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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN EN MARKETING
Y RECURSOS HUMANOS
“TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL”
PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN EN MARKETING Y RECURSOS HUMANOS.
“SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL PARA GESTIONAR LOS
RECURSOS HUMANOS DEL GAD DE BABAHOYO”
AUTOR: CELIA PILAR RUIZ CARPIO
TUTOR: ING. CARMEN RUGEL TORRES, MSc
GUAYAQUIL – ECUADOR
NOVIEMBRE 2016
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REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL
TÍTULO “SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL PARA GESTIONAR LOS
RECURSOS HUMANOS DEL GAD DE BABAHOYO”
REVISORES: Ing. Washington
Hidalgo
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias
Administrativas
CARRERA: Maestría de Administración de Empresas mención en Marketing y
Recursos Humanos
FECHA DE PUBLICACIÓN: 30-09-2016 N° DE PÁGS.: 59
ÁREA TEMÁTICA:
PALABRAS CLAVES: Gobiernos Autónomos Descentralizados-GAD, Recursos Humanos,
Gestión, Servicio Público.
RESUMEN: Las deficiencias en la gestión de los recursos humanos del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal Babahoyo surgieron de causas estructurales, considerándose en
estas la ausencia de indicadores de gestión medibles y cuantificables, la desactualización de sistemas informáticos adecuados al modelo de gestión vigente en el sector público, en contribuir al mejoramiento de los servicios públicos y de gestión municipal del cantón
Babahoyo. En el Ecuador actualmente el sistema de la Gestión pública tanto a nivel de Gobierno Central como de los Gobiernos Autónomos Descentralizados ha evolucionado en su gestión administrativa.
La existencia y aplicación de herramientas de gestión administra tiva y entre estas de los recursos humanos, tanto a nivel del sector privado como público, permite plantear como
solución a esta deficiencia de gestión.
N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF X
SI NO
CONTACTO CON AUTOR: Ing. Celia Ruiz
Carpio
Teléfono:
0979583107
E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre:
Teléfono:
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CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de tutor del estudiante CELIA PILAR RUIZ CARPIO, del Programa de
Maestría de Administración de Empresa mención Recursos Humanos y Marketing, nombrado
por el Decano de la Facultad de Administración CERTIFICO: que el estudio de caso del
examen complexivo titulado “ SISTEMA DE INFORMACIÒN GERENCIAL PARA
GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS DEL GAD DE BABAHOYO”, en opción
al grado académico de Magíster en ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON MENCIÓN
MARKETING Y RECUERSOS HUMANOS cumple con los requisitos académicos,
científicos y formales que establece el Reglamento aprobado para tal efecto.
Atentamente
Ing. Carmen Rugel Torres, MSc
TUTOR
Guayaquil, 30 de Noviembre del 2016
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DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mis padres, a mí hija Isabella, Esposo y Hermanas. Sin su apoyo
nada me es posible.
Mis hermanas, compañeros de clases y amigos personales para quienes deseo ser
muestra de dedicación.
Sobre todo a Dios quién ha sido mi guía y fuerza en esta marcha
iv
AGRADECIMIENTO
En primer lugar a Dios por haberme guiado por el camino
de la felicidad hasta ahora; en segundo lugar a cada uno de los
que son parte de mi familia a mi PADRE Rubén, MADRE
Bertha, mi hija Isabella y esposo Darwin; por siempre haberme
dado su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado y
llevado hasta donde estoy ahora. Por último a los miembros del
Tribunal Mast. Cesar Vallejo, Mbd. Karen Balladares y Mast.
Stalin Fiallos por su paciencia, conocimientos y apoyo en las
ultimas semanas de culminar este proyecto, compañeros porque
en esta armonía grupal lo hemos logrado.
v
DECLARACIÓN EXPRESA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación especial, me
corresponden exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la UNIVERSIDAD
DE GUAYAQUIL”
___________________________
FIRMA
Celia Ruiz Carpio
CI: 120421288-8
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ABREVIATURAS
GAD: Gobiernos Autónomos Descentralizados
GADM: Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
GPR: Gobierno por Resultados
BSC: Balance Scordcard
PDOYT: Plan de Ordenamiento y Desarrollo Territorial
POA: Plan Operativos Anual
PAI: Plan anual de inversión
SNAP: Secretaria Nacional de la Administración Pública
ARH: Administración del Recurso Humano.
DRH: Desarrollo de Recursos Humanos
CyD: Capacitación y Desarrollo.
CMI Cuadro de Mando Integral
EML Enfoque del Marco lógico
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TABLA DE CONTENIDO
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA ................................ i
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .................................................................................. ii
DEDICATORIA.............................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO................................................................................................... iv
DECLARACIÓN EXPRESA ........................................................................................ v
ABREVIATURAS ........................................................................................................ vi
TABLA DE CONTENIDO ...........................................................................................vii
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................... x
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. xi
RESUMEN ....................................................................................................................xii
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA: ...................................................................... 2
FIGURA 1: ÁRBOL DE PROBLEMA ...................................................................... 3
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ...................................................................... 4
JUSTIFICACIÓN:...................................................................................................... 4
OBJETO DE ESTUDIO:............................................................................................ 4
CAMPO DE ACCIÓN O DE INVESTIGACIÓN: .................................................... 4
OBJETIVO GENERAL: ............................................................................................ 5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: .................................................................................... 5
vii i
LA NOVEDAD CIENTÍFICA:.................................................................................. 5
CAPÍTULO I .................................................................................................................. 6
1 MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 6
1.1 TEORÍAS GENERALES................................................................................. 6
1.1.1 ADMINISTRACIÓN. ................................................................................ 6
FUNDAMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN ................................................... 8
1.1.1.2.8. GESTIÓN DE LA CALIDAD............................................................... 10
1.1.1.2.9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................... 11
1.1.1.2.10. GOBIERNO POR RESULTADOS ..................................................... 13
1.1.1.2.11. INDICADORES DE CALIDAD ......................................................... 14
1.1.1.2.12. MARCO LEGAL................................................................................. 15
1.2. TEORÍAS SUSTANTIVAS........................................................................... 17
1.2.1. ESTRUCTURA FUNCIONAL POR PROCESO DEL GADM
BABAHOYO. 17
1.3. REFERENTES EMPÍRICOS......................................................................... 18
CAPÍTULO II .............................................................................................................. 19
2. MARCO METODOLÓGICO............................................................................ 19
2.1. METODOLOGÍA: ......................................................................................... 19
2.2. MÉTODOS: ................................................................................................... 19
2.3. HIPÓTESIS .................................................................................................... 20
2.4. UNIVERSO.................................................................................................... 20
ix
2.5. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ............................................. 21
2.6. GESTIÓN DE DATOS .................................................................................. 22
2.7. CRITERIOS ÉTICOS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................... 22
CAPÍTULO III ............................................................................................................. 23
3. RESULTADOS.................................................................................................. 23
3.1. ANTECEDENTES DE LA UNIDAD DE ANÁLISIS O POBLACIÓN ...... 23
3.2. DIAGNOSTICÓ O ESTUDIO DE CAMPO: ................................................ 23
CAPÍTULO IV ............................................................................................................. 25
4. DISCUSIÓN ...................................................................................................... 25
4.1. CONTRASTACIÓN EMPÍRICA: ................................................................. 25
4.2. LIMITACIONES: .......................................................................................... 26
4.3. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 26
4.4. ASPECTOS RELEVANTES ......................................................................... 26
CAPÍTULO V .............................................................................................................. 27
5. PROPUESTA..................................................................................................... 27
5.1. PRINCIPIOS DE LA PROPUESTA.............................................................. 28
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 36
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................... 38
APENDICE .................................................................................................................. 41
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de las Variables .............................................................. 21
Tabla 2 Diagnostico o estudio de campo…………………………………………….23
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Árbol de Problema ......................................................................................... 3
Figura 2: CRITERIOS PARA DEFINIR UN BUEN INDICADOR .......................... 14
Figura 3 Gobernando con brújula ................................................................................ 29
Figura 4: Gestión del Gobierno Local, Nivel de acción .............................................. 30
Figura 5: Gestión de Gobierno Local, Nivel de Resultados - Balance........................ 31
Figura 6: Gestion del Gobierno Local, Balance Accion.............................................. 31
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ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL
RESUMEN
Las deficiencias en la gestión de los recursos humanos del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Gobierno Descentralizado Municipal Babahoyo surgieron de causas
estructurales, considerándose en estas la ausencia de indicadores de gestión medibles y
cuantificables, la desactualización de sistemas informáticos adecuados al modelo de gestión
vigente en el sector público, en contribuir al mejoramiento de los servicios públicos y de
gestión municipal del cantón Babahoyo. En el Ecuador actualmente el sistema de la Gestión
pública tanto a nivel de Gobierno Central como de los Gobiernos Autónomos
Descentralizados ha evolucionado en su gestión administrativa, emigrando hacia la
aplicabilidad de la gestión por resultados o también conocida como Gobierno por resultados.
