université my ismail

90
Université My Ismail _ MEKNES Faculté des sciences Juridiques & Eacute;conomiques et Sociales Option : Economie et Gestion de L’entreprise Mémoire de la Licence en Sciences Economiques LE CONTRÔLE DE GESTION CAS : MAROC TELECOM Encadré par : Mr. ABDELKADER CHARBA Préparé par : E. SAIDA & E. ROUKIA & D. SOUAD Année universitaire : 2005-2006 INTRODUCTION GENERALE PARTIE I / L’APPROCHE THEORIQUE CHAPITRE I / le contrôle de gestion et gestion de l’entreprise Section 1 : La structure du contrôle 1 - Notion de « contrôle » 1-1 : Le contrôle : capacité à vérifier et à maîtriser les activités 1-2 : le contrôle : processus dynamique8 2 - le système de contrôle d’une organisation9 2-1 : décision de gestion et niveaux de contrôle9 2-2 : types de contrôle dans le processus du fonctionnement d’une organisation10 3 - le contrôle et l’information 11 3-1 : le contrôle par boucle fermée (feed back)12

Upload: zakia-ait-oufkir

Post on 02-Jul-2015

516 views

Category:

Documents


9 download

TRANSCRIPT

Page 1: Université My Ismail

Université My Ismail _ MEKNESFaculté des sciences Juridiques & Eacute;conomiques et Sociales

Option : Economie et Gestion de L’entreprise

Mémoire de la Licence en Sciences Economiques

LE CONTRÔLE DE GESTION CAS : MAROC TELECOM

Encadré par : Mr. ABDELKADER CHARBA

Préparé par : E. SAIDA   &   E. ROUKIA    &    D. SOUAD

Année universitaire : 2005-2006

INTRODUCTION GENERALE

PARTIE I / L’APPROCHE THEORIQUE

CHAPITRE I / le contrôle de gestion et gestion de l’entrepriseSection 1 : La structure du contrôle

1-Notion de « contrôle« 1-1 : Le contrôle : capacité à vérifier et à maîtriser les activités

1-2 : le contrôle : processus dynamique82-le système de contrôle d’une organisation9

2-1 : décision de gestion et niveaux de contrôle92-2 : types de contrôle dans le processus du fonctionnement d’une organisation10

3-le contrôle et l’information 113-1 : le contrôle par boucle fermée (feed back)12

3-2 : le contrôle par *****e12Section 2 : le contrôle de gestion : apparition et évolution

1-le contexte d’apparition du contrôle de gestion 141-1 : l’évolution de la relation entre l’offre et la demande14

1-2 : l’environnement technologique152 -évolution historique et définition du contrôle de gestion16

2-1 : évolution historique162-2 : définition du contrôle de gestion18

2-2-1 : définition proposé par HBOUQUIN et RNANTHONY192-2-2 : le contrôle de gestion comme maîtrise de gestion21

2-2-3 : le contrôle de gestion comme outil de sanction212-3 : processus de contrôle de gestion22

3 -contenu et objectif du contrôle de gestion233-1 : le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation23

Page 2: Université My Ismail

3-2 : le contrôle de gestion et le système d’information24Section 3 : le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion

1 -l’interrelation entre stratégie et contrôle de gestion281-1 :les tendances du contexte stratégique28

1-2 : la stratégie et le contrôle de gestion292 -la relation entre structure, organisation et contrôle de gestion30

2-1 : définition302-2 : formes31

2-2-1 : structures312-2-2 : organisations33

2-3 : structure / contrôle de gestion, organisation / contrôle de gestion332-3-1 : structure et contrôle de gestion33

2-3-2 : organisation et contrôle de gestion333 -l’extension de besoin du contrôle de gestion34

3-1 : le contrôle de gestion en vue du pilotage de la performance343-2 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de changement34

Section 4 : la fonction du contrôleur de gestion1 -les formations et les qualités personnelles du contrôleur de gestion35

1-1 :sur le plan de formation351-2 : sur le plan des qualités personnelles36

2 -le profil du contrôleur de gestion372-1 : le rôle du contrôleur de gestion37

2-2 : les missions du contrôleur de gestion383 -situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme de l’entreprise40

3-1 : rattachement de la fonction403-2 : différents niveaux de contrôleur de gestion41

CHAPITRE II : Les approches du contrôle de gestion44Section 1 : le contrôle de gestion : vérification et maîtrise

1 -la comptabilité analytique : approche vérification du contrôle de gestion 451-1 :nécessite de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion45

1-1-1 : les finalité de comptabilité analytique451-1-2 : organisation et mise en place d’une comptabilité analytique49

1-2 :analyse et détermination des coûts501-2-1 :la hiérarchie des coûts50

1-2-2 : typologie des coûts511-2-3 : détermination des coûts54

2 -la gestion budgétaire : approche maîtrise du contrôle de gestion562-1 : procédure budgétaire56

2-1-1 : définition et rôle des budgets562-1-2 : les principaux budgets57

2-1-3 : étapes de la procédure budgétaire592-2 : les centres de responsabilité budgétaire61

2-3 : contrôle budgétaire622-3-1 : stratégie et prévisions63

2-3-2 : l’analyse des écarts 63Section 2 : le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance

1 -composante d’un système de contrôle de gestion 661-1 :les domaines d’exercice de contrôle661-2 :les données nécessaires du contrôle67

Page 3: Université My Ismail

1-3 :la base du modèles et outils671-4 :les règles de fonctionnement68

2 -le tableau de bord : instrument de pilotage de la performance692-1 : définition et structure du tableau de bord69

2-1-1 :définition du tableau de bord 692-1-2 : structure de tableau de bord70

2-2 : les facteurs clés du succès722-2-1 : définition des FCS722-2-2 : les formes des FCS73

2-3 : les indicateurs742-3-1 : définition et typologie des indicateurs74

2-3-2 : la détermination des indicateurs pertinents76Section 3 : aperçu sur quelques nouvelle tendances du contrôle de gestion

1 -la budgétisation Base Zéro (BBZ)791-1 :définition79

1-2 :objectifs du BBZ791-3 : la mise en œuvre du BBZ80

2 -la segmentation stratégique des activités et le management par les activités (Activity Based Management – ABM)83

2-1 : de l’ABC à l’ABM832-2 : couple valeur- coût 83

2-3 : outils de l’ABM832-3-1 : Re-engineering83

2-3-2 : Benchmarking843 -les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards)85

3-1 : origine de balanced scorecad853-2 : définition85

3-3 : mise en œuvre du tableau86Section 4 : la mise en place du contrôle de gestion

1 -une structure d’organisation 872 -Un état d’esprit 87

3 -Un système d’information88

PARTIE 2 / L’APPROCHE PRATIQUEINSTRUMENTALISATION DU CONTROLE DE GESTIONDE LA PRESTATION DE SERVICE : CAS DEMAROC TELECOM ( IAM )

CHAPITR 1 / LE CONTROLE DE GESTION DE LA PRESTATION DE SERVICE SECTION 1 : la notion de service : définition et caractéristiques

1 -une perspective générale931-1 :l’importance d’une bonne conception93

1-2 : l’intégration du concept et de la prestation des services941-3 : la conception du service de base94

2 -le service : un concept difficile à définir953 -les caractéristiques d’un service96

3-1 : l’intangibilité de services963-2 : l’hétérogénéité des services97

3-3 : l’aspect périssable des services98

Page 4: Université My Ismail

3-4 : la participation du client dans le processus de production98SECTION 2 : le contrôle de gestion dans les entreprises de services

1 -le contrôle de gestion et gestion des ressources humains1001-1 :dans la définition de la structure de contrôle 100

1-2 : dans l’animation du contrôle 1002 -contrôle de la gestion de la qualité de services101

3 -les modalités du contrôle1033-1 : le contrôle des ressources consommées 103

3-2 : le contrôle des réalisations 1043-3 : la comparaison aux meilleures pratique (utilisation de benchmarks)105

CHAPITRE 2 / LE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE MAROC TELECOM (IAM)SECTION 1 : présentation du service de contrôle de gestion 107

1 -l’objet du contrôle de gestion1072 -acteur principal du contrôle de gestion 108

3 -missions et attributions du contrôle de gestion 1093-1 : missions109

3-2 : attributions 109SECTION 2 : les principaux outils du contrôle de gestion111

1 -la comptabilité analytique 1111-1 :démarche 111

1-1-1 :les centres analytiques1111-1-2 : les objectifs de comptabilité analytique114

1-2méthodes de calcul des coûts1141-2-1 :le calcul des coûts fondé sur les activités (Activity Based Costing –ABC)114

2 -le contrôle budgétaire 1172-1 : le budget d’investissement117

2-1-1 : préparation du budget1172-1-2 : suivi mensuel du budget119

2-1-3 : actualisation trimestrielle du budget1192-2 : le budget de fonctionnement 119

2-2-1 : préparation du budget 1192-2-2 : suivi mensuel du budget120

2-2-3 : actualisation trimestrielle du budget1202-3 : situation de contrôle budgétaire 2004121

2-4 : les coûts prévisionnels et l’analyse des écarts1232-4-1 : définition123

2-4-2 : la mise en place de la méthode1253 -le tableau de bord et reporting1273-1 : tableau de bord au sein d’IAM127

3-1-1 : définition 1273-1-2 : structure d’un TB128

3-1-3 : processus d’élaboration 1283-1-4 : points clés129

3-2 : les indicateurs1293-2-1 : des indicateurs spécifiques aux opérateurs de télécommunication129

3-2-2 : les indicateurs proposés au niveau d’I AM1313-3 : le reporting au sein d’ IAM133

3-3-1 : sources d’information et exploitation des reporting1343-3-2 : nature de la relation entre les différentes partie prenantes134

Page 5: Université My Ismail

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIEA, BURLAND « management public et contrôle de gestion » revue formation et gestion n°39 p : 85 « marketing management » 7ème édition 19A.BURLAND, C.J.SIMON. « Analyse des coûts et contrôle de gestion » collection : vuibert gestion, 1981ALAEARD C., et $SEPARIS. , contrôle de gestion ; manuel et application. Dunod, paris, 2001, 5ème éditionA.MIKOL, J.C GUARDIA, H.stolowy : « comptabilités analytiques et contrôle de gestion » Dunod, Paris 1993 P : 263ARDOIN J.L: MICHEL: SCMIDT. JA.ZEITHAML, L.BERRY « a conceptuel model of service quality and its implications for future research “journal of marketing 1985 vol49BARANGER P. et MOUTON P., comptabilité de gestion, Hachette, 1997BULLETIN OFFICIEL n°41-83 bis du 30-12-1992C.GRONROOS «services quality, the six criteria of good service qualits »reviews of bisines n°3 New YorkCH.BAUDRY : « manager les services, la qualité comme principe unificateur » édition économica 1986, P : 34CLAUDE-COSSU ; « réflexions sur l’évolution de la fonction de contrôle de gestion »Revenu, formation et gestionC.LOVELOK « classifying services to gain strategy marketing” in singht journal of marketing Chicago, été 1983 p: 11-12D.COLLET, P.LANCIER, D.OLLIVER « objectif zéro défaut mesure et qualité dans le territoire » éd ESF, Paris p : 4 ; 5Dictionnaire robertDUPUY Y., et ROLLAND G., manuel du contrôle de gestion, Dunod, paris, 1991E.CHIAPELLO, « l’image du contrôle de gestion et des contrôleurs en France », Echange, n°92 ? 4ème trim.1990ETE 1986 N°41 PN°53,61FERNANDEZ A., nouveaux tableaux de bord des décisions : le projet décisionnel Ed d’organisation 2000F MAYAUX « la gestion de la qualité dans les entreprises de services » éd. D’organisation Paris p : 80GUEDJ N., le contrôle de gestion : pour améliorer la performance de l’entreprise Ed. d’organisationJ, M, JURAN « la qualité dans les services » édition Afnor 1987 P ; 8J, M PERETTI « contrôle de gestion et gestion des ressources humaines » R : 111 « revue française » formation et gestion n°39J.NOLLET, J.H.FARMER « services management » GAETAN MORIN édition 1992 p : 15J, P.FLIPO « on the intangibility of services » JULY1988 in revue françaises du marketing n° 121 1981 /1LAARIBI.M, contrôle de gestion dans les entreprises marocaines : concept et pratiqueLa comptabilité analytique : outil de gestion, collection BTE, les édition d’organisation par MICHEL Poire et XAVIER HUBERTP.PYHRR, ZERO-BASE BUDGETING: apratical management tool for evaluating expenses 1973à

Page 6: Université My Ismail

R.DOMEESTERE, P.LORINO, M.MOTTIS, contrôle de gestion et pilotage, Natham, 1997S.P. ROBINE, théorie des organisations, Prentice Hall, 1987THIETART R.A., la stratégie d’entreprise, MCGRAW HILL, 1984

WEBOGRAPHIE

WWW.GOOGLE.COMWWW.VOILA.FRWWW.IAM.MAWWW.YAHOO.COM

ANNEXESI- MAROC TELECOM EN BREVE:

Raison sociale : Itissalat al MaghrebDate de création : 25 Février 1988Forme juridique : Société Anonyme à conseil de surveillance et àDirectoireCapital : 8.790.953.400,00 DHSiège sociale : Avenue Annakhil, Hay Riad Rabat ( Maroc)Téléphone : +212 37 71 21 21 / 37 70 90 00Télécopie : +212 37 71 48 60Internet : www.iam.maL’effectif : Maroc Telecom emploi 12094 collaborateursdont 2550 cadresChaiffre d’affaires : 15.2 milliards de dirhams

)au 31 décembre 2003(EBITDA : 6.172 millards de dirhamsParc d’abonnés : (au 31 décembre 2003 ) : 6.4 Milliard declients

Fixe: -1.2millions de clients

-90.000 publiphones -96,9 % des dérangements sont relevés en mois de 24h et 99.5 % dans les 2 jours qui suivent

leur signalisationMobile:

-5.2millions de clients -Raoming avec 236 opérateurs

-264 téléconseillers du centre d’appels ont traités 5 millions d’appels en 2003.Internet:

-47 000 accès Internet -100 000 visites/ jour sur le portail menara

2 -HISTORIQUE: 1984 : Creation par l’Etat d’un établissement publique

L’ONPT : Office National des postes et Télécommunication19987 : numération de réseau fixe , déploiement du première réseau

de téléphonie mobile à la norme NMT450Années 1990: accélération de la modernisation du réseau Fixe;

1994 : Ouverture du service de téléphonie du réseau Fixe; 1995 : Lancement du service Internet;

1997 : romulgation de la loi 24-96 qui établit et définit le

Page 7: Université My Ismail

cadre de la libéralisation du secteur desTélécommunications.

26 Fév.1998 : naissance de la société Anonyme à statut privé : IttisalatAl Maghrib ( Maroc Telecom)Fév. 2001 : ouverture du capital de Maroc Telecom à un partenaireStratégique : vivendi universal.

12 Avril 2001 : acquisition de 54 % du Mauritel. 2002 : réorganisation radicale de la structure d’ Itissalat Al-

Maghreb en créant les relais régionaux des pôles. 2003 : Lancement d’un nouveau statut de règlement intérieur.

3 -LA gamme des produits: 3-1 Téléphone Fixe:

Une stratégie de relance du fixe en plusieurs étapes a été mise en place pour le courant de l’année 2002, s’appuyant sur les qualités intrinsèques du téléphone fixe (moins cher, plus de confort d’écoute).La première d’entre elles est l’offre du Pack El Manzil qui comprend:

•Un téléphone fixe dernière génération •La mise en service gratuite

•5 heures de communication locales gratuites en tarif réduit •Les services « confort gratuit » (mise en attente, conférence à trois et transfert d’appel).

La deuxième concerne les forfaits plafonnés El Manzio qui permettent aux abonnés de maitriser leur budget en choissant l’une des quatre formules suivantes visent : 99,149,199 ou 499 DH TTC par mois, Ces nouvelles offres cumulables visent à redonner au téléphone de la maison toute sa valeur d’usage.Avec une efficacité de 98% , le réseau national des télécommunications se caractérise par une grande fluidité dans l’écoulement du trafic . Le taux de signalisation des dérangements est en diminution continue 21,1 % à la fin de l’année 2001 . 96,6 % de ces dérangements sont moins de 48 h et 98,9 % dans les 3 jours qui suivent leur organisation.Maroc Telecom a fait le choix de la proximité en renouvelant l’intégralité de son parc de publiphones désormais composé à 100 % de cabines à cartes à puce de dernière génération, mettant le téléphone à la portée de tous.

