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FACULTADDEESTUDIOSADISTANCIA

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UNIDAD 1. ESTILO GERENCIAL CON SESGO ESTRATÉGICO COMPETITIVO

Gerenciadeproyectos.


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Tabla de contenido

UNIDAD1.ESTILOGERENCIALCONSESGOESTRATÉGICOCOMPETITIVO...............1Tabladecontenido.................................................................................................................................2Introduccióngeneraldelaasignatura............................................................................................3Objetivosdelaasignatura...................................................................................................................3Objetivogeneral......................................................................................................................................................3Objetivosespecíficos............................................................................................................................................3

Competenciasadesarrollarconlaasignatura.............................................................................3Competenciasgenéricas......................................................................................................................................3Competenciasespecíficas...................................................................................................................................3

Introduccióndelaunidad....................................................................................................................4Objetivosdelaunidad...........................................................................................................................4Objetivogeneral......................................................................................................................................................4Objetivosespecíficos............................................................................................................................................4

1.1 Estilogerencial.............................................................................................................................51.2 Serestratega..................................................................................................................................81.3 Serorganizador.........................................................................................................................111.4 Serlíder........................................................................................................................................191.5 Manejarelcambio....................................................................................................................211.6 Renovaciónempresarialycompetitividad......................................................................221.6.1 Definicióndecompetitividad.........................................................................................................231.6.2 Ladinámicacompetitiva..................................................................................................................23

Resumen.................................................................................................................................................25Bibliografía............................................................................................................................................26


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Introducción general de la asignatura

La importancia de esta asignatura, se encuentra en la presentación integral de losconceptosteóricosyherramientasprácticasrelacionadosconlagerenciadeproyectos,que le permita al administrador de empresas desarrollar competencias, las cualesejercidas en un contexto particular, le faciliten la gerencia de proyectos de maneraproactivayasí aumentar suprobabilidaddeéxito, anivelprofesionaly contribuiralbienestardelasociedad,medianteaccionesderesponsabilidadsocialyempresarial.

Objetivos de la asignatura

Objetivo general

Dar a conocer al estudiante las habilidades correctas para la administración deproyectos, a partir de los conceptos básicos y su aplicación; enfatizando el ladohumanodelagerenciadeproyectos.

Objetivos específicos

• Describirelestilogerencialconsesgoestratégicocompetitivo.• Explorarlasfuncionesdelgerentedeproyectos.• Identificarelprocesodereclutamiento.• Estudiarloselementosgeneralesenlatomadedecisiones.

Competencias a desarrollar con la asignatura

Competencias genéricas

• Describirunestilogerencialyexplorarsusfunciones.• Reclutarlosintegrantesdelosequiposdeproyectos.• Tomardecisionesgerencialessobrelosproyectos.

Competencias específicas

• Identificarestilosdegerenciadeproyectos.• Explorarmodelosdegerencia.• Comunicarseconotrosprofesionalesydebatirsobreproyectosdeevaluación.


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Introducción unidad 1

Enestaunidad,sedescribeelestilogerencialconsesgoestratégicocompetitivo.Contalpropósito, se explora el estilo gerencial; se dan a conocer los pasos para ser unestratega; se reconoce a la persona organizada; se identifica al líder; se reconoce elmanejo del cambio; se diferencia la dinámica competitiva; se puntualiza latransformaciónempresarial;yseexponeladefinicióndecompetitividad.

Objetivos de la unidad

Objetivo general

Describirelestilogerencialconsesgoestratégicocompetitivo.

Objetivos específicos

• Explorarelestilogerencial.• Estudiarcómoserestratega.• Reconoceralserorganizador.• Identificarallíder.• Explorarsobreelmanejodelcambio.• Exponerladefinicióndecompetitividad.• Diferenciarladinámicacompetitiva.• Puntualizarlatransformaciónempresarialycompetitividad.


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1.1 Estilo gerencial

Figura1.1Sedebeposeerbuenaactitudparaasumirlosretosgerenciales.

Para lograr el éxito de un proyecto, es indispensable el aporte de la gerencia. ElprofesorDrucker,loplanteaasí1:

“La gerencia -es el órgano de la sociedad, encargado específicamente de hacerproductivos los recursos; es decir, con la responsabilidad del avance económicoorganizado-refleja,enconsecuencia,elespírituesencialdelaedadmoderna”.

Tener un estilo gerencial es importante para el proyecto, dado que impacta en laorganización,enelgrupodelproyectoyenlosrecursosfísicos.

1 Drucker, F. (2006). Peter, Drucker para todos los día. Bogotá: Grupo editorial Norma, p. 4.


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Figura1.2Auténticoliderazgo.

