unigestão financeira e orçamentária

10

Gesto Financeira e Oramentria

[Finanas Empresariais]1

Uni

dade

Gesto da Produo Industrial EAD

Imagem 1

Introduo

Vamos iniciar mais uma disciplina do curso de Gesto da Produo Industrial que abordar conceitos bsicos que contribuiro para o exerccio de sua profisso. Para este estudo inicial, voc ir conhecer os recursos que so utilizados por uma organizao e como os departamentos de tal organizao so estruturados. Na sequncia, veremos as funes e a relevncia do

departamento financeiro, assim como sua estrutura hierrquica.

Para finalizar a unidade, voc conhecer qual o papel do admin-istrador financeiro em uma organizao.

Ento, vamos iniciar pelas organizaes e seus recursos.

Nesta Unidade

Introduo ........................................ 10

As organizaes e seus recursos ............................................. 11

Administrao Financeira............ 16

Planejamento Estratgico ........... 27

Oramento de Vendas .................. 37

Oramento do custo da produo ........................................... 38

Oramento de despesas operacionais ..................................... 41

Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento ............................ 43

Sntese da Unidade........................ 45

Referncias ....................................... 46

Leituras complementares ........... 46

Autoavaliao .................................. 47

AtividadesVeja no Guia da Disciplina as ativi-dades propostas para esta unidade.

11

Uni

dade

1

EAD Gesto da Produo Industrial

As organizaes e seus recursos

Para estudar finanas, importante resgatarmos alguns con-ceitos bsicos de administrao, iniciando-se pela definio do

que uma organizao. Veja:

Organizao: uma combinao de esforos individuais

que tm por finalidade realizar propsitos coletivos.

Fonte:

Acesso em: 08 nov. 2011.

Uma organizao tem caractersticas que as diferenciam de

outros grupos sociais, tais como:

1. Propsito: o motivo pelo qual existe (objetivo maior).

2. Diviso do trabalho: cada indivduo possui um papel es-pecfico.

3. Coordenao: os chefes comandam os subordinados.

As organizaes so burocracias, isto , todos os indivduos

tm regras formalizadas a seguir. Essas regras esto explcitas em

documentos internos e contratos de trabalho, mostrando aos fun-cionrios seus direitos e deveres.

Certamente voc sabe que todas as organizaes pos-suem tecnologia. O termo tecnologia pode ser definido

como o conjunto de conhecimentos utilizados por uma

organizao, no seu dia a dia, para a produo de bens e a prestao de servios.

Reflexo:

Na empresa em que voc trabalha ou j trabalhou como

faz uso da tecnologia? Em que auxilia?

1Uni

dade

12 Gesto da Produo Industrial EAD


[Finanas Empresariais]

As organizaes so compostas por indivduos, por isso vale

a pena conhecer algumas caractersticas comportamentais que possuem:

a. Cultura Organizacional: conjunto de valores, rituais e hbitos tcnicos dos indivduos que compem uma or-ganizao.

b. Clima Organizacional: so percepes e sentimentos que os indivduos sentem em relao organizao.

c. Grupos Informais: so grupos de indivduos que pos-suem afinidades e passam a se relacionar dentro e fora da

organizao.

Para os economistas, as empresas (que so um tipo de orga-nizao) necessitam de trs fatores de produo para atingir seu

propsito: a natureza, o capital e o trabalho. Em administrao, os fatores de produo so denominados recursos empresariais e podem ser definidos como os meios utilizados pelas empresas

para atingirem seu propsito, que o lucro.

Fazendo um paralelo entre Economia e Administrao, uti-lizando o exemplo de uma indstria, a natureza representada

pela matria-prima e as mquinas que a transformaro; o capital

representado pelos recursos monetrios que financiam a produo

e o trabalho representado pela mo de obra que transforma a

matria-prima em produto acabado.

De acordo com Chiavenato (1994), existem cinco tipos dife-rentes de recursos empresariais:

Recursos Materiais: correspondem ao fator de produo

natureza. So tambm denominados recursos fsicos. Cor-respondem aos prdios, edifcios, mquinas, equipamentos,

instalaes, matrias-primas etc., enfim todos os meios

materiais ou fsicos de produo.

Recursos Financeiros: correspondem ao fator de

produo capital. So os meios financeiros que permitem

financiar as operaes de uma organizao, como o prprio

capital investido, o fluxo de caixa e os recebveis (cheques

pr-datados e duplicatas).

Uni

dade

1

13EAD Gesto da Produo Industrial

Recursos Humanos: correspondem ao fator de produo

trabalho. So os indivduos que trabalham na organiza-o, como os diretores, os gerentes, os supervisores e os funcionrios. So os nicos recursos vivos e inteligentes da

organizao e, portanto, aqueles que operam e dinamizam os demais recursos empresariais.

Recursos Mercadolgicos: no tem nenhum fator de

produo correspondente. So os meios pelos quais a or-ganizao entra em contato com o seu ambiente externo, principalmente com a parcela do ambiente que constitui o seu mercado. So as vendas, a promoo, a propaganda, a

distribuio dos produtos etc. Quando a organizao coloca

seus produtos no mercado por meio de intermedirios como atacadistas ou varejistas estes tambm podem ser

catalogados como recursos mercadolgicos.

Recursos Administrativos: constituem o esquema adminis-trativo da empresa, como a direo, a gerncia e a superviso.

Sua finalidade integrar e coordenar todos os demais recursos

empresariais.

Para utilizar e administrar os cinco recursos empresariais, da melhor maneira possvel, as organizaes agrupam indivduos com

conhecimentos tcnicos especficos em cada rea. Esse processo

conhecido por departamentalizao e tem como resultado final a

definio de um organograma, conforme podemos observar a seguir:

DepartamentoAdministrativo

DepartamentoFinanceiro

DepartamentoComercial

Departamentode RH

Departamentode Produo

Figura 1 Organograma Organizacional.

1Uni

dade




Em cada um dos cinco principais departamentos de uma organizao so exercidas funes especficas, conforme apresen-tamos a seguir:

Departamento Administrativo: so realizadas funes re-lacionadas integrao e sincronizao de todos os recursos empresariais, isto , com a administrao de cpula de todas

as demais funes essenciais da organizao.

Departamento Financeiro: so realizadas funes re-lacionadas obteno, utilizao e aplicao dos recursos financeiros da organizao.

Departamento de Recursos Humanos: so realizadas

funes relacionadas gesto dos recursos humanos da or-ganizao, isto , com as pessoas, desde o diretor executivo

at o faxineiro.

Departamento de Produo: so realizadas funes rela-cionadas gesto dos recursos materiais, isto , relacionadas

produo de bens ou com a prestao de servios oferecidos

pela organizao.

Departamento Comercial: so realizadas funes relacio-nadas gesto dos recursos mercadolgicos da organizao,

isto , relacionadas com a venda ou a comercializao dos

produtos ou servios oferecidos pela organizao. So as

funes de relacionamento da organizao com seu mercado.

