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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Facoltà di Ingegneria Corso di Economia ed Organizzazione Aziendale (7,5 CFU) Allievi Informatici Prof.ssa Annalisa Croce, Stefano Pedrini Budget Analisi degli scostamenti

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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Corso di Economia ed Organizzazione Aziendale (7,5 CFU) Allievi Informatici

Prof.ssa Annalisa Croce, Stefano Pedrini

Budget

Analisi degli scostamenti

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Economia e Organizzazione AziendaleA.A. 2007/ 2008

La pianificazione aziendale

• Missione: insieme dei bisogni a cui l’impresa vuole rispondere.

• Pianificazione strategica: formulazione di una strategia che permetta la creazione di valore.

• Strategia: insieme di direttive e scelte che consentono di persegiure la propria missione.

• Pianificazione operativa: traduzione in obiettivi concreti della strategia.

• Controllo: misurazione della realizzazione degli obiettivi ed eventuale correzione a monte della pianificazione.

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Il processo di pianificazione strategica

Determinazione delle azioni da svolgere nel breve periodo per la realizzazione dei programmi

pluriennali.Definizione dell’allocazione delle risorse.

Budget(short view)

Definizione dei programmi pluriennali necessari al raggiungimento degli obiettivi

Programmazione strategica (long view)

Individuazione delle linee guida generali dell’impresa (prodotto/mercato serviti, criteri di prestazione, ipotesi di fondo sull’evoluzione dello

scenario competitivo, etc)

Identificazione degli obiettivi

(long view)

ATTIVITA’PIANIFICAZIONE STRATEGICA

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Condizioni per il successo di una strategia

• Coerenza della strategia con:• le caratteristiche interne dell’impresa

• (CORE COMPETENCE)• l’ambiente competitivo esterno.

• Traduzione della strategia in obiettivi:• chiari• condivisi dallo staff dell’impresa• misurabili.

• Capacità di discriminare in che misura gli obiettivi sono conseguiti, con lo scopo di apprendere dagli errori passati e correggere le strategie in maniera tempestiva.

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La pianificazione strategica

• Obiettivo: conseguimento di un vantaggio competitivo durevole, ovvero della capacita esclusiva dell’impresa di ottenere extra- profitti attraverso una redditività sistematicamente superiore rispetto a quella della concorrenza.

• Secondo Grant (1999), il processo di pianificazione strategica può essere distinto nella formulazione di:• strategie di business: consistono nell’individuazione delle

modalità attraverso le quali, scelta l’area di business di riferimento, è possibile conseguire il vantaggio competitivo;

• strategie di gruppo: consistono nell’individuazione a monte dei vari business in cui l’impresa intende competere.

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La pianificazione operativa – Il budget

• Tradurre in indicazioni operative di breve termine gli obiettivistrategici di lungo periodo

• Lo strumento principale di pianificazione e controllo delle risorse aziendali è il Master Budget, un documento contabile contenente:• budget operativi;• budget finanziari;• budget degli investimenti.

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Il budget (I)

• Budget (DEFINIZIONE): piano dettagliato, espresso in termini quantitativi, che specifica come l’organizzazione allocherà le risorse durante un determinato periodo di tempo

• In altre parole è la traduzione operativa, dettagliata e quantitativa del primo anno di pianificazione; è un meccanismo di programmazione e coordinamento.

• Consiste in:• Individuazione ex ante degli obiettivi di carattere economico dell’impresa

e dei modi per realizzarli,• Misura del raggiungimento di tali obiettivi

• Budget system: procedura utilizzata per lo sviluppo di un budget

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Il budget (II)

• Attraverso il budget, gli obiettivi operativi vengono assegnati ai “centri di responsabilità”, responsabili del loro conseguimento:• centri costo (reparti produttivi)• centri di spesa(ufficio tecnico, sistemi informativi)• centri di ricavo (filiale commerciale)• centri di profitto (intera unità di business)

• Negoziazione degli obiettivi, misurazione ex post dei risultati, base per la definizione degli incentivi.

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Cosa NON è il budget

IL budget NON è una previsione

• La previsione (forecast) non implica alcun impegno da parte di chi lo effettua e si riferisce, normalmente, a eventi rispetto ai quali chi formula la previsione ha scarse capacità di governo. Ad esempio, il quadro generale del settore, i tassidi crescita dei prezzi delle materie prime, previsione su mosse e contromosse della concorrenza, l’evoluzione tecnologica, etc.

Si fanno “previsioni” metereologiche, non “budget” metereologici.