Es importante, plantear la pregunta ¿cuál es mi estilo gerencial? En este aspecto,abundan los desacuerdos como se muestra en un artículo publicado en la revistaHarvardBusinessReview2;allíseplanteaque:

“Durante los últimos 50 años, los investigadores del liderazgo han realizado más de1.000 estudios en un intento por determinar los estilos, características o rasgos depersonalidaddefinitivosdelosgrandeslíderes.Ningunodeestosestudioshaproducidounperfilclarodellíderideal.GraciasaDios.Silosinvestigadoreshubiesengeneradounestereotipo de estilo de liderazgo, los individuos estarían toda la vida tratando deimitarlo. Se convertirían en personajes, no en personas, y los demás los detectaríaninmediatamente.Nadie puede ser auténtico tratando de imitar a alguien. Se puede aprender de lasexperienciasdeotros,peronohayformadeserexitosocuandoseintentasercomoellos.Las personas confían en uno cuando uno es genuino y auténtico, no una réplica dealguienmás.”

Sin embargo, enel transcursodel tiempo se evidencian cambios significativos en losestilosgerenciales.Porestoesimportante,observarloscambiosentreunviejotratoyunnuevotrato,comoapareceenlasiguientetabla:

2 Bill George. “Descubra su auténtico liderazgo”. (publicado originalmente en febrero de 2007). En Revista Harvard Business

Review, diciembre de 2011, p.10.

Dirección (estilo)

Organizaciones

Recursos humanos

Recursos Físicos/Financ.

Administración integrada


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El viejo trato El nuevo trato

Responsabilidad individual por el desempeño de las unidades.

Responsabilidad colectiva por el desempeño corporativo.

Unidades independientes siguen estrategias de negocios separadas.

Los jefes de unidades interdependientes integran la estrategia corporativa con la creación de valor.

Indicadores y controles financieros; delegación de decisiones estratégicas.

Indicadores transparentes que demuestran cómo las interdependencias mejoran el desempeño; diálogo estratégico sustantivo en el equipo superior.

Experticia funcional y específica de la unidad. Superposición de experiencias y responsabilidades.

Orientado a resultados: énfasis en el control de resultados.

Orientado a valores: énfasis en el control normativo (promueve reglas internalizadas de conducta)

Tabla1.1Elnuevotratoenlacumbre3

Unelementorelacionadoconelestilogerencialeslaactitud,sedestacandosaspectos:

• El primero, del profesor Peter Drucker, se recuerda como un importantecomponentedecisivoparalaempresa:“Noesprimordialmentelahabilidadolapagasino,sobretodo,unaactitudquehacequeel individuoveasuempleo,sutrabajoysuproductocomolosveungerente;esdecir,enrelaciónconelgrupoyelproductoenconjunto.”4

• El segundo, reconoce en la actitud de la gerencia de proyectos la clave de la

participaciónde todos losmiembrosdelequipo: “Laexigenciadeuna “actitudgerencial”, incluso por parte del trabajador de menos rango, es unainnovación.”5

Adicionalmente,enelestilogerenciales importanteeldesarrollode líderes.Desdeeliniciode losestudiosen lacarreradeAdministracióndeEmpresas,convienerealizaractividades que lleven al desarrollo de liderazgo. En particular, una recomendaciónimportantesugiereque:“siustednotrabajaparaalgunadelasgrandescompañíasquese toman en serio el desarrollo de líderes, si su empresa no tiene los recursosnecesariosparaello,oustedseacabadegraduardelaescuela…dirijavoluntariamentealgo, un proyecto comunitario, un evento de recaudo de fondos o cualquier otraactividadenlaquepuedaponerapruebasucapacidadparatomardecisionesdifíciles,

3 El nuevo trato en la cumbre. (Febrero 2008). Doz Yves, et. al. Revista Harvard Business Review. Pág. 90

4 Drucker, F. Peter. (2006). Drucker para todos los días. Bogotá: grupo editorial Norma. Pág. 17

5 Drucker, F. Peter. (2006). Drucker para todos los días. Bogotá: grupo editorial Norma. Pág. 17


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establecerestrategiasymotivaralaspersonasparaalcanzarunobjetivomientrasnopierdadevistalosrecursosdisponibles.”6Ensíntesis,sisevivieraenunmundoideal,bastaríaconejecutarelproyectoyobtenerelproyecto ¡acabado!Pero, en la realidadno sucedeasí: “raravez las cosas salendeacuerdo con lo planeado. Los participantes del proyecto se vuelven irritables; no secomplementan entre ellos; otros departamentos son incapaces de cumplir con suscompromisos; surgen problemas técnicos; el trabajo toma más tiempo de loesperado.”7Porlotanto,serequiere,paraeléxitodelproyecto,contarconungerenteconhabilidadesdeestratega.

1.2 Ser estratega

Figura1.3Contarconexcelentesestrategias.

