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Unidad 10. Enfoques contemporáneos de la práctica administrativa. Generalidades
Temario 10. Enfoques contemporáneos de la práctica administrativa. Generalidades
10.1. Teoría de la contingencia: generalidades y aplicaciones
10.2. Teoría del desarrollo organizacional: generalidades y aplicaciones
10.3. Administración de la calidad: generalidades y aplicaciones
10.4. Reingeniería: generalidades y aplicaciones
10.5. Benchmarking: generalidades y aplicaciones
10.6. Administración proactiva: generalidades y aplicaciones
10.7. Enfoque virtual: generalidades y aplicaciones
10.8. Herramientas varias: generalidades y aplicaciones
10.1. Teoría de la contingencia: generalidades y aplicaciones
La teoría de la contingencia es considerada a finales del siglo XX como una de las
novedades dentro de la administración y marca un paso adelante en la teoría de
sistemas. Los precursores de esta corriente son Chandler, Burns y Stalker,
Woodward, Luthas y Lawrence y Lorsch. A partir de varios estudios e
investigaciones se concluye que la teoría administrativa disponible entonces es
inadecuada para explicar los mecanismos de ajuste, proactivo y dinámico, que las
organizaciones experimentan.
Marco conceptual de la administración de contingencia
El enfoque de contingencia parte de la premisa de que el medio está relacionado
funcionalmente con la administración. Por eso, se ocupa específicamente de la
relación entre variables circundantes pertinentes, conceptos y técnicas
administrativos que conduzcan al logro de objetivos. La contingencia no es sino
una relación funcional entre “si“ circundantes y “entonces” administrativos. En
general, los primeros son variables independientes y los segundos, dependientes.
Así, la administración de contingencia se diferencia de la situacional en que la
segunda subraya el diagnóstico de la situación y la adaptación a ella.
Una matriz con “si” circundantes en el eje horizontal y con “entonces”
administrativos en el eje vertical forma el marco conceptual de la administración de
contingencia. En este marco pueden situarse los conocimientos pasados sobre
administración, procedentes de todos los enfoques teóricos (de proceso,
cuantitativos, conductuales y de sistemas). En otras palabras, la teoría de la
contingencia destaca que las características de las organizaciones son variables
dependientes del ambiente y la tecnología.
Ambiente es todo aquello que envuelve externamente a una organización o
sistema (también existe un medio ambiente interno), es el contexto dentro del cual
está inserta. Porque la organización es un sistema abierto que mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente. Lo que ocurre externamente
repercute en el interior de la entidad.
Según esta teoría, hay dos tipos de ambiente:
1. General. Es el macroambiente, genérico y común a todas las organizaciones.
Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a la
entidad. El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones
semejantes: tecnológicas, de competidores, legales, políticas, económicas,
demográficas, ecológicas, culturales…
2. De tarea. Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es
una parte del ambiente general, y del cual una determinada empresa extrae
sus entradas y en el que deposita sus salidas. En el ambiente de operaciones
de cada organización, el ambiente de tarea está constituido por aspectos de
competidores, proveedores de entrada, clientes usuarios, entidades
reguladoras, etcétera.
Además, desde el punto de vista puramente administrativo, la tecnología es
inherente al desarrollo de todas las organizaciones en general y de las empresas
en particular, a través de conocimientos acumulados y aplicados sobre el
significado y ejecución de tareas. Por otro lado, la tecnología puede ser
considerada desde dos ángulos diferentes: como variable ambiental externa, y
como variable organizacional interna.
10.2 Teoría del desarrollo organizacional: generalidades y aplicaciones
El desarrollo organizacional (DO) es la disciplina de las ciencias aplicadas de la
conducta, dedicada a mejorar a las organizaciones y a quienes trabajan en ellas
mediante el uso de la teoría y la práctica de un cambio planificado.
Las organizaciones se enfrentan a múltiples amenazas y retos al igual que
los individuos. La pregunta obligatoria es: ¿hay estrategias y tecnologías
disponibles para ayudar a las personas y las organizaciones a enfrentarse,
adaptarse, sobrevivir y prosperar en estos tiempos tan turbulentos? El DO es una
respuesta positiva a esta pregunta. Éste es un proceso para enseñar a las
personas a resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. El DO se
enfoca al aspecto humano de las organizaciones, buscando la mejor forma de
incrementar la efectividad de los individuos, equipos y procesos humanos y
sociales de la organización.
El DO es la aplicación creativa de largo alcance de un sistema de valores,
técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias
del comportamiento. Su objetivo es lograr mayor efectividad y salud organizacional
mediante un cambio planificado, según las exigencias del ambiente exterior o
interior que las condiciona.
