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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MAESTRÍA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN EN MARKETING Y RECURSOS HUMANOS “TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIALPARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN EN MARKETING Y RECURSOS HUMANOS. SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL PARA GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS DEL GAD DE BABAHOYOAUTOR: CELIA PILAR RUIZ CARPIO TUTOR: ING. CARMEN RUGEL TORRES, MSc GUAYAQUIL ECUADOR NOVIEMBRE 2016

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN EN MARKETING

Y RECURSOS HUMANOS

“TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL”

PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN EN MARKETING Y RECURSOS HUMANOS.

“SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL PARA GESTIONAR LOS

RECURSOS HUMANOS DEL GAD DE BABAHOYO”

AUTOR: CELIA PILAR RUIZ CARPIO

TUTOR: ING. CARMEN RUGEL TORRES, MSc

GUAYAQUIL – ECUADOR

NOVIEMBRE 2016

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REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL

TÍTULO “SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL PARA GESTIONAR LOS

RECURSOS HUMANOS DEL GAD DE BABAHOYO”

REVISORES: Ing. Washington

Hidalgo

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias

Administrativas

CARRERA: Maestría de Administración de Empresas mención en Marketing y

Recursos Humanos

FECHA DE PUBLICACIÓN: 30-09-2016 N° DE PÁGS.: 59

ÁREA TEMÁTICA:

PALABRAS CLAVES: Gobiernos Autónomos Descentralizados-GAD, Recursos Humanos,

Gestión, Servicio Público.

RESUMEN: Las deficiencias en la gestión de los recursos humanos del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal Babahoyo surgieron de causas estructurales, considerándose en

estas la ausencia de indicadores de gestión medibles y cuantificables, la desactualización de sistemas informáticos adecuados al modelo de gestión vigente en el sector público, en contribuir al mejoramiento de los servicios públicos y de gestión municipal del cantón

Babahoyo. En el Ecuador actualmente el sistema de la Gestión pública tanto a nivel de Gobierno Central como de los Gobiernos Autónomos Descentralizados ha evolucionado en su gestión administrativa.

La existencia y aplicación de herramientas de gestión administra tiva y entre estas de los recursos humanos, tanto a nivel del sector privado como público, permite plantear como

solución a esta deficiencia de gestión.

N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF X

SI NO

CONTACTO CON AUTOR: Ing. Celia Ruiz

Carpio

Teléfono:

0979583107

E-mail:

[email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre:

Teléfono:

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CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de tutor del estudiante CELIA PILAR RUIZ CARPIO, del Programa de

Maestría de Administración de Empresa mención Recursos Humanos y Marketing, nombrado

por el Decano de la Facultad de Administración CERTIFICO: que el estudio de caso del

examen complexivo titulado “ SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL PARA

GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS DEL GAD DE BABAHOYO”, en opción

al grado académico de Magíster en ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN

MARKETING Y RECUERSOS HUMANOS cumple con los requisitos académicos,

científicos y formales que establece el Reglamento aprobado para tal efecto.

Atentamente

Ing. Carmen Rugel Torres, MSc

TUTOR

Guayaquil, 30 de Noviembre del 2016

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DEDICATORIA

Dedico esta tesis a mis padres, a mí hija Isabella, Esposo y Hermanas. Sin su apoyo

nada me es posible.

Mis hermanas, compañeros de clases y amigos personales para quienes deseo ser

muestra de dedicación.

Sobre todo a Dios quién ha sido mi guía y fuerza en esta marcha

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AGRADECIMIENTO

En primer lugar a Dios por haberme guiado por el camino

de la felicidad hasta ahora; en segundo lugar a cada uno de los

que son parte de mi familia a mi PADRE Rubén, MADRE

Bertha, mi hija Isabella y esposo Darwin; por siempre haberme

dado su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y

llevado hasta donde estoy ahora. Por último a los miembros del

Tribunal Mast. Cesar Vallejo, Mbd. Karen Balladares y Mast.

Stalin Fiallos por su paciencia, conocimientos y apoyo en las

ultimas semanas de culminar este proyecto, compañeros porque

en esta armonía grupal lo hemos logrado.

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DECLARACIÓN EXPRESA

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación especial, me

corresponden exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD

DE GUAYAQUIL”

___________________________

FIRMA

Celia Ruiz Carpio

CI: 120421288-8

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ABREVIATURAS

GAD: Gobiernos Autónomos Descentralizados

GADM: Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal

GPR: Gobierno por Resultados

BSC: Balance Scordcard

PDOYT: Plan de Ordenamiento y Desarrollo Territorial

POA: Plan Operativos Anual

PAI: Plan anual de inversión

SNAP: Secretaria Nacional de la Administración Pública

ARH: Administración del Recurso Humano.

DRH: Desarrollo de Recursos Humanos

CyD: Capacitación y Desarrollo.

CMI Cuadro de Mando Integral

EML Enfoque del Marco lógico

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TABLA DE CONTENIDO

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA ................................ i

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .................................................................................. ii

DEDICATORIA.............................................................................................................iii

AGRADECIMIENTO................................................................................................... iv

DECLARACIÓN EXPRESA ........................................................................................ v

ABREVIATURAS ........................................................................................................ vi

TABLA DE CONTENIDO ...........................................................................................vii

ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................... x

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. xi

RESUMEN ....................................................................................................................xii

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA: ...................................................................... 2

FIGURA 1: ÁRBOL DE PROBLEMA ...................................................................... 3

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ...................................................................... 4

JUSTIFICACIÓN:...................................................................................................... 4

OBJETO DE ESTUDIO:............................................................................................ 4

CAMPO DE ACCIÓN O DE INVESTIGACIÓN: .................................................... 4

OBJETIVO GENERAL: ............................................................................................ 5

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .................................................................................... 5

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LA NOVEDAD CIENTÍFICA:.................................................................................. 5

CAPÍTULO I .................................................................................................................. 6

1 MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 6

1.1 TEORÍAS GENERALES................................................................................. 6

1.1.1 ADMINISTRACIÓN. ................................................................................ 6

FUNDAMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN ................................................... 8

1.1.1.2.8. GESTIÓN DE LA CALIDAD............................................................... 10

1.1.1.2.9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................... 11

1.1.1.2.10. GOBIERNO POR RESULTADOS ..................................................... 13

1.1.1.2.11. INDICADORES DE CALIDAD ......................................................... 14

1.1.1.2.12. MARCO LEGAL................................................................................. 15

1.2. TEORÍAS SUSTANTIVAS........................................................................... 17

1.2.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL POR PROCESO DEL GADM

BABAHOYO. 17

1.3. REFERENTES EMPÍRICOS......................................................................... 18

CAPÍTULO II .............................................................................................................. 19

2. MARCO METODOLÓGICO............................................................................ 19

2.1. METODOLOGÍA: ......................................................................................... 19

2.2. MÉTODOS: ................................................................................................... 19

2.3. HIPÓTESIS .................................................................................................... 20

2.4. UNIVERSO.................................................................................................... 20

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2.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................. 21