En la gerenciadeproyectos es indispensable la estrategia.En los cursosdegerenciaestratégica se estudian los conceptos básicos de estrategia. Conviene entonces,recordar,¿paraquésirveserestratega?Unanálisissencilloindica,quesinoseposeeestrategiasnosellegaaningúnlugar.Esclaveplantearlasiguientepregunta¿cuálesnuestronegocio?6 Monarth, H. (2012). 360 grados de influencia. Logre que todos lo sigan en su camino a la cima. Colombia: Editorial Norma.

Pág. 65 7 Gray Clifford et.al. (2009). Administración de proyectos. México: Editorial McGraw-Hill, cuarta edición, pág. 293


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“Nada puede parecer más sencillo, o más obvio, que saber cuál es el negocio de unacompañía. Una siderúrgica hace acero; un ferrocarril maneja trenes para acarrearmercancías y pasajeros; una compañía de seguros asegura contra incendios; un bancopresta dinero. Pero, en realidad, “¿cuál es nuestro negocio?” Siempre es una preguntadifícilylarespuestacorrectaesgeneralmentecualquiercosamenosobvia.Unnegocionosedefineporelnombrede lacompañía, susestatutososuconstituciónlegal. Sedefinepor lanecesidadque el cliente satisface cuando compraunproductooservicio.Satisfaceralclienteeslamisiónypropósitodetodonegocio.Lapregunta“cuálesnuestronegocio?”puedeenconsecuencia,contestarsesólomirandoelnegociodesdefuera,desdeelpuntodevistadelclienteydelmercado.Loqueelclienteve,piensa,creey desea, en un momento dado, debe ser aceptado por los gerentes como un hechoobjetivo y debe tenerse en cuenta tan seriamente como los reportes del vendedor, laspruebasdelingenieroolascifrasdelcontador.”8

Existenelementosclavedeestrategia,en loscuales,elescritor JohnBaldoni9 invitaaconstruirliderazgosobrebuenosindiciosyreflexionarsobrelossiguientesaspectos:

• Visión.¿Adóndecreeustedquedebeirsuorganización?¿Porqué?• Alineamiento. ¿Cómo unirá usted a la gente detrás de la visión? ¿Qué los

motivaráaseguirsuvisión?• Ejecución. ¿Qué se necesita hacer para lograr la visión? ¿Por qué serán

necesariasestascosas?• Disciplina.¿Cómoseasegurarádequelagentehagaloqueseesperadeellos?

¿Cómoreforzarálarendicióndecuentas?• Riesgo.¿Porquéseránecesarioelriesgoparalograrlavisión?¿Cómoalentaráa

lagenteparacorrerriesgos?• Coraje.¿Quépuedehacerparademostrarelcorajeantesuequipoyfomentarlo

ensuscompañerosdeequipo?• Resultados. ¿Cómo sabrá que habrá llegado? ¿Qué será diferente? ¿Qué será

mejor?En lagerenciadeproyectossenecesitaunadministradorestrategaque: “entienda lamisiónylaestrategiadelaempresapordosrazones:

• Puedantomardecisionesadecuadasyhacerlosajustesrequeridos.• Paraquepuedandefendereficientementeelproyecto.”10

En seguida, se indica el porqué de la ventaja de tener un sesgo estratégico. En larealidad, se evidencian dos entornos que inciden drásticamente en las decisionesgerencialesrelacionadasconlosproyectos:“La exploración constante del ambiente externo para cambios, es un requerimiento8 Drucker, F. Peter. (2006). Drucker para todos los días. Bogotá: grupo editorial Norma. Pág. 73

9 Baldoni, J. (2007). ¿Qué hacen los líderes para obtener los mejores resultados? México: editorial McGraw-Hill

Interamericana, 1 edición en español, 13. 10

Gray, Clifford et.al. (2009). Administración de proyectos. México: editorial McGraw-Hill, cuarta edición, pág. 22.


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fundamental para sobrevivir en un ambiente competitivo dinámico. La segundadimensión,sonlasrespuestasinternasanuevosprogramasdeacciónquesedirigenamejorarlaposicióncompetitivadelaempresa.”11SiguiendoaGrey,sedestacancuatroactividadesdelprocesodegestiónestratégica12:

• Revisarydefinir lamisiónde laempresa. Enunadeclaraciónde lamisiónpor escrito, se proporciona el enfoque para la toma de decisiones cuando losgerentesy losempleados la comparten.Asímismo,el textode lamisiónsirveparaevaluareldesempeñodelaorganización.