Contribuir al mejoramiento de los servicios públicos y de gestión municipal del cantón
Babahoyo.
La existencia y aplicación de herramientas de gestión administrativa y entre estas de
los recursos humanos, tanto a nivel del sector privado como público, permite plantear como
solución a esta deficiencia de gestión, los modelos existentes basados en el Centro de Mando
Integral y Gobierno por Resultados como medida apropiada a la modernización de la gestión
pública.
Palabras claves: Gobiernos Autónomos Descentralizados, Recursos Humanos,
Gestión, Servicio Público.
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SUMMARY
The deficiencies in the human resources management of the Decentralized
Government of the Decentralized Municipal Government of Babahoyo arose from structural
causes, considering in these the absence of measurable and quantifiable management
indicators, the outdated computer systems adapted to the management model in force in the
sector Public, in contributing to the improvement of public services and municipal
management of the Babahoyo canton. In Ecuador, at present, the Public Administration
system, both at the level of the Central Government and the Decentralized Autonomous
Governments, has evolved in its administrative management, migrating towards the
applicability of management by results or also known as Government by results. To
contribute to the improvement of the public services and municipal management of the
canton Babahoyo.
The existence and application of administrative and human resources management
tools, both at the private and public levels, allows to propose as a solution to this management
deficiency, the existing models based on the Center of Integral Control and Government by
Results As an appropriate measure for the modernization of public management.
Key words: Decentralized Autonomous Governments, Human Resources,
Management, and Public Service.
1
INTRODUCCIÓN
En el Ecuador actualmente el sistema de la Gestión pública tanto a nivel de Gobierno
Central como de los Gobiernos Autónomos Descentralizados ha evolucionado en su gestión
administrativa, emigrando hacia la aplicabilidad de la gestión por resultados o también
conocida como Gobierno por resultados.
Esto implica que la estructura administrativa cambie hacia sistemas informáticos que
permitan, planificar, ejecutar, controlar y ante todo verificar el cumplimiento de los objetivos
de las organizaciones planteadas a su interno y enrumbadas hacia objetivos mayores como los
trazados en el Plan Nacional para el Buen Vivir.
Es decir que la planificación no solo implica la disponibilidad de recursos materiales,
tecnológicos, sino es incluyente del talento humano de la organización; por ende el control
del rendimiento de los recursos humanos debe responder a metas fijadas por Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal, en este caso en particular del cantón Babahoyo, en
cuanto a perfiles, competencias y desempeño del personal que conjuntamente con la
medición del resto de recursos requeridos para la buena gestión gubernamental municipal,
logrará establecer los resultados trazados tanto en sus Planes de Ordenamiento y Desarrollo
Territorial como en sus Planes Operativos Anuales; Planes Anuales de Inversión, entre otros.
De acuerdo al Secretaria Nacional de Administración Pública se conceptúa como
Gobierno por Resultados”, es una herramienta que permite orientar las acciones del Gobierno
y sus instituciones, al cumplimiento de objetivos nacionales y resultados concretos que
mejoran la ejecución del presupuesto gubernamental, a través de un Balance Scored Card”
(Secretaria Nacional de la Administración Publica, s.f.)
2
Delimitación del problema:
Las deficiencias en la gestión de los recursos humanos del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal Babahoyo surgen de causas estructurales, considerándose en estas
la ausencia de indicadores de gestión medibles y cuantificables, la desactualización de
sistemas informáticos adecuados al modelo de gestión vigente en el sector público, el
desconocimiento del personal y políticas internas al igual que protocolos no funcionales y
aplicables a la modernización del Estado, consecuentemente se generan efectos como la poca
eficiencia del personal, asignación de cargos y puestos no competentes al perfil de los
funcionarios y descontrol sobre la eficacia del trabajo y desaprovechamiento del talento
humano, que concluyen en el descontento de autoridades y deficiencias de los servicios
municipales prestados a la ciudadanía
3
Árbol de Problemas
Figura 1: Árbol de Problema
4
Formulación del problema:
¿Existe ineficiencias de la gestión en la Dirección de Recursos Humanos del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Babahoyo?
Justificación:
Los efectos generados y descritos en el problema pueden y deben ser resueltos en
forma sistémica a su planteamiento. La dotación de infraestructura tecnológica acorde al
entorno vigente en la Gestión administrativa pública facilitará que los funcionarios y
empleados involucrados en el departamento de recursos humanos puedan disponer de
herramientas que incrementen su eficiencia y eficacia, previamente a su capacitación y
actualización sobre la aplicabilidad del sistema. Este deberá responder a las condiciones,
tamaño y características generales de la estructura humana que compone el Gobierno
Autónomo Descentralizado Babahoyo, y complementariamente, la construcción participativa
de políticas, objetivos y protocolos de funcionamiento que en sus diferentes niveles de mando
deberán construirse entre autoridades, funcionarios y empleados del Gobierno
Descentralizado Municipal mejorando el servicio a la comunidad del cantón Babahoyo.