2.6. GESTIÓN DE DATOS .................................................................................. 22

2.7. CRITERIOS ÉTICOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................... 22

CAPÍTULO III ............................................................................................................. 23

3. RESULTADOS.................................................................................................. 23

3.1. ANTECEDENTES DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS O POBLACIÓN ...... 23

3.2. DIAGNOSTICÓ O ESTUDIO DE CAMPO: ................................................ 23

CAPÍTULO IV ............................................................................................................. 25

4. DISCUSIÓN ...................................................................................................... 25

4.1. CONTRASTACIÓN EMPÍRICA: ................................................................. 25

4.2. LIMITACIONES: .......................................................................................... 26

4.3. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 26

4.4. ASPECTOS RELEVANTES ......................................................................... 26

CAPÍTULO V .............................................................................................................. 27

5. PROPUESTA..................................................................................................... 27

5.1. PRINCIPIOS DE LA PROPUESTA.............................................................. 28

CONCLUSIONES ....................................................................................................... 36

BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 38

APENDICE .................................................................................................................. 41

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Operacionalización de las Variables .............................................................. 21

Tabla 2 Diagnostico o estudio de campo…………………………………………….23

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Árbol de Problema ......................................................................................... 3

Figura 2: CRITERIOS PARA DEFINIR UN BUEN INDICADOR .......................... 14

Figura 3 Gobernando con brújula ................................................................................ 29

Figura 4: Gestión del Gobierno Local, Nivel de acción .............................................. 30

Figura 5: Gestión de Gobierno Local, Nivel de Resultados - Balance........................ 31

Figura 6: Gestion del Gobierno Local, Balance Accion.............................................. 31

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ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL

RESUMEN

Las deficiencias en la gestión de los recursos humanos del Gobierno Autónomo

Descentralizado del Gobierno Descentralizado Municipal Babahoyo surgieron de causas

estructurales, considerándose en estas la ausencia de indicadores de gestión medibles y

cuantificables, la desactualización de sistemas informáticos adecuados al modelo de gestión

vigente en el sector público, en contribuir al mejoramiento de los servicios públicos y de

gestión municipal del cantón Babahoyo. En el Ecuador actualmente el sistema de la Gestión

pública tanto a nivel de Gobierno Central como de los Gobiernos Autónomos

Descentralizados ha evolucionado en su gestión administrativa, emigrando hacia la

aplicabilidad de la gestión por resultados o también conocida como Gobierno por resultados.

Contribuir al mejoramiento de los servicios públicos y de gestión municipal del cantón

Babahoyo.

La existencia y aplicación de herramientas de gestión administrativa y entre estas de

los recursos humanos, tanto a nivel del sector privado como público, permite plantear como

solución a esta deficiencia de gestión, los modelos existentes basados en el Centro de Mando

Integral y Gobierno por Resultados como medida apropiada a la modernización de la gestión

pública.

Palabras claves: Gobiernos Autónomos Descentralizados, Recursos Humanos,

Gestión, Servicio Público.

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SUMMARY

The deficiencies in the human resources management of the Decentralized

Government of the Decentralized Municipal Government of Babahoyo arose from structural

causes, considering in these the absence of measurable and quantifiable management

indicators, the outdated computer systems adapted to the management model in force in the

sector Public, in contributing to the improvement of public services and municipal

management of the Babahoyo canton. In Ecuador, at present, the Public Administration

system, both at the level of the Central Government and the Decentralized Autonomous

Governments, has evolved in its administrative management, migrating towards the

applicability of management by results or also known as Government by results. To

contribute to the improvement of the public services and municipal management of the

canton Babahoyo.

The existence and application of administrative and human resources management

tools, both at the private and public levels, allows to propose as a solution to this management

deficiency, the existing models based on the Center of Integral Control and Government by

Results As an appropriate measure for the modernization of public management.

Key words: Decentralized Autonomous Governments, Human Resources,

Management, and Public Service.

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INTRODUCCIÓN

En el Ecuador actualmente el sistema de la Gestión pública tanto a nivel de Gobierno

Central como de los Gobiernos Autónomos Descentralizados ha evolucionado en su gestión

administrativa, emigrando hacia la aplicabilidad de la gestión por resultados o también

conocida como Gobierno por resultados.

Esto implica que la estructura administrativa cambie hacia sistemas informáticos que

permitan, planificar, ejecutar, controlar y ante todo verificar el cumplimiento de los objetivos

de las organizaciones planteadas a su interno y enrumbadas hacia objetivos mayores como los

trazados en el Plan Nacional para el Buen Vivir.

Es decir que la planificación no solo implica la disponibilidad de recursos materiales,

tecnológicos, sino es incluyente del talento humano de la organización; por ende el control

del rendimiento de los recursos humanos debe responder a metas fijadas por Gobierno

Autónomo Descentralizado Municipal, en este caso en particular del cantón Babahoyo, en

cuanto a perfiles, competencias y desempeño del personal que conjuntamente con la

medición del resto de recursos requeridos para la buena gestión gubernamental municipal,

logrará establecer los resultados trazados tanto en sus Planes de Ordenamiento y Desarrollo

Territorial como en sus Planes Operativos Anuales; Planes Anuales de Inversión, entre otros.

De acuerdo al Secretaria Nacional de Administración Pública se conceptúa como

Gobierno por Resultados”, es una herramienta que permite orientar las acciones del Gobierno

y sus instituciones, al cumplimiento de objetivos nacionales y resultados concretos que

mejoran la ejecución del presupuesto gubernamental, a través de un Balance Scored Card”

(Secretaria Nacional de la Administración Publica, s.f.)

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Delimitación del problema:

Las deficiencias en la gestión de los recursos humanos del Gobierno Autónomo

Descentralizado Municipal Babahoyo surgen de causas estructurales, considerándose en estas

la ausencia de indicadores de gestión medibles y cuantificables, la desactualización de

sistemas informáticos adecuados al modelo de gestión vigente en el sector público, el

desconocimiento del personal y políticas internas al igual que protocolos no funcionales y

aplicables a la modernización del Estado, consecuentemente se generan efectos como la poca

eficiencia del personal, asignación de cargos y puestos no competentes al perfil de los

funcionarios y descontrol sobre la eficacia del trabajo y desaprovechamiento del talento

humano, que concluyen en el descontento de autoridades y deficiencias de los servicios

municipales prestados a la ciudadanía

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Árbol de Problemas

Figura 1: Árbol de Problema

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Formulación del problema:

¿Existe ineficiencias de la gestión en la Dirección de Recursos Humanos del Gobierno

Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Babahoyo?

