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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Estudo da estrutura organizacional para a Empresa Júnior de
Engenharia Civil da UFSCar
Trabalho apresentado ao departamento
de Engenharia Civil da Universidade Federal
de São Carlos como requisito para obtenção do
grau de Engenheiro Civil.
Bruno Pereira dos Santos
Orientadora: Profa. Dra. Maria Aridenise Macena Fontenelle
São Carlos
Novembro de 2009
1
Sumário
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 2
1.1 Justificativa ...................................................................................................................3
1.2 Objetivo .........................................................................................................................4
1.3 Metodologia ..................................................................................................................4
1.4 Estrutura do Trabalho .................................................................................................5
2 EMPRESAS JUNIORES: CARACTERIZAÇÃO .................................................... 6
2.1 Definição .......................................................................................................................6
2.2 Histórico ........................................................................................................................8
2.3 Características das Empresas Juniores ......................................................................9
2.3.1 Aprendizagem na ação (action learning) ................................................................................ 9
2.3.2 Economia social, organizações sem fins lucrativos e o terceiro setor .................................. 13
3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .................................................................. 17
3.1 Identidade Organizacional ........................................................................................20
3.2 Modelos Organizacionais...........................................................................................24
3.2.1 Modelo Mintzberg ................................................................................................................ 24
3.2.2 Modelo de Morgan ............................................................................................................... 25
3.2.3 A evolução atual das arquiteturas organizacionais ............................................................... 27
4 ESTUDO DE CASO: EDIFICAR JR. .................................................................... 29
4.1 Histórico ......................................................................................................................29
4.2 Caracteristicas Organizacionais da EDIFICar Jr ...................................................30
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 31
6 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 31
2
1 INTRODUÇÃO
O movimento júnior tem tido desde o seu início um acréscimo gradual de importância,
evidenciando a necessidade deste tipo de organização no âmbito nacional e internacional. No
Brasil as empresas juniores estão espalhadas por todo o território, reunindo aproximadamente
1000 empresas e 23.200 universitários. (BRASIL JR, 2008).
A Brasil Jr. (Confederação Brasileira de Empresas Juniores) possui 117 empresas jrs.
em 10 federações confederadas. Isso ressalta a importância e legitimidade de tal movimento,
além do interesse que desperta nos jovens universitários brasileiros.
Na Europa as empresas juniores, representadas pela JADE (Junior Association for
Development in Europe) representam mais de 20.000 jovens e mais de 280 organizações,
espalhadas por 22 países diferentes. Recentemente em 2004 fechou um acordo de cooperação
com a Brasil Jr, organizando em 2004 a 1ª Conferência Mundial de Empresas Juniores
(JADE, 2009 acesso em 18/10/2009).
Somando-se aos fatos acima também é mostrado um panorama de mercado de trabalho
em que profissionais cada vez mais qualificados são exigidos, com competências focadas na
pró-atividade e dinâmica de trabalho. As instituições de ensino têm sido insentivadas pelas
empresas a adotarem novas metodologias, atividades de extensão, entre outras (MACHADO
apud VELASQUE, 2008).
Uma empresa júnior serve de grande laboratório prático do conhecimento teórico e
gestão empresarial, com alto grau de liberdade para desenvolvimento e atuação. Soluções
criativas são implementadas com certa facilidade, aumentando a experiência prática de seus
associados (BRASIL JR, 2008). Com isso, estudantes que têm a oportunidade de ter
experiência em empresas juniores conseguem um diferencial, um degrau a mais de
desenvolvimento, que dará grandes vantagens no mercado de trabalho.
3
Neste contexto fundamenta-se este trabalho. Coloca-se como estudo de caso a EDIFICar
Jr, empresa júnior de engenharia civil da UFSCar, recentemente fundada em 2006 e que
possui grande perspectiva de crescimento. Aliando pesquisas teóricas de estrutura
organizacional de empresas ao estudo de caso na EDIFICar Jr., aponta-se um conjunto de
melhorias a serem implementadas nesta empresa júnior, fortalencendo-a como organização
administrativa e proporcionando um maior profissionalismo de gestão.
1.1 Justificativa
As empresas juniores (EJs) em âmbito mundial vêm aparecendo como um agente que
interliga a universidade, as empresas e a sociedade em geral. Seus conceitos de prestação de
serviços, desenvolvimento tecnológico e disseminação do conhecimento científico são
ferramentas eficazes na ação direta para o crescimento da economia local.
Fato é que a maior parte das pessoas não têm acesso à tecnologia, ou de soluções
profissionais para um determinado problema. O desenvolvimento com tecnologia e
conhecimento é de fundamental importância para uma empresa competitiva e para o
desenvolvimento de uma região.
No âmbito da formação do aluno, as EJs complementam os conhecimentos adquiridos
na graduação como: gestão, empreendedorismo, trabalho em equipe. Estas características são
muito valorizadas no mercado de trabalho atual e essenciais para profissionais que queiram
seguir carreira como profissional autônomo ou montar o próprio negócio.(OLIVEIRA, 2005)
Os conceitos adquiridos nas aulas presenciais da graduação muitas vezes não deixam
claro a aplicação dos mesmos na prática, e quando ocorre é insuficiente. Uma EJ proporciona
o contato com um problema real e sua solução está intimamente ligada aos conhecimentos
prévios acumulados na graduação. Este contato com problemas reais também aproxima o
graduando do mercado, mostrando-o situações semelhantes as quais ele será submetido em
um futuro próximo, diminuindo ainda mais a distância do teórico para o prático.
O desenvolvimento pessoal pode ser conseguido também dentro de outras
especialidades que não a da graduação. Uma empresa real possui diversos departamentos
como marketing, administração, recursos humanos. Este envolvimento além de despertar
4
uma visão global de empresa desenvolve capacidades que tornam-se um diferencial na
formação acadêmica.
O contato com diversas áreas e a busca pelo conhecimento para resolução dos
problemas proporciona o envolvimento do aluno com pessoas das mais diversas áreas e
campos. Ex-alunos, professores, diretores de empresas entre outros possibilitam o fechamento
de um círculo de contatos que certamente trará boas parcerias para ambas as partes.
Sendo assim, está despertada tanto nas universidades como no mercado de trabalho, a
necessidade do profissional futuro envolver-se em atividades de extensão, a exemplo das EJs.
Todos as contribuições trazidas por ela são de fundamental importância para o
desenvolvimento da sociedade como um todo. (OLIVEIRA, 2005)
1.2 Objetivo
Este trabalho de conclusão de curso tem como objetivo estudar a estrutura
organizacional da EDIFICar Jr, empresa júnior de engenharia civil da UFSCar. Assim visa-se
após o estudo de caso, a determinação pontos falhos e sugestão de melhorias.
1.3 Metodologia
Neste trabalho procura-se utilizar a pesquisa científica aplicada, abordando os conceitos
com a finalidade de encontrar soluções para problemas práticos.
Este trabalho de pesquisa fundamenta-se na pesquisa qualitativa, exploratória. Utiliza-
se de pesquisa bibliográfica e do estudo de caso na empresa júnior de engenharia civil da
UFSCar, a EDIFICar Jr. Para o estudo de caso citado, houve uma pesquisa de campo,
investigação documental e observação participante.
