuflich Ttige, die seit mindestens drei Jahren am Markt aktiv sind (Aufnahme der Geschfts ttigkeit). Ausnahmsweise kann diese Drei-Jahres-Frist im Pro-grammteil A unterschritten werden.

Gefrdert werden langfristige Investitionen, die einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg erwarten lassen und mit denen Arbeitspltze geschaffen oder gesichert werden.


Zu den frderfhigen Investitionen zhlen z. B.:

Grundstcke und Gebude

Baumanahmen

Kauf von Maschinen

Anlagen und Einrichtungsgegenstnde

bernahme eines bestehenden Unternehmens

Erwerb einer ttigen Beteiligung

Programmteil A fr Fremdkapitalfinanzierungen: Der Kredithchstbetrag pro Unternehmensgruppe be trgt 10 Mio. Euro. Darlehen sind bankblich zu be sichern. Das Risiko trgt die Hausbank. Unterneh-men und freiberuflich Ttige, die bereits zwei Jahre bestehen bzw. seit zwei Jahren am Markt ttig sind, knnen im Rahmen von Investitionsfinanzierungen auch weiterhin einen Kredit mit 50-prozentiger Haf-tungsfreistellung beantragen. Der KfW-Unter nehmer-kredit Programm teil A (Fremdkapital) bietet zustz-lich eine Betriebsmittelvariante mit optionaler 50-prozentiger Haftungs freistellung fr Unter nehmen an. Die Hchstsumme, fr die eine Haftungsfreistellung gewhrt werden kann, betrgt 5 Mio. Euro.

Programmteil B fr Nachrangkapital: Der Kredit-hchstbetrag pro Unternehmensgruppe betrgt 2 Mio. Euro. Antragsberechtigt sind ausschlielich kleine und mittlere Unternehmen, die ber eine ausreichende Bonitt verfgen. Nachrang darlehen werden in Kom-bination mit einem klassischen Darlehen ohne Haf-tungsfreistellung aus dem Programmteil A des KfW-Unternehmerkredits angeboten. Fremd kapital- und Nachrangtranche mssen gleich gro sein. Vom Unter-nehmen sind fr die Nachrang tranche keine Sicherhei-ten zu stellen.

Die Frderung ber den KfW-Unternehmerkedit bezieht sich ausschlielich auf bernahmen und ttige Beteiligungen, die als asset deal ausgestaltet sind. Das heit, der Kauf des Unternehmens wird durch den


Erwerb der Wirtschaftsgter (englisch: assets) des Unter-nehmens vollzogen, und die Vermgenswerte des Unter-nehmens werden einzeln bertragen. Ein so genannter share deal, bei dem Anteile im Sinne einer Finanzinves-tition erworben werden, ist nicht frderfhig.

Der KfW-Unternehmerkredit wird unter der De-mini-mis-Regelung der Europischen Union ver geben. Danach mssen Beihilfen, die ber einer be stimmten Bagatellgrenze liegen, bei der Euro pi schen Kommission angemeldet und von ihr genehmigt werden. Diese Grenze liegt derzeit bei 200.000 Euro. In diesem Zusam -menhang mssen Antrag steller des KfW-Unternehmer-kredits bei der Kredit beantragung auch angeben, ob sie im Jahr 2011 Kleinbeihilfen aus anderen Programmen erhal ten (haben).

ERP-Regionalfrderprogramm

Darlehen fr mittelstndische Unternehmer in nen und Unternehmer der gewerblichen Wirtschaft und Ange-hrige der Freien Berufe in den neuen Bundes lndern und Berlin sowie in den Regional frder gebieten in den alten Lndern (Auskunft bei KfW). Der Hchstbetrag liegt bei 3 Mil lio nen Euro.


Finanziert werden bis zu 50 Prozent der frderfhigen Investitionen in den alten Bundeslndern und bis zu 85 Prozent in den neuen Lndern und Berlin. Die Lauf-zeit betrgt max. 15 bzw. 20 Jahre (wenn vorrangig Bauvorhaben oder Unternehmens kauf finanziert wur-den).