Justificación:

Los efectos generados y descritos en el problema pueden y deben ser resueltos en

forma sistémica a su planteamiento. La dotación de infraestructura tecnológica acorde al

entorno vigente en la Gestión administrativa pública facilitará que los funcionarios y

empleados involucrados en el departamento de recursos humanos puedan disponer de

herramientas que incrementen su eficiencia y eficacia, previamente a su capacitación y

actualización sobre la aplicabilidad del sistema. Este deberá responder a las condiciones,

tamaño y características generales de la estructura humana que compone el Gobierno

Autónomo Descentralizado Babahoyo, y complementariamente, la construcción participativa

de políticas, objetivos y protocolos de funcionamiento que en sus diferentes niveles de mando

deberán construirse entre autoridades, funcionarios y empleados del Gobierno

Descentralizado Municipal mejorando el servicio a la comunidad del cantón Babahoyo.

Objeto de estudio:

Recursos Humanos

Campo de acción o de investigación:

Recursos Humanos en el Gobiernos Autónomo Descentralizado de Babahoyo

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Objetivo general:

Diseñar un modelo de información gerencial como sistema de gestión en el manejo de

los recursos humanos del Gobierno autónomo Descentralizado del Cantón Babahoyo

Objetivos específicos:

Investigar información referente a modelos de gestión específicos aplicados en el

sector público en sus diferentes instancias concernientes a la gestión de recursos

humanos en el sector público.

Analizar la situación actual de la gestión del interno de la Dirección de recursos

humanos municipal.

Proponer el sistema y modelo de gestión a implementarse acorde a las

características imperantes en el Gobiernos Autónomo Descentralizado Municipal

Babahoyo.

La novedad científica:

El hecho que la Gestión por Resultados modelado por la Secretaria Nacional de la

Administración Pública, en base al Balance Scordcard (Kaplan&Norton, 2002) permitirá

medir su aplicabilidad en estructuras institucionales de menor tamaño, comparativamente a

las del Estado Ecuatoriano. Se espera que el estudio arroje innovación e incorporación

adecuada a las circunstancias administrativas y de gestión.

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CAPÍTULO I

1 MARCO TEÓRICO

1.1 Teorías generales

En el presente capítulo se hace una recopilación de enunciados epistemológicos

concernientes a la administración y recursos humanos en general postulado por diferentes

autores hasta lo enunciado dentro del marco legal establecido por la Secretaria Nacional de la

Administración Pública.

1.1.1 Administración.

1.1.1.1 Conceptualización de la Administración.

En el libro de Administración Moderna (Ponce, 2014) encontramos los siguientes

enunciados de varios autores.

Henry Fayol, considerado como el padre de la Administración él define como

“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

José A. Fernández Arena, define como “Es una ciencia social que persigue la

satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo

humano coordinado”.

Mientras Harold Koontz y Cyril O’Donnell define como “Es la dirección de un

organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de

conducir a sus integrantes”.

En la obra Administración Pública como Ciencia (Gonzáles J. J., 2011), aparece la

conceptualización de Luther Gulick que manifiesta “administración pública es aquella parte

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de la ciencia de la administración, que tiene que ver con el gobierno, y, por lo tanto se ocupa

principalmente de la rama ejecutiva, donde se hace el trabajo del gobierno, aunque

evidentemente hay problemas administrativos también en relación con las ramas legislativas

y judicial. La administración pública es, pues, una división de la ciencia política y una de las

ciencias sociales”

1.1.1.2 Recursos Humanos

1.1.1.2.2 Funciones de la administración pública.

Dentro de las funciones de la administración pública los expertos en el tema

consideran a cinco áreas fundamentales que están relacionadas con la Área de Recursos

Humanos”.

1.1.1.2.3 Proceso de empleo

Mediante este proceso la organización se asegura de contar con el número

conveniente de empleados que posean las competencias necesarias en los puestos correctos y

en el momento oportuno, para lograr los objetivos. En este proceso se considera: el análisis

de puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la selección.

1.1.1.2.4 Desarrollo de recursos humanos

En esta fase se desarrolla la capacitación, la planeación de carreras individuales y

actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una

actividad que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo.

1.1.1.2.5 Modelo de Gestión de recursos humanos

En Modelo de Gestión de los recursos Humanos (RODRIGUEZ, 2014) sobre los

modelos de gestión de recursos humanos menciona que “la gestión de recursos humanos

debe entenderse como el conjunto de actividades, técnicas e instrumentos que se desarrollan

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y aplican en la empresa, cuyo objetivo consiste en situar a la persona idónea en el puesto

adecuado, formada y motivada para contribuir eficazmente a la consecución de los objetivos

de la organización”

En conclusión un sistema de gestión de recursos humanos debe sustentarse sobre tres

pilares fundamentales como el ambiente organizativo, el lugar de trabajo y la persona

ocupante del puesto de trabajo

Fundamentos de control de gestión

1.1.1.2.6 Gestión del Talento Humano

De acuerdo a la publicación de GR Formación de Empresarios Integrales en sitio web

de slide share, se conceptúa dentro de su contenido que: La gestión del talento Humano es la

responsable dimensión humana en la organización, esto incluye: Controlar personas que

cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo, Capacitar a los empleados,

Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación y la

productividad en la organización.

La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en la

organización, esto incluye: Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias

para ejercer un cargo. Capacitar a los empleados. Proporcionar los mecanismos y ambientes

necesarios que propicien la motivación y la productividad en la organización. Gestión de

Talento Humano (FERNADEZ, 2012)

1.1.1.2.7 Recursos humanos

En la obra Gestión del Talento Humano, capitulo 2 LA ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS EN UN AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO,

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(CHIAVENETO, 2014) se encuentra un análisis cronológico conceptual sobre los recursos

humanos, que considero de suma importancia para el desarrollo del presente trabajo; y dice:

En la era de industrialización neoclásica surgieron los departamentos de recursos

humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de

las tareas operativas y burocráticas, los DRH “Departamento de Recursos Humanos”,

cumplieron funciones operativas y tácticas, como unidades prestadoras de servicios

especializados. Se encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la

remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales,

con distintas dosis de centralización y monopolio de esas actividades.

En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que

sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH “Recursos

Humanos” se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en

administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no

esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación (outsourcing). Los equipos

de gestión de talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de

proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de

orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros. Las

personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se convierten en agentes

activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización. El

viraje es enorme. A las personas ahora se les considera asociados de la organización que

toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente

negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas

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En la era del conocimiento, lidiar con las personas dejó de ser un problema y se convirtió

en una solución para las organizaciones. Dejó de ser un desafío y se convirtió en una ventaja

competitiva para las organizaciones con éxito.

Pero ¿qué sucede con la Administración de Recursos Humanos? En realidad, la

Administración de Recursos Humanos se adapta rápidamente a los nuevos tiempos. ¿Cómo?

De una manera amplia e irreversible; deja de ser Administración de Recursos Humanos para

transformarse en gestión del Talento Humano. Ha dejado de ser el área cerrada, hermética,

monopólica y centralizadora que la caracterizó en el pasado y se convierte en un área abierta,

amigable, compartidora, transparente y descentralizadora.

El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez más veloces e intensos en el

ambiente, en las organizaciones y en las personas. El mundo moderno se caracteriza por

tendencias que involucran: la globalización, la tecnología, la información, el conocimiento,

los servicios, la importancia del cliente, la calidad, la productividad, la competitividad. Todas

esas tendencias afectan la forma en que las organizaciones emplean a las personas.

