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PORTADA
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERA COMERCIAL
TEMA:
“PLAN ESTRATÉGICO PARA AMPLIAR LA COBERTURA DE LOS
SERVICIOS AMBULATORIOS DEL INSTITUTO NEUROCIENCIAS EN
SECTORES POPULARES DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”
AUTORES:
MERCHÁN GALARZA GINA MAYRA
PIN MACÍAS CARMEN JAHAIRA
TUTOR DE TESIS:
ING. GUARNIZO CRESPO STEVE FREDDY,MGS
GUAYAQUIL, 2017
ii
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
“PLAN ESTRATÉGICO PARA AMPLIAR LA COBERTURA DE LOS SERVICIOS
AMBULATORIOS DE INSTITUTO NEUROCIENCIAS EN SECTORES POPULARES DE
LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”
REVISORES: Ing. Alburquerque Freire Pedro,MAE
Ab. Valdano Cabezas Giovanni, MGS
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería Comercial
FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 82
ÁREA TEMÁTICA: Investigación
PALABRAS CLAVES: cobertura, plan estratégico, servicios
RESUMEN:
El Instituto de Neurociencias fue fundado el 2 de febrero de 1881 como Manicomio Vélez, el
edificio fue entregado por el Concejo de la ciudad a la Junta de Beneficencia de Guayaquil y fue
reconstruido en 1909 y re-bautizado como Manicomio Lorenzo Ponce en abril de 1910.
En 1934 el estudio de la psiquiatría y la patología mental fueron de gran importancia para la
transformación del hospital en un sanatorio de docencia nacional. Posteriormente, en 1954, se
convirtió en un verdadero hospital psiquiátrico. A lo largo de estos años de servicio, el hospital
alcanzó un grado de complejidad y desarrollo que justifican el hecho de que la Junta de Beneficencia
de Guayaquil haya resuelto su cambio de denominación a Instituto de Neurociencias cuya
inauguración fue el 26 de mayo del 2011.
N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF SI NO
CONTACTO CON AUTORES:
Gina Merchan Galarza
Carmen Pin Macías
Teléfono:
0988691520
0958949624
E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN:
SECRETARÍA DE FCA.
Nombre: ABG. MARIANA ZUÑIGA.
Correo: [email protected]
iii
CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO
Para los fines legales pertinentes, certifico que la tesis con tema “PLAN ESTRATÉGICO
PARA AMPLIAR LA COBERTURA DE LOS SERVICIOS AMBULATORIOS DEL
INSTITUTO NEUROCIENCIAS EN SECTORES POPULARES DE LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL”, según informe del sistema de coincidencias PLAGIUS ha obtenido un
3,93%.
____________________________________________
ING. GUARNIZO CRESPO STEVE FREDDY,MGS
CI: 0915378996
TUTOR DE TESIS
iv
v
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado como tutor de tesis de grado como requisito para optar por el
título de Ingeniería Comercial presentado por GINA MAYRA MERCHAN GALARZA con
C.I.:0920100047, y por CARMEN JAHAIRA PIN MACÍAS con C.I.: 0927296673.
Tema: “PLAN ESTRATÉGICO PARA AMPLIAR LA COBERTURA DE LOS
SERVICIOS AMBULATORIOS DEL INSTITUTO NEUROCIENCIAS EN
SECTORES POPULARES DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”.
Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose aptos para su
sustentación.
______________________
ING. GUARNIZO CRESPO STEVE FREDDY,MGS
CI: 0915378996
TUTOR DE TESIS
vi
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certificamos que los contenidos desarrollados en esta tesis son
de absoluta propiedad y responsabilidad de GINA MAYRA MERCHAN GALARZA con
C.I.:0920100047, y por CARMEN JAHAIRA PIN MACÍAS con C.I.: 0927296673.
Tema: “PLAN ESTRATÉGICO PARA AMPLIAR LA COBERTURA DE LOS
SERVICIOS AMBULATORIOS DEL INSTITUTO NEUROCIENCIAS EN
SECTORES POPULARES DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL”.
Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso
como a bien tenga.
GINA MAYRA MERCHAN GALARZA
C.I.:0920100047
CARMEN JAHAIRA PIN MACÍAS
C.I.: 0927296673
vii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a la persona más importante de mi vida que es mi madre, la Sra. Lidia
Galarza, quien fue un gran apoyo durante el tiempo que estudié para poder escribir esta tesis
y poder graduarme.
A mi hija Dhamar y a mi esposo Stalyn quien me apoyo y alentó para continuar, cuando
parecía que me iba a rendir.
A mis maestros quienes nunca desistieron al enseñarme, aun sin importar que en ocasiones no
ponía atención en clase debido al cansancio y al stress laboral, pero ellos continuaron
depositando su esperanza en mí.
A mi tutor el Ing. SteveGuarnizo y a los revisores quienes estudiaron mi tesis y la aprobaron.
GINA MAYRA MERCHÁN GALARZA
viii
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a Dios por permitirme llegar con salud y siempre me iluminó el camino para
lograr mi objetivo.
A mis padres por su apoyo incondicional, sus consejos, valores y motivación, pero más que
nada por su amor.
A mis maestros y tutor por su apoyo incondicional y por saberme guiar en todos estos años.
CARMEN JAHAIRA PIN MACÍAS
ix
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, a Dios por haberme guiado por el camino correcto hasta ahora; en segundo
lugar, a cada uno de los que son parte de mi familia en especial a mi MADRE, la Sra. Lidia
Galarza, mi segunda madre MI ABUELA la Sra. María Sánchez, por siempre haberme dado
su fuerza y apoyo incondicional que me han ayudado a llegar hasta donde estoy ahora.
A mi esposo y mi hija por ser un apoyo en mi vida.
A mi tutor por ser nuestro guía para poder terminar la tesis y así cumplir un objetivo más de
mi vida.
GINA MAYRA MERCHAN GALARZA
x
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios, por su amor incondicional y el haberme guiado en toda mi
carrera, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y ser mi luz en todo mi camino.
Le doy gracias a mis padres Mauro y Gabriela, que me apoyaran y siguen apoyándome a lo
largo de mi vida, por su excelente educación y por ser mi ejemplo a seguir.
A mis hermanos por su amor y bondad, por representar la unión familiar.
A mi tutor Steve Guarnizo, por habernos guiado en todo este camino y darnos sabios
conocimientos.
CARMEN JAHAIRA PIN MACÍAS
xi
INDICE GENERAL
PORTADA ............................................................................................................................................................. i
FICHA DE REGISTRO DE TESIS .................................................................................................................... ii
CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO .................................................................................................................. iii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ....................................................................................................................... v
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ...................................................................................................... vi
DEDICATORIA ................................................................................................................................................. vii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................................... ix
INDICE GENERAL ............................................................................................................................................ xi
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................................................................... xiii
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................ 1
Situación actual del Instituto ........................................................................................................................... 2
DISEÑO TEÓRICO ............................................................................................................................................. 4
Planteamiento del Problema. ........................................................................................................................... 4
Formulación del Problema. .............................................................................................................................. 4
Sistematización del Problema .......................................................................................................................... 4
OBJETIVOS ......................................................................................................................................................... 5
Objetivo General ............................................................................................................................................... 5
Objetivos específicos ......................................................................................................................................... 5
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. ................................................................................................. 5
Justificación Teórica. ........................................................................................................................................ 5
Justificación Metodológica. .............................................................................................................................. 5
Justificación Práctica........................................................................................................................................ 6
HIPÓTESIS ........................................................................................................................................................... 6
DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................................................... 18
Métodos del nivel teórico utilizados ................................................................................................................. 18
Métodos del nivel empírico utilizados .............................................................................................................. 18
Tipo de investigación ........................................................................................................................................ 20
Alcance de la investigación .............................................................................................................................. 21
xii
Población y muestra .......................................................................................................................................... 22
Novedad de lo que se investiga......................................................................................................................... 23
Significación social y pertinencia de lo que se investiga .................................................................................. 24
Significación práctica de lo que se investiga .................................................................................................... 24
CAPITULO I ...................................................................................................................................................... 25
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................................... 25
1.1. Antecedentes ...................................................................................................................................... 25
1.2. La planificación ................................................................................................................................. 26
1.3. Plan estratégico ................................................................................................................................. 27
1.3.1. La gestión estratégica como pilar del plan estratégico .............................................................. 29
1.3.2. Importancia de la planificación estratégica ................................................................................ 30
1.3.3. Las cinco fuerzas de Porter .......................................................................................................... 41
1.4 Cobertura de mercado ............................................................................................................................. 42
1.6 Marco conceptual .............................................................................................................................. 44
1.7 Marco Legal ....................................................................................................................................... 45
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................................... 49
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ................................................................................................................ 49
CAPITULO III ................................................................................................................................................... 63
3. PROPUESTA .............................................................................................................................................. 63
3.1. Tema ................................................................................................................................................... 63
3.2. Introducción ...................................................................................................................................... 63
3.3. Justificación ....................................................................................................................................... 64
3.4. Plan estratégico ................................................................................................................................. 64
3.4.1. Diagnóstico situacional ................................................................................................................. 65
3.4.2. Direccionamiento estratégico ....................................................................................................... 66
3.4.3. Ejecución del plan estratégico...................................................................................................... 70
3.4.4. Presupuesto y cronograma estratégico ....................................................................................... 75
3.1. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................................... 77
3.1.1. Conclusiones .................................................................................................................................. 77
3.1.2. Recomendaciones .......................................................................................................................... 78
Referencias .......................................................................................................................................................... 79
xiii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Atenciones INC estratégica .......................................................................................... 3
Tabla 2 Operacionalización de variables ................................................................................... 7
Tabla 3 Pacientes con problemas de salud mental ................................................................... 49
Tabla 4Persona que presenta problemas de salud mental ........................................................ 50
Tabla 5Tipos de problemas mentales ....................................................................................... 51
Tabla 6Satisfacción de los servicios ambulatorios sobre la salud mental ............................... 52
Tabla 7Aspectos tomados en cuenta para considerar un centro psiquiátrico que brinda
servicios ambulatorios sobre la salud mental........................................................................... 53
Tabla 8Demanda del Instituto de Neurociencias de la ciudad de Guayaquil .......................... 54
Tabla 9Beneficios sobre los servicios ambulatorios ................................................................ 56
Tabla 10Tipo de beneficios requeridos en servicios ambulatorios sobre la salud mental ....... 57
Tabla 11Aceptación del Instituto de Neurociencias ................................................................ 58
Tabla 12Medios publicitarios .................................................................................................. 59
Tabla 13 Atenciones INC estratégica ...................................................................................... 72
Tabla 14 Presupuestación estratégica ...................................................................................... 75
Tabla 15 Cronograma de actividades estratégicas ................................................................... 76
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Atenciones INC. Elaboración propia. .......................................................................... 3
Figura 2 Pacientes con problemas de salud mental. Elaboración propia. ................................ 49
Figura 3 Persona que presenta problemas de salud mental. Elaboración propia. .................... 50
Figura 4Tipos de problemas mentales. Elaboración propia. .................................................... 51
Figura 5 Satisfacción de los servicios ambulatorios sobre la salud mental. Elaboración propia.
.................................................................................................................................................. 52
Figura 6 Aspectos tomados en cuenta para considerar un centro psiquiátrico que brinda
servicios ambulatorios sobre la salud mental. Elaboración propia. ......................................... 53
Figura 7 Demanda del Instituto de Neurociencias de la ciudad de Guayaquil. Elaboración
propia. ...................................................................................................................................... 54
Figura 8 Importancia de recibir beneficios sobre los servicios ambulatorios. Elaboración
propia. ...................................................................................................................................... 56
Figura 9 Tipo de beneficios requeridos en servicios ambulatorios sobre la salud mental.
Elaboración propia. .................................................................................................................. 57
Figura 10 Aceptación del Instituto de Neurociencias. Elaboración propia. ............................ 58
Figura 11 Medios publicitarios. Elaboración propia. ............................................................... 59
Figura 12 Plan estratégico. Elaboración propia. ...................................................................... 64
Figura 13 Plan estratégico. Elaboración propia. ...................................................................... 67
Figura 14 Mapa estratégico. Elaboración propia. .................................................................... 69
Figura 15 Perspectiva estratégica. Elaboración propia. ........................................................... 70
Figura 16 Atenciones INC. Elaboración propia. ...................................................................... 72
1
INTRODUCCIÓN
El Instituto de Neurociencias fue fundado el 2 de febrero de 1881 como Manicomio
Vélez, el edificio fue entregado por el Concejo de la ciudad a la Junta de Beneficencia de
Guayaquil y fue reconstruido en 1909 y re-bautizado como Manicomio Lorenzo Ponce en
abril de 1910.
En 1934 el estudio de la psiquiatría y la patología mental fueron de gran importancia
para la transformación del hospital en un sanatorio de docencia nacional. Posteriormente, en
1954, se convirtió en un verdadero hospital psiquiátrico. A lo largo de estos años de servicio,
el hospital alcanzó un grado de complejidad y desarrollo que justifican el hecho de que la
Junta de Beneficencia de Guayaquil haya resuelto su cambio de denominación a Instituto de
Neurociencias cuya inauguración fue el 26 de mayo del 2011.
El nacimiento del Instituto de Neurociencias marca un compromiso de cambio y
modernización permanente en el modelo de atención que nuestra tradicional Institución
brinda a sus pacientes, acorde con los adelantos de la medicina. Además de las actividades
académicas, se ha añadido nueva infraestructura para satisfacer las exigencias de la
comunidad.El nuevo modelo ofrece una atención comprehensiva e integradora de las
diferentes disciplinas que intervienen en la evaluación, diagnóstico y tratamiento de los
trastornos mentales propios de las neurociencias cognitivas y del comportamiento.
