UNIDAD II REALIZAR EL SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO DEL CONTROL DE CALIDAD EN LAS AREAS DE LA EMPRESA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y EVALUACION DE LA EMPRESA.

UNIDAD III REALIZAR EL SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO DEL CONTROL DE CALIDAD EN LAS AREAS DE LA EMPRESA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y EVALUACION DE LA EMPRESA.

UNIDAD IIINORMAS PROFESIONALES

Y

LA ETICA PROFESIONAL

Es el conjunto de normas que regulan los derechos y obligaciones de profesionistas en el seno de la sociedad.

ETICA.- Es la parte de la Filosofa que trata de lo moral de las obligaciones del hombre.

MORAL.- Se concentra a las obligaciones de la conciencia

ASPECTOS QUE CONFORMAN LA TICA Y RESPONSABILIDAD PROFESIONAL.

1. El derecho: Es la legislacin o normas de cualquier comunidad.

2. La sociedad: Entendida como solidaridad humana dentro de cualquier orden.

3. La tradicin: Herencia razonable que tenemos a travs de generaciones.

4. La cortesa: Es la virtud interna que decide tantas veces el buen nombre del profesionista con perjuicio o beneficios de la misma profesin.

IMPORTANCIA DE LA ETICA PROFESIONAL.

Puede considerarse en el orden especulativo o en el orden prctico.

A) El orden especulativo.- Analiza los principios fundamentales de la moral individual y social y las pone de relieve. En la prctica de las obligaciones profesionales existen obligaciones o deberes sociales impuestos por la sociedad.

B) El orden prctico.- La mejor garanta del xito profesional la constituye el leal y escrupuloso cumplimiento del deber. La funcin especfica de la actividad profesional consiste en establecer el orden necesario y el bien comn.

LA VIDA PROFESIONAL.

Elementos:

- Reguladores: psicolgicos y morales.

-Individuales: las virtudes, el trabajo y el descanso.

-Sociales: el bien comn, la universalidad, la sociedad.

-Bsicos:- La familia, la amistad, el estudio.

EL MODO DE PROCEDER DEL PROFESIONISTA

La profesin es esencialmente un servicio ya que est constituida por actos que no pueden limitarse al individuo que los efecta si no que debe terminar en otro que lo recibe.

QUIEN ABANDONA EL ESTUDIO MUERE PROFESIONALMENTE

La Justicia Se convierte en el compromiso entre el profesional y el poder pblico.

DIGNIDAD PROFESIONAL

Es cuando el profesionista responde realmente a las exigencias de la clientela o empresa.

Manifestaciones de la dignidad profesional

a) Inters

b) Cortesa

c) Puntualidad

d) Respeto

e) Distincin

CULTURA PROFESIONAL

La cultura es el conjunto de conocimientos bsicos y necesarios para cada persona.

La cultura es un fenmeno vital, en su mas encumbrada acepcin proceso ntimo de transformacin espiritual, generador de energa facultades extraordinarias y creador de liquidez inalienables e imperecederas.

COMPETENCIA PROFESIONAL

Es la expresin imprecisa que puede referirse a las cualidades morales de honradez, buen trato, consideracin de los honorarios, etc.

La competencia se divide en:

a) Competencia intelectual.- Es tanto como la posicin de la ciencia y tcnica.

b) Competencia Tcnica.- Supone:

1. La excelente preparacin en las materias propias de la

profesin.

2. El suficiente inters permanente.- Del profesionista por las

ciencias y tcnicas de su profesin.

c). Competencia humanista.- Esta considerada como la Tetraloga

Universitaria cuyos elementos son: tcnico, tico, social y

humanista.

SECRETO PROFESIONAL

Secreto es una verdad conocida por una o pocas personas, pero que debe mantenerse oculta por los dems.

Quien ejerce una profesin se mantiene en contacto con personas, familiares e institucin, y la razn de este contacto es la existencia de un problema y la confianza depositada en el profesionista que se consulta. Esta confianza permite al profesionista, sin pretenderlo, penetrar a la intimidad de sus clientes.