Nesta pesquisa utiliza-se do conceito abordado por ALLARD-POESI E MARÉCHAL
(1999), que fundamenta um estudo interpretativista, buscando desenvolver conhecimento a
partir da motivação e intensões dos indivíduos, que participam de sua realidade social. “O
estudo interpretativista consiste, portanto, em desenvolver a compreensão da realidade social
5
que os sujeitos experimentam. Assim, o estudo de caso elaborado nessa perpectiva requer uma
imersão do pesquisador dentro do estudo de caso que ele queira conhecer” RODRIGUES
(2004).
Deve-se salientar que ao se fazer um estudo de caso, os resultados não devem ser
generalizados para todas as empresas juniores. O objetivo da análise
A partir desta primeira análise de modelos de gestão, o trabalho apresenta métodos
atuais de gestão não contemplados e de possível aplicação no seguimento. Fato é que,
principalmente com a dinamicidade do mercado atual, os eventos acontecem com uma rapidez
muito grande, as informações viajam com velocidade nunca antes vista. Sendo assim, insere-
se no contexto das empresas uma necessidade da análise destas informações e apontamento de
soluções mais rápido e eficiente.
Feito isso, é tomado como estudo de caso a EDIFICar Jr – Empresa Júnior de
Engenharia Civil da UFSCar. Uma análise qualitativa da empresa fez-se necessária, uma vez
que é preciso perceber as peculiaridades desta empresa além de apontar a aderência destas
caracteríscas com a de uma empresa comum no mercado brasileiro. Esta será feita através da
aplicação de um questionário (Anexo X).
Através de documentos, de observações diretas na empresa e em suas reuniões de
diretoria pode-se traçar o perfil da organização e o modelo de gestão mais apropriado para a
mesma. É aplicado esse modelo de gestão e os resultados medidos por meio de observação
direta e comparação de índices estabelecidos ao início da intervenção e ao fim dela como:
satisfação dos associados, rapidez no fluxo de informações e projetos realizados.
1.4 Estrutura do Trabalho
X
X
X
X
6
2 EMPRESAS JUNIORES: CARACTERIZAÇÃO
Procura-se neste capítulo abordar o conceito global de empresa júnior, sua definições e
características marcantes. Apesar de uma empresa júnior procurar se assemelhar com
empresas reais de mercado, existem peculiaridades que a distinguem em muitos aspectos,
fazendo oportuno uma abordagem neste sentido.
Através de um apanhado histórico e pesquisa teórica em publicações recentes, aborda-se
o estágio de desenvolvimento deste setor, bem como sua forma de inclusão na economia e na
sociedade. Percebe-se que, principalmento no que diz respeito à forma de inclusão na
sociedade, existem diferenças marcantes quando se trata de comparar com empresas de
mercado. A forma de relação de uma EJ com o meio é peça fundamental para o
desenvolvimento deste trabalho, e para definição da estrutura mais favorável ao
desenvolvimento das atividades.
2.1 Definição
Podemos definir as empresas juniores formalmente como uma associação civil sem fins
lucrativos, porém com fins educativos, e com prazo de duração indeterminado, com sede e
foro normalmente nos limites físicos da universidade, centro, faculdade a que se vincula. Elas
são geridas exclusivamente por alunos da graduação, e totalmente autônomas, sem a
intervenção portanto de docentes ou coordenadores dos cursos.
Outra característica das empresas juniores é que elas possuem seus próprios estatutos
sociais e têm pessoa jurídica independente da Instituição de Ensino a qual está vinculada,
sendo responsáveis por ela os alunos que compõe a diretoria executiva e/ou presidente da
empresa. Acrescentando-se a isso, as EJs possuem Diretoria Executiva, Conselho de
Administração, orientadores e regimento próprios, totalmente autônomos portanto da IES.
FRANCO (2006)
As EJs são na prática um grande um laboratório para desenvolvimento do conhecimento
prático, aplicando os conceitos teóricos adquiridos na universidade. A liberdade
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proporcionada por essas organizações também estimula a criatividade e a capacidade de
resolver problemas.
Segundo MATOS (1997) apud FRANCO (2006) são objetivos principais das empresas
juniores:
Proporcionar ao estudante aplicação prática de conhecimentos teóricos, relativos à área
de formação profissional específica, facilitando o ingresso de seus membros efetivos no
mercado de trabalho e mantendo-o em permanente contato com o mesmo;
Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor do acadêmico, tornando o
universitário um profissional competitivo;
Adquirir experiência administrativa, aprendendo a tomar decisões;
Intensificar as relações entre Empresa/Instituição de Ensino/Sociedade;
Contribuir com a sociedade, através do desenvolvimento de estudos e projetos que
venham a proporcionar ao micro, pequeno e médio empresário especialmente, algo de
qualidade e de total acessibilidade.
Aliado a isso, elas oferecem preços acessíveis e têm como foco de clientes a sociedade
em geral, pequenas e micro empresas. Assim levam novas tecnologias e processos para
empresas emergentes, que não têm capacidade para desenvolver ou adquiri-las desenvolvendo
a sociedade como um todo. DNA JR. (2008)
Um dos elementos de destaque é a expressiva participação de empresas juniores na
prestação de serviços para organizações do terceiro setor, muitas delas caracterizando ações
de empreendedorismo social. Isto sinaliza um emergir de uma nova estratégia de formação
profissional, de intervenção e transformação social. (OLIVEIRA, 2005).
No âmbito profissional, os trabalhos técnicos desenvolvidos por este tipo de empresas
devem ser supervisionado por profissionais habilitados, ou por professores da IES (Instituição
de Ensino Superior), de forma que os alunos não trabalhem sozinhos e possam desempenhar
os projetos de forma correta e atendendo às expectativas do cliente final. (OLIVEIRA, 2005).
Uma empresa júnior alia preços acessíveis à excelência de serviços prestados, devido
aos custos e despesas serem bem reduzidos e ao conhecimento dos professores especializados
das instituições de ensino. (DNA Jr, 2007)
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No Brasil estima-se que existam aproximadamente 1000 empresas juniores e
aproximadamente 23.200 empresários juniores. Filiadas à Confederação existem 117
empresas e 10 federações estaduais.
Segundo VELASQUE (2008), as principais atribuições de um aluno na empresa júnior
são: administração da empresa; organização do trabalho em equipe; delegação de
responsabilidades; participação efetiva nas reuniões de trabalho; negociação com clientes,
fornecedores, patrocinadores e parceiros; exercícios de atividades financeiras e contábeis de
uma empresa; contato direto com problemas e situações da atividade empresarial; decisões
sobre políticas de imagem e prospecção de negócios; entre outros. Portanto o aluno envolvido
com tal iniciativa desenvolve habilidades ímpares em sua formação profissional, conteúdo
que a IES por mais abrangente que seja não consegue abordar.