Este modelo fomenta la participación activa de otros actores, especialmente de los
familiares y otras estructuras de la sociedad, y señala las necesidades de implementación de
un modelo de concientización e involucramiento de la sociedad en el seguimiento e inclusión
de los pacientes recuperados.
2
Situación actual del Instituto
En la actualidad, los centros de salud en el Ecuador, cuentan con el servicio de
consultas externas que les permiten a los pacientes, visitar el establecimiento que se adapte a
sus facilidades, considerando que, en muchas ocasiones, ellos no pueden acudir a un centro
por la distancia. Además de esto, las consultas externas sirven para evitar demoras y atrasos
para ser atendidos, lo cual es un beneficio para las personas que necesitan acceder
rápidamente a los servicios médicos.
En la ciudad de Guayaquil también existen un sin número de hospitales y centros que
brindan atención médica a los habitantes del lugar en diferentes ramas de la medicina, pero
hay pocos que se especializan en una sola actividad medicinal, tal es el caso de servicio
médico que estudia el sistema nervioso del ser humano como lo es el Instituto de
Neurociencias ubicado al norte de la ciudad en la Av. Pedro Menéndez Gilbert.
El Instituto de Neurociencias es un establecimiento regulado por la Junta de
beneficencia de la ciudad de Guayaquil sin fines de lucro y su servicio es ofrecer asistencia a
personas con problemas mentales y conductas adictivas de todo el país. Sin embargo, se ha
evidenciado una disminución de los pacientes necesitados de consultas externas, pues para el
año 2015, el número se establecía en 120,220 mientras que para el 2016, la cantidad de
pacientes se instauraba en 92,318. Esto, al desconocimiento que tienen los ciudadanos sobre
las consultas externas que brinda el Instituto, generalmente provocado por la falta de
publicidad o suministro de información por parte del Instituto.
3
Figura 1Atenciones INC. Elaboración propia.
Tabla 1 Atenciones INC estratégica
ATENCIONES DEL INC % de representación
Financiera
AÑO CANTIDAD
2014 114595 10%
2015 120220 5%
2016 91778 -24%
2017 ( Hasta Mayo) 34296
Estimado x los 6 meses restantes 70000 -24% Nota. Elaboración propia
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
TEMA
Plan estratégico para ampliar la cobertura de los servicios ambulatorios del Instituto
de Neurociencias en sectores populares de la ciudad de Guayaquil.
114595120220
91778
34296
0100002000030000400005000060000700008000090000
100000110000120000130000140000
2014 2015 2016 2017 (
Hasta
Mayo)
C
A
N
T
I
D
A
D
AÑOS DE ATENCIONES
ATENCIONES DEL INC DE CONSULTA EXTERNA
De Enero 2014 a Mayo 2017
4
DISEÑO TEÓRICO
Planteamiento del Problema.
A pesar de su larga trayectoria mencionada, y de poseer avances tecnológicos,
científicos y profesionales idóneos, el mercado ha decrecido por la economía actual del país y
debido al aumento de competencia, lo cual ha causado repercusiones evidentes en la atención
a pacientes de consulta externa, específicamente en las áreas de problemas siquiátricos,
psicológicos, psicopedagógicos y terapia familiar.
Por tal motivo, se ha propuesto para la investigación el diseño de un plan estratégico
que conlleve al Instituto de Neurociencias, generar un atributo diferenciador en sus servicios
ambulatorios para incrementar su participación de mercado, impulsando los beneficios
mediante un estricto control de los costos de los servicios ofrecidos en los sectores populares
de la ciudad de Guayaquil.
Formulación del Problema.
¿De qué manera influye el plan estratégico en la diferenciación de serviciosdel
Instituto de Neurociencias para los sectores populares de la ciudad de Guayaquil?
Sistematización del Problema
¿Cuáles son los referentes bibliográficos que sustente la creación de un plan
estratégico?
¿Cuál es la situación actual de la demanda por servicios ambulatorios del Instituto de
Neurociencias en los sectores populares de la ciudad de Guayaquil?
¿Cómo cubrir la demanda de los sectores populares por servicios ambulatorios de
problemas psiquiátricos en la ciudad de Guayaquil?
¿Cómo llevar a cabo la ejecución de las estrategias en el Instituto de Neurociencias de
la ciudad de Guayaquil?
5
OBJETIVOS
Objetivo General
Diseñar un plan estratégico mediante la ejecución de los objetivos específicos para la
ampliación de la cobertura de los servicios ambulatorios del Instituto deNeurociencias en
sectores populares de la ciudad de Guayaquil.
Objetivos específicos
Indagar información bibliográfica que describa un plan estratégico
Analizar la situación actual de la demanda por los servicios ambulatorios del Instituto
de Neurociencias en los sectores populares de la ciudad de Guayaquil.
Investigar las necesidades de los sectores populares por servicios ambulatorios de
problemas psiquiátricos en la ciudad de Guayaquil.
Crear un plan de acción para la ejecución delas estrategias en el Instituto de
Neurociencias de la ciudad de Guayaquil.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Justificación Teórica.
Es necesario justificar mediante la teoría el diseño, planeación y ejecución de nuevas
estrategias que permitan al Instituto de Neurociencias ampliar su actual cobertura en cuanto a
servicios ambulatorios ofrecidos. La segmentación de un nuevo grupo objetivo es igual de
importante, y así lograr definir los factores involucrados en sus demandas y como lograr
satisfacer lo que buscan en este tipo de servicios. Dará un peso importante a la investigación
lo antes mencionado, dando paso a la elaboración y diseño del plan, direccionado a la
diferenciación de sus productos.
Justificación Metodológica.
La metodología debe tener un enfoque mixto, se deben aplicar entrevistas enfocadas a
6
expertos en relación a la elaboración de un plan estratégico, su forma de ejecución, puntos
clave para su elaboración, segmentación de mercado, nuevo posicionamiento, entre otros
factores ligados a las variables de investigación. Las encuestas a crear deben dirigirse a un
público nuevo, por ende, se podrá obtener información que permita atraer al segmento de
mercado que se seleccione, convalidando los resultados para el diseño de la propuesta. Los
datos obtenidos serán expuestos con el fin de lograr alcanzar los objetivos planteados en la
investigación, asegurando llegar a nuevos sectores y promover de forma correcta los servicios
de la Institución.
Justificación Práctica.
La ejecución de las estrategias debe ser llevada a cabo por el personal administrativo
del Instituto, los objetivos a corto plazo a plantear serán parte de un logro mayor, permitiendo
al Instituto de Neurociencias obtener mayores ingresos económicos al impulsar los servicios
ambulatorios existentes, a un nuevo segmentado de mercado cuya demanda no ha sido
satisfecha, aumentando su participación de mercado y colocándose entre uno de las primeras
elecciones en la mente de los consumidores.
HIPÓTESIS
El diseño de un plan estratégico paralos servicios ambulatorios del Instituto de
Neurociencias permitirá la ampliación de la cobertura en sectores populares de la ciudad de
Guayaquil.
7
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Tabla 2Operacionalización de variables
VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO
Dependiente:
Mayor cobertura en
sectores populares de la
ciudad de Guayaquil
La planificación estratégica es un concepto común en la
administración, lo que significa el acto de pensar y
hacer planes de manera estratégica. Es un área de
planificación de negocios, lo que facilita la gestión de
una empresa. La planificación estratégica ayuda a la
hora de definir las metas y las estrategias para
alcanzarlas y, por lo tanto, es una parte crucial de la
iniciativa empresarial. Planear de forma estratégica que
consiste en utilizar los recursos disponibles de manera
eficiente, aumentando la productividad de una persona
o empresa(Sainz J. M., 2012).
Administración,
Objetivo de
negocio,
productividad
*Rendimiento, análisis
FODA, toma de
decisiones, recursos,
metas, planificación,
actividades
empresariales, jerarquía
empresarial, esfuerzos
de marketing, eficiencia
de producción,
procesos, efectividad en
procesos internos, valor
económico.
Encuesta,
entrevista
Independiente:
El diseño de un plan
estratégico para los
servicios ambulatorios
del Instituto de
Neurociencias.
La cartera de servicios contiene la descripción de todos
los otros servicios prestados a lo largo del ciclo de vida
del servicio. También representa el compromiso y la
inversión realizada por el proveedor de servicios a
través de todos los clientes y los espacios de mercado.
La gestión de la cartera de servicios asegura que el
proveedor de servicios está ofreciendo una
combinación adecuada de servicios para satisfacer las
necesidades del cliente (Boughton, 2012).
Ciclo de vida del
servicio,
inversión,
satisfacción del
cliente,
competitividad.
*Crecimiento, madurez,
declive, instrumentos
financieros, activos,
retorno de la inversión,
ganancias, comercio de
bienes, calidad de
servicio, precio,
expectativas del cliente,
competencia, atributo
diferenciador,
segmentación de
mercado, participación
de mercado.
8
Variable Dependiente
Mayor cobertura en sectores populares de la ciudad de Guayaquil.
Concepto
La planificación estratégica es un concepto común en la administración, lo que
significa el acto de pensar y hacer planes de manera estratégica. Es un área de planificación de
negocios, lo que facilita la gestión de una empresa. La planificación estratégica ayuda a la
hora de definir las metas y las estrategias para alcanzarlas y, por lo tanto, es una parte crucial
de la iniciativa empresarial. Planearde forma estratégica que consiste en utilizar los recursos
disponibles de manera eficiente, aumentando la productividad de una persona o
empresa(Sainz J. M., 2012).
DIMENSIONES
Administración
La administración de un negocio incluye el rendimiento o la gestión de las operaciones
de negocio y la toma de decisiones, así como la organización eficiente de personas y otros
recursos, a las actividades directas hacia las metas y objetivos comunes. En general, la
administración se refiere a la función de gestión más amplia, incluyendo las finanzas, el
personal y los servicios de la empresa(Muñoz, 2012).
Objetivo de negocio
Los objetivos de negocio son parte del proceso de planificación; describen lo que una
compañía espera llevar a cabo durante todo el año. Los dueños de negocios por lo general
describen sus objetivos en sus planes de negocio. Estos objetivos podrían pertenecer a la
empresa en su conjunto, departamentos, empleados, clientes e incluso los esfuerzos de
marketing(Escobar, 2012).
9
Productividad
La productividad es una medida promedio de la eficiencia de la producción. Se puede
expresar como la relación de la producción de elementos utilizados en el proceso de
producción, es decir, la producción por unidad de entrada. Cuando todas las salidas y las
entradas están incluidos en la medición de la productividad que se llama productividad total.
Las salidas y las entradas se definen en la medida de la productividad total como su valor
económico(Espoueys, 2015).
INDICADORES
Rendimiento
El rendimiento es un conjunto de características o capacidades de desempeño de un
individuo, una organización o un grupo de seres humanos, animales u otros seres vivos,
maquinaria o equipos, productos, sistemas, proyectos o procesos, especialmente cuando se
compara con los objetivos, requisitos o expectativas que se han definido
previamente(Barreiro, 2012).
Análisis Foda
Algunos autores como Strickland, considera al análisis FODA como la construcción
de un balance estratégico, así los aspectos fuertes conforman los activos competitivos
mientras que los aspectos débiles son los pasivos competitivos. Lo que significa importante
que los activos competitivos superen a los pasivos competitivos. La mejor manera de lograr el
éxito consiste en el diseño de estrategias partiendo de las fortalezas, o sea de lo que mejor
realiza la organización.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso cognitivo por el cual se elige un curso de acción
entre varios otros (basado en diferentes escenarios, ambientes, análisis y factores) a una
situación problemática. Cada proceso de toma de decisiones produce una elección final. La
salida puede ser una acción o un dictamen de elección. Es decir, la toma de decisiones se
10
refiere al proceso de elección de la forma más adecuada para la empresa, en una circunstancia
particular (Bernal, 2012)
Recursos
Los recursos de la empresa son cualquier cosa y todo lo que ayuda a una empresa a
operar y hacer negocios. Esto puede incluir el uso de capital humano, recursos naturales,
recursos tangibles tales como la propiedad o la producción de maquinaria, los recursos
intangibles imagen de marca y el conocimiento, los recursos financieros y cualquier otra cosa,
que una empresa en particular puede utilizar para obtener un beneficio (Gil, 2011).
Metas
Una meta es un resultado deseado por una persona u organización, que planea y se
compromete a cumplir. Las organizaciones por lo general se fijan metas, que cumplen a través
de objetivos planteados en un plazo determinado de tiempo, con el fin de garantizar el éxito
de la organización, tanto económicos como sociales(Rodríguez, 2014).
Planificación
La planificación se refiere a la acción y efecto de planear, es decir, organizar o arreglar
algo de acuerdo a un plan. Se trata de tener uno o más objetivos que deben cumplir, además
de las acciones necesarias para garantizar que estos objetivos pueden alcanzarse. La
planificación tiene un proceso específico y es necesario para múltiples ocupaciones (sobre
todo en campos tales como la gestión, negocios, etc.); en cada campo hay diferentes tipos de
planes que ayudan a las empresas a lograr la eficiencia y eficacia.(Cuesta, 2015)
Actividades empresariales
Las actividades empresariales incluyen cualquier actividad realizada en el objetivo
principal de obtener una ganancia. Este es un término general que abarca todas las actividades
económicas llevadas a cabo por una empresa durante el curso de los negocios.
11
Actividadescomerciales, incluyendo actividades de operación, inversión y financiación, que
están en curso y se centran en la creación de valor para los accionistas(Ballou, 2012).
Jerarquía empresarial
La jerarquía empresaria es la disposición de los individuos dentro de una sociedad de
acuerdo con el poder, estatus y función de trabajo. La jerarquía empresarial es la estructura
organizativa de una empresa que delinea las relaciones de poder, la responsabilidad y la
función entre las partes interesadas, la administración y los empleados y, en general refleja el
estilo de gestión que impregna la organización(Siegel, 2012).