(CHIAVENETO, 2014)

1.1.1.2.8. Gestión de la Calidad

La conceptualización expresada en el título anterior por Chiavenato, condujo a la

normalización globalizada de muchos productos y servicios. La INTERNATONAL

ORGANIZATION FOR STANDARIZATION- ISO surge con una serie de normas de

calidad, como la de: SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADOS EN LA

NORMA ISO 9001:2008 (ISO, 2008)

Resumidamente se ha tomado varios conceptos y contenidos de esta fuente que se

reproducen a continuación:

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¿Qué es la ISO?

La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional

encargada de favorecer la normalización en el mundo. Creada en 1947 con sede en Ginebra,

es una federación de organismos nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de normalización

que actúan de delegadas en cada país, como por ejemplo: Asociación Española de

Normalización y Certificación en España, Asociación Francesa de Normalización en Francia,

Instituto Alemán de Normalizaciones en Alemania, etc. con comités técnicos que llevan a

término las normas. Se creó para dar más eficacia a las normas nacionales.

¿Qué funciones cumple la norma ISO 9001?

• Establece los REQUISITOS MÍNIMOS exigidos a una organización para implantar

un Sistema de Gestión de Calidad.

• Describe QUÉ debe hacerse para implantar un Sistema de Gestión de Calidad, no el

CÓMO.

• Muchos de los requerimientos DEBEN ser documentados y controlados.

• Se orientan a los procesos y a su funcionamiento.

• Se refieren a CÓMO la organización hace su trabajo y no directamente al resultado

de su trabajo

1.1.1.2.9. Cuadro de Mando Integral

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una filosofía y herramienta

para gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert

S. Kaplan y David P. Norton, en el año de 1992.

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12

Sus creadores, Robert Kaplan y David Norton, definen el Cuadro de Mando Integrado

como:

“Un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va

más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha

de una empresa.” (Kaplan&Norton, 2002).

El criterio de los autores manifiesta que: “gestionar una empresa teniendo en cuenta

solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos,

gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa

(relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente

principal de ventaja competitiva. (Kaplan&Norton, 2002)

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, ( Harvard

Business School Press, 1996)

"El Balanced ScoreCard “, es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente

hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y

conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas

de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro.

Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos

internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,

organizacionales y trans- departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para

cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El “Balanced ScoreCard“, es un robusto

sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la

organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -

en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la

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última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y

maneja un negocio".

1.1.1.2.10. Gobierno por Resultados

De la propuesta introducida por Kaplan& Norton sobre el Centro de Mando Integral

nace esta derivación de planificación y control por procesos, aplicable a la función pública.

La Secretaría de Administración Pública, conceptualiza el Gobierno por Resultados

como:

“Gobierno Por Resultados es una solución integral de metodologías, herramientas

digitales, aprendizaje práctico y adopción de cambio para soluciones sostenibles y

autosuficiencia del cliente.” (SNAP, 2009) y continúa:

Gobierno Por Resultados busca dar transparencia y continuidad a la gestión de la

GOBIERNO NACIONAL DEL ECUADOR mediante la definición, alineación, seguimiento

y actualización de planes estratégicos y operativos en todos los niveles institucionales. El

Gobierno por Resultados permite hacer un seguimiento continuo al estado de los planes

estratégicos y operativos, a los resultados obtenidos y a los riesgos que afectarían la

consecución de los objetivos.

Gobierno por Resultados es 4 soluciones en un solo sistema y soportado por mejores

prácticas y metodologías probadas.

Un solo sistema integrado de Planes, Proyectos, Procesos e Indicadores.

Observatorios ejecutivos y tableros de control gráfico.

Usuarios ilimitados para promover la adopción y uso de todos los actores clave.

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14

Configuración y control de Organizaciones y Usuarios a través del módulo de

administración central.

1.1.1.2.11. Indicadores de calidad

“Un indicador de calidad se caracteriza por Está expresado objetivamente en términos

de Cantidad, Calidad, Tiempo. Es verificable objetivamente, es práctico e independiente;

representa un causa o evidencia de que el objetivo ha sido logrado.” (Rovayo, 2013)

De la presentación del mismo autor, se reproducen los Criterios para definir un buen

indicador.

Figura 2: CRITERIOS PARA DEFINIR UN BUEN INDICADOR

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15

1.1.1.2.12. Marco Legal

Dentro del Marco Constitucional del Ecuador, (CONSTITUCION DE LA

REPUBLICA DEL ECUADOR 2008) el conjunto de Leyes y normas referentes a la

administración de los Gobiernos Descentralizados, es competencia de estos la estructuración

administrativa y por ende de sus recursos humanos, dentro de políticas propias que no sean

contrarias a la Constitución.

Referencialmente se reproduce textualmente los artículos relacionados a la

administración, gestión y manejo de Recursos Humanos que le corresponden al GADM

Babahoyo.

De acuerdo a la Constitución del Ecuador en su Art. 225.- El sector público

comprende:

1. Los organismos y dependencias de las funciones Ejecutiva, Legislativa, Judicial,

Electoral y de Transparencia y Control Social.

2. Las entidades que integran el régimen autónomo descentralizado.

3. Los organismos y entidades creados por la Constitución o la ley para el ejercicio de

la potestad estatal, para la prestación de servicios públicos o para desarrollar actividades

económicas asumidas por el Estado.

4. Las personas jurídicas creadas por acto normativo de los gobiernos autónomos

descentralizados para la prestación de servicios públicos

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Art. 227.- La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se

rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,

descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.

Art. 229.- Serán servidoras o servidores públicos todas las personas que en cualquier

forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o dignidad

dentro del sector público. Los derechos de las servidoras y servidores públicos son

irrenunciables. La ley definirá el organismo rector en materia de recursos humanos y

remuneraciones para todo el sector público y regulará el ingreso, ascenso, promoción,

incentivos, régimen disciplinario, estabilidad, sistema de remuneración y cesación de

funciones de sus servidores..

En el Capítulo primero de los principios generales de la ORGANIZACION

TERRITORIAL DEL ESTADO en su Art. 238.- Los gobiernos autónomos

descentralizados “gozarán de autonomía política, administrativa y financiera, y se regirán

por los principios de solidaridad, subsidiariedad, equidad interterritorial, integración y

participación ciudadana. En ningún caso el ejercicio de la autonomía permitirá la secesión

del territorio nacional”.

Por otra parte, en el capítulo 2 de la Norma Técnica de Innovación en la

Gestión Pública conceptualiza a Capital Humano, “como aquel que se refiere a los valores,

actitudes, capacidades, habilidades, conocimiento y experiencias del personal que trabaja en

la organización” (Secretaria Nacional de la Administración Publica SNAP, s.f.)