POR LO QUE EL PROFESIONISTA, AUDITOR ADMINISTRATIVO QUE CONOCE LA ANATOMIA DE LA EMPRESA, DEBE MANTENER EN SU CONCIENCIA EL SECRETO PROFESIONISTA.

NORMAS PROFESIONALES O REQUISITOS QUE DEBEN SEGUIRSE EN LA AUDITORIA O EXAMEN DE UNA EMPRESA.

1. La Auditoria Administrativa, la debe dirigir un profesionista experto en administracin.

2. El Auditor Administrativo, debe mantener una experiencia de juicio.

3. El Auditor Administrativo, se plantear y realizar de acuerdo con las caractersticas que examinen.

4. La Administracin de la empresa.- Se estudiar y evaluar para determinar el grado de eficiencia y llevar un adecuado desarrollo de la auditoria.

5. La evidencia obtenida por medio de cuestionarios es un requisito indispensable para informar y dar recomendaciones.

6. La informacin debe rendirse a tiempo, segn el acuerdo de contrato del servicio que sern los encargados de llevarlos a cabo.

CONCEPTO DE AUDITOR ADMINISTRATIVO

Es la persona con estudios profesionales y capacidad tcnica para la revisin y evaluacin de las partidas y conceptos de la empresa.

EL AUDITOR ADMINISTRATIVO EN EL ORGANIGRAMA EMPRESARIAL.

Asamblea de

accionistas

Consejo de

administracin

Auditora

administrativa

Gerente general

PRODUCCINMERCADOTECNIA FINANZAS

DECALOGO DEL AUDITOR ADMINISTRATIVO

El auditor administrativo debe tener entre otros los siguientes atributos:

1.- Conocimientos idneos de administracin

2.- Experiencia en administracin

3.- Espritu de investigacin e iniciativa

4.- Objetivo y equidad

5.- Sentido analtico y de observacin

6.- Prudencia, claridad y precisin

7.- Integridad de carcter

8.- tica profesional

9.- Discernimiento y sensibilidad para formarse un criterio en la

apreciacin de conjuntos de la empresa en revisin.

10.- Habilidad de expresin oral y escrita.

TIPOS DE AUDITORES ADMINISTRATIVOS

1. Auditor Superior.- Es la persona experimentada y capaz que tiene la responsabilidad de la auditoria, planeando y autorizando los procedimientos y programas de revisin.

2. Auditor Ayudante.- Tiene la responsabilidad de ayudar al auditor superior; pero en empresas pequeas ste puede coordinar la planeacin y el desarrollo del trabajo designado.

3. El auditor principiante.- Se le asignan en trabajos de rutina .

4. El auditor por rea.- Se clasifican de acuerdo a la visin administrativa y sobre todo el tamao de la empresa que en este caso tiene que ser muy grande y completo.

EL AUDITOR POR AREAS SE CLASIFICA EN:

a) Auditor de Gerencia

b) Auditor de Asesora

c) Auditor de Personal

d) Auditor de Compras

e) Auditor de Produccin

f) Auditor de Finanzas

g) Auditor de Ventas

h) Auditor de Almacn

CONTRATO DE SERVICIO.-

Cuando el auditor administrativo, y la empresa se han puesto de acuerdo, se formula una CARTA-CONVENIO expresando las condiciones de trabajo y honorarios de la auditoria.

TIEMPO.-

Es el perodo de revisin y abarca lo que se estipula en el convenio. Se fija la fecha de iniciacin la empresa debe conocer esta fecha para que al auditor se le prepare una oficina o lugar para la auditoria.

MATERIAL DE TRABAJO.-

El auditor debe llevar el material de trabajo necesario, de acuerdo con lo siguiente: Portafolio, carpetas para la auditoria, programas de auditoria, papel para las hojas de anlisis, hojas de gastos para grficas, etc.

LOCAL DE LA AUDITORIA.-

El auditor necesita dentro de la empresa un lugar seguro en donde guardar documentacin, hojas de anlisis, comprobantes, papelera y tiles necesarios por ser de carcter privado.