• Establecer metas y objetivos de largo plazo, medibles y concretos. En

general, los objetivos para la organización cubren mercados, productos,innovación, productividad, calidad, finanzas, utilidades, empleados y clientes.Los objetivos deben tener unmarco de tiempo, sermedibles, identificables yrealistas:

- Específico:serconcretoenladirecciónaunobjetivo.- Mesurable:establecerindicador(es)deprogresoqueseanmedidos.- Asignable: hacer que el objetivo pueda asignarse a una persona para su

terminación.- Realista:establecerquésepuedehacer,enformarealista,conlosrecursos

disponibles.- Tiempo:establecercuándopuedealcanzarseelobjetivo,duración.

• Analizaryformularestrategiasparaalcanzarlosobjetivos.Enestecaso,la

formulación de estrategias responde a la cuestión de qué hay que hacer paraalcanzar objetivos. Incluye, determinar y valorar las opciones que apoyan losobjetivosde la organizacióny seleccionar lamejor alternativa. Se recomiendatenerencuentalossiguientespasos:

- Realizar una evaluación realista de la posición actual y pasada de la

empresa;esdecir,quiénessonlosclientesycuálessonsusnecesidades.- Valorar los ambientes interno y externo. A nivel interno, pueden ser las

capacidades clave, tales como la tecnología, calidad del producto, talentoadministrativo,pocadeudayredesdedistribuidores.Lasoportunidadesyamenazassuelenrepresentarfuerzasexternasparaelcambio,talescomolatecnología, la estructura de la industria y la competencia. Puede ser útildiseñaryrealizarlaherramientaDOFA.

- Identificarlosaspectoscrucialesyunportafoliodealternativasestratégicas.

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Gray, Clifford et.al. (2009). Administración de proyectos. México: editorial McGraw-Hill, cuarta edición, pág. 22. 12



11

- Disponer la cascada de objetivos o tareas que se asignan a las divisionesinferiores,departamentooindividuos.

• Llevaracaboestrategiasatravésdelosproyectos.Requiere lossiguientes

elementos:

- Asignacióndelosrecursos.- Unaorganizaciónformaleinformalquecomplementeyapoyelaestrategia

ylosproyectos.- Establecer sistemas de planeación y control para tener la certeza que se

realicen determinadas actividades del proyecto; la motivación seráfundamental.

- Lajerarquizacióndeproyectos.

1.3 Ser organizador

Figura1.4Culturaorganizacional.

Enuna revisiónhistórica sobre la gestióndeproyectos, el autorNicholas JohnM.13,relata lasexperienciasdelproyectode laspirámidesdeKeops.Allísepuedesuponerunacapacidadorganizativamínima.

13

Nicholas, John M. Managing Business and Engineering Projects. Concepts and Implementation. (1990). Loyola University of Chicago: editorial Prentice-Hall. Traducción libre.


12

“Enalgúnmomento,alrededordelIIImilenio,a.C.,lostrabajadoresdelagranpirámidedeKeopscolocaronlaúltimapiedra.Ciertamente,debieronsentirsejubilosos,dadoqueeste evento representó un hito importante en una de las grandes empresas de lahumanidad.Aunquegranpartedesutecnologíaestodavíaunmisterio,lamagnitudylacalidaddelproductofinalsiguesiendounamaravilla.Apesardelafaltademaquinariasofisticada, los antiguos egipcios fueron capaces de levantar y colocar los 2.300.000bloques de piedra, con un peso de 2 a 70 toneladas cada uno, en una estructura deltamañodeunmodernoedificiode40pisos”.

En la actualidad, se dispone de elementos teóricos y conceptuales que permitenenfrentar lasrealidadesadministrativasde losproyectos,probablemente,con igualomayoréxitoquelostrabajadoresdelaspirámidesdeKeops.Anivelorganizativosurgendospreguntasclave14:

• “¿Quétan importantees lagerenciadeproyectosparaeléxitode laempresa?¿Quéporcentajedetrabajocentralserequiereparaelproyecto?

• ¿Cuálesladisponibilidaddelosrecursos?”

Un aspecto definitivo en este nivel, se relaciona con la autonomía requerida por elproyectoparasuculminaciónexitosa.Sobreelparticular,HobbsyMenard,citadosporGray15,planteansieteelementos:

• Tamañodelproyecto.• Importanciaestratégica.• Novedadynecesidaddeinnovación.• Necesidaddeintegración.• Complejidadambiental.• Limitacionespresupuestalesydetiempo.• Estabilidaddelosrequerimientosderecursos.

En relación con la cultura organizacional relacionada con losproyectos, es oportunorevisarsudefiniciónysuscaracterísticas16:“Laculturaorganizacionalserefiereaunsistemadenormas,creencias,valoresysuposicionescolectivasqueunealaspersonasyqueconellodalugarasignificadoscompartidos.Lassiguientes10característicasmarcanlaesenciadelaculturaenlaorganización:

1. Identidaddelosintegrantes:losempleadosseidentificanensutotalidadconlaorganización.

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13

2. Énfasisenelequipo:lasactividadesdetrabajoseorganizanentornoaequipos

ynoaindividuos.