Com o objetivo de estudar e desenvolver tcnicas e proce-dimentos para aumentar a eficincia na utilizao dos recursos

empresariais, a cincia da Administrao possui cinco principais reas de estudo, como voc pode ver no quadro a seguir.

Uni

dade

1


Quadro 1 - reas de Estudo da Administrao

Apesar do curso de Gesto da Produo focar o estudo

da Administrao da Produo, imprescindvel que voc

conhea tambm um pouco de Administrao Financeira,

pois uma rea de estudo que tem forte ligao com a

Administrao da Produo. Portanto, a partir do prximo

item, vamos apresentar os principais conceitos abordados pela Administrao Financeira.

Recursos

Empresariais

reas de Estudo da

Administrao

Administrativos Administrao Geral

Financeiros Administrao Financeira

HumanosAdministrao de Recursos

Humanos

Materiais Administrao da Produo

Mercadolgicos Administrao de Marketing

1Uni

dade




Administrao Financeira

Em sua opinio, para que serve a Administrao Financeira?

Compare suas ideias com o que vamos apresentar nesse item. De

forma simplificada, pode-se definir administrao financeira como a rea de estudo da Administrao que se preocupa em estudar e desenvolver tcnicas e procedimentos para aumentar a

eficincia na utilizao dos recursos financeiros. Voc pensou em

algo parecido com isso?

J o departamento financeiro pode ser definido como a rea re-sponsvel pela gesto dos recursos financeiros de uma organizao,

proporcionando condies que garantam sua rentabilidade e liquidez.

Pense nisso:

Garantir a rentabilidade significa fazer com que a organiza-o proporcione a maximizao dos retornos dos investi-mentos feitos pelos proprietrios, ou seja, fazer com que

seja gerado o lucro mximo possvel. Em contrapartida,

garantir a liquidez, significa garantir que a organizao

tenha dinheiro em caixa para arcar com suas despesas.

Alguns autores afirmam que a maximizao da rentabilidade

e da liquidez ao mesmo tempo no possvel, por isso, um dos

maiores desafios do departamento financeiro mant-las em um

nvel satisfatrio. Pode-se ilustrar tal afirmao acompanhando-se

o exemplo simplificado apresentado na sequncia.

Imagine que o Sr. Aparecido possusse R$ 5.000,00 para inves-tir no segmento de mquinas de calcular, que seriam adquiridas por R$ 100,00 e vendidas por R$ 200,00 a unidade. Em tal segmento,

os produtos demoram cerca de 30 dias para girarem, ou seja,

ficam mantidos estocados por 30 dias.

Caso o Sr. Aparecido investisse todo seu dinheiro na compra

de mquinas de calcular, conseguiria adquirir 50 unidades. Durante

um ms, ao vend-las, apuraria um lucro bruto de R$ 5.000,00 (des-considerando-se as despesas fixas que ter para manter o negcio).

Uni

dade

1


Faturamento = R$ 10.000,00 (50 unidades vendidas por

R$ 200,00)

Despesa Varivel = R$ 5.000,00 (50 unidades adquiridas

por R$ 100,00)

Lucro Bruto = R$ 5.000,00 (faturamento despesa varivel)

Repare que, ao utilizar todo o dinheiro que dispunha para obter a rentabilidade mxima possvel, o Sr. Aparecido ficou sem

dinheiro no caixa, ou seja, sem liquidez. Ao ficar sem liquidez,

no ter dinheiro para arcar com as despesas fixas do negcio. Em

contrapartida, ao deixar dinheiro em caixa para pagar as despesas fixas, no poderia investir R$ 5.000,00 na compra das mquinas de

calcular, fazendo com que sua rentabilidade fosse menor.

Ao analisar esse exemplo simplificado, podemos concluir que

a maximizao da rentabilidade e da liquidez ao mesmo tempo realmente no possvel; portanto, um dos maiores desafios do

departamento financeiro mant-las em um nvel satisfatrio, sem-pre buscando priorizar a rentabilidade, que o grande propsito

pelo qual uma empresa criada.

De acordo com Assaf Neto (2003), o departamento finan-ceiro de uma organizao possui quatro funes principais:

1. Planejamento Financeiro: procura evidenciar as neces-sidades de expanso da organizao, assim como identificar

eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento,

ainda, possvel ao administrador financeiro selecionar,

com maior margem de segurana, os ativos mais rentveis e condizentes com os negcios da organizao, de forma

a estabelecer mais satisfatria rentabilidade sobre os in-vestimentos.

2. Controle Financeiro: dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho financeiro da organizao. Anlise de

desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessrias, so algumas das funes bsicas da controla-doria financeira.

1Uni

dade




3. Administrao de Ativos: deve perseguir a melhor es-trutura, em termos de risco e retorno, dos investimentos empresariais e proceder a um gerenciamento eficiente de

seus valores. A administrao dos ativos acompanha tam-bm as defasagens que podem ocorrer entre entradas e

sadas de dinheiro do caixa, o que geralmente associado

gesto do capital de giro.

4. Administrao de Passivos: obteno de recursos finan-ceiros e o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez,

reduo de custos e risco financeiro.

Depois de apresentar as principais funes do departamento fi-nanceiro, tambm importante destacar que sua importncia dentro

das organizaes tem aumentado muito nas ltimas dcadas. Weston

e Brigham (2000) afirmam que antes o gerente de marketing pro-jetava as vendas, a equipe de engenharia e a produo determinava os

ativos necessrios para atender a essas demandas e o departamento financeiro simplesmente levantava o capital para adquirir a fbrica, os

equipamentos e os estoques requeridos. Tais autores comentam que

essa situao no existe mais, j que as decises so atualmente to-madas de uma forma bem mais coordenada e o departamento finan-ceiro em geral tem responsabilidade direta pelo processo de controle.

Estrutura Organizacional do Departamento FinanceiroLogicamente, o nmero de reas e de pessoas que compem o

departamento financeiro depende do tamanho da organizao. Me-gliorini e Da Silva (2009) comentam que, em empresas de pequeno

porte, a estrutura organizacional, muitas vezes, no comporta um departamento financeiro e o prprio proprietrio desempenha a

atividade de administrador financeiro. Tais autores ressaltam que,

medida que a organizao cresce, passa a ser necessria a definio

de uma estrutura organizacional.

Para organizaes de grande porte, sugere-se a seguinte es-trutura para o departamento financeiro:

Uni

dade

1


Figura 2 - Organograma do Departamento Financeiro

Na prtica, o departamento financeiro de uma organizao de

grande porte composto por duas reas: controladoria e tesouraria.

Na sequncia, so apresentadas, de forma resumida, as funes de

tais reas, assim como dos rgos que as compem.

Voc conhece as atividades que so desenvolvidas pelas reas de controladoria e tesouraria de uma empresa?

