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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FERNANDO FREITAS DE CAMARGO
GESTÃO DA DEMANDA: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE INFORMÁTICA DE JOINVILLE
JOINVILLE – SC
2007
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
FERNANDO FREITAS DE CAMARGO
GESTÃO DA DEMANDA: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE INFORMÁTICA DE JOINVILLE
Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para a obtenção do Título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador : Régis Kovacs Scalice
JOINVILLE – SC
2007
FERNANDO FREITAS DE CAMARGO
GESTÃO DA DEMANDA: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE INFORMÁTICA DE JOINVILLE
Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e
Sistemas, da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para a
obtenção do Título de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Banca Examinadora:
______________________________________________ Prof. Régis Kovacs Scalice, Dr. - Orientador
______________________________________________ Prof. Lírio Nesi Filho, Dr.
______________________________________________ Prof. Valdésio Benevenutti, Msc.
Joinville, 07 de novembro de 2007
IV
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e a minha irmã, que sempre estiveram comigo, sendo eles a base de minha vida
e caráter. A Claudia, que nos momentos mais difíceis sorriu, transformando-os em momentos
de alegria e aprendizado.
Aos meus avós, que junto com meus pais, deram todas as condições necessárias para a
formação de meu conhecimento.
Ao professor Dr. Régis Kovacs Scalice, sempre com muita calma e paciência, me
incentivando e orientando.
A todos os meus professores, pelo conhecimento compartilhado. Aos meus amigos, por todo
apoio.
V
RESUMO
O aumento da competitividade faz com que as empresas tenham que melhorar continuamente a qualidade dos serviços prestados. Como a estrutura da empresa nem sempre é compatível com a demanda, faz-se necessário que a empresa procure priorizar os projetos mais atrativos e dar o foco aos clientes estratégicos. Com essa premissa, a implantação de um método de seleção eficaz é fundamental para a sustentação e evolução da empresa no mercado competitivo. Esta pesquisa tem o objetivo de analisar a demanda de uma empresa prestadora de serviço na área de desenvolvimento de software e propor um método de valorização de projetos que vá de encontro com as expectativas estratégicas da organização. O trabalho apresenta um levantamento bibliográfico sobre técnicas de gestão de demanda para que então seja apresentada a aplicação do estudo em uma empresa de desenvolvimento de softwares. Para a aplicação do método, é feito uma análise da situação empresarial e então elaborada uma proposta adequada aos objetivos estratégicos da mesma. A pesquisa também apresenta uma análise dos resultados esperados com a implantação dos métodos propostos. Palavras-Chave: Gestão da Demanda, Análise Empresarial, Gestão de Portfólio, Gestão de Projetos.
VI
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................1 LISTA DE QUADROS .............................................................................................................2 LISTA DE EQUAÇÕES ...........................................................................................................3 LISTA DE ABREVIAÇÕES ....................................................................................................4 1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................5
1.1 CARACTERIZAÇÃO DO TEMA................................................................................5 1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA................................................................5 1.3 JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................6 1.4 OBJETIVOS..................................................................................................................6 1.5 MÉTODOS....................................................................................................................7 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................7
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................8 2.1 O QUE É GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO.......................................................8 2.2 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO..................................10 2.3 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO ........................................10 2.4 Modelos para maximização do Valor do Portfólio......................................................12
2.4.1 Fluxo de Caixa.......................................................................................................13 2.4.2 Tempo de Retorno (Payback) ................................................................................14 2.4.3 Valor Presente Líquido (VPL)...............................................................................14 2.4.4 Taxa Interna de retorno (TIR) ...............................................................................15 2.4.5 Retorno do Investimento (ROI).............................................................................16 2.4.6 Valor Comercial Esperado (ECV).........................................................................16 2.4.7 Valor Econômico Agregado (EVA) ......................................................................18 2.4.8 Índice de Produtividade.........................................................................................19 2.4.9 Modelos de Pontuação (Scoring Models)..............................................................20
2.5 Modelos para Balanceamento do Portfólio .................................................................21 2.5.1 Matriz BCG ...........................................................................................................21 2.5.2 Matriz GE/Mc Kinsey ...........................................................................................23 2.5.3 Diagramas de Bolha...............................................................................................24 2.5.4 Gráficos Tradicionais ............................................................................................27 2.5.5 Problemas o Balanceamento do Portfólio .............................................................28
2.6 Modelos para Alinhamento Estratégico do portfólio com o negócio..........................29 2.6.1 Modelos de Baldes Estratégicos ............................................................................30 2.6.2 Modelos de Checagem Estratégica........................................................................31 2.6.3 Método Top-Down, Bottom-Up............................................................................31
2.7 O PROCESSO DE GESTÃO DE PORTFÓLIO.........................................................32
VII
2.7.1 Definição dos Gates..............................................................................................33 2.8 MODELOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ......................................35
3 METODOLOGIA..............................................................................................................37 3.1 PROBLEMA ...............................................................................................................37 3.2 PESQUISA E METODOLOGIA ................................................................................37 3.3 ETAPAS DA PESQUISA-AÇÃO ..............................................................................38
4 ESTUDO DO CASO DE GESTÃO DA DEMANDA EM UMA EMPRESA DE SOFTWARE............................................................................................................................39
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.......................................................................39 4.1.1 Conhecendo a Empresa .........................................................................................39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................41 5.1 CONCLUSÕES...........................................................................................................41 5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.......................................................43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................44
1
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Relação entre Gerenciamento de Portfólio com demais áreas. .................................9 Figura 2 - Relação entre Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos. .........................10 Figura 3 - Exemplos de gráficos comparativos ........................................................................11 Figura 4 - Visão estratégica do Portfólio..................................................................................12 Figura 5 – Exemplo de Fluxo de Caixa ....................................................................................13 Figura 6 – Árvore de Decisão do Valor Comercial Esperado ..................................................17 Figura 7 – Representação gráfica do EVA ...............................................................................19 Figura 8 – Matriz BCG.............................................................................................................22 Figura 9 – Matriz GE................................................................................................................23 Figura 10 – Diagrama de bolha ................................................................................................25 Figura 11 – Importância versus Dificuldade (Complexidade) .................................................27 Figura 12 – Gráfico de Utilização de Recursos........................................................................28 Figura 13 – Exemplo de processo de Gestão de Portfólio........................................................32 Figura 14 – Processo de Gestão de Portfólio............................................................................33 Figura 15 – Análise final do processo de seleção de projetos. .................................................34 Figura 16 – Redefinição de projetos.........................................................................................34 Figura 17 – Exemplo de Gates.................................................................................................34
2
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Exemplo de um modelo de pontuação ...................................................................11 Quadro 2 - Lista Ordenada pelo ECV ......................................................................................18 Quadro 3 - Lista Ordenada considerando o Custo de desenvolvimento como fator de restrição..................................................................................................................................................18 Quadro 4 – Exemplo de Modelo de Pontuação para Retorno do Investimento .......................20 Quadro 5 – Exemplo de fatores para a dimensão Y .................................................................23 Quadro 6 – Exemplo de fatores para a dimensão X .................................................................24 Quadro 7- Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos, segundo diversos autores.......................................................................................................................................35 Quadro 8- Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos, segundo diversos autores - continuação................................................................................................................36 Quadro 9 – Quadro indicando as atividades e propostas elaboradas na busca de atender os objetivos específicos.................................................................................................................41 Quadro 10 – Relação entre as ações e os objetivos que se pretende alcançar..........................43
3
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 - Tempo de Retorno........................................................................................... 14 Equação 2 - Valor Presente Líquido.................................................................................... 14 Equação 3 - Retorno do Investimento - Retorno do Ativo Total........................................ 16 Equação 4 - Retorno do Investimento - Relação entre Capital Investido e o Retorno Líquido................................................................................................................................ 16 Equação 5 - Valor comercial Esperado............................................................................... 16 Equação 6 - Valor comercial Esperado Ordenado.............................................................. 17 Equação 7 - Valor Econômico Agregado............................................................................ 18 Equação 8 - Índice de Produtividade................................................................................... 19
4
LISTA DE ABREVIAÇÕES
ECV Expected Commercial Value (Valor Comercial Esperado)
EVA Earned Value Analysis (Valor Econômico Agregado)
VPL Valor Presente Liquido
TIR Taxa Interna de retorno
ROI Return on Investment (Retorno do Investimento)
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
SSL Support Service Level (Níveis de Serviço de Suporte)
SLA Service Level Agreement
SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor
IP Índice de Produtividade
BCG Boston Consulting Group
BI Business Intelligence
RUP Rational Unified Process
ERP Enterprise Resource Planning
GE General Eletric
5
1 INTRODUÇÃO
O aumento da competitividade faz com que as empresas tenham que buscar novas
formas de administrar a demanda, de modo a ser capaz de priorizar projetos mais atraentes. A
competitividade torna necessária também uma estrutura capaz de suportar as mudanças do
mercado, atendendo-as no menor tempo possível.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DO TEMA
A demanda para empresas que trabalham por projetos é geralmente maior que à
capacidade produtiva, sendo assim, a eficaz gestão permitirá que seja possível comparar as
oportunidades através de métodos claros e definidos e assim selecionar as oportunidades mais
atrativas. O processo de seleção deve estar sempre alinhado com os objetivos da organização,
desta forma, os modelos devem buscar sempre maximizar o valor do portfólio, alinha-los com
os objetivos estratégicos da empresa e balanceá-los de forma que a empresa consiga uma
estabilidade tanto para o presente quanto para o futuro.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Na empresa estudada nessa pesquisa a demanda está muito acima de sua capacidade
produtiva, desta forma o tempo de retorno aos clientes vem aumentando exponencialmente,
gerando assim insatisfação e queda na qualidade dos serviços prestados. Com isso, a grande
demanda aliada à necessidade de atendê-la de forma rápida e eficiente faz com que muitas
vezes sejam tomadas decisões sem o devido planejamento, não administrando questões
estratégicas, como tendências mercadológicas, ou ainda, sem a correta priorização de projetos
mais atrativos em termos financeiros e estratégicos.