Maroc Telecom a contribué à l’essor des communications internationales en poursuivant sa politique de baisse des tarifs de communications téléphoniques avec une nouvelle réduction moyenne de 18,7 % du prix de la minute depuis le 7 nouvembre 2001. la carte prépayée Kalimat est utilisable dans 20 pays le service Maroc Direct.

3 -2 Internet.Maroc Telecom est leader en tant que fournisseur d’accès et détient, au avers de sa filiale casanet , le portail le plus visite du Maroc : www.manara.ma : Près de 90 000 visiteurs par jour plus de 190 000 pages vues par jour – En Lançant sa version arabe le 12 avril 2002, Mènera est devenu le premier portail Internet bilingue du monde arabophone.

Différents types de connexion internet sont adaptés aux besoins des entreprises comme à ceux des particuliers : Maghripac , Marnis. …

Chiffres clés : (fin décembre 2001= près de 30 000 abonnés avec une part de marché de plus en 65% Avec l’ambition de développer l’utilisation d’Internet dans le Royaume , Maroc Telecom propose à travers Mènera, une formule pantageuse de partenariat commercial aux cybercafés . Maroc Telecom a conçu des produits particuliers pour répondre aux besoins des entreprises , il s’agit du lameRelay et du réseau Maghribpac.Frame Relay : Ce réseau permet aux entreprises de véhiculer des flux multimédia ( voix , données et images ) au sein de leurs réseaux avec des débits avant jusqu’à 2Mbits/s.Maghripac : Conçu pour la transmission des données, le réseau Maghripac répond besoins et

Page 8: Université My Ismail

attentes des professionnels en matière de télé information télématique, il est basé sur la technique de transmission de données à commutation de paquets X25 spécialement adapté aux applications informatiques interactives Maroc Telecom offre deux aux applications informatiques interactives. Maroc Telecom offre deux types de réseau Maghripac : l’accès direct via des liaisons louées et l’accès indirect via le RTC.

3.3 Téléphone Mobile : Plus de 95 % de la population marocaine est désormais couverte grâce au déploiement de plus de 2600 stations de base. Le taux de succès des appels est 95 % tandis

que le taux de coupure est inférieur à 2.% Entreprise à élargi sa gamme de forfaits pour offrir davantage de choix à ses clients a côtédes 5 forfaits existants, 4 nouveaux forfaits de 6,00 8,10 et 12 herres ont été mis en place . Tous les forfaits incluent désormais au même prix ( exclusivité de Maroc Telecom) tous les appels vers les réseaux fixe et mobile , y corpris celui du 2ème opérateur GSM . Le tarif des appels du Mobile vers le Fixe a été revu à la baisse.

Une tarification unique est mise en place par le service prépayé (Jawal), pendante de l’heure d’appel . tous les clients du prépayé bénéficient désormais de bonnes systématique pour tous achat d’une recharge de plus de 50 dh.

4-Organisgramme de Maroc TelecomMaroc Telecom fait partie des grandes entreprise marocaines ( 4ème société marocaine en terme de chiffre d’affaires) et même afraisaines disposant d’un effectif considérable, il s’en suit la structure de cette derniers est très mifiée et très étendue . Par ailleurs Maroc Telecom a connu de nombreux changements ces dernières années qui ont eu des répercutions sur sa structure.

C’est ainsi que plusieurs modifications ont été apportées à l’organigramme d’IAM , ce qui prouve nettement qu’elle vit actuellement une base de transition très mouvementée et qui duera encore puisque plusieurs chantiers sont ouverts et ne sont pas achevés ces derniers plusieurs aspects de cette organisation ( structure, système d’inforamtion, personnel, … ).Maroc Telecom est une Société Anonyme à conseil de surveillance et à Directoire , le conseil de surveillance est Présidé par M Fathallah Oualalou , le Directoire est composé de Messieurs Abdeslam Ahizoune (Président), Larbi Guédira (Directeur Général) du pôle Mobile ) , Mohamed Hmadou ( Directeur général du pôle Réseaux et services) , François Lucas ( Directeur général du Pole Fixe et internet ) et Alexandre pébereau ( Directeur générale du pôle administratif et Financier).

1-Place du service « contrôle de gestion » dans la DR de FèsMaroc Telecom est organisée en sept directions régionales qui se partissent le territoire marocain qui sont : la DR rabat , Casablanca, Fès, Oujda, Marrakech , Agadir, et settat.L’organigramme retrace l’organisation générale des directions régionales service contrôle de gestion, qui est le lieu de déroulement du stage fait partie de la Division Administrative et Financière.

2.La division administrative et financière. La DAF regroupe en son sein un ensemble de services parmi lesquels se trouve le service contrôle de gestion. Avant de voir les attributions du service contrôle de gestion nous allons voir brièvement celles de certains services appartenant à la DAF.Service Achat et Administration.Le service achats et administration s’occupe de tous ce qui rapporte aux achats en plus des relations avec les avocats en cas de contentieux avec un fournisseur et aussi s’occupe de l’entretien du matériels du bureau c’est à dire ces ordinateurs photocopieuses et autres.

Service logistique et services générauxLe services logistique et services généraux s’occupe essentiellement de la gestion du parc auto en ce sens qu’il s’occupe de l’achat des différents véhicules dont Maroc Telecom a besoin ,

Page 9: Université My Ismail

s’occupe aussi de l’entretien de ces véhicules et de leur affectation , de l’achat du gasoil, des bons d’autoroute en cas de déplacement.Service financierLe service financier est composé de six positions qui sont : le sous-ordonnancement fonctionnement , le sous-ordonnancement investissement, la fiscalité et trésorerie, le patrimoine , la comptabilisation , la régie.

La position sous-ordonnancement s’occupe du traitement des indemnités déplacement des heures supplémentaires .. . ainsi que des dépenses diverses de l’électricité et l’eau , les frais postaux , les marchés cadres ( nettoyage gardiennage … ) …etc…. la position sous-ordonnancement investissement traite la dépenses en relation avec l’investissement telle les facteurs et honoraires d’architecte. La position fiscalité et trésorerie dispose de plusieurs attributions:

•Suivi des émissions •Déclaration de la TVA

•Déclaration de L’IGR •Allocations allouées aux tiers

•Alimentations de comptes CCP et BCMI.La présentation patrimoine quant à elle le suivie des flux d’immobilisation, c’est à dire la création , le transfert et la suppression d’immobilisation , elle s’occupe aussi du suivi des prestations internes.Pour ce qui est de la position comptabilisation , celle-ci réceptionne les pièces comptables , fait la saisie sur GL et AP , restitue les états comptables et justifie le soldes comptables et enfin établit les états de rapprochement des comptes.

En ce qui concerne la régie, celle-ci s’occupe principalement du paiement les facteurs dont le montant est inférieur à 2000 Dh qui ont un caractère urgent ainsi que du paiement des indemnités au personnel.Service contrôle de gestion

Le service contrôle de gestion comprend quatre positions qui sont: •Position investissement;

•Position Budget de fonctionnement; •Position Tableau de bord et Reporting;

•Position comptabilité Analytique.Gestion opérationnelle, on régulation au jour le jour des tâches élémentaires.

Page 10: Université My Ismail

NTRODUCTION GENERALE

Avec l’évolution profonde de l’environnement concurrentiel, l’accroissement considérable de la variété des produits mis sur le marché, l’entreprise se trouve inéluctablement débordée par la masse des problèmes à résoudre : la mondialisation des événements et la globalisation sont devenues des

réalités qui nous amènent à réagir au turbulences de ce monde de changement . La complexité l’incertitude de la l’avenir et la précarité sont généralisée . Elles s’installent partout et sous toutes leurs formes. De ce fait, elle a tendance plus à éteindre les incendies que de s’occuper des vrais problèmes.

Ce comportement de sapeur-pompier absorbe une grosse partie des ressources disponible et nuit à la productivité de l’entreprise. D’où la nécessité de procéder à des recherches ; aussi bien académiques qu’empiriques qui permettraient d’améliorer la réactivité commerciale de l’entreprise et d’accroître l’efficacité technique et économique de l’ensemble de ses moyens.A ce titre, les managers sont conduits à développer une approche globale, cohérente et transparente de l’entreprise de façon à répondre aux besoins et aux attentes de plus en plus pressantes de tous ceux qui ont concernés par la vie de l’entreprise . Des défis semblables ont déjà relevés par les entreprises japonaises après la restructuration de leur économie en 1945, et depuis par de nombreuses entreprises plus ou moins en difficulté ou en ruine.Toutes ces entreprises ont connu un redressement spectaculaire, radical et durable en fondant du management sur les principes de l’Excellence.Dans la même logique, il devient nécessaire, plus que jamais , de doter l’entreprise d’un système de management global (SMG) permettant d’aligner la performance de l’entreprise aux réalités des évolutions . Le contrôle de gestion a répondu à ce souci et est devenu une arme fondamentale par son apport de nationalité économique et par la rigueur qu’il introduit à

tous les niveaux de l’entreprise .

Les grandes entreprises, notamment celles qui sont cotées en bourse, y trouvent un moyen pour s’assurer quelques stratégies est bien relayée à des actions concrètes et que leurs

Page 11: Université My Ismail

objectifs de rentabilité sont atteint. Les PME découvrent les vertus d’une démarche qui débouche sur la définition active d’objectifs et sur la connaissance précise des réalisations. Le secteur non marchand (association, collectivités locales …) est intéressé par l’esprit d’une méthode qui, non seulement favorise la maîtrise des dépenses, mais invité à la réflexion sur les objectifs et les plans d’action.Cependant, le contrôle de gestion à ses propres limites . Il doit éviter d’apparaître comme un système provoquant les blocages parce qu’il serait tatillon et rigide, la frontière entre trop de contrôle et trop de liberté, comme partout, est difficile à trouver ; il faut de la prudence et de discernement pour obtenir des résultats. Il convient aussi de lutter la tendance naturelle au centralisme. Le contrôle de gestion, doit au contraire favoriser la décentralisation au niveau recherché, tous en gardant un contrôle de l’activité et des actions entreprises.Au Maroc, l’introduction et l’impact du contrôle de gestion commencent récemment à s’imposer dans les entreprises à caractère industriel, agro-industriel et commercial sous la pression d’une concurrence.Par ailleurs on a assisté à l’émergence d’un corps de littérature s’intéressant au thème du contrôle de gestion, Mais les recherches empiriques qui existent actuellement et qui portent directement sur le contrôle de gestion-au sein de l’entreprise marocaine-sont encore très peu nombreuses et d’un passé assez récent pour pouvoir apprécier correctement leur pertinence. En définitive, l’objectif de la présente recherche est d’apporter une contribution à l’étude de la pratique du contrôle de gestion dans les firmes marocaines, aussi bien des outils utilisés que de la perception qu’en ont les dirigeants.Une telle recherche sera des données recueillies par questionnaire et des entretiens, auprès de la direction régionale (DR) de la société Maroc telecom (IAM) Maroc telecom, Leader du marché des télécommunication au Maroc, Fournit des efforts énormes pour q’elle soit à la hauteur des exigence de son secteur et aspiration des ses clients.En effet, l’année 2004 à connu le lancement de plusieurs chantiers de modernisation qui ouvrent les voies d’amélioration à l’IAM pour guider son vecteur de croissance interne et externe. Or, la réussite de ces chantiers ne peut se réaliser sans le redéploiement des efforts au niveau régional.Conscients du défi à relever, les responsables de la DR de fés n’ont cessé de mobiliser les énergies autour des projets de la société pour concrétiser les objectifs assignés.En ce qui concerne l’implantation des nouveaux outils de gestion, la DR de fès était la première à réussire leur mise en place. C’était le cas du budget analytique ventilé par centres analytiques et par produits, de la mise en place de nouvelles procédures de gestion et de l’élaboration d’un tableau de bord régional par division.Dans le cadre du contrôle de gestion, le choix des outils est fondamental, car il devient nécessaire d’assister le décideur dans sa prise de décision, en lui fournissant des éléments de réponse sans autant le remplacer.Ceci étant, le présent travail de recherche s’articule autour de deux parties:

La première de nature théorique a pour objectif de traiter le concept de contrôle de gestion, de son évolution, de son processus et des principales caractéristiques que doit remplir un contrôleur de gestion ainsi que l’étude des différentes approches du contrôle de gestion.Quand a la deuxième partie analyse la coté pratique, il se proposera comme un récapitulatif des principales conclusions qu’on a pu tirer du diagnostic portant sur le « contrôle de gestion » des sociétés de service et surtout la société MAROC TELECOM

PARTIE I : L’approche théorique

Chapitre II : les approches du contrôle de gestion

Page 12: Université My Ismail

Traditionnellement, le contrôle de gestion est abordé sur des bases, qui rattachent à un cadre de conception général et « englobant » : comptabilité Analytique ,ce cadre découle de l’idée selon la quelle la conception du système de contrôle de gestion est à la fois un problème de conception de système d’information : cela lui confère une orientation volontariste, générale et synthétique.Avec l’evolution du contenu et des objectifs du contrôle de gestion, sa conception est passée d’une approche « verification » à une approche « maîtrise », dans un premier temps, puis, suite à l’emergence de l’organisation apprenante comme sujet des pratiques de gestion, vers approche dite globale cherchant une plus grande intégration de tout les acteurs de l’organisation dans le cadre d’un sujet unique : la satisfaction « totale » des clients.Section I : le contrôle de gestion : vérification ou maîtriseLes approches fonctionnelles reposent sur l’hypothèse fondamentale de la stabilité et la standarisation des fonctions tant que les entreprises, conservent des activités relativement stable, répétitives , et peu variées il est possible d’y découper et d’y attribuer des irresponsabilités par fonction, d’y opérer des prévisions fondées sur la standarisation des produits et des procèdés ( standarisation : spécialisation + récepion ).

1-La comptabilité analytique : Approche vérification du contrôle de gestion: La comptabilité analytique était anciennement appelée « comptabilité industrielle ». Cette dénomination trop limitative ne fut pas retenue dans l’ancien plan comptable au profit de celle de comptabilité analytique qi a été ensuite reprise dans le plan comptable général 1982. Les problèmes de coûts sont de venus prépondérants dans la prise de décision des firmes. A la constatation des coût (prix) de revient réels s’est ajoutée l’etude de leurs variations, ce qui a conduit à l’eclatement du coût de revient pour la recherche d’une meilleur adaptation d’une production diversifiée aux conditions du marché, à la prévision de l’exploitation et au contrôle de gestions.

1-1 Nécessité de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion: 1-1-1 : Les finalités de comptabilité Analytique:

L’objet de la comptabilité analytique (Figure10) est de fournir aux décideurs de l’entreprise, les instruments nécessaires et efficaces pour assurer cette gestion dont la performance à court

terme peut être mesurée par le truchement de critères quantitatifs tels que: •La productivité de l’entreprise •Sa compétitivité sur le marché

•Sa rentabilité •Son chiffre d’affaires, … etc.

Selon le code de normalisation comptable Marocaine de 1986 promulgué en décembre 1992 , la comptabilité analytique vise les principaux objectifs suivants :

*La connaissance des coûts et des résultats des differents produits et fonction assurés par l’entreprise.

*L’evaluation de certains éléments du bilan de l’entreprise*La connaissance des résultats par produits.

*Le contrôle de gestion a travers la confrontation des prévisions (couts préetablis) et des réalisations (coûts réels) et l’analyse des écarts.Ces objectifs peuvent être classés comme suit: Des objectifs à court terme:

*La connaissance des différents coûts partiels*La détermination des bases d’evaluation de certains éléments du BILAN (ex : stock)

*L’analyse détaillée des résultats obtenus par l’entreprise.Des objectifs à moyen terme:

*Fournir l’outillage nécessaire à l’élaboration des prévisions des charges d’exploitation.*La constatation des réalisations et des écarts de prévision.