El DO surge a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta,
fundamentándose en los descubrimientos de la dinámica de grupos y en la teoría y
práctica relacionadas con el cambio planificado. Es precisamente este último el
centro de sus estudios. El cambio es considerado como nuevo estado de cosas y
manifiesta diferentes facetas, por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o
accidental (no planeado; grande o pequeño; afectar a muchos elementos de la
organización o a unos cuantos; rápido o lento…).
Ordinariamente, los líderes y practicantes del DO llevan a cabo juntos los
programas del mismo. Son consultores capacitados en la teoría y práctica de esta
modalidad, comprenden la dinámica de la organización y sus cambios. Asimismo,
pueden ser miembros de la organización (consultores internos) o ser ajenos a ella
(consultores externos).
Dos metas de los programas del DO:
1. Mejorar el funcionamiento de los individuos, equipos y la organización total.
2. Impartir habilidades y conocimientos necesarios que permitan a los miembros
de la organización mejorarla ellos mismos.
Algunas características propias del DO:
• No es mera teoría para especular; debe aplicarse de acuerdo con las
circunstancias por las que está pasando la organización.
• Está destinado a realizarse en toda organización durante un plazo de tres a
cinco años, en su primer ciclo.
• No es algo desarticulado, sino un todo compacto, integrado por técnicas
específicas, valores y procesos propios que guardan estrecha interrelación: la
modificación de uno da lugar a cambios en toda la estructura.
• Su aplicación debe estar respaldada y administrada por la gerencia, condición
imprescindible.
• Tiene su base primordial, aunque no excluye lo técnico y administrativo, en las
ciencias de la conducta; de ahí que pretende optimar el comportamiento de
grupo y organizacional, como un medio para obtener efectividad y salud en las
organizaciones.
Los objetivos de la implantación del DO en determinada organización
dependen del diagnostico que se haga de ésta. Sin embargo, hay algunos que
pueden considerarse comunes:
1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse, que se pueda planear
de varias maneras, según las tareas: la función debe determinar la forma, y no
las tareas encajar en las estructuras existentes.
2. Hacer óptima la efectividad tanto del sistema estable como de los temporales
(proyectos, comisiones, etcétera), mediante los cuales se lleva acabo gran
parte del trabajo de la organización.
3. Avanzar hacia la colaboración y competencia regulada entre las unidades
interdependientes,
4. Crear condiciones en las que se haga aparecer el conflicto inevitable y se
maneje adecuadamente.
5. Lograr que se tomen las decisiones con base en fuentes de información y no
en funciones organizacionales.
6. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organización.
7. Crecer la apertura de las comunicaciones laterales, verticales y diagonales.
8. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personales en la
organización.
9. Ascender el nivel de responsabilidad personal y de grupo en la planeación y
ejecución.
10. Encontrar soluciones sinergéticas a problemas frecuentes.
El DO, instrumento importante para el desarrollo humano, resalta algunos valores:
1. Dar oportunidad a los miembros de la organización a que trabajen como seres
humanos, y no sean meras fuentes de producción.
2. Permitir a cada miembro de la organización desarrollar todo su potencial.
3. Aumentar la efectividad de la organización.
4. Crear un ambiente que facilite que los miembros de la organización encuentren
un trabajo atractivo que los rete.
5. Dar oportunidad a los miembros de la organización a que tengan influencia en
el modo de realizar las tareas, en la organización y en el ambiente.
6. Tratar a cada individuo como una persona con un sinfín de necesidades.
10.3 Administración de la calidad: generalidades y aplicaciones
El término calidad ha evolucionado y cada época le ha dado un toque distintivo.
Hablamos, por ejemplo, de calidad en general hasta control de calidad, control
estadístico de calidad, control total de calidad, aseguramiento de la calidad,
etcétera. Ampliamente, calidad es la satisfacción de necesidades y expectativas
razonables del cliente ante un producto o servicio por el que paga un precio justo o
“valor”.
En general, la calidad abarca todas las cualidades que posee un producto o
servicio. Decimos que es de calidad cuando sus características tangibles e
intangibles satisfacen las necesidades de los usuarios; sus funciones operativas
(velocidad, capacidad…), precio y economía de uso, durabilidad, seguridad,
facilidad y adecuación de uso…
Administración de la calidad total
Forma sistemática de garantizar que las actividades en la organización se realizan
de manera planeada y cumpliendo con las especificaciones, haciendo bien las
cosas desde la primera vez y previniendo, en lugar de corregir, los obstáculos que
se presenten en el desarrollo de las actividades de la empresa.
Calidad es un concepto que existe desde hace mucho tiempo y ha
progresado desde sus etapas de función puramente reactiva (inspección) hasta
ser directriz de la estrategia competitiva de las empresas hoy día.