LOS HONORARIOS PROFESIONALES.-

Todo trabajo debe tener una retribucin o compensacin, y para el trabajo profesional se usa el trmino honorario.

DEPENDE DE QUE CIRCUNTANCIAS SE ADECUA EL MONTO DE LOS HONORARIOS.

1. La reputacin del profesionista.

2. La situacin econmica del cliente.

3. Tiempo empleado, distancias, horas extras, etc.

TIPOS DE HONORARIOS

A) Horario fijo global.- Aqu se cobra un precio total por todo el trabajo de auditoria.

B) Horario por hora.- Aqu se fija una cuota por hora para la auditoria.

C) Gastos.- Se pagar a la empresa los gastos originados por la revisin, comidas, cuando se trabaje tiempo extra, pasajes y hoteles, en caso de que la empresa o sucursales se encuentren en otra ciudad.

EJEMPLO DE LISTA DE COMPROBACION EN UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Departamento: Relaciones Industriales

Trabajo Num. 120

Jefe del Departamento: Jorge Zardnetta

Auditor: Eduardo Bracamonte

A) PLANES Y OBJETIVOS

1.- Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos?

2.- Estn esos planes y objetivos en armona con los de otros departamentos, as como con los de la empresa en general?

3.- Se ha destinado tiempo suficiente para planeaciones futuras y bsquedas de mejores medios para el logro de los objetivos?

4.- Existe una clara comprensin de los objetivos en cuanto a su factibilidad y sensatez?5.- Esta por entero de acuerdo la direccin general con los planes y objetivos del departamento?

6.- Que aspectos deben de considerarse para mejorar los planes y objetivos del departamento?

B) ESTRUCTURA ORGANICA

1.- Se cuenta con un organigrama y se le mantiene al corriente?

( en caso de no haberlo el auditor debe prepararlo).

2.- Es la estructura orgnica lgica y eficaz?

3.- Refleja la estructura orgnica los objetivos del programa?

4.- Se delegan en forma adecuada y se definen con claridad los varios deberes y responsabilidades?

5.- Hay eficacia en las lneas de autoridad desde el punto de vista del control?

6.- Existe una superposicin o duplicacin de funciones?

7.- Pueden eliminarse cualesquiera elementos o funciones orgnicas? Se le puede traspasar a otros departamentos?

8.- Se pueden efectuar cambios en la disposicin orgnica para coordinar mejores actividades?

9.- Existe un buen equilibrio entre las funciones asignadas al personal clave?

10.- Hay una falta de coordinacin o cooperacin entre las diferentes funciones?

11.- Entiende bien el personal respectivo su responsabilidad y autoridad?

12.- Que medidas habrn que tomarse para aumentar la eficacia de la estructura orgnica?

13.- Conoce y entiende bien el empleado medio la estructura orgnica?

14.- Se ha cuidado en el departamento de efectuar revisiones peridicas de la estructura orgnica? Con los supervisores? Con todo el personal?

C) POLITICAS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS.

1.- Como se determinan las polticas relativas a las relaciones industriales?

2.- Se ha puesto al da las polticas, consignndolas por escrito?

3.- Reflejan dichas polticas, los objetivos bsicos de la administracin? Existen reas susceptibles de una mayor mejora?

4.- Son las polticas positivas, claras y comprensibles?

5.- Se hacen las polticas del conocimiento del personal del departamento de relaciones industriales?

6.- Que disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento de las polticas establecidas?

7.- Que poltica hay con respecto a reclutamiento, seleccin y ubicacin de los solicitantes de empleo?

8.- Se encuentra perfectamente centralizada la funcin de entrevistar y tramitar las solicitudes de empleo?

9.- Contienen las solicitudes por empleados las aprobaciones del personal autorizado? Se encuentran en los mnimos de salario?

10.- Cual es la poltica respecto a ascensos traslados y ceses?

11.- Cual es la poltica que se sigue, respecto a seguros de grupo, pensiones, servicio mdico, uso de cafetera, seguridad y prevencin de accidentes?