Page 13: Université My Ismail

*La mise à la disposition des décideurs d’outils d’aide à la décision ces objectifs représentent selon « J.MAGERINQ. G AUSSET » Trois axes d’analyse de la compatabilité analytique: Le 1er AXE: La comptabilité analytique « outil de calcul des coûts«

Un tel instrument est d’une importance majeur, dans la mesure où l’entreprise a toujours besoin de connaître des coûts, et ce pour des raisons multiples:

*Détermination des prix d’offre sur le marché *Proposition de prix lors de l’élaboration des devis

*Compléter les informations de la comptabilité générale pour l’élaboration du bilan ainsi que d’autres états de synthèse.Le 2ème AXE: La comptabilité analystique « outil de contrôle de gestion«

Le contrôle étant entendu dans le sens de « maitrise » et donc « pilotage » de l’entreprise a ce niveau la comptabilité analytique fournit aux décideurs les instruments nécessaires et indispensables pour la lecture et l’interprétation des tableuax de bord, bur la base desquels les décisions de redressement sont prises en cas de besoin.Le 3ème AXE:

La comptabilité analytique « outil de simulation et préparation des décisions » cet axe peut être « tout ozimuts » dans la mesure où le management est très décentralisé, et le pouvoir de décision est partagé entre plusieurs décideurs.Agissant sur ces trois axes, la comptabilité analytique, vise la maitrise du facteur temps et ses effets sur la vie de l’entreprise. Préoccupation qui se manifeste au niveau de touts les objectifs préalablement cités.

*En tant qu’outil de calcul des coûts et prix de revient, c’est le passé de l’entreprise qui est pris en considération.

*En tant qu’outil de contrôle de gestion, c’est le présent de l’entreprise qui l’emporte.*En tant qu’outil d’aide à la prise de décision

Page 14: Université My Ismail

Figure1 : Finalité de la comptabilité analytiqueSource : la comptabilité analytique : outil de gestion : BTE les éditions d’organisation par Michel Parie et Xavier Hubert.

1-1-2 : Organisation et mise en place d’une comptabilité analytique: •Organisation:

En fonction de leurs activités (prestataires de services commerciales, industrielles), les entreprises organisent leurs réseaux d’analyse, comme l’entendent en fonction de leurs propres besoins.En revanche, le calcule des coûts selon les différentes phases doit s’adapter à l’organisation de l’entreprise et à son activité.

*Mise en place: D’une manière pratique, le processus de la mise en place d’une comptabilité analytique dans

l’entreprise peut se décomposer en neuf étapes que voici: *Présentation de l’entreprise : produits fabriqués, processus de fabrication, organisation de

l’entreprise*Examen des documents comptables : stocks (méthode de leur evaluation) produits et

charges, resultats globeaux.*Analyse des charges : distribution entre charges directes et charges indirectes.

*Affectation des charges directes aux différents produits*Détermination des sections à créer en fonction de l’organigramme de l’entreprise.

Page 15: Université My Ismail

*Réparatition des charges indirectes au profit des différentes fonctions.*Distinction entre sections principales et sections auxiliaires et répartition de celles-ci au

profit de celles – là*Imputation des sections principales aux différents coûts

*Calcul des coûts et prix de revientUne fois mise en place, on constate aisément que la comptabilité analytique est résolument orientée vers le contrôle interne de l’entreprise.

1-2 Analyse et détermination des couts1-2-1 La hierarchie des coûts.

a-Schèma relatif à la détermination des coûts: Le cycle de l’exploitation d’une entreprise fait appaitre des phases aux quelles correspondent des coûts successifs. Dans une entreprise industrielle, le réseau des différents coûts est généralement le suivant.

Figure 11 : Schèma relatif à la détermination des coûtsCe Schéma permet de comprendre la notion de coût de revient qui est la somme des éléments de charges qui pour produit ou un service déterminé, correspond au stade final.b- Traitement analytique des charges.Ainsi les charges prises en considération dans le calcul des coûts sont appelées charges incorporables. Elles sont de deux types.

*Charges directes : Sont celles qu’il est possible d’affecter à un produit déterminé sont calcul intermédiaire, c’est ce qu’on appelle l’affectation des charges directes.

*Charges indirectes : sont celles qui concernent simultanèment plusieurs objects de coût. Il n’est pas possible de les affecter à un coût particulier leur ventilation entre ces coûts nécessite des calcules intermédiaires.Le tableau suivant montre le processus d’analyse des charges.

AffectationFigure 12 : Le processus d’analyse des charges.

1-2-2 .Typologie des coûts.Les différents types de coûts sont: a-les Couts complets:

C’est une méthode classique, Elle est facile à mettre en œuvre et permet de déterminer le coût moyen unitaire pondéré (CMUP) nécessaire à la valorisation des stocks. Toute fois la méthode employée de répartition des charges indirectes peut aboutir à des effets de

subventionnements masquant des différences de profitabilités entre produits: Elle consiste à répartir les charges indirectes (la partition des charges directes ne présentant pas de difficultés) dans des centres de répartition selon des clefs de répartition. Ces clefs qui sont en fait des rapports, sont fixés plus ou moins arbitrairement par le contrôleur de gestion. il n’éxiste en effet pas de clefs pouvant être utilisées dans tous les cas une clef fréquemment

Page 16: Université My Ismail

utilisée pour répartir les charges indirectes des ateliers de production est l’heure de main d’œuvre directe (HMOD). la fixation de ces clefs est le principal reproche fait à la méthode . En effet elle suppose que les charges indirectes sont réparties de manière linéaire selon les produits ce qui n’est pas le cas lors que les produits sont hétérogènes. Cette impression dans la méthode conduit à imputer plus de charges indirectes sur un produit et donc à alourdir son coût au profit d’un produit, selon le principe des vases communiquants.b-le direct consting (méthode du coût variable):

La méthode permet de calculer des rentabilités prévisionnelles, notament en fonction des prévisions de vente sa mise en place ne présente pas de difficultés majeurs et évités certains problèmes posés par la méthode des coûts complets.Elle consiste à imputer à chaque produit les charges variables correspondantes. On peut ainsi déterminer une marge sur coût variable par produit, cette marge reflète la participataion de chaque produit à la couverture des charges fixes, évitant ainsi les effets de subventionnement observés lors de la mise en place de la méthode des coûts complets. La méthode du direct costing évolué (coûts spécifiques) est une variable du direct costing rattachant à chaque produit des charges fixes spécifiques.c-Les coûts standards.Les coût standards sont des coût étalonnés avant valeur de normes aux quelles sont comparés les coût réels. La méthode s’est développée notamment dans les entreprises qui travaillent sur

commandes spécifiques et établissent des devis on observe le processus d’extension suivant: 1-emploi limité aux éléments primaires du coût qui sont les matières et la main d’œuvre1 -Extension à la prédétermination des charges complémentaires de fabrication dans des

centres de responsabilités.2 -extension au calcul prévisionnel des charges de distribution, des charges administratives et

des chages financières.Les écarts constatés entre coûts réels et coûts standards sont analysés en : – Ecarts de quantité (qui révélent des variations de rendement)

-Ecarts de valeur (resultat des différences de prix ou de tarifs)-Ecarts d’activité (incidence du niveau d’activité, du taux d’emploi des équipements, sur

l’absorption des charges structurelles).Les standards sont étroitement liés à la pratique des budgets s’ils sont correctement établis, cette pratique trouve dans l’entreprise des conditions d’implantation favorables.d-Le coût marginal (ou différentiel):

On définit généralement le coût marginal comme étant l’accroissement de coût qui résulte de la production de la dernière unité prise en consideration on dit encore en considerant le coût

unitaire et non la masse des charges : « coût d’une unité additionnelles. « Enfin, si l’on raisonne sur une serie d’unités semblables (faisant l’objet d’un mêm lancement en fabrication) on peut appliquer à cette serie le raisonnement valable pour l’unité.Les remarques ci dessus nous ont conduit à remettre en question la distinction entre charges fixes et charges variables et à proposer les définitions suivantes « Les charges de structures sont celles que l’entreprise engage pour disposer d’une certaine capacité ou puissance, en fonction des objectifs définis par sa politique générale et conformément à une stratègie

impliquant des actions coordonnées à moyen et long terme.« »Les charges opérationnelles sont celles qui dépendent étroitement du degré d’utilisation de

l’intensité et de rendement de l’emploi des capacités et moyen disponibles durant une période courte liée au cycle normal de l’exploitation.«

e-Le coût rationnel: Nous l’avons proposé comme moyen de réaliser une synthèse en partant de l’idée de norme.C’est un coût d’equilibre qui réflète l’emploi normal de la capacité structurelle disponible et les consomation normales des moyens opérationnels mis en ouvre Etant donné qu’il est lié à

Page 17: Université My Ismail

l’établissement correct de programme.En ce qui concerne les charges de structure les écarts par rapport à la norme d’activité apparaissent en clair.

1-2-3 . Détermination des coûts: Dans une entreprise industrielle, on détermine généralement les coûts suivants: Les coûts d’approvisionnement (ou coût d’acquisition):

Les coûts d’acquisition sont constitués par les montants hors taxes récupérables figurant sur les factures d’achat de matières premières et autres approvisionnements majorés des frais accessoires d’achat.On le calcule de la manière suivante:

Coût d’acquisition = prix d’acquisition hors taxes + charges sur achatsLes coûts de production :Ils sont constitués par l’ensemble des charges supportées en raison de la fabrication des biens

ou de prestation des services ces charges comprenent: -Les coûts d’acquisition des matières premières et autres approvisionnement consommés lors

de l’opération de production.-Les autres charges de production

Le coût de productions sera calculé de la manière suivante: Coût de Production : charges totales de production + Encours initiaux – Encours finaux.Les coûts de distribution:

Ils sont contitués par l’ensemble des charges de la fonction de distribution afférentes aux ventes ou aux prestations effectuées au cours de la période.On calcule un coût de distribution pour chaque sorte de produits ou services vendusLes coûts de revient :Ils sont constitués par la totalité des charges supportées en raison de l’achat, de la production et de la distribution d’un produit ou d’un service vendu.Dans les entreprises industrielles, les côuts de revient comprennent:

*Le coût de production des produits vendus*Le coût de distribution

*Les charges communes non affectées à une fonctionOn le calcule de la manière suivante:

Coût de revient = Coût de production des produits vendus + charges de distribution.Ainsi le resultat analytique est obtenu en retranchant des ventes le coût de revient calculé : Résultat analytique = Ventes – coût de revientUn tel résultat doit faire l’objet d’une comparaison avec celui trouvé en comptabilité générale,

en tenant compte des différences de traitement comptable, qui comprennent: *Des différences d’incorporation

*Des différences d’inventaireDe telles critiques ont montré que la comptabilité analytique n’est pas a même de constituer l’instrument le plus performant pour la pratique d’un contrôle de gestion actif.

Ceci étant, le système de la comptabilité analytique reste une source d’information indispensable à la mise en place d’un système de contrôle de gestion.

2-La gestion budgétaire : approche maîtrise du contrôle de gestion

La gestion budgétaire est le domaine le plus traditionnel et vrai- semblablement le plus appliqué dans les entreprises parmi toutes les applications du contrôle de gestion.Le plan comptable 1982 donne la définition suivante:

»Gestion budgétaire : mode de gestion consistant à traduire en programmes d’action chiffrés

Page 18: Université My Ismail

applés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables .«

2-1 .Procédure budgétaire: 2.1.1 : définition et rôle des budgets:

Un budget est l’expression quantitative du programme d’actions proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour l’entreprise.Les budgets financiers sont l’expression monétaire des attentes de la direction, concernant le chiffre d’affaires, la situtation financiére et les flux monétaires, Alors que les comptes annuels concernant habituellement les exercices passés, on peut aussi établir des comptes pour les exercices futurs, a l’appui des budgets financière, on trouve des budgets non financiers indiquant, par exemple, le volume à produire, le volume prévisionnel des ventes, l’effectif du personnel à employer.De nombreuses organisations adoptent le cycle budgétaire suivant:

1-définition des objectifs de l’organisation, dans son ensemble comme ses subdivisions, l’equipe de direction donne son accord au projet.

2-Etablissement d’un cadre de référence, d’un ensemble de prévisions détaillés, aux quels les résultats réels seront comparés.

3-Recherche des écarts par rapport aux prévisions si nécessaires, des actions correctives sont entreprises.

4-Redéfinition d’un programme compte tenu du retour d’experience et de l’evolution de la situation.

2.1.2 .Les principaux budgets: Les différents types sont

*Budget des ventes: Questions:

-Quels produits vendre? -quelles quantités?

-à quels prix? -Dans quelles conditions d’écoulement ? (Mode de distribution et échelonnement dans le

temps).Les réponses à ses questions mettent en jeu, notament:

-L’exploitation rationnelle des analyses faites en utilisant la comptabilité à posteriori, c’est-à-dire en examinant le mouvement des ventes , produits , suivant les localisations

géographiques, les modes de distribution, la nature des clients ,etc.… -L’utilisation des données statistiques concernant le marché actuel et potentiel : répartition du

revenu national, importance des crédits budgétaires de l’Etat ou des collectivités locales qui pourrant être consacrées à des commandes, etc.……

-Les échanges de vu qui doivent intervenir entre les chefs d’entreprise de la même branche et leur organisation syndicale.

*Budget de production: Les prévisions de procuction sont faites en fonction des prévisions de ventes et compte tenu de l’etat des stocks de produits finis. Il importe de faire les calculs de manière à eviter l’occumulation de stocks excessifs. A partir des prévisions globales de production on établit le planning des ateliers en s’efforçant d’équilibrer leur charges de telle sorte qu’il n’existe pas de goulots d’etranglement susceptibles de ralentir le flux des sorties, ce point est particulièrement important, les ateliers sont interdependants, il faut éviter qu’un atelier travaillant à 100% de sa capacité normale n’alimente l’atelier suivant qu’à concurrnce de 60 % par exemple de sa capacité.Le calcul de l’equilibrage rationnel des charges de travail conduira peut être à reviser les

Page 19: Université My Ismail

hypothèses de prévisons de ventes on tiendra compte de l’incidence des charges fixes sur le coût unitaire de productionL’avantage de l’installation d’un matériel permettant de supprimer des heures supplémentaires sera mis en balance avec la charge d’amortissement, compte tenu du taux d’emploi de la capacité de production.

*Budget d’approvisionnements: Il est fait bien entendu, en même temps que le budget de production après avoir chiffré le flux des quantités de matières utiles pour alimenter le flux de production il faudra prévoir la répartition des commandes dans le temps, de manières à ne pas entamer dangereusement le stock de sécurité tout en évitant des gonflements qui entament la rentabilité des capitaux.

*Budget d’administration: C’est pour ce budget que les évolutions sont plus délicates car l’activité des services administratifs ne se mesure pas quantitativement comme celle des ateliers de production.Les entreprises très organisées peuvent pousser assez loin l’analyse des tâches administratives des postes de secrétariat pour affecter des frais administratifs budgétés aux sections utilisatrices.

*Budget d’equipement: Ce budget est evidement établi sur une periode plus longue que celle qui sert de base au budget d’exploitation et tient compte de l’evolution prévisionnelle des ventes à long terme. De ce fait, il comporte une grande part d’aléas. Il est particulierement incertain en cas de variation de la conjoncture ou de changements dans la politique du crédit.La nécessité de faire des prévisions sur la durée de vie des produits explique que le chef d’entreprrise doit faire appel à une documentation professionnelle soigneusement tenu à jour.

*Budgets de trésorerie.Toute entreprise sait bien qu’elle doit faire des prévisions de tresorerie pour assurer convenablement ses échéances, mais ces prévisions ne sont pas pour autant systématiquement organisées. la bonne régle consiste à établir le budget de tresorerie en transposant dans le

temps: -Le budget d’exploitation-Le budget d’equipement

Pour établir le budget de tresorerie-exploitation on part du compte prévisionnel d’exploitation établi mensuellement on note les décaissements correspondant aux charges prévus et les encaissements correspondant aux ventes prévues, compte tenu des crédits obtenu des fournisseurs ou des crédits accordés aux clients.

Pour établir le budget de tresorerie-équipement on part du programme d’équipement et on met en place dans le emps les dépenses qui seront couvertes par l’autofinnancement ou par le recours au credit.