• Nell’idea di budget c’è, invece, un forte commitment e l’impegno a far sì che “le cose accadano intervenendo” sulle variabili che sono sotto controllo da parte del management che effettua la pianificazione

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Vantaggi del budget

• Facilita l’implementazione dei piani strategici

• Permette di avere un quadro oggettivo di riferimento (benchmark) per la valutazione delle prestazioni

• Fornisce motivazione ai collaboratori

• Promuove il coordinamento e la comunicazione

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Le componenti del Master Budget

• IlMaster Budget è un documento contabile contenente:

– budget operativi– budget degli investimenti– budget finanziari

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Le componenti del Master Budget (II)

Definizione della gestione dei finanziamenti a

disposizione dell’impresa

Definizione degli investimenti programmati in

immobilizzazioni tecniche

Pianificazione della gestione caratteristica in termini di flussi fisici ed economici in entrata ed

uscita dall’impresa

CARATTERISTICHE

Leverage, scelta della politica dei dividendi, redditività minima

dell’azienda

Budget finanziario

Politiche relative agli investimenti in tecnologia di processo o in formazione

delle risorse umane

Budget degli investimenti

Quota di mercato, prezzo dei prodotti, politiche per le

spese discrezionaliBudget

operativo

GRANDEZZE OBIETTIVOTIPO DIBUDGET

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Il budget operativo (I)

1. Budget commerciale (o delle vendite): descrive la attività di vendita, specificando la composizione del fatturato sia in termine di prodotti e servizi venduti sia in termini di scansione temporale delle vendite.

2. Budget dei costi industriali di produzione: descrive i costi connessi al piano di produzione dati il piano di produzione, la politica delle scorte e il piano di approvvigionamento.

3. Budget della produzione e delle scorte finali: descrive un piano di produzione ammissibile nonché la politica delle scorte dell’impresa.

4. Budget degli acquisti di materie prime: descrive la distribuzione temporale degli ordini di acquisto che l’impresa effettuerà ai fornitori di materie prime e ai sub-fornitori di semilavorati o prodotti finiti.

5. Budget delle altre aree funzionali.

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Il budget operativo (II)

Nella definizione dei budget operativi, i costi possono essere:

• TECNICI: dipendono dalla struttura dei prodotti/servizi e dal volume

• VINCOLATI: dipendono da decisioni pregresse o di livello superiore

• DISCREZIONALI: oggetto della stessa pianificazione. • Elementi di costo il cui ammontare non è vincolato a parametri tecnici

ma agli obiettivi che si vogliono raggiungere, senza un legame quantitativo preciso

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Il budget commerciale

• Articolazione in:• Periodi di tempo infra-annuali• Famiglie di prodotti• Centri di responsabilità all’interno dell’area commerciale:

• Gruppi di clienti• Canali distributivi• Regioni• Linee di prodotti

• Finalizzato al controllo di redditività e ad indirizzare gli organi commerciali verso specifici obiettivi.

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Il budget commerciale - Budget delle vendite

• Volumi

• Prezzo

• Fasi di formulazione del budget delle vendite:• Definizione della gamma di prodotti da vendere;• Determinazione dei prezzi;• Comunicazioni agli organi di vendita;• Formulazione di previsioni da parte dei diversi organi;• Verifica di aggregazioni delle previsioni al centro;• Negoziazione e formulazione degli obiettivi di vendita;• Approvazione da parte della direzione generale;

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Il budget commerciale – Budget dei costi commerciali

• Costi del personale di vendita (stipendi e provvigioni).

• Costi del personale commerciale non di vendita (magazzinieri).

• Ricerche di mercato.

• Costi di trasporto, assicurazioni, dogane.

• Costi di imballaggio.

• Spese di pubblicità e promozione delle vendite.

• Spese di assistenza ai clienti.

• Altre spese commerciali.

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Il budget di produzione

• Scorte di prodotti.

• Volume di produzione.

• Il fabbisogno origina il programma di produzione, previa verifica e decisione di modifica della capacità produttiva.

• Articolazione in:• periodi infra–annuali (soprattutto a fronte di stagionalità);• prodotti.

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Il budget dei costi di produzione

• Costi tecnici ( COSTI STANDARD)• materiali diretti• manodopera diretta (solo se flessibile e sposabile senza lasciare capacità

inutilizzata)

• Costi vincolati• spese generali industriali (overheads)• manodopera indiretta• stipendi tecnici• materiali ausiliari e di consumo• energia• ammortamenti• manutenzione

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I costi standard (I)

• Strumento indispensabile per valorizzare il budget di produzione.

