universidad ricardo palma escuela de … organizacional... · 2015-05-29 · con todo mi cariño a...

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRIA EN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Y RECURSOS HUMANOS

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS

“LA ESTRUCTURA ORGÁNICA Y EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO

EN UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA CON SEDE EN LIMA”

Autor

Bachiller Remo Martín Cuadros Villanueva

Asesor

Dr. Luis Alberto Vicuña Peri

Lima-Perú

2014

2

Agradecimiento

A mis maestros del posgrado por compartir sus experiencias profesionales, por sus

consejos y apoyo, que hicieron posible mi desarrollo teórico, práctico y

científico que se plasma en la presente tesis,

de manera especial mi agradecimiento a mi asesor Dr. Luis Alberto Vicuña Peri.

Hago extensivo mi reconocimiento:

Al Dr. Joaquim Camps y Dr. Robert Eisenberger

por la anuencia y disposición para

el uso de sus instrumentos de investigación.

3

Dedicado:

Con todo mi cariño a mi querido hijo Rodrigo

e hijas Vania y Valeria.

Para mis padres por su incesante confianza en mí desarrollo profesional.

4

ÍNDICE DE CONTENIDO

Índice de contenido ................................................................................................................ 4

Índice de Tablas ..................................................................................................................... 7

Índice de Figuras ................................................................................................................. 10

Resumen .............................................................................................................................. 11

Abstract ............................................................................................................................... 12

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ........................................................ 13

1.1. Introducción .................................................................................................................. 13

1.2. Formulación del Problema y Justificación del Estudio. ............................................... 15

1.3. Antecedentes Relacionados con el Tema ..................................................................... 24

1.4. Objetivos Generales y Específicos ............................................................................... 29

1.4.1. Objetivo General ............................................................................................... 29

1.4.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 30

1.4.3. Limitaciones del Estudio .................................................................................... 31

CAPITULO II: MARCO TEORICO .................................................................................. 32

2.1. Bases Teóricas relacionadas con el Tema .................................................................... 32

2.1.1. Antecedentes Históricos ..................................................................................... 32

2.1.2. Teoría Contingente ............................................................................................. 36

2.1.3. Sistemas Mecanicistas y Orgánicos.................................................................... 43

2.1.3.1. Estructura Mecanicista .......................................................................... 44

2.1.3.2. Estructura Orgánica ............................................................................... 46

2.1.3.3. Carácter Contingente de los Sistemas ................................................... 48

2.1.3.4. Dimensiones del carácter orgánico de la estructura organizativa ......... 50

5

2.1.4. Teoría del Apoyo Organizacional ....................................................................... 51

2.1.4.1. Apoyo Organizacional Percibido.......................................................... 54

Antecedentes o promotores del apoyo organizacional percibido. ....... 55

Consecuencias del apoyo organizacional percibido ............................ 57

2.2. Definición de Términos ................................................................................................ 60

2.3. Hipótesis General ......................................................................................................... 63

2.3. Hipótesis Específicas .................................................................................................... 64

2.4. Variables ....................................................................................................................... 65

CAPITULO III METODOLOGIA ..................................................................................... 66

3.1. Tipo, Método y Diseño ................................................................................................. 66

3.2. Población y Muestra ..................................................................................................... 66

3.3. Técnicas e Instrumentos ............................................................................................... 70

3.3.1. Ficha Técnica Cuestionario 1 .......................................................................... 70

3.3.2. Ficha Técnica Cuestionario 2 .......................................................................... 73

3.4. Recolección de Datos ................................................................................................... 76

CAPITULO IV RESULTADOS Y ANALISIS DE RESULTADOS ................................. 78

4.1. Resultados ..................................................................................................................... 78

4.2. Análisis de los Resultados ............................................................................................ 79

4.2.1. Análisis de Normalidad Estadística ................................................................... 79

4.2.2. Relación entre el carácter orgánico de la estructura organizativa (EO)

y el apoyo organizacional percibido (AOP) ....................................................... 81

4.2.2.1. Relación entre la dimensión sistema técnico de la EO y el AOP .......... 85

4.2.2.2. Relación entre la dimensión cultura de la EO y el AOP ....................... 86

4.2.2.3. Relación entre la dimensión sistemas de planificación y control

de la EO y el AOP ................................................................................ 88

6

4.2.2.4. Relación entre la dimensión formalización de la EO y el AOP ........... 89

4.2.2.5. Relación entre la dimensión centralización de la EO y el AOP .......... 90

4.2.2.6. Relación entre la dimensión complejidad de la EO y el AOP .............. 92

4.2.2.7. Relación entre la dimensión formación de la EO y el AOP .................. 93

4.2.2.8. Relación entre la dimensión adaptación mutua de la EO y el AOP .... 94

4.2.3. Medidas de tendencia central de las dimensiones de la estructura

organizativa y de la puntuación total ................................................................. 95

4.4. La estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido según el

cargo laboral ................................................................................................................ 98

4.4.1. Contrastación de la estructura organizativa según el cargo. .............................. 98

4.4.2. Contrastación del apoyo organizacional percibido según el cargo................. 103

CAPITULO V ................................................................................................................... 106

5.1. Conclusiones ............................................................................................................... 106

5.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 109

5.2.1. Generales ......................................................................................................... 109

5.2.2. Específicas ....................................................................................................... 109

ASPECTOS COMPLEMENTARIOS ............................................................................... 112

Referencias bibliográficas ................................................................................................. 112

Anexos ............................................................................................................................... 118

Cuestionario 1 ............................................................................................................ 119

Cuestionario 2 ............................................................................................................ 122

7

Índice de Tablas

Tabla 1. Distribución poblacional por área funcional de la empresa estudiada .................. 67

Tabla 2. Distribución funcional por edad en la empresa estudiada ..................................... 68

Tabla 3. Distribución funcional por permanencia en la empresa estudiada. ....................... 68

Tabla 4. Distribución funcional por sexo en la empresa estudiada… ................................ 69

Tabla 5. Distribución funcional por grado de instrucción en la empresa estudiada. ........... 69

Tabla 6. Resultados del Coeficiente de fiabilidad por el método de la consistencia

interna de Cronbach con la muestra estudiada (Camps y Cruz, 2002). ................ 72

Tabla 7. Coeficiente de fiabilidad por el método de la consistencia interna de

Cronbach con la muestra estudiada (Eisenberger, et al. 1986). ............................ 76

Tabla 8. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para datos del cuestionario de carácter

orgánico de la estructura organizativa. ................................................................ 80

Tabla 9. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para datos del cuestionario de apoyo

organizacional percibido. .................................................................................... 81

Tabla 10. Estadísticos descriptivos de los resultados generales del carácter orgánico

de la estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido. ................... 82

Tabla 11. Coeficiente de correlación entre el carácter orgánico de la estructura

organizativa con el apoyo organizacional percibido. ......................................... 83

Tabla 12. Estadísticos descriptivos de la dimensión sistema técnico de la

estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido. ............................ 85

Tabla 13. Coeficiente de correlación entre la dimensión sistema técnico de la

estructura organizativa con el apoyo organizacional percibido.......................... 86

Tabla 14. Estadísticos descriptivos de la dimensión cultura de la estructura

organizativa y el apoyo organizacional percibido. ............................................. 87

8

Tabla 15. Coeficiente de correlación entre la dimensión cultura de la

estructura organizativa con el apoyo organizacional percibido........................... 87

Tabla 16. Estadísticos descriptivos de la dimensión sistemas de planificación y control

de la estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido. ..................... 88

Tabla 17. Coeficiente de correlación entre la dimensión sistemas de planificación y

control de la estructura organizativa con el apoyo organizacional percibido...... 89

Tabla 18. Estadísticos descriptivos de la dimensión formalización de la

estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido. ............................. 90

Tabla 19. Coeficiente de correlación entre la dimensión formalización de la


Tabla 20. Estadísticos descriptivos de la dimensión centralización de la


Tabla 21. Coeficiente de correlación entre la dimensión centralización de la


Tabla 22. Estadísticos descriptivos de la dimensión complejidad de la


Tabla 23. Coeficiente de correlación entre la dimensión complejidad de la


Tabla 24. Estadísticos descriptivos de la dimensión formación de la


Tabla 25. Coeficiente de correlación entre la dimensión formación de la


Tabla 26. Estadísticos descriptivos de la dimensión adaptación mutua de la


9

Tabla 27. Coeficiente de correlación entre la dimensión adaptación mutua de la

estructura organizativa con el apoyo organizacional percibido.......................... 95

Tabla 28. Escala de conversión de puntajes carácter orgánico de estructura organizativa . 96

Tabla 29. Medidas de tendencia central de las dimensiones y total general del

carácter orgánico de la estructura organizativa. ................................................. 97

Tabla 30. Prueba de análisis de varianza del carácter orgánico de la estructura empresa

comercializadora con sede en Lima

organizativa por cargo ........................................................................................ 99

Tabla 31. Análisis de varianza de las dimensiones del carácter orgánico de la

estructura organizativa. ..................................................................................... 100

Tabla 32. Estadísticos descriptivos del carácter orgánico de la estructura organizativa. .. 101

Tabla 33. Prueba de análisis de varianza de contrastación del apoyo

organizacional percibido (AOP) según el cargo. .............................................. 103

Tabla 34. Resumen de análisis de varianza del apoyo organizacional percibido

según el cargo ................................................................................................... 104

Tabla 35. Medidas de tendencia central y total general del apoyo organizacional

percibido. .......................................................................................................... 104

10

Índice de Figuras

Figura 1. Modelo teórico que representa las relaciones sugeridas por la Teoría

Apoyo Organizacional según Rhoades y Eisenberger (2012) ............................. 53

Figura 2. Dispersión de las variables estructura organizativa y apoyo

organizacional percibido. .................................................................................... 84

Figura 3. Perfil del carácter orgánico de la estructura organizativa incluyendo

dimensiones por área funcional. ........................................................................ 102

Figura 4. Perfil del apoyo organizacional percibido según el área funcional. ................... 105

11

Resumen

La presente investigación tiene como objetivo identificar la relación entre la

estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido en una empresa

comercializadora. Se realizó la evaluación aplicando los cuestionarios para la medición del

carácter orgánico de la estructura organizativa y el cuestionario de apoyo organizacional

percibido a todos los trabajadores excepto los gerentes de la empresa. Los principales

resultados evidencian la ausencia de correlación entre las variables estudiadas, así como se

determinó la tendencia positiva del carácter orgánico que define la estructura orgánica de

la organización estudiada y también la tendencia positiva del apoyo organizacional

percibido. Además se analiza los elementos de la estructura organizativa de acuerdo a las

dimensiones de medición del carácter orgánico, encontrando en la empresa estudiada

tendencia positiva en las dimensiones centralización, adaptación mutua y sistema técnico,

esta última cuenta con el mayor grado de significancia. Asimismo el coeficiente de

correlación de las dimensiones de la estructura organizativa con la percepción del apoyo

organizacional percibido indica independencia de las variables, lo cual evidencia que el

uso de una y otra variable se debe aplicar preferentemente de forma independiente para

obtener mejores resultados de evaluación. La tendencia positiva del apoyo organizacional

percibido es significativa y relaciona el compromiso de los empleados a la organización, el

mismo que está fuertemente influido por su percepción de compromiso de la organización

hacia ellos mismos.

Palabras claves: estructura organizativa, estructura orgánica y apoyo organizacional

percibido

12

Abstract

This research aims to identify the relationship between organizational structure and

perceived organizational support in a trading company. The evaluation was performed

using questionnaires for measuring organic character of the organizational structure and

perceived organizational support, to all workers except managers of the company. The

main results show the absence of correlation between these variables and the positive trend

of the organic character that defines the organic structure of the organization and also

studied the positive trend of perceived organizational support was determined. Further

elements of the organizational structure according to the dimensions measuring organic

character analyzes, finding in studied the company positive trends in centralization,

mutual adaptation and technical system, the latter has the highest degree of significance

according to the results research. Also the correlation coefficient of the dimensions of the

organizational structure to perceived organizational support perceived independence of the

variables indicated, the use of both variables should be preferably applied independently

for best results evaluation. The positive trend of perceived organizational support is

significant and relates the employee commitment to the organization it is strongly

influenced by their perceptions of organizational commitment to themselves

Keywords: Organizational structure, organic structure, mechanical structure and

perceived organizational support.

13

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1. Introducción

La Teoría de Sistemas 0rgánicos y Mecanicistas planteada por Tom Burns y

George M. Stalker (Burns y Stalker, 1961) sugiere que la configuración de las

organizaciones empresariales puede ser reconocida por sus características que determinan

su respuesta al entorno, esta teoría ha sido ampliamente estudiada y mantiene vigencia en

las investigaciones sobre estructura organizacional, en los capítulos siguientes

analizaremos sus antecedentes y situación actual. Por otro lado la Teoría del Apoyo

Organizacional (Eisenberger et al., 1986; Rhoades y Eisenberger, 2002; Eisenberger y

Stinghamber, 2011) provee información sobre el grado de apoyo organizacional percibido

en la organización, en caso estos niveles configuren una percepción positiva, los

trabajadores tendrán más probabilidades de retribuir a la organización con actitudes

positivas y comportamientos favorables.

Partiendo principalmente de las teorías mencionadas así como de otras

investigaciones y documentos de la gestión de sistemas empresariales, esta tesis analiza las

variables Estructura Organizativa y Apoyo Organizacional Percibido de una empresa

comercializadora con sede en Lima.

14

El primer capítulo plantea la formulación y justificación del estudio considerando la

necesidad e importancia de esta investigación que corroborada con la información obtenida

por medio de datos y observación en la empresa objeto de estudio, es que se plantean

condiciones para la aplicación de las herramientas elegidas.

En el segundo capítulo se esboza un recuento histórico desde los inicios de la

sistematización de la gestión de las estructuras organizacionales hasta la actualidad,

terminando en el análisis detallado de la teoría contingente y de sus principales

exponentes, hasta concentrarnos en el análisis de los sistemas de gestión orgánicos y

mecánicos. Asimismo se analizará los antecedentes teóricos de la teoría del apoyo

organizacional y los antecedentes y consecuencias de la percepción del apoyo

organizacional; con el objeto de conocer los conceptos clave y las variables que se

utilizarán en el estudio.

En el tercer capítulo se define las características del estudio científico definido por

el método correlacional de carácter descriptivo, asimismo la definición de la población y

muestra analizada. También se definen las herramientas constituidas en los cuestionarios,

por una parte se determinará el carácter orgánico de la organización y por otra del apoyo

organizacional percibido.

En el cuarto capítulo se enumera y exponen los resultados utilizando las

herramientas estadísticas disponibles e idóneas para tal fin y así poder contar con

información precisa que nos permita realizar conclusiones utilitarias.

15

En el quinto capítulo se exponen las conclusiones producto del análisis estadístico,

posteriormente se presentan recomendaciones sustentadas en la sisntesis por tópico de las

conclusiones contrastadas con la deducción de los supuestos teóricos para la aplicación de

acciones e intervenciones en la organización estudiada.

1.2. Formulación del Problema y Justificación del Estudio

Las organizaciones empresariales son grupos racionales por excelencia, con una

trascendencia cada vez más creciente en la sociedad actual, con formas de organización tan

disimiles e innovadoras que nadie podría asegurar que dos organizaciones sean iguales o

estén organizadas de la misma forma, como afirma Chiavenato (1994) todas tienen

características y respuestas diferentes ante cada situación interna o externa.

Las empresas como organizaciones económicas fueron creadas para maximizar la

producción y generar riqueza sustentadas en los avances tecnológicos; como tal, era un

imponderable darle orden y diferenciar estas nacientes organizaciones de las otras

existentes, así surge la llamada administración científica que define las características del

funcionamiento y estructura de las organizaciones empresariales.

Con el paso del tiempo las empresas se han convertido en organizaciones tan importantes

como poderosas cuyo valor o creación de riqueza supera en algunos casos a las

organizaciones-nación o Estados; sin embargo, este crecimiento en algunos casos

exorbitante o en otros casos absurdo, con pérdidas o quiebras de estas organizaciones son

hechos que generan la preocupación de muchos investigadores por explicar y determinar

el funcionamiento y estructura adecuada de las empresas; estas investigaciones han tenido

16

un carácter multidisciplinario desde el enfoque de las ciencias sociales como la sociología,

psicología, economía y la administración.

El estudio de las estructuras organizacionales ha recibido preferente atención de

importantes investigadores como Max Weber y recientemente tenemos a Henry Mintzberg,

quienes idearon teorías aún vigentes y cuyos estudios son el sustento de gran parte de los

enfoques y modelos utilizados en la actualidad sobre la estructuración y funcionamiento de

las organizaciones empresariales. Asimismo en las últimas décadas la variable persona ha

sido abordada e incluida en la mayoría de estudios sobre las organizaciones empresariales;

puesto que, puede existir una organización pero finalmente son personas las unidades que

conforman la estructura y son aquellos quienes desarrollan las funciones y ejecutan los

input y ouput de los procesos, por ello al incluir la variable Apoyo Organizacional

Percibido (AOP) como parte de este estudio pretendemos generar un análisis utilitario para

la interpretación de las organizaciones empresariales. Esta integración de niveles macro

(empresa/grupo) y micro (empleado/persona) permite entender la ambivalencia de la

influencia de los individuos y los grupos sobre la organización y la influencia de la

organización a su vez en los individuos y grupos, este enfoque según Daft (2007) es

denominado Teoría Meso.

La tipología utilizada en este estudio para identificar y diferenciar las organizaciones

empresariales es la desarrollada por los sociólogos industriales Thomas Burns y Gregor M.