Controladoria: a rea que assessora a Tesouraria, for-necendo controles e informaes para seu funcionamento.

Assim, seguem abaixo as funes de cada rea relacionada

Controladoria:

Contabilidade Geral: tem como funo registrar os fatos

j ocorridos para orientar as decises financeiras que so

projetadas para o futuro.

Oramento: coordena a montagem dos oramentos

de gastos e receitas da organizao. Por intermdio de

relatrios, deve acompanhar, ao longo do exerccio, se

eles esto sendo realizados devidamente.

Departamento

Financeiro

Controladoria

Contabilidade Geral

Oramento

Auditoria

Contabilidade de Custo

Tesouraria

Relaes Bancrias

Contas a Pagar

Caixa

Contas a Receber

1Uni

dade




Auditoria: um rgo de controle e de verificao dos

procedimentos contbeis executados no s pela Contabi-lidade, mas por todos os rgos da organizao envolvidos

nesses procedimentos.

Contabilidade de Custos: analisa todos os gastos, clas-sificando-os como custos e despesas (fixos e variveis) e

alocando-os pelos diversos departamentos da organizao.

Tesouraria: a rea onde os recursos financeiros ingressam;

so utilizados por meio do pagamento das contas e aplicados em investimentos internos ou externos. Vejamos agora as

funes das reas relacionadas Tesouraria:

Relaes Bancrias: mantm relacionamento com Ban-cos e outras Instituies Financeiras, tanto para obteno

de emprstimos ou financiamentos externos, como para

utilizao de contas bancrias e, ainda, para aplicao de excedentes financeiros.

Contas a Pagar: incumbido do planejamento e execuo de

todas as contas a serem pagas a curto, mdio e longos prazos.

Caixa: incumbido da operacionalizao dos valores a

receber e a pagar.

Contas a Receber: incumbido do controle das contas a

receber. Tambm responsvel pela anlise dos clientes que

efetuaro compras a prazo (rea de anlise de crdito) e pelos

recebimentos de crditos problemticos (rea de cobrana).

O departamento financeiro de uma organizao de grande

porte coordenado pelo Diretor Financeiro. Subordinados a ele

esto o Controller, responsvel pela Controladoria, e o Gerente Financeiro, responsvel pela Tesouraria. Voc sabia que a princi-pal funo do Controller desenvolver e prover informaes para mensurar a performance da organizao? Os dados utilizados por ele provm da contabilidade; portanto seguem o princpio do regime de competncia, ou seja, as receitas so contabilizadas quando ocorrem as vendas e os gastos quando ocorrem as compras.

Em contrapartida, o Gerente Financeiro enfatiza o princpio

do regime de caixa, ou seja, as receitas so contabilizadas quando

Uni

dade

1


o dinheiro entra efetivamente no caixa e os gastos quando o di-nheiro efetivamente sai. Ele mantm a liquidez da organizao por

intermdio da elaborao do fluxo de caixa (projeo das entradas

e sadas efetivas de dinheiro). Diante dessas consideraes, Gitman

(2001) ressalta que os Gerentes Financeiros devem olhar alm das

demonstraes contbeis para refletir sobre os problemas atuais

ou potenciais de uma organizao.

Aborda tambm que os Controllers esto bem conscientes da importncia de se analisar os fluxos de caixa. Contudo, a maior

nfase dos Controllers o regime de competncia, assim como a maior nfase dos Gerentes Financeiros o regime de caixa.

Para entender melhor a diferena entre regime de com-petncia e regime de caixa, acompanhe o exemplo elaborado por Gitman (2001, p. 41):

Thomas Yachts, um pequeno negociante de barcos a vela,

vendeu um barco no ano passado por $ 100.000,00. O barco

foi comprado no decorrer daquele ano a um custo total de $

80.000,00. Apesar de a empresa ter pago o total dos custos

durante o ano, ela ainda tem a receber $ 100.000,00 do cli-ente. Os pontos de vista contbil e financeiro da performance da empresa durante o ano so demonstrados nos resultados do exerccio e no fluxo de caixa seguintes, respectivamente:

* demonstrao de resultado da Thomas Yachts para o

ano que termina em 31/12.

** demonstrao do fluxo de caixa da Thomas Yachts para

o ano que termina em 31/12.

Ponto de Vista Contbil

Ponto de Vista Financeiro

(regime de competncia)

(regime de caixa)

Receita de vendas: $100.000,00

Entrada de caixa: 0,00

Menos (custos):

$80.000,00

Sada de caixa:

$80.000,00

Lucro lquido:

$20.000,00* Fluxo lquido:

-$80.000,00**

1Uni

dade




Concluso: em um sentido contbil, a Thomas Yachts um

tanto lucrativa, mas um fracasso financeiro em termos de caixa

real. Sem fluxos de entrada de caixa adequados para atender s

suas obrigaes, a empresa no vai sobreviver, apesar do seu nvel

de lucratividade.

Papis do Administrador FinanceiroConforme apresentado a voc no item anterior, uma organizao

de grande porte possui trs principais profissionais responsveis por

gerir os recursos financeiros: o diretor financeiro, o gerente financeiro e

o controller. Enquanto o gerente financeiro e o controller possuem funes primordialmente operacionais, o diretor financeiro possui funes mais

estratgicas e est diretamente ligado ao departamento administrativo

(alta administrao da organizao: presidente e proprietrios).

Como j foram apresentadas as principais funes do gerente

financeiro e do controller, resta abordar quais so os papis do princi-pal administrador financeiro de uma organizao, ou seja, do diretor

financeiro. Tal profissional tambm conhecido pela sigla CFO, que

so as letras iniciais de tal cargo na lngua inglesa: Chief Financial Officer.

importante destacar que, quando uma empresa consti-tuda, o principal objetivo de seus proprietrios que ela gere lu-cro, ou seja, que haja um retorno sobre o capital que foi investido.

Logicamente, o retorno deve ser maior do que o retorno que teri-am caso mantivessem tal capital investido no mercado financeiro

(aplicaes bancrias como poupana e fundos de investimento).

Curiosidade:

Na lngua inglesa, a palavra shareholders utilizada para se designar as pessoas que so proprietrias ou acionistas de uma determinada organizao. Como o diretor financeiro

deve prestar contas diretamente aos proprietrios, seu maior objetivo deve ser o de maximizar o retorno do investimento

feito por eles. De forma simples e objetiva, seu principal

papel fazer com que a empresa aumente seu lucro.

bom lembrar que, na busca por seu objetivo principal,

o diretor financeiro tambm deve estar preocupado com

Uni

dade

1


os interesses dos stakeholders, que so as pessoas fsicas e jurdicas que possuem algum tipo de interesse direto (cli-entes, fornecedores, instituies financeiras, funcionrios e

governo) ou indireto (comunidades prximas e sociedade

como um todo) com a organizao.