El estudio de la calidad nace en la era de la producción en masa, como
parte de las enseñanzas de la administración científica de Frederick Taylor. La
función de los supervisores era, entonces, inspeccionar el trabajo de los
subordinados. El hombre que constituye la vanguardia del movimiento de calidad
es W.A. Shewart, quien, en 1931, propone una definición muy clara del control de
calidad total y cómo medirlo y regularlo. Shewart sostiene que la variabilidad es
parte de la vida industrial y la diferencia entre partes, habilidades humanas y
parámetros de procesos conduce a variar los bienes producidos. Además, dice
que al usar técnicas estadísticas y de probabilidad es más fácil comprender,
detectar y controlar la variabilidad.
Más tarde, en 1950, Japón invita a W. Edwards Deming a impartir un
seminario sobre control estadístico de calidad. También fue invitado Jurán a
enseñar los métodos estadísticos para mejorar la calidad. Asimismo, se crea una
asociación para la calidad, similar a su homóloga estadounidense, denominada
Asociación Japonesa de Normas (AJN). Luego, se hace una ley, la Normalización
Industrial Japonesa (NIJ). Recordemos que durante esa década nace en México la
Dirección General de Normas, que daría origen a la Norma Mexicana (NOM).
La calidad en México
En enero de 1981, Joaquín Peón inicia la publicación de la gaceta quincenal
Cambio Organizacional, y en enero de 1982, la bimestral Reflejos. Son las
primeras revistas mexicanas en las que se aborda consistentemente el tema de la
administración para la calidad.
Además, Joaquín Peón reúne en el Distrito Federal a un grupo de
especialistas en capacitación y recursos humanos con el fin de discutir los
mecanismos idóneos para mejorar la calidad en el trabajo de las empresas
mexicanas. Este grupo se denomina Desarrollo de Calidad de Vida (DECAVI).
Varios de los primeros programas de administración para la calidad que se inician
en las empresas mexicanas, visitas de los principales gurús al país y las primeras
opiniones que se escuchan y publican en México al respecto, se deben a los
integrantes del DECAVI.
El 30 de agosto de 1981, Cambio Organizacional convoca a las
organizaciones mexicanas a competir por el Premio Nacional de Calidad de Vida
en el Trabajo. En 1982, se funda el Centro de Calidad del Instituto Tecnológico de
Estudios Superiores de Monterrey, con la misión de investigar, diseñar y promover
modelos de calidad especialmente adaptados a las empresas mexicanas. En
1984, comienza a impartirse el programa FORD-ITESM cuyo objetivo es impartir
educación estadística que sustente el desarrollo de la calidad en la industria
nacional. Y en junio de 1986, se publica en el Diario Oficial de la Federación un
acuerdo de la Secretaria de Comercio –hoy Secretaría de Energía–, en el que se
establece el Premio Nacional de Calidad.
En Cambio Organizacional (15 de julio de 1987), Joaquín Peón presenta la
iniciativa de crear un centro mexicano de calidad y productividad, que ve
cumplimiento en la Fundación Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA),
constituida el 14 de abril de 1988, presidida en sus inicios por Julio Gutiérrez. La
FUNDAMECA –integrada por un grupo de directivos de los sectores privado,
público, académico y laboral– nace como respuesta de la sociedad civil al
cambiante entorno de México para promover una cultura de calidad total,
contribuyendo al desarrollo nacional.
Los principales representantes en la historia de la administración de la calidad
son: Edwards W. Deming. Desarrolla catorce puntos de calidad, basados en la
productividad y competitividad.
Kaoru Ishikawa. Expone la teoría del control total de calidad.
Philip Crosby. Enfatiza la prevención y no la inspección en las empresas. La meta
es el éxito del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos, a tiempo. Piensa
que la calidad es la "conformidad con los requerimientos" y es igual a “cero
defectos”. Establece, además, que en las organizaciones que no se trabaja con
un plan que contemple la calidad, los retrasos y desperdicios alcanzan entre 20 y
40 por ciento.
Joseph M. Juran. Su estudio de la calidad está basado en un proceso de tres
pasos: planificación de la calidad, fuerzas operativas y mejora de la calidad.
La modernización de México se finca en la fortaleza de una sociedad y de un
gobierno con ánimos de mejorar y rebasar los obstáculos que se oponen a su
desarrollo, y en una cultura vigorosa que siempre tienda a la excelencia. La
finalidad es brindar justicia y bienestar a la población, a través de instituciones de
excelencia desde el punto de vista humano
El mejoramiento de las organizaciones se basa en la participación de todos sus
integrantes. Así, para solucionar los problemas reales y romper la inercia y la
resistencia al cambio, es preciso consolidar la educación y el entrenamiento,
hasta conseguir que todo el personal tenga la misma filosofía de calidad y
servicio. Luego, se puede iniciar el proceso dirigido a la modificación de la cultura
organizacional.
