UNIVERSITA’ DEGLI STUDI “G. d’ANNUNZIO” CHIETI-PESCARAUNIVERSITA’ DEGLI STUDI “G. d’ANNUNZIO” CHIETI-PESCARA

SCUOLA DI SPECIALIZZAZIONE IN IGIENE E MEDICINA PREVENTIVASCUOLA DI SPECIALIZZAZIONE IN IGIENE E MEDICINA PREVENTIVA

Direttore: Prof. Ferdinando RomanoDirettore: Prof. Ferdinando Romano

Anno Accademico 2003-2004

Specializzando Dott.ssa Erika LUMENTO

RelatoreProf. Ferdinando ROMANO

RUOLO DEL BENCHMARKING NELLA RUOLO DEL BENCHMARKING NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESCRIZIONI VALUTAZIONE DELLE PRESCRIZIONI

DIAGNOSTICHEDIAGNOSTICHE

PREMESSAPREMESSA

La spesa sanitaria è aumentata notevolmente nel corso degli ultimi decenni

Il 50% dei costi dell’assistenza specialistica ambulatoriale è dato dalle indagini diagnostiche

Il DPCM 22.11.01 definisce i Livelli Essenziali di Assistenza: “Interventi sanitari efficaci, appropriati e vantaggiosi che, attraverso le strutture accreditate, devono essere garantiti a tutti i cittadini”

Il comportamento disomogeneo delle diverse Regioni nell'attuazione del DPCM, è dimostrazione dell'esigenza di pervenire a metodologie condivise di valutazione

Nel mondo dell’Economia vige un principio fondamentale: “le risorse disponibili sono limitate e devono essere impiegate nel miglior modo possibile” In Sanità, l’uso razionale delle risorse, deve poggiare sulla qualità degli investimenti in salute e non solo sul semplice contenimento dei costi

PREMESSA (II)PREMESSA (II)

BENCHMARKING

Ricerca della concorrente che propone il “meglio” (BENCHMARK) e studio dei relativi

metodi effettuando un confronto

Obiettivo del SSN è le riduzione dei tempi di attesa (Intervallo di tempo compreso tra la prenotazione e l'erogazione della prestazione)

Le leggi del mercato sanitario italiano non sono del tipo domanda-offerta diretta; esiste, infatti un terzo pagante, che è lo “Stato” Il costo delle prestazioni non è a carico diretto dell’utente che, non essendo coinvolto nelle spese in prima persona, adotta una politica di richiesta continua anche se non strettamente necessaria

PROBLEMATICA DELLE LISTE DI PROBLEMATICA DELLE LISTE DI ATTESAATTESA

Le proposte per la soluzione del problema riguardano sia il versante dell'offerta che quello della domanda

PROBLEMATICA DELLE LISTE DI PROBLEMATICA DELLE LISTE DI ATTESA (II)ATTESA (II)

VERSANTE DELL'OFFERTA

Si punta principalmente a: regolamentare l'attività ambulatoriale assumere nuovi impegni organizzativi (es. estensione del

CUP informatizzato) incentivi economici aumentare la dotazione e l’uso degli strumenti e delle

strutture incrementare il personale specialistico

VERSANTE DELLA DOMANDA

Al fine di ridurre il prevedibile eccesso di richieste, si è puntato a: contenere l'uso inappropriato delle prestazioni sanitarie valutare l'appropriatezza delle prescrizioni nel campo delle indagini diagnostiche strumentali ad alta tecnologia (e ad alto costo) quali, ad esempio, TAC, RMN

PROBLEMATICA DELLE LISTE DI PROBLEMATICA DELLE LISTE DI ATTESA (III)ATTESA (III)

È stato dimostrato che ad un aumento dell’offerta corrisponde un aumento incontrollato della domanda

Sono stati proposti alcuni percorsi atti ad individuare le prestazioni ambulatoriali specialistiche con priorità di accesso Tali priorità sono legate alla gravità della patologia riscontrata dal Medico prescrittore sulla base di criteri concordati tra Medici di Medicina Generale e Specialisti

Alcuni esempi:ASSR (Emilia Romagna)PROVINCIA DI REGGIO EMILIAGENOVA

PROPOSTE PER LA RIDUZIONE PROPOSTE PER LA RIDUZIONE DELLE LISTE DI ATTESADELLE LISTE DI ATTESA

Definizione di 4 classi di priorità: Classe A: entro 1 settimana Classe B: entro 1 mese (sollecitudine) Classe C: oltre 1 mese (routine e controllo) Classe D: non determinata (per controlli periodici predefiniti)