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17

1.2. Teorías sustantivas

1.2.1. Estructura Funcional por proceso del GADM Babahoyo.

Como consta en el documento de La estructura por procesos del Gobierno Municipal

de Babahoyo está compuesto por:

Procesos Gobernadores: Consejo Municipal, Alcalde y Comisiones permanentes y

especiales.

Procesos de Valor Agregado: Dirección de Planificación y Urbanismo, Dirección de

Avalúos y Catastros, Dirección de Obras Públicas, Dirección de Desarrollo Social y

Participación, Dirección de Ordenamiento Territorial, Dirección de Higiene y Medio

Ambiente, Dirección de Cultura, Turismo y Deportes, Dirección de Tránsito Municipal,

Dirección de Justicia y Vigilancia.

Procesos Desconcentrados: Empresa Municipal de Saneamiento Ambiental de

Babahoyo EMSABA EP) Cuerpo de Bomberos, Patronato de Acción Social, Consejo de la

Niñez y de la Adolescencia, Consejo de Planificación, Registro de la Propiedad.

Procesos Habilitantes: Apoyo y Asesoría.

Procesos habilitantes de Apoyo: Secretaria General y de Consejo, Dirección

Financiera, Dirección Administrativa, Dirección Financiera, Dirección de la Administración

de Talento Humano.

Procesos Habilitantes de Asesoría: Dirección de Procuraduría Síndica, Dirección de

Planificación Institucional. Auditoría Interna, Coordinación de Comunicación Social, Asesor

de Desarrollo Institucional. (Babahoyo I. M., 2010)

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1.3. Referentes empíricos

Universidad San Francisco de Quito, “Diseño e implantación del sistema de gestión

de seguridad y salud laboral -modelo ecuador para una entidad financiera” se concluye que:

el diseño e implantación de un sistema de gestión de seguridad y salud laboral, para una

entidad financiera de este tipo, está plenamente justificada, por los factores de riesgos

encontrados en la identificación inicial; y sustentados en la medición puntual de puestos

críticos. (Suasnavas, 2007)

Universidad Politécnica Salesiana Sede Guayaquil “Modelo de Gestión por procesos

para el Departamento de Contabilidad del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal

del Cantón Babahoyo “se concluye lo siguiente: Que hay que delegar las funciones y

responsabilidades de las actividades de acuerdo al cargo y orden jerárquico, dar seguimiento

a los procesos específicos y monitorear las actividades establecidas en la gestión por

procesos. (Santana Bustamante & Nagua Campi, 2015)

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CAPÍTULO II

2. MARCO METODOLÓGICO

2.1. Metodología:

Se trata de una investigación Cualitativa/cuantitativa, se utilizará estadística

descriptiva para la generación de información de en valoren numéricos y categorías para las

cualitativas.

2.2. Métodos:

Método deductivo correlacional, Transversal

Cualitativa se aplicará para la recolección de datos sin medición numérica es

decir al momento de recopilar la información secundaria que servirá para

sustentar la problemática plasmada en documentos y datos generados en los

diferentes niveles estructurales del Municipio.

Cuantitativa aplicada mediante el levantamiento de investigación de campo con

los funcionarios y personal de la Dirección de Talento Humano del Municipio

de Babahoyo. Esta investigación se realizará recopilada mediante censo, por

tratarse de un universo mínimo de sujetos involucrados con los procesos

internos

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2.3. Hipótesis

La Implementación de un sistema de Información Gerencial en la Dirección de

Recursos Humanos del Municipio del Cantón Babahoyo, mejorará la calidad de gestión

de su personal.

2.4. Universo

Totalidad de sujetos involucrados con la dirección de Recursos Humanos. Si bien

es cierta la Dirección, tiene relación con todo el talento humano del Municipio, se

considera que compete directamente en instancia directa a cinco funcionarios y diez

empleados que componen el personal directo de la Dirección.

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2.5. Operacionalización de Variables

Tabla 1 Operacionalización de las Variables

VARIABLES

DEFINICION

CONCEPT U AL

DEFINICION

OPERATIVA

DIMENSI O N E S

INDI CA D OR ES

ITEMS O

PREGUNTAS

INSTR UM E N T OS

TECNICA

INDEPENDIENTE

El sistema

de información gerencial

para gestionar

los recursos humanos

Implem entación

de Modelo de

Gestión por

Procesos-

Gobiern o por

Resultados.

Deficiencia en

la gestión de

los Recursos

Humanos

1. Se aplica

Cuadro de

Mando

Integrado.

2. Semaforizació

n sobre

indicadores de

consecución.

¿Cóm o se cali fica al

perso nal en función de

perfi les y comp eten cias,

de acuerdo al puesto o

posición?

ENTREVISTAS CUESTIONARIO

Desconocimi

ento del

modelo,

indisponibilid

ad

tecnológica

1. Medidores de

resultado.

¿Cuál es la percepción

del personal con

referencia a su trabajo

y desempeño?

ENTREVISTA CUESTIONARIO

DEPENDIENTE

Personal

calificado y

modelo de

gestión.

Agilización

de los

trámites

internos y

externos

Incremento

del valor

corporativo

1. Grado de

satisfacción de

funcionarios y

autoridades.

2. Cumplimiento

de gestión

(indicadores CMI)

¿La aplicación del

modelo permitirá

obtener resultados

fiables de la gestión de

RR.HH.?

SONDEO DE

OPINION

Hoja de vaciado

directo

Elaborado por: Celia Ruiz Carpio

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2.6. Gestión de datos

Los datos obtenidos del censo fueron codificados y tabulados, obteniéndose el

resultado estadístico. Este resultado fue procesado y analizado, obteniéndose respuestas a

variables y/o factores internos calificados como Fortalezas y Debilidades.

La recolección de datos se la realizó mediante una boleta con las preguntas

pertinentes, abiertas, cerradas y de respuesta múltiple, a ser completado por el/la

entrevistado/a de forma escrita.

2.7. Criterios éticos de la investigación

La validez y confiabilidad de la investigación, en sus dos etapas, cualitativa y

cuantitativa, se fundamentan en respaldos documentales.

La información cualitativa se respalda en las fuentes bibliográficas consultadas

referentes a la gestión y modelos aplicados a nivel de gestión pública y resultados. La

cuantitativa tienen como fuente de verificación las boletas procesadas y las respectivas hojas

electrónicas levantadas.

Los instrumentos de la investigación fueron revisados previamente por docentes de la

universidad los mismos que conocen la exigencia académica y educativa de la nueva ley de

Educación Superior.

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CAPÍTULO III

3. RESULTADOS

3.1. Antecedentes de la unidad de análisis o población

Censo realizado al personal que labora Dirección de Talento Humano del Municipio

de Babahoyo:

3.2. Diagnosticó o estudio de campo:

Tabla 2 Diagnostico o estudio de campo

Pregunta Respuesta Debilidad Fortaleza

¿La Institución presta

atención a los

problemas de los

empleados?

El 100% de los censados manifiestan que si presta atención a los problemas de los empleados,

X

¿La Institución otorga

permisos necesarios

para usted?