2.1.3 – Etapes de la procédure budgétaire.L’élaboration d’un budget suit une procedure en cinq étapes:

*Première étape : La direction générale transmet aux responsables des centres:-Les objectifs de vente et de production concernant leur centre pour l’année à venir, ces

objectifs sont extraits de plan opérationnel de l’entreprise.-Les prévisions concernant l’environnement économique (évolution des marchés, taux

d’inflation et taux de change, niveau des salaires, etc …).*Deuxième étape : chaque responsable de centre etabit un projet de budget compte tenu:

-des instructions communiquées par la direction -Des contraintes propres à leur centre de responsabilité.

*Troisième étape : Les diffèrents projets de budgets sont consolidés et un projet d’états financiers est établi. Cette synthèse fait ressortie des incohérences et des incompatibilités entre les niveaux d’activité prévus dans les différents centres. Les projets d’etats financiers

Page 20: Université My Ismail

peuvent réveler des problèmes de tresorerie et des difficultés de financement. *étapes suivantes : La direction demande alors aux centres de modifier leurs projets. Il

s’ensuit une navette budgétaire et des négociations entre la direction et les centres jusqu’à ce que la direction juge convenable l’ensemble des budgets. ceux-ci sont alors découpés en tranches mensuelles en tenant notamment compte des variations saisonnières. Ils deviennent alors définitifs.

*Actualisation ultérieure : la budget de l’année N est périodiquement actualisé en cours d’année pour tenir compte des réalisations et de l’evolution de l’environnement.

Ces étapes peuvent être schématiser comme suit:

Figure 13 : La procédure budgétaire2-2 Les centres de responsabilité budgétaire:

Une structure d’organisation (ou structure organisationnelle) est un ensemble de chaînes de responsabilité à l’intérieur d’une entité.Pour réaliser les objectifs de son budget général, une organisation doit coordonner les efforts de tout son personnel, du sommet jusqu’à la base ce ci suppose une attribution de responsabilités aux cadres qui sont comptables de leurs actes quand ils planifient et dirigent les ressouces humaines et matéreilles. Les budgets n’existent pas pour eux –même. Ils sont destinés à aider les responsables a réaliser leurs objectifs propres et, par voie de conséquence à contribuer à la réalisation des objecifs de l’organisation.Chaque manager, quelque soit son niveau hièrarchique est responsable d’un centre de responsabilité. un centre de responsabilité est une partie, fraction ou subdivision d’une organsiation dont le manager est responsable d’un ensemble déterminé d’activités, plus la

Page 21: Université My Ismail

position hierarchique est élevée , plus le centre de responsabilité est étendu et, sauf exceptions, plus nombreux sont les subordonnés qui rendent compte la comptabilité de gestion mesure les prévisions ( par les budgets ) et les actes par les resultats réels ) de chaque

centre de responsabilité , on distingue quatre catégories de centre de résponsabilité: 1-Centre de coût, le chef est comptable des coûts

2 -Centre de chiffre d’affaires, le chef est comptable du chiffre d’affaires.3 -Centre de profit, le chef est comptable du chiffre d’affaires et des coûts

4 -Centre d’investissement, le chef est comptable des investissements, du chiffre d’affaires et des coûts.

2-3 .Contrôle budgétaire: Le contrôle budgétaires est une procédure qui compare a posterriori les réalisations avec les

prévisions du budget d’un centre de responsabilité, cette procédure: -dégage des écarts entre les montants realisés et les montants budgétés.

-comporte une phase d’indentification des causes d’écarts.-est la base d’actions correctives

-est mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité2-3-1 : Stratégie et prévisions:

Les plans et budgets sont parmi les outils les plus utilisés pour planifier et maitriser la gestion des organisations. La méthode budgétaire rend d’avantage de services quand elle est intégrée à la stratégie de l’arganisation. La stratégie d’une organisation peut être définie comme l’adaptation du potentiel de cette derniere aux apportunités du marché en vue de la réalisation de ses objectifs généreaux.

Figure 14: Interaction entre stratégie et la planificationObservons la figure n°5 la stratégie implique une planification aussi bien à long terme qu’à court terme qui conduit à la formulation des plans (long terme) et des budgets (courte terme) les fléches pointées dans les deux directions signalent que planification, plan et budgets sont interdépendants.

2-3-2 L’analyse des écarts: Désignons par:

R ………….. Le montant réalisé (ou réel)P ……………Le montant préetabli (c’est-à-dire Budgétaire)E…………….. L’ecart (positif ou négatif).

E= R -PLe calcul des écarts nécessite une coincidence entre le plan budgétaire (liste des budget et leurs éléments) et le plan de compte de la comptabilité analytique.La périodicité du calcul des écarts doit être assez courte afin d’entreprendre rapidement les actions correctives eventuelles. En pratique, les écarts sont calculés mensuellement.a-Sélection des écarts:

Page 22: Université My Ismail

Les écarts calculés pour l’ensemble des budgets d’une entreprise peuvent être fort nombreaux. Dans chaque centre de responsabilité il y a autant d’ecarts, ou presque, qu’il y a de références de produits et de poste de charges.Il est nécessaire de sélectionner cette information:

-en ne communiquant à chaque responsable que l’information qui le concerne.-en ne communiquant que l’information significative, c’est-à-dire les écarts, dans la valeur

absolue, rapportée au montant budgété, exede un pourcentage minimal (on qualifiée de contrôle par exception l’application de ce second critères de selection).b-Exploitation des écarts:

*Transmission et analyse de l’information: *Les responsables des centres de responsabilité prennent d’abord connaissance des écarts qui

les concernent. L’inforamtion est habituellement produite par le système d’information de l’entreprise. Elle est, soit communiquée aux responsables sous forme d’etats imprimés soit directement disponible sur le terminal individuel du responsable.Le responsable fait une première analyse des causes d’écarts puis il transmet à sa hierarchie et / ou au contrôleur de gestion un rapport de contrôle sur les écarts de son centre de responsabilité et sur leurs causes.L’envoi de ce rapport est suivi de demandes d’exploitation et de directives qui peuvent être transmises par écrit ou discutées au cours de ruénion de suivi budgétaires, ces réunions périodiques sont normalement animées par le contrôleur de gestion.

*Actions correctives: Révisions des normes : des prévisions budgétaires irréalistes sont parfois à l’origine des écarts. L’action va consister à réviser les normes techniques de consommation de ressources, de prix etc…, qui servent de base à l’élaboration des prévisions.Contrôle anticipé ou contrôle a posteriori : si des écarts dévaforables sont décelés sur une operation avant son achévement des mesures sont prises immédiatement pour corriger les dérives de façon à s’ecarter le moins possible du resultat initialement budgété. C’est ce qu’on appelle le contrôle anticipé.Si les écarts ne sont connus qu’après l’achévement de l’opération, des mesures sont prises pour agir sur les réalisations ultérieures, soit en confortant les causes des écarts favorables, soit en rémédiant aux causes des écarts défavorables c’est ce qu’on appelle le contrôle a posteriori.La comptatbilité analytique ou la gestion budgétaire constituent des instruments pour le contrôle de gestion. La vérification et la maîtrise de l’administration d’une organisation impliquent également de disposer d’informations quantitatives de références et de normes internes qu’externes, c’est-à-dire d’un système d’information d’aide à la décision intégrant par exemple, outre des modèles de représentation, des modèles d’optimisation et de simulation.

Section 2 : Le contrôle de gestion au service du pilotage de la Performance

1-Composantes d’un système de contrôle de gestion :Les composantes d’un système de contrôle de gestion peuvent être représentè en quatre ensembles en interaction :• Un ensemble de domaines d’exercice de contrôle ;• Un ensemble de fichiers de données necessaires au contrôle• Un ensemble de modèles, d’outiles et de procédures ;• Un ensemble de régles organisant le jeu des acteurs ;1-1-Les domaines d’exercices de contrôle :Ils résultent de la prise en considération , simultanément des fonctions et des niveaux de

Page 23: Université My Ismail

régulation , le découpage fonctionnel suggéré peut varier selon les types d’organisations , il n’a été retenu ici que par son caractère de généralité, sans référence à cause structure organisationnelle .Le découpage selon les niveaux de régulation à un caractère moins contignent ; il est fondé sur la distinction entre « les opérations » (niveau tactique) et d’autre part « l’organisation des opérations » (niveau stratégique), destiné à mettre en evidence la distinction entre les décisions et les actions effectives.Ce découpage correspond au moment ou se déroulent les évènements réels, les transations, conséquences parfois lointaines des prévisions, et dont ; l foudra construire et conserver l’image dans les fichiers de données.Ces subdivisions montrent la variété des « problèmes de contrôle » et permet de souligner leurs caractéristiques communes :*Ils sont hiérarchisés : dans les anticipations stratégiques à transaction, figurent toutes les phases de processus qui de l’idée conduit à sa réalisation effective ;*ils impliquent un mécanisme de coordination permettant de relier convenablement les fonctions et les niveaux (les buggets peuvent jouer un rôle).Le découpage retenu permet aussi de percevoir les évolutions des besoins de contrôle si la maîtrise des coûts de production reste une des bases de compétitivité, celles des couts indirects tendent à devenir primordiale. Dans cette perspective, des outils mieux adaptés sont à implanter ou à developper (analyse de la valeur, cercles de qualité).1-2. Des données necessaires du contrôle :Mémoriser des fichiers, les données necessaires au contrôle portent à la fois sur la préparation des actions (données prévisionnelles) et représentation et la mesure des faits réels (données d’observation).Si les faits sont les mêmes, les données sont différenciées en fonction des diveres demandes d’inforamtion ; données spécifiques à chaque fonction, données communes à toute l’entreprise parmi ces dernières, les données comptables occupent une place priviligiée. En effet malgré ses imperfections, l’information quatitative, par ses possibilités d’agrégation, permet la mesure globale des performances1-3. la base de modèles et outils :Elles contiennent les procédures qui permetteront d’effectuer des traitements sur les données afin de fournir les informations requises pour chaque domaine de contrôle, ces modèles, et ces outils sont nombreux, divers et évolutifs, on peut distinguer 2 catégories :*L’une formée des modéles communs à toute l’organisation : modèles comptables, modèles globaux de simulation par exemple.*L’autre formée des modèles d’utilisation spécifique, modèles de prèvision d’analyse de rentabilité, de gestion de projet, pour n’en citer que quelques uns.Ces 2 ensembles de modèles comme les 2 ensembles de données, les uns généraux, les autres spécifiques, montrent qu’un système d’information bien adapté au contrôle de gestion doit être à la fois global et local afin de concilier centralisation et décentralisation.La connaissance de cette base de modèles et d’outiles est particulièrement importante dans les activités du contrôleurs de gestion : le rôle des modèles est en effet, de fournir, pour les différente modèle d’exercice du contrôle grâce à un traitement convenable des données, des inforamtions d’aide à la decision et à l’evaluation des résultats.1-4. les règles de fonctionnement.Les règles de fonctionnement ont été placées au dessus des autres ensembles car elles jouent un rôle déterminant dans la structuration du système, elles définissent, en effet, les principes et les modalités d’exercice du contrôle de gestion.Décider du système de contrôle est une activité stratégique, et il faut insister sur l’interdependance entre la stratégie, les modes de fonctionnement de l’organisation et les

Page 24: Université My Ismail

méthodes du contrôle.La direction générale définit les principes d’ensemble avec les quels seront batis les systèmes de contrôle , la determination des centres de responsabilité ( espace de contrôle ) est largement dépendante du metier, de la stratégie , de la structure et au style de direction adopté dans l’entreprise, il en est de même pour le choix de certains outils (prix de cession interne, BBZ) et pour la determination des critères pertinents de mesures de la qualité totale , qui figurent dans les tableaux de bord, pour ce faire , le système de contrôle de gestion contribue à conseiller rigueur des procédures automatisées , souplesse et initiative pour les travaux non programmables .La structure globale qui vient d’être présentées est « sans doute » trop schématique, elle permet toute fois de situer convenablement les différentes composantes d’un système de contrôle de gestion et d’en comprendre les interactions ainsi, selon la taille des entreprises et leurs statut juridique, la comparaison du système sera diffèrente, le processus d’analyse obeissera aux même contignences.2- Le tableau de bord : instrument de pilotage de la performance.Tout haut responsable a besoin, pour contrôler sa gestion d’un tableau de bord ce dernier sera, par conséquent, la grille ou apparaiteront les écarts sur prévision et où l’on pourra pointer les défaillances de certains organes de l’entrerpise. Les tableaux de bord sont centrés sur les facteurs clés de succée de l’entreprise et ils ne comprennent qu’un petit nombre d’indicateurs qui sont non seulement financiers mais aussi physique voire qualitatif.2-1 Definition et structure du tableau de bord2-1-1 Définition du tableau de bord.Le tabeau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’etat et de l’evolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs donctions.Le tableau de bord :-Permet le contrôle de gestion en mettant en evidence les performances réelles et potentielles et les dysfonctionnements.-Est un support de communication entre responsables.-Favorise la prise de decision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre des actions correctives.-peut être un instrument de veille permettant de décaler les opportunités et risques nouveaux.La structure et le contenu du tableau de bord dépendent.-de l’entreprise, son activité, sa taille.-de l’environnement : marché, concurrence, conjoncture-du responsable auquel il s’adresse, son champ de responsabilité et d’intervention, l’entreprise élabore un ensemble de tableau de bord en cohérence avec l’organigramme.-Les informations que contient chaque tableau de bord concernent le champ d’application du respondable.-le T.B d’un niveau hierarchique inclut un système des tableuax de bord de niveau inferieur.2.1.2: Structure de tableau de bord.S’il n’existe pas, par définition de tableau de bord, certaines règles quant à sa structure et la qualité des informations qu’il contient s’applique à l’ensemble des tableaux de bord.Les problèmes posés par la structure du tableau de bord concernent ; l’origine des informations, la présentation materielle et la periodicité.*Origine des informations : les informations peuvent être :-des informations internes fournis par les services comptabilité générale et comptabilité analytique et les services commerciaux et techniques-Les informations externes fournies par l’INSEE, la BDF, syndicats professionnels Etudes de

Page 25: Université My Ismail

marché ect… .Il importe de s’assurer aussi des critères de qualité de l’inforamtion que nous venons de voir.*La présentation on materielle : il concerne la forme du T.BLe Tableau de bord doit offrir une structure claire et signifiante, cette structure doit permettre une presentantion frappante des informations et une visualisation facile des points clefs. Le support approprié peut être:• Le tableau statistique• Le graphique (simple, bâtonnetes, tuyaux d’orgue, spirale).• Le document comptable.• Un mémo-court• La périodicité : le tableau de bord doit être établi à unefréquence Suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps, alors l’information doit être exploitée en fonction de la périodicité des prises de décision.Il faut démarquer la gestion de la comptabilité (centralisée mensuellement)Il faut eviter le divorce entre l’information et l’action, souvent, on établit un tabeau de bord mensuel (informations peu nombreuses), un tableau de bord trimestrielle ou 4 fois par mois ou semestriel (informations assez nombreuses et un tableau de bord annuel (informations nombreuses).Il faut, en effet, distinguer:*Les tableau de bord destinés à la hiérarchie superieure, qui doivent couvrir tous les axes de compétitivité et les secteurs de responsabilité, ceux-ci pour rester cohérents, doivent être à periodicité commune , généralement le mois .* les T.B destinès aux opérationnels du terrain, qui doivent s’adapter aux rythmes et spécifités locale, donc sortir plus vite que la compotabilité et utiliser pour cela des indicateurs physiques.2-2 Les facteurs clés de succès.La determination des facteurs clés de succés est une phase essentielle pour la construction d’un tableau de bord :

Page 26: Université My Ismail

Figure 15 : Méthodologie d’elaboration d’un TB

2-2-1 .Définition des FCS: On peut définir les facteurs clés de succés comme les atouts sur les quels l’entreprise compte pour atteindre ses objectifs à long terme en résistant à ces forces ou en les infléchissant à son avantage.Un facteur clé de succé comporte 5 caractéristiques selon R.N ANTHONY:

1-Il est un facteur explicatif important du succé sou de l’echec de l’organisation2 -il est volatil c a d qu’il peut changer rapidement, souvent par des raisons non maitrisables

pa le manager.3 -Une réaction rapide est alors requise

4-le changement n’est pas facile à prévoire1 -la variable peut être mesuré directement ou par le biais de succé donés.