Je nach Laufzeit der Darlehen knnen bis zu fnf til-gungsfreie Anlaufjahre eingerumt werden. Es mssen bankbliche Sicherheiten oder eine Brg schaft der Brgschaftsbank des Landes gestellt werden. Das ERP-Regionalfrderprogramm ist mit einem risikogerech-ten Zinssatz ausgestattet. Dabei werden die Zinsen von der Bank oder Sparkasse (Hausbank), die das Risiko eines Kreditausfalls trgt, festgelegt. Bei der Festlegung bercksichtigt sie die wirtschaftlichen Verhltnisse des Unternehmens (Bonitt) sowie die gestellten Sicherhei-ten (Werthaltigkeit der Besiche rung). Dabei gilt: je bes-

ser die wirtschaftlichen Ver hlt nisse des Unterneh-mens und je werthaltiger die gestellten Sicherheiten, desto niedriger der Zinssatz.

Fr kleine und mittlere Unternehmen gem KMU-Definition der EU steht ein spezielles KMU-Fenster mit gnstigeren Zinskonditionen in der Fremdkapi-taltranche zur Verfgung.

Das ERP-Regionalprogramm frdert

Erwerb von Grundstcken und Gebuden

bernahmen von Unternehmen/Kaufpreis-zahlungen

Auszahlung von Gesellschaftern, die aus dem Unternehmen ausscheiden

Ausgleichszahlungen an Mit-Erben (Voraus setzung: entsprechende Vereinbarung wurde in Schenkungsvertrag oder Testament auf-genommen)

Baumanahmen

Anschaffung von Maschinen und Fahrzeugen

Die Frderung ber das ERP-Regionalfrder pro gramm bezieht sich ausschlielich auf bernahmen und ttige Beteiligungen, die als asset deal ausgestaltet sind. Das heit, der Kauf des Unternehmens wird durch den Erwerb der Wirtschaftsgter (englisch: assets) des Unter-nehmens vollzogen, und die Vermgenswerte des Unter-nehmens werden einzeln bertragen. Ein so genannter share deal, bei dem Anteile im Sinne einer Finanzin-vestition erworben werden, ist nicht frderfhig.

Frderprogramme der Lnder

Neben den Frderprogrammen des Bundes gibt es auch Angebote fr Unternehmensnachfolger durch die Landesfrderinstitute. Deshalb kann es sinnvoll sein, die ERP-Mittel mit den Frderprogrammen des jewei-ligen Bundeslandes zu kombinieren (siehe Frderda-tenbank des Bundes). Unternehmer sollten daher die Angebote der Landesfrderung mit denen der ERP/


KfW-Frderung vergleichen und insbesondere darauf achten, ob die gleichzeitige Inanspruch nahme von Bundes- und Landesmitteln zulssig ist. In allen genannten Existenzgrndungsprogrammen auch bei Einbeziehung von Landesfrdermitteln gibt es eine Frderhchstgrenze. Sie betrgt 75 Pro zent der Bemes-sungsgrundlage. Das heit, die Gesamtheit aller Fr-dermittel darf in der Regel nicht ber 75 Prozent liegen.

Restfinanzierung durch Hausbankdarlehen und Eigenmittel

Die ffentlichen Frderprogramme bernehmen in der Regel nicht die gesamte Finanzierung. Das bedeu-tet: Die verbleibende Lcke in der Finanzierung muss durch ein Hausbankdarlehen (Bank oder Sparkasse) und Eigenmittel geschlossen werden.

Eigenmittel knnen sein:

Bargeld

Bank- bzw. Sparguthaben

realistisch bewertete Eigenleistungen

Sacheinlagen in Form betriebsnotwendiger Gter, z. B. Maschinen, Gerte, Fahrzeuge, Einrichtungs-gegen stnde

Darlehen Dritter mit Eigenkapitalcharakter

Finanzmittel, durch Beleihung von Lebensver-sicherungen, Haus- und Grundbesitz usw.