Esfuerzos de marketing
Los esfuerzos de marketing son la cantidad total de recursos que una empresa pone en
la mezcla de marketing con el fin de estimular la demanda de sus bienes y servicios. Sin
embargo, el éxito global de marketing de la empresa dependerá no sólo de su esfuerzo de
marketing, sino también en la eficacia de ese gasto en la fidelización de sus clientes, para
generar mayores ventas que sus competidores(Adell, 2014).
Eficiencia de producción
La eficiencia de producción es un nivel económico en el que la economía no puede
producir cantidades adicionales de un bien sin bajar el nivel de producción de otro producto.
Esto sucede cuando una economía está operando a lo largo de su frontera de posibilidades de
producción. La producción eficiente se logra cuando se crea un producto en su costo total
promedio más bajo (Lerma, 2011)
Procesos
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas vinculadas que encuentran su fin en la
prestación de un servicio o producto a un cliente. Un proceso de negocio también se ha
definido como un conjunto de actividades y tareas que, una vez completado, será lograr un
12
objetivo de la organización. El proceso debe incluir aportaciones claramente definidos y una
única salida(Cabrerizo, 2011).
Efectividad en procesos internos
La efectividad de un proceso se refiere a la utilidad de la salida del proceso en relación
con las expectativas y necesidades del cliente. La efectividad del proceso radica en ser capaz
de proporcionar la salida deseada, según sea necesario por el cliente en el momento adecuado,
manera correcta y en el lugar correcto y lo más importante, también en el costo correcto
(Alonso, 2015)
Valor económico
El valor económico es una medida de la ventaja proporcionada por un bien o servicio a
un agente económico. Por lo general se mide en relación con unidades de la moneda, y la
interpretación es, por tanto, "¿cuál es la cantidad máxima de dinero que un actor específico
está dispuesto y es capaz de pagar por el bien o servicio"?(Belío, Claves para gestionar precio,
producto y marca: cómo afrontar una guerra de precios, 2012).
Variable Independiente
El diseño de un plan estratégico para los servicios ambulatorios del Instituto de
Neurociencias.
Concepto
La cartera de servicios contiene la descripción de todos los otros servicios prestados a
lo largo del ciclo de vida del servicio. También representa el compromiso y la inversión
realizada por el proveedor de servicios a través de todos los clientes y los espacios de
mercado. La gestión de la cartera de servicios asegura que el proveedor de servicios está
ofreciendo una combinación adecuada de servicios para satisfacer las necesidades del cliente
(Boughton, 2012).
13
Dimensiones
Ciclo de vida de servicio
El ciclo de vida del producto puede ser entendido como la historia completa del
servicio través de sus etapas de ventas: introducción, crecimiento, madurez y declive. El ciclo
de vida de servicio apunta a mirar más allá de los límites de la empresa, sin preocuparse
necesariamente de las competencias de la empresa evaluada (Lambin, 2014).
Inversión
La inversión es el compromiso de fondos o capital para la compra de instrumentos
financieros u otros activos con el fin de obtener buenos rendimientos en forma de intereses,
ingresos, o apreciación del valor del instrumento. La inversión está relacionada con el ahorro
o diferir el consumo(Hernández, 2014).
Satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente es un término usado para describir un escenario cuando un
intercambio satisfaga las necesidades y expectativas de sus usuarios. Captura la provisión de
bienes o servicios que cumplan con las expectativas del cliente en términos de calidad y
servicio en relación con el precio pagado(Hill, 2012).
Competitividad
La competitividad es la característica o capacidad de cualquier organización para
lograr cumplir su misión con más éxito que otras organizaciones de la competencia. Se basa
en la capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o ciudadanos que
sirve en su mercado objetivo, de acuerdo con su misión específica para la que fue
creada(Porter M. , 2015).
14
INDICADORES
Introducción
En esta fase comienza el lanzamiento del producto. Una de sus características es el
lento crecimiento de las ventas y los bajos beneficios y las pérdidas pueden ocurrir incluso.
Esto se debe a las altas inversiones y también por la ignorancia del producto por su público
objetivo(Kotler & Armstrong, 2011).
Crecimiento
Cuando el cliente pasa a adoptar un producto, las ventas crecer fuertemente y los
lucros acompañan el crecimiento de las ventas. Como existe un crecimiento en la tasa de
demanda, surgen los competidores, que lanzan otros productos para aprovechar esta
situación(Kotler & Armstrong, 2011).
Madurez
Es la etapa en que las ventas del producto tienen a estabilizar, acompañando un
pequeño crecimiento de mercado, que, a veces, puede ser nulo. En esta fase hay un gran
número de competidores y la competencia por el mercado se vuelve cada vez más feroz. Por
lo tanto, las empresas invierten en promociones, buscando mejorar las ventas(Kotler &
Armstrong, 2011).
Declive
En esta etapa el producto se vuelve obsoleto y se sustituye gradualmente por otros.
Algunas empresas retiran el artículo del mercado o reducen su distribución y
fabricación(Kotler & Armstrong, 2011).
Instrumentos financieros
Los instrumentos financieros son activos que pueden ser comercializados. También
15
pueden ser vistos como paquetes de capital que puedan ser objeto de comercio. La mayoría de
los tipos de instrumentos financieros proporcionan un flujo eficiente y transferencia de capital
a lo largo de todos inversores del mundo(Gitman, 2014).
Activos
Un activo se define como un recurso de propiedad o controlada por una sociedad que
puede ser utilizado para proporcionar un beneficio económico futuro. En otras palabras, los
activos son elementos que utiliza una empresa para generar ingresos futuros o mantener sus
operaciones(Gitman, 2014).
Retorno de inversión
El retorno de inversión es el poder adquisitivo de los activos medidos como la
proporción de los ingresos netos (beneficios menos la depreciación) para el capital medio
empleado (o capital) en una empresa o proyecto. Expresado como un porcentaje, el retorno de
la inversión es una medida de la rentabilidad que indica si una empresa está utilizando sus
recursos de una manera eficiente(Gitman, 2014).
Ganancia
Las ganancias por lo general se refieren a la utilidad neta después de impuestos. Las
ganancias son el principal determinante del precio de la acción, porque las ganancias y las
circunstancias relacionadas con ellas pueden indicar si el negocio será rentable y exitoso en el
largo plazo. Las ganancias son quizás el único número más estudiado en los estados
financieros de una empresa, ya que muestran la rentabilidad de una empresa en comparación
con las estimaciones de analistas y la orientación de la empresa(Gitman, 2014).
Comercio de bienes
El comercio se basa en el intercambio voluntario de bienes. Los intercambios pueden
tener lugar entre dos socios (comercio bilateral) o entre más de dos socios (comerciales
16
multilaterales). En el sentido estricto del comercio que se refiere al proceso de negociación de
llegar a un acuerdo sobre los términos esenciales de la transacción(Herrera, 2014).
Calidad de servicio
La calidad del servicio es una definición que proviene de la “calidad” pero es
entendida como el resultado de la satisfacción de los clientes. Gran número de empresas
direccionan sus esfuerzos en medir la calidad de sus servicios para verificar las opiniones o
quejas que mantiene sus clientes frecuentes(Berry & Bennet, 2011).
Precio
El precio es un componente de un intercambio o transacción que se lleva a cabo entre
dos partes y se refiere a lo que debe ser dada por una de las partes (es decir, el comprador) con
el fin de obtener algo ofrecido por un tercero (es decir, el vendedor) (Belío, 2012).
Expectativas del cliente
Las expectativas de los clientes se refieren a los beneficios totales que un cliente
espera de un producto o servicio de una empresa. Si los clientes reales tienen experiencia con
un producto que excede la expectativa, suele estar satisfecho. Si el rendimiento real cae por
debajo de las expectativas, por lo general son decepcionados(Paz, 2013).
Competencia
La competencia es la rivalidad entre los vendedores que tratan de alcanzar objetivos
tales como aumentar los beneficios, cuota de mercado y el volumen de ventas mediante la
variación de los elementos de la mezcla de marketing: precio, producto, distribución y
promoción (Kirzner, 2012).
Atributo diferenciador
Un atributo diferenciador incluye modificaciones de un producto con el fin de hacerlo
17
más atractivo para el mercado objetivo; por lo tanto, implica no sólo la diferenciación del
producto en relación con los competidores, sino que también cambian las características
específicas que hacen que este producto sea mejor(Cachero, 2014).
Segmentación de mercado
La segmentación del mercado es un concepto de marketing que divide el mercado
completo establecido en subconjuntos más pequeños que comprenden de los consumidores
con un sabor similar, la demanda y preferencia. Un segmento de mercado es una pequeña
unidad dentro de un amplio mercado que abarca a diferentes individuos(Jimenez, 2012).
Participación de mercado
La participación del mercado es uno de los indicadores principales que las empresas
utilizan para medir qué tan bien lo están haciendo frente a los competidores. El concepto de
participación de mercado también tiene el objetivo de medir el crecimiento de los productos
en el mercado, y descubrir nichos individuales. El producto o servicio se entregan al cliente
teniendo en cuenta su perfil de consumidor, con el objetivo principal de aumentar las ventas
teniendo en cuenta los diferentes tipos de consumidores (Anderson, 2012).
ESTRATEGIAS PARA EL PLAN ESTRATÉGICO
Seleccionar los mejores medios de comunicación para difundir la información
adecuada hacia los familiares de los demandantes de salud mental.
Desarrollar stand informativo en los sectores populares de la ciudad de Guayaquil para
motivar a los jóvenes al conocimiento de alguna falencia mental.
Asistir a ferias estudiantiles de Colegios Fiscales con juegos didácticos para conocer el
grado mental que dispone cada estudiante.
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Realizar un cronograma de actividades para verificar que todas las actividades se están
realizando con exactitud.
Desarrollar un presupuesto publicitario en donde se dé a conocer la cantidad totalizada
de este plan estratégico de los servicios ambulatorios del Instituto de Neurociencias en
los sectores populares de la ciudad de Guayaquil.
DISEÑO METODOLÓGICO
Métodos del nivel teórico utilizados
El método a nivel teórico que se utilizará para la presente investigación será el
analítico – sintético, ya que a través de su aplicación se podrá estudiar con mayor objetividad
la problemática, es decir, se tomará en cuenta las principales variables que lo integran para
analizar y determinar las particularidades esenciales que encierra este objeto de estudio.
Métodos del nivel empírico utilizados
En referencia a los métodos a nivel empíricos a utilizar, esencialmente se aplicará la
observación y la medición, esto con el fin de realizar mediciones cuantificables aplicando el
método estadístico para evaluar las variables inmersas en el objeto de estudio de forma
objetiva y con ello obtener resultados concretos sobre la necesidad que maneja el potencial
mercado, siendo estos los sectores populares de la ciudad de Guayaquil sobre los servicios
ambulatorios que se ofrecen, además de identificar la manera de establecer un plan estratégico
idóneo extrayendo información de expertos en el tema, aplicando el método Delphi.
Instrumento de la investigación
El cuestionario
Talaya & Molina (2014), expresan que, “El instrumento básico utilizado por la
19
investigación por encuesta es el cuestionario, este se constituye por un conjunto ordenado y
lógico de interrogantes donde se fijan las principales variables que conforman el objeto de
estudio.” (pág. 88)
En referencia al instrumento que se utilizará en la investigación, se elaborarán dos
cuestionarios; uno de ellos será cerrado, en el cual estará conformado por diez preguntas de
investigación cuyas alternativas de respuestas serán planteadas de forma dicotómica (si/no) y
policotómicas (más de dos variables) aplicando la escala de Likert como el principal método
que permitirá medir actitudes y opiniones de los objetos de estudio.
El segundo, contendrá preguntas abiertas, y, a diferencia del anterior, el individuo que
forme parte de la investigación no tendrá limitación alguna de responder. Cabe mencionar que
todas las preguntas estarán sujetas a los objetivos del proyecto para adquirir resultados
valederos que contribuirán significativamente con la resolución del problema.
Por otra parte, en cuanto a la forma en que serán expresadas dichas interrogantes, se
utilizará un lenguaje sencillo con la finalidad de formular cuestionarios sencillos que sean
entendibles.
Técnica de la investigación
La encuesta
Campos (2012), determina que, “La encuesta posibilita al investigador recopilar datos
cuantitativos de forma homogénea sobre un grupo de individuos que conforman una
determinada población o muestra de estudio; aquella técnica puede ser desarrolla en forma
presencial o no presencial.” (pág. 92)
La encuesta será aplicada con la finalidad de recopilar los datos que se necesitan
obtener de las variables que conforman el problema planteado, de forma ordenada y objetiva,
ya que al tener un considerable tamaño de unidades de análisis aquel método ayudará adquirir
20
resultados certeros, además de minimizar el tiempo y recursos que comprende la
investigación.
La entrevista
Collado (2013), “Es la comunicación establecida entre el investigador y el sujeto de
estudio a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema
propuesto. (pág. 63).
Aplicando el método Delphi recurriendo a expertos que manejan temas referentes a la
determinación de un plan estratégico se podrá conocer todo lo que concierne a su aplicación,
con el fin de ajustarlo al modelo de negocio del instituto de Neurociencias de la ciudad de
Guayaquil.
Tipo de investigación
Investigación de campo
Para Reichardt(2014), “La información que se necesita obtener del objeto de estudio
es tomado directamente del lugar donde se desenvuelve el fenómeno o hecho que se investiga,
esto con el fin de mostrar resultados no manipulados, es decir, adquiridos de fuentes
primarias.” (pág. 76)
Para estudiar el problema con mayor profundidad, es importante efectuar el estudio
manteniendo relación directa con la problemática y los individuos que forman parte de ella;
expertos que mantienen conocimientos sobre la elaboración de un plan estratégico, la manera
de poner en marcha, entre otros factores ayudarán a determinar la forma idónea para que el
Instituto de Neurociencias pueda captar nuevos mercados; por otra parte, recurrir a sus
potenciales clientes permitirá validar si la propuesta planteada como una posible solución
presenta validez para su desarrollo.