Manifiestan el 100% que si otorgan permisos el mismo que es considerado como un incentivo al funcionario, permitiendo que este pueda realizar cualquier tipo de asuntos personales fuera la institución en horario de labores normales

X

¿Al momento de

realizar una decisión

(urgente) usted?

El 100% de los censados piden autorización al jefe inmediato al momento de tomar una decisión (urgente) o realizar alguna función o activada que tenga que ver con solucionar un inconveniente que se presente en el Departamento.

X

¿El tipo de supervisión

que recibe en la El 40% dijo que es normal, mientras que el

60% se la realiza de una forma controlada, lo que hace que el empleado labore a

X

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Institución es? presión y bajo un stress laboral.

¿Cuál es la estrategia

de motivación que más

le interesa?

El 40% se debe dar ascenso, el 20% debe darse un incentivo económico, el 20% debe darse una oportunidad de prepararse más, el 20% por la satisfacción del deber cumplido.

X

¿Los incentivos de la

Institución para su

criterio están?

El 80% que es acorde a lo que el mercado exige, mientras que el 20% respondió que es acorde a sus expectativas económicas.

X

¿Cuándo su jefe

inmediato tiene que

llamarle la atención

por un error que Ud.

Cometió…

Los funcionarios del Departamento de recursos humanos respondió, el 40% que es cortés y amable, 60% contestó que es firme pero respetuoso

X

¿Al momento de

trabajar en equipo en

su Institución usted se

siente?

El 40% a gusto y motivado, mientras 60% se siente cómodo.

X

¿El Jefe del

Departamento está

dispuesto a brindarle

apoyo cuando lo

necesita?

El 80% respondió Siempre, mientras que el 20% respondió que a menudo.

X

¿Ud. se siente

satisfecho en su

trabajo?

El 100% respondió que sí, lo que demuestra .las personas están conforme que las actividades que realizan.

X

El resultado del censo de los funcionarios de la Dirección de Recursos Humanos,

dentro de los factores internos, precisa que hay un 60% de factores a favor (Fortalezas) y un

40% de Debilidades.

Estos factores se toman en cuenta para la construcción de la propuesta.

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CAPÍTULO IV

4. DISCUSIÓN

4.1. Contrastación empírica:

Las diferencias entre la investigación empírica (Censo) y la problemática encontrada

en el análisis de la gestión administrativa de los recursos humanos, presentan dos escenarios

diferentes.

Mientras el primero se enfoca al ambiente de trabajo, en su generalidad calificado

como satisfactorio, al igual que a su relación con la autoridad departamental. Sin embargo las

respuestas recogidas a la pregunta N° 2 ¿Al momento de realizar una decisión (urgente)

usted, qué hace? El 100% de los encuestados dicen que acuden al jefe para consulta y

solución.

Esto se puede interpretar como la falta de un manual de procedimientos o a su vez la

inexistencia de protocolos sobre los cuales actuar, definiéndose como una debilidad,

Por otra parte, el análisis de la gestión se plasma en la lectura directa de los

problemas-causas y problemas-efectos planteados en el árbol de problemas, que se construye

en base a las entrevistas con directores y el análisis documental. Es decir se identifican tres

grupos de causas estructurales. La primera referente a deficiencias de la estructura

tecnológica e informática; la segunda concerniente a las limitaciones del talento humano; y la

tercera a la incidencia política o de compromisos, como caldo de cultivo a la gestión

empírica.

Este contraste, da a relucir dentro del análisis “Ex”, “dentro de las instancias de un

proyecto, Ex –ante –post” (Rovayo, 2013) las deficiencias actuales del modelo de gestión.

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4.2. Limitaciones:

Las limitaciones de los estudios se darían si es que no se dan cumplimiento a los

objetivos trazados. De no implementarse el modelo de gestión adecuado tanto en la dotación

de infraestructura tecnológica, sistemas informáticos, al igual que el diseño en sí de

planificación sobre resultados Gobierno por Resultados.

4.3. Líneas de Investigación

Dominios de Conocimiento:

Estrategias

Calidad

Desarrollo Sustentable y Cambio de la Matriz productiva.

Línea de Investigación:

Emprendimiento e innovación, Producción, competitividad y desarrollo

empresarial.

Gestión de conocimiento, modelos organizacionales en contextos inclusivos y

globales.

4.4. Aspectos relevantes

La relevancia del modelo, en cuanto a la aplicabilidad de los recursos humanos dentro

del sistema de administración por procesos, conducen a la extensión hacia la aplicabilidad a

otros factores que implican complementariamente la planificación corporativa, el

alineamiento a objetivos institucionales, y el establecimiento de metas e indicadores de

consecución, bajo sistemas de cuadros de mando y control de resultados.

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CAPÍTULO V

5. PROPUESTA

5.1 Estrategia De Comunicación

El presente estudio planteó como su principal objetivo, el de proponer alternativas

comunicacionales, en base a la Norma Técnica De Administración Por Procesos, determinando

en una: Evaluación permanente y mejora continua.- La administración por procesos se rige

por un ciclo de mejora continua que busca incrementar las capacidades institucionales

mediante una evaluación permanente, interna y externa, orientada a la identificación de

oportunidades para la mejora continua de los procesos, servicios y prestaciones públicas

centrados en el servicio al ciudadano y obteniendo resultados para la adecuada rendición de

cuentas.

Enfoque en el ciudadano, beneficiario y usuario.- La administración por procesos tendrá en

cuenta que el eje fundamental de la intervención pública es el ciudadano, beneficiario o

usuario de los servicios públicos, lo cual requiere adoptar enfoques y diseñar los procesos

para brindar los servicios desde la perspectiva de estos actores, mejorando la ejecución de los

procesos internos y su integración. Se enfocará en la optimización y simplificación de los

servicios y trámites.

Coordinación y cooperación.- Para lograr una gestión pública de calidad, todos los órganos e

instituciones de la Administración Pública contribuirán a la prestación de servicios públicos

al ciudadano, beneficiario y usuario en un enfoque sistémico. Se contemplará en la

administración por procesos las interacciones entre las instituciones involucradas en la

prestación de los servicios públicos.

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Eficiencia y optimización.- La administración por procesos estará orientada a optimizar los

resultados alcanzados por la institución, en la relación a los recursos disponibles e invertidos

en su consecución.

Sostenibilidad y transparencia.- La administración por procesos, previo análisis de viabilidad,

se orientará al uso de herramientas tecnológicas para automatizar los procesos optimizados,

con el propósito de fomentar la transparencia, incrementar el control y mantener su

sostenibilidad en el tiempo. (NORMA TECNICA DE ADMINISTRACIÓN POR

PROCESOS) 2013.

Si bien es cierto no es mandatorio para los Gobiernos Locales, la aplicación de esta

normativa, su aplicabilidad y sistematicidad hacia la planificación y administración pública

Central, facilita las relaciones interinstitucionales entre los Gobierno Autónomo

Descentralizados y el Gobierno Central, especialmente en la aprobación de Plan de

Ordenamiento y Desarrollo Territorial, Plan anual de inversión y Plan Operativos Anual que

necesariamente deben ser aprobadas con fines presupuestarios (Ministerio de Finanzas) y de

aprobación por parte de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, Ministerio de

Relaciones Laborales, entre otros.