Grndungen aus der Arbeitslosigkeit

Wer aus der Arbeitslosigkeit heraus grndet bzw. ein Unternehmen bernimmt, kann den Grndungs-zuschuss in Anspruch nehmen. ALG-II-Empfnger knnen ein Einstiegsgeld beantragen (kein Rechtsan-spruch). Siehe hierzu auch die BMWi-Broschre Start-hilfe (siehe Bestellcoupon S. 107).

Weitere Hilfestellung:

Banken, Sparkassen, Volks- und Raiffeisen-banken

Wirtschaftsfrderungsgesellschaften und Kammern

Verffentlichungen des Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie und der KfW Bankengruppe

Frderdatenbank des Bundes: www.foerderdatenbank.de

KfW Bankengruppe: www.kfw.de, Infocenter 0180-1-241124

Brg schaften der Brg schafts banken

Jedes Kreditinstitut verlangt bankbliche Sicher heiten fr seine Kredite. Mangelt es beim Kreditneh mer an ausreichenden Sicherheiten, knnen Brg schaften der Brgschaftsbanken weiterhelfen. Brg schafts banken untersttzen die Finanzierung betriebswirtschaftlich sinnvoller Vorhaben. Brg schaftsbanken sind Selbst-hilfeeinrichtungen der Wirtschaft.

Ausfallbrgschaften

In jedem Bundesland gibt es Brgschaftsbanken, die Brgschaften fr mittelstndische Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft und Angehrige der Freien Berufe bei deren Kreditfinanzierung bernehmen. Aus-fallbrgschaften sind fr Banken, Spar kas sen und andere Finanzierungsinstitute vollwertige Kredit-sicherheiten. Die Brgschaftsbank brgt bis zu 80 Pro-zent der Summe, fr die ein Kredit beantragt wurde. Fr die restlichen 20 Prozent geht die Haus bank ins Risiko. Der Hchstbetrag darf eine Million Euro nicht bersteigen. Die Laufzeit der verbrgten Kredite kann bis zu 15 Jahre betragen.

Antragstellung

1. Der Antrag wird gemeinsam mit der Hausbank bei der Brgschaftsbank gestellt.


2. Brgschaft ohne Bank: Existenzgrnder, die noch auf der Suche nach einer geeigneten Hausbank sind, knnen sich direkt an ihre Brgschaftsbank wenden. Diese prft dann das Vorhaben und gibt nach positiver Beurteilung eine Zusage.

Antragsformulare gibt es im Internet unter www.vdb-info.de oder bei jeder Brgschaftsbank.

Beratungs- und Coachingfrderung fr Nachfolger

Grndercoaching Deutschland

Das Grndercoaching Deutschland wendet sich an Unternehmerinnen und Unternehmer in der Start- und Festigungsphase. Die Unternehmensbernahme darf nicht lnger als fnf Jahre zurckliegen. Ausge-schlossen sind Coachingmanahmen vor der Grn-dung.

Die Frderung erfolgt aus Mitteln des Bundes und des Europischen Sozialfonds (ESF).

Zielgruppe und Frderzweck

ber einen Zeitraum von zwlf Monaten knnen sich sowohl Gewerbetreibende als auch Angehrige der Freien Berufe von einem Coach betreuen lassen. Dabei kann es sich um die Vorbereitung von Finanzierungs-gesprchen handeln, um die Ausarbeitung von Marke-tingstrategien oder auch um die Erstellung von Markt-studien.

Nicht gefrdert werden Rechts-, Versicherungs- und Steuerberatungen, die Ausarbeitung von Vertr gen, Beratung zu Buchfhrungsfragen, zur Erstellung von EDV-Software oder zur Aufstellung von Jahresabschls-sen. Auch Krisenberatungen werden nicht untersttzt.

Hhe des Zuschusses

Die Frderung besteht aus einem Zuschuss, den der Unternehmer erhlt, um die Honorarkosten des Coaches bzw. Beraters anteilig zu finanzieren. Bemes-sungsgrundlage ist ein Beraterhonorar von maximal 6.000 Euro (netto). Das maximal frder fhige Tagesho-norar betrgt 800 Euro. Der Zuschuss betrgt

in den neuen Bundeslndern und im Regierungsbezirk Lneburg 75 Prozent oder maximal 4.500 Euro,

in den alten Bundeslndern einschlielich Berlin 50 Prozent oder maximal 3.000 Euro.