21
Alcance de la investigación
Investigación exploratoria
De acuerdo con González (2013), “La investigación exploratoria es muy utilizada
cuando el investigador presenta carencia de conocimientos sobre el problema que estudia, por
ende, es útil cuando se requiere tener una familiarización con el objeto de estudio y tener un
panorama más claro del mismo.” (pág. 26)
Es esencial comenzar el proceso investigativo partiendo de estudios exploratorios, ya
que de tal forma se podrá obtener conocimientos natos del problema planteado, así como
también de la posible solución definida para su mejoramiento; para ello, en la presente fase de
investigación la información será adquirida desde un punto de vista teórico, ya que mediante
la conceptualización de definiciones se podrá discernir la esencia del objeto de estudio sobre
cada una de las variables que lo componen, tal como, la determinación de un plan estratégico,
sus ventajas, las etapas que comprende su desarrollo, entre otros.
Investigación descriptiva
Según lo establece Silva (2012), “En los estudios de carácter descriptivos, se tiene la
posibilidad de evaluar con mayor precisión al problema, esto, mediante el detalle exacto de
cada una de las características o propiedades que lo conforman indicando sus rasgos más
peculiares o diferenciadores.” (pág. 52)
En lo que respecta a la investigación descriptiva, mediante su aplicación se buscará
conocer la necesidad que mantiene el mercado potencial que comprende la salud mental en
los sectores populares de la ciudad de Guayaquil sobre los servicios ambulatorios que se
ofrecen actualmente, medir el nivel de satisfacción que mantienen, y lo más esencial
determinar la aceptación que presentan con el Instituto de Neurociencias al ampliar la
cobertura de los servicios antes mencionados.
22
Población y muestra
Población
Según lo menciona Ostle(2013), “La población se conforma principalmente por un
conjunto de individuos que cumplen con una o varias características en común, siendo
necesarios evaluar por el investigador. La misma se clasifica en finita o infinita en
dependencia del tamaño y conocimiento de sus elementos.” (pág. 101)
Para la población de estudio se toma en consideración a habitantes de los sectores
populares de la ciudad de Guayaquil, entre los más característicos, Bastión Popular, Juan
Montalvo, Pascuales y Los Vergeles, los mismos que suman un total de 187.175 personas,
según datos emitidos por el INEC (2016).
Por otra parte, para el estudio cualitativo se considerará a Ingenieros en Marketing y
Negociación Comercial.
Muestra
Según lo manifiesta Romo (2014), “La muestra es aquella parte o subconjunto de
unidades de análisis que son tomados de una población con la finalidad de ser evaluados de
forma representativa, por ende, sus elementos deben de cumplir en su totalidad con las
mismas propiedades.” (pág. 37)
Tomando en consideración que los representantes de pacientes de consulta externa del
Instituto de Neurociencias no superan las 100.000 observaciones, se hará uso de la fórmula de
la población finita para determinar el tamaño muestreo.
𝒏 =𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑒2
23
Por lo tanto, se establece que la muestra para las encuestas se encuentra conformada
por 384 objetos de estudio.
Por otra parte, para el desarrollo de las entrevistas se considerará a dos profesionales
de Gestión Hospitalaria.
Novedad de lo que se investiga
La presente investigación conlleva a determinar de desarrollar de forma correcta una
planificación estratégica que le permita al Instituto de Neurociencias de la ciudad de
Guayaquil captar nuevos mercados a través de la ampliación de cobertura de servicios
En donde:
Z= Nivel de confianza (1.96)
e= Margen de error (0.05)
p= Probabilidad de éxito (0.5)
q= Probabilidad de fracaso (0.5)
𝒏 =(1,96)2 ∗ 0,50 ∗ 0,50
(0,05)2
𝒏 =3,8416 ∗ 0,50 ∗ 0,50
0,0025
𝒏 =0,9604
0,0025
𝒏 = 384
24
ambulatorios enfocándose principalmente en los sectores populares.
Significación social y pertinencia de lo que se investiga
El proyecto a desarrollar muestra un considerable impacto social, dado que, a más de
contribuir en el mejoramiento del instituto de Neurociencias de la ciudad de Guayaquil,
aumentando su cobertura de servicios ambulatorios, se podrá captar nuevos clientes siendo
estos a su vez, quiénes se muestran como beneficiarios para gozar de la oferta que mostraría
aquel centro psiquiátrico.
Significación práctica de lo que se investiga
Validando un correcto plan estratégico que se ajuste a la necesidad actual que maneja
el Instituto de Neurociencias de la ciudad de Guayaquil, se podrá mejorar su capacidad
instalada en cuanto al ofrecimiento de los servicios ambulatorios, optimizando la actual
participación que maneja con su mercado, posicionándose en el mismo, y lo más fundamental,
captando y consolidando nuevos clientes que le ayudarán alcanzar nuevamente su etapa de
desarrollo.
25
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Antecedentes
Desde el punto de vista de la atención médica, los servicios médicos se pueden
proporcionar en instituciones complejas que en conjunto forman el sistema de salud. El
sistema de salud básico consiste en clínicas que atienden tanto el rural y el urbano, en función
del número de habitantes de estas regiones. También hay clínicas más complejas con
diferentes especialidades médicas que llevan a cabo los procedimientos y estudios de
diagnóstico.
Dentro del servicio de salud, se puede encontrar el término “ambulatorio”, que se
refiere a procedimientos realizados sin la necesidad de hospitalización del paciente. La
inmensa mayoría de los diagnósticos, tales como el estudio de las imágenes (rayos X,
tomografía computarizada, ultrasonido y resonancia magnética), pruebas funcionales y las
biopsias se realizan en el mismo día y después de unas horas se libera al paciente.
En el Ecuador como en el mundo entero, en la actualidad, después del procedimiento
de cirugía menor, el paciente se pone bajo observación durante un corto período de tiempo
hasta que se recupera de la anestesia, y finalmente se libera en el mismo día.
Como antecedente se consideró el trabajo desarrollado por Roger & García
(2012)titulado “Plan estratégico para renovar la calidad de atención al cliente en el área de
pensionado del Hospital León Becerra” en el cual, las autoras plantean una solución a la
problemática existente que radica en que la entidad no posee un proceso que permita
26
identificar a sus competidores, no cuenta con una estrategia, existe una pérdida de Market
share, entre otros.
A través de un plan estratégico, las autoras prevén que el hospital podrá mejorar sus
procesos internos y recuperar esa cuota de mercado perdida, además de mejorar la
competitividad, con un análisis de la situación externa e interna, y la correcta implementación
de una visión, misión, metras y objetivos, para saber dónde se encuentra el negocio y a donde
se pretende direccionarla.
1.2. La planificación
La planificación es un proceso en el que se piensa en el futuro y sus alternativas. Que
acciones pueden conducir a un estado futuro, que reacciones son esperadas para cada acción.
Es la definición de un futuro deseado, y viable, y la búsqueda de una manera de lograrlo.
Ollé(2013, p. 61) define la planificación como un proceso continuo de pensamiento
sobre el futuro, "un proceso que implica una forma de pensar, que a su vez implica preguntas
relativas a cuestiones sobre qué hacer ".
La planificación empresarial debe ser realizada por la compañía y para la empresa.
Ollé(2013, p. 62) también señala que el proceso más importante es que los coordinadores
permitan a las áreas de la empresa estar involucrados en el proceso. Por otro lado,
Martínez(2011) explica que los elementos de una buena planificación se basan en:
Diagnóstico: es el conocimiento exacto de la realidad actual. Es decir, el
administrador debe profundizar en la situación de la empresa, para identificar sus
problemas, desarrollar estrategias y establecer prioridades. Para mayor precisión, el
diagnóstico debe ser siempre: realista (ver las cosas como son, sin falsas ilusiones);
completo (teniendo en cuenta la realidad de la empresa y el mercado en el que opera).
27
Objetivos definidos: son los resultados que el administrador se propone alcanzar en
un período determinado. Los objetivos pueden ser de corto, medio o largo plazo,
además, tienen que ser concretos, claros, factibles, asociados con el tiempo y
medibles.
Estrategias: son las acciones que el administrador propone adoptar para lograr sus
objetivos. Las estrategias son formas en que el administrador debe seguir hacia sus
metas. Hay muchos caminos hacia el mismo objetivo, elegir una estrategia implica,
entre otras cosas, los aspectos relacionados con: plazos previstos, los recursos
disponibles, determinados lugares; indicación de las tarifas; la contratación de
personal, etc.
Criterios de evaluación: son criterios que miden si los planes se llevaron a cabo y se
lograron realmente los resultados. El administrador debe determinar con precisión lo
que espera obtener en cada paso de lo que estaba previsto.
La planificación incluye todas las actividades de negocio, por eso, cuando el gestor
formula el proyecto, el precisa definir también las estrategias para actuar en todas las
actividades de la empresa.
1.3.Plan estratégico
La planificación estratégica es el proceso de elaboración de la estrategia - que define la
relación entre la organización y el medio ambiente. Según Porter (2011, p. 23) “el proceso de
planificación estratégica incluye la toma de decisiones sobre cual el patrón de
comportamiento de la organización pretende seguir, productos y servicios que pretende
ofrecer, y mercado y clientes que pretende atender”.
La planificación estratégica es desarrollar, sobre la base de la misión y de negocios de
28
la empresa, un plan de acción y objetivos con el fin de garantizar la calidad, la utilidad y la
marca de la compañía, que ofrece una visión del futuro, independientemente del tamaño de la
organización.
Con el escenario económico, donde la competitividad, la constante inestabilidad
política y económica, así como numerosas adversidades ambientales están muy presentes,
diversas empresas actúan más por instinto que a través de la planificación estratégica
consciente.
Restrepo(2012), citando a Porter (1999), explica que “la planificación estratégica a
menudo se convierte en un elemento secundario en tiempos de crisis”. Pero sin una buena
planificación y una bien fundada en la estrategia de gestión científica, las empresas ponen en
riesgo su supervivencia en un mercado competitivo.
En este sentido, la planificación estratégica, es el punto de partida en la gestión
estratégica de las organizaciones, independientemente de sus tamaños y tipos. Este plan tiene
como objetivo tomar una acción decisiva y los resultados en la realización de las actitudes
proactivas en la gestión de las organizaciones.
Ventajas del planeamiento estratégico
Agilidad en la toma de decisiones, pues los objetivos de la empresa son claros.
Un mejor conocimiento de sus competidores, ya que el PE exige que en su
preparación.
Una mejor comunicación entre los empleados, porque todos hablan de la "lengua" de
la compañía - Cultura Organizacional.
29
La formación superior de gestión, a los empleados a niveles más bajos, ya que la
empresa identifica el tipo de profesional que desea para su mesa con mayor facilidad.
Mayor énfasis en el comportamiento de los empleados, porque todo el mundo sabe
dónde conseguir y por qué.
Conciencia colectiva, la motivación y el compromiso de los involucrados, ya que
todos los empleados conozcan la importancia de su trabajo para el logro de los
objetivos.
Un mejor conocimiento del entorno en el que trabajan los empleados.
Una mejor relación entre la empresa y el medio ambiente porque no hay un estudio
constante de los escenarios en los que opera la compañía.
El aumento de la capacidad y velocidad de adaptación dentro de la empresa.
Visión general(Vicuña, 2014).
1.3.1. La gestión estratégica como pilar del plan estratégico
La gestión estratégica es un proceso continuo e integrado diseñado para ayudar a la
administración en la gestión de la organización y se basa en tres pilares, que son: la
planificación estratégica, la implementación de la estrategia y el seguimiento de la estrategia.
La planificación estratégica, es el establecimiento de la política de la organización, es
decir, la misión, visión y objetivos de la empresa. Desde la implementación de la estrategia se
trata de la conversión de la línea de acción elegido para la consecución de los objetivos, a
través de los proyectos y procesos. Por último, la vigilancia estratégica se encarga del
seguimiento y la evaluación del proceso de gestión estratégica para mejorarla y garantizar
concretamente que todo va de acuerdo al plan.
30
Para facilitar la explicación, se puede decir que la gestión estratégica es el arte de
aplicar con eficacia los recursos que tienen, o bien aprovechando las condiciones favorables
que se pueden disfrutar, destinadas a lograr ciertos objetivos previamente establecidos en la
planificación estratégica (Martínez, 2011, p. 361).
En general, es la tarea de dirigir el conjunto de recursos de la organización (esfuerzo
de los empleados) y la aplicación de los recursos materiales disponibles para hacer lo que
hace la empresa, con el fin de alcanzar el deseo colectivo de la organización.
Al igual que todas las funciones de gestión, la gestión estratégica requiere una
permanente dinámica de planificación, ejecución, seguimiento, evaluación, ajustes y reajustes.
Es tan importante como el diseño e implementación de la estrategia. En resumen, podemos
decir que su ciclo se compone de cuatro etapas, que son: el análisis del entorno empresarial, la
formulación, aplicación y evaluación y el aprendizaje.
Es importante destacar que el concepto de estrategia relacionase directamente con la
visión del futuro, por lo que una empresa debe mantener una gestión estratégica (monitoreo y
seguimiento) en relación con los riesgos y las oportunidades que puedan surgir potenciales.
Esta posición requiere una acción temprana y medida por parte de la empresa para mantener
su supervivencia, el crecimiento y la ventaja competitiva.