6-le concept de FCS déjà ancien, mais il reste encore imprécis, c’est pour cette raison que les auteurs situent ce concept soit en amant (le plus souvent), soit en aval des choix stratégiques retenues par l’entreprise.

*En amant de la stratégie, les FCS sont vu comme des performances qu’il est nécessaire d’accomplir, des compétences qu’il faut avoir pour réussire dans un domaine d’activité, ils sevent donc comme référence pour évaluer la position concurrentielle de l’entreprise.

*En aval de la stratégie, les FCS sont vus comme les conditions de sa reussite, cette conception peut englober la précédente puisque l’avantage concurrentiel peut alors resulter soit d’une meilleure maîtrise de FCS, soit de la découverte de FCS nouveaux.L’imprécision du concept FCS est lies au fait que son statut diffère selon les catégories de secteurs.

2.2.2 .Les formes des facteurs clès de succés.Les facteurs clès peuvent prendre deux formes:

-soit de compétence distinctive non partagée par les concurrents et peu accessible oui imitable qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel.

-Soit de performances minimales qui, sans donner à l’entreprise un avantage distinctif lui permettent de proposer une offre génératrice de résultats conformes à ses objectifs et dont l’insuffisance compomettrait la position de l’entreprise face à ses concurrents pourrait conduire à son elimination.La notion de FCS permet de determiner les orientations majeures du contrôle de gestion ,la référence aux FCS permet de ne pas faire d’erreurs, elle est point de repère important pour limiter les risques de divorce entre le contrôle et la stratégie.

2-3 .les indicateurs: Le tableau de bord est une grappe d’indicateurs permettant de mesurer la performance d’une organisation. Alors qu’est ce qu’un indicateur, quels sont les differentes types d’indicateurs ?

Comment choisir un bon indicateur? Telles sont les questions aux quelles on essayera de répondre en présente partie.

2-3-1 .Definition et typologie des indicateursa-Définition d’un indicateur:

Les définitions de ce qu’est un indicateur de performance sont abondonte en litterature de gestion, mais contentons nous d’une seule, celle de PLOSSI qui estime qu’un indicateur de performance est « une donnée quantifiée au mesure l’effecacité de tout ou partie d’un processus ou d’un système, par rapport à une norme, un plan ou un objectif qui aura été

determiné et accepté, dans le cadre d’une stratégie d’ensemble.« Or, l’ensemble des indicateurs qu’on vient de definir doivent être:

-pertinents : répondre, au bon moment aux besoins du responsable au quel le T.B s’adresse.-Obtenus rapidement afin de mener à temps les actions correctives, on prévilige la rapidité

Page 27: Université My Ismail

d’obtention à la précision de l’information.-Synthètique : l’ensemble des indicateurs doit offrir une image globale et complète de

l’entreprise ou du champ d’activité du responsable.-Contingents : répondre à la situation et aux attentes du moment, le tableau de bord n’a donc

pas un contenu uniforme, ni entre les services ni dans le temps même s’il doit présenter une certaines stabilité afin de procèder à une comparaison dans le temps.

b- typologie d’un indicateur.Plusieurs classifications des indicateurs de performance peuvent être faites, P. LORINO présente deux typologies, il distingue en effet entre :-les indicateurs de résultat et les indicateurs de suivi-Les indicateurs de pilotage et les indicateurs de reporting*indicateurs de résultat et indicateurs de suivi :-Les indicateurs de résultat : pour une action donnée, il mesurent, comme leur nom l’indique, le résultat final de l’action (une mesure a posterion un constat) c’est un outil pour formaliser et contrôler les objectifs.-Les indicateurs de suivi : ils doivent révéler les évolutions tendancielles dans les processus et fournir aux capacité d’anticipation ou de réaction à temps : il se propose comme un outil d’ajustement et de correction des actions avant que le résultat soit atteint.*indicateurs de pilotage et indicateurs de reportingCette distinction est faite selon la positionnement des indicateurs par rapport à en structure de pouvoir et de responsabilité.-Les indicateurs de reporting : souvent à informer le niveau hierarchique superieur sur la performance réalisée et le degré d’atteite des objectifs, il ne servent pas nécessairement de manière directe au pilotage du niveau qui rend ainsi compte : il s’agit toujours d’un indicateur de résultat donc d’un constat a posteriori.-Les indicateurs de pilotage : ils doivent guider une action en cours et n’ont pas necessairement vocation à remonter aux niveaux hièrarchique superieurs pour permettre un contrôle à posteriori, les indicateurs de pilotage sont liés, soit suivi d’action en cours, soit à des points sur les quels le responsable veut maintenir un état de vigilance en contrôlant régulièrement les résultats atteints, il peut s’agir suivant les cas d’un indicateur de suivi ou d’un indicateur de résultat.2-3-2- la determination des indicateurs pertinents.La définition des indicateurs passe généralement par 3 étapes :-Rappel des objectifs et des missions spécifiques du dirigeant-Mise en evidence des FCS sur les quels le responsable devra se focaliser par atteindre ses objectifs.-Recherche d’indicateurs permettant de maîtriser ces différents facteurs clés de succés ainsi, pour obtenir le tableau de bord recherché il faudra encore :-Fixer au niveau de chaque indicateur les valeurs–seuils que le responsable doit respecter-determiner les règles d’utilisation d’indicateurs de façon à trancher a priori les ambiguités et les éventuels conflits d’objectifs.Au total : il existe plusieurs voies de recherche possibles dont voici les quatres principales.a-L’approche système.Influencé de l’exterieure par la réalisation d’autres activités de l’entreprise (les activité liberales) et pour l’environnement, l’activité conçue comme un système qui a pour objectif de réaliser une mission (d’obtension un résultat) en utilisant des moyens et des ressources. Pour ce faire, cette approche suggère de placer des indicateurs dans différents niveaux de système.b-La méthode des cartes cognitives.Trouvant son origine dans le modèle de «construits personnels » de G.A kelly la carte

Page 28: Université My Ismail

cognitive est une représentation graphique des croyances et des connaissances d’une personne interrogère elle fait habituellement ressortir quatres connaissances d’une interrogèe, elle fait habituellement ressortir quatres composantes :- Les système d’objectif, les idées qui expriment l’orientation ou le desir.-Les axes stratégiques ou facteurs clés, ce sont les idées contrôles-Les actions possibles : ce sont les idées qui contribuent à la réalisation des facteurs clès.-Les chaînes d’argumentation : de sont les enchaînements d’idées qui ménent aux facteurs clès (qui forme le support de l’axe stratégique).Pour ce faire, la construction de la carte cognitive suit une méthodologie en 3 momentes:-La determination du sujet de TB: S’informer sur la nature de l’activité et les differentes responsablités.-La construction de la carte cognitive: cette 2ème étape mêle 2 types de periodes :*des phases d’interview*des phases de structuration de la carte.-La determination des indicateurs à retenir : cette phase revient à réexaminer un à un les facteur clès de succées et à choisir à la lumiere des argumentation les indicateurs qui pourront le mieux les mesurer.c-L’apprentissage progressif des indicateurs.Dèveloppée par P.VOVER, cette méthode suggère :-d’abord de definir à partir des préoccupations de gestion et des objectifs, des indicateurs voulus qu’il soit necessaire d’avoir pour maîtriser la situation .-En suite, il importe d’explorer le système d’information pour repertoirier les données disponibles que l’on pourrait traduire en indicateurs.-La troisième étape est celle du choix des indicateurs possibles et voulus dont les données nécessaires pour les calculer sont ou pourrait être accessibles selon le système d’information existant.-La quatrième étape consiste à retenir les indicateurs les plus significatifs après avoir les classer par ordre de représentativité et de les garder dans une banque d’indicateurs potentiels qui feront l’objet d’experience dans un certain temps avant faire le choix définitif.Cette méthode à un double interêt :-En se réferant aux informations de retenir, les informations disponible, la méthode : Eviter le risque d’oubli d’informations les plus adéquates pour la prise de décision.d-Lapproche de suivi des plans d’actions :Exposée par J.Y soulou, cette approche plus volontariste suppose une organisation par projet et une actualisation plus fréquente du tableau de bord de gestion.A partir d’une analyse de corrélation, J.Y soulou conclue que la determination d’indicateurs pertinents demande de prendre en consideration à la fois :-L’evolution des besoins des utilisateurs ce fait que les informations ne peut être figée dans le temps.-Les problèmes du producteur de l’information dont la mesure où il peut mal comprendre la demande ou la considérer comme sur charge de travail car l’information qu’il possède n’est pas disponible dans la forme demandée.

Section 3 : Le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion :

Page 29: Université My Ismail

Nous examinerons successivement :-L’interelation entre strategie et contrôle des gestion.-La relation entre structure, organisation et contrôle de gestion-L’extension de besoin au contrôle de gestion.1-L’interelation entre stratégie et contrôle de gestion1-1: les tendances du contextes stratégiques :La stratégie consiste, pour une entreprise, à allouer ses ressources au mieux de sa finalité, de ses avantages compétitifs et en tenant compte des modifications de l’environnement. Elle est un volet essentiel qu’il convient de bien interioriser pour faire du contrôle de gestion.Le champ du contrôle de gestion a pendant très longtemps été cantonné au domaine budgétaire. Cependant deux facteurs concomitants qui ont marqué le dernier quart du XXe sicecle l’ont étendu progressivement à la planification opérationnelle, puis à l’information stratégique : l’accroissement de la complexité des organisation et des processus de production a fait apparaître le besoin de régularisation des structures des entreprises en vue , d’une part , de réagir à des évolutions non souhaitées et , d’autre part , d’introduire la flexibilité indispensable .La turbulence de l’environnement et des marchés à necessité une plus grande réactivité à l’incertitude économique , mais aussi une vision stratégique permettant aux décideurs d’être prêts à toute eventualité .Veille économique et veille technologique sont alors apparues comme les fondements essentiels de la planification stratégique et la fonction contrôle de gestion à dû s’organiser pour repondre au attentes des dirigeants en matière d’information stratégique.1-2. La stratégie et le contrôle de gestion.L’expression de la stratégie d’une entreprise peut être définie comme : « l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif » .Ou, de manière complémentaire mais dans une acception plus inspirée par l’esprit du contrôle de gestion :« Une définition de la performance attendue à partir d’un ensemble d’objectifs et de concepts (le positionnement stratégique, les chaine de valeur, la notion d’inducteur de coût) .Aussi, l’indentification de la relation : stratégie, contrôle de gestion, passe par une réflexion en trois points.Le contrôle de gestion et le diagnostic : tout diagnostic stratégique part non seulement de l’examen approfondi des forces et faiblesses internes mai aussi des apportunités et menaces de l’environnement. La démarché stratégique consacre une part importante à l’analyse du système concurrentiel (entreprises / Marchés / concurrents) et aux méthodes d’aide à la décision stratégique. Cependant, si le diagnostic stratégique est une base impérative, c’est la démarche de mise en œuvre de la stratégie qu’est le point critique et la cause première des échecs des entreprises : pour cette raison, le contrôle de gestion reste l’outil privilégié de toutes entreprises.Le contrôle de gestion et le pilotage : d’après demestère , lePilotage est une démarche de management qui relie stratégie et action opérationnelle et qui s’appuie , au sein d’une structure , sur un ensemble de système d’information comme les plans, les budgets, les tableaux de bord, la comptabitité de gestion , qu’est le contrôle de gestion . Le pilotage et donc le contrôle de gestion sont au cœur d’un ensemble de relations comme le montre le schéma suivant:

Page 30: Université My Ismail

Figure 5 : Mesure et pilotage des performances. La place du contrôle de gestion dans le processus stratégique : le contrôle de gestion est appelé à être en interaction avec les objectifs et les stratégies de l’entreprise. Pour ce faire, il intervient avant, pendant et après l’action.

2-La relation entre structure, organisation et contrôle de gestion: 2-1 : Définition:

La structure : est la décomposition des services, le découprage des tâches et les relations hiérarchiques (sens restreint et statique). Dans un sens plus dynamique, la structure intégre également les procédures de fonctionnement et de communication entre les différents composants du système entrepris.L’organisation : D’après Robins , l’organisation est « un ensemble de moyen identifs partagés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fanctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants » : c’est une division des taches et coordination. D’une vision dynamique, dépassement de l’organigramme, l’organisation correspond:

•à la structure choisie pour répartir le travail, tant à l’intérieur qu’à l’exterieur dans l’entreprise.

•à la délimitation du pouvoir et des processus de prise de décision •aux systèmes d’informations mis en place

•à l’animation des acteurs2-2 Formes:

2-2-1 : Structures: En donnant au terme de structure le sens de « répartition des tâches et des responsabilités »,

on peut distinguer trois types de structure de base: La structure fonctionnelle :

L’organigramme suivant en est une illustration

Page 31: Université My Ismail

Figure 6 : La structure fonctionnelle. L’entreprise est découpé en fonction à la tête des quelles sont nommés des respansables compétents dans leur domaine , ce type de structure est le plus fréquens dans les premières phase de développement des entreprises ayant un nombre limité d’activités et de petite taille , une ligne hierarchique et un cloisonnement s’établissent , chaque responsable protégeait son domaine seule la direction générale garde une vision d’ensemble du fonctionnement de l’ entreprise et assure la coordination entre les fonctions.

La structure divisionnelle :

Figure7 : la structure divisionnelle. Ce type de structure est mieux adapté aux entreprises diversifiées, chaque division correspond à un segment stratégique ou à un ensemble homogène de segments stratégique. Une grande entreprise très diversifiée qui adopte ce type de structure ressemble en fait à un ensemble de petites entreprises mono- productrices

La structure mattricielle :

Page 32: Université My Ismail

Direction des approvisionne Direction de la productio Dirction commerciale Direction financièreDirection Activité 1Direction Activité 2

Figure 8 : la structure Divisionnelle (2).2-2-2. Organisations :Une organisation par processus : Cest une organisation permanente dans laquelle toutes les actions concourent à la réalisation d’un produit ou d’un service interne (clients internes) ou externe (client externe). Une organisation par projet : Elle consiste à mobiliser, de manière temporaire, pour un objectif bien précis, des individus rattachés à des services, en fonction de leurs compétences. Une organisation en réseau : C’est un système souple de coopérations qui fait éclater les frontières de l’entreprise. Il permet une flexibilité dans le temps et l’espace et peut être aussi un moyen de réduire les coûts.2-3. Structure / contrôle de gestion, organisation / contrôle de gestion2-3-1. Structure et contrôle de gestion.Pour mesurer les performances de l’activité, il est nécessaire de décomposer l’organisation. C’est pourquoi la structur, comme élément du sustème de décision, de communication et de coordination, est important et influence le contrôle de gestion. A ce titre, le contrôle de gestion doit mettre en place des indications et des tableux de bord pour suivre les realisations en s’appuant sur le découpage de l’activité.2-3-2 : Organisation et contrôle de gestion :La simple lecture des annonces du journal le Monde ou des Echos renseigne sur la place que les entreprises accordent aujourd’hui à la fonction de controleur de gestion. La prise de conscience date d’une quinzaine d’années, les chocs petroliers de 73 et 76, ainsi que l’augmentation de l’inflation dans les années qui ont suivi, ont favorise le développement de cette fonction.Autrefois réservé aux grandes structures, les seules à pratiquer une gestion rigoureusement contrôlée, le contrôle de gestion est maintenant présent partout, il s’est donné un contenu, des tâches, une mission.3-L’extension de besoins du contrôle de gestion.3-1 : Le contrôle de gestion en vue du pilotage de la performance :Pour ce faire, le contrôle de gestion doit remplir un double rôle :*Aider à piloter l’efficacité : gérer les facteurs des decompétitivités par un ensemble de décisions et d’actions stratégiques.*Aider à piloter l’efficience : gérer le moyens opérationnel pour atteindre les objectifs fixes et donc maitriser les facteurs de l’equilibre financier.De même, pour H. Bouquin, le rôle du contrôle de gestion dans le pilotage de la performance renvoie à la triple exigence de :• Modéliser• Organiser la division du travail du management• Réguler les comportements3-2- le contrôle de gestion comme outil de pilotage du changement :Pour accomplir ce rôle, le contrôle de gestion doit contribuer à :-l’aide de la réactivié stratégique par la mesure performente du couple valeur –coût.-L’aide à l’amélioration opérationnelle-L’aide au changement organisationnel : règuler les comportementsLe succés de toute entreprise dépend aujourd’hui largement de la manière dont elle s’adapte aux mutations et changements de l’environnement de plus en plus accélérées, ainsi que de la

Page 33: Université My Ismail

manière dont elle est organisée pour les écouter, les accompagner ou les subir, càd aussi de la manière dont elle organise sa visibilité.Dans se contexte, le contrôle de gestion, apparaît comme un processus articulant le long terme avec le court terme (de la stratégie à l’exécution), intervient pour informer les décideurs en vue de la prise de decisions, et gérer le changement organisationnel.