Die Beratung muss innerhalb eines Jahres nach Zu sa ge abgeschlossen sein. Im Rahmen der Bemessungs grenze von 6.000 Euro knnen auch mehrere Teilauftrge ver-geben werden.

Coachingzuschuss fr Grndungen aus der Arbeitslosigkeit

Fr Grnderinnen und Grnder aus der Arbeitslosig-keit bietet das Grndercoaching Deutschland eine besondere Frderung an:

Dieser Zuschuss betrgt bundesweit einheitlich 90 Pro-zent des frderfhigen Coachinghonorars. Die Bemes-sungsgrundlage liegt bei maximal 4.000 Euro, das maximal frderfhige Beraterhonorar bei 800 Euro pro Tag. Grnderinnen und Grnder aus der Arbeits-losigkeit knnen also bis zu 3.600 Euro fr ein Coa-ching erhalten.

Voraussetzung ist, dass die Grnderin oder der Grn-der entweder das Einstiegsgeld, den Grndungs-zuschuss oder sonstige weitere Leistungen nach SGB II erhlt.

Kontakt und Antragstellung

Unabhngig davon, ob der Unternehmer aus der Arbeitslosigkeit gegrndet hat oder nicht, gilt: Interes-sierte Unternehmerinnen und Unternehmer wenden sich an einen der Regionalpartner der KfW. Dazu geh-ren u. a. die regionalen Industrie- und Han dels kam-mern, die Handwerkskammern, Grn dungs initiati ven und Wirtschaftsfrderungs gesell schaften.

Sobald dem Unternehmer die Bewilligung fr den Zuschuss vorliegt, kann er einen Berater aus der KfW-Beraterbrse auswhlen, der fr das Grnder coaching Deutschland freigeschaltet ist. Der dann folgende Coaching-Vertrag sollte vor allem die Coachinginhalte, den Zeitraum der Beratung und die Hhe des Tages-honorars beinhalten.


Weitere Informationen

Grndercoaching Deutschland: www.gruender-coaching-deutschland.de

Frderung von Unternehmensberatungen fr kleine und mittlere Unternehmen sowie Freie Berufe

Gefrdert werden

bernehmer (Jungunternehmer, deren Geschfts-bernahme mindestens ein Jahr zurckliegt): Bera-tungen, die u. a. Schwachstellenanalysen und Ver-besserungsvorschlge umfassen.

bergeber: Allgemeine Beratungen ber alle wirt-schaftlichen, technischen, finanziellen und organi-satorischen Probleme der Unternehmens fhrung und der Anpassung an neue Wettbe werbs-bedingungen. Durch die Beratungen sollen unter-nehmerische Entscheidungen vorbereitet und kon-krete Verbesserungsvorschlge ent wickelt werden.

Umweltschutzberatungen, um Probleme, die sich aus der Durchfhrung von Umweltschutz ma nah-men (z. B. Umwelt-Audit) ergeben, zu bewltigen.

Gefrdert werden nur Beratungen, die von selbstndi-gen Beratern oder Beratungsunternehmen durchge-fhrt werden, deren Umsatz zu ber 50 Prozent ber Unternehmensberatungen erzielt wird.

Frderkonditionen

Die Frderung besteht aus einem Zuschuss zu den vom Unternehmensberater in Rechnung gestellten Bera-tungskosten. Der Hchstzuschuss bei allgemeinen oder speziellen Beratungen in den alten Bundeslndern betrgt 50 Prozent, max. 1.500 Euro; in den neuen Bundeslndern einschlielich des Regierungsbezirks Lneburg 75 Prozent, max. 1.500 Euro.