5.1. Principios de la propuesta

La propuesta se trasluce a través del diseño de un Cuadro De Mando Integral-

CMI como medio para gestionar los recursos humanos. El mecanismo propuesto para

cumplir con los elementos esenciales de la gestión del talento humano, permite hacer

partícipes explícitamente a los usuarios internos y externos, sobre los diferentes procesos y

procedimientos. Señalemos de antemano que cuando señalamos “procesos” se refiere de

acuerdo con las definiciones establecidas dentro del Sistema de Gestión de la Calidad a:

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“un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (ISO 9001, 2015).

Y se concetualiza bajo la misma Norma a “Procedimieentos” como:

“un procedimiento es una forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso, cuando se tiene un proceso que tiene que ocurrir en una forma específica” (ISO 9001, 2015).

En el caso de este Estudio los “procesos” corresponden al “Qué hacer” (Marco de

Ley, Normas, Reglamentos). Mientras que, los “Procedimientos” al “Como hacer”, es decir al

diseño, al sistema propuesto, a lo protocolos, entre otros como se detalla en esta propuesta.

Por otra parte, vale la pena iniciar esta propuesta con el siguiente enunciado del Ex

presidente de la hermana República de Méjico, Vicente Fox

Figura 3 Gobernando con brújula

El propósito es hacer notar que dentro del modelo del Cuadro de Mando Integral.

Permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus equipos

directivos, unidades de negocio, recursos humanos, Tecnología de la Información y

comunicación y sus recursos financieros, con la estrategia de la organización.

El sistema relacionado Con el SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA

GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS debe y se propone se desarrolle de forma

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sistémica a la gestión de gobernabilidad del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal

Babahoyo.

El primer punto importante dentro de la aplicación del modelo de gestión, es el

establecimiento del nivel de acción propuesto dentro de una triada básica. El Proyecto de

Gobierno, la Capacidad de Gobierno y la Gobernabilidad.

Figura 4: Gestión del Gobierno Local, Nivel de acción

En base a loa anterior, se establece el nivel de resultados que se proponen, sobre dos

pilares fundamentales. Los resultados financieros, los resultados sociales y por ende la

Credibilidad o balance Público.

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Figura 5: Gestión de Gobierno Local, Nivel de Resultados - Balance

Con estas premisas definidas, entonces se puede iniciar la construcción del Plan de

Gestión de Gobierno, estructurado en las cuatro perspectivas del Balance Scordcard .

Perspectiva de Desarrollo, Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva Finaciera y

Perspectiva Social

Figura 6: Gestión del Gobierno Local, Balance Acción

Es Justamente en la Perspectiva de Desarrollo donde compete a la Gestión de Los

Recursos Humanos, la base sobre la cual se construye la Gestión Por Resultados o Gobierno

por Resultados.

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El talento humano, sus competencias y perfiles adecuados a la planificación y

consecución de metas concretas, dentro de una estructura sistémica de talento más tecnología,

permite desarrollar la “Capacidad de Operación” que a su vez hace posible la

“Gobernabilidad”.

El cuadro de mando integral es una herramienta de análisis, reflexión y ayuda para la

toma de decisiones a la vez que realiza un seguimiento a todos aquellos indicadores que

queremos tener bajo control. Toda empresa que se precie tiene casi la obligación de tener a su

disposición un cuadro de mando integral para repasar fácilmente y de un vistazo el

funcionamiento de la organización, el cumplimiento de los objetivos y la adecuación de su

estrategia.

Siempre se ha dicho que los recursos humanos son el recurso más importante dentro

de las organizaciones y por eso, su gestión y administración a través de un cuadro de mando

es de vital importancia, siendo especialmente útil para el manejo, dirige y gestiona personas o

equipos.

A través de los cuadro de mando, el departamento de recursos humanos tendrá a su

disposición una herramienta de gestión eficaz que le ayudará a medir el desempeño laboral de

la plantilla. Veamos cómo implantar un cuadro de mando y qué indicadores debemos analizar

para obtener métricas cargadas de valiosa información.

¿Qué ofrece el cuadro de mando de los recursos humanos?

Sin personas no hay empresa, de ahí la importancia de los recursos humanos dentro de

cada compañía. Alcanzar la eficiencia, mejorar la competitividad y retener el talento son

tareas del departamento de recursos humanos.

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La gestión y dirección de recursos humanos se basa en planificar, organizar y

controlar todas aquellas técnicas capaces de promover un desempeño eficiente por parte de

los empleados, por eso la elaboración de un cuadro de mando que aporte información al área

de Recursos Humanos es tarea incuestionable.

El cuadro de mando enfocado al departamento de Recursos Humanos se convierte en

una herramienta imprescindible para:

• Conocer y analizar los salarios o costes de personal

• Introducir la gestión por objetivos

• Medir de los niveles de absentismo en la empresa y sus causas

• Aportar inteligencia a la toma de decisiones

• Evaluar el rendimiento de la plantilla

• Justificar las inversiones realizadas en el departamento

• Medir la influencia de los recursos humanos en la organización global de la

compañía

• Aportar flexibilidad al puesto de trabajo y cambios en la empresa

• Analizar las cargas de trabajo y aplicar los ajustes necesarios

• Establecer la evaluación del desempeño

• Aportar información sobre la rotación de la plantilla

Un cuadro de mando enfocado al departamento de recursos humanos debe estar

formado por una serie de indicadores que faciliten la toma de decisiones a los responsables

del capital humano de la entidad de una manera rápida y ágil, así como ofrecer el punto de

vista del área en materia del cumplimiento o no de los objetivos marcados facilitando en todo

momento la detección de irregularidades, fallos críticos o malas decisiones.

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No se debe caer en el error de definir aleatoriamente los indicadores a analizar.

Tenemos que identificar los objetivos estratégicos de la entidad y ver en cuáles de ellos se

involucra el departamento de recursos humanos para asociar ambos objetivos, estratégicos y

por área, para finalmente escoger aquellos índices que ayudarán en el control y seguimiento

de las acciones a ejecutar.