De acordo com o Código de Ética BRASIL JR. (2008), que estabelece obrigatoriedades
para as EJs confederadas e serve de orientação para as demais, são vetadas manisfestações
partidárias, favorecimentos pessoais. Devem também fazer recrutamento e seleção
observando aspectos técnicos e sempre que possível ter a orientação de um profissional, além
de oferecer meios de divilgação da EJ. Processos eleitorais devem ser respeitados e prezando
pela imparcialidade e legitimidade. Comprometem-se com os resultados e qualidade dos
serviços, e promover o desenvolvimento técnico e organizacional de suas empresas.
Portanto, a Iniciativa Júnior no Brasil é consolidada e em franco desenvolvimento. As
oportunidades e benefícios trazidos por ela são notórios para uma grande rede da sociedade,
incluindo o primeiro, segundo e terceiro setor; instituições de ensino; jovens estudantes e
população de baixa renda, com pouco acesso à serviços sociais.
2.2 Histórico
O movimento júnior teve início na França no ano de 1967, na ESSEC (L’Ecole
Supérieure des Sciences Economiques et Comemerciales de Paris) e a partir de então a idéia
espalhou-se pelo mundo. Já em 1962 surge a primeira Confederação Nacional de Empresas
Juniores na França e em 1992 é criada a JADE (Junior Association for Development in
Europe) com empresas de 5 países diferentes e hoje de 11 países. DNA Jr, 2008.
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Em 1988 o movimento empresa júnior chega através da Câmara de Comércio Franco-
Brasileira, e no Brasil encontra um ambiente favorável, sendo o Brasil um dos países mais
empreendedores do mundo. As empresas juniores vieram com o intuito de melhorar as
condições de aprendizado no país, aproximando a teoria dada em sala de aula às práticas de
mercado de trabalho.
De modo a centralizar as informações e conseguir ter mais controle sobre o crescimento
das empresas juniores por todo país criou-se um modelo de organização baseado nos moldes
europeus, facilitando a sua implantação. VELASQUE (2008).
No início da década de 90 foi criada a FEJESP (Federação das Empresas Juniores do
Estado de São Paulo) e em busca de fortalecimento do movimento e da necessidade de
conseguir benefícios os quais as empresas juniores (EJs) sozinhas não alcançariam, são
iniciados encontros que multiplicaram-se pelo Brasil. FEJESP (2008). Em 2003, durante o XI
ENEJ (Encontro Nacional de Empresas Juniores) foi criada a Brasil Júnior (Confederação
Brasileira de Empresas Juniores). DNA JR. (2008).
A Brasil Jr tem como missão “Representar o Movimento Empresa Júnior nacional e
potencializá-lo como agente de educação empresarial e gerador de negócios”, representando
assim as empresas juniores a nível de Brasil. A Brasil Júnil é composta por suas federações
estaduais, e estas formadas pelas empresas juniores. As Federações devem assegurar que as
empresas juniores de seu estado estejam devidamente registradas, aptas a prestarem serviços
de qualidade e atuar usando a denominação de empresa júnior. VELASQUE (2008).
2.3 Características das Empresas Juniores
2.3.1 Aprendizagem na ação (action learning)
Primeiramente aborda-se o conceito de aprendizagem organizacional, relevante para
aprofundamento das idéias e geração de conclusões.
Segundo MOTTA (2003), a aprendizagem organizacional implica no questionamento
dos padrões adotados, na forma a qual as ações são tomadas, gerando alguma forma de
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inovação. A relação entre aprendizagem e mudança leva à conclusão que primeiramente esta
mudança deve ocorrer no indivíduo para após refletir-se na organização.
Ainda segundo Motta, a aprendizagem organizacional depende de um processo de
mudança organizacional. A idéia de aprendizado individual ou organizacional envolve o
conceito de mudança de identidade, além da superação das atitudes defensivas e da resistência
à mudança.
SENGE (1990) apud MOTTA (2003) sugere o pensamento sistêmico como domínio de
si mesmo, a visão compartilhada, o aprendizado coletivo e os modelos mentais. Senge
relaciona organizações controladoras (centralizadoras) com as organizações de aprendizagem
(poder descentralizado), mostrando que a segunda dá liberdade para os indivíduos, sendo
flexível quanto a regras, estimulando a criatividade e o desenvolvimento. São baseadas na
autonomia e no “empowerment”, estimulando o o aprendizado em todos os níveis
hierárquicos como parte do dia a dia.
Resumidamente, MOTTA (2003) atribui as seguintes condições necessárias às
organizações de aprendizado:
Promover a análise crítica de seus procedimentos e de seus pressupostos de base Storino
(2000); Barbosa (2001); Souza (2000); Teixeira, Popadiux e Zebinato (2001); Vasconcelos e
Vasconcelos (2001); Fernandse e Angeloni (2000); Carvalho, Esteves e Paret (1999).
Promover a comunicação horizontal entre grupos de atores organizacionais e
departamentos; implantar transparência nos procedimentos, garantindo acesso às informações.
STORINO (2000); RODRIGUES (2000); DEJOURS (1993); BASTOS E VIANA (1999).
Atribuir um sentido comum à ação (“organizational sensemaking”) WEICK (1995); A
fim de promover a aprendizagem, os executivos e a alta gerência devem tomar a iniciativa de
romper com os modelos mentais (conceitos, pressupostos e valores) predominantes,
reconstruindo, junto com os atores organizacionais e grupos de indivíduos uma visão
compartilhada de qual deve ser a nova identidade organizacional (o que a organização deve
ser e se tornar em futuro próximo). SENGE (1990); CALDAS E WOOD JR (1999);
BARBOSA (2000); BASTOS E VIANA (1999); SOUZA (2000).
Identificar e lidar com a resistência organizacional e com bloqueios afetivos gerados
pelos mecanismos de defesa e pelas contradições que envolvem a mudança, dentro de um
modelo psicodinâmico de intervenção HIRSHHORN (1997); KETS DE VRIES (1995);
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BROWN E STARKEY (2000); TEIXEIRA, POPADIUK E ZEBINADO (2001);
FERNANDES E ANGELONI (2000); RODRIGUES, (2000).
Uma vez que a mudança pode gerar stress e ansiedade, profissionais especializados em
lidar com estes problemas podem ajudar na compreensão dos mesmos.
Integrar os atores sociais na nova estrutura organizacional e criar condições para que
estes evoluam e desenvolvam novas habilidades a partir de seus conhecimentos anteriores,
adaptando-se. TEIXEIRA, POPADIUK E ZEBINADO (2001); STORINO (2000); SOUZA
(2000).
Muitos autores pelo mundo abordam o tema da aprendizagem na ação, e seu uso é
bastante frequente pelo mecanismo de capacitação de recursos humanos dos Estados Unidos,
Austrália, África do Sul e Europa. HIROTA (2001). Muito pouco conhecido e explorado no
Brasil, mostra-se nesta seção que os conceitos difundidos pela action learning são bastante
semelhantes aos usados nas empresas juniores.
(WEINSTEIN, 1995) apud (HIROTA, 2001) define como uma forma de aprender a
partir das ações e da dedicação do tempo necessário ao questionamento e à reflexão destas
ações, descobrindo novas formas de análise para o mesmo problema e melhorar o pensamento
de ações futuras.