1.3.2. Importancia de la planificación estratégica
Al pensar en el crecimiento de los negocios de hoy, una de las principales
preocupaciones para los negocios es que su expansión en el mercado se produce de una
manera sostenible. De ahí la importancia de la implementación de una planificación
estratégica(Porter M. , Ventaja competitiva: creación y sostenibilidad de un rendimiento
superior, 2013).
31
Esta planificación se inicia con la creación de la identidad de la organización. La
institución puede tener un alineamiento entre todos los empleados y los objetivos de los
mismos, con el fin de poner de relieve la importancia del trabajo llevado a cabo todos los días
en la consecución de estos objetivos. La identidad de la compañía también muestra un camino
que se guía la toma de decisiones y revela que los beneficios proporcionados por sus
productos o servicios.
Por otra parte, la planificación estratégica permite que el administrador tenga una
visión amplia de su negocio y el mercado, conocer las fortalezas y debilidades de la
organización, sino también en las oportunidades y amenazas que existen en el sector. Con
esto, se puede averiguar qué nichos estratégicos en los que la empresa puede entrar y también
lo que la propuesta de valor que puede ofrecer a sus clientes.
1.3.2.1. Etapas del planeamiento estratégico
De acuerdo con la perspectiva de Porter& Campos(2014), el proceso de planeamiento
estratégico puede dividirse en tres etapas principales:
Etapa 1: construcción de premisas o fundamentos
Etapa 2: grandes opciones
Etapa 3: elaboración del plan estratégico
Etapa 4: implementación y monitoreo del plan
I. Construcción de premisas o fundamentos
En esta etapa, se estudiarán los supuestos de planificación estratégica, es decir, la
misión de la organización y los valores, los documentos que definen las funciones y los
marcos reguladores de la organización, así como el trabajo anterior sobre la planificación y
diagnósticos institucionales.
32
También se analizará el entorno interno y externo para la consolidación de un
diagnóstico estratégico actualizado. Es necesario, por supuesto, una movilización de líderes
para el éxito del proceso de planificación estratégica.
Lectura de organización
Este paso tiene como objetivo analizar los principales documentos de la organización,
tales como decretos, planes, reglamentos, entre otros. El plan estratégico no debe partir desde
"cero", deben ser considerados como entradas los esfuerzos realizados con anterioridad. Por
lo tanto, es importante y necesario rescatar a las principales lecciones aprendidas en los ciclos
de planificación anteriores.
Movilización de Liderazgo
Alineado al diagnóstico estratégico u organizacional, debe ser captada la visión de
liderazgo sobre la organización. Para ello, deben llevarse a cabo entrevistas semiestructuradas
con todos los líderes de la industria y de gestión de alto nivel para formar a través de las
percepciones individuales, un documento consolidado que es el futuro propuesto para la
institución (Paris, 2013, p. 102).
Este instrumento es de gran valor para la formulación de la estrategia, ya que,
confrontado con el diagnóstico estratégico se puede deducir un buen posicionamiento
estratégico. Para la realización de este tipo de entrevistas, pueden ser utilizados cuestionarios
con preguntas semiestructuradas, incluyendo los siguientes temas:
Razón de ser y visión de futuro
Resultados institucionales
Excelencia de procesos de trabajo
33
Cualidades de productos y servicios
Comunicación
Sistemas y lógica
Gestión de personas
Tecnologías utilizadas
Infraestructura
Gestión de presupuesto
Disponibilidad de recursos
Misión
La misión de una organización es su propósito, su razón de ser. El último criterio de
éxito para el desempeño de una organización en el cumplimiento de la misión. Según
Albrecht (2013, p. 53) “en esta etapa son definidas referencias ideales para el desempeño de la
organización independiente de cualquier limitación de tiempo o recursos” Estas referencias
son, de hecho, los parámetros de evaluación a los que la organización considera su desempeño
estratégico y el progreso en relación con el conjunto de situaciones ideales.
Albright (2013, p. 53) argumenta que “es esencial que se procure clarificar, definir
expresar formalmente cual es la misión de la empresa, es decir, delimitar la función que la
empresa debe desempeñar, las necesidades que debe atender, buscando justifican su razón de
existencia”.
El autor señala, citando a Peter Drucker, que, de hecho, una empresa no se define por
su nombre, estado o producto que hace, sino se define por su misión. Solamente una
definición clara de misión es la razón de existir de la organización, y vuelve posibles, claros y
34
realistas los objetivos de la empresa. Aunque la referencia aquí es la organización
empresarial, el principio se aplica a cualquier otro tipo de organización, incluyendo las del
sector público.
En este sentido, es importante destacar que la misión de la organización es la premisa
fundamental de la primera etapa del proceso de planificación estratégica. Por lo tanto, las
misiones de la organización enriquecida con la visión estratégica jalonan todo el desempeño
de la organización en sus niveles estratégicos, tácticos y operativos.
Valores
Según García(2012) los valores son un conjunto de sentimientos que estructuran, o
pretenden estructurar, la cultura y la práctica de la organización. Normalmente, los valores
surgen agregados a la misión como una relación simple o de manera más elaborada, como
creencias o políticas de la organización. Las cifras representan un conjunto de creencias
fundamentales o principios morales que informan a las personas cómo deben regir su
comportamiento en la organización.
Actualmente, en una sociedad basada en organizaciones centradas en procesos y en un
universo socialmente más fragmentado, los valores, que procuran transmitir un sentido común
a todos los miembros de organizaciones, asumen una particular importancia.
Las organizaciones deben formular de manera clara y objetiva los valores esenciales
que inspiran el comportamiento de las personas que trabajan en ella. Los valores sirven de
guía para la gestión estratégica. Bien publicitados, los valores promueven la reflexión que
guía la actitud de la gente e influye en su comportamiento en la organización del día a día,
inspirando la ejecución de las tareas.
35
La estrategia se basa en la vida cotidiana y los valores son referencia obligada para dar
sentido a las actitudes y comportamientos que buscan, en última instancia, la satisfacción de
las partes interesadas y la sociedad. Los valores deben fijarse de manera sencilla y directa, por
lo que la gente puede usarlos como algo inspirador, para contribuir a la comprensión de la
misión.
La identificación o congruencia con los valores es importante no sólo para los
miembros y empleados del Instituto, sino también para todos los demás grupos de interés
(stakeholders) que también están asociados con la identificación de las organizaciones de los
valores percibidos. La identificación de los valores produce la confianza para todas las "partes
interesadas".
Diagnostico Organizacional
Según Cuesta (2012, p. 20), “en la planificación estratégica, el análisis FODA es una
forma muy eficiente para identificar las fortalezas y debilidades de una organización, y para
examinar las oportunidades y amenazas que puedan encontrar en su entorno operativo”.
La matriz FODA es una herramienta utilizada para el análisis de escenarios, que se
utiliza como base para la gestión y planificación estratégica de la organización, pero puede,
debido a su simplicidad, utilizarse para cualquier tipo de análisis de escenarios.
Es una fotografía tomada del ambiente con todo, ofrece una vista del terreno donde se
encuentra la institución, sirve de apoyo para que las debilidades sean minimizadas y los
puntos fuertes sean maximizados, mejor aprovechados, a través de una estrategia que
contemple, al mismo tiempo, las oportunidades de ambiente y lo mejor que la organización
pueda hacer para aprovecharlas.
36
Según Martínez & Milla (2011, p. 220) el diagnóstico estratégico implica conocer los
factores positivos y negativos del entorno interno y externo. Además, se debe considerar:
La capacidad defensiva de la organización: la percepción de cómo las organizaciones
de las fuerzas son capaces de mitigar las amenazas para acoger institución del entorno
externo;
Debilidad ofensiva: pone de relieve la falta de elementos internos que permiten a las
oportunidades del entorno externo;
La vulnerabilidad: indica cómo las enfermedades hacen que la organización de
potenciar la acción de las amenazas del ambiente externo.
Por otro lado, el análisis estratégico debe cumplir con los siguientes requisitos:
El análisis FODA debe considerar como entradas los resultados de la revisión de
documentos, entrevistas con líderes y servidores de investigación. Estos resultados van
a componer la matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas;
El análisis FODA debe hacerse en reunión técnica que se realizará con el equipo de
desarrollo de la planificación estratégica.
Una vez concluido el diagnostico estratégico, se concluye la etapa de definición de
premisas o fundamentos, y a partir de ese “retrato” de organización, se pasa a la etapa de
grandes decisiones.
II. Grandes decisiones
Visión
¿Para dónde se va? Responder a esa pregunta simple y directa es algo crucial, a partir
de la comprensión del significado de la misión; sabiendo la finalidad, es preciso establecer
37
claramente donde se pretende llegar. La visión es la idealización de un futuro deseado (Yates,
2015, p. 30).
Esta debe ser expresada de forma sucinta, inspiradora, pues debe sensibilizar las
personas que actúan en el Instituto garantizando la movilización y la alineación con los puntos
estratégicos. Gestionar la estrategia consiste en gestionar el cambio, lo que lleva alInstitutoa
la superación frecuente y agarantizar su desarrollo sostenible.
Sin una buena visión, una estrategia inteligente o un plan lógico rara vez
puedeninspirar el tipo de acción requerida para producir un gran cambio. Por lo tanto, cuando
se trata de visión de futuro, hay seis características que deben ser consideradas como medidas
de eficacia, es decir, la visión debe ser:
Comunicable
Imaginable
Precisa
Deseable
Viable
Centrada(Yates, 2015, p. 31)
Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son los fines que se persiguen por el Instituto para cumplir
su misión institucional y el alcance de su visión de futuro. Constituyen un enlace entre las
directrices de la institución y su referencial estratégico. Considerando las demandas y
expectativas de sus partes interesadas, y los desafíos a ser enfrentados por los próximos años.
De acuerdo con Sainz (2012), una de las maneras de responder a esta pregunta es si el
38
objetivo del programa cumple con ciertas propiedades comunes de las metas. Una técnica
ampliamente utilizada para ello es la aplicación del modelo de la sigla "SMART” que
significa:
Specific (específico): una meta no debe ser amplia o genérica para dar lugar a
interpretaciones erróneas o pérdida de concentración.
Medibles: no se puede gestionar lo que no se puede medir, por lo que un objetivo o
meta debe ser objeto de verificación;
Alcanzable: una meta debe ser realista, factible, se puede llegar a la vista de los
recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) disponibles y las limitaciones
inherentes a la administración pública;
Relevante: un objetivo debe estar relacionado con un problema de oportunidad, la
demanda o prioridad para la agenda estratégica. También debe estar alineada con los
objetivos estratégicos (industria y del gobierno) establecidos.
Tiempo: la meta debe ser programable, debe tener una fecha límite para alcanzar
(fecha límite).
Mapa estratégico
De acuerdo con Lele (2012, p. 35) “el mapa estratégico es una herramienta sencilla y
eficaz que traduce visualmente objetivos estratégicos que serán considerados por la alta
dirección”. Él encarna la visión y la estrategia que la organización adopta para transformar la
visión del futuro en la realidad, guiado por la misión y los valores.
Su mayor virtud es proporcionar alineación entre los diferentes objetivos estratégicos,
la traducción visual y dirigir la estrategia adoptada. A través de una figura que ocupa un
39
entorno visual único (por eso es llamado mapa), se agrupan los objetivos estratégicos en
perspectivas fundamentales.
El mapa apunta, a través de un conjunto de objetivos estratégicos equilibrados en
diversas perspectivas, unidos por relaciones de causa y efecto y gestionados por indicadores,
la forma por las cuales los activos intangibles de una organización producen resultados
tangibles. (Martinez & Milla, 2012, p. 74).
La traducción de estrategia por medio de ese mapa crea un referencial común de fácil
comprensión para todos, proporcionando una clara percepción de como las actividades de
cada una están ligadas a los objetivos generales de la organización y posibilitando, de este
modo, el trabajo coordenado y colaborativo en relación a las metas trazadas.
Así, los propósitos del mapa estratégico son definir y comunicar, de modo claro y
transparente, a todos los niveles, el enfoque y la estrategia de negocio escogido, la forma
como las acciones impactan en el alcance de los resultados deseados, admite la asignación de
esfuerzos y evita la dispersión de acciones y recursos.
El mapa estratégico es formado por un conjunto de objetivos que forman los
principales propósitos de la organización. Representan los logros que se lleven a cabo para
lograr la visión y misión de la realización. El mapa es una poderosa herramienta de
comunicación para conectar e integrar los objetivos estratégicos con el fin de reflejar
claramente la estrategia del Instituto.
40
III. Elaboración de plan estratégico
Debe tenerse en cuenta que los pasos de la planificación estratégica son
complementarios e interactivos, es decir, que se multiplican para hacer el proceso de
planificación estratégica más didáctico.
En este sentido, es interesante observar que todos los puntos de referencia estratégicos
presentados hasta ahora también conforman el plan estratégico de la organización. Según el
plan estratégico es, en última instancia, la realización de todo el esfuerzo del proceso de
planificación estratégica llevada a cabo por la organización.
Su transformación en documento escrito es importante, tanto en lo que respecta a la
difusión de las ideas propuestas, como la posibilidad de su uso como una herramienta para
apoyar la gestión estratégica del Instituto. Funciona como una agenda para los líderes.
De acuerdo con Ocampo(2012)el plan estratégico debe entenderse como:
Modelo de decisiones coherente, unificador e integrador
Medio de establecer el propósito de organización en términos de sus objetivos de largo
plazo, programas de acción y prioridades de asignación de recursos
Definición de las áreas de competencia de la organización;
Respuesta consistente a las oportunidades y amenazas externas y las fortalezas y
debilidades internas, con el fin de alcanzar y mantener un alto rendimiento
(competitivo)
Criterios para diferenciar las tareas de gestión de nivel corporativo, de negocios y
funcional.