6
A falta de critérios claros também permite que sejam priorizadas oportunidades devido
a pressões de clientes ou interesses de representantes.
1.3 JUSTIFICATIVA
Em um mercado competitivo, a atual situação empresarial pode facilmente ser
revertida, fazendo com que empresas que estão no topo possam passar por dificuldades se não
estiverem preparadas para as mudanças. Desta forma, torna-se necessário uma gestão eficaz e
eficiente da demanda de modo a garantir que a empresa possa não só se manter em uma
posição confortável no presente como também no futuro. A criação de métodos para gerir a
demanda também irá garantir que todas as decisões sejam tomadas baseadas em critérios
claros, obrigando que todas as oportunidades sejam analisadas selecionando-as de acordo com
parâmetros estabelecidos pela empresa.
1.4 OBJETIVOS
Tem-se como objetivo geral a criar métodos capazes de suportar o gerenciamento da
demanda de forma a atender melhor os clientes, buscando o equilíbrio de fatores presentes
(faturamento imediato) e futuro (aumentar a competitividade dos produtos, priorização de
clientes estratégicos).
Para alcançar os resultados, os seguintes objetivos específicos devem ser atingidos:
• Estudar métodos para gerenciamento da demanda;
• Analisar a situação empresarial relativa à demanda em uma empresa prestadora
de serviços na área de informática;
• Propor um modelo para gerenciamento da demanda.
7
1.5 MÉTODOS
Este projeto enquadra-se no método hipotético-dedutivo no qual será feito uma
fundamentação teórica que servirá como ferramenta para elaboração do estudo de caso, sendo
essa uma pesquisa aplicada em que seu objetivo é gerar processos capazes de evitar uma
falência organizacional. O processo será aplicado em uma empresa prestadora de serviços na
área de informática. A metodologia empregada será detalhada no capítulo 3 deste trabalho.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O projeto está dividido em seis capítulos. O primeiro capítulo faz uma introdução
sobre o tema que será abordado, deixando claro os objetivos gerais e específicos bem como a
metodologia empregada para elaboração deste projeto.
No segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica sobre o tema abordado,
explicando o que é o Gerenciamento de Portfólio (demanda), quais são seus objetivos e metas,
e então é mostrado modelos para maximização, balanceamento e alinhamento estratégico de
portfólio. Em seguida é feita uma apresentação sobre um modelo para gerir o processo de
gerenciamento de portfólio.
O terceiro capítulo diz respeito ao procedimento metodológico aplicado.
O quarto capítulo é sobre o estudo de caso. Este é subdivido em duas etapas: a
primeira faz uma contextualização sobre a situação atual e a segunda parte propõe um modelo
para gerir a demanda.
O quinto capítulo faz uma análise dos resultados obtidos, comparando-os com os
objetivos propostos no estudo de caso.
Na última etapa é feita a análise do projeto, concluindo este.
8
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O QUE É GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Podemos definir um projeto como “um empreendimento temporário com o objetivo de
criar um produto ou um serviço único” (PMI, 2000). Gestão de Portfólio de projetos é um
processo de decisão dinâmico, onde a lista de projetos ativos é constantemente atualizada e
revisada. Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos
existentes podem ser acelerados, finalizados ou ter sua prioridade diminuída e recursos são
alocados e realocados para os projetos ativos (COOPER, 1998).
A gerência de portfólio visa à seleção das melhores oportunidades de projetos. Para
que a seleção seja possível ela se utiliza de ferramentas para decidir quais projetos executar e
quais projetos serão cancelados ou suspensos. As decisões são baseadas em ponderações do
que é possível fazer com os recursos, capacidades e competências disponíveis. A gerência de
portfólio deve também levar em consideração os objetivos estratégicos da empresa
(ARCHER, 1998).
Segundo Cooper (1998), um dos grandes desafios para a gerência de portfólio é a
priorização dos projetos. Quando se fala em priorização se fala em termos de alocação de
recursos, ou seja, decidir como dividir os recursos disponíveis, que geralmente são escassos,
entre os projetos. Outro desafio da gerência de portfólio é garantir o alinhamento dos projetos
com os objetivos estratégicos organizacionais, ou seja, definir quais projetos executar para
que a organização siga na direção desejada. Um outro desafio é a tomada de decisão sobre
investimentos (um projeto é sempre um investimento), levando em consideração as limitações
de recursos e necessidades do negócio. Por último, “a gerência de portfólio também tem como
desafio o balanceamento do portfólio, ou seja, encontrar conjunto de investimentos ideal
entre o risco do portfólio versus retorno, manutenção versus crescimento, projetos curtos
versus projetos longos” (COOPER, 1998).
9
O gerenciamento de portfólio é caracterizado pela incerteza e mudanças de
informações, oportunidades dinâmicas ou sazonais, múltiplos objetivos e metas,
interdependência entre projetos e múltiplas decisões (COOPER, 1998).
Através do gerenciamento de portfólio é possível justificar o porquê das decisões
tomadas, descrever todos os riscos envolvidos e planejar ações para amenizá-los. Possibilita
um aumento da visão sobre onde estão sendo alocados os recursos disponíveis (CIO
COUNCIL, 2002).
A Figura 1 ilustra a relação que há entre o Gerenciamento de Portfólio com as diversas
áreas de conhecimento envolvidas na gerência. Nela observamos que o Gerenciamento de
Portfólio influencia e também sofre influência direta sobre fatores estratégicos e
organizacionais. Metas, projetos, recursos e ativos muitas vezes são dimensionados para
suportar o portfólio, assim como o portfólio também é dimensionado devido a estas restrições.
Figura 1 – Relação entre Gerenciamento de Portfólio com demais áreas. Fonte: Vargas, 2007
Muitas vezes para facilitar a gestão de portfólio são criados programas. Um programa
“é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, a fim de se obter benefícios que,
de uma forma isolada, não seriam obtidos” (PMI, 2000). Sendo assim, o gerenciamento de
portfólio engloba o Gerenciamento de Programas que por sua vez engloba o gerenciamento de
projetos (Figura 2).
10
Figura 2 - Relação entre Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos. Fonte: Vargas, 2007
2.2 IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Novos produtos são vitais para a prosperidade das empresas modernas. A cada ano
que passa a competitividade aumenta. Pode-se afirmar que o sucesso das empresas está
totalmente relacionado com a capacidade que ela tem de se adaptar às mudanças de mercado.
Empresas que não conseguirem se adaptar rapidamente a estas mudanças ou que falharem no
desenvolvimento de inovações acabarão por serem extintas. Nesse contexto a gestão eficaz de
portfólio serve como subsidio fundamental para continuidade e prosperidade da organização
(COOPER, 1998).