Stalker (1961), quienes categorizaron a las organizaciones empresariales en estructuras

orgánicas y estructuras mecánicas. Categorización que no pretende ser una identificación

ajustada o ideal de cada tipo sino más bien polos en los que transitan en diferente grado o

nivel las organizaciones empresariales.

17

En la actualidad las organizaciones empresariales tienen que adaptarse a cambios

constantes en un medio globalizado, en un entorno sujeto a constantes avances

tecnológicos. Es decir, búsqueda de altos niveles de competitividad que aseguren la

permanencia de las empresas en el mercado y generen resultados esperados por sus

accionistas y también cubran las expectativas de sus trabajadores, ambas condiciones en

un sistema organizacional previamente diseñado, estable, formal y flexible que impulse la

creación de valor.

En este sentido las empresas cuentan con diseños, manuales y procedimientos establecidos

en sistemas, finalmente abstractos, conocidos como estructura organizacional, este

concepto según Robbins (2009) está configurado por seis elementos constitutivos que

forman parte del diseño de la organización: especialización del trabajo,

departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y

descentralización y formalización. Dentro de cada uno de los elementos indicados

podemos encontrar diferentes características formales necesarias para el funcionamiento de

las empresas, como el RIT (Reglamento Interno de Trabajo), MOF (Manual de

Organización y Funciones) y ROF (Reglamento de organización y Funciones). Como

señala Daft, R. (2007) las dimensiones indicadas definen a la empresa como los rasgos

físicos caracterizan a una persona, siendo dimensiones que interactúan entre sí y pueden

ser ajustadas o rediseñadas para alcanzar los objetivos de las organizaciones.

En las teorías e investigaciones analizadas no existe un acuerdo sobre las dimensiones,

componentes o elementos que configuran una estructura organizacional, por eso en el

transcurso del tiempo los investigadores han reconocido que existen matices en su

conceptualización, por ejemplo Daft (2007) sostiene la denominación dimensiones

18

organizacionales y según Chiavenato (1999) las llama elementos organizacionales como

también lo hacen Robbins y Judge (2009), y Stanford (2010), también existe la preferencia

de considerar sólo las principales dimensiones estructurales como por ejemplo sostienen

Claver et al. (2006) al considerar la formalización, la complejidad y la centralización.

Otros investigadores como Louffat (2009) las divide en dos grupos: condicionantes y

componentes; las condicionantes son los elementos de origen exógeno, a nivel macro-

organizacional, constituidos por las siguientes variables: estrategia, ambiente, tecnología y

cultura; la segunda denominada de componentes son los elementos de origen endógeno a

nivel micro-organizacional, constituidos por las siguientes variables:

departamentalización, actividades de línea/staff, descripción de actividades, cadena

jerárquica, nivel de centralización/descentralización y comunicación. Sin embargo a lo

largo del tiempo los estudiosos han reconocido y coincidido de acuerdo a las

investigaciones relacionadas que los modelos estructurales tienen que ser efectivos y

dúctiles para que brinden apoyo y faciliten el trabajo del personal en la organización, es

decir ser eficientes, dinámicos y adaptativos al cambio.

Dentro del marco de estudio de las estructuras organizacionales existe una tipología que

las diferencia por un lado como mecánica y por otro lado como orgánica, la primera según

Robbins y Coulter (2005) es una estructura rígida y muy controlada, la segunda es una

estructura adaptable y flexible. Esta tipología es la que utilizaremos para discriminar el

funcionamiento organizacional, esta caracterización está sustentada en el análisis

contingente y como indica Daft (2009) el modelo de la teoría de la contingencia significa

“depende” de lo que ocurra internamente y externamente en el entorno.

19

Por otro lado como indica Mintzberg (2005) la estructura de la organización puede

definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en

tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas, e indica que existen

seis mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales por la cual las

organizaciones coordinan su trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización

de los procesos de trabajo, normalización de los resultados de trabajo, normalización de las

habilidades del trabajador y la estandarización de las normas; son estos mecanismos los

que mantienen unida la organización y estos elementos afirma Mintzberg son el punto de

partida de la estructuración de la organización y de su funcionamiento. Esta consideración

de procesos ordenados y definidos, contrastados con el sentido común nos hacen pensar en

la importancia de la variable factor humano en las organizaciones empresariales y por ello

la importancia de considerar y contar en las organizaciones con personal motivado con

predisposición al cambio que permita una fluidez y cumplimiento de los procesos para la

consecución de los objetivos en las organizaciones.

Por lo mencionado, es importante identificar un instrumento que nos permita conocer la

situación y predisposición de los trabajadores en relación con la empresa, el apoyo

organizacional percibido como indica Eisenberger et al. (1986) presenta evidencia que los

empleados en una organización forman creencias globales del grado que la organización

valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar, de tal forma que el compromiso

de los empleados de la organización está fuertemente influida por su percepción de

compromiso de la organización a los trabajadores.

Dentro de este contexto se observó en la empresa importadora y comercializadora de

productos veterinarios hechos fácticos relacionados con la configuración de características

20

estructurales que determinan el carácter orgánico de una organización según los supuestos

teóricos y por otro lado de la significancia de factores del apoyo organizacional. La

empresa investigada ha tenido un crecimiento exponencial desde el año 2002, con cambios

constantes en su estructura organizacional por procesos adaptativos, que han definido su

actual configuración, que finalmente determinan características de una estructura orgánica.

Asimismo contrastando los elementos o dimensiones estructurales de la empresa se

observó por un lado una alta centralización en la toma de decisiones por la Gerencia

General que generó en algunos casos dudas por la correspondiente estreches de la cadena

de mando por el ascendiente de la Gerencia sobre las descisiones organizacionales.

También se percibió una precaria especialización y baja complejidad que no se terminó de

adaptar a los cambios constantes de productos, proveedores y tecnología, por ejemplo el

área de ventas mantiene la misma configuración de coordinación desde el año 2,002

cuando la organización era la cuarta parte de lo que es en la actualidad en relación a cartera

de productos que brindan y montos de ventas a nivel nacional. Respecto a las estructura

organizativa existe una moderada formalización al no existir un Manual de Funciones,

Políticas integradas o Reglamentos que involucren a toda la organización; que permitan un

reconocimiento de las obligaciones de cada uno de los empleados y de sus interrelaciones

funcionales en su área y con otras áreas; existen Manuales de Funciones por áreas

operativas como de Almacén-Despacho y Facturación-Tesorería, excepto en el área de

Ventas donde están en proceso de formalización. Pero sin embargo los trabajadores tienen

interiorizadas sus “funciones” o se adaptan a las situaciones que los hacen agruparse

informalmente, más que por su naturaleza funcional o espacios de coordinación; por lo

tanto existe un componente informal en las relaciones que como indica Mintzberg estas

21

estructuras formales e informales están estrechamente vinculadas no pudiéndose apenas

distinguir entre ambas en muchas ocasiones.

Después de las consideraciones expuestas tenemos que preguntarnos entonces cual es el

aglutinante y diferenciación que hace a esta organización exitosa en la actividad que

desarrolla, por un lado un diseño organizacional que empuja a los trabajadores a adaptarse

y reconocer sus roles por medio de acciones del líder, que es quien dirige formalmente la

empresa y está presente en la informalidad subyacente, que sin embargo lo hace vulnerable

a manifestaciones de descontrol y expectativas creadas entre los trabajadores por

demostraciones divergentes por parte del mismo líder; por otro lado se manifiesta un

sentimiento general que puede ser considerado de apoyo organizacional por parte de los

trabajadores hacia su líder o empresa, los trabajadores afirman que la organización les

brinda apoyo cuando tienen problemas y la empresa en algunos casos recompensa

informalmente el esfuerzo de algunos trabajadores.

Además esta empresa que por sus características de tamaño en personal y características de

estructura actual funciona solo con 40 personas, cuenta con un respetable historial

comercial y financiero, razón por lo que se realizó el análisis científico del comportamiento

de esta empresa en relación a las anteriores proposiciones y variables: estructura

organizativa y apoyo organizacional percibido, planteando la siguiente pregunta de

investigación.

¿Cuál es la relación entre la estructura organizativa y el apoyo organizacional

percibido en los trabajadores de una empresa comercializadora con sede en Lima?

22

El estudio resulta importante desde la premisa que las organizaciones empresariales

sustentan su funcionamiento en el constructo ideal denominado estructura Organizativa,

que es el modo como dividen, agrupan y coordinan sus trabajos y actividades; desde su

primera interpretación sistemática propuesta por Max Weber quien según indica Giddens

(1998) sostiene que las organizaciones son una forma de coordinar las actividades de los

grupos humanos o la gestión de los bienes que producen, de una forma regular a través del

tiempo y el espacio, está definición sustenta la importancia de las organizaciones en el

quehacer e interacción de todos los individuos y específicamente de las organizaciones

empresariales que es materia de esta tesis; organizaciones que al fin y al cabo son un grupo

social que tienen cuatro características bien definidas según indican Light et al. (1991)

primero, los miembros del grupo interactúan y tiene una base suficiente y regular.

Segundo, las interacciones de los miembros están estructuradas (roles/estatus). Tercero, los

miembros están de acuerdo sobre normas, metas y valores y Cuarto, los miembros tiene un

sentido de Identidad compartida. Como vemos es sumamente útil conocer e identificar las

características estructurales de las organizaciones empresariales.

Al preguntarnos cómo se estructuran estas organizaciones empresariales, los estudios

revisados indican que están conformadas por dimensiones o elementos constitutivos, que

de acuerdo al enfoque teórico elegido pueden estar configuradas por los tres niveles

básicos o principales dimensiones según sostienen Claver et al. (2006) son centralización,

formalización y complejidad (especialización), a las que se le añaden

departamentalización, cadena de mando, extensión de control, según Robbins (2009) o de

acuerdo a Daft (2007) constituida por once dimensiones estructurales y contextuales, las

seis primeras son: formalización, especialización, jerarquía de autoridad, centralización,

23

profesionalismo, razones de personal; las cinco contextuales son: tamaño, tecnología

organizacional, entorno, metas y estrategias y cultura organizacional.

Es necesario definir y reconocer las dimensiones estructurales de la organización que

permitirán realizar los ajustes y cambios en las organizaciones para su adaptación al medio

o mercado en donde actúan.

El mejor entendimiento de la estructura organizacional permitirá un mejor diseño

organizacional y también proporcionará elementos para identificar en una organización

características estructurales orgánicas o mecánicas, según tipología esbozada por los

investigadores Burns y Stalker; que según afirmaciones de Daft (2007) nos permitirá

determinar el grado de adaptabilidad de la empresa y por tanto su capacidad para el normal

desarrollo de sus operaciones en su entorno, sujeta a una naturaleza cambiante de acuerdo

a la teoría contingente. Por ello para el reconocimiento y aplicación de estrategias en la

empresa es de vital importancia conocer las características de su estructura y definir los

elementos constitutivos que la conforman para determinar el grado de su estructura

orgánica o mecánica, que permitan un mejor entendimiento y provea de herramientas

eficaces para la mejora de índices de rentabilidad en un entorno externo cambiante pero

dentro de un ambiente interno motivador.

Es por ello significativo incorporar un análisis de las estructuras organizativas que sean

generadoras de ambientes “saludables” y creativos para sus trabajadores, contando con

herramientas que nos ayuden a conocer su percepción y predisposición a su organización,

de acuerdo a la Teoría de Apoyo Organizacional sostenida por Robert Eisenberger

(Eisenberger y Stinglhamber, 2011), determina el grado en que los empleados creen que la

24

organización, valora su contribución y se ocupa de su bienestar, y producto de esta

percepción tenga un efecto en sus comportamientos y desempeño laboral; según advierte

Robbins (2009) esta es una percepción subjetiva del empleado, percepción que posibilita el

apego del trabajador hacia la empresa (sentido de pertenencia), incrementando el

sentimiento por contribuir a la organización y contribuir a alcanzar los objetivos de la

misma (compromiso organizacional).

1.3. Antecedentes Relacionados con el Tema

Bravo-Yáñez, C. y Jiménez, A. (2011) en su investigación publicada en la Revista

Española de Sanidad Penitenciaria; considera como objetivo identificar la relación entre la

Satisfacción Laboral, Bienestar Psicológico y Apoyo Organizacional Percibido en

funcionarios penitenciarios. Evaluaron a 190 funcionarios que trabajaban en el Centro de

Cumplimiento Penitenciario y Centro Penitenciario Concesionado, mediante el

cuestionario de Satisfacción Laboral S10/12, escala de Bienestar Psicológico y escala de

Apoyo Organizacional Percibido. Los principales resultados evidencian una relación

positiva y significativa entre la satisfacción laboral, el bienestar psicológico y el apoyo

organizacional percibido, por lo que aquellas personas que se encuentran satisfechas con su

trabajo tienden a sentirse bien psicológicamente y percibir apoyo por parte de sus

organizaciones.

Zapata, G., Mirabal, A., Hernández, A. (2009) hicieron una investigación de naturaleza

teórica-descriptiva, publicada en Instituto Tecnológico de Santo Domingo; el objetivo era

proponer un modelo teórico-conceptual de la estructura organizativa, tomando como marco

de referencia los postulados que orientan el enfoque contingente y estableciendo el análisis

25

bajo la perspectiva de las teorías orgánica y burocrática. Así y con base en el planteamiento

contingente, parten del supuesto que existen determinantes externos e internos a la

organización que actúan como variables incidentes de la efectividad organizativa,

impactando tanto en el diseño estructural como el comportamiento de las formas

organizativas, tal y como es reflejado en el estudio. Concluyen finalmente, manteniendo la

idea que si bien la perspectiva contingente tiene una fuerza significativamente influyente

en el diseño, comportamiento y resultados de la organización, algunos factores de orden

intrínseco vinculantes con los integrantes de la empresa, pueden paralelamente condicionar

la manera en que deban abordarse las estrategias para que la organización se adapte a los

factores de contingencia.

Aramburu, L. (2008) en su investigación publicada en Investigaciones Europeas de

Dirección y Economía de la Empresa; sostiene como objetivo diseñar escalas que midan

diversos mecanismos de coordinación estructural, no estructural e informal. Los primeros

están vinculados a puestos u órganos específicos, y nos referimos al diseño de redes,

equipos de proyecto y desarrollo de equipos de trabajo. Los mecanismos de coordinación

no estructural sirven de complemento a los anteriores. En este grupo se encuentran la

normalización de procesos de trabajo, de habilidades y de resultados. Por último, los

mecanismos de carácter informal son el esfuerzo de socialización y la adaptación mutua.

Toro Álvarez, F. (2007) ) en su estudio publicado en la Revista Interamericana de

Psicología Ocupacional; señala el propósito de examinar aspectos cuantitativos y posibles

explicaciones de la relación entre un indicador de calidad del liderazgo denominado

Imagen gerencial y una medida de Apoyo Organizacional Percibido. Con base en hallazgos

previos realizados con ocasión de estudios de diagnósticos de Clima Organizacional se

26

hipotetizó que la conducta de los jefes podía tener un efecto importante sobre las

percepciones de apoyo organizacional elaboradas por el personal. Se encontró que existe

una relación de influencia apreciable entre las dos medidas y que varios conceptos pueden

explicar esta relación como el liderazgo disonante y resonante, La Teoría del conflicto en

grupos pequeños o la Teoría del Intercambio líder-miembro, entre otros.

Claver, E., Pertusa, E., Molina, J. (2006) en la investigación divulgada en

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, analiza la posibilidad

de catalogar la estructura organizativa de las empresas según los modelos mecánico y

orgánico establecidos por Burns y Stalker, a partir de la medición de las tres principales

dimensiones estructurales, esto es la formalización, la complejidad y la centralización,

utilizando la técnica del análisis clúster. En este sentido, la agrupación obtenida por este

análisis ha sido validada utilizando tres procedimientos distintivos con los que se pretende

reducir la subjetividad asociada en ocasiones a esta técnica. Todo ello en un contexto

empresarial diferente, de modo que la confirmación de los hallazgos de estudios anteriores

permite contribuir a su generalización.

Wei, Liu (2004) menciona en su tesis que existe una aplicación progresiva de prácticas

relativas a los recursos humanos que afectan las habilidades, motivación y comportamiento

de los empleados y que pueden crear ventaja estratégica en las organizaciones; sin

embargo, los mecanismos interventores para este efecto aún no se han examinado y

finalmente no pueden ser fácilmente replicados, por ello la necesidad de investigar el

papel de las relaciones sociales, como la Teoría del Intercambio Social, así como el de la

Teoría de Apoyo Organizacional, esta tesis apunta a reconocer la necesidad por examinar

el papel de Apoyo Organizacional Percibido (AOP) en relación a las percepciones de los

27

empleados acerca de las prácticas en los RR HH. La hipótesis que las percepciones de los

empleados acerca de la implementación de prácticas relativas a los recursos humanos

demuestra el reconocimiento organizacional de la contribución de los empleados,

asimismo esta atención al bienestar de los trabajadores aumentará el AOP de los

trabajadores, que a su vez, se traducirá en actitudes y comportamientos positivos de los

empleados. Además, se propone que el compromiso profesional de los trabajadores

posibilitará la interacción con el AOP para influir en los resultados. Se encontró que las

percepciones de los empleados acerca de las prácticas relativas a los recursos humanos,

entre los que se incluyen el salario, las oportunidades de desarrollo profesional, el

equilibrio trabajo-familia y las relaciones con el líder, tienen una relación positiva con su

AOP. Además, presenta los efectos sobre el AOP en la intención, obligación y compromiso

organizacional pueden hacer moderar el compromiso profesional.

