TEMA 2: TOMA DE DECISIONES Profesor: Lic. Javier Gamero Calero

OPTIMIZACIN

CERTEZA RIESGO

GESTIN DE

EMPRESAS

INCERTIDUMBRE

DISEO

SELECCIN

INTELIGENCIA ENFOQUES

DIRECTIVO

RACIONAL

SATISFACTOR

POLTICO

PROCEDIMIENTO

ORGANIZACIONAL

DIFERENCIAS

INDIVIDUALES

DECISIONES PROCESO

REVISIN

TIPOS

JERARQUA

ESTADOS DE LA

NATURALEZA

RESULTADOS

ESTRATEGIAS

ELEMENTOS

PROBABILIDADES CRITERIOS DE

DECISIN

MTODO

ESTRATGICAS

TCTICAS

OPERATIVAS

PROGRAMADAS

NO PROGRAMADAS

VALOR MONETARIO

ESPERADO

LAPLACE

OPTIMISTA

PESIMISTA

OPTIMISMO PARCIAL

MNIMO PESAR

MAPA CONCEPTUAL

3

DECIDIR ES:

El momento en que se elige o selecciona un curso de accin entre alternativas u opciones

4

LA FACTORES QUE INFLUYEN EN LA

TOMA DE DECISIONES

Condiciones bajo las cuales se toma

Caractersticas de la decisin

Caractersticas de las personas

Caractersticas de la organizacin

5

DECISIONES

PROGRAMADAS

DECISIONES NO

PROGRAMADAS

Datos adecuados Datos inadecuados

Datos repetitivos Datos nicos

Condiciones estticas Condiciones dinmicas

Certeza Incertidumbre

TIPOS DE DECISIONES

Proceso mediante el cual se determina una accin como la manera de solucionar un problema concreto

Los gerentes toman decisiones en el presente para acciones que se realizarn y metas que se deben alcanzar a futuro.

Certidumbre, cuando sabemos lo que suceder en el futuro

Condiciones de riesgo, cuando conocemos las probabilidades que tiene de ocurrir como resultado posible

Incertidumbre, cuando ignoramos las probabilidades y tal vez tambin los resultados posibles

Pro

ceso

de

la t

om

a d

e d

eci

sio

ne

s

Suceso de estmulo

Implementacin

Formulacin del problema

Bsqueda de informacin

Evaluacin de alternativas

Eleccin de la mejor alternativa

METODO FORMAL, RACIONAL, INTELIGENCIA Y

SISTEMATICA

ETAPA No. 01 ETAPA No. 02 ETAPA No. 03 ETAPA No. 04

Investigar la situacin

Desarrollar Alternativas

Evaluar y Seleccionar

Poner en prctica y hacer

seguimiento

Definir el problema

Identificar los objetivos de la decisin

Diagnosticar las causas

Buscar alternativas creativas

No evaluar todava

Evaluar opciones

Seleccionar la mejor opcin

Planear la puesta en prctica

Ejecutar el plan

Monitorear la puesta en prctica y hacer los ajustes necesarios

CMO TOMAR UNA DECISION?

Establecer prioridades en los problemas y delegar a los subordinados

la responsabilidad de ocuparse de los de menor importancia

PREGUNTAS QUE NOS PUEDEN AYUDAR:

Es el problema fcil de manejar?

La solucin de algunos problemas es difcil y costosa, la de otros no.

La mayor parte de los problemas requieren una ligera atencin del

gerente

Puede el problema resolverse por s mismo?

Clasificar los problemas por orden de importancia. Los de la parte

inferior de la lista generalmente se resuelven por s mismos o pueden

ser manejados por otros. Si uno de ellos se complica, pasa a un nivel

superior de la lista de prioridades,

Compete a mi tomar esta decisin?

La decisin ser mejor cuanto ms cercanas est al origen del problema

Esta regla tiene dos procedimientos:

Pasar el menor nmero Posible de decisiones a un nivel superior, y Pasar

el mayor nmero posible de decisiones a los niveles inferiores

Afecta el problema a otros departamentos?