Section 4 : la fonction du contrôleur de

gestionConcevoir un système de contrôle adapté à l’entreprise et à ses contraintes économiques, assures le bon déroulement d’un processus de contrôle efficace en termes de dicisions, en organisant des structures de responsabilités qui tiennent compte de potentiel humain observe : Telles sont les difficultés majeurs à lesquelles se verront confrontés les controleurs de gestion.Assurer ces responsabilités éxige donc des formations et des qualités personnelles du controleur de gestion.

1 -les formations et les qualités personnelles du contrôleur de gestion: 1-1-Sur le plan de formation:

Les exigences du poste montrent la cécessité pour un controleur de gestin, de maitriser l’ensemble des techniques qui relèvent de son domaine : comptabilité analytique, générale, gestion budgétaire, contrôle de financement, rentabilité des investissement, analyse financière, statistiques, prévisions informatique.Ces connaissances théorique acquises dans les universités ou dans les grandes écoles de gestion doivent être complètées par des expèreiences professionnelles sous formes de stages dans des entreprises ou bien des cabinets, s’intier donc au contrôle de gestion par l’interieur, analyse puis diagnostic, il peut devenir en suite assistant de contrôleur ce qui lui permet d’affiner le metier et donc de situer son profil. Le controleur de gestion est constamment en situation de formation car les techniques qu’il utilise en evolution rapide et continue , de même la turbulence et la complexité de l’envirennement de l’Entreprise , exigent le contrôleur de gestion à mettre à jour constamment ses connaissances.

1-2 Sur le plan des qualités personnelles: Spécialiste des chiffres, et agents de direction telles sont les caractéristiques essentielles du contrôleur de gestion pour poursuivre, on énumère les caractères essentiels de la personnalité

du controleur: » *S’il s’agit de diagnostic, de conseil, les qualités humaines prédominent dans ce sens on

cherche un homme de dialogue, capable de mener des discussions et de le faire aboutir par sa puissance de conviction, par son autorité morale, S’il s’agit d’analyse d’etablissement de

document de gestion, technicien du chiffre mieux aux exigences de poste. « •Un esprit clair qui dans une masse de faits et de chiffres, en détermine les causes et les

assembles. •Un esprit objectif capable de juger les différentes forces en présence et en opposition.

•Une disposition à vendre les instrument de contrôle aux divers services de l’entreprise et non à les imposer.

•Une personnalité plaisente qui donne confiance, le désir de travail en commun avec les autres.

2 -Le profil de contrôleur de gestion: D’après les resultats d’une enquête menée par E.chiapello . Sur le metier du contrôleur de gestion, la direction générale et opérationnelle s’accorde à juger les qualités humaines du contrôleur comme primordiales. Quels sont donc les rôles, les principales missions assignées

Page 34: Université My Ismail

au contrôleur de gestion? 2-1-Le rôle du contrôleur de gestion:

Le contrôleur de gestion est un navigateur aux cotés du commandant du « navire », il connaît les buts et les plans d’action qui permettront de les atteindre, il suit en permanence le marché réel de l’entreprise et a vise les responsables des écarts avec « la route » prévue a fin que ceux-ci puissent prendre à temps les mesures correctives nécessaires ainsi, les professionnels s’accordent à attribuer deux rôles au contrôleur de gestion.

*Attribution classiques du contrôleur de gestion.Le contrôleur de gestion a pour mission détablir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion et de créer les outils et les procédures appropriés à ces besoins. Il doit superviser le fonctionnement technique des outils prévisionnels, comme le budget, en analysant la cohérence des chiffres transmis et en veillont au respect des directives reçues. il a également pour fonction d’expliquer la formation du resultat en analysant rétrospectivement les coûts , les resultats , les performances , Pratiquement, il compare les états prévionnels aux réalisations a fin de mettre en evidence des écarts significatifs en justifiant les méthodes de calcul employées.

Enfin il assure le reporting c’est-à-dire qu’il doit rendre compte au niveau hiérarchique supérieur sur le plan financier commercial.

*Rôle novateur du contrôleur de gestion.A ces fonctions techniques viennent s’ajouter des fonctions de conseil et d’aide à la décision auprès de la direction générale sur des projets stratégiques et auprés des responsables opérationnels sur leurs problèmes de gestion courante.Cette activité de conseil auprès des opérationnels l’invite à concevoir des indicateurs non fianciers plus pertinents tels que des indicateurs de qualités des indicateurs commerciaux de securité de satisfaction de clientèle.Le conseil auprès de la direction se traduit par une réflexion sur l’amélioration du processus de fixation des objectifs dont la validation externe se fait par le biais de la technique de benchmarking le controleur de gestion consacre une partie de son temps à communiquer et à former les opérationnels aux processus et aux outils de gestion afin de leur faire accepter les divers changement et les nouveaux outils.

2-2 Les missions du contrôleur de gestion: Les missions du contrôleur de gestion peut se schématiser de la façon suivante : « Définir les méthodes, animer le processus et coordonner le laboratoire et le suivi de plan opérationnel et

des budgets: *Assister la direction générale dans l’evaluation et le suivi des plans opérationnels et budgets

des divisions et l’analyse économique des dicisions à prendre.*Concevoir et faire évoluer un système d’information de gestion permettant l’elaboration et le

suivi de plan opérationnel à trois ans et des budgets, sont les données économiques nécessaires à l’etude des décisions.

*Animer et coordonner les différentes phases du cycle de planification. « *Assurer la cohérance des réalisations avec les plans opérationnels et les budgets.

*Donner des conseils aux décideurs

Page 35: Université My Ismail

Figure 9 : les missions du controleur de gestion. Le contrôleur de gestion intervient dans l’elaboration des budgets au niveau de la conception, de l’animation, de la vérification et de l’information.

*Le contrôleur concepteur.Le contrôleur assure la conception du réseau budgétaire (répartition des responsabilités et des objectifs avec définition d’un budget pour chaque responsable, forme et contenu de chaque budget). Il difinit les formulaires à remplir, la procédure de circulation des inforamtions et le calendrier de la navette budgétaire il rédige le manuel des procedures.Il s’assure que la procedure budgétaire incite les responsables à prendre des décisions qui soient conformes à la stratégie de l’entreprise. Il evalue le montant de la réserve budgétaire de

direction « dont dispose la dirction générale pour faire face aux imprévus.›› •Le contrôleur animateur:

Le contrôleur à un rôle de formateur des responsables, il les persuade de l’interêt de la méthode budgétaire. Il les incite à fournir honnêtement des informations fiables. Il est le conseiller des responsables dans la préparation de leur projets de budgets.

*Le contrôleur vérificateur: Le controleur de gestion verifie:

-Que les responsables respectent les procedures prévus (codage des informations, délais de transmission des informations)

-Que les responsables respectent les instructions qui leur avaient été communiqués lors de la première étape de la procédure budgétaire.

-Que les projets de budgets sont cohérents entre eux et avec plan opérationnel-Que les hypothèses et les objectifs sont réalistes.

*Le controleur informateur.Dans le cadre de cette mission, le contrôleur de gestion, doit être en mesure de collecter, analyser, stocker et mettre à disposition des différents responsables de l’entreprise, l’information nécessaire au bon moment et au bon endroit.Ainsi il doit être en mesure de définir l’information dont la valeur dépend des paramètres suivants pondèrés différemment selon les besoins de l’utilisateur et les spécialiste du

contrôle: -Forme : qualité globale de l’information

-Dèlai : durée de vie-Contenu : ce que l’on retient de l’information.

3 -Situation du contrôleur de gestion dans l’organigramme deL’entreprise.

3-1 Rattachement de la fonction:

Page 36: Université My Ismail

Dans de nombreuses entreprises, le contrôle de gestion est encore rattaché à la direction administrative et financière compte tenu de la culture financière de cette direction, le contrôleur est amené à remplir des fonctions techniques traditionnelles.En revanche, lorsque celui-ci est rattaché directement à la direction générale, son rôle s’étend davantage vers les fonctions de conseil et des communications.

3-2 Différents niveaux de controleurs de gestion: Dans un organisme de grande taille, la fonction de contrôle de gestion est généralement décentralisée. Le contrôleur de gestion « siège » (ou centrale assiste la direction générale dans la formalisation de la stratégie au travers du processus de planification).

Le contrôleur de gestion « division » assiste les directeurs opérationnels dans l’élaboration de leur budget, de leur dossier d’investissement et de leurs tableaux de bord. Il contribue également à la rédaction des rapports analysant les causes d’écarts entre les prévisions et les réalisations.Mais la contraste entre la définition de fonction des deux types de contrôleurs montre qu’en général le contrôleur centrale a un travail orienté vers la conception et le fonctionnement du système de contrôle de gestion, cependant c’est le controleur de gestion central qui est responsable de l’evolution du système de son adaptation aux besoins de l’entreprise et de son rapport coût-performance. Par contre le contrôleur de division doit adapter le système de l’entreprise. Sa préoccupation majeur est cependant, d’aider le directeur de division à maitriser sa gestion et atteindre son objectif.Le rattachement hierarchique du contrôleur de gestion division peut différer suivant les

organisations: -Il peut dépendre hiérarchiquement du contrôleur central. Ce pendant ce type de structure ne

favorise pas l’integration du contrôleur de gestion au sein de la division, il sera certainement perçu comme un message, voir un « espion » de la direction générale.

-Il peut être sous l’autorité de direction de division. Dans ce cas son intégration ne sera pas problématique mais la direction gènèrale pourra douter de son indépendance, quel que soit son rattachement hirarchique, le contrôleur de gestion doit constamment légitimer sa position et doit par conséquent présenter un certain nombre de qualités particuliéres.Au total il parait important que le contrôleur de gestion soit un « médiateur » l’homme du consensus qui fait jouer un rôle de « faciliteur » dans les phases d’orientation et de mise en œuvre. C’est l’homme de la mesre de l’alignement et du dialogue.ConclusionEn conclusion de ce chapitre, on peut avancer que le contrôle de gestion est construit pour aider les managers dans la maitrise de leurs domaines de responsabilité et donc de pouvoir fournir les bonnes réponses aux multiples questions qui se posent à l’entreprise.Ainsi le contrôle de gestion s’est imposé de plus en plus dans la pratique de ce fait, il doit contribuer à animer la structure, définir le système d’information et accroitre la réactivité globale des entreprises.Cependant, la gestion de performance, voire le pilotage de la performance passe par l’utilisation d’une panoplie variée d’outils propre à la gestion ces derniers peuvent être regroupés en trois approches dont la mise en lumière constitura l’objet du deuxième chapitre.• Les approches fonctionnelles• L’approche globale• Les nouvelles tendances en matière de contrôle de gestion.

PARTIE II :L’approche pratique Istrumentalisation du contrôle de gestion de la prestation de service cas de Maroc I.M.A

Page 37: Université My Ismail

Chapitre II : Le contrôle de gestion au sein de Maroc telecom (IAM)

Jusqu’à une date relativement récente, IAM suivait ses dépenses en gérant une enveloppe financiere annuelle, allouée à chaque entité et dans laquelle celle-ci pouvait puiser jusqu’à ce qu’elle soit vide or, désormais, les dépenses sont suivies mensuellement, dans le cadre d’un budget établi en fin d’année (le mois de décembre) pour l’année suivante, d’actualisation de ce budget et d’arrêtés mensuels. C’est là où la notion de « contrôle » revêt toute son importance.Ainsi, Dans ce dernier chapitre nous allons traiter deux points fondamentaux:

*Présentation du service de contrôle de gestion*Les principaux outils du contrôle de gestion

Section 1 : Présentation du service de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assure que les ressources ont été utilisé avec : efficience, efficacité, et pertinence pour atteindre les objectifs fixés.Ainsi, à travers des reporting mensuels et des analyses d’écart entre le prévisionnel et le réel, le contrôle de gestion s’assure en permanence que les objectifs seront atteints .Mais quels sont

ses objectifs et ses missions? 1-L’objet du contrôle de gestion

Au niveau d’itissalat Al Maghreb, l’objet du contrôle de gestion se résume dans cinq tâches principales:

-La prévision, elle mise en œuvre par chacun des service de l’entreprise avec l’aide du service contrôle de gestion.

-Le conseil et l’aide, celle fonction est exercée aussi bien auprès des différents responsables opérationnels qu’auprès de la direction générale .

-Le contrôle, c’est-à-dire le suivi permanent de l’activité de l’entreprise à l’aide d’un “tableau de bord ” dans lequel figurent les données significatives de production, d’activité commerciale, de stockage ou de situation financière.Cette technique permet de mettre en évidence tout écart significatif par rapport aux prévisions.

-Le reporting, il s’agit de la conception et de la rédaction de rapports de synthèse, ils sont conçus dans un but d’aide à la décision.

-La mise au point des procédures, elle concerne les mesures à prendre pour définir les indicateurs de gestion significatifs et les procédures communes à utiliser pour que les mesures soient faites sur une base homogène.

2 -Acteur principal du contrôle de gestion: Le contrôleur de gestion doit, dans un premier temps, définir les objectifs qui doivent être en harmonie avec la stratégie de l’entreprise. Ces objectifs, qui doivent être déterminé sur l’ensemble des éléments qui touchent l’entreprise.Après avoir établi ces objectifs, il est nécessaire pour le contrôleur de gestion de mettre en place des moyens afin de pouvoir atteindre les objectifs précédemment déterminés, les moyens que le contrôleur de gestion doit mettre en œuvre sont évidemment de diverses natures, il peut s’agir des moyens financiers, mais aussi humaines. Il doit donc faire l’inventaire de richesse disponible au sein de l’organisation afin de pouvoir les utiliser au mieux.Ensuite, il paraît évident que le contrôleur de gestion doit observer les résultats obtenus il analysera alors les écarts entre ses prévisions et ses réalisations.

Page 38: Université My Ismail

Le contrôleur de gestion, de façon plus générale, a pour rôle d’échafauder et de faire évoluer le système de gestion, de même, il élabore les décisions à soumettre aux dirigeants et à le devoir de vérifier les informations qu’il utilise.

3-Missions et Attribution du contrôle de gestion.3-1-Missions:

*Mettre en œuvre les principes de gestion et les systèmes de mesure de la performance pour mettre le pilotage économique de la région.

*Assurer un soutien aux opérationnels pour leur donner une visibilité permanente sur les ventes (C.A) via la mise en place d’un dispositif récurrent de suivi approprié de l’activité.

*Assurer la préparation et l’exécution du budget en fonction des objectifs fixés par le siège.*Jouer un rôle moteur dans la diffusion de la culture de la performance et encourager les

comportements économiques des opérationnels, la réduction des coûts et la simplification des processus administratifs et financiers.

3-2 -Attributions: *Conduire les activités liées au processus budgétaire (préparation du budget):

-Etablir les prévisions en matière de dépenses de fonctionnement et d’investissement à partir des objectifs commerciaux et de coûts fixés par les entités opérationnelles.

-Elaborer le budget et suivre son exécution et effectuer les actualisations budgétaires (3fois par an) en relation avec le siège.

-Consolider, analyser et contrôler l’information de gestion des entités opérationnelles.-Proposer des arbitrages si nécessaire pour décision par le DR ou le siège dans le cadre du

budget (modification /réalisation).-Contribuer à l’évolution des impôts financiers des initiatives commerciales et projets

d’équipement et à un suivi régulier de leur courbe de coût.*Mettre en place et conduire les activités de veille sur la performance économique de la

région: -assurer les activités de comptabilité analytique.