Reflexo:

fcil aumentar o lucro de uma empresa? O diretor finan-ceiro deve formular estratgias para alcanar tal objetivo?

Quais dificuldades podem surgir?

O diretor financeiro deve buscar formas de maximizar o lucro

da organizao sem prejudicar os interesses dos stakeholders. Caso sejam adotadas medidas que prejudiquem os stakeholders, o lucro pode at aumentar a curto, mas, com certeza, pode ficar compro-metido a longo prazo. Para comprovar tal afirmao, basta imaginar

uma situao na qual o diretor financeiro decida aumentar o lucro

da organizao reduzindo os benefcios oferecidos aos funcio-nrios (stakeholders diretos) e no lhes dando condies dignas de segurana. Ao adotar tal estratgia, as despesas sero reduzidas e,

consequentemente, o lucro ser aumentado (a curto prazo).

Em contrapartida, tal estratgia far com que os funcion-rios trabalhem desmotivados e diminuam seu comprometimento, gerando um aumento na rotatividade (troca de funcionrios) e,

consequentemente, nos gastos com recrutamento, seleo e trei-namento de novos funcionrios. Alm disso, abre-se espao para

que os funcionrios entrem com aes trabalhistas na justia. Todas

estas consequncias geradas pela busca do aumento no lucro, pre-judicando um dos stakeholders, faro com que a organizao tenha uma reduo no lucro em mdio e longo prazo.

Logicamente, o diretor financeiro deve priorizar o aumento

do lucro da empresa. Portanto, Gitman (2001) sugere que sua meta

no maximizar o bem-estar dos stakeholders, mas preserv-lo. Tal autor tambm lembra que a questo dos stakeholders no altera a meta de maximizao da riqueza dos proprietrios. Tal questo

muitas vezes considerada parte da responsabilidade social da em-

1Uni

dade




presa. Espera-se que ela fornea benefcios em longo prazo para os

proprietrios por intermdio da manuteno de relaes positivas

com os stakeholders. Tais relaes devem minimizar a rotatividade de stakeholders, conflitos e litgios. Claramente, a empresa pode atingir melhor sua meta de maximizao da riqueza dos proprietrios com a cooperao de em vez do conflito com seus outros stakeholders.

Tanto o exemplo citado, de prejudicar os funcionrios para

reduzir despesas e aumentar o lucro, quanto outros que podem ser citados em relao a outros stakeholders (governo: sonegao de impostos; clientes: produtos fora das normas do Inmetro etc.),

levantam a questo da tica (padres de conduta ou julgamento

moral).

Gitman (2001) afirma que a comunidade de negcios em ge-ral e a comunidade financeira em particular esto desenvolvendo

e impondo padres ticos. A meta desses padres motivar as

empresas e os participantes do mercado a aderir tanto ao texto quanto ao esprito das leis e regulamentaes que dizem respeito

aos negcios e s prticas profissionais.

Outro tema importante a ser tratado em relao ao papel do administrador financeiro em uma organizao o chamado con-flito de agncia, ou agency (em ingls). Normalmente, tal conflito mais aparente em organizaes de grande porte, onde h a sepa-rao entre a propriedade e a gesto de uma organizao, ou seja,

os proprietrios no participam da gesto do dia a dia. Para tratar

de tal tema, recorre-se s explicaes e consideraes elaboradas

por Megliorini e Da Silva (2009, p. 10):

A separao entre a propriedade e a gesto em uma orga-nizao faz surgir, respectivamente, as figuras do principal

e do agente. O principal corresponde representao simblica dos proprietrios, e o agente, representao dos administradores financeiros contratados.

Com isso, espera-se que o agente realize aes alinhadas com

o modelo de gesto do principal e que suas decises continuem

atendendo aos propsitos de maximizao dos lucros dele. No

entanto, cada um deles possui interesses prprios e, muitas vezes,

Uni

dade

1


divergentes, os quais do origem aos chamados conflitos de agn-cia. Algumas situaes que resultam em conflitos de interesses

so listadas a seguir:

Vises de curto e longo prazos: a organizao con-stituda sob o pressuposto da continuidade. Portanto, as

aes do agente, antes desenvolvidas pelo principal, devem

ser empreendidas de modo a garantir a sobrevivncia da organizao no longo prazo. Em contrapartida, o agente,

na mesma perspectiva de tempo que o principal, ter a pos-sibilidade de se manter na organizao por um perodo finito

de tempo, caracterizado como curto prazo.

Risco e retorno de projetos de investimento: o principal,

uma vez no comando da organizao, pode implementar projetos de maior risco e retorno, ao passo que o agente

deve preferir projetos de menor risco e que no lhe causem

problemas, como o comprometimento de sua reputao profissional ou a colocao de seu emprego em risco.

Aplicao indevida ou ineficiente dos recursos finan-ceiros: ao distanciar-se do centro de decises operacionais, o

principal passa a ter acesso a um volume menor de informa-es em comparao ao agente, o que causa uma assimetria

informacional. Nesse sentido, o agente poder desviar-se

dos acertos contratuais com o principal, contribuindo para a alocao indevida ou ineficiente de recursos e obteno de

benefcios extracontratuais. Como exemplos de benefcios

extracontratuais, pode-se citar: contratao de parentes ou

amigos que no tenham conhecimentos tcnicos suficientes

para exercer determinado cargo, negociaes fraudulentas

com clientes ou fornecedores e at mesmo desvio ilcito de

recursos financeiros da organizao.

Ausncia de um sistema de distribuio de lucros aos

agentes: o ganho que a organizao proporciona ao prin-cipal considerado residual (apropriao de parte do lucro

obtido), ao passo que ao agente cabe um ganho contratual

(salrio fixo). Isso implica que, ao tomar decises que re-sultem em xito extraordinrio (aumento dos lucros), no

haver compensao justa ao administrador.

1Uni

dade




Presena de um sistema de distribuio de lucros aos

agentes: um compartilhamento dos ganhos entre o princi-pal e o agente pode ocorrer por meio de uma remunerao varivel ao agente. Nesse sentido, o agente pode tomar

medidas que maximizem o lucro no curto prazo, o que maximiza seu prprio ganho, sem atender perspectiva de

longo prazo, que o objetivo do principal.

Ao analisarmos as duas ltimas situaes que geram conflitos

de interesses entre o agente e o principal, podemos observar que tm relao estreita com a ausncia ou a presena de um sistema de distribuio de lucros aos agentes. Dessa forma, podemos concluir

que: tanto organizaes que possuam ou no possuam tais sistemas

acabam tendo conflitos de interesse entre o principal e o agente.

Megliorini e Da Silva (2009) lembram que os sistemas de remu-nerao devem ter como propsito o alinhamento dos objetivos do

agente (gestor) e do principal (proprietrio). Em organizaes de

capital aberto, mais conhecidas como Sociedades Annimas (S/A),

pode ser adotada a poltica de stock options, (em portugus: opes de aes) como forma de remunerao do agente. Espera-se que,

dessa forma, o agente tenha o mesmo interesse que o principal:

a maximizao do valor das aes da organizao, o que tambm

maximiza sua remunerao.

