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UNE TROUSSE PRATIQUE

D’ÉVALUATION

Préparée par le Groupe de travail sur

L’évaluation participative des villes et villages en santé

Les monographies du Centre québecois collaborateur

de l’Organisation mondiale de la Santé pour le développement

des Villes et Villages en santé

Monographie No. 12

ISBN : 978-2-922760-02-6ISBN : 978-2-922760-03-3 (PDF)

ISSN : 1209-4900

Décembre 2007

Éditée au Québec par Le Centre québécois collaborateur de

l’OMS pour le développement des Villes et Villages en santé

Édition générale et rédaction du cas : Paule Simard

Paule Simard est chercheure au sein du Réseau québécois de Villes et Villages en santé

(RQVVS). Elle s'intéresse plus particulièrement aux formes d'évaluation qui mettent

à contribution les communautés locales et qui sont centrées sur les processus de travail

en concertation.

Traduction, adaptation et références : Paul Montminy

Paul Montminy est consultant en développement des organismes à but non lucratif.

Ses champs d’intérêt comprennent le leadership des conseils d’administration, la

planification stratégique, la mise sur pied de fondations et le financement durable

des organismes.

Graphisme / mise en page : Luc Germain

Une production du Centre québecois collaborateur de l’Organisation mondiale de laSanté pour le développement des Villes et Villages en santé

Le Centre québecois collaborateur de l’OMS pour le développement des Villes et Villages

en santé est un projet de l’Institut national de santé publique du Québec auquel est

associé le Réseau québecois de Villes et Villages en santé. Son mandat est de participer

à l’élargissement des réseaux de circulation de l’information sur les Villes et Villages en

santé à l’échelle internationale, nationale et locale, par le biais notamment de

programmes de formation et de recherche dans le domaine des indicateurs, stratégies,

approches et méthodes sur VVS.

Édition originale par l’Organisation panaméricaine de la santé (OPS)

L’OPS est une agence internationale de santé publique qui travaille à améliorer la santé

et les conditions de vie des habitants des trois Amériques. Elle constitue l’agence de

santé pour l’Organisation des états américains (OEA) et le bureau régional des Amériques

pour l’Organisation mondiale de la Santé (OMS).

© 2007, reproduction autorisée à condition de mentionner l’origine

2

3

Une trousse pratique d’évaluation des villes et villagesen santé

4

Préface 7

Introduction à la trousse d’évaluation participative 9

Pourquoi une trousse d’évaluation 9Comment utiliser cette trousse 9La trousse fait référence à deux comités 10Objectifs de la trousse 11Contenu et limites de la trousse 11Quelques expressions fréquemment employées dans la trousse 12

17

Vue d’ensemble 17

1. D’où vient la stratégie VVS? 172. Pourquoi évaluer les projets VVS? 173. Qu’est-ce que l’évaluation participative? 194. Pourquoi l’évaluation participative est-elle appropriée pour un projet VVS? 195. Liens entre planification, gestion et évaluation participative 206. Principes guidant l’évaluation des projets VVS 20

Qu’est-ce que l’approche Villes et villages en santé 23

1. Le contexte de la promotion de la santé à VVS 232. La stratégie VVS 233. Les phases du processus de développement des projets VVS 254. Les cinq grands domaines d’évaluation de VVS 265. Les valeurs 286. Les principes d’action 377. Les conditions de réalisation 498. Les champs prioritaires d’intervention 529. Les contextes et les processus 53

Six clés pour une évaluation participative 54

1. La communication 552. Les relations de collaboration 603. Le dialogue critique 674. La réflexion dans l’action 695. La prise de décision 706. L’éthique 72

TABLE DES MATIÈRES

SECTION 1

À PROPOS DE L’ÉVALUATION PARTICIPATIVE D’UN PROJET VVS

5

73

Vue d’ensemble de l’évaluation participative 73

Les étapes préparatoires 74

1. Constituer un sous-comité d’évaluation 752. Orienter les membres de ce sous-comité 773. Organiser le travail 81

Le modèle logique en sept étapes 88

Étape 1 : Cibler les sujets d’évaluation 911. Définir l’envergure de l’évaluation ainsi que les sujets à examiner 912. Formuler des questions 923. Comment répondre aux questions d’évaluation 101

Étape 2 : Choisir les sources d’information et les méthodes de collecte de données 1081. Quelles sont les sources d’information? 1082. Comment l’information sera-t-elle recueillie? 1103. Méthodes de collectes de données 111

Étape 3 : Élaborer le plan de travail pour l’évaluation 118

Étape 4 : Recueillir les informations 123

Étape 5 : Analyser, interpréter, réfléchir 1271. Cibler soigneusement l’analyse 1272. L’analyse quantitative 1293. Analyse des données qualitatives 1334. Interpréter l’information recueillie 136

Étape 6 : Communiquer les résultats 1401. Identifiez vos publics cibles 1432. Précisez vos objectifs de communications 1433. Les messages clés 1444. Les canaux de communications 1465. Le bon moment 1466. Évaluez votre stratégie de communication 147

Étape 7 : Agir en fonction des résultats 151

Les activités de suivi 154

1. Utilité du suivi 1552. Comment instaurer un processus permanent de suivi, de collecte de données et de réflexion 1553. Comment surveiller et compiler l’information 1574. Réflexion et échange sur l’information recueillie 1595. Standardisation et généralisation 160

SECTION 2

RÉALISER UNE ÉVALUATION PARTICIPATIVE

6

163

167

1. Charte d'Ottawa pour la promotion de la santé, 1986

2. Liste des participants à la conception et à la réalisation de la version originale de la trousse

3. Atelier de développement d’une théorie de l’action

4. Atelier de vision stratégique

RÉFÉRENCES ET RESSOURCES

ANNEXES

7

Le Réseau québécois de Villes et Villages en santé est un organisme àbut non lucratif dont le conseil d'administration est composé de huitmembres élus, comprenant une majorité d'élus municipaux ainsi que

de trois membres nommés. Il est doté d'un centre d'information composé decinq personnes dont le budget est assumé par le ministère de la Santé et desServices sociaux du Québec par le biais de son réseau de santé publique. Le centre d'information offre plusieurs services aux municipalités membres,tels le bulletin de liaison, un centre de documentation, une Boîte à outils, desconseils attentifs, l'organisation de rencontres sur le terrain, un colloqueannuel et des activités de formation pour les responsables de projets, etc.Pour plus d’informations, voir : www.rqvvs.qc.ca

La présente trousse d’évaluation a été conçue à l’origine par un groupe dechercheurs rassemblé autour de l’Organisation panaméricaine de la santé(voir liste des participants en annexe #2). L’idée était de construire un guide permettant l’évaluation participative des initiatives Villes, Villages etCommunautés en santé dans les Amériques. À partir d’un document uniqueproduit en anglais, des versions ont été adaptées en portugais (brésilien), enespagnol et en anglais. La présente trousse constitue la version francophonedu document original. Contrairement aux autres traductions, elle n’a pas fait l’objet d’une adaptation approfondie (dans ce cas-ci au