2.3 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Segundo Cooper (1998) os três principais objetivos da gestão de portfólio de são:
- Maximização do valor do portfólio: Através da alocação dos recursos, maximizar o
valor do portfólio em termos dos objetivos da empresa (tempo de lucratividade do projeto,
retorno do investimento, probabilidade de sucesso ou outros objetivos estratégicos). Para a
maximização do valor utilizam-se métodos que incluem cálculos de investimentos, valor
comercial esperado e uso efetivo de modelos de pontuação (scoring models), como ilustrado
no Quadro 1 (COOPER, 1998).
11
Quadro 1 - Exemplo de um modelo de pontuação Fonte: Adaptado de Cooper, 1998. - Balanceamento do portfólio: Alcançar um balanceamento de projetos em termos de
um número de parâmetros, por exemplo, (COOPER, 1998):
• Projetos curtos versus projetos longos;
• Projetos de alto risco versus projetos de baixo risco;
• Risco versus retorno;
• Fácil versus atrativo.
O balanceamento é geralmente feito através de diagramas de bolhas (Figura 3).
Figura 3 - Exemplos de gráficos comparativos Fonte: Adaptado de Cota, 2007.
12
- Alinhamento estratégico de portfólio: garantir que o portfólio de projetos reflita a
estratégia do negócio, que a divisão de gastos entre, por exemplo, projetos, áreas, mercados,
esteja diretamente amarrada à estratégia do negócio e que todos os projetos estejam de acordo
com a estratégia, conforme ilustrado na Figura 4 (COOPER, 1998).
Figura 4 - Visão estratégica do Portfólio Fonte: Vargas, 2007
2.4 MODELOS PARA MAXIMIZAÇÃO DO VALOR DO PORTFÓLIO
A principal meta da maioria da empresas é maximizar o valor do Portfólio de projetos
de acordo com os objetivos principais da organização (probabilidade de sucesso, visão
estratégica, risco aceitável, índices de lucratividade, entre outros). Para alcançar a meta
existem várias ferramentas que auxiliam na tomada de decisões. As ferramentas vão desde
métodos financeiros até modelos de pontuação. Cada método possui vantagens e
desvantagens, porém todos resultam em uma lista de projetos ordenadas por um ranking. O
grande desafio é saber quais critérios adotar para a correta seleção (COOPER, 1998).
Dentre os métodos existentes para maximizar o valor de portfólio podemos destacar,
de acordo com Cooper (1998) e Archer (1998):
• Fluxo de Caixa
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• Tempo de Retorno (Payback);
• Valor Presente Líquido (VPL);
• Taxa Interna de Retorno (TIR);
• Retorno do Investimento (ROI);
• Valor Comercial Esperado (ECV);
• Valor Econômico Agregado (EVA);
• Índice de Produtividade;
• Modelos de Pontuação;
Os métodos serão detalhados no decorrer deste projeto, apresentando sua aplicação,
vantagens e desvantagens.
2.4.1 Fluxo de Caixa
Segundo Hansen (2001), o Fluxo de Caixa tem por objetivo exibir graficamente o
resultado das entradas e saídas de um período conforme demonstrado na Figura 5. Assim, é
possível ter uma visão geral sobre o retorno esperado do projeto e as despesas previstas. O
Fluxo de Caixa pode ser elaborado mês a mês, ano a ano, ou outro período desejado.
Geralmente é utilizado como base para as principais ferramentas de decisão, não possuindo
valor decisório por si só.
Figura 5 – Exemplo de Fluxo de Caixa Fonte: Rezende, 2006
14
2.4.2 Tempo de Retorno (Payback)
O tempo de retorno do investimento (payback) é uma das técnicas mais utilizadas para
análise de um investimento. Visa calcular o período necessário para que o investimento do
projeto seja recuperado. O Payback pode ser obtido através da equação (RAMOS, 2007):
[ 1 ]
Onde:
n = Tempo esperado pela empresa.
O tempo de retorno é obtido quando o Paybak se tornar positivo. Caso isso não ocorra
ao longo do somatório o tempo de retorno do investimento não é atrativo (RAMOS, 2007).
A grande vantagem desse método é a facilidade em se obter de forma rápida o tempo
necessário para que o investimento seja recuperado. A desvantagem é que não é considerado o
fluxo de caixa após o período de Payback nem o valor do dinheiro ao longo do tempo.
Através do Payback as empresas analisam o tempo de retorno e comparam com o tempo
esperado pela empresa (RAMOS, 2007).
2.4.3 Valor Presente Líquido (VPL)
O Valor Presente Líquido é o método que procura trazer todas as entradas e saídas do
fluxo de caixa para a data atual. Nesse processo a empresa adota uma taxa de juros que julga
ser atrativa de acordo com o risco do negócio. Para tanto é realizado o cálculo dos futuros
pagamentos, trazendo-os para a data atual que então são somados ao custo inicial, obtendo-se
o valor de quanto o projeto vale na data atual. O VPL é obtido através da sequinte equação
(RAMOS, 2007):
[ 2 ]
∑∑=
=
=
=
−=nt
tt
nt
tt DespesasceitasPayback
00
Re
01 )1(
Ii
FCVPL
n
tt
t −+
=∑=
15
Onde:
FCt = Fluxo de Caixa (entradas - saídas) do projeto no período “t”;
i = Taxa de atratividade mínima esperada pela empresa.
I0 = Investimento Inicial.
Os possíveis resultados para o VPL são (BONORA, 1996):
• VPL < 0: Indica que o investimento não é atrativo, pois sua taxa de renda é menor que
a taxa de atratividade. O VPL indica o quanto falta para que a renda do investimento
atinja a taxa desejada.
• VPL = 0: O investimento possui a mesma taxa de atratividade com a renda esperada.
O investimento não traz ganhos financeiros nem perdas.
• VPL > 0: O investimento é economicamente atrativo, superando a expectativa da
empresa. O VPL indica quanto à renda do investimento supera a renda desejada.
Entre vários projetos, o mais atrativo é aquele que tem maior Valor Presente Líquido.
O VPL é utilizado na prática para verificar se o investimento que a empresa está por fazer
trará lucro esperado pela empresa (RAMOS, 2007).
2.4.4 Taxa Interna de retorno (TIR)
A Taxa Interna de Retorno é a taxa que torna o VPL igual à zero, ou seja, é a taxa de
juros mínima que faz com que o projeto não traga prejuízo à empresa. O valor da TIR deve
ser comparado com a taxa de atratividade esperada pela empresa. A TIR menor que a taxa de
atratividade indica que o projeto é economicamente atrativo. A TIR maior indica que o
projeto não é economicamente atrativo, já uma TIR igual à taxa de atratividade indica que o
projeto não traz vantagens econômicas à empresa. A vantagem deste método é que ele permite
comparação com taxas de investimento do mercado, porém a desvantagem fica por conta dele
não dizer quando que o investimento será pago (BONORA, 1996).
16
2.4.5 Retorno do Investimento (ROI)
O Retorno do Investimento (ROI) é um indicador comumente utilizado pelas empresas
para avaliar qual o retorno ela obterá com determinado investimento. O ROI pode ser
calculado de várias formas, sendo que cada uma possui uma finalidade diferente. As
principais metodologias são (KASSAI, 2006):
• ROI = Lucro Líquido ÷ Total de Ativos [ 3 ]
• ROI = Lucro Liquido ÷ Investimentos [ 4 ]
A primeira relação resulta em um valor percentual e representa o retorno do Ativo
total (lucro líquido). A segunda relação retorna o valor percentual de um investimento de
forma isolada, ou seja, faz uma relação do capital investido em relação ao retorno líquido. A
relação inverso nos dá o tempo de retorno (KASSAI, 2006).
O ROI, em nenhuma metodologia, leva em consideração o risco envolvido e não
avalia bens intangíveis. Independente da metodologia, quanto maior o valor do ROI melhor
para a empresa (KASSAI, 2006).
2.4.6 Valor Comercial Esperado (ECV)
Segundo Cooper (1998) o Valor Comercial Esperado (ECV) é um dos modelos
financeiros mais utilizados na busca da maximização do valor comercial do portfólio. Baseia-
se no resultado obtido através da árvore de decisão (exibida na Figura 6) através da equação:
[ 5 ]
Onde:
VPL = Valor presente líquido do produto. Geralmente utiliza-se o valor
dos dez primeiros anos do fluxo de caixa após o lançamento.