10.4 Reingeniería: generalidades y aplicaciones
Ingeniería es la aplicación de conocimientos científicos a la invención,
perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial; la función coherente que un
grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica. En otras
palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar, de manera
más fácil, las cosas, a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos
procedimientos, repetir dicha acción alcanzando los mismos resultados. Si este es
el concepto de ingeniería, entonces, reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras de forma espectacular en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, en las áreas de costos,
calidad, servicio y rapidez.
El trabajo de reingeniería comprende los siguientes elementos:
• Hacer las preguntas más básicas sobre la compañía, por ejemplo, por qué y
cómo se hace tal o cual actividad. La reingeniería empieza sin ningún
preconcepto; determina primero qué debe hacer una compañía; luego, la
manera de realizarlo.
• Rediseñar radicalmente, llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo
viejo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.
• No hace mejoras marginales, sino que da saltos significativos.
• Trabaja sobre procesos –la más importante de sus características–.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería
pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permiten aplicar
plenamente todos sus conocimientos en las empresas, con el propósito de
hacerlas más efectivas en rapidez, cantidad, calidad, costos y ganancias.
¿Quiénes rediseñan?
• Líder. Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
• Dueño del proceso. Gerente responsable de un proceso específico y del
esfuerzo de reingeniería.
• Equipo de reingeniería. Grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso
específico, diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y ejecución.
• Comité directivo. Cuerpo que formula políticas, compuesto por altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y
supervisan su progreso.
• Zar de reingeniería. Responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de
reingeniería y lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la
compañía.
Al abordar el tema de la reingeniería es importante considerar el tremendo
problema de persuadir a la gente dentro de una organización, de que acoja, o por
lo menos no obstaculice, la perspectiva del cambio. Hacer que la gente acepte la
idea de un giro radical en el trabajo no es guerra que se gane en una sola batalla.
Se trata de una campaña educativa y de comunicación que acompaña a la
reingeniería de principio a fin. Es una tarea de persuasión que comienza con la
convicción de que es necesario rediseñar; termina hasta que los procesos de
reestructuración estén funcionando.
Muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Sin embargo,
no es una actividad de alto riesgo. La clave de éxito en este proceso está en el
conocimiento y la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los
errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. En la reingeniería se cometen
una y otra vez los mismos descuidos, hay que conocerlos para evitarlos:
No rediseñar, sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniería.
No concentrarse en los procesos. “Innovación” también es el resultado de
procesos bien diseñados, no algo en sí mismo.
No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos. Un esfuerzo de
reingeniería, como lo hemos visto, genera cambios de muchas clases. Hay que
rediseñar definiciones de oficios, estructuras organizacionales, sistemas
administrativos, para conservar un diamante coherente del sistema de
negocios.
No hacer caso de los valores y creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería
Escatimar recursos.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Disipar energía en gran número de proyectos
Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para
jubilarse.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
10.5 Benchmarking: generalidades y aplicaciones
Benchmarking es sencilla y llanamente aprender de los otros. Su objetivo es la
formación colectiva a partir de la experiencia de otros. Esta herramienta se está
practicando ampliamente porque es un medio muy eficiente para introducir
mejoras en las organizaciones y eleva significativamente las prestaciones
colectivas de las empresas. En resumen, benchmarking es el proceso sistemático
y continuo para evaluar productos, servicio y procesos de trabajo en las
organizaciones.
Características del benchmarking
- Da competencia y superación a la empresa.
- Su proceso puede aplicarse a casi todas las empresas.
- Determina qué actividades importantes de la organización deben ser
mejoradas para obtener más ingresos.
- Precisa los factores clave o piloto de las actividades orientadas al valor.
- Identifica las empresas con prácticas más avanzadas.
- Mide las prácticas más avanzadas, para cuantificar las prestaciones.
- Calcula la propia fuerza y la compara con la del competidor.
- Desarrolla planes para igualar y superar las prácticas más avanzadas o
consolidar su liderazgo, según el caso.
- Pone en práctica y supervisa los resultados.
Clasificación del benchmarking
Benchmarking competitivo. Mide las funciones, procesos, actividades, productos o
servicios de una empresa y los compara con los de sus competidores, con
el fin de mejorar.
Benchmarking cooperativo. Es relativamente fácil de practicar. Una organización
que desea mejorar una actividad particular, contacta con las empresas
mejores en su clase y les pregunta si aceptarán compartir conocimientos
con el equipo de benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente
competidores directos de la empresa que hace el benchmarking (esto
asegura la cooperación).