Camps, J., Cruz, S. (2002) en su investigación publicada en Revista Asturiana de

Economía, tuvo como objetivo crear y validar una escala que sirva para la medición del

constructo “carácter orgánico de la estructura organizativa”, de gran utilidad y actualidad

para el análisis competitivo de las empresas: partiendo de la literatura este constructo está

formado por ocho dimensiones, que se corresponden con los parámetros sistema técnico,

cultura organizativa, sistemas de planificación y control, formalización, centralización,

complejidad, formación y adaptación mutua.

Sánchez Quirós, Isabel (2002) en su investigación esbozada en Cuadernos de Estudios

Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid, analizó si las diferentes

aproximaciones de medida a la estructura organizativa pueden ser utilizadas de forma

intercambiable o no. Tras la revisión de la literatura se puede afirmar que las medidas

28

institucionales y de cuestionario no sólo no son iguales sino que están reflejando aspectos

distintivos de la misma realidad (estructura diseñada frente a emergente), por lo que se

requiere de una mayor investigación para clarificar los procesos de estructuración en las

organizaciones.

Méndez, M., Méndez, S., Peris, F. (2000) en publicación de los Anales de Economía

Aplicada, examinan las principales aportaciones metodológicas y teóricas del Grupo de

Aston que supusieron un hito en el diseño de las organizaciones. En este estudio, no sólo se

contempla la vía seguida por los autores, sino que también se han evaluado las alternativas

existentes para la realización de dicho análisis, asimismo señalan en este trabajo las

limitaciones teóricas y prácticas de los trabajos de este grupo, así como los aspectos de su

metodología que son susceptibles de discusión y mejora.

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchinson, S. (1986) publicado en Journal of applied

Phsichology by American Psychological Association, en su investigación encontraron

evidencia que: a) los empleados en una organización forman creencias globales sobre el

grado que la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar, b) tal

apoyo organizacional percibido reduce el ausentismo, y c) la relación entre la percepción

de apoyo organizacional y el ausentismo es mayor para los empleados con una ideología de

cambio fuerte, de aquellos con una ideología de cambio débil. Estos hallazgos apoyan la

idea del cambio social que el compromiso de los empleados de las organizaciones está

fuertemente influida por su percepción de compromiso de la organización a los mismos.

Apoyo organizacional percibido se supone que aumenta la vinculación afectiva del

empleado con la organización y su esperanza de que un mayor esfuerzo hacia el logro de

metas de la organización sea recompensado. La medida en que estos factores aumentan el

29

esfuerzo de trabajo dependerá de la fuerza de la ideología de cambio del empleado a favor

del intercambio de esfuerzo en el trabajo por los beneficios materiales y simbólicos.

Louffat, J. (2009) en su investigación difundida en la Revista Electrónica de Ciencia

Administrativa, analiza y correlaciona cualitativamente cómo el más reciente modelo de

diseño organizacional, a saber “la estructura organizacional en red” se convierte en una

opción estratégica, estructural y operacional ideal para las actividades de

internacionalización de las empresas (negocios internacionales) con foco en la zona

regional latinoamericana. Para tal efecto se emplearán dos categorías de análisis: la

primera denominada de condicionantes organizacionales y cuyas variables serán, la

estrategia, el ambiente, la tecnología y la cultura organizacional; la segunda denominada de

componentes organizacionales contempla las variables departamentalización, actividades

de línea y de staff la descripción de actividades, la cadena jerárquica,

centralización/descentralización y la comunicación. A modo de ilustración de los

conceptos teóricos planteados se presentan tres casos de corporaciones empresariales –una

de origen peruana, otra de origen alemana y otra de origen mexicana- con actividades en la

región latinoamericana, donde se aprecian aplicaciones particulares del modelo de

configuración corporativa del modelo de la red.

1.4. Objetivos Generales y Específicos

1.4.1. Objetivo General

Determinar la relación entre el carácter orgánico de la estructura organizativa y el apoyo

organizacional percibido en los trabajadores de una empresa comercializadora con sede en

Lima.

30

1.4.2. Objetivos Específicos

Identificar la relación entre la dimensión sistema técnico de la estructura organizativa y el

apoyo organizacional percibido en trabajadores de una empresa comercializadora con sede

en Lima.

Identificar la relación entre la dimensión cultura organizacional de la estructura

organizativa y el apoyo organizacional percibido en trabajadores de una empresa


Identificar la relación entre la dimensión sistemas de planificación y control de la

estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido en trabajadores de una empresa


Identificar la relación entre la dimensión formalización de la estructura organizativa y el

apoyo organizacional percibido en trabajadores de una empresa comercializadora con

sede en Lima.

Identificar la relación entre la dimensión centralización de la estructura organizativa y el


en Lima.

Identificar la relación entre la dimensión complejidad de la estructura organizativa y el


en Lima.

31

Identificar la relación entre la dimensión formación de la estructura organizativa y el apoyo

organizacional percibido de una empresa comercializadora con sede en Lima.

Identificar la relación entre la dimensión adaptación mutua de la estructura organizativa y

el apoyo organizacional percibido de una empresa comercializadora con sede en Lima.

1.4.3. Limitaciones del Estudio

Es conveniente señalar que la presente tesis tiene como limitación principal su capacidad

de generalización, puesto que se ha trabajado dentro de una sola organización; pero este

estudio servirá como referencia para desarrollar próximas investigaciones utilizando las

variables e instrumentos utilizados.

La investigación respecto a la estructura organizativa se sustenta sobre los aspectos

teóricos propugnados por Burns y Stalker (1961) sobre el estudio de la estructura orgánica

y mecánica en las organizaciones empresariales.

Existió una limitante que se tuvo que soslayar; la disposición empresarial de conceder la

realización del estudio con toda la rigurosidad metodológica, sustentada en una actitud

comprensible, que se manifiesta pot la falta de antecedentes utilitarios y pragmáticos que

los investigadores pueden proporcionar a los empresarios. Ello hace dificultoso cualquier

proyecto de estudio, en este caso luego de una paciente espera nos brindaron todas las

facilidades y apoyo que permitieron aplicar los instrumentos con el rigor metodológico.

32

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Bases Teóricas Relacionadas con el Tema

2.1.1. Antecedentes Teóricos

Los estudios sobre teoría organizacional y dentro de ello el análisis de las estructuras

organizacionales han concitado interés de investigadores y empresarios desde principios

del siglo veinte con el fin de encontrar la mejor manera de estructurar las organizaciones

para el cumplimiento de sus metas. Tenemos desde inicios del siglo XX las teorías

clásicas, con Frederick Taylor como su máximo exponente, quien propugnaba que las

organizaciones deben funcionar al igual que eficientes máquinas bien aceitadas, el

supuesto organizacional era mantener la estabilidad y la eficiencia donde existían dos

niveles: los gerentes que piensan y dirigen y los trabajadores que hacen y reciben las

órdenes.

En la misma línea mencionada anteriormente pero considerando un aporte más racional

tenemos a Henry Fayol, que en 1916 según Chiavenato, I. (1999) definió 5 funciones

básicas de las organizaciones empresariales: Seguridad, producción, contabilidad,

comercialización y administración.

El aporte del Max Weber en paralelo a la administración científica consolidó y elevó los

niveles de conocimiento y estructuración de las organizaciones al denominarlas

burocráticas que según Light et al. (1991) indican que es un sistema técnico superior en el

que se coordinan las actividades en las organizaciones, sistema en el que cuando funciona

33

bien se obtienen tres resultados diferenciados, en primer lugar se maximiza la efectividad

en el cumplimento de metas, segundo se maximiza la eficiencia para lograr los objetivos al

más bajo costo y en tercer lugar se controla la incertidumbre al regular a los trabajadores,

proveedores y mercados.

Posteriormente, el diseño de las estructuras recibió la influencia de los enfoques

conductistas y de Recursos Humanos que liderados por el denominado grupo de Estudios

de Hawthorne centraron en el individuo y las relaciones el enfoque de la estructura, sin

embargo, el sistema jerárquico clásico y enfoque burocrático siguieron constituyendo el

enfoque principal para el diseño y funcionamiento de las organizaciones.

En las dos últimas décadas del siglo XX se producen revisiones de los modelos

organizacionales por ser considerados generales y específicos al pretender considerar

similares a todas las organizaciones sin dejarles maniobrabilidad ante las condiciones

cambiantes del entorno, imposibilitando su contingencia al cambio. En este periodo de

crisis surge el análisis contingente en las organizaciones, de acuerdo a los estudios de

Mora (1983) es Fred Luthans el año 1976, antecedido por los conceptos básicos de B. F.

Skinner quien indica que la administración contingente hace referencia a las relaciones

entre variables relevantes del medio ambiente y los conceptos y técnicas administrativas

apropiadas que orientan una efectiva obtención de metas y objetivos enlazados en tres

elementos principales 1) Un estado previo del medio ambiente o punto inicial, 2) un

comportamiento y 3) una consecuencia.

El enfoque funcional de Luthans considera que el uso apropiado de herramientas y

conceptos de acuerdo con las variables relevantes del medio ambiente harán posible la

34

consecución efectiva de metas y objetivos propuestos, al respecto Mora (1983) indica en

sus investigaciones que si hay incertidumbre se debe innovar la estructura organizacional

creando nuevas funciones adaptativas al mercado; así mismo, si dentro de la organización

hay tareas complejas que requieren baja o alta integración tecnológica asociadas a las

tareas deben existir diferentes estilos de dirección; o si la complejidad tecnológica aumenta

entonces es necesario tener personal más capacitado y de ser el caso requerir una

descentralización. Como vemos son relaciones Si-Entonces entre variables del medio

ambiente interno o externo de la organización y variables dependientes de la organización

Contemporáneos a Luthans tenemos los investigadores Lawrence y Lorch, al respecto

Rodríguez (2011) afirma que el enfoque contingente de las organizaciones se fundamenta

en dos procesos: Diferenciación e Integración. La diferenciación, es como los diversos

grupos internos de la organización se relacionan con partes distintas del ambiente, sus

características pueden diferir y deberán no solo de especializarse internamente ciertas

partes para relacionarse con aspectos determinados del ambiente, sino el de crear entidades

innovadoras que hagan frente al ambiente externo. Respecto a la integración es la fuerza

que expresa las diversas formas asumidas por la organización para coordinar las

actividades de los subsistemas diferenciados, es decir se complementan. En conclusión la

organización debe responder a demandas provenientes del ambiente y estas deben ser

satisfechas por un sistema organizacional integrado.

En esta línea de análisis los aportes de la Socióloga Industrial Joan Woodward respecto al

análisis contingente enriquecieron las investigaciones al enfatizar en estudios empíricos

cuyos resultados arrojaron nuevas luces sobre la mejor forma de organizar las estructuras

organizacionales. En ese mismo sentido los Sociólogos industriales Burns y Stalker

35

definieron el enfoque contingente, considerando por una parte el carácter orgánico de las

organizaciones que dan flexibilidad y condiciones necesarias para entornos cambiantes que

requieren de rápidas adaptaciones; y por otro lado el carácter mecánico más formal y no

preparado para ambientes cambiantes.

Posteriormente Mintzberg (2009) en sus investigaciones definió la estructura orgánica

como aquella que su comportamiento no es predictible o no está predefinido, pero por

sobre todo no está normalizado. También los aportes del Grupo Aston agregan que la

estructura organizacional es en parte producto del contexto en el que funciona y que sus

cambios pueden ser explicados a partir de variables contextuales como el tamaño y la

tecnología, las cuales definen el grado de estructuración de las actividades, así como el

efecto del tiempo de creación o permanencia de las organizaciones definen el grado de

estructura organizacional, el cual va ir cambiando mientras transcurre la vida de la

organización.

Cabe resaltar que el enfoque contingente ha tenido relevantes preferencias en la aplicación

del diseño organizacional “tal como afirma Donaldson (1996), este enfoque contingente ha

dominado el estudio del diseño organizativo durante los últimos veinte años.” (Camps y

Cruz, 2002) este enfoque ha dominado el estudio del diseño organizacional porque

proporciona respuestas consistentes sobre como diseñar la estructura interna de las

organizaciones, dando un papel activo a la organización y sus miembros, además de

proporcionar capacidad de reacción a las organizaciones considerando no solo el ambiente

sino la influencia que acciona sobre ella y el entorno sobre el, por ello la denominan

perspectiva superadora al anterior enfoque sistémico (Gilli et al., 2011).

36

2.1.2. Teoría Contingente

La Teoría Contingente también llamada Situacional por Chiavenato (1999) es una de la

principales teorías generales de la administración y nombrada inicialmente como tal por la

socióloga Joan Woodward en su libro “Management and Technology” publicado en 1958.

Sin embargo como indica Mora (1983) los fundamentos de la teoría contingente la

encontramos en el paradigma propuesto por el psicólogo Burrhus Frederick Skinner el año

1953 al definir la relación entre estímulo-respuesta, donde el comportamiento aprendido

opera sobre el ambiente externo para provocar algún cambio en éste, entonces si el

comportamiento genera un cambio en el ambiente, el cambio ambiental será contingente

con relación al comportamiento. La contingencia es una relación “si…entonces” y según

el concepto de Skinner implicaba tres elementos principales manifestados: un estado

ambiental, un comportamiento y una consecuencia.

Esta teoría representó el primer gran quiebre con los criterios universalistas y según las

afirmaciones de Rivas (2009) se perciben a las organizaciones como sistemas abiertos en

contraposición a los sistemas cerrados, los postulados y conocimientos administrativos de

la teoría contingente tienen diversas aristas de análisis que han permitido elaborar una

amplia gama de particularidades que han ayudado a identificar y mejorar el conocimiento

de las estructuras organizacionales.

La perspectiva contingente es considerada por Gilli et al. (2011) como un análisis que

supera el enfoque sistémico porque supone que el sistema no solo interactúa con el

ambiente sino que lo influye y al mismo tiempo es influido por él, asimismo establece que

no existe el diseño óptimo sino que este será aquel que mejor se ajuste a cada situación

37

contingente en particular, en donde el ambiente evoluciona de lo simple y previsible a lo

incierto y complejo que finalmente afecta a la organización y a su forma de administrarla.

Como habíamos indicado anteriormente la investigadora inglesa Joan Woodward acuñó el

término contingente en la administración y realizó estudios para determinar cuáles eran las

características de las empresas que no seguían los postulados de la teoría clásica o

humanista, pero que sin embargo obtenían éxito, se centró en el estudio de empresas

industriales obteniendo como resultado el postulado de la división de las organizaciones

en tres grupos amplios, el primero de tecnología de la producción: Producción o factoría

unitaria, la segunda: Producción en masa o mecanizada y el tercero: Producción continua o

automatizada. Las conclusiones de sus investigaciones son las siguientes:

1. La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño

organizacional.

2. Existe una fuerte correlación entre la estructura organizacional y la previsibilidad de las

técnicas de producción.

3. El sistema de supervisión y su amplitud de control también dependen de la tecnología

utilizada por la empresa.

4. Las empresas con operaciones estables y relativamente rutinarias necesitan estructuras

diferentes de aquellas organizaciones que utilizan tecnología cambiante sujeta a

modificaciones.

5. La tecnología provoca un fuerte impacto sobre los controles administrativos.

6. La tecnología adoptada también influye en la importancia relativa concedida a las

diversas funciones de la organización.

En conclusión, las investigaciones de Woodward condujeron a señalar que la tecnología

influye significativamente sobre la estructura, el comportamiento organizacional y estilo de

38

administración de las empresas. Por ello es fundamental conocer a cabalidad la tecnología

utilizada por la empresa para poder hacer un efectivo análisis organizacional (Chiavenato,

1999).

Alfred Chandler realizó profusas investigaciones a partir del año 1962 sobre los cambios

estructurales de grandes organizaciones y las relacionó con la estrategia de la empresa. Las

conclusiones que plantea es que existe un proceso histórico en las organizaciones

compuesto por cuatro fases:

1. Acumulación de recursos.

2. Racionalización del uso de los recursos.

3. Continuación del crecimiento.

4. Racionalización del uso de los recursos.

Según Chiavenato (1999) en estas etapas las organizaciones tienen que utilizar diferentes

estrategias y enfrentar diferentes ambientes, porque durante el tiempo en que una empresa

pertenece a un sector cuyos mercados, fuentes de materia prima y procesos productivos

permanecen relativamente invariables, son pocas las decisiones empresariales que se deben

tomar; pero cuando la tecnología, los mercados y las fuentes de provisión cambian

rápidamente, los defectos de la estructura se hacen más evidentes. En conclusión los

diversos ambientes obligan a las empresas a que adopten nuevas estrategias, que también

exigen diferentes estructuras organizacionales, la estructura es un medio para que la

organización opere la estrategia, y esta es el comportamiento de la organización frente al

ambiente. El ambiente influye en la estrategia de la organización, y esta utiliza la estructura

organizacional como punto de apoyo de su ejecución.

39

Chiavenato (1999) precisa que los psicólogos Frederick E. Emery y Erick L. Trist buscaron

identificar a partir del año 1965 como la tarea inicial de una organización en su totalidad

consiste en relacionar el sistema total con el ambiente externo y no solo la regulación de

las partes internas entre sí, afirman que existe cuatro clases de contexto ambiental, cada

uno de los cuales propicia determinada estructura y comportamiento organizacional. Al

contexto ambiental corresponde cierto tipo de organización más adecuado, pues existe una

interdependencia causal entre la organización y el entorno:

1. Ambiente tipo 1: entorno estático (tranquilos).

2. Ambiente tipo 2: entorno estático y segmentado.

3. Ambiente tipo 3: entorno perturbado y reactivo.

4. Ambiente tipo 4: entorno de campo turbulento.

Posteriormente los aportes de Paul R. Lawrence y Jay W. Lorch (Chiavenato, 1999)

quienes iniciaron una investigación sobre la lucha ente organización-ambiente, que señala

otro enfoque de la teoría contingente. Preocupados por las características que deben tener

las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas

y de mercado, hicieron una investigación comparando diez empresas en tres sectores

industriales: plásticos, alimentos empacados y recipientes. Los investigadores concluyeron

que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

Según Rodríguez (2011) el concepto de diferenciación de Paul R. Lawrence y Jay W.