Já (PEDLER, 1996) apud (HIROTA, 2001) define como um método de resolução de
problemas e de aprendizagem em grupo que visa provocar mudanças nas pessoas, no grupo e
nas organizações. Que a aprendizagem na ação consiste na reunião periódica de um pequeno
grupo de pessoas, denominado set, para a discussão de problemas na atividade profissional,
que envolve compartilhamento destes problemas e também das soluções, questionamentos,
esclarecimentos, formulação e implementação de ações e análise e reflexão sobre os
resultados obtidos.
O formato de aprendizagem na ação, ainda segundo (PEDLER, 1996) apud (HIROTA,
2001), guarda semelhanças com os círculos de qualidade. Qualquer que seja a nomenclatura
usada para a reunião de pequenos grupos nas organizações, a aprendizagem na ação tem
diferenciação no apoio, encorajamento e desafios impostos ao grupo de estarem tomando
atitudes sobre os problemas de sua organização e aprender com isso.
Indo mais além, segundo LILLRANK (1995) apud HIROTA (2001) aponta que nos
círculos de qualidade o foco principal é o processo, os grupos se reúnem a fim de discutir e
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melhorá-los dentro de uma organização buscando que possui conhecimentos para tal. Por
outro lado, a aprendizagem na ação proporciona a capacitação da pessoa, fazendo com que ela
conheça melhor o seu mecanismo de pensar e estruturar os problemas, refletindo seu
conhecimento, obtendo maior segurança na exposição de suas incertezas e melhorando seu
trabalho em equipe. Características estas que apontam o foco no indivíduo, e não mais no
processo, como um círculo de qualidade. As necessidades de mudanças de atitudes e
comportamentos implicam em uma participação voluntária no grupo.
As reuniões são conduzidas por um facilitador, conduzindo a discussão para o
levantamento de questões entre todos os participantes, provocando atitudes nos mesmos, em
busca de solução para os problemas relatados. (LEWIS, 1997) apud (HIROTA, 2001) ainda
conclui que este facilitador assume diversos papéis no grupo como coordenador, catalisador
de informações ou simples observador.
(HIROTA, 2001) conclui que a aprendizagem na ação requer um forte componente
motivacional, uma vez que as pessoas devem ser voluntárias, sendo levadas a participar do
grupo pela necessidade de solucionar problemas inerentes à atividade prifissional. Os
problemas em geral são diversificados, necessitando flexibilidade, outra forte característica da
aprendizagem na ação.
Dadas estas definições anteriores, podemos traçar paralelos entre a aprendizagem na
ação e no movimento júnior, uma vez que este apresenta como principal maneira de condução
de negócio as reuniões em grupo da chamada Assembléia Geral. Nela discutem-se os assuntos
e problemas pertencentes a empresa, buscando soluções no próprio grupo. A solução dos
problemas é orientada pelos professores, oferecendo oportunamente seu conhecimento técnico
para resolução dos mesmos. Há também a figura do condutor das reuniões, geralmente o
presidente da empresa júnior, que é uma pessoa mais experiente, que busca orientar e
direcionar o grupo em torno de uma solução dada em concenso, por meio do debate de idéias.
Destaca-se o também a flexibilidade, citado anteriormente e fundamental para a
melhoria contínua do indivíduo e da organização. Ela é característica tanto de organizações de
aprendizado como de empresas juniores, sendo assim o meio ao qual uma EJ se insere é
propício ao aprendizado.
Outra característica é que todos os associados de uma empresa júnior são voluntários,
não recebendo retorno financeiro pelos serviços prestados. Neste caso, torna-se claro o porque
da maioria dos empresários juniores ansearem desenvolvimento pessoal e profissional. Em
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pesquisa realizada pela Brasil Jr, CENSO E IDENTIDADE (2008), entrevistou-se 1.610
empresários juniores, em 204 empresas distribuídas por 16 estados brasileiros. Para eles, foi
feita a seguinte pergunta pergunta: “Qual é o principal motivo da sua entrada na sua Empresa
Júnior?”. Como resultado tem-se o seguinte gráfico:
Figura 1: Pesquisa Brasil Jr (2008)
Define-se então um componente motivacional importante que deve estar presente nas
empresas juniores, que alimente esta vontade de desenvolvimento pessoal e profissional,
tornando o empresário júnior cada vez mais capacitado conforme seu tempo na organização.
2.3.2 Economia social, organizações sem fins lucrativos e o terceiro setor
Podemos adotar para o caso de empresas juniores uma definição de organização sem
fins lucrativos empreendedoras, como mostra-se nesta seção. Discute-se o porque desta
denominação e a enquadração deste tipo de organização no quadro do terceiro setor. Também
aborda-se o contexto da economia social no Brasil, bem como suas características principais,
formatos organizacionais mais comuns, entre outros aspectos.
O termo terceiro setor passou a ser largamente utilizado após pesquisas do Institute for
Policy Studies da John Hopkins University para se referir a organizações sem fins lucrativos,
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não governamentais e não mercantis. Um projeto em conjunto da John Hopkins University e a
ONU resultou na criação de uma Classificação Internacional das Organizações Não-
Lucrativas (International Classification of Non-profit Organizations – ICNPO), o que definiu
uma classificação que representasse o terceiro setor e suas características. Para entrar na
classificação, a organização deve seguir algumas definições básicas:
Formalização: deve haver algum tipo de registro público de suas atividades, algo que
comprove sua existência formal e sua institucionalização. Excluem-se neste quesito uniões
temporárias de pessoas com uma estrutura real e incluem-se organizações sem situação legal
definida mas que constituem um grupo de permanência formal e temporal.
Privadas: são totalmente dissociadas do Estado público, e não são regidas ou dirigidas
por ele. Isso não impede que recebam recursos do governo ou mesmo que este participe da
organização. A estrutura básica deve ser privada.
Não distribuição de lucros: os excedentes econômicos não podem ser repassados aos
sócios ou membros, devem ser revertidos para a própria organização ou atividades da mesma.
Estas organizações não são guiadas por razões comerciais, um grande diferencial do primeiro
setor.
Autogestão: devem ter estrutura e governança própria, são capazes de gerir e contolar
suas atividades.
Participação voluntária: deve haver um nível considerável de participação voluntária,
dando o sentido de não compulsório.
A ICNPO assim, chegou à classificação de 12 grupos e 24 subgrupos de organizações
sem fins lucrativos:
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Quadro 1 – Tabela ICNPO – International Classification of Non-Profit Organizations
RODRIGUES (2004)
Juntamente com o conceito de setor sem fins lucrativos, de origem anglo-saxã, utiliza-se
o conceito de Economia Social, de origem francesa, que difere um pouco do modelo sem fins
lucrativos porém contém diversas semelhanças as quais serão apontadas a seguir.
A Economia Social é reconhecida como conjunto de organizações produtivas com
estrutura associativa, faz as vezes do Estado na promoção do bem-estar social e engloba
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iniciativas dos cidadãos que mobilizam um empreendimento econômico por uma razão social.
