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UNIVERSIDAD AUTOacuteNOMA METROPOLITANAUNIDAD IZTAPALAPA
IMPORTANCIA DE LOS LIacuteDERES INFORMALES EN LA MOTIVACIOacuteN DELPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES INDUSTRIALES
TESINA PARA OBTENER TITULO DE LA LICENCIATURA ENADMINISTRACIOacuteN
PRESENTADA PORMARTIacuteNEZ DIacuteAZ GERARDO
ASESOR DE TESINAMTRA PATRICIA ADUNA MONDRAGON
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INDICE
RESUMEN 3JUSTIFICACIOacuteN 4INTRODUCCIOacuteN 5
CAPITULO I
LIDERAZGO 6CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIDER 8TIPOS DE LIDERES 9PODER 10AUTORIDAD 11CONCLUSIOacuteN 13
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO 14TIPOS DE MOTIVACIOacuteN 16TEORIAS MOTIVACIONALES 18FRUSTRACIOacuteN 21DESEMPENtildeO 23INCENTIVO 26CONCLUSIOacuteN 28
CAPITULO III
LIDERAZGO INFORMAL 29GRUPO 30ORGANIZACIOacuteN 32ORIacuteGENES DE LA ORGANIZACIOacuteN INFORMAL 33CARACTERIacuteSTICAS DE LA ORGANIZACIOacuteN INFORMAL 34TEORIAS DE LIDERAZGO 35CONCLUSIOacuteN 43
CAPITULO IV
METODOLOGIacuteA 44
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS 45
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS 46
CONCLUSIOacuteN 50
ANEXO 51
BIBLIOGRAFIA 53
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RESUMEN
Realiceacute este estudio sobre la forma en que influyen los liacutederes informales en lamotivacioacuten y el desempentildeo de los trabajadores en empresas industriales porque al tenerla oportunidad de hablar con supervisores y trabajadores que laboran en este tipo deempresas me comentaron de los conflictos que se presentaban en el aacuterea de trabajo porlos lideres informales que luchan por tener mas poder y control sobre personal lograndocon esto desmotivar al personal asiacute como incrementar la rotacioacuten al provocar conflictoscon los supervisores y estos problemas se agravaban cuando los mismos supervisores sedejan influir por ellos
El estudio se realizo en Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlanprincipalmente porque es donde mas se presentan estas luchas internas entre elpersonal liacutederes informales y mandos medios esto principalmente porque sus interesesse ven encontrados con los de la organizacioacuten
Se tomaron veinte sujetos de cada una de las empresas a los cuales se les aplicoun cuestionario de diez preguntas que comienzan buscando siacute los trabajadoresidentificaban el liderazgo informal posteriormente se busco ver si estos lideres enrealidad influyen tanto en la motivacioacuten como en el desempentildeo
Lo interesante fue que al analizar las respuestas de estos trabajadores encontreacuteque praacutecticamente la mitad si reconocen este tipo de liderazgo de los cuales no aceptanla influencia de estos lideres y si la aceptan no del todo la otra mitad no reconoce estetipo de liderazgo pero revisando el resto del cuestionario encontreacute que si reconocen unainfluencia
Por lo que sugiero para los que le interese el tema su buacutesqueda sea con relacioacutenal poder para que sea mas clara la idea del tipo de poder que ejerce este tipo deliderazgo porque no lo identifican como liacuteder pero si aceptan su influencia
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JUSTIFICACIOacuteN
Es importante estudio del liderazgo informal porque este liderazgo se presentaen todas las organizaciones puacuteblicas y privadas En cualquier empresa siempre existe unliacuteder tanto formal como informal los cuales siempre trataran de influir en lostrabajadores tanto positiva como negativamente
A traveacutes de esta investigacioacuten quise comprobar que si existiacutean estos lideresinformales y si en realidad buscan influir en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores en las empresas industriales
El liderazgo informal por lo regular es considerado como un liderazgo negativoal creer que estos liacutederes siempre buscaraacuten influir negativamente a los trabajadoresaunque si son tomados en cuenta se pueden convertir en un gran aliado tanto para laorganizacioacuten como para los trabajadores
Los trabajadores a pesar de que en las empresas cuenten o no con un sindicatoque se supone es para apoyarlos al no sentirse apoyados tienen la necesidad de buscar aeste tipo de liacutederes los cuales influyen y en ocasiones los mismo trabajador nodistinguen ni reconocen esta influencia que definitivamente estaacute presente y tieneimpactos importantes en su motivacioacuten y desempentildeo
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INTRODUCCIOacuteN
En este trabajo se pretende identificar la importancia del liderazgo informal enlas empresas industriales y mostrar como influyen a sus seguidores tanto negativa comopositivamente y esto como impacta en el desempentildeo y motivacioacuten de estos asiacute comomostrar como estos lideres tienen un mayor poder sobre los seguidores al hacercomentarios que los mismos jefes o lideres formales
Para poder entender esto se describe en el primer capitulo lo que es un liacuteder suscaracteriacutesticas los tipos de lideres que se identifican asiacute como el poder la influencia yautoridad porque son herramientas que ocupan este tipo lideres para poderdesenvolverse mejor en la empresa e influir en los demaacutes para poder alcanzar susobjetivos tanto personales como de la misma organizacioacuten informal
En el segundo capitulo se describe los que es motivacioacuten desempentildeoempezando por dar algunas definiciones sobre estos conceptos asiacute como unaclasificacioacuten de motivacioacuten y sus diferentes teoriacuteas tambieacuten en este capitulo se buscaentender como la desmotivacioacuten yegua a provocar una frustracioacuten en los trabajadoresprovocando con esto dar mas fuerza a estos lideres en este capitulo tambieacuten se habla delo que es desempentildeo su calificacioacuten y lo que es un incentivo porque los lideres enocasiones no necesitan dar motivadores remunerados para poder ejercer su influencia asus seguidores
En el capitulo tres ya abordamos lo que es el liderazgo informal gruposorganizaciones informales con algunas definiciones asiacute como las diferentes teoriacuteas deliderazgo y los beneficios y problemas al trabajar con estos lideres
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CAPITULO I
LIDERAZGO
Para realizar este estudio es importante que empecemos por entender queacute es elliderazgo para esto mostramos algunas definiciones de liderazgo que son necesariaspara entender maacutes el teacutermino por la importancia que ha tomado en algunasorganizaciones donde se ha encontrado el modo de trabajar con los liacutederes y se hademostrado con esto que se necesitan lideres no jefes porque los jefes no son liacutederes ysolo buscan alcanzar objetivos no se detienen a escuchar a los subordinados para sabersus necesidades o entender la forma en el que les gustariacutea ser motivados Sin embargolos lideres al perder la visioacuten es vuelven un jefe maacutes y los jefes no escuchan a lossubordinados solo buscan su beneficio y se esconden tras su nombramiento con el cualamenazan sin pensar en el problema real del trabajador El liderazgo esta consideradocomo uno de los factores maacutes importantes que afectan el rendimiento en lasorganizaciones Hay muchas definiciones de liderazgo
A continuacioacuten presentamos algunas definiciones de liderazgo
Liderazgo efectivo se puede entender en teacuterminos de las habilidades de unindividuo para estimular y dirigir a los subordinados para desempentildear tareas especiacuteficasque el liacuteder considera importante Asiacute que los lideres son efectivos solamente en cuantopuedan motivar a sus subordinados o subalternos a desempentildear el trabajo1
El liderazgo es un proceso donde el individuo ordena guiacutea influencia ysupervisa los pensamientos sentimientos acciones o conductas de otros2
El liderazgo es el proceso dinaacutemico de influir en los demaacutes para seguir tras ellogro de un objetivo comuacuten El comportamiento de un individuo tambieacuten puede influircuando eacuteste estaacute involucrado en la direccioacuten de las actividades de los seguidores3
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales4
El liderazgo es el proceso de influir guiar o dirigir a los miembros del grupohacia el eacutexito en la consecucioacuten de metas y objetivos organizacionales5
1 Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de losRH ed Iberoamerica 1986
2httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm3 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
4 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
5 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
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El liderazgo implica cualidades como inteligencia ambicioacuten habilidad yoptimismo que permiten a una persona guiar motivar y controlar aspectos importantesdel comportamiento de otros6
Para objeto del estudio la definicioacuten de liacuteder es
Liderazgo es la capacidad de influir en la motivacioacuten en los demaacutes para el logrode objetivos
6 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall Hispanoamericana SA 1990
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CARACTERIacuteSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIacuteDER
Ahora hablemos de las caracteriacutesticas de los liacutederes Su importancia radica en sucomprensioacuten e identificacioacuten para lograr la deteccioacuten de los liacutederes en una organizacioacuten
sect Adaptacioacuten al grupo es aquella que permite al liacuteder internalizar las sugerenciascomo asiacute tambieacuten hacer que el grupo mismo las internalice Tambieacuten implica saberinterpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posiblerealizacioacuten La destreza debe ser la herramienta que permita esto Las personasactuacutean de distinta manera cuando estaacuten en grupo que cuando lo hacen de formaindividual por lo que evaluarlas en este uacuteltimo estado llevariacutea a caer en una serie deerrores tales como subjetividad dependencia afectiva etc
sect Conocimiento de sus propias caracteriacutesticas
Para lo que deberaacute tener en cuenta ciertos aspectos
sect Los aspectos que son semejantes al liacuteder y al grupo como la edad el sexo el nivelsocio - econoacutemico y la cultura Si estos aspectos son muy diferentes es mejor unreplanteo de la situacioacuten
sect Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre siacute Dependiendo del tipode grupo que se necesite convendraacute tener un grupo homogeacuteneo o heterogeacuteneo
sect Dependiendo de la situacioacuten en la que estaacute incluida el grupo seraacute el tipo de liderazgoque se efectuacutee
sect Saber relacionarse con el grupo y con los superioresEn muchos casos el liacuteder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo por lotanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la informacioacuten 7
El verdadero liacuteder crea climas en los que el evaluar problemas es maacutes importanteque el sentildealar culpables8
7 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm8 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
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TIPOS DE LIacuteDERES
Es importante revisar los tipos de liacutederes porque entre maacutes los conozcamosmejor podremos clasificarlos y con esto podremos saber que paso sigue en lacapacitacioacuten adiestramiento e incentivos que se puede proporcionar para motivarlo a eacutela sus seguidores y poder mejorar su desempentildeo en el trabajo para el logro de losobjetivos mejorando a su vez el ambiente de trabajo en el departamento asiacute como el dela organizacioacuten
Seguacuten White el jefe o liacuteder formal puede sersect Autocraacutetico El liacuteder autocraacutetico impone y espera cumplimiento es dogmaacutetico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos9
sect Paternalista En el fondo es igual que la anterior pero procede con maneras suaveslos empleados y los obreros son como menores de edad Hay que tratarlos con tactopara que se conserven adictos y agradecidos y no vayan a rebelarse10
sect Participativo El liacuteder democraacutetico o participativo consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacioacuten Este tipo deliacuteder va desde la persona que no emprende ninguna accioacuten sin el concurso de sussubordinados hasta aquella otra que toma decisiones por siacute sola pero antes dehacerlo consulta a sus subordinados11
sect Rienda suelta El liacuteder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de supoder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones Estos liacutederes dependen en gran medida de sussubordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios paraalcanzarlas y conciben su funcioacuten como de apoyo a las operaciones de susseguidores mediante el suministro de informacioacuten a eacutestos y su actuacioacutenfundamentalmente como contacto con el aacutembito externo del grupo12
sect Carismaacutetico Los liacutederes llamados carismaacuteticos disponen de poder social es decirtienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individualesDebe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria de unapersonalidad por cuya virtud se la considera en posesioacuten de fuerzas sobrenaturales osobrehumanas y no asequibles a cualquier otro o como enviadas de Dios o comoejemplar y en consecuencia como jefe caudillo guiacutea o liacuteder13
9 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
10 Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
11 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
12 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
13 httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
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PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
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tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
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CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
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CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
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La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
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Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
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sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
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2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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2
INDICE
RESUMEN 3JUSTIFICACIOacuteN 4INTRODUCCIOacuteN 5
CAPITULO I
LIDERAZGO 6CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIDER 8TIPOS DE LIDERES 9PODER 10AUTORIDAD 11CONCLUSIOacuteN 13
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO 14TIPOS DE MOTIVACIOacuteN 16TEORIAS MOTIVACIONALES 18FRUSTRACIOacuteN 21DESEMPENtildeO 23INCENTIVO 26CONCLUSIOacuteN 28
CAPITULO III
LIDERAZGO INFORMAL 29GRUPO 30ORGANIZACIOacuteN 32ORIacuteGENES DE LA ORGANIZACIOacuteN INFORMAL 33CARACTERIacuteSTICAS DE LA ORGANIZACIOacuteN INFORMAL 34TEORIAS DE LIDERAZGO 35CONCLUSIOacuteN 43
CAPITULO IV
METODOLOGIacuteA 44
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS 45
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS 46
CONCLUSIOacuteN 50
ANEXO 51
BIBLIOGRAFIA 53
3
RESUMEN
Realiceacute este estudio sobre la forma en que influyen los liacutederes informales en lamotivacioacuten y el desempentildeo de los trabajadores en empresas industriales porque al tenerla oportunidad de hablar con supervisores y trabajadores que laboran en este tipo deempresas me comentaron de los conflictos que se presentaban en el aacuterea de trabajo porlos lideres informales que luchan por tener mas poder y control sobre personal lograndocon esto desmotivar al personal asiacute como incrementar la rotacioacuten al provocar conflictoscon los supervisores y estos problemas se agravaban cuando los mismos supervisores sedejan influir por ellos
El estudio se realizo en Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlanprincipalmente porque es donde mas se presentan estas luchas internas entre elpersonal liacutederes informales y mandos medios esto principalmente porque sus interesesse ven encontrados con los de la organizacioacuten
Se tomaron veinte sujetos de cada una de las empresas a los cuales se les aplicoun cuestionario de diez preguntas que comienzan buscando siacute los trabajadoresidentificaban el liderazgo informal posteriormente se busco ver si estos lideres enrealidad influyen tanto en la motivacioacuten como en el desempentildeo
Lo interesante fue que al analizar las respuestas de estos trabajadores encontreacuteque praacutecticamente la mitad si reconocen este tipo de liderazgo de los cuales no aceptanla influencia de estos lideres y si la aceptan no del todo la otra mitad no reconoce estetipo de liderazgo pero revisando el resto del cuestionario encontreacute que si reconocen unainfluencia
Por lo que sugiero para los que le interese el tema su buacutesqueda sea con relacioacutenal poder para que sea mas clara la idea del tipo de poder que ejerce este tipo deliderazgo porque no lo identifican como liacuteder pero si aceptan su influencia
4
JUSTIFICACIOacuteN
Es importante estudio del liderazgo informal porque este liderazgo se presentaen todas las organizaciones puacuteblicas y privadas En cualquier empresa siempre existe unliacuteder tanto formal como informal los cuales siempre trataran de influir en lostrabajadores tanto positiva como negativamente
A traveacutes de esta investigacioacuten quise comprobar que si existiacutean estos lideresinformales y si en realidad buscan influir en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores en las empresas industriales
El liderazgo informal por lo regular es considerado como un liderazgo negativoal creer que estos liacutederes siempre buscaraacuten influir negativamente a los trabajadoresaunque si son tomados en cuenta se pueden convertir en un gran aliado tanto para laorganizacioacuten como para los trabajadores
Los trabajadores a pesar de que en las empresas cuenten o no con un sindicatoque se supone es para apoyarlos al no sentirse apoyados tienen la necesidad de buscar aeste tipo de liacutederes los cuales influyen y en ocasiones los mismo trabajador nodistinguen ni reconocen esta influencia que definitivamente estaacute presente y tieneimpactos importantes en su motivacioacuten y desempentildeo
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INTRODUCCIOacuteN
En este trabajo se pretende identificar la importancia del liderazgo informal enlas empresas industriales y mostrar como influyen a sus seguidores tanto negativa comopositivamente y esto como impacta en el desempentildeo y motivacioacuten de estos asiacute comomostrar como estos lideres tienen un mayor poder sobre los seguidores al hacercomentarios que los mismos jefes o lideres formales
Para poder entender esto se describe en el primer capitulo lo que es un liacuteder suscaracteriacutesticas los tipos de lideres que se identifican asiacute como el poder la influencia yautoridad porque son herramientas que ocupan este tipo lideres para poderdesenvolverse mejor en la empresa e influir en los demaacutes para poder alcanzar susobjetivos tanto personales como de la misma organizacioacuten informal
En el segundo capitulo se describe los que es motivacioacuten desempentildeoempezando por dar algunas definiciones sobre estos conceptos asiacute como unaclasificacioacuten de motivacioacuten y sus diferentes teoriacuteas tambieacuten en este capitulo se buscaentender como la desmotivacioacuten yegua a provocar una frustracioacuten en los trabajadoresprovocando con esto dar mas fuerza a estos lideres en este capitulo tambieacuten se habla delo que es desempentildeo su calificacioacuten y lo que es un incentivo porque los lideres enocasiones no necesitan dar motivadores remunerados para poder ejercer su influencia asus seguidores
En el capitulo tres ya abordamos lo que es el liderazgo informal gruposorganizaciones informales con algunas definiciones asiacute como las diferentes teoriacuteas deliderazgo y los beneficios y problemas al trabajar con estos lideres
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CAPITULO I
LIDERAZGO
Para realizar este estudio es importante que empecemos por entender queacute es elliderazgo para esto mostramos algunas definiciones de liderazgo que son necesariaspara entender maacutes el teacutermino por la importancia que ha tomado en algunasorganizaciones donde se ha encontrado el modo de trabajar con los liacutederes y se hademostrado con esto que se necesitan lideres no jefes porque los jefes no son liacutederes ysolo buscan alcanzar objetivos no se detienen a escuchar a los subordinados para sabersus necesidades o entender la forma en el que les gustariacutea ser motivados Sin embargolos lideres al perder la visioacuten es vuelven un jefe maacutes y los jefes no escuchan a lossubordinados solo buscan su beneficio y se esconden tras su nombramiento con el cualamenazan sin pensar en el problema real del trabajador El liderazgo esta consideradocomo uno de los factores maacutes importantes que afectan el rendimiento en lasorganizaciones Hay muchas definiciones de liderazgo
A continuacioacuten presentamos algunas definiciones de liderazgo
Liderazgo efectivo se puede entender en teacuterminos de las habilidades de unindividuo para estimular y dirigir a los subordinados para desempentildear tareas especiacuteficasque el liacuteder considera importante Asiacute que los lideres son efectivos solamente en cuantopuedan motivar a sus subordinados o subalternos a desempentildear el trabajo1
El liderazgo es un proceso donde el individuo ordena guiacutea influencia ysupervisa los pensamientos sentimientos acciones o conductas de otros2
El liderazgo es el proceso dinaacutemico de influir en los demaacutes para seguir tras ellogro de un objetivo comuacuten El comportamiento de un individuo tambieacuten puede influircuando eacuteste estaacute involucrado en la direccioacuten de las actividades de los seguidores3
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales4
El liderazgo es el proceso de influir guiar o dirigir a los miembros del grupohacia el eacutexito en la consecucioacuten de metas y objetivos organizacionales5
1 Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de losRH ed Iberoamerica 1986
2httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm3 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
4 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
5 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
7
El liderazgo implica cualidades como inteligencia ambicioacuten habilidad yoptimismo que permiten a una persona guiar motivar y controlar aspectos importantesdel comportamiento de otros6
Para objeto del estudio la definicioacuten de liacuteder es
Liderazgo es la capacidad de influir en la motivacioacuten en los demaacutes para el logrode objetivos
6 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall Hispanoamericana SA 1990
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CARACTERIacuteSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIacuteDER
Ahora hablemos de las caracteriacutesticas de los liacutederes Su importancia radica en sucomprensioacuten e identificacioacuten para lograr la deteccioacuten de los liacutederes en una organizacioacuten
sect Adaptacioacuten al grupo es aquella que permite al liacuteder internalizar las sugerenciascomo asiacute tambieacuten hacer que el grupo mismo las internalice Tambieacuten implica saberinterpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posiblerealizacioacuten La destreza debe ser la herramienta que permita esto Las personasactuacutean de distinta manera cuando estaacuten en grupo que cuando lo hacen de formaindividual por lo que evaluarlas en este uacuteltimo estado llevariacutea a caer en una serie deerrores tales como subjetividad dependencia afectiva etc
sect Conocimiento de sus propias caracteriacutesticas
Para lo que deberaacute tener en cuenta ciertos aspectos
sect Los aspectos que son semejantes al liacuteder y al grupo como la edad el sexo el nivelsocio - econoacutemico y la cultura Si estos aspectos son muy diferentes es mejor unreplanteo de la situacioacuten
sect Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre siacute Dependiendo del tipode grupo que se necesite convendraacute tener un grupo homogeacuteneo o heterogeacuteneo
sect Dependiendo de la situacioacuten en la que estaacute incluida el grupo seraacute el tipo de liderazgoque se efectuacutee
sect Saber relacionarse con el grupo y con los superioresEn muchos casos el liacuteder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo por lotanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la informacioacuten 7
El verdadero liacuteder crea climas en los que el evaluar problemas es maacutes importanteque el sentildealar culpables8
7 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm8 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
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TIPOS DE LIacuteDERES
Es importante revisar los tipos de liacutederes porque entre maacutes los conozcamosmejor podremos clasificarlos y con esto podremos saber que paso sigue en lacapacitacioacuten adiestramiento e incentivos que se puede proporcionar para motivarlo a eacutela sus seguidores y poder mejorar su desempentildeo en el trabajo para el logro de losobjetivos mejorando a su vez el ambiente de trabajo en el departamento asiacute como el dela organizacioacuten
Seguacuten White el jefe o liacuteder formal puede sersect Autocraacutetico El liacuteder autocraacutetico impone y espera cumplimiento es dogmaacutetico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos9
sect Paternalista En el fondo es igual que la anterior pero procede con maneras suaveslos empleados y los obreros son como menores de edad Hay que tratarlos con tactopara que se conserven adictos y agradecidos y no vayan a rebelarse10
sect Participativo El liacuteder democraacutetico o participativo consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacioacuten Este tipo deliacuteder va desde la persona que no emprende ninguna accioacuten sin el concurso de sussubordinados hasta aquella otra que toma decisiones por siacute sola pero antes dehacerlo consulta a sus subordinados11
sect Rienda suelta El liacuteder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de supoder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones Estos liacutederes dependen en gran medida de sussubordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios paraalcanzarlas y conciben su funcioacuten como de apoyo a las operaciones de susseguidores mediante el suministro de informacioacuten a eacutestos y su actuacioacutenfundamentalmente como contacto con el aacutembito externo del grupo12
sect Carismaacutetico Los liacutederes llamados carismaacuteticos disponen de poder social es decirtienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individualesDebe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria de unapersonalidad por cuya virtud se la considera en posesioacuten de fuerzas sobrenaturales osobrehumanas y no asequibles a cualquier otro o como enviadas de Dios o comoejemplar y en consecuencia como jefe caudillo guiacutea o liacuteder13
9 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
10 Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
11 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
12 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
13 httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
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PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
12
tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
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CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
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CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
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Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
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sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
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2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
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CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
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ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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3
RESUMEN
Realiceacute este estudio sobre la forma en que influyen los liacutederes informales en lamotivacioacuten y el desempentildeo de los trabajadores en empresas industriales porque al tenerla oportunidad de hablar con supervisores y trabajadores que laboran en este tipo deempresas me comentaron de los conflictos que se presentaban en el aacuterea de trabajo porlos lideres informales que luchan por tener mas poder y control sobre personal lograndocon esto desmotivar al personal asiacute como incrementar la rotacioacuten al provocar conflictoscon los supervisores y estos problemas se agravaban cuando los mismos supervisores sedejan influir por ellos
El estudio se realizo en Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlanprincipalmente porque es donde mas se presentan estas luchas internas entre elpersonal liacutederes informales y mandos medios esto principalmente porque sus interesesse ven encontrados con los de la organizacioacuten
Se tomaron veinte sujetos de cada una de las empresas a los cuales se les aplicoun cuestionario de diez preguntas que comienzan buscando siacute los trabajadoresidentificaban el liderazgo informal posteriormente se busco ver si estos lideres enrealidad influyen tanto en la motivacioacuten como en el desempentildeo
Lo interesante fue que al analizar las respuestas de estos trabajadores encontreacuteque praacutecticamente la mitad si reconocen este tipo de liderazgo de los cuales no aceptanla influencia de estos lideres y si la aceptan no del todo la otra mitad no reconoce estetipo de liderazgo pero revisando el resto del cuestionario encontreacute que si reconocen unainfluencia
Por lo que sugiero para los que le interese el tema su buacutesqueda sea con relacioacutenal poder para que sea mas clara la idea del tipo de poder que ejerce este tipo deliderazgo porque no lo identifican como liacuteder pero si aceptan su influencia
4
JUSTIFICACIOacuteN
Es importante estudio del liderazgo informal porque este liderazgo se presentaen todas las organizaciones puacuteblicas y privadas En cualquier empresa siempre existe unliacuteder tanto formal como informal los cuales siempre trataran de influir en lostrabajadores tanto positiva como negativamente
A traveacutes de esta investigacioacuten quise comprobar que si existiacutean estos lideresinformales y si en realidad buscan influir en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores en las empresas industriales
El liderazgo informal por lo regular es considerado como un liderazgo negativoal creer que estos liacutederes siempre buscaraacuten influir negativamente a los trabajadoresaunque si son tomados en cuenta se pueden convertir en un gran aliado tanto para laorganizacioacuten como para los trabajadores
Los trabajadores a pesar de que en las empresas cuenten o no con un sindicatoque se supone es para apoyarlos al no sentirse apoyados tienen la necesidad de buscar aeste tipo de liacutederes los cuales influyen y en ocasiones los mismo trabajador nodistinguen ni reconocen esta influencia que definitivamente estaacute presente y tieneimpactos importantes en su motivacioacuten y desempentildeo
5
INTRODUCCIOacuteN
En este trabajo se pretende identificar la importancia del liderazgo informal enlas empresas industriales y mostrar como influyen a sus seguidores tanto negativa comopositivamente y esto como impacta en el desempentildeo y motivacioacuten de estos asiacute comomostrar como estos lideres tienen un mayor poder sobre los seguidores al hacercomentarios que los mismos jefes o lideres formales
Para poder entender esto se describe en el primer capitulo lo que es un liacuteder suscaracteriacutesticas los tipos de lideres que se identifican asiacute como el poder la influencia yautoridad porque son herramientas que ocupan este tipo lideres para poderdesenvolverse mejor en la empresa e influir en los demaacutes para poder alcanzar susobjetivos tanto personales como de la misma organizacioacuten informal
En el segundo capitulo se describe los que es motivacioacuten desempentildeoempezando por dar algunas definiciones sobre estos conceptos asiacute como unaclasificacioacuten de motivacioacuten y sus diferentes teoriacuteas tambieacuten en este capitulo se buscaentender como la desmotivacioacuten yegua a provocar una frustracioacuten en los trabajadoresprovocando con esto dar mas fuerza a estos lideres en este capitulo tambieacuten se habla delo que es desempentildeo su calificacioacuten y lo que es un incentivo porque los lideres enocasiones no necesitan dar motivadores remunerados para poder ejercer su influencia asus seguidores
En el capitulo tres ya abordamos lo que es el liderazgo informal gruposorganizaciones informales con algunas definiciones asiacute como las diferentes teoriacuteas deliderazgo y los beneficios y problemas al trabajar con estos lideres
6
CAPITULO I
LIDERAZGO
Para realizar este estudio es importante que empecemos por entender queacute es elliderazgo para esto mostramos algunas definiciones de liderazgo que son necesariaspara entender maacutes el teacutermino por la importancia que ha tomado en algunasorganizaciones donde se ha encontrado el modo de trabajar con los liacutederes y se hademostrado con esto que se necesitan lideres no jefes porque los jefes no son liacutederes ysolo buscan alcanzar objetivos no se detienen a escuchar a los subordinados para sabersus necesidades o entender la forma en el que les gustariacutea ser motivados Sin embargolos lideres al perder la visioacuten es vuelven un jefe maacutes y los jefes no escuchan a lossubordinados solo buscan su beneficio y se esconden tras su nombramiento con el cualamenazan sin pensar en el problema real del trabajador El liderazgo esta consideradocomo uno de los factores maacutes importantes que afectan el rendimiento en lasorganizaciones Hay muchas definiciones de liderazgo
A continuacioacuten presentamos algunas definiciones de liderazgo
Liderazgo efectivo se puede entender en teacuterminos de las habilidades de unindividuo para estimular y dirigir a los subordinados para desempentildear tareas especiacuteficasque el liacuteder considera importante Asiacute que los lideres son efectivos solamente en cuantopuedan motivar a sus subordinados o subalternos a desempentildear el trabajo1
El liderazgo es un proceso donde el individuo ordena guiacutea influencia ysupervisa los pensamientos sentimientos acciones o conductas de otros2
El liderazgo es el proceso dinaacutemico de influir en los demaacutes para seguir tras ellogro de un objetivo comuacuten El comportamiento de un individuo tambieacuten puede influircuando eacuteste estaacute involucrado en la direccioacuten de las actividades de los seguidores3
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales4
El liderazgo es el proceso de influir guiar o dirigir a los miembros del grupohacia el eacutexito en la consecucioacuten de metas y objetivos organizacionales5
1 Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de losRH ed Iberoamerica 1986
2httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm3 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
4 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
5 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
7
El liderazgo implica cualidades como inteligencia ambicioacuten habilidad yoptimismo que permiten a una persona guiar motivar y controlar aspectos importantesdel comportamiento de otros6
Para objeto del estudio la definicioacuten de liacuteder es
Liderazgo es la capacidad de influir en la motivacioacuten en los demaacutes para el logrode objetivos
6 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall Hispanoamericana SA 1990
8
CARACTERIacuteSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIacuteDER
Ahora hablemos de las caracteriacutesticas de los liacutederes Su importancia radica en sucomprensioacuten e identificacioacuten para lograr la deteccioacuten de los liacutederes en una organizacioacuten
sect Adaptacioacuten al grupo es aquella que permite al liacuteder internalizar las sugerenciascomo asiacute tambieacuten hacer que el grupo mismo las internalice Tambieacuten implica saberinterpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posiblerealizacioacuten La destreza debe ser la herramienta que permita esto Las personasactuacutean de distinta manera cuando estaacuten en grupo que cuando lo hacen de formaindividual por lo que evaluarlas en este uacuteltimo estado llevariacutea a caer en una serie deerrores tales como subjetividad dependencia afectiva etc
sect Conocimiento de sus propias caracteriacutesticas
Para lo que deberaacute tener en cuenta ciertos aspectos
sect Los aspectos que son semejantes al liacuteder y al grupo como la edad el sexo el nivelsocio - econoacutemico y la cultura Si estos aspectos son muy diferentes es mejor unreplanteo de la situacioacuten
sect Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre siacute Dependiendo del tipode grupo que se necesite convendraacute tener un grupo homogeacuteneo o heterogeacuteneo
sect Dependiendo de la situacioacuten en la que estaacute incluida el grupo seraacute el tipo de liderazgoque se efectuacutee
sect Saber relacionarse con el grupo y con los superioresEn muchos casos el liacuteder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo por lotanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la informacioacuten 7
El verdadero liacuteder crea climas en los que el evaluar problemas es maacutes importanteque el sentildealar culpables8
7 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm8 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
9
TIPOS DE LIacuteDERES
Es importante revisar los tipos de liacutederes porque entre maacutes los conozcamosmejor podremos clasificarlos y con esto podremos saber que paso sigue en lacapacitacioacuten adiestramiento e incentivos que se puede proporcionar para motivarlo a eacutela sus seguidores y poder mejorar su desempentildeo en el trabajo para el logro de losobjetivos mejorando a su vez el ambiente de trabajo en el departamento asiacute como el dela organizacioacuten
Seguacuten White el jefe o liacuteder formal puede sersect Autocraacutetico El liacuteder autocraacutetico impone y espera cumplimiento es dogmaacutetico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos9
sect Paternalista En el fondo es igual que la anterior pero procede con maneras suaveslos empleados y los obreros son como menores de edad Hay que tratarlos con tactopara que se conserven adictos y agradecidos y no vayan a rebelarse10
sect Participativo El liacuteder democraacutetico o participativo consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacioacuten Este tipo deliacuteder va desde la persona que no emprende ninguna accioacuten sin el concurso de sussubordinados hasta aquella otra que toma decisiones por siacute sola pero antes dehacerlo consulta a sus subordinados11
sect Rienda suelta El liacuteder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de supoder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones Estos liacutederes dependen en gran medida de sussubordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios paraalcanzarlas y conciben su funcioacuten como de apoyo a las operaciones de susseguidores mediante el suministro de informacioacuten a eacutestos y su actuacioacutenfundamentalmente como contacto con el aacutembito externo del grupo12
sect Carismaacutetico Los liacutederes llamados carismaacuteticos disponen de poder social es decirtienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individualesDebe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria de unapersonalidad por cuya virtud se la considera en posesioacuten de fuerzas sobrenaturales osobrehumanas y no asequibles a cualquier otro o como enviadas de Dios o comoejemplar y en consecuencia como jefe caudillo guiacutea o liacuteder13
9 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
10 Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
11 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
12 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
13 httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
10
PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
12
tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
13
CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
17
benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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4
JUSTIFICACIOacuteN
Es importante estudio del liderazgo informal porque este liderazgo se presentaen todas las organizaciones puacuteblicas y privadas En cualquier empresa siempre existe unliacuteder tanto formal como informal los cuales siempre trataran de influir en lostrabajadores tanto positiva como negativamente
A traveacutes de esta investigacioacuten quise comprobar que si existiacutean estos lideresinformales y si en realidad buscan influir en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores en las empresas industriales
El liderazgo informal por lo regular es considerado como un liderazgo negativoal creer que estos liacutederes siempre buscaraacuten influir negativamente a los trabajadoresaunque si son tomados en cuenta se pueden convertir en un gran aliado tanto para laorganizacioacuten como para los trabajadores
Los trabajadores a pesar de que en las empresas cuenten o no con un sindicatoque se supone es para apoyarlos al no sentirse apoyados tienen la necesidad de buscar aeste tipo de liacutederes los cuales influyen y en ocasiones los mismo trabajador nodistinguen ni reconocen esta influencia que definitivamente estaacute presente y tieneimpactos importantes en su motivacioacuten y desempentildeo
5
INTRODUCCIOacuteN
En este trabajo se pretende identificar la importancia del liderazgo informal enlas empresas industriales y mostrar como influyen a sus seguidores tanto negativa comopositivamente y esto como impacta en el desempentildeo y motivacioacuten de estos asiacute comomostrar como estos lideres tienen un mayor poder sobre los seguidores al hacercomentarios que los mismos jefes o lideres formales
Para poder entender esto se describe en el primer capitulo lo que es un liacuteder suscaracteriacutesticas los tipos de lideres que se identifican asiacute como el poder la influencia yautoridad porque son herramientas que ocupan este tipo lideres para poderdesenvolverse mejor en la empresa e influir en los demaacutes para poder alcanzar susobjetivos tanto personales como de la misma organizacioacuten informal
En el segundo capitulo se describe los que es motivacioacuten desempentildeoempezando por dar algunas definiciones sobre estos conceptos asiacute como unaclasificacioacuten de motivacioacuten y sus diferentes teoriacuteas tambieacuten en este capitulo se buscaentender como la desmotivacioacuten yegua a provocar una frustracioacuten en los trabajadoresprovocando con esto dar mas fuerza a estos lideres en este capitulo tambieacuten se habla delo que es desempentildeo su calificacioacuten y lo que es un incentivo porque los lideres enocasiones no necesitan dar motivadores remunerados para poder ejercer su influencia asus seguidores
En el capitulo tres ya abordamos lo que es el liderazgo informal gruposorganizaciones informales con algunas definiciones asiacute como las diferentes teoriacuteas deliderazgo y los beneficios y problemas al trabajar con estos lideres
6
CAPITULO I
LIDERAZGO
Para realizar este estudio es importante que empecemos por entender queacute es elliderazgo para esto mostramos algunas definiciones de liderazgo que son necesariaspara entender maacutes el teacutermino por la importancia que ha tomado en algunasorganizaciones donde se ha encontrado el modo de trabajar con los liacutederes y se hademostrado con esto que se necesitan lideres no jefes porque los jefes no son liacutederes ysolo buscan alcanzar objetivos no se detienen a escuchar a los subordinados para sabersus necesidades o entender la forma en el que les gustariacutea ser motivados Sin embargolos lideres al perder la visioacuten es vuelven un jefe maacutes y los jefes no escuchan a lossubordinados solo buscan su beneficio y se esconden tras su nombramiento con el cualamenazan sin pensar en el problema real del trabajador El liderazgo esta consideradocomo uno de los factores maacutes importantes que afectan el rendimiento en lasorganizaciones Hay muchas definiciones de liderazgo
A continuacioacuten presentamos algunas definiciones de liderazgo
Liderazgo efectivo se puede entender en teacuterminos de las habilidades de unindividuo para estimular y dirigir a los subordinados para desempentildear tareas especiacuteficasque el liacuteder considera importante Asiacute que los lideres son efectivos solamente en cuantopuedan motivar a sus subordinados o subalternos a desempentildear el trabajo1
El liderazgo es un proceso donde el individuo ordena guiacutea influencia ysupervisa los pensamientos sentimientos acciones o conductas de otros2
El liderazgo es el proceso dinaacutemico de influir en los demaacutes para seguir tras ellogro de un objetivo comuacuten El comportamiento de un individuo tambieacuten puede influircuando eacuteste estaacute involucrado en la direccioacuten de las actividades de los seguidores3
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales4
El liderazgo es el proceso de influir guiar o dirigir a los miembros del grupohacia el eacutexito en la consecucioacuten de metas y objetivos organizacionales5
1 Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de losRH ed Iberoamerica 1986
2httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm3 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
4 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
5 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
7
El liderazgo implica cualidades como inteligencia ambicioacuten habilidad yoptimismo que permiten a una persona guiar motivar y controlar aspectos importantesdel comportamiento de otros6
Para objeto del estudio la definicioacuten de liacuteder es
Liderazgo es la capacidad de influir en la motivacioacuten en los demaacutes para el logrode objetivos
6 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall Hispanoamericana SA 1990
8
CARACTERIacuteSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIacuteDER
Ahora hablemos de las caracteriacutesticas de los liacutederes Su importancia radica en sucomprensioacuten e identificacioacuten para lograr la deteccioacuten de los liacutederes en una organizacioacuten
sect Adaptacioacuten al grupo es aquella que permite al liacuteder internalizar las sugerenciascomo asiacute tambieacuten hacer que el grupo mismo las internalice Tambieacuten implica saberinterpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posiblerealizacioacuten La destreza debe ser la herramienta que permita esto Las personasactuacutean de distinta manera cuando estaacuten en grupo que cuando lo hacen de formaindividual por lo que evaluarlas en este uacuteltimo estado llevariacutea a caer en una serie deerrores tales como subjetividad dependencia afectiva etc
sect Conocimiento de sus propias caracteriacutesticas
Para lo que deberaacute tener en cuenta ciertos aspectos
sect Los aspectos que son semejantes al liacuteder y al grupo como la edad el sexo el nivelsocio - econoacutemico y la cultura Si estos aspectos son muy diferentes es mejor unreplanteo de la situacioacuten
sect Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre siacute Dependiendo del tipode grupo que se necesite convendraacute tener un grupo homogeacuteneo o heterogeacuteneo
sect Dependiendo de la situacioacuten en la que estaacute incluida el grupo seraacute el tipo de liderazgoque se efectuacutee
sect Saber relacionarse con el grupo y con los superioresEn muchos casos el liacuteder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo por lotanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la informacioacuten 7
El verdadero liacuteder crea climas en los que el evaluar problemas es maacutes importanteque el sentildealar culpables8
7 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm8 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
9
TIPOS DE LIacuteDERES
Es importante revisar los tipos de liacutederes porque entre maacutes los conozcamosmejor podremos clasificarlos y con esto podremos saber que paso sigue en lacapacitacioacuten adiestramiento e incentivos que se puede proporcionar para motivarlo a eacutela sus seguidores y poder mejorar su desempentildeo en el trabajo para el logro de losobjetivos mejorando a su vez el ambiente de trabajo en el departamento asiacute como el dela organizacioacuten
Seguacuten White el jefe o liacuteder formal puede sersect Autocraacutetico El liacuteder autocraacutetico impone y espera cumplimiento es dogmaacutetico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos9
sect Paternalista En el fondo es igual que la anterior pero procede con maneras suaveslos empleados y los obreros son como menores de edad Hay que tratarlos con tactopara que se conserven adictos y agradecidos y no vayan a rebelarse10
sect Participativo El liacuteder democraacutetico o participativo consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacioacuten Este tipo deliacuteder va desde la persona que no emprende ninguna accioacuten sin el concurso de sussubordinados hasta aquella otra que toma decisiones por siacute sola pero antes dehacerlo consulta a sus subordinados11
sect Rienda suelta El liacuteder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de supoder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones Estos liacutederes dependen en gran medida de sussubordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios paraalcanzarlas y conciben su funcioacuten como de apoyo a las operaciones de susseguidores mediante el suministro de informacioacuten a eacutestos y su actuacioacutenfundamentalmente como contacto con el aacutembito externo del grupo12
sect Carismaacutetico Los liacutederes llamados carismaacuteticos disponen de poder social es decirtienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individualesDebe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria de unapersonalidad por cuya virtud se la considera en posesioacuten de fuerzas sobrenaturales osobrehumanas y no asequibles a cualquier otro o como enviadas de Dios o comoejemplar y en consecuencia como jefe caudillo guiacutea o liacuteder13
9 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
10 Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
11 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
12 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
13 httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
10
PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
12
tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
13
CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
16
TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
17
benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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5
INTRODUCCIOacuteN
En este trabajo se pretende identificar la importancia del liderazgo informal enlas empresas industriales y mostrar como influyen a sus seguidores tanto negativa comopositivamente y esto como impacta en el desempentildeo y motivacioacuten de estos asiacute comomostrar como estos lideres tienen un mayor poder sobre los seguidores al hacercomentarios que los mismos jefes o lideres formales
Para poder entender esto se describe en el primer capitulo lo que es un liacuteder suscaracteriacutesticas los tipos de lideres que se identifican asiacute como el poder la influencia yautoridad porque son herramientas que ocupan este tipo lideres para poderdesenvolverse mejor en la empresa e influir en los demaacutes para poder alcanzar susobjetivos tanto personales como de la misma organizacioacuten informal
En el segundo capitulo se describe los que es motivacioacuten desempentildeoempezando por dar algunas definiciones sobre estos conceptos asiacute como unaclasificacioacuten de motivacioacuten y sus diferentes teoriacuteas tambieacuten en este capitulo se buscaentender como la desmotivacioacuten yegua a provocar una frustracioacuten en los trabajadoresprovocando con esto dar mas fuerza a estos lideres en este capitulo tambieacuten se habla delo que es desempentildeo su calificacioacuten y lo que es un incentivo porque los lideres enocasiones no necesitan dar motivadores remunerados para poder ejercer su influencia asus seguidores
En el capitulo tres ya abordamos lo que es el liderazgo informal gruposorganizaciones informales con algunas definiciones asiacute como las diferentes teoriacuteas deliderazgo y los beneficios y problemas al trabajar con estos lideres
6
CAPITULO I
LIDERAZGO
Para realizar este estudio es importante que empecemos por entender queacute es elliderazgo para esto mostramos algunas definiciones de liderazgo que son necesariaspara entender maacutes el teacutermino por la importancia que ha tomado en algunasorganizaciones donde se ha encontrado el modo de trabajar con los liacutederes y se hademostrado con esto que se necesitan lideres no jefes porque los jefes no son liacutederes ysolo buscan alcanzar objetivos no se detienen a escuchar a los subordinados para sabersus necesidades o entender la forma en el que les gustariacutea ser motivados Sin embargolos lideres al perder la visioacuten es vuelven un jefe maacutes y los jefes no escuchan a lossubordinados solo buscan su beneficio y se esconden tras su nombramiento con el cualamenazan sin pensar en el problema real del trabajador El liderazgo esta consideradocomo uno de los factores maacutes importantes que afectan el rendimiento en lasorganizaciones Hay muchas definiciones de liderazgo
A continuacioacuten presentamos algunas definiciones de liderazgo
Liderazgo efectivo se puede entender en teacuterminos de las habilidades de unindividuo para estimular y dirigir a los subordinados para desempentildear tareas especiacuteficasque el liacuteder considera importante Asiacute que los lideres son efectivos solamente en cuantopuedan motivar a sus subordinados o subalternos a desempentildear el trabajo1
El liderazgo es un proceso donde el individuo ordena guiacutea influencia ysupervisa los pensamientos sentimientos acciones o conductas de otros2
El liderazgo es el proceso dinaacutemico de influir en los demaacutes para seguir tras ellogro de un objetivo comuacuten El comportamiento de un individuo tambieacuten puede influircuando eacuteste estaacute involucrado en la direccioacuten de las actividades de los seguidores3
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales4
El liderazgo es el proceso de influir guiar o dirigir a los miembros del grupohacia el eacutexito en la consecucioacuten de metas y objetivos organizacionales5
1 Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de losRH ed Iberoamerica 1986
2httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm3 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
4 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
5 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
7
El liderazgo implica cualidades como inteligencia ambicioacuten habilidad yoptimismo que permiten a una persona guiar motivar y controlar aspectos importantesdel comportamiento de otros6
Para objeto del estudio la definicioacuten de liacuteder es
Liderazgo es la capacidad de influir en la motivacioacuten en los demaacutes para el logrode objetivos
6 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall Hispanoamericana SA 1990
8
CARACTERIacuteSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIacuteDER
Ahora hablemos de las caracteriacutesticas de los liacutederes Su importancia radica en sucomprensioacuten e identificacioacuten para lograr la deteccioacuten de los liacutederes en una organizacioacuten
sect Adaptacioacuten al grupo es aquella que permite al liacuteder internalizar las sugerenciascomo asiacute tambieacuten hacer que el grupo mismo las internalice Tambieacuten implica saberinterpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posiblerealizacioacuten La destreza debe ser la herramienta que permita esto Las personasactuacutean de distinta manera cuando estaacuten en grupo que cuando lo hacen de formaindividual por lo que evaluarlas en este uacuteltimo estado llevariacutea a caer en una serie deerrores tales como subjetividad dependencia afectiva etc
sect Conocimiento de sus propias caracteriacutesticas
Para lo que deberaacute tener en cuenta ciertos aspectos
sect Los aspectos que son semejantes al liacuteder y al grupo como la edad el sexo el nivelsocio - econoacutemico y la cultura Si estos aspectos son muy diferentes es mejor unreplanteo de la situacioacuten
sect Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre siacute Dependiendo del tipode grupo que se necesite convendraacute tener un grupo homogeacuteneo o heterogeacuteneo
sect Dependiendo de la situacioacuten en la que estaacute incluida el grupo seraacute el tipo de liderazgoque se efectuacutee
sect Saber relacionarse con el grupo y con los superioresEn muchos casos el liacuteder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo por lotanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la informacioacuten 7
El verdadero liacuteder crea climas en los que el evaluar problemas es maacutes importanteque el sentildealar culpables8
7 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm8 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
9
TIPOS DE LIacuteDERES
Es importante revisar los tipos de liacutederes porque entre maacutes los conozcamosmejor podremos clasificarlos y con esto podremos saber que paso sigue en lacapacitacioacuten adiestramiento e incentivos que se puede proporcionar para motivarlo a eacutela sus seguidores y poder mejorar su desempentildeo en el trabajo para el logro de losobjetivos mejorando a su vez el ambiente de trabajo en el departamento asiacute como el dela organizacioacuten
Seguacuten White el jefe o liacuteder formal puede sersect Autocraacutetico El liacuteder autocraacutetico impone y espera cumplimiento es dogmaacutetico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos9
sect Paternalista En el fondo es igual que la anterior pero procede con maneras suaveslos empleados y los obreros son como menores de edad Hay que tratarlos con tactopara que se conserven adictos y agradecidos y no vayan a rebelarse10
sect Participativo El liacuteder democraacutetico o participativo consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacioacuten Este tipo deliacuteder va desde la persona que no emprende ninguna accioacuten sin el concurso de sussubordinados hasta aquella otra que toma decisiones por siacute sola pero antes dehacerlo consulta a sus subordinados11
sect Rienda suelta El liacuteder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de supoder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones Estos liacutederes dependen en gran medida de sussubordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios paraalcanzarlas y conciben su funcioacuten como de apoyo a las operaciones de susseguidores mediante el suministro de informacioacuten a eacutestos y su actuacioacutenfundamentalmente como contacto con el aacutembito externo del grupo12
sect Carismaacutetico Los liacutederes llamados carismaacuteticos disponen de poder social es decirtienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individualesDebe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria de unapersonalidad por cuya virtud se la considera en posesioacuten de fuerzas sobrenaturales osobrehumanas y no asequibles a cualquier otro o como enviadas de Dios o comoejemplar y en consecuencia como jefe caudillo guiacutea o liacuteder13
9 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
10 Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
11 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
12 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
13 httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
10
PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
12
tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
13
CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
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Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
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sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
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2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
34
Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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6
CAPITULO I
LIDERAZGO
Para realizar este estudio es importante que empecemos por entender queacute es elliderazgo para esto mostramos algunas definiciones de liderazgo que son necesariaspara entender maacutes el teacutermino por la importancia que ha tomado en algunasorganizaciones donde se ha encontrado el modo de trabajar con los liacutederes y se hademostrado con esto que se necesitan lideres no jefes porque los jefes no son liacutederes ysolo buscan alcanzar objetivos no se detienen a escuchar a los subordinados para sabersus necesidades o entender la forma en el que les gustariacutea ser motivados Sin embargolos lideres al perder la visioacuten es vuelven un jefe maacutes y los jefes no escuchan a lossubordinados solo buscan su beneficio y se esconden tras su nombramiento con el cualamenazan sin pensar en el problema real del trabajador El liderazgo esta consideradocomo uno de los factores maacutes importantes que afectan el rendimiento en lasorganizaciones Hay muchas definiciones de liderazgo
A continuacioacuten presentamos algunas definiciones de liderazgo
Liderazgo efectivo se puede entender en teacuterminos de las habilidades de unindividuo para estimular y dirigir a los subordinados para desempentildear tareas especiacuteficasque el liacuteder considera importante Asiacute que los lideres son efectivos solamente en cuantopuedan motivar a sus subordinados o subalternos a desempentildear el trabajo1
El liderazgo es un proceso donde el individuo ordena guiacutea influencia ysupervisa los pensamientos sentimientos acciones o conductas de otros2
El liderazgo es el proceso dinaacutemico de influir en los demaacutes para seguir tras ellogro de un objetivo comuacuten El comportamiento de un individuo tambieacuten puede influircuando eacuteste estaacute involucrado en la direccioacuten de las actividades de los seguidores3
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales4
El liderazgo es el proceso de influir guiar o dirigir a los miembros del grupohacia el eacutexito en la consecucioacuten de metas y objetivos organizacionales5
1 Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de losRH ed Iberoamerica 1986
2httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm3 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
4 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
5 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
7
El liderazgo implica cualidades como inteligencia ambicioacuten habilidad yoptimismo que permiten a una persona guiar motivar y controlar aspectos importantesdel comportamiento de otros6
Para objeto del estudio la definicioacuten de liacuteder es
Liderazgo es la capacidad de influir en la motivacioacuten en los demaacutes para el logrode objetivos
6 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall Hispanoamericana SA 1990
8
CARACTERIacuteSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIacuteDER
Ahora hablemos de las caracteriacutesticas de los liacutederes Su importancia radica en sucomprensioacuten e identificacioacuten para lograr la deteccioacuten de los liacutederes en una organizacioacuten
sect Adaptacioacuten al grupo es aquella que permite al liacuteder internalizar las sugerenciascomo asiacute tambieacuten hacer que el grupo mismo las internalice Tambieacuten implica saberinterpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posiblerealizacioacuten La destreza debe ser la herramienta que permita esto Las personasactuacutean de distinta manera cuando estaacuten en grupo que cuando lo hacen de formaindividual por lo que evaluarlas en este uacuteltimo estado llevariacutea a caer en una serie deerrores tales como subjetividad dependencia afectiva etc
sect Conocimiento de sus propias caracteriacutesticas
Para lo que deberaacute tener en cuenta ciertos aspectos
sect Los aspectos que son semejantes al liacuteder y al grupo como la edad el sexo el nivelsocio - econoacutemico y la cultura Si estos aspectos son muy diferentes es mejor unreplanteo de la situacioacuten
sect Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre siacute Dependiendo del tipode grupo que se necesite convendraacute tener un grupo homogeacuteneo o heterogeacuteneo
sect Dependiendo de la situacioacuten en la que estaacute incluida el grupo seraacute el tipo de liderazgoque se efectuacutee
sect Saber relacionarse con el grupo y con los superioresEn muchos casos el liacuteder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo por lotanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la informacioacuten 7
El verdadero liacuteder crea climas en los que el evaluar problemas es maacutes importanteque el sentildealar culpables8
7 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm8 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
9
TIPOS DE LIacuteDERES
Es importante revisar los tipos de liacutederes porque entre maacutes los conozcamosmejor podremos clasificarlos y con esto podremos saber que paso sigue en lacapacitacioacuten adiestramiento e incentivos que se puede proporcionar para motivarlo a eacutela sus seguidores y poder mejorar su desempentildeo en el trabajo para el logro de losobjetivos mejorando a su vez el ambiente de trabajo en el departamento asiacute como el dela organizacioacuten
Seguacuten White el jefe o liacuteder formal puede sersect Autocraacutetico El liacuteder autocraacutetico impone y espera cumplimiento es dogmaacutetico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos9
sect Paternalista En el fondo es igual que la anterior pero procede con maneras suaveslos empleados y los obreros son como menores de edad Hay que tratarlos con tactopara que se conserven adictos y agradecidos y no vayan a rebelarse10
sect Participativo El liacuteder democraacutetico o participativo consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacioacuten Este tipo deliacuteder va desde la persona que no emprende ninguna accioacuten sin el concurso de sussubordinados hasta aquella otra que toma decisiones por siacute sola pero antes dehacerlo consulta a sus subordinados11
sect Rienda suelta El liacuteder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de supoder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones Estos liacutederes dependen en gran medida de sussubordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios paraalcanzarlas y conciben su funcioacuten como de apoyo a las operaciones de susseguidores mediante el suministro de informacioacuten a eacutestos y su actuacioacutenfundamentalmente como contacto con el aacutembito externo del grupo12
sect Carismaacutetico Los liacutederes llamados carismaacuteticos disponen de poder social es decirtienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individualesDebe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria de unapersonalidad por cuya virtud se la considera en posesioacuten de fuerzas sobrenaturales osobrehumanas y no asequibles a cualquier otro o como enviadas de Dios o comoejemplar y en consecuencia como jefe caudillo guiacutea o liacuteder13
9 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
10 Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
11 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
12 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
13 httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
10
PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
12
tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
13
CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
16
TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
17
benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
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Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
7
El liderazgo implica cualidades como inteligencia ambicioacuten habilidad yoptimismo que permiten a una persona guiar motivar y controlar aspectos importantesdel comportamiento de otros6
Para objeto del estudio la definicioacuten de liacuteder es
Liderazgo es la capacidad de influir en la motivacioacuten en los demaacutes para el logrode objetivos
6 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall Hispanoamericana SA 1990
8
CARACTERIacuteSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIacuteDER
Ahora hablemos de las caracteriacutesticas de los liacutederes Su importancia radica en sucomprensioacuten e identificacioacuten para lograr la deteccioacuten de los liacutederes en una organizacioacuten
sect Adaptacioacuten al grupo es aquella que permite al liacuteder internalizar las sugerenciascomo asiacute tambieacuten hacer que el grupo mismo las internalice Tambieacuten implica saberinterpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posiblerealizacioacuten La destreza debe ser la herramienta que permita esto Las personasactuacutean de distinta manera cuando estaacuten en grupo que cuando lo hacen de formaindividual por lo que evaluarlas en este uacuteltimo estado llevariacutea a caer en una serie deerrores tales como subjetividad dependencia afectiva etc
sect Conocimiento de sus propias caracteriacutesticas
Para lo que deberaacute tener en cuenta ciertos aspectos
sect Los aspectos que son semejantes al liacuteder y al grupo como la edad el sexo el nivelsocio - econoacutemico y la cultura Si estos aspectos son muy diferentes es mejor unreplanteo de la situacioacuten
sect Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre siacute Dependiendo del tipode grupo que se necesite convendraacute tener un grupo homogeacuteneo o heterogeacuteneo
sect Dependiendo de la situacioacuten en la que estaacute incluida el grupo seraacute el tipo de liderazgoque se efectuacutee
sect Saber relacionarse con el grupo y con los superioresEn muchos casos el liacuteder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo por lotanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la informacioacuten 7
El verdadero liacuteder crea climas en los que el evaluar problemas es maacutes importanteque el sentildealar culpables8
7 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm8 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
9
TIPOS DE LIacuteDERES
Es importante revisar los tipos de liacutederes porque entre maacutes los conozcamosmejor podremos clasificarlos y con esto podremos saber que paso sigue en lacapacitacioacuten adiestramiento e incentivos que se puede proporcionar para motivarlo a eacutela sus seguidores y poder mejorar su desempentildeo en el trabajo para el logro de losobjetivos mejorando a su vez el ambiente de trabajo en el departamento asiacute como el dela organizacioacuten
Seguacuten White el jefe o liacuteder formal puede sersect Autocraacutetico El liacuteder autocraacutetico impone y espera cumplimiento es dogmaacutetico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos9
sect Paternalista En el fondo es igual que la anterior pero procede con maneras suaveslos empleados y los obreros son como menores de edad Hay que tratarlos con tactopara que se conserven adictos y agradecidos y no vayan a rebelarse10
sect Participativo El liacuteder democraacutetico o participativo consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacioacuten Este tipo deliacuteder va desde la persona que no emprende ninguna accioacuten sin el concurso de sussubordinados hasta aquella otra que toma decisiones por siacute sola pero antes dehacerlo consulta a sus subordinados11
sect Rienda suelta El liacuteder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de supoder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones Estos liacutederes dependen en gran medida de sussubordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios paraalcanzarlas y conciben su funcioacuten como de apoyo a las operaciones de susseguidores mediante el suministro de informacioacuten a eacutestos y su actuacioacutenfundamentalmente como contacto con el aacutembito externo del grupo12
sect Carismaacutetico Los liacutederes llamados carismaacuteticos disponen de poder social es decirtienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individualesDebe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria de unapersonalidad por cuya virtud se la considera en posesioacuten de fuerzas sobrenaturales osobrehumanas y no asequibles a cualquier otro o como enviadas de Dios o comoejemplar y en consecuencia como jefe caudillo guiacutea o liacuteder13
9 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
10 Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
11 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
12 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
13 httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
10
PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
12
tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
13
CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
16
TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
17
benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
8
CARACTERIacuteSTICAS FUNDAMENTALES DE UN LIacuteDER
Ahora hablemos de las caracteriacutesticas de los liacutederes Su importancia radica en sucomprensioacuten e identificacioacuten para lograr la deteccioacuten de los liacutederes en una organizacioacuten
sect Adaptacioacuten al grupo es aquella que permite al liacuteder internalizar las sugerenciascomo asiacute tambieacuten hacer que el grupo mismo las internalice Tambieacuten implica saberinterpretar y elegir aquellas sugerencias que parten del grupo y que son de posiblerealizacioacuten La destreza debe ser la herramienta que permita esto Las personasactuacutean de distinta manera cuando estaacuten en grupo que cuando lo hacen de formaindividual por lo que evaluarlas en este uacuteltimo estado llevariacutea a caer en una serie deerrores tales como subjetividad dependencia afectiva etc
sect Conocimiento de sus propias caracteriacutesticas
Para lo que deberaacute tener en cuenta ciertos aspectos
sect Los aspectos que son semejantes al liacuteder y al grupo como la edad el sexo el nivelsocio - econoacutemico y la cultura Si estos aspectos son muy diferentes es mejor unreplanteo de la situacioacuten
sect Los aspectos semejantes de los miembros del grupo entre siacute Dependiendo del tipode grupo que se necesite convendraacute tener un grupo homogeacuteneo o heterogeacuteneo
sect Dependiendo de la situacioacuten en la que estaacute incluida el grupo seraacute el tipo de liderazgoque se efectuacutee
sect Saber relacionarse con el grupo y con los superioresEn muchos casos el liacuteder es el nexo entre superiores y los miembros del grupo por lotanto debe ser muy objetivo y criterioso al transmitir la informacioacuten 7
El verdadero liacuteder crea climas en los que el evaluar problemas es maacutes importanteque el sentildealar culpables8
7 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm8 httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
9
TIPOS DE LIacuteDERES
Es importante revisar los tipos de liacutederes porque entre maacutes los conozcamosmejor podremos clasificarlos y con esto podremos saber que paso sigue en lacapacitacioacuten adiestramiento e incentivos que se puede proporcionar para motivarlo a eacutela sus seguidores y poder mejorar su desempentildeo en el trabajo para el logro de losobjetivos mejorando a su vez el ambiente de trabajo en el departamento asiacute como el dela organizacioacuten
Seguacuten White el jefe o liacuteder formal puede sersect Autocraacutetico El liacuteder autocraacutetico impone y espera cumplimiento es dogmaacutetico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos9
sect Paternalista En el fondo es igual que la anterior pero procede con maneras suaveslos empleados y los obreros son como menores de edad Hay que tratarlos con tactopara que se conserven adictos y agradecidos y no vayan a rebelarse10
sect Participativo El liacuteder democraacutetico o participativo consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacioacuten Este tipo deliacuteder va desde la persona que no emprende ninguna accioacuten sin el concurso de sussubordinados hasta aquella otra que toma decisiones por siacute sola pero antes dehacerlo consulta a sus subordinados11
sect Rienda suelta El liacuteder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de supoder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones Estos liacutederes dependen en gran medida de sussubordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios paraalcanzarlas y conciben su funcioacuten como de apoyo a las operaciones de susseguidores mediante el suministro de informacioacuten a eacutestos y su actuacioacutenfundamentalmente como contacto con el aacutembito externo del grupo12
sect Carismaacutetico Los liacutederes llamados carismaacuteticos disponen de poder social es decirtienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individualesDebe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria de unapersonalidad por cuya virtud se la considera en posesioacuten de fuerzas sobrenaturales osobrehumanas y no asequibles a cualquier otro o como enviadas de Dios o comoejemplar y en consecuencia como jefe caudillo guiacutea o liacuteder13
9 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
10 Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
11 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
12 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
13 httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
10
PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
12
tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
13
CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
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La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
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Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
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sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
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2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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9
TIPOS DE LIacuteDERES
Es importante revisar los tipos de liacutederes porque entre maacutes los conozcamosmejor podremos clasificarlos y con esto podremos saber que paso sigue en lacapacitacioacuten adiestramiento e incentivos que se puede proporcionar para motivarlo a eacutela sus seguidores y poder mejorar su desempentildeo en el trabajo para el logro de losobjetivos mejorando a su vez el ambiente de trabajo en el departamento asiacute como el dela organizacioacuten
Seguacuten White el jefe o liacuteder formal puede sersect Autocraacutetico El liacuteder autocraacutetico impone y espera cumplimiento es dogmaacutetico y
seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios ycastigos9
sect Paternalista En el fondo es igual que la anterior pero procede con maneras suaveslos empleados y los obreros son como menores de edad Hay que tratarlos con tactopara que se conserven adictos y agradecidos y no vayan a rebelarse10
sect Participativo El liacuteder democraacutetico o participativo consulta a sus subordinadosrespecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacioacuten Este tipo deliacuteder va desde la persona que no emprende ninguna accioacuten sin el concurso de sussubordinados hasta aquella otra que toma decisiones por siacute sola pero antes dehacerlo consulta a sus subordinados11
sect Rienda suelta El liacuteder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de supoder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado deindependencia en sus operaciones Estos liacutederes dependen en gran medida de sussubordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios paraalcanzarlas y conciben su funcioacuten como de apoyo a las operaciones de susseguidores mediante el suministro de informacioacuten a eacutestos y su actuacioacutenfundamentalmente como contacto con el aacutembito externo del grupo12
sect Carismaacutetico Los liacutederes llamados carismaacuteticos disponen de poder social es decirtienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individualesDebe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria de unapersonalidad por cuya virtud se la considera en posesioacuten de fuerzas sobrenaturales osobrehumanas y no asequibles a cualquier otro o como enviadas de Dios o comoejemplar y en consecuencia como jefe caudillo guiacutea o liacuteder13
9 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
10 Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
11 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
12 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
13 httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
10
PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
12
tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
13
CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
16
TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
17
benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
35
La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
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CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
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ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
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PODER
Es necesario hablar de poder cuando tocamos el tema de liderazgo porque es unaherramienta esencial para el liacuteder ya que el poder le permite influir y hacer cumplir suvoluntad ante el grupo o seguidores
Para esto tomaremos la definicioacuten que a continuacioacuten se presenta de poder
ldquoEl Poder
Es el recurso que permite a un liacuteder lograr el compromiso y el acuerdo con susseguidores El poder estaacute dividido en dos categoriacuteas Poder de Posicioacuten y Poder Personal
TIPOS DE PODER
El Poder de Posicioacuten
Es la autoridad dada a un liacuteder por la organizacioacuten permitieacutendole utilizar premios ycastigos con sus seguidores
El Poder Personal
Es el dado a un liacuteder por sus seguidores puesto que ellos lo respetan o les gusta oporque ellos ven sus metas realizadas en los objetivos del liacuteder 14
14 httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
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AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
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tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
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CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
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CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
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sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
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2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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11
AUTORIDAD
La autoridad es otro factor principal en un liacuteder ya que esta permite que secumpla la orden de un liacuteder y se define como La probabilidad de que un mandato uorden especiacutefica sea cumplida
TIPOS DE AUTORIDAD
Autoridad asesora o de staff
La autoridad de staff consiste baacutesicamente en proveer ayuda aconsejar o darservicio a otros Esta autoridad se deriva del conocimiento de la pericia y de la informa-cioacuten
Autoridad lineal funcional
Implica el derecho de ordenar sobre la ejecucioacuten de ciertas funciones enparticular va un poco maacutes allaacute de la simple asesoriacutea y no es tan obligatoria como laautoridad lineal puesto que no entrantildea el derecho de premiar o disciplinar a otros paraimponer su decisioacuten
Autoridad lineal
Es la facultad para tomar decisiones para supervisar a los subordinados parapremiarlos o disciplinarlos 15
Autoridad fragmentada o compartida
Situacioacuten en que la autoridad total para lograr un resultado determinado dependemaacutes de un puesto y debe agruparse o combinarse para tomar la decisioacuten requerida
Autoridad funcional
Derecho que se delega en una persona o departamento para controlar procesospraacutecticas poliacuteticas u otros asuntos especiacuteficos relacionados con actividades que lleva acabo personal de otros departamentos
Autoridad organizacional
Grado de libertad de accioacuten en los puestos organizacionales que le confiere a laspersonas que los ocupan el derecho de usar su criterio al tomar decisiones
Autoridad paridad con la responsabilidad
Principio que sostiene que la responsabilidad por la accioacuten no debe ser mayor nimenor que la autoridad delegada La autoridad es el poder discrecional para ejecutar
15 Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
12
tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
13
CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
16
TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
17
benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
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CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
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ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
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Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
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tareas y la responsabilidad es la obligacioacuten que se le debe a quien realizoacute la delegacioacutenpara que estas actividades se cumpliesen 16
Autoridad legal
Es la que establece la ley17
Autoridad formal
Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otraspersonas o subordinados
Autoridad operativa
Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas sino maacutes bien dafacultad para decidir sobre ciertas acciones Este tipo de autoridad se ejerce sobre actosno sobre personas
Autoridad teacutecnica
Es aquella que tiene en razoacuten del prestigio y la capacidad que dan ciertosconocimientos teoacutericos o praacutecticos que una persona posee en determinada materia
Autoridad personal
Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades moralessociales o psicoloacutegicas que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre losdemaacutes aun sin haber recibido autoridad formal 18
16 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
17 httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html18 httpunamosapuntes3tripodcomusermanagementteoriashtm1
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CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
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CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
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La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
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2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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13
CONCLUSIOacuteN
Antes de concluir veremos una comparacioacuten de lo que es poder autoridad y liderazgo
Diferencia entre Poder Autoridad y Liacuteder
sect Poder cualidad de dominar voluntadessect Autoridad es el poder delegadosect Liderazgo es el poder potencial que tiene una persona el cual no es delegado sino
natural Tiene la capacidad de poder y lo utiliza para influenciar19
Podemos concluir en este capitulo que en realidad lo que se necesitan en lasorganizaciones son lideres no jefes ya que como se mencionoacute al inicio los lideresmanejan mejor al personal que los jefes porque al surgir conflictos en las organizacionesa los jefes solo les importa la produccioacuten y lograr los objetivos de la empresa sin hacercaso de las advertencias y la problemaacutetica que percibe el personal y el por el contrarioel liacuteder dirige y al estar mas en contacto con el personal se da cuenta queacute es lo que lesmolesta y busca posibles soluciones
En el siguiente capitulo tocaremos el tema de Motivacioacuten el cual seraacute abordadojunto con el de Desempentildeo ya que nos permitiraacute tener mejores herramientas para poderobtener con mas claridad los resultados al trabajar con los lideres informales de loscuales hablaremos en otro capitulo
19httpwwwucheduarrrhhManagementLiderazgo20y20DireccionLiderazgo20y20grupodoc
14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
16
TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
17
benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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14
CAPITULO II
MOTIVACIOacuteN Y DESEMPENtildeO
Para este estudio en el que tenemos que estudiar al liacuteder informal es necesariohablar de lo que es la motivacioacuten y el desempentildeo Su importancia radica en que un liacutedertiene seguidores por lo es necesario que esteacuten motivados aunque la motivacioacuten nonecesariamente es econoacutemica seguacuten lo demuestra Maslow con su piraacutemide denecesidades pero este capitulo esta dedicado no solo a la motivacioacuten siacute no tambieacuten estaacutededicado al desempentildeo ya que serviraacute para poder medir la motivacioacuten esto se haraacutetrazando metas y observando como se desenvuelve el liacuteder con sus seguidores para elcumplimiento de metas
Empezaremos hablando de que es la motivacioacuten
La motivacioacuten es el estado interno de un individuo que lo hace comportarse enuna forma que asegure el logro de una meta de acuerdo a lo expresado por Certo S(1992)20
La motivacioacuten es un estado interno que excita dirige y sostiene elcomportamiento de las personas es un sentimiento interno que determina el continuar ocesar una actividad21
La motivacioacuten es un teacutermino general utilizado para describir un estado internoque despierta dirige y mantiene el comportamiento de un individuo o animal hasta quelogra su objetivo22
La motivacioacuten es un teacutermino geneacuterico que se aplica a una amplia serie deimpulsos deseos necesidades anhelos y fuerzas similares Decir que losadministradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las queesperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar dedeterminada manera23
20 httppuertasabiertasnetbiblio-08html21 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
22 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
23 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
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La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
16
TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
17
benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
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sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
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2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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15
La motivacioacuten se define como la propensioacuten a actuar en la direccioacuten de unresultado o un conjunto de resultados especiacuteficos es una funcioacuten de las necesidades yde la probabilidad percibida de que se satisfagan esas necesidades24
Para nuestro estudio definimos
Motivacioacuten como un estado interno que hace que una persona ponga empentildeopara lograr objetivos personales y de trabajo
24 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
18
Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
30
liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
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CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
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ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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TIPOS DE MOTIVACIOacuteN
Hay muchas clasificaciones de motivacioacuten pero para efectos del trabajotomaremos las maacutes comunes que nos facilitaran el entender el comportamiento de lossubordinados ante sus liacutederes los cuales requieren saber como motivar a sus seguidorespara ser efectivos
sect Motivacioacuten de efectividad
Deseo de desarrollar y ejercer competencia en la interaccioacuten con el medio
sect Motivacioacuten extriacutenseca
Comprometerse en actividades o comportamientos porque conducen a otrasrecompensas por ejemplo aprender el material de un curso para ganarse el aprecio delprofesor medio para conseguir un fin
sect Motivacioacuten intriacutenseca
Empentildearse en actividades o comportamientos por la pura satisfaccioacuten y placerde hacerlos por ejemplo aprenderse bien la leccioacuten porque es interesante un retodisfrutable un fin en siacute misma25
sect Motivacioacuten al logro
Es el impulso que tiene algunas personas para superar los retos y obstaacuteculos a finde alcanzar metas Un individuo con este impulso desea desarrollarse y crecer yavanzar por la pendiente del eacutexito El logro es importante por siacute mismo y no por lasrecompensas que lo acompantildean
sect Motivacioacuten por Afiliacioacuten
Es un impulso por relacionarse con las personas en un medio social Lacomparacioacuten entre los empleados motivados por el logro y los motivados por afiliacioacutenilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento
Las personas con motivos de afiliacioacuten trabajan mejor cuando los felicitan porsus actitudes favorables y su cooperacioacuten tienden a seleccionar amigos para que losrodeen
sect Motivacioacuten por Competencia
Es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad Los empleados motivadospor la competencia buscan dominar su trabajo desarrollar habilidades para la solucioacutende problemas y se esfuerzan por ser innovadores Lo maacutes importante es que se
25 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
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Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
19
sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
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ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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benefician de sus experiencias En general tienden a desempentildear un buen trabajodebido a la satisfaccioacuten interna que experimentan al hacerlo y la estima que obtiene de los demaacutes
Las personas motivadas por la competencia esperan tambieacuten un trabajo de altacalidad por parte de sus subalternos y podriacutean mostrarse impacientes si los que trabajancon ellos no lo asen bien
sect Motivacioacuten por Poder
Es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones Losindividuos motivados por el poder desean crear un impacto en sus organizaciones yestaacuten dispuestos a correr riesgos para lograrlo Una vez que obtienen ese poder puedenutilizarlo constructiva o destructivamente
Las personas motivadas por el poder son excelentes gerentes si sus impulsos sona favor del poder institucional y no del poder personal El poder institucional es lanecesidad de influir en la conducta de los demaacutes para el bien de toda la organizacioacuten26
26 httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
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Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
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sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
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Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
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Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
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Necesidad de autorrealizacioacutenNecesidad de estimacioacuten
Necesidad deasociacioacuten o aceptacioacuten
Necesidad de seguridadNecesidad de fisioloacutegicas
TEORIacuteAS MOTIVACIONALES
Abraham Maslow (1908 1970)
En su teoriacutea sobre la motivacioacuten humana sostiene que las necesidades son elmotor del hombre Con base en su teoriacutea jerarquizo dichas necesidades en este orden
1 La primera causa o motivo por las que un hombre actuacutea son las exigenciasFISIOLOacuteGICAS es decir relacionadas con la conservacioacuten de la vida como comerdormir sexo etc
2 Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades tiene necesidadde SEGURIDAD para cubrir contingencias futuras de los que dependen de el
3 El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los demaacutes) Aquiacute coloca lasnecesidades SOCIALES O DE ESTIMA
4 El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de siacute es deciraceptarse a siacute mismo a esta la denomino necesidad de AUTO ESTIMA
5 Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida es decir tiene necesidad deAUTORREALIZACIOacuteN
PIRAMIDE DE MASLOW
Teoriacutea del comportamiento
En dos grupos de supuestos elaborados por DOUGLAS Mc GREGOR yconocidos como la teoriacutea y quedo expresada una visioacuten particular de lanaturaleza de los seres humanos El punto de partida de la administracioacuten sentildealoacute quedebe ser una pregunta baacutesica acerca de coacutemo se ven a si mismos los administradores enrelacioacuten con los demaacutes Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre lapercepcioacuten de la naturaleza humana La teoriacutea X y Y son dos conjuntos de supuestos
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sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
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2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
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justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
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DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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sobre la naturaleza de la gente McGregor eligioacute esos teacuterminos porque deseaba unaterminologiacutea neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie
Teoriacutea X
1 Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarantanto como sea posible
2 Dada esta caracteriacutestica humana de disgusto por el trabajo la mayoriacutea de las personasdeben ser obligadas controladas dirigidas y amenazadas con castigos para que empentildeenlos esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales
3 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija desean evitar todaresponsabilidad poseen una ambicioacuten relativamente limitada y por encima de todoansiacutean seguridad
Teoriacutea Y
1 La inversioacuten de esfuerzo fiacutesico y mental en el trabajo es tan natural como el juego oel descanso
2 El control externo y la amenaza de castigo no son los uacutenicos medios para produciresfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales Las personas ejercenautodireccioacuten y auto control a favor de los objetivos con los que se comprometen
3 El grado de compromiso con los objetivos estaacute en proporcioacuten con la importancia delas recompensas asociadas con su cumplimiento
4 En las condiciones adecuadas los seres humanos promedio aprenden no solo aaceptar responsabilidad sino tambieacuten a buscarla
5 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacioacuten ingenio ycreatividad en la solucioacuten de problemas organizacionales se halla amplia noestrechamente distribuida en la poblacioacuten
6 En las condiciones de la vida industrial moderna las potencialidades intelectuales delos seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente
Teoriacutea Z
Consiste en la adaptacioacuten de las condiciones estadounidenses de praacutecticasadministrativas japonesas selectas
La teoriacutea Z forma parte de un grupo de teoriacuteas gerenciales Esta teoriacutea planteaque se consigue una mayor productividad al implicar a los trabajadores en el proceso dela empresa Los fundamentos en los que se basa son
1 La confianza Lo que los trabajadores realizan a traveacutes de sus actividades refleja suactitud de entrega y honestidad con la empresa
20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
30
liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
33
Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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20
2 La sutileza El jefe inmediato de acuerdo con las personalidades de sus trabajadoresdecide quien se acopla con quien y de esta forma organiza su forma de trabajo
3 La intimidad El trabajador debe buscar el apoyo del grupo y que esto se traduzcaen relaciones sociales maacutes estrechas
Sin embargo las recientes teoriacuteas cognitivas de la motivacioacuten describen a losseres humanos intentando optimizar antes que eliminar su estado de estimulacioacuten Conello estas teoriacuteas resultan maacutes eficaces para explicar la tendencia humana hacia elcomportamiento exploratorio la necesidad o el gusto por la variedad las reaccionesesteacuteticas y la curiosidad27
Teoriacutea motivacional de la expectativa
Otro enfoque que para muchos llega maacutes lejos en la explicacioacuten de lo quemotiva a los individuos es el representado por la teoriacutea de la expectativa Uno de losprimeros en proponer y explicar esta teoriacutea fue el psicoacutelogo Victor H Vroom Estesostuvo que la gente se sentiraacute motivada a realizar cosas en favor del cumplimiento deuna meta si estaacute convencida del valor de eacutesta y si comprueba que sus accionescontribuiraacuten efectivamente a alcanzarla En cierto sentido eacutesta es una expresioacutenmoderna de lo que hace siglos observoacute Martiacuten Lutero cuando dijo Todo lo que se haceen el mundo se hace con esperanza
Maacutes especiacuteficamente la teoriacutea de Vroom postula que la motivacioacuten de laspersonas a hacer algo estaraacute determinada por el valor que otorguen al resultado de suesfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaraacutentangiblemente al cumplimiento de una meta En otras palabras Vroom sostiene que lamotivacioacuten es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente u una metay de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida En teacuterminos del propioVroom su teoriacutea podriacutea formularse de la siguiente manera
Fuerza = Valencia X Expectativa
Donde Fuerza es la intensidad de la motivacioacuten de una persona Valencia es laintensidad de la preferencia del individuo por un resultado y Expectativa laprobabilidad de que cierta accioacuten en particular conduzca al resultado deseado
Teoriacutea de la equidad
Un factor importante en la motivacioacuten es si los individuos perciben como justa ono la estructura de recompensas Uno de los medios para abordar este asunto es la teoriacuteade la equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo
27Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000 MicrosoftCorporation Reservados todos los derechos
21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
30
liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
32
ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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21
justo de la recompensa obtenida en relacioacuten con los insumos y en comparacioacuten con lasrecompensas obtenidas por los demaacutes J Stacy Adams ha sido ampliamente reconocidocomo el formulador de la teoriacutea de la equidad Los aspectos esenciales de esta teoriacuteapueden describirse de la siguiente manera
Resultados de una persona = Resultados de otra personaInsumos de otra persona Insumos de una persona
Debe haber equilibrio entre la relacioacuten resultadosinsumos de una persona y lade otra Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente puedesentirse insatisfecha reducir la cantidad o calidad de su produccioacuten o abandonar laorganizacioacuten Si en cambio percibe que las recompensas son justas es probable queconserve el mismo nivel de produccioacuten28
Los maacutes importantes motivadores son
sect Lograr resultadossect Siendo valorados y hacerlos sentir importantessect Siendo incluidos y aceptados por un grupo liacuteder o admiradosect Compitiendo y siendo cabeza de otros grupossect Obteniendo influencia y statussect Ganando maacutes dinerosect Oportunidades de hacer cosas que uno quiere etc29
Antes de empezar a hablar del desempentildeo hablemos un poco de lo que es lafrustracioacuten por que es el resultado que se obtiene por no cumplir una meta o necesidaddel trabajador
Frustracioacuten
La Frustracioacuten es un estado Psicoloacutegico experimentado cuando algo impide quela persona alcance la meta deseada Coleman y Hammen (1974) han identificado cincofuentes de frustracioacuten retrasos falta de recursos peacuterdidas fracasos y falta de sentido30
La frustracioacuten es un estado del organismo que resulta de impedir una conductade meta y se cree que tiene propiedades de pulsioacuten y de clave31
Para efectos del trabajo entendemos como frustracioacuten el resultado de encontrarsecon una barrera para el cumplimiento de una meta o la satisfaccioacuten de una necesidad
28 Harold Koontz Heinz Weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 1998
29 httppuertasabiertasnetbiblio-08html
30 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 199031 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
30
liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
32
ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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22
Consecuencias de la frustracioacuten
Quien se frustra al intentar alguacuten resultado que desea se dirigiraacute a resultadosdeseados alternativos que mantienen promesas de satisfaccioacuten de necesidades oejercitaraacute alguna clase de conducta defensiva en un intento de apaciguar sentimientosesto es reducir la tensioacuten32
32 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
30
liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
32
ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
33
Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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23
DESEMPENtildeO
Hablemos de desempentildeo y su evaluacioacuten con el fin de su aplicacioacuten en nuestrotrabajo para poder tener un meacutetodo confiable para la obtencioacuten de resultados el concluirnuestro trabajo
Desempentildeo es el acto de mostrar lo que se ha aprendido o de utilizar lashabilidades adquiridas33
DISPOSITIVOS DE EVALUACIOacuteN DEL MERITO
El meacutetodo grafico tambieacuten denominado meacutetodo de diagrama
Con este meacutetodo quien califica coloca una marca en una forma junto a lapalabra o frase que describe el grado de meacuterito para cada uno de los diversos rasgosdiferentes como calidad del trabajo cantidad de trabajo cooperacioacuten y otros Losgrados de merito pueden variar desde inadecuado hasta superior de debajo delpromedio y por encima del promedio
sect Meacutetodo de rango
Orden en el cual un supervisor jerarquiza a los empleados desde el mejor hastael peor en uno o maacutes rasgos Si los grupos difieren en el tamantildeo se deben hacercorrecciones estadiacutesticas para comparar la posicioacuten relativa con el de individuos en otrogrupo
sect Meacutetodo de distribucioacuten forzada
En el cual los individuos a quienes califica se distribuyen a lo largo de una o maacutesescalas y se asignan porcentajes fijos de empleados a los liacutemites mejor y peor de laescala y a la clase de en medio
sect Meacutetodo de comparacioacuten aparejada
Es en el cual cada rasgo que se ha de considerar se compara cada subordinadocon cada uno de los otros subordinados Cuando se cuenta el nuacutemero de seleccionesfavorables para cada individuo el meacutetodo revela entonces ser un meacutetodo llamado dejerarquizacioacuten la uacutenica diferencia entre este meacutetodo y la jerarquizacioacuten directa es quesolamente considera dos personas a la vez (a partir de un rasgo se compara unsubordinado con cada uno de los subordinados)
33 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
24
sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
30
liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
32
ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
33
Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
34
Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
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sect Incidente critico
Supone llevar un registro de incidentes excepcionalmente buenos o indeseablesque ocurren en el trabajo de un empleado y proporciona un registro de hechos paradiscusiones y toma de decisiones para subsecuentes
sect Meacutetodo de calificacioacuten forzada
Se caracteriza por una serie de afirmaciones descriptivas en conjunto de cuatroen donde el que califica escoge la declaracioacuten maacutes descriptiva y la menor descriptiva decada conjunto34
sect Meacutetodo de evaluacioacuten de grupo
Igual que el meacutetodo de estudio de campo el meacutetodo de evaluacioacuten en grupoproporciona la manera de que otras personas ademaacutes del supervisor inmediatoparticipen en la evaluacioacuten de los subordinados Un grupo de gerentes y supervisoresque conoce al empleado incluyendo a su supervisor inmediato y su supervisor sereuacutenen en conferencia con un coordinador cuya funcioacuten principal es mantener objetivala evaluacioacuten35
Seleccioacuten de los criterios de evaluacioacuten
Por medio de la evaluacioacuten debe medirse el desempentildeo en el cumplimiento demetas y planes Para lo que ocuparemos los meacutetodos de cumplimiento de metas yestudio de campo Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros son estos tres meacutetodosporque hay que estar involucrado con el personal para saber cuales son sus carencias ysus materiales de trabajo porque esto puede ser un factor que determine el nocumplimiento de las metas trazadas
sect Meacutetodo de evaluacioacuten por compantildeeros
Si bien se ha usado mucho la evaluacioacuten echa por los compantildeeros en las fuerzasmilitares en la industria se ha hecho poco uso de la misma La investigacioacuten indica queel empleo de este meacutetodo no necesariamente da como resultado concursos depopularidad y que si el grupo de compantildeeros tiene suficiente interaccioacuten y esrazonablemente estable durante cierto periodo de tiempo las calificaciones sonconfiables y concuerdan en forma estrecha con las calificaciones hechas por lossupervisores La ventaja de la calificacioacuten por compantildeeros parece consistir en que eacutestospueden ver ciertas conductas que no ven los supervisores Ademaacutes cuando variosindividuos parecen estar igualmente calificados para llenar una posicioacuten de mando la
34 Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
35 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
32
ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
33
Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
34
Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
35
La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
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CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
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ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
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p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
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40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
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25
organizacioacuten podriacutea beneficiarse seleccionando al hombre que es considerado por suscompantildeeros como poseedor del maacutes elevado status de liderato informal36
sect Desempentildeo en el cumplimiento de metas
Los sistemas de evaluacioacuten con base en metas verificables preseleccionadasposeen un valor extraordinario para la evaluacioacuten del desempentildeo En presencia de unaplaneacioacuten coherente integrada y comprendida disentildeada para alcanzar objetivosespeciacuteficos quizaacute los mejores criterios de desempentildeo administrativo sean losrelacionados con la capacidad de fijar metas inteligentemente planear los programasnecesarios para el cumplimiento de eacutestas y lograr su efectiva consecucioacuten37
sect Meacutetodo de estudio de campo
El representante del departamento deja el escritorio y va al lugar de trabajo delsupervisor para obtener informacioacuten acerca del trabajo de los empleados individualesEl teacutecnico de personal haraacute al supervisor preguntas detalladas sobre el desempentildeo decada empleado y luego regresa a la oficina a preparar informes38
Ahora nos toca hablar acerca de los incentivos ya que tienen una granimportancia porque en el se ve materializado su trabajo este reconocimiento permiteque mejore su desempentildeo en la organizacioacuten
36 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 198737 Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordf EdicioacutenMc Graw Hill 199838 Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
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INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
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Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
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CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
39
ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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26
INCENTIVO
Un incentivo es el estiacutemulo externo que puede motivar el comportamiento39
Bajo este concepto que nos habla de un estimulo externo no necesariamente lo esporque puede haber otro tipo de incentivos los cuales no son externos pero en ocasionespermite mantener mejor por mas tiempo motivado al personal que un incentivo externode los cuales mas adelante hablaremos de la competencia y la cooperacioacuten
Tipos de planes de incentivos
Los tipos de planes de incentivos usados maacutes comunes en la organizacioacutenincluyen aumento de salarios por meacuteritos gratificacioacuten por actuacioacuten individual tarifapor pieza o destajo y comisioacuten incentivos por la actuacioacuten del grupo y participacioacuten deutilidades la competencia y cooperacioacuten
La competencia
Requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado
La cooperacioacuten
Requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y maacuteximos hacia laobtencioacuten de una meta comuacuten
Un aumento de salarios por meacuteritos
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premiopor una actuacioacuten superior
Una gratificacioacuten por actuacioacuten
Es un pago en el efectivo por una actuacioacuten superior durante un periodoespecificado
La tarifa por pieza
Esta basada en la produccioacuten de un empleado El empleado recibe un a ciertacantidad de dinero establecida para cada unidad de produccioacuten por encima de ciertoestaacutendar o cuota
39 John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
27
Una comisioacutenEs similar al pago por pieza pero se utiliza para el personal de ventas maacutes que
para los de produccioacuten Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventasexitosas
Un incentivo por la actuacioacuten de grupo
El premio esta basado en una medicioacuten de la ejecucioacuten por parte del grupo maacutesque sobre la actuacioacuten de cada miembro del mismo Los miembros del grupo participandel premio en forma igual o en proporcioacuten a sus tarifas de pago por hora40
40 httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
30
liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
32
ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
33
Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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28
CONCLUSIOacuteN
Podemos concluir de este capitulo que la motivacioacuten y el desempentildeo estaacutenligados porque el personal mejor motivado desempentildea maacutes eficientemente su trabajoEste tipo de personal es el que tienen que formar las organizaciones para mejorar laproductividad con ayuda de los jefes o lideres encargados formales o informalesTambieacuten es necesario escoger los mejores meacutetodos de evaluacioacuten del desempentildeo parapoder hacer las mediciones correctas e incentivar mejor al personal calificado en sutrabajo
En este estudio lo que se pretende es trabajar con lideres informales lo cual amenudo es complicado porque involucra no soacutelo el calificarlos sino tambieacuten detectarlosy motivarlos para lograr la proteccioacuten y mejor desempentildeo de sus seguidores
29
CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
30
liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
32
ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
33
Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
34
Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
35
La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
37
TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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CAPITULO IIILIDERAZGO INFORMAL
Considerando el problema y los objetivos de esta investigacioacuten he dedicado estecapitulo al liderazgo informal ya que es importante saber coacutemo lo clasifican algunosautores los cuales se han aventurado a estudiar este tipo en particular de liderazgoporque en estudios realizados han encontrado mejores resultados al trabajar con ellosque con los formales
Liderazgo Casi todo grupo tiene un liacuteder formal yo informal El liderazgo seconsidera a menudo una de las variables estructurales maacutes importantes del grupo
Liacuteder informal esta persona surge del interior del grupo adquiriendo confrecuencia mucho poder informal Son liacutederes que ayudan a socializar a los nuevosmiembros e integrarlos en la organizacioacuten de manera que el grupo puede llamarlosademaacutes para efectuar tareas maacutes complejas41
El Liderazgo Formal es la funcioacuten que corresponde a la persona que ocupa demanera formal el status o posicioacuten de liderato es decir el liacuteder formal que ha sidonombrado oficialmente por la administracioacuten como autoridad sobre un grupo
El Liderazgo Informal es aquel que se gana por el reconocimiento admiracioacuten yrespeto de los integrantes del grupo que son quienes confieren autoridad al liacutederinformal Ellos eligen impliacutecita o expliacutecitamente como liacuteder a la persona que refleja susvalores a quien ellos piensan que les puede ayudar a lograr las metas en comuacuten a quienles ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupointeractuacutea con la administracioacuten o con otros grupos 42
El liacuteder no formal surge esencialmente cuando el grupo se encuentra en unasituacioacuten difiacutecil oacute en crisis oacute cuando los miembros del grupo se sienten defraudados oacutedesilusionados del liacuteder formal 43
Para objeto de estudio la definicioacuten que se tomara de liacuteder informal seraacute
Liacuteder informal
Son aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivos
La influencia de un liacuteder informal sobre el grupo no se deriva de una posicioacutenexplicita de autoridad Maacutes que nada el grupo lo sigue por que sus cualidades personalesconvencen al grupo de que puede satisfacer sus necesidades aceptando las ideas del
41 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
42 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm43 httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
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liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
30
liacuteder Para que esto ocurra los miembros del grupo deben sentirse inseguros acerca de laforma de obtener sus metas por si mismo44
La influencia de un liacuteder formal influye en el grupo principalmente por queocupa un status formalmente reconocido Se trata del Presidente el director Su papelconsiste en intentar influir sobre los demaacutes y el papel de seguidores consiste en consisteen seguirle a menudo por supuesto los seguidores aceptan las ideas del liacuteder formalporque este tiene autoridad sobre ellos concede premios y activa castigos45
En algunas ocasiones el liderazgo formal y el liderazgo informal descansan enla misma persona idealmente esto es lo maacutes deseable aunque generalmente no sucedeasiacute Si la persona carece del conocimiento o la habilidad necesaria para dirigir al grupole seraacute imposible mantener el respeto y el status del mismo y de manera natural surgiraacuteotro liacuteder informal46
Este tipo de situaciones son muy escasas por lo que es preferible apoyarse enuna clasificacioacuten de los tipos de liacutederes que se presentan en el primer capitulo
Grupo
Es un conjunto de personas que buscan un objetivo comuacuten Existe unainteraccioacuten y son necesarias normas para llegar al objetivo Los grupos tienenpermanencia en el tiempo Los miembros se identifican y reconocen entre si ademaacutes ungrupo es identificable desde afuera47
Los grupos se pueden clasificar en dos grupos esto es seguacuten quieacuten establezca lasnormas
Formales
Las normas son dictadas por la organizacioacuten a la que pertenece el grupo o season preestablecidas Las personas acceden al grupo para cumplir un fin instrumental osea que el grupo es un medio para alcanzar otro fin consecuentemente el acceso algrupo es obligatorio48
No obstante ademaacutes de los equipos formalmente establecidos por la gerenciaexisten otros grupos informales por lo general ignorados por la Administracioacuten cuyapresencia no soacutelo regula las normas sociales entre los empleados sino tambieacuten influyesobre los estaacutendares de produccioacuten en piso En realidad los grupos informales
44 Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 197845 Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 197846 httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
47 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm48 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
31
constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
32
ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
33
Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
34
Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
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ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
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constituyen la organizacioacuten humana de la empresa y muchas veces se encuentran en elpolo opuesto de la organizacioacuten formal estructurada por la direccioacuten49
Informales
Todo grupo informal dicta sus propias normas que generalmente estaacutenestablecidas impliacutecitamente constituyendo 2 coacutedigos uno interno donde estaacutenestablecidas las normas para el mantenimiento del grupo y otro externo para manejarsecon otros grupos Ademaacutes todo grupo informal establece una jerga que solo entiendenlos miembros del grupo El fin que une al grupo es el reconocimiento emocional oafectivo El acceso es voluntario50
Los grupos informales tienen tantos puntos de contacto que una misma personapuede ser miembro de varios grupos lo cual significa que no hay un solo liacuteder sinovarios de distinta importancia El grupo puede seguir la recomendacioacuten de un empleadopor lo que concierne a los sueldos y a otro para que le ayude a elaborar los planes devacaciones Y asiacute en un departamento varios individuos pueden ser liacutederes informalesen alguacuten aspecto Puede haber una persona con mucha experiencia a quien se leconsidera experto en problemas de trabajo puede haber alguien que sabe escuchar y quecumple por eso la funcioacuten de orientador y puede haber un comunicador a quien seacude para que presente a los gerentes los problemas que van surgiendo
Si bien algunas personas del grupo pueden ser liacutederes informales de diversostipos suele haber un liacuteder primario con mayor influencia que otros Cada gerente debesaber quieacuten es el principal liacuteder informal en el grupo y trabajar con eacutel para estimular elcomportamiento que facilite la obtencioacuten de los objetivos Cuando un liacuteder informal seopone a la empresa su influencia generalizada puede minar la motivacioacuten y lasatisfaccioacuten en el trabajo51
Tambieacuten hablare de las organizaciones porque es en donde se desenvuelven losliacutederes informales procurando aclarar la formacioacuten de estos grupos y como se vuelvenun conflicto en las organizaciones
49 httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm50 httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
51 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill1991
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ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
38
El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
39
ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
40
M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
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ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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32
ORGANIZACIOacuteN
Organizacioacuten
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada52
A continuacioacuten presento una clasificacioacuten de organizacioacuten que nos serviraacute paraentender los oriacutegenes de la organizacioacuten informal y su diferencia con las demaacutes
Organizacioacuten matricial
Sobre posicioacuten de un tipo de organizacioacuten en otra de manera que existen doscadenas de mando que a los empleados individuales
Organizaciones mecaniacutesticas
Organizaciones caracterizadas por el uso de la jerarquiacutea direccioacuten centralizadacertidumbre de las asignaciones de tareas y definicioacuten estricta de papeles
Organizaciones orgaacutenicas
Organizaciones que se caracterizan por contar con roles y tareas flexiblescomunicaciones abiertas y toma de decisiones descentralizadasLa organizacioacuten formal e informal53
Organizacioacuten Formal
La planificada por la direccioacuten previa a las relaciones personalesConstituida por relaciones impersonales racionales teacutecnicas de tipo idealSe plasma en el organigrama de la empresa54
Organizacioacuten informal
Estructura de relaciones personales y sociales no establecidas o requeridas por laorganizacioacuten formal sino que surge espontaacuteneamente en la medida en que las personasse relacionan entre siacute55
52 Harold Koontz Administracioacuten una perspectiva global 11ordf Edicioacuten Ed Mc GrawHill 199853 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 199154 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal55 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
33
Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
34
Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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Oriacutegenes de la organizacioacuten informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicioacuten de los denominados gruposinformales
1 Los intereses comunes que tiene cierto nuacutemero de personas Eacutestos les permitencompartir mayor intimidad Como las personas pasan juntas en los sitios de trabajola mayor parte de su tiempo es muy frecuente que tengan intereses comunes encuanto a poliacutetica deportes acontecimientos puacuteblicos actividades etc En el procesodiario de trabajo la prolongada interaccioacuten de las personas les permite identificaraspiraciones esperanzas y deseos maacutes o menos comunes que van a forjar el esque-ma de la organizacioacuten informal Los intereses comunes aglutinan a las personas
2 La interaccioacuten provocada por la propia organizacioacuten formal El cargo que cada per-sona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales conotras personas para cumplir debidamente sus responsabilidades Sin embargo lainterrelacioacuten inherente a las propias funciones del cargo se prolonga y se ampliacuteageneralmente maacutes allaacute de los momentos de trabajo y propicia la formacioacuten de con-tactos informales Asiacute las relaciones establecidas por la organizacioacuten formal danmargen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella
3 La fluctuacioacuten del personal dentro de la empresa altera la composicioacuten de los grupossociales informales La rotacioacuten el movimiento horizontal y vertical del personallas transferencias etc producen cambios en la estructura informal pues lasinteracciones cambian y con ellas los viacutenculos humanos Los nuevos elementos soniniciados (inducidos) e integrados por los maacutes antiguos con el propoacutesito deadaptarlos y someterlos a los estaacutendares establecidos por el grupo Este proceso deinduccioacuten de los nuevos elementos es una consecuencia de la afirmacioacuten de losvalores y estaacutendares determinados por el grupo y de las relaciones existentes entreellos que tienden al fortalecimiento de la organizacioacuten informal
4 Los periodos de descanso Denominados tiempos libres permiten una intensainteraccioacuten entre las personas y posibilitan el establecimiento y fortalecimiento delos viacutenculos sociales entre el personal Aunque el individuo no trabaja en los perio-dos de descanso o tiempos libres permanece en contacto con otras personas en losalrededores de aacuterea de trabajo
Los grupos informales tambieacuten denominados grupos de amistad se vanorganizando por medio de adhesiones espontaacuteneas de individuos que se identifican conellos Estos grupos informales se encuentran dentro de la organizacioacuten informal y secomponen de elementos de diversos grupos y niveles jeraacuterquicos de la empresa Asiacutecomo no siempre existe una correspondencia entre la formacioacuten de los grupos formalese informales la jerarquiacutea funcional de la organizacioacuten formal casi nunca prevalece enlos grupos informales56
56 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
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Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
38
El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
40
M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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34
Organizacioacuten Informal
Consecuencia de las relaciones afectivas no planeadas protegen gruposprimarios en el lugar de trabajoPor coincidencia espacio-temporalPor igualdad de posiciones a pesar de la separacioacuten espacialPor igualdad de prestigio en las propias posicionesPor conocimiento o intereses comunes fuera de la empresa57
Caracteriacutesticas de la Organizacioacuten informal
La organizacioacuten informal presenta las siguientes caracteriacutesticas
Relacioacuten de cohesioacuten o de antagonismo Aunque esteacuten situados en diferentes nivelesy sectores de la empresa los individuos crean relaciones personales de simpatiacutea(identificacioacuten) o de antagonismo (antipatiacutea) cuya duracioacuten e intensidad es variableen extremo
Estatus Los individuos que interactuacutean en grupos informales adquieren ciertaposicioacuten social o estatus en funcioacuten del papel que desempentildean en cada grupoindependientemente de su posicioacuten en la organizacioacuten formal La posicioacuten social y elprestigio de cada miembro estaacuten determinados por su participacioacuten e integracioacuten enla vida del grupo maacutes que por su posicioacuten y prestigio dentro de la organizacioacutenformal
Colaboracioacuten espontaacutenea La organizacioacuten informal que existe en toda empresa esun requisito previo necesario para la colaboracioacuten efectiva del personal pues en elnivel informal existe un alto iacutendice de colaboracioacuten espontaacutenea que puede y debe sercanalizado en favor de la empresa
La posibilidad de oposicioacuten a la organizacioacuten formal Cuando no es bien entendida ose maneja de modo inadecuado la organizacioacuten informal puede desarrollarse enoposicioacuten a la organizacioacuten formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresaEn general esto es consecuencia de la poca habilidad de la direccioacuten para propiciar unclima de buenas relaciones con el personal
Patrones de relaciones y actitudes En cualquier empresa existen grupos informalesque desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados yasimilados por sus miembros pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo
Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales El cambio de nivelfuncional de un individuo en la organizacioacuten formal puede llevarlo a ingresar a otrosgrupos informales surgidos de las relaciones funcionales que deberaacute mantener conotros individuos en otros niveles y sectores de la empresa Por tanto los gruposinformales tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacioacuten formal
57 httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmlla organizacioacuten formal einformal
35
La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
37
TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
38
El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
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CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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La organizacioacuten informal trasciende la organizacioacuten formal La organizacioacuten in-formal estaacute constituida por interacciones y relaciones espontaacuteneas cuya duracioacuten ynaturaleza trascienden las interacciones y relaciones meramente formales Mientrasque la organizacioacuten formal estaacute circunscrita al aacuterea fiacutesica y al horario de trabajo de laempresa la organizacioacuten informal escapa a esas limitaciones
Estaacutendares de desempentildeo en los grupos informales Los estaacutendares de desempentildeo yde trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los estableci-dos por la administracioacuten Pueden ser mayores o menores pueden estar en perfectaarmoniacutea o en completa oposicioacuten dependiendo del grado de motivacioacuten del grupo encuanto a los objetivos de la empresa Asiacute como la administracioacuten evaluacutea el desempentildeodel personal por los estaacutendares que establece cada individuo es evaluado por su grupoen funcioacuten de los estaacutendares grupales En la organizacioacuten informal el individuo sepreocupa por el reconocimiento y la aprobacioacuten social del grupo al que pertenece Suadaptacioacuten social refleja su integracioacuten al grupo
La organizacioacuten informal de los individuos se origina en la necesidad deconvivir con los demaacutes seres humanos Cuando alguien entra en un nuevo ambiente detrabajo presenta un elevado intereacutes en establecer relaciones satisfactorias informalescon sus nuevos compantildeeros Esta necesidad seraacute satisfecha por las relacionesestablecidas en la organizacioacuten informal y en el seno de los grupos que alliacute mismo seforman La organizacioacuten formal en siacute no puede tener en cuenta los sentimientos yvalores inherentes a la organizacioacuten social que sirven para diferenciar o integrar losindividuos o grupos en la organizacioacuten informal Los individuos al asociarse con otrosen la empresa crean relaciones personales e integran grupos informales en que cadapersona adquiere cierta posicioacuten o estatus58
Direccioacuten informal Aun cuando el supervisor estaacute reconocido como el jefeformal del grupo por virtud de la autoridad de su posicioacuten puede haber uno o maacutesliacutederes informales a los cuales los miembros del grupo tambieacuten dan su aprobacioacuten Estaaprobacioacuten hacia uno o maacutes compantildeeros puede resultar del reconocimiento de losempleados de la habilidad o conocimiento teacutecnico del liacuteder no oficial su antiguumledad eltipo de trabajo que efectuacutea o maacutes frecuentemente su habilidad para comunicarse conotros y para satisfacer sus necesidades personales Siacute el supervisor estaacute en posibilidad dereconocer a los liacutederes informales puede a menudo desarrollar relaciones afectivas conellos que le permitan utilizar maacutes efectivamente los talentos y energiacuteas del grupo59
58 Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacuten quintaedicioacuten ed Mc Graw Hill 199959 Herbert JChruden Administracioacuten de personal ed Continental SA 1977
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Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
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TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
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El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
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M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
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tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
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36
Beneficios de las organizaciones informales
Aun cuando los sistemas informales pueden provocar una serie de problemastambieacuten acarrean beneficios tanto para los empleadores como para los empleados Lomaacutes importante es el hecho de que se integren con los sistemas formales para lograr unsistema total eficiente Los planes y poliacuteticas formales no pueden resolver todos losproblemas en una situacioacuten dinaacutemica porque son preestablecidos y parcialmenteinflexibles Algunos requerimientos pueden cumplirse a traveacutes de las relacionesinformales mismas que pueden ser flexibles y espontaacuteneas
60 Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
BENEFICIOS Hace un sistema total maacutes eficiente Aligera a la gerencia la carga de trabajo Ayuda a que se haga el trabajo Suele alentar la colaboracioacuten Suple las deficiencias del gerente Ofrece satisfaccioacuten y estabilidad a losgrupos de trabajo Mejora la comunicacioacuten Proporciona una vaacutelvula de escape a lasemociones de los empleadosEstimula a los gerentes a planear y actuarcon maacutes cuidado
PROBLEMAS Desarrolla rumores indeseables Alienta las actitudes negativas H Resiste alcambio Provoca conflictos interpersonales eintergrupales Rechaza y obstaculiza a algunos empleados Debilita la motivacioacuten y la satisfaccioacuten en elempleo Funciona fuera del control de la gerencia Apoya el conformismo Desarrolla el conflicto de roles
Beneficios y problemas potenciales relacionados con las organizaciones informales60
37
TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
38
El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
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ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
40
M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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37
TEORIAS DE LIDERAZGO
A continuacioacuten abordaremos algunas de las principales teoriacuteas relativas a este tema
Modelo del continuo autocraacutetico-democraacutetico
Siacute el comportamiento autocraacutetico y democraacutetico fuera visto soacutelo como dospostura extremas este modelo podriacutea denominarse acertadamente una teoriacutea conductualPero no son maacutes que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de un continuo Enun extremo el liacuteder toma las decisiones ordena a sus subordinados y espera que loobedezcan En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomardecisiones permitiendo a cada miembro del grupo una participacioacuten igual una personaun voto Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo el estilo escogidodepende de las fuerzas que actuacutean sobre el liacuteder el grupo operacional y la situacioacuten Siacutebien este modelo corresponde a la teoriacutea de contingencia al investigar otras teoriacuteas deese tipo veremos que es muy primitivo
Existe un nexo entre el grado de autoridad usada y la libertad que se concede a lossubordinados para llegar a decisiones Este continuo se parece a un juego de suma cerouno gana y el otro pierde ya la inversa Con todo gran parte de la investigacioacuten queaplica el modeloacute se ha concentrado en las posiciones extremas
Luego de examinar once estudios independientes Filley House y Kerr compro-baron que siete de ellos demostraban lo siguiente el liderazgo participativo ejerceefectos positivos sobre la productividad mientras que no hubo efectos significativos enlos cuatro restantes Pese a que soacutelo tres de las once investigaciones descubrieron unefecto del liderazgo participativo en la satisfaccioacuten de los subordinados las oncemostraron la existencia de resultados positivos
Hamner y Organ llegaron a una conclusioacuten similar cuando resentildearon la investi-gacioacuten
En general observamos que el liderazgo participativo se acompantildea de mayorsatisfaccioacuten por parte de los subordinados que el liderazgo no participativo o que por lomenos la participacioacuten no merma la satisfaccioacuten Menos faacutecil resulta sintetizar losresultados referentes a la productividad Algunos estudios sentildealan que los gruposparticipativos son maacutes producto otros indican que los grupos no participativos logranmayor eficacia y unos cuantos no muestran diferencias a preciables en la productividadde grupos de trabajo dirigidos en forma autocraacutetica y democraacutetica
Lo anterior sugiere un viacutenculo claro entre la participacioacuten o el estilo democraacuteticodel liderazgo y la satisfaccioacuten pero el nexo de este estilo con la productividad es menosevidente Podemos interpretarla investigacioacuten en el sentido de que a la gente le gusta lademocracia pero ello no necesariamente favoreceraacute una mejor productividad
Un enfoque de contingencia reconoceraacute que ni el extremo democraacutetico ni elautocraacutetico son los maacutes indicados en cualquier situacioacuten Los siguientes modelos tienenen cuenta muy bien esas caracteriacutesticas de la situacioacuten
38
El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
39
ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
40
M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
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38
El Modelo de Fiedler
Fred Fiedler formuloacute el primer modelo general del liderazgo a partir de lacontingencia Su modelo propone que un buen desempentildeo del grupo depende de laconcordancia entre el estilo de interaccioacuten del liacuteder con sus subordinados y el grado enque la situacioacuten le confiere control e influencia Fiedler ideoacute un instrumento al quellamoacute cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) con el cualpretende medir si alguien estaacute orientado al trabajo o a las relaciones interpersonalesMaacutes auacuten aisloacute tres criterios situacionales (relaciones de liacuteder-miembro estructura de latarea y poder de posicioacuten) que a su juicio pueden manipularse para que produzcan unaadecuacioacuten apropiada con la orientacioacuten de la conducta del liacuteder En cierto modo elmodelo de Fiedler es hijo de la teoriacutea de los rasgos puesto que el cuestionario delcompantildeero de trabajo menos preferido es un simple test psicoloacutegico Sin embargoFiedler va mucho maacutes allaacute de dicha teoriacutea y tambieacuten de la teoriacutea conductual al intentaraislar las situaciones al relacionar su medida de la personalidad con la clasificacioacuten delas situaciones y al predecir la eficacia del liderazgo en funcioacuten de las dos
La descripcioacuten del modelo de Fiedler es un poco abstracta Veamos ahora maacutesdetenidamente ese modelo
Fiedler supone que un factor central en el eacutexito del liderazgo es el estilo funda-mental de liderazgo del sujeto De ahiacute que comienza por averiguar dicho estilo Y paraello elaboroacute el cuestionario del compantildeero de trabajo menos preferido (LPC) El cues-tionario contiene dieciseacuteis adjetivos antagoacutenicos (como agradable-desagradableeficiente-ineficiente introvertido-extrovertido hostil-amigable) En seguida el cues-tionario pide al respondiente pensaren todos los compantildeeros de trabajo que ha tenido ydescribir aquel con quien menos le ha gustado trabajar clasificaacutendolo en una escala de1 a 8 para cada uno de los dieciseacuteis conjuntos de adjetivos antagoacutenicos Fiedler piensaque basaacutendose en las respuestas a su cuestionario puede determinar el estilo baacutesico delliderazgo de los respondientes Siacute el compantildeero de trabajo menos preferido es descritoen teacuterminos relativamente positivos (una alta puntuacioacuten) al respondiente le interesanprimordialmente las buenas relaciones personales con ese compantildeero de trabajo Esdecir si uno describe en teacuterminos positivos a la persona con quien menos le gustatrabajar Fiedler clasificaraacute al sujeto como orientado a las relaciones interpersonales Porel contrario si el compantildeero de trabajo menos preferido es visto en teacuterminosrelativamente negativos al respondiente le interesa principalmente la productividad ypor tanto estaraacute orientado a la tarea Advieacutertase que los resultados del cuestionariocoloca a los respondientes en uno u otro estilo del lidetrazgo orientacioacuten a lasrelaciones o a la productividad
Teoriacutea situacional de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos del liderazgo de mayor uso es la teoriacutea situacional de PauacutelHersey y Ken Blanchard Lo utilizan como uno de los principales instrumentos delentrenamiento en compantildeiacuteas como el Bank of Ameacuterica Caterpillar IBM Mobil Oil yXerox ademaacutes goza de amplia aceptacioacuten en todos los servicios militares Si bien lateoriacutea no ha sido sometida a una evaluacioacuten exhaustiva para probar su validez laincluimos aquiacute por su gran aceptacioacuten y fuerte atractivo intuitivo Ademaacutes en favor de
39
ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
40
M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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39
ella no podemos desecharla en esta etapa de su desarrollo simplemente por haberdecidido los investigadores evaluarla maacutes a fondo
E1 liderazgo situacional es una teoriacutea de la contingencia que se centra en losseguidores Un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado que para Herseyy Btanchard depende de la madurez de los seguidores Antes de proseguir precisa acla-rar dos puntos iquestpor queacute centrarse en los seguidores y queacute se entiende por el teacuterminomadurez
La importancia concedida a los seguidores refleja el hecho de que son ellos quienesaceptan o rechazan al liacuteder Sin importar lo que eacutel haga la eficiencia se basa en lasacciones de sus seguidores Se trata de una dimensioacuten fundamental que ha sido omitidao que no ha recibido la importancia que merece en la mayor parte de las teoriacuteas sobre elliderazgo
Seguacuten la definicioacuten de Hersey y Blanchard la palabra madurez designa lacapacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propiocomportamiento Consta de dos componentes madurez para el trabajo y madurezpsicoloacutegica La primera comprende los conocimientos y destrezas Los que la poseentienen el conocimiento capacidad y experiencia para realizar su trabajo sin la direccioacutende otros La madurez psicoloacutegica denota la disposicioacuten o motivacioacuten para hacer algoQuienes la poseen en alto grado no necesitan un fuerte aliento externo ya estaacutenmotivados intriacutensecamente
El liderazgo situacional se vale de las dos dimensiones que sentildealoacute Fiedlercomportamientos centrados en la tarea (productividad) y en las relaciones interperso-nales Pero Hersey y Blanchard van un poco maacutes allaacute al clasificar cada variable comoalta o baja y luego combinarlas en cuatro estilos especiacuteficos del liderazgo ordenarpersuadir (vender) participar y delegar A continuacioacuten se comenta cada estilo
Ordenar (gran orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder define los roles y le dice a las personas cuaacutendo coacutemo y queacutecosa hacer Se pone de relieve el comportamiento directivo
Persuadir (gran orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez
Participar (poca orientacioacuten a la productividad-gran orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder y el seguidor participan en la toma de decisiones siendo lafuncioacuten principal del liacuteder facilitar y comunicar
Delegar (poca orientacioacuten a la productividad-poca orientacioacuten a las relacionesinterpersonales) El liacuteder brinda poca direccioacuten y apoyo
El uacuteltimo componente en la teoriacutea de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapasde la madurez
MI El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo No escompetente ni tiene seguridad en siacute mismo
40
M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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40
M2 El individuo no puede ni quiere hacer las tareas necesarias del puesto Se sientemotivado pero le faltan las habilidades apropiadas
M3 El individuo puede pero no quiere hacer lo que desea el liacuteder
M4 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide
Teoriacutea del camino-meta
Lo que el liderazgo situacional es hoy para los gerentes lo es esta teoriacutea para elinvestigador acadeacutemico En la actualidad es lo que preside los trabajos de losinvestigadores
La teoriacutea del camino-meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira enlos estudios de la Ohio State referentes a la consideracioacuten e iniciacioacuten de estructura
En esencia este enfoque establece que la misioacuten del liacuteder consiste en ayudara susseguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccioacuten y apoyo paragarantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo uorganizacioacuten La expresioacuten camino-meta deriva de la creencia de que un buen liacutederaclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo yrecorran el camino con menos dificultades al reducir las desviaciones y errores Lainiciacioacuten de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracioacuten facilita elrecorrido
Conforme a la teoriacutea de camino-meta el comportamiento del liacuteder seraacute aceptablepara los subordinados en la medida en que lo consideren una fuente inmediata desatisfaccioacuten o de una satisfaccioacuten futura El comportamiento del liacuteder es motivacionalen la medida en que 1) hace que la satisfaccioacuten de necesidades por los subordinadosdependa de un buen desempentildeo y 2) ofrece direccioacuten guiacutea apoyo y premios que sonindispensables para el rendimiento adecuado Al probar las afirmaciones anterioresacerca del comportamiento del liacuteder casi todos los estudios se han concentrado en dosestilos de liderazgo iniciacioacuten de estructura y consideracioacuten Cuando los liacutederesmanifiestan mucha consideracioacuten los subordinados seguramente sentiraacuten mayorsatisfaccioacuten en cambio una gran iniciacioacuten de estructura aclara los roles y debefavorecer el desempentildeo Pero hay variables de contingencia en el subordinado y en elambiente de trabajo que moderan la relacioacuten existente entre el estilo del liacuteder y lasatisfaccioacuten y rendimiento de aqueacutel Entre las variables se cuentan el grado de estructurade las tareas en el trabajo la percepcioacuten de su propia capacidad por parte delsubordinado y su locus (sitio) de control No obstante en general la investigacioacuten haprocurado probar las hipoacutetesis relativas al grado de estructura de las tareas
Examinemos brevemente esas predicciones
La teoriacutea del camino-meta sostiene que la consideracioacuten es de maacutexima ayuda para lossubordinados en situaciones estructuradas y de mayor utilidad en las no estructuradasestablece asimismo que el inicio de estructura culminaraacute en una satisfaccioacuten mejorcuando las tareas son ambiguas o productoras de estreacutes que cuando estaacuten muyestructuradas y delineadas Cuando las tareas no son claras los subordinados aprecianque el liacuteder aclara el camino que lleva al logro de las metas Por su parte una granconsideracioacuten origina un alto grado de satisfaccioacuten en el empleado si estaacute realizando
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
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httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
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httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
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54
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Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
41
tareas estructuradas o rutinarias Trataacutendose de trabajos bien definidos y estructuradoslos intentos del liacuteder por explicar los que ya son claros seraacuten vistos por los subordinadoscomo redundantes y hasta insultantes
Modelo de liacuteder-participacioacuten
La maacutes reciente innovacioacuten en la teoriacutea de contingencia la constituye estemodelo propuesto por Viacutector Vroom y Phillip Yetton Relaciona el liderazgo y laparticipacioacuten con la toma de decisiones Al reconocer que las estructuras del trabajopresentan diversas exigencias en actividades rutinarias y no rutinarias esosinvestigadores afirman que la conducta del liacuteder debe ajustarse para que refleje laestructura de la tarea El modelo de Vroom y Yetton es normativo ofrece un conjuntosecuencial de papeles que debe ser seguido al determinar la forma y grado departicipacioacuten en la toma de decisiones determinada por los distintos tipos de situacioacuten
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos es posible endeterminada situacioacuten autocraacutetico I (AI) autocraacutetico II (AII) consultivo I (CI)consultivo II (CU) y grupo II (GII)
AI Se resuelve el problema o se toma la decisioacuten usando la informacioacuten disponible enese momento
AII Se recaba la informacioacuten necesaria de los subordinados y luego se decide lasolucioacuten del problema sin recurrir a otros
Se puede indicar o no a los subordinados cuaacutel es el problema al momento de conseguirinformacioacuten de ellos El papel que desempentildea el subordinado en la toma de decisioacuten selimita a suministrar la informacioacuten sin que produzca ni evaluacutee otras soluciones
CI Se comparte el problema en forma individual con los subordinados relevantes seobtienen sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo Luego se toma la decisioacuten quepuede reflejar o no la influencia de los subordinados
CII Se comparte el problema con los subordinados en grupo obtenieacutendose colectiva-mente sus ideas y sugerencias Despueacutes la decisioacuten tomada puede reflejar o no lainfluencia de los subordinados
GII Se comparte el problema con los subordinados en grupo Y junto con ellos segeneran y evaluacutean alternativas y se trata de alcanzar el consenso en una solucioacuten
Aunque las cinco conductas de decisioacuten se asemejan mucho al continuoautocraacutetico-democraacutetico el modelo de Vroom-Yetton va maacutes allaacute del modelo al sugeriruna forma especiacutefica de analizar los problemas mediante siete preguntas decontingencia Al contestar Siacute o No a ellas el liacuteder puede llegar al comportamientopreferido entre las cinco esto es al grado de participacioacuten de que debe valerse Las siete preguntas han de contestarse por orden de A a G
A iquestHay un requisito de calidadB iquestTengo suficiente informacioacuten para tomar una decisioacuten de alta calidadC iquestEstaacute estructurado el problema
42
D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
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ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
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29
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31 31
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28
29
30
31
32
33
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35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
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BIBLIOGRAFIA
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D iquestEs la aceptacioacuten de la decisioacuten de los subordinados indispensable para surealizacioacuten E Si yo tuviera que tomar una decisioacuten iquesthay suficiente seguridad de que laaceptaran mis subordinados
F iquestComparten los subordinados las metas organizacionales que se consiguen al resolvereste problema
G iquestEs probable que surja conflicto entre los subordinados al obtener la solucioacutenpreferida
Este modelo ha confirmado asimismo que la investigacioacuten sobre el liderazgo debedirigirse a la situacioacuten y no a la persona Quizaacutes sea preferible hablar de situacionesautocraacuteticas y participativas maacutes que de los liacutederes autocraacuteticos y participativos Y estono se olvide es una discrepancia fundamental del modelo de Fiedler Este recalca elcambio de situacioacuten para ajustarse a las caracteriacutesticas propias del liacuteder El estilo delliderazgo se supone que es inflexible En esto no estariacutean de acuerdo Vroom y YettonEllos han demostrado que los liacutederes no son riacutegidos sino que pueden adaptar su estilo alas situaciones61
61 Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten Ed Prenticehall antildeo 1987
43
CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
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54
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Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
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CONCLUSIOacuteN
En este capitulo se busco darle una breve explicacioacuten de lo que es un liacutederinformal tratando que les quedara lo mas claro posible para que con esto se pueda darseguimiento al estudio que se esta realizando con este tipo de liderazgo ya que en esteestudio buscamos ver como influencia favor y en contra de los objetivos de la empresaque posterior mete se presentara en el proacuteximo capitulo en el cual ya estaremosexplicando la metodologiacutea con la que se realizara este estudio
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METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
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DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
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DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
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Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
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En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
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CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
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Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
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Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
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Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
44
METODOLOGIacuteAProblemaiquestComo influyen los lideres informales en la motivacioacuten y el desempentildeo de lostrabajadores de la empresa
Hipoacutetesis
Hi Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delos trabajadores en la empresaHo Los liacutederes informales no influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeode los trabajadores en la empresaHa Los liacutederes informales influyen positivamente en la motivacioacuten y el desempentildeo delpersonal cuando son tomados en cuenta informalmente en la organizacioacuten
Definicioacuten conceptual y operacional de las variables
Variable IndependienteDefinicioacuten ConceptualLiderazgoEs la capacidad de influir en las personas para lograr objetivos En este caso seconsideraraacute especiacuteficamente el liacuteder informalDefinicioacuten OperacionalEl liderazgo informal se identificaraacute con base en la observacioacuten del comportamiento dela muestra seleccionada
Definicioacuten ConceptualLiacuteder informalSon aquellos que influyen en los demaacutes sin tener nombramiento para el logro deobjetivosDefinicioacuten OperacionalSe identificara primero al grupo informal posteriormente al liacuteder con base enobservacioacuten pero con otra variante que es la aplicacioacuten del cuestionario a losseguidores
Variable DependienteDefinicioacuten ConceptualDesempentildeoEs la calidad en que las personas cumplen sus objetivos y las metas en el trabajo que seles asignaDefinicioacuten OperacionalEl Desempentildeo se mediraacute pidiendo que el supervisor mida el grado de cumplimiento delas metas antes y despueacutes de hablar con el liacuteder informal
Definicioacuten ConceptualMotivacioacuten es un estado interno que hace que una persona ponga empentildeo para lograrobjetivos personales y de trabajoDefinicioacuten OperacionalTambieacuten esta variable se mediraacute con la aplicacioacuten de cuestionarioTipo de estudioEstudio correlacional entre dos variables
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
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httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
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Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
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Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
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Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
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httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
45
DESCRIPCION DE INSTRUMENTOS
El instrumento que se aplico para medir las variables fue un cuestionario queconsta de diez preguntas de las cuales una es la que se encarga de medir laidentificacioacuten de los liacutederes informales en los trabajadores de la empresa cuatro estaacutendestinadas a medir la influencia de estos lideres en el desempentildeo del personal y lascinco restantes estaacuten disentildeadas para medir tambieacuten la influencia del liderazgoinformales pero esta vez se mediraacute en la motivacioacuten de los trabajadores Estaspreguntas no estaacuten agrupadas se encuentran de manera dispersa en el cuestionario paraque esto no influya en las respuestas de los empleados
Cada respuesta tiene asignado un numero lo que nos permite mediridentificacioacuten de este liacuteder asiacute como la influencia esto significa que a mayor valormenor influencia y viceversa
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
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Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed Editorial Trillas
httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html
httppuertasabiertasnetbiblio-08html
httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
46
DESCRIPCIOacuteN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOSA continuacioacuten se muestran los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario en
las empresas Electrodomeacutesticos Rosan y Manufacturas Pantitlan
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos p1 p3 p4 p7 p8 p10
S1 2 2 2 1 1 2S2 1 1 2 1 1 2S3 1 2 2 1 2 2S4 2 2 1 1 1 1S5 1 1 1 2 2 1S6 1 2 2 1 1 1S7 1 2 2 1 1 1S8 1 2 1 1 2 2S9 1 2 1 1 2 2
S10 2 2 2 2 1 2S11 2 1 2 2 1 1S12 2 1 1 2 2 1S13 2 2 2 1 1 2S14 2 2 2 1 1 2S15 1 2 2 1 1 2S16 1 2 2 1 1 2S17 2 1 1 1 1 2S18 1 2 2 1 1 2S19 2 2 1 1 1 2S20 2 2 2 1 2 1
Suma 30 35 33 24 26 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
motivacioacuten (Manufacturas Pantitlan)
En esta tabla se muestra que en esta empresaza la mitad de los trabajadores sidistinguen un liderazgo informal pero en algunos casos estos no logran influenciarlos ylos que no reconocen este tipo de liderazgo reconocen que si hay en la empresa alguienque los quiere influir
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
Sumatoria151
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
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DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed Editorial Trillas
httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html
httppuertasabiertasnetbiblio-08html
httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
47
Enseguida se muestra los resultados de la empresa Electrodomeacutesticos Rosan lacual nos muestra algo interesante al mostrar una similitud con la empresa anterior
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder MotivacioacutenSujetos 1 3 4 7 8 10
S1 2 1 1 1 2 2S2 2 2 2 1 1 2S3 2 1 1 1 1 2S4 2 1 1 1 1 1S5 1 1 2 1 1 1S6 2 2 2 2 1 2S7 1 2 2 1 2 2S8 2 1 1 1 1 2S9 2 2 2 1 2 2
S10 1 1 1 1 1 2S11 2 1 2 1 1 1S12 1 2 2 2 2 1S13 1 1 1 1 2 2S14 1 1 2 1 2 1S15 1 1 1 1 1 2S16 2 2 2 1 1 2S17 1 2 2 1 1 2S18 2 1 2 1 1 2S19 1 2 2 1 2 1S20 2 2 2 2 2 1
Suma 31 29 33 23 28 33Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir Motivacioacuten (Electrodomeacutesticos Rosan)
Como los datos lo demuestran tanto en la suma como en el promedio la mitadencuestados tanto en la empresa de electrodomeacutesticos como en la empresa demanufacturas se encontroacute con que la mitad si reconoce la existencia del liacuteder informalpero no todos se dejan influenciar por este liacuteder Esto nos hace referencia a la teoriacutea deHersey y Blanchard que se refiere a la madurez de los seguidores retomando los datos laotra mitad que no reconoce al liderazgo informal termina por reconocer que siacute hay en laempresa una persona que los influye
Estos datos se pueden observar en las graficas que se presentan en el anexo
Sumatoria146
Valor maacuteximo 200Valor miacutenimo 100
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed Editorial Trillas
httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html
httppuertasabiertasnetbiblio-08html
httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
48
Sobre desempentildeo se encontraron los siguientes resultados que se muestran en lasiguiente tabla
Manufacturas PantitlanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos p1 p2 p5 p6 p9
S1 2 2 1 1 2S2 1 1 1 1 2S3 1 2 1 2 2S4 2 2 2 1 1S5 1 1 1 1 1S6 1 1 1 2 1S7 1 2 2 2 2S8 1 2 2 2 2S9 1 1 1 2 1S10 2 2 2 2 1S11 2 2 1 2 1S12 2 2 1 2 1S13 2 2 1 1 2S14 2 1 2 2 2S15 1 2 2 1 2S16 1 2 2 1 2S17 2 1 1 1 2S18 1 2 2 1 2S19 2 2 1 1 2S20 2 2 2 2 1
Suma 30 34 29 30 32Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para
medir desempentildeo (Manufacturas Pantitlan)
Sumatoria (2569)125
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Como nos podemos dar cuenta muestra una similitud con los resultadosanteriores al encontrarse en la mitad del rango de los resultados
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
Suma (1) 30
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
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28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed Editorial Trillas
httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html
httppuertasabiertasnetbiblio-08html
httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
49
En la siguiente tabla se muestran los resultados sobre desempentildeo en la empresaElectrodomeacutesticos Rosan
Electrodomeacutesticos RosanPreguntas
Liacuteder DesempentildeoSujetos 1 2 5 6 9
S1 2 1 2 1 2S2 2 2 2 1 2S3 2 1 1 1 2S4 2 1 2 1 1S5 1 1 1 2 1S6 2 2 2 2 1S7 1 2 2 2 2S8 2 1 1 1 2S9 2 2 2 2 2
S10 1 2 1 1 2S11 2 1 1 2 1S12 1 1 1 1 1S13 1 1 2 2 2S14 1 2 2 2 1S15 1 1 1 1 2S16 2 2 2 2 2S17 1 1 2 1 1S18 2 2 1 2 2S19 1 1 1 2 1S20 2 2 1 2 1
Suma 31 29 30 31 31Esta tabla muestra los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario para medir
desempentildeo (Electrodomeacutesticos Rosan)
Sumatoria121
Pregunta ( 1 ) maacuteximo 40Pregunta ( 1 ) miacutenimo 20
Valor maacuteximo (2569) 160Valor miacutenimo (2569) 80
En este cuadro donde se mide la influencia en el desempentildeo del personal nosdamos cuenta que ocurre un fenoacutemeno muy curioso porque praacutecticamente la mitadreconoce la influencia y la otra no si hacemos un cuadro comparativo con los queidentifican al liacuteder informal nos daremos cuenta mas claramente de este parecido entreestos dos resultados
Para mayor comprensioacuten de los datos estos se encuentran graficados en el anexo
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed Editorial Trillas
httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html
httppuertasabiertasnetbiblio-08html
httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
50
CONCLUSIOacuteN
Los resultados de este estudio sugieren que siacute existen los lideres informalesdentro de las empresas industriales su identificacioacuten no es clara entre el personalaunque tambieacuten esto se puede atribuir a que ellos no les gusta delatar a esta persona Semenciona esto porque al continuar con el anaacutelisis se encontroacute con que si reconocen laexistencia de este liderazgo que los influye tanto en lo positivo como en lo negativo
Considerando a la variable motivacioacuten el liderazgo informal siacute trata de influirpero no con mucho eacutexito Principalmente cuando estaacute influencia es negativa ladebilidad es mas evidente cuando sus seguidores presentan una mayor grado demadurez esto les permite darse cuenta que no necesitan de alguna influencia exteriorpara estar motivados Lo anterior se observa en el capitulo tres con la teoriacutea de lamadurez de Hersey y Blanchard
Ahora hablando de desempentildeo tambieacuten en esta variable el liacuteder informal tieneuna influencia en el personal tanto positiva como negativa aunque no con mucho eacutexitoesto puede explicarse retomando la misma teoriacutea que ya se menciono anteriormente Asiacutemismo se obtuvo este resultado por la existencia de otros lideres los cuales al chocarsus intereses con el de los demaacutes y al confundir al personal por el rol que ellos jueganen la empresa de este modo el personal no encuentra la manera de quedar bien con unoo con otro liacuteder
De todo esto que se menciona puede decirse que este tipo de liderazgo siacute influyeen el desempentildeo y motivacioacuten del personal como se hipotetizoacute al inicio de lainvestigacioacuten Ademaacutes platicando con los duentildeos de otras empresas sobre este tipo deliderazgo se reporta que el tomarlos en cuenta es muy beneacutefico en las empresas porquese vuelven un gran apoyo para los supervisores y esto les permite alcanzar losresultados que la organizacioacuten desea asiacute como alcanzar la productividad y la calidadque se necesita para poder competir por lo que se ven mejor remunerados lostrabajadores
Lo interesante es que al analizar los resultados los sujetos que no reconocieronun liderazgo informal posteriormente al ir contestando el resto del cuestionario siacutereconocen la influencia de un liacuteder Se recomienda que investigaciones posteriores enesta misma liacutenea retomen los tipos de poder que los lideres informales ejercen parapoder influir en los seguidores
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed Editorial Trillas
httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html
httppuertasabiertasnetbiblio-08html
httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
51
ANEXO
Este cuestionario es para una investigacioacuten de la Universidad AutoacutenomaMetropolitana Unidad Iztapalapa lea las instrucciones y conteste correctamente losdatos que se obtengan son confidenciales gracias
Lee las preguntas que a continuacioacuten se presentan y marca con una X dentro delpareacutentesis la respuesta que se acerque maacutes a tu experiencia laboral en esta empresa
Nombre de la empresa a la que perteneces___________________________________
1 iquestHay en la empresa un compantildeero cuyos comentarios sobre su desempentildeotienen mayor peso que los del supervisor
Si ( )No ( )2 iquestUsted cree que este compantildeero influye para que usted mejore su trabajoSi ( )No ( )3 iquestEste compantildeero mantiene unido al grupoSi ( )No ( )4 iquestUsted le tiene maacutes confianza a este compantildeero que a su jefe inmediatoSi ( )No ( )5 Si este compantildeero le comentara que trabajara maacutes y mejor iquestUsted le hariacutea casoSi ( )No ( )6 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que este
hecho influya negativamente con su trabajoSi ( )No ( )7 iquestAl estar con este compantildeero en la empresa se siente presionado de alguna
manera para que usted haga caso de sus comentariosSi ( )No ( )8 iquestSiente que este compantildeero busca influir en usted para desmotivarlo y hacer que
usted busque otro trabajoSi ( )No ( )9 iquestHay en la empresa un compantildeero que sea capaz de desprestigiarlo y que esto
influye positivamente en la realizacioacuten de su trabajoSi ( )No ( )10 iquestSiente que este compantildeero lo presiona al hacer comentarios agradables de usted
con sus compantildeeros de trabajoSi ( )No ( )
GRACIAS POR CONTESTAR
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed Editorial Trillas
httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html
httppuertasabiertasnetbiblio-08html
httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
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Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
52
DESEMPENtildeO
30
34
29
30
32
31
29
30
31 31
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
p1 p2 p5 p6 p9
Liacuteder Desempentildeo
PREGUNTAS
VA
LORE
S
Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos Rosan
MOTIVACIOacuteN
30
3533
2426
3331
29
33
23
28
33
0
5
10
15
20
25
30
35
40
p1 p3 p4 p7 p8 p10
Liacuteder Motivacioacuten
PREGUNTAS
VALO
RES Manufacturas Pantitlan
Electrodomesticos rosan
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed Editorial Trillas
httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html
httppuertasabiertasnetbiblio-08html
httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
53
BIBLIOGRAFIA
Hernandez y Rodriacuteguez Sergio Administracioacuten de personal desarrollo de los RHed Iberoamerica 1986
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Harold Koontz heinz weihrich Administracioacuten una perspectiva global 11ordfEdicioacuten Mc Graw Hill 1998
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad4el1htm
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno208powellhtm
httpwwwunabeduco~adiazdireccionliderazgohtm
Hernandez Sverdlik Administracioacuten de personal ed Iberoameacuterica 1986
httpwwwmonografiascomtrabajosliderazgoliderazgoshtml
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed Editorial Trillas
httpwwwunamosapuntescomcode3adm1admonver5html
httppuertasabiertasnetbiblio-08html
httpmemberstripodcomveacaraguaivanmotivacion_y_productividadhtml
Wendell L French Administracioacuten de personal 3ordf reimpresioacuten ed Limusa 1991
John M Darley Psicologiacutea cuarta edicioacuten ed Prentice Hall HispanoamericanaSA 1990
Motivacioacuten Enciclopediareg Microsoftreg Encarta 2001 copy 1993-2000Microsoft Corporation Reservados todos los derechos
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Chruben Herbert J Administracioacuten de Personal ed Continental SA de CVMeacutexico 1987
54
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987
54
httpwwwmonografiascomtrabajos6moemmoemshtml
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwitnuevolaredoedumxoldunidad3estructuhtm
httpwwwjewishagency-edorgspanishrecursosliderazgoLiderazgo4-5html
Harold M Proshansky Psicologiacutea ambiental Ed Trillas 1978
Cliffora T Morgan Introduccioacuten a la Psicologiacutea ed Aguilar 1978
Mauro Rodriacuteguez Estrada Psicologiacutea de la organizacioacuten 2ordf Ed EditorialTrillas
httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocsrrhhgruliduchhtm
httpwwwshtcomararchivotemasinformaleshtm
Keith Davis John W Newstrom Comportamiento Humano en el trabajocomportamiento organizacional octava edicioacuten ed Mc Graw Hill 1991
httpwwwuclmesusersmrichard4esquemadoc4htmllaorganizacionformaleinformal
Idalberto Chiavenato Introduccioacuten a la teoriacutea general de la Administracioacutenquinta edicioacuten ed Mc Graw Hill 1999
Setphen P Robbins Comportamiento organizacional tercera edicioacuten EdPrentice hall antildeo 1987