Lorch, consiste en la división de la organización en subsistemas o departamentos en los

que cada cual desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental también

especializado. Así, del ambiente general surgen ambientes específicos a los que les

40

corresponden un subsistema o un departamento de la organización. Los componentes por

lo que se presenta la diferenciación son:

1. Orientación hacia el objetivo, identificación de un departamento con su propio

subsistema.

2. Orientación temporal, tendencia orientada a una visión al largo plazo.

3. Orientación interpersonal, énfasis en el cumplimiento de tareas dejando de lado las

relaciones con otros departamentos.

4. Formalización de la estructura, establecimiento de niveles jerárquicos, sistemas de

control, más previsible más formal.

El concepto de integración, consiste en el proceso opuesto, generado desde la

organización para unificar los esfuerzos y coordinación entre los departamentos. A mayor

complejidad de los problemas por la integración, más medios de integración se utilizaran.

En cambio a menor o simple el problema de integración se utilizaran soluciones más

simples. Los componentes o mecanismos de integración de mayor importancia son:

1. Sistema formal de coordinación para asegurar la integración.

2. Relación administrativa directa entre los departamentos (subsistema).

3. Jerarquía administrativa.

4. Utilización de los grupos inter funcionales en uno a más niveles de administración.

5. Relaciones especiales entre individuos o creación de un departamento de integración.

Méndez et al. (2004) en su investigación sobre el Grupo Aston, el cual estaba conformado

por Pugh, D.S., Hickson, D. J., Hinings, C.R., Lupton, K.M., Mc Donald, K.M., Turner, C.

y Pennings, J. M. quienes publicaron varias investigaciones a mediados de la década de los

60s en la prestigiosa revista de estudios organizacionales “Administrative Science

41

Quarterly”, las investigaciones estaban enfocadas en el análisis contingente. Como aporte

del grupo tenemos la definición de cuatro categorías o grupos de organizaciones que son:

1. Burocracia Total: En este tipo de organizaciones se ejerce el control mediante la

especialización de tareas, el establecimiento de procedimientos y la centralización de la

autoridad.

2. Burocracia de Flujo de Trabajo: En ésta, el control se fundamenta en la especialización

de tareas y el establecimiento de mecanismos específicos de control, y no en la

centralización de la autoridad.

3. Burocracia Personal: En esta organización el control se realiza mediante la

centralización de las decisiones.

4. Organización Implícitamente Estructurada: No emplea apenas ninguno de los

procedimientos anteriores, sino que logra su coordinación mediante un ajuste mutuo

entre los miembros. Esto se ve favorecido por el pequeño tamaño de estas

organizaciones.

Además, en la misma taxonomía –como el Grupo de Aston la define- se obtienen dos

factores adicionales: Control de la línea del flujo de trabajo, que entendemos como el

grado en que se ejerce la supervisión, y por otro lado el tamaño relativo del componente

soporte, que indica el tamaño del componente de staff en una organización. También

evalúan la estructuración de actividades junto con el control de la línea del flujo de trabajo,

determinando la existencia de modelos mixtos de burocracias.

Asimismo, el Grupo de Aston entiende que la estructura de la organización es, en parte,

producto del contexto en el que funciona y que sus cambios pueden ser explicados a partir

de variables contextuales. El estudio realizado por el Grupo de Aston muestra que el

42

tamaño y la tecnología predecían el grado de estructuración de actividades, mientras que el

grado de dependencia y cantidad de localizaciones de centros de trabajo de la organización

predecían el grado de concentración de la autoridad.

Finalmente, el Grupo de Aston evalúa el efecto del tiempo sobre las dimensiones

estructurales, hipotetizando una secuencia en el desarrollo organizacional que se

fundamenta en la taxonomía definida por ellos. En este sentido, y siguiendo el

razonamiento del Grupo de Aston, la evolución estructural de una organización podría

describirse del siguiente modo: en sus inicios es una organización implícitamente

estructurada. Con el paso del tiempo, sus características estructurales evolucionan de modo

que la organización se va transformando en una burocracia pre-flujo de trabajo o

burocracia naciente de flujo de trabajo. Finalmente, y dependiendo del contexto, se

transforma en una burocracia de flujo de trabajo. Esta secuencia es posible argumentando

que las dos dimensiones, estructuración de actividades y control por la línea del flujo de

trabajo que sirven para conceptualizar entre burocracia de flujo de trabajo, burocracia pre-

flujo de trabajo y burocracia naciente de flujo de trabajo son influenciables por los

cambios históricos.

43

2.1.3. Sistemas Mecanicistas y Orgánicos

Un momento decisivo en el desarrollo de las investigaciones del enfoque contingente es lo

emprendidoa por los sociólogos industriales Tom Burns y George Macpherson Stalker; al

respecto Chiavenato (1999) indica, definieron la caracterización de las organizaciones en

Mecánica y Orgánica después de realizar estudios en 20 empresas, descubriendo la

relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo.

Las organizaciones son estructuras diseñadas por las personas para cumplir

objetivos organizacionales, si bien el diseño organizacional es una creación abstracta de

una organización, esta representación ayuda a conocerla y rediseñarla de ser el caso. De

acuerdo a este enfoque y a fin explicar la diferencia entre las organizaciones empresariales

y la semejanza entre algunas por la forma en la que están diseñadas, es de suma

importancia considerar el análisis contingente, que determina la forma de adaptación de las

empresas a sus entornos, los investigadores Burns y Stalker como manifestamos en la

investigación realizada sobre la organizaciones empresariales definieron la configuración

de dos tipos de organizaciones determinadas por esa característica contingente en Orgánica

y Mecánica, ésta es una visión determinista de los factores de contingencia sobre las

organizaciones y es uno de los principales enfoques del diseño organizativo que

proporciona respuestas consistentes sobre cómo están diseñadas las estructuras internas de

las organizaciones.

Relación directa con la Gestión. Burns y Stalker (1961) consideran que la forma adecuada

de gestión depende de la situación, de la preocupación por conocerla, es decir interpretar

correctamente el mercado y la tecnología, en sus magnitudes de inestabilidad y velocidad.

Conocer las condiciones de los cambios, luego diseñar el sistema de gestión adecuado para

44

las condiciones observadas para finalmente hacer que funcione por medio de una Gerencia

efectiva.

Relación con el Individuo. La posición del individuo en los sistemas mecanicistas y

orgánicos radica en el grado de compromiso del individuo con la organización. En los

sistemas mecanicistas al individuo le son definidas sus funciones, métodos de trabajo,

responsabilidades y facultades, lo cual no significa que se le fijen límites. En los sistemas

orgánicos, el marco de obligaciones definidas desaparece y el individuo se sitúa en una

relación totalmente partícipe en el desempeño de cualquier tarea que aparezca en su

horizonte, comprometido con el éxito de la empresa.

Perfil de los Sistemas Mecanicistas y Orgánicos. Burns y Stalker (1961) definen que

ambos sistemas representan una forma “racional” de la organización porque están

sustentados en la preocupación por utilizar los recursos humanos en las organizaciones en

forma eficiente, de la mejor manera y en las circunstancias que operen.

2.1.3.1. Estructura mecanicista.

Para Burns y Stalker (1961) la forma mecanicista, es apropiada para condiciones estables y

se caracteriza por:

1. La diferenciación especializada de tareas funcionales, en las que los problemas y

tareas que les conciernen enfrentar en forma conjunta las hacen independientemente.

2. Énfasis en la naturaleza abstracta de cada tarea individual, la que se debe conseguir

con técnicas y propósitos más o menos distintos a los fines de la organización (es

decir, los funcionarios tienden a perseguir la mejora técnica de los medios, en lugar de

la realización de los fines de la empresa).

45

3. La centralización, presente en cada nivel jerárquico y en las distintas actuaciones de

los superiores inmediatos que también son a su vez responsables de ver que cada

subordinado cumpla su parte especifica de tarea asignada.

4. La definición precisa de los derechos, obligaciones y métodos técnicos asociados a

cada rol funcional.

5. La transferencia de legitimidad, obligaciones y métodos en las responsabilidades de la

posición funcional.

6. Estructura jerárquica de mando, autoridad y comunicación.

7. El reforzamiento de la estructura jerárquica mediante la ubicación de prácticas

exclusivas de conocimiento en la parte superior de la jerarquía, donde es hecha la

conciliación final de las tareas y evaluación organizacional.

8. Tendencia de interacción vertical entre los miembros de la organización (es decir,

entre superior y subordinado).

9. Tendencia a que se rijan las operaciones y el comportamiento de trabajo por las

instrucciones y decisiones emitidas por los superiores.

10. La insistencia en la lealtad a la organización y la obediencia a los superiores, como

condición de pertenencia.

11. Importancia al prestigio mayormente vinculado a lo interno (local) más que al

conocimiento general (cosmopolita), la experiencia y habilidades.

En conclusión Burns y Stalker indican que en los sistemas mecanicistas, los problemas y

las tareas con que el conjunto se enfrenta son asignados a especialistas. Cada individuo se

empeña en su tarea como si esta fuera la tarea real y única de la empresa en su totalidad o

como si fuera objeto de un sub contrato. Los métodos, obligaciones y poderes técnicos

atribuidos a cada función están definidos con precisión. La interacción administrativa

46

tiende a volverse vertical, entre el superior y el subordinado. Las operaciones y el

comportamiento de trabajo están regidos por instrucciones y decisiones tomadas por los

superiores. Esta jerarquía se mantiene por la suposición implícita de que todo el

conocimiento relativo a la situación de la empresa y sus tareas solo recaen en la cúpula de

la empresa. La administración constituye una jerarquía completa perfeccionada como un

organigrama, opera un sistema simple de control simple en el cual la información fluye

hacia arriba a través de una sucesión de filtros y las decisiones e instrucciones corren hacia

abajo a través de una sucesión de amplificadores.

2.1.3.2. Estructura orgánica

De acuerdo a las investigaciones de Burns y Stalker (1961) la forma de estructura orgánica

es apropiada para condiciones cambiantes, predispuesta constantemente por requisitos

imprevistos o para solución de nuevas circunstancias problemáticas que no se pueden

soslayar o distribuir automáticamente en una organización con roles definidos como una

estructura jerárquica. Está caracterizada por:

1. La naturaleza colaborativa de conocimiento especial y la experiencia por la tarea en

común.

2. El carácter "realista" de la tarea individual, que ven que está considerada, establecida

y encadenada dentro de la situación total de la organización.

3. El ajuste y la continua redefinición de las tareas individuales es constante a través de

la interacción con los demás.

4. Es desechada la “responsabilidad" como un campo limitado de legitimidad,

obligaciones y métodos. (Los problemas no pueden ser fijados hacia arriba, hacia

abajo o de reojo como la responsabilidad de alguien).

47

5. La extensión del compromiso a la organización va más allá de cualquier definición

técnica.

6. Una red estructurada de control, autoridad y comunicación. Las sanciones que se

aplican por la conducta del individuo en su papel de trabajador provienen más de los

supuestos compartidos con el resto de la organización, por la supervivencia y

crecimiento de la empresa, entendida en menor medida como una relación contractual

entre él y una impersonal corporación, representada para él por su inmediato superior.

7. La omnipresencia ya no está imputada al jefe de la organización. El conocimiento

acerca de la naturaleza técnica o comercial de las tareas pueden estar aquí y ahora

situados en cualquier lugar de la red, esta ubicación se convierte en el centro ad hoc de

la autoridad de control y comunicación.

8. Dirección lateral de la comunicación a través de la organización en lugar de una

dirección vertical; la comunicación entre personas de diferente rango también se

asemeja a la consulta en lugar de una orden.

9. El contenido de la comunicación consiste en información y asesoramiento en lugar de

instrucciones y decisiones.

10. El compromiso con las tareas de la empresa y el "ethos tecnológico" del progreso

material y crecimiento organizacional, tienen mayor valor que la lealtad y la

obediencia.

11. La trascendencia y prestigio se vinculan a las afiliaciones y conocimientos

especializados, válidos en los ambientes industriales, técnicos y comerciales externos a

la empresa.

Los sistemas orgánicos se adaptan a condiciones inestables, cuando surgen problemas y

exigencias de acción que no pueden ser fragmentadas y distribuidas entre especialistas de

48

una jerarquía bien definida. Los individuos tienen que realizar sus tareas especiales

basadas en el conocimiento que posean de las tareas de la empresa en su totalidad. Los

trabajos pierden mucho de su definición formal en términos de métodos, obligaciones y

poderes, pues estos tienen que redefinirse continuamente por la interacción tanto lateral y

vertical con otros individuos que cumplen la misma tarea. La comunicación entre personas

de categorías diferentes se asemeja más a la consulta lateral que a la orden vertical, la

jefatura no se considera infalible.

Burns y Stalker (1961) sostienen que la forma orgánica es percibida por el individuo y

gerentes como una constante y desconcertante búsqueda sobre lo que se debe hacer o que

es lo que se espera de él en la organización. Por ello, consideran que los gerentes en este

tipo de situaciones prefieran algunas veces más definición y estructuración organizacional.

Asimismo Burns y Stalker han observado en empresas de éxito la existencia de una lógica

en la razonada indefinición, en la que la designación de la disposición, función, línea de

mando y responsabilidad han sido hechas difusamente y en algunos casos incluso evitados

por los directivos.

Otra observación a los sistemas orgánicos es la consideración menos posible de poder

diferenciar en las organizaciones lo “informal” de lo “formal”.

2.1.3.3. Carácter contingente de los sistemas

Según lo indicado por Burns y Stalker (1961) cuando las condiciones externas son estables

y previsibles la empresa tiende a ser mecanicista; cuando las condiciones externas son

inestables y cambiantes la empresa tiende a ser orgánica. Por lo tanto, la forma

mecanicista de organización es más apropiada para las condiciones ambientales de

49

estabilidad y previsibilidad; la forma orgánica es más apropiada para las condiciones

ambientales de cambio e innovación. Además los resultados de estos destacados

investigadores confirman una especie de selección natural en las empresas: Las que

adoptaron el sistema mecanicista solo podían sobrevivir en ambientes estables e

inmutables, en cambio las que adoptaron el sistema orgánico se adaptaban perfectamente al

ambiente inestable, cambiante y turbulento, en el que muchas empresas se desenvuelven

actualmente.

La caracterización de las organizaciones en Mecánica y Orgánica por Burns y Stalker

(1961) determinan la existencia de dos sistemas directivos divergentes. A las

organizaciones mecánicas algunos investigadores también las denominan burocráticas por

incluir aspectos similares a la burocracia definida por Weber (1996), que son

organizaciones típicamente delimitadas en términos de altos grados de especialización y

división del trabajo, numerosas reglas y programas formales, centralización de la toma de

decisiones, una estructura de mando jerárquica y rígida basada en la autoridad legítima, y

en la que predomina la coordinación mediante la estandarización del trabajo. En ellas, el

formalismo conductual está integrado en la estructura de relaciones interpersonales y el

clima de trabajo y el poder se sitúa en manos de altos directivos.

Por otro lado, las organizaciones orgánicas, en el extremo opuesto, se delimitan en relación

con un conjunto de disposiciones estructurales tales como un bajo grado de formalización

en términos de especificación de las obligaciones del trabajo y escasa división del trabajo,

esta determinación de las organizaciones está configurada por considerar ambos extremos,

existiendo configuraciones o niveles del grado mecanicista u orgánico de las

organizaciones como sostienen Burns y Stalker (1961) las dos formas representan una

50

polaridad no una dualidad, existen etapas intermedias entre los extremos y la relación de

una forma a otra es elástica, teniendo en cuenta valores de estabilidad relativa y cambio

relativo. Finalmente una organización puede (y lo hace con frecuencia) funcionar con un

sistema de gestión que incluye ambos tipos en partes de su organización.

El identificar en una organización el grado del carácter “orgánico” nos permite corroborar

su situación y determinar como afirman Davis y Newstrom su efectividad es situaciones

cambiantes, además dicen, tienden a ser más típicas en la sociedad moderna, es decir las

formas orgánicas funcionan mejor si el ambiente es dinámico y requiere frecuentes

cambios dentro de la organización y si los empleados buscan autonomía, apertura,

variedad, cambio y oportunidad de nuevos acercamientos, entonces resulta más adecuada

una forma orgánica (Davis y Newstrom, 1991)

Este análisis sustentado en los conceptos de Burns y Stalker es válido en la actualidad para

el análisis y diseño de las organizaciones en sus diferentes dimensiones como afirma Daft

(2007).

2.1.3.4. Dimensiones del carácter orgánico de la estructura organizativa

De acuerdo a las conclusiones de Camps y Cruz (2002) para definir el constructo para la

medición del carácter orgánico de la estructura organizativa, se empieza identificando las

dimensiones, elementos o componentes que forman parte del mismo. Concluyeron que los

parámetros de diseño que confieren a la organización su carácter orgánico-burocrático han

sido analizados por multitud de autores desde que Burns y Stalker (1961) enunciaran las

características básicas del modelo por lo que no existe un acuerdo generalizado sobre

cuáles son los componentes estructurales, sin embargo concluyen que basando la

51

definición de conceptos en una concepción organizacional amplia en la que existen mutuas

interdependencias entre la tecnología, la cultura y la estructura, se ha considerado que el

carácter orgánico de la organización viene determinado por: el sistema técnico, la cultura

organizacional, la centralización, la formalización, la complejidad organizacional, los

sistemas de planificación y control, la formación y la adaptación mutua (Camps y Cruz,

2012).