3. Enfoque en la administración: las decisiones administrativas consideran elefectodelosresultadosenlaspersonasdentrodelaorganización.

4. Integraciónunitaria:sealientaalasunidadesdentrodelaorganizaciónaoperar

enformacoordinadaeinterdependiente.

5. Control:lasreglas,laspolíticasylasupervisióndirectaseutilizanparavigilarycontrolarelcomportamientodelosempleados.

6. Toleranciaalriesgo:sealientaa losempleadosaserdecididos, innovadoresy

buscadoresderiesgos.

7. Criterios de recompensa: las recompensas como promociones y aumentos desueldo se asignan por desempeño de los empleados y no por favoritismo oantigüedad.

8. Toleranciaalconflicto:sealientaalosempleadosaventilardemaneraabierta

losconflictosylascríticas.

9. Medios frente a orientación de los fines: la administración se centra en losresultadosynoenlastécnicasylosprocesosqueseutilizanparaalcanzaresosresultados.

10. Enfoque en los sistemas abiertos: la organización supervisa y responde a los

cambiosenelambienteexterno.”


14

Parallevaracabolosproyectos,sepresentanlascuatro(4)estructurasorganizativasreconocidas,consusventajasydesventajas:

Organización: estructura y cultura

A.Organizaciónfuncional

B.Organizacióndedicadaaproyectos


15

C.Organizaciónestructural

D.Organizaciónmatricial


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Adicionalmente, el gerente organizador debe lograr resultados para el equipo detrabajo y para él mismo. A continuación, se aportan sugerencias que permitenconsolidarelaspectoorganizativodelgerente.

Lograr resultados para su gente17

El liderazgo consiste en alcanzar resultados inspirados en la manera correcta. Estosignificahacerloqueestábienyloqueesbuenoparalosindividuosyelequipo,conelfindeestablecerconfianzayrealizarlaslaboresatiempo,dentrodelpresupuestoyconel apoyo de otros. Alcanzar resultados duraderos, puede ser una tarea ardua y confrecuenciademandadecisionesdifíciles.Puedenosiempre funcionardeestamanera.Algunasveces,lasmetasorganizacionalesdebensustituiralasdelosindividuos,peroendondeseaposible,debentratardeanteponerlasnecesidadesdelagente.Aquíestánalgunassugerencias:

• Comuniquelavisión- Pienseengrande.- Enfoquelavisión.- Describalavisiónentérminosreales.- Proporcioneel“quéhayenestoparamí”.- Vendalavisión.- Comuniquelavisiónentérminospersonales.- Mantengalavisiónfueradelaobra.- Creemapasdelavisión.- Cuentehistoriasdelavisión.

• Creealineación

- Enfaticelamisión.- Describalasestrategias.- Conectepasosconacciones.- Establezcahitos.- Mantengaelplanflexible.- Hagaunarevisióndelinstintodelequipo.

• Ejecuteimpecablemente

- Proporcionelospasosdeacción.- Administrealosequipos.- Déseguimiento.- Dirijadejandoir.- Creeoportunidadesparalarealización.

17 Baldoni, J. (2007). Qué hacen los líderes para obtener los mejores resultados. México: editorial McGraw-Hill Interamericana, 1 edición en español, pág. 221.


17

• Ejerzadisciplina

- Refuercelasmetasorganizacionales.- Insistaenlaresponsabilidad.- Evalúeregularmente.- Proporcioneentrenamiento.

• Corrariesgosresponsables

- Evalúeoportunidadesyriesgos.- Piensefueradelanorma.- Valorelacreatividad.- Fomentelainnovación.- Considereel“riesgovisionario”.- Considerelarentabilidaddelriesgo.

• Demuestrecoraje

- Valoreelcoraje.- Promocioneelcoraje.- Narrehistoriasdecoraje.- Tengaelcorajeparaposponerlagananciainmediataporunmejorfuturo.- Evalúeelmiedoenlaorganización.- Multipliqueelcoraje.

• Celebrelosresultados

- Señaleloshitos.- Celebreloslogros.- Reconozcaaloscolaboradores.- Demuestreelcompromiso.- Sustentelosresultados.- Creelaecuacióndevalor.

Lograr resultados para usted18

Los resultados organizacionales fluyen de los resultados individuales. Debe tener eldeseo así como la voluntad para hacer una diferencia positiva para usted y para laorganización. Las organizaciones reflejan la voluntad colectiva de su gente, y esoempezará con una persona cada vez más. A continuación, se presentan algunassugerenciasparalograrresultadosensupropiavida:

• Comuniquelavisión- Pienseenloquepuedelograrenlíneaconsuvisiónpersonal.- Apliquesuvisiónalavisiónorganizacional.