Nenhum custo envolvido pode ser desconsiderado.
Pcs = Probabilidade de sucesso comercial
Pts = Probabilidade de sucesso técnico
ECV = [(VPL . Pcs - C ) . Pts – D]
17
C = Custo de Comercialização
D = Custo de Desenvolvimento
Figura 6 – Árvore de Decisão do Valor Comercial Esperado Fonte: Adaptado de Cooper, 1998.
Na prática os projetos são tabulados (Quadro 2) e ordenados pelo ECV. Quando há
fatores de restrição (custo de desenvolvimento, por exemplo) a tabulação deve ser ordenada
através do resultado da equação (COOPER, 1998):
[ 6 ]
Onde:
ECV = Valor Comercial Esperado.
Fator de Restrição = Restrição da empresa.
O Quadro 3 exemplifica a utilização do ECV ordenado. Neste exemplo o custo de
desenvolvimento é o fator de restrição, sendo assim os projetos são ordenados de acordo o
com a divisão entre o ECV pelo Custo de Desenvolvimento (D).
Uma das grandes desvantagens desse método é que ele não considera o balanceamento
do portfólio e depende de dados financeiros. Por outro lado ele se destaca por considerar a
restrição dos recursos e a importância estratégica através da probabilidade de Sucesso
Comercial (COOPER, 1998).
ECV Ordenado = ECV/[Fator de Restrição]
18
Projeto VPL Probabilidade
de Sucesso
Técnico (Pts)
Probabilidade
de Sucesso
Comercial
(Pcs)
Custos de
Desenvolvimento
(D)
Custos
Comerciais
(C)
ECV
Beta 63,75 0,50 0,80 5,00 2,00 19,5
Alfa 30,00 0,80 0,50 3,00 5,00 5,0
Gama 8,62 0,75 0,75 2,00 1,00 2,1
Delta 3,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,5
Quadro 2 - Lista Ordenada pelo ECV Fonte: Adaptado de Cooper, 1998.
Projeto VPL Probabilidade
de Sucesso
Técnico (Pts)
Probabilidad
e de Sucesso
Comercial
(Pcs)
Custos de
Desenvolvimento
(D)
Custos
Comerciais
(C)
ECV ECV/D
Beta 63,75 0,50 0,80 5,00 2,00 19,5 3,9
Alfa 30,00 0,80 0,50 3,00 5,00 5,0 1,7
Delta 3,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,5 1,5
Gama 8,62 0,75 0,75 2,00 1,00 2,1 1,1
Quadro 3 - Lista Ordenada considerando o Custo de desenvolvimento como fator de restrição Fonte: Adaptado de Cooper, 1998.
2.4.7 Valor Econômico Agregado (EVA)
O Valor Econômico Agregado (Economic Value Added) – EVA – é uma ferramenta de
avaliação de desempenho que tem por objetivo alinhar os interesses dos acionistas e gerentes.
De uma maneira simplista o EVA corresponde ao lucro operacional pós-impostos menos o
custo capital (BACKES, 2002):
[ 7 ]
Onde:
NOPAT = Lucro operacional pós-impostos;
Custo Capital = É o custo do capital utilizado pela Empresa.
EVA = NOPAT – Custo Capital
19
A Figura 7 é uma representação gráfica do conceito do EVA.
Figura 7 – Representação gráfica do EVA Fonte: Adaptado de Backes, 2002.
Esse método é muito utilizado, pois de uma forma simples e clara os executivos e
acionistas tem uma visão de onde o capital está sendo empregado além de dar uma visão real
da lucratividade, pois considera os resultados após os impostos e taxas bem como todo o
capital envolvido na operação (BACKES, 2002).
2.4.8 Índice de Produtividade
O Índice de Produtividade (IP) é similar ao ECV. O IP visa maximizar o valor do
portfólio para uma restrição de recursos, por exemplo, se a empresa possui um orçamento
limitado com P&D este item será uma restrição no momento da seleção de projetos. O
resultado é obtido através da equação (COOPER, 1998):
[ 8 ]
Onde:
ECV = Valor Comercial Esperado;
Pts = Probabilidade de sucesso técnico;
Fator de Restrição = Restrição da empresa.
IP = (ECV. Pts – P&D)/[Fator de Restrição]
20
2.4.9 Modelos de Pontuação (Scoring Models)
Os modelos de pontuações são métodos não financeiros comumente utilizados para
fazer decisões do tipo “Continua/Não Continua” e também são aplicados como critério de
decisão para ordenar e priorizar projetos. Nesse método é feito uma lista de critérios que
devem ser agrupados por fatores que influenciam na escolha de um projeto. Os cinco
principais fatores são (COOPER, 1998):
1. Retorno do Investimento
2. Alinhamento Estratégico
3. Crescimento Estratégico
4. Probabilidade de Sucesso Técnico
5. Probabilidade de Sucesso Comercial
Com base na lista de fatores é elaborada uma lista de critérios para cada fator, sendo
que cada critério pode vir a possuir um peso diferente assim como cada fator também pode vir
a sofrer um peso diferente. No final é feito a soma das notas dadas para cada critério e uma
nota é atribuída para cada fator. O resultado por fator é somado para então obter uma
pontuação única por projeto (COOPER, 1998).
O Quadro 4 mostra um exemplo de modelo de pontuação para o fator “Retorno do
Investimento”. No quadro é solicitado que sejam analisados os critérios Payback, Fluxo de
Caixa acumulado em 10 anos e TIR. Cada critério será pontuado de acordo com as opções
disponíveis e a nota multiplicada pelo peso chegando assim a nota final do critério.
Pontuação
Critério 1 4 7 10 Nota Peso Nota Final
Payback >10
anos
> 7
anos > 3 anos < 3 anos 3
Fluxo de
caixa
acumulado
em 10 anos
<$10
MM
<$50
MM <$150MM >250MM 3
TIR < 10% > 10% > 15% > 20% 4
Quadro 4 – Exemplo de Modelo de Pontuação para Retorno do Investimento Fonte: Adaptado de Cooper, 1998.
21
2.5 MODELOS PARA BALANCEAMENTO DO PORTFÓLIO
Segundo Cooper (1998), o segundo maior objetivo da grande maioria das empresas é
possuir um portfólio balanceado: em outras palavras é analisar diversos parâmetros e buscar
um mix ideal capaz de equilibrar fatores como risco de projeto, probabilidade de sucesso
técnico, comercial, retorno do investimento entre outros fatores.
A forma mais tradicional de representação de um portfólio balanceado é através de
ferramentas visuais, pois através destas é possível fazer comparações mais claras entre os
portfólio, algo que os métodos financeiros e de pontuação deixam a desejar. Gráficos de
bolhas e mapas de portfólio são ferramentas derivadas da matriz BCG e da matriz
GE/McKinsey e são comumente utilizadas para se buscar um portfólio balanceado (COOPER,
1998).
2.5.1 Matriz BCG
A matriz BCG foi criada pela Boston Consulting Group para analisar portfólio de
produtos ou unidades de negócio. Basicamente consiste em um gráfico que, no eixo X é
apresentada a taxa de participação no mercado e no eixo Y é apresentado a taxa de
crescimento do mercado. O eixo X nos diz qual a participação da empresa em comparação
com a sua maior concorrente. O crescimento do mercado indica quanto seu produto está
crescendo, sendo assim, quanto maior a participação, maior a sua taxa de crescimento. Com
base nas taxas é divido a matriz em quatro quadrantes (Figura 8), cada um indicando um tipo
diferente de situação empresarial, segundo Mattar e Santos (2005) e Kotler (2000):
1. Em questionamento: São negócios que operam em mercados de alto crescimento,
mas que têm baixa participação de mercado. Produtos ou projetos nesse quadrante
exigem muito investimento. São geralmente novos negócios e por não terem uma alta
taxa de mercado deve-se tomar um cuidado para que não virem “Abacaxis”. O termo
“Em Questionamento” se deve ao fato de que os projetos que se encontram nesse
quadrante estão sobre constante avaliação, pois não possuem um bom fluxo de caixa e,
como dito anteriormente, exigem alto investimento.
22
2. Estrela: Se o negócio “Em questionamento” for bem sucedido ele se torna uma
“estrela”. Uma “estrela” é líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz
necessariamente um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos
substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos
concorrentes. A empresa que não possui projetos “estrelas” tem grandes motivos para
se preocupar, pois são os projetos “estrelas” que tendem a ser os mais lucrativos no
futuro (quando se tornarem “vacas leiteiras”).