2.1.4. Teoría del Apoyo Organizacional

La teoría de apoyo organizacional, organiza y explica las principales conclusiones sobre el

apoyo organizacional percibido y apertura nuevas áreas de investigación; desde los

estudios de Robert Eisenberger en colaboración de otros investigadores como Huntington,

Hutchinson y Sowa (Eisenberger et al.,1986); y posteriormente apoyado por Rhoades

(Rhoades y Eisenberger, 2002) sostienen que el Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es

un constructo que se refiere a la creencia general de un empleado acerca del grado en que

la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar, destacando según

Toro (2007) dos componentes claves del concepto: una es la valoración que la empresa

hace de los esfuerzos y contribuciones del empleado y otro las gestiones que muestran

interés y cuidado por el bienestar del empleado.

Liu (2004) en su tesis encuentra que el sustento teórico del apoyo organizacional está

representado por un lado una parte indispensable de la relación de intercambio social

entre los empleados y el empleador, porque implica lo que la organización ha hecho por

ellos. Otra clave de la teoría del apoyo organizacional es la norma de reciprocidad que

aplicado a la relación empleado–empleador, sugiere que los empleados que reciben un

trato favorable de la organización generan mayores niveles de AOP, porque se sentirán

52

obligados a preocuparse por los beneficios de la organización y contribuir al logro de las

metas organizacionales.

De acuerdo a ello, Topa (2008) manifiesta que las organizaciones necesitan promover

todos aquellos comportamientos que son discrecionales, fuera del entorno formal, es decir

lo que no está obligado a ejecutar como parte de su desempeño en el papel laboral. Estas

conductas de rendimiento más allá del propio rol se conocidas como conductas de

ciudadanía organizacional (CCO) o conductas extra–rol. Entre otras manifestaciones, estos

comportamientos discrecionales se concretan en ayudar a los compañeros que tienen

sobrecarga laboral, en proponer ideas nuevas que mejoren los resultados, en defender a la

organización delante de otros y en procurar la mejora de su propia competencia para rendir

mejor en el trabajo.

En la figura 1, presentamos el modelo teórico que representa las relaciones sugeridas por la

Teoría del apoyo organizacional según la perspectiva de Baran et al. (2012).

53

Figura 1. Modelo teórico que representa las relaciones sugeridas por la Teoría Apoyo Organizacional según Baran et. al. (2011)

54

2.1.4.1. Apoyo organizacional percibido (AOP)

En las investigaciones sobre el apoyo organizacional percibido, Rhoades y

Eisenberger (2002) revisaron más de 70 investigaciones sobre el tema y encontraron

reportes de varios efectos importantes de esta creencia entre el personal. Entre ellas su

capacidad de promover el compromiso organizacional, afectos hacia el trabajo, como

la satisfacción o el ánimo positivo, el compromiso con la tarea, el desempeño o el deseo

de permanencia, y también la disminución de reacciones como la fatiga, el estrés y el

agotamiento. Se trata, según Toro (2007) que los hallazgos corresponden a una

percepción o un juicio de apreciable relevancia para comprender la motivación, el

compromiso y la buena disposición del personal hacia su trabajo y hacia la empresa.

De acuerdo a lo que sostienen Eisenberger y Stinghamber (2011) los empleados

personifican a la organización, pensándola abstractamente como un individuo con una

orientación benévola o malévola hacia ellos. Entonces, para satisfacer las necesidades

socio-emocionales como la aprobación, la estima, la afiliación y el apoyo emocional; el

trabajador evalúa considerar un mayor esfuerzo en nombre de la organización, forman

una percepción general sobre el grado en que la organización valora sus contribuciones

y se preocupa por su bienestar. Además, mediante la satisfacción de las necesidades

socio-emocionales, el apoyo organizacional percibido contribuye a la incorporación de

la condición de miembro y define roles internos de los empleados.

Actos discrecionales favorables realizados por la organización, es decir, acciones que

aparecen voluntariamente en lugar de ser forzados por las circunstancias externas (por

ejemplo, regulaciones gubernamentales, obligaciones contractuales, condiciones del

mercado), son tomados por los empleados como fuertes indicadores de apoyo

55

organizacional percibido. De este modo, comunicar la naturaleza voluntaria de los actos

discrecionales favorables y también las de carácter involuntario o acciones

desfavorables debería contribuir considerablemente al apoyo organizacional percibido.

La sinceridad de las valoraciones positivas también tiene una influencia importante en

el apoyo organizacional percibido: Elogios y evaluaciones positivas deben ser

debidamente sustentadas y uniformes en su aplicación, así mismo la oportuna y efectiva

provisión de recursos que implican su labor.

Antecedentes o promotores del apoyo organizacional percibido.

De acuerdo a lo que sostienen Eisenberger y Stinghamber (2011) existen diversas

formas de incrementar el apoyo organizacional percibido por medio de variedad de

opciones de muestras de apoyo a los empleados. Pero por sobre todo el objetivo de

aumentar la percepción del apoyo organizacional debe ser sustentado por estrategias

cuya efectividad se supervise continuamente.

Es primer lugar, por un lado las percepciones de los empleados con respecto a las

obligaciones recíprocas con su empleador (contrato psicológico) establecidas al inicio

de la relación contractual con la organización, influyen en la percepción del apoyo

organizacional. También la comunicación transmitida claramente y oportunamente en

la organización a través de sus representantes juega un papel importante en la

interpretación de la motivación de acciones en la organización.

Los procedimientos de formación fortalecen las habilidades de los trabajadores

estableciendo oportunidades de mejora, estas acciones deberían aumentar el apoyo

organizativo percibido. Cuando las organizaciones proceden de manera favorable con

56

sus empleados, los beneficios y los motivos deben ser claros, las organizaciones deben

comunicar los beneficios y su intención deferente de una manera directa y transparente

para mejorar el apoyo organizacional percibido.

La combinación de equidad procesal y distributiva en procedimientos, como en

resultados es un determinante clave del apoyo organizacional percibido. La equidad

procesal transmite a los empleados la seguridad que la organización es reciproca a ellos

y diligente en el cumplimiento de sus obligaciones. En contraste, las percepciones de la

conducta deshonesta de los directivos o supervisores parecen tener un fuerte efecto

negativo en el apoyo organizacional percibido. Una cultura de comportamiento

corrupto y favoritismo de la administración a expensas de la organización hace que sea

muy difícil para los empleados obtener los recursos que necesitan para llevar a cabo su

trabajo con eficacia y recibir el reconocimiento que merecen por hacer bien su trabajo.

La percepción de la equidad en los procedimientos y políticas organizativas son los

dos determinantes más fuertes de apoyo organizacional percibido. Los procedimientos

justos y política legal que son aplicados a los empleados, como la forma razonable en la

que se asignan los recursos que el empleado necesita, mejoran el apoyo organizacional

percibido.

No todos los tratamientos favorables deben dirigirse de forma personal para contribuir

al apoyo organizacional percibido. Los empleados piensan a veces de sí mismos como

individuos y en otras ocasiones como miembros de grupos o unidades organizativas.

Por lo tanto, la igualdad de trato de los compañeros de trabajo o grupos, así como el

tratamiento individual, afecta la percepción del apoyo organizacional.

57

Aunque no son tan determinantes en la percepción del apoyo organizacional como la

equidad procesal, las políticas de recursos humanos relacionados con recompensas y

condiciones de trabajo, capacitación y experiencias de desarrollo; seguridad en el

empleo; autonomía; manejo de stress; y las políticas favorables con la familia,

contribuyen de manera sustancial al apoyo organizacional percibido.

Consecuencias del apoyo organizacional percibido

Eisenberger y Stinghamber (2011) indican las siguientes consecuencias positivas de la

percepción de apoyo organizacional; los empleados que se sienten apoyados son más

felices en el trabajo, más satisfechos con sus puestos de trabajo, creen que hacen

contribuciones más importantes para el éxito de la organización, se sienten menos

estresados, y encuentran que su trabajo interfiere menos con su vida familiar. El apoyo

organizacional percibido conduce a una orientación positiva hacia la organización, los

empleados que se sienten apoyados son emocionalmente más comprometidos, más

confiados, y menos pesimistas. Ellos se identifican más con su organización. Ellos

encuentran sus trabajos más afines y cercanos, y están más comprometidos e

intrínsecamente interesados en la organización. Los empleados que se sienten apoyados

por su organización son más útiles a la organización: Se obtienen mejores resultados en

las responsabilidades de trabajo estándar y se involucran más en otras actividades de

trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos. Los empleados admitidos

participan en menos conductas de abstinencia como las tardanzas y el absentismo.

Llevan a cabo un menor número de violaciones de las normas de organización, que van

desde la descortesía en el tratamiento de otros hasta trabajar desganadamente. Son más

creativos y responden más favorablemente a las iniciativas de la organización, tales

58

como los programas de seguridad y nuevas tecnologías, y tratan a los clientes con más

consideración.

Asimismo de acuerdo a lo afirmado por Robbins y Judge (2009) las personas tienen la

percepción que sus organizaciones les dan apoyo cuando las recompensas se entregan

con justicia, los empleados tienen voz en las decisiones y sus supervisores son vistos

como individuos que brindan apoyo, algunos descubrimientos sugieren que es probable

que los empleados con percepciones fuertes de AOP tengan mejores niveles de

comportamiento ciudadano organizacional y de desempeño en el trabajo.

Eisenberger y Stinghamber (2011) afirma que los empleadores definitivamente

prefieren tener empleados que lleven a cabo sus responsabilidades de trabajo con

responsabilidad y los empleados tienen el potencial para contribuir al éxito de la

organización, pero la organización debe ayudar a los empleados a desarrollar su

potencial.

Asimismo Eisenberger y Stinghamber (2011) afirman en sus investigaciones que los

empleados se ocupan en general de valorar la organización en base al trato que reciben,

y como vemos, la valoración positiva de la organización por parte de los trabajadores es

bienvenida porque satisface necesidades socioemocionales (por ejemplo, la aprobación,

estima, afiliación, apoyo emocional) que indican la disposición de la organización para

proporcionar recursos en el futuro para ayudar a los empleados a hacer bien su trabajo y

sugieren la voluntad de la organización por premiar el mayor esfuerzo de los

empleados.

59

Al respecto, Liu (2004) afirma en su investigación que existe relación de causalidad

entre ambas variables: Apoyo Organizacional Percibido (AOP) y Compromiso

Organizacional (CO), cita trabajos empíricos de Eisenberger, Rhoades, Tsui, Bishop,

Scott, Burroughs, Setton, Shore & Tetrick y Wayne. Incluso afirma que el AOP es un

indicador del CO para el empleado, al crear una obligación en él, de interés y

correspondencia con el compromiso y lealtad, y sugiere que el tamaño del efecto global

sobre la relación entre CO y AOP es importante, e indica que los empleados tienden a

corresponder el apoyo a la organización con mayor compromiso, en un intento de

mantener una imagen de sí mismo y evitar el estigma asociado a violar la norma de

reciprocidad y así se alienta a dar un trato favorable hacia su organización.

Asimismo dicha percepción reviste especial importancia en las organizaciones

empresariales en un entorno cambiante y de adaptación constante ya que aumenta el

apego del trabajador a la organización, fortalece la expectativa de recompensa para

desarrollar un mayor esfuerzo, así como la interpretación de que las pérdidas y

ganancias organizacionales son también del trabajador, quien valorará más su empresa

y lo que es más importante para las empresas: adoptará sus valores y normas con mayor

facilidad.

La inclusión de una variable producto al fin y al cabo de la organización y funcional a

ella en su conformación abstracta como el caso de una estructura orgánica, está definida

básicamente como indica Chiavenato (1999) en organizaciones horizontales con alto

índice de trabajo en equipo y carácter personalizado, por lo que es relevante incluir la

variable apoyo organizacional percibido como una percepción real y consciente,

presente en las estructuras orgánicas.

60

El objeto es definir la importancia y vigencia inicialmente de la teoría de sistemas

Mecanicistas y Orgánicos de Burns y Stalker (1961), para luego identificar su grado de

caracterización orgánica dentro de la tipología organizacional utilizada, para finalmente

indicar la importancia que tiene en el trabajador la percepción del “apoyo” de su

organización en un sistema estructural orgánico.

2.2. Definición de Términos

Estructura Organizativa. “Es la distribución formal de los empleos dentro de una

organización” (Robbins, 2005). “Una estructura organizacional define el modo en que

se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades,” (Robbins, 2009).

Diseño Estructural. “El diseño organizacional es el resultado de conformar y alinear

todos los componentes de una empresa para el logro de una misión acordada”

(Stanford, 2010); “Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan

en el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos

clave” (Robbins, 2005).

Estructura Orgánica. “La organización orgánica, que es una estructura muy adaptable y

flexible, (…): En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la

organización orgánica es flexible, lo que le permite cambiar rápidamente según lo

requieran las necesidades. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo,

pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados (Robbins, 2005).

61

Estructura Mecanicista. En los sistemas mecanicistas la concentración de tareas, los

métodos, obligaciones y poderes técnicos atribuidos a cada función son definidos con

precisión, donde predomina la interacción vertical, entre superior y subordinado. La

administración constituye una jerarquía completa y perfecta como un organigrama, y

opera un sistema de control simple en la cual la información fluye hacia arriba a través

de filtros y las decisiones e instrucciones corren hacia abajo en una sucesión de

amplificadores (Burns y Stalker ,1961).

Sistema técnico. Es la tecnología definida por el potencial de flexibilidad en las

variables: Modo de producción, plan físico de producción, los medios de

transformación y la variedad de actividades productivas (Camps y Cruz, 2002).

Cultura. Conjunto de creencias y suposiciones implícitas en los miembros de la

organización y en cierto grado compartidas. Esta cultura se refleja en mitos, rituales y

símbolos que se sostienen en creencias, historias, ceremonias y lenguaje. Este concepto

se basa en suponer que las reglas no escritas reflejan las opciones que la organización

espera que sus empleados tomen en una situación hipotética a diferencia de una cultura

conservadora se caracteriza por una disciplina dominante fuerte, esto es, por unas

culturas ocupacionales fuertemente implantadas en los individuos en entornos ajenos a

la organización, propias de puestos de trabajo especializados (Camps y Cruz, 2002).

Sistemas de planificación y control. Son un elemento estructural esencial, son sistemas

elaborados y detallados que limitan la capacidad de adaptación ante situaciones

inesperadas, están constituidos por los sistemas de planificación estratégica, de

62

presupuesto, de recompensas a trabajadores y de gestión de recursos humanos (Camps

y Cruz, 2002).

Formalización. La formalización hace referencia al grado en que las normas de la

organización son definidas explícitamente, así mismo en este concepto se añade o se

hace referencia a la estandarización que implica el establecimiento de rutinas

organizativas. Excesivos niveles de formalización bloquean la capacidad de percepción

de los problemas desde nuevos puntos de vista, cualidad importante cuando se

incrementan los niveles de incertidumbre y ambigüedad (Camps y Cruz, 2002).

Centralización. Basados en los conceptos de Mintzberg (1991 y 1993) se entiende la

centralización como el nivel en la jerarquía de autoridad en el cual una decisión

necesita ser aprobada antes de su implementación, diferenciando entre estructuras

descentralizadas y centralizadas.

Complejidad Organizacional. La complejidad organizacional deriva de los parámetros

utilizados durante el proceso de diferenciación estructural. Viene determinada por el

criterio seguido para realizar la agrupación en unidades así como por los niveles

jerárquicos creados (Camps y Cruz, 2002).

Formación. La formación del trabajo permite realizar la estandarización aplicada, esto

permite a los empleados tener capacidad más intercambiable y preparados a

contingencias imprevistas, por lo que incrementa los niveles de flexibilidad de la

organización (Camps y Cruz, 2002).

63

Adaptación Mutua. Son los mecanismos utilizados para potenciar y generar lo que se

denomina organización lateral u horizontal, se basa en la descentralización en la toma

de decisiones por ejemplo rotación interdepartamental, estructuras reflejas,

recompensas a la colaboración y grupos formales e informales (Camps y Cruz, 2002).

Teoría del Apoyo Organizacional. Fue diseñado para organizar y explicar el desarrollo,

la naturaleza, y los resultados del apoyo organizacional percibido y predecir las causas

de apoyo organizacional percibido y las consecuencias positivas de apoyo

organizacional percibido por el bienestar psicológico de los empleados, la orientación

positiva hacia la organización y los resultados de trabajo favorables (Eisenberger y

Stinglhambe, 2011). Otra de las claves de la teoría de apoyo de la organización es la

norma de la reciprocidad, que, aplicado a la relación empleador-empleado, sugiere que

los empleados que reciben un trato favorable de la organización, tales como mayores

niveles de Apoyo Organizacional Percibido se sentirían obligados a preocuparse por el

beneficio y contribución al logro de las metas organizacionales (Liu, 2004).

Apoyo Organizacional Percibido (AOP). Se refiere a la creencia general de un

empleado acerca del grado en que la organización valora sus contribuciones y se

preocupa por su bienestar (Toro, 2007).

2.3. Hipótesis General

Hi Existe relación significativa entre la estructura organizativa y el apoyo

organizacional percibido en los trabajadores de una empresa comercializadora con sede

en Lima.