Bei allgemeinen Beratungen und speziellen Beratun-gen hat jedes Unternehmen ein Beratungs kontingent

von jeweils insgesamt 3.000 Euro im Rahmen der Lauf-zeit der Richtlinien. Allgemeine und spezielle Beratun-gen werden also mit Zu schssen von zusammen maxi-mal 6.000 Euro gefrdert. Diese Beschrnkung gilt nicht fr Umweltschutz- und Arbeitsschutzberatun-gen, Beratungen von Unterneh mer innen oder Migran-tinnen und Migranten zur Unternehmens fhrung sowie Beratungen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die Beratun gen mssen den Richt-linienanforderungen gengen.

Die Frderung erfolgt im Rahmen verfgbarer Haus-haltsmittel.

Antragstellung

Fr die Beantragung muss ein elektronisches Antrags-formular ausgefllt werden. Hilfestellung leisten die Leitstellen oder das Bundesamt fr Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA). Der unterschriebene Antrag muss zusammen mit den erforderlichen Unterlagen (Beratungsbericht, Beraterrechnung usw.) bei einer der Leitstellen eingereicht werden.Erkundigen Sie sich auch nach Frdermitteln beim Wirtschafts ministe rium und/oder der Investitions bank Ihres Bundeslandes.

Weitere Informationen www.beratungsfoerderung.info


Und nun: Gemeinsam die bergabe umsetzen

Eine Unternehmensbertragung ist ein Gemein-schaftsprojekt. Ob das Unternehmen erfolgreich weiter bestehen kann, hngt natrlich in erster Linie von den unternehmerischen Fhigkeiten der Nachfol-gerin bzw. des Nachfolgers ab. Aber der Senior-Unter-nehmer, dessen Familie, die Mitarbeiter und Geschfts-partner sind ebenfalls in einem erheblichen Mae verantwortlich dafr, dass die Nachfolge reibungslos vonstatten geht.

Von allen Beteiligten, vor allem aber vom Nachfolger und Noch-Inhaber wird daher ein hohes Ma an Offenheit, Einfhlungsvermgen und Kommunikati-onsfhigkeit verlangt. Dies gilt auch fr denjenigen, der ein Unternehmen auf einen Schlag bernimmt, also keine gemeinsame bergangsphase mit dem Senior-Unternehmer verbringt.

Sowohl Unternehmer als auch Nachfolger sollten daher

klren, wie sie den bertragungsprozess gestalten wollen

das Unternehmen genau kennenlernen

sich auf den Wert des Unternehmens einigen

die Art der bertragung klren

prfen, welche Rolle die Rechtsform des Unterneh-mens bei der bertragung spielt

sich ber die steuerlichen Auswirkungen einer bertragung informieren

die Zahlungsmodalitten festlegen

Informationen dazu finden Nachfolger und Inhaber in Kapitel 3, Gemeinsam die bergabe umsetzen, s. S. 39.

28

Ich bergebe mein Unternehmen

Je frher, desto besser: Frhzeitig an die Nachfolge denken

Es ist nicht leicht, an den Rckzug aus dem mit Mhen aufgebauten eigenen Unternehmen zu denken. Es kostet berwindung, sich von seinem Lebens werk zu lsen und einem anderen seinen Platz zu berlassen. Schlimmer aber ist der Gedanke, dass der Fort be stand des Unternehmens bedroht sein knnte, fr das man so hart gearbeitet hat.

Es gibt eine Reihe von Grnden, die Unternehmens-ber tragung frhzeitig anzupacken. Nur dann ist gengend Zeit, sich umfassend zu informieren, zu pla-nen, Alter nativen zu prfen, die richtigen Entscheidun-gen zu treffen oder notfalls Korrekturen vorzunehmen.

Kein Wunder, dass das Thema Nachfolgeregelung bei Ratingverfahren eine wichtige Rolle spielt. Das bedeutet: Banken machen die Kredit ver gabe und die Kreditkonditionen auch davon ab hngig, inwieweit der Unternehmer Vorsorge fr seine Nachfolge getrof-fen hat.

