Unidad 01: Tablero de Gestión Estratégica (Balanced scorecard

- BSC)

Sesión 1: Conceptos de BSC

Mag. Ximena Gómez Valente

Objetivos

Relacionar el concepto de Tablero de Gestión Estratégica con el Planeamiento Estratégico

Desarrollar el mapa estratégico Identificar los temas estratégicos

Contenido

Conceptos preliminares Mapa estratégico Temas estratégicos

Formulación Estratégica

TemasTemas

PerspectivasPerspectivas Objetivos Objetivos

Indicadores Indicadores

Iniciativas Iniciativas

Creación Estratégica

Visión Visión

Misión Misión

Valores Valores

Síntesis Estratégica Síntesis Estratégica

Unidades Unidades

Procesos Procesos

PuestosPuestos

Indicadores Indicadores

Diseño Operacional

Un Marco Metodológico Integral para Gestión Estratégica y Operacional

Metodología para Gestión de Iniciativas Estratégicas (GIE)

Metodología para Alineamiento Estratégico de Objetivos (AEO)

Metodología para Diseño y Evaluación de Indicadores de Gestión (DEI)

Metodología para Formulación Estratégica usando Balanced Sorecard (BSC)

Metodología para Creación de la Estrategia de Negocios (CEN)

Metodología para Diseño y Evaluación de Indicadores de Gestión (DEI)

Estructura Matricial Basada en Roles para Areas de TI (EMBR)

Metodología para Diseño de Puestos y Roles (RDR)

Metodología para Diseño de Estructuras Organizativas (DEO)

Problemas que se presentan en la gestión estratégica

¿Cómo sabe si su ¿Cómo sabe si su empresa estáempresa está

avanzando en la avanzando en la implementaciónimplementaciónde la estrategia de la estrategia

planteada?planteada?

Problemas que se presentan en la gestión estratégica

9 de cada 10 planes9 de cada 10 planesestratégicos muy estratégicos muy bien formulados bien formulados

fracasan cuando se fracasan cuando se llevan a la prácticallevan a la práctica

Problemas que se presentan en la gestión estratégica

Problemas a abordar en Gestión Estratégica

Brecha entre las definiciones estratégicas de alto nivel y las acciones diarias.

Aún definiendo una buena estrategia empresarial, muy pocas se implantan.

La creciente primacía de los intangibles dificulta la percepción de los mecanismos para generar rentabilidad.

Dificultades para representar y comunicar adecuadamente las definiciones estratégicas.

Dada su gran difusión, se esta convirtiendo en un estándar mundial.

Hay mucha información disponible y muchas experiencias que pueden servir de apoyo.

Resume aspectos claves del Planeamiento Estratégico y sobre todo de la Implantación y el Control Estratégicos.

Sin embargo no cubre el 100% del área de conocimiento llamado Gestión Estratégica

BSC: Un estándar de facto

Elaboración de Robert Kaplan profesor de la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial, el Balanced Scorecard (BSC) es el enfoque metodológico más avanzado y a la vez el más difundido para Gestión Estratégica. Vienen siendo adoptado por todo tipo de organizaciones.

Elaboración de Robert Kaplan profesor de la Universidad de Harvard, y David Norton, consultor empresarial, el Balanced Scorecard (BSC) es el enfoque metodológico más avanzado y a la vez el más difundido para Gestión Estratégica. Vienen siendo adoptado por todo tipo de organizaciones.

¿Qué es BSC?

¿Qué es BSC?

No se puede gerenciar lo que no se puede medir

¿Qué es BSC?

1) Lenguaje para Modelamiento y comunicación de la Estrategia

2) Mecanismo para control de avance de la Estrategia

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en la implantación de la estrategia a partir de la evaluación de los resultados usando las definiciones de diseño. La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el control de avance en la implantación de la estrategia a partir de la evaluación de los resultados usando las definiciones de diseño. La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

BSC a partir de la Visión de la empresa

La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de acción a largo plazo).

La Visión, como meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia estrategia (plan de acción a largo plazo).

Finanzas

“Para tener éxito financieramente”, ¿Cómo debemos aparecer ante

nuestros accionistas?”

Clientes

“Para alcanzar nuestra Visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?”

Procesos

“Para satisfacer a nuestros Accionistas y Clientes, ¿En qué procesos del negocio debemos sobresalir?”