Benchmarking colaborador. Es cuando un grupo de empresas comparte
conocimientos sobre una actividad particular, para alcanzar una mejoría
común. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora,
recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente número de
empresas dirige sus propios estudios colaboradores.
Benchmarking interno. Es una forma de benchmarking colaborador que muchas
empresas reconocidas utilizan para identificar las prácticas de los mejores
en la organización. Este proceso lo realizan a menudo grandes compañías
como primer paso de lo que será más adelante un estudio enfocado al
exterior.
La práctica del benchmarking, al igual que el outsourcing y conceptos como
calidad total, ha sido motivo de seminarios, cursos y asesorías por parte de
despachos y organismos privados hacia el grueso de las empresas en México y
todo el mundo.
10.6 Administración proactiva: generalidades y aplicaciones
La administración proactiva es considerada, de acuerdo con sus creadores
Plunkett Lorne & Hale Guy, como un conjunto de técnicas analíticas adecuadas
para resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes. Esta corriente hace
notar que toda persona interviene por lo menos en seis procesos, uno de los
cuales es el de solución de problemas y toma de decisiones. Éste es denominado
proactivo.
Cuando en una organización surge un efecto no deseado, el gerente tiene
la obligación de actuar inmediatamente, y en su momento dar alternativas de
solución. Tiene las opciones de corregir de inmediato, ganar tiempo y postergar la
corrección o adaptarse a la nueva situación.
Ahora bien, los procedimientos para corregir pueden ser variados. Si
consideramos el tiempo como marco de referencia, el gerente puede manejar a la
vez varios métodos.
Proceso del análisis casual
El gerente se ve rodeado en un universo de eventos que son resultado del
pasado. La situación en la que se encuentra ahora ha sido determinada por
sucesos anteriores cuya acumulación da como resultado la historia, que permite
trazar el camino para vivir el presente y diseñar el futuro. El gerente, con toda esa
información, debe entender por qué sucedieron las cosas.
Para presentar el proceso de análisis causal, se utiliza una hoja de trabajo
para tabular los datos pertinentes, conforme se explica paso por paso. Primero, se
obtienen y organizan los datos necesarios para la conseguir una buena
descripción del problema.
Identidad: ¿en qué objeto se observé el defecto?
Localización: ¿dónde se encuentra el objeto defectuoso?
Tiempo: ¿cuándo se observó el defecto por primera vez? (Hora y fecha).
Magnitud: ¿qué tan grande es el defecto del objeto?
Toma de decisiones
El gerente vive el presente y necesita controlar los sucesos que se le presentan
cotidianamente en las áreas que le competen. Además, debe ser consciente de la
importancia de reaccionar con certeza y rapidez, evaluando los eventos de
manera apropiada; así, puede asegurar resultados deseados. Debe ubicar
siempre la realidad y preguntarse siempre hacia dónde va.
El marco temporal del gerente es el presente, pero se enfrenta a la tarea de
elegir un curso de acción que se seguirá en el futuro. El dilema consiste en
comparar las opciones y sus respectivos efectos, sin contar con ningún dato
seguro. Nunca se sabrá con certeza qué hubiera sucedido de haberse escogido
otra alternativa. El gerente también debe saber que la toma de decisiones significa
analizar cuidadosamente los datos pertinentes, antes de determinar la mejor de
las opciones.
1. La toma de decisiones implica un estado de incertidumbre creado por la
necesidad de formar un curso de acción que logre ciertos resultados
predeterminados. Esta incertidumbre puede presentar varias formas:
2. Decisión estándar. Existe un espectro fijo y limitado de opciones.
3. Decisión binaria. Las alternativas son “sí” o “no”.
4. Opciones múltiples. Se tiene un número excesivo de opciones
aparentemente buenas.
5. Decisión innovadora. Se requiere acción, pero de pronto no se vislumbra
ninguna opción apropiada o aceptable.
Análisis de planificación
Los gerentes saben de la importancia de dirigir los eventos y actividades futuros.
En toda empresa se le debe dar gran relevancia a las habilidades proactivas de
sus ejecutivos y pasar a segundo plano las reactivas. La destreza para implantar
exitosamente un plan es tan importante como la requerida para desarrollarlo. Por
eso, en el análisis de planificación debe considerarse qué sucederá conforme se
avanza hacia la meta y cómo puede asegurarse el éxito del plan.