3. Vaca Leiteira: É característica desse quadrante uma baixa taxa de crescimento
(geralmente inferior a 10%), porém são produtos ou projetos que exigem poucos
investimentos e retornam um caixa positivo alto. A empresa utiliza seus negócios do
tipo “vaca leiteira” para pagar contas e apoiar seus outros negócios. Se uma “vaca
leiteira” começar a perder a participação no mercado ela pode se transformar em um
“abacaxi”.
4. Abacaxi: São produtos que possuem baixa participação de mercado e a taxa de
crescimento do mercado também é baixa. Geralmente geram baixos lucros ou até
mesmo prejuízo.
Figura 8 – Matriz BCG Fonte: Matriz BCG, 2007
Após a inclusão dos diversos negócios na matriz BCG a empresa deve procurar
balancear seus negócios, uma matriz com muitos negócios “em questionamento” ou “abacaxi”
representam uma matriz desequilibrada (KOTLER, 2000).
23
2.5.2 Matriz GE/Mc Kinsey
A matriz GE/Mc Kinsey é considerada como uma evolução da matriz BCG, em que
cada negócio é classificado em duas grandes dimensões. No eixo X é analisada a força
competitiva e no eixo Y a atratividade do mercado, conforme Figura 9. O tamanho da bolha
representa o tamanho do mercado pertinente a cada negócio. As empresas são consideradas
bem-sucedidas quando estão em mercados considerados atrativos e possuem a força
necessária para competir nesse mercado (KOTLER, 2000).
Figura 9 – Matriz GE Fonte: Matriz GE, 2007
Para a montagem da matriz é necessário que seja feito uma tabela contendo os
critérios que deverão ser analisados em cada dimensão. Para cada critério é dado um peso e
uma classificação que varia de 1 a 5. O Quadro 5 ilustra alguns critérios que podem ser
avaliados na dimensão Y – Atratividade do Mercado. O Quadro 6 exemplifica alguns critérios
que podem ser avaliados na dimensão X – Força competitiva (KOTLER, 2000).
Dimensão Critério Peso Classificação (1-5) Valor Tamanho total do mercado 0,20 0 Taxa anual de crescimento 0,20 0 Margem de lucros histórica 0,15 0 Intensidade da Concorrência 0,15 0 Exigências Tecnológicas 0,15 0 Vulnerabilidade 0,05 0 Necessidades de energia 0,05 0 Impacto ambiental 0,05 0
Atratividade do Mercado
Total 1,00 0 Quadro 5 – Exemplo de fatores para a dimensão Y Fonte: Kotler, 2000.
24
Dimensão Critério Peso Classificação (1-5) Valor Participação de mercado 0,10 0 Crescimento da participação 0,15 0 Qualidade dos produtos 0,10 0 Reputação da Marca 0,10 0 Rede de distribuição 0,05 0 Eficácia da Promoção 0,05 0 Capacidade da Produção 0,05 0 Eficácia da Produção 0,05 0 Custos Unitários 0,15 0 Fornecimento de Materiais 0,05 0 Desempenho de P&D 0,10 0 Capacidade Gerencial 0,05 0
Força competitiva
Total 1,00 0 Quadro 6 – Exemplo de fatores para a dimensão X Fonte: Kotler, 2000
Após a elaboração da tabela cada negócio deve ser classificado na matriz de
atratividade do mercado. Após a classificação é feito o somatório dos valores e classificados
de acordo com a pontuação. Se a pontuação for igual ou superior a 1 e menor que 2,33 esse
deve ser classificado como baixo. Se for igual ou superior a 2,33 e menor que 3,67 este deve
ser classificado como médio, caso contrário como alto. O mesmo procedimento deve ser
utilizado para mensurar a força competitiva para então coloca-los na matriz (KOTLER, 2000).
2.5.3 Diagramas de Bolha
Diagramas ou Gráficos de Bolha são uma derivação da Matriz BCG e da Matriz GE.
Através deste é possível obter de forma visual a composição do portfólio de forma a auxiliar
no balanceamento (COOPER, 1998).
No diagrama de bolha são comumente analisadas duas dimensões, uma para o eixo X
e outra para o eixo Y. Além da seleção dos parâmetros utilizados nos eixos X e Y deve
também ser escolhido um parâmetro que indicará o tamanho da bolha. A Figura 10 representa
um diagrama de bolha em que o eixo X representa o Valor Presente Líquido (VPL) e no eixo
Y a probabilidade de sucesso técnico. O tamanho da bolha indica a quantidade de recursos
necessários por ano (COOPER, 1998).
25
Figura 10 – Diagrama de bolha Fonte: Adaptado de COTA, 2007
É comum as empresas dividirem os gráficos de bolha em quadrantes, semelhante a
matriz BCG. O uso de quadrantes é uma forma de identificar projetos que devem ser
priorizados ou ainda classificar os projetos (COOPER, 1998).
Para Cooper (1998) são comumente avaliados em um diagrama de bolhas:
• Alinhamento com o negócio ou as estratégias da corporação;
• Mérito inventivo e importância estratégica para o negócio;
• Durabilidade da vantagem competitiva;
• Retorno baseado em expectativas financeiras;
• Impacto competitivo da tecnologia;
• Probabilidade de sucesso técnico e comercial;
• Custos com P&D para conclusão do projeto;
• Tempo de conclusão do projeto;
• Capital e investimento em marketing necessários para lançamento.
26
Dentre as possibilidades de análise do diagrama de bolhas as mais comuns são
(COOPER, 1998):
• Riscos versus Retorno: Nos diagramas de Risco versus Retorno são comumente
avaliados a probabilidade de sucesso técnico ou ainda a probabilidade de sucesso
comercial com o retorno do investimento (VPL, Payback, TIR, ROI). O gráfico é
dividido em quatro quadrantes (“Pérola”, “Ostra”, “Pão e Manteiga” e “Elefante
Branco”). No quadrante “Pérola” se encontram produtos com potencial de se tornar
“estrela” onde é esperado grandes taxas de retorno. Já no quadrante “Ostra” estão os
projetos que possuem uma baixa probabilidade de sucesso, porém podem ser projetos
extremamente lucrativos. Projetos “Pão e Manteiga” são projetos simples, que têm alta
probabilidade de retorno, porém apresentam baixas taxas de retorno. Em um portfólio
comum, 50% dos projetos se encontram nesse quadrante. No quarto quadrante se
encontram os projetos considerados “Elefante Branco”. Esses projetos são a pior
situação empresarial, pois apresentam baixa taxa de retorno e baixa probabilidade de
sucesso. Para esse tipo de diagrama o tamanho da bolha indica a quantidade de
recursos necessários (recursos humanos, financeiros). Se considerar recursos finitos o
tamanho da bolha não pode superar os recursos máximos disponíveis, ou seja, ao
entrar um novo projeto, outro deve ser retirado ou então os recursos balanceados.
• Complexidade versus Atratividade: Uma visão muito utilizada pelas empresas é a
comparação entre a complexidade de um projeto versus a sua atratividade. Para esse
diagrama é feito uma planilha de pontuação para cada eixo, similar a matriz GE. Após
a pontuação os projetos são postos no gráfico e então é feito a analise de cada projeto.
O tamanho das bolhas geralmente é igual para todos os projetos.
• Importância versus Complexidade: Desenvolvido pelo Royal Bank of Canada, é
uma variação do diagrama Complexidade versus Atratividade, porém ele avalia a
importância estratégica ao invés de avaliar a sua complexidade. Nesse modelo o
gráfico é também dividido em quatro quadrantes e a pontuação para cada eixo varia de
0 a 10. Projetos com nível de importância superior a cinco devem ser executados,
projetos inferiores a cinco em seu grau de importância e de dificuldade devem ficar
em uma “fila de espera”. Projetos com importância inferior a cinco e dificuldade
superior a cinco devem ser ignorados. Para projetos que a complexidade for
considerada maior que cinco deve-se disponibilizar uma quantidade maior de recursos
27
para que este tenha sucesso. A Figura 11 ilustra a divisão por quadrantes e a ação a ser
tomada para cada caso.
Figura 11 – Importância versus Dificuldade (Complexidade) Fonte: Adaptado de Cooper, 1998.