Objeto de estudio:
Recursos Humanos
Campo de acción o de investigación:
Recursos Humanos en el Gobiernos Autónomo Descentralizado de Babahoyo
5
Objetivo general:
Diseñar un modelo de información gerencial como sistema de gestión en el manejo de
los recursos humanos del Gobierno autónomo Descentralizado del Cantón Babahoyo
Objetivos específicos:
Investigar información referente a modelos de gestión específicos aplicados en el
sector público en sus diferentes instancias concernientes a la gestión de recursos
humanos en el sector público.
Analizar la situación actual de la gestión del interno de la Dirección de recursos
humanos municipal.
Proponer el sistema y modelo de gestión a implementarse acorde a las
características imperantes en el Gobiernos Autónomo Descentralizado Municipal
Babahoyo.
La novedad científica:
El hecho que la Gestión por Resultados modelado por la Secretaria Nacional de la
Administración Pública, en base al Balance Scordcard (Kaplan&Norton, 2002) permitirá
medir su aplicabilidad en estructuras institucionales de menor tamaño, comparativamente a
las del Estado Ecuatoriano. Se espera que el estudio arroje innovación e incorporación
adecuada a las circunstancias administrativas y de gestión.
6
CAPÍTULO I
1 MARCO TEÓRICO
1.1 Teorías generales
En el presente capítulo se hace una recopilación de enunciados epistemológicos
concernientes a la administración y recursos humanos en general postulado por diferentes
autores hasta lo enunciado dentro del marco legal establecido por la Secretaria Nacional de la
Administración Pública.
1.1.1 Administración.
1.1.1.1 Conceptualización de la Administración.
En el libro de Administración Moderna (Ponce, 2014) encontramos los siguientes
enunciados de varios autores.
Henry Fayol, considerado como el padre de la Administración él define como
“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”.
José A. Fernández Arena, define como “Es una ciencia social que persigue la
satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo
humano coordinado”.
Mientras Harold Koontz y Cyril O’Donnell define como “Es la dirección de un
organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes”.
En la obra Administración Pública como Ciencia (Gonzáles J. J., 2011), aparece la
conceptualización de Luther Gulick que manifiesta “administración pública es aquella parte
7
de la ciencia de la administración, que tiene que ver con el gobierno, y, por lo tanto se ocupa
principalmente de la rama ejecutiva, donde se hace el trabajo del gobierno, aunque
evidentemente hay problemas administrativos también en relación con las ramas legislativas
y judicial. La administración pública es, pues, una división de la ciencia política y una de las
ciencias sociales”
1.1.1.2 Recursos Humanos
1.1.1.2.2 Funciones de la administración pública.
Dentro de las funciones de la administración pública los expertos en el tema
consideran a cinco áreas fundamentales que están relacionadas con la Área de Recursos
Humanos”.
1.1.1.2.3 Proceso de empleo
Mediante este proceso la organización se asegura de contar con el número
conveniente de empleados que posean las competencias necesarias en los puestos correctos y
en el momento oportuno, para lograr los objetivos. En este proceso se considera: el análisis
de puestos, la planeación de recursos humanos, el reclutamiento y la selección.
1.1.1.2.4 Desarrollo de recursos humanos
En esta fase se desarrolla la capacitación, la planeación de carreras individuales y
actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño, una
actividad que destaca las necesidades de capacitación y desarrollo.
1.1.1.2.5 Modelo de Gestión de recursos humanos
En Modelo de Gestión de los recursos Humanos (RODRIGUEZ, 2014) sobre los
modelos de gestión de recursos humanos menciona que “la gestión de recursos humanos
debe entenderse como el conjunto de actividades, técnicas e instrumentos que se desarrollan
8
y aplican en la empresa, cuyo objetivo consiste en situar a la persona idónea en el puesto
adecuado, formada y motivada para contribuir eficazmente a la consecución de los objetivos
de la organización”
En conclusión un sistema de gestión de recursos humanos debe sustentarse sobre tres
pilares fundamentales como el ambiente organizativo, el lugar de trabajo y la persona
ocupante del puesto de trabajo
Fundamentos de control de gestión
1.1.1.2.6 Gestión del Talento Humano
De acuerdo a la publicación de GR Formación de Empresarios Integrales en sitio web
de slide share, se conceptúa dentro de su contenido que: La gestión del talento Humano es la
responsable dimensión humana en la organización, esto incluye: Controlar personas que
cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo, Capacitar a los empleados,
Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivación y la
productividad en la organización.
La gestión del talento humano es la responsable de la dimensión humana en la
organización, esto incluye: Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias
para ejercer un cargo. Capacitar a los empleados. Proporcionar los mecanismos y ambientes
necesarios que propicien la motivación y la productividad en la organización. Gestión de
Talento Humano (FERNADEZ, 2012)
1.1.1.2.7 Recursos humanos
En la obra Gestión del Talento Humano, capitulo 2 LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN UN AMBIENTE DINÁMICO Y COMPETITIVO,
9
(CHIAVENETO, 2014) se encuentra un análisis cronológico conceptual sobre los recursos
humanos, que considero de suma importancia para el desarrollo del presente trabajo; y dice:
En la era de industrialización neoclásica surgieron los departamentos de recursos
humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de
las tareas operativas y burocráticas, los DRH “Departamento de Recursos Humanos”,
cumplieron funciones operativas y tácticas, como unidades prestadoras de servicios
especializados. Se encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la
remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales,
con distintas dosis de centralización y monopolio de esas actividades.
En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que
sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH “Recursos
Humanos” se delegan a los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en
administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no
esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación (outsourcing). Los equipos
de gestión de talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de
proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de
orientación global, de frente al futuro y al destino de la organización y de sus miembros. Las
personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se convierten en agentes
activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos de la organización. El
viraje es enorme. A las personas ahora se les considera asociados de la organización que
toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente
negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas
10
En la era del conocimiento, lidiar con las personas dejó de ser un problema y se convirtió
en una solución para las organizaciones. Dejó de ser un desafío y se convirtió en una ventaja
competitiva para las organizaciones con éxito.
Pero ¿qué sucede con la Administración de Recursos Humanos? En realidad, la
Administración de Recursos Humanos se adapta rápidamente a los nuevos tiempos. ¿Cómo?
De una manera amplia e irreversible; deja de ser Administración de Recursos Humanos para
transformarse en gestión del Talento Humano. Ha dejado de ser el área cerrada, hermética,
monopólica y centralizadora que la caracterizó en el pasado y se convierte en un área abierta,
amigable, compartidora, transparente y descentralizadora.
El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez más veloces e intensos en el
ambiente, en las organizaciones y en las personas. El mundo moderno se caracteriza por
tendencias que involucran: la globalización, la tecnología, la información, el conocimiento,
los servicios, la importancia del cliente, la calidad, la productividad, la competitividad. Todas
esas tendencias afectan la forma en que las organizaciones emplean a las personas.