Requiere informacin disponible slo a un nivel superior?

Tendr gran impacto en el rea de responsabilidad del superior?

Supone una seria alteracin del presupuesto de nuestro

departamento?

Se encuentra este problema fuera de mi rea de responsabilidad o

autoridad?

Una respuesta afirmativa a estas preguntas es una indicacin de que probablemente el asunto debe ser remitido a un superior.

Aseguramiento de la participacin real de los implicados en la ejecucin,

La capacidad para hacer una comparacin cualitativa y cuantitativa de cada una de las variantes.

La capacidad para evaluar las ventajas y desventajas de cada alternativa

1. Falta de tiempo,

2. Falta de informacin o desinformacin,

3. Complejidad del problema,

4. El nmero de implicados.

5. Indeterminacin,

6. Conocimientos y experiencias,

7. El nivel de la escala jerrquica en que se toma la

decisin,

8. Inoportunidad,

10. Desorganizacin, etc.

9. Precipitacin,

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INTERMEDIO

Consecuencias

Problema

Causas

CMO SE ELABORA EL ARBOL DEL PROBLEMA ?

Identificar los problemas principales de la situacin que se est analizando.

Colocar los problemas de acuerdo con las relaciones causa-efecto.

Tratar de enfocar el anlisis a travs de la seleccin de un problema central.

Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa-efecto en forma de un rbol de problemas.

Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.

Problema observado

DESARROLLO DEL ARBOL DEL PROBLEMA

Direccin de las Causas

Direccin de los

Efectos

ARBOL DE PROBLEMAS

Causas

PROBLEMA

OBSERVADO Anlisis de las causas

del problema central

Las causas esenciales y directas del problema central son

colocadas en forma paralela debajo del problema central.

rbol de Problemas. Causas

Problema Central

Causa

Directa

1

Causa

Directa

2

Causa

Directa n

Causa

Indirecta

1

Causa

Indirecta

2

Causa

Indirecta

4

Causa

Indirecta

3

Causa

Indirecta

5

Causa

Indirecta

6

Problema Central

Causas Directas

Causas

Indirectas

fundamentales

Causas

Indirectas de

segundo nivel

Causa

indirecta

1.1

Causa

indirecta

1.2

Causa

indirecta

6.1

Causa

indirecta

6.2

Causa

indirecta

3.1

Causa

indirecta

3.2

ARBOL DE PROBLEMAS

Efectos

PROBLEMA

CENTRAL

Anlisis de los efectos

(consecuencias)

del problema central

Los efectos esenciales y directos del problema central son

colocados en forma paralela encima del problema central.

Prdida de confianza

en la

empresa de transporte

Pasajeros

heridos o muertos Pasajeros llegan tarde

Frecuentes accidentes

de autobs

Conductores

son

imprudentes

Vehculos en

malas

condiciones

Calles en

mal estado

Deficiente

mantenimiento

Vehculos

viejos

Problema Central

Efectos

Causas

Anlisis de los problemas EJEMPLO 1

Incremento de

desempleo juvenil

Presin de jvenes

por tener un empleo

Preferencia del

empleador por mano de

obra adulta

Disminucin de la

oferta laboral

Recesin

econmica

Desercin escolar

Disminucin del ingreso familiar Jvenes con

bajas competencias de

empleabilidad

Jvenes que

carecen de oficio

Baja autoestima

Incrementan conflictos

familiares Incrementa

violencia juvenil

Incrementa

conflictos

sociales

EJEMPLO 2

ELABORE EL RBOL DE CAUSAS Y EFECTOS DEL PROBLEMA

PRINCIPAL ASOCIADO CON SU PROYECTO.

IDENTIFICACIN Y

ANLISIS DE

PROBLEMAS

23

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas gerenciales surgidas en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios.

Identificar y ordenar todas las causas posibles asociadas a un problema o efecto, estructuradas o agrupadas en funcin de los factores genricos que influyen o inciden en los procesos objeto de anlisis, para poder determinar y precisar el origen del problema y solucionarlo eficazmente.