-Effectuer l’analyse et le suivi des résultats par rapport aux objectifs budgétaire : analyser les écarts et émettre des recommandations de mesure correctives

-Suivie les effectifs via enquêtes bi annuelles.-participer à la clôture des comptes : estimation des provisions, rapprochement

budget/comptabilité.*Assurer un reporting fiable et régulier via à via du siège et contribuer à l’optimisation et à la

cohérence de l’ensemble des outils processus et procédures de gestion.En fin et depuis l’homme des cavernes qui fabriquait des armes de chasse pour assurer sa survie jusqu’au savant d’aujourd’hui utilisant des ordinateurs puissants pour améliorer les conditions de ces recherches, les contrôleurs de gestion ne fonts pas exception, ils utilisent

essentiellement quatre outils pour attendre et accomplir leur tâche: •La comptabilité analytique

•Budget d’investissement •Budget de fonctionnement

•Le tableau de bord & le reporting .

Chapitre II : Le contrôle de gestion au sein de Maroc telecom (IAM)

Section 2 : Les principaux outils du contrôle de gestion

Page 39: Université My Ismail

1-La comptabilité analytique :La comptabilité analytique représente alors un atout pour les entreprises de ce marché s’elle est efficacement réalisée. Ainsi, IAM a mis en place un système de comptabilité analytique basé sur la gestion par les activités.1-1-Démarche :L’amélioration de la rentabilité d’une entreprise passe essentiellement par le maîtrise de ses dépenses, pour cette raison .IAM a introduit en 2002 une nouvelle comptabilité analytique.Ce dernier se base sur une ventilation mensuelle des charges par région, par centre analytique, par activité, par produit et par segment client.Afin de garantir le bon fonctionnement de la méthode analytique, une procédure de codification analytique des dépenses était mise en place.En effet, la position comptabilité se charge de la codification analytique des dépenses en ce sens qu’elle affecte un code à chaque dépense, ce code sert de base pour la saisie qui se fait par la position comptabilité du service financier sur l’AP (comptabilité Fournisseurs) et GL (Toute autres dépenses) et aussi de base de travail pour le calcul des coût en comptabilité analytique qui se fait au niveau de la direction contrôle de gestion au siège de la société à Rabat.1-1-1-Les centres Analytiques :Afin de répartir toutes les charges et toutes les produits d’IAM sur les bonnes fonctions /activités /DR / Produits /segments de clientèle, la clé comptable est composée de 5 champs pour sa partie analytique :*Le centre Analytique*L’activité*La région*Le produit*Le segment de clientèle.Le centre analytique : le centre analytique correspond à une fonction de l’organisateur. Identifier par un responsable et un budget avec un enjeu financier.L’axe centre analytique permet de répondre à la question : « par qui la charge a-t-elle été engagé ? « (C’est à dire : quel est le service utilisateur de la charge ?) .Il existe aujourd’hui 98 centres analytiques regroupés en 4 grandes familles :-Les fonctions support en central- Les fonctions commerciales en central-Les fonctions réseau en central-Les entités des DRL’activité : Une activité correspond :Soit à un découpage plus fin d’un centre analytique représentant un ensemble de taches homogènes (Ex : Facturation).-Soit à un ensemble de coûts ayant une clé homogène (Ex : taxes).-Soit à un axe d’analyse transversal (Ex : la logistique)-Soit à des éléments de coûts de réseauIl existe aujourd’hui 110 activités réparties en trois types :-40 activités dites « support » :• 5 Activités « transverses »• 3 Activités support commercial• 13 activités support réseau• 20 autres activités « support »-58 activités Réseau-11 activités commercialesLes régions : le champ « région » permet de renseigner la provenance géographique de la

Page 40: Université My Ismail

charge ou du produit à imputerLes produits : il existe actuellement 85 produits et services vendus par IAM et regroupés selon leurs appartenance au Fixe, Internet ou Mobile :-Les produits Fixe :• Produits voix fixe• Produit « publiphonie »• Produit « Data »• Autres produits Fixes ;-Les produits Internet :• Le dial up utilisant uniquement le réseau téléphonique commuté,• L’Internet constitué uniquement des liaisons louées.• Les autres produits constitués essentiellement du Réseau MaeWane à usage de l’éducation National.-Les produits Mobile :• Le Mobile post-payé• Le Mobile pré-payé• Le Roaming in• Les autres produit « réseau Mobile ». Les segments de clientèleIl existe aujourd’hui 6 segments de clientèle identifiés par le pôle commercial d’IAM- Les résidentielles basses valeurs- Les résidentielles hautes valeurs- Les professionnels- Les grands comptes, les téléboutiques- Les entreprises1-1-2 Les objectifs de comptabilité analytique :La comptabilité analytique est un outil qui a pour objectifs principaux-d’aider le management à identifier la rentabilité des produits d’IAM (fixe, mobile et Internet) et des 7 direction régionales.-de calculer les coûts de revient par produit afin :• de justifier les coûts d’interconnexion (pour l’ANRT)• d’aider à définir les tarifs des produits et services (évolution des technologies concurrence …)-De mesurer les performances opérationnelles d’exploitation et de maintenance du réseau dans les différentes régions.-De suivre les budgets et leurs réalisations pour chaque entité organisationnelle (Exemple : les DR, le pôle Mobile …)Pour répondre à ces objectifs, il convient d’identifier précisément tous les coûts et revenus d’IAM et de les imputer correctement au départ dans le système analytique.Au final, les documents attendus de l’analytique sont :-Des comptes de résultat ou (compte de produit et charges) mensuels par unités d’affaires (Fixe, Mobile et Internet).-Des éléments de coûts par sous-produit (EX trafic local)-Un suivi budgétaire par grande direction de l’organisation1-2 Méthodes de calcul des coûts1-2-1 Le calcul des coûts fondé sur les activités (activity basedCosting –ABC) :Les techniques traditionnelles d’analyse de la comptabilité analytique ne sont plus valables aujourd’hui, de nouveaux variables économiques obligent les gestionnaires à chercher d’autres méthodes d’analyse.

Page 41: Université My Ismail

Les coûts sont surtout constitués de charges fixes aux équipements et au système d’information que nécessite leur fonctionnement. Les frais de main d’œuvre deviennent pour l’essentiel fixes et indirectes les coûts variables tendent disparaître, seuls subsistent les coûts de matières premières et de matières consommables.Au total autre le besoin de disposer de plus d’indicateurs physique et de moins d’indicateurs valorisés une autre préoccupation fait jour: le pilotage de la performance.a-définition :Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les coûts. La méthode d’analyse des coûts fondée sur les activités (activity based costing) considère l’entreprise ou la structure sous l’angle des processus mis en œuvre qui concourent à la réalisation et à la distribution des produits et services.On appelle processus un ensemble d’activités concourant à un même objectif et relevant généralement de responsabilités différents (exemple : les chefs de plusieurs centres de responsabilités). Pour cette raison, les processus sont qualifiés de transversale qui fait abstraction des fonctions et des centres de responsabilité. Plusieurs centres de responsabilité pouvant contribuer à la réalisation d’un même processus.La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en affectant des charges aux activités et pallie les allocation des coûts aux produits en affectant des charges aux activités et pallie les dérives dans le cadre de mise en œuvre de comptabilité analytique « classique » Elle permet en outre d’analyser les processus transverses difficilement identifiable dans le cadre des centres de responsabilité.La méthode ABC permet en outre de mieux refléter la composition des coûts. Elle propose notamment une répartition plus pertinente des coûts indirects que ne le permet la méthode des centres d’analyse, alors que ces coûts indirects représentent une part importante des coûts totaux.La méthode ABC met à la disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle forme de pilotage et de management par les activités .l’Activity Based Managment.b-Les utilisations possibles :A IAM, La méthode ABC n’a pas comme finalité la simple détermination des coûts des activités, Elle permet également :*d’identifier la valeur ajoutée dans les processus en confrontant le coût d’une activité avec la valeur qu’elle contribue à créer (au sens de la gestion stratégique des coûts) .Elle apporte par conséquent des éléments d’analyse pour les choix d’externalisation ou de réduction d’activité.*d’améliorer l’efficience en offrant des éléments de comparaison (analyse comparative benchmarking)*d’agir sur les facteurs explicatifs de la formation des coûts.La méthode ABC est plus particulièrement utilisée lorsque la part des charges indirectes est élevée, lorsque les coûts de développement des produits ou prestations sont importants alors que leur durée de vie est courte, car elle apporte une vision plus réaliste des coûts.En effet :*Les charges indirectes par rapport aux produits seront imputées sur les activités. Or la plupart des charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activités.*Les coûts des activités seront imputés sur les processus sur la base d’inducteurs clairs et pertinents (un inducteur être défini un facteur causal et explicatif de la formation des coûts).* Le méthode ABC supporte mieux les changements d’organigramme puisqu’elle s’appuie sur les processus par nature stables les structures organisationnelles.Ceci étant le système de la comptabilité analytique reste une source d’information indispensable à la mise en place d’un système de contrôle de gestion efficace et efficient au sein d’IAM

Page 42: Université My Ismail

2-Le contrôle budgétaire Afin de promouvoir l’autonomie des responsables opérationnels dans une logique de décentralisation, les prévisions de budget 2004 ont été faites par centre analytique par conséquent chaque responsable de centre sera amené à gérer son budget dans le cadre du budget global alloué à la DR de Fès.Il aura l’occasion de détecter mensuellement les activités les plus consommatrices de son budget et donc de prévoir les actions adéquates pour optimiser ses dépenses.Toujours pour mieux maîtriser le budget, une procédure d’engagement à été mise en place par le service contrôle de gestion pour régir les relations entre les différents intervenants dans le processus budgétaire.Il y’a deux types de budget au niveau d’IAM : Budget d’investissement et le budget de fonctionnement.2-1-Le Budget d’investissement :Les tâches incombant au responsable de la position investissement sont les suivantes :2-1-1 Préparation du budgetLa préparation du budget d’investissement se fait à partir du mois de juillet et s’étale sur trois mois jusqu’au mois de septembre. Cette opération comprend 7 étapes.Etape1 : réception de la lettre d’orientation générale :La lettre d’orientation générale (LOG) comprend les grandes orientations de Maroc Telecom dans sa globalité plus la stratégie de cette dernière à suivre lors de l’exercice prochain. Elle est enrichie par des données chiffrées telle par exemple le pourcentage de l’augmentation du chiffre d’affaires à atteindre pendant l’exercice prochain et le pourcentage de réduction des coûts. La LOG touche l’ensemble des fonctions d’IAM (Marketing -mix, qualité des services, budget …)Etape2 : Préparation des plans d’action dans chaque centre analytique :Chaque centre d’analyse prépare lui même le plan des actions à réaliser lors de l’année suivante en détail avec une évaluation du coût des opérations.Etape 3 : détail de chaque opération du plan d’action :Chaque centre analytique détaille les opérations qu’il a cité dans son plan d’action en remplissant la fiche justificative.Etape 4: discussion des plans d’action :Le service contrôle de gestion discute le plan d’action avec le centre analytique qui l’a réalisé pour valider le plan en terme de faisabilité et du montant. Le service contrôle de gestion peut rectifier le montant de l’investissement voire refuser certains investissements s’ils sont jugés non rationnels.Etape 5 : Validation et consolidation des budgets au niveau de la direction régionale.Etape 6 : Négociation du budget global de la direction avec le siège à Rabat en présence des directeurs des différents pôles.Etape 7 : Transmission de la première version du budget au directoire.2-1-2 Suivi mensuel du budget :L’un des objectifs de la gestion budgétaire est de veiller au respect de l’enveloppe budgétaire allouée à chaque centre analytique. Ainsi, toute dépense d’investissement doit transiter par le responsable du budget d’investissement pour approbation. Le suivi du budget d’investissement cause généralement moins de problèmes que celui du budget de fonctionnement du fait de la nature même des opérations qui font l’objet d’une bonne préparation et d’une bonne estimation ce qui n’est pas le cas des dépenses de fonctionnement.2-1-3 Actualisation trimestrielle du budget :Même si les opérations d’investissement font généralement l’objet d’une attention particulière et d’une certaine préparation, il arrive que les centres demandent des crédits pour des opérations qui n’ont pas été prévus dans le budget mais dont l’urgence rend leur réalisation

Page 43: Université My Ismail

impérative, dans ce cas le responsable de la position Investissement procède à un transfert de la somme nécessaire pour l’investissement de compte en compte pour pouvoir réaliser l’opération. L’ajustement du budget se fait en coordination avec les services concernés qui sont les mieux placés pour déterminer les comptes qui peuvent être utilisé pour prélever les fonds afin de réaliser le nouvel investissement non prévu puisqu’il n y a plus de possibilité de demander des rallonges budgétaire.2-2-Le b5udget de fonctionnement :Les tâches incombant au responsable de la position de fonctionnement sont les suivantes :2-2-1 Préparation du budget :Le budget de fonctionnement est préparé de la même façon quecelui d’investissement. Toutefois, ce dernier se distingue par sa présentation analytique où les dépenses sont ventilées de façon spécifique. Ainsi, chaque compte de dépense est réparti entre les centres analytique, et chaque centre analytique est lui même réparti en produits (Fixe, Mobile, Internet).Tout comme le budget d’investissement, chaque dépense de fonctionnement doit être justifiée, l’ensemble des justifications du budget de fonctionnement sont rassemblées dans un seul document afin de les présenter au niveau du siège lors de la négociation du budget.Une attention particulière est accordée aux comptes ayant subi une variation importante, les font souvent l’objet de questionnement de la part des directeurs du siège.2-2-2 Suivi mensuel du budget :L’objectif du (S.C.G) est de réaliser un contrôle a priori du budget afin d’éviter au maximum les dépassements et ce en soumettant toute dépense de fonctionnement à la validation du service avant d’engager celle-ci.Malgré cet objectif affiché, il se trouve qu’il est difficile de contrôler à priori toutes les dépenses ce qui fait certaines dépenses sont validé sans contrôle.2-2-3 Actualisation trimestrielle du budget :La pratique de la gestion budgétaire étant nouvelle au sein de Maroc Telecom, il se trouve que le budget est rarement respecté par les différents centres analytiques. Ces derniers, n’ayant pas bien estimés leurs besoins dans une rubrique donnée du budget, dépassent l’enveloppe qui leur est consacrée, dans ce cas le responsable du budget procède à un ajustement ou à une actualisation du budget en ce sens qu’il opère des transferts de comptes en comptes pour équilibrer le budget. Les fonds sont pris des comptes où il existe un excèdent et qui peu ne pas être totalement utilisé vers comptes où il y a dépassement.Toutefois, s’il n’y a pas possibilité d’ajuster le budget par ce mécanisme, la dépense doit être rejetée car le service contrôle de gestion ne peut demander des rallonges budgétaires du siège.Le schéma suivant synthétise l’élaboration du budget au niveau régional :

Page 44: Université My Ismail

Orientation générale de la société (Rabat)Prévision stratégique au niveau régional à moyen termeDécoupage par exercice budgétaire (1 an)Etude de budget sur 2 ans précédentsDéfinition des objectifs partiels avec chaque responsableConstruction des programmes (quantitatifs)Et des budgets (valorisés)Ecart par confrontation des réalisations aux budgetsRégularisation (Actualisation)(Direction générale et responsables ChaqueDes entités + contrôleurs de gestion triméstre

Figure 1 : Procédure d’élaboration du budget au niveau régional2-3-Situation de contrôle budgétaire 2004 :Le suivi budgétaire se fait via la situation du contrôle budgétaire qui comporte quinze colonnes :-Le centre analytique :-Le compte