64

2.3.1. Hipótesis Específicas

H1 Existe relación significativa entre la dimensión sistema técnico de la estructura



H2 Existe relación significativa entre la dimensión cultura de la estructura organizativa

y el apoyo organizacional percibido en trabajadores de una empresa comercializadora

con sede en Lima.

H3 Existe relación significativa entre la dimensión sistemas de planificación y control

de la estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido en trabajadores de una

empresa comercializadora con sede en Lima.

H4. Existe relación significativa entre la dimensión formalización de la estructura



H5 Existe relación significativa entre la dimensión centralización de la estructura



H6 Existe relación significativa entre la dimensión complejidad de la estructura



65

H7 Existe relación significativa entre la dimensión formación de la estructura

organizativa y el apoyo organizacional percibido de una empresa comercializadora con

sede en Lima.

H8 Identificar la relación entre la dimensión adaptación mutua de la estructura

organizativa y el apoyo organizacional percibido de una empresa comercializadora con

sede en Lima.

2.4. Variables

Variable X: Estructura organizativa con sus dimensiones:

X1.-Dimensión sistema técnico

X2.-Dimensión cultura de la estructura organizativa

X3.-Dimensión sistemas de planificación y control de la estructura organizativa

X4.-Dimensión formalización de la estructura organizativa

X5.-Dimensión centralización de la estructura organizativa

X6.- Dimensión complejidad de la estructura organizativa

X7.- Dimensión formación de la estructura organizativa

X8.-Dimensión adaptación mutua de la estructura organizativa

Variable Y: Apoyo Organizacional Percibido

Variable de control: Trabajadores de una empresa comercializadora con sede en Lima.

66

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

3.1. Tipo, Método y Diseño

La presente investigación es de tipo aplicada, en cuanto se utilizaron principios

y teorías ya conocidas para explorar su comportamiento en una realidad no investigada

aún (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).

El método aplicado es descriptivo correlacional, que nos permitió identificar las

características principales de las variables estudiadas y principalmente conocer la

intensidad y la dirección de la relación entre ambas variables, el diseño es transversal

en cuanto se recogió información en un solo momento (Hernández, Fernández y

Baptista, 2010).

3.2. Población y Muestra

La población está constituida por 40 personas que incluyen las áreas funcionales, de

línea, staff de apoyo y directivos. La población objetivo está constituida por el personal

de las áreas de administración, ventas, almacén y distribución; no se está considerando

al personal del staff de apoyo ni los gerentes de la empresa estudiada, por lo que el

tamaño de la muestra es de 31 participantes teniendo como limitante la exclusión de los

67

Gerentes de la empresa comercializadora con sede en Lima. Se realizó la distribución

por medio de áreas de trabajo funcional de los participantes: administración, ventas,

almacén y distribución, asimismo se consideró las variables edad, permanencia en la

empresa, sexo y grado de Instrucción.

Tabla 1.

Distribución poblacional por área funcional de la empresa estudiada.

Población

Cantidad %

Gerencias 4 10%

Administración 4 10%

Ventas 7 17%

Almacén 12 30%

Distribución 8 20%

Staff Apoyo Contabilidad 3 8%

Staff Apoyo Seguridad 2 5%

Totales 40

Fuente: Elaboración propia

68

Tabla 2.

Distribución funcional por edad en la empresa estudiada.

Edad

Joven Adulto

Gerencias 0 4

Administración 1 3

Ventas 5 2

Almacén 9 3

Distribución 0 8

Staff Apoyo Contabilidad 2 1

Staff Apoyo Seguridad 1 1

Totales 18 22

Porcentajes 45% 55%


Tabla 3.

Distribución funcional por permanencia en la empresa estudiada.

Años

0 - 10 11 - a +

Gerencias 0 4

Administración 2 2

Ventas 1 6

Almacén 11 1

Distribución 8 0



Totales 27 13

Porcentajes 67% 33%


69

Tabla 4.

Distribución funcional por sexo en la empresa estudiada.

Sexo

Femenino Masculino

Gerencias 1 3

Administración 3 1

Ventas 3 4

Almacén 0 12

Distribución 0 8



Totales 9 31

Porcentajes 23% 77%


Tabla 5.

Distribución funcional por grado de instrucción en la empresa estudiada.

Instrucción

Secundaria Técnica Superior

Gerencias 0 0 4

Administración 0 2 2

Ventas 2 0 5

Almacén 9 2 1

Distribución 0 8 0

Staff Apoyo Contabilidad 0 0 3

Staff Apoyo Seguridad 2 0 0

Totales 13 12 15

Porcentajes 32% 30% 38%


70

3.3. Técnicas e Instrumentos

Los instrumentos utilizados para medir las variables estudiadas constan de dos

cuestionarios con niveles de validez y confiabilidad aceptables, las mismas que han

sido adecuadas a la realidad local y probadas en ensayos previos, las fichas técnicas se

adjuntan a continuación y los cuestionarios se podrán ver en la sección anexos.

3.3.1. Ficha Técnica Cuestionario 1

Autor: Joaquim Camps Torres y Sonia Cruz Ros

Nombre original: Escala para la medición del carácter orgánico de una organización.

Procedencia: Universidad de Valencia – España-

Año de publicación: 2002.

Administración: El cuestionario puede ser aplicado de forma Individual y colectiva a

empresas MYPES y PYMES.

Duración: 25 minutos aproximadamente

Objetivos medir el carácter orgánico de una organización.

Dimensiones : Sistema técnico, cultura, sistema de planificación y control,

formalización, centralización, complejidad, formación y adaptación mutua.

Aplicación: Mide la característica estructura orgánica y/o mecánica.

Validez: La validez determina si un instrumento de medición cumple satisfactoriamente

el propósito con el que se diseñó. Se evalúa la validez convergente y la validez

discriminante, que reflejan que existe una relación teórica entre la variable objeto de

medida y otras variables.

71

La validez convergente es demostrada de acuerdo a los resultados óptimos obtenidos de

las escalas planteadas para medir el carácter orgánico de la estructura, porque tenemos

que todos los parámetros son significativos, salvo v31 y v41, y que además las cargas

factoriales estandarizadas son grandes, la mayoría superiores a 0.6, superando estos

valores el valor mínimo de 0.4 sugerido. Los indicadores de la bondad del ajuste (GFI y

AGFI) poseen en todos los casos valores superiores a 0.9 considerando como el valor

mínimo, por tanto son excelentes, al igual que el Root Mean Squared Residual (RMR)

que muestra un valor muy bajo.

La validez discriminante indica en qué grado dos medidas desarrolladas para medir

constructos similares pero conceptualmente diferentes están relacionadas; por tanto una

escala tiene validez discriminante cuando mide un constructo para el que no se diseñó.

Esta validez para las ocho escalas se evaluó comparando el alpha de Cronbach de cada

una de ellas con la correlación de dicha escala respecto al resto de escalas. La validez

discriminante queda confirmada ya que el alpha de Cronbach para cada escala es

superior a cualquiera de las correlaciones de dicha escala con el resto.

Confiabilidad: El sentido que las estructuras de las escalas creadas esté correctamente

diseñada, y por tanto, las mediciones estén libres de las desviaciones producidas por

los errores causales. La propiedad que debe cumplir la escala de medición es la de

parametrización escueta o simplicidad, que indica que una escala debe contener un

número reducido de ítems portadores de información relevante y no redundante.

72

Para la depuración de los ítems se procedió a eliminar aquellos cuya correlación fuese

inferior a 0.3, valor mínimo comúnmente aceptado o cuya eliminación permitiese

obtener un alpha de Cronbach considerablemente superior.

Luego del proceso de depuración se logró que todos los ítems de cada una de las ocho

sub escalas tengan una correlación superior a 0.4 y los resultados de los ocho

coeficientes de fiabilidad obtenidos para cada sub escala confirman la exactitud de la

medición al superar todos ellos el valor de 0.70.

En la revisión con la muestra del presente estudio se obtuvo un coeficiente de

confiabilidad por el método de la consistencia interna de Cronbach de 0.85 alta

confiabilidad según tabla adjunta.

Tabla 6.

Resultados del Coeficiente de fiabilidad por el método de la consistencia interna de

Cronbach con la muestra estudiada (Camps y Cruz, 2012).

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en

los elementos tipificados Nº de elementos

0.845 0.837 39

73

3.3.2. Ficha Técnica Cuestionario 2

Autores: Robert Eisenberger, Robin Huntington, Steven Hutchinson y Debora Sowa.

Nombre original: Escala para la medición del Apoyo Organizacional Percibido

Procedencia: American Psychological Association – EUA

Año de publicación: 1986.

Administración: En la versión original los autores procedieron de la forma siguiente, en

un sobre sellado anexaron el cuestionario dirigido al encargado de la organización,

incluyendo un número de código utilizado para identificar al empleado, y una carta de

garantía de confidencialidad. Los investigadores distribuyeron el cuestionario a los

empleados de las nueve organizaciones que se enumeran:, (1) trabajadores de oficina y

secretarias de empresa manufacturera, (2) trabajadores de oficina de agencia bancaria,

(3) trabajadores de oficina de empresa manufacturera, (4) trabajadores de línea de

compañía telefónica, (5) tenedores de libros y empleados de librería, (6) secretarios de

despacho de abogados, (7) docentes de la escuela secundaria, (8)empleados de

compañía fiduciaria y (9)empleados de correos.

De lo descrito se desprende que el cuestionario puede ser aplicado de forma individual,

colectiva o auto administrado como fue la forma empleada por los autores.

Objetivos: Estudiar el probable apoyo organizacional percibido, el cual se vería

afectado por aspectos diversos del trato de un empleador que influyen en las inferencias

de los empleados acerca de las razones del trato recibido.

74

Para comprobar las creencias de los empleados en materia de apoyo percibido por la

organización, los autores construyeron 36 declaraciones que representan diversos

juicios posibles de evaluación del empleado a la organización que puede tomar

diferentes situaciones que beneficien o perjudiquen a los empleados. La evidencia que

los empleados forman creencias globales relativas al compromiso de la organización

indica que la percepción de los empleados por varios juicios evaluativos que realizan de

la organización son consistentemente favorables en algún grado alto o bajo, y la

expectativa de la organización para tratar al empleado beneficiosamente o

perjudicialmente en una variedad de situaciones.

Duración: 15 minutos aproximadamente.

Aplicación: la Encuesta de Apoyo Organizacional Percibido (EAOP) es un cuestionario

tipo escala Likert de 6 puntos (1 = muy en desacuerdo, 6 = totalmente de acuerdo) para

que indiquen el grado de su acuerdo o desacuerdo con cada elemento. Con el fin de

controlar el sesgo en las respuestas, por acuerdo de los autores, la mitad de las

declaraciones fueron redactadas de manera positiva y la otra mitad estaban redactadas

negativamente.

Validez: En la versión original los autores aplicaron el instrumento a un total de 361

empleados, quienes respondieron con una tasa de retorno que varían de una mínima de

40% para el caso de la agencia bancaria y una máxima de 80% para las encuestas en la

compañía telefónica, obteniendo una media de 52% en todos los empleados. De

acuerdo a los análisis de los resultados se muestran que puede verse a partir de las

desviaciones estándar que los resultados de la EAOP en promedio variaron

75

considerablemente de una organización a otra. Las respuestas a la encuesta de la

muestra combinada de empleados fueron analizadas por el método de componentes

principales con el fin de determinar el número y la fuerza de factores presentes. Este

análisis indicó que el probable factor de Apoyo Percibido representó 93,9% de la

varianza común y que un posible segundo factor de menor importancia representó sólo

el 6,1%. El factor del apoyo organizacional percibido cuenta el 48,3% de la varianza

total y el segundo posible factor el 4,4%. La proporción de la varianza total explicada

por el factor de apoyo percibido es bastante alto teniendo en cuenta la diversidad de los

contenidos de los ítems. A continuación, la encuesta fue objeto de análisis factorial con

rotación varimax, la normalización de Kaiser, con una solución de dos factores. Las

cargas factoriales muestran que el factor de carga más alta del Apoyo Percibido en

cada una de las 36 declaraciones que hizo el segundo factor posible. Además, el menor

de los 36 ítems del Apoyo Percibido fue mayor que el más alto de los ítems para el

segundo factor menor.

Confiabilidad: Por último, un análisis de confiabilidad y análisis de Ítems se realizó

sobre la encuesta. Los análisis dieron como resultado un coeficiente de confiabilidad

(alfa de Cronbach) de 0.97, con correlaciones ítem-total que van desde 0.42 hasta 0.83.

Las correlaciones de la media y mediana del ítem-total fueron 0.67 y 0.66,

respectivamente.

En suma, cada uno de los 36 ítems presentó una carga fuerte en el principal factor, con

un mínimo de evidencia de la existencia de otros factores. El factor de carga sustancial

de cada estado y los altos porcentajes de varianza relativa y de varianza total

representan destacadamente que los Ítems fueron construidos para incluir una amplia

76

variedad de actitudes atribuidas a la organización y las posibles acciones pertinentes a

los intereses de los empleados.

Finalmente se creyó necesario revisar el coeficiente de confiabilidad con la muestra

estudiada encontrando un coeficiente por el método de la Consistencia interna de

Cronbach de 0.70, que indica que el error de medición obtenido con el cuestionario está

dentro de lo permitido según tabla adjunta.

Tabla 7.

Coeficiente de fiabilidad por el método de la consistencia interna de Cronbach con la

muestra estudiada (Eisenberger, et al. 1986).

Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach basada en los

elementos tipificados Nº de elementos

0.701 0.702 36

3.4. Recolección de Datos

Para la aplicación del cuestionario se contactó con los directivos de la empresa

investigada y en una reunión se explicó el propósito de la investigación y los beneficios

de lograr contar con los resultados de la investigación.

77

Se acordó realizar la investigación con todo el personal, pero finalmente para la

aplicación de los instrumentos no fueron considerados los Gerentes de la organización

ni el personal de apoyo (outsourcing).

De acuerdo a la Metodología se aplicó los dos cuestionarios: Cuestionario 1 Escala de

Medición del Carácter Orgánico de una Organización y Cuestionario 2 Apoyo

Organizacional Percibido. El Gerente General citó a todo el personal a una reunión, en

ella explicó el propósito de los dos cuestionarios y presentó a la persona encargada de

realizar la encuesta, quien explicó el correcto llenado de los cuestionarios e indicó que

la participación era anónima y voluntaria.

Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en el auditorio de la

organización. Cada sesión de aplicación duró aproximadamente 20 minutos por

cuestionario y estuvo a cargo de la encuestadora debidamente preparada para el

propósito, primero se aplicó el cuestionario 1 y luego del tiempo estipulado de 20

minutos y un receso de 5 minutos se procedió a aplicar el Cuestionario 2, lo mismo

ocurrió con el segundo grupo, en ambos casos la encuestadora cuidó mantener la

participación voluntaria de los examinados en un ambiente de raport.

78

CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1. Resultados

En el presente capitulo damos cuenta de lo hallado después de levantar y

analizar sistemáticamente la información. Para tal fin empezamos revisando si los datos

mantienen distribución normal para optar por el estadístico de correlación y de análisis

complementario más apropiado; luego mediante el análisis correlacional se analiza si

las variables estructura organizativa y apoyo organizacional percibido guardan relación;

se reconoce que, en la medida que la estructura organizacional tenga definida la forma

orgánica que se caracteriza por la extensión del compromiso como afirman Burns y

Stalker (1961), el cual puede ser traducido en percepciones favorables del trabajador y

recíprocamente debe éste percibir apoyo de parte de la organización; sin embargo

aspectos que aún no se ha superado del todo incluso en las empresas formales como la

multifuncionalidad del trabajador o supeditarlos al trabajo bajo un forzado sentimiento

de lealtad puede atenuar el supuesto, lo que llevaría a la necesidad de explorar las

condiciones para que el ambiente laboral se convierta en un auténtico escenario de

realización personal y de productividad sostenible para la organización, para ello luego

del análisis de normalidad estadística se analizará la relación entre el carácter orgánico

de la estructura organizativa con el apoyo organizacional percibido y finalizaremos con

datos descriptivos de las variables analizadas para la población estudiada y según el

cargo que desempeñan, resultados que presentaremos a continuación.

79

4.2. Análisis de Resultados

4.2.1. Análisis de Normalidad Estadística

Utilizando el procedimiento de Kolmogorov-Smirnov se comprobó que los datos

obtenidos sobre el carácter orgánico de la estructura organizativa y el apoyo

organizacional percibido, en ambos casos, las variables describen distribución normal

en las puntuaciones generales, con excepción de las dimensiones formalización y

centralización de la estructura organizativa, que representan el 25%. Se observa además

que la tendencia de las dimensiones corresponde a la distribución estadísticamente

normal, razón por la cual utilizaremos como análisis la estadística paramétrica.

Los resultados pueden verse de forma descriptiva e inferencial en las siguientes tablas:

80

Tabla 8.

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para datos del cuestionario de carácter orgánico de la estructura organizativa

Sistema Técnico

Cultura Sistemas De

planifica.