L’ESPERIENZA DELL’ASSRL’ESPERIENZA DELL’ASSR

Ciò renderebbe più agevole l'assunzione, da parte di chi richiede la prestazione, della responsabilità

per la definizione delle priorità cliniche, senza vincoli eccessivi nosografici e classificativi

Le due Aziende Sanitarie e i MMG hanno proposto di adottare dei protocolli di accesso alle prestazioni specialistiche ambulatoriali tramite codici colore

L’ESPERIENZA DI REGGIO L’ESPERIENZA DI REGGIO EMILIAEMILIA

SIGNIFICATO COMMENTO

EMERGENZA

URGENZA

U. DIFFERIBILE

PRESTAZIONE PROGRAMMAB.

Non prevista in ambito di specialistica ambulatoriale

Prevista in un n° limitato di casi (risposta entro 24 ore)

Prevista (risposta entro 7 giorni - max 21 giorni)

Prevista (prime visite= risposta entro 30 giorni; primi esami strumentali= risposta entro 60 giorni)

Sperimentazione del Sistema di codifica per codice colore per l’accesso differenziato ad alcune prestazioni diagnostiche (Ecotomografia e Mammografia)

L’ESPERIENZA DI GENOVAL’ESPERIENZA DI GENOVA

COLORE SIGNIFICATO

Maggiore priorità (tempo di attesa TA= 0)

Urgenza diagnostica indifferibile (TA=24/48 ore)

Urgenza diagnostica differibile (TA= 7 giorni)

Minore priorità

Misura l’adeguatezza delle attività intraprese per trattare uno specifico stato patologico, in base a criteri di efficacia ed efficienza che coniugano l'aspetto sanitario a quello economico

APPROPRIATEZZAAPPROPRIATEZZA

RIFERIMENTI STORICI

D.L. 502/1992 (aspetti qualitativi dell'assistenza): efficienza (appropriatezza nell'uso delle risorse) e qualità (appropriatezza nell'uso delle prestazioni)

L. 388/2000: Art. 87: Monitoraggio delle prescrizioni mediche, farmaceutiche, specialistiche e ospedaliere, Art.88: Disposizioni per l'appropriatezza nell'erogazione dell'assistenza sanitaria

D.P.C.M. 29/11/2001: "Definizione dei LEA"

L. 27/12/2002: Art.52 Razionalizzazione della spesa sanitaria

Tecnica che, assumendo come standard le prassi migliori, permette di ricavare dati e informazioni per riformulare le strategie, i processi interni e le modalità pratiche propulsive per la crescita competitiva

BENCHMARKING IN SANITA’BENCHMARKING IN SANITA’

Fornisce informazioni sia di tipo “descrittivo/qualitativo”, che “quantitativo”

Nasce da due esigenze complementari:

1.  la misurazione della performance

2.  l’apprendimento delle best practices rintracciate

È possibile distinguere quattro principali tipologie: BENCHMARKING INTERNO BENCHMARKING COMPETITIVO O STRATEGICO BENCHMARKING FUNZIONALE O DI PROCESSO BENCHMARKING GENERICO

La scelta della tipologia più idonea alla propria realtà aziendale dipende da una serie di fattori da analizzare attentamente per evitare di vanificarne l'efficacia Va applicato in modo progressivo, per permettere a tutta l'organizzazione di approfondire la conoscenza delle potenzialità di miglioramento e delle difficoltà che possono scaturire dalla sua introduzione

TIPOLOGIETIPOLOGIE

Consiste nel confrontare le prestazioni e le funzioni di unità o di filiali appartenenti ad una stessa azienda

È la tipologia di benchmarking più utilizzata da parte delle amministrazioni pubbliche grazie all’estrema semplicità di esecuzione

BENCHMARKING INTERNOBENCHMARKING INTERNO

Obiettivo: Estensione del miglioramento interno a tutta l’organizzazione tramite il potenziamento dei canali di comunicazione tra le diverse parti dell’azienda

Limiti: eccessiva enfasi rivolta all’interno, con raggiungimento di obiettivi marginali e di scarso impatto sul processo di rinnovamento aziendale

Ha la finalità di comprendere i fattori determinanti del vantaggio competitivo dei migliori concorrenti diretti

BENCHMARKING COMPETITIVO BENCHMARKING COMPETITIVO O STRATEGICOO STRATEGICO

Obiettivo: comprendere le prassi che generano il vantaggio competitivo di altre aziende, per poi ridefinire le proprie nella continua ricerca del miglioramento delle performances economiche. Si applica su: dati di bilancio, aspetti alberghieri, motivazione e soddisfazione del personale, controllo di gestione, degenza media, ecc.