No período atual, as organizações de Economia Social caracterízam-se por serem
empreendedoras, criando um empreendimento econômico para combate à efeitos sociais. O
aumento do número destas iniciativas se deve à um grau de insatisfação com status social e
com o ambiente que o cerca (RODRIGUES, 2004)
Seguem algumas características que definem uma organização empreendedora de
Economia social (LAVILLE et al,1994) apud (RODRIGUES, 2004):
Possuem objetivo e comprometimento social, não são associadas a desempenho
econômico, mas aos efeitos sociais causados pela organização;
Relação social de proximidade, desenvolvem ações para benefício social local;
Possuem diversos tipos de participantes envolvidos, voluntários, assalariados, parceiros.
Também comportam equipes multidisciplinares, que realizam tarefas distintas;
Diferentes perfis de pessoas participam da gestão, com diferentes formações e classes
sociais;
Fontes de recursos diversificadas, provenientes de comercialização de bens ou serviços,
financiamentos, doações etc.
Coloca-se também como característica marcante desta atual Economia Social a
associação ao capitalismo, e à incentivos do Estado. Prestam serviços aos seus próprios
membros e agem comm perspectiva solidária e cidadã. Este caráter duplo é característica
fundamental do modelo organizacional de uma Economia Social. Ele contempla funções
econômicas relacionadas à atividade empresarial e funções sociais.
Assim sendo, pode-se traçar semelhanças das empresas juniores com organizações sem
fins lucrativos e de economia social. As empresas juniores são de difícil classificação
econômica e jurídica, e deste modo, fazendo-se paralelos com organizações de perfil
semelhante, poderemos comparar estruturas organizacionais diferentes usadas para este tipo
de organização e aplicá-las na EDIFICar Jr de uma maneira mais eficaz e aderida às
características da mesma.
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3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Definidas as empresas juniores, suas características e semelhanças com organizações
sem fins lucrativos e de economia social, partiremos para a abordagem de uma estrutura
organizacional que possa servir como base para uma organização com tais peculiaridades.
Assim, abordam-se modelos organizacionais através de amostra teórica, passando por
identidade organizacional e mudança organizacional, fatores de grande importância para o
sucesso da estrutura organizacional a ser proposta para a EDIFICar Jr.
Segundo (MINTZBERG, 1995) apud (NUNES, 2000) a estrutura de uma organização é
a soma total das diferentes maneiras as quais o trabalho é dividido em tarefas, e como a
coordenação destas tarefas é feita. E ainda, de acordo com (HALL, 1984) apud (NUNES,
2000) a estrutura de uma organização não é imutável, ela é dinâmica, moldando-se de acordo
com o ambiente e suas relações dentro de si própria. Assim, (RANSON et al, 1980) define
estrutura organizacional como uma relação de dinâmica entre o esqueleto da estrutura e seus
padrões de interação. Este esqueleto consiste do conjunto de procedimentos e padrões das
posições ocupadas nas organizações, já as interações correspondem às relações formais e
informais que ocorrem entre os indivíduos de um grupo.
A estrutura organizacional aponta visa atender três específicas funções, como aponta
(HALL, 1984) apud (NUNES, 2000):
• Realizar produtos a atingir metas organizacionais;
• Minimizar ou ao menos regulamentar a influência das variações individuais;
• Estabelecer quais posições têm poderes sobre as outras, onde as decisões são
tomadas e onde são executadas as atividades das organizações.
Hall (1984) apud Nunes (2000) segue apontando três características básicas de uma
estrutura organizacional: formalização, centralização e complexidade.
A formalização indica a comcepção dos padrões, procedimentos idealizados para
realização das tarefas e demandas da organização. O grau de formalização ainda revela a
confiança a qual tem-se no nível operacional, de sua capacidade de responsabilizar-se pelo
18
processo decisório, exercendo um julgamento e autocontrole. Quanto mais formalizada a
empresa, maior o controle exercido nos indivíduos.
Quando a referência é a distribuição de poder nas organizações, define-se o conceito de
centralização. Esta abordagem lida diretamente com a noção de estrutura, como ela é
constituída. Os indivíduos podem receber ordens e decisões organizacionais. Por outro lado, a
distribuição de poder pode sofrer mudanças, de acordo como os indivíduos ganham e perdem
poder. Ven e Ferry (1984) apud NUNES (2001) fazem a definição de centralização como “o
locus de decisão que determina a autoridade dentro da organização”.
A complexidade está ligada ao grau de conhecimento necessário para se conseguir o
produto de um sistema. (PRICE, 1984) apud (NUNES, 2001). Hall (1984) aponta ainda para
os elementos mais comuns da complexidade: diferenciação horizontal, diferenciação vertical
ou hierárquica e dispersão espacial.
A diferenciação vertical refere-se à quantidade de níveis de supervisão de uma
determinada estrutura, desde o nível executivo ao nível operacional. Quanto maior for o nível
de hierarquia, maior o nível de autoridade sobre os indivíduos da organização. A
diferenciação horizontal se contrapõe à vertical, uma vez que quanto menos for definida a
hierarquia e maior for a relação direta e conjunta entre os níveis, maior a horizontalização
(HALL, 1984) apud (NUNES, 2001).
Para Hall (1984) apud Nunes (2001), a dispersão espacial sugere que uma organização
consiga desempenhar as mesmas tarefas, com as mesmas divisões de trabalho e distribuição
vertical em locais dispersos.
Uma hierarquia muito bem definida, regras, procedimentos e autoridade gerencial
priorizam a eficiência orientada para o processo, tornando a capacidade de realizar tarefas
repetitivas muito aumentada. (MERTON, 1940) apud (WOOD, 2001) Porém, uma estrutura
muito fixa, imutável, conforme mostra a teoria clássica, limita esta adaptação ao meio
ambiente.
O dia-a-dia de uma organização por si só é um ambiente dinâmico, sendo assim
ocorrem situações em que o contexto organizacional presente não mais contempla com
eficiência alguma determinada tarefa ou sistema. Assim acontece o emergir de uma nova
interpretação deste contexto organizacional, adaptando-se a estrutura de acordo com as
necessidades impostas, revelando portanto o caráter evolutivo da estrutura organizacional
(SILVA, 1993) apud (NUNES, 2000).
19
Uma adoção moderna de arquitetura organizacional é colocada, de forma que a questão
não é “que estrutura adotar”, e sim “como a estrutura será usada”. O desenho organizacional é
algo contínuo, que recebe diversas influências do ambiente e da ação das pessoas. Assim a
capacidade adaptação a ambientes de contínua mudança exige também uma revisão contínua
do desenho organizacional, em um processo de aprendizagem de acertos e erros (WOOD,
2001).
Uma metáfora bastante usada na questão das organizações foi feita por (HATCH, 1999)
apud (WOOD, 2001). A nova forma dinâmica das organizações pode ser comparada a uma
música de Jazz, tento como abordagem central a improvisação. Os músicos de Jazz procuram
interpretar suas composições da maneira mais livre possível, abrindo assim o caminho para a
criatividade, improvisação e inovação. Os espaços deicados dentro da estrutura da musica
propositadamente são preenchidos pela performance, transformando assim cada apresentação
em uma composição única.