Para que sirve un diagrama de espina de pescado?

Diagrama Causa-Efecto (Espina Pescado)

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Tambin conocido como ISHIKAWA y

diagrama de las 5M:

Se pinta una flecha que nos lleva al efecto: problema o defecto

Se pintan cinco flechas afluentes a la primera (las 5M)

Se van anotando las sugeridas como posibles causas

Luego se comprueba la correlacin

EFECTO

MEDIOS

Mquinas o medios MATERIALES Materiales

MANO DE OBRA

Mano de obra MTODOS

Mtodos y procedimientos Medio Ambiente

MEDIO AMBIENTE

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DIAGRAMA CAUSA EFECTO /

Atencin a los clientes

Proceso:

Mala

atencin

a los

clientes

MAQUINARIA

MANO DE OBRA

MATERIA PRIMA

MTODOS

EFECTO

CAUSA P.C. Obsoletos

Insuficientes

Mal

estado

Escasez

Falta entrenamiento

Ausentismo

Falta Gente

No hay Manuales No hay

estndares

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Ejemplo: Por qu se para la lnea de montaje?

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1. Identificar el problema

Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.

Pasos para construir un diagrama de espina de pescado 1. Identificar el problema

2. Identificar las principales categoras

3. Identificar las causas y sub causas

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2. Identificar las principales categoras dentro de las cuales pueden clasificarse las causas problema

Definir los factores o categoras generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar, mediante una LLUVIA DE IDEAS con el equipo de trabajo.

Cada factor o categora que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.

Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o factores que influyen en este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) Docente de matemticas; c) Contenidos curriculares; d) Recursos; e) Estudiantes.

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3. Identificar las causas

Mediante una lluvia de ideas, por cada categora o factor encontrado, identificar todas las causas del problema.

Las causas identificadas ubicarlas en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede descomponerse en sub causas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.

31

32

Diagrama de Pareto

Es conocido tambin como Principio 8020

Plantea que todo fenmeno resulta como consecuencia de varias causas o factores, ordenados segn la magnitud de su contribucin.

Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Razn por lo cual un pequeo nmero de causas contribuyen a la mayor parte del problema.

Ejemplo 1: Problema

Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

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Tabla 1: Recoleccin de Datos / Listar los Defectos

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura

No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra

Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas

Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas defectuosas Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca despues de ciclo de parada

Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede niveles

Puerta defectuosa Puerta de refirgerador no cierra hermticamente

Otros Otros defectos no incluidos en los anteriores

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Tabla 2: Frecuencia en que los defectos ocurren

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia

Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9

Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5

Gavetas defectuosas Gavetas interiores con rajaduras 1

Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede niveles 1

Motor no arranca El motor no arranca despues de ciclo de parada 1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura 36

No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2

Otros Otros defectos no incluidos en los anteriores 0

Puerta defectuosa Puerta de refirgerador no cierra hermticamente 0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2

Rayas Rayas en las superficies externas 4

Total 88

35

Tabla 3: Frecuencia Porcentual

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frecuencia Frecuencia %

Burlete defectuoso Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Gavetas defectuosas Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede niveles 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca despues de ciclo de parada 1 1.1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura 36 40.9

No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Otros Otros defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0

Puerta defectuosa Puerta de refirgerador no cierra hermticamente 0 0.0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

Total 88 100

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Tabla 4: Histograma Final

Por el principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

Ejemplo 2: RECLAMOS DE CLIENTES TABLA DE RECOLECCION DE DATOS PARA PARETO

CausaNum. De

Reclamaciones

Total

AcumuladoPorcentaje

Porcentaje

Acumulado

D 104 104 52 52

B 42 146 21 73

F 20 166 10 83

A 10 176 5 88

C 6 182 3 91

E 4 186 2 93

Otras 14 200 7 100

Total 200 100

38

Ejemplo 2 : DIAGRAMA DE PARETO