Análisis de la situación
Pasado, presente y futuro forman el marco cronológico de referencia, que no
siempre resulta práctico ni adaptable a los eventos reales de las empresas; cada
situación tiene una manera particular de resolverse, según el número de eventos
para cada caso. A veces, los gerentes se enfrentan a un conglomerado de eventos
que parecen pertenecer a los tres tiempos. Entonces, debe evaluarse la situación
para saber dónde y cómo empezar a resolver el problema. El proceso que se
emplea en este caso se llama análisis de la situación, cuyo resultado es una lista
detallada de las prioridades que requieren respuesta gerencial.
Factor humano y administración proactiva
El potencial humano como en toda organización es punto clave para el crecimiento
y desarrollo de los objetivos planteados por los entes económicos. En este
proceso, el objetivo principal de la administración proactiva es cambiar el modo de
pensamiento reactivo por uno sistemático de información relativo a hechos
concretos.
En esta dinámica, el gerente se encarga de todo y es modelo de conducta
de los empleados; él influye en la calidad de del trabajo, es como el padre que
enseña a su hijo a hablar y comportarse. Además, influye como ejemplo a seguir
en todos los aspectos.
Capacitación en la administración proactiva Los especialistas se basan en cinco actividades principales de capacitación:
1. Identificación de las necesidades de capacitación. Saber las habilidades que
posee cada empleado por medio de preguntas; sólo nos da una solución.
2. Participantes en el programa. Se selecciona a las personas para identificar las
necesidades de capacitación que requieren. Tiene un programa de
capacitación y desarrollo donde todos están inscritos, lo principal es identificar
a los individuos que puedan solucionar los problemas.
3. Agrupación de los participantes. Se reúne a un conjunto de personas para que
se les enseñe a resolver mejor los problemas.
4. El factor tiempo en el proceso de aprendizaje. Debe medirse el tiempo que
dure el seminario; si dura mucho puede perderse interés. Se recomienda que
se prolongue tres días y dar un repaso cada 4 ó 6 meses hasta alcanzar la
competencia.
5. Implantación de los programas de capacitación y desarrollo. Es el paso más
importante, ya que se trata de convencer al funcionario sobre lo que se debe
enseñar al grupo. Consiste en “vender” el programa.
10.7 Enfoque virtual: generalidades y aplicaciones
La definición de la palabra virtual es la extensión de alguna habilidad o capacidad
que no existe, pero que se manifiesta. El enfoque virtual es una situación o
apariencia; puede producir un efecto sin producirlo. Es engorroso explicar el
concepto. Sin embargo, cuando analizamos los avances tecnológicos de la
ciencia, nos percatamos que hay múltiples situaciones que se identifican con lo
“virtual”.
Por ejemplo, cuando nos damos cuenta que tenemos una computadora
obsoleta, con poca capacidad de video o memoria en RAM, hacemos uso de algún
software actual. Entonces, robamos espacio a nuestro disco duro y lo convertimos
en memoria (virtual) para contar con más recursos para usar los programas o
juegos actuales. Estamos trabajando “virtualmente” con la memoria que requería
el programa, pero realmente no existe.
Otro ejemplo es el “aprendizaje virtual”. Muchas instituciones universitarias
ofrecen posgrados, videoconferencias, diplomados, cursos varios, etcétera, a
través de Internet. El usuario de estos servicios interactúa con el profesor o
ponente. Aprende al unísono con muchas personas, realiza preguntas…, sin
necesidad de estar físicamente en la conferencia.
La virtualidad ha trascendido casi en 100 por ciento las actividades,
profesiones y organizaciones de nuestra compleja sociedad. Si deseamos ir al
cine, reservamos vía Internet nuestros boletos; si queremos vender o comprar, lo
hacemos por medio de transacciones comerciales virtuales; accesamos a
noticieros nacionales e internacionales, turismo, arquitectura, simuladores de
negocios, bolsas de trabajo, bibliotecas, ferias importantes, también por medios
virtuales…
La práctica administrativa requiere de los medios virtuales; debe adaptarse
a los avances tecnológicos. Actualmente, las empresas tienen que aceptar las
nuevas generaciones de recursos con los que debe de interactuar: edificios
inteligentes, contestadoras telefónicas, cajeros automáticos, personal que labora
para una empresa desde el hogar, redes directas con proveedores y clientes,
etcétera. Con todo esto, las operaciones de rutina tienden a ser impersonales. La
supervisión es indirecta y la evaluación del desempeño tiende a ser más
complicada y material.
Tom Peters, en su libro El círculo de la innovación, dice que “la distancia ha
muerto”. Y es muy cierto. Antiguamente, comunicarse con un socio empresarial o
asesor era cuestión de días o semanas, ahora se da en segundos; realizar una
llamada a Europa es tan rápido y seguro como hacerlo a distancia corta. Cualquier
actividad que utilice pantalla o teléfono puede ser llevada a cabo en cualquier
lugar del mundo; y pueden manejarse reportes, estadísticas e información al
instante… Esto es administración virtual.