Por intermdio da adoo da poltica de stock options, os agen-tes tm a opo de comprar um determinado nmero de aes

da prpria organizao no futuro por um preo estipulado no

presente. Caso eles faam uma boa gesto, a ao se valorizar,

caracterizando uma recompensa financeira. Dessa forma, o gestor

no se preocupar apenas em gerar ganhos no curto prazo, passar a se preocupar em adotar estratgias que fortaleam a organizao

no longo prazo, contribuindo, dessa forma, para que as aes da

organizao, negociadas em Bolsas de Valores, sejam valorizadas.

Todos esses processos envolvem planejamento estratgico.

Uni

dade

1


Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico pode ser definido como o processo

de reflexo que precede a ao, e uma das aes responsveis

pela tomada de deciso com garantia de sucesso no futuro. Pode-se

afirmar que a funo do planejamento dar uma melhor qualidade

ao processo decisrio, tendo em vista a maior cautela diante dos

fatores relevantes. No planejamento estratgico, a viso deve ser

ampla, com sensores que possam captar informaes do ambiente

externo, em que estas sero colocadas em estudo paralelo com os pontos fortes e fracos da empresa, criando-se, dessa forma, estra-tgias que possam ser alcanadas.

O planejar as aes que se pretende empreender, reavaliando,

de tempos em tempos, o desempenho efetuado contra o desempe-nho planejado so estratgias que os gestores tero para atingir seus

objetivos. A fase do planejamento estratgico tem como premissa

fundamental assegurar o cumprimento da misso da empresa e

gera um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo,

que visa orientar a etapa de planejamento operacional. Assim,

esse conjunto de diretrizes objetiva evitar ameaas, aproveitar as

oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar os pontos fracos.

Em outras palavras, planejamento estratgico uma tcnica

administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas de forma

que se possa criar uma viso do caminho a ser seguido, ou seja,

a estratgia. Aps ordenar as ideias, sero ordenadas as aes na

implementao do plano estratgico para que, sem desperdcio de

esforos, se caminhe na direo pretendida. As tcnicas do pla-nejamento estratgico indicam como estruturar as aes dirigidas

para o resultado.

Para se estabelecer a estratgia, deve-se:

1. fazer uma anlise dos aspectos internos (pontos fortes e

fracos);

2. fazer uma anlise do ambiente, verificando quais as opor-tunidades e ameaas para a eficcia;

3. comparar a misso com o campo de atuao, verificando

a coerncia da proposta versus a realidade;

1Uni

dade




4. estabelecer a estratgia vigente (conhecendo-a bem, para

no prejudic-la).

De acordo com o SEBRAE (2007), o fator mais importante

na elaborao do planejamento estratgico no a escolha de um

modelo formalmente estruturado, mas a aceitao e a credibilidade

de sua elaborao, contando com o apoio de todas as lideranas da empresa, enquanto mecanismo que ir nortear as suas aes

durante os prximos anos. O planejamento oramentrio a ver-so quantificada do plano estratgico. Vejamos algumas de suas

caractersticas:

indicaes para o futuro;

flexibilidade na aplicao;

participao dos pares (responsabilidades).

E algumas de suas vantagens:

disciplina nas operaes;

distino entre necessrio e suprfluo;

responsabilidade sobre os resultados;

prtica de administrar por exceo.

Entretanto, para seu sucesso, existem algumas condies:

apoio das diretorias;

organizao adequada;

entrosamento entre as partes envolvidas;

acompanhamento adequado;

sistematizao das informaes.

Memorize:

Planejamento oramentrio se d por meio das seguintes

atividades:

1. projeo do volume de vendas;

Uni

dade

1


2. planejamento do volume de produo;

3. projeto de utilizao dos fatores de produo;

4. projeo dos custos e despesas;

5. projeo dos resultados financeiro e econmico;

6. definio das variveis utilizadas para efeito de controle.

O planejamento procura identificar, integrar e avaliar as alter-nativas de ao e escolher um plano a ser implementado, baseado nas diretrizes projetadas no planejamento estratgico. A fase de

execuo do planejamento operacional subdivide-se em diversas

etapas, tais como:

1. estabelecimento dos objetivos operacionais;

2. definio dos meios e recursos;

3. identificao das alternativas de ao;

4. simulao das alternativas e incorporao ao plano;

5. estruturao e quantificao do plano;

6. aprovao e divulgao do plano.

Nesse processo, a participao dos responsveis pelas diversas

reas da empresa fundamental, pois far com que as questes

operacionais possam ser analisadas e que exista o compromisso e seu cumprimento. Dentro das etapas do planejamento opera-cional, podemos diferenciar a que corresponde cada item citado

anteriormente, como:

Pr-planejamento operacional: fixao dos objetivos,

identificao das alternativas de ao e escolha das melhores

diretrizes estratgicas.

Planejamento operacional-mdio e longo prazo: detal-hamento das alternativas selecionadas, dentro de um tempo considerado pela empresa, quantificando-se os recursos

existentes e variveis planejadas.

Planejamento operacional-curto prazo: um replaneja-mento efetuado em um momento mais prximo realiza-o dos eventos, dentro do conhecimento mais seguro das

1Uni

dade




variveis envolvidas. Esse ajuste envolve uma elaborao de

planos alternativos com aplicao a curto prazo.

Um ponto importante dentro do planejamento a projeo

das entradas e sadas de dinheiro: o fluxo de caixa.

Fluxo de CaixaEm sentido restrito, significa entradas de numerrio deduzidas

das sadas e acrescido do saldo inicial de caixa. Muitas vezes, o

termo empregado com o sentido de recursos financeiros gera-dos pelas operaes. O fluxo de caixa no somente o problema

central de sobrevivncia da empresa, mas para que o planejamento

seja determinado com os objetivos de longo prazo, ele um dos

eventos mais fundamentais. Nesse ponto, a preocupao ser o

gerenciamento dos ativos, tendo em vista a gerao de caixa. O

tamanho, tempo e risco inerentes s estimativas de fluxo de caixa

so aspectos crticos desta anlise.

O principal objetivo do fluxo de caixa prever se a empresa

ter folga ou falta de recursos financeiros para completar os obje-tivos almejados. Algumas de suas funes so:

1. planejar e controlar as entradas e sadas de caixa;

2. auxiliar nas tomadas de deciso;

3. averiguar se a empresa tem folga ou aperto financeiro;

4. verificar se necessria a utilizao de capital de giro de

terceiros;

5. planejar a obteno de prazos com fornecedores e con-cesso para clientes;

6. controlar as necessidades de estoque;

7. planejar o crescimento do negcio.

