unidad 1 concepto y evolución del capital humano

8/19/2019 Unidad 1 Concepto y Evolución Del Capital Humano

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UNIDAD 1 CONCEPTO Y EVOLUCIÓN DEL

CAPITAL HUMANO

1.1. CONCEPTO Y EVOLUCI Ó N DE CAPITAL HUMANO

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico define el capital humano como los

conocimientos, habilidades, competencia y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la

creación de bienestar personal, social y económico.

El capital humano es solo uno de los factores que determinan el crecimiento económico.

Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos de las personas que integran

una organización. Est á integrado por personas que proporcionan a la organización talento, trabajo,

creatividad y esfuerzo para la realización de sus objetivos. Las personas son el corazón de la

organización, ya que le dan vida, y la Administración de Capital Humano proporciona las herramientas

necesarias para su formación, integración y desarrollo.

Es de gran importancia, y alguno de sus beneficios son:

¯ Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.

¯ Incide en la optimización de los recursos tecnológicos, materiales, y financieros.

¯ Promueve un clima organizacional adecuado.

¯ Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organización.

¯ Incrementa la motivación y consecuentemente la productividad y calidad.

Evoluci ó n

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Primeros Desarrollos en el Campo

Algunos de los primeros desarrollos que se relacionan directamente con la administración de personal

contempor ánea se presentaron durante el periodo de la Edad Media. Fue en aquella é poca que las

relaciones contempor áneas del personal comenzaron a emerger. El crecimiento de pueblos y ciudades

proveí a una nueva demanda para productos y servicios, asi como de empleo para quienes deseabanescapar de su condición de siervos en el sistema feudal. Los artesanos especializados se unieron para

formar gremios, los cuales establecieron controles y reglamentos con relación a sus respectivos oficios.

Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la actualidad y ayudaron a

proporcionar normas de artesaní a y la fundación del entrenamiento de aprendices, que en la actualidad

todaví a requieren los individuos que buscan ingresar a un oficio.

Como eran limitadas las oportunidades para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron

obligados a continuar oportunidades de los jornaleros para establecer sus propios talleres, muchos de

ellos se vieron obligados a continuar trabajando para otros maestros artesanos y, como resultado,

principiaron a formar gremios, que se asemejaban a los sindicatos industriales de actualidad.

Hasta la Revolución Industrial, la mayor í a de los productos eran manufacturados en pequeños talleres o

en el hogar del artesano mediante mé todos de producción caseros. La Revolución Industrial estimuló el

crecimiento de f ábricas, como resultado de la disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del

equipo movido por energí a de las t é cnicas de producción mejoradas, así como de la creciente demanda

de art í culos fabricados.

En esta forma, el sistema de f ábricas permitió que los art í culos fueran producidos a un precio más bajo

que lo que habí a sido posible en los hogares y en los talleres pequeños. Sin embargo, el sistema, con su

especialización del trabajo, originó nuevos problemas en el área de las relaciones humanas, por medio

de la creación de muchos trabajos no especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo tend í a a ser

monótono y poco interesante, así como insalubre y peligroso.

A diferencia de los artesanos que gozaban de cierto grado de seguridad económica en virtud de contar

con una habilidad negociable, el trabajador de las f ábricas perdió seguridad en el trabajo, debido a que

pod í a ser reemplazado f ácilmente por otros individuos que pod í an ser entrenados r á pidamente para

ejecutar ese trabajo. Por esta misma razón tení an poco poder de negociación para mejorar su situación.

Bajo el punto de vista de la administración de personal, la Revolución Industrial

Represent ó el principio de muchos problemas a los que los administradores continúan enfrent ándose. Si

bien se ha hecho un progreso significativo para resolver los problemas de cómo organizar, coordinar,

controlar y motivar las actividades de un gran número de personas trabajando en un área particular y

de cómo prever su bienestar, seguridad y moral, aún se requiere investigación complementar í a


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Los Adelantos en E.U. y Norteamé rica

Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Las leyes estatales que reglamentan las horas de trabajo

para las mujeres y los menores se encontraron entre las primeras formas de legislación laboral que

fueron aprobadas

Desarrollo de la Empresa en gran escala: El desarrollo de las operaciones de manufactura en gran

escala, fue posible por medio del desarrollo de mejores t é cnicas de producción así como de equipo y

maquinaria que ahorr ó mano de obra. Aunque estos desarrollos incrementaron la productividad del

trabajador, tambié n aumentaron los gastos indirectos de fabricación y los salarios.

a) El movimiento del la administraci ó n cientí fica: Para principios de este siglo, la elevación de los

costos indirectos y de mano de obra habí a obligado a la gerencia a dedicar más esfuerzo para lograr

una mayor eficiencia en la producción mediante el mejoramiento de los mé todos de trabajo y la creación

de normas por medio de las cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado.

1.2 PROCESO DE PLANEACI Ó N DE CAPITAL HUMANO

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Proceso de Planeaci ó n

Es un proceso mediante el cual se establecen estrategias y programas en relación con el personal

necesario para lograr objetivos organizacionales. Su finalidad es prever la fuerza laboral y el talento

humano necesarios para lograr la misión y visión de la organización.

Mediante la planeación del personal se determinan las necesidades de la empresa respecto a su capital

humano a corto, mediano y largo plazos, es un proceso continuo y abarca todas las áreas y niveles de

organización, su objetivo es definir cuáles son las necesidades, el perfil y las caracter í sticas del

personal.

Las funciones básicas que implica la planeación de recursos humanos son:

a) Definición de la misión, visión, objetivos, estrategia y presupuestos del área de recursos humanos.

b) Determinación de las competencias básicas de la empresa.

c) Determinación de la cantidad necesaria del personal, asignándolo a los diversos puestos de la

organización de acuerdo con el plan estrat é gico.

d) Diagnóstico y programación de la capacitación y rotación del personal para lograr mejor desempeño.

e) Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial

existente en todos los puestos de la organización.

f) Aplicación de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional.

g) Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal altamente satisfecho y

comprometido con la organización.

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1.3. AN Á LISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO

Fuentes Externas

Es necesario considerar los pronósticos sobre lo que se espera ocurrir á en el ambiente de la

organización, pues esto influir á sobre ella.

1. Pronóstico de la economí a nacional

Es necesario tener en cuenta el crecimiento del Producto Nacional Bruto, del ingreso, de la población,

de la industria, o del ramo en particular donde se localice la actividad de nuestra organización, de la

demanda de nuestros productos o servicios, etc.

1. Planes educativos a nivel nacional

Es necesario conocer en qué forma planea el estado invertir en la educación elemental, media y

superior, los planes de estudio que se podr án en vigencia etc., a fin de estimar las habilidades que

tendr án en el futuro los egresados de esos sectores educativos.

2. Planes educativos a nivel institucional

No sólo el estado sino las universidades y otros centros tienen un papel importante en la formación de

capital humano; es necesario por tanto, recurrir a ellas con objeto de realizar la estimación requerida.

Fuentes Internas

Las fuentes internas de la planeación de recursos humanos se refieren a la propia organización.

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1. Objetivos de la organización

Se deben tener en cuenta las metas que pretende lograr la organización en el plazo fijado para la

planeación, aunque no es raro; que la organización no tiene metas definidas. Los objetivos

cuantificados, es decir, metas, indicaran los requerimientos futuros de recursos humanos.

2. Pronósticos económicos de la organización

Los presupuestos sobre costos e ingresos permitir án una idea sobre la remuneración futura y los

recursos económicos que ser án necesarios destinar al acrecentamiento y la conservación de los recursos

humanos.

3. Pronósticos tecnológicos de la organización

Una proyección de las necesidades tecnológicas en el plazo de la planeación es indispensable para

tener una idea de los conocimientos y experiencias con que deber án contar en el futuro los miembros de

la propia organización, ya que estos dar án una idea de los puestos futuros y de sus requerimientos.

1.4. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO DE

CAPITAL HUMANO

Estructura del Departamento de Capital Humano

Para cumplir las funciones se necesita dotar al departamento de una estructura y organización

La relación del departamento de personal con el resto de los departamentos puede ser de dos tipos:

¯ Asesoramiento: Cuando surge alguna cuestión a este respecto, el departamento de recursos humanos

asesora al responsable directo de los mismos.

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¯ Imposici ó n de medidas: Hay algunas decisiones que no se pueden dejar en manos de los responsables de

departamento ya que crearia injusticias y desigualdades dentro de la organización, y lo que se pretende

es llegar a un equilibrio que permita un clima agradable en la empresa.

Funcionamiento del departamento de Capital Humano:

•

•

Organizació

n de personal

•

Planificación de los recursos humanos

•

Reclutamiento y selección

•

Formación

•

Sistemas de comunicación interna

•

Administración de recursos humanos

•

Relaciones laborales

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Control de gestión

1.5. PRON ÓSTICOS DE CAPITAL HUMANO

Pron ó sticos de Capital Humano

Esta t é cnica se basa en los niveles de resultados esperados por la organización. El cálculo del

pronóstico de personal puede elaborarse con base en:

¯ Selecci ó n de un factor estraté gico, por ejemplo, nivel de ventas, capacidad de producción, planes de

expansión, para cada área de la empresa, cuyas variaciones afecten los requerimientos de personal.

¯ Determinaci ó n de los niveles hist óricos de cada factor estrat é gico y los consecuentes.

¯ C álculo de la fuerza laboral futura requerida para cada área funcional.

¯ Proyecci ó n de los niveles futuros de personal en cada área, correlacionándolos con la proyección de los

niveles (hist óricos y futuros) del factor estrat é gico correspondiente.

Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeacion puede establecerse un pronostico de los

recursos humanos que comprende:

1. Pron ó sticos de los requerimientos: es decir de los conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes,

intereses vocacionales con que deber án contar en el futuro los miembros de la organización.

2. Pron ó sticos de la oferta de mano de obra: los pronósticos de la población, la educación y el crecimiento

de la industria o de la actividad económica del paí s.

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1.6. INVENTARIO DE COMPETENCIA DE CAPITAL HUMANO

El inventario de recursos humanos est á

integrado por una relació

n detallada de todos los expedientesdel personal que integra la empresa en todos los niveles y áreas.

Incluye antecedentes personales, escolaridad, conocimientos, experiencia, competencias, habilidades,

pruebas psicomé tricas, y de personalidad, puestos que han desempeñado dentro y fuera de la empresa

asi como detalle de sus evaluaciones, ascensos y vida laboral. Este sistema de informaci ón es básico

para la tomas de decisiones en el área de personal asi como para los planes de carrera.

1.7. PLANES DE CARRERA

Los mapas de sustitución o planes de carrera son una representación grafica de los puestos y por

quienes son sustituidos en la organización ante la eventualidad de que exista alguna vacante en el futuro,

o de que se ascienda al personal que los ocupa.

Sirve para optimizar el Capital Humano y se basa en: análisis de puesto, la estructura organizacional,

planes de crecimiento de la empresa, pronósticos, el inventario de recursos humanos, la calificación de

meritos, la evaluación de desempeño y el sistema de ascensos y promociones, entre otros.

La planeación de carrera tiene múltiples ventajas: promueve la realización del personal, conversa al

personal clave, asegura la continuidad gerencial, incrementa la motivación, mejora el clima

organizacional, reduce los í ndices de rotación, conserva e incrementa el capital intelectual.

Proceso para la planeación de carreras:

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Análisis del plan estrat é gico corporativo.

Análisis de puestos y competencias.

Definición de objetivos.

Identificación de puestos y análisis de puestos.

Elaboración del mapa de carreras.

Plan de desarrollo a cada puesto.

UNIDAD II ANALISIS DE PUESTOS

2.1 Concepto y utilidad del an álisis de puestos

El análisis de puestos es la descripción detallada del conjunto de actividades y requerimientos para

desempeñar una unidad de trabajo especí fica e impersonal.

El análisis es un mé todo lógico general. Consiste en desmenuzar un todo integrado con la finalidad de

estudiar cada una de sus partes, as í como las relaciones existentes entre cada una de ellas.

Por ende, en el análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para

efectuarlas con é xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

Utilidad del análisis de puestos

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Dentro de las t é cnicas administrativas para fomentar la productividad, el análisis de puestos constituye

el punto de partida para muchas de las funciones importantes de las empresas, las cuales, se supone,

est án en búsqueda permanente de la productividad y competitividad.

La utilidad del análisis, estriba en un hecho importante: el simple nombre del puesto no indica todas las

labores efectuadas.

Así pues, en el af án de propiciar el mejor empleo del tiempo y de otros recursos por parte de los

miembros de la empresa u organización, puede emplearse el análisis de puestos para cubrir diversas

necesidades, entre ellas:

a) Reclutar a miembros potenciales.

b) Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto.

c) Seleccionar mejor al ocupante de un puesto.

d) Detectar necesidades de capacitación y desarrollo.

e) Establecer planes de carrera.

f) Definir la remuneración de cada puesto en relación con los demás.

g) Establecer las bases para evaluar el rendimiento o desempeño del ocupante del puesto.

h) Eliminar duplicidades en el trabajo.

i) Coordinar las tareas de los diversos puestos.

j) Evitar riesgos de trabajo.

k) Establecer sistemas de incentivos a la productividad.

l) Determinar montos de fianzas y seguros.

m) Establecer tipos de supervisión necesaria.

n) Base para efectuar auditor í as integrales.

2.2 Necesidad legal y sindical

La ley federal ser á la má xima representante de la legal de los trabajadores y esta en sus diferentes

fracciones dar á a conocer en su art í culo 25, fracción III, establece que deber á tenerse por escrito “el

servicio o los servicios que deban prestarse, los que se determinar án con la mayor precisión posible”.

Asimismo, el art í culo 47, fracción XI, nos dice que el patr ón podr á rescindir el contrato de trabajo, sin

incurrir en responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patr ón o a sus representantes, sin causa

justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”.

Por último, el art í culo 134 en su fracción IV marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el

trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos”.

A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa importancia a la

definición de funciones, ocupándose mas bien de aspectos que regulen la relación, olvidando la esencia

de esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en detrimento de la verdadera materia de

trabajo.

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Necesidad sindical

En la actualidad los sindicatos son considerados por muchos como la oportunidad de establecer

comunicación con los trabajadores, por una parte y, por otra, como una ví a de comunicación con los

representantes de las empresas. Un ejemplo de la nueva t ónica se encuentra en el siguiente enunciado:

La forma más moderna del sindicalismo debe implicar un espí ritu de cooperación con la empresa. El

resultado debe ser un aumento en la productividad para beneficio tanto de los obreros como de los

empresarios.

2.3 T é cnicas para la elaboraci ó n del an álisis de puestos

Observación directa Es uno de los mé todos más utilizados, tanto por su eficiencia como por ser hist óricamente uno de los más

antiguos. Su empleo es muy eficaz en estudios de micro movimientos, así como de tiempos y mé todos, El

análisis del puesto se realiza con la observación directa y dinámica del ocupante en pleno ejercicio de

sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una "hoja de análisis de puestos" los puntos clave

de sus observaciones.

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1. Caracterí sticas del método de observación directaa) La obtención de datos sobre un puesto se hace mediante la observación visual de las actividades del

ocupante del puesto, realizada por el analista especializado.

b) Mientras la participación que tiene el analista en la obtención de los datos es activa, la participación del

ocupante es pasiva.

2. Ventajas del método de observación directaa) Veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (el analista de puestos) y del hecho de

que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.

b) No requiere la paralización del ocupante del puesto.

c) M é todo ideal para puestos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la f órmula básica del análisis de puestos (¿Qué

hace?, ¿C ómo lo hace?, ¿Para qué lo hace').

3. Desventajas del método de observación directaa) Costo elevado, pues para que el mé todo sea completo se requiere un tiempo prolongado en el análisis de

puestos.

b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la

obtención de datos verdaderamente importantes para el análisis.

c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Cuestionario

El análisis se efect úa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del puesto por analizar o sus

jefes o supervisores) que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que responda por escrito

todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y sus caracter í sticas.

Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocr ática, es más

económico y r á pido hacer un cuestionario que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos.

Debe ser un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una

información que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de

los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para

eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.

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1. Caracterí sticas del cuestionarioa) La obtención de datos sobre un puesto se realiza por medio del llenado de un cuestionario que realiza el

ocupante del puesto o su superior para el análisis de puesto.

b) Mientras la participación del analista de puestos en la obtención de los datos (llenado del cuestionario)

es pasiva, la participación del ocupante (quien lo contesta) es activa.

2. Ventajas del cuestionarioa) El cuestionario puede Ser contestado, por los ocupantes del puesto o por sus jefes directos, de manera

conjunta o secuencial, con ello se obtiene una visión más amplia del contenido y de sus caracter í sticas,

además de contar con la participación de varios niveles.

b) Es el mé todo más económico para el análisis de puestos.

c) Es el mé todo más completo; el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de los puestos,

contestado por ellos y devuelto con relativa rapidez. Esto no ocurre con los demás mé todos para el

análisis de puestos.

d) Es el mé todo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo y las actividades de los

ejecutivos.

3. Desventajas del cuestionarioa) El cuestionario est á contraindicado para puestos de bajo nivel, en los cuales los ocupantes pueden tener

dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b) Exige planeación y realización cuidadosa.

c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

Entrevista

El mé todo más flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del

puesto. Si la entrevista est á bien estructurada, se puede obtener información sobre todos los aspectos del

puesto, sobre la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los porqué s y

cuándos. Se puede desarrollar en relación con las habilidades que se requieren para el puesto, ademáses posible cruzar informaciones obtenidas de ocupantes de otros puestos similares, verificando las

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discrepancias en la información; y si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato

para asegurarse de la validez de las declaraciones obtenidas. Garantiza una interacción directa entre

analista y empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente en el caso de

empleados dif í ciles o reacios. Ú ltimamente, es el mé todo preferido entre los responsables de la

planeación del análisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y

de participación.

El mé todo de la entrevista directa consiste en obtener, los-datos relativos al puesto que se desea

analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato.

Se puede hacer sólo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

1. Caracterí sticas de la entrevista directaa) La obtención de datos sobre el puesto se hace por medio de una entrevista, con preguntas y respuestas

verbales entre el analista y el ocupante del puesto.

b) La participación es activa, tanto del analista como del ocupante del puesto en la obtención de los datos.

2. Ventajas de la entrevista directaa) Obtención de los datos del puesto a travé s de las personas que mejor lo conocen. Posibilidad de discutir

y aclarar todas las dudas.

b) Es el mé todo de mayor conveniencia y el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la

obtención estandarizada y racional de los datos.c) No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

3. Desventajas de la entrevista directaa) Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el personal, que resultan en una falta

de comprensión y no aceptación de sus objetivos.

b) Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.

c) Pé rdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa tarea.

d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la paralización del trabajo del

ocupante.

M é todos mixtos

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Es evidente que cada uno de los mé todos de obtención "de información para el análisis del puesto tiene ciertas

caracter í sticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho

posible de las ventajas, la opción es utilizar mé todos mixtos. É stos son combinaciones eclé cticas de dos o

más mé todos de análisis. Los mé todos mixtos más utilizados son:

a) Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último llena el cuestionario y despué s

es sometido a una entrevista r á pida, con el cuestionario como referencia.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos obtenidos.

c) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre otros.

En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la

empresa como los objetivos del análisis y la descripción de puestos, el personal disponible para la tarea,

etcé tera.

2.4 Modelos considerados para el an álisis de puestos

Perfil clásico

El análisis de puestos se estudian básicamente: las tareas realizadas, los requisitos para efectuarlas con

é xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

1. La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto, ubicación dentro de la

estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombres de los puestos que dependen de é l, salario

asignado, claves

Y otros datos importantes para poder localizarlo dentro de la arquitectura organizacional.

2. La descripción. En esta sección del análisis se detallan las tareas efectuadas en ese puesto. Consta de

dos partes: descripción general y descripción especí fica. En la primera se reseñan las acciones

principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y darle una denominación), las cuales se des

glosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento: importancia de cada

tarea, cronologí a de cada una, frecuencia, etapas del proceso administrativo tradicional, etcé tera.

3. Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para desempeñar con é xito el puesto, al menos

é sta es la finalidad. En la pr áctica, sin embargo, se colocan en este inciso sólo aquellos aspectos

f ácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas demogr á ficas. En realidad esta

determinación resulta con frecuencia bastante subjetiva.

4. Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas bajo su obligación, prestando especial

atención a los daños ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo. Las categor í as

más comúnmente empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones

(supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes (confidencialidad, periodicidad e importancia

de los mismos) y así sucesivamente.

5. Condiciones. Se incluyen aquí tres aspectos trascendentes: ambiente f í sico (temperatura, iluminación,

humedad, ventilación, etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos, esfuerzo

muscular, etc.), y riesgos de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

Alto rendimientoSi bien en las é pocas de relativa calma y estabilidad (las cuales terminaron d é cadas atr ás) el análisis

tradicional de puestos era adecuado, no obstante, ante los retos del presente y del futuro, parece

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bastante r í gido e inapropiado. Para poder enfrentar los desaf í os mencionados anteriormente, las

empresas y las organizaciones requieren varios elementos importantes.

Sin af án de agotar el listado,pueden citarse, entre los más importantes:

• Rapidez de respuesta

• Mejor í a constante

• Enfoque proactivo

• Creatividad

• Compromiso de sus miembros

• Trabajo en equipo

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unidad 1 concepto y evolución del capital humano

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