Alguna vez opinó Peter Drucker, con respecto de la realidad que estamos
viviendo, que la mayoría de las cosas que aceptábamos como axiomas ya no se
ajustan a la realidad presente. El hoy de pronto se viste con un aire surrealista, y
nuestras vidas van adoptando necesidades y prácticas que hace 30 años no
hubiéramos imaginado. La realidad de nuevo rebasa la ficción.
Las empresas tienden a convertirse en organizaciones light, ya no desean
mucho personal. Buscan la manera de utilizar menos recursos. Ya se busca
trabajar en casa. Hay buen número de trabajadores “independientes”, todo lo
realizan en su hogar: reuniones de trabajo, reportes de ventas o proyectos,
etcétera. Claro, envían reportes constantes a los jefes. Este concepto se llama
teletrabajo (telecommuting) u oficina virtual. La práctica se va expandiendo cada
vez más en los países industrializados, pues reviste una manera eficiente de
aumentar la productividad a costos relativamente bajos para empresa y trabajador.
Se han hecho estudios que certifican que al trabajador le resulta
sumamente benéfico laborar en su casa: ahorra tiempo e inversión de transporte;
se enfrenta a menos riegos de trabajo; está mejor alimentado y no se estresa.
Además, Internet, e-mail, radiolocalizador, fax, teléfonos celulares, etcétera,
facilitan este proceso.
Algunas empresas sólo atendían a sus clientes dentro de un sector
geográfico. Abrir sucursales exigía una buena inversión, ya que implicaba gastos
fijos de renta, luz, personal y otros servicios. Para atender o captar un cliente
lejano, la opción usual era enviar de viaje a un empleado; lo que requería hacer
gastos de transporte, hospedaje y demás viáticos. El resultado: un servicio
demasiado caro y con posibilidades nulas de supervisión y control inmediata.
Además, el tiempo de respuesta al cliente tampoco era eficiente, ya que dependía
de múltiples variables. En este marco, una de las razones que justifica tener
empleados que trabajen en su casa es acercarse al cliente, y cubrir
geográficamente mayor número de áreas en la localidad y el país. El costo
simplemente son los honorarios del trabajador.
10.8 Herramientas varias: generalidades y aplicaciones
Outsourcing
Consiste en recurrir a una agencia externa para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía. También es la transferencia a
terceros de actividades no medulares. En otras palabras, consiste en encargar a
proveedores externos las actividades que no son la columna vertebral del negocio.
Algunos servicios como vigilancia, elaboración de nóminas, edecanes, distribución
de productos, telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación de
personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros, son
motivo de outsourcing.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben
dedicarse a innovar y concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello, la
tercerización u outsourcing ofrece una solución óptima y es motivo de
permanentes alianzas estratégicas. Es una modalidad según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual. La compañía
delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo –outsoucer–, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o
reducir sus costos. Se trata de transferir los riesgos a un tercero que pueda dar
garantías de experiencia y seriedad. El tercero es parte de la empresa, pero sin
incorporarse formalmente.
En outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: fabricar o
comprar y la fijación correcta del tamaño (cantidad necesaria de personal para una
organización).
La mayoría de las corporaciones están realizando algún tipo de outsourcing,
en tanto que muchas otras tienen grandes programas de reingeniería y
achicamiento (downsizing).
Según datos suministrados por Xerox (1999), 80 por ciento de las
compañías Fortuna 500 están realizando outsourcing para su tecnología y manejo
de información. Downsizing
Es otra práctica administrativa de rutina que ha afectado a cientos de compañías
en América y a millones de trabajadores en todo el mundo. Es parte de la
revitalización del ciclo moderno de las organizaciones. Intencionalmente es
utilizada cuando una organización requiere reducir su personal.
En la década de los 70 del siglo XX, Alvin Toffler ya avizoraba las llamadas
empresas lights. Son organizaciones planas, producto de la dinámica de la
tecnología que las va empujando a mecanizar cada vez más sus procesos
(fenómeno que sucedió, de alguna manera, en la Revolución Industrial).
Actualmente, los edificios inteligentes y el avance de la informática han exigido
gente más capacitada, innovadora y creativa. Además, con el uso de prácticas
administrativas como el outsourcing, las organizaciones se hacen cada vez más
virtuales.
Para valorar cómo aprovecha la organización el downsizing, debemos
analizar el contexto de los cambios. Algunas de las previsiones a considerar para
evitar “ajustes” de personal constantes son:
♦ Una adecuada planeación estratégica, hay que decidir el tamaño apropiado
y las características de la fuerza de trabajo.