(CHIAVENETO, 2014)
1.1.1.2.8. Gestión de la Calidad
La conceptualización expresada en el título anterior por Chiavenato, condujo a la
normalización globalizada de muchos productos y servicios. La INTERNATONAL
ORGANIZATION FOR STANDARIZATION- ISO surge con una serie de normas de
calidad, como la de: SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADOS EN LA
NORMA ISO 9001:2008 (ISO, 2008)
Resumidamente se ha tomado varios conceptos y contenidos de esta fuente que se
reproducen a continuación:
11
¿Qué es la ISO?
La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional
encargada de favorecer la normalización en el mundo. Creada en 1947 con sede en Ginebra,
es una federación de organismos nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de normalización
que actúan de delegadas en cada país, como por ejemplo: Asociación Española de
Normalización y Certificación en España, Asociación Francesa de Normalización en Francia,
Instituto Alemán de Normalizaciones en Alemania, etc. con comités técnicos que llevan a
término las normas. Se creó para dar más eficacia a las normas nacionales.
¿Qué funciones cumple la norma ISO 9001?
• Establece los REQUISITOS MÍNIMOS exigidos a una organización para implantar
un Sistema de Gestión de Calidad.
• Describe QUÉ debe hacerse para implantar un Sistema de Gestión de Calidad, no el
CÓMO.
• Muchos de los requerimientos DEBEN ser documentados y controlados.
• Se orientan a los procesos y a su funcionamiento.
• Se refieren a CÓMO la organización hace su trabajo y no directamente al resultado
de su trabajo
1.1.1.2.9. Cuadro de Mando Integral
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una filosofía y herramienta
para gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert
S. Kaplan y David P. Norton, en el año de 1992.
12
Sus creadores, Robert Kaplan y David Norton, definen el Cuadro de Mando Integrado
como:
“Un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va
más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha
de una empresa.” (Kaplan&Norton, 2002).
El criterio de los autores manifiesta que: “gestionar una empresa teniendo en cuenta
solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos,
gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa
(relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente
principal de ventaja competitiva. (Kaplan&Norton, 2002)
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, ( Harvard
Business School Press, 1996)
"El Balanced ScoreCard “, es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas
de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro.
Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans- departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El “Balanced ScoreCard“, es un robusto
sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la
organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -
en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la
13
última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y
maneja un negocio".
1.1.1.2.10. Gobierno por Resultados
De la propuesta introducida por Kaplan& Norton sobre el Centro de Mando Integral
nace esta derivación de planificación y control por procesos, aplicable a la función pública.
La Secretaría de Administración Pública, conceptualiza el Gobierno por Resultados
como:
“Gobierno Por Resultados es una solución integral de metodologías, herramientas
digitales, aprendizaje práctico y adopción de cambio para soluciones sostenibles y
autosuficiencia del cliente.” (SNAP, 2009) y continúa:
Gobierno Por Resultados busca dar transparencia y continuidad a la gestión de la
GOBIERNO NACIONAL DEL ECUADOR mediante la definición, alineación, seguimiento
y actualización de planes estratégicos y operativos en todos los niveles institucionales. El
Gobierno por Resultados permite hacer un seguimiento continuo al estado de los planes
estratégicos y operativos, a los resultados obtenidos y a los riesgos que afectarían la
consecución de los objetivos.
Gobierno por Resultados es 4 soluciones en un solo sistema y soportado por mejores
prácticas y metodologías probadas.
Un solo sistema integrado de Planes, Proyectos, Procesos e Indicadores.
Observatorios ejecutivos y tableros de control gráfico.
Usuarios ilimitados para promover la adopción y uso de todos los actores clave.
14
Configuración y control de Organizaciones y Usuarios a través del módulo de
administración central.
1.1.1.2.11. Indicadores de calidad
“Un indicador de calidad se caracteriza por Está expresado objetivamente en términos
de Cantidad, Calidad, Tiempo. Es verificable objetivamente, es práctico e independiente;
representa un causa o evidencia de que el objetivo ha sido logrado.” (Rovayo, 2013)
De la presentación del mismo autor, se reproducen los Criterios para definir un buen
indicador.
Figura 2: CRITERIOS PARA DEFINIR UN BUEN INDICADOR
15
1.1.1.2.12. Marco Legal
Dentro del Marco Constitucional del Ecuador, (CONSTITUCION DE LA
REPUBLICA DEL ECUADOR 2008) el conjunto de Leyes y normas referentes a la
administración de los Gobiernos Descentralizados, es competencia de estos la estructuración
administrativa y por ende de sus recursos humanos, dentro de políticas propias que no sean
contrarias a la Constitución.
Referencialmente se reproduce textualmente los artículos relacionados a la
administración, gestión y manejo de Recursos Humanos que le corresponden al GADM
Babahoyo.
De acuerdo a la Constitución del Ecuador en su Art. 225.- El sector público
comprende:
1. Los organismos y dependencias de las funciones Ejecutiva, Legislativa, Judicial,
Electoral y de Transparencia y Control Social.
2. Las entidades que integran el régimen autónomo descentralizado.
3. Los organismos y entidades creados por la Constitución o la ley para el ejercicio de
la potestad estatal, para la prestación de servicios públicos o para desarrollar actividades
económicas asumidas por el Estado.
4. Las personas jurídicas creadas por acto normativo de los gobiernos autónomos
descentralizados para la prestación de servicios públicos
16
Art. 227.- La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se
rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,
descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación.
Art. 229.- Serán servidoras o servidores públicos todas las personas que en cualquier
forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o dignidad
dentro del sector público. Los derechos de las servidoras y servidores públicos son
irrenunciables. La ley definirá el organismo rector en materia de recursos humanos y
remuneraciones para todo el sector público y regulará el ingreso, ascenso, promoción,
incentivos, régimen disciplinario, estabilidad, sistema de remuneración y cesación de
funciones de sus servidores..
En el Capítulo primero de los principios generales de la ORGANIZACION
TERRITORIAL DEL ESTADO en su Art. 238.- Los gobiernos autónomos
descentralizados “gozarán de autonomía política, administrativa y financiera, y se regirán
por los principios de solidaridad, subsidiariedad, equidad interterritorial, integración y
participación ciudadana. En ningún caso el ejercicio de la autonomía permitirá la secesión
del territorio nacional”.
Por otra parte, en el capítulo 2 de la Norma Técnica de Innovación en la
Gestión Pública conceptualiza a Capital Humano, “como aquel que se refiere a los valores,
actitudes, capacidades, habilidades, conocimiento y experiencias del personal que trabaja en
la organización” (Secretaria Nacional de la Administración Publica SNAP, s.f.)
17
1.2. Teorías sustantivas
1.2.1. Estructura Funcional por proceso del GADM Babahoyo.
Como consta en el documento de La estructura por procesos del Gobierno Municipal
de Babahoyo está compuesto por:
Procesos Gobernadores: Consejo Municipal, Alcalde y Comisiones permanentes y
especiales.