Analogamente, uma estrutura organizacional possuiem segundo (HATCH, 1999)
espaços a serem preenchidos: ambiguidade, emoção e temporariedade. A ambiguidade
relaciona-se com a parte de inovação, capacidade de fazer algo de uma maneira diferente da
anteriormente realizada. Ao de perceber a estrutura como um conjunto de relações e não
somente de regras e procedimentos, unido por um processo de comunicação e interação, o
caráter emoção é contemplado. Por último, a temporariedade mostra as diferenças que o ritmo
e velocidade trazem na coordenação. A relação entre passado, presente e futuro é
determinante a medida que são mostradas dificuldades, conhecimentos passados são
referência para um caminhar ao futuro.
Quadro 2 – Tabela comparativa das estruturas das organizações com o Jazz (HATCH, 1999) apud
(WOOD, 2001)
20
3.1 Identidade Organizacional
Os autores do assunto desenvolvem basicamente duas persepções distintas para o
conceito de identidade: a dimensão do objeto focal e a dimensão da observação. A primeira
mostra o objeto sobre o qual o conceito é aplicado, a segunda por sua vez mostra como o
objeto é observado tanto internamente como externamente. Sob estas duas óticas podem ser
trabalhados conceitos distintos de identidade, sendo assim expandido para uma abordagem
final de definição da identidade (CALDAS E WOOD, 1997).
Caldas e Wood argumentam que existem diversas situações em que os atores
organizacionais – indivíduos, grupos ou a organização como um todo – se perguntam o que
são em decorrência de reestruturações, aquisições, fusões etc. Assim o conceito de identidade
organizacional valoriza-se como conceito fundamental para a ajuda neste processo de
mudança. Somando-se a isso, o conceito de de identidade varia muito nos diversos campos
teóricos, tornando-se complexo uma definição mais trivial, sendo que “hoje, a identidade
organizacional é frequentemente vista como um cabide de personagens, um vazio preenchido
pelo bombardeio de imagens produzidas pela cultura de massa”.
A “dimensão do objeto focal” - podendo ser referida ao indivíduo, ao grupo ou mesmo
uma abordagem de toda a organização - trata da identidade que estes participantes têm
cognitivamente, tendo eles identidades totalmente separadas, embora realizem interações. A
“dimensão da observação” trata de como a identidade pode ser vista interna e externamente,
do conceito como os outros analisam a sua imagem e seu perfil de identidade.
(CALDAS E WOOD, 1997) propõe um quadro conceitual com agrupamentos,
abordando os conceitos atuais frutos de pesquisa sobre identidade. O quadro mostra as
principais tendências de estudo e suas conexões e torna-se uma ferramenta didática poderosa.
Mostra-se assim o quadro a seguir com os agrupamentos, com duas coordenadas: a do objeto
e a da observação.
O primeiro grupo – área 1 da figura 2 – que reúne Ego e Identidade interior engloba os
primeiros estudos de identidade individual de (ERIKSSON, 1968), de origem psicanalítica e
de influência Freudianado ego. Este agrupamento abrange os quadrantes de identidade
individual e identidade individual expressa (comportamento).
21
O segundo grupo – área 2 da figura 2 – abrange os conceitos clássicos e
contemporâneos de Psicologia Social, referindo-se a identidade como autoconceito e da
relação identidade individual e identidade grupal. Com relação à segunda referência, a
maioria dos estudos aponta identidade como fenômeno social derivado de sua interação com
os grupos. A identidade do indivíduo sendo definida de acordo com o grupo ao qual ele
pertence. Soma-se a isso também o grau de identificação que os indivíduos possuem com o
grupo, podendo assim ter um grau de identidade diferente de acordo com esta identificação.
Por fim, identidade não é algo que somente os indivíduos possuem, mas um grupo também
pode possuir. Assim os autores entendem identidade como algo sócio-cognitivo, inerente ao
indivíduo e ao grupo como um todo.
Figura 2: Identidade: quadro conceitual inicial proposto
O terceiro grupo – área 3 da figura 2 – reúne os conceitos de identidade no âmbito das
organizações (ALBERT E WHETTEN, 1985) apud (CALDAS E WOOD, 1997). Ele propõe
três critérios que definem a identidade das organizações sob a perspectiva de crenças dos
indivíduos sobre o que é central, distintivo e duradouro. A centralidade é uma característica
de como é a essência da organização, a distintividade mostra elementos que distinguem a
22
organização de outras e por último a característica duradoura mostra características que não
variam de acordo com o tempo, tendo assim uma estabilidade frente às outras.
O quarto grupo – área 4 da figura 2 – mostra uma idéia de como a organização percebe
a si mesma, criando assim uma identidade organizacional. Este tipo de abordagem estabelece
uma ligação entre identidade no campo organizacional e no campo de psicilogia social.
Pesquisas apontam na discussão de identificação organizacional e autoconceito individual, e
também de imagem da organização com identificação do indivíduo no grupo.
O quinto grupo – área 5 da figura 2 – discute uma esfera de “imagem corporativa” no
conceito de identidade organizacional. “Como as organizações administram a sua imagem
externa e como a imagem afeta-as”.
O sexto grupo – área 6 da figura 2 – trata de um conceito de identidade no nível macro,
de nações ou humanidade. Neste grupo de tendência de pesquisa principalmente pós-
modernas sobre questionamentos sobre a efetiva existência.
Feitas as colocações anteriores, define-se identidade traçando-se ou novo eixo de
dimensão, formado pelos parâmetrosda definição de identidade.
Figura 3: Quadro conceitual ampliado
23
Atualmente a identidade individual é vista como uma soma de personagens, imagens
produzidas pela cultura de massa. Ela não é algo autônomo, estático e duradouro, passa por
mudanças em um contínuo processo de construção, inerente também da relação do indivíduo
com o meio. Por essa abordagem, a origem da está na cultura, na comunidade e suas
interações com o indivíduo.
Para (DUTTON E DUKERICH, 1991) apud (MACHADO, 2005) a “noção de
representação construída pelos observadores externos se tarta da imagem organziacional e não
da identidade”, mostrando ainda que existe uma certa complementaridade entre os dois
fenômenos. A identidade da organização é uma soma de como os seus integrantes se vêem
como uma organização, formando um conjunto de fatores e imagens que os próprios
indivíduos formulam (WHETTEN E GODFREY, 1998) apud (MACHADO, 2005).
(MACHADO, 2005) vai além, tratando da identidade como algo construído pelo “eu
organizacional”, os integrantes construíndo a imagem da organização e como a imagem
cognitiva é formada, prevalecendo o consenso coletivo em torno desta imagem. Trata ainda da
complementaridade da cultura nos processos de gestão, pois esta influencia diretamente a
identidade organizacional, mostrando a tendência cultural das empresas brasileiras para a
centralização do poder, fazendo com que o nível operacional da empresa se torne um
expectador dos níveis executivos.
As organizações por sua vez, estão com sua fronteiras cada vez menos definidas e seu
grupo cada vez mais aberto à parceiros, colaboradores, terceirizados e alianças com
concorrentes. Sua estrutura passa por uma horizontalização como enfraquecimento das
hierarquias, uma aproximação com o ambiente externo e expansão geográfica, muito
decorrente desta rede maior de influências e parcerias. Assim, ocorre cada vez mais o fim de
fronteiras internas e externas, tornando o conceito de identidade organizacional mais efêmero
e muitas vezes sem sentido de ser, uma vez que as relações entre organizações distintas estão
cada vez mais frequentes.