Das Thema Nachfolge gilt aber nicht nur fr Un ter -nehmer, die in die Jahre gekommen sind. Auch junge

Unternehmer knnen erkranken, einen Unfall haben oder Schlimmeres. Wer fhrt dann die Ge schf te weiter? Nicht nur, dass Banken erwarten, dass fr solche Notflle vorgesorgt wird: Es sollte im Inte resse jedes Unternehmers sein, einen qualifizierten Nach-folger fr den Notfall parat zu haben, der ber Geschfte und Interna informiert und eingeweiht ist.

Kalkulieren Sie mindestens fnf Jahre fr den ge samten Prozess der Unternehmensbergabe. Sie sollten:

das Unternehmen auf die bergabe vorbereiten und darauf achten, dass Ihr Unternehmen fr potenzielle Nachfolger attraktiv ist.

sicherstellen, dass Ihr Unternehmen dem Nach-folger die Mglichkeit bietet, ein ausreichendes Einkommen zu erwirtschaften.

sich fr eine zuverlssige Altersversorgung bzw. -vorsorge entscheiden.

das Familienvermgen sichern.

sich ber alle steuerlichen und rechtlichen Kompo-nenten einer bertragung informieren.

29Ich bergebe mein Unternehmen

einen Nachfolger whlen und einarbeiten.

sich konkrete Gedanken ber Ihre Ttigkeiten nach dem Unternehmensausstieg machen.

Die Planung ist das A und O

Formulieren Sie fr sich und zusammen mit Ihrer Familie die Ziele, die Sie mit der bergabe des Unter-nehmens verfolgen. Denken Sie bei Ihren Entscheidun-gen auch an die Konsequenzen fr Ihre Mitarbeiter und deren Familien.

Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Nachfolger eine bergabestrategie. Kein Wechsel in der Unternehmer-generation verluft ohne Reibungen.

Planen Sie von Anfang an schriftlich und mit Zeitvor-gaben die Unternehmensbergabe bzw. -bernahme. Dazu gehren auch Vorberlegungen wie u. a. die Suche nach einem geeigneten Nachfolger, die Defini-tion von Zielen, die Vereinbarung der bergabe- und Zahlungsmodalitten sowie die Regelung von Erban-sprchen.

Die Interessen der Beteiligten sind hufig gegenstz-lich. Diese Gegenstze sollten konstruktiv, d. h. im Dia-log und im Interesse beider Parteien und im In te resse des Unternehmens, ausgeglichen werden.

Legen Sie einen konkreten Fahrplan fest, in dem Sie Ihre beiderseitigen Ziele aufeinander abstimmen. Er sollte den Eintrittszeitpunkt des knftigen Unter-nehmers und Angaben zur zuknftigen Rolle des Alt-Inhabers sowie dessen Austrittszeitpunkt enthalten. Ferner sollte der Plan Aufgaben, Kom petenzen, Ver-antwortungsbereiche des Nachfolgers wie des Seniors exakt festlegen. Die einzelnen Schritte des bergangs und der notwendigen begleitenden Ma nahmen bis zur endgltigen bernahme sollten ebenfalls mit Zeit-angaben niedergelegt sein.

berlegen Sie, ob die Nachfolge sukzessive er fol gen soll oder in einem Schritt. Wann und wie ist die Ein-bindung des Nachfolgers als Angestellter, Fh rungs-kraft oder Gesellschafter in das Unter neh men und des-

sen Kapitalstruktur sinnvoll? Bercksich tigen Sie die Mitarbeiter des Unterneh mens als kritischen Faktor des Unternehmens ber gangs. Betreiben Sie eine offene Informations politik, und beziehen Sie die Mitarbeiter mit ein, wo es mglich ist. Sie schaffen damit Ver-trauen. Prfen Sie, wann Gesell schafter, Fhrungs -krfte oder Meister und die brige Belegschaft infor-miert werden mssen und wann der Nachfolger bei diesen persnlich eingefhrt werden sollte. Wann soll-ten rechtliche Regelungen und Ver tragswerke abge-schlossen sein?