12.- Existe una poltica apropiada para los casos de descontento del personal, contrato colectivo de trabajo, quejas?

13.- Se cumple con la totalidad de las polticas de contratacin de personal?

14.- Opera con eficacia el sistema de contratacin y satisface las necesidades corrientes?

15.- Puede mejorarse el trabajo de oficina?

16.- Pueden mejorarse las cosas para conseguir una disminucin de los costos?

17.- Estn consignados por escrito los distintos procedimientos?

18.- Existen controles apropiados en lo que concierne a salarios?

19.- Se ha dado la debida importancia al adiestramiento y desarrollo de personal?

20.- En que situacin se hallan los registros?

21.- Podrn eliminarse algunos, recurriendo a su integracin o trabajando en forma ms estrecha con algn otro departamento?

22.- Se han establecido procedimientos definidos para orientar desempeo de cada funcin?

23.- Se cumple integralmente con los procedimientos?

24.-Que procedimientos especficos exigen un estudio y modificacin inmediatos?

25.- Comprobar s se cumple o no con los reglamentos locales, estatales y federales?

26.- Existen mtodos adecuados para el anlisis y evaluacin de puestos?

27.- Existen mtodos y procedimientos apropiados para proteger la fbrica?

D) PERSONAL DEL DEPARTAMENTO

1.- Hacer un estudio completo de las actividades de cada empleado.

2.- Revisar las condiciones de trabajo Que mejoras pueden recomendar?

3.- Se utiliza al mximo el personal? En que caso negativo Como podra lograrse?

4.- Que actividades en el departamento estn encaminadas a cuidar de los ascensos del personal? Y para puestos ejecutivos?

5.- Se proporciona suficiente orientacin y adiestramiento a los empleados de nuevo ingreso?

6.- Se emplean especialistas en relaciones industriales?

7.- Cual es el nimo del personal y su actitud ante la empresa?

8.- Cual es el ndice de rotacin del personal?

9.- Existen estudios de fondo para los puestos de supervisores y de importancia en general?

10.- Que recomendaciones hacer para la capacitacin y desarrollo del personal?

11.- Que comentarios se pueden hacer con relacin al personal?

E) DISPOSICION GENERAL Y RECURSOS FISICOS

1.- Prepara un plan general de distribucin de espacio de oficina, mobiliario y equipo.

2.- Esta dispuesta la oficina de manera que se aproveche al mximo el espacio que las reas de trabajo sean eficientes? Que mejoramiento sugiere?

3.- Se ha prevenido espacio para recepcin y entrevistas con los solicitantes de empleo?

4.- En que estado se encuentra el mobiliario y equipo?

5.- Descrbase el equipo especial y los enseres. (Fotografa, primeros auxilios, hospital, seguridad, proteccin de la fbrica, etc.)

6.- Se utilizan al mximo el equipo especial y el general de dicha oficina?

7.- Esta ubicado el equipo para que pueda emplearse ampliamente?

8.- Se ha provedo un espacio adecuado para almacenar? Se usan normalmente? No se usa?

9.- Se revisan peridicamente los archivos para su traslado a bodega? Se conservan los registros?

10.- Puede mejorarse el equipo?CASOS PRACTICOS1.- El presidente de una compaa fabricante de productos alimenticios que al mismo tiempo era presidente de la cmara de comercio local, director de un importante banco y candidato a un puesto pblico, se neg a acusar ante los tribunales y exponer ante la opinin pblica a un empleado suyo carente de honradez, por temor a una posibilidad desfavorable a su negociacin, y a un perjuicio a su prestigio personal. Resulta que el susodicho empleado, que era contador y cajero, haba sustrado, valindose de artimaas contables la suma de $8, 500,000.00A lo largo de varios aos haba ido hurtando varias sumas de dinero de las entradas en caja, haciendo para ello contra entradas falsas por salidas de caja. El sistema contable de la firma no tenia prescrito el hacer un depsito diario de lo entrado en caja proveniente de la clientela u otras fuentes, ni tampoco se haba cuidado de que las salidas en efectivo fuesen respaldadas por un funcionario responsable y documentos comprobatorios.