♦ Una buena comunicación, desde la relación de confianza hasta la
transmisión de objetivos y expectativas de la empresa para con sus
empleados. Esto aumentará la autoestima de los trabajadores y evitará la
rotación excesiva.
♦ Fomentarse la capacitación constante de los trabajadores y reconocer su
valor fundamental y no usarlos como simples máquinas.
♦ Considerar la reintegración del trabajador a otras áreas de la empresa; a
veces, esto enriquece sus condiciones y expectativas.
Sin embargo, esta práctica administrativa es un concepto muy controvertido
en el ambiente organizacional. Las organizaciones que aprovechan esta práctica
deberían crear un plan consistente de orden para reducir el riesgo y los fracasos.
Sin duda, el downsizing seguirá siendo la respuesta para cambios turbulentos en
las organizaciones, pero debe acompañarse de otras prácticas administrativas
(como el outsourcing).
Empowerment Cuando la práctica administrativa tiende a generar estilos de liderazgo más
demócratas y flexibles, al subordinado se le comienza a delegar con mayor
libertad grandes responsabilidades, se le tiene mayor confianza a su lealtad y a su
capacidad de solución de problemas, se generan equipos altamente capacitados
en los procesos de la organización. Es el escenario propicio para prácticas y
filosofías administrativas como el empowerment. Esta corriente administrativa
consiste en “facultar” a los empleados:
♦ Delegarles responsabilidades.
♦ Transmitirles conocimientos y experiencias sin celo profesional.
♦ Tomar en cuenta sus motivaciones.
Actualmente, la toma de decisiones jerárquica ya no es tan relevante y
funcional como antaño; ahora se necesita agrupar de manera completa a cada
uno de los integrantes de la organización, hacerlos parte fundamental de ella.
El empowerment nos dice que para lograr lo anterior, se debe tener una
comunicación fluida y sin restricciones; es decir, cada elemento de la organización
debe estar informado totalmente de la situación de la empresa (procesos
productivos, utilidades). Así, el empleado se sentirá parte de la organización y
opinará; será más responsable en sus labores y participará de manera más
entusiasta. Pero para complementar este proceso, deben establecerse metas, que
no podrán ser impuestas de manera estricta; se plantearán en forma conjunta.
Ken Blanchard, coautor del libro Empowerment, afirma que para tener éxito
en la aplicación de esta práctica deben considerarse tres claves:
1. Compartir información con todos.
2. Crear autonomía por medio de fronteras.
3. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.
Justo a tiempo (just in time)
Para dar por terminado este punto vale la pena abordar la práctica del “justo a
tiempo” (JAT). Es una metodología que pretende eliminar actividades que no
agregan valor (trámites improductivos) en los procesos de fabricación, compra y
distribución. Cuando se maneja con eficiencia, la implantación de la filosofía JAT
reduce significativamente no sólo el costo de fabricación y materiales, sino
también la necesidad de mantener grandes inventarios; asimismo, permite eliminar
tiempos de espera de producción.
Aplicar el JAT no es fácil; requiere planeación cuidadosa y coordinación
precisa. Para tener éxito con este medio, es indispensable poseer una cabal
comprensión de los procesos administrativos y desafíos técnicos en los principios
y las prácticas de la fabricación tradicional. Para hacerlo efectivo es necesario
estar innovando constantemente las estrategias de producción.
El JAT analiza y da importancia a dos aspectos:
- Técnico. Muestra a los gerentes cómo resolver problemas prácticos tales
como nivelar cargas de trabajo, establecer celdas de maquinaria, reducir el
tiempo de aislamiento de las máquinas, entre otros.
- Administrativo. Ayuda a los gerentes a crear un clima en que se pueda
llevar a cabo el cambio con pleno éxito en todos los niveles (desde la junta
directiva hasta la fuerza laboral de la planta, pasando por la administración
intermedia).
La filosofía del JAT, bien ejecutada, da como resultado a largo plazo un
proceso fabril ágil, eficiente, orientado a la calidad y tan capaz de responder a los
deseos del cliente, que llega a convertirse en arma estratégica. Además, con un
sistema de fabricación menos derrochador, las empresas ya no tendrán que
depender del mercadeo y la publicidad como únicos medios para hacer distinguir
sus productos y captar una parte del mercado.
Por otro lado, las entidades que antes tenían que presentarse en el
mercado como empresas orientadas al servicio o la calidad, porque no competían
en precios, pueden a empezar a considerarse productoras de bajo costo. Esto les
abre mercados totalmente nuevos y las distingue.
Actualmente, el JAT se aplica en algunas compañías más innovadoras y
rentables de Estados Unidos, Japón, y otros países desarrollados.
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