Assim como mostrado, o ambiente organizacional das empresas modernas é uma
entidade que está cada vez mais fora dos limites físicos da organização. “Ele influencia
resultados organizacionais impondo restrições e exigindo adaptação como preço de
sobrevivência”. Ambientes os quais determina-se uma série de exigências sociais fazem com
que as organizações cada vez mais voltem-se para estarem de acordo com valores, normas,
regras e crenças da sociedade (NUNES, 2000).
24
O fato das organizações estarem inserida em um meio, como já discutido no item
anterior, que possui crenças, valores e regras criadas pela interação social faz com que a
organzação atenda à estas espectativas em uma tentiva de sua própria perpetuidade,
contribuindo para o sucesso de suas estratégias implementadas. Toda esta interação faz com
que as organizações tornem-se cada vez mais homogênias e isomórficas, proporcionando a
legitimidade institucional. (SCOTT, 1987,1992) apud (NUNES, 2000).
A elaboração de uma estratégia de ação organizacional decorre de uso de um esquema
interpretativo do meio externo, promovendo internamente mudanças na forma de atender às
expectativas esperadas. Ou mesmo pelo uso de representações cognitivas internas,
condicionando assim a uma conquente aceitação externa deste modelo (NUNES, 2000).
(HATCH, 1997) apud (NUNES, 2000) tende a fazer uma leitura de como a organização
adapta-se no seu contexto institucional, analisanto os recursos e o volume de pressão
institucional exercida pelo ambientesobre a organização. Outra questão abordada deve ser de
como as decisões estão sendo tomadas e os processos que estão sendo feitos para se chegar a
elas, propondo o debate entre crenças institucionais versus escolhas racionais. Por fim a
legitimidade da organização no contexto institucional.
3.2 Modelos Organizacionais
3.2.1 Modelo Mintzberg
Mintzberg (1983) apud Wood (2001) aponta cinco modelos organizacionais básicos em
seu trabalho sobre design organizacional.
Estrutura simples: muito pouco elaborada, a divisão do trabalho é quase inexistente, a
hierarquia não é muito presente e os sistemas possuem baixa complexidade. Este tipo de
estrutura possui a vantagem de ser rápida e com grande capacidade de resposta à mudanças,
contudo é pouco indicada a atividades complexas.
Máquina burocrática: este tipo de estrutura tem sistema de tomada de decisão muito
centralizada, forte divisão de tarefas e procedimentos bem definidos. Existe uma grande
diferenciação entre funções de nível operacional e de coordenação.
25
Forma divisionalizada: a estrutura é dividida em diversas subestruturas, com certa
autonomia, e o controle é feito por base nos resultados apresentados. Ela tende a fazer com
que cada divisão se comporte como uma máquina burocrática.
Burocracia Profissional: na burocracia profissional a autonomia dos funcionários é
marcante, caracterizando-se por ter uma descentralização vertical e horizontal. Este tipo de
organização é bastante adequanda para exercer atividades complexas, porém instabilidades
não são bem absorvidas.
Adhocracia: é uma estrutura bastante flexível, em que são criados grupos de trabalho
para determinadas tarefas que são em seguida desmobilizados. Para exercer atividades
complexas em um ambiente turbulento ela é bastante adequada, uma vez que sua estrutura
orgânica tem bastante capacidade de inovação.
3.2.2 Modelo de Morgan
Nos estudos realizados por Morgan (1989) apud WOOD (2001) seu enfoque principal
está como a organização adapta-se às condições internas e externas. Assim, as questões e
características internas da empresa, bem como o meio ao qual ela se insere deve ser
comtemplado na estrutura organzacional mais adequada.
WOOD (2001) mostra que existe uma variação contínua entre os modelos de Morgan,
de uma estrutura que torna-se cada vez mais flexível e com capacidade de inovação.
Comparando-se o modelo de Morgan com o modelo de Mintzberg, existem algumas
semelhanças e pontos comflitantes entre as duas propostas.
Morgan em seu trabalho não considera a existência das estruturas simples como
Mintzberg. O modelo de Mintzberg em relação ao de Morgan considera apenas a máquina
burocrática, não identificando as variações apontadas no trabalho de Morgan quanto ao
aumento da flexibilidade e inovação nas estruturas organziacionais.
Morgan introduz um novo modelo não presente na obra de Mintzberg, a organização
matricial que busca um balanceamento do poder entre os departamentos das organizações.
Mintzberg também considera a forma divisionalizada como uma coleção de máquinas
burocráticas, Morgan por sua vez propõe a rede orgânica.Wood (2001) evidencia que tal
diferença acontece fundamentalmente pela época em que os trabalhos foram publicados.
26
Um aspecto de concordância dos trabalhos se refere à estrutura baseada em projetos
(Morgan), e a adhocracia de Mintzberg, bastante conveniente para ambientes turbulentos.
Quadro 3 – Modelos Organizacionais segundo Morgan (1989) apud Wood (2001).
27
3.2.3 A evolução atual das arquiteturas organizacionais
A evolução das estruturas organizacionais é fruto da evolução diária e reflexo das
influênicas internas e externas as quais uma organização é submetida. Assim como tratado
nos itens anteriores, a dinamicidade da organização é peça chave para os novos modelos
adivindos a aprendizagem organizacional.
Nadler (1990) apud Wood (2001) coloca processos de mudanças que as empresas vêm
experimentando. Cada vez mais existem grupo de pessoas que tem autonomia, executando
ciclos de processos de trabalho, assim como voltadas para o alto desempenho, integrando
processos técnicos e grupos autônomos. O número de parcerias aumentou, juntando as
capacidades a fim de aproveitar uma oportunidade de mercado. Organizações as quais a
empresa central não tem capacidade de apoiar, mantêm-se ligadas a empresa-mãe porém
independentes. Sistemas capazes de monitorar o ambiente, respondendo prontamente às
mudanças que se fazem necessárias. As fronteiras das empresas estão cada vez menos
definidas, e seus limites físicos estão desaparecendo. As atividades de gerência e gestão
passam a ser desenvolvidas por grupos de alto escalão, e não mais pelos indivíduos,
caracterizando a complexidade que se tornam as tomadas de decisão.
Para Daft e Lewis (1993) apud Wood (2001) fazem paralelos entre estruturas
organizacionais recentes com as categorias tradicionais nos estudos clássicos. Eles
desenvolvem os conceitos já presentes sinalizando para a tendência de evolução.
O conceito de liderança com uso de qualidades como visão, cultura e valores
compartilhados toma lugar do tipo de liderança exercida pelo poder, colocando a autoridade
sobre o nível abaixo. Devido às turbulências e flexibilidade necessária para um ambiente em
contínua mudança, o porte da empresa passa a ser crucial para o sucesso das tarefas. Assim,
grandes empresas tendem a se compartimentar em grupos menores com características de
pequena empresa, proporcionando mair agilidade e rapidez na ação.