Usted como auditor que deficiencias encuentra y que soluciones y recomendaciones da.

2.- Un supervisor de planeacin y control de produccin, que fue contratado por una importante compaa industrial, tena, entre otros deberes, el de localizar fuentes de abastecimiento y pedir materiales escasos o faltantes, que fuesen de especial importancia para la produccin. Peridicamente deba preparar una requisicin de compras por determinados artculos, especificando el nombre del proveedor, cantidad y precio de compra. Al recibo de dicho documento, el departamento de compras proceda a hacer el pedido.

Nadie se preocupaba de supervisar las transacciones, la necesidad de la compra, o de pedir al departamento de compras que solicitar cotizaciones a distintos proveedores, antes de colar el pedido. Un da un agente vendedor del proveedor se comunic por telfono con un supervisor perteneciente a otro departamento de la misma empresa y tras de discutir una operacin relativa a piezas de repuesto difciles de conseguir en esos momentos, cotiz un precio tentativo y sugiri al supervisor que el fijara el precio que ms conviniera a sus intereses particulares como lo hacia otro empleado. A rengln seguido, el agente le manifest que sus representados enviaran a su interlocutor un cheque por la diferencia entre ambos precios, para que percibiera su propio beneficio sobre la operacin, Esta propuesta sirvi de base a una investigacin que produjo la destitucin del supervisor de planeacin y control, y la restitucin por parte de este a la empresa, la suma de $5,500,000.00Usted como auditor que recomendaciones y soluciones da a este caso, as mismo cuales deficiencias administrativas encuentra.3.- Una compaa productora de combustibles, ofreci a sus clientes inspeccionar y limpiar sus calderas durante el verano, a un precio moderado y muchos aceptaron.Al recibir las solicitudes, la compaa las turnaba a una empresa dedicada especialmente a ese servicio, la cual estaba obligada a concertar con el cliente el da y hora en que podra hacer el trabajo. Si por casualidad no se lograba localizar al cliente por va telefnica despus de uno o varios intentos, la gestin se daba por cancelada y ya no se haca hada ms. Por otra parte la productora de combustibles no lleva un sistema de recordatorios. Slo hasta que termin el verano, la gerencia de esta ltima compaa empez a percatarse de que debido a mltiples cartas de queja, un porcentaje considerable de sus clientes no haban recibido atencin a sus solicitudes y que no se le haba hecho la inspeccin y limpieza de las calderas. El descuido fue causa de que se perdieran varios de los mejores clientes.

4.- El examen hecho por un auditor del procedimiento que se segua para la venta de material de desecho, as como las comprobaciones del peso y retiro del mismo, apuntaron mtodos satisfactorios de control. En todos los casos, el capataz del departamento respectivo, cumpliendo con las especificaciones del procedimiento, presenciaba el peso del camin del comerciante que adquira dicho material (descarga y carga) comprobaba el peso y registraba los detalles concernientes a las entregas en un registro destinado a ese propsito. En la revisin que hizo, el auditor observ que los cargos de produccin y desperdicios haban alcanzado un punto el ms elevado en varios aos. Sin embargo, los ingresos procedentes de dichas ventas haban sido considerablemente menores que antes. Se le inform, al investigar los motivos de ese descenso en el producto de la venta de desperdicio con el capataz, el jefe inmediato de ste, el jefe de la fbrica, el encargado de control de calidad y el ingeniero de produccin, que la empresa se haba realizado cambios importantes en los productos, pasando de artculos grandes, pesados y voluminosos a artculos ms manejables, de mucho menor peso, y ms costosos. Como resultado de esta modificacin, tuvo lugar una disminucin general en el volumen de desperdicios, lo cual justificaba el descenso de las cifras de venta, tanto en material como en dinero. Sin embargo no habiendo quedado plenamente satisfecho, el auditor decidi llevar a cabo una reevaluacin. Por principio de cuentas, visit el lugar donde se pesaba el desecho all presenci el peso de un camin cargado de material. Colocado a una distancia razonable, sin que lo pudieran ver ni el conductor del vehculo ni el capataz, vio que solo tres de las ruedas del camin se hallaban de la bscula, quedando fuera la cuarta.Claro que este hecho dio como resultado una cifra de peso ms reducida. Varios das despus le fue inevitable al auditor presenciar un caso semejante.