• Segmento do produto versus Intenções Estratégicas: Este tipo de diagrama
compara qual o segmento do produto (ex: farmacêutico, açúcar, bebidas) com a
intenção por trás deste portfólio (ex: novos mercados, fortalecer a marca, auto-defesa),
portanto o número de quadrantes varia de empresa para empresa. O tamanho da bolha
representa o custo total do projeto.
2.5.4 Gráficos Tradicionais
Além dos diagramas de bolhas, alguns outros gráficos podem ser utilizados para
auxiliar na tomada de decisão. Os gráficos mais utilizados para balanceamento de portfólio
são (COOPER, 1998):
• Utilização de recursos: O gráfico de utilização de recursos visa demonstrar qual a
porção de recursos já foi utilizada em determinado projeto. Geralmente é representado
através de um gráfico de barras horizontais conforme Figura 12.
28
0 50 100 150 200 250 300 350
Projeto D
Projeto C
Projeto B
Projeto A
Recursos Utilizados Recursos Disponíveis
Figura 12 – Gráfico de Utilização de Recursos Fonte: Adaptado de Cooper, 1998.
• Fluxo de Caixa: Permite visualizar de forma rápida o fluxo do caixa por período (ver
tópico 2.4.1 - Fluxo de Caixa).
• Tipo de projeto: O gráfico de tipo de projeto geralmente é representado por um
gráfico de pizza em que os projetos são agrupados por tipos de projetos. Visa
identificar se o portfólio atual, por exemplo, está mais voltado ao desenvolvimento de
novos produtos, à manutenção de produtos existentes ou a melhorias.
• Tempo de projeto: O gráfico de tempo de projeto possibilita que se tenha uma visão
do tempo por projeto com o objetivo de balancear o portfólio com produtos de curto
tempo de desenvolvimento com projetos mais longos.
2.5.5 Problemas o Balanceamento do Portfólio
A gerência de portfólio não se resume apenas a maximizar o seu valor, mas também a
buscar um balanceamento ideal. Para buscar o balanceamento ideal utiliza-se de diagramas
que visam a comparação de portfólios em busca do mix ideal. Os diagramas, se corretamente
utilizados, aumentarão a assertividade, porém deve-se ter em mente que os diagramas não
29
decidem nada por si só. É necessário escolher qual diagrama utilizar, escolher os mais
adequados para cada empresa. Outro ponto que é de fundamental importância é a
confiabilidade dos dados. Não se deve usar diagramas se os dados não forem confiáveis, é
necessário ter cautela principalmente para os diagramas que utilizam indicadores financeiros
(COOPER, 1998).
Muitas empresas utilizam uma quantidade grande de diagramas, o que dificulta a
análise e a interpretação dos dados. É fundamental que sejam analisados somente os
parâmetros mais importantes, pois caso contrário a análise poderá ficar comprometida
(COOPER, 1998).
O balanceamento de portfólio deve, portanto ser utilizado com cuidado e se bem
empregado poderá aumentar a qualidade das decisões estratégicas da empresa (COOPER,
1998).
2.6 MODELOS PARA ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DO PORTFÓLIO
COM O NEGÓCIO
O terceiro objetivo da gerência de portfólio visa garantir que as decisões venham de
encontro com a estratégia da empresa. A missão, a visão e a estratégia devem estar
diretamente relacionadas com as decisões. Por exemplo, se a estratégia da empresa consiste
em lançar produtos de qualidade com alto grau de tecnologia, a gestão de portfólios deve
priorizar projetos inovadores e pesquisas de P&D, ou seja, o local em que são
disponibilizados recursos financeiros deve refletir a estratégia da empresa (COOPER, 1998).
Existem três métodos para garantir o alinhamento estratégico nas decisões
relacionadas à priorização de portfólios (COOPER, 1998):
• Top-down: Este método tem início com a visão, missão e a estratégia da empresa.
Com base na missão, visão e estratégia da empresa os projetos são classificados por
categorias (“Baldes Estratégicos”) e a partir desse agrupamento é feita a alocação de
recursos com base em critérios de priorização. Este método também é conhecido como
Modelo de Baldes Estratégicos.
• Bottom-up: Este método tem início com a análise de projetos específicos em que
critérios de alinhamento estratégico são adotados para a seleção e priorização de
30
portfólios. O alinhamento estratégico deve estar presente em todas as decisões do tipo
“Continuar/Não Continuar” com o projeto.
• Top-down, Bottom-up: A combinação dos dois métodos na prática é muito utilizada.
Neste método os projetos passam a ser classificador por categorias e então priorizado
(top-down). Além do agrupamento dos projetos em categorias, estes também são
analisados como um todo, de acordo com critérios pré-estabelecidos (bottom-up). Com
base no resultado de ambos os métodos é feito uma combinação e então tomada as
decisões.
2.6.1 Modelos de Baldes Estratégicos
O Modelo de Baldes Estratégicos na prática é muito utilizado, pois classifica os
projetos por categorias (baldes) de forma que projetos com diferentes finalidades não
compitam entre si, além de permitir criar modelos de priorização diferentes para cada balde
(COOPER, 1998).
O modelo de Baldes Estratégicos funciona da seguinte maneira (COOPER, 1998):
1. Definição da missão e visão do negócio;
2. Definição de onde se deseja utilizar os recursos financeiros (por exemplo: quais
linhas de produtos serão priorizadas, que tipo de mercado).
3. Definição dos Baldes Estratégicos (por exemplo: novos produtos, novos mercados
e melhoria de produtos existentes);
4. Definir os recursos financeiros por Balde Estratégico (por exemplo: 40% para
novos produtos, 35% para novos mercados e 25% para melhoria de produtos);
5. Priorização de projetos por baldes.
O grande inconveniente deste método é a necessidade de envolvimento da alta
gerência para a definição das prioridades e acompanhamento (COOPER,1998).
31
2.6.2 Modelos de Checagem Estratégica
Modelos de Checagem Estratégica são utilizados pelos métodos Bottom-Up para
priorização de projetos. Estes modelos partem do princípio que se a empresa possui métodos
claros e definidos para seleção de projetos, o portfólio irá fluir normalmente, sem a
necessidade do envolvimento da alta gerência. É comum a utilização de modelos de
pontuação (scoring models); (COOPER, 1998).
Estes modelos têm como grande vantagem a análise dos projetos como um todo, não
havendo distinção por categorias, ao contrário de modelo dos Baldes Estratégicos, que analisa
os projetos por categoria. Outra diferença fundamental entre o método Bottom-Up e Top-
Down é que no Top-Down a seleção de projetos respeita limitações por categoria, deixando
em alguns casos projetos atrativos de “Baldes” com poucos recursos de lado, já o Bottom-Up
não apresenta essa limitação de recursos por categoria (COOPER, 1998).
2.6.3 Método Top-Down, Bottom-Up
A mistura dos métodos Top-Down e Bottom-Up é comumente utilizados para
amenizar as falhas de cada método, funcionando da seguinte maneira (COOPER, 1998):
1. Definição da missão, visão e prioridades do negócio;
2. Com base na estratégia da empresa é feito uma divisão dos recursos disponíveis por
categorias (baldes);
3. Elaborada uma lista com todos os projetos. Esta lista é ordenada segundo critérios
definidos para maximização do portfólio;
4. Projetos com melhor ranking são selecionados (go) e projetos que possuem um
ranking ruim são cancelados (kill );
5. Os projetos que não são cancelados e nem selecionados através do ranking são então
agrupados por “Baldes” e para serem classificados por “Balde” é feita a priorização de
projetos.
6. Os projetos selecionados através do ranking são analisados junto com a priorização
feita por “Balde” e então é gerado uma lista contendo os projetos aprovados.
32
É comum o elevado número de repetições nesse processo até que seja encontrado a
seleção ideal de projetos. Na prática esse método corrige as deficiências do método Bottom-
Up e do método Top-Down, porém ele geralmente é um método que consome mais tempo
para se chegar a uma conclusão.
2.7 O PROCESSO DE GESTÃO DE PORTFÓLIO
O processo de Gestão de Portfólio é um processo do tipo “Stage-Gate” (Figura 13), ou
seja, para cada etapa ou conjunto de etapas há um “portão” que analisa os portfólios para fazer
decisões do tipo “Go/Kill” (continuar/não continuar) ou “Go/Hold” (continuar/suspender)
(COOPER, 1998).