18Baldoni,J.(2007).Quéhacenloslíderesparaobtenerlosmejoresresultados.México:editorialMcGraw-HillInteramericana,1ediciónenespañol,pág.223


18

- Describaquésignificaráparaustedlarealizacióndelavisión.

• Creealineación- Examinequéhacerenrelaciónconloquehacenlosotros.- Considerecómoadministraaotrosdeacuerdoconlamisión.- Actúedeacuerdoconlavisiónylamisión.- Creehitospersonales.- Hagaunarevisióndelinstinto.

• Ejecuteimpecablemente

- Actúeparaelbeneficiodelequipo.- Administreparaelbeneficiodelaorganización.- Póngaloenprácticacontodos.

• Ejerzadisciplina

- Considéreseresponsable.- Pidaretroalimentaciónaotros.- Insistaenentrenarseustedmismo.

• Corrariesgosresponsables

- Evalúeoportunidadespersonalesyriesgospersonales.- Réteseapensardeformadistinta.- Colóquesefueradelazonadecomodidad.

• Demuestrecoraje

- Valoresuspropiosmiedos.- Creaensushabilidades.- Tengafeensusconvicciones.- Leahistoriasdehéroes.- Apliquelasleccionesdelashistoriasdehéroesaustedmismoyasuequipo.

• Celebrelosresultados

- Reconozcasuspropiasaportaciones.- Busqueformasparaseguirhaciaadelante.- Busqueformasdesustentarsuenergíayelempuje.- Tómesetiempoparausted(conregularidad).


19

1.4 Ser líder

Figura1.5Elliderazgoesfundamentaldentrodelaorganización.

Elliderazgoesclaveparaimprimirladinámicaaltalentohumanodelproyectoyparalograrlosobjetivospropuestos.PeterDrucker,destaca la laborde lagerencia:“es ladecapacitara laspersonasparaquesedesempeñenjuntas,hacerefectivassusfortalezaseirrelevantessusdebilidades.Deesosetratacuandosehabladeorganizaciónyporesarazónlagerenciaesunfactorcríticoydeterminante.Lagerenciatienequeconstruirsesobrelacomunicaciónysobrelaresponsabilidadindividual.Lagerenciadebecapacitaralaempresayacadaunodesusmiembrosparacrecerydesarrollarseamedidaquecambianlasnecesidadesylasoportunidades.”19En su tarea cotidiana para desarrollarse como un líder auténtico,20 se requiereestablecerunprocesosistemáticodeautorreflexión,quelepermitaaplicarsofisticadossistemas de información y un análisis riguroso, no sólo a su capacidad central, sinotambién a un rango de funciones tan variadas como el marketing y los recursoshumanos:

19

Drucker, F. (2006). Peter, Drucker para todos los días. Bogotá: grupo editorial Norma. Pág. 51 20

Revista Harvard Business Review. Diciembre 2011,p.14


20

• ¿Qué personas y experiencias durante sus primeros años tuvieron un mayorimpactoenusted?

• ¿Quéherramientasutilizapara lograrautoconocimiento?¿Cuálessuauténtico

ser?¿Enquémomentosustedsediceasímismo:“Ésteesmiverdaderoyo”?

• ¿Cuálessonsusvaloresmásprofundos?¿Dedóndeprovienen?¿Hancambiadosignificativamente desde su infancia? ¿Cómo sus valores determinan susacciones?

• ¿Qué lo motiva extrínsecamente? ¿Cuáles son sus motivaciones intrínsecas?

¿Cómoequilibralasmotivacionesextrínsecaseintrínsecasensuvida?

• ¿Quétipodeequipodeapoyoposee?¿Cómopuedesuequipodeapoyohacerdeusted un líder más auténtico? ¿Cómo debería diversificar su equipo paraampliarsuperspectiva?

• ¿Esintegradasuvida?¿Escapazdeserlamismapersonaentodoslosaspectos

desuvida:personal,profesional,familiarycomunitario?Sinoesasí,¿quéseloimpide?

• ¿Quésignificaserauténticoensuvida?¿Esustedmáseficazcomolídercuando

se comporta de manera auténtica? ¿Alguna vez ha pagado un precio por suautenticidadcomolíder?¿Valiólapena?

• ¿Qué pasos puede tomar hoy, mañana y el próximo año para desarrollar su

auténticoliderazgo?