Planen Sie bei der Familiennachfolge die gemeinsame Zeit von Eltern und Kindern im Betrieb nicht zu kurz. Noch gefhrlicher aber ist eine zu lange ge mein same Zeit. Die gemeinsame Unternehmens leitung fhrt hu-fig zu Kompetenzber schnei dun g en und Irri tationen bei Geschftspartnern und im Unterneh men. Das gilt vor allem dann, wenn keine klare Rege lung hinsicht-lich der Kompetenzen getroffen worden ist.

Zur Erleichterung bietet sich an, Unternehmens-, Steuer- und Rechtsberater fr die Gesprche zwischen Unternehmer, Nachfolger, Familie, Fhrungskrften und Mitarbeitern als Moderatoren hinzuzuziehen. Dies hilft, Konflikte zu vermeiden bzw. rasch beizulegen.

Hilfreich kann auch die Einsetzung eines Beirates fr die Nachfolgeregelung sein. Dieser kann bei weitrei-chenden Entscheidungen zurate gezogen werden oder bei Konflikten als Schiedsstelle fungieren. Der Ein satz eines Firmenbeirates kann darber hinaus sinnvoll sein, wenn der Unternehmer einen gewissen Einfluss erhalten will, der Geschftsverlauf nach der bergabe noch berwacht werden soll oder wenn wesent liche Kompetenzen noch nicht vollstndig auf den Nachfol-ger bertragen werden sollen. Zum Beirat knnen ebenfalls Steuer-, Rechts-, Unterneh mens- und Finanz-berater der Hausbank gehren, aber auch interne oder externe Kommunikations berater (nhere Informatio-nen unter www.nexxt.org).

Die frhzeitige Regelung der Nachfolge verbessert dar-ber hinaus das qualitative Rating, das von den Ban ken und Sparkassen fr eine Kreditvergabe zu grun de gelegt wird. Die Nachfolge rege lung steht damit neben Eigen-kapitalquote und Cashflow. Dies hat Auswirkun gen auf die Kapital beschaf fung sowohl fr den laufenden Betrieb als auch fr die bergabe.

30 Ich bergebe mein Unternehmen

Wer hilft weiter?

Kammern Steuerberater Rechtsanwalt Notar Unternehmensberater

Jhrliche Unternehmensbertragungen und betroffene Beschftigte im Zeitraum 2010 bis 2014 nach bergabegrnden

22.000 Unternehmen mit

ca. 287.000 Beschftigten

86 %

bergabegrund Alter

18.900 Unternehmen

mit ca. 247.000 Beschftigten

10 %

bergabegrund Tod

2.200 Unternehmen


4 %

bergabegrund Krankheit

900 Unternehmen


Quelle: Berechnungen des Instituts fr Mittelstandsforschung Bonn unter Verwendung von Daten des Statistischen Bundesamtes (Umsatzsteuerstatistik, Unternehmensregister, Mikrozensus, Todesflle und Verdienste), der Deutschen Bundesbank (Jahresabschlsse), des SOEP sowie unter Verwendung eigener Daten. Erschienen in: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2010 bis 2014, Institut fr Mittelstandsforschung IfM Bonn, 2010.

Das Lebenswerk: Loslassen und auf zu neuen Ufern

Hufig unterschtzen die Betroffenen, dass Emotionen bei der Unternehmensnachfolge insbesondere im Rahmen der Familiennachfolge eine groe Rolle spie-len. Dabei sind sie im Unternehmen eine der hufigsten Ursachen fr das Scheitern des Generationswechsels. Auch wenn Sie aufgrund von rationalen berlegungen die Notwendigkeit einer bergabe Ihres Unternehmens erkannt und den ber gabeprozess geschftsmig vor-bereitet haben, knnen Sie Ihr Lebenswerk emotional vielleicht doch nicht loslassen. Fr einen Unternehmer, der seinen Betrieb mit viel Mhe ber viele Jahrzehnte aufgebaut hat, ist es sicherlich nicht leicht, sich aus dem aktiven Tagesgeschft zurckzuziehen und zu sehen, dass nun ein Jngerer die Geschicke se

unternehmensnachfolge (1)

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