Figura 13 – Exemplo de processo de Gestão de Portfólio Fonte: Adaptado de Cooper, 1998.
Conforme Figura 14, o planejamento estratégico deve estar presente em todas as
etapas do processo sendo que os responsáveis pelo planejamento estratégico têm autonomia
para priorizar ou cancelar portfólios, independentemente de suas pontuações ou qualquer tipo
de ranking (COOPER, 1998).
33
Figura 14 – Processo de Gestão de Portfólio Fonte: Adaptado de Cooper, 1998.
Para a elaboração de um processo de Gestão de Portfólio é importante ter em mente
que não há um processo padrão que se aplica a todas as empresas, assim como não há um
processo certo nem um processo errado, porém as decisões devem ser tomadas através de
critérios claro, procurando sempre respeitar os três maiores objetivos do processo de Gestão
de Portfólio (COOPER, 1998):
• Maximizar o Valor;
• Balanceamento;
• Alinhamento estratégico.
2.7.1 Definição dos Gates
A cada etapa do processo deve ser definido gates que são fundamentais para que a
empresa possa priorizar os melhores portfólios e eliminar os portfólios que vão contra os
objetivos da organização. Para cada gate deve-se definir critérios claros e qual o resultado
esperado (COOPER, 1998).
No primeiro gate é comumente tomada uma decisão do tipo Go/Kill. Os portfólios
serão analisados de forma individual em relação aos objetivos da empresa e os que não
34
atenderem os pré-requisitos serão cancelados. O último gate, por outro lado considera todos
os projetos em execução e os portfólios aprovados (
Figura 15). Através de critérios alguns projetos são priorizados e outros são suspensos.
O mesmo irá ocorrer para os novos portfólios em que alguns serão suspensos e outros serão
executados (Figura 16). Nessa etapa ocorre também o balanceamento dos projetos (exemplo:
recursos, riscos, retorno). Para o balanceamento utilizam-se ferramentas como, por exemplo,
digrama de bolhas. Na última etapa é tomada decisões do tipo Go/Hold (COOPER, 1998).
Figura 15 – Análise final do processo de seleção de projetos.
Fonte: Autor
Figura 16 – Redefinição de projetos Fonte: Autor
Durante o processo podem existir diversos gates, cada um com objetivos específicos,
porém todas as etapas resultam em um ranking de portfólios em que são analisados diversos
critérios, como por exemplo, tempo de retorno, ROI, importância estratégica, entre outros. É
comum utilizar modelos de pontuação para elaboração do ranking. A Figura 17 exemplifica
os possíveis gates de um processo de gestão de portfólio (COOPER, 1998).
Figura 17 – Exemplo de Gates Fonte: Adaptado de Cooper, 1998
35
2.8 MODELOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
De acordo com Mattar e Santos (2003) o sucesso de uma empresa está relacionado
com a capacidade que ela tem de entender o mercado, ver as necessidades transformando-as
em produtos ou serviços.
Segundo Mattar e Santos (2003) existem três situações que podem levar a empresa a
desenvolver um novo produto ou serviço:
1. Escassez: São oportunidades que tem vida curta e visa atender um nicho de mercado
carente em algum aspecto.
2. Inovar ou melhorar o fornecimento de um produto já existente: Nessa categoria,
procura-se melhorar um produto ou serviço, procurando entre os consumidores níveis
de insatisfação para serem atacados.
3. Fornecer um novo produto ou serviço: Fazer com que a empresa entre em mercados
já existentes pelos concorrentes, porém não ainda pela empresa. O papel do marketing
é muito importante nessa etapa, identificando os concorrentes, analisando o mercado,
levantando oportunidades entre outras atividades.
O processo de desenvolvimento de produtos é uma seqüência de atividades que
objetiva a transformação de idéias e soluções em produtos ou serviços. O objetivo de se ter
um processo estruturado está em minimizar os riscos envolvidos, aumentar a probabilidade de
sucesso técnico e comercial aumentando assim o sucesso do projeto (Mattar e Santos, 2003).
O Quadro 7 e o Quadro 8 apresentam visões de diferentes autores das etapas
necessárias para desenvolvimento de produtos.
Crawford Urban & Hauser Semenik & Bamassoy Gruenwald 1. Planejamento estratégico 2. Geração de conceito 3. Avaliação pré-técnica 4. Desenvolvimento técnico 5. Comercialização
1. Identificação da oportunidade 2. Planejamento 3. Teste 4. Introdução 5. Gerenciamento do ciclo de vida
1. Identificação das oportunidades 2. Geração de Idéias 3. Julgamento de idéias sobre novos produtos 4. Desenvolvimento e testes de produtos 5. Análise comercial 6. Planejamento estratégico de marketing
1. Busca de oportunidades 2. Concepção 3. Desenvolvimento de protoprodutos 4. Pesquisa e desenvolvimento do produto 5. Plano de Marketing 6. Teste de mercado 7. Introdução efetiva
Quadro 7- Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos, segundo diversos autores
Fonte: Adaptado de Mattar, 2003
36
Mattar & Santos Wilson, Kennedy &
Trammel
Kotler Hisrich e Peters
1. Levantamento de oportunidades para novos produtos 2. Levantamento de idéias para novos produtos 3. Análise preliminar da viabilidade das oportunidades e idéias levantadas 4. Desenvolvimento de propostas de novos produtos e testes de conceito 5. Análise da viabilidade 6. Desenvolvimento do(s) produto(s) 7. Realização de pesquisas e testes de mercado 8. Preparação do plano de marketing do novo produto 9. Produção, comercialização e distribuição 10. Acompanhamento, controle, correções e ajustes.
1. Geração de Idéias 2. Idéias sobre necessidades futuras dos consumidores 3. Seleção e desenvolvimento da tecnologia do produto 4. Seleção e desenvolvimento da tecnologia do processo de produção 5. Definições finais do projeto e do produto 6. Preparação da comercialização e distribuição do produto 7. Projeto e avaliação do produto 8. Projeto do sistema de fabricação 9. Fabricação, entrega e uso do produto.
1. Geração de Idéias 2. Triagem de Idéias 3. Desenvolvimento e testes de conceitos 4. Desenvolvimento da estratégia de Marketing 5. Análise Comercial 6. Desenvolvimento de Produto 7. Teste de Mercado 8. Comercialização
1. Estágio de idéias 2. Desenvolvimento da idéia 3. Estágio do conceito total 4. Estágio do teste de conceito 5. Informações e estudos de mercado 6. Desenvolvimento do produto 7. Testes de mercado e/ou pesquisas de marketing 8. Plano de mercado 9. Comercialização
Quadro 8- Etapas do processo de desenvolvimento de novos produtos, segundo diversos autores - continuação
Fonte: Adaptado de Mattar, 2003
O Quadro 7 e o Quadro 8 demonstram a inexistência de um padrão para as etapas de
desenvolvimento de novos produtos. Essa diferença é facilmente notada através da
comparação do número de etapas ou até mesmo pela forma com que o processo é abordado. A
falta de padronização faz com que as empresas utilizem como base um modelo teórico e o
adaptem, criando assim sua metodologia (Mattar e Santos, 2003).
37
3 METODOLOGIA
3.1 PROBLEMA
Segundo Gil (1999), “problema é qualquer questão não resolvida e que é objeto de
discussão, em qualquer domínio do conhecimento”. De acordo com Kerlinger (1980), “é uma
questão que mostra uma situação necessitada de discussão, investigação, decisão ou solução”.
Em linhas gerais, pode-se definir problema como uma dificuldade para obtenção de um
objetivo.
O problema que originou este estudo foi: Com base em uma demanda superior à
capacidade produtiva, como priorizar as melhores oportunidades empresariais?
3.2 PESQUISA E METODOLOGIA
Pode-se definir pesquisa como “conjunto de investigações, operações e trabalhos
intelectuais ou práticos que tenham como objetivo a descoberta de novos conhecimentos, a
invenção de novas técnicas e a exploração ou a criação de novas realidades”
(KOURGANOFF,1990).
Do ponto de vista de sua natureza, esta pesquisa pode ser classificada como uma
“Pesquisa Aplicada”, pois tem como objetivo a geração de conhecimentos voltados a
resolução de um determinado problema. Em relação a forma de abordagem do problema, está
pode ser classificada como uma “Pesquisa Quantitativa”, pois procura transformar as
situações em números, traçando tendências e ilustrando através de gráficos. Com base nos
seus objetivos, trata-se de uma “Pesquisa Exploratória” tendo em vista que busca explicitar o
problema para então formular hipóteses. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, trata-
38
se de uma “Pesquisa-Ação” pois é concebida tendo como objetivo a resolução de um
problema.