Formaliz. Centraliz. Complejid. Formación Adaptac. mutua

Total. general

N° 31 31 31 31 31 31 31 31 31 Parámetros normales(a,b)

Media 2.87 2.33 2.52 2.25 2.72 2.45 2.60 2.81 2.58 Desv.Tip. 0.40 0.28 0.43 0.45 0.54 0.27 0.66 0.53 0.23

Diferencia más extrema Absoluta 0.18 0.18 0.13 0.24 0.27 0.22 0.14 0.14 0.09 Positiva 0.10 0.18 0.13 0.13 0.14 0.22 0.10 0.14 0.09 Negativa -0.18 -0.18 -0.10 -0.24 -0.27 -0.17 -0.14 -0.09 -0.09 Z de Kolmogorov-Smirnov Sig. asintót. (bilateral)

0.98 0.99 0.71 1.35 1.50 1.23 0.76 0.81 0.52 0.29 0.28 0.69 0.05 0.02 0.10 0.62 0.53 0.95

a La distribución de contraste es la Normal. b Se han calculado a partir de los datos.

81

Tabla 9.

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para datos del cuestionario de apoyo organizacional

percibido

Apoyo organizacional

percibido N 31

Parámetros normales(a,b) Media 4.362 Desviación Típica 0.607

Diferencia más extrema Absoluta 0.114 Positiva 0.072 Negativa -0.114 Z de Kolmogorov-Smirnov 0.633 Sig. asintót. (bilateral) 0.818 a La distribución de contraste es la Normal b Se han calculado a partir de los datos.

4.2.2. Relación entre el Carácter Orgánico de la Estructura Organizativa y el Apoyo

Organizacional Percibido

En la muestra estudiada, los participantes de una empresa comercializadora con sede en

Lima, considerando que las organizaciones orgánicas son estructuras formales

contingentes que en lugar de incluir funciones definidas en manuales y reglamentos

estandarizados, facilitan el cambio y la rápida adaptación ante nuevos requerimientos o

necesidades; estas organizaciones como indicamos al fin y al cabo formales, cuentan con

una división del trabajo declarativa, pero las funciones que los colaboradores realizan

finalmente no son estandarizadas como indica Robbins (2005); por su parte el apoyo

organizacional es la percepción que tienen los colaboradores en relación a la forma como

perciben la organización en el sentido de contar con una mano amiga dispuesta a ser

extendida cuando las circunstancia lo justifique, para conocer la intensidad de esta relación

las puntuaciones de ambas escalas se correlacionaron con el coeficiente de correlación de

82

Pearson (r), encontrando un coeficiente de 0.095 que no es significativa, indicando que

ambas variables no están correlacionadas; se puede observar que los trabajadores en

promedio consideran que la empresa tiende a ser una organización con estructura orgánica,

pero sólo en la categoría de tendencia positiva, con una media aritmética de 2.58 de un

máximo de 4 . Respecto al apoyo organizacional percibido la media es de 4.36 de un

máximo de 6, ubicándose en la categoría de tendencia positiva, estos datos indican que

ambas variables se ubican en la categoría tendencia positiva por lo tanto en las dos

variables es probable encontrar trabajadores que opinan significativamente a favor y otros

en contra; estos porcentajes configuran diferencias que no definen una disimilitud

sustancial que determinen direccionalidad, tal como se puede observar en las tablas a

continuación.

Tabla 10.

Estadísticos descriptivos de los resultados generales del carácter orgánico de la

estructura organizativa y del apoyo organizacional percibido

Media Desviación

típica N Carácter orgánico de la estructura Organizativa Apoyo Organizacional Percibido

2.58 0.23 31

4.36 0.61 31

83

Tabla 11.

Coeficiente de correlación entre el carácter orgánico de la estructura organizativa con el

apoyo organizacional percibido


percibido r de Pearson Estructura

organizacional orgánica

Coeficiente de correlación 0.095

Sig. (bilateral) 0.612

N 31

Asimismo precisamos que a partir de los resultados obtenidos al hacer referencia a la

estructura organizativa estaremos haciendo referencia al carácter orgánico de la estructura

organizacional.

En la figura que a continuación se presenta se puede visualizar la dispersión de los valores

de ambas variables, con la clara evidencia de la no existencia de regresión lineal ni

curvilínea, ratificando que ambas variables son independientes.

84

Figura 2. Dispersión de las variables estructura organizativa y apoyo organizacional percibido.

Estructura Organizativa

85

4.2.2.1. Relación entre la dimensión sistema técnico de la estructura organizativa y el


El sistema técnico de la estructura organizativa hace referencia al conjunto de procesos,

métodos y tecnologías e instrumentos que permiten la realización económica de los bienes

y servicios, son los medios de transformación y variedad de actividades. Correlacionando

las puntuaciones de esta dimensión con el apoyo organizacional percibido se ha obtenido

un coeficiente de 0.03, que indica que ambas variables son completamente independientes,

lo que significa que el sistema técnico de la estructura organizativa puede tener cualquier

valor y los mismo pasará con la percepción del apoyo organizacional percibido, no hay

convergencia entre ambas variables, cabe destacar que los participantes perciben que esta

dimensión se encuentra en el límite inferior de la categoría, tendencia positiva de manera

similar el apoyo organizacional percibido tal como se puede observar en las tablas a

continuación.

Tabla 12.

Estadísticos descriptivos de la dimensión Sistema Técnico de la estructura organizativa y

el apoyo organizacional percibido

Media

Desviación típica N°

Dimensión sistema técnico 2.88 0.40 31

Apoyo organizacional percibido

4.36 0.61 31

86

Tabla 13.

Coeficiente de correlación entre la dimensión sistema técnico de la estructura

organizativa con el apoyo organizacional percibido


Percibido

r de Pearson Dimensión sistema

técnico

Coeficiente de

correlación 0.03

Sig. (bilateral) 0.84 N 31

4.2.2.2. Relación entre la dimensión cultura de la estructura organizativa y el apoyo

organizacional percibido

Es conveniente mencionar que en el presente estudio se asume la cultura como el conjunto

de creencias y suposiciones implícitas en los miembros de la organización y que en cierto

grado son compartidas. Esta cultura se refleja en mitos, rituales y símbolos que sostienen

los supuestos de la organización; como sus creencias, historias, ceremonias y lenguaje.

Este concepto presupone que las reglas no escritas reflejan las opciones que la

organización espera tomen sus colaboradores en una situación hipotética. Se caracteriza

por la cultura fuertemente implantada en los individuos, esta dimensión en correlación con

el apoyo organizacional percibido registra un coeficiente de 0.05 que indica que ambas

variables no están correlacionadas, esto es, este tipo de cultura omnipresente puede estar

presente o no en los trabajadores y la percepción del apoyo organizacional puede tener

cualquier valor de intensidad; se entiende mejor cuando vemos que la percepción de esta

dimensión en promedio se encuentra en la tendencia más baja de los resultados obtenidos

87

de las dimensiones de la estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido se

encuentra en tendencia positiva, tal como se puede ver en las tablas a continuación.

Tabla 14.

Estadísticos descriptivos de la dimensión cultura de la estructura organizativa y del


Media

Desviación Típica N°

Dimensión Cultura

2.33 0.28 31


4.36 0.61 31

Tabla 15.

Coeficiente de correlación entre la dimensión cultura de la estructura organizativa con el

apoyo organizacional percibido.


percibido

r de Pearson Dimensión cultura Coeficiente de

correlación 0.05

Sig. (bilateral) 0.79

N 31

88

4.2.2.3. Relación entre la dimensión sistemas de planificación y control de la estructura

organizativa y el apoyo organizacional percibido.

En las estructuras orgánicas el sistema de planificación y control es un elemento esencial

en la estructura, constituyen sistemas elaborados y detallados que en circunstancias

pueden limitar la capacidad de adaptación ante situaciones inesperadas, están constituidos

por los sistemas de planificación estratégica, de presupuesto, de recompensas a

trabajadores y de gestión de recursos humanos. Esta dimensión no es percibida con

intensidad y direccionalidad fundada como para asociarla con el apoyo organizacional

percibido ya que se ha registrado un coeficiente de 0.12, el valor promedio obtenido es de

2.52, corresponde a la categoría de tendencia negativa, que debe entenderse que no tiene

significado vivencial ni cognitivo en los colaboradores como en algún grado mayor lo

tiene el apoyo organizacional percibido ubicado en promedio en la categoría tendencia

positiva, como se puede leer en la siguientes tablas.

Tabla 16.

Estadísticos descriptivos de la dimensión sistema de planificación y control de la

estructura organizativa y el apoyo organizacional percibido.

Media


Dimensión Sistema de Planificación

2.52 0.43 31


4.36 0.61 31

89

Tabla 17.

Coeficiente de correlación entre la dimensión sistema de planificación y control de la

estructura organizativa con el apoyo organizacional percibido.


percibido

r de Pearson Dimensión sistema de

planificación

Coeficiente de

correlación 0.12


4.2.2.4. Relación entre la dimensión formalización de la estructura organizativa y el


La formalización hace referencia al grado en que las normas de la organización son

definidas explícitamente, así mismo en este concepto se añade o se hace referencia a la

estandarización que implica el establecimiento de rutinas organizativas. Hay que tener en

cuenta que los excesivos niveles de formalización bloquean la capacidad de percepción de

los problemas desde nuevos puntos de vista, cualidad importante cuando se incrementan

los niveles contingentes de incertidumbre y ambigüedad; esta dimensión con el apoyo

organizacional percibido registra un coeficiente de correlación de -0.13, no significativa,

por tanto se interpreta que ambas variables no se relacionan, asimismo la dimensión

formalización se ubica en la categoría tendencia negativa, tal como se puede ver en las

siguientes tablas.

90

Tabla 18.

Estadísticos descriptivos de la dimensión formalización de la estructura organizativa y del


Media

Desviación típica N

Dimensión formalización

2.25 0.45 31


4.36 0.61 31

Tabla 19.

Coeficiente de correlación entre la dimensión formalización de la estructura organizativa

con el apoyo organizacional percibido


percibido

r de Pearson Dimensión

formalización

Coeficiente de

correlación -0.13


4.2.2.5. Relación entre la dimensión centralización de la estructura organizativa y el


La dimensión de centralización según los conceptos de Mintzberg (1991 y 1993) se

entiende como el nivel en la jerarquía de autoridad en el cual una decisión necesita ser

aprobada antes de su implementación, diferenciando entre estructuras descentralizadas y

centralizadas, el coeficiente hallado entre esta dimensión con el apoyo organizacional

91

percibido es de -0.08 espuria, que indica que no están asociadas ambas variables, que la

dimensión centralización tiene tendencia positiva, tal como se puede ver en las siguientes

tablas.

Tabla 20.

Estadísticos descriptivos de la dimensión centralización de la estructura organizativa y el


Media


Dimensión centralización

2.72 0.54 31


4.36 0.61 31

Tabla 21.

Coeficiente de correlación entre la dimensión centralización de la estructura organizativa

con el apoyo organizacional percibido


percibido


centralización

Coeficiente de

correlación -0.08

Sig. (bilateral) 0.69 N° 31

92

4.2.2.6. Relación entre la dimensión complejidad de la estructura organizativa y el apoyo


La complejidad organizacional deriva de los parámetros utilizados durante el proceso de

diferenciación estructural. Viene determinada por el criterio seguido para realizar la

agrupación en unidades así como por los niveles jerárquicos creados. Al contrastar esta

dimensión con el apoyo organizacional percibido el coeficiente de correlación es de 0.13

que significa la ausencia de interdependencias entre estas variables, que la dimensión

complejidad presenta tendencia negativa, como se puede ver en las siguientes tablas.

Tabla 22.

Estadísticos descriptivos de la dimensión complejidad de la estructura organizativa y del


Media


Dimensión complejidad

2.45 0.27 31


4.36 0.61 31

Tabla 23.

Coeficiente de correlación entre la dimensión Complejidad del carácter orgánico de la

estructura organizacional y del apoyo organizacional percibido


Percibido

r de Pearson Dimensión complejidad Coeficiente de

Correlación 0.13


93

4.2.2.7. Relación entre la dimensión formación de la estructura organizativa con el apoyo


La formación del trabajo busca realizar la estandarización aplicada, esto permite a los

empleados tener capacidades más intercambiables y estar preparados a contingencias

imprevistas, que incrementan los niveles de flexibilidad de la organización. Al

correlacionar esta dimensión con el apoyo organizacional percibido se registra un

coeficiente de 0.18 superior al hallado en las otras dimensiones que nos dice que ambas

variables son independientes, además es conveniente destacar que en promedio la

percepción de los colaboradores los ubica en una media de 2.60 que en la escala de cuatro

grados corresponde a la categoría de tendencia positiva tal como se puede ver en las

siguientes tablas.

Tabla 24.

Estadísticos descriptivos de la dimensión formación de la estructura organizativa y del


Media


Dimensión formación

2.60 0.66 31


4.36 0.61 31

94

Tabla 25.

Coeficiente de correlación entre la dimensión formación de la estructura organizativa con

el apoyo organizacional percibido


Percibido


formación

Coeficiente de

correlación 0.18


4.2.2.8. Relación entre la dimensión adaptación mutua y el apoyo organizacional

percibido.

La dimensión adaptación mutua es un mecanismo de coordinación básico y es un

mecanismo utilizado para potenciar y generar lo que se denomina organización lateral u

horizontal, por ejemplo rotación interdepartamental, estructuras reflejas, recompensas a la

colaboración, grupos formales e informales y otros. La relación que presenta esta

dimensión con el apoyo organizacional percibido es un coeficiente de correlación de 0.07

indicando ausencia de relación entre las variables y en cuanto a la categoría se ubica en

tendencia positiva tal como se puede ver en las siguientes tablas.

95

Tabla 26.

Estadísticos descriptivos de la dimensión adaptación mutua de la estructura organizativa

y del apoyo organizacional percibido

Media


Dimensión adaptación

2.81 0.53 31


4.36 0.61 31

Tabla 27.

Coeficiente de correlación entre la dimensión adaptación mutua de la estructura

organizativa con el apoyo organizacional percibido


Percibido

Rho de

Spearman

Dimensión

adaptación

Coeficiente de

correlación 0.07


4.2.3. Medidas de tendencia central de las dimensiones de la estructura organizativa y de

la puntuación total

Es conveniente señalar que para efectos de interpretación la escala de conversión de

puntajes directos ha sido a una escala de cuatro grados utilizando los puntos de cohorte

correspondientes a los límites inscritos del número, esta escala permite reproducir lo más

96

cercano a la respuesta de cada participante a cada uno de los ítems. La escala es la

siguiente:

Tabla 28.

Escala de conversión de puntajes carácter orgánico de estructura organizativa.

Grado Escalar Categoría

3.51 a 4.00 Muy Positiva

3.01 a 3.50 Positiva

2.51 a 3.00 Tendencia Positiva

2.01 a 2.50 Tendencia Negativa

1.51 a 2.00 Negativa

1.00 a 1.50 Muy Negativa

Utilizando la mencionada escala encontramos que con excepción de las Dimensiones:

Formalización (media igual a 2.25), Cultura (media igual a 2.33), Complejidad (media

igual a 2.45); que se encuentran en la categoría tendencia negativa, las otras dimensiones

se aproximan a la categoría tendencia positiva, incluyendo el resultado General, (media

igual a 2,58) concluyendo, que la muestra examinada tiene una tendencia positiva que

sustenta el carácter orgánico de la empresa estudiada, con cerca de un 63% de las

dimensiones con media dentro de la escala como tendencia positiva, tal como se podrá ver

en las siguiente tablas.

97

Tabla 29.

Medidas de tendencia central de las dimensiones y total general del carácter orgánico de la estructura organizativa

Sistema Técnico Cultura

Sistema Planificación

y Control Formalización Centralización Complejidad Formación Adaptación

Mutua Total.

General N° 31 31 31 31 31 31 31 31 31 Media 2.87 2.33 2.52 2.25 2.72 2.45 2.60 2.81 2.58 Error típico 0.07 0.05 0.08 0.08 0.10 0.05 0.12 0.10 0.04 Mediana 2.83 2.33 2.50 2.25 2.67 2.40 2.80 2.83 2.56 Moda 2.67 2.50 2.50 2.25 2.67 2.40 2.80 2.17 2.56 D. E. 0.40 0.28 0.43 0.45 0.54 0.27 0.66 0.53 0.23 Varianza 0.16 0.08 0.18 0.20 0.30 0.07 0.43 0.28 0.05 Curtosis 0.25 0.29 -0.79 1.11 0.55 0.25 -0.45 -0.67 0.24 C asimetría -0.43 -0.05 0.23 -1.16 -0.91 0.09 -0.37 0.20 -0.14 Rango 2 1 2 2 2 1 2 2 1 Mínimo 2 2 2 1 1 2 1 2 2 Máximo 4 3 3 3 4 3 4 4 3 Suma 89 72 78 70 84 76 81 87 80

98

4.4. La Estructura Organizativa y el Apoyo Organizacional Percibido Según el Cargo

Laboral

Este análisis se realiza complementariamente con el propósito de revisar los niveles

funcionales de la organización, si el cargo que desempeña el colaborador es una variable

que puede variar la impresión de los participantes por área funcional de la estructura

organizativa y del apoyo organizacional percibido, para tal fin hemos calculado las

medidas necesarias de tendencia central, se ha contrastado utilizando el procedimiento no

paramétrico de Kruskal-Wallis según el cargo y finalmente se representa gráficamente lo

hallado.

4.4.1 Contrastación de la Estructura Organizativa según el Cargo

El cargo que desempeña el colaborador dentro de la estructura orgánica tiene una función

relevante puesto que se pide productividad dentro de una flexibilidad adaptativa para el

cambio y asumir en el trayecto alternativas de mayor eficiencia, para ello hemos

organizado los datos examinados por dimensión y percepción general, según el cargo que

desempeñan para estimar la diferencia en la percepción de la estructura orgánica según el

cargo, mediante el análisis de varianza de un factor; en un primer momento se presenta los

principales estadísticos descriptivos como la media y la desviación típica y luego la

comparación de las varianzas entre grupo y dentro del grupo, que permite obtener la razón

F, de Fisher, a un alfa o margen de error no mayor del 0.05, tal como se puede ver en las

siguientes tablas.