Procesos de Valor Agregado: Dirección de Planificación y Urbanismo, Dirección de
Avalúos y Catastros, Dirección de Obras Públicas, Dirección de Desarrollo Social y
Participación, Dirección de Ordenamiento Territorial, Dirección de Higiene y Medio
Ambiente, Dirección de Cultura, Turismo y Deportes, Dirección de Tránsito Municipal,
Dirección de Justicia y Vigilancia.
Procesos Desconcentrados: Empresa Municipal de Saneamiento Ambiental de
Babahoyo EMSABA EP) Cuerpo de Bomberos, Patronato de Acción Social, Consejo de la
Niñez y de la Adolescencia, Consejo de Planificación, Registro de la Propiedad.
Procesos Habilitantes: Apoyo y Asesoría.
Procesos habilitantes de Apoyo: Secretaria General y de Consejo, Dirección
Financiera, Dirección Administrativa, Dirección Financiera, Dirección de la Administración
de Talento Humano.
Procesos Habilitantes de Asesoría: Dirección de Procuraduría Síndica, Dirección de
Planificación Institucional. Auditoría Interna, Coordinación de Comunicación Social, Asesor
de Desarrollo Institucional. (Babahoyo I. M., 2010)
18
1.3. Referentes empíricos
Universidad San Francisco de Quito, “Diseño e implantación del sistema de gestión
de seguridad y salud laboral -modelo ecuador para una entidad financiera” se concluye que:
el diseño e implantación de un sistema de gestión de seguridad y salud laboral, para una
entidad financiera de este tipo, está plenamente justificada, por los factores de riesgos
encontrados en la identificación inicial; y sustentados en la medición puntual de puestos
críticos. (Suasnavas, 2007)
Universidad Politécnica Salesiana Sede Guayaquil “Modelo de Gestión por procesos
para el Departamento de Contabilidad del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
del Cantón Babahoyo “se concluye lo siguiente: Que hay que delegar las funciones y
responsabilidades de las actividades de acuerdo al cargo y orden jerárquico, dar seguimiento
a los procesos específicos y monitorear las actividades establecidas en la gestión por
procesos. (Santana Bustamante & Nagua Campi, 2015)
19
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Metodología:
Se trata de una investigación Cualitativa/cuantitativa, se utilizará estadística
descriptiva para la generación de información de en valoren numéricos y categorías para las
cualitativas.
2.2. Métodos:
Método deductivo correlacional, Transversal
Cualitativa se aplicará para la recolección de datos sin medición numérica es
decir al momento de recopilar la información secundaria que servirá para
sustentar la problemática plasmada en documentos y datos generados en los
diferentes niveles estructurales del Municipio.
Cuantitativa aplicada mediante el levantamiento de investigación de campo con
los funcionarios y personal de la Dirección de Talento Humano del Municipio
de Babahoyo. Esta investigación se realizará recopilada mediante censo, por
tratarse de un universo mínimo de sujetos involucrados con los procesos
internos
20
2.3. Hipótesis
La Implementación de un sistema de Información Gerencial en la Dirección de
Recursos Humanos del Municipio del Cantón Babahoyo, mejorará la calidad de gestión
de su personal.
2.4. Universo
Totalidad de sujetos involucrados con la dirección de Recursos Humanos. Si bien
es cierta la Dirección, tiene relación con todo el talento humano del Municipio, se
considera que compete directamente en instancia directa a cinco funcionarios y diez
empleados que componen el personal directo de la Dirección.
21
2.5. Operacionalización de Variables
Tabla 1 Operacionalización de las Variables
VARIABLES
DEFINICION
CONCEPT U AL
DEFINICION
OPERATIVA
DIMENSI O N E S
INDI CA D OR ES
ITEMS O
PREGUNTAS
INSTR UM E N T OS
TECNICA
INDEPENDIENTE
El sistema
de información gerencial
para gestionar
los recursos humanos
Implem entación
de Modelo de
Gestión por
Procesos-
Gobiern o por
Resultados.
Deficiencia en
la gestión de
los Recursos
Humanos
1. Se aplica
Cuadro de
Mando
Integrado.
2. Semaforizació
n sobre
indicadores de
consecución.
¿Cóm o se cali fica al
perso nal en función de
perfi les y comp eten cias,
de acuerdo al puesto o
posición?
ENTREVISTAS CUESTIONARIO
Desconocimi
ento del
modelo,
indisponibilid
ad
tecnológica
1. Medidores de
resultado.
¿Cuál es la percepción
del personal con
referencia a su trabajo
y desempeño?
ENTREVISTA CUESTIONARIO
DEPENDIENTE
Personal
calificado y
modelo de
gestión.
Agilización
de los
trámites
internos y
externos
Incremento
del valor
corporativo
1. Grado de
satisfacción de
funcionarios y
autoridades.
2. Cumplimiento
de gestión
(indicadores CMI)
¿La aplicación del
modelo permitirá
obtener resultados
fiables de la gestión de
RR.HH.?
SONDEO DE
OPINION
Hoja de vaciado
directo
Elaborado por: Celia Ruiz Carpio
22
2.6. Gestión de datos
Los datos obtenidos del censo fueron codificados y tabulados, obteniéndose el
resultado estadístico. Este resultado fue procesado y analizado, obteniéndose respuestas a
variables y/o factores internos calificados como Fortalezas y Debilidades.
La recolección de datos se la realizó mediante una boleta con las preguntas
pertinentes, abiertas, cerradas y de respuesta múltiple, a ser completado por el/la
entrevistado/a de forma escrita.
2.7. Criterios éticos de la investigación
La validez y confiabilidad de la investigación, en sus dos etapas, cualitativa y
cuantitativa, se fundamentan en respaldos documentales.
La información cualitativa se respalda en las fuentes bibliográficas consultadas
referentes a la gestión y modelos aplicados a nivel de gestión pública y resultados. La
cuantitativa tienen como fuente de verificación las boletas procesadas y las respectivas hojas
electrónicas levantadas.
Los instrumentos de la investigación fueron revisados previamente por docentes de la
universidad los mismos que conocen la exigencia académica y educativa de la nueva ley de
Educación Superior.
23
CAPÍTULO III
3. RESULTADOS
3.1. Antecedentes de la unidad de análisis o población
Censo realizado al personal que labora Dirección de Talento Humano del Municipio
de Babahoyo:
3.2. Diagnosticó o estudio de campo:
Tabla 2 Diagnostico o estudio de campo
Pregunta Respuesta Debilidad Fortaleza
¿La Institución presta
atención a los
problemas de los
empleados?
El 100% de los censados manifiestan que si presta atención a los problemas de los empleados,
X
¿La Institución otorga
permisos necesarios
para usted?
Manifiestan el 100% que si otorgan permisos el mismo que es considerado como un incentivo al funcionario, permitiendo que este pueda realizar cualquier tipo de asuntos personales fuera la institución en horario de labores normales
X
¿Al momento de
realizar una decisión
(urgente) usted?