41
IV. Implementación y monitoreo del plan
La fase de implementación es donde todas las actividades planificadas se ponen en
acción. Antes de la implementación del plan, el personal debe asegurarse de haber
identificado bien sus fortalezas y debilidades (internas), oportunidades y amenazas (externas).
La fuerza de voluntad y las oportunidades son puntos positivos que deben ser
explotados para implementar eficazmente un plan estratégico. Las debilidades y amenazas son
obstáculos que pueden dificultar la ejecución del mismo, es por eso, que los ejecutores deben
entonces asegurarse que se cuentan con los medios de superarlos.
Por otro lado, el monitoreo es importante en esta etapa, ya que garantiza el progreso
del plan tal como se esperaba. Es un proceso continuo que debe ser puesto en su lugar antes
del inicio de la aplicación. Sin embargo, las actividades de monitoreo deben aparecer en el
plan de trabajo e involucrar a todas las partes interesadas. Si las actividades no van bien, se
deben tomar medidas para identificar el problema y solucionarlo.
El seguimiento o monitoreo también es importante para asegurarse de que las
actividades se están ejecutando según lo previsto. Esto ayuda a los implementadores para
medir qué tan bien están logrando sus objetivos. Se basa en el entendimiento de que el
proceso por el cual se implementa un proyecto tiene un gran efecto en su uso, operación y
mantenimiento.
1.3.3. Las cinco fuerzas de Porter
De acuerdo a como lo expresa 50minutos (2016): “El modelo de las cinco fuerzas de
Porter es una herramienta fundamental a la hora de comprender la estructura competitiva de
una industria. Esta herramienta de análisis simple y eficaz permite identificar la
competencia”.
El modelo se encuentra relacionado con cinco fuerzas que permiten analizar el entorno
42
competitivo de una empresa, para posterior a este análisis establecer una estrategia que
permite marcar la diferencia ante la competencia. También sirve para determinar la posición
en la que se encuentra una empresa en el mercado. Para ello se tiene que reconocer a los
clientes, proveedores, productores sustitutos, competencia y nuevos competidores; de aquí es
donde nacen las cinco fuerzas denominadas.
Poder de negociación de los clientes
Poder de negociación de los proveedores
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de nuevos competidores
Rivalidad entre competidores
1.4 Cobertura de mercado
La cobertura de mercado es un número de puntos de venta al por menor, activos y / o
mayoristas (relativos a un nivel de saturación), que venden las marcas de una determinada
empresa en un mercado determinado. La cobertura de mercado requerida se logra siguiendo
un marketing concentrado, marketing diferenciado o estrategia de marketing
indiferenciada(Albrecht, 2013).
A través de una estrategia de cobertura de mercado, se puede evaluar los distintos
segmentos del mercado y decidiendo qué segmentos cubrir en la comercialización de un
producto en particular. Un plan de marketing comienza con la identificación de una estrategia
de cobertura de mercado. Los tres tipos principales de estrategias generales de cobertura de
mercado son:
Comercialización no diferenciada: se centra en lo que es común en las necesidades
del consumidor en el mercado y se lleva a cabo mediante la presentación de un producto para
todos los mercados o la presentación de todos los productos de una empresa en un mercado.
43
Marketing diferenciado: se centra en varios segmentos de mercado para campañas de
marketing con ofertas promocionales separadas para cada mercado.
Comercialización concentrada: se centra en la conexión y la venta de productos a un
grupo específico de consumidores.
1.5 Segmentación de mercado
La segmentación del mercado se menciona como uno de los elementos clave del
marketing moderno y es el proceso de dividir el mercado en varios grupos y / o segmentos
basándose en factores tales como factores demográficos, geográficos, psicológicos y de
comportamiento. Al hacerlo, los vendedores tendrán una mejor comprensión de su público
objetivo y por lo tanto hacer su comercialización más eficaz(Fernandez, 2013).
Esto se debe al hecho de que al utilizar el proceso analítico que pone a los clientes en
primer lugar, el comercializador obtendrá más clientes satisfechos y por lo tanto obtener una
gran ventaja sobre los competidores(Fernandez, 2013)
Los segmentos de mercado se pueden caracterizar de diferentes maneras en el camino;
es caracterizar las preferencias del grupo objetivo; preferencias homogéneas, referentes a
clientes que tienen aproximadamente las mismas preferencias. En segundo lugar, hay
preferencias difusas que significan que los clientes varían en sus preferencias y finalmente las
preferencias agrupadas que significan que los segmentos naturales del mercado surgen de
grupos de consumidores con preferencias compartidas.
Cuando se habla de segmentación del mercado, es necesario mencionar brevemente las
tres áreas de comercialización que debe tenerse en cuenta al comercializar un producto.La
44
primera es la comercialización masiva;cubre el área de producción masiva, la masa distribuye
y la masa promueve sobre el producto a todos los compradores. Sin embargo, los vendedores
se han dado cuenta de la gran variedad en cada cliente individual y, por lo tanto, la
segmentación del mercado es una herramienta útil para los comercializadores para
personalizar sus programas de marketing para cada cliente individual.
La segunda área es el marketing diferenciado por productos. El comercializador
produce dos o más productos que muestran diferentes características, estilos, calidad,
tamaños, etc.El tercero es la dominación, que cubre la comercialización de destino. El
comercializador distingue entre una variedad de segmentos de mercado, elige uno o más de
los segmentos y luego desarrolla productos y mezclas de marketing personalizadas para cada
segmento.
1.6 Marco conceptual
Gestión: la organización y coordinación de las actividades de una empresa con el fin
de lograr sus objetivos.
Proceso: secuencia de procedimientos interdependientes y enlazados que, en cada
etapa, consumen uno o más recursos.
Visión: es el estado futuro deseado y alineado con las aspiraciones de una
organización, algo que la organización puede definir y escribir después de decidir "dónde
quiere ir"
Misión: es el propósito fundamental de una organización, ya que traduce el objetivo
final de la empresa y es la definición de sus objetivos estratégicos generales.
Metas: un resultado final observable y medible que tienen uno o más objetivos que
deben alcanzarse en un plazo más o menos fijo.
Análisis: proceso de un método de estudio de la naturaleza de algo o de la
45
determinación de sus características esenciales y sus relaciones.
Ambiente: la combinación de condiciones físicas externos que afectan e influyen en el
crecimiento, el desarrollo, comportamiento y supervivencia de los organismos.
Control: probar o verificar
Plan: una concepción ordenada o paso a paso o propuesta para llevar a cabo un
objetivo.
Desempeño: la realización de una tarea dada comparada con los estándares
preestablecidos de precisión e integridad
1.7 Marco Legal
PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR(2017)
Objetivo 3 “Mejorar la calidad de vida de la población” tiene como una de sus metas
garantizar la prestación de servicios de salud universal y gratuita.
El Estado pretende, brindar servicios de calidad para los ciudadanos en caso de
enfermedades, para que puedan ser atendidos adecuadamente con el personal médico
capacitado. Este objetivo quiere fortificar y establecer centros de salud como un paso de
entrada al sistema nacional de salud, para que sea más fácil coordinar el itinerario del paciente
en el sistema se puede determinar un diagnostico que le permita asistir al paciente.
LEY ORGÁNICA DE SALUD(2012)
CAPITULO I
Del derecho a la salud y su protección
Art. 3.- La salud es el completo estado de bienestar físico, mental y social y no
solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. Es un derecho humano inalienable,
indivisible,irrenunciable e intransigible, cuya protección y garantía es responsabilidad
46
primordial del Estado; y, el resultado de un proceso colectivo de interacción donde Estado,
sociedad,familia e individuos convergen para la construcción de ambientes, entornos y estilos
devidas saludables.
LIBRO 1
De las acciones de la salud
TITULO I
CAPITULO I
Disposiciones comunes
Art. 13.- Los planes y programas de salud para los grupos vulnerables señalados en la
Constitución Política de la República, incorporarán el desarrollo de la autoestima,
promoverán el cumplimiento de sus derechos y se basarán en el reconocimiento de sus
necesidades particulares por parte de los integrantes del Sistema Nacional de Salud y la
sociedad en general.
Art. 14.- Quienes forman parte del Sistema Nacional de Salud, implementarán planes y
programas de salud mental, con base en la atención integral, privilegiando los grupos
vulnerables, con enfoque familiar y comunitario, promoviendo la reinserción social de las
personas con enfermedad mental.
Art. 15.- La autoridad sanitaria nacional en coordinación con otras instituciones
competentes y organizaciones sociales, implementará programas para la prevención oportuna,
diagnóstico, tratamiento y recuperación de las alteraciones del crecimiento y desarrollo.
LEY DE DERECHOS Y AMPARO DEL PACIENTE
CAPITULO I
DEFINICIÓN
47
Art. 1.- DEFINICIÓN DE CENTRO DE SALUD. - Centro de Salud es una entidad del
sistema de servicios de salud pública o privada, establecida conforme a la Ley para prestar a
las personas atención de salud integral de tipo ambulatorio y de internamiento. Es, además, un
centro de formación de personal de salud y de investigación científica. Se consideran
servicios de salud a:
a) Hospitales;
b) Clínicas;
c) Institutos Médicos;
d) Centros Médicos;
e) Policlínicos; y,
f) Dispensarios Médicos.
CAPITULO II
DERECHOS DEL PACIENTE
Art. 2.- DERECHO A UNA ATENCION DIGNA. - Todo paciente tiene derecho a ser
atendido oportunamente en el centro de salud de acuerdo a la dignidad que merece todo ser
humano y tratado con respeto, esmero y cortesía
CAPITULO III
AMPARO AL PACIENTE EN SITUACIONES DE EMERGENCIA
Art. 7.- SITUACIÓN DE EMERGENCIA.- Es toda contingencia de gravedad que
afecte a la salud del ser humano con inminente peligro para la conservación de la vida o de la
integridad física de la persona, como consecuencia de circunstancias imprevistas e inevitables,
tales como: choque o colisión, volcamiento u otra forma de accidente de tránsito terrestre,
aéreo o acuático, accidentes o infortunios en general, como los ocurridos en el medio de
48
trabajo, centros educativos, casa, habitación, escenarios deportivos, o que sean el efecto de
delitos contra las personas como los que producen heridas causadas con armas corto
punzantes, de fuego, contundentes, o cualquiera otra forma de agresión material.
Art. 8.- Todo paciente en estado de emergencia debe ser recibido inmediatamente en
cualquier centro de salud, público o privado, sin necesidad de pago previo.
49
CAPÍTULO II
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
1. ¿Representa usted a una persona que recibe servicios ambulatorios en algún centro
psiquiátrico?
Tabla 3Pacientes con problemas de salud mental
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura2Pacientes con problemas de salud mental.Elaboración propia.
Conformada una muestra por 384 habitantes de los sectores populares de la ciudad de
Guayaquil, se tuvo la necesidad de preguntar a los objetos de estudio si representan a una
persona que recibe servicios ambulatorios para mejorar su salud mental; visto de otra manera,
se segmentó al mercado tomando en cuenta a individuos que requieren servicios de centros
psiquiátricos tomando en cuenta el modelo de negocio al que se dedica el Instituto de
Neurociencias; a través de los resultados se logra constatar que el 52% de los sujetos
investigados respondió de forma negativa, mientras que el 48% restante manifestó respondió
que sí.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Sí 183 48%
No 201 52%
Total 384 100%
50
2. La persona que representa usted es un:
Tabla 4Persona que presenta problemas de salud mental
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura 3Persona que presenta problemas de salud mental. Elaboración propia.
Por otro lado, fue esencial conocer la edad biológica del paciente que tiene problemas
en su salud mental; el 53% indicó que la persona a la que representan son adolescentes, el
24% dijo ser adulto joven, el 14% niño y el 9%, adulto mayor. Partiendo de los resultados, se
puede notar que los desórdenes mentales en la mayoría de las personas se presentan en una
etapa de adolescencia, existiendo un alto índice de prevalencia en síntomas que encierran la
depresión, miedo o hasta ansiedad.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Niño 26 14%
Adolescente 97 53%
Adulto joven 44 24%
Adulto Mayor 16 9%
Total 183 100%
51
3. ¿Qué tipo de deficiencia mental posee su representado y es tratado a través de
servicios ambulatorios?
Tabla 5Tipos de problemas mentales
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura4Tipos de problemas mentales. Elaboración propia.
Al preguntar sobre los desórdenes mentales que presentan las personas con una salud
mental afectada, el 23% de los encuestados indicó que sus representados presentan conductas
aditivas, seguido del 17% que expresó tener problemas de aprendizaje, el 14%, trastorno
bipolar, el 13%, ansiedad, el 11% trastornos de aprendizaje y el porcentaje faltante,
esquizofrenia y angustia. Referente a los resultados obtenidos, se puede determinar que en los
sectores populares de la ciudad de Guayaquil se presenta comúnmente desórdenes mentales
que encierran conductas aditivas, en mucho de los casos afectaciones que tienen que ver con
las drogas y el alcohol.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
RelativaAnsiedad 22 13%Angustia 7 4%
Trastorno bipolar 25 14%Insomnio 0 0%Depresión 18 10%
Esquizofrenia 15 8%Conductas aditivas 43 23%
Trastornos de personalidad 21 11%Problemas de aprendizaje 32 17%
Otros 0 0%
Total 183 100%
52
4. ¿Cómo califica usted los servicios ambulatorios que ha recibido su representado?
Tabla 6Satisfacción de los servicios ambulatorios sobre la salud mental
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura 5Satisfacción de los servicios ambulatorios sobre la salud mental. Elaboración
propia.