99

Tabla 30.

Prueba de Análisis de varianza del carácter orgánico de la estructura organizativa por cargo

N° Media Desviación típica

Error típico

Intervalo de Conf.. para la med. al 0.95 Mín. Máx.

Sistema Técnico Almacén 12 2.85 0.37 0.11 2.61 3.08 2 3.5 Distribución 8 2.75 0.35 0.12 2.46 3.04 2 3.17 Administración 4 3.09 0.35 0.17 2.53 3.64 2.67 3.5 Ventas 7 2.93 0.53 0.20 2.44 3.42 2.17 3.5 Total 31 2.87 0.40 0.07 2.73 3.02 2 3.5 Cultura Almacén 12 2.28 0.26 0.08 2.11 2.44 1.83 2.67 Distribución 8 2.19 0.26 0.09 1.97 2.40 1.83 2.5

Administración 4 2.50 0.27 0.13 2.07 2.93 2.17 2.83

Ventas 7 2.50 0.25 0.10 2.26 2.74 2.17 3 Total 31 2.33 0.28 0.05 2.23 2.44 1.83 3 Sistema planific. Almacén 12 2.48 0.45 0.13 2.20 2.76 1.75 3.25 y control Distribución 8 2.41 0.44 0.16 2.04 2.78 2 3.25 Administración 4 2.50 0.20 0.10 2.18 2.82 2.25 2.75 Ventas 7 2.71 0.49 0.18 2.26 3.17 2 3.25 Total 31 2.52 0.43 0.08 2.36 2.67 1.75 3.25 Formalización Almacén 12 2.33 0.39 0.11 2.09 2.58 1.5 2.75 Distribución 8 2.22 0.51 0.18 1.79 2.64 1.25 2.75 Administración 4 2.25 0.20 0.10 1.93 2.57 2 2.5 Ventas 7 2.14 0.61 0.23 1.58 2.71 1 2.75 Total 31 2.25 0.45 0.08 2.09 2.41 1 2.75 Centralización Almacén 12 2.75 0.53 0.15 2.41 3.09 1.67 3.67 Distribución 8 2.71 0.57 0.20 2.23 3.19 1.67 3.33 Administración 4 2.75 0.17 0.08 2.49 3.02 2.67 3 Ventas 7 2.67 0.75 0.28 1.98 3.36 1.33 3.33 Total 31 2.72 0.54 0.10 2.52 2.92 1.33 3.67 Complejidad Almacén 12 2.45 0.24 0.07 2.30 2.60 2 2.8 Distribución 8 2.28 0.26 0.09 2.06 2.49 1.8 2.6 Administración 4 2.45 0.19 0.10 2.15 2.75 2.2 2.6 Ventas 7 2.66 0.28 0.10 2.40 2.91 2.4 3 Total 31 2.45 0.27 0.05 2.35 2.55 1.8 3 Formación Almacén 12 2.57 0.70 0.20 2.12 3.01 1.2 3.6 Distribución 8 2.48 0.72 0.26 1.87 3.08 1.2 3.6 Administración 4 2.70 0.62 0.31 1.71 3.69 2 3.4 Ventas 7 2.74 0.63 0.24 2.16 3.32 1.8 3.4 Total 31 2.60 0.66 0.12 2.36 2.84 1.2 3.6 Adaptación Almacén 12 2.89 0.59 0.17 2.52 3.26 2 3.67 Mutua Distribución 8 2.67 0.53 0.19 2.22 3.11 2 3.33 Administración 4 2.71 0.37 0.18 2.12 3.29 2.17 3 Ventas 7 2.91 0.57 0.21 2.38 3.43 2.17 4 Total 31 2.81 0.53 0.10 2.62 3.01 2 4 Percepción Almacén 12 2.58 0.21 0.06 2.45 2.71 2.08 2.79 General Distribución 8 2.46 0.20 0.07 2.30 2.62 2.13 2.69 Administración 4 2.64 0.22 0.11 2.29 2.98 2.41 2.87 Ventas 7 2.68 0.30 0.11 2.40 2.96 2.23 3.13 Total 31 2.58 0.23 0.04 2.49 2.66 2.08 3.13

100

Tabla 31.

Análisis de varianza de las dimensiones del carácter orgánico de la estructura

organizativa

Suma de cuadrados gl

Media cuadrática F Sig.

Sistema Inter-grupos 0.3 3 0.110 0.678 0.573 Técnico Intra-grupos 4.4 27 0.162

Total 4.7 30 Cultura Inter-grupos 0.5 3 0.171 2.532 0.078

Intra-grupos 1.8 27 0.068 Total 2.3 30

Sistema Planific. Inter-grupos 0.4 3 0.130 0.686 0.568 y Control Intra-grupos 5.1 27 0.189

Total 5.5 30 Formalización Inter-grupos 0.2 3 0.057 0.265 0.850

Intra-grupos 5.8 27 0.216 Total 6 30

Centralización Inter-grupos 0 3 0.013 0.038 0.990 Intra-grupos 8.9 27 0.328

Total 8.9 30 Complejidad Inter-grupos 0.5 3 0.182 2.900 0.053

Intra-grupos 1.7 27 0.063 Total 2.2 30

Formación Inter-grupos 0.3 3 0.107 0.229 0.876 Intra-grupos 13 27 0.468

Total 13 30 Adaptación Inter-grupos 0.3 3 0.116 0.385 0.765

Mutua Intra-grupos 8.1 27 0.300 Total 8.5 30

Percepción Inter-grupos 0.2 3 0.065 1.223 0.320 General Intra-grupos 1.4 27 0.053

Total 1.6 30

De la tabla anterior se desprende que en ninguna de la dimensiones ni en la percepción

general de la estructura organizativa las razones F de Fisher son los suficientemente

mayores como para resultar significativas, contando con un margen de error igual o menor

del 0.05, por tanto se concluye que el cargo no plantea diferencias significativas, de modo

que los resultados obtenidos se interpretan para la totalidad de los examinados, sin

101

distinción del puesto laboral. La organización expresa una estructura uniforme en todas sus

dependencias de allí que no se ha encontrado diferencias.

En la siguiente tabla se presenta los estadísticos descriptivos de la estructura organizativa.

Tabla 32.

Estadísticos descriptivos del carácter orgánico de la estructura organizativa

Dimensiones de la estructura organizacional

N° Media Desviación típica Mínimo Máximo

Sistema Técnico de la estructura Orgánica 31 2.87 0.40 2 4 Cultura Organizacional 31 2.33 0.28 2 3 Sistema De Planificación. y Control 31 2.52 0.43 2 3 Formalización 31 2.25 0.45 1 3 Centralización 31 2.72 0.54 1 4 Complejidad 31 2.45 0.27 2 3 Formación 31 2.60 0.66 1 4 Adaptación 31 2.81 0.53 2 4 Total General 31 2.58 0.23 2 3

102

Figura 3. Perfil del carácter orgánico de la estructura organizativa incluyendo dimensiones por área funcional

Sist. Técnico Cultura Sistema planifi- Formalización Centralización Complejidad Formación Adaptaciónmutua Total General

Almacén 2.85 2.28 2.48 2.33 2.75 2.45 2.57 2.89 2.58

Distribución 2.75 2.19 2.41 2.22 2.71 2.28 2.48 2.67 2.46

Administración 3.09 2.5 2.5 2.25 2.75 2.45 2.7 2.71 2.64

Ventas 2.93 2.5 2.71 2.14 2.67 2.66 2.74 2.91 2.68

Total 2.87 2.33 2.52 2.25 2.72 2.45 2.6 2.81 2.58

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

103

4.4.2. Contrastación del Apoyo Organizacional Percibido según el Cargo

De acuerdo al análisis según el cargo al igual que el estudio realizado para el carácter

orgánico de la estructura organizativa percibida, notamos que en el apoyo organizacional

percibido los colaboradores en promedio los cargos ocupacionales se ubican en la

categoría de tendencia positiva, lo conveniente hubiese sido que la categoría fuese positiva

es decir en una media de cuatro o más, este dato puede utilizarse como una fortaleza, los

colaboradores perciben disposición de ayuda por parte de la organización tal como se

puede ver en la siguiente tabla:

Tabla 33.

Prueba de análisis de varianza de contrastación del apoyo organizacional percibido

(AOP) según el cargo

N° Media Desviación típica

Error típico

Intervalo de confianza

para media al 95%

Mín. Máx.

Apoyo organizacional Almacén 12 4.29 0.70 0.20 3.84 4.73 2.89 5.31 Percibido Distribución 8 4.50 0.37 0.13 4.19 4.81 4.03 5.06 Administración 4 4.43 0.79 0.39 3.17 5.68 3.56 5.39 Ventas 7 4.29 0.65 0.25 3.69 4.90 3.17 5.08 Total 31 4.36 0.61 0.11 4.14 4.58 2.89 5.39

Del análisis de contrastación se demuestra que el cargo no plantea diferencias

significativas en el apoyo organizacional percibido que se ubica en la categoría tendencia

positiva, como se puede leer en la siguiente tabla.

104

Tabla 34.

Resumen de análisis de varianza del apoyo organizacional percibido según el cargo

Suma de cuadrados gl

Media cuadrática F Sig.

Apoyo organizacional Inter-grupos 0.3 3 0.090 0.227 0.877 percibido Intra-grupos 11 27 0.399

Total 11 30

Las características del apoyo organizacional percibido en las medidas de tendencia central

se realizan con el propósito de describir a la muestra estudiada en relación la percepción

del apoyo organizacional según resultados presentados en la siguiente tabla y figura.

Tabla 35.

Medidas de tendencia central y total general del apoyo organizacional percibido


N° 31 Media 4.36 Error típico 0.11 Mediana 4.44 Moda 4.69 D.S. 0.61 Varianza 0.37 C. asimetría -0.69 Rango 3 Mínimo 3 Máximo 5 Suma 135

105

Figura 4. Perfil del apoyo organizacional percibido según el área funcional

Almacen Administrativo Distribución Ventas TotalAOP 4.29 4.43 4.50 4.29 4.36

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

5.50

6.00

106

CAPÍTULO V

5.1. Conclusiones

Las principales conclusiones obtenidas de la presente investigación se resumen en los

siguientes aspectos:

1. De acuerdo al análisis de correlación que describe y compara hechos con el objeto de

determinar las relaciones entre las variables estudiadas se evidencia un coeficiente de

correlación de 0.095 entre las variables estructura organizativa y el apoyo organizacional

percibido en los trabajadores de una empresa comercializadora con sede en Lima, que nos

dice que ambas variables son independientes, esto es, un colaborador puede obtener una

percepción de la estructura orgánica alta, media o baja y el apoyo organizacional percibido

puede también tener unos valores altos, medios y bajos; por lo tanto se concluye que cada

una de las variables deben ser tratadas por separado cuando se elabore programas de

intervención.

2. La dimensión sistema técnico de la estructura organizativa y el apoyo organizacional

percibido no guardan relación significativa en trabajadores de una empresa


3. No se encuentra relación significativa entre la dimensión cultura de la estructura



4. El coeficiente de correlación encontrado entre la dimensión sistema de planificación y

control de la estructura organizativa con el apoyo organizacional percibido no es

significativa en los trabajadores de una empresa comercializadora con sede en Lima; por

tanto ambas variables son independientes.

107

5. La relación entre la dimensión formalización de la estructura organizativa y el apoyo

organizacional percibido no es significativa en trabajadores de una empresa

comercializadora con sede en Lima, sin embargo existe una moderada correlación negativa

de -0.13.

6. No Existe relación significativa entre la dimensión centralización de la estructura


comercializadora con sede en Lima, sin embargo existe una moderada correlación negativa

de -0.18.

7. No Existe relación significativa entre la dimensión complejidad de la estructura

orgánica y el apoyo organizacional percibido en trabajadores de una empresa

comercializadora con sede en Lima, sin embargo existe una moderada correlación positiva

de 0.13.

8. La dimensión formación de la estructura organizativa y el apoyo organizacional

percibido no se correlacionan significativamente en los trabajadores de una empresa

comercializadora con sede en Lima, sin embargo existe una moderada correlación positiva

de 0.18.

9. La dimensión adaptación mutua y el apoyo organizacional percibido de una empresa

comercializadora con sede en Lima, no se correlacionan significativamente, de manera

análoga a las anteriores deben ser consideradas por separado cada vez que se apliquen

programas de intervención.

10. Del análisis complementario sobre función del personal de la empresa

comercializadora con sede en Lima, se infiere que el cargo laboral no influye sobre la

percepción de la estructura organizativa, de la misma forma ocurre sobre el apoyo


11. La percepción del carácter orgánico de la estructura organizativa se encuentra en

general en un promedio de 2.58 y en sus dimensiones en valores promedios similares que

108

corresponde a la categoría tendencia positiva, con excepción de las dimensiones: Cultura,

formalización y complejidad que por lo contrario se encuentran en la categoría tendencia

negativa.

12. La percepción de apoyo organizacional percibido en la empresa comercializadora con

sede en Lima se ubica en un promedio de 4.36 dentro del grado superior del nivel cuatro,

que significa tendencia positiva.

13. No ha sido posible contrastar las variables medidas según la edad, el sexo, la

antigüedad y el estado civil por la falta de datos en las variables demográficas que puedan

conducir a resultados trascendentes, debido a la poca variabilidad de los participantes.

109

5.2. Recomendaciones

5.2.1. Generales

El estudio permitió reconocer algunas situaciones que se sugiere sean tratadas como

materia de investigación en el futuro.

1. Contribuir a la práctica del uso del constructo apoyo organizacional percibido como

herramienta para entender como las acciones y prácticas de recursos humanos pueden ser

evaluadas y monitoreadas en estudios longitudinales con el fin de contribuir al logro de las

metas estratégicas en las organizaciones empresariales.

2. Aportar instrumentos para el conocimiento en las estructuras organizaciones del grado

de estructura orgánica-mecánica, para identificar las características y condiciones que

tienen las empresas y posibilitar su conocimiento que les permitan enfrentar

satisfactoriamente el entorno cambiante, su situación interna y las deficiencias

organizacionales que necesiten corregir; así como direccionar o fortalecer su estructura

organizacional aplicando un efectivo diseño organizacional contingente.

5.2.2. Especificas

Para la dirección de la empresa estudiada según la observación y resultados estadísticos

obtenidos:

1. Desarrollar mejora de la dimensión centralización de la estructura organizacional por

medio de una mejor configuración y fortalecimiento de los mandos medios, definiendo

cargos y empoderándolos, puesto que un precepto del apoyo organizacional percibido es

110

no descuidar el papel del supervisor como cara o imagen de la organización ante los

trabajadores.

2. Respecto a la tendencia negativa del carácter orgánico de la dimensión formalización,

esta debe ser mejorada, al parecer existe una velada formalización burocrática, por lo que

hay que alinear los procesos administrativos en todas las áreas y definir perfiles básicos de

cargos, que generen procesos funcionales abiertos sin exagerar la coordinación informal o

adaptación mutua, controlando el abuso de estos mecanismos con parámetros mínimos

medibles se evitará desorientar el compromiso de los trabajadores y les permitirá discernir

claramente lo que es bueno y malo para la organización, es decir aplicar una efectiva

equidad procesal.

3. Realizar ajustes y monitoreo a los grados de “poder” informal, al existir un grado de

complejidad con tendencia negativa para el grado de carácter orgánico es necesario

realizar una adecuación que complementen el empoderamiento de los mandos medios y

no generen niveles imaginarios con cargos intermedios cuya contribución a los objetivos

de la empresa sean dudosos.

4. Afianzar las políticas de Recursos Humanos con el objeto de ordenar y difundir

internamente una imagen más clara y estandarizada de la empresa en función del apoyo

organizacional que brindan a los trabajadores para mejorar la percepción del apoyo

organizacional que generará un mayor compromiso organizacional.

5. Realizar un análisis con los directivos de la empresa sobre las competencias de sus

gerentes y personal de línea para alinearlas a la política de Recursos Humanos y a las

111

necesidades actuales de formación planteadas por el mercado contingente en el que se

desenvuelve la empresa, es necesario mejorar los mecanismos de coordinación y no quedar

en sólo la normalización de proceso sino avanzar a la estandarización de los resultados,

estandarización de las habilidades y de ser posible la estandarización de las normas

(valores).

6. Realizar un monitoreo semestral de los índices de percepción del apoyo organizacional

percibido (AOP) por medio de estudios descriptivos longitudinales para identificar mejoras

o problemas que puedan afectar el normal desenvolvimiento de la empresa y permitan

realizar ajustes en la estructura organizacional.

7. Fortalecer el sistema técnico que tiene el mayor grado de tendencia positiva del carácter

orgánico de la estructura organizativa, dimensión que puede ser un eje vital que permite

los resultados positivos de la organización. Mantener actualizado los sistemas utilizando

los TIC y realizar capacitaciones al personal dirigidas a la mejora continua.

8. Asegurar niveles transversales de comunicación organizacional para acrecentar la

tendencia positiva de la percepción del apoyo organizacional y esta percepción sirva de

eje interno para la mejora organizacional en los procesos necesarios de ejecutar y mejorar,

con el objeto de no dar espacio a procesos verticales de adaptación mutua de un alto

carácter informal.

9. Realizar la intervención o ajustes considerando a toda la organización, fundamentado

en los resultados estadísticos sin dispersión que muestran medias similares por área o

función.

112

ASPECTOS COMPLEMENTARIOS

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