3.3 ETAPAS DA PESQUISA-AÇÃO
Mesmo que executadas de forma simultânea deverão ser seguidas as seguintes fases
para execução deste projeto:
• Fase Exploratória: Tem como objetivo analisar o ambiente que será aplicado o estudo
caso. Levantar problemas de forma ampla e analisar possíveis pontos de melhoria.
• Levantamento bibliográfico: Com base nos dados levantados na análise prévia da
situação empresarial, buscar na literatura ferramentas capazes de auxiliar para o
desenvolvimento deste trabalho. Dentre as ferramentas, destaca-se a gestão de
portfólio e metodologias para desenvolvimento de produtos.
• Formulação do Problema: Com base na análise empresarial são formulados os
problemas que se pretende eliminar ou amenizar. Nesta etapa é determinado o objetivo
e a delimitação do estudo. Para este trabalho o problema foi levantado em conjunto
com os colaboradores envolvidos no processo.
• Fase de Ação: Com base no levantamento bibliográfico é desenvolvido um modelo
que tem por objetivo resolver os problemas levantados na fase de “formulação do
problema”, atingindo os objetivos traçados. Neste trabalho será desenvolvido um
modelo para gestão da demanda bem como elaborado uma proposta para
reestruturação da empresa de modo a suportar os modelos desenvolvidos.
• Fase de Avaliação: Com base nos problemas levantados e no modelo proposto para a
solução destes, será feito uma discussão sobre os resultados obtidos e avaliação do
alcance dos objetivos propostos. No termino do trabalho serão analisado os objetivos
específicos analisado as atividades executadas para alcançá-los, bem como as ações
propostas para que os objetivos possam ser alcançados.
39
4 ESTUDO DO CASO DE GESTÃO DA DEMANDA EM UMA EMPRESA
DE SOFTWARE
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
4.1.1 Conhecendo a Empresa
A empresa base deste estudo foi fundada em 1995 na cidade de Joinville, Santa
Catarina, com o objetivo de desenvolver inovadoras soluções para as áreas de qualidade, meio
ambiente, engenharia, saúde e segurança. Possui atualmente uma quantidade aproximada de
1000 clientes, incluindo empresas nacionais e estrangeiras de pequeno, médio e grande porte.
Visando abranger todo o território brasileiro, a empresa possui três filiais comerciais
(Curitiba, Rio de Janeiro e Belo Horizonte) além de representações comerciais em todos os
estados brasileiros. Fora do Brasil, a empresa possui representantes em 25 países das
Américas, Europa, África e Ásia.
A metodologia de trabalho está baseada em três pilares. O primeiro é o
desenvolvimento de soluções capazes de se tornarem líderes no mercado que estão inseridas.
No segundo pilar está o cliente, colocando-o em primeiro lugar. O terceiro é sobre o constante
aprimoramento da qualidade dos serviços prestados. Através dos ideais a empresa conseguiu
crescimento acima da média setorial ao longo de sua história, contando hoje com
aproximadamente 130 funcionários na matriz.
O portfólio de produtos da empresa possui 22 produtos. Visando atender às
necessidades de cada cliente, a empresa conta também com diversos pacotes para atender os
clientes da melhor forma possível (SSL). Cada nível de SSL possui características específicas
que incluem tempo de resposta, horas de consultoria livre de custos, entre outras
características.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 CONCLUSÕES
O trabalho teve como objetivo principal a elaboração de um método capaz de gerir a
demanda de uma empresa de informática, visando aumentar o lucro, satisfação dos clientes e
a qualidades dos produtos desenvolvidos.
Buscando alcançar tal objetivo foram traçados metas para o projeto e para qual foi
feito um estudo e/ou elaborado propostas. O Quadro 9 apresenta os objetivos específicos e as
atividades/propostas realizadas para que eles fossem alcançados.
Objetivos Específicos Atividades/Propostas
1. Estudar métodos para gerenciamento
da demanda;
• Elaborado um levantamento
bibliográfico visando obter
conhecimento em técnicas para
gerenciamento de demanda.
2. Analisar a situação empresarial
relativa à demanda em uma empresa
prestadora de serviços na área de
informática;
• Analisado uma empresa de informática
da região fazendo uma análise crítica de
sua estrutura organizacional e
analisando os principais problemas e
conseqüências da não utilização de
métodos para gerir a demanda.
3. Propor um modelo para gerenciamento
da demanda.
• Com base nos objetivos da empresa foi
apresentada uma proposta para gerir a
demanda utilizando as técnicas estudas
no levantamento bibliográfico;
Quadro 9 – Quadro indicando as atividades e propostas elaboradas na busca de atender os objetivos específicos. Fonte: Autor.
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O modelo proposto para gerenciamento da demanda tem como objetivos:
• Diminuir o numero de não conformidades nos produtos;
• Diminuir o tempo de resposta para chamados de correção de software;
• Diminuir o tempo de resposta para solicitações de customização/melhorias;
• Aumentar a satisfação dos clientes;
• Criar mecanismos que ajudem a definir prioridades e evite que compromissos já
firmados sejam remanejados para segundo plano;
• Aumentar a visibilidade do tempo disponível de cada recurso;
• Maximizar o faturamento, priorizando projetos mais rentáveis ou estratégicos.
Os objetivos do modelo proposto foram traçados com base nos problemas levantados
durante a análise empresarial. Para solucioná-los ou amenizá-los foram propostas as seguintes
ações:
• Reestruturação da equipe de desenvolvimento;
• Implantação da cultura do uso de ferramentas de gerenciamento de projetos;
• Criação de métodos para priorizar decisões (Gestão de Portfólios);
O Quadro 10 faz uma relação entre as ações e os objetivos que se pretende alcançar.
Ações Objetivos Pretendidos
1. Reestruturação da equipe de
desenvolvimento;
• Diminuir o numero de não
conformidades nos produtos;
• Diminuir o tempo de resposta para
chamados de correção de software;
• Diminuir o tempo de resposta para
solicitações de customização/melhorias;
• Aumentar a satisfação dos clientes;
2. Criação de métodos para priorizar
decisões (Gestão de Portfólios);
• Criar mecanismos que ajudem a definir
prioridades e evite que compromissos já
firmados sejam remanejados para
segundo plano;
• Aumentar a satisfação dos clientes;
• Maximizar o faturamento, priorizando
projetos mais rentáveis ou estratégicos.
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3. Implantação da cultura do uso de
ferramentas de gerenciamento de
projetos.
• Aumentar a visibilidade do tempo
disponível de cada recurso.
Quadro 10 – Relação entre as ações e os objetivos que se pretende alcançar. Fonte: Autor
As ações propostas tiveram o objetivo de criar métodos capazes de suportar o
gerenciamento da demanda de forma a atender melhor os clientes, buscando o equilíbrio de
fatores presentes (faturamento imediato) e futuro (aumentar a competitividade dos produtos,
priorização de clientes estratégicos). Além da eficaz gestão da demanda, as ações tiveram
como objetivo também organizar a estrutura da empresa, aumentar a qualidade dos sistemas e
melhorar o nível de serviço.
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Para trabalhos futuros sugere-se que sejam criados mecanismos que visam auxiliar no
dimensionamento das equipes de Customização, Manutenção e de Produtos. Sugere-se que o
dimensionamento de cada equipe seja elaborado com base na demanda e posicionamento
estratégico de da mesma.
Recomenda-se que sejam estudados a implantação de indicadores de desempenho para
cada área de, modo a mensurar a evolução da qualidade dos serviços prestados e também o
desempenho individual dos colaboradores.
Nos dias atuais tem-se tornado freqüente as empresas de desenvolvimento de sistemas
adotarem o conceito de fabrica de software para desenvolvimento de novos produtos e
melhorias nos sistemas já desenvolvidos, acabando assim com a divisão das equipes por
produtos ou áreas afins. Sugere-se o estudo deste conceito para que a empresa possa partir
para uma abordagem estratégica Top-Down, Botton-Up.
Por fim, recomenda-se o aprimoramento dos modelos propostos para a priorização da
demanda, ajustando com as necessidades da empresa e aperfeiçoando-os.
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