El 100% de los censados piden autorización al jefe inmediato al momento de tomar una decisión (urgente) o realizar alguna función o activada que tenga que ver con solucionar un inconveniente que se presente en el Departamento.
X
¿El tipo de supervisión
que recibe en la El 40% dijo que es normal, mientras que el
60% se la realiza de una forma controlada, lo que hace que el empleado labore a
X
24
Institución es? presión y bajo un stress laboral.
¿Cuál es la estrategia
de motivación que más
le interesa?
El 40% se debe dar ascenso, el 20% debe darse un incentivo económico, el 20% debe darse una oportunidad de prepararse más, el 20% por la satisfacción del deber cumplido.
X
¿Los incentivos de la
Institución para su
criterio están?
El 80% que es acorde a lo que el mercado exige, mientras que el 20% respondió que es acorde a sus expectativas económicas.
X
¿Cuándo su jefe
inmediato tiene que
llamarle la atención
por un error que Ud.
Cometió…
Los funcionarios del Departamento de recursos humanos respondió, el 40% que es cortés y amable, 60% contestó que es firme pero respetuoso
X
¿Al momento de
trabajar en equipo en
su Institución usted se
siente?
El 40% a gusto y motivado, mientras 60% se siente cómodo.
X
¿El Jefe del
Departamento está
dispuesto a brindarle
apoyo cuando lo
necesita?
El 80% respondió Siempre, mientras que el 20% respondió que a menudo.
X
¿Ud. se siente
satisfecho en su
trabajo?
El 100% respondió que sí, lo que demuestra .las personas están conforme que las actividades que realizan.
X
El resultado del censo de los funcionarios de la Dirección de Recursos Humanos,
dentro de los factores internos, precisa que hay un 60% de factores a favor (Fortalezas) y un
40% de Debilidades.
Estos factores se toman en cuenta para la construcción de la propuesta.
25
CAPÍTULO IV
4. DISCUSIÓN
4.1. Contrastación empírica:
Las diferencias entre la investigación empírica (Censo) y la problemática encontrada
en el análisis de la gestión administrativa de los recursos humanos, presentan dos escenarios
diferentes.
Mientras el primero se enfoca al ambiente de trabajo, en su generalidad calificado
como satisfactorio, al igual que a su relación con la autoridad departamental. Sin embargo las
respuestas recogidas a la pregunta N° 2 ¿Al momento de realizar una decisión (urgente)
usted, qué hace? El 100% de los encuestados dicen que acuden al jefe para consulta y
solución.
Esto se puede interpretar como la falta de un manual de procedimientos o a su vez la
inexistencia de protocolos sobre los cuales actuar, definiéndose como una debilidad,
Por otra parte, el análisis de la gestión se plasma en la lectura directa de los
problemas-causas y problemas-efectos planteados en el árbol de problemas, que se construye
en base a las entrevistas con directores y el análisis documental. Es decir se identifican tres
grupos de causas estructurales. La primera referente a deficiencias de la estructura
tecnológica e informática; la segunda concerniente a las limitaciones del talento humano; y la
tercera a la incidencia política o de compromisos, como caldo de cultivo a la gestión
empírica.
Este contraste, da a relucir dentro del análisis “Ex”, “dentro de las instancias de un
proyecto, Ex –ante –post” (Rovayo, 2013) las deficiencias actuales del modelo de gestión.
26
4.2. Limitaciones:
Las limitaciones de los estudios se darían si es que no se dan cumplimiento a los
objetivos trazados. De no implementarse el modelo de gestión adecuado tanto en la dotación
de infraestructura tecnológica, sistemas informáticos, al igual que el diseño en sí de
planificación sobre resultados Gobierno por Resultados.
4.3. Líneas de Investigación
Dominios de Conocimiento:
Estrategias
Calidad
Desarrollo Sustentable y Cambio de la Matriz productiva.
Línea de Investigación:
Emprendimiento e innovación, Producción, competitividad y desarrollo
empresarial.
Gestión de conocimiento, modelos organizacionales en contextos inclusivos y
globales.
4.4. Aspectos relevantes
La relevancia del modelo, en cuanto a la aplicabilidad de los recursos humanos dentro
del sistema de administración por procesos, conducen a la extensión hacia la aplicabilidad a
otros factores que implican complementariamente la planificación corporativa, el
alineamiento a objetivos institucionales, y el establecimiento de metas e indicadores de
consecución, bajo sistemas de cuadros de mando y control de resultados.
27
CAPÍTULO V
5. PROPUESTA
5.1 Estrategia De Comunicación
El presente estudio planteó como su principal objetivo, el de proponer alternativas
comunicacionales, en base a la Norma Técnica De Administración Por Procesos, determinando
en una: Evaluación permanente y mejora continua.- La administración por procesos se rige
por un ciclo de mejora continua que busca incrementar las capacidades institucionales
mediante una evaluación permanente, interna y externa, orientada a la identificación de
oportunidades para la mejora continua de los procesos, servicios y prestaciones públicas
centrados en el servicio al ciudadano y obteniendo resultados para la adecuada rendición de
cuentas.
Enfoque en el ciudadano, beneficiario y usuario.- La administración por procesos tendrá en
cuenta que el eje fundamental de la intervención pública es el ciudadano, beneficiario o
usuario de los servicios públicos, lo cual requiere adoptar enfoques y diseñar los procesos
para brindar los servicios desde la perspectiva de estos actores, mejorando la ejecución de los
procesos internos y su integración. Se enfocará en la optimización y simplificación de los
servicios y trámites.
Coordinación y cooperación.- Para lograr una gestión pública de calidad, todos los órganos e
instituciones de la Administración Pública contribuirán a la prestación de servicios públicos
al ciudadano, beneficiario y usuario en un enfoque sistémico. Se contemplará en la
administración por procesos las interacciones entre las instituciones involucradas en la
prestación de los servicios públicos.
28
Eficiencia y optimización.- La administración por procesos estará orientada a optimizar los
resultados alcanzados por la institución, en la relación a los recursos disponibles e invertidos
en su consecución.
Sostenibilidad y transparencia.- La administración por procesos, previo análisis de viabilidad,
se orientará al uso de herramientas tecnológicas para automatizar los procesos optimizados,
con el propósito de fomentar la transparencia, incrementar el control y mantener su
sostenibilidad en el tiempo. (NORMA TECNICA DE ADMINISTRACIÓN POR
PROCESOS) 2013.
Si bien es cierto no es mandatorio para los Gobiernos Locales, la aplicación de esta
normativa, su aplicabilidad y sistematicidad hacia la planificación y administración pública
Central, facilita las relaciones interinstitucionales entre los Gobierno Autónomo
Descentralizados y el Gobierno Central, especialmente en la aprobación de Plan de
Ordenamiento y Desarrollo Territorial, Plan anual de inversión y Plan Operativos Anual que
necesariamente deben ser aprobadas con fines presupuestarios (Ministerio de Finanzas) y de
aprobación por parte de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, Ministerio de
Relaciones Laborales, entre otros.