Limiti: Attualmente non esiste un’indicazione nel nostro Paese di quello che è ritenuto il benchmark tra le aziende sanitarie considerato che i criteri di omogeneità devono riguardare la modalità di gestione del servizio, la dimensione e la localizzazione delle aziende

Consiste nell’individuare, attraverso un’accurata analisi interna, le fasi o i processi interi che necessitano di cambiamenti e nel confrontarli con processi simili presenti in settori anche diversi dal proprio

BENCHMARKING FUNZIONALE O BENCHMARKING FUNZIONALE O DI PROCESSODI PROCESSO

Obiettivo: individuare l’azienda che, per quel processo o parte di esso, può essere definita la “best in class”, sulla base di indicatori di performance organizzativa (di tempo, di costo, di qualità)

Limiti: tempo di risposta più lento necessità di avvalersi di team di esperti

Vengono ricercate le soluzioni innovative per migliorare un determinato processo aziendale, non solo indagando in settori completamente diversi, ma anche esaminando prassi e processi completamente diversi da quello oggetto di indagine

BENCHMARKING GENERICOBENCHMARKING GENERICO

Obiettivo: trovare delle soluzioni mai utilizzate nel proprio settore e, come tali, capaci di rivoluzionare completamente le modalità di attuazione di quel determinato processo, permettendo all’impresa di acquisire un notevole vantaggio competitivo

Limiti: Sono poche le esperienze di BM generico, poiché comporta la totale messa in discussione dei propri paradigmi organizzativi, un ingente dispendio di energie e di risorse economiche ed il coinvolgimento di tutta l’organizzazione

La scelta della tipologia di benchmarking più opportuna va fatta sulla base di un’attenta valutazione: delle condizioni interne dell’azienda degli obiettivi che s’intendono raggiungere delle risorse a disposizione (non solo quelle economiche) della posizione sul mercato dell’azienda

Si tende alla ricerca delle migliori prassi in assoluto in modo graduale, confrontandosi con una qualunque azienda riconosciuta di successo

CONSIDERAZIONICONSIDERAZIONI

“ANALISI DEI SISTEMI E METODI PER LA

VALUTAZIONE DELL’APPROPRIATEZZA DELLE

PRESCRIZIONI DIAGNOSTICHE UTILIZZATE

NELL’AMBITO DEL SSN”

PROGETTO PILOTA IN PROGETTO PILOTA IN ABRUZZOABRUZZO

Prestazioni diagnostiche oggetto di studio:Prestazioni diagnostiche oggetto di studio:

Ecocolordoppler TSA (Tronchi sovraortici), Ecocolordoppler Arti Inferiori, Densitometria ossea

Durata dello studio: quattro settimane

Obiettivi previsti:Obiettivi previsti: Valutazione dell’appropriatezza Possibile riduzione delle liste d’attesa

Metodologia:Metodologia: Il medico erogatore delle prestazioni procederà, alla compilazione di una scheda raccolta dati per ogni prestazione eseguita di Ecocolordoppler TSA, Arti Inferiori e densitometria ossea

Campione:Campione: 200 soggetti per ipotesi di studio

ARTICOLAZIONE DEL PROGETTOARTICOLAZIONE DEL PROGETTO

Il S.S.N. deve garantire l'efficacia delle prestazioni con l'uso “appropriato” delle risorse migliorando il rapporto tra i benefici prodotti (salute, qualità della vita) ed i costi sostenuti, al fine di ottimizzare i risultati Diverse regioni hanno sperimentato “scale di priorità” di accesso alle prestazioni, per ridurre le liste di attesa E’ possibile utilizzare il “benchmarking”: strumento importante per il sistema sanitario per la ricerca e la diffusione delle "migliori pratiche" intese soprattutto nel senso di processi organizzativi

CONCLUSIONICONCLUSIONI

La regione Abruzzo, con il suo progetto, vuole dimostrare la validità del benchmarking applicato alle strutture sanitarie, come strumento fondamentale nella razionalizzazione delle spese, nell’ottimizzazione del servizio e nella crescita qualitativa della struttura sanitaria Questo ci permetterà di ottenere un Sistema Lineare, per evitare sprechi di risorse, che risparmiate su questo versante, potranno altresì essere utilizzate a favore degli utenti che realmente ne necessitano

CONCLUSIONI (II)CONCLUSIONI (II)