Page 45: Université My Ismail

-Libelle.-Budget annuel : c’est le budget annuel initial accordé par direction générale pour couvrir les dépenses de l’année.-Budget à fin de mois : c’est le montant engagé à la fin de chaque mois-Transfert de budget : ajustement (les montants transférés en plus et en mois envers chaque compte).-Budget après transfert : c’est le budget actualisé aprés ajustement (opération réalisée chaque 3 mois), cette colonne, nous permet de connaître les nouveaux montants.(Budget initial+/-transfers= budget actualisé)-Charges 2003 facturées en 2004 : ce colonne concerne le suivi des montants payé en 2004 mais qui concerne l’exercice 2003 (les dites montants ont été constaté comme charges à payé en décembre lors de la clôture de l’exercice 2003)-Montant comptabilisé 2004 : il correspond au montant émit et comptabilisé dans les systèmes de comptabilisation d’IAM.-Charge à payé : les CAP (charges à payé) sont la différence entre l’avancement physique et le facturé du mois. Cet avancement physique doit être fourni par les opérationnels (chef de projet, l’utilisateur, l’entité en charge de réaliser le projet …). Ce sont en fait les dépenses non facturées (facture en retard ou pas de facteurs, facturation juste partielle, PVR en retard, …) mais qui sont à rattacher au moins de facturation en cours.Pour mieux expliquer, on peut donner l’exemple des travaux d’aménagement d’un actel :*On a reçu une facture de notre fournisseur de 450000 DH (budget prévu pour l’opération 1250000 DH c’est le montant engagé) mais l’avancement réel des travaux est de 50 % soit 625 000 DH, donc on a une CAP de 85000 DH.*Facture d’eau et d’électricité, facture des frais postaux.Réalisé à fin du mois : c’est la sommation du montant comptabilisé et les charges à payé réalisé à fin du mois = montant comptabilisé + CAPIl nous permet de connaître la charge réelle du mois-Ecart budget/réalisé : Budget à fin de mois –réalisé à fin du mois, il nous permet d’analyser la situation.-Estimation demande d’achat : se sont les montants estimatifs des demandes d’achat (document établi par le service utilisateur décrivant l’opération demandée et précisant son montant estimatif. Cette demande d’achat est distribuée au service contrôle de gestion pour approbation budgétaire (mois en cours).-Reste à faire 2004 sur engagement : se sont les montants estimatifs des demandes d’achat (document établi par le service utilisateur décrivant l’opération demandée et précisant son montant estimatif cette demande d’achat est

distribuée au service contrôle de gestion pour approbation budgétaire (montant correspondant à la période restante pour la consommation de l’achat objet de la demande).-Ecart sur budget : l’écart sur budget = Montant réalisé – Montant préétabli.2-4 Les coûts prévisionnels et l’analyse des écarts

2-4-1 Définition :

Page 46: Université My Ismail

2-4-1-1 Coût prévisionnel ou coût préétabli.Un coût prévisionnel (ou coût préétabli) est un coût calculé à partir des charges estimées à l’avance. La comparaison des coût prévisionnelles et des coûts historiques ou réels permet de mettre en évidence un écart, qui peut être ensuite décomposé en écarts élémentaires de diverses natures. Les coûts préétablis peuvent être de simples prévisions mais, ils peuvent également constituer des coûts de référence, des objectifs à atteindre. Ils auront alors valeur de norme et constitueront des coûts standard.2-4-1-2 Analyse des écarts :L’analyse des écarts consiste à :-déterminer les coûts souhaités (normes et objectifs à atteindre)-Comparer les coûts souhaités aux coûts constatés-mettre en évidence les écarts-Identifier les causes possibles d’écarts-valoriser les écarts élémentaire et procéder à leur interprétation-Identifier les responsabilitésIl s’agit donc d’un outil de pilotage permettant de repérer des anomalies afin d’aider, le cas échéant, à choisir les actions correctives appropriées.L’analyse des écarts est réalisée en mettant en évidence la différence entre un budget exécuté et un budget prévisionnel. L’élaboration du budget prévisionnel et, par la suite, l’analyse des écarts éventuellement constatés avec le budget exécuté nécessitent préalablement l’établissement de standards et de coûts standard Ainsi, un budget annuel de frais directs et variables sera établi de la façon suivante :-nombre d’heures de travail standard pour traiter un dossier-coût de l’heure de main d’œuvre-Nombre total de dossier à traiter au cours du periode de référence.Dans le cadre d’un budget de coût variables et directs (exemples : matières 1er, main d’ouvre rémunérée en fonction du volume horaire ou de la prestation,…), l’écart total constaté entre les dépenses réelles et le budget prévisionnel peut avoir trois causes principales que la méthode d’analyse des écarts permet d’isoler:- Les écarts liés au volume ou à la quantité- Les écarts de valeur ou de prix- Les écarts de réalisation d’activitéDans ce cadre, plusieurs types d’écarts peuvent être dégagés puis analysé :* écarts d’exécution budgétaire : différence entre les dépenses réelles constatées et le budget prévisionnel.*écarts de réalisation d’activité : cet écart valorise la part de l’écart d’exécution budgétaire due à la différence entre l’activité réelle et l’activité standard.*écart global sur coût standard: c’est la différence entre les dépenses réelles et le budget qui aurait dû être dépensé si le niveau d’activité avait été conforme aux prévisions. Cet écart peut lui même ensuite être décomposé en deux sous-écarts, l’un lié aux différences de prix, l’autre aux différences de quantité (cet écart est également appelé écart sur temps lorsqu’il s’agit de temps passé et non de volume ou quantité consommées).2-4-2 La mise en place de la méthode.Trois phases sont nécessaires à la mise en œuvre de la méthode des coûts standards :-Détermination des standards physiques (ex. nombre d’heures de main d’œuvre pour traiter un dossier).-détermination des standards de prix (ex .coût de l’heure de main d’ouvre)-détermination des niveaux d’activité prévisionnels (ex: nombre de dossiers traités), il existe plusieurs méthodes d’établissement des coûts standards :2-4-2-1 coûts calculés en fonction du passé (coûts historiques) :

Page 47: Université My Ismail

Les standards utilisables au cours d’une période future peuvent être fondés sur les observations réelles effectuées au cours des périodes passés :-derniers coûts réels connus-coûts réels moyens calculés sur une période plus ou moins longue.Cela suppose que l’activité ne soit pas nouvellement créée et qu’un référentiel ait pu être constitué.2-4-2-2 Coût idéaux (coûts standards théoriques)Ces coûts sont calculés à partir de l’analyse théorique de l’objet et du travail nécessaire. Par exemple, le coût standard du personnel peut être établi à partir de l’évaluation du temps de travail standard ou jugé acceptable pour remplir une tâche.2-4-2-3 Coût budgétés (coûts standards normaux)Ces coûts sont , à l’instar des coûts idéaux, fondés sur des analyses techniques dont les résultats sont corrigés pour tenir compte des variations qui résulteront vraisemblablement des conditions réelles de travail , les standards ainsi calculés sont des objectifs à atteindre .Pour réussir la mise en œuvre de la méthode, certaines conditions sont à respecter :-L’activité concernée doit être suffisamment homogène et répétitive pour la mise en place de standard puisse s’appliquer.-Le consensus sur les standards: Les standards doivent négociés, motivés, expliqués et argumentés pour être acceptés par tous les acteurs.-La relation à une responsabilité et la clarté des causes d’écart : les responsabilités des écarts doivent être finement déterminées et analysées.Pour cela, la définition des centres de responsabilité et des latitudes des gestionnaires doit être très claire (distinction des écarts contrôlables, c’est à dire pour les quels la responsabilisation est clairement établie, des écarts non contrôlables).-La réactivité et la rapidité d’intervention : l’écart n’a d’intérêt que son constat débouche sur une action possible dans des delais raisonnables.Le principal objectif d’un opérateur de télécommunication en matière budgétaire se situe au niveau d’équilibres financiers envisagés pour un niveau de développement établi. Définir et organiser sa croissance est alors un moyen pour maîtriser ses équilibres financiers.La démarche et la finalité budgétaire classique ne sont pas à proscrire, car elles sont nécessaires. Il faut également envisager le suivi budgétaire comme véritable atout stratégique, dans la mesure ou il offre la possibilité au dirigereant de rythmer facilement, et simplement sa croissance.

3-Le tableau de bord et reporting.Gérer c’est aussi piloter, et donc avoir les instruments nécessaires pour se rendre compte d’une situation donnée au moment opportun sur la base d’indicateurs pertinents.Pour cette raison, le service contrôle de gestion a mis en place un tableau de bord mensuel régional qui réuni un ensemble d’indicateurs ventilés par division. Egalement , des reporting commerciaux sont édités mensuellement pour suivre de prêt l’activité commerciale de la DR.3-1 tableau de bord au sein d’IAM3-1-1 Définition :Le tableau de bord utilisé par le contrôle de gestion d’IAM se définit comme étant un instrument d’action à court terme, lié aux objectifs de chaque centre analytique, limité aux informations essentielles et mettant en évidence toute anomalie constatée afin d’entreprendre des actions préventives /correctives en temps utile.Il y a un ou plusieurs TBG pour chaque centre de responsabilité la plus part des TBG au niveau d’un centre est liée à leur périodicité. on distingue:-Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître quotidiennement.

Page 48: Université My Ismail

-Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard)-Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.3-1-2 Structure d’un TB.

Indicateurs Objectif(1) Réalisé(2) Ecart(3)= (2)-(1)

3-1-3 Processus d’Elaboration

3-1-4 points clés:L’analyse des missions des différentes divisions de la DR de Fès nous a permis de finir les points clés sur lesquels se fonderont leurs tableaux de bord ainsi :3- 1-4-1 Division commerciales :►Augmenter le chiffre d’affaire-Promouvoir les ventes-Réduire le nombre de résiliation,-Augmenter le taux de recouvrement►Augmenter le parc client3-1-4-2. Division réseaux et services►Veiller sur la qualité du service-Augmenter la vitesse de relève de dérangement-Diminuer le taux d’indisponibilité,►Réduire le nombre des instances en diminuant les délais d’exécution des travaux.3-1-4-3 Division Administrative et Financière.Satisfaire parfaitement les besoins des services utilisateurs (en terme de quantité et qualité) et

Page 49: Université My Ismail

ce dans les meilleurs délais3-1-4-4 Division Ressources humainesVeiller à l’application de la politique sociale d’IAM au niveau de la région3-2 Les indicateurs3-2-1 Des indicateurs spécifiques aux opérateurs de télécommunicationD’après l’information recueillie auprès des opérateurs de téléphonie mobile, quelques indicateurs semblent être représentatifs de l’évolution de la société selon une approche commerciale et technique l’approche commerciale et technique, l’approche financiere et budgétaire leurs étant directement liée.Ces indicateurs sont : le nombre de minutes de communication vendues, la croissance du parc d’abonnés, mais il semble aussi intéressant pour être capable de situer l’entreprise dans son environnement de s’interroger sur la part de marché réelle de la société.3-2-1-1 Le nombre de minutes venduesLe nombre de minutes vendues est un indicateur directement représentatif de l’activité réelle de l’entreprise. Il est à la base du chiffre d’affaires prévisionnel de la société, et de certaines charges variables liées à l’utilisation des réseaux concurrents.C’est un indicateur simple qui se situe au fondement de la stratégie d’un opérateur3- 2-2-1 La situation du parc d’abonnésOn obtient cet indicateur en calculant la différence entre le nombre d’ouverture de lignes sur une période, et le nombre de fermeture sur la même période cet indicateur associé à la croissance du marché devient un outil de pilotage indispensable. Il informe quant au développement de la société sur son marché.Le suivi de cet indicateur informe l’opérateur de l’impact de ses actions commerciales, le but de chaque opérateur devient la recherche et l’accroissement de son parc d’abonnés.3-2-1-3 la part de marché :Pour un opérateur de télécommunication, la part de marché peut être calculée de deux manières différentes, la première consiste à savoir combien de personnes ont choisi le réseau, et les services offerts par l’opérateur. La seconde est fonction du temps de communication l’intérêt d’un tel indicateur est de se situer face à la concurrence.Le leader d’un marché est relativement libre d’appliquer la politique commerciale qu’il désire, pour les autres opérateurs, il s’agit de voir sur quel concurrent agit l’impact des actions commerciales menées3-2-2 Les indicateurs proposés au niveau d’IAM3-2-2-1- Chiffre d’affaires

NA (nouveaux abonnements• Résiliations• Accroissement net• Parc

Page 50: Université My Ismail

3-2-2-2 Commercial Mobile :• Chiffre d’affaire

Ventes brutes• Résiliations• Accroissement net• Parc

3-2-2-3 Réseaux & service1-service fixe :- Taux d’occupation téléphone fixe- Taux de signalisation moyen (TMS en%) Transmission- Temps de rétablissement moyen (HH.MM) Transmission- Taux d’indisponibilité moyen (en%) transmission- Taux de signalisation des dérangements d’abonnés- Taux de répétition- Taux de signalisation de nouveau abonnés- Vitesse de relevé des dérangement (en%)- Fiabilisation Réseau (NAF : NB d’abonnés fiabilisés)- Raccordement- Instances- Parc2-service mobile- Parc BTS- Nombre de dérangements- Durée moyenne de relève de dérangements- Taux d’indisponibilité (en 10-4)- Taux de répétition- Taux de signalisation- VR-2- VR-6- VR-24- VR-- VTR-243-service réseaux entreprise- Indicateur par produit : Marnis ,LL, X25, frame relay- Production- Résiliation- TSI Mensuel

Page 51: Université My Ismail

- V4 (%)- V8 (%)- V12 (%)- V24 (%)- Délai moyen de raccordement- Parc3-2-2-4 Administration & Finance- Consommation carburant (vignettes, bons shell)- Kilométrage parcouru (véhicules affectés au commercial, au technique,….)- Park Auto (en location, propriété IAM)- Charge de réparation et d’entretien du parc auto- Montant des acquisitions (sites GSM, commercial, autres)- Montant des dossiers recouvrés- Nombre d’intervention par mois (maintenance et réparation du matériel informatique).- Montant des indemnités du personnel (heures supplémentaires, déplacement, indemnité, Kilométrique …) par activité.3-2-2-5 Ressources Humaines- Effectif de la région- Nombre et montant des formations par activité :• Commercial• Technique• Informatique• Autres3-3. Le reporting au sein d’IAMLe développement de la croissance externe et du turn over des filiales au sein des groupes. Le redéploiement des grands groupes et de recherche d’avantages juridico-financiers, l’importance grandissante des stratégies de partenariat entraînent un développement important de la fonction « reporting » notamment pour la société IAM

3-3-1 Sources d’information et exploitation des reportingPour accomplir sa mission dans de bonnes conditions, le système de contrôle de gestion d’IAM dispose de sources d’information diverses suivant le pôle concerné. Ainsi, le reporting donne un langage commun à des centres parfois très diffèrent, pour ce faire, il a bien entendu une prestation surtout financière et budgétaire et par ailleurs répond à des normes juridiques il comprend en principe, des indicateurs extra-comptables qui sont dans les tableaux de bord des centres de responsabilité rendront compte3-3-2 Nature de la relation entre les différentes parties prenantes.La réalisation du reporting fait intervenir plusieurs acteurs dont les objectifs convergent vers une seule et unique finalité, celle de fournir des informations fiables et justes au sommeil de la hiérarchie. Ainsi, leur exploitation passe par l’identification de la relation avec les différentes parties prenantes.

Figure 2 : Les acteurs intervenant dans le reporting-Directeur régionale : Reporting mensuel remonté avec une mise en relief des performances constatées et des écarts significatifs.-Division commerciale Fixe et Internet : validation des chiffres et justification des écarts s’il y a lieu-Agences : visite régulière dans le temps et après détection d’écarts significatifs-Animateurs commerciaux : Mise à leur disposition d’un compte rendu des visites des agences de leurs zones et engagement de suivi des actions correctives.

Page 52: Université My Ismail

Les tableaux de bord présenté servent à la représentation de l’activité de l’entreprise dans son secteur. L’objectif d’une telle représentation est d’offrir au dirigeant une vision et une lecture dynamique des facteurs sur les quels il a une possibilité d’action.Le but est de gagner en réactivité, qu’il s’agisse d’éléments lies au marché des télécommunications de caractéristiques proposées à l’entreprise.

Au terme de cette partie et après une etude pratique de contrôle de gestion au niveau d’IAM, on peut dire que l’arrivée de vivendiuniversel, le partenaire stratégique de MAROC TELECOM a donné une poussée aux différents systémes de la société,notemmentle systéme de contrôle de gestion tout en procédant sans cesse à l’amélioration continu de son appareil d’instruments en matiére de gestion afin d’avoir un systéme de contrôle de gestion apte a fournir les réponses adéquates a n’importe quelle situation environnementale.

analytique, bord, budgétaire, comptabilité