5.1. Principios de la propuesta
La propuesta se trasluce a través del diseño de un Cuadro De Mando Integral-
CMI como medio para gestionar los recursos humanos. El mecanismo propuesto para
cumplir con los elementos esenciales de la gestión del talento humano, permite hacer
partícipes explícitamente a los usuarios internos y externos, sobre los diferentes procesos y
procedimientos. Señalemos de antemano que cuando señalamos “procesos” se refiere de
acuerdo con las definiciones establecidas dentro del Sistema de Gestión de la Calidad a:
29
“un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (ISO 9001, 2015).
Y se concetualiza bajo la misma Norma a “Procedimieentos” como:
“un procedimiento es una forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso, cuando se tiene un proceso que tiene que ocurrir en una forma específica” (ISO 9001, 2015).
En el caso de este Estudio los “procesos” corresponden al “Qué hacer” (Marco de
Ley, Normas, Reglamentos). Mientras que, los “Procedimientos” al “Como hacer”, es decir al
diseño, al sistema propuesto, a lo protocolos, entre otros como se detalla en esta propuesta.
Por otra parte, vale la pena iniciar esta propuesta con el siguiente enunciado del Ex
presidente de la hermana República de Méjico, Vicente Fox
Figura 3 Gobernando con brújula
El propósito es hacer notar que dentro del modelo del Cuadro de Mando Integral.
Permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus equipos
directivos, unidades de negocio, recursos humanos, Tecnología de la Información y
comunicación y sus recursos financieros, con la estrategia de la organización.
El sistema relacionado Con el SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA
GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS debe y se propone se desarrolle de forma
30
sistémica a la gestión de gobernabilidad del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
Babahoyo.
El primer punto importante dentro de la aplicación del modelo de gestión, es el
establecimiento del nivel de acción propuesto dentro de una triada básica. El Proyecto de
Gobierno, la Capacidad de Gobierno y la Gobernabilidad.
Figura 4: Gestión del Gobierno Local, Nivel de acción
En base a loa anterior, se establece el nivel de resultados que se proponen, sobre dos
pilares fundamentales. Los resultados financieros, los resultados sociales y por ende la
Credibilidad o balance Público.
31
Figura 5: Gestión de Gobierno Local, Nivel de Resultados - Balance
Con estas premisas definidas, entonces se puede iniciar la construcción del Plan de
Gestión de Gobierno, estructurado en las cuatro perspectivas del Balance Scordcard .
Perspectiva de Desarrollo, Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva Finaciera y
Perspectiva Social
Figura 6: Gestión del Gobierno Local, Balance Acción
Es Justamente en la Perspectiva de Desarrollo donde compete a la Gestión de Los
Recursos Humanos, la base sobre la cual se construye la Gestión Por Resultados o Gobierno
por Resultados.
32
El talento humano, sus competencias y perfiles adecuados a la planificación y
consecución de metas concretas, dentro de una estructura sistémica de talento más tecnología,
permite desarrollar la “Capacidad de Operación” que a su vez hace posible la
“Gobernabilidad”.
El cuadro de mando integral es una herramienta de análisis, reflexión y ayuda para la
toma de decisiones a la vez que realiza un seguimiento a todos aquellos indicadores que
queremos tener bajo control. Toda empresa que se precie tiene casi la obligación de tener a su
disposición un cuadro de mando integral para repasar fácilmente y de un vistazo el
funcionamiento de la organización, el cumplimiento de los objetivos y la adecuación de su
estrategia.
Siempre se ha dicho que los recursos humanos son el recurso más importante dentro
de las organizaciones y por eso, su gestión y administración a través de un cuadro de mando
es de vital importancia, siendo especialmente útil para el manejo, dirige y gestiona personas o
equipos.
A través de los cuadro de mando, el departamento de recursos humanos tendrá a su
disposición una herramienta de gestión eficaz que le ayudará a medir el desempeño laboral de
la plantilla. Veamos cómo implantar un cuadro de mando y qué indicadores debemos analizar
para obtener métricas cargadas de valiosa información.
¿Qué ofrece el cuadro de mando de los recursos humanos?
Sin personas no hay empresa, de ahí la importancia de los recursos humanos dentro de
cada compañía. Alcanzar la eficiencia, mejorar la competitividad y retener el talento son
tareas del departamento de recursos humanos.
33
La gestión y dirección de recursos humanos se basa en planificar, organizar y
controlar todas aquellas técnicas capaces de promover un desempeño eficiente por parte de
los empleados, por eso la elaboración de un cuadro de mando que aporte información al área
de Recursos Humanos es tarea incuestionable.
El cuadro de mando enfocado al departamento de Recursos Humanos se convierte en
una herramienta imprescindible para:
• Conocer y analizar los salarios o costes de personal
• Introducir la gestión por objetivos
• Medir de los niveles de absentismo en la empresa y sus causas
• Aportar inteligencia a la toma de decisiones
• Evaluar el rendimiento de la plantilla
• Justificar las inversiones realizadas en el departamento
• Medir la influencia de los recursos humanos en la organización global de la
compañía
• Aportar flexibilidad al puesto de trabajo y cambios en la empresa
• Analizar las cargas de trabajo y aplicar los ajustes necesarios
• Establecer la evaluación del desempeño
• Aportar información sobre la rotación de la plantilla
Un cuadro de mando enfocado al departamento de recursos humanos debe estar
formado por una serie de indicadores que faciliten la toma de decisiones a los responsables
del capital humano de la entidad de una manera rápida y ágil, así como ofrecer el punto de
vista del área en materia del cumplimiento o no de los objetivos marcados facilitando en todo
momento la detección de irregularidades, fallos críticos o malas decisiones.
34
No se debe caer en el error de definir aleatoriamente los indicadores a analizar.
Tenemos que identificar los objetivos estratégicos de la entidad y ver en cuáles de ellos se
involucra el departamento de recursos humanos para asociar ambos objetivos, estratégicos y
por área, para finalmente escoger aquellos índices que ayudarán en el control y seguimiento
de las acciones a ejecutar.
Indicadores monetarios o de remuneración
• Coste salarial de la plantilla
• Coste de los ingresos variables
• Coste de las nuevas contrataciones
• Coste de los despidos
• Costes de rotación
• Coste de accidentes
• Coste en I+D
Indicadores de comunicación
• Claridad de los mensajes de los directivos y altos cargos
• Número de sugerencias recibidas por el personal
• Porcentaje de trabajadores que realizan sugerencias
• Calidad en los sistemas de respuestas emitidos
• Distribución de la información por departamentos
• Encuestas internas entre la plantilla
• Clima laboral
Indica1
35
• Número de bajas relacionadas con el estrés
• Índice de absentismo laboral por categorías profesionales, edad y sexo
Indicadores de formación
• Coste de formación
• Evaluación de los programas de formación
• Número de cursos impartidos
• Número de días de formación al año
• Número de empleados que participan en la formación
• Formación según colectivos
Indicadores de gestión
• Indicador de productividad
• Índice de satisfacción del empleado
• Niveles de compromiso de los trabajadores
• Índice de talento
• Índice de entrevistas por oferta
• Tiempo hasta cubrir un puesto vacante
• Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados
• Número de anuncios de selección
• Número de solicitudes por oferta de trabajo
• Rendimiento de los empleados recién contratados
• Retención de capital humano
• Porcentaje de éxito en la contratación externa
36
CONCLUSIONES
A lo largo del desarrollo del presente trabajo investigativo se estableció
información referente a modelos de gestión específicos aplicados en el sector
público en sus diferentes instancias concernientes a la gestión de recursos
humanos en el sector público.