Entonces se acompa de varios funcionarios de la empresa, procedi a hablar con el comprador del desperdicio, su chofer y el capataz del departamento de recuperacin, que era el encargado de las ventas y les solicit una explicacin. Tras de una larga discusin, el conductor del camin confeso que el se concretaba a cumplir las rdenes que reciba y que haba procedido as durante un ao aproximadamente, salvo cuando se percataba de que el auditor presenciaba el acto de pesar.

Habindose llegado a un arreglo econmico con el comprador para cubrir el valor de lo sustrado, la empresa cort sus relaciones con l.

Tambin el capataz tuvo que restituir la suma que le corresponda antes de ser despedido.

Como auditor que otras acciones tomara.5.- Hace algunos aos, una importante empresa manufacturera de dulces alcanz la cumbre en materia de ventas, con lo que se convirti en lder de la industria dulcera por varios aos. Veinticinco aos despus tuvo que cerrar sus puertas debido a la falta de capital e imposibilidad de conseguir crditos.La razn de que hubiera tenido ventas muy grandes en sus aos mejores, en gran parte podra atribuirse a una buena demanda del producto por parte del pblico. El motivo de la baja posterior de las ventas, se debi principalmente a un cambio de importancia en el gusto del consumidor.

El pblico quera algo nuevo y en otra parte lo consigui. Durante los diez aos siguientes, la direccin de la empresa no hizo ningn intento para conseguir la tendencia en el ramo dulcero, de cambiar para satisfacer las necesidades del pblico. Por el contrario, se dedic a gastar fuertes sumas de dinero tratando, sin xito, de persuadir al pblico para que comprara sus productos tales como eran. Despus de malgastar gran parte de su capital. La empresa desesperada, decidi cambiar toda su lnea de productos. Este acto acarre modificaciones de importancia en el diseo de productos, equipo, mtodos de produccin, disposicin de maquinaria y conocimientos en lo concerniente a reducir los costos para entreselas con una fuerte competencia en los precios. Adems hubieron de conseguirse fuertes cantidades de dinero para solventar promociones de ventas y publicidad, buscando ganar una parte del mercado. Funcionando con grandes dificultades econmicas, la compaa lucho durante varios aos en desesperado esfuerzo por volver a figurar en lugar preponderante, pero cada ao bajaban ms sus ventas en tanto que las de la competencia aumentaban. Finalmente la compaa tuvo que cerrar.Como auditor que acciones realizara ante esta situacin.

6.- La direccin general de una empresa dedicada a la venta directa por correo, efecto cambios drsticos en sus mtodos y materiales de empaque, a fin de conseguir una economa en costo y peso, mayor facilidad de manejo, mejor proteccin de la mercanca y ms atractivo y comodidad para el cliente. Con tal objeto, adquirieron una fbrica completamente instalada para producir de acuerdo con un determinado proyecto y tipografa los empaques que necesitaban. Empero, el plan no fue hecho del conocimiento del supervisor de empaques, de su jefe inmediato o del director.Este ltimo haba trabajado a varios proveedores por espacio de unos dos aos, para conseguir de ellos un precio satisfactorio y un buen itinerario de entregas. Despus de toda esta labor de xito se present a la direccin una oferta de un proveedor para surtir a la compaa sus empaques como los queran, con entregas apropiadas para mantener existencias constantes y precios mucho ms atractivos que cualquiera anterior. Cabe decir que estos precios eran menores en un veinte por ciento que los fijados por la direccin de la nueva fbrica de empaques comprada por la empresa.

Si usted llegar a realizar una auditora a esta empresa que recomendara.

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