Para conocer si el mercado en quien se dirige la investigación se muestra satisfecho en
relación a los servicios ambulatorios que han recibido sus representados, se indicó a los
sujetos investigados que los califiquen; para la percepción del 39% dichos servicios son
regulares, mientras que el 27% dijo ser buenos, el 25% expresó ser malos, el 8%, excelentes y
para el 1%, pésimo. Los resultados muestran que el target en quien se enfoca el estudio es un
mercado potencial insatisfecho, lo que determina la oportunidad que tendría el Instituto de
Neurociencias en captar nuevos clientes y satisfacer aquellas necesidades para alcanzar su
fidelización, y consecuentemente la consolidación del Instituto.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Excelentes 15 8%
Buenos 49 27%
Regulares 71 39%
Malos 46 25%
Pésimos 2 1%
Total 183 100%
53
5. ¿Qué aspecto importante toma en consideración al momento de requerir los servicios
ambulatorios en un centro psiquiátrico?
Tabla 7Aspectos tomados en cuenta para considerar un centro psiquiátrico que brinda
servicios ambulatorios sobre la salud mental
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura6Aspectos tomados en cuenta para considerar un centro psiquiátrico que brinda
servicios ambulatorios sobre la salud mental.Elaboración propia.
Por otra parte, para captar a dicho mercado con mayor oportunidad, fue esencial
conocer los aspectos determinantes que inciden al momento de elegir un centro psiquiátrico
que ofrezca servicios ambulatorios sobre la salud mental; mediante la investigación realizada
se logra observar que el 50% se fija en el precio, el 23% en la calidad de atención, el 14% en
la disponibilidad de servicios y el 13% en la infraestructura / tecnología. De esto se puede
concluir que la mayoría de las personas buscan acceder a servicios ambulatorios que sean
asequibles a su economía; cabe mencionar que la concurrencia con la que se los requiere es
alta, debido a los largos tratamientos al que se somete el paciente, esto en dependencia de la
afectación que presenta su salud mental.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Precio 91 50%
Infraestructura / Tecnología 24 13%
Calidad de atención 42 23%
Variedad de servicios 26 14%
Otros 0 0%
Total 183 100%
54
6. Entre los centros hospitalarios que atienden problemas de salud mental en la ciudad de Guayaquil, ha requerido usted servicios
ambulatorios de:
Tabla 8Demanda del Instituto de Neurociencias de la ciudad de Guayaquil
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura 7Demanda del Instituto de Neurociencias de la ciudad de Guayaquil. Elaboración propia.
Sí No Total Sí % No % Total %
Instituto de Neurociencias 57 126 183 31% 69% 100%
Hospital del IESS 68 115 183 37% 63% 100%
Hospital Luis Vernaza 75 108 183 41% 59% 100%
Hospital Universitario 49 134 183 27% 73% 100%
Fundaciones 72 111 183 39% 61% 100%
Consultorios particulares 37 146 183 20% 80% 100%
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Para medir la demanda que tiene el Instituto de Neurociencias sobre los habitantes de
sectores populares de la ciudad de Guayaquil, se expuso un conjunto de centros hospitalarios
que atienden problemas de salud mental; entre ellos el Instituto en cuestión: De acuerdo a los
resultados conseguidos se observa que el 69% expresó no haber requerido los servicios del
Instituto de Neurociencias, mientras que el 31% faltante dio a conocer la parte contraria;
concerniente al Hospital del IESS tan solo un 37% manifestó haber acudido; por otra parte el
hospital Luis Vernaza tan solo un 41% afirmó haber requerido sus servicios.
En dependencia a los resultados se puede aludir que este mercado actualmente se
encuentra direccionado a la competencia, por ende, resulta esencial definir el plan estratégico
idóneo que brinde la posibilidad de captar consumidores de los sectores populares de la
ciudad de Guayaquil y con ello ampliar la cobertura de los servicios ambulatorios que ofrece
el Instituto de Neurociencias para pueda tener mayor participación a nivel local.
56
7. ¿Qué tan importante es para usted que los centros psiquiátricos brinden beneficios a
nivel de a los pacientes sobre los servicios ambulatorios que ofrecen?
Tabla 9Beneficios sobre los servicios ambulatorios
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura 8Importancia de recibir beneficios sobre los servicios ambulatorios. Elaboración
propia.
A través de la interrogante planteada, se puede conocer que para todos los sujetos
investigados es muy importante que los centros psiquiátricos brinden beneficios a sus
pacientes sobre los servicios ambulatorios ofrecidos; con esto se puede evidenciar lo muy
significativo que resulta para todas las personas que se encuentran a cargo de pacientes que
presentan problemas en su salud mental en disponer de algún incentivo, llámese a esto
beneficio, para ello es esencial que el Instituto de Neurociencias defina un atributo
diferenciador que brinde la posibilidad de persuadir en la mente de aquellos consumidores
para ganar aquel mercado con mayor fuerza.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Muy importante 183 100%
Poco importante 0 0%
Nada importante 0 0%
Total 183 100%
57
8. ¿Qué tipo de beneficios le gustaría a usted que los centros psiquiátricos ofrezcan a los
pacientes que requieren servicios ambulatorios sobre la salud mental?
Tabla 10Tipo de beneficios requeridos en servicios ambulatorios sobre la salud mental
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura 9Tipo de beneficios requeridos en servicios ambulatorios sobre la salud mental.
Elaboración propia.
Entre los beneficios que les gustaría a los encuestados que ofrezcan los centros
psiquiátricos a los pacientes ambulatorios de la salud mental, el 44% se inclinó por la
reducción de costos, el 29% mencionó que debería modernizarse los servicios, el 23%
consideró la amplitud de servicios y el 4% mostró otros servicios. Los resultados muestran
que la mayoría de los representantes de personas que presentan problemas en la salud mental
de los sectores populares de la ciudad de Guayaquil, para su percepción, deberían ofrecer
incentivos minimizando los precios de determinados servicios ambulatorios, ya que en mucho
de los casos representa un gasto muy elevado tomándolo en cuenta desde un punto de vista
acumulativo.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Minimizar costos de los servicios 81 44%
Modernización de los servicios 53 29%
Amplitud de servicios 43 23%
Otros 6 4%
Total 183 100%
58
9. ¿De brindar beneficios en los servicios ambulatorios de salud mental el Instituto de
Neurociencias de la ciudad de Guayaquil, estaría dispuesto en acudir a este centro
psiquiátrico?
Tabla 11Aceptación del Instituto de Neurociencias
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura 10Aceptación del Instituto de Neurociencias. Elaboración propia.
Definido uno de los aspectos que encerrará el plan estratégico para el Instituto de
Neurociencias, siendo este, el de ofrecer incentivos en los servicios ambulatorios que ofrece,
fue esencial conocer si el target estaría dispuesto en acudir a este centro psiquiátrico; a través
de los datos obtenidos se puede observar que el 74% de los representantes que cuidan de
personas que presentan desorden mental en los sectores populares de la ciudad de Guayaquil
se mostró en total acuerdo con la interrogante, seguido del 20% que estuvo en parcial acuerdo
y el 6%, ni acuerdo ni desacuerdo.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Total acuerdo 135 74%
Parcial acuerdo 36 20%
Ni acuerdo / Ni desacuerdo 12 6%
Parcial desacuerdo 0 0%
Total desacuerdo 0 0%
Total 183 100%
59
10. ¿A través de qué medios le gustaría a usted recibir mayor información de los
beneficios que ofrecería al Instituto de Neurociencias en sus servicios ambulatorios?
Tabla 12Medios publicitarios
Nota: Tomado de: “Encuestas”. Elaboración propia.
Figura11Medios publicitarios. Elaboración propia.
El 50% de los sujetos investigados prefirió los afiches / volantes para adquirir
información de los beneficios que ofrecería el Instituto de Neurociencias en sus servicios
ambulatorios una vez aplicado el plan estratégico, por otra parte, el 29% se inclinó por las
redes sociales, el 16%, por la página web y el 5% por radio / televisión. Tomando en cuenta
la preferencia que maneja el target en cuanto a la forma de adquirir información de este
centro psiquiátrico, principalmente se utilizarán los medios BTL y OTL para la parte
publicitaria que encierra la propuesta.
CaracterísticasFrecuencia
Absoluta
Frecuencia
Relativa
Afiches / Volantes 92 50%
Redes sociales 53 29%
Página web 28 16%
Radio / Televisión 10 5%
Otros 0 0%
Total 183 100%
60
ENTREVISTA Nº 1
1. ¿Qué principios clave deben ser considerados para la elaboración de un plan
estratégico direccionado a servicios ambulatorios de la salud mental?
Para fomentar la competencia profesional de cada uno de los miembros que
componen el negocio debe ser establecido el principio de gestión de conocimiento, así como
también de la eficiencia para la optimización de los servicios.
2. ¿Qué criterios deberían ser tomados en cuenta para la determinación de
objetivos dentro del plan estratégico enfocado en servicios ambulatorios sobre la salud
mental?
Cabe indicar que todo, en términos generales, debe enfocarse a la actividad que
comprende el modelo de negocio en quien se enfoca el plan estratégico; en este caso al
tratarse de servicios que comprenden el desorden mental, se debe tomar en consideración el
impacto que refleja la población atendida, la eficiencia con la que deben ser ofrecidos estos
servicios, y lo más importante, enfocarse en las necesidades insatisfechas del mercado para
cubrirlas y ganar un mayor target, indiscutiblemente.
3. ¿Cuántas fases de elaboración considera usted debe comprender el plan
estratégico enfocado a la salud mental?
En primera instancia se debe de poner en marcha un análisis situacional del mercado,
identificar y validar necesidades y preferencias de los consumidores, luego de ello, en la
segunda fase se debe dar cabida a la formulación de los objetivos, tanto generales como
específicos con su correspondiente priorización de acciones.
61
4. ¿Qué principios y valores deben ser fijados dentro de un plan estratégico
relacionado con servicios ambulatorios sobre la salud mental?
Entre los más esenciales que consideramos, se encuentran: el compromiso, la
autonomía, la continuidad de cuidados, la equidad y la accesibilidad.
ENTREVISTA Nº 2
1. ¿Qué principios clave deben ser considerados para la elaboración de un plan
estratégico direccionado a servicios ambulatorios de la salud mental?
El único principio que puedo mencionar es la eficiencia, este comprende la
implicación de talento humano profesional que ayude al centro que trata la salud mental a
alcanzar procesos de mejora; para ello, es importante gestionar correctamente los recursos
con los que disponen.
2. ¿Qué criterios deberían ser tomados en cuenta para la determinación de
objetivos dentro del plan estratégico enfocado en servicios ambulatorios sobre la salud
mental?
Como lo mencionamos anteriormente, unos de los criterios deben enfocarse en la
optimización de recursos, además se deben aplicar estrategias enfocadas a las nuevas
infraestructuras y servicios, otro criterio debe estar ligado a la satisfacción de los clientes, así
como también de todo su personal.
3. ¿Cuántas fases de elaboración considera usted debe comprender el plan
estratégico enfocado a la salud mental?
En primer lugar, se debe de comenzar analizando el comportamiento del mercado,
específicamente a la demanda que tienen los servicios ambulatorios de la salud mental en su
mercado potencial; luego establecer los objetivos para el cumplimiento del plan de acción, y
62
por último, identificación de las actividades no realizadas para efectuar un plan de
contingencia.
4. ¿Qué principios y valores deben ser fijados dentro de un plan estratégico
relacionado con servicios ambulatorios sobre la salud mental?
Se debe tener en cuenta la responsabilidad y transparencia en todas las operaciones
que implica el desarrollo de sus actividades; la calidad es otro principio que podemos
mencionar, sin olvidar la sostenibilidad; entre los valores, pues hacemos referencia
principalmente a la equidad.
63
CAPITULO III
3. PROPUESTA
3.1. Tema
Plan estratégico para ampliar la cobertura de los servicios ambulatorios del Instituto
de Neurociencias en sectores populares de la ciudad de Guayaquil.
3.2. Introducción
El Instituto de Neurociencias de la Junta de Beneficencia de Guayaquil viene
prestando servicios de atención medica desde 1881; sin embargo, en el 2011, recién obtuvo el
cambio de denominación o nombre comercial puesto que antes se llamaba Manicomio
Lorenzo Ponce, marcando en el mercado una nueva ideología de compromiso y
modernización permanente en la forma de atención a los pacientes.
El establecimiento cuenta con una capacidad instalada para atender a 469 pacientes
mediante la prestación de los siguientes servicios de atención ambulatoria:
Neurología
Pedagogía
Lenguaje
Psiquiatría
Psicología
Cardiología
Psicometría
Endocrinología
Nutrición
Laboratorios
64
3.3. Justificación
El desarrollo de un plan estratégico para el Instituto de Neurociencias se justifica
debido a que la prestación de servicios ambulatorios en relación a la capacidad instalada del
Instituto no se está cubriendo con la demanda actual por la competitividad que se ha dado en
el mercado, generando una baja rentabilidad. Lo que se busca con el plan estratégico es
incrementar la cobertura de los servicios ambulatorios mediante acciones estratégicas.
3.4. Plan estratégico
El plan estratégico para el Instituto de Neurociencias estará determinado mediante
cuatro parámetros que serán los pasos a seguir para que el negocio obtenga los resultados
esperados.
Figura 12Plan estratégico. Elaboración propia.
Diagnóstico situacional
Direccionamiento estratégico
Ejecución del plan de acción
Presupuestación y cronograma estratégico
65
3.4.1. Diagnóstico situacional
3.4.1.1. Análisis FODA
Fortalezas
El Instituto de Neurociencias tiene varios años proporcionando a la ciudad de
Guayaquil servicio de atención a pacientes con problemas mentales, neurológicos y de
conductas adictivas.
El personal administrativo y de atención médica se encuentran completamente
capacitados para brindar a los pacientes el mejor servicio de atención.
