uni versi dad regional autonoma de los...
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UNI VERSI DAD REGI ONAL AUTONOMA DE LOS ANDES
UNI ANDES
FACULTAD DE EDUCACI ON Y COMUNI CACI ÓN
MAESTRI A EN EDUCAI ON A DI STANCI A Y ABI ERTA
TESI S PREVI A A LA OBTENCI ON DEL TI TULO DE MAGI STER EN
EDUCACI ON A DI STANCI A Y ABI ERTA
TE MA: Model o de gesti ón para dis mi nuir la Deserci ón Est udi antil del
Col egi o Particul ar a Distanci a ‘ ‘Ciudad de Quevedo’ ’
AUTORES: Lic. María Isabel Al cázar Cedeño, Esp.
Li c. Geoconda Maril ú Arechúa Castillo, Esp.
ASES ORA: Dra. Ana Mi ri a m Her nández, Msc
Ambat o, 2010
2
CERTI FI CADO DEL ASES OR.
Dr a. Ana Mi ri a m Her nández Msc. Docent e de l a Facultad de Educaci ón y
Co muni caci ón de la Universi dad Regi onal Aut ono mí a de l os Andes UNI ANDES.
Certifica:
Que l a present e t esis sobre el t e ma: MODELO DE GESTI ON PARA
DI S MI NUI R LA DESERCI ON ESTUDI ANTI L DEL COLEGI O
PARTI CULAR A DI STANCI A ‘ ‘ CI UDAD DE QUEVEDO’ ’ previ o a l a
obt enci ón del tit ul o de MAGI STER EN EDUCACI ON A DI STANCI A Y
ABI ERTA, ha si do desarrollada por l a Li c. María Isabel Al cázar Cedeño y l a Li c.
Geoconda Maril ú Ar echúa Castillo, baj o mi t utoría, cumpli endo con t odos l os
requisit os y di sposi ci ones l egal es est abl eci das por l a UNI ANDES, por l o que
aut orizo su present aci ón.
Dr a. Ana Mi ria m Her nández, Msc
II
3
DECLARACI ON DE TUTORI A DE LA TESIS.
Yo, MARI A I SABEL ALCAZAR CEDEÑO, decl aro que l a t esis que
present a mos sobre el t ema MODELO DE GESTI ON PARA DI S MI NUI R LA
DESERCI ON ESTUDI ANTI L DEL COLEGI O PARTI CULAR A
DI STANCI A ‘ ‘ CI UDAD DE QUEVEDO’ ’ , previ o a l a obt enci ón del t it ul o de
MAGI STER EN EDUCACI ON A DI STANCI A Y ABI ERTA, es autentico y
ori gi nal y que l os derechos de t ut oría le corresponde a UNI ANDES.
Li c. Marí a Isabel Al cázar Cedeño
III
4
DECLARACI ON DE TUTORI A DE LA TESIS.
Yo, GEOCONDA MARI LU ARECHUA CASTI LLO, decl aro que l a tesis que
present a mos sobre el t ema MODELO DE GESTI ON PARA DI S MI NUI R LA
DESERCI ON ESTUDI ANTI L DEL COLEGI O PARTI CULAR A
DI STANCI A ‘ ‘ CI UDAD DE QUEVEDO’ ’ , previ o a l a obt enci ón del t it ul o de
MAGI STER EN EDUCACI ON A DI STANCI A Y ABI ERTA, es autentico y
ori gi nal y que l os derechos de t ut oría le corresponde a UNI ANDES.
Li c. Geoconda Maril ú Arechúa Castillo.
I V
AGRADEDI MI ENTOS
5
A Di os, por darnos la oport uni dad de realizar este sueño.
A nuestros padres por guiarnos en el ca mi no de la vi da y bri ndarnos el apoyo
necesari o para cul mi nar este trabaj o.
A l a Uni versi dad Regi onal Aut ono mí a de Los Andes UNI ANDES, por proveernos
una preparaci ón científica de alta calidad.
A l a Dra. Ana Miria m Hernández. Msc, por su dedi caci ón y orient aci ón para el
desarroll o de esta i nvestigaci ón.
Las Aut oras
V
DEDI CATORI AS.
A Di os.
Por habernos per miti do llegar hasta este punt o y habernos dado sal ud para lograr
nuestros obj etivos, ade más de su infi nita bondad y a mor.
6
A nuestras madres
Por habernos apoyado en todo mo ment o, por sus consej os, sus val ores, por la
moti vaci ón const ant e que nos ha per miti do ser personas de bien, pero más que
nada, por su a mor.
A nuestros padres.
Por l os eje mpl os de perseveranci a y const anci a que l os caract erizan y que nos han
infundado sie mpre, por el val or mostrado para salir adel ante y por su a mor.
A nuestros tutores
Por su gran apoyo y motivaci ón para la cul mi nación de nuestros est udi os
pr ofesi onales y para la elaboraci ón de esta tesis; a la Dra. Ana Mi ria m Hernández
Ms c por su apoyo ofreci do en este trabaj o.
A l a Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de l os andes UNI ANDES
Por per mitirnos ser parte de una generaci ón de triunfadores y gent e producti va
para el país.
Las Aut oras
VI
I NDI CE
CAPI TULO I
1. EL PROBLE MA
7
1. 1 Pl ant ea mi ent o del probl ema …………………………………………. . .......
6
1. 1. 2 For mul aci ón del probl e ma …………………………………………. ..........
10
1. 1. 3 Deli mit aci ón del probl ema …………………………………………. ..........
10
1. 2 Obj eti vos …………………………………………………………. .............
10
1. 2. 1 Obj eti vo general ……………………………………………………. ..........
10
1. 2. 2 Obj eti vo especifico …………………………………………………. .........
10
1. 3 Justificaci ón …………………………………………………………. . .......
11
CAPI TULO II
2. MARCO TEORI CO
2. 1 Ant ecedent e de la i nvestigaci ón ……………………………………. ............
13
2. 2 Funda ment aci ón científica …………………………………………. ............
14
2. 2. 1 Educaci ón a distanci a y abi erta …………………………………. . …. ...........
14
2. 2. 2 Gerenci a de la educaci ón a distanci a y modali dades ………………. ............
27
2. 2. 3 Model o de gestión …………………………………………………. .............
37
2. 2. 4 La tecnol ogí a educati va en la educaci ón a distancia ………………. . ............
59
8
2. 2. 5 Deserci ón escolar ……………………………………………………. . .........
64
2. 3 Idea a defender …………………………………………………. . ...............
78
2. 3. 1 Variable Dependi ent e ………………………………………. . …. …. ............
78
VII
2. 3. 2 Vari abl e Independi ent e……………………………………. . …………. ........
78
CAPI TULO III
3. 1 Modali dad de la i nvesti gaci ón ………………………………………. ...........
79
3. 2 Ti pos de i nvesti gaci ón ………………………………………………. ...........
79
3. 3 Pobl aci ón ……………………………………………………………. ...........
79
3. 4 Met odol ogí a …………………………………………………………. . ..........
80
3. 4. 1 Mét odos técni cas e i nstrument os ……………………………………. . ..........
81
3. 5 Interpret aci ón de resultados de la aplicaci ón a entrevista para las
aut ori dades del Col egi o Particul ar a Distanci a Cui dad de Quevedo............
82
3. 5. 1 Interpret aci ón de resultados de la aplicaci ón a entrevista a los docent es
del Col egi o Particul ar a Distanci a Cui dad de Quevedo...................................
84
3. 5. 2 Interpret aci ón de resultados de la encuest a a l os desert ores Col egi o
9
Particul ar a Distanci a Cui dad de Quevedo…………. ……. …………. . .........
98
3. 5. 3 Interpret aci ón de resultados de la aplicaci ón de la encuest a a l os est udi ant es
del tercero de Bachillerat o en la especi ali dad de Infor mática........................
100
3. 5. 4 Tabl a estadística co mparati va de los últi mos 3 años sobre deserci ón............
110
3. 5. 5 Int erpret aci ón general de los resultados de la aplicaci ón de los i nstrument os.
. 113
3. 5. 6 Generalizaci ón de criteri os..............................................................................
114
CAPI TULO I V
4. MARCO PROPOSI TIVO
4. 1 Caract erística de la propuest a …………………………………………. . ......
115
4. 2 Model o de gestión para la dis mi nuci ón de la deserci ón escol ar ……. .........
116
VIII
4. 3 Resultados esperados …………………………………………………. . .......
161
4. 4 Vali daci ón de la propuest a...............................................................................
162
4. 5 Bi bli ografía ……………………………………………………………. . ......
166
4. 6 Anexos
10
I X
11
ANEXOS II
12
Encuesta aplicada a l os docentes del Col egi o Particul ar a Di stanci a ‘ ‘Ci udad
de Quevedo’ ’.
1. ¿Ti ene la i nstituci ón un model o de gesti ón para la educaci ón a distanci a?
SI___________ NO____________
2. ¿Consi dera necesari o un model o de gesti ón mas eficient e para la EAD?
SI___________ NO____________
3. ¿La i nstit uci ón lleva algún ti po de segui mi ent o a la deserci ón escol ar?
SI___________ NO____________
4. ¿Cuál es la especi ali dad que mayor í ndi ce de deserci ón present a en l os últi mos
dos años? ( mar que con una X)
DI SEÑO GRAFI CO
TURI S MO CULT. Y ECOLG
I NFORMATI CA
SALUD Y DES. COMUNI TARI O
5. ¿Existen progra mas de caráct er i nstituci onal para fortalecer la per manencia de
los est udiantes dentro del siste ma?
SI___________ NO____________
6. ¿Es necesari o adapt ar a vuestro currícul o y pedagogí a a las condi ci ones de la
modali dad a distanci a?
SI___________ NO____________
7. ¿Según su experienci a cual es l a mayor razón por l a cual l os est udi antes desert an
de la i nstit uci ón?
CALI DAD DEFI CI ENTE EN LA GERENCI A
13
PLOBLE MATI CA SOCI AL
CONTENI DO DE LOS PROGRAMA EDUCATI VOS
8. - ¿Consi dera ust ed que ha mant eni do buenas relaci ones con sus est udi ant es y l es
ha dado el acompaña mi ent o necesari o para su activi dad i ndependi ente?
MUCHO
POCO
NADA
9.- ¿Consi dera ust ed que el siste ma modul ar aplicado satisface l as expectati vas de
los est udiantes?
SI___________ NO____________
10.- ¿Consi dera que el f ortaleci mi ent o del model o de gesti ón dis mi nuirá l a
deserci ón?
SI___________ NO____________
11.-¿Qué aconsej a i ncorporar al model o de gestión para que se el eve l a cali dad de
pr oceso de enseñanza aprendi zaj e en la modali dad a distanci a?
LI DERAZGO
GESTI ON CURRI CULAR
CONVI VENCI A Y APOYO A LOS EST.
RECURSOS
12.-¿Consi dera que l a gesti ón i nstit uci onal de l a modali dad a di stancia genera
moti vaci ón necesaria a sus est udiantes para continuar con sus est udi os?
SI___________ NO____________
14
13. ¿Tendria ust ed una propuest a para mej orar l a cali dad de l a t ecnol ogí a educati va
de nuestra modali dad de est udi o?
SI___________ NO____________
14. ¿Que pi ensa ust ed del dese mpeño acadé mi co de sus est udi ant es en l a modali dad
a distanci a?
ALTO
MEDI O
BAJ O
ANEXO III
ENCUESTA APLI CADA A LOS DESERTORES DEL COLEGI O
PARTI CULAR A DI STANCI A ‘ ‘ CI UDAD DE QUEVEDO’ ’.
ME RETI RO DE LA I NSTI TUCI ON TRANSI TORI AMENTE POR:
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CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
a Excl ui do por sanci ón disci pli naria 0 0%
b Deficient e cali dad en la gerenci a educati va 8 27%
c Apl aza mi ent o del tri mestre 0 0%
d Baj o rendi mi ent o académi co 1 3%
e Poco li derazgo admi nistrati vo. 4 13%
f Escoger otra especi alidad. 1 3%
g Ca mbi o de ci udad. 1 3%
h Di ficultades fa miliares. 2 6%
i Tr at o inadecuado por parte de las aut ori dades 2 7%
j Enfer medad. 2 7%
k Ubi caci ón laboral. 1 3%
l Cont eni dos acadé mi cos inco mpl et os 2 7%
m Poca moti vaci ón en la met odol ogí a de trabaj o en la EAD. 2 7%
n Mal a relaci ón con l os t ut ores. 2 7%
o Di ficultades econó mi cas. 2 7%
TOTAL 30 100%
ANEXO I V
Encuesta aplicada a los est udi antes del tercer año de bachillerato en l a
especi alizaci ón de i nf ormáti ca del Col egi o Particul ar a Di stanci a ‘ ‘ Ciudad de
Quevedo’ ’.
1. Indi que las posi bl es causas por las que usted abandonaría sus est udi os.
Di ficultades económi cas
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Desacuerdo con la admi nistraci ón.
Baj o rendi mi ent o académi co.
2. ¿ No cont ar con l aborat ori o de có mput o altament e equi pado, seria una de l as
causas por las que usted desertaría de esta i nstit ución?
SI___________ NO____________
3. ¿Se sient e satisfecho con la modali dad de est udio que usted eligi ó?
SI___________ NO____________
4. Consi dera de alt o o bajo el cost o de cada colegiat ura.
BAJ O
ALTO
5. ¿Co mo calificaría usted la labor docent e?
MUY BUENA
BUENA
MALA
6. ¿Se sient e satisfecho con la i nfraestruct ura que cuent a la i nstit uci ón?
SI___________ NO____________
7. ¿Cuando solicita una información es atendido
oportunamente?
SI___________ NO____________
8. ¿Co mo consi dera usted l os progra mas acadé mi cos que i mparte la i nstituci ón?
DEFI CI ENTES
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EFI CI ENTES
9. ¿Es flexi bl e el horari o que bri nda la i nstit uci ón?
SI___________ NO____________
10. Existe disponi bili dad y utilizaci ón de recursos tecnol ógi cos en su
instit uci ón
SI___________ NO____________
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RESUMEN EJECUTI VO
La present e i nvesti gaci ón t rata de analizar l a deserci ón desde el punt o de vi st a de
la modali dad de educación a di stanci a y realizar un pl ant ea mi ent o pr opositi vo en
torno a est e fenó meno. No pret ende agot ar el t ema, al contrari o, l a i dea es ll evar de
nuevo l a di scusi ón sobre el concept o de deserción y sus i mpli caci ones hast a l os
encargados de i mpl e mentar l as políticas i nstit ucional es que coadyuven al l ogr o de
los obj etivos de de mocratizaci ón y equi dad que el Col egi o Técni co Particul ar a
Di st anci a ‘ ‘Ci udad de Quevedo’ ’ ha estado llevando a cabo desde sus i nicios
Nuestro pl antea mi ent o da especi al énfasis al análisis de l as caract erísticas, tant o del
siste ma de educaci ón a distanci a como de nuestro est udi antes.
Para ell o pr opone mos un pl an de gesti ón acadé mi ca, l a realizaci ón de
investi gaci ones ent orno a aspect os rel evant es y que tiene que ver con l a defi ni ci ón
del concept o de deserci ón en un siste ma de educaci ón a di st anci a, el análisis de l as
caract erísticas t ant o socio afecti vas y cogniti vas co mo econó mi cas de nuestros
est udi antes, l a di scusi ón acerca de l a apr obaci ón conti nua y const ant e del al umno
en un tiempo esperado.
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EXECUTI VE SUMMARY
Thi s research atte mpt s to anal yze t he defecti on from t he poi nt of vi ew of t he
di stance educati on mode and carry out a pr oacti ve appr oach on t his pheno menon.
Not exhaust t he subj ect, on t he contrary, t he i dea is t o bri ng back t he di scussi on on
the concept of deserti on and its i mplicati ons t o t hose responsi bl e f or i mpl e menti ng
instit utional policies t hat contri but e t o achi evi ng the goals of de mocratization and
equit y t o Pri vat e Techni cal College Di st ance " Ci udad de Quevedo" has been
conducti ng si nce its incepti on
Our appr oach gi ves special e mphasis t o t he analysis of t he charact eristics of bot h
the distance educati on syste m and of our st udents.
We pr opose a pl an of acade mi c manage ment, conducti ng research around rel evant
issues and t hat has t o do wit h t he defi niti on of deserti on i n a di stance educati on
syste m, anal ysis of t he charact eristics of bot h affecti ve and cogniti ve and soci o
econo mi c our st udents, the di scussi on of conti nuous and const ant appr oval of t he
st udent i n an expected time.
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I NTRODUCCI ON.
La present e i nvesti gaci ón se refiere al t e ma deserci ón escol ar, que se puede defi nir
como el hecho de que un al umno/ a o un gr upo de al gunos abandonan parci al o
total ment e l a educaci ón. Est e es un pr oceso compl ej o, que no ti ene que ver, de
manera uní causal, con l a pobreza. De allí l a i mportanci a de abor dar l a deserci ón y
las condi ci ones que la hacen posi bl e.
El i nt erés que t ene mos es l a i ncógnita del por qué cada vez más adol escent es y
jóvenes opt an por dejar l os est udi os. Por lo que est e trabaj o l e ser virá
pri nci pal ment e al Col egio Técni co Particul ar a Di stanci a ‘ ‘Ci udad de Quevedo’ ’, así
como t a mbi én a t odas aquellas personas que estén i nt eresadas en conocer l os
aspect os que abor dan este t e ma, un ej e mpl o de quienes podrí an ser l os benefi ci ados
de est a búsqueda de i nfor maci ón, son l as i nstit uci ones de educaci ón medi a en l a
modali dad a distanci a y abi erta, ya que para ell os esta dirigi dos.
Para analizar est a pr obl e mática es necesari o menci onar sus causas co mo:
desi nt erés personal y des moti vaci ón por el est udi o, condi ci ones econó mi cas
precarias de l as fa milias, cali dad deficient e de l a gerenci a educati va y sus funci ones
de pl anificaci ón, or ganizaci ón, direcci ón y control de l a ad mi nistraci ón en l a
educaci ón a di stanci a y abi erta, deficienci a en l a cali dad de l a t ecnol ogí a educati va,
carencia de instalaci ones adecuadas.
En l a modali dad a di stanci a y abi erta es necesari o t ener cl aro que el est udiant e es el
pr ot agonista de su pr opi a f or maci ón, es él qui en, a través de esfuerzo y
perseveranci a, va al canzando met as que en conjunt o si gnifican su tit ul aci ón. La
instit uci ón, por su parte, es l a encargada del sust ent o acadé mi co, l egal y de
infraestruct ura de los progra mas educati vos que se ofrecen.
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Por l o t ant o, es necesario i r ca mbi ando nuestras concepci ones sobre el rol de l os
for madores, el pr oceso de enseñanza y de aprendizaj e y l os model os educativos que
han pri mado en l a educaci ón tradi ci onal presencial y que se si guen repr oduci endo
en muchos casos en la educaci ón a distanci a y abierta .
El enf oque f unda ment al de l a i nvesti gaci ón se basa en l os mét odos t eóri cos y
e mpíricos. La met odol ogía e mpl eada est uvo ori entada al análisis, i nt erpretaci ón y
transfor maci ón del obj eto de est udi o pl ant eado con l a aplicaci ón de diferent es
mét odos.
Est a i nvesti gaci ón tiene co mo obj eti vo central. Al di seño y aplicaci ón de un
model o de gesti ón para la educaci ón a di stanci a y abi erta que pr opi ci e l a sol uci ón
eficaz de l as cuesti ones previsi bles, evi denciadas y pot enci adas en el área
admi nistrati va, pedagógica y de l a i nfraestruct ura, para crear mej ores condi ci ones
de agili dad y de i nt egraci ón i nstit uci onal, que per mit an el evar l a cali dad de l a
enseñanza.
El present e Model o es un acerca mi ent o haci a nuevas f or mas de gesti ón
or gani zati va. Para contribuir a el evar el ni vel de cali dad de l a educaci ón y di s mi nuir
la deserci ón desde el ámbit o de l a gesti ón, a través de l a pr opuest a de un nuevo
model o de gesti ón educativo-admi nistrati vo para la educaci ón a distanci a y abi erta.
El i nfor me de tesis se presenta en cada capit ul o.
En el capit ul o I se plant ea el probl e ma y sus vías de sol uci ón.
En el capit ul o II se f undament a t eórica ment e el objet o, ca mpo y l as variables de l a
investi gaci ón.
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En el capit ul o III se presenta l a i nvesti gaci ón de ca mpo y sus resultados, l os que
corroboran la existenci a del probl e ma y la acept ación de su sol uci ón.
El capit ul o I V present a una propuest a aplicable, viabl e y facti ble.
23
CAPI TULO I:
1. EL PROBLE MA
1. 1 PLANTEAMI ENTO DEL PROBLE MA.
La deserci ón escol ar es un pr obl e ma educati vo que afect a al desarrollo de l a
soci edad, y se da pri nci pal ment e por l a falta de recursos econó mi cos, es un
fenómeno soci al ocasi onado por di versas causas ya sean políticas, econó mi cas,
fa miliares o educaci onal es, l o cual debe ser est udi ado det eni da ment e para
det er mi nar las posi bl es sol uci ones, así tambi én como su prevenci ón.
La reali dad econó mi ca ha si do un fact or i nci dent e en l a pr obl e mática de est a
Instit uci ón por l o general el desert or se ve en l a necesi dad de supl antar al padre
dese mpl eado, en el sustent o del hogar , i nsertándose t e mprana ment e al mundo
laboral muchas veces si n éxit o. Pr ovoca que nu merosos j óvenes queden margi nados
del á mbit o escol ar y pasen a engr osar l as filas de l os desocupados y de l os
soci al ment e excl ui dos.
Ot r o el e ment o i nfl uyent e en nuestra pr obl e mática es l a des moti vación y el
desi nt erés personal i mplica que su aut oesti ma esté baj a no encuentra senti do
práctico a l a acti vi dades y t areas escol ares entra en un pr oceso de r echazo
apartándose de un cont ext o acadé mi co, y est o conlleva al fracaso escolar, co mo
consecuenci a l a persona e mpi eza a rel aci onarse con otro círcul o soci al disti nt o y
diferente, si ese círcul o soci al no es sano, el j oven se expone a muchísi mos peli gros
de una soci edad corrupt a como la que esta mos vi viendo.
Es decir, e mpi eza a crecer en un a mbi ent e donde habrá muchas t ent aci ones y
posi bili dades de enredarse en dr ogas, deli ncuenci a y t a mbi én en una vi da
vagabunda, errant e y si n pr opósit o li mitándose una mej or cali dad de vi da.
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La falta de i nst alaci ones pr opi a de l a i nstit ución au ment a l a pr obl e mática, Lo
i mportante en una i magen i nstit uci onal es resaltar l as f ortal ezas y oportuni dades
ante el ent orno de t al manera, que pueda posesi onarse con confianza ant e l a
comuni dad, puest o que al presci ndir de aquell o no pode mos gozar de una alt a
i magen Instit uci onal
Ur ge mej orar l a gerencia educati va por que es un pr oceso a mpli o, que abarca l as
for mas de or gani zaci ón pedagógi ca, admi nistrativa y fi nanciera, l as for mas de
intervenci ón en pr oceso educati vo, l as rel aci ones entre l os agent es educativos, l as
for mas de i nt eracci ón con el medi o soci al y f unda ment al ment e el grado en que l os
al umnos y l a co muni dad acceden al conoci mi ent o como un medi o para mej orar sus
condi ci ones soci oeconómi cas, es decir, su cali dad de vi da.
Si n una efi caz gerencia educati va no se puede bri ndar un servi ci o de cali dad ni
coor di nar l as di sti ntas tareas co mo: pl anificar, or gani zar, coordi nar y eval uar
presci ndir de aquell o difícil ment e se l ogrará la excel encia educati va.
La preocupaci ón por l a cali dad, eficienci a, producti vi dad y co mpetiti vidad que
existen hoy en dí a en t odos l os á mbit os de nuestra existenci a, son el resultado de un
pr oceso de gl obalizaci ón present e en t odos l os aspect os que envuel ven a nuestro
ent orno di ari o. La vi da di aria nos est a exi gi endo una capacitaci ón i mpecabl e para
tener una oport uni dad de i ngresar a l a pl ant a l aboral de t al manera que t odos y cada
uno de nosotros est a mos obli gados a buscar nuestra pr opi a superaci ón si quere mos
tener l as ar mas para est ar en posi bili dades de co mpetir con mej ores posi bilidades de
tri unfo.
25
Uno de l os pr obl e mas que i nci den en mayor medi da en cuant o al pr oceso l aboral
del personal docent e se encuentra precisa mente en l os pr ocesos cont inuos de
ca mbi o que l as mi s mas i nstit uci ones o el sistema naci onal de educación est án
exi gi endo a l os pr ofesores, en muchos de l os casos va mos a encontrar que l os
ca mbi os pr opuest os son t an a mbi guos que l os docent es se encuentran
i mposi bilitados para co mprender que es l o que en reali dad se espera de ell os, de t al
manera que por consecuenci a l os maestros no son capaces de tras mitir lo que el
siste ma educati vo esta solicitando para l os j óvenes en etapa de est udi o.
Todo ca mbi o debe ser capaz de l ograr mej ores expect ati vas t ant o de l os al umnos
como de sus maestros, sin e mbar go en muchas ocasi ones el resultado es a l a i nversa
dej a a l os maestros y a sus al umnos mas conf undi dos que con l os si st e mas
ant eri ores de desarroll o de l os t e mas en cl ase. Cada maestro debe ser l i bre de
adopt ar su pr opi a met odol ogí a para el dese mpeño de su cl ase o de un grupo de
al umnos en l o particul ar, si n e mbar go esa met odología debe ser l o suficiente ment e
efecti va para per mitir a l os j óvenes ent ender l os concept os que el pr ofesor est a
inculcando en su clase
Con una deficient e calidad educati va no hay una verdadera cali dad en l a
educaci ón, el al umno no l e encuentra el sabor a l a educaci ón, ni l e encuentra el
senti do de l a asistenci a a ese l ugar, se vuel ve t edi oso, aburri do y monót ono; hay
una rel aci ón fría entre maestro y al umno. Un moti vo bast ant e real del por qué l a
deserci ón escol ar es una r eali dad grande en est a i nstit uci ón que no se ha podi do
dis mi nuir y que i ncl uso en ocasi ones se ha i ncrement ado y si l as aut oridades no
hacen nada por ca mbi ar est a reali dad l a i nstit ución irá l ent a ment e descendi endo
hast a desaparecer.
26
ARBOL DEL PROBLEMA
EGRESADOS
LIMITA UNA
MEJOR CALIDAD
DE VIDA.
MARGINACION
ESCOLAR,
DESOCUPACION,
EXCLUSION SOCIAL
AFECTACIÓN DE
LA IMAGEN
INSTITUCIONAL
EGRESADOS NO
COMPETITIVOS
PARA EL MUNDO
LABORAL
RETROCESO
PERSONAL EN LOS
AVANCES
ACADEMICOS Y
ADMINISTRATIVOS
COMO DISMINUIR LA DESERCION ESTUDIANTIL DEL COLEGIO PARTICULARA A DISTANCIA ‘‘CIUDAD DE
QUEVEDO’’
CARENCIA DE
INSTALACIONES
ADECUADAS
DESINTERES
PERSONAL Y
DESMOTIVACION
POR EL
ESTUDIO.
CONDICIONES
ECONOMICAS
PRECARIAS DE
LAS FAMILIAS.
CALIDAD DEFICIENTE DE
LA GERENCIA EDUCATIVA
EN SUS FUNCIONES DE
PLANF. ORG. DIREC. Y
CONTROL DE LA
ADMINISTRACION DE LA
EDUCACION A DISTANCIA.
DEFICIENCIA EN
LA CALIDAD DE
LA TECNOLOGIA
EDUCATIVA
27
1. 1. 1 FORMULACI ÓN DEL PROBLE MA.
¿Có mo di s mi nuir l a Deserci ón Est udi antil en el Col egi o Particul ar a Distanci a ‘ ‘Ci udad
de Quevedo’ ’
1. 1. 2 DELI MI TACI ÓN DEL PROBLE MA.
Obj et o de Est udi o: Proceso Ad mi nistrati vo en Educaci ón a Distanci a.
Ca mpo de Acci ón: Gestión de la educaci ón a distanci a.
Lugar: Col egi o Particul ar a Distanci a ‘ ‘Ci udad de Quevedo.’ ’
Ti e mpo: Año 2010 / 2011
1. 2 OBJ ETI VOS.
1. 2. 1 OBJETI VO GENERAL.
Di señar un model o de gesti ón para l a educación a di stanci a orient ada a di s mi nuir l a
deserci ón est udiantil en el col egi o Particul ar a Distanci a ‘ ‘Ci udad de Quevedo’ ’
1. 2. 2 OBJ ETI VOS ESPECÍ FI COS.
Funda ment ar científica ment e las bases teóricas de la tesis o i nvesti gaci ón.
Di agnosticar el grado de deserci ón escol ar en el col egi o Particul ar a Di st anci a ‘ ‘ Ci udad
de Quevedo’ ’
Det er mi nar l os component es del model o de gesti ón.
Vali dar la propuest a por la ví a de expert os.
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1. 3 JUSTI FI CACI ON.
Ést e pr oyect o se realizó con el fi n de sol uci onar el pr obl e ma de l a deserción escol ar que
he mos det ect ado, en el Col egi o Técni co Particul ar a Di st anci a ‘ ‘Ci udad de Quevedo’ ’ ya que
como maestras, no pode mos quedar i ndiferentes, debi do a que nuestra l abor co mo
educadores y ent es soci ales es generar un ca mbi o. La deserci ón escol ar constit uye por su
magnit ud un pr obl e ma i mport ante del siste ma naci onal de educaci ón. Las altas t asas de
abandono de l os est udi os que se pr oducen en t odos l os ni vel es educati vos t ienen i nci denci a
negati va sobre l os pr ocesos políticos, econó mi cos, soci ales y cult urales del desarroll o
naci onal.
Es cl aro para l a i nstit ución que el pr obl e ma tiene causas i nt ernas y ext ernas a l a mi s ma, y
por l o t ant o l a sol uci ón al pr obl e ma no se encuentra ent era ment e a su al cance. Si n e mbar go,
si se t oman medi das i nternas el probl e ma puede reducirse a ni vel es t olerables.
La i nt enci ón del present e trabaj o i nvesti gati vo es, est abl ecer un model o de gesti ón
admi nistrati vo para di smi nuir l a deserci ón a ni vel medi o específicament e al col egi o
Técni co Particul ar ‘ ‘Ci udad de Quevedo’ ’, el estudi o de l os fact ores que desencadenan l a
deserci ón est udi antil es una pri ori dad, pues l a necesi dad de mej orar de manera per manent e
la cali dad de l os pr ocesos acadé mi cos en l a i nstituci ón, exi ge un siste ma de aut oeval uaci ón
que per mit a el segui mi ent o y el control de l os princi pal es fact ores que generan deserci ón,
entre l os est udi antes de la Instit uci ón.
Baj o est a perspecti va, se ha pr opuest o l a realizaci ón de un est udi o sobre l as causas de
deserci ón en l a I nstit uci ón, con el obj etivo de pr ofundi zar en l os moti vos acadé mi cos y no
acadé mi cos que en mayor medi da, est án det er mi nando el abandono de l os est udi ant es de su
pr oyect o educati vo.
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El conoci mi ent o de est os f act ores, es l a pri nci pal guí a para el est abl eci mi ent o de políticas y
estrategi as adecuadas y perti nent es para el l ogro de l a per manenci a de l os est udi antes en l a
instit uci ón. Se espera por l o t ant o, que est e est udio sea el i ni ci o de una transfor maci ón en
las prácticas coti di anas de t odos l os act ores compr o meti dos con el pr oyect o educati vo
instit uci onal.
Los resultados de est e est udi o nos ll evarán a el aborar pr opuest as de admi nistraci ón y
pl anificaci ón de l os sistemas educati vos de esta Instit uci ón
Cr ee mos que de est a manera podre mos beneficiar a gran parte de nuestra soci edad al hacer
comprender l a i mport anci a que l a educaci ón tiene sobr e nuestras vi das, y l a i mport anci a
que tiene el t er mi nar l a educaci ón. Si n ol vi dar que, al hacer que l as personas t er mi nen con
sus est udi os est are mos dis mi nuyendo l a brecha de l a pobreza, al ser l a educaci ón un medi o
de movili dad soci al positivo. Con est o, est are mos aportando, más que nada, a l as f ut uras
generaci ones
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CAPI TULO II:
2. MARCO TEORI CO.
2. 1. ANTECEDENTES DE LA I NVESTI GACI ON.
A ni vel de l a pr ovi nci a no se conocen Tesis que hayan i nvesti gado y construi do un model o
de gesti ón educati vo-admi nistrati vo para l a educaci ón a di stanci a y abi erta a ni vel medi o.
Podrí an existir al gunas propuest as para ser l egalizadas por el Mi nisteri o de Educaci ón y
Cult ura, si n e mbar go la consulta en i nternet no l o evi dencia.
En l a guí a naci onal de Instit uci ones de Educaci ón Superi or act ualizada 2009, aparece l a
Uni versi dad Técni ca Particul ar de Loj a con un trabaj o de i nvesti gaci ón Model o de Gesti ón
Educati vo para el Centro de Desarroll o de Adolescent es Villa Fl ora -- Quit o su Aut ora:
Kat heri ne del Rocí o Moreira Ayal a el Direct or: Eco. Di ego Lara. Quit o -- 2009
El obj eti vo general de esta i nvesti gaci ón es: Desarrollar un model o de gestión que articul e
la pl anificaci ón y or ganizaci ón del Centro de Desarroll o de Adol escent es Villa Fl ora, a fi n
de l ograr eficaci a, eficienci a y f ortalecer l a admi nistraci ón. Por t ant o, el model o est á
enfocado en l os resultados del dese mpeño de la gestión.
Se encuentra l a referencia t eórica sobre or gani zación, pl anificaci ón, gesti ón y bal ance que
bri nda el soporte para la construcci ón del presente model o.
El present e trabaj o l o hemos t omado co mo referent e por el aporte que nos da sobre l as
variabl es de l a gesti ón y ad mi nistraci ón, para l a el aboraci ón del trabaj o de nuestra
investi gaci ón.
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2. 2. FUNDAMENTACI ON CI ENTI FI CA.
2. 2. 1. EDUCACI ÓN A DI STANCI A Y ABI ERTA.
La Educaci ón a Di st anci a es una modali dad que per mit e el act o educati vo medi ant e
diferentes mét odos, t écnicas, estrategi as y medios, en una sit uaci ón en que al umnos y
pr ofesores se encuentran separados física ment e y sól o se rel aci onan de manera presenci al
ocasi onal ment e. La rel ación presencial depende de l a di stanci a, el nú mer o de al umnos y el
tipo de conoci mi ent o que se i mparte.
Desde una perspecti va del pr oceso i nstruccional, esa modali dad per mit e trans mitir
infor maci ón de caráct er cognosciti vo y mensaj es f or mati vos, medi ant e medi os no
tradi ci onales. No requi ere una rel aci ón per manente de caráct er presencial y circunscrita a
un reci nt o específico. Es un pr oceso de f or maci ón aut o diri gi do por el mis mo est udi ant e,
apoyado por el mat erial el aborado en al gún centro educati vo, nor malment e di stant e.
( Garcí a Areti o, L, 2002).
Características.
En l as aproxi maci ones descritas ant eri or ment e aparece en f or ma cl ara l a idea del est udi o
independi ente, del aut odidactis mo, l o que supone un alt o grado de i nt erés y co mpr o mi so
del que usa est a modalidad. La responsabili dad del aprendi zaj e recae en el al umno, que
debe pl anificar y or gani zar su ti e mpo para responder a l as exi gencias del curso que si gue.
Ta mbi én debe desarrollar l a vol unt ad, puest o que son muchos l os estí mulos del a mbi ent e
que atent an en contra del est udi o siste mático.
Ot r o aspect o dest acado, es el uso de medi os múlti ples para el l ogro de l os obj eti vos
pr opuest os. Junt o al mat erial escrit o, t a mbi én se hace entrega de mensaj es instrucci onal es y
educati vos por radi o, por t el evisi ón, por audi o-cassettes, por vi deo-cassettes, por soft ware y
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aul as virt ual es a través de I nt ernet. Todos estos medi os no excl uyen al docent e que
adqui ere una nueva di mensi ón en su trabaj o profesi onal.
En el pr oceso de aprendizaje a di stanci a, defi ni do en el punt o ant eri or, se pueden señal ar
todaví a otras caract erísticas que per mit en perfilar mej or este tipo de i nstrucci ón.
Es l a respuest a a muchas i nt errogant es que sur gen frent e al hecho soci al de l a educaci ón.
Ant e l a conti nua preocupaci ón por l a necesi dad y derecho de una educaci ón per manent e, l a
educaci ón a di stanci a es una alternati va váli da, ya que facilita estrategias de educaci ón
per manent e. Nor mal mente l a pobl aci ón que atiende son adult os que qui eren i ni ci ar o
conti nuar est udi os, o graduados que busquen su renovaci ón o mej ora mi ento, si n sacarl os de
su cont ext o laboral, soci al y fa miliar.
Est o últi mo, per mit e superar l a cl ásica barrera entre l a i nstit uci ón y l a vida, puest o que el
est udi ante no es separado de su medi o. Ade más, dada l a a mpli a cobert ura soci al que puede
al canzar, hace más real l a i gual dad de oport unidades, por l o que se transfor ma en una
respuest a a la de manda de mocrática de educaci ón ( Garcí a Areti o, L, 2002).
Vent ajas y desvent ajas.
Sus pri nci pal es vent ajas resi den en l a posi bilidad de at ender de mandas educati vas
insatisfechas por l a educaci ón convenci onal hegemóni ca. Las vent ajas a l as que al ude l a
mayorí a de l as personas que usan est e mét odo, es l a de poder acceder a est e ti po de
educaci ón i ndependi ent ement e de dónde resi dan, eli mi nando así l as dificultades real es que
represent an l as di stancias geográficas. Ade más, respet a l a or gani zación del ti e mpo,
respet ando la vi da fa miliar y las obli gaci ones laborales.
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En ca mbi o, sus desventaj as se refieren a l a desconfi anza que se genera ant e l a falta de
comuni caci ón entre el profesor y sus al umnos, sobre t odo en el pr oceso de eval uaci ón del
aprendi zaj e del al umno. Por otro l ado, es necesaria una i nt ervenci ón acti va del t ut or para
evitar el pot enci al aislami ent o que puede t ener el al umno que est udi a en est a modali dad.
Ot ra gran desvent aja radica en el aisla mi ent o que se puede llegar a dar entre seres hu manos,
eli mi nando la i nteracci ón soci al física.
Ade más de ést as hay otras desvent aj as específicas pr opi as de l a nat ural eza de l os di sti nt os
ca mpos del saber. Ése es el caso de l a enseñanza de i di o mas, donde a pesar de haberse
registrado una not able evol uci ón t ecnol ógi ca que ha hecho de l a mi s ma una enseñanza más
efecti va y atracti va para el est udi ant e; aún est á l ejos de trans mitir t oda l a infor maci ón no
verbal que r odea el act o de habl a y que f or ma una part e i ndispensabl e del mi s mo ( Garcí a
Ar eti o, L, 2002).
Después de descri bir el proceso i nstrucci onal de l a Educaci ón a di stanci a y los f unda ment os
teóricos que l o sust ent an, pode mos concl uir: El pr oceso de l a Educaci ón a Di st anci a es
compl ej o, por l o que muchas veces l a val oraci ón negati va de est a modalidad es pr oduct o
del desconoci mi ent o.
Es una respuest a adecuada a l a de manda educati va de hoy y l a cali dad que alcance depende,
al i gual que l a modal idad presencial, de una correct a y responsable pl anificaci ón,
or gani zaci ón, direcci ón y control de l os pr ocesos. La responsabili dad del al umno es
funda ment al. La presenci a de conduct as de entrada rel aci onadas con habili dades
intelect ual es, más que con cont eni dos, son requisitos necesari os.
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La poca val oraci ón que al gunos dan a este ti po de modali dad es pr oduct o del
desconoci mi ent o de l a co mpl eji dad de est e pr oceso. Ta mbi én se ol vi da que el aprendi zaj e
sie mpre es i ndi vi dual, se da sól o en el i ndi vi duo. Por consi gui ente, t ant o en l a partici paci ón
en una cl ase f or mal, como en el silenci o del est udio, de l a l ect ura, del análisis i nt elect ual, l o
que i mport a es el aprendizaj e.
Co mponentes de l a educaci ón a distanci a y abierta.
La modali dad educati va a di stanci a y abi erta se estruct ura o co mpone de vari os el e ment os
que l a caract erizan e i nt eracci onan en est e á mbit o educati vo, en donde se aplican di versas
met odol ogí as y estrategias educati vas para pr opi ciar l os aprendi zaj es esperados, pl as mados
en l os objeti vos a alcanzar por l os est udi ant es.
El reconocer o i dentificar est os el e ment os, así co mo el t enerl os present es cuando l as
personas se dese mpeñan en est a f or ma de educaci ón, propi ci a l a compr ensi ón de l a
utilizaci ón de ci ert as estrat egi as y met odol ogí as, con l a i nt enci ón de facilitar el pr oceso de
la enseñanza-aprendi zaj e.
En est e pequeño docu ment o pret endo explicar sucinta ment e l os el e ment os que dan sust ent o
a est a modali dad educativa, que cada dí a se va i ntroduci endo e i mponiendo más en l a
educaci ón superi or, como una alternati va a pr oble mas educati vos que no puede resol ver l a
educaci ón de claustro o educaci ón presenci al ( Gui ller mo, R , 2002).
Est os component es a l os que dedi care mos una breve explicaci ón son:
El est udiante
El docent e
Los medi os de comuni caci ón
Los mat eriales di dácticos y
La organi zaci ón y admi nistraci ón
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De t odos l os enunci ados arri ba menci onados, el que t al vez sea más import ante es el
est udi ante, pues se trata del suj et o a f or mar o educar, es el desti nat ari o de t oda l a l abor
educati va. El conocer sus ant ecedent es o referent es de conoci mi ent o es f unda ment al,
asi mi s mo saber de su psi col ogí a, sus moti vaciones, i nt ereses, estil os de aprendi zaj e,
a mbi ent es de est udi o, val ores, es bási co para el buen dese mpeño de su educaci ón a l a
di stanci a. ( Guiller mo, R ,2002).
Así l a met odol ogí a para enseñar y moti varl o ha de ser diferente a l a utilizada en l a
enseñanza presencial, pues el est udi ant e a di stanci a por l o general se diferenci a del
presenci al en que se trata de un suj et o adult o física y ment al ment e, que l a ‘ ‘uni versi dad de
la vi da’ ’ ya l e ha enseñado muchas cosas, que cuando ha deci di do est udi ar de nueva cuent a
sabe l o que qui ere y busca, si n e mbar go, muchas veces carece de estrategias de est udi o y
desconoce l as f or mas para aut o moti varse, para cursar una carrera en f or ma aut óno ma e
independi ente.
La persona que desea convertirse en est udi ant e de educaci ón abi erta o a di stanci a, por l o
general tiene cl ari dad en sus pr opósit os de est udi o, sabe de l a i mport anci a del conoci mi ent o
e i nt uye su aplicaci ón in medi at a a hechos rel acionados con su vi da cot idiana. Val ora l a
ri queza del conoci mi ent o, la superaci ón personal y la realizaci ón como i ndivi duo.
Est e conoci mi ent o de sus al cances puede ayudarlo a cursar con más éxit o los est udi os, que
aunque ha de prepararse para ser un est udi ante con estrategi as para el aprendi zaj e no
presenci al, le per mitirá reconocer:
Obj eti vos de aprendi zaj e.
I mport anci a de los cont eni dos y su secuenciaci ón.
Sel ecci ón de mo ment os adecuados para el est udi o.
Pr ogra maci ón de tiempos para la realizaci ón de trabaj os.
Identificaci ón del mo ment o para la eval uaci ón de conoci mi ent os.
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Coor di naci ón de l os tiempos, los rit mos, el estil o y el ambi ent e de aprendizaj e.
El si gui ente co mponente en i mport anci a de esta modali dad educati va l o constit uye el
docente, el cual es conoci do t a mbi én co mo Asesor o Tut or, en otros países se l e deno mi na
‘ ‘facilitador’ ’ o ‘ ‘acompañant e’ ’. De él dependen en gran medi da l as capacidades de ci ertas
instit uci ones educati vas que i mpart en educaci ón abi erta y distant e. ( Guiller mo, R , 2002).
Para que un docent e f unci one adecuada ment e en est a f or ma de enseñanza será necesari o
que t enga f or maci ón en l a modali dad, es decir, que desarrolle capaci dades caract erísticas y
act úe con ci ertas actit udes, pues no hay que ol vidar que su dese mpeño será medi ado y no
direct o. Su docenci a apunt ará haci a l a moti vación del est udi ant e, l a pot enci aci ón del
est udi o i ndependi ente y aut ónomo. Est as características pueden convertirse en acci ones
compl ej as, sobre t odo en aquellas personas que no han t eni do ni nguna experienci a en l a
modali dad.
Las f unci ones bási cas que deberá dese mpeñar el docent e en l a modalidad se pueden
agrupar en t res ni vel es: las rel aci onadas con l os est udi antes, l as acadé mi co-admi nistrati vas
y las pura ment e admi nistrati vas. Vea mos breve ment e cada una de éstas:
Rel aci ón con l os est udi antes.
Est ablecer co muni caci ón l o ant es posi bl e con cada est udi ant e (se recomi enda no más de
48 horas). Pr ocurando mant ener una adecuada relaci ón con el est udi ante, para acort ar l a
di stanci a física, psicol ógica y cognosciti va, entre el asesor y el est udiante.
Ori ent ar al est udi ant e ante cual qui er duda sobre el desarroll o de la asi gnat ura.
Favorecer l a partici pación de cada est udi ante en l os f oros de di scusión y en l a
realizaci ón de trabaj os colectivos ( Aprendi zaj e colaborati vo).
Hacer consci ent e al est udiante de la responsabili dad de su propi o aprendi zaje.
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Ori ent ar e i nfor mar al estudi ant e sobre trá mit es y regl a ment os.
Acadé mi co-admi nistrativas
Partici par en l a pl aneaci ón, desarroll o y operaci ón del pr ogra ma educati vo de l a
asi gnat ura.
Di señar activi dades y estrategi as de enseñanza-aprendi zaj e.
Partici par en l a pl aneaci ón y desarroll o de mat eriales de est udi o: docu ment os,
ant ol ogí as, guí as de est udi os.
Di señar pr ocedi mi entos de eval uaci ón ( aut oeval uaci ón, coeval uaci ón y
het eroeval uaci ón).
Cal endarizar acti vi dades r el aci onadas con l a asignat ura: l ect uras, ej ercici os, t areas,
vi sitas, eval uaci ones.
Ll evar control y registro de acti vi dades en la carpet a de cada est udiant e.
Realizar coment ari os a cada uno de l os trabaj os realizados por el est udiant e.
Pr oponer al est udiante las diferentes for mas de abor dar el conoci mi ent o.
Revi sar y act ualizar l a estruct ura di dáctica: obj eti vos, cont eni dos, eval uaci ones,
acti vi dades.
Reali ment ar el proceso de aprendi zaj e a través de las eval uaci ones.
Pr omover en el est udi ante l a aut ono mí a y l a aut ogesti ón de su f or maci ón en per manent e
di ál ogo con sus pares (compañeros).
Pr omover el aprendi zaje col aborati vo co mo estrategi a di dáctica y foment ar l a
cooperaci ón, l a partici paci ón, l a confront aci ón de i deas y el consenso. (Guiller mo, R,
2002).
Ad mi ni strati vas
Emitir calificaci ones a las i nstanci as correspondi ent es
Sel ecci onar l os medi os de co muni caci ón más adecuados que faciliten el pr oceso de
enseñanza-aprendi zaj e
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Partici par en col oqui os para i nt erca mbi ar experienci as de enseñanza en línea dentro de
la mi s ma i nstit uci ón educati va.
La acci ón t ut oral referi da a l os est udi antes podrá r ealizarla de diferent es maneras, para l o
cual podrá utilizar cual quiera de los si gui entes ti pos de tut orías:
1. Indi vi dual
2. Gr upal o
3. Presencial
Referi da a l os medi os, las tutorí as podrán ser a través de:
1. Correo post al
2. Correo electróni co
3. Tel éfono
4. Chat
5. Audi o-conferenci a
6. Vi deo-conferencia
Junt o a est e docent e habrán de dese mpeñarse de una manera más di screta otros act ores que
no tienen un t rat o directo con l os est udi ant es, pero que si n su l abor no sería posi bl e cont ar
con buenos recursos de co muni caci ón y mat eriales di dácticos, se trata de los:
1. Pl anificadores
2. Pedagogos,
3. Co muni cól ogos,
4. Di señadores gráficos,
5. Correct ores de estil o
6. I mpresores. ( Guiller mo, R , 2002).
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Todos ell os habrán de dese mpeñar su papel en el mo ment o preciso para que el docent e
cumpl a con su f unci ón de asesor, ori ent ador, consej ero, supervisor, eval uador y de más
acci ones. ( Guiller mo, R ,2002).
Un buen docent e-asesor será aquel que reúna l as caract erísticas para saber i mpul sar al
est udi ante distant e, para:
1. Que se moti ve para el estudi o,
2. Se dese mpeñe aut óno mament e,
3. Sea aut ogesti vo y
4. Adqui era cierta i ndependenci a para aprender.
Por últi mo, el asesor o t ut or a di stanci a deberá reunir el si gui ente perfil de co mpet enci as,
caract erísticas, habili dades y actit udes que aplicará durant e la asesoría:
Ser creati vo, crítico, comuni cador y conciliador
Poseer conoci mi ent os y habili dades en el uso de medi os de co muni caci ón a di stanci a:
correo el ectróni co, foros de di scusi ón, transferenci a de archi vos, present aci ones en
power poi nt, vi deoconferenci a i nteracti va.
Poseer conoci mi ent os de di dáctica aplicada a la educaci ón a distanci a.
Tener capaci dad para l a tol erancia en cuesti ones de: actit udes del est udi ante, f or mas de
trabaj o, personali dad.
Los medi os de co muni caci ón son el e ment o muy caract erístico de l a modali dad, pues al
desaparecer l a posi bili dad educati va cara a cara ést os medi os se convi erten en part e
sustanci ales del pr oceso educati vo. Si n medi os de co muni caci ón no sería posi bl e l a
educaci ón a di stanci a, l os i nt erl ocut ores docent e-est udi ante quedarían aislados y por ende
no habría educaci ón a la di stanci a. ( Guiller mo, R ,2002).
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Para que l a co muni caci ón sea t al es necesari o que se dé de i da y vuelta, que t ant o docent e
como est udi ant e e mpl een el mi s mo canal co muni cati vo para el i nt ercambi o de mensaj es,
sean est os en f or ma si ncrónica o di acróni ca mente, es decir, en un mi s mo mo ment o o en
for ma diferi da. ( Guiller mo, R , 2002).
La falta de co muni caci ón entre el asesor y el est udiante det er mi na muchas veces el que ést e
últi mo se si ent a en soledad y abandonado, l o cual t arde o t e mprano repercut e en l a
des moti vaci ón por el estudi o y l uego devi ene l a deserci ón. Por l o t ant o, la di stanci a física
puede ser sal vada cuando un docent e est á at ent o a l os mensaj es de cada est udi ante y l os
atiende en f or ma i nmediat a, cuando co mo ya l o habí a mos di cho, no dej a pasar más de 48
horas para responder a una duda o co ment ari o que se l e haya hecho a través de un correo
el ectróni co o el foro de discusi ón.
Est a co muni caci ón podrá darse en dos ni vel es, uno vertical, docent e-est udi ante, y otro
horizont al, est udi ante-estudiante. Es por t ant o, obli gaci ón del docent e esti mul ar a mbas
for mas de co muni caci ón, para evitar l a sensaci ón de ai sla mi ent o, sol edad y abandono. Por
lo que se refiere a l a comuni caci ón est udi ante-estudiante, es i mport ant e que ést a se realice
con frecuenci a, pues al i gual que en un sal ón de clases, es necesari o que realicen t rabaj os en
col aboraci ón y se acl aren dudas entre sí.
Dada l a caract erística de at enci ón personalizada que requi ere est a modalidad educati va, es
de esperarse que ade más de l os asunt os rel aci onados con l a enseñanza-aprendi zaj e, en
ocasi ones el est udi ant e di stant e abor de t e mas personales rel ati vos a su estado de áni mo,
sal ud, fa milia, trabaj o y otras preocupaci ones, en las que el docent e deberá apoyar para que
sean superadas en benefici o del est udi o.
41
Entre l os medi os de comuni caci ón más usados para l a modali dad est án: el t el éfono, fax,
correo post al, correo el ectrónico, foro de di scusi ón, lista de di stri buci ón, audi o-conferenci a,
vi deoconferenci a i nteractiva y chat.
Ínti ma ment e rel aci onados con l os medi os de comuni caci ón se encuentran l os medi os de
infor maci ón, que est án represent ados por l os materi al es di dácticos, l os cual es i nfor man y
ayudan a l a f or maci ón educati va, dentro de un cont ext o de acti vi dades y obj eti vos de
aprendi zaj e. Di chos mat eriales deberán est ar estruct urados de manera didáctica, es decir,
con una present aci ón que facilite su comprensi ón y aprendi zaj e.
Dependi endo de l as circunst anci as i nstit uci onales del docent e, así como las circunst anci as
a mbi ent al es del est udi ante y su ent orno, l os materiales podrán ser usados en diferent es
for mat os o soportes de present aci ón. ( Guiller mo, R , 2002).
I mpresos:
Guí as de est udi o,
Ant ol ogí as di dácticas,
Text os de est udi o
Artícul os,
Cuadernos de ejerci ci os y de aut oeval uaci ón.
Audi ovisual es:
1. Audi o-caset e,
2. Di apositi vas,
3. Vi deocaset e,
4. Tel evisi ón y vi deo,
5. Radi o,
42
Di gital es:
1. Di squet e,
2. CD- ROM,
3. DVD,
4. Internet: pági nas Web, bibli ot ecas di gitales, revistas el ectróni cas, bol eti nes el ectróni cos,
buscadores, bases de datos, traduct ores.
Est os mat eriales deberán conf or marse de acuerdo al mo ment o adecuado a cada obj eti vo,
habili dad o compet encia por aprender. ( Guiller mo, R , 2002).
Por últi mo, t ene mos el aspect o or gani zati vo y admi nistrati vo, que por muy i mpersonal que
parezca no es menos i mportant e, pues en él se soporta t odo el siste ma que hace posi bl e l a
at enci ón a ci ent os y mi les de est udi ant es. Est e el e ment o es el que se encarga de l os
si gui entes aspect os:
1. Mat rí cul a,
2. Requisit os escolares,
3. Asi gnaci ón de recursos,
4. Estruct uraci ón de grupos y asi gnaci ón de asesores o t ut ores,
5. Di stri buci ón de la carga acadé mi ca,
6. Cobr os y pagos por servici os,
7. Adqui sici ón de equi pos e insumos,
8. Contrataci ones de personal especi alizado,
Todo est o es necesari o para que un est udi ant e a distanci a pueda cursar carrera o asi gnat uras
con el menor númer o de asistenci as a la i nstituci ón.
43
Ade más de l o ant eri or este ele ment o deberá de hacerse cargo de las si guientes funci ones:
Cont ar con una secci ón u ofi ci na de di seño y producci ón de mat eriales di dácticos y
gr upo de expert os en el desarroll o de los mi s mos.
Tener un siste ma de di stri buci ón de l os mat eriales di dácticos que sean entregados con
oport uni dad (correo postal, mensaj ería o red).
Poseer medi os de co muni caci ón al servi ci o de docent es y est udi antes (tel éfono, fax,
correo electróni co, chat, vi deoconferenci a)
Recursos hu manos i nt erdisci pli nari os especi alizados en l a educaci ón abi erta y a
di stanci a ( diseñadores gráficos, correct ores de estil o, progra madores inf or máticos,
expert os en cont eni do, pedagogos, comuni cól ogos, eval uadores, docent es-asesores.)
( Guiller mo, R , 2002).
Concl usi ón de l as aut oras.
Después de descri bir el proceso i nstrucci onal de l a Educaci ón a di stanci a y los f unda ment os
teóricos que l o sustent an, pode mos concl uir:
El pr oceso de l a Educaci ón a Di st anci a es compl ej o, por l o que muchas veces l a
val oraci ón negati va de esta modali dad es product o del desconoci mi ent o.
Es una respuest a adecuada a l a de manda educativa de hoy y l a cali dad que al cance
depende, al i gual que l a modali dad presencial, de una correct a y r esponsabl e
pl anificaci ón, organi zación, direcci ón y control de l os procesos.
La responsabili dad del alumno es f unda ment al. La presenci a de conductas de entrada
relaci onadas con habilidades i nt elect ual es, más que con cont eni dos, son requisit os
necesari os.
La poca val oraci ón que al gunos dan a este ti po de modali dad es pr oduct o del
desconoci mi ent o de l a co mpl eji dad de est e pr oceso. Ta mbi én se ol vi da que el aprendi zaj e
sie mpre es i ndi vi dual, se da sól o en el i ndi vi duo. Por consi gui ente, t ant o en l a partici paci ón
44
en una cl ase f or mal, como en el silenci o del est udio, de l a l ect ura, del análisis i nt elect ual, l o
que i mport a es el aprendizaj e.
Co mo podrá verse hacer educaci ón a abi erta y a distanci a exi ge del trabaj o de especi alistas
y de i nfraestruct ura que si n ella no es posi bl e l a acci ón educati va. Adentrarse en cada uno
de est os aspect os de la modali dad nos ayuda a compr ender mej or este siste ma educati vo.
Es necesari o t ener cl aro co mo docent es de una i nstit uci ón de enseñanza abi erta que el
model o que se aplica es centrado en el est udi ante y por l o t ant o el trabaj o del docent e se
a mplia en el senti do de ser un guí a, moti vador y f acilitador; y se li mit a en el senti do de
pr ot agoni zar el pr oceso y consi derar al est udi ante co mo un recept or de aquell o que se
pueda úni ca ment e transmi tir. El ser uno de l os el e ment os de un model o educati vo a
di stanci a i mplica una predisposi ci ón del pr ofesor a coor di nar que fl uya el aprendi zaj e y l os
recursos y consi derar al est udi ante, ya no co mo un el e ment o aislado si no co mo una part e
acti va de la comuni dad educati va ‘ ‘conectado’ ’ graci as a las tecnol ogí as.
2. 2. 2. GERENCI A DE LA EDUCACI ÓN A DISTANCI A Y MODALI DADES.
La gerenci a educati va es l a encargada de desarrollar l a capaci dad de direcci ón y de gesti ón
de l a i nstit uci ón educativa, en su t ot alidad y de cada ni vel i nt erfunci onal, en particul ar,
orient ada a l ograr l a calidad de t odos y cada uno de est os ni vel es del pr oceso en cada et apa
de su estrategi a de pl anificaci ón y ej ecuci ón. Le est á dada co mo f unci ón l a est abili dad y
mej ora mi ent o conti nuo del personal docent e, técni co y ad mi nistrati vo, medi ant e una
educaci ón per manent e, en t ér mi nos de capacitación, para dar satisfacci ón a l as necesi dades
indi vi duales y de la organi zaci ón educati va. ( Garcí a Areti o, 2002).
45
El punt o de parti da de una gerenci a de cali dad en l a EAD es l a estruct ura y or gani zaci ón de
la modali dad dentro de l a i nfraestruct ura docent e, l a cual const ará de una uni dad o
departa ment o de infor maci ón, recepci ón y matrícula de est udi antes.
Est a uni dad puede ser física, o adopt ar l a di stanci a t a mbi én y a mbas a l a vez en una
mi s ma i nstit uci ón. Según ( Garcí a Ar eti o, 2002). ‘ ‘una i nstit uci ón de enseñanza a di st anci a
deberá disponer de uni dades y funci ones’ ’, específicas.
En consecuenci a una i nstit uci ón de educaci ón abi erta debe disponer de l as si gui ent es
uni dades y funci ones:
- Uni dad o secci ón de di seño y pr oducci ón de mat eriales, con expert os en cont eni dos del
di seño y el tipo de mat erial específico.
- Uni dad de di stri buci ón de mat eriales con l a funci ón de hacerl os ll egar, físi ca o
virt ual ment e, de for ma punt ual a sus desti nat ari os dispersos geográfica mente.
- Pr oceso de co muni caci ón que requi ere una at enci ón específica en est as i nstit uci ones
con el fi n de coor di nar y garantizar el funci ona mi ent o de l os di versos medi os que
posi biliten la comuni cación bi direcci onal (correo, teléfono, radi o, televisi ón, redes).
- La coor di naci ón del pr oceso de conducci ón del aprendi zaj e se hace necesaria por l a
di versi dad de agent es que i ntervi enen en el mi s mo.
- La eval uaci ón o uni dades de apoyo o de est udi o distri bui dos por l a regi ón o paí s, donde
sus áreas de i nfl uencia l a i nstit uci ón de educaci ón a di stanci a. Est os centros pueden ser
aut óno mos, en cuant o a su f unci ona mi ent o econó mi co-admi nistrati vo, aunque
dependi ente en el pl ano acadé mi co de l a sede central, o dependi ent es pl ena ment e de l a
instit uci ón central, en todos sus aspect os.
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En est os centros se ofrecen l os si guientes servi ci os a l os est udiantes:
- Di sponer de edifici os y equi pa mi ent os t al es como aul as, bi bli oteca, medi at eca,
laborat ori o, ordenadores.
- Infor marse y resol ver sus pr obl e mas de trá mites para i nscri pci ón, adqui si ci ón de
mat eriales, enví o y recepci ón de mat eriales de evaluaci ón.
- Cont act ar personal ment e con el Tut or o con el Me nt or a través del apoyo pedagógi co
presenci al, con el fi n de r eci bir l a orient aci ón perti nente que l e per mit a acl arar dudas,
integrar l os disti nt os materiales de est udi o, reforzar sus aprendi zaj es.
- Rel aci onarse virt ual mente con l os co mpañeros que est án en sit uaci ón si milar en cuant o
a probl e mas y circunst anci as.
- Utilizar l a t ecnol ogí a de acceso a l os ent ornos virt ual es de aprendi zaj es soport ados,
funda ment al ment e, en Internet.
- En det er mi nados casos, est os centros pueden convertirse en f oco de desarroll o cult ural
de la zona geográfica de infl uenci a.
‘ ‘Una buena ad mi nistración y un adecuado sistema de direcci ón requi eren de un personal
eficient e y calificado, eficaces di seños, siste mas ad mi nistrati vos modernos, sist e mas de
pl anificaci ón, que si n duda mantiene diferencias con l os pr opi os de l as i nstit uci ones
presenci ales, UNESCO, 1998’ ’.
Las pr opuest as de f or maci ón a di stanci a precisan de una co mpl ej a estruct ura ad mi nistrati va
que gesti one y control e la acti vi dad de t odo el siste ma. La pr oducci ón y di stri buci ón de
mat eriales, l a coor di nación de l os siste mas de co muni caci ón del centro o i nstit uci ón y l a
coor di naci ón ad mi nistrativa de l os siste mas de eval uaci ón deben estar especi al ment e
47
diseñadas y t ratadas, sin ol vi dar l os centros oficiales de apoyo, que estas i nstit uci ones
pueden poseer di spersos por l a regi ón o el país y que son verdaderas ext ensi ones de ell as
mi s mas. ( Garcí a Areti o, 2002).
Ot ras i ni ciati vas dependen de co muni dades aut óct onas que utilizaban radi o y t el evisi ón,
para hacer ll egar el bi en de l a co muni caci ón y l a cult ura a grandes gr upos de personas que
por di versas razones no pueden o no desean acudir a l as aul as presenci ales. En el mundo de
la e mpresa se est án desarrollando i gual ment e, procesos de enseñanza y aprendi zaj e abi ert os
y a distanci a.
La f or maci ón a di stanci a se ha convertido en un siste ma di dáctico j ustificado por si mi s mo,
no es un sucedáneo de l a enseñanza direct a, de hecho l a f or maci ón a di stanci a di versifica y
a mplia l as ofertas de l os est udi os regl ados y no regl ados. Constit uye de por sí un espaci o
de reflexi ón para la i nnovaci ón educati va.
La f or maci ón a di stanci a, como se ha expresado, impart e sus enseñanzas f uera de l as aul as,
utiliza siste mas de comuni caci ón avanzadas y multi medi a, propi cia un aprendi zaj e
aut óct ono y li gado a l a experienci a, foment a l a f or maci ón per manent e y es
econó mi ca ment e rent able. La f or maci ón a di stanci a es, en defi niti va, l a f or ma de enseñar y
aprender de l a nueva era, que se i dentifica por su f lexi bili dad, li bertad y afán de superaci ón.
Est udi arla, mej orarla y garantizar si e mpre su cali dad y vi gor es nuestro obj eti vo co mo
pr ofesi onales.
Ot r o i mport ant e aspect o de l a gesti ón en l a educaci ón a di stanci a es el personal perti nent e.
Nos referi mos a l os act ores del proceso: est udi antes y docent e de la modalidad.
48
Los est udi antes, por l o general trabaj an con paquet es educati vos; pero muchas veces ést os
no son suficient es, por lo que l a mayorí a de di chos est udi antes necesitan del apoyo de l as
personas que puedan ayudarles en su aprendizaj e y responderles como i ndi vi duos,
cual qui era que sea su rol co mo pr ofesor, t ut or, consultant e, asesor o ment or, debe existir
un i nterés por conocer la cl ase de apoyo que requieren l os est udiantes.
Se present an varias razones por l as cual es l os al umnos de l a educaci ón a di stanci a si n
apoyo est án más suj et os a de morarse en concl uir un pr ogra ma o a abandonarl o y pues, no
tienen a qui en acudir cuando ti enen pr obl e mas. Y qui zá sus pr obl e mas hubi eran podi do
resol verse en un poco tiempo con una guí a de quien l os apoya y sobre t odo darl e confi anza
y estí mul o para seguir adel ant e, en sus est udi os y mant enerse en el siste ma y l ograr así una
mayor eficienci a, en su aut ogesti ón. ( Garcí a Aretio, L, 2002).
Defi nir el perfil del docent e o t ut or del siste ma a di stanci a, i dentificando sus cuali dades y
las funci ones t ut oriales para el aprendi zaj e, est á presente en el pr oceso de la gesti ón en l a
EAD. El pr oceso se desarrolla sobre l a base de l os component es f unda ment al es de un
siste ma de for maci ón a distanci a: los est udiantes y el equi po docent e.
Los est udi antes constit uyen el el e ment o central en t odo siste ma f or mati vo y de su gesti ón
educati va, por l o general l a persona que aprende a di stanci a es un adult o, y co mo t al, sus
rit mos, sus rit mos, for mas y estil os de aprender tienen caract erísticas específicas.
Co mo he mos expresado nor mal ment e su aprendi zaj e es una acti vi dad i nt erna que se
orient a por moti vaci ones general ment e i ntrínsecas, aprende por que qui ere hacerl o, val oran
muy positi va ment e el conocer con cl ari dad l os obj eti vos que persi guen y en qué l ugar se
encuentra de su propi o proceso de enseñanza-aprendi zaj e.
49
El aprender es más considerado por ell os, como una i nt egraci ón de saberes más que una
si mpl e suma de conoci mi ent os.
La eficaci a y eficienci a de l a gerencia de l as instit uci ones educati vas depende en gran
medi da de l a f or maci ón, capaci dades y actit udes de sus docent es. El equipo docent e, que
precisa est a modali dad de f or maci ón a di stancia, est á constit ui do habitual ment e, por un
variado gr upo de expertos en di sti ntas áreas, entre ell os: expert os en l os cont eni dos de l a
di sci pli na o curso en cuestión, responsabl es del nivel científico y técni cos en el área.
Precisa ment e l a fi gura más caract erística de est e t ipo de enseñanza es el Tut or, el cont act o
personal con el est udi ante se est abl ece, con est e docent e. Exi ste una mayoría de docent es
de i nstit uci ones abi ertas que han si do f or mados por pr ocedi mi ent os convenci onales, para
enseñar en siste mas convenci onales y sól o en casos reduci dos han reci bido una f or maci ón
específica, para la educación a distanci a.
La gesti ón educati va en l a EAD i mpli ca el mej ora mi ent o conti nuo, de est e personal
docent e, medi ant e una capacitaci ón siste mática que l o faculte, para l as nuevas exi genci as
de la modali dad, y las cuali dades que ésta de mande.
En l os siste mas educativos a di stanci a, l a caract erística gerenci al pri mor dial es l a de
foment ar el desarroll o del est udi o i ndependi ent e; el Tut or es un ori ent ador del aprendi zaj e
del al umno ai slado, solitari o y carent e de l a presenci a del pr ofesor-i nstruct or habit ual. En
la sit uaci ón de sol edad y l ej aní a acadé mi ca, en que suel e encontrarse el est udi ant e co mo
gest or y partici pant e activo de su aprendi zaj e a di stanci a, el Tut or cobra su más pr of undo y
pri mi geni o si gnificado, por cuant o que se hace cargo de su asistenci a y ayuda personal, a l a
vez que ostent a para él, la represent aci ón de la i nstituci ón. ( Garcí a Areti o, L, 2002).
50
El docent e será en est a gerenci a el di señador y orient ador de l as acti vi dades de est udi o.
Los prot agonistas, act ores pri nci pal es y aut ores serán los est udi ant es.
Al pr ofesor de l a EAD se l e ha ll a mado i ndisti nta ment e Tut or, asesor, facilitador,
consej ero, orient ador, consult or; caract erizándolo en rel aci ón con l as f unci ones que
dese mpeña, aunque ha de reconocerse que el t érmi no más apr opi ado es el de Tut or. El ha
de poseer suficient es conoci mi ent os de l as mat erias que t ut ela y do mi nio de l as t écni cas
apropi adas para el desarroll o de l as diferent es f or mas y estil os de t ut oría, de manera que
garantice l a cali dad de l a gesti ón en el dese mpeño i ndi vi dual, durant e l a t area asi gnada y su
contri buci ón al dese mpeño gr upal. Las pr obables cuali dades de un Tut or i deal ( Garcí a
Ar eti o 1985). Pueden ser:
Aut entici dad y honradez.
Ma durez e moci onal.
Buen caráct er y cordi ali dad.
Co mprensi ón de sí mi s mo.
Capaci dad e mpática.
Inteligencia y rapi dez ment al.
Capaci dad de escuchar.
Cult ura soci al.
Capaci dad de adapt aci ón.
Inqui et ud cult ural y a mpl ios i ntereses.
Li derazgo.
El Tut or deberá esforzarse en personalizar l a educaci ón a di stanci a medi ant e un apoyo
or gani zado y siste mático, que pr opi ci e el estí mulo y ori ent aci ón i ndi vi dual, l a felicitaci ón
de l as sit uaci ones de aprendi zaj e y l a ayuda para resol ver l as dificultades del mat eri al
di dáctico.
51
El Tut or desarrolla estrat egi as, acti vi dades y recursos que act úan co mo medi adores entre
mat eria y el est udi ant e aprende parte de su f unci ón t áctico operati va, con el obj eti vo de
incre ment ar su ent endimi ent o de l os mat eriales de enseñanza y, en consecuenci a, su
rendi mi ent o acadé mi co en el cont ext o de este sistema de educaci ón.
La t ut oría es una f unción gerenci al que se i dentifica como una i nst anci a de ayuda al
est udi ante, desde l as diferentes di mensi ones. Este apoyo co mo facilitador de cont eni dos o
como ori ent ador puede realizarl o el Tut or de muy diferentes maneras y en funci ón de vari os
fact ores.
Puede realizarse de manera presenci al (Indi vi dual y gr upal) y a di stanci a medi ant e l as ví as
tele máticas y su gesti ón garantizarán el f ortaleci mi ent o de l a co muni caci ón, ent endi da
como capaci dad de l a interacci ón, e i nt errel ación personal; el ent endi mi ent o y l a
col aboraci ón co mo aptit ud soci al. El Tut or garantizará el aprender a co mprender co mo una
aptit ud soci al. El Tut or garantizará el aprender a co mprender co mo una aptit ud personal.
( Garcí a Areti o, L, 1985).
Ot ra f unci ón esencial de l a gerenci a de l a EAD es l a pl aneaci ón o conj unt o de esfuerzos
que requi ere t ant o l a capaci dad directi va gerenci al, como l a operati va yd e gesti ón,
at endi endo al escenari o ecol ógi co, hist orici dad, mi si ón, obj eti vos, apoyo l ogístico, ni vel es
or gani zati vos, resultados y retroali ment aci ón per manent e, l o cual garantiza su
mej ora mi ent o contí nuo.
La gerenci a educati va en est a modali dad requi ere una cl ara vi si ón de f ut uro concentrada en
obj eti vos y ll evada a l a acci ón, orient ada por l as pri nci pal es t endenci as de l a educaci ón, en
el si gl o XXI, entre l os que se dest acan: La educaci ón conti nua, i ncorporando gesti ón y
transferencia tecnol ógi ca.
52
Se t rata de una gerencia movilizadora de t oda l a instit uci ón educati va, con t odas sus áreas
en f unci ona mi ent o a partir de currícul os flexi bles, se miflexi bl es y normados. En l a
modali dad abi erta l a pl anificaci ón curricul ar puede estruct urarse de manera no nor mada, l o
cual les per mit e ciertas licencias, pero no están exent as de nor mati vas.
La gerenci a centra su di na mi s mo e i nt egri dad en l a capaci dad de gesti ón, con una
conducci ón operati va movilizadora y t odo su quehacer, no sol o su di seño curricul ar ti ene
como guí a de acci ón en el qué y el có mo hacer. En concl usi ón, una orient aci ón de l a
cali dad haci a l a f or maci ón de personali dades que j ustifi quen l a creci ente demanda l aboral y
soci al y el mej ora mi ent o conti nuo del proceso docent e en la EAD. ( Garcí a Ar eti o, L, 1985).
La cali dad de este proceso se sustent a en:
Prevenci ón -- Predicci ón -- Proyecci ón.
Verificaci ón y eval uaci ón de cada etapa.
Det er mi naci ón de variaciones y aj ust e i nmedi at o.
Tendenci a de la eli mi nación del error y de la i nsatisfacci ón.
Respet o por el ser humano.
El aprendi zaj e es el act o más respet able que debe existir.
La gerencia estratégi ca de cali dad en la EAD est á encargada de garantizar:
La cali dad de cada ni vel del proceso.
La estabili dad del cuerpo docent e.
La superaci ón per manente del personal docent e.
Un nuevo estilo de dirección pedagógi ca.
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La gerencia de l a EAD está ll a mada al ca mbi o, y l o enfrent a. Es una gerenci a de ca mbi o en
el or den pedagógi co y admi nistrati vo, sust ent ado en un enf oque partici pativo y act uant e de
todos sus mi e mbr os y en estrecho ví ncul o, con el sect or pr oducti vo en cada cont ext o
soci oeconó mi co. La pertinenci a de la gestión de la EAD requi ere de:
Un mej or dese mpeño docent e;
Una mayor dotaci ón pedagógi ca y tecnol ógi ca;
Un conti nuo perfecci onami ent o de la pl anificaci ón curricul ar;
Una cui dadosa concepci ón estruct ural y organi zacional, y
Una positi va ejecuci ón del siste ma.
Concl usi ón de l as aut oras.
La gerenci a de l a i nstit uci ón educati va es el pr oceso a través del cual el di recti vo l e da
direcci onali dad al siste ma que represent a l a escuela, al ori ent ar y conducir l a l abor docent e
y ad mi nistrati va de l a mi s ma y sus rel aci ones con el ent orno, para lograr el pr oyect o
educati vo concertado, medi ant e el trabaj o de t odos l os mi e mbr os de l a co muni dad
educati va, a fi n de ofrecer un servi ci o de cali dad; y sobre l a base de l a coor di naci ón de l as
di sti ntas t areas y f unciones de l os mi e mbr os haci a l a consecuci ón de sus pr oyect os
comunes.
Las f unci ones bási cas del directi vo son el manej o de rel aci ones i nt erpersonales en l a
comuni dad educati va y su ent orno, para i mpulsar la partici paci ón de t odos con el pr oyect o
educati vo a aco met er; el manej o de i nfor maci ón que l e per mit e t ener una visi ón de conj unt o
de l a escuela, facilitándol e el di agnóstico y l a direcci ón de l a gesti ón; y l a t oma de
decisi ones y aut ori dad para asi gnar personas y recursos a l as l abores y pr oyect os de l a
escuela.
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El perfil profesi onal de co mpet encias del gerent e educati vo podrí a resumirse en: l a
capaci dad para pr oporcionar direcci ón a l a gestión de l a escuela en un ambi ent e y cult ura
de trabaj o en equi po orient ado a l a partici paci ón creati va y l a i nnovaci ón; habili dad para
obt ener y pr ocesar i nformaci ón rel evant e para planificar y sol uci onar pr obl e mas; capaci dad
de negoci aci ón y generaci ón de co mpr omi so; li derazgo centrado en el model aj e;
di sposi ci ón a aprender; habili dad para f or mar y asesorar en l os pr ocesos docent es y
admi nistrati vos, y capacidad de est abl ecer ví nculos de col aboraci ón con l a co muni dad y su
ent orno, entre otras.
El r ol del gerent e educativo es gerenci ar el sistema que represent a. Para lo cual, basado en
el manej o de l a psi col ogí a y l as t eorías de siste ma, de l a variaci ón y del conoci mi ent o
aplica de manera conti nua y partici pati va el ci clo Pl anificar- Ej ecut ar- Revisar- Act uar. Su
aplicaci ón es el pr oceso de direcci ón de l a i nstit uci ón, a través del cual se pl anifica,
or gani za, diri ge, control a y da segui mi ent o a l a gesti ón escol ar, opti mi zando l a utilizaci ón
de l os recursos mat eriales, fi nanci eros, t ecnol ógi cos y hu manos disponi bl es, con el obj et o
de convertir a l a escuela en un centro de excel enci a pedagógi ca, de acuerdo al pr oyect o
educati vo que ori ent a los pr ocesos de enseñanza en el aul a, l os ad ministrati vos y el
esfuerzo de i nnovaci ón pedagógi ca.
2. 2. 3. MODELO DE GESTI ÓN.
Est a or gani zaci ón evi denci a que t oda i nstit uci ón educati va en un siste ma. El conj unt o de
regl as, pr ocedi mi ent os y mét odos operati vos para ll evar a cabo con eficienci a t odas l as
acti vi dades de l a i nstit ución, así como l a eval uaci ón de su dese mpeño y cumpli mi ent o en el
desarroll o de l a estrategia operati va, prospecti va y perspecti va, constit uye el model o de
gesti ón de l a EAD. Este model o t endrá co mo caract erísticas esenciales: la i nnovaci ón, l a
operati vi dad, l a cali dad ej ecuti va y est ar col egi ada al servi ci o de l a el evaci ón de l a
infl uenci a de sus competenci as y responsabili dades. ( Hernández, Ana Miriam, 2003).
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El model o de gesti ón educati va ti ene co mo bases un model o de dirección y un model o
educati vo
El model o de direcci ón está constit ui do por:
- La existenci a de una direcci ón col egiada, trabaj o en equi pos, gr upos i nt erfunci onal, y
liderazgo desarrollador, en el marco de una cult ura de confianza y compr omiso;
- La aplicaci ón de l as f unciones ad mi nistrati vas en la gerencia corporati va: pl anea mi ent o
estratégi co y planea mi ento curricul ar; comport a mi ent o organi zaci onal;
- La direcci ón de l os procesos uni versitari os vi gent es en la EAD, y
- El control de di chos procesos.
De no existir un model o de direcci ón decl arado, habrá que i nstit uirl o porque present a l a
base ci entífica de l a gerencia. El model o de direcci ón det er mi na l os co mponent es y
funci ones de l a EAD en coor di naci ón con su model o educati vo. Ot ra base referi da en el
Model o Educati vo, resultant e de un Pr oyect o Educati vo I nstit uci onal ( PEI), cuyo ni vel de
parti da será el di agnóstico sit uaci onal y su culmi naci ón, l a cl ara i dentidad i nstit uci onal
acompañada de l a pr opuest a curricul ar, para la aplicaci ón de l a EAD con t oda su
pr oyecci ón.
El model o educati vo de l a I nstit uci ón t endrá en l a EAD, uno de sus pri nci pal es
funda ment os en l os que se estruct ura el aprendizaj e en est a modali dad. No f altarán l as
bases psi col ógi cas y andragógi cas en l as que se i nscri be y l as condi ci ones i mpuest as por l a
di stanci a para l a aplicación de l os macr o y mi cro currícul o en sus di mensiones: acadé mi ca;
laboral e i nvesti gati va. No se desat enderá l a proyecci ón de l a estrategia eval uati va del
aprendi zaj e, del pr oceso, del dese mpeño docent e así como l as co mpet enci as que l os perfiles
defi nen en cuant o a l a educaci ón pr ofesi onal de las personali dades act uant es. ( Her nández,
Ana Mi ria m, 2003).
56
El model o es resultado de una opi ni ón col egiada y consensuada y l a razón en l a cual se
afianza l a gesti ón. El model o de gesti ón que se pr oyecta sobre est as dos bases: el Model o
de Di recci ón ( MD) y el Model o Educati vo ( ME) est á i nt egrado, a su vez, por otros
model os:
- Model o de li derazgo;
- Model o de pl anea mi ent o estrat égi co;
- Model o de eval uaci ón del dese mpeño; y el
- Model o de mej ora mi ent o contí nuo del dese mpeño del docent e.
El Model o de li derazgo que pret ende l a EAD debe centrarse en una direcci ón
partici pati va, de col aboraci ón y de rel aci ones i nterpersonal es. El est udiant e est ará en el
centro de l a razón de existenci a de l a modali dad y, de hecho, de su gesti ón. El li derazgo
será l a caract erística de l as or gani zaci ones de alto desarroll o en l as que lo más i mport ant e
es el pot encial del talent o humano que poseen. ( Hernández, Ana Miria m, 2003).
‘ ‘El lí der afront a el ca mbi o, para l o cual tras mite con e moci ón una visi ón de f ut uro, crea
estrategi as, foment a el co mpr omi so y esti mul a enfrentar l os obst ácul os’ ’ ( Ál varez Manuel,
1999).
Se coi nci de con ( Pet er Dr ucker, 1996) en que el lí der genera i nt ereses. La EAD es un
pot enci al forjador de lí deres, con alto desarroll o de la aut odirecci ón.
El Model o de pl anea miento estratégico se extraerá de l a experienci a que al respect o
poseen l os centros uni versitari os, adecuados a las caract erísticas particul ares de la EAD.
57
El Model o de eval uaci ón del dese mpeño cu mpl e f unci ones de: i nfor maci ón, prevenci ón,
pr omoci ón y de previsi ón. ( MEC, DI NAMED, Gesti ón Educati va, 2001)
Para el di seño de l a evaluaci ón del Model o de Gesti ón, se t endrá en cuenta l o est abl eci do
por el Consej o Naci onal de Educaci ón Superior del Ecuador -- CONESUP-, para l a
eval uaci ón y acreditaci ón instit uci onal.
El Model o de mej ora miento conti nuo del desempeño docente, hace viabl e y facti bl e el
model o de gesti ón, al facilitar l a preparaci ón permanent e del t alent o hu mano y de hecho
trascenderá al mej ora mi ent o de la cali dad de la EAD.
‘ ‘El siste ma de mej ora mient o conti nuo est á orient ado a mej orar l os pr ocesos, por que de
ell os depende l a cali dad de l os resultados y servi cios, a través de pr ocesos de capacitaci ón’ ’.
( DI NAMED, 2001)
Est e model o ll enará l os vaci os que se pr oducen en l a práctica de l a gestión, adi estrando a
los docent es a sus nuevas f or mas or gani zativas y met odol ógi cas. Se basa en l a
identificaci ón de l as oport uni dades de mej orami ent o generados, desde el sist e ma de
eval uaci ón del dese mpeño, en f unci ón de el e mentos t al es co mo: t alent o humano; estruct ura
or gáni ca; i nfraestruct ura; r ecursos t ecnol ógi cos; equi pa mi ent o t écni co; base l egal y cult ura
or gani zaci onal.
El Model o de gesti ón i ntegrará l os pr ocesos uni versitari os y defi nirá l os planes operati vos
de l a EAD, de acuerdo con sus modali dades, medi ant e una t ecnol ogí a educati va pr opi a y
correspondi ent e a sus caract erísticas esencial es.
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El model o se basa en l as si gui entes pre mi sas básicas:
La gesti ón de cali dad se f unda ment a en el conocimi ent o pr ofundo de l os usuari os y
beneficiari os, sus necesidades y expect ativas. La visi ón y estrategi a i nstituci onal
consoli dan l a contri buci ón y l a f or ma en que l a organi zaci ón se pr opone responder a
las necesi dades y expectativas de la comuni dad escol ar.
El Li derazgo Di recti vo conduce al est abl eci mi ent o a una agregaci ón de val or y
orient a a la comuni dad haci a la obtenci ón de l os resultados esperados.
Los i ntegrantes de l a co muni dad escol ar saben có mo contri buir al l ogro de l os
fi nes i nstituci onales, siendo reconoci dos por ell o.
Los procesos de gesti ón ti enen co mo f oco el aprendi zaj e or gani zaci onal y se basan
en estándares de dese mpeño y efecti vi dad que son monit oreados siste mática ment e.
Los resultados son conoci dos, analizados e i nformados a la comuni dad educati va.
Áreas del model o
El Model o de Gesti ón Educati vo de Cali dad consi dera el desarroll o de 6 áreas para l ograr
una gesti ón or gani zaci onal efecti va, en f unci ón de l as que se agr upan di versos component es
específicos.
1.- Ori ent aci ón haci a l os al umnos
Se refiere a l a f or ma en que el est abl eci mi ent o conoce a l os usuari os, sus expectati vas y el
ni vel de satisfacci ón de los mi s mos. Analiza l a f or ma en que el est abl eci mient o pr omueve y
or gani za la partici paci ón de l os al umnos. ( Berno Sander. 2004).
2.- Li derazgo Di recti vo
Abor da l a f or ma en que l as aut ori dades del est abl eci mi ent o l o conducen y orient an haci a l a
obt enci ón de resultados, a l a satisfacci ón de l os beneficiari os y usuari os y a l a agregaci ón
de val or en el dese mpeño or gani zaci onal. Ta mbi én i ncl uye l a i mpl e ment aci ón de
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mecanis mos de partici paci ón de l a co muni dad en l a mi si ón y met as i nstit uci onal es.
Asi mi s mo, consi dera la f or ma en que l os directi vos ri nden cuentas y asu men l a
responsabili dad pública por l os resultados de estableci mi ent o. ( Berno Sander. 2004).
3.- Gesti ón de l as Co mpetenci as Profesi onal es Docentes
Co mprende el desarrollo de l as co mpet encias docent es y consi dera el di seño e
i mpl e ment aci ón de sistemas y mecanis mos de apoyo para generar un li derazgo pedagógi co,
la i nt egraci ón de equi pos de trabaj o, do mi ni o de cont eni dos pedagógi cos y recursos
di dácticos. Se traduce en siste mas que suponen l a existenci a y uso de perfiles de
compet encias docent es, que posi biliten l os pr ocesos de sel ecci ón, capacitaci ón, pr omoci ón
y desvi ncul aci ón de l os profesi onales de la i nstit ución.
4.- Pl anificaci ón.
Se refiere a l os siste mas y pr ocedi mi ent os siste mática ment e utilizados por el
establ eci mi ent o para abor dar l os pr ocesos de pl anificaci ón i nstit ucional ( Pr oyect o
Educati vo I nstit uci onal y Pl an Anual) y el di seño del segui mi ent o y eval uaci ón de l os
pr ocesos y resultados de lo planificado.
5.- Gesti ón de Procesos
Abor da el desarroll o sistemático de l os pr ocesos i nstit uci onales en el ámbit o curricul ar,
pedagógi co, admi nistrativo y financiero.
La di mensi ón curri cul ar -- pedagógi ca, se refiere a l os pr ocedi mi ent os y mecani s mos que
aseguran l a adecuaci ón y mej ora mi ent o de l a oferta curricul ar, su adecuada pr ogra maci ón,
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i mpl e ment aci ón, segui mi ent o y eval uaci ón en el aul a, asegurando l a cali dad de l os pr ocesos
de enseñanza y aprendi zaj e de l os al umnos. Incorpora el e ment os de i nnovaci ón y pr oyect os
desarrollados al servi ci o de l os aprendi zaj es.
La di mensi ón admi nistrati va se refiere a l a i nstal aci ón de l os pr ocedi mi ent os de apoyo a
la gesti ón educati va, t al es como l os regl a ment os internos, registros, nor mas, defi ni ci ón de
roles y funci ones, recursos di dácticos, infraestructura etc.
La di mensi ón fi nanci era i ncl uye l os control es presupuest ari os, siste mas de adquisici ones,
obt enci ón y asi gnaci ón de recursos a proyect os i nstit uci onales.
6.- Gesti ón de Resultados
Incl uye el análisis de los l ogros de aprendi zaje de l os al umnos, medidos en t ér mi nos
absol ut os y rel ati vos; l a efecti vi dad or gani zaci onal expresada en t ér mi nos de satisfacci ón
de l os beneficiari os y usuari os; l os resultados fi nanci eros y el l ogro de l as met as anual es.
Incl uye l a f or ma en que se utilizan l os resultados para l a t oma de decisi ones respect o de l os
pr ocesos del establ eci mi ent o. ( Berno Sander. 2004).
Las li mitaci ones de l a ad mi ni straci ón son:
Falta de insumos para la toma decisi ones.
Alt o desconoci mi ent o de la legislaci ón educati va vi gent e.
Actit ud negati va haci a el trabaj o con proyecci ón a la comuni dad.
Fuertes li mit aci ones en el asesora mi ent o al personal docent e en mat eria curricul ar y
pedagógi ca.
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Pr obl e mas de li derazgo.
Baj o rendi mi ent o académi co de l os est udiant es.
Escasa i nt ervenci ón en el mej ora mi ent o cualitati vo de l os pr ocesos de enseñanza y
aprendi zaj e.
Pr obl e mas en la admi nistraci ón del recurso humano.
Estrategi as para mej orar l a acci ón admi nistrativa en l a EAD.
Una de l as f unci ones que a meritan a l a reflexi ón y al análisis pri nci pal ment e es el poder
redi mensi onar l as f unci ones del admi ni strador educati vo desde l a perspecti va del
quehacer educati vo. ( Berno Sander. 2004).
En el si gui ent e gráfico se señal an l as di mensi ones de l a gerencia, de l a persona, y de l a
gesti ón curricul ar que son funda ment ales y post erior ment e se explicarán cada uno de ellos.
Fuent e: Berno Sander. 2004
El aboraci ón: Las aut oras.
ADMI NI STRACI ON
EDUCATI VA
PERSONAS
GERENCI A
GESTI ON
CURRI CULAR
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Persona si gnifica que debe ser un admi nistrador dispuest o a:
Act ualizarse, con vocación de i nvesti gador e i nnovador
Habili dades para el liderazgo
Habili dad para comuni carse oral y escrita
Habili dad para el manej o en la resol uci ón de conflict os
Habili dad para moti var y aut o moti varse
Habili dad para las relaciones interpersonal es
Pr omover y gestionar procesos de ca mbi o ( Berno Sander. 2004).
Esque ma de la di mensi ón de la gerenci a.
Mi si ón si gnifica l a razón de ser, si gnifica ade más t ender puent es, conectar a l os
jóvenes con procesos de bi enest ar y producti vi dad.
Vi si ón es la met a aspiracional (qué va mos hacer).
Obj eti vos estratégi cos ¿cuál es son l os pr ocesos que se deben de construir para
al canzar la mi si ón y visón?
Tr abaj o de pl anes y proyect os el aborar un model o de gesti ón pedagógi ca si n
ol vi dar i ncorporar procesos de eval uaci ón const ante.
Habili dades gerenciales.
Esque ma para l a estrategia de l a di mensi ón gesti ón de l a admi ni straci ón curri cul ar para
la EAD:
Pl an de manej o de un model o de gestión curricul ar
Aj ust ar el currícul o a nuevas o diferent es necesi dades que la soci edad exi ge.
Pl anificar oport uni dades de aprendi zaj e desti nadas a producir ca mbi os.
Pl anificaci ón curricul ar, medi aci ón docent e, y evaluaci ón.
Vi si ón de l a gesti ón educati va para l a EAD en un contexto de refor ma curri cul ar.
La gesti ón educati va es una f unci ón que coor di na y articul a l as disti ntas acci ones
pl anificadas por un equipo de trabaj o que pret ende de l a escuela una organi zaci ón que
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posi bilita l a consecuci ón de su senti do pedagógi co a través de un pr oceso de partici paci ón
efecti va de t oda la comuni dad educati va.
Baj o est e punt o de vi sta, la gesti ón educati va co mo or gani zaci ón de l os aprendi zaj es es más
que l a puest a en práctica de un conj unt o de pr ocedi mi ent os admi nistrati vos, es decir,
supone generar una visi ón di sti nt a de l a reali dad escol ar por que se basa en l as necesi dades
de aprendi zaj es de la comuni dad y en l os desafí os i mpuest os por la moderni dad
Baj o est e mi s mo cont exto es pri oritari o señalar el nuevo r ol de l os directi vos, pues para
pr oducir una efecti va moder nizaci ón de l os est abl eci mi ent os educaci onal es, co mo
or gani zaci ón abi erta a l os aprendi zaj es, es necesari o hacerse cargo de l as condi ci ones en
que directi vos ejercen su funci ón. ( Berno Sander. 2004).
El éxit o de l a or gani zación y de sus pr oyect os i nstit uci onales depende en gran medi da del
compr omi so, capaci dad y ni vel es de satisfacci ón con que ést os dese mpeñen su funci ón.
En rel aci ón a l o señalado, requi ere defi nir model os de gesti ón que pr o muevan un
movi mi ent o haci a el ext erior. Se debe act uar i ncenti vando l a apert ura del mundo escol ar al
medi o que l o r odea, es decir, el mundo del trabaj o, el medi o a mbi ent e, l as i nstit uci ones
comunitarias, l os medi os de comuni caci ón.
"Si una i nstit uci ón asume co mo co mpr omi so est ar abi erta a t odas l os ci udadanos e i nt ent a
hacerl o efecti vo, deberá reflejarl o en sus pl antea mient os i nstit uci onales y cu mplirlo a t ravés
de prácticas educati vas efecti vas que concret an t ant o l as políticas generales co mo l as que se
aplican dí a a dí a. Se i mponen act uaci ones que van más allá del trabaj o del aul a y que
i mplican l a modificaci ón de l as estruct uras de funci ona mi ent o, el ca mbio de actit udes y
practicas del personal, el trabaj o col ecti vo o el desarroll o de pr ogramas paral el os y
compl e ment ari os.
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Debe mos si dej ar en cl aro que est e movi mi ent o no será exit oso si n f ortalecer en el i nt eri or
de l a i nstit uci ón l os valores vi ncul ados con l a pr oducci ón de resultados en el pr oceso
especifico de enseñanza aprendi zaj e y desarroll o, tales co mo; l a creati vi dad, capaci dad para
resol ver pr obl e mas , para sel ecci onar i nfor mación , partici par en l as decisi ones y para
trabaj ar en equi po. ( Berno Sander. 2004).
La gerenci a en l a admi ni straci ón de l a educación a distanci a y abi erta.
Las t eorías de l a ad mi nistraci ón defi ni da por ( Henr y Fayol, 1908). Ad mi nistrar es l a
"acci ón de prever, organizar, diri gir coordi nar y control ar."
Est as t eorías que se expondrán a conti nuaci ón han de mostrando que l os gerent es educati vos
han de t ener habili dad suficient e, previ o y a mplio conoci mi ent o f unda ment al del pr oceso
gerenci al que l es per mita di señar y desarrollar una or gani zaci ón que ayude a al canzar l a
mi si ón , vi si ón, obj eti vos y/ o met as esperada ya que el pri mer paso en el co mpr omi so para
la cali dad educati va debe darl o el gerent e al pl anificar, organi zar acti vi dades de manera
adecuada, utilizando una buena co muni caci ón, li derazgo y moti vaci ón con l as
responsabili dades presentadas, l ogrando así trasfor mar or gani zaci ones de estados act ual es a
fut uro.
( Ort ega, 1995). Pl antea que l a cali dad de l a educaci ón expresa el resultado ar móni co e
integral de l a concepción y f unci ona mi ent o de l os di sti nt os co mponent es educati vos
(currícul um, asesorías, proceso, recursos en f or ma genérica, medi os, administraci ón ) que
pr oducen un resultado expresado en el i mpacto de l a f or maci ón y / o cali dad de l os
egresados. Asi mi s mo, el gerent e debe t ener una actit ud haci a l os pri nci pi os moder nos de l a
gerenci a para l ograr la calidad de la educaci ón y del equi po que diri ge.
En l a act uali dad l a sociedad conduce sus acti vidades a través de varias or gani zaci ones
(i ncl ui das l as educati vas bi en sean presénciales o a di stanci a) desti nadas a la pr oducci ón de
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bi enes o a l a prest aci ón de servi ci o, l as or gani zaci ones present an en general vari os
el e ment os en co mún: La presenci a en t odas ellas de un obj eti vo, met a o fi nali dad, est án
constit ui das por recursos hu manos, mat eriales, fi nanci eros, t ecnol ógi cos, entre l os cual es se
dan i nt errelaci ones y generan operaci ones. Por últi mo se da l a presenci a de un lí der,
direct or o gerent e, que debe asumir sus f unci ones y conducir a l a or gani zaci ón haci a l a
consecuci ón de sus obj etivos.
En l a medi da en que l as or gani zaci ones au ment an en t a maño y co mpl eji dad, requi eren, para
al canzar sus obj etivos y met as de l a ad mi nistración, co mo l o afir mó ( Koont z, 1978). Al
decir "La ad mi nistraci ón represent a l a creaci ón y conservaci ón en una e mpr esa de un
a mbi ent e, donde i ndi vi duos trabaj ando en gr upo pueden dese mpeñarse en f or ma efi caz y
eficient e para l a obt enci ón de fi nes comunes". Eficaz al defi nir concret a ment e l os obj eti vos
y eficient e al realizar correcta ment e las acci ones.
La fi nali dad de l a ad mi nistraci ón es que l as or gani zaci ones f unci onen bien para l o cual se
requi ere de un buen pr oceso de coor di naci ón que i nt egre obj eti vos y activi dades en busca
de las met as organi zaci onal es.
Los i nt ent os por desarrollar t eorías y pri nci pi os de ad mi nistraci ón present an a t ravés del
tiempo diferentes corrient es sobre el pensa mient o ad mi nistrati vo. La t eoría cl ási ca
constit ui da por l a ad mi nistraci ón ci entífica centrada en l a ad mi nistraci ón por especi ali dades
de (Frederick Tayl or, 1856- 1915).
La t eoría cl ásica de l as or gani zaci ones de ( Henry Fayol , 1841- 1925). Basada en l a
estruct ura organi zati va con marcado énfasis en la funci ón ejecuti va.
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El model o Bur ocrático de ( Max Weber, 1864- 1920). Basado en l a raci onali dad y por ende
en l a eficienci a donde el i ndi vi duo se l e pi de i mpersonali dad o subor di naci ón del i nt erés
particul ar al general.
La escuel a de ci enci as del comport a mi ent o t oma en cuent a l as rel aci ones i nterpersonal es, el
ho mbre soci al dentro de l a or gani zaci ón. Su máxi mo represent ant e ( Elton Mayo, 1880-
1949). Con su movi mi ento de rel aci ones hu manas, centra l a at enci ón en l a relaci ón t ant o de
lo hu mano co mo de l o mat erial del a mbi ent e destacando que l as condici ones físicas y
a mbi ent al es i nfl uyen en la producti vi dad.
La escuel a cuantitati va de l as ci enci as ad mi nistrati vas utiliza l a investi gaci ón de
operaci ones en su met odol ogí a para resol ver probl e mas y su mayor aporte est á en l as
acti vi dades de pl aneaci ón y control : para ella l a funci ón ad mi nistrati va no depende sol o de
que l as cosas se hagan bi en, si no t a mbi én de que se haya deci di do bi en. La acci ón si e mpre
está presi di da de una decisión.
Enf oque Conti ngenci al de l a Admi nistraci ón:
La últi ma novedad dentro de l as t eorías ad mi nistrati vas señal a (Idal bert o Chi avenat o,
1984). Corresponde al enfoque conti ngenci al, sus orí genes est án en los trabaj os de:
Tho mpson, Bur ns, St al ker, Laurence, y Jorsch, rel ati vos a or gani zaci ones, su a mbi ent e y
tecnol ogí a. Est e enfoque busca l a rel aci ón existent e entre l as partes, t ant o entre ellas co mo
dentro de ellas, y entre las partes y el medi o, es decir su a mbi ent e, son l as caract erísticas
a mbi ent al es y sit uaci onales las que condi ci onan el comport a mi ent o organi zaci onal.
Las caract erísticas de l as or gani zaci ones son ent endi das ent re ellas, si se analizan l as
caract erísticas cult urales, econó mi cas, soci al es, t ecnol ógi cas en general aquell as que
defi nen el medi o, aquellas que de una u otra f orma afect an l a i nstit uci ón y l a hacen operar
67
baj o condi ci ones variables y circunst anci as específicas. La práctica ad mi nistrati va es
e mi nent e ment e sit uaci onal y circunst anci al en funci ón de la realidad correspondi ente.
En general el medi o condi ci ona l as or gani zaci ones, ell o trae co mo consecuenci a que deban
adopt ar diferent es estrategi as ant e una det er mi nada sit uaci ón, trayendo como r esultado
ca mbi os en l a estruct ura or gani zati va que puedan conducirla a un f unci onami ent o efi caz y
eficient e. En l a t eoría conti ngenci al l os conceptos son utilizados en f orma r el ati va y no
absol ut a, dependi endo de l a circunst anci a se recurre al uso de conceptos y sit uaci ones
pr opuest as por l as diferent es t eorías admi nistrativas, utilizando l a que más se adecué a l a
sit uaci ón pl anteada.
Enf oque Cl ási co Operativo:
Est e enfoque es aplicable a cual qui er ti po de or gani zaci ón y t oma en cuenta l as acti vi dades
o f unci ones a ser realizadas, es decir centran su pensa mi ent o en el pr oceso ad mi ni strati vo
constit ui do por l as f unciones de pl anificaci ón, organi zaci ón, direcci ón y control, ( Geor ge
Terry, 1978). Justifica la sel ecci ón de l a escuela del pensa mi ent o basado en el pr oceso
admi nistrati vo funda mentado en las si gui ent es razones:
Ofrece un enfoque a mplio e i ncl uye t odo el ámbito admi nistrati vo.
Es aplicable a t odo ti po de organi zaci ón.
Per mit e el uso de otras posi ci ones o enf oques, i nt egrados dentro del pr oceso
admi nistrati vo Es fundament al la defi nici ón de obj eti vos.
Es práctico, direct o, permi t e un curso de acci ón necesari o y adecuado para l ocalizar,
ent ender, y resol ver problemas.
Es fl exi bl e, per mit e i nnovaci ones, ella no es mecáni ca, no act úa en f or ma
aut omática.
El pr oceso ad mi nistrati vo señal a (Jenson J. Theodore, 1968). Es l a coordi naci ón de l os
esfuerzos co munes para lograr un eficaz pr oceso de t oma de decisi ones medi ante el cual, el
68
admi nistrador, en su r ol gerenci al opera en f or ma efecti va l os aspect os de la pl anificaci ón,
or gani zaci ón, direcci ón y control. El pr oceso admi nistrati vo es un denomi nador co mún en
las e mpresas e i nstit uci ones y sirven para facilitar el dese mpeño or gani zaci onal de manera
que ella dirija en for ma eficient e al logro de sus obj eti vos y met as.
Pl anificaci ón:
Corresponde a l a pri mera acti vi dad dentro del conti nuo pr oceso ad mi nistrati vo, por medi o
de ella se especifica y se est abl ece el di seño , i mpl e ment aci ón, o segui mi ent o y f or mas de
control dentro de l a or gani zaci ón requeri dos para el l ogro de l os obj etivos present es y
fut uros, t omando en consi deraci ón l os recursos di sponi bl es y l as condi ciones del medi o
tant o interno como ext erno.
En l as i nstit uci ones, l a pl anificaci ón se caracteriza, por per mitir prever y verificar l a
pr opi edad, compati bili dad y facti bili dad de l os requeri mi ent os y/ o alternativas que per mit an
cubrir y satisfacer l as necesi dades. En ella deben pr ocesarse l as acci ones a desarrollar. Para
lograr l as met as y obj etivos est abl eci dos, de f orma t al que el est ado real debe apr oxi marse
al estado nor mati vo. Según ( Ferrer, 1984).
Para conf or mar una pl anificaci ón exit osa y al canzar así l os resultados esperados, ella debe
tomar en cuent a:
1. Los fact ores ext ernos, que de una u otra manera i nfl uyen en l a i nstit ución, entre
est os: l a sit uaci ón económi ca del país, l as políticas y regul aci ones gubernament al es,
el medi o geográfico donde está ubicada y en general los fact ores a mbi ent ales.
2. Los fact ores i nt ernos que est án rel aci onados con l os recursos posi bl es, hu manos y
tecnol ógi cos, y l a manera co mo se obtienen y se act ualizan para garantizarl e a l a
instit uci ón su per manencia y éxit o.
3. Los ti pos de pl anes sean ést os a cort o o l argo pl azo repetiti vo, políticas,
pr ocedi mi ent os y regl as, o de un sol o uso: pr ogra mas, presupuest os y proyect os.
69
Igual ment e deben est abl ecerse el curso de l as activi dades en el ti e mpo medi ant e l os
cronogra mas.
4. El est abl eci mi ent o de l as met as de l os diferent es sub-siste mas que en conj unt o
conducen a la organi zación al logro de sus obj etivos.
To mando en cuent a l os punt os ant eri ores, se observa que para que el pr oceso de
pl anificaci ón, funci ón correspondi ente al enfoque cl ásico operati vo, l ogre sus obj etivos,
debe t omar en cuent a el enf oque sisté mi co de la organi zaci ón.
Organi zaci ón:
Para i ntroducir el concepto de or gani zaci ón, señala (Idal bert o Chi avenat o, 1984). Que di cha
acti vi dad corresponde al act o de or gani zar, estructuras e i nt egrar l os recursos y ór ganos de
responsabili dad ad mi nistrati va. De i gual for ma establ ece rel aci ones entre l os sub-siste mas y
atri buci ones a cada uno. Para ( Dezerega, V. 1983). "es el pr oceso de or denar raci onal ment e
las f unci ones y est abl ecer l as rel aci ones y j erárquicas en una i nstit uci ón, necesari os para el
logro de sus obj etivos.
Se concl uye que una or gani zaci ón co mprende una estruct ura de f unci ones, agrupa mi ent o de
acti vi dades y su desi gnaci ón a un responsabl e, del egaci ón de aut ori dad, pr ovisi ón para l a
coor di naci ón horizont al y vertical, y, relaci ones de i nfor maci ón y aut ori dad.
El t ér mi no or gani zaci ón es asoci ado a l a acción de estruct urar con ci ert o grado de
per manenci a y est abili dad, l as acci ones y l as personas que habrán de dese mpeñarlas.
Especificando en ellas, funci ones, j erarquí as, t a maño, diferenci ación, i nt egraci ón,
subsiste mas, uni dades.
70
Igual ment e se debe diferenci ar el ti po de or gani zaci ón: centralizada, cuando l a alta gerenci a
lleva un control de l as acti vi dades; descentralizadas cuando l a or gani zaci ón, qui ere
aument ar la partici paci ón de sus mi e mbr os en la ad mi nistraci ón.
Dentro de l as i nstit uci ones se diferencian l a or gani zaci ón f or mal y l a i nfor mal. La f or mal
represent a el conj unt o de personas deli berada mente constit ui das con el pr opósit o de l ograr
un obj eti vo co mún. En el la se dan por una parte l as rel aci ones vertical es, que det er mi nan l a
jerarquí a, el st at us o l a autori dad y por otra, l as relaci ones hori zont ales que defi nen t ant o l as
funci ones co mo l a di visión del trabaj o. En cuanto a l a or gani zaci ón i nformal su f or maci ón
no obedece a una pl anificaci ón de organi zaci ón previ a si no que surge espont ánea ment e.
Para l a represent aci ón de l a or gani zaci ón, l as i nstituci ones utilizan i nstrument os t ales co mo:
or gani gra mas y manual es. El pri mer o per mit e visualizar gráfica ment e l a estruct ura f or mal
de l a or gani zaci ón. El segundo, l os manual es, presentan en f or ma cl ara l as f unci ones y
tareas de l os i ndi vi duos, l a aut ori dad y l a responsabili dad de cada uno. En ést e últi mo se
especifica l a descri pci ón de l os cargos y l os pr ocedi mi ent os, en general, l e per mit en a cada
indi vi duo conocer l as acci ones a ej ecut ar, concentrando sus esfuerzos en el l ogro de l os
obj eti vos de la i nstituci ón. ( Dezerega, V. 1983).
El ad mi nistrador al or gani zar l a i nstit uci ón, considerada co mo un siste ma, debe t omar en
cuent a l a estruct ura f ormal, l as i nt errelaci ones entre l os i ndi vi duos, i nfluenci a del medi o
donde está i nmerso y la correspondi ente organi zación i nfor mal. ( Dezerega, V. 1983).
Se puede concl uir, coi nci di endo con ( Bustillos M, 1981). Que l a estructura or gani zati va
constit uye el conj unt o de acci ones hu manas coordi nadas que e mpl ean, transfor maci ón y
unifican un gr upo específico de i deas, recursos mat eriales, econó mi cos y t ecnol ógi cos, para
al canzar l os objeti vos de la i nstit uci ón.
71
Di recci ón:
Est a f unci ón, en pal abras de ( St oner Wankel, 1989). Consiste en hacer que l os mi e mbr os de
la or gani zaci ón act úen de modo que contri buyan al l ogro de l os obj eti vos. En ella requi ere
el trat o direct o con l a gent e, con l as personas que i nt egran l a i nstit ución, en f or ma de
sí nt esis, señal a ( Ocando Hi guera, 1981). Que l a "direcci ón dentro de l a gesti ón
admi nistrati va busca que l a or gani zaci ón trabaj e bi en, que el personal trabaj e
eficient e ment e, se si enta moti vado y satisfecho con su contri buci ón al desarroll o del
trabaj o, que la organi zación l ogre sus obj etivos".
Di ferent es aut ores coi nciden en señalar que el ente encargado de l a dirección debe conocer
aspect os bási cos de l as r el aci ones hu manas co mo son l a moti vaci ón y el li derazgo,
igual ment e aspect os referidos a la coordi naci ón y la comuni caci ón.
Si l a moti vaci ón es esenci al, qui en diri ge debe crear y conservar el ent usi as mo de l os
trabaj adores haci a sus l abores, mant eniendo buenas rel aci ones hu manas y el evada moral del
gr upo, recordando que l a satisfacci ón de l as necesi dades del i ndi vi duo j uega un papel
i mportante en su motivaci ón y co mport a mi ento; según l a t eoría de si ste ma, en l a
moti vaci ón se di sti nguen t res variabl es que afect an el dese mpeño en el l ugar de trabaj o: l as
caract erísticas i ndi vi duales, que i ncl uyen l os int ereses, acti vi dades y necesi dades de
e mpl eo; l as caract erísticas del trabaj o que son atribut os i nherentes a él y l as caract erísticas
de sit uaci ón de trabaj o, que i ncl uyen l as políticas del personal, l a cult ura or gani zaci onal y
las relaci ones con l os otros trabaj adores.
Según Ar gyris, citado por ( Garcí a Ar eti o, 1989). Los control es de una or gani zaci ón l o
hacen sentir subor di nado y dependi ente, por ell o mi entras mayores sean l as di screpanci as
entre l as necesi dades i ndivi duales y l as de l a e mpresa mayor será el descont ent o entre l os
e mpl eados. Qui en diri ge debe tratar de mant ener la moti vaci ón del personal.
72
Esa habili dad para diri gir, gui ar, conducir y ant eceder son rasgos que i dentifican al lí der o
gerent e, cuyas caract erísticas personal es, l as del gr upo al cual diri ge y l as del ti po de
or gani zaci ón ori gi nan l os diferentes estil os de li derazgo que van desde el líder centrado en
el j efe (aut ocrático) hasta el centrado en el subordi nado ( de mocráti co) pasando por el dej ar
hacer ( Laissez- Faire). El enf oque conti ngenci al procura i dentificar l os fact ores
sit uaci onal es para en relaci ón a ell os predecir el estil o de li derazgo que será más efici ent e
en una det er mi nada sit uaci ón, entre di chos fact ores es i mport ant e señal ar l a madurez de l os
subordi nados.
En el pr oceso de dirección, al i gual que l a motivaci ón y el li derazgo, es f unda ment al l a
coor di naci ón ella, abarca pri nci pal ment e l as relaci ones que existen entre l as t areas o
acti vi dades que deben ajustarse en f or ma y ti empo o al gún obj eti vo o fi nali dad de l a
or gani zaci ón. Según ( Litlerer, 1979).
Una coor di naci ón efectiva requi ere de l a supervisi ón, de l as reuni ones y de l a
comuni caci ón, si endo éste últi mo fact or cl ave de l a ad mi nistraci ón, ya que per mit e unificar
la acti vi dad or gani zati va, trans mitir l a i nfor maci ón, moti var al trabaj ador, esti mul ar el
senti do partici pati vo y el i nt erés por el trabaj o de cada uno. Es por ello por l o que l a
or gani zaci ón debe diseñar siste mas de co muni caci ón que per mit an l a adquisici ón,
trans mi si ón y pr ocesami ent o de l a i nfor mación, es decir que se l ogre el fl uj o de
infor maci ón en f or ma oport una a l os diferent es sub-siste mas e i ndi vi duos que l a
conf or man.
Control:
Represent a dentro del proceso ad mi nistrati vo un aspect o de vital i mport anci a a través del
cual se puede eval uar y corregir el dese mpeño de la i nstituci ón.
73
Señal a ( St oner Wankel, 1991). Que dentro del proceso de control se pueden diferenci ar
cuatro etapas:
a) Est ableci mi ent o de criterios o mét odos para medi r el dese mpeño, en rel ación a l os
fact ores que deben control arse para el éxit o de l a gesti ón ad mi nistrati va, entre ell os
se puede señal ar, l a cantidad, cali dad, tie mpo y cost os de l os obj eti vos l ogrados en
funci ón de l os recursos utilizados.
b) Me di ci ón del dese mpeño, el cual debe ser en for ma const ante y cuya frecuenci a
depende del tipo de acti vidad a control ar.
c) Co mparar l o pl anificado con el dese mpeño, con l o real ment e alcanzado.
d) Apli caci ón de medi das correcti vas per mitiendo la rectificaci ón oport una.
I mport anci a de l a gestión admi nistrati va.
La t area de construir una soci edad econó mi ca mente mej or, nor mas soci ales mej oradas y un
gobi erno más eficaz, es el ret o de la gesti ón admi nistrati va moderna.
La supervisi ón de l as empr esas est á en f unci ón de una ad mi nistraci ón efecti va; en gran
medi da l a det er mi naci ón y l a satisfacci ón de muchos obj eti vos económi cos, soci al es y
políticos descansan en la compet encia del admi nistrador.
La admi nistraci ón pone en orden l os esfuerzos según ( Geor ge Terry, 1978).
En sit uaci ones co mpl ej as, donde se requi ere un gran acopi o de recursos mat erial es y
hu manos para ll evar a cabo e mpresas de gran magnit ud l a ad mi nistraci ón ocupa una
i mportanci a pri mor di al para la realizaci ón de l os obj eti vos.
Est e hecho acont ece en la admi nistraci ón pública, ya que dado su i mportante papel en el
desarroll o econó mi co y soci al de un país y su cada vez más acent uada absorci ón de
74
acti vi dades que ant erior ment e est aban rel egadas al sect or pri vado, l a maqui nari a
admi nistrati va pública se ha constit ui do en la e mpresa más i mport ante de un país.
Es en l a esfera del esfuerzo col ecti vo donde l a admi nistraci ón adqui ere su si gnificaci ón más
precisa y f unda ment al, ya sea soci al, reli gi osa, política o econó mi ca, toda or gani zaci ón
depende de l a ad mi nistraci ón para ll evar a cabo sus fi nes; de l a buena o mal a gesti ón
admi nistrati va depende el éxit o o fracaso de la e mpresa. ( Geor ge Terry, 1978).
Concl usi ón de l as autoras.
En su ma l os ret os que deben asumir l os encargados de diri gir l os centros educati vos son
cada vez más co mpl ej os, por cuant o se requi eren direct ores co mpr ometidos, consci ent es
de l a l abor que realizan, con manej o de i nt eli genci a e moci onal, con habili dades para el
liderazgo.
La gerencia, más que co mo un cargo o una f unci ón, se entiende co mo el conj unt o de
actit udes positi vas y de alta cali dad que disti ngue a una or gani zaci ón lí der baj o l a direcci ón
de personas con i ni ciati va, creati vi dad y espírit u de ca mbi o.
Para que l as i nstit uci ones per manezcan f uertes e innovadoras, dentro de l as caract erísticas
de l a soci edad de hoy, es necesari o pr oponer el ej erci ci o de estrategi as co mpetiti vas
pl anificadas e i mpl e mentadas oport una ment e.
Toda persona que tiene una responsabili dad en una or gani zaci ón, y con mayor razón l os
directi vos, requi eren ser sie mpre ori gi nal es en sus pl antea mi ent os y en l a sol uci ón de l os
pr obl e mas, desde el inicio hasta el fi nal de sus acciones.
75
A t odos l es co mpet e trabaj ar por una cult ura positiva en l a enti dad, que sea una f ort al eza de
la organi zaci ón para contribuir a un satisfact ori o cli ma i nstit uci onal.
Más allá de vencer i nco mpet encias y de dar sol uci ones de r uti na a nuestras t areas, un
ingredi ent e que hace feliz nuestro quehacer pr ofesi onal es el i mpul so de l a i nnovaci ón, que
será de benefici o para t odos.
La gesti ón ad mi nistrati va debe t ener muy cl aro que l as exi genci as y l a ad mi nistraci ón de
un siste ma a di stanci a son bi en diferent es de l as del siste ma presencial por que cada uno
tiene caract erísticas y variabl es propi as.
Debe t ener una pl aneación, pr ogra maci ón y ej ecuci ón mucho más exi gent es que en l a
educaci ón presencial. En est a pueden darse alternati vas sustit utivas en mo ment os de
dificultades o probl e mas.
El aprendi zaj e adult o es una acti vi dad i nt erna que se ri ge por moti vaci ones i nt ernas y que
se enri quecen cuando más se f oment a l a transferenci a y l a i nt erdisci pli nariedad, por ell o l a
educaci ón a di stanci a debe present ar de manera clara cuál es son sus obj etivos y al cances en
cual esqui era de sus pr ogra mas, para que así el aprendi zaj e estruct ure y siste mati ce l os
conoci mi ent os para l ograr l a opti mi zaci ón en el suj et o que aprende a aprender y aprende a
hacer.
76
2. 2. 4. LA TECNOLOGÍ A EDUCATI VA EN LA EDUCACI ÓN A DI STANCI A Y
ABI ERTA.
Tecnol ogí a educati va.
La t ecnol ogí a educati va es el resultado de l as aplicaci ones de diferentes concepci ones y
teorías educati vas para la resol uci ón de un a mplio espectro de pr obl e mas y sit uaci ones
referi dos a l a enseñanza y el aprendi zaj e, apoyadas en l as TI C La evol uci ón de l a
tecnol ogí a educati va, que co mo di sci pli na naci ó en Est ados Uni dos de Améri ca en l a
década de l os 50 del si glo pasado, ha dado l ugar a diferentes enf oques o t endenci as que
he mos conoci do co mo enseñanza audi ovisual, enseñanza pr ogra mada, t ecnol ogí a
instrucci onal, diseño curricul ar o tecnol ogí a crítica de la enseñanza. (Sánchez Zi nny, 2006).
Se entiende por t ecnol ogí a educati va al acercami ent o ci entífico basado en l a t eorí a de
siste mas que pr oporci ona al educador l as herrami ent as de pl anificaci ón y desarroll o, así
como l a t ecnol ogí a, busca mej orar l os pr ocesos de enseñanza y de aprendizaj e a través del
logro de l os objeti vos educati vos y buscando la efecti vi dad y el significado del aprendi zaj e.
Un aspect o que l o hace t angi bl e son l as diversas pi ezas i nfor máticas deno mi nadas
pl atafor mas di dácticas t ecnol ógi cas. Las pl at aformas ti enen diferentes objeti vos, co mo l o es
gesti onar l os cont eni dos, pero t a mbi én i mpli can l a creaci ón de l os mi s mos- Al utilizarl as se
busca encontrar mét odos para vol ver facti ble el conoci mi ent o medi ado actual ment e por l os
medi os tecnol ógi cos, desde el punt o de vista del mét odo heurístico. (Sánchez Zi nny, 2006).
Las aplicaci ones de l a t ecnol ogí a educati va a l a pedagogí a son di versas, dependi endo de l as
necesi dades, cont ext os y obj eti vos a conseguir.
77
El e ment os de l a Tecnologí a y la Educaci ón.
El ca mbi o t ecnol ógi co y el auge de nuevas f or mas de co muni caci ón, hace que se generen
desde l a educaci ón, reflexi ones sobre el i mpact o de est as nuevas herra mi ent as de
comuni caci ón, t ant o en los co mport a mi ent os como en l os pr ocesos de pensa mi ent o de
todos l os gr upos hu manos. Est as reflexi ones deben i ncl uir t a mbi én las i nstit uci ones
educati vas y l os nuevos procesos de enseñanza y aprendi zaj e que se posi bilitan.
La t ecnol ogí a est á entrando en el siste ma educativo f or mal, alterando l a esencia de l os
siste mas educati vos tradici onal es, ant e est e ca mbio soci al y cult ural, en donde l as nuevas
tecnol ogí as y medi os de co muni caci ón soci al, ocupan un papel preponderante, y es ahí
donde se hace i ndispensable l a reflexi ón sobre el uso de l as mi s mas. Est as, per mit en
variedad de f or mas de int eracci ón entre l os agent es educati vos, i nfl uenciando de manera
direct a l os r ol es de l os mi s mos; de i gual for ma se hace necesari o su incl usi ón en l os
pr ocesos curricul ares.
En est e punt o se puede evi denciar que: el educador debe transfor marse en un di señador,
gest or, ani mador y asesor de experienci as de aprendi zaj e no condi ci onadas por el horari o,
por l a di stanci a o por sus pr opi as li mitaci ones personal es el est udi ante t a mbi én debe
convertirse en el pri nci pal act or de su f or maci ón; co mpr omet erse con el model o de est udi o
pr opi o y de l a i nstit uci ón; pl anificar sus ti e mpos; alfabetizarse en TI C; adquirir aut ono mí a
con el conoci mi ent o.
Es decir ser capaz de construir nuevo conocimi ent o con el uso de TI C capaci dad de
trabaj ar i ndi vi dual ment e, col aborati va ment e y cooperati va ment e; por l o t ant o el rol del
est udi ante no puede ser pasi vo, debe ser pr oactivo en l a búsqueda y construcci ón del
conoci mi ent o. El est udiante y el docent e deben ser generadores diná mi cos en l a
construcci ón del conocimi ent o. (Sánchez Zi nny, 2006).
78
De i gual manera para la i nt egraci ón efecti va de l as t ecnol ogí as de l a infor maci ón y l a
comuni caci ón en el proceso de enseñanza aprendi zaj e en l as i nstit uci ones educati vas
dependen de l a direcci ón i nstit uci onal, de la coor di naci ón y docencia de TI C,
infraestruct ura de TI C y de l os recursos di gitales a l os que se tenga acceso.
El aport e de l a direcci ón instit uci onal es f unda ment al en est os pr ocesos ya que es desde allí
donde se crean y direcci onan l os co mit és de TI C, l a alfabetizaci ón en TI C t ant o para
docent es co mo para est udi antes, l a consecuci ón y adecuaci ón de l a i nfraestruct ura de TI C.
‘ ‘Los aj ustes en estruct ura y cult ura i nstit uci onal, enfocados sobre t odo en el f ortaleci mi ent o
tant o de l as co mpet encias pedagógi cas co mo en TI C de l os docent es, deberían t ener un alt o
i mpact o en el l ogro de una visi ón expresada en t érmi nos de mej ora subst anci al en l os l ogr os
de aprendi zaj e de l os est udi ant es de l a i nstit uci ón educati va’ ’ (Edut eka, 2008).
El hecho de habl ar de TIC hace referencia a una ga ma a mpli a de servi ci os, aplicaci ones y
tecnol ogí as que utilizan di versos ti pos de equi pos y pr ogr a mas i nfor máticos que utilizan
general ment e l as redes de co muni caci ones, vi st o de otra manera Las TI C son el conj unt o de
tecnol ogí as que per miten l a adquisici ón, pr oducci ón, al macena mi ento, trata mi ent o,
comuni caci ón, registro y present aci ón de i nfor maci ón. Lo más i mport ante de l as TI C, es
darle el uso adecuado y se requi ere que qui enes i nt ervengan en este pr oceso est én
suficient e ment e for mados.
Características de l as TI C en l a educaci ón abi erta y a distanci a
Inmateri ali dad ( Posi bilidad de di gitalizaci ón). Las TI C convi erten l a i nfor maci ón,
tradi ci onal ment e suj et a a un medi o físico, en in mat erial. Medi ant e l a di gitalizaci ón es
posi bl e al macenar grandes canti dades de i nfor maci ón, en di spositi vos físicos de pequeño
tamaño ( discos, CD, memori as USB). A su vez los usuari os pueden acceder a i nf or maci ón
ubi cada en di spositi vos el ectróni cos l ejanos, que se trans mit e utilizando l as redes de
comuni caci ón, de una forma transparent e e i nmat erial. ( Edut eka, 2008).
79
Est a caract erística, ha veni do a defi nir l o que se ha deno mi nado co mo "reali dad virt ual",
est o es, reali dad no real. Medi ant e el uso de l as TI C se est án creando grupos de personas
que i nteract úan según sus propi os i ntereses, confor mando comuni dades o grupos virt ual es.
Instant anei dad. Pode mos trans mitir l a i nfor maci ón i nst ant ánea ment e a l ugares muy
al ejados física ment e, medi ante las deno mi nadas "aut opistas de la i nfor mación".
Se han acuñado t ér mi nos co mo ci berespaci o, para defi nir el espaci o virt ual, no real, en el
que se sit úa l a i nfor mación, al no asumir l as caract erísticas físicas del objet o utilizado para
su al macena mi ent o, adquiriendo ese grado de i nmedi at ez e i nmat eriali dad.
Apli caci ones Mul ti medi a. Las aplicaci ones o pr ogra mas multimedi a han si do
desarrollados co mo una i nt erfaz a mi gabl e y sencilla de co muni caci ón, para facilitar el
acceso a l as TI C de t odos l os usuari os. Una de l as caract erísticas más i mportant es de est os
ent ornos es "La i nteractivi dad". Es posi bl e ment e la caract erística más si gnificativa.
A diferenci a de l as t ecnol ogí as más cl ásicas ( TV, radi o) que per mit en una i nt eracci ón
uni direcci onal, de un emi sor a una masa de espect adores pasi vos, el uso del or denador
interconect ado medi ante l as redes di gitales de co muni caci ón, proporci ona una
comuni caci ón bi direcci onal (si ncróni ca y asi ncrónica), persona- persona y persona-
gr upo.
Se est á pr oduci endo, por t ant o, un ca mbi o haci a la co muni caci ón entre personas y gr upos
que i nt eract úan según sus i nt ereses, conf or mando l o que se deno mi na "comuni dades
80
virt ual es". El usuari o de l as TI C es por t ant o, un suj et o acti vo, que enví a sus pr opi os
mensaj es y, l o más i mportant e, t oma l as decisi ones sobre el pr oceso a seguir: secuenci a,
rit mo, códi go.
Ot ra de l as caract erísticas más rel evant es de l as aplicaci ones multi media, y que mayor
inci dencia ti enen sobre el siste ma educati vo, es la posi bili dad de trans mitir i nfor maci ón a
partir de diferent es medios (t ext o, i magen, soni do, ani maci ones). Por primer a vez, en un
mi s mo docu ment o se pueden trans mitir i nfor maciones multi-sensoriales, desde un model o
interacti vo. ( Edut eka, 2008).
Concl usi ón de l as aut oras
La pri nci pal vent aj a de estas t ecnol ogí as recae sobre l a posi bili dad de r omper l as barreras
espaci o‐ t e mporal es que han i nfl ui do sobre l as acti vi dades f or mati vas en l os si ste mas
educati vos convenci onales.
El ci berespaci o ha creado ent ornos virt ual es de aprendi zaj e donde el espaci o educati vo no
resi de en ni ngún l ugar concret o, l a educaci ón es posi bl e si n lí mit es t e mporal es y l a
interacti vi dad entre l os agent es i mpli cados ti ene l ugar si n li mitaci ones de espaci o ni de
tiempo.
Las TI C t a mbi én per miten una i nt eracci ón suj eto‐ máqui na y l a adapt ación de ést a a l as
caract erísticas educati vas y cogniti vas de l a persona. De est a f or ma, l os est udi ant es dej an
de ser mer os recept ores pasi vos de i nfor maci ón pasando a ser pr ocesadores acti vos y
consci entes de la mi s ma.
81
Fi nal ment e, otra de l as vent ajas más val oradas est á rel aci onada con l a posi bili dad de
realizar acti vi dades co mpl e ment arias, disponer de mat eriales de consulta y apoyo o acceder
a di versos recursos educati vos, con el consi gui ente enri queci mi ent o del pr oceso de
enseñanza‐ aprendi zaj e acorde con l os siste mas met odol ógi cos.
2. 2. 5. DESERCI ON ESCOLAR.
Es un pr obl e ma educati vo, que afect a el desarrollo del i ndi vi duo que est á dej ando de asistir
a la i nstit uci ón y ta mbi én de la soci edad en la que aquél, está convi vi endo.
(Sal vador Cárdenas, 2006)
Fact ores que i nci den para l a deserci ón
Los probl e mas econó micos. Una de l as causas de l a deserci ón, l os datos ofi ci al es son
al ar mant es: 6 de cada 10 ni ños crecen y se desarrollan por debaj o de l a lí nea de pobreza, y
cerca de un mill ón y medi o de adol escent es est án excl ui dos de l a educación y el trabaj o.
Est as cifras est án si endo superadas por el det eri oro coti diano que l a crisis pr ovoca en l os
sect ores más vul nerables.
La falta de trabaj o de l os padres i mpi de l a continui dad educati va de l os mas pequeños y
e mpuj a a muchos adol escent es a abandonar sus est udi os para i nt ent ar muchas veces si n
éxit o i ncorporarse al mer cado l aboral. Los que conti núan con sus est udi os ti enen
pr obl e mas de aprendi zaj e deri vados de su mal a aliment aci ón. Deserci ón y repitenci a son así
los fant as mas que persi guen a l os sect ores más humi l des. ( Titiro Mi guel, 2002).
Deficiente cali dad en l a educaci ón.
La deserci ón escol ar se rel aci ona en muchos sentidos con l a cali dad en l a educaci ón, pues
es difícil que habi endo cali dad en l a enseñanza, haya al umnos que deserten puest o que l a
cali dad i mplica varias cosas, como el maestro.
82
El maestro debe denot ar entrega al al umno, que real ment e est é ent endi endo su pr ofesi ón y
se entregue en ella. La cali dad i mplica el entendi mi ent o que el maestro ti ene co mo
pr ofesi onal de l a educación. La buena co muni cación entre el maestro y el al umno es part e
de esa calidad en la educaci ón.
La satisfacci ón de l as necesi dades pr opi as del al umno t a mbi én f or ma parte de l a cali dad en
la educaci ón, en hacer que el al umno descubra para qué tiene pot enci al en su vi da
acadé mi ca, en qué áreas tiene facili dades, dónde puede ejercitar sus habili dades que tiene.
Todo est o f or ma parte de una educaci ón con calidad y muchas otras caract erísticas que en
muchas ocasi ones no están present es en la educación donde existe la deserci ón escol ar.
Cuando no hay una verdadera cali dad en l a educaci ón escol ar, el al umno no l e encuentra el
sabor a l a educaci ón, ni l e encuentra el senti do de l a asistenci a a ese l ugar, se vuel ve
tedi oso, aburri do y monótono; hay una relaci ón fría entre maestro y al umno.
No hay una moti vaci ón de part e del maestro para que el al umno aprenda, no hay una
preparaci ón en el senti do de ent ender que él es un pr ofesi onal de l a educaci ón y que de él
depende muchísi mo el nivel educati vo que ese ni ño vaya a conseguir o no vaya a hacerl o.
Los esfuerzos que el al umno hace l o ll evan a una frustraci ón, a no encontrarle senti do o
moti vo por el cual est ar acudi endo a un l ugar en donde se aburre, donde hay una rel aci ón
fría y distant e con el maestro.
83
Todo est o puede ser un moti vo bast ant e real del por qué l a deserci ón escolar es una reali dad
grande, present e, que no se ha podi do dis mi nuir y que i ncl uso en ocasi ones se ha
incre ment ado. ( Ernest o Pareti da, 2007).
La desi ntegraci ón f a mi liar si e mpre será un probl e ma no sol a ment e fami li ar, si no que
invol ucra al i ndi vi duo que est á vi vi endo en esa fa milia e i nvol ucrará fi nal ment e a l a
soci edad, pues l a sociedad est á co mpuest a de fa milias. Cuando l a fa milia est á
desi nt egrándose l a soci edad sufre, el i ndi vi duo sufre, y ent onces l as fa mi lias fallan en ese
senti do, están desi nt egrándose.
Por supuest o t a mbi én l a vi ol enci a fa miliar genera un a mbi ent e t ot al mente adverso para l a
estabili dad e moci onal y por supuest o que un adolecent e que est á vi vi endo en un cont ext o
de vi ol enci a va a tener poco i nterés en su preparaci ón acadé mi ca.
Habrá excepci ones, pero l a reali dad es de que los j óvenes que vi ven en un cont ext o de
frecuent e vi ol enci a fami li ar son j óvenes que est án más preocupados por otras
circunst anci as, que por pasar un exa men, sacar 10 en al guna mat eria, l a vi ol enci a
intrafa miliar es un veneno que abarca l a fa milia, l os padres y a l os j oven es t a mbi én que
están en etapa educati va.
Los fact ores ext ernos, la moti vaci ón y l as percepci ones de l a enseñanza a di st anci a
muestran rel aci ones en l os est udi ant es al t omar l as decisi ones de abandono o de
per manenci a ( Wang y Wong, 2004), present ando l os est udi antes adult os mayor
compr omi so con l as met as ( Ke mber, 1989). Si n embar go, ( Frankol a, 2001) encontró que l a
falta de supervisi ón, moti vaci ón, pr obl e mas con l a t ecnol ogí a, falta de apoyo a l os
est udi antes, l as preferencias de aprendi zaj e, di seño i nadecuado de l os cursos e i nstruct ores
inexpert os, son las pri ncipal es causas que explica la deserci ón.
84
Falta de i nterés de l os adol escentes
Vari os aut ores pl antean que se da una distanci a entre l a oferta educati va al ni vel secundari o
y l as expect ativas y necesi dades de l os adol escent es. En l a act uali dad existen ca mbi os
i mportantes en el mundo de adol escent es y j óvenes que i ncl uyen cambi os en l a vi da
coti diana, trasfor maci ón del model o de fa milia y flexi bilizaci ón laboral.
Ta mbi én pueden reconocerse ri esgos y vul nerabilidades de l os j óvenes, t ales co mo: menos
e mpl eo, t e mprana e i nt ensa exposi ci ón a conductas de ri esgo ( deserci ón escol ar, abuso de
sustanci as, e mbarazo adol escent e, vi ol enci a), intensificaci ón del consumo, fa milias
fragment adas, educaci ón apartada de sus i nt ereses y necesi dades, baj as expect ati vas y
ausencia de model os adultos consistent es.
Según est os est udi os l os adol escent es desertan más por sus dificultades acadé mi cas que
por l as econó mi cas y son muchos más vul nerabl es a l as conti ngenci as social es, frent e a l as
cual es l a i nstit uci ón no desarrolla estrategi as consistent es ( Garcí a Hui dobr o 2000, Obi ols
, Di Segni 1996 y Al onso, 2002).
I mport anci a de concl uir la Educaci ón Secundari a
Anali zando l as perspectivas l aboral es y oport unidades que encuentran l os j óvenes en el
mer cado l aboral, cuando no cuent an con educaci ón secundaria co mpl et a. En t ér mi nos
general es, l a canti dad de años de educaci ón l ogrados por una persona es uno de l os
det er mi nant es más i mportantes de l as oport uni dades que t endrá no sól o en t ér mi nos de
e mpl eos e i ngresos, si no t a mbi én en sal ud, soluci ones habitaci onal es y otros benefi ci os
soci al es e i ndi vi duales.
85
Por otro l ado, hay evi denci as aportadas por i nnumer abl es est udi os que muestran que a l as
personas que han abandonado l a educaci ón secundaria ti enen li mitadas oport uni dades en l a
vi da adulta que a l os que obtienen más educaci ón (Hanki vsky, 2008).
Uno de l os fact ores que det er mi nan l a rel aci ón entre educaci ón y trabaj o para l os j óvenes
que enfrent an el mercado l aboral con pocos años de est udi os y escasa experienci a l aboral y
se ven afect ados por i nserci ones l aboral es de baj a cali dad, l argos perí odos de dese mpl eo y
baj as re muneraci ones.
Est udi ar más o ganar menos: existe una f uerte correlaci ón entre el ni vel educati vo
al canzado por una persona y l as re muneraci ones que obtiene en el mercado l aboral y en
general, l as t asas de retor no de l a educaci ón muestran que una mayor for maci ón est á
asoci ada a mej ores salarios. ( Cecchi ni, 2007).
La cali dad en l a educación.
La deserci ón escol ar se rel aci ona en muchos sentidos con l a cali dad en l a educaci ón, pues
es difícil que habi endo cali dad en l a enseñanza, haya al umnos que deserten puest o que l a
cali dad i mplica varias cosas, como el maestro.
El maestro debe denot ar entrega al al umno, que real ment e est é ent endi endo su pr ofesi ón y
se entregue en ella. La cali dad i mplica el entendi mi ent o que el maestro ti ene co mo
pr ofesi onal de l a educación. La buena co muni cación entre el maestro y el al umno es part e
de esa calidad en la educaci ón.
86
La satisfacci ón de l as necesi dades pr opi as del al umno t a mbi én f or man parte de l a cali dad
en l a educaci ón, en hacer que el al umno descubra para qué tiene pot enci al en su vi da
acadé mi ca, en qué áreas tiene facili dades, dónde puede ejercitar sus habili dades que tiene.
Todo est o f or ma parte de una educaci ón con calidad y muchas otras caract erísticas que en
muchas ocasi ones no están present es en la educación donde existe la deserci ón escol ar.
Cuando no hay una verdadera cali dad en l a educaci ón escol ar, el al umno no l e encuentra el
sabor a l a educaci ón, ni l e encuentra el senti do de l a asistenci a a ese l ugar, se vuel ve
tedi oso, aburri do y monótono; hay una relaci ón fría entre maestro y al umno.
No hay una moti vaci ón de part e del maestro para que el al umno aprenda, no hay una
preparaci ón en el senti do de ent ender que él es un pr ofesi onal de l a educaci ón y que de él
depende muchísi mo el nivel educati vo que ese ni ño vaya a conseguir o no vaya a hacerl o.
Los esfuerzos que el al umno hace l o ll evan a una frustraci ón, a no encontrarle senti do o
moti vo por el cual est ar acudi endo a un l ugar en donde se aburre, donde hay una rel aci ón
fría y distant e con el maestro.
Todo est o puede ser un moti vo bast ant e r eal del por qué l a deserci ón escolar es una reali dad
grande, present e, que no se ha podi do dis mi nuir y que i ncl uso en ocasi ones se ha
incre ment ado.
87
La l abor del maestro.
La ment abl e ment e no existe un concept o cl aro de l o que es l a cali dad en la educaci ón. Se
trata de cont ar con maestros que no si mpl e ment e vayan por el sal ari o, se requi ere más que
est o. Se requi ere maestros co mpr ometi dos que busquen l a cara del al umno, que busquen
ent ender, ayudar y sacar adel ante al al umno para que encuentre una e mpat ía con el si st e ma
educati vo, el maestro o la i nstituci ón mi s ma, y le agrade el estar asistiendo a un l ugar así.
Ot ra verdad es que muchos maestros no han si do for mados baj o un siste ma de cali dad y por
lo t ant o no pueden dar lo que no tienen, es una penosa reali dad. La ver dad de t odo est o es
que no hay cali dad en l a educaci ón por que muchos maestros no han si do for mados baj o un
siste ma de cali dad y en ese senti do se repite la mi s ma reali dad.
Por otra parte al gunos padres de fa milia buscando hacerles un bi en a sus hi jos, en ocasi ones
buscan l a educaci ón particul ar o pri vada, l a cual en muchas ocasi ones es buena, per o hay
un mit o y este es que t oda educaci ón pri vada es de mayor cali dad.
Est e es un mit o por que no si e mpre es verdad, co mo t a mpoco es verdad que t oda l a
educaci ón pública es de mal a cali dad; l a verdad es que existen escuelas públi cas co mo
pri vadas de buena cali dad, así como ta mbi én de mal a cali dad.
La i nfl uenci a de l os padres en el est udi o.
De parte de los padres hay probl e mas para fomentar la educaci ón en sus propi os hijos.
En muchas circunst anci as, efecti va ment e cuando hay desi nt egraci ón fa miliar, el ni ño o
joven pi erde en muchos senti dos el ent usias mo por la preparaci ón y sus est udi os.
88
La desi nt egraci ón fa miliar si e mpre será un pr obl e ma no sol a ment e fami li ar, si no que
invol ucra al i ndi vi duo que est á vi vi endo en esa fa milia e i nvol ucrará fi nal ment e a l a
soci edad, pues la soci edad está compuest a de fa mi lias.
Cuando l a fa milia est á desi nt egrándose l a soci edad sufre, el i ndi vi duo s ufre, y ent onces l as
fa milias fallan en ese senti do, est án desi nt egrándose. Por supuest o t ambi én l a vi ol enci a
fa miliar genera un a mbi ente t ot al ment e adverso para l a est abili dad e moci onal y por
supuest o que un ni ño que est á vi vi endo en un cont ext o de vi ol enci a va a t ener poco i nt erés
en su preparaci ón académi ca.
Habrán excepci ones, pero l a reali dad es de que los j óvenes que vi ven en un cont ext o de
frecuent e vi ol enci a fami li ar son j óvenes que est án más preocupados por otras
circunst anci as, que por pasar un exa men, sacar 10 en al guna mat eria, l a vi ol enci a
intrafa miliar es un veneno que abarca l a fa milia, l os padres y a l os j oven es t a mbi én que
están en etapa educati va.
Cuando un al umno fracasa en l a i nstit uci ón puede ser que el asunt o t enga que ver con l a
educaci ón de mal a calidad que se l e da, pero t a mbi én hay pr obl e mas fa miliares que
infl uyen cont undent e ment e para que el ni ño esté esti mul ado o no para sacar adel ant e sus
est udi os y compl et en así su vi da acadé mi ca.
La desi nt egraci ón fa miliar y l a vi ol enci a fa miliar son t ot al ment e opuest as a ese espírit u de
superaci ón, de querer estudi ar y prepararse. Evi dent e ment e que hay otros punt os dentro de
la fa milia, como puede ser l a poca co municaci ón de l os hij os con l os padres,
particul ar ment e con el padre.
89
Habit ual ment e l os j óvenes ti enen más co muni cación con l a madre, pero con el padre ti enen
poco cont act o. Cuando hay ese poco cont act o con l os padres, haci a l os dos, se hace peor el
asunt o; pero cuando hay poco cont act o con uno de l os dos, en est e caso con el padre, el
ni ño est á t a mbi én menos moti vado, por que pareci era t a mbi én que no i nt eresa mucho l o que
el ni ño está haci endo.
El papá es una i nfl uencia poderosísi ma para beneficiar l a vi da de sus pr opios hij os. Cuando
un padre de fa milia está i nt eresado en sus hijos y con su conduct a, ést os se si ent en
esti mul ados a responder a ese a mor.
Cuando el padre est á cercano a sus hij os, j uega con ell os en sus ti e mpos l ibres, l es dedi ca
tiempo, pl atica con ell os, se entristece con ell os, l es exi ge que sean buenos hij os, cuando
hay t odo ese cont exto de verdadera co muni caci ón entre l os padres e hij os, y
particul ar ment e entre el padre y l os hij os, ést os se si ent en a mados, entienden que son
personas que i mport an, que i nt eresan y por l o mi smo t oman con mayor seriedad sus pr opi as
responsabili dades.
La poca co muni caci ón en l a fa milia favorece t a mbi én el pobre aprovechami ent o acadé mi co
y t a mbi én l a deserci ón escol ar. Cuando de parte de l os padres hay i ndiferenci a a l o
acadé mi co, a l os est udi os de sus hij os, eso t a mbi én favorece l a posi bili dad de l a deserci ón
escol ar, es decir, cuando t odo est o se est á dando, es obvi o que no hay un a mbi ent e
esti mul ant e para el joven est udiante.
¿Có mo evitar l a deserción escol ar en l os hijos?
Un buen padre puede hacer muchas cosas para evitar una deserci ón escolar en sus hij os:
90
Pri mero: El padre debe t ener un enf oque en l as met as del est udi ante, es decir, en vez de
enfocarse en por qué el est udi ante no es exit oso en l a escuela, es necesari o que ayude al
est udi ante a i dentificar qué es l o que desea de la experienci a escolar.
El padre debe saber qué está esperando real ment e el est udi ant e al asistir a la escuel a, debe
hacer que el est udi ante escri ba una lista de l as barreras escol ares personales y aun de casa
que li mit an a al canzar esas met as, es decir preguntarle a t u hij o: ‘ ‘¿Qué es l o que t ú esperas
cuando vas a la escuela?’ ’
Una vez que se haya l ogrado eso, el di al ogar de có mo superar l as barreras para al canzar l as
met as, ayudar a enf ocar l os esfuerzos de manera más pr oducti va que sol a ment e est ar
quej ándonos de esa sit uaci ón, o de que fi nal mente el ni ño acabe renunci ando, para est o se
necesita co muni caci ón, compr omi so con el ni ño o j oven, y ent onces que ést e pueda
ent ender que en la i nstituci ón hay met as, y que hay buscarle sol uci ón a esas barreras.
Es i mport ante que se pueda hacer est o a ti e mpo, ant es de que el ni ño se ci erre a l as aul as
escol ares.
Segundo: Debe ta mbi én moti varse la partici paci ón escol ar.
Los padres de fa milia deben moti var al est udi ante a asistir regul ar ment e a l a escuel a, y a
partici par en al menos una acti vi dad extracurricul ar en l a escuela, o con gr upos de
est udi antes que aún per manecen en la escuela.
Est as acti vi dades hacen al est udi ant e sentirse parte de un gr upo, que es import ante para l a
escuela, y más moti vado a partici par para cumplir con sus acti vi dades.
91
Los j óvenes deben asumi r una visi ón positi va del f ut uro que llene l as necesi dades de
compañeris mo y afi ni dad tí pi cas de l a adol escencia, si ést as necesi dades no se satisfacen en
el a mbi ent e escol ar, l ament abl e ment e a menudo encontrarán maneras de ll enar est as
necesi dades en a mbi ent es y grupos menos deseables.
Es i mport ant e no sol a ment e enseñar a l os hij os a cu mplir estricta ment e sus obli gaci ones
escol ares bási cas, si no a partici par de acti vi dades que ti enen que ver con l a escuel a, per o en
un cont ext o disti nt o.
Est o es para que así el alu mno se i dentifi que con esa vi da escol ar, después de t odo ti ene que
identificarse con al gui en, y l o más i mport ante es que se i dentifi que con l a fa milia, y en
segundo l ugar con la escuel a.
Si no l o hace así, buscará i dentificarse con gr upos de personas que qui zás est án en otro
cont ext o de vi da, en donde est án si n est udi ar, vagabundos y muchas circunst anci as que no
son favorabl es.
Tercero: Ta mbi én es necesari o cuando se ve que el al umno no est á avanzando en l o
escol ar, que se consi deren a mbi ent es escol ares alternos. En est os casos hay que habl ar con
el consej ero o psi cól ogo escol ar para ver si l as met as del est udi ante pueden ser al canzadas
en el ambi ent e escolar actual.
Si ve mos que el a mbi ente escol ar en donde nuestro hij o est á, no est á si endo pr opi ci o para
que sal ga adel ant e, no hay que quedarse con l os brazos cruzados, hay que buscar opci ones,
otras posi bili dades para que no se dé una deserción de l o escol ar, aunque qui zás se t enga
que ca mbi ar de cont ext o de escuel a.
92
Cuart o: Ta mbi én es import ante que el padre de fa milia pueda consi derar met as
acadé mi cas, realistas, que no se e mpeñe en la i dea del est udiant e uni versitario.
No necesaria ment e el alu mno ti ene que t er mi nar una carrera uni versitaria; act ual ment e l os
trabaj os técnicos han aument ado hast a represent ar el 65 % de t odos l os e mpl eos disponi bl es.
Con est o no qui ero desani mar a aquél que qui era ll evar una vi da uni versitaria, que qui era
sacar una carrera, adel ante, que bueno, pero no debe de ser al go que si no se hace así, ya se
fracasó. El 65 % de t odos l os e mpl eos act ual ment e ti enen que ver con e mpl eos t écni cos. El
segment o de mayor crecimi ent o de l a f uerza l aboral t écni ca que est á surgi endo no requi ere
un grado uni versitari o de 4 años.
Es i mport ant e que t a mbi én se entienda eso, aproxi mada ment e el 30 % de l os que co mi enzan
la uni versi dad l a abandonan l uego de un año, muchos se e moci onan y aproxi mada ment e l a
tercera parte abandonan l as aul as uni versitarias, el promedi o de éxit o en co mpl et ar l a
uni versi dad es de 25 %. Ent onces haci endo est as cosas el padre de fa milia sabrá enf ocar
mej or el pot enci al y habili dades de su pr opi o hijo, podrá di s mi nuir l as posi bili dades de
deserci ón escol ar y poder t ener una expectati va mej or de vi da en cuant o a l o econó mi co,
acadé mi co y soci al.
Qui nt o: Por últi mo es necesari o i dentificar l as necesi dades especi ales, es decir, consultar
con el personal de l a escuel a, para det er mi nar si el est udi ant e podría t ener un pr obl e ma de
comport a mi ent o o aprendi zaj e específico que i nterfiere con el aprendi zaj e.
Cuando a un est udi ant e no l e va bi en en sus calificaci ones, hay que averi guar qué es l o que
está pasando, cuando un est udi ant e reprueba grado y ti ene dificultades en el
93
comport a mi ent o, est os son grandes pr onosticadores de l a deserci ón escolar, habit ual ment e
los al umnos que se apartan de l a vi da escol ar, pri mer o han reprobado curso o han t eni do
pr obl e mas de comport a mient o.
La eval uaci ón de posi bles pr obl e mas de co mportami ent o y aprendi zaj e podrían ayudar a
identificar l os servi ci os especi ales para ayudar al est udi ante a encontrar l a manera de t ener
mas éxit o en l a escuela. Un est udi ante que está t eni endo pr obl e mas acadé mi cos en l as
aul as, para su aprendi zaje debe ser ayudado a superar esos pr obl e mas, y así se di s mi nuirá
la posi bili dad de deserci ón escol ar
El dese mpl eo, l os pr oble mas fa miliares y soci ales, l a crisis econó mi ca y política, son
fact ores que afect an l a sal ud pública, produciendo l as enfer medades e moci onal es y
sicol ógi cas por un det erior o en l a cali dad de vi da de t oda l a pobl aci ón, ni ños, j óvenes y
adult os.
Los medi ca ment os más vendi dos en l a act uali dad, son para l a hi pertensión alta, el estrés y
la depresi ón. Los j óvenes y l os j óvenes son l os más afect ados por que tienen que trabaj ar
para ayudar a sus padres, muchas veces abandonando sus est udi os.
Ade más t odo est o pr oduce dificultades para el aprendi zaj e, por ej empl o una de l as
pri nci pal es causas del baj o rendi mi ent o, l a deserci ón escol ar uni da a una des moti vaci ón
const ant e es cuando un joven de sext o grado, tiene pr obl e mas con l a compr ensi ón en el
est udi o, debi do a deficient e pr onunci aci ón, l ect ura, escrit ura y ort ografía, que est á a ni vel
de un ni ño de cuart o grado, con un atraso de 24 meses, un j oven de qui nt o año de
bachillerat o, por l os mi smos moti vos est a a ni vel de uno de segundo o t ercer año, con 36 o
24 meses de atraso, o un ni ño de cuart o grado est a a ni vel de uno de segundo grado, con 24
meses de atraso.
94
Las causas pri nci pal es son l a edad ment al, l a edad cr onol ógi ca y l a edad de rendi mi ent o
escol ar, es l a medi da de dese mpeño en mat eria educati va. Est as defi ciencias educati vas si
no se sol uci onan a ti e mpo, pueden hacerse permanent es y se ti enen que enfrent ar con
educaci ón especi al.
Concl usi ón de l as aut oras.
Cul mi nar l os est udi os constit uye, para el educando, l a adquisici ón f or mal de l os medi os
intelect ual es, acadé mi cos e i nstit uci onales para opt ar por el acceso a l os correspondi ent es
ca mpos del dese mpeño profesi onal y laboral.
Por otra parte, est e l ogro represent a, para l a fami li a y para l a soci edad en su conj unt o, l a
compensaci ón a l os esfuerzos y recursos asi gnados al pr oyect o est udi antil de l a pobl aci ón
beneficiaria y, al pr opi o ti e mpo, favorece l as líneas de avance en l a for malizaci ón del
pr oceso gl obal de reposici ón soci al y de mej orami ent o de l as condi ci ones de pr ogreso y
bi enest ar de la vi da col ectiva.
La deserci ón es parte de una pr obl e mática soci al, reflejada por una conducta transgresora l a
que i mpi de el nor mal desarroll o de l a enseñanza y l esi ona l as rel aci ones entre al umnos,
represent antes y profesores, sus causas son i nfi nitas.
Per o una de l as pri nci pales est á rel aci onada con el t rat o fa miliar, otro aspecto es el trabaj o a
corta edad, ya que el pr oduct o de esa l abor daña el espírit u est udi antil, en muchos casos l a
fa milia obli ga al est udi ant e a dej ar el est udi o para ca mbi ar l a sit uaci ón econó mi ca o l o que
muchos ll a man el sacrifici o fa miliar, en otros casos t ene mos mucha cul pa los docent es que
nos regi mos por un patrón ort odoxo, si n buscar mej orar el mét odo y l a di dáctica, debe mos
pensar l a reali dad del significado de l a i nstit ución, hacerla mas atracti va, di verti da, crear
95
acti vi dades que contri buyan a i ncenti var l a est adía del al umno para poder combatir est e mal
que desi nt egra las estructuras educati vas.
De no t omar acci ones l a mar gi nali dad y l a pobreza conti nuarán en ascenso. Los e mpl eos
que consi gan l as personas que han desertado del siste ma educati vo, no proveerán i ngresos
suficient es para garantizar un bi enestar, tan sol o para medi o subsistir.
Se mant endrá e irá creciendo l os e mpl eos i nfor mal es. La deli ncuenci a se mant endrá, co mo
medi o de búsqueda de i ngresos. Las e mpresas no di spondrán de mano de obra calificada y
para satisfacer esa necesidad será necesari o i mportarla, si qui eren ser co mpetiti vas o no
desaparecer por consecuenci a de la gl obalizaci ón.
La i gnorancia del ci udadano será mayor, y será fácil de ser manej ados y mani pul ados por
los políticos. La fa milia es un fact or det er mi nant e en l a creaci ón de l a vi sión en cuant o a l a
superaci ón de los hij os.
2. 3. I DEA A DEFENDER.
Con l a i mpl e ment aci ón de un model o de gestión educati vo estratégi co, basado en l a
capacitaci ón docent e en t ecnol ogí a educati va, se di s mi nuirá l a deserción escol ar del
Col egi o Técni co Particular a Di st anci a ‘ ‘Ci udad de Quevedo’ ’, ubi cado en la parroqui a San
Ca mil o en la Ci udad de Quevedo Provi nci a de los Rí os.
2. 3. 1 VARI ABLE I NDEPENDI ENTE:
Model o de Gesti ón
2. 3. 2 VARI ABLE DEPENDI ENTE:
Di s mi nuci ón de la deserción escol ar.
96
CAPI TULO III
3. 1 MODALI DAD DE LA I NVESTI GACI ÓN
La i nvesti gaci ón ti ene caráct er cualitati va -- cuantitati va; cualitati va en cuant o, se
est udi aran t odos l os posi bl es model os de gestión educati va estratégi co cuantitati vo,
por que se analizaran índices est adísticos que per mitirán un criteri o respect o de l a
facti bili dad del pr oyecto. La t endenci a es cualitati va, por que predomi nan l os mét odos
teóricos.
3. 2 TI POS DE I NVESTI GACI ÓN.
La present e i nvesti gaci ón es apli cada por que l a i mpl e ment aci ón de un model o de gesti ón
educati vo-admi nistrati vo ayudara a l a di s mi nuci ón de l a deserci ón escol ar de l os
est udi antes del Col egi o Particul ar a Di st anci a Ciudad de Quevedo es una i nvesti gaci ón
bi bli ográfica ya que se t o mara l os escrit os de varios aut ores respect o al campo de acci ón y
obj et o de est udi os pl anteados. Es una i nvesti gaci ón de acci ón pues per mitirá i ncre ment ar l a
de manda de est udi antes en el col egi o ant es menci onado, y es f acti ble pues se cuent a
fi nancieros para llevarl o a cabo.
3. 3 POBLACI ON.
Se i nvesti go al uni verso de directi vos: 2
Docent es de la Instit uci ón: 12
Est udi antes de tercero bachillerat o: 14
Desert ores: 30
97
No se extrae muestra por ser li mitada la pobl aci ón y lo represent a en el cuadr o si guiente
Co mposi ci ón Pobl aci ón
Di recti vos 2
Docent es 12
Est udi antes 14
Desert ores 30
TOTAL 58
3. 4 METODOLOGI A
3. 4. 1 METODOS , TECNI CAS E I NSTRUMENTOS
Mét odos teóri cos.
En l a realizaci ón de esta i nvesti gaci ón se analizaron vari os mét odos teóricos que nos
sirvieron de apoyo para recol ect ar l a mayor canti dad de i nfor maci ón posi ble que ayudo a l a
vez a l a consecuci ón de esta i nvesti gaci ón, se utilizaron el mét odo hist órico-l ógi co pues se
est udi o l a hi st orici dad de l a deserci ón escol ar del Col egi o Particul ar a Di stanci a Ci udad de
Quevedo, del cant ón Quevedo , el analítico- si ntético se est udi aron t odos l os el e ment os
que ayudaron dentro de un model o de gesti ón educati vo-estratégi co a di s mi nuir l a
deserci ón escol ar.
El mét odo i nducti vo - deducti vo a partir del estudi o de model o de gestión educati vo-
estratégi co se ll ego a establ ecer estrategi as que per mit an el i ncre ment o de una de manda
educati va del Col egi o Particul ar a Di st anci a Ci udad de Quevedo, del cant ón Quevedo, el
mét odo sisté mi co pues esta i nvesti gaci ón llevo un or den que nos permi ti ó ll egar a l a
sol uci ón del pr obl e ma de una manera eficient e, rel aci onando t odos l os component es de l a
pr opuest a y su relaci ón con el ent orno.
98
Mét odos e mpí ri cos.
En l a recol ecci ón de l a i nfor maci ón co mo mét odo e mpírico se aplico en el Mar co
Met odol ógi co con el objet o de recoger i nfor mación y analizar l os dat os con el apoyo de l as
técni cas de l a encuest a, entrevista, cuesti onari os y guí as l a entrevista llevó a recabar
infor maci ón medi ant e un di ál ogo direct o con el personal y pr ofesi onales sel ecci onados. La
encuest a a través del cuestionari o previ a ment e el aborado per miti ó co mpil ar l a i nf or maci ón
necesaria a partir de la opi ni ón de i nteresados.
Una vez concl ui da la propuest a esta será vali dada por el mét odo: criteri o de expert os.
TECNI CAS
Encuest a
Entrevista
I NSTRUMENTOS.
Cuesti onari o.
Guí a del entrevistado.
La ej ecuci ón del trabaj o ci entífico i nvesti gativo cont e mpl ó l a apl icaci ón de una
met odol ogí a que per mitió encontrar l a i nfor mación y el pr ocesa mi ent o necesari o, para
descri bir la reali dad concreta y dar una respuest a al probl e ma.
99
3. 5 I NTERPRETACI ON DE RESULTADOS.
3. 5. 1 Encuesta aplicada a l os di recti vos del Col egi o Parti cul ar a Di stanci a ‘ ‘ Ci udad de
Quevedo. ( Anexo 2)
¿COMO I NCI DE LA APLI CACI ÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN
ESTRATEGI CO EN LA ADMI NMI STRACI ON?
I mplica que t odos l os act ores del col egi o particul ar a di stanci a Ci udad de Quevedo se
invol ucren, constit uyan y se hagan partíci pes de i mpulsar di cha gesti ón haci endo especi al
énfasis en l a pert enencia y eficaci a de l as acci ones que se van a llevar a cabo, y
fortaleci éndose uno a otro a través del equi po de gesti ón que ayuda a resol ver l as
pr obl e máticas a afi anzar l as bases de desarrollo y muy especi al ment e a cubrir l as
necesi dades que se present en dentro del á mbit o educati vo , docent e y admi nistrati vo.
El model o de gesti ón ‘ ‘es una guí a que ori ent a l os pr ocesos de gesti ón i nstit uci onal y
pedagógi ca para pr opi ci ar l a mej ora conti nua de l a cali dad educati va l ogros de aprendi zaj e
en t odos l os mi e mbr os de la comuni dad educati va adol escent es y personas adultas’ ’.
Por l o expuest o consi dero muy acertado l a aplicaci ón de un nuevo model o de gesti ón
estratégi ca para el col egio ant es menci onado
Li c. Kl eber Ri zzo Za mora
VI CERRECTOR
100
¿COMO I NCI DE EN LA ADMI NI STRACI ÓN EL MODELO DE GESTI ÓN
EDUCATI VA?
Es un excel ent e aporte t écni co para i mpul sar l a calidad de l a educaci ón a distanci a y abi erta
Ya que l os model os de gesti ón educati va est án más vi ncul ados con l a capaci dad de
i mpulsar pr ocesos de ca mbi o cult ural y educativo que se desplieguen en un f ut uro
inmedi at o, en el cort o y en el l argo pl azo, para re mover l as prácticas y l as vi si ones de l a
or gani zaci ón.
Hacer efecti vo l a aplicaci ón de un nuevo model o de gesti ón estratégi ca seri a muy
favorabl e para la i nstit ución.
Li c. Pilar Cedeño
SECRETARI A
Interpretaci ón.
De acuerdo a l os criteri os i mparti dos por l os directi vos del Col egi o particul ar a Di st anci a
Ci udad de Quevedo coinci den que es i mport ante aplicar un nuevo model o de gesti ón
estratégi cos para el desarroll o organi zaci onal y acadé mi co
101
3. 5. 2. Encuesta aplicada a l os docentes del Col egi o Parti cul ar a Di stanci a ‘ ‘ Ci udad
de Quevedo’ ’. ( Anexo 3 )
1. ¿Ti ene la i nstituci ón un model o de gesti ón para la educaci ón a distanci a?
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
SI 2 17 %
NO 10 83 %
TOTAL 12 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón.
Un alt o porcent aje deter mi na que l a i nstit uci ón no cuent a con un model o de gesti ón
aplicado para l a educación a di stanci a, aun si endo el model o de gesti ón muy si gnificati vo
para el desarroll o i nstit ucional en la efecti vi dad y eficaci a.
17%
83%
SI
NO
102
2. ¿Consi dera necesari o un model o de gesti ón más eficient e para la E A D. ?
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
SI 8 67 %
NO 4 33 %
TOTAL 12 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón.
Si bi en es ci ert o que l a mayorí a coi nci de que debe existir más efi ciencia en el model o de
gesti ón, est os resultados no concuerdan con l os dat os obt eni dos de l a primer a i nt errogant e,
puest o que afir mar on en alt o porcent aje que no existe un model o de gestión, no obst ant e
coi nci den en su mayorí a que seria necesari o un model o mas eficient e
67%
33%
SI
NO
103
3. ¿La i nstit uci ón lleva algún ti po de segui mi ent o a la deserci ón escol ar?
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón.
Un alt o porcent aje asevera que no se realiza ningún ti po de segui mi ento a l os al umnos
desert ores, no obst ante una mi norí a consi dera que l a i nstit uci ón si realiza di cho
segui mi ent o. Dej ando co mo mar gen poco i nt erés de segui mi ent o para el í ndi ce de
desert ores.
25%
75%
SI
NO
CATEGORI A PROCENTAJ E
SI 3 25 %
NO 9 75 %
TOTAL 12 100 %
104
4. ¿Cuál es la especi ali dad que mayor í ndi ce de deserci ón present a en l os últi mos dos años?
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
DI SEÑO GRAFI CO 2 17 %
TURI S MO CULT. Y ECOLG. 2 17 %
I NFORMATI CA 3 25 %
SALUD Y DES. COMUNI TARI O 5 41 %
TOTAL 12 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón.
La opi ni ón de l os encuestados en rel aci ón a l as áreas de mayor í ndice de deserci ón
coi nci di eron en l as áreas de i nfor mática y sal ud y desarroll o co munitari o ade más
aseveraron que en l as áreas de di seño grafico y t uris mo hay un r educi do porcent aje, est os
resultados reflejan que en l a i nstit uci ón hay un al to í ndi ce de deserci ón, ya que es evi dent e
en t odas las áreas.
17%
17%
25%
41%DISEÑO GRAFICO
TURISMO CULT. Y ECOLG.
INFORMATICA
SALUD Y DES. COMUNITARIO
105
5. ¿Existen pr ogra mas de caráct er i nstit uci onal para f ortalecer l a permanenci a de l os
est udi antes dentro del sistema?
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
SI 4 33 %
NO 8 67 %
TOTAL 12 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón.
Se afir ma por l a mayoría l a i nexistenci a de un progra ma de caráct er i nstituci onal, aunque
existe un porcent aj e que contradice di cha afir maci ón, es cl aro que de no exi stir un
pr ogra ma no se fortalecerá la per manenci a de los est udi antes dentro del sistema educati vo.
33%
67%
SI
NO
106
6.- ¿Es necesari o adapt ar a vuestro currícul o y pedagogí a a l as condi ci ones de l a modali dad
a distanci a?
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
SI 6 50 %
NO 6 50 %
TOTAL 12 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón.
Adapt ar el currícul o y pedagogí a a l as condi ciones de l a modali dad a di stanci a, l os
encuest ados di vi di eron su opi ni ón. Nos i nt eresan l os que est án de acuerdo, que son l os
docent es que adopt an el ca mbi o. El rest o se resiste al ca mbi o
50%50%SI
NO
107
7. ¿Según su experienci a cual es l a mayor razón por l a cual l os est udi antes desertan de l a
instit uci ón?
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón.
La opi ni ón de l os encuestados det er mi na que l a deficient e cali dad de l a gerencia i nfl uye en
la deserci ón, pero si n perder de vi sta l o que det er mi naron en un menor porcent aj e a l a
pr obl e mática soci al, así co mo l os cont eni dos de los progra mas educati vos.
58%25%
17%CALIDAD DEFICIENTE EN LA GERENCIA
PLOBLEMATICA SOCIAL
CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS EDUCATIVOS
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
CALI DAD DEFI CI ENTE EN LA
GERENCI A
7 58 %
PLOBLE MATI CA SOCI AL
3 25 %
CONTENI DO DE LOS PROGRAMA
EDUCATI VOS
2 17 %
TOTAL 12 100 %
108
8.- ¿Consi dera ust ed que ha mant eni do buenas relaci ones con sus est udi antes y l es ha dado
el acompaña mi ent o necesari o para su acti vi dad i ndependi ente?
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Del t ot al de l os encuest ados l a mit ad de ell os consi deran haber mant enido poca rel aci ón
con sus est udi antes y no l es han bri ndado el acompaña mi ent o necesari o que requi ere est a
modali dad.
33%
50%
17%
MUCHO
POCO
NADA
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
MUCHO 4 33 %
POCO 6 50 %
NADA 2 17 %
TOTAL 12 100 %
109
9.- ¿Consi dera ust ed que el siste ma modul ar aplicado satisface l as expect ati vas de l os
est udi antes?
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
SI 7 58 %
NO 5 42 %
TOTAL 12 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Del t ot al de l os encuestados un alt o porcent aj e afir mar on que en rel aci ón a l os cont eni dos
del siste ma modul ar aplicado, si satisface las expectati vas de los est udiantes.
58%
42%SI
NO
110
10.- ¿Consi dera que el fortaleci mi ent o del model o de gesti ón dis mi nuirá la deserci ón?
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
SI 9 75 %
NO 3 25 %
TOTAL 12 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
El f ortaleci mi ent o del model o de gesti ón i ndiscuti ble ment e es l a base que ayudará a l a
di s mi nuci ón de la deserción, así lo afir mar on la mayorí a de los encuest ados.
75%
25%
SI
NO
111
11.- ¿ Qué aconsej a i ncorporar al model o de gestión para que se el eve l a cali dad de pr oceso
de enseñanza aprendi zaj e en la modali dad a distanci a?
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
La opi ni ón de l a mayorí a de l os encuest ados en referencia al model o de gesti ón afir mó que
el li derazgo, gesti ón curricul ar, convi venci a y l os recursos debería i ncorporarse a di cho
model o, pero prevaleci endo en un elevado porcentaj e el liderazgo y gesti ón curricul ar
41%
25%
17%
17%
LIDERAZGO
GESTION CURRICULAR
CONVIVENCIA Y APOYO A LOS EST.RECURSOS
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
LI DERAZGO
5 41 %
GESTI ON
CURRI CULAR
3 25 %
CONVI VENCI A Y
APOYO A LOS EST.
2 17 %
RECURSOS
2 17 %
TOTAL
12 100 %
112
12.- ¿Consi dera que l a gesti ón i nstit uci onal de l a modali dad a di stanci a genera moti vaci ón
necesaria a sus est udiantes para conti nuar con sus est udi os?
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
SI 8 67 %
NO 4 33 %
TOTAL 12 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Del t ot al de l os encuest ados un alt o porcent aje afir mar on que l a gesti ón instit uci onal de l a
modali dad a di stanci a si genera moti vaci ón necesaria a sus est udi antes para conti nuar con
sus est udi os.
67%
33%
SI
NO
113
13. ¿Tendría ust ed una pr opuest a para mej orar la cali dad de l a t ecnol ogí a educati va de
nuestra modali dad de estudi o?
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
SI 8 67 %
NO 4 33 %
TOTAL 12 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Si l os resultados de l as respuest as son real es un alt o porcent aje aseveran que si
partici parían con una propuest a para mej orar la cali dad de l a t ecnol ogí a educati va de
nuestra modali dad de estudi o.
67%
33%
SI
NO
114
14. ¿ Que pi ensa ust ed del dese mpeño acadé mi co de sus est udi antes en l a modali dad a
di stanci a?
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Del t ot al de l os encuestados en referenci a al dese mpeño acadé mi co de sus est udi ant es
manifestaron que si tienen un ni vel alt o.
42%
25%
33%
ALTO
MEDIO
BAJO
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
ALTO 5 42 %
MEDI O 3 25 %
BAJ O 4 33 %
TOTAL 12 100 %
115
3. 5. 3. Encuesta aplicada a l os desertores del Col egi o Parti cul ar a Distanci a ‘ ‘ Ci udad
de Quevedo’ ’. ( Anexo 4)
ME RETI RO DE LA I NSTI TUCI ON TRANSI TORI AMENTE POR:
CATEGORI A FRECUENCI A PROCENTAJ E
a Excl ui do por sanci ón disci pli naria 0 0%
b Defi cient e cali dad en la gerenci a educati va 8 27 %
c Apl aza mi ent o del tri mestre 0 0%
d Baj o rendi mi ent o académi co 1 3%
e Poco li derazgo admi nistrati vo. 4 13 %
f Escoger otra especi alidad. 1 3%
g Ca mbi o de ci udad. 1 3%
h Di ficultades fa miliares. 2 6%
i Tr at o inadecuado por parte de las aut ori dades 2 7%
j Enfer medad. 2 7%
k Ubi caci ón laboral. 1 3%
l Cont eni dos acadé mi cos inco mpl et os 2 7%
m
Poca moti vaci ón en l a met odol ogí a de t rabaj o en
la EAD. 2 7%
n Mal a relaci ón con l os t utores. 2 7%
o Di ficultades económi cas. 2 7%
TOTAL 30 100 %
116
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Del t ot al de l os encuestados en referencia al por qué desertaron de la i nstit uci ón l e
atri buyeron a l a deficient e cali dad en l a gerencia educati va que existe en l a i nstit uci ón, y
al poco li derazgo ad mi nistrati vo, fueron l os porcent ajes mas rel evant es ya que l os otros
mostraron un menor rango.
0%
27%
0%
3%
13%
3%3%6%
7%
7%
3%
7%
7%
7%
7%a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
117
3. 5. 4. Encuesta aplicada a l os est udi antes del tercer año de bachillerat o en l a
especi alizaci ón de i nfor mática del Col egi o Parti cul ar a Di stancia ‘ ‘ Ci udad de
Quevedo’ ’. ( Anexo 5)
1. Indi que las posi bl es causas por las que usted abandonaría sus est udi os.
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
Di ficultades económi cas 5 36 %
Desacuerdo con l a
admi nistraci ón.
7 50 %
Baj o rendi mi ent o
acadé mi co.
2 14 %
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Del t ot al de l os encuest ados l a mit ad de ell os manifestaron que desertaron de l a i nstit uci ón
por estar en desacuerdo con la admi nistraci ón.
36%
50%
14%
Dificultades económicas
Desacuerdo con la administración.
Bajo rendimiento académico.
118
2. ¿ No cont ar con l aborat ori o de có mput o alta ment e equi pado, seria una de l as causas por
las que ust ed desertaría de esta i nstit uci ón?
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
SI 10 71 %
NO 4 29 %
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Es not ori o que l a falta de un l aborat ori o de có mput o alta ment e equi pado serí a una de l as
causas que det er mi naría la deserci ón así l o de muestra un alt o porcent aje en la i nvesti gaci ón
realizada.
71%
29%
SI
NO
119
3. ¿Se sient e satisfecho con la modali dad de est udio que usted eligi ó?
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
SI 11 79 %
NO 3 21 %
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
El t ot al de l os encuest ados afir man si est ar de acuerdo con l a modali dad que eli gi ó así l o
de muestra un alto porcentaje.
79%
21%
SI
NO
120
4. Consi dera de alt o o bajo el cost o de cada colegiat ura.
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
BAJ O 11 79 %
ALTO 3 21 %
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
La mayorí a de l os encuestados aseveran que en r el aci ón a l os cost os por col egi at ura son
baj os.
79%
21%
BAJO
ALTO
121
5. ¿Co mo calificaría usted la labor docent e?
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
MUY BUENA 1 7%
BUENA 8 57 %
MALA 5 3%
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
En referencia al dese mpeño docent e l a mayorí a de l os encuest ados afirman que es muy
buena.
7%
57%
36%
muy buena
buena
mala
122
6. ¿Se sient e satisfecho con la i nfraestruct ura que cuent a la i nstit uci ón?
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
SI 8 57 %
NO 6 43 %
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Del t ot al de l os encuestados un alt o porcent aje si se si ent en satisfechos con l a
infraestruct ura con l a que cuent a l a i nstit uci ón, mar cando una diferencia en desacuer do un
baj o porcent aj e qui en manifestaron su i nconfor mi dad.
57%
43%SI
NO
123
7. ¿Cuando solicita una inf or maci ón es atendi do oport una ment e?
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
SI 4 29 %
NO 10 71 %
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Un gran porcent aje, asegura no ser at endi do oport una ment e en l a i nstituci ón cuando así
ell os l o requi eren, pese a que hay un mí ni mo porcent aje que opi nan l o contrari o.
29%
71%
SI
NO
124
8. ¿Co mo consi dera usted l os progra mas acadé mi cos que i mparte la i nstituci ón?
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
EFI CI ENTES 6 43 %
DEFI CI ENTES 8 57 %
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Los pr ogra mas acadé micos que i mparte l a i nstit uci ón son consi derados de manera
deficient es, así l o det er mi nan un alt o porcentaje de l os encuest ados, aunque un
consi derable porcent aj e manifiesta l o contrari o.
43%
57%
EFICIENTES
DEFICIENTES
125
9. ¿Es flexi bl e el horari o que bri nda la i nstit uci ón?
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
SI 10 71 %
NO 4 29 %
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
Un el evado porcent aj e consi deran fl exi bl e el horari o que bri nda l a i nstit uci ón, si endo est e
resultado muy si gnificativo.
71%
29%
SI
NO
126
10. Existe disponi bili dad y utilizaci ón de recursos tecnol ógi cos en su i nstituci ón
CATEGORI A FRECUENCI A PORCENTAJ E
SI 2 14 %
NO 12 86 %
TOTAL 14 100 %
Fuent e: Recol ecci ón de dat os.
El aboraci ón: Las aut oras.
Interpretaci ón:
No existe di sponi bili dad y utilizaci ón de recursos t ecnol ógi cos en l a instit uci ón así l o
det er mi na un si gnificativo porcent aje.
14%
86%
SI
NO
127
3. 5. 5. Tabl a estadística co mparati va de l os 3 últi mos años l ecti vos sobre l a deserci ón.
( Anexo 6)
I PERI ODO LECTI VO
CURSOS MATRI CULADOS APROBADOS DESERTORES
OCTAVO 39 27 12
NOVENO 30 25 5
DECI MO 20 17 3
CUARTO 50 35 15
QUI NTO 38 28 10
SEXTO 33 18 15
TOTAL 210 150 60
Fuent e: Secretaria General de la Instit uci ón.
El aboraci ón: Las aut oras.
71%
29%
APROBADOS
DESERTORES
MATRI CULADOS 210 PORCENTAJ E
APROBADOS 150 71 %
DESERTORES 60 29 %
TOTAL 100 %
128
II PERI ODO LECTI VO
CURSOS MATRI CULADOS APROBADOS DESERTORES
OCTAVO 28 21 7
NOVENO 16 12 4
DECI MO 15 11 4
CUARTO 29 23 6
QUI NTO 25 22 3
SEXTO 27 21 6
TOTAL 140 110 30
Fuent e: Secretaria General de la Instit uci ón.
El aboraci ón: Las aut oras.
79%
21%
APROBADOS
DESERTORES
MATRI CULADOS 140 PORCENTAJ E
APROBADOS 110 79 %
DESERTORES 30 21 %
TOTAL 100 %
129
III PERI ODO LECTI VO
CURSOS MATRI CULADOS APROBADOS DESERTORES
OCTAVO 22 16 6
NOVENO 12 10 2
DECI MO 14 11 3
CUARTO 20 16 4
QUI NTO 18 16 2
SEXTO 22 21 1
TOTAL 108 90 18
Fuent e: Secretaria General de la Instit uci ón.
El aboraci ón: Las aut oras.
83%
17%
APROBADOS
DESERTORES
MATRI CULADOS 108 PORCENTAJ E
APROBADOS 90 83 %
DESERTORES 18 17 %
TOTAL 100 %
130
3. 5. 6 Interpretaci ón general de l os resultados de l a aplicaci ón de l os i nstrument os.
( Anexo 7)
PRI MER PERI ODO
MATRI CULADOS 210 TOTAL
APROBADOS 150 71 %
DESERTORES 60 29 %
100 %
SEGUNDO PERI ODO
TERCER PERI ODO
Fuent e: Secretaria General de la Instit uci ón.
El aboraci ón: Las aut oras.
PRIMER ; 210
SEGUNDO; 140
TERCERO; 108
60
3018
0
50
100
150
200
250
PRIMER SEGUNDO TERCERO
MATRICULADOS
DESERTARON
Lineal (DESERTARON)
MATRI CULADOS 140 TOTAL
APROBADOS 110 79 %
DESERTORES 30 21 %
100 %
PERI ODOS MATRI CULADOS DESERTARON
PRI MER 210 60
SEGUNDO 140 30
TERCERO 108 18
131
3. 5. 7 Generalizaci ón de los criteri os.
Todos l os i nfor mant es coinci den en que l a deserción escol ar es un fenó meno present e en l a
instit uci ón. Pr ueba de ello l o t ene mos en l a co mparaci ón de est e i ndi cador de efi ci enci a en
los últi mos tres años el que evi denci a que se mantiene alrededor del 20% de deserci ón y
que la matricul a ha descendi do si gnificati va ment e.
Los i nfor mant es coi nci den en que el model o de gesti ón que se pr opone, puede contri buir a
di s mi nuir la deserci ón y a i ncre ment ar el númer o de est udi ant es matricul ados.
Co mo una de l as aut oras ha si do reci ent e ment e no mbrada rect ora de l a i nstit uci ón coi nci de
con t odo l o expuest o en est a t esis y pondrá t odo su e mpeño apara que l a sol uci ón al
pr obl e ma sea una reali dad.
132
CAPI TULO I V
4. MARCO PROPOSI TIVO.
La i nvesti gaci ón y l a f unci ón t eórica del trabaj o incre ment an su expresi ón en l os resultados,
sobre t odo que per mit en det er mi nar l as regul ari dades esenci ales del pr oceso i nvesti gati vo,
como ví as raci onal es para l a el evaci ón de l a cali dad de l a gesti ón educati va y ad mi nistrati va
de l as i nstit uci ones de ni vel medi o en l a modali dad a di stanci a y abierta a t ravés de
pr ofesi onales especi alistas.
4. 1 CARACTERÍ STI CA DE LA PROPUESTA.
La pr opuest a es el Modelo de Gesti ón educati vo-estratégi co para l a educación a di st anci a y
abi erta alternati va que da sol uci ón para el probl e ma pl ant eado.
El model o de gesti ón se caract eriza por ser estratégi co. Est o supone visualizar que l a
pal anca de l as transfor maci ones educati vas radi ca en una gesti ón i nt egrada de l a i nstit uci ón
educati va estratégi ca. Sól o una pr ofunda transfor maci ón de l a f or ma de t rabaj o en
educaci ón per mitirá sit uar al siste ma educati vo en ópti mas condi ci ones de avanzar haci a l os
obj eti vos estratégi cos que l o est án desafiando: calidad, equi dad, perti nencia del currícul o y
pr ofesi onalizaci ón de las acci ones educaci onales.
Las f unci ones que caracterizan est e model o de gesti ón para l a educaci ón a di st anci a y
abi erta son: Analizar-Si nt etizar; Antici par- Pr oyect ar; Concertar- Asociar; Deci dir-
Desarrollar; Co muni car-Coor di nar; Li derar- Ani mar; Eval uar- Reenf ocar.
133
Se dest aca que est a pr opuest a se ha desarrollado con l a partici paci ón de l as aut ores en l os
aspect os que l a pl anificaci ón estratégi ca l o ha exigi do. Nos referi mos a l a construcci ón de
la visi ón y la mi si ón.
4. 2 MODELO DE GESTI ÓN EDUCATI VO ESTRATEGI CO PARA LA
DI S MI NUCI ÓN DE LA DESERCI ÓN ESCOLAR.
El model o de gesti ón es una respuest a i mport ante para i ni ciar una nueva etapa de desarroll o
educati vo-admi nistrati vo. Si quere mos obt ener una educaci ón y gestión de cali dad,
necesaria ment e se deben desarrollar procesos colecti vos que movilicen l as pot enciali dades
de cada uno de l os act ores i nternos y ext ernos.
La gestión educati va consiste en:
Present ar un perfil integral, coherent e y unificado de decisi ones.
Defi nir l os obj eti vos i nstituci onales, l as pr opuest as de acci ón y l as pri ori dades en l a
admi nistraci ón de recursos.
Defi nir acci ones para extraer vent ajas a fut uro; se consi deran tant o l as
oport uni dades y a menazas del medi o en el que est á i nserta, como l os l ogros y
pr obl e mas de la mi s ma organi zaci ón.
Co mpr o met er a t odos los act ores i nstit uci onales con l a mi si ón y l a vi si ón
instit uci onal
Defi nir el tipo de servi cio educati vo que se ofrece.
El model o que present amos se caract eriza en l os si gui entes pri nci pi os sobre cali dad
educati va
1. Fl exi bili dad,
2. Perti nenci a
3. Rel evancia
4. Equidad
5. Efi caci a
6. Efi ci enci a.
134
Gesti ón Estratégi ca
Invol ucra a t odos l os miembr os de una co munidad educati va. Una de sus caract erísticas
bási cas es que se trata de un pr oceso e mi nent e ment e partici pati vo. Un equi po de
pl anea mi ent o estratégi co debe i ncl uir a l os directi vos, docent es, profesores, al umnos y
mi e mbr os de la comuni dad.
La gesti ón estratégi ca propone un model o pr oactivo para enfrentar l a construcci ón de l a
or gani zaci ón. Defi ne el pr opósit o, y en f unci ón de ést e, pl anifica hacia el fut uro l as
acci ones, si n perder de vista un senti do orient ador.
A conti nuaci ón el modelo que propone mos
135
Análisis interno
Análisis externo
EQUIDAD EFICACIA EFICIENCIA
MODELO DE GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA
Planeación
estratégica
(Misión y
objetivos del
PEI)
Liderazgo
Compartido
Trabajo
Colaborativo
Gestión
Docentes
Flexibles
adecuada a
la
modalidad
Formación
y
capacitac
ión a
docente,
autoridad
es y
administr
ativos
Gestión
administra
tiva
eficiente
Formulaci
ón e
implement
ación de
estrategi
as
Evaluación
del
desempeño
de
procesos
y
resultados
de los
actores
PERTINENCIA FLEXIBILIDAD RELEVANCIA
Talento
Humano
Mejoramiento
continuo y
sus planes
136
PLANEACI ÓN ESTRATÉGI CA.
En est e co mponent e nos he mos enf ocado, por su particul ari dad, por que se parte de ret omar
el senti do del qué, del cómo, del cuándo y del para qué se planea.
Consi dera mos que l a pl aneaci ón estratégi ca es un pr oceso sisté mi co y siste mático para l a
mej ora conti nua de l a gesti ón, deri vado de l a autoeval uaci ón y basado en consensos, que
direcci ona las acci ones de un colecti vo haci a escenari os deseados a medi ano pl azo.
Nuestra pl aneaci ón estrat égi ca es partici pati va por que se i nvol ucra a l os al umnos,
maestros, direct or y, como apoyos ext ernos, al supervisor, j efe de sect or y/ o de enseñanza.
Su di seño, ej ecuci ón y segui mi ent o es responsabilidad de t odos ell os y muestra l os deseos
de mej ora y l as f or mas que, desde su punt o de vi sta, son l as i dóneas para obt enerl a, dando
respuest a a la capaci dad de decisi ón basada en el conoci mi ent o de su cont ext o.
En un senti do a mpli o, la pl aneaci ón estratégi ca es el conj unt o de pr ocesos de di seño,
desarroll o y operaci ón de pr oyect os de i nt ervenci ón que rel aci onan las met as y l as
compet encias i nstit uci onal es con l as de mandas y l as oport uni dades. Es un cál cul o que a
partir de l as sit uaci ones existent es se ori ent a a l as met as y obj eti vos con una cl ara vi si ón,
resguardando l os aspect os de i mpl e ment aci ón y su respecti va eval uaci ón.
Nuestro model o, se caract eriza por su capaci dad para construir consensos y vi si ones
holísticas, es decir, preval ece una manera de ver l as cosas en su t otali dad y en su
compl eji dad, pero de l a mi s ma f or ma, han de apreciarse i nt eracci ones, particul ari dades y
pr ocesos fi nos; que, por lo regul ar, no se perci ben si l os aspect os que confor man el t odo se
est udi an por separado. Una vez que se reconocen estas especifici dades y el t odo, es posi bl e
or gani zar el trabaj o optimi zando esfuerzos y reduci endo riesgos en un senti do sisté mi co.
137
Consi dera mos que l as estrategi as son el ca mi no que se debe transitar para l ograr l os
obj eti vos y l as met as pl ant eadas, en t ant o l os co mpr omi sos son l a garantía que se est abl ece
para cumplirlos.
Es i ndudabl e que aplicar las políticas y pr ogra mas i nstit uci onales previst os para i mpul sar l a
cali dad del siste ma educati vo, requi ere de l a f ormul aci ón de estrategi as creati vas y efi caces
que ori ent en l os recursos haci a el l ogro de l os resultados que pl ant ea l a política educati va
act ual. Por ell o, est a vi sión i mpul sa a cristalizar l a pl aneaci ón estratégi ca en el Col egi o
Técni co Particul ar a Di st anci a ‘ ‘Ci udad de Quevedo’ ’, t eni endo en cuent a al gunas
consi deraci ones:
Evitar l a ‘ ‘parálisis por el análisis’ ’, que ocurre cuando l os resultados estrat égi cos
son i nsuficient es para satisfacer las de mandas de la soci edad.
Dar un t rata mi ent o adecuado a l as resistenci as personal es para adopt ar l a cul tura
de l a pl aneaci ón y evaluaci ón i nstit uci onal co mo estrategi as de mej orami ent o
conti nuo de la cali dad educati va.
Ma nt ener l a conti nui dad en l a el aboraci ón y aplicaci ón de pl anes estratégicos para
obt ener l os resultados esperados.
Cl ari dad en la mi si ón y la visi ón de fut uro.
Consi derar l os val ores que comparte el personal de la i nstit uci ón educati va.
Cont e mpl ar l a realización de un bal ance de los recursos físicos, humanos,
acadé mi cos y econó mi cos con l os que se cuent a para responder a l as expectati vas
y satisfacer las necesi dades de la soci edad.
Pr oyecci ón de l as acci ones y decisi ones a realizar en el cort o, medi ano y l ar go
pl azo.
Eval uar l os procesos y l os resultados en l os diferent es plazos.
138
La pl aneaci ón estratégi ca consi dera el e ment os básicos co mo l a mi si ón, vi si ón, obj etivos,
estrategi as, met as, acci ones e i ndi cadores; que son r eferentes para l a i nstit uci ón en t ér mi nos
del al cance máxi mo de los pr opósit os baj o su responsabilidad. Ade más, deli mit an el ca mpo
de acci ón de l a i nstit ución y per mit en a l os actores educati vos cont ar con un panora ma
general de las grandes líneas de trabaj o y l os resultados por alcanzar.
Del mi s mo modo, definen l a pobl aci ón beneficiaria y canalizan l os esfuerzos en l a
direcci ón adecuada. Por l o t ant o, sirven co mo base en el pr oceso de pl aneaci ón, pro-
gra maci ón y presupuest aci ón. Precisa ment e el factor pl aneaci ón es cr uci al en l os pr ocesos
de transfor maci ón, pues lo que se planifica es j usta ment e el ca mbi o.
Nuestra mi si ón es crear e i mpl e ment ar un modelo de gesti ón eficient e y eficaz con base
acadé mi ca y moral, mediante estrategi as admi nistrati vas, que supere l as expect ati vas de
una educaci ón de cali dad que garantice l a estabili dad de l a conti nui dad de est udi os a
di stanci a y f or maci ón de l os est udi ant es haci a una tit ulaci ón certera y pr oducti va que nos
haga más co mpetiti vos alcanzando un li derazgo i nstit uci onal para satisfacer de mandas en el
ca mpo educati vo.
OBJ ETI VO GENERAL.
Nos he mos pl anteado crear una cult ura i nstituci onal que di na mi ce la gesti ón de l a
instit uci ón con l a participaci ón de t odos l os actores: directi vos, profesores, educandos y
mi e mbr os de la comuni dad.
OBJ ETI VOS ESPECI FI COS.
1. For mar pr ofesi onal es, a través de l a Educaci ón a Di st anci a y Abi erta, capaces de
ofrecer sol uci ones en el ca mpo hu mano, t ecnol ógi co y e mpresarial, i mpul sando y
139
partici pando en l os ca mbios que requi ere l a soci edad para mej orar su ni vel de vi da,
baj o un siste ma multi medi a de combi naci ón bi-direcci onal.
2. Fo ment ar un pr oceso de enseñanza-aprendizaj e i ndependi ent e, diná mi co e
interacti vo, valiéndonos de l as posi bili dades educati vas que ofrece un ent orno
virt ual de aprendi zaj e.
3. Utilizar l as nuevas t ecnologí as co mo herra mi ent as en el model o transfor mador de l a
Educaci ón a Distanci a.
140
PLAN ESTRATEGI CO I NSTI TUCI ONAL DEL COLEGI O PARTI CULAR
A DI STANCI A CI UDAD DE QUEVEDO
DATOS I NFORMATI VOS
NOMBRE DE LA I NSTI TUCI ÓN : CI UDAD DE QUEVEDO’ ’
TI PO : NORMAL
J ORNADA : MATUTI NA
REGI MEN : COSTA
SEXO : MI XTA
FECHA DE ACUERDO DE FUNCI ONAMI ENTO OFI CI AL: 30 / SEP/ 2003
CODI GO UNI DAD: 0045
NUMERO DE ACUERDO O RESOLUCI ON DE FUNCI ONAMI ENTO: No 330
UBI CACI ÒN : QUEVEDO- LOS RI OS
PARROQUI A : SAN CAMI LO
DI RECCI ON : CALLE MANABI 350
TELEFONOS : 097872730 / 085442007
TI EMPO : 7 AÑOS
FECHA DE CREACI ÒN REAL DEL PLANTEL: 30 / SEP/ 2003
FECHA DE I NI CI O ( P.E. I.): 2011
FECHA DE FI NALI ZACI ÓN ( P. E.I.): 15 DE ENERO DE 2015
RECTOR: LI C. MARI A I SABEL ALCAZAR CEDEÑO -- 080877779-097872730
141
Fuente: Secretaria General de la Institución Elaboración: Las Autoras
DIAGNOSTICO LINEAMIENTOS
EDUCATIVOS
ACTIVIDADES Y
PROYECTOS
ESTRATEGICOS
SEGUIMIENTO Y
EVALUACION
Caracterización
general
Situación
Institucional
Misión y visión
Objetivos estratégicos 2008-
2011
Articulación de objetivos
Política Educativa
Matriz de indicadores
de seguimiento y
evaluación
PRESENTACIÓN DEL
PEI DEL COL. CIUDAD DE QUEVEDO
142
I DENTI DAD I NSTI TUCI ONAL
UBI CACI ÒN
La Uni dad Educati va ‘ ‘Ci udad de Quevedo’ ’ esta ubi cada en l a cui dad de Quevedo,
parroqui a San Ca mil o, en l as calles Av. Manabí. Cuent a en l a actuali dad con 160
est udi antes y 16 docent es aproxi mada ment e.
CARACTERI ZACI ÒN
Se creó en el año de 3 novi e mbre 2003 de manera particul ar por i ni ciati va del Dr. Edgar
Frí as Borj a, con l a fi nalidad de present ar a l a ciudadaní a Quevedeña y del Ecuador una
pr opuest a de educaci ón a di stanci a r ompi endo barreras de ti e mpo y espaci o, l as
psi col ógi cas y soci ol ógicas y se pr opone llegar a t odos, con un siste ma de aprendi zaj e
aut óno mo. donde ade más de i mpartir a l os est udiantes el conoci mi ent o ci entífico, se l o
for ma en una base sóli da de val ores, de t al manera que nuestros educandos sean j óvenes
con una f or maci ón i nt egral, haci endo énfasis en nuestro sl ogan que reza ‘ ‘LI DERES EN
EDUCACI ON EDUCATI VA Y TECNOLOGI CA’ ’.
El recurso físico que posee es el si gui ent e: 15 aulas, 1 sal ón de co mput ación 1 aul a virt ual,
1 Bi bli oteca, Ofi ci nas para l a el área Ad mi nistrativa, áreas recreati vas, , baterías hi gi énicas.
Todos est os espaci os pr oyect ados para el ópti mo desenvol vi mi ent o de l os educandos dentro
de la Uni dad Educati va.
143
PRESENTACI ÓN
‘ ‘La flexibili dad frente a l os ca mbi os del entorno
es l a cl ave para el desarroll o …’’
Est e Pl an Estratégi co es una act ualizaci ón del ant eri or y constit uye una herra mi ent a que
traza el ca mi no del desarroll o del Col egi o Particular a Di st anci a Ci udad de Quevedo, pues
posi bilita ali near e i nt egrar nuestros esfuerzos para al canzar con éxit o l os obj eti vos en él
pl ant eados y nos per mite orient ar nuestras acci ones haci a el l ogro de una vi si ón
instit uci onal comparti da.
Agr adezco a t odos quienes partici paron en la act ualizaci ón del Plan Estrat égi co
Instit uci onal por su contribuci ón para hacer de éste un docu ment o que marca el r umbo por
el que debe diri girse nuestra organi zaci ón.
El co mpr omi so con l a ej ecuci ón del present e Pl an Estratégi co es de t odos qui enes
conf or ma mos l a co muni dad educati va Ci udad de Quevedo; por ell o, os i nvito a i ncre ment ar
el trabaj o partici pati vo, proacti vo y l a cooperaci ón, para que con l os l ogros que se al cancen,
nuestra i nstit uci ón si ga siendo cada vez más grande y se consoli de como r eferente de l a
educaci ón abierta y a distanci a para el ni vel medi o.
RECTORA
144
PERFI L DE LA I NSTITUCI ÓN
El Col egi o Particul ar a Di st anci a " Ci udad de Quevedo", est a ubi cado en l a Pr ovi nci a de
Los Rí os, cant ón Quevedo en l a Parroqui a San Ca mil o. Es de ti po hispano, particul ar
laico, de modali dad a di stanci a, y f unci ona con l as secci ones de ci clo bási co y ci cl o
di versificado, es de régimen cost a y regul ado por l a Di recci ón de Educaci ón Popul ar
Per manent e.
El Col egi o Particul ar a Di st anci a " Ci udad de Quevedo" presta sus servi cios a l as personas
que por di versas circunstanci as no est án posi bilitadas de est udi ar baj o régi men r egul ar, y
que no pueden asistir de lunes a vi ernes durant e una j ornada de est udi o de al menos cuatro
horas. El siste ma de estudi o a DI STANCI A esta abi ert o a personas de t oda edad, l os
est udi antes asisten a cl ase l os dí as do mi ngos, en un ci cl o que dura di ez meses y en una
jornada que i ni cia a l as ocho de l a mañana y t ermi na a l as dos y medi a de l a t arde. Las
especi ali dades que ofrece:
Bachillerat o:
Infor mática
Di seño Grafico
Sal ud y desarroll o comunitari o
Turis mo Cult ural y ecol ógi co
145
VI SI ON
Cu mplir con l o pr opuesto en l a i denti dad i nstit uci onal de acuerdo al model o estratégi co,
perfil del est udi ante, perfil del docent e, perfil de l a co muni dad educativa. El Col egi o a
Di st anci a Ci udad de Quevedo enf oca su trabajo para ser una i nstit ución de excel enci a
acadé mi ca, diri gi do a l a f or maci ón de co mpetenci as i mbri cadas en los más sanos y
naci onales val ores morales y a l a acti vi dad ci entífico-tecnol ógi ca; cultural y deporti va,
desde una perspecti va desarrolladora.
La i nstit uci ón de i gual manera pret ende entregar al país bachilleres f ormados en val ores
éticos , est éticos , pri ncipi os y pr opósit os compartidos con un alt o ni vel acadé mi co que
ayude a afront ar l os ret os de l a soci edad y co mpr ometi dos con el pr oceso de transfor maci ón
cont e mporánea, pr ocurando satisfacer l as necesidades de l a co muni dad educati va con el
pr opósit o de mej orar l a cali dad de l a educaci ón. Satisfacer l as aspiraciones de j óvenes
est udi antes que por di versas razones ya sean econó mi cas, fa miliares o de ti e mpo no
realizaron est udi os en régi men regul ar en su debi do mo ment o pr ocurar que nuestros
bachilleres accedan con facili dad al dese mpeño l aboral, medi ante acuerdos con l as
diferentes e mpresas o i nstit uci ones existent es en el medi o y sobre t odo que puedan ell os
mi s mos e mprender pequeñas mi croe mpresas
MI SI ÓN
El Col egi o Particul ar a Di st anci a ‘ ‘ Ci udad de Quevedo’ ’ es una co muni dad educati va que
cumpl e con t odos l os requisit os l egal es para su funci ona mi ent o. Fue concebi do y creado
para servir particul ar ment e a l a pobl aci ón Quevedo y sus alrededores y a l a soci edad en
general. El Col egi o a Di st anci a Ci udad de Quevedo ti ene co mo mi si ón . For mar
pr ofesi onales t écni cos compet ent es, creati vos y críticos, a través de un Model o Educati vo
perti nent e, equitati vo, flexi bl e y de cali dad, sustent ados en val ores. Logrando de est a
manera su desenvol vi mi ent o i ndi vi dual
146
OBJ ETI VOS
1. For mar Bachilleres, a través de l a Educaci ón a Di st anci a, capaces de ofrecer
sol uci ones en el ca mpo hu mano, t ecnol ógi co y e mpresarial, i mpulsando y
partici pando en l os ca mbios que requi ere l a soci edad para mej orar su ni vel de vi da,
baj o un siste ma multi medi a de combi naci ón bi-direcci onal.
2. Fo ment ar un pr oceso de enseñanza-aprendizaj e i ndependi ent e, diná mi co e
interacti vo, valiéndonos de l as posi bili dades educati vas que ofrece un ent orno
virt ual de aprendi zaj e.
3. Hacer reali dad el pri ncipi o de "i gual dad de oport uni dades" que pr omulgan l os
or ganis mos naci onales e internaci onales, per mitiendo el acceso real a l a educaci óna
todas las personas que l o deseen.
4. Utilizar l as nuevas t ecnologí as co mo herra mi ent as en el model o transfor mador de l a
Educaci ón a Distanci a.
5. Ofrecer carreras que respondan a l as real es necesi dades del país para que
contri buyan a una verdadera transfor maci ón soci al.
6. Pr omover el perfecci onami ent o docent e, conci entizando al personal de la necesi dad
el mi s mo y gestionando recursos que se adapt en a sus posi bili dades.
147
7. Cont ener y retener a l os al umnos por medi o de la afecti vi dad.
8. Desarrollar l a partici pación i nstit uci onal con espírit u o de l a crítica y aut ocrítica
per manent e, en un marco de respet o por el otro y la di versi dad de pensa mi ent o.
OBJ ETI VOS ESTRATÉGI COS I NSTI TUCI ONALES
Tener un model o de i nnovaci ón Educati va que per mita i nt egrar l as TI C al currícul o
de cada pr ogra ma Contar con l a I nfraestruct ura Tecnol ógi ca que permi t a a l a
Co muni dad acadé mi ca hacer uso y Apr opi aci ón de las TI C
Est ablecer rel aci ones con redes acadé mi cas y alianzas estratégi cas Que apoyen l os
pr ocesos de Incorporaci ón de las TI C y Favorezcan la i nnovaci ón.
Cont ar con una a mpli a oferta de pr ogra mas diri gi da al sect or Acadé mi co y
pr oducti vo.
Mej orar el siste ma de infor maci ón y admi nistraci ón de l os planes de est udio.
Mej orar l a cali dad de l os pr ocesos de enseñanza y aprendi zaj e medi ant e l a
investi gaci ón e i nnovaci ón de las prácticas docent es.
Desarrollar estrategi as de enseñanza que pr omuevan aprendi zaj es si gnificativos,
comprensi vos, estratégi cos y críticos a través del fortaleci mi ent o de la for maci ón
pedagógi co-di dáctica de los profesores
148
ACTORES:
PROFES ORES
El profesorado cumplirá un papel decisi vo en la mej ora de la cali dad de la for maci ón. Son
ell os l os que conducen día a día dichos procesos y, por ende, serán ellos el núcl eo vi vo de
la mej ora mi s ma. Es su vol unt ad y compr omi so con el ca mbi o l o que facilitará mirarnos
instit uci onal ment e para identificar aquell o que debe per manecer y, en contraparte, tambi én
aquell o que debe ser mejorado.
ESTUDI ANTES
Se espera que l os est udiant es partici pen acti va ment e pr oporci onando su opi ni ón acerca de
la cali dad de l o que l a Instit uci ón l es bri nda como f or maci ón, La mej ora const ant e de l a
cali dad i mplica necesariament e realizar medi ci ones y eval uaci ones de l o que en t al senti do,
una parte i mport ante del éxit o en l a i mpl e ment ación del PEI recae en el compr o mi so seri o y
responsabl e de l os est udiant es con l a eval uaci ón de l a acti vi dad f or mati va en l a i nstit uci ón.
Una eval uaci ón crítica, co mpr ometi da con l a calidad, será una contri buci ón efecti va para l a
mej ora i nstit uci onal.
ADMI NI STRATI VOS
La ad mi nistraci ón de l a instit uci ón, a través de su personal, t endrá l a t area de apoyar de
modo eficient e l os pr ocesos de ca mbi o que l a i mpl e ment aci ón del PEI , en t orno a l as
acti vi dades Est a l abor i mpli cará realizar un t rabaj o cercano, que per mit a pl ant ear
pr ocedi mi ent os ad mi nistrati vos que aseguren una at enci ón de cali dad a l os di versos
mi e mbr os de nuestra comuni dad acadé mi ca.
AUTORI DADES
Las aut ori dades ti enen un papel decisi vo en el éxit o de l os di versos propósit os que l a
instit uci ón se ha pl anteado a través del PEI. Son ell os l os ll a mados a li derar l os pr ocesos de
149
mej ora y ca mbi o, cont agiando a l a co muni dad con l a met a que cada pr oyecto espera l ograr.
Su pri nci pal responsabilidad es mant ener l os pr opósit os i nstit uci onales, avi vando l a
vol unt ad de sus representados para seguir avanzando y mant eni endo una mi rada crítica de
construcci ón de fut uro para la i nstit uci ón.
Las aut ori dades son l as princi pal es gest oras del PEI. En est e senti do, se espera de ell as una
actit ud abi erta de escucha y a mpli a convocat oria, que per mit a facilitar el l ogr o de l as met as
pr opuest as.
Es necesari o co mprender que est a co muni dad se construye dí a a dí a con l as decisi ones que
cada uno de sus i ndi vi duos t oma, no es una consecuenci a azarosa del devenir, es una
consecuenci a de nuestros act os. El l ogro de l a mej ora i nstit uci onal requi ere más que nunca
de nuestros act os y de l a conci enci a crítica que t enga mos de ell os. La cali dad y l a mej ora no
‘ ‘ocurren’ ’, se construyen.
PERFI L DEL ESTUDI ANTE
Los est udi ant es del Col egi o de Educaci ón a Di st anci a ‘ ‘Ci udad de Quevedo’ ’ deberán t ener
los si gui ent es rasgos funda ment al es:
1. Pensa mi ent o crítico y creati vo, capaz de analizar l os ele ment os de la reali dad obj eti va.
2. Expresarse libre e imagi nati va ment e.
3. Un alt o senti do de pertenenci a y aut oesti ma.
4. Asumir una actit ud favorabl e al ca mbi o social.
5. Asumir una actit ud de li derazgo.
6. De mostrar una actitud de servi ci o a la comuni dad.
150
7. Asumir una actit ud de respet o y alt o senti do de responsabili dad.
8. De mostrar capaci dad de aut ocontrol y domi nio de sí mi s mo.
9. De mostrar aut ono mía en la t oma de decisi ones.
10. De mostrar un alto nivel acadé mi co en su desarroll o i ntelect ual.
PERFI L DEL TUTOR
1. Disposi ci ón para el trabaj o en equi po.
2. De mostrar una actitud de mocrática.
3. Tener pensa mi ent o crítico y creati vo.
4. Tener sensi bili dad al ca mbi o soci al.
5. De mostrar equili brio y madurez e moci onal.
7. Disposi ci ón de una actit ud per manent e para l a actit ud acadé mi ca, pedagógi ca y
di dáctica.
PROYECTOS I NSTI TUCI ONALES
En l as i nstit uci ones existen espaci os y ti e mpos para realizar acti vi dades que van más all á
de l o específica ment e curricul ar, no sol o se busca en ella el creci mi ento personal de l os
al umnos si no que ade más se asuman co mpr omi sos entre t odos l os act ores para resol ver
pr obl e mas comunes tant o de orden i nstit uci onal como del cont ext o educati vo.
151
La i nstit uci ón se co mpromet e de est a f or ma por medi o de pr oyect os específicos para
enfrent ar l os desafí os haci a una soci edad del conoci mi ent o y haci a una soci edad ori ent ada
haci a la resol uci ón de l os probl e mas de la humanidad.
Los pr oyect os son espacios de partici paci ón concret a para l a resol uci ón de los pr obl e mas en
los di sti nt os est adi os, que or gani zan l as di stint as personas que f orman parte de l a
comuni dad educati va. Los pr oyect os específicos nacen para resol ver probl e máti cas; son
una herra mi ent a di ná mi ca de una gesti ón partici pati va e i nnovadora. Con una mi rada
integral y gl obal, l os proyect os específicos se convi erten espaci os de trabaj o en el marco
del PEI. Es decir, son or denadores de l as t areas (t eni endo en cuent a las pri ori dades y
ur gencias), mecanis mos de partici paci ón col ectiva con met as y pl azos de ej ecuci ón
acot ados; son acci ones concret as que hacen a la vida instit uci onal
Me di ant e un co mpr omiso i nstit uci onal que prioriza l as cuesti ones pedagógi cas; l a
instit uci ón se hace cargo de l as dificultades y genera mecanis mos que mej oren l os
aprendi zaj es y su cont exto.
152
PROYECTOS ESTRATEGI COS.
No mbre del proyecto As pectos que atiende
Pr oyect o directi vo:
Por una gesti ón eficaz
Or gani zar la gesti ón con cali dad
Pr oyect o Coor di naci ón de áreas:
Coor di naci ón para una mej or cali dad
Coor di nar las acci ones didácticas de las
di sti ntas áreas
Pr oyect o de retenci ón:
"Enseñar y aprehender un per manent e
desafi o"
At enci ón a la di versi dad y apoyo en t odos
los espaci os curricul ares para mej orar l os
aprehendi zaj es.
Pr oyect o de la dis mi nución de la deserci ón At enci ón a la gesti ón admi nistrati va
Pr oyect o de la creaci ón de la pagi na web At enci ón y apoyo a todos los espaci os
curricul ares para mej orar la cali dad
educati va
Capacitaci ón a Aut ori dades, Ad mi nistrati vos
y Docent es en la i ncorporaci ón de las TI C a
su dese mpeño.
Efi ci ent e gesti ón
Incorporaci ón de las TI C al proceso de
enseñanza aprendi zaj e en todas las mat erias.
At enci ón y apoyo a todos los espaci os
curricul ares para mej orar la cali dad
educati va
Pr ogra ma de segui mi ent o a los graduados con
énfasis en la conti nui dad de est udi os
uni versitari os.
Efi ci ent e gesti ón.
Di f usi ón de las ofertas acadé mi cas por la
modali dad a distanci a.
Efi ci ent e gesti ón.
Pr oyect o de poseci ona mi ent o de la i magen. Efi ci ent e gesti ón.
153
SEGUI MI ENTO Y EVALUACI ON DEL PEI
La eval uaci ón es esenci al para el PEI. Ella garantiza su conti nui dad y efectivi dad. Eval uar
es dot ar de si gnificaci ón a l as acci ones realizadas. Eval uar un pr oyect o de la i nstit uci ón es
pregunt arse per manent ement e acerca del si gnificado de l o realizado t ant o en t ér mi nos
instit uci onal es, como de cada uno de l os act ores del pr oyect o. Es recomendabl e que l a
eval uaci ón no se realice en base a un model o i deal de i nstit uci ón, cada experienci a es úni ca
y diferente. Debe eval uarse a t odos l os agent es educati vos:
1. A l os al umnos
2. A l os de más agent es educati vos:
a) Su partici paci ón en las tareas del PEI
b) El cumpli mi ent o de sus responsabili dades
c) Sus iniciati vas, esfuerzos y l ogros, entre otros.
3. A la pl anificaci ón, ejecuci ón y eval uaci ón del PEI
a) I mpact o en la comuni dad
b) Congr uencia entre realidad y perspecti vas del PEI. Reaj ust es.
154
El Plan Operativo Anual del año 2011, se enmarcará dentro de 5 grandes objetivos estratégicos
Institucionales, estos se describen a continuación:
FORMACIÓN
Formar
profesionales
integrales:
competitivos,
cultos, con
espíritu
crítico y
creativo,
líderes en su
especialidad.
DOCENCIA
Contar con personal
docente de alto nivel
académico, con
compromiso ético,
moral y social, que
contribuya a la
formación de
profesionales
integrales
PRODUCCIÓN DE
CONOCIMIENTOS
Establecer la generación de
conocimientos, con énfasis en
la investigación científica,
tecnológica y humanística,
como eje fundamental
del desarrollo de la
universidad, orientado a
resolver los problemas
prioritarios de la sociedad
GESTION INTEGRACION
SOCIAL
Desarrollar una cultura
organizacional de
excelencia basada en
principios y valores que
permita una gestión de
alta calidad.
Hacer de la integración social un
pilar para el desarrollo de la
institución estableciendo canales
de interacción
POA DEL COL. CIUDAD DE
QUEVEDO
Fuente: Secretaria General de la
Institución
Elaboración: Las Autoras
155
PLAN OPERATIVO ANUAL 2011
I T E M O B J E T I V O S A C T I V I D
A D E S
R E S P O N S
A B L E S
F E C H A
D E
I N I C I O
F E C H A
D E
F I N A L I Z
A C I O N
M E D I O S D E
V E R I F I C A C
I O N
R E S U L T A D O S
Y P R O D U C T O S
Función: Gestión Administrativa
1. Mantener la difusión de
la
Visión, Misión, principios y
valores de la institución
Lograr el posicionamient
o de la imagen
institucional.
Sesiones de trabajo con
el personal
administrativo
Desarrollo organizaci
onal
administrativos
marzo diciembre Informes Los miembros de la comunidad
educativa ,
conocen la Misión, Visión, principios
y valores de la institución;
y el entorno social identifica a la
institución
Sesiones de trabajo con
el personal
docente
Desarrollo organizaci
onal
vicerrector
marzo Diciembre Informes
Sesiones de trabajo con los
estudiantes
Desarrollo organizacional
vicerrector y estudiante
s
diciembre Informes
Campaña de
difusión interna y externa
Desarrollo
organizacional relaciones
publicas
diciembre Informes
156
2. Socialización y
aplicación de los lineamientos
para la planificación, ejecución
y evaluación curricular a nivel
Instituciona
l.
Crear una Comisión de
Innovación Curricular integrada
por todos los Directores
de Área.
Vicerrector y Consejo
Directivo -- Académico establecerá
n los lineamientos para la
planificación, ejecución y
evaluación
curricular institucion
al.
Vicerrector
Rector Consejo Directivo
-- Académico
marzo Abril Informes Calidad educativa eficiente
3. Formación y
actualización docente en el uso de
las TIC
Capacitar y
actualizar al personal docente en el
uso de las TIC
Sesiones de
trabajo con el personal docente
Desarrollo
organizacional administra
tivos
Mayo Diciembre Calidad educativa
eficiente
Desarrollo
organizacional
vicerrecto
r
Mayo diciembre Informes
4. Implementaci
ón de estrategias para una
gerencia eficiente
Gestionar con
calidad
Sesiones de
trabajo con el personal administrati
vo
Desarrollo
organizacional administra
tivos
Junio Julio Informes La comunidad
educativa cuenta con una gestión eficiente y eficaz
Sesiones de trabajo con el personal
docente
Desarrollo organizacional
vicerrecto
r
Junio Julio Informes
157
Trabajo en equipo con
la comunidad educativa y la
participación de expertos
Julio Julio informes
5. Diseño e implementación de un
sistema de
evaluación del
aprendizaje que establezca
fases, criterios e instrumentos
eficaces que se puedan usar en el
desarrollo del currículo
Diseñar instrumentos técnicos que
permitan
determinar los logros y las
limitaciones en la aplicación del
sistema evaluativo.
Sesiones de trabajo con el personal
administrati
vo
Desarrollo organizacional
administra
tivos
Agosto Septiembre Informes Efectividad en los procesos de evaluación.
Sesiones de trabajo con
el personal docente
Desarrollo organizaci
onal vicerrector
Agosto Septiembre Informes
Trabajo en equipo con la comunidad
educativa y la participació
n de expertos
agosto septiembre informes
158
6 Inducción en
el modelo educativo de la
institución.
Diseñar
estrategias para inducir a los
estudiantes de nuevo ingreso en
el modelo educativo; y para formar
permanenteme
nte a los alumnos de
reingreso
Sesiones de trabajo con
el personal administrativo
Desarrollo organizaci
onal administrativos
Septiembre
octubre Informes Incrementar el índice de
matriculados en la institución
Sesiones de trabajo con
el personal docente
Desarrollo organizaci
onal vicerrector
Septiembre
octubre Informes
Trabajo en equipo con
la comunidad educativa y la
participació
n de expertos
Septiembre
octubre Informes
7 Implantar Un sistema de
automatización ,
Hacer efectiva la comunicación
en todos los estándares educativos.
Trabajo en equipo para la
capacitación
Organización directiva.
mayo Diciembre Informes Permitirá que los usuarios puedan beneficiarse de un
servicio automática a través de la web
159
8. Realizar convenios de
servicio social y practicas
profesionales
Desarrollar acciones para
mejorar la calidad educativa
Trabajo en equipo
Comunidad educativa
Octubre Diciembre Informes Formación Integral y Humanista del
Estudiante
9.Ofrecer al estudiante
cursos de Desarrollo
de
Habilidades Intelectuales
Implementar las
actividades como parte de
las
estrategias institucionales para la
formación integral de los
estudiantes
Trabajo en equipo
Comunidad educativa
Noviembre Diciembre Informes Generación, Gestión y
Aplicación del Conocimiento de
Calidad
10.Llevar a cabo
actividades deportivas
de
recreación
Implementar las
actividades como parte de
las
estrategias institucionales para la
formación integral de los
estudiantes
Trabajo en equipo
Comunidad educativa
Diciembre Diciembre Informes Vinculación y
Difusión con el
Entorno
160
SEGUI MI ENTO Y EVALUACI ÓN DEL POA 2011
El Pl an Operati vo Anual 2011, t endrá un pr oceso de segui mi ent o o monitoreo el que se
utilizará co mo herra mi enta, ent endi endo ést e co mo un i nstrument o de evaluaci ón i nt erna y
per manent e, que per mit a bri ndar i nfor maci ón oportuna.
Con el obj et o de est abl ecer el grado en que l as t areas, l as acti vi dades de cada co mponent e,
el cronogra ma de t rabaj o y l os resultados, se van cu mpli endo de acuerdo con l o pl anificado,
se realizará el análisis periódico de la ejecuci ón tant o física como fi nanci era.
Para el efect o se utilizarán l os i nstrumentos que tri mestral ment e t rabaj arán l as
dependenci as, con el apoyo de l a Di recci ón de Pl anificaci ón, con l a fi nali dad de det ect ar
deficienci as e i ncongr uenci as y modificar l a pl anificaci ón oport una ment e de ser necesari o;
con l a i nfor maci ón obteni da, se el aborará posteri or ment e un i nfor me ej ecuti vo que se
present ará a las aut ori dades superi ores.
En est e pr oceso, el seguimi ent o debe ent enderse como un aco mpaña mi ento cercano a cada
una de l as variabl es i mportant es del pr oceso de pl anificaci ón, l o que permi t e co mparar l o
pr ogra mado con l o ej ecut ado, est abl ecer l as diferenci as, l as causas que l as ori gi nan; y,
pr oponer l as acci ones que deban t omarse, para corregir l as diferencias que se t engan en un
mo ment o dado, con la finali dad de ir asegurando la consecuci ón de las metas propuest a
LI DERAZGO COMPARTI DO. Es uno de l os component es que requiere nuestro pl an
estratégi co si endo necesari o que se reconozca l a existenci a de una estructura or gani zati va
donde hay una mi cro política que det er mi na el rol de l os act ores. Ahora bi en, pensar el
liderazgo de manera unipersonal sería creer que sól o el directi vo puede desarrollarl o, no
obst ante debe reconocerse que en cada i nstit uci ón o i nst anci a educati va suel e haber otros
liderazgos no reconoci dos o no compartidos
161
No obst ante, en l as i nvesti gaci ones se ha encontrado que una buena instit uci ón no sól o
parte de t ener un buen di rect or, si no que el éxit o de ést e est á asoci ado a l as estrat egi as que
e mpl ea, a l as actit udes que asume y a l a particul ar f or ma de diri gir l a i nstit uci ón, aun
presci ndi endo de l a presenci a física en det er mi nada acti vi dad educati va; esto es, se del egan
responsabili dades, se compart e el co mpr omi so, se pot encia a otros para que act úen e
intervengan, se asume que no se sabe t odo y no se tiene por qué saberl o.
Ta mbi én se puede ent ender al li derazgo co mo un conj unt o de prácticas i ntenci onada ment e
pedagógi cas e i nnovadoras; di versi dad de prácticas que buscan facilitar, ani mar, ori ent ar y
regul ar pr ocesos co mpl ejos de del egaci ón, negoci aci ón, cooperaci ón y for maci ón de l os
act ores educati vos.
Es i mport ante dest acar que el li derazgo no es una atri buci ón direct a, si no una particul ari dad
personal que se ti ene que construir y expresar en prácticas concret as y á mbit os específicos,
para ell o se requi ere enfocar el ej ercici o del li derazgo en un pl ano hori zont al y mant ener
ant e t odo una rel aci ón de col egas con l os compañeros del centro de t rabaj o que se
comparte, que no sól o contri buya a l a ad mi nistraci ón eficaz de l a or ganizaci ón, si no que
desarrolle el pot encial para producir ca mbi os necesari os y útiles.
TRABAJ O COLABORATI VO. En nuestro model o consi dera mos que es muy i mport ant e
la conf or maci ón de equipos de trabaj o para est ablecer di ná mi cas de col aboraci ón, pues de
ell o depende el funci onami ent o del equi po como tal.
La col aboraci ón se refiere a l a expresi ón de una cult ura efecti va de apoyo, enca mi nada a
dot ar a l a i nstit uci ón de una vi si ón co mparti da acerca de haci a dónde se qui ere ir y de
cuál es son las concepci ones y l os pri nci pi os educati vos que se qui eren promover.
162
Pl ant ea mos un t rabaj o colaborati vo para l a i nstit uci ón ant es menci onada pues est o i mpli ca
pr ocesos que facilitan l a comprensi ón, pl anificación, acci ón y reflexi ón conj unt a acerca de
qué se quiere hacer y cómo.
Est abl eci endo un sistema de col aboraci ón para contri buir a l a generaci ón de un cli ma
or gani zaci onal en el á mbit o del siste ma educativo, que posi bilite l a li bre expresi ón, l a
comuni caci ón bi direcci onal, el di ál ogo en el trat a mi ent o y l a resol ución de conflict os,
confi anza, ar moní a y respet o en l as rel aci ones i nt erpersonal es, donde se est abl ezcan
acuerdos y se cumpl an.
En su ma, el trabaj o colaborati vo es para l ograr obj eti vos co munes en el marco de una
cult ura efecti va de apoyo, enca mi nada a al canzar una visi ón co mparti da; i mpul sar est e
component e supone una co muni caci ón abi erta, el i nt erca mbi o de i deas y el
aprovecha mi ent o de la plurali dad de i deas en un estrict o orden profesi onal.
GESTI ON DOCENTE FLEXI BLE ADECUADA A LA MODALI DAD A
DI STANCI A Y ABI ERTA. La pr opuest a que nuestro model o de gesti ón educati vo
estratégi co hace a l os docent es son l as prácticas docent es flexi bl es, respect o a l as f or mas y
los fi nes de su práctica coti diana que, más allá de conf or marse con l ograr un conj unt o de
cont eni dos curricul ares, debe asegurar que l os alu mnos desarrollen co mpet encias que l es
per mit an i nt egrarse y desenvol verse con pl enit ud en l os ni vel es educati vos post eri ores y en
la vi da mi s ma.
Para ell o, es i ndispensable reflexi onar en l as f or mas de or gani zar gr upos, en el
aprovecha mi ent o de espaci os, en l a creaci ón de a mbi ent es de aprendi zaj e, en el uso de l as
Tecnol ogí as de l a Co muni caci ón y l a I nfor maci ón ( TI C), en l a creaci ón de estrat egi as y
secuenci as di dácticas que i mpli quen a l os alu mnos el ej ercici o de sus múlti pl es
163
inteli gencias, en su f ormaci ón y, en general, en t odas aquellas f ormas de gesti ón
pedagógi ca suscepti bles de ser tratadas en el mar co de l a f or maci ón conti nua de l os
pr ofesores, a fi n de configurar prácticas que perfilen una atenci ón diferenciada.
GESTI ON ADMI NI STRATI VA EFI CI ENTE. - Una de l as bases de nuestro model o es
aplicar una gesti ón admi nistrati va eficient e que consiste en i dentificar l os pr obl e mas,
dificultades, aciert os y l ogr os. En sí ntesis det ect ar fortalezas y debili dades.
Pr oponer correcti vos y co mpr omet erse en l a revisión y aj ustes para garantizar un pr oceso
per manent e de mej ora mi ent o cualitati vo.
For mul ar li nea mi ent os de acci ón, diri gi dos al mej ora mi ent o conti nuo de l a gesti ón
admi nistrati va. La gesti ón ad mi nistrati va es i mportante, por que i mpart e efecti vi dad a l os
esfuerzos humanos a la vez que ayuda a obt ener mej ores recursos.
Nuestro Model o se caracteriza en l a gesti ón admi nistrati va. Por que existe l a di vi si ón de
responsabili dades en dos direcci ones: Dirección General Acadé mi ca y Di recci ón
Ad mi nistrati va. Ambas direcci ones f unci onan en estrecha coor di naci ón per o con
independenci a en sus áreas específicas.
EL TALENTO HUMANO. Consi dera mos que la ri queza más grande de un col egi o es el
conj unt o de sus educadores y de más trabaj adores, y a ell os nos referi mos cuando habl a mos
de Tal ent o Hu mano.
164
El t e ma del t alent o hu mano en el marco del Pr oyect o Educati vo I nstit uci onal del col egi o se
justifica por una razón funda ment al. La el aboración, aplicaci ón y eval uación del Pr oyect o
no serán posi bl es si el Col egi o no di spone de un equi po di recti vo, de unos equi pos
docentes y de unos equipos de trabaj adores con l a debi da cali dad hu mana, cualificaci ón
pr ofesi onal y/ o vocaci onal y una dedi caci ón suficient e a l a realizaci ón de l as t areas
inherentes al Proyect o Educati vo Instit uci onal.
El equi po di recti vo es el órgano or di nari o de apoyo y asesoría a l a rect oría en l a gesti ón
del col egi o, y ti ene l a mi si ón específica de compartir con él l a responsabili dad del
funci ona mi ent o del col egi o y de i mpul sar l a acción educati va gl obal. La r ect oría y qui en
ej erce sus f unci ones represent a y coor di na el equipo directi vo y mantiene estrecha rel aci ón
con la aut ori dad.
Las funci ones del equi po directivo:
a) Pr omover y coor di nar la el aboraci ón o reel aboraci ón del Pr oyect o Educati vo
Instit uci onal del col egi o y vel ar por su adecuada aplicaci ón y eval uaci ón en l os
diferentes sect ores del colegi o.
b) El aborar l a pr ogra maci ón anual y l a me mori a anual del año l ecti vo el aborada por
las Coor di naci ones y l os Departa ment os, el equipo de coor di nadores de ni vel y l a
Secret aría acadé mi ca.
c) I mpulsar y coor di nar l a for maci ón, act ualizaci ón y perfecci ona mi ent o permanent es
del pr ofesorado y l a actualizaci ón ci entífica y pedagógi ca del col egi o en el marco
de su caráct er propi o.
d) Apr obar l a sel ecci ón de los mat eri ales curricul ares y de otros medi os pedagógi cos
que deban adopt are en el col egi o, a propuest a del equi po de coordi nadores de ni vel.
e) Est udi ar y preparar l os asunt os que deban so meterse al Consej o directi vo, except o
los que sean de la competencia excl usi va de la rectoría.
165
f) Pr ogra mar e i mpulsar las acti vi dades f or mati vas no prescritas, en el mar co del
Pr oyect o Educati vo I nstituci onal del Col egi o y según l as directrices or denadas o
sugeri das por la Congregaci ón Mari ana.
g) Infor mar a l a rect oría sobre l a marcha de l os diferentes sect ores de l a acti vi dad
enco mendada a cada uno de l os mi e mbr os del equi po, y pr oponer cuant o se
consi dere oport uno para mej orar la acci ón educativa escolar.
h) Col aborar en el cui dado del orden y disci pli na del col egi o.
i) Pr omover y coor di nar la eval uaci ón gl obal del col egi o y siste matizar l a debi da
infor maci ón con las sugerencias consecuent es.
Los equi pos docentes
Precisa ment e una de l as obli gaci ones que l a l ey asi gna a l as ad mi nistraci ones educati vas es
el foment o del trabaj o en equi po por parte de l os pr ofesores: ‘ ‘las ad mi nistraci ones
educati vas f oment arán la aut ono mí a pedagógica y or gani zati va de l as i nstit uci ones
educati vas y favorecerán y esti mul arán el trabaj o en equi po de los profesores’ ’.
El equi po de directores de grupo
El papel de l os direct ores de gr upo y, sobre t odo, l a orient ación acadé mi ca,
psi copedagógi ca y vocaci onal de l os al umnos adqui eren una i mport anci a capital en el
cont ext o de l a i nnovación y renovaci ón y, por t ant o, en el pr oceso de re-elaboraci ón,
aplicaci ón, eval uaci ón y act ualizaci ón del Proyecto Educati vo Instit uci onal del col egi o.
166
LA FORMACI ÓN Y CAPACI TACI ON A DOCENTES, AUTORI DADES Y
ADMI NI STRATI VOS. Es uno de l os requeri mi ent os i ndispensabl es en nuestro model o,
pues al ser vi sta l a modali dad a di stanci a co mo una estrategi a para mej orar el pr oceso de
aprendi zaj e he mos considerado est os aspect os, en donde no se debe de buscar sol o el
desarroll o de l as habili dades t el e máticas, si no que hay que i ncl uir el e mentos que per mit an
al docent e comprender el cont ext o act ual
En el cual él ti ene que dirigir sus acci ones para que el est udi ant e utilice l a i nfor maci ón de
manera adecuada para dar respuest a a l a di versi dad de pr obl e mas que se l e pl ant een,
apoyado en medi os de co muni caci ón que posibiliten el est abl eci mi ento de redes de
col aboraci ón entre co mpañeros de su gr upo y con otros est udi ant es ubi cados en di versas
zonas geográficas, para lo cual se apoyen en l a diversi dad de medi os que utilizan para su
vi da soci al, pero de for ma acadé mi ca.
167
PLANES DE CAPACI TACI ON A LOS DOCENTES Y ESTUDI ANTES DEL
COLEGI O PARTI CULAR A DI STANCI A CI UDAD DE QUEVEDO.
CAPACI TACI ONES OBJ ETI VOS
PROGRAMA DE ACTUALI ZACI ÓN
DOCENTE ( PAD)
For mar docent es creati vos, i nnovadores,
e mprendedores y co mpetiti vos en Educaci ón a
di stanci a, a través de l a i mpl ant aci ón de un
model o i nt egrador del conoci mi ent o, basado en l a
met odol ogí a de proyect os.
Buscar el desarroll o de compet encias de l os
docent es: Desarroll o humano, Funda ment os de l a
educaci ón, Tecnol ogí as de i nfor maci ón y
comuni caci ón, Gerencia educati va y Cr eati vi dad
aplicada, que contri buyan a el evar el rendi mi ent o
est udi antil.
TÉCNI CAS PARA DOCENTES CON
EL USO DE TI C
Usar l as t écni cas i nstrument al es en cada una de
las mat erias, obt eniendo nuevas co mpet encias
personales, soci ales y profesi onales, para poder
afront ar l os nuevos cambi os en l a educaci ón
pedagógi ca.
CAPACI TACI ON DEL ROL DEL
DOCENTE PARA LA EAD
Dar a conocer a l os Maestros el manej o y uso de
los nuevos mat eriales didácticos, el rol del t ut or
y/ o asesor en modali dad a di stanci a y el rol del
est udi ante en modali dades a distanci a.
Preparar al facilitador/asesor para cu mplir sus
nuevos r ol es diferent es a l as del maestro de l a
modali dad presenci al
CAPACI TACI ON DEL MANEJ O DE
LA PLATAFORMA VIRTUAL A
LOS ESTUDI ANTES
Lograr que el al umno conozca el uso de l as TI C,
el uso de I nt ernet, del correo el ectróni co, de l os
or denadores, para est ar preparado en una soci edad
donde l a i nfor maci ón y la co muni caci ón ocupan
un l ugar cada vez más destacado.
168
ENFOQUE
NOCIONES BÁSICAS DE
LAS TIC
DEFINICION HERRAMIENTAS
Los docentes del colegio Ciudad de Quevedo deben
conocer el funcionamiento básico del hardware y del
software, así como de las aplicaciones de
productividad, un navegador de internet, un
programa de comunicación, un presentador multimedia
y aplicaciones de gestión.
Uso de computadores y de
software de productividad;
entrenamiento, practicas
tutoriales y contenidos Web; y
utilización de redes de datos
con fines de gestión.
ENFOQUE
PROFUNDIZACIÓN DE
CONOCIMIENTO.
DEFINICION HERRAMIENTAS
Los docentes del colegio Ciudad de Quevedo deben
conocer una variedad de aplicaciones y herramientas
específicas y deben ser capaces de utilizarlas con
flexibilidad en diferentes situaciones basadas en
problemas y proyectos.
-Deben poder utilizar redes de recursos para ayudar
a los estudiantes a colaborar, acceder a la
información y comunicarse con expertos externos, a
fin de analizar y resolver los problemas
seleccionados.
-Deberán estar en capacidad de utilizar las TIC.
Para comprender los conceptos
fundamentales los estudiantes
utilizan herramientas de las
TIC no lineales y especificas
para un área académica.
ENFOQUE
GENERACIÓN DEL
CONOCIMIENTO.
DEFINICION HERRAMIENTAS
Los docentes del colegio Ciudad de Quevedo tienen
que estar en capacidad de diseñar comunidades de
conocimiento basadas en las TIC, y también de saber
utilizar estas tecnologías para apoyar el
Para crear esta comunidad y
apoyarla en su tarea de
producir conocimientos y
aprender colaborativa y
169
desarrollo de las habilidades de los estudiantes
tanto en materia de creación de conocimientos como
para su aprendizaje permanente y reflexivo.
continuamente se utilizan
múltiples dispositivos en red,
además de recursos y contextos
digitales.
170
EN NUESTRO MODELO PLANTEAMOS LA FORMULACI ON E
I MPLE MENTACI ON DE ESTRATEGI AS.
Saber haci a dónde se dirige la organi zaci ón, defi nir y control ar el rumbo.
Conocer qué se necesita or gani zar, la utilizaci ón de l os recursos.
Tener confianza en l o que se hace, conocer en qué tiempo.
Evitar l a i mpr ovisaci ón, saber cuándo y dónde se est án desvi ando l os obj eti vos,
saber qué está pasando.
Cu mplir obj eti vos y met as, ganar en responsabili dad y cooperaci ón, coor di nar
esfuerzos, incre ment ar el trabaj o grupal y, en resumen, ganar segui dores.
Reducir l a i ncerti dumbre, ver el f ut uro, antici parse al ca mbi o y considerar su
i mpact o.
Est ablecer una cult ura de calidad en la i nstituci ón.
Incul car en t odos la pre misa de hacerl o bien, a la pri mera vez y sie mpre.
Cr ear const anci a y ser perseverante con el propósit o de mej orar el ser vi ci o
educati vo.
Realizar propuest as de innovaci ón para mej orar la efecti vi dad.
Est ablecer que l os pr ocesos, l os mét odos y sistemas deben est ar suj et os a ci cl os de
mej ora conti nua.
Est abl ecer un pr ogra ma para el di seño e i mpl antaci ón de l os pr ocesos y si st e mas
que i ntegran el model o de cali dad.
Det er mi nar l os obj etivos, fortalezas y debilidades de l a or gani zación para
garantizar sol uci ones efecti vas.
Est ablecer la revisi ón funda ment al y el rediseño radi cal de los procesos.
Mej orar l a efecti vi dad de l a or gani zaci ón, se establ ecen met as, adi estra mi ent o,
retroali ment aci ón, eval uaci ón y recompensas
Reestruct uraci ón y act ualizaci ón de sus progra mas
Est ablecer Jornadas Acadé mi cas Instit uci onales de Eval uaci ón y Planeaci ón
Realizar talleres, se mi narios y cursos de capacitación, for maci ón y act ualizaci ón
Eval uaci ón y planeaci ón de las acti vi dades
171
NO PODE MOS PRESCI NDI R DE LA EVALUACI ON DEL DESE MPEÑO DE
PROCES OS Y RESULTADOS DE LOS ACTORES. Pues l a eval uaci ón per mit e y debe
cumplir el papel de ser qui en apoye el pr oceso cali dad y excel enci a educati va, ya que
per mit e realizar l as correcci ones, l as retroali ment aci ones y f unda ment al ment e cu mpl e el r ol
de ser quien i ndi que cuando es necesari o elevar l os indicadores y objeti vos.
La eval uaci ón así concebi da es una acti vi dad humana i nt enci onal, siste mática, un pr oceso
de reflexi ón crítica que i ni ci a con l a i nvesti gaci ón de l a reali dad y se realiza con l a
partici paci ón de l os sujet os que i nt ervi enen en el pr oceso y son, a l a vez, obj et o de
val oraci ón.
Funci ones del siste ma de eval uaci ón:
Infor ma cómo se están desarrollando las operaci ones del model o.
Interpret a de manera coherente el val or de las i nnovaci ones.
Identifica l os fact ores que podrí an obst aculizar la aplicaci ón del model o.
Per mit e la oport una t oma de decisi ones.
Prevé la opti mi zaci ón de resultados.
Pr omueve la retroali mentaci ón de l os procesos.
Consi dera la eval uaci ón cooperati va y corporati va.
Los pri nci pal es criteri os que se t omarán co mo base para l a eval uaci ón del dese mpeño en el
present e model o son: eficaci a, eficienci a y efecti vidad.
PRI NCI PI OS DE LA CALI DAD EDUCATI VA:
1. Fl exi bili dad,
2. Perti nenci a
3. Rel evancia
4. Equidad
5. Efi caci a
6. Efi ci enci a
172
1. Fl exi bili dad. Se refiere a que l a educaci ón que se i mparte a través del sist e ma
educati vo en su conj unt o ti ene que adapt arse a l as caract erísticas de l os estudi ant es
en l os di versos cont extos soci al es y cult urales, l o cual exi ge transitar de una
pedagogí a de l a ho mogenei dad a una pedagogí a de l a di versi dad, para potenci ar l os
pr ocesos de enseñanza y aprendi zaj e opti mi zando el desarroll o personal y soci al. En
tal caso, l as i nst anci as educati vas han de partir de l a si ngul ari dad i nherent e para
pr opi ci ar l as f or mas de gesti ón perti nent es que l a ll even a cu mplir con sus
pr opósit os i nstit uci onal es.
2. Perti nenci a. Est e pri ncipi o re mit e al si gnificado que l a educaci ón t enga para l os
beneficiari os direct os, consi derando l os cont extos soci ales y caract erísticas de l os
est udi antes, en congr uenci a con el currícul o a desarrollar; de t al for ma que l os con-
teni dos educati vos sean e mi nent e ment e si gnificativos, acordes y vanguardistas, que
se puedan apr opi ar consi derando l a i di osi ncrasia, el mo ment o hist órico y l os
avances científicos y tecnol ógi cos en l os procesos de enseñanza y aprendizaj e.
Se refiere t a mbi én a l a i mportanci a de que l os cont eni dos de l a educación sean
si gnificati vos para personas de di sti nt os estrat os soci al es, cult uras e i nt ereses; de
for ma t al, que pueda aprehenderse l a cult ura local, naci onal y mundial, para
constit uirse co mo suj et os uni versal es, desarrollando su aut ono mí a, li ber tad y su
pr opi a i denti dad.
3. Rel evanci a. Una educación rel evant e es aquella que, partiendo de l as exi genci as
soci al es y el desarroll o personal, genera aprendi zajes si gnificati vos. La rel evanci a se
refiere al ¿qué? y ¿para qué? de l a educaci ón, al aprendi zaj e de co mpet enci as para
partici par en l os diferent es á mbit os y ret os que i mpone una sociedad del
conoci mi ent o; se refiere a l a facultad para desarrollar un pr oyect o de vida en re-
laci ón con otros. Se rel aci ona ent onces con l os más alt os fi nes educati vos, desde l a
173
perspecti va político-social sit uada en un cont ext o y en un mo ment o hi st órico
det er mi nado.
4. Equi dad. Para no conf undir equi dad con i gual dad, es conveni ent e acl arar que son
aspect os diferentes y a l a vez i nseparabl es. Se entiende por i gual dad al t rata mi ent o
ho mogéneo que se da a l as personas y por equidad al trata mi ent o diferenci ado
dentro de esa i gual dad. Una educaci ón de cali dad con equi dad, es aquella que se
bri nda a t odos por i gual per o consi derando l as caract erísticas y oport unidades que
cada beneficiari o requiere, es decir, es i mportante l a i ndi viduali dad de l os
est udi antes, su cont ext o soci al, su á mbit o cultural y su ent orno geográfico. La
equi dad es un or denador de di versi dades, compr ende pri nci pi os de igual dad y
diferenci aci ón, al responder a l as necesi dades de cada persona asegura que t odas
tengan oport uni dades diferenci adas para hacer efecti vo su derecho a la educaci ón.
5. Efi caci a. Hace referencia a l a medi da y pr oporción en l a que se al canzan l os obj e-
tivos educati vos, respecto de l a equi dad en l a di stri buci ón de l os aprendizaj es, su
relevanci a y perti nenci a. Es l o que se observa y val ora como i mpacto de l a
educaci ón.
En sí nt esis, l a eficaci a es l a val oraci ón de que l as met as educati vas son alcanzadas
por t odos y de que no reproducen diferencias soci ales, traduci das en una
inequitati va distri buci ón de oport uni dades.
6. Efi cienci a. Se refiere a l a rel aci ón existent e entre los obj eti vos educati vos esperados
y l os aprendi zaj es l ogrados, medi ant e l a utilizaci ón ópti ma de l os r ecursos
desti nados para ell o. En el siste ma educati vo nacional se asoci a a l a eficienci a con
los ni vel es de logro de i ndi cadores que se alcanzan en un perí odo det er mi nado.
174
La efi cienci a se concret a en l a act uaci ón responsabl e de l os servi dores públicos al
hacer que l os recursos desti nados a l a educaci ón l ogren l os pr opósit os de manera
ópti ma y oport una. Pensar en est os pri nci pi os de l a cali dad educati va conlleva una
seria i nt enci onali dad de confi gurar políticas y acciones que apunt en a una educaci ón
de espectros más a mpli os.
En el centro de un segundo pl ano, est á l a convergenci a de l a gesti ón, las di mensi ones y
los estándares, i nt errelaci ón pr opuest a en el model o de educaci ón educati va estrat égi ca
como ví a de acceso a l a cali dad educati va. Asi mi s mo, se despliegan l os ocho co mponent es,
cat egorías concept ual es que sirven para i dentificar l os referentes cl aves en un pr oceso de
transfor maci ón.
CARACTERI STI CAS DEL MODELO
Eval uaci ón para la mej ora
Li bertad de t oma de decisi ones
EVALUACI ÓN PARA LA MEJ ORA CONTI NÚA.
Se defi ne est e component e co mo l a val oraci ón col ecti va y crítica de l os pr ocesos i mpl e-
ment ados en sus fases de pl aneaci ón, desarroll o e i mpact o, caract erizada por una actit ud
que asume l a responsabilidad por l os resultados pr opi os y con apert ura a j ui ci os ext ernos,
fact ores funda ment al es para la t oma de decisi ones.
Los i ndi vi duos, al i gual que l as i nstit uci ones, ti enden a hacer j ui ci os de val or sobre
det er mi nados aspect os de l a vi da coti diana; en el á mbit o de l a educaci ón se consi dera que
la i mport anci a de e mitir t al es j ui ci os consiste en que est én ori ent ados a un desti no pre-
det er mi nado, que es: l a mej ora conti nua de l os procesos. Así, se busca superar el enf oque
175
tradi ci onal de l a eval uación educati va que se li mita a l a calificaci ón y a l a acreditaci ón, y en
un mo ment o dado, a controlar o sanci onar de manera cuantitati va el fenómeno educati vo,
que es esencial ment e cualitati vo.
El t ér mi no ‘ ‘eval uaci ón’ ’ es co mún en l a vi da cotidi ana de l as i nstit uci ones; está present e en
el l enguaj e de l os docentes, l os directi vos y, evi dent e ment e, l as aut ori dades educati vas. Si
se pr ofundi za un poco, es posi bl e observar que se utiliza co mo si nóni mo de pr uebas,
exá menes, t est; i nstrument os t odos que son parte de un pr oceso de medi ción. Asi mi s mo, l a
eval uaci ón se suel e asociar con el t ér mi no y l a acci ón de calificar, relaci onado más con l a
acreditaci ón.
Si se observa a l a evaluaci ón en su senti do rigur oso y se consi dera co mo estrat egi a o
mét odo de trabaj o de l os directi vos y maestros, cobra un si gnificado más a mpli o, co mo se
apreci a en la si guiente definici ón:
Es un pr oceso o conj unt o de acti vi dades pr ogra madas de reflexi ón sobre l a acci ón, apoyado
con pr ocedi mi ent os sistemáti cos de recol ecci ón, análisis e i nt erpret aci ón de i nf or maci ón
con l a fi nali dad de e mi tir j ui ci os f unda ment ados y co muni cabl es sobre l as acti vi dades,
resultados e i mpact os de un pr ogra ma de acci ón y f or mul ar recomendaciones para t omar
decisi ones que per mit an revisar las acci ones presentes y mej orar las acci ones fut uras.
Ot ra concept ualizaci ón refiere que l a eval uaci ón es un pr oceso siste mático de recogi da de
dat os i ncorporado al siste ma general de act uaci ón educati va, que per mit e obt ener
infor maci ón váli da y fi abl e para f or mar j ui ci os de val or acerca de una situaci ón. Est os j ui -
ci os, a su vez, se utilizarán en l a t oma de decisi ones consecuent e, con objet o de mej orar l a
acti vi dad educati va val orada.
176
La eval uaci ón co mo medi o para l a revisi ón de los pr ocesos per mit e l a f or mul aci ón de
estrategi as de i nt ervención pr opi as para cada situaci ón, mi s mas que deben di scutirse,
acordarse y consensarse para pot enciar l a satisfacci ón col ecti va en f unci ón de mej oras
sustanci ales. Para t al efect o, se requi ere de una eval uaci ón i ni cial que sirva co mo punt o de
parti da y co mparaci ón respect o de l as posi bl es mej oras, de pr ocesos de segui mi ent o y de
met as fi nal es claras como punt o de llegada.
En est e senti do, cada cicl o de pl aneaci ón tiene co mo i nstrument o y ej e t ransversal a l a
eval uaci ón. El cicl o de mej ora puede represent arse de la si guient e manera:
Ci cl o de mej ora conti nua
Fuent e: Las Aut oras (2010)
El aboraci ón: Las Aut oras (2010)
Cada ci cl o de pl aneación ti ene co mo i nstrument o y ej e transversal a l a eval uaci ón.
Est ablecer una cult ura de eval uaci ón ori ent ada a l a mej ora, habilita a l os act ores educati vos
para act uar con oport unidad ant e di versos escenarios, pues l a eval uaci ón per mit e no sól o l a
val oraci ón de avances sobre l o pl aneado, si no l a f or mul aci ón de mej oras a l a pl aneaci ón
mi s ma.
Planif
icar
Actuar
Evalua
r
Rectif
icar
Calida
d
Educat
iva
177
La eval uaci ón en el model o de gesti ón educati vo estratégi co, adquiere una especi al
relevanci a al consi derarse l a pri nci pal fuent e de inf ormaci ón para l a t oma de decisi ones, de
ahí l a necesi dad de que se i mpl e ment en ej ercici os de eval uaci ón f or mati va o de pr oceso a
medi o ci cl o educati vo, pues de ést os depende el segui mi ent o oport uno de l as acci ones
pr oyectadas en la pl aneaci ón operati va a través del Progra ma Anual de Trabaj o.
Exi sten para t al efect o, herra mi ent as co mo el portafoli o i nstituci onal y el pi zarrón de
aut oeval uaci ón, entre ot ras, que pudi eran ser utilizadas por cada centro o i nst anci a para
aut oeval uarse, ya que per miten hacer un bal ance para i dentificar l os avances que se ti enen
respect o a l os obj etivos y met as pl ant eadas, así co mo l os l ogros o dificultades que se est án
present ando en la realizaci ón de las acci ones.
La eval uaci ón para l a mej ora conti nua es un co mponent e i mpresci ndi ble del model o de
gesti ón educati vo estratégi co; es una oport uni dad para di al ogar, compartir obser vaci ones y
preocupaci ones, y construir o fortalecer el trabaj o col egi ado entre act ores educati vos.
Es t a mbi én útil para rectificar l as f or mas de ver y ent ender l o que acontece en el hacer
educati vo, ‘ ‘i mplica generar pr ocesos y f or mas de t rabaj o col egi ado diri gi das a aut orrevisar
lo que se hace, repensar lo que se podría ca mbi ar y consensuar pl anes de acci ón.
LOS VALORES EN QUE SE SUSTENTA NUESTRO MODELO DE GESTI ON
ESTRATEGI CA. Nuestro model o de gesti ón estratégi co se pr opone articul ar un conj unt o
de val ores que harán posi bl e que est os se or gani cen para asegurar aprendi zaj es
si gnificati vos ligados a una eficient e admi nistración. Los val ores son l os sigui entes:
Reflexi vo i ntegrador. - Es aquel que pr omueve l a ment ali dad abi erta pero critica, que
pr opi ci a l a esti maci ón de punt os de vi sta di vergentes, en l a búsqueda per manent e de nuevas
178
ideas. Se trata de pr opi ciar l a curi osi dad per manent e que lleve a conocer y a co mpr ender l o
nuevo. Per o al mi s mo t iempo pr omueve una visi ón t ot alizadora del ser hu mano y sus
relaci ones. Est o supone un proceso articul ador de la acci ón -- reflexi ón-acción per manent e.
Partici pati vo-co mpro metedor.- Se constit uye en una di ná mi ca de rel aciones soci al es que
or gani za vi si ones sobre la reali dad y sobre si mis mo y que reproduce acti va ment e est a
concepci ón en l a reali dad, promovi endo el co mpr omi so de t odos l os act ores co mpr ometi dos
con el desarroll o de el, y de la comuni dad
Transfor mador-Innovador.- est e val or se construye baj o el supuest o de l a concepci ón de
una reali dad di ná mi ca que se reafir ma y modifica conti nua ment e. Que define y articul a l a
praxis hu mana co mo condi ci ón f unda ment al de l a di ná mi ca soci al progresi va, en un
cont ext o hist órico det er minado.
Éti co- Responsabilizador.- Toda acci ón de educar es i nt enci onal y co mo t al se diri ge a
al canzar det er mi nados pr opósit os. Est os pr opósitos deben responder a l as necesi dades
personales y soci ales, del i ndi vi duo y l a soci edad. Es decir desarrollen l a capaci dad de vi vir
junt os
179
4. 3 RESULTADOS ESPERADOS.
Con l a aplicaci ón del model o de gesti ón educati vo estratégi co para l a educaci ón a di st anci a
y abi erta aspira mos Conseguir:
Una gesti ón i nt egrada ar móni ca ment e para facilitar el f unci ona mi ento de l a
instit uci ón educati va.
Partici paci ón y corresponsabili dad de l os diferentes act ores soci ales de l a i nstit uci ón
en la ejecuci ón, control y eval uaci ón del pl an estratégi co.
Concreci ón curricul ar que consi dere l os i ntereses y necesi dades de la Instituci ón.
Mej ora mi ent o de l a gestión pedagógi ca a través de l a i nserci ón de i n novaci ones
que mej oren la cali dad del servi ci o educati vo.
Apr ovecha mi ent o raci onal y efecti vo de l os diferentes espaci os y recursos de l a
instit uci ón educati va.
Segui mi ent o y rendi ci ón de cuent as, concebi do co mo pr ocesos de desarroll o y
creci mi ent o per manent es.
Adecuaci ón de l a nor mativi dad educati va vi gente para responder a l as exi genci as
que de manda el desarrollo del model o.
Incorporar en t odo el proceso educati vo a l os mi e mbr os de l a co munidad para
mej orar su cali dad de vi da.
180
4. 4 VALI DACI ÓN DE LA PROPUESTA
Quevedo, 01 de j uli o de 2010
Li c. Marí a Isabel Al cázar Cedeño
Li c. Geoconda Maril ú Arechúa Castillo
Maestrantes de UNI ANDES
Present e,
Señores docent es:
Al l eer y revisar l os cont eni dos de su pr opuesta de t esis: ‘ ‘ MODELO DE GESTI ÓN
EDUCATI VO ESTRATÉGI CO, BASADO EN LA CAPACI TACI ÓN DOCENTE EN
TECNOLOGÍ A EDUCATI VA, PARA DI S MI NUI R LA DESERCI ÓN ESCOLAR DEL
COLEGI O TÉCNI CO PARTI CULAR A DI STANCI A ‘ ‘ CI UDAD DE QUEVEDO’ ’,
UBI CADO EN LA PARROQUI A SAN CAMI LO EN LA CI UDAD DE QUEVEDO
PROVI NCI A DE LOS RÍ OS’ ’.
Tengo a bi en i nfor mar que es rel evant e el trabajo realizado ya que cont iene aspect os de
si gnificati va i mport anci a para mej orar l a cali dad en el pr oceso de enseñanza -- aprendi zaj e
De acuerdo con el model o, l a gesti ón son acci ones i nstit uci onales y pedagógi cas que
entrelazadas entre sí logran l os aprendi zaj es. Es decir, organi za t odos l os recursos
oport uni dades educati vas y a l as personas en un senti do y pr opósit o deter mi nado. Es l a
manera de concebir, pl anificar, organi zar, diri gir, admi nistrar, eval uar y rendir cuent as para
lograr mej ores resultados en los aprendi zaj es.
Después de haber est udiado sus caract erísticas, resulta i nnegabl e l a trascendenci a que ti ene
el Model o de gesti ón es un excel ent e aporte técnico para i mpulsar la cali dad educati va
181
Consi dero que l a estructura de l a pr opuest a responde a l a necesi dad det ectada y asu mo que
es de vital i mport anci a acoger est a pr opuest a para que sea puest a en práctica por l a
comuni dad educati va de la i nstit uci ón antes mencionada.
Les expreso mi co mpl acencia del trabaj o realizado por ust edes en mej ora mi ent o de l a
cali dad educati va y una gesti ón eficient e
At ent a ment e,
Li c. Vi cente Quisphe Chacón
SUPERVI SOR PROV. EDUCACI ON
LOS RI OS QUEVEDO
182
Concl usi ones.
Las i nstit uci ones educati vas de modali dad a di stanci a y abi erta deben generar una
conci enci a de su sit uaci ón, como el e ment o pri oritari o para sel ecci onar una estrategi a haci a
mej ores posi ci ones.
La pl aneaci ón estratégica es un requisit o i neludi bl e del directi vo de l as i nstit uci ones
educati vas. La necesi dad de pl anear, así como l a necesi dad de a mpli ar el horizont e de di cha
pl aneaci ón, para ir más allá del cort o pl azo y de est a manera enca mi nar a l a i nstit uci ón
haci a la consecuci ón del fut uro selecci onado.
Fi nal ment e, resulta cl aro que ant e sit uaci ones de ca mbi o t an rápi das y t an agudas, el fact or
int ui ci ón y l a i mpr ovisaci ón han dej ado de ser el e ment os confi abl es como l o f uer on en
ci erta época; por ell o, ceden su l ugar al adveni mi ent o de l a pl aneaci ón explí cita
ar moni zando una rel ación de or den entre l a planeaci ón de ti po t áctico y l a de ti po
estratégi co.
El model o que se pr opone ti ene un basa ment o en pri nci pi os de cali dad que per mit en
al canzar el obj et o pr opuest o en est a i nvesti gación y ej ecut ar l a gesti ón requeri da para
di s mi nuir la deserci ón escol ar, incre ment ar la matricul a y dar segui mi ent o a l os graduados.
La t ransfor maci ón que propici a el Model o per mitirá a l a i nstit uci ón una mej or y adecuada
adapt aci ón a l os ca mbi os que se pr oducen en el conoci mi ent o cont e mporáneo en l as TI C
aplicadas a l a EAD y mant ener una disposi ci ón para l os pr ocesos de i nnovaci ón, a fi n de
responder a l os ca mbi os que se dan en l os ámbit os pr ofesi onal es y en l os mercados
laboral es. Asi mi s mo, estruct uras acadé mi cas fl exibles, serán más pr opi ci as para el trabaj o
en equi pos interdisci pli nari os.
183
RECOMENDACI ONES
Se recomi enda a las aut oridades
Tr a mit ar la aprobaci ón legal perti nent e y ejecutar la propuest a.
Dar i ni ci o a mpli o al proceso de difusi ón y soci alizaci ón del Model o, a fi n de
facilitar su conoci mi ento por parte de t odos los i nt egrant es de l a comuni dad
educati va.
A l a comuni dad educati va.
Est udi ar l a pr opuest a a l o i nt erno del Col egi o Técni co Particul ar a Di st anci a
‘ ‘Ciudad de Quevedo’ ’. Es muy posi bl e que l a i mpl e ment aci ón del model o de
gesti ón educati vo estratégi co para l a EAD r equi era ca mbi os en al gunas de l as
nor mas acadé mi co-administrati vas act ual ment e vi gent es para l os reaj ust es
necesari os.
184
4. 5 BI BLI OGRAFI A
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