La gestión y dirección de recursos humanos se basa en planificar, organizar y
controlar todas aquellas técnicas capaces de promover un desempeño eficiente
por parte de los empleados, por eso la elaboración de un cuadro de mando que
aporte información al área de Recursos Humanos es tarea incuestionable
Se propondrá un sistema y modelo de gestión a implementarse acorde a las
características imperantes en el Gobiernos Autónomo Descentralizado Municipal
Babahoyo, como es un sistema de Cuadro De Mando Integral-CMI como medio
para gestionar los recursos humanos. El mecanismo propuesto para cumplir con
los elementos esenciales de la gestión del talento humano, permite hacer
partícipes explícitamente a los usuarios internos y externos, sobre los diferentes
procesos y procedimientos.
37
RECOMENDACIONES
La existencia y aplicación de herramientas de gestión administrativa y entre
estas de los recursos humanos, tanto a nivel del sector privado como público,
permite plantear como solución a esta deficiencia de gestión, los modelos
existentes basados en el Cuadro de Mando Integral y Gobierno por Resultados
como medida apropiada a la modernización de la gestión pública.
De pronto puede aparecer para algunas personas, que existe un desenfoque en
la propuesta de aplicabilidad de un modelo de Gobierno por Resultados ante
un tema y problema planteado sobre la Gestión de los Recursos Humanos,
pero vale la pena resaltar la referencia bibliográfica de Chiavenato referente al
cambio cronológico del manejo de los recursos humanos, desde el siglo
pasado al actual; razón suficiente de sostenibilidad de la propuesta.
38
BIBLIOGRAFÍA
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- CONSTITUCION DE LA REPUBLICA DEL ECUADOR 2008. (s.f.).
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Milagro. Recuperado el 10 de julio de 2016, de http://www.unemi.edu.ec/:
http://repositorio.unemi.edu.ec/xmlui/handle/123456789/1303
APENDICE
APÉNDICE 1
ENCUESTA
PREGUNTA 1.
¿La Institución presta atención a los problemas de los empleados?
PREGUNTA 2.
¿La Institución otorga permisos necesarios para usted?
Descripción Frecuencia Porcentaje
Si 5 100%
No 0 0
PREGUNTA 3.
¿Al momento de realizar una decisión (urgente) usted?
Descripción Frecuencia Porcentaje
Pide autorización al jefe
inmediato
5 100%
Toma la decisión, pero
se asesora
0 0%
Actúa de acuerdo a su
criterio
0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Investigación de campo-2016
Elaborado por: Celia Ruíz
Descripción Frecuencia Porcentaje
Si 5 100%
No 0 0
TOTAL 5 100%
Fuente: Investigación de campo-2016
Elaborado por: Celia Ruíz
PREGUNTA 4.
¿El tipo de supervisión que recibe en la Institución es?
Descripción Frecuenc
ia
Porcenta
je
Opresivo 0 0%
Normal 2 40%
Controlada 3 60%
Flexible 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Investigación de campo-2016
Elaborado por: Celia Ruíz
Resultado: El 40% dijo que es normal, el 60% se la realiza de una forma controlada,
PREGUNTA 5.
¿Cuál es la estrategia de motivación que más le interesa?
Descripción Frecuencia Porcentaje
Un ascenso 2 40%
Un incentivo económico 1 20%
Una oportunidad de
prepararse más
1 20%
La posibilidad de dirigir sus
propios proyectos
0%
La satisfacción del deber
cumplido
1 20%
TOTAL 5 100%
Fuente: Investigación de campo-2016
Elaborado por: Celia Ruíz
Resultado: El 40% dijo que se debe dar ascenso, el 20% debe darse un incentivo
económico, el 20% debe darse una oportunidad de prepararse más mientras que el 20%
contesto que solo le motiva por la satisfacción del deber cumplido.
PREGUNTA 6.
¿Los incentivos de la Institución para su criterio están?
Descripción Frecuencia Porcentaje
Acorde a sus
necesidades
0 0%
Acorde a lo que el
mercado exige
4 80%
Acorde a sus
expectativas
económicas
1 20%
TOTAL 5 100
Fuente: Investigación de campo-2016
Elaborado por: Celia Ruíz
Resultados.
El 80% que es acorde a lo que el mercado exige, mientras que el 20% respondió que es
acorde a sus expectativas económicas.
PREGUNTA 7.
¿Cuándo su jefe inmediato tiene que llamarle la atención por un error que Ud. Cometió, este
generalmente?
Resultado: Los funcionarios del Departamento de recursos humanos contesto sobre cuando
su jefe inmediato tiene que llamarle la atención por un error cometieron, respondió el 40%
que es cortes y amable, mientras 60% contesto que es firme pero respetuoso.
Descripción Frecuencia Porcentaje
Es cortes y amable 2 40%
Es firme pero
respetuoso
3 60%
Es directo y neutral 0 0%
Es ofensivo e
irrespetuoso
0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Investigación de campo-2016
Elaborado por: Celia Ruíz
PREGUNTA 8.
¿Al momento de trabajar en equipo en su Institución usted se siente?
Descripción Frecuencia Porcentaje
A gusto y
motivado
2 40%
Cómodo 3 60%
Le es
indiferente
0 0%
Incomodo, no
puede
trabajar
0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Investigación de campo-2016
Elaborado por: Celia Ruíz
Resultado: A esta pregunta los censados manifiestan que al momento de trabajar en equipo
en el municipio de Babahoyo se siente, el 40% a gusto y motivado, mientras 60% se siente
cómodo.
PREGUNTA 9.
¿El Jefe del Departamento está dispuesto a brindarle apoyo cuando lo necesita?
Resultado: El 80% respondió Siempre, mientras que el 20% respondió que A menudo.
Descripción Frecuencia Porcentaje
Siempre 4 80%
A menudo 1 20%
De vez en
cuando
0 0%
Nunca 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Investigación de campo-2016
Elaborado por: Celia Ruíz
PREGUNTA 10.
¿Ud. se siente satisfecho en su trabajo?
Resultado: Se siente satisfecho en su trabajo, el 100% respondió que sí
Descripción Frecuenci
a
Porcentaj
e
Si 5 100%
No 0 0
TOTAL 5 100%
Fuente: Investigación de campo-2016
Elaborado por: Celia Ruíz