Finalmente, conviene repasar las conclusiones del estudio Globe21

Losresultadosindicanunapreferenciaporparámetrossemejantesdeliderazgo,elcualfue medido con 21 escalas. Los gerentes latinoamericanos muestran una clarapreferencia por líderes orientados a obtener altos resultados de desempeño,integradores de equipos y colaboradores con el grupo, administrativamentecompetentesydispuestosasacrificarseporlaorganización.Al igual que los gerentes del resto del mundo, también aparecieron como criteriosimportantesparajuzgaraloslíderessucapacidaddeinspiraralosdemás,eltenerunaclaravisióndefuturo,laintegridadpersonal,elserdecisivo,diplomáticoymodesto.Ellíder autónomo o individualista es muy mal evaluado entre los gerenteslatinoamericanos.

21 Cultura y liderazgo organizacional en 10 países de América Latina. El estudio Globe, en http://revistaacademia.uniandes.edu.co/index.php/Cladea/article/viewFile/183/187, p.30


21

1.5 Manejar el cambio

Figura1.6Proponerserlíderesparaelcambio.

El cambio está presente en todos los procesos relacionados con los proyectos. LaadvertenciadelprofesorDruckerescontundente:“elmodomáseficazdeadministrarelcambioescrear.Esclaroquenosepuedeadministrarelcambio.Solamentepuedeadelantársele. En tiempos agitados como el que se vive, el cambio es la norma.Ciertamente es penoso y arriesgado y sobre todo requiere, una gran cantidad detrabajoarduo.Peroamenosqueseconsiderequelatareadelaorganizaciónesliderarelcambio,laorganizaciónnosobrevivirá.Enunaépocadecambioestructuralrápido,losúnicosquesobrevivensonloslíderesdelcambio.Un líder del cambio considera lo anterior comouna oportunidad. Busca el cambio ysabecómoencontrarloscambioscorrectosycómohacerlosefectivosdentroyfueradelaorganización.Crearelfuturoessumamentearriesgado,peroesmenosarriesgadonointentarcrearlo.Unabuenaproporcióndequieneslointentanseguramentenotendráéxito.Peroesprevisibleque,denohacerlo,nadielologrará.”22En la gerencia de proyectos se deben tener en cuenta lo siguiente:23los cambios deenfoque en la forma de diseño o adiciones, representan cambios importantes; porejemplo, las solicitudes de los clientes de una nueva característica o de un nuevo

22

Drucker, F. (2006). Peter, Drucker para todos los días. Bogotá: grupo editorial Norma, p. 77 23

Gray Clifford et.al., Administración de proyectos, cuarta edición, editorial McGraw-Hill, México, 2009, p.198


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diseñoquemejoreelproducto.Cuandosepresentanloseventosderiesgo,lapuestaenmarcha de planes de contingencia implican cambios en los costos de base y en losprogramas.

1.6 Renovación empresarial y competitividad

Figura1.7Renovaciónempresarialconstantequegenerecompetitividad.

Esimportanterenovarlasempresasporquesinoserenuevanconstantementepierdencompetitividadydesaparecendelmercado.Aunquelahistoriaempresariallaescribenlasorganizacionesexitosas,seevidencialapresenciadeempresasquedesaparecendelmercado. Ante estas realidades, la mejor opción es la renovación empresarial queimplicaajustesenlasestrategiasyenotrasacciones,dadoquelarenovaciónnosedaen el vacío. Se requiere crear y construir escenarios en los cuales las condicioneseconómicas,financierasysocialesseanrelevantesyprioritarias.

Sugerencias para la renovación empresarial

1. Entender que son las empresas las que compiten; anteriormente se creía queeranlospaíses.

2. Crear equipos inteligentes, conformados por personas líderes, altamente

motivadasycompetitivas(apartirdeentenderelconocimientocomounactivointangible, de gran valor para aumentar la competitividad). Esto requiere


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inversiónenel talentohumano.Nuncaserecomienda larotacióndepersonal,sinmotivosjustificados.Realizarestasprácticasesperdercompetitividad.

3. Gestionar mejores condiciones de herramientas y equipos técnicos y

tecnológicos, necesarios, entre otras aplicaciones, para mejorar la gestión deproyectos.

4. Emprendernuevosproyectos,conpotencialparaatenderlosrequerimientosde

losconsumidores,enmercadoscadavezmásexigentes.

5. Adoptar la gestióndel conocimientoquepermita creer y consolidar el capitalintelectual conformado por el capital humano, el capital organizacional, elcapitaltecnológicoyelcapitalrelacional.

1.6.1 Definición de competitividad

Realizarunaaproximaciónaladefinicióndecompetitividadimplicaunarevisióndelosplanteamientos que han sido aportados por distintos autores. Una manera paraexplicarlacompetitividad,esporpreciosycalidad.Pordiversasfuentesdeinformación,disponiblesenbibliotecasoenInternet,sepuedeaccederadistintasdefinicionesdecompetitividad.Unapalabracomúneslacapacidadfrente a la competencia con buenos precios y alta calidad. También existen diversoscriterios como la rentabilidad. Por supuesto, se debe comprender que para un bueníndice de rentabilidad, inciden diversos factores como la productividad y laparticipaciónenelmercado.Cuandoseinspeccionanloscostos,enlapráctica,seencuentranempresasconcostoselevadosporencimade losprecios.Porejemplo,quesepaguenaltospreciospor losinsumos. Es el caso de los equipos deportivos, quienes pagan altos salarios por elcontratodesus jugadoresestelaresydebensubir lospreciosparaequilibrarcon losegresos,sinolopuedenhacersepierdecompetitividad.También,llamalaatenciónelcasodealgunosbancosquienesbasansurentabilidadenel negocio de lograr márgenes de captación bajos y márgenes de colocación altos,obteniendo altas ganancias. Sin embargo, su competitividad es baja por que sucomponente tecnológicoesbajo.Elmensajeapuntaaestablecerqueunaempresaescompetitivacuandopuedenmanejarpreciosbajosypresentarnivelesdecalidadalta.Loanterior,sepuedelograrmediantelaadopcióndeunabuenatecnología.

1.6.2 La dinámica competitiva

La realidad de las empresas indican varios escenarios; por ejemplo, comoadministradordeempresas,puedoganarsisepresentandossituaciones: laprimera:


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misproductossonmásbaratosysegundo,sonlosmejores, loquesignificaqueamisproductososerviciosselesreconocedemejorcalidad.Serequiere,entonces,nuevasdinámicasqueimpliquennuevosestilosgerencialesqueagreguen a la cadena de valor. La cadena de valor se entiende como el conjunto deeslabonesconformadosporactividadesquegeneranvalor;porejemplo, eldiseñodenuevos productos, la mejora en los procesos y la creación de nuevos modelos denegocios.¿Cómo se operan esas dinámicas competitivas? La adopción de planes demejoramiento en relación con las dinámicas competitivas. Una primera acción es elinventariodelcapitalintelectualqueincluye:elcapitalhumano,elcapitaltecnológico,elcapitaladministrativoyelcapitalrelacional.Unasegundaacción,apuntaaretomarestos elementos para perfeccionar una lista de aspectos básicos que mejoren ladinámicacompetitiva:

• Disponerdeunaestructuraformal,conorganigramasymanuales.• Aumentodeconocimientostécnicos.• Programasdeentrenamientoydecapacitaciónalpersonaltécnicoyoperativo.• Lasprácticasdemantenimientoenfocadashacialaprevención.• Gestión de la capacidad de innovación para desarrollar nuevos productos,

mejorarlosprocesoseimplementarnuevosnegocios.• Mejoramientodelacalidadentodaslasetapasdelproceso.• Aumentodelaformacióngerencialdelospropietarios.• Capacidaddedelegaraotrasoalgunasáreasdelaempresa.• Gestióndecadenasproductivas.• Adopcióndemétodosdecontroleficientes.• Presenciadeunaculturaorganizacionaldefinida.• Altointerésenlacapacitaciónydesarrollodeltalentohumano.• Utilizaciónóptimadelcapitalhumanoquesetieneenlaorganización.• Adopción de planes motivacionales para todo el personal vinculado con la

organización.• Adopcióndeíndicesdegestiónparaelaumentodelaproductividad.• Formaciónenplaneaciónestratégica.• Gestióntecnológicaadecuada.• Aumentarlaparticipacióndelpersonalenlatomadedecisiones.• Aumentodelavelocidaddeadaptaciónaloscambios,disminuirlaresistenciaal

cambio.


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Resumen

Para ser un gerente de proyectos, es importante ser estratega, líder y asumir los retos con la mejor actitud.

En la unidad, se presentaron diferentes temas que son de gran importancia para lapersonaqueaspiraaserungerentealfrentedeunproyecto.Paraserungerenteconestilo, se debe ser responsable, integrar estrategias corporativas con la creación devalor; tener actitud positiva es clave para el éxito del proyecto. Y claro, algo muyimportante:serestrategayconocerelnegocio.Todoproyectorequiereunacapacidadorganizativa,conunlíderautónomoyquelogreresultadosparasugenteyparaélmismo.Elliderazgolepermitedinamizareltalentohumanodelproyectoylograrsusobjetivos.Dadoque el cambio esuna realidadpresente en todos losproyectos, se requiereungerente que tenga en cuenta los cambios en la forma de diseño y asuma lascontingencias cuando se presenta eventos de riesgos, lo que implica cambios en losprogramas.Dentrodelostemasclave,sepresentólacompetitividad,definidacomolacapacidadderelacionarse con el medio, a través de estrategias que determinen los cambios quedebenhacerse.Serequiereunadinámicacompetitivaparaasumircambiosnecesariosapartirdeldiagnósticoydelavisióndefuturo.


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