Um conceito que vem sendo bastante empregado é o empowerment, noção que diz
respeito à autonomia dada aos níveis operacionais. Uma estrutura muito rígida e definida
conduz à realização de um processo com muita eficiência, porém o caráter decisório de
acordo com circunstâcias especiais fica prejudicado. Com esta distribuição de poder, o
comprometimento dos funcionários é maior tanto com o trabalho como com os resultados. As
28
definições de estratégias maneiras de abordagem do problema tendem a sair de todos os níveis
da oganização.
A tecnologia da informação torna-se essencial para a qualidade e agilidade nos
processos de gestão, e muitas vezes empresas adaptam-se de acordo com um sistema de TI
implantado. As fronteiras das organizações ficam enfraquecidae, e é cada vez mais frequênte
a elaboração de parcerias.
A gestão da transição é outro parâmetro marcante na análise de Daft e Lewis (1993)
apud Wood (2001), os saltos de qualidade nas organizações é cada vez maior, contrapondo-se
à simples melhoria de processos evidente nos modelos burocráticos. É feita uma revisão
constante de como as coisas são feitas, competindo e inovando frente ao mercado. Ocorre
assim uma institucionalização da mudança, como trata Nadler e Tushman (1999) apud Wood
(2001). Eles ainda afirmam que “fatores como a cultura, valores e objetivos partilhados tende,
a substituir estruturas formais como elementos de coesão e coerência organizacionais”.
Quadro 3 –Novas tendências e mudanças organizacionais. NADLER E TUSHMAN (1999) apud
WOOD (2001)
29
4 ESTUDO DE CASO: EDIFICAR JR.
4.1 Histórico
Perante necessidades impostas do mercado de trabalho, cada vez exigindo
profissionais mais prontos e capacitados, foi criado o Núcleo UFSCar Júnior em 2001, ligado
à Pró-Reitoria de Extensão, propondo abrigar e ajudar na formação de novas Empresas
Juniores no campus e a difundir o conhecimento acadêmico à sociedade.
Passado o tempo, muitos cursos da UFSCar já possuiam suas respectivas
empresas juniores, porém a Engenharia Civil, curso que nos dá campo vasto ao
empreendedorismo, ainda não tinha a sua.
A EDIFICar Jr. nasceu do encontro dos alunos da graduação Luís Octávio Silveira
Junior (Eng Civil 2003), Bruno Pereira dos Santos, Ewerton Luciano Castelan, Julio Martinis
Marques de Abreu, Eric Felipe Gonçalves e Fernando Cesar Alvarenga Rosa Madia (Eng
Civil 2005) em uma reunião do Centro Acadêmico (CACiv), no mês de junho de 2006. Luís
Octávio tinha interesse que os alunos da graduação da Eng. Civil tivessem uma empresa
júnior, comentando também da sua importância na nossa formação individual. Os demais,
que compartilhavam da mesma idéia e vontade, abraçaram a idéia.
Rapidamente foi formado um grupo inicial de interessados, agora composto
também pelos alunos: Dagoberto Y. Okada, Diego José Tellaroli e Danilo Malta Ferreira
(Eng civil 2003); Caio Sérgio de Pádua Kague e Caio Galvanini (Eng Civil 2005). Estes
alunos organizaram as primeiras reuniões do era a princípio um grupo de discussão. Após
isto, dividiram em equipes de trabalho focados nas necessidades iniciais da embrionária
empresa como: documentação, arrecadação de recursos, formalização e estruturação,
institucional e divulgação. Estava assim formada a EDIFICar Jr.
Visto as tentativas frustradas de outros alunos da Eng Civil na abertura de uma EJ,
a EDIFICar Jr. teve dificuldades na sua alto afirmação e no reconhecimento por parte do
DeCiv. Porém com trabalho conjunto, muita organização, foco, persistência e objetivos a
nossa empresa conta agora com reconhecimento como organização, tendo representação
no Conselho de Curso da Graduação, e esperando para sua formalização como Associação
legítima dentro do Campus.
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Focados sempre no desenvolvimento, missão e visão que a empresa deveria ter,
este grupo, que passou por modificações e pela chegada de novos membros, conseguiu
tornar firme e concreta a idéia de uma Empresa Junior de Engenharia Civil na UFSCar,
tornando-a hoje uma referência em organização interna de EJ no campus.
Foi também criado estatuto próprio, que zela pela integridade da empresa, bem
como da posteridade da mesma. Fazendo da EDIFICar Jr. uma instituição que apesar da
rotatividade de membros natural e benéfica que lhe é imposta, duradoura.
Nossa empresa teve a atuação durante este tempo em vários trabalhos ligados à
consultoria de engenharia, prestação de serviço à comunidade e aos alunos da graduação.
Projetos de casas de baixa renda e instituições filantrópicas foram entregues. Na parte de
eventos atuou na Feira de Oportunidades, I Semana de Engenharia Civil da UFSCar, entre
outros.
Sempre com o ideal de aproximar o ambiente empresarial dos alunos, fomentando
o espírito empreendedor e desenvolvendo a capacidade de adaptação à problemas do
mercado, a EDIFICar Jr tenta suprir algumas das deficiências encontradas pelos alunos
nestes setores, complementando a formação acadêmica e somando para elevar o nome de
nossa universidade.
4.2 Caracteristicas Organizacionais da EDIFICar Jr
Figura 2 – Organograma da EDIFICar Jr no segundo semestre de 2009
31
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
6 REFERÊNCIAS
ANDRADE, F.F. O Método de Melhorias PDCA. 157 f. Dissertação (Mestrado em
Engenharia) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.
ASSOCIAÇÃO EDIFICAR JR. Estatuto Social. São Carlos, 2009. 20 p.
CASTRO, J.C. Proposta de aplicação do balanced scorecard em empresas juniores.
106 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Itajubá,
Itajubá, 2007.
CUNHA, F.A.G. DNA Júnior . Versão 1.1. 2009. 115 p.
FRANCO, A.P. Da sala de aula ao mundo empresarial: compeendendo a
aprendizagem vivenciada em Consultoria Júnior. 184 f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de
Pernambuco, Recife, 2006.
GARCIA, E.A.R. Modelo de Controladoria para empresas do ramo de Construção
Civil, subsetor edificações sob a ótica da gestão econômica. 178 f. Dissertação (Mestrado
em Controladoria e Contabilidade) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2003.
HAX, A.C.; WILDE II, D.L. The Delta Project: Discovering New Sources of
Profitability in a Networked Economy. 1. ed. Londres: Palgrave Macmillan, 2001. 288 p.
HIROTA, E.H. Desenvolvimento de competências para a introdução de inovações
gerenciais na construção através da aprendizagem na ação. 205 f. Tese (Doutorado em
32
Engenharia Civil) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.
OLIVEIRA, A.L.E. Empresa Júnior: uma proposta de modelo de fases de
desenvolvimento. São Carlos: UFSCar/ Departamento de Engenharia de Produção, 2004. 21 f.
Trabalho de Conclusão de Curso.
OLIVEIRA, O.J. Modelo de gestão para pequenas empresas de projeto de edifícios.
279 f. Tese (Doutorado em Engenharia) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São
Paulo, 2005.