El Instituto cuenta con varias ofertas de servicios de atención, como lo es neurología,
pedagogía, lenguaje, psiquiatría, psicología, entre otras opciones, con la finalidad de
que los pacientes encuentren en un solo lugar lo que requieren según sus necesidades.
Oportunidades
Contar con el apoyo de centros médicos u hospitales particulares para la derivación de
pacientes al Instituto de Neurociencias.
Expansión del servicio ambulatorio (consulta externa) a sectores populares de la
ciudad de Guayaquil.
Obtener el apoyo financiero de la Junta de Beneficencia de Guayaquil para el plan
estratégico para ampliar la cobertura de los servicios ambulatorios del Instituto de
Neurociencias.
66
Debilidades
El horario de atención que brinda el Instituto de Neurociencias (7:00 – 15:00) es
completamente reducido y poco accesible para los pacientes que trabajan o
desarrollan alguna otra actividad que le impide acudir en el horario establecido.
Carencia de acciones estratégicas que permitan al Instituto de Neurociencias ampliar
la cobertura de los servicios ambulatorios.
El Instituto en los últimos meses ha obtenido poca demanda en relación con la
capacidad instalada del establecimiento.
Amenazas
Centros médicos u hospitales que brindan los servicios de atención médica que brinda
el Instituto de Neurociencias.
Falta de poder adquisitivo de los pacientes para realizarse el tratamiento pertinente.
3.4.2. Direccionamiento estratégico
3.4.2.1. Visión
En el 2021 el Instituto de Neurociencias de la Junta de Beneficencia de Guayaquil
cubrirá el 100% de su capacidad instalada en la atención médica de servicios ambulatorios,
obteniendo la satisfacción de los pacientes y familiares que generará una buena imagen
institucional hacia el público en general.
3.4.2.2. Misión
Instituto de Neurociencias de la Junta de Beneficencia de Guayaquil se encuentra
comprometido en brindarles a todas personas que acudan hasta las instalaciones el mejor
67
servicio ambulatorio de atención médica aplicando de manera eficiente técnicas de
Neurociencias.
3.4.2.3. Valores
Innovación
Integridad
Liderazgo
Solidaridad
Sostenibilidad
3.4.2.4. Factores de éxito
Asistencia efectiva y adecuada
Cobertura de mercado
Adecuación de las áreas de atención médica
3.4.2.5. Público objetivo
Figura 13Plan estratégico. Elaboración propia.
68
El público objetivo de la planeación estratégica para ampliar la cobertura de los
servicios ambulatorios del Instituto de Neurociencias son los sectores populares de la ciudad
de Guayaquil.
3.4.2.6. Objetivos estratégicos
3.4.2.6.1. Objetivo estratégico general
Incrementar la cobertura de los servicios Instituto de Neurociencias en sectores
populares de la ciudad de Guayaquil.
3.4.2.6.2. Objetivos estratégicos específicos
Efectuar un análisis situacional de los referente a como se encuentra en la actualidad
el negocio.
Minimizar el déficit económico latente por la falta de asistencia de pacientes.
Brindar una amplia cobertura de servicios para satisfacer la necesidad latente de los
pacientes.
Mejorar el servicio de atención al paciente y familiares durante el transcurso del
tiempo que se encuentren en el establecimiento.
Realizar un sistema de medición de los procesos aplicados.
69
3.4.2.7. Mapa estratégico
Figura 14Mapa estratégico. Elaboración propia.
70
3.4.2.8. Perspectivas estratégicas
Figura 15Perspectiva estratégica. Elaboración propia.
3.4.3. Ejecución del plan estratégico
Estrategia 1:
Mejorar el servicio de atención a pacientes y familiares durante el transcurso del
tiempo que se encuentra en el establecimiento.
Plan de acción:
1) Ofrecer a los pacientes y familiares algo de tomar durante el tiempo de espera de la
consulta.
Procesos Internos
• Mejorar el servicio de atención a pacientes y familiares durante el transcurso del tiempo que se encuentra en el establecimiento.
Clientes
• Brindar una amplia cobertura de servicios para satisfacer las necesidades latentes de los pacientes de los pacientes
Finanzas
• Minimizar el déficit económico latente por la falta de asistencia de pacientes
Desarrollo Humano y
Tecnológico
• Realizar un sistema de medición de los procesos aplicados
71
Táctica
A todos los pacientes y familiares que se encuentran en la sala de espera se les
ofrecerá un vaso de café con galletas; la actividad será llevada a cabo por el personal interno
del Instituto, quien brindará este servicio dos veces en la mañana y una en la tarde.
2) Los doctores de las diferentes especialidades proporcionarán a sus pacientes
incentivos, de acuerdo a la Presupuestación efectuada con este propósito.
Táctica
Los incentivos o regalos que los doctores proporcionarán a los pacientes serán
llaveros, plumas, libretas y si los pacientes son niños, se les obsequiará una fundita de
caramelos.
Estrategia 2:
Brindar una amplia cobertura de servicios para satisfacer las necesidades latentes de
los pacientes.
Plan de acción:
1) Dar a conocer a los usuarios que acuden de manera frecuente al Instituto de
Neurociencias los diferentes servicios de salud médica que se brinda en el lugar.
Táctica
Llevar a cabo charlas de inducción en la sala de espera en donde se dé a conocer a las
personas acerca de las especialidades de psiquiatría, psicología, neurología, pedagogía entre
otras; este tipo de información no solo puede ser comunicada de manera verbal sino mediante
volantes.
72
Estrategia 3:
Minimizar el déficit económico latente por la falta de asistencia de pacientes
Figura 16Atenciones INC. Elaboración propia.
Tabla 13 Atenciones INC estratégica
ATENCIONES DEL INC % de representación
Financiera
AÑO CANTIDAD
2014 114595 10%
2015 120220 5%
2016 91778 -24%
2017 (Hasta Mayo) 34296
Estimado x los 6 meses restantes 70000 -24% Nota. Elaboración propia
Plan de acción:
114595 120220
91778
34296
0100002000030000400005000060000700008000090000
100000110000120000130000140000
2014 2015 2016 2017 ( Hasta Mayo)
C
A
N
T
I
D
A
D
AÑOS DE ATENCIONES
ATENCIONES DEL INC DE CONSULTA EXTERNADe Enero 2014 a Mayo 2017
73
1) Asistir a ferias estudiantiles de Instituciones Fiscales de los sectores populares de la
ciudad de Guayaquil para efectuar juegos didácticos que midan el grado positivo o
negativo de la mente.
Táctica
En las ferias estudiantiles se montará una carpa donde los estudiantes podrán
participar en los juegos didácticos que desarrollen los doctores y enfermeras con la finalidad
de evaluarlos. Los resultados obtenidos serán proporcionados al departamento médico o
enfermería de la institución, quienes serán los encargados de comunicar a los padres de
familia y sugerirles que acudan hasta el Instituto de Neurociencias donde recibirán un 10%
descuento.
2) Seleccionar los mejores medios de comunicación para difundir la información
adecuada hacia los familiares de los demandantes de servicios ambulatorios del
Instituto de Neurociencias.
Táctica
Para llegar al público objetivo como lo son los sectores populares de la ciudad de
Guayaquil se utilizarán como medio de comunicación e información afiches y volantes que
serán distribuidos/colocados en puntos estratégicos de mayor afluencia de personas.
3) Llevar a cabo una campaña informativa en los sectores populares de la ciudad de
Guayaquil.
Táctica
Se colocará un stand informativo en donde las personas que transiten por el sitio se
podrán acercar a recibir una pequeña charla acerca de la salud mental en niños, jóvenes y
74
adultos, donde también se les dará a conocer los diferentes servicios ambulatorios con los que
cuenta el Instituto de Neurociencias para tratar este tipo de enfermedad.
Estrategia 4:
• Realizar un sistema de medición una vez que se hayan aplicado las estrategias antes
mencionadas.
Plan de acción
1) Efectuar servicio postventa o prestación de servicio.
Táctica
Como el Instituto de Neurociencias cuenta con un registro diario de pacientes
atendidos, se procederá a llamarlos para consultarles sobre la satisfacción del servicio
obtenido y mediante esta evaluación podré conocer si las perspectivas estratégicas de
proceso, atención al cliente y finanzas están dando los resultados esperados.
2) Supervisar el cumplimiento de las estratégicas.
Táctica
Para supervisar el cumplimiento de las estratégicas es necesario elegir a un
responsable o encargado del plan de acción, quien será escogido entre todo el personal
interno del Instituto de Neurociencias.
La persona seleccionada para llevar a cabo está acción tendrá las siguientes funciones:
Coordinar con la persona encargada de pegar y colocar afiches/volantes en los puntos
estratégicos en los que se publicitarán los mencionados materiales.
Solicitar la autorización para participar en las ferias estudiantiles de Instituciones
Fiscales de los sectores populares de la ciudad de Guayaquil.
75
Estar presente en las ferias y dar seguimiento a los alumnos que se les diagnóstico
algún problema de salud para que se puedan tratar en el Instituto.
Controlar el número de pacientes antes y después de la aplicación de las estrategias
para conocer si se obtuvieron resultados positivos.
3.4.4. Presupuesto y cronograma estratégico
Tabla 14Presupuestación estratégica
PRESUPUESTACIÓN ESTRATEGICA
ACCIONES COSTO/ PAUTA
# PAUTAS MENSUAL
INVERSIÓN MENSUAL
MESES DE INVERSIÓN
INEVRSIÓN ANUAL
Afiches $ 0,25 500 $ 125,00 6 $ 750,00
Volantes $ 0,15 1000 $ 150,00 6 $ 900,00
Volantero $ 375,00 2 $ 750,00 6 $ 4.500,00
Stand $ 95,00 1 $ 95,00 3 $ 285,00
Carpa $ 300,00 6 $ 300,00 6 $ 300,00
Impulsadora $ 400,00 3 $ 1.200,00 12 $ 14.400,00
Llaveros $ 0,25 1000 $ 250,00 3 $ 750,00
Plumas $ 0,25 1000 $ 250,00 3 $ 750,00
Libretas $ 0,50 1000 $ 500,00 3 $ 1.500,00
Viáticos $ 320,00 2 $ 640,00 6 $ 3.840,00
Honorarios Profesionales $ 1.200,00 1 $ 1.200,00 12 $ 14.400,00
Gastos Varios $ 500,00 1 $ 500,00 12 $ 6.000,00
Total Medios BTL 2018 $ 48.375,00 Nota. Elaboración propia.
El presupuesto estratégico muestra que el Instituto de Neurociencias deberá invertir
$48.375,00 dólares para que se amplíe la cobertura de los servicios ambulatorios, teniendo
como público objetivo a los sectores populares de la ciudad de Guayaquil.
76
Tabla 15Cronograma de actividades estratégicas
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ESTRATEGIA 2018
ACTIVIDADES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Colocación de Afiches
Repartición de Volantes
Asistencia a Ferias de Colegios
Entrega de Incentivos
Charlas de Inducción
Entrega de Café y Galletas
Campañas Informativa
Nota. Elaboración propia.
A pesar que los meses de inversión de las actividades estratégicas serán entre 1 a 6 meses, existen ciertas actividades que se podrán llevar
a cabo todo el año, sin necesidad de invertir de manera adicional; por lo tanto, se presenta un cronograma anual tomando en consideración las
diferentes actividades para el cumplimiento de las estrategias.
77
3.1. Conclusiones y Recomendaciones
3.1.1. Conclusiones
En la indagación de la información bibliográfica se pudo describir el plan estratégico,
evidenciando que los principales elementos son el diagnóstico, los objetivos, las estrategias y
los criterios de evaluación para medir lo que se estipula en un proyecto. Además, se identificó
que entre algunas de las ventajas del planteamiento estratégico se encuentra el obtener una
mejor comunicación con los empleados, conciencia colectiva, el aumento de capacidad y
velocidad de adaptación del negocio tomando en cuenta una visión general.
El análisis de la situación actual de la demanda por los servicios ambulatorios del
Instituto de Neurociencias en los sectores populares de la ciudad de Guayaquil ayudó a
identificar que existen diversas desventajas que pueden ser minimizadas o eliminadas una vez
que se ponga en marcha el plan estratégico.
En la investigación de las necesidades de los sectores populares por servicios
ambulatorios del Instituto de Neurociencias en la ciudad de Guayaquil, se identificó algunos
de los factores que son los ideales para la implementación del plan estratégico, principalmente
mejorar la calidad de atención a los pacientes y obtención de reconocimiento en el mercado.
En el plan de acción,la ejecución de las estrategias dirigidas para los servicios
ambulatorios del Instituto de Neurociencias de la ciudad de Guayaquil fueplanteadas con el
fin de incrementar la asistencia de pacientes y los ingresos mediante el posicionamiento del
Instituto en el mercado.
78
3.1.2. Recomendaciones
Es necesario implementar un plan comunicacional hacia todos los habitantes del sector
de las zonas populares de la ciudad de Guayaquil, para que toda la sociedad se pueda informar
de los servicios ambulatorios que dispone esta Institución.
Es indispensable que el Instituto de Neurociencias cumpla con todos los
requerimientos de sus pacientes, porque esto le permitirá conseguir un mejor posicionamiento
mejorando su imagen, contribuyendo de esta manera a la consecución de mayores ingresos
institucionales y fidelización del público objetivo.
Se sugiere efectuar un manual de funciones para las personas encargadas de esta área
médica, con el fin de que estas personas tengan conocimiento de todas las actividades que
deben de cumplir en el puesto de trabajo.
El plan de acción deberá ser asignado a una persona que será la responsable de llevar a
cabo la ejecución del mismo, que con un alto sentido de responsabilidad y profesionalismo
esté en condiciones de asumir las responsabilidades que la delegación implica, y que es vital
para el éxito de las gestiones encomendadas y el logro de los objetivos esperados.
79
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