Ob

jeti

vos

Ind

icad

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s

Meta

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Inic

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vas

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Aprendizaje

“Para alcanzar nuestra Visión, ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?” O

bje

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Visión, Misión yEstrategia

Visión, Misión yEstrategia

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Cuatro perspectivas balanceadas

Los términos esenciales del BSC: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Estos permiten especificar la Estrategia de la organización. Todos ellos deben cubrir balanceadamente las cuatro Perspectivas esenciales y estar alineados con la Visión, Misión y Estrategia.

Los términos esenciales del BSC: Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Estos permiten especificar la Estrategia de la organización. Todos ellos deben cubrir balanceadamente las cuatro Perspectivas esenciales y estar alineados con la Visión, Misión y Estrategia.

Aprendizaje Procesos Cliente Finanzas

Perspectivas y secuencia de influencia

Los resultados en Aprendizaje, determinan mejoras en los Procesos.Las mejoras en Procesos generan resultados apreciables por el Mercado.Las mejor posición ante los Clientes se refleja en las Finanzas.Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.

Los resultados en Aprendizaje, determinan mejoras en los Procesos.Las mejoras en Procesos generan resultados apreciables por el Mercado.Las mejor posición ante los Clientes se refleja en las Finanzas.Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes.

En algunas empresas emplean nombres alternativos para las 3 primeras perspectivas: Aprendizaje = Desarrollo y Aprendizaje = Personal = Innovación y Desarrollo = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Procesos = Interna = Procesos Internos Clientes = Mercado

En algunas empresas emplean nombres alternativos para las 3 primeras perspectivas: Aprendizaje = Desarrollo y Aprendizaje = Personal = Innovación y Desarrollo = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Procesos = Interna = Procesos Internos Clientes = Mercado

Tipos de BSC

Procesos / Funcional

Tipos de Relaciones entre Objetivos

2. “Apoya a:” (relación vertical)

3. “Es el mismo que:”(relación vertical)

4. “Apoya a:”(relación horizontal)

1. “Apoya a:”(relación interna)

¿Cómo se expresa el BSC?

Un mapa estratégico Una tabla balanceada que muestra los

objetivos, indicadores e iniciativas Un mapa de iniciativas o planes de

acción enfocados en la estrategia

Mapa Estratégico

Es el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causa-efecto.

Son el aporte conceptual más importante del BSC

Ayudan a obtener la coherencia entre objetivos estratégicos en forma gráfica

Ejemplo de mapa estratégico Mobil NAM&R

Ejemplo de tabla balanceada – Empresa X

Intención = Sentido = Propósito = EL QUE Todas las acciones de una persona o de una

organización poseen intencionalidad (P.e. la asistencia a esta charla)

Son “Enunciado de Intención”: Visión, Misión, Síntesis Estratégica, Objetivos, Iniciativas,Tácticas, Estrategias, Políticas, etc ... Aún no hay términos estándar reconocidos universalmente.

El término “Objetivo” se usa con frecuencia como equivalente a “Intención”. Aplica bien para las intenciones específicas como las de un área, equipo o individuo. Sin embargo no resulta muy aplicable a Visión, Misión, Políticas y otras intenciones más globales.

Tema de Base: Intencionalidad

Jerarquía de Intencionalidad

Definición del Negocio

Temas Estratégicos

Iniciativas

Objetivos e Indicadores

Las intenciones pueden tener diversos nombres y ser expresados en diversos niveles de abstracción. Las relaciones entre las intenciones son también de diverso tipo. El Modelo de BSC simplifica esta problemática reduciendo la complejidad mediante: 1) El establecer un número de términos o conceptos limitados pero suficientes y 2) El definir que las relaciones entre las intenciones son jerarquicas. Una apróximación imperfecta aunque suficientemente buena para facilitar su aplicación en la práctica y lograr los beneficios del BSC.

Las intenciones pueden tener diversos nombres y ser expresados en diversos niveles de abstracción. Las relaciones entre las intenciones son también de diverso tipo. El Modelo de BSC simplifica esta problemática reduciendo la complejidad mediante: 1) El establecer un número de términos o conceptos limitados pero suficientes y 2) El definir que las relaciones entre las intenciones son jerarquicas. Una apróximación imperfecta aunque suficientemente buena para facilitar su aplicación en la práctica y lograr los beneficios del BSC.