Indicadores monetarios o de remuneración

• Coste salarial de la plantilla

• Coste de los ingresos variables

• Coste de las nuevas contrataciones

• Coste de los despidos

• Costes de rotación

• Coste de accidentes

• Coste en I+D

Indicadores de comunicación

• Claridad de los mensajes de los directivos y altos cargos

• Número de sugerencias recibidas por el personal

• Porcentaje de trabajadores que realizan sugerencias

• Calidad en los sistemas de respuestas emitidos

• Distribución de la información por departamentos

• Encuestas internas entre la plantilla

• Clima laboral

Indica1

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• Número de bajas relacionadas con el estrés

• Índice de absentismo laboral por categorías profesionales, edad y sexo

Indicadores de formación

• Coste de formación

• Evaluación de los programas de formación

• Número de cursos impartidos

• Número de días de formación al año

• Número de empleados que participan en la formación

• Formación según colectivos

Indicadores de gestión

• Indicador de productividad

• Índice de satisfacción del empleado

• Niveles de compromiso de los trabajadores

• Índice de talento

• Índice de entrevistas por oferta

• Tiempo hasta cubrir un puesto vacante

• Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados

• Número de anuncios de selección

• Número de solicitudes por oferta de trabajo

• Rendimiento de los empleados recién contratados

• Retención de capital humano

• Porcentaje de éxito en la contratación externa

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36

CONCLUSIONES

A lo largo del desarrollo del presente trabajo investigativo se estableció

información referente a modelos de gestión específicos aplicados en el sector

público en sus diferentes instancias concernientes a la gestión de recursos

humanos en el sector público.

La gestión y dirección de recursos humanos se basa en planificar, organizar y

controlar todas aquellas técnicas capaces de promover un desempeño eficiente

por parte de los empleados, por eso la elaboración de un cuadro de mando que

aporte información al área de Recursos Humanos es tarea incuestionable

Se propondrá un sistema y modelo de gestión a implementarse acorde a las

características imperantes en el Gobiernos Autónomo Descentralizado Municipal

Babahoyo, como es un sistema de Cuadro De Mando Integral-CMI como medio

para gestionar los recursos humanos. El mecanismo propuesto para cumplir con

los elementos esenciales de la gestión del talento humano, permite hacer

partícipes explícitamente a los usuarios internos y externos, sobre los diferentes

procesos y procedimientos.

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RECOMENDACIONES

La existencia y aplicación de herramientas de gestión administrativa y entre

estas de los recursos humanos, tanto a nivel del sector privado como público,

permite plantear como solución a esta deficiencia de gestión, los modelos

existentes basados en el Cuadro de Mando Integral y Gobierno por Resultados

como medida apropiada a la modernización de la gestión pública.

De pronto puede aparecer para algunas personas, que existe un desenfoque en

la propuesta de aplicabilidad de un modelo de Gobierno por Resultados ante

un tema y problema planteado sobre la Gestión de los Recursos Humanos,

pero vale la pena resaltar la referencia bibliográfica de Chiavenato referente al

cambio cronológico del manejo de los recursos humanos, desde el siglo

pasado al actual; razón suficiente de sostenibilidad de la propuesta.

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APENDICE

APÉNDICE 1

ENCUESTA

PREGUNTA 1.

¿La Institución presta atención a los problemas de los empleados?

PREGUNTA 2.

¿La Institución otorga permisos necesarios para usted?

Descripción Frecuencia Porcentaje

Si 5 100%

No 0 0

PREGUNTA 3.

¿Al momento de realizar una decisión (urgente) usted?

Descripción Frecuencia Porcentaje

Pide autorización al jefe

inmediato

5 100%

Toma la decisión, pero

se asesora

0 0%

Actúa de acuerdo a su

criterio

0 0%

TOTAL 5 100%

Fuente: Investigación de campo-2016

Elaborado por: Celia Ruíz

Descripción Frecuencia Porcentaje

Si 5 100%

No 0 0

TOTAL 5 100%

Fuente: Investigación de campo-2016

Elaborado por: Celia Ruíz

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PREGUNTA 4.

¿El tipo de supervisión que recibe en la Institución es?

Descripción Frecuenc

ia

Porcenta

je

Opresivo 0 0%

Normal 2 40%

Controlada 3 60%

Flexible 0 0%

TOTAL 5 100%

Fuente: Investigación de campo-2016

Elaborado por: Celia Ruíz

Resultado: El 40% dijo que es normal, el 60% se la realiza de una forma controlada,

PREGUNTA 5.

¿Cuál es la estrategia de motivación que más le interesa?

Descripción Frecuencia Porcentaje

Un ascenso 2 40%

Un incentivo económico 1 20%

Una oportunidad de

prepararse más

1 20%

La posibilidad de dirigir sus

propios proyectos

0%

La satisfacción del deber

cumplido

1 20%

TOTAL 5 100%

Fuente: Investigación de campo-2016

Elaborado por: Celia Ruíz

Resultado: El 40% dijo que se debe dar ascenso, el 20% debe darse un incentivo

económico, el 20% debe darse una oportunidad de prepararse más mientras que el 20%

contesto que solo le motiva por la satisfacción del deber cumplido.

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PREGUNTA 6.

¿Los incentivos de la Institución para su criterio están?

Descripción Frecuencia Porcentaje

Acorde a sus

necesidades

0 0%

Acorde a lo que el

mercado exige

4 80%

Acorde a sus

expectativas

económicas

1 20%

TOTAL 5 100

Fuente: Investigación de campo-2016

Elaborado por: Celia Ruíz

Resultados.

El 80% que es acorde a lo que el mercado exige, mientras que el 20% respondió que es

acorde a sus expectativas económicas.

PREGUNTA 7.

¿Cuándo su jefe inmediato tiene que llamarle la atención por un error que Ud. Cometió, este

generalmente?

Resultado: Los funcionarios del Departamento de recursos humanos contesto sobre cuando

su jefe inmediato tiene que llamarle la atención por un error cometieron, respondió el 40%

que es cortes y amable, mientras 60% contesto que es firme pero respetuoso.

Descripción Frecuencia Porcentaje

Es cortes y amable 2 40%

Es firme pero

respetuoso

3 60%

Es directo y neutral 0 0%

Es ofensivo e

irrespetuoso

0 0%

TOTAL 5 100%

Fuente: Investigación de campo-2016

Elaborado por: Celia Ruíz

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PREGUNTA 8.

¿Al momento de trabajar en equipo en su Institución usted se siente?

Descripción Frecuencia Porcentaje

A gusto y

motivado

2 40%

Cómodo 3 60%

Le es

indiferente

0 0%

Incomodo, no

puede

trabajar

0 0%

TOTAL 5 100%

Fuente: Investigación de campo-2016

Elaborado por: Celia Ruíz

Resultado: A esta pregunta los censados manifiestan que al momento de trabajar en equipo

en el municipio de Babahoyo se siente, el 40% a gusto y motivado, mientras 60% se siente

cómodo.

PREGUNTA 9.

¿El Jefe del Departamento está dispuesto a brindarle apoyo cuando lo necesita?

Resultado: El 80% respondió Siempre, mientras que el 20% respondió que A menudo.

Descripción Frecuencia Porcentaje

Siempre 4 80%

A menudo 1 20%

De vez en

cuando

0 0%

Nunca 0 0%

TOTAL 5 100%

Fuente: Investigación de campo-2016

Elaborado por: Celia Ruíz

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PREGUNTA 10.

¿Ud. se siente satisfecho en su trabajo?

Resultado: Se siente satisfecho en su trabajo, el 100% respondió que sí

Descripción Frecuenci

a

Porcentaj

e

Si 5 100%

No 0 0

TOTAL 5 100%

Fuente: Investigación de campo-2016

Elaborado por: Celia Ruíz