• Costi predeterminati, non storici.

• Condizioni operative standard.

• Obiettivi, non previsioni.

• Livello di prestazione ( impatto motivazionale)• ideale ( costi minimi);• raggiungibile con impegno e miglioramento;• prevedibile o medio.

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I costi standard (II)

• Materiali diretti (MD)• Costo std unitario = (Prezzo std) * (Coefficiente tecnico)• Il Coefficiente tecnico tiene conto del consumo teorico comprensivo

di scarti e sfridi.

• Manodopera diretta (MDO)• Costo std unitario = (Costo orario std) * (Ore std di lavoro)• Le ore std di lavoro tengono conto dei tempi teorici di lavorazioni

comprensive di pause, inefficienze, attrezzaggio e perdite di scarti.

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Il budget degli acquisti

• Obiettivo: programmazione degli approvvigionamenti.

• Budget degli scorte di materiali e degli acquisti necessari.

• Il fabbisogno origina il programma di acquisto:Acquisti = Consumi programmati + Scorte finali – Scorte iniziali

• Articolazione in:• periodi infra-annuali (soprattutto a fronte di stagionalità);• prodotti.

• Programmazione per tempo per tenere conto dei tempi di consegna.

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Il budget delle altre aree funzionali

• Direzione generale.

• Ricerca e sviluppo.

• Amministrazione, finanza e controllo.

• Gestione del personale e organizzazione.

• …

• Prevalenza di costi discrezionali e vincolati.

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Il budget degli investimenti

• Riguarda l’acquisto esterno o la produzione interna di risorse la cui utilità si estende a più periodi.

• Significa tradurre operativamente un programma gia predisposto nel momento di definizione del piano strategico (ampliamento capacità, nuovi prodotti, etc)

• Ogni anno si tratta di dare attuazioni alla “quotaparte” di investimenti che temporalmente ricade nel periodo di budget.

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Il budget finanziario

• Budget fonti/impieghi: descrive le fonti e gli impieghi di liquidità e determina il surplus o il fabbisogno finanziario generato dai budget operativi.

• Budget di cassa: determina entrate e uscite di cassa attese in ogni sottoperiodo in modo da evidenziare eventuali squilibri dovuti, ad esempio, a fenomeni stagionali.

• Fonte:• autofinanziamento;• capitale proprio;• debiti a breve e medio;• disinvestimenti

• Impieghi:• capitale fisso;• circolante;• rimborso debiti;• capitale proprio.

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Analisi degli scostamenti (I)

• L’analisi degli scostamenti rappresenta un’operazione indispensabile per individuare le cause delle disfunzioni della gestione e dell’organizzazione aziendale, e per l’accertamento delle relative responsabilità.

• Verifica scostamenti tra budget e consuntivo.

• Problema:• molteplicità di scostamenti “favorevoli” e “sfavorevoli” ;• sovrapposizione di effetti.

• Soluzione : strumento che consenta la scomposizione degliscostamenti

Budget flessibile.

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L’analisi degli scostamenti (II)

• Analisi degli scostamenti:• centri di ricavo (fatturato)• centri di costo (costi)• centri di spesa

• Stabilisce una relazione causa–effetto tra il comportamento della singola unità organizzativa e gli eventuali scostamenti sia favorevoli che sfavorevoli.

• Il prezzo / costo standard è una misura di quale dovrebbe essere il prezzo / costo (quindi non è la misura di quale è stato il prezzo /costo), ma è un valore ipotetico, un prezzo / costo obiettivo.

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L’analisi degli scostamenti – Centri di ricavo

• Costruzione del Budget Flessibile per separare l’effetto di volume da quello del prezzo.

• Varianza di prezzo = Q (p – p*)• Varianza di quantità = p (Q – Q*)

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L’analisi degli scostamenti – Centri di ricavo

• Caso monoprodotto

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L’analisi degli scostamenti – Centri di ricavo

• Caso multi-prodotto

• Mix del prodotto i-esimo: Xi = Vi / Vtot Xi=1∑=

N

i 1

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L’analisi degli scostamenti – Centri di ricavo

• Scostamenti favorevoli sono spesso legati alla presenza di incentivi alla forza di vendita e alla struttura commerciale.

• Uno scostamento di volume positivo (aumento delle vendite) ègeneralmente favorevole, ma attenzione al legame tra prezzi e quantità(elasticità della domanda): ciò che conta è lo scostamento totale.

• Uno scostamento di prezzo può essere esogeno se i prezzi sono amministrati o fortemente influenzati dalla concorrenza.

• Uno scostamento di mix favorevole è in genere legato alla capacitàdella funzione commerciale di orientare la domanda verso un mix piùredditizio.

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L’analisi degli scostamenti – Centri di costo

• Come nel caso dei centri di ricavo, anche per centri di costo è possibile implementare un’analisi degli scostamenti dei costi sviluppata su 2 livelli

• Budget standard» Scostamento volume

• Budget flessibile» Scostamento efficienza

• Consuntivo

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Analisi di Pareto

• L'economista Vilfredo Pareto nel 1906 osservò che in una regione italiana gran parte della ricchezza di tutta la regione era concentrata nelle mani di poche persone.

• Studiando il fenomeno, fu generalizzata l’analisi, detta “di Pareto” come classificazione di fattori ordinati secondo il loro peso individuale.

• Si tratta di uno strumento importante per identificare e concentrare le risorse disponibili su pochi fattori essenziali che bisogna studiare e analizzare. Questa metodologia è sintetizzata con la "regola dell'80-20", secondo la quale l'80% dei problemi ha come causa soltanto il 20% delle cause.

• E' altresì chiamata analisi ABC.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 4 7 10 13 16 19

indice di concentrazione EMS

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Il principio di Pareto

• All'inizio degli anni '50, Joseph Juran notò il fenomeno che lo stesso chiamò il principio di Pareto: in qualsiasi gruppo di fattori che contribuiscono a creare un effetto comune, sono pochi quelli veramente responsabili per la maggior parte di tale effetto.

• Juran li identificò con termini come "pochi fattori essenziali" e "molti fattori utili" per indicare quei fattori che contribuiscono per la maggior parte dell'effetto e quei molti altri responsabili per una porzione molto minore di esso.

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Il diagramma di Pareto

• Il diagramma di Pareto è la combinazione di un diagramma a barre e di una curva che permette di valutare a colpo d'occhio quali sono gli elementi rilevanti e di quanto incidono. Quando la curva si appiattisce gli elementi sono poco rilevanti, quando si impenna ci troviamo di fronte ad elementi importanti.

• E' possibile così concentrare tutte le risorse disponibili solo su questi elementi, trascurando gli altri (vital few and trivial many).

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Il principio di Pareto

• In qualunque sistema sono pochi gli elementi rilevanti ai fini del comportamento del sistema. Tutti gli altri "fanno numero".

• Esempi (indicativi e di validità non generalizzabile):• il 20% dei prodotti di un'azienda manifatturiera multiprodotto

permette di realizzare l'80% del fatturato• il 20% dei componenti di un prodotto costituisce l'80% del suo valore• Il 20% dei problemi di qualità causa l’80% dei costi per difettosità• il 20% del tempo produce l'80% dei risultati dell'intera giornata di

lavoro• Il 20% del tempo complessivo di un meeting genera l’80% delle

decisioni• il 20% dei clienti produce l'80% del fatturato• il 20% dei venditori procura l'80% dei nuovi clienti• il 20% delle persone fa l'80% delle assenze• il 20% dei codici delle giacenze di magazzino vale l’80% dell’intero

magazzino

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Analisi di Pareto

• Identificare le categorie (ad esempio delle non conformità o dei reclami)• Determinare le frequenze (o il costo) per ogni categoria• Elencare le non conformità in ordine decrescente per frequenza• Calcolare la percentuale cumulativa delle frequenze• Disegnare il diagramma di Pareto• Focalizzare le proprie risorse solo sulle categorie (spesso il 20% del totale) che

causano l’80% cumulativo delle frequenze

La morale del principio di Pareto

Trovare il 20% significativoGestire quel 20% significativo

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L’analisi degli scostamenti – Centri di spesa

• Sono centri di spesa le unità organizzative caratterizzate da un output difficilmente valorizzabile in termini monetari ed una relazione tra inputse outputs non rappresentabile. Il controllo viene tradizionalmente effettuato fissando un tetto di spesa e cercando di misurare le prestazioni. Poiché la quota dei costi assorbiti dai centri di spesa è crescente, si cerca di costruire degli indicatori che, a seconda della tipologia dell’attività, diano una misura dell’efficacia o dell’efficienza della stessa.

• Confronto diretto tra Budget e Consuntivo.

• Non ha senso correlare il risultato con il volume di vendita o di produzione.

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Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Economia e Organizzazione AziendaleA.A. 2007/ 2008

L’analisi degli scostamenti – Centri di spesa

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Tassonomia dei costi