Formulación de la Estrategia con BSC

Visión / Misión / Valores / Síntesis Estratégica

Jerarquía de Intencionalidad y herramientas

Interno

Personal

Finanzas

Clientes

Tema Estratégico 1:Dar más ValorAgregado a los Socios

Tema Estratégico 2:Fortalecer Voluntariado ySoporte Organizativo

Tema Estratégico 2:Desarrollar Red (deDistribución) Masiva

2. Ampliar Base deSocios

1. Generar márgenpara autofinanciar el

desarrollo

6. ImplantarProceso de MKT

Estratégico

7. Elevar laCalidad de losContenidos

12. Optimizar lagestión del Staff y

el Outsourcing

11. Ampliar ymotivar Base de

Voluntarios

3. Lograrpercepción de

alto valor

4. Desarrollarproductos para Socios

en la Red Exclusiva

8. Colectarcontenidos sobre

tendencias

14. Crear Base deSuscriptores

15. Adecuar productospara Socios y distribuir aSuscriptores por la Red

Masiva

9. ConsolidarArquitectura

Organizativa basada enProyectos

16. Desarrollarproductos paraSuscriptores

en la Red Masiva

17. Convocarvoluntarios

representativos deSuscriptores

5. Desarrollar productospara Socios

en la Red Masiva

13. EstándarizarProcedimientos

propiciando el KM

10. Desarrollar elPortal Common

Temas EstratégicosTemas Estratégicos

Definición del Negocio

Temas Estratégicos

Iniciativas

Objetivos e Indicadores

Apoyo con software especializado

Los productos de software especializados facilitan una implantación completa del modelo BSC.Automatizan la carga de datos periódica, la configuración de alertas e informes. Simplifican elprocesamiento de Indicadores y el análisis del cumplimiento de Objetivos, Metas e Iniciativas.Usualmente permiten el acceso a los sistemas operacionales en busca de mayores detalles.

El BSC es un modelo de gestión estratégica que cuya sencillez en comparación a otros modelos permite una buena comunicación y un adecuado control. Facilita la creación de herramientas de apoyo tanto del proceso de modelamiento de la formulación estratégica como al control de su implantación. Esta facilidad de instrumentalización a permitido su divulgación y aplicación.

El BSC es un modelo de gestión estratégica que cuya sencillez en comparación a otros modelos permite una buena comunicación y un adecuado control. Facilita la creación de herramientas de apoyo tanto del proceso de modelamiento de la formulación estratégica como al control de su implantación. Esta facilidad de instrumentalización a permitido su divulgación y aplicación.

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

INDICADORES y METAS

INICIATIVAS

1

Modelo general de datos Para cada Tema Estratégico o para todo el BSC si estos no se hubieran definido (BSC con un solo Tema)

2 3 4

Para cada Objetivo cuyas Metas son especialmente altas, podrían definirse Iniciativas estratégicas (proyectos) que propicien el cumplimiento de dichas metas. Sin embargo no es necesario que existan Iniciativas por cada Objetivo. Eso se muestra mediante las líneas punteadas. Hay situaciones en que basta fijar los Indicadores para que los responsables se enfoquen, logren las Metas y con ello los Objetivos. En otros casos es mejor establecer formalmente a más detalle los medios a usar.

Para cada Objetivo cuyas Metas son especialmente altas, podrían definirse Iniciativas estratégicas (proyectos) que propicien el cumplimiento de dichas metas. Sin embargo no es necesario que existan Iniciativas por cada Objetivo. Eso se muestra mediante las líneas punteadas. Hay situaciones en que basta fijar los Indicadores para que los responsables se enfoquen, logren las Metas y con ello los Objetivos. En otros casos es mejor establecer formalmente a más detalle los medios a usar.

Tema 1Tema 1

Tema 2Tema 2

Tema 3Tema 3

Caso: Mapa Estratégico Zeta Consultores es una empresa de consultoría

que tiene 10 años en el mercado. Sus planes a largo plazo son incrementar sus

ventas penetrando al segmento de las PYMES; sin embargo para lograrlo necesita reducir drásticamente sus costos ya que las PYMES consideran que los servicios de consultoría que existen en el mercado son demasiado caros.

Actualmente su personal no está orientado hacia el cliente y no presenta iniciativas innovadoras que permitan reducir costos.

Su estrategia está basada en la expansión hacia el segmento de PYMES y en la mejora de la eficiencia operativa.

Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia

Reducir Gastos Operativos

Incrementar Volúmenes de Ventas

Penetrar en segmento PYMES

Posicionar “Calidad a precio justo”

Reducir el Costo Unitario

Optimizar Procesos Claves

Seleccionar y Desarrollar Personal ad hoc

Establecer Cambio Cultural

Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.

Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión

Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.

Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.

Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión

• Los Complementos son opcionales.• Lo imprescindible son los Verbos y los Sustantivos.• Las mismas reglas son aplicables a otros tipos de enunciados de intención.

Verbo ComplementoSustantivo

Acción DescripciónResultado

Ejemplos:

- Incrementar Ventas

- Generar sinergia por alianzas

- Crecer en nuevos mercados

VV SS

VV SS CC

VV SSCC

Redacción de objetivos

Consideraciones metodológicas sobre los objetivos Deben ser medibles y sugerir una forma de

medición. Deben estar alineados con la estrategia

genérica de la empresa Deben estar balanceados en las perspectivas

del BSC

Ejemplo de objetivos

Perspectiva Objetivo

Financiera Maximizar valor agregado

Cliente Generar confianza en el cliente

Procesos Entender las necesidades del cliente

Diseñar soluciones para el cliente

Dar servicio al cliente

Aprendizaje Mejorar la efectividad del personal

Mejorar el ambiente de trabajo

Desarrollar competencias

Temas estratégicos Un tema estratégico se caracteriza por agrupar a

varios Objetivos. Usualmente existe un Objetivo principal que representa parte importante del Tema Estratégico

Objetivo Tema Estratégico

Se caracteriza por los atributos de un Objetivo: Enunciado, Indicadores, Metas.....

Los Objetivos más importantes y aquellos que los apoyan mediante cadenas causa-efecto, pueden ser candidatos para definir un Tema Estratégico. Estos actual como macro-objetivos. Los Objetivos menos prioritarios deben ser analizados para analizar sus relaciones con otros y la factibilidad de agruparlos formando un Tema Estratégico.

Los Objetivos más importantes y aquellos que los apoyan mediante cadenas causa-efecto, pueden ser candidatos para definir un Tema Estratégico. Estos actual como macro-objetivos. Los Objetivos menos prioritarios deben ser analizados para analizar sus relaciones con otros y la factibilidad de agruparlos formando un Tema Estratégico.

Ayudan a enfocar a la organización para seguir la Formulación Estratégica.

Son usualmente de 3 a 5 verdades del negocio.

Incluye una cadena de Objetivos enlazados.

Podría cubrir todas la perspectivas o varias de ellas.

Financiera

Clientes

Procesos

Aprendizaje

Más Valor

para el

Cliente

Excelencia

Operacional

Reducción

de

Costos

Fijos

Temas estratégicos

Inovación y Liderazgo de Producto (El mejor producto)

Intimidad con el Cliente (La mejor relación)

Excelencia Operacional (El mejor precio)

Precio Calidad Tiempo Función Servicio Relación Marca

Atributos del Producto / Servicio Interrelación Imagen

Se trata de las tres estrategias básicas propuestas por Tracy y Wiarsema en el best seller “The Discipline of Market Leaders”. Este modelo postula que las empresas exitosas sólo han podido sobresalir en uno de tres temas: Precio, Relación o Producto. Para las otros dos temas usualmente tienen puntajes altos, pero difícilmente los mejores del mercado. Es un modelo que se ha venido difundiendo bastante en los últimos años. Las tres estrategias resultan siendo propuestas de valor para el Cliente que requieren un soporte en las perspectivas de Procesos y de Aprendizaje,

Se trata de las tres estrategias básicas propuestas por Tracy y Wiarsema en el best seller “The Discipline of Market Leaders”. Este modelo postula que las empresas exitosas sólo han podido sobresalir en uno de tres temas: Precio, Relación o Producto. Para las otros dos temas usualmente tienen puntajes altos, pero difícilmente los mejores del mercado. Es un modelo que se ha venido difundiendo bastante en los últimos años. Las tres estrategias resultan siendo propuestas de valor para el Cliente que requieren un soporte en las perspectivas de Procesos y de Aprendizaje,

Temas estratégicos comunes

Finanzas

Clientes

Procesos

Aprendizaje

El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia

Reducir Gastos Operativos

Incrementar Volúmenes de Ventas

Penetrar en segmento PYMES

Posicionar “Calidad a precio justo”

Reducir el Costo UnitarioOptimizar

Procesos Claves

Seleccionar y Desarrollar Personal ad hoc

Establecer Cambio Cultural

Tema Estratégico 1: Eficiencia operativa

Tema Estratégico 2: Expansión al segmentode PYMES