Para a obteno de sucesso da gesto financeira, necessrio

que o controller planeje, execute, controle e avalie o fluxo de caixa por meio das metas preestabelecidas. O fluxo de caixa tornou-se

uma ferramenta fundamental para o controller nas tomadas de de-ciso, j que impede que a empresa sofra com a falta de recursos.

Uni

dade

1


Para que tais realizaes ocorram, necessrio que a empresa

tenha um acompanhamento contbil adequado, o qual registrar as movimentaes empresariais e gerar informaes para as to-madas de deciso, servindo para mostrar a situao financeira e

patrimonial da empresa.

Juntamente com o acompanhamento contbil, deve ser rea-lizada a gesto de ativos, ou seja, a administrao adequada dos

bens e direitos da empresa, para que seja apurada a transao dos

valores e se conhea a mutao constante das contas. So poucas

as micro e pequenas empresas que se preocupam com o controle adequado das receitas, relativas aos pagamentos vista e a prazo, com o controle das compras a prazo e vista, e dos custos, mas o papel da Controladoria deve alcanar estes fatores de forma

sistemtica e consistente.

O controle de receita importante para se conhecer a forma

de venda ( vista ou a prazo), visando controlar o recebimento e

estabelecer o pagamento das despesas. O controller precisa ter um acompanhamento dirio de vendas para verificar se a meta do dia

foi alcanada e se os produtos esto sendo diversificados; assim,

estabelecer se os produtos esto sendo absorvidos pelo mercado.

Ao efetuar uma compra, deve-se saber a repercusso dela

no patrimnio e no giro financeiro, principalmente com respeito

aos prazos de pagamento. A empresa precisa de dinheiro para

financiar suas vendas e proporcionar maneiras de pagamento

que atendam a seus clientes. Entretanto, se esquecer os prazos de

recebimento destas vendas e o pagamento das contas, certamente a empresa precisar recorrer ao capital de terceiros para cobrir o dficit financeiro.

Para refletir:

H muito tempo que uma empresa pode operar sem lu-cros por muitos anos, desde que possua um fluxo de caixa

adequado. O oposto no verdade. De fato, um aperto na

liquidez costuma ser mais prejudicial do que um aperto

nos lucros (DRUCKER, 1992, p. 174).

O controle de compras tambm responsabilidade do control-ler e, em alguns casos, ele mesmo elabora tal controle na empresa com o intuito de alcanar eficcia nas operaes. O fluxo de caixa

construdo a partir das informaes relativas a todas as sadas e

entradas de caixa j conhecidos e orados.

Ateno!

Vale lembrar que existe a Demonstrao dos Fluxos de Caixa e o fluxo de caixa tradicional. Este pode ser estimado e

utilizado para projetar a Demonstrao dos Fluxos de Caixa.

Segue um modelo do fluxo de caixa dirio (tradicional):

Dentro do planejamento estratgico, existe o oramento em-presarial. Observe a seguinte figura:

Figura 3.1 Conexes entre alguns possveis oramentosFonte: elaborado pelo autor.

Observe que quando estamos falando de planejamento estrat-gico, variveis monetrias (com cifro $) e variveis no monetrias

(sem cifro $) so projetadas. Quando vamos ao oramento em-presarial, note que somente as variveis monetrias so trabalhadas (com cifro $). Percebeu a diferena entre planejamento estratgico

e oramento empresarial? Segundo Sanvicente et. al. (2006) e Welsch

(1996) o oramento empresarial uma ferramenta do planejamento

estratgico.

1

Uni

dade




Para o dia a dia

Se voc quer chegar mais cedo ao trabalho (objetivo),

acorde mais cedo (meta). Percebeu? Podemos aplicar os

conceitos do planejamento estratgico nas nossas vidas.

Com planejamento (lgico que na mdia, pouco pode ser

insuficiente e muito pode atrapalhar), podemos ampliar

nossos horizontes profissionais e pessoais.

O oramento empresarial, segundo Sanvicente et. al. (2006) e

Welsch (1996) visa projetar valores monetrios do planejamento es-tratgico, ou seja, gerenciar os recursos financeiros. H tambm out-ros recursos: administrativos, humanos, materiais e mercadolgicos.

A tabela seguinte relaciona esses recursos com a gesto empresarial:

Tabela 3.1 Recursos Empresariais e rea Responsvel

Fonte: elaborado pelo autor

Novamente contextualizamos a controladoria, mas agora

dentro do contexto dos recursos empresariais. Note que o foco

desta unidade a dimenso Controle de Gesto. Nessa direo,

podemos ler sobre trs planejamentos:

1. Planejamento estratgico

2. Planejamento ttico

3. Planejamento operacional

Recursos

Empresariais

reas Responsvel

Administrativos Administrao

Financeiros Controladoria

HumanosRecursos Humanos

Materiais Produo

Mercadolgicos Marketing


Uni

dade

1

Essa classificao, com o passar dos tempos, com empresas

mais horizontalizadas, pode no ser mais adequado. Era bastante

usual na era industrial, com empresas verticais. O importante

saber projetar o longo prazo com aes no curto prazo. Qual

seria o smbolo do planejamento e do oramento empresarial? A

ilustrao seguinte d a resposta:

Figura 3.2 Conexes entre alguns possveis oramentosFonte: elaborado pelo autor.

A partir dessa figura, podemos visualizar o seguinte: o pla-nejamento estratgico e oramento empresarial comeam com a

projeo de valores monetrios e no monetrios. Mas o processo

continua com o passar do tempo. Sanvicente et. al. (2006) e Welsch

(1996) explicam que o gestor responsvel compara periodicamente

os indicadores monetrios e no monetrios projetados com os

realizados. Assim, consegue identificar diferenas entre o desejado

e o acontecido. Alm disso, busca as causas das diferenas. Por

exemplo, uma indstria projeta Custo das Vendas igual a 30% da

receita bruta. Passa o tempo e o Custo das Vendas foi de 40%

da receita bruta. Busca-se a causa e descobre-se que o preo da

matria-prima variou mais do que o esperado.

1

Uni

dade




Tpico exemplo de atuao do controller na execuo do ora-mento empresarial. Geralmente, elaborar e executar o oramento

empresarial so funes da controladoria. De acordo com Sanvi-cente et. al. (2006) e Welsch (1996), quando se fala em oramento,

podemos dizer: oramento de vendas; oramento de produo

(no caso de indstrias); oramento de matrias-primas (no caso de

indstrias); oramento de custos indiretos de fabricao, oramento

de mo de obra direta (no caso de indstrias); oramento de custos

indiretos de fabricao (no caso de indstrias); oramento de des-pesas de vendas; oramento de despesas gerais e administrativas;

demonstraes financeiras projetadas (basicamente a Demonstra-o dos Fluxos de Caixa, a Demonstrao do Resultado do Exer-ccio e o Balano Patrimonial). A ilustrao seguinte demonstra

as conexes entre esses oramentos:

Figura 3.3 Conexes entre alguns possveis oramentosFonte: elaborado pelo autor com base em Sanvicente et. al. (2006) e Welsch (1996).


Uni

dade

1

Por meio dessa figura, conseguimos visualizar que o proces-so oramentrio empresarial composto por vrios oramentos.

Memorize

Todos os oramentos alimentam as demonstraes finan-ceiras projetadas.

Segundo Sanvicente et. al. (2006) e Welsch (1996) o processo

oramentrio comea nas vendas, passa pela produo e termina com a projeo das demonstraes financeiras. Vamos abordar

aqui apenas trs oramentos: oramento de vendas; oramento de

custos de produo; e oramento de despesas operacionais.

1

Uni

dade




Oramento de Vendas

A programao da produo se destaca por ser um ponto rel-evante no processo do oramento empresarial ao integrar suas di-versas estimativas. O oramento da produo para Welsch (1996,

p. 129) [...] uma estimativa da quantidade de bens que devem ser fabrica-dos durante o exerccio oramentrio. Podemos identificar trs passos para elaborar o oramento da produo:

estimar a quantidade crtica do estoque;

estimar a quantidade produzida de cada produto durante certo tempo; e

pensar na logstica da produo de determinado perodo.

Com essas trs etapas, a empresa pode projetar oramentos

mais prximos da realidade. A responsabilidade pela elaborao do

oramento de produo cabe ao responsvel mximo pela rea de pro-duo, no s porque dispe de mais informaes que lhe permitam

faz-lo, mas tambm execut-lo (SANVICENTE; SANTOS, 2006).

Vale ressaltar que segundo os autores a utilidade da elaborao do oramento de produo se deve ao conhecimento prvio de

todas as dificuldades e necessidades com que a rea se deparar

no perodo considerado podendo at mesmo tomar decises que

implicam providncias.


Uni

dade

1

Oramento do custo da produo

No planejamento e controle das necessidades de matria-pri-ma a empresa deve considerar (WELSCH, 1996, p. 128):

1. determinao das quantidades de matrias-primas exigidas

para o atendimento da produo;

2. estabelecimento das polticas de estocagem de matrias-

primas;

3. elaborao do programa de suprimentos;

4. determinao do custo estimado das matrias-primas ne-cessrias produo.

De acordo com Hoji (2003, p. 402) em consonncia com

Welsch (1996) o oramento de matrias-primas determinam a

quantidade e o valor das matrias-primas a consumir e a comprar.

1. O oramento de matria-prima produz quatro suboramentos:

2. Oramento de matrias-primas.

3. Oramento de compras.

4. Oramento de estoques de matrias-primas.

5. Oramento do custo das matrias-primas consumidas.

Existem dois tipos de matrias-primas: as diretas que incluem

os materiais que so parte integrante do produto final e so di-retamente identificadas; e as indiretas que no so diretamente

relacionadas ao produto. Exemplo: graxas e lubrificantes.

O Oramento de matrias-primas trata dos materiais diretos e

os indiretos so includos no oramento de custos indiretos de fa-bricao. As principais finalidades em termos de detalhamento das

necessidades de matria-prima, para Welsch (1996, p. 150) se deve a:

1. Fornecer informaes sobre quantidades aos departamen-tos de compras - planejadas e adequadas;

2. Fornecer informaes em quantidades para permitir a pro-jeo de custos;

1

Uni

dade




3. Fornecer dados para o estabelecimento de nveis de es-toque;

4. Fornecer dados para determinao das necessidades de caixa;

5. Fornecer informaes para o controle de consumo de

matrias-primas.

Os dados bsicos para preparao do oramento so:

1. Volume da atividade - oramento de produo.

2. Taxas padro de consumo de cada tipo de matria-prima.

Obtidas quando?

Resposta:

a. durante o desenvolvimento original do produto;

b. a partir de estudos de engenharia;

c. com base em registros de consumo.

O oramento de compras uma importante rea de reduo

de custos. E especifica:

quantidades de cada tipo de matria-prima a ser comprada;

as pocas em que as compras devem ser feitas;

custo estimado da compra.

Outro fator importante a projeo do custo unitrio da

matria-prima usada, sendo essa uma tarefa no muito fcil porque

fatores diversos influenciam na determinao dos preos. preciso

ento analisar alguns fatores como as: condies econmicas;

perspectivas da indstria; procura de matria-prima; condies

de mercado. Alm disso, uma poltica tima de estoque constitui--se num conjunto de regras de deciso que permitem atender s

necessidades de consumo a um custo mnimo em termos de in-vestimentos em estoques.

Essas regras precisam estar de tal forma detalhadas que con-tenham informaes, na grande maioria dos itens, sobre estoques

mnimos e mximos a serem mantidos, sendo esses limites fixados


Uni

dade

1

em quantidades fsicas ou valores monetrios. Para Sanvicente e

Santos (2006, p. 79) existem dois sistemas bsicos de controle de

estoques:

Sistema de reposio por quantidade fixa ou estoque mnimo

onde a reposio deve acontecer quando o estoque atinge um certo nvel predeterminado.

Sistema de reposio por perodo fixo consiste na re-posio em datas pr-fixadas.

Oramento de compras compreende a projeo dos gastos

com insumos projetados no oramento da produo. Assim, as

decises de compra em relao quantidade j tero sido consi-deradas na determinao das polticas de estocagem. Oramento

de mo de obra direta compreende as estimativas das quantidades de tempos necessrios para fabricar os tipos e as quantidades de

bens planejados no oramento da produo. Portanto, a finalidade

do oramento de mo de obra direta determinar a quantidade e o

valor de horas de mo de obra diretamente aplicados na produo (HOJI, 2003, p. 409).

A elaborao do oramento de mo de obra de grande im-portncia para a maioria das empresas, pois envolve uma parcela

substancial dos custos totais. De acordo com Welsch (1996, p. 162)

o planejamento e o controle dos custos de mo de obra envolvem

decises do tipo:

1. necessidades de recursos humanos;

2. recrutamento;

3. treinamento;

4. avaliao e especificao de tarefas;

5. avaliao de desempenhos;

6. negociao com sindicatos;

7. administrao salarial.

1

Uni

dade




Oramento de despesas operacionais

De acordo com Hoji (2003, p. 424) [...] o oramento de despe-sas de vendas visa dimensionar os recursos necessrios para dar suporte s vendas oradas.

A maioria das despesas de vendas de natureza fixa, mas

algumas podem ser variveis em funco do volume de vendas.

As despesas de vendas compreendem todos os gastos efetuados

com a venda e a distribuio dos produtos. A elaborao do or-amento de despesas de vendas deve ocorrer concomitantemente do oramento de vendas. Isso se explica: as despesas de vendas

sero maiores ou menores em funo dos esforos necessrios

para que as vendas previstas sejam realizadas.

Resumindo o processo oramentrio

O processo oramentrio comea pelo oramento de vendas, projeta-se a receita em quantidade e em valores

monetrios. Esse oramento alimenta a projeo das

demonstraes financeiras (receita bruta) e o oramento

de produo. Esse oramento composto pelo oramento

de matrias-primas e oramento de mo de obra direta.

Esses dois oramentos somados ao oramento de custos indiretos de fabricao formam o oramento de custo de

produo, que alimenta as demonstraes contbeis pro-jetadas. Essas tambm recebem valores do oramento de

despesas operacionais e financeiras.

Porm, o sucesso do planejamento estratgico e do oramento

depende das pessoas. Veja o seguinte exerccio resolvido:

Assinale a alternativa que contenha um limite do sistema oramentrio:

a. fixao de objetivos e polticas;

b. maior grau de acerto das decises gerenciais;

c. controles gerenciais ficam mais objetivos;


Uni

dade

1

d. controle dos desempenhos gerenciais;

e. oramentos dependem da vontade das pessoas de executa-rem determinados controles.

Gabarito: e.

Resoluo: muitas vezes a implementao do oramento pode gerar desconfiana das pessoas envolvidas. E se essas pessoas no

almejarem o sucesso do processo oramentrio, pode representar

um limite. J se as pessoas envolvidas aceitarem e se esforarem, a

manuteno do oramento pode ocorrer sem problemas.

Diante desse problema, vamos analisar as posturas tpicas dos profissionais envolvidos com o oramento.

1

Uni

dade




Posturas Tpicas em Relao ao Planejamento

De acordo com Costa (2007; p. 9-13) os profissionais tm

pensamentos, atitudes em relao viso de futuro de sua organi-zao e comportamentos prprios quanto sua responsabilidade.

Alguns simplesmente no aceitam nenhum planejamento de longo

prazo e, justificam que as economias nacionais e a mundial mudam

rapidamente e de forma to imprevisvel que qualquer planeja-mento para a organizao acaba ficando desatualizado e mesmo

obsoleto no dia seguinte e, assim, preferem o improviso ao invs

de se preocupar com o futuro.

Assim, h os que tm ideias prprias sobre o futuro da or-ganizao e no as compartilham com os demais executivos ou dirigentes e, tambm os que tm nmeros e oramentos, planeja-dos, ms a ms, para o ano seguinte que projetam o crescimento,

penetrao de novos mercados, aumento de rentabilidade entre outros, mas, infelizmente, acabam no conseguindo fazer uma

relao desses nmeros e o futuro no mdio ou longo prazo para

sua organizao, e por fim, aqueles que no encontram tempo nem

disposio para refletir sobre o futuro.

Portanto, o ideal seria que esses profissionais tivessem a ca-pacidade de explanar suas ideias sobre como a organizao pode expandir as suas instalaes fsicas, as mquinas, os equipamentos,

os produtos ou os servios. Estimar os investimentos necessrios.

Existem algumas atitudes que determinam o comportamento dos profissionais que podem ser Tradicionalistas, Pragmticas e Estra-tgicas. Na atitude tradicionalista os dirigentes das organizaes

vivem seu cotidiano aplicando no presente o que deu certo no passado, ou evitando aquilo que deu errado, pois acreditam que as experincias adquiridas servem para delinear tanto o presente quanto o futuro.

A atitude pragmtica revela que os dirigentes esto atentos apenas ao que acontece no presente e so reativos com relao aos impactos futuros, reais ou provveis, positivos ou negativos,

que ocorrem ou podem ocorrer. Assim, dar nfase ao presente

pode ser prejudicial organizao, pois do futuro que surgiro


Uni

dade

1

as grandes oportunidades a aproveitar e ameaas a enfrentar. A

atitude estratgica consiste em desenvolver a capacidade de olhar

criticamente, o presente a partir do futuro com os olhos do presente

com equipes multinveis e interfuncionais, e no individualmente.

1

Uni

dade




Sntese da Unidade

Com essa unidade voc iniciou o estudo sobre uma das reas de pesquisa da Administrao, a Administrao Financeira. O

foco de tal rea estudar e desenvolver tcnicas e procedimentos

para aumentar a eficincia na utilizao dos recursos financeiros

de uma organizao.

Em organizaes de grande porte, torna-se necessria a estru-turao de um departamento financeiro para gerir de forma mais

eficiente os recursos financeiros. O profissional responsvel por tal

departamento chamado de diretor financeiro. Este profissional,

buscando atingir seu principal objetivo, que contribuir para a

maximizao dos lucros dos proprietrios da organizao, enfrenta

duas grandes dificuldades. As duas dificuldades foram abordadas durante a Unidade 1 e podem ser resumidas assim:

1. Como aumentar o lucro sem prejudicar a liquidez?

2. Como aumentar o lucro sem prejudicar o relacionamento

com os stakeholders?

Podemos dizer que o administrador financeiro que conse-guir contornar essas dificuldades exercer seu papel com sucesso

e contribuir para que a organizao onde atua consiga ter um crescimento sustentvel. Para isso, precisar de informaes pro-venientes da Contabilidade.


Uni

dade

1

Referncias

ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao Geral. 2. ed., So Paulo: Makron Books, 1994.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a em-presa que queremos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2007.

DRUCKER, Peter F. Administrando o futuro. So Paulo: Pioneira, 1992.

GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira: essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. A relevncia da contabilidade de custos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 4. ed., So Paulo: Atlas, 1995.

MEGLIORINI, Evandir; DA SILVA, Marco Aurlio Vallim Reis. Administrao Financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Oramento na administrao de em-presas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

SEBRAE. Instrumento Gerencial de Apoio. Disponvel em: . Acesso em: 09 nov. 2011.

WELSCH, G. A. Oramento Empresarial. So Paulo, Atlas, 1996.

WESTON, J. Fred; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administrao Fi-nanceira. So Paulo: Makron Books, 2000.

Leituras complementares

Para identificar o contexto sobre a ferramenta Oramento

Empresarial, leia o captulo 1 das seguintes obras:

WELSCH, G. A. Oramento empresarial. So Paulo: Atlas, 1996.

SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Oramento na administrao de empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

Para entender a evoluo da ferramenta Oramento Empresarial, leia o artigo:

LEITE, R. M.; CHEROBIM, A. P. M. S.; SILVA, H. F. N.; BUFREM, L. S. Oramento empresarial: levantamento da produo cientfica no perodo de 1995 a 2006. Revista Contabilidade e Finanas, v. 19, n. 47, p. 56-72, maio/agosto 2008.

1

Uni

dade




Autoavaliao

Reflita sobre seu desempenho e responda:

1. Se a temtica foi motivadora para voc. Em caso negativo,

explique por qu.

2. Suas principais dificuldades para elaborar um planejamento

estratgico.

3. De acordo com Welsh (1996) o que seria um oramento

de vendas?


Uni

dade

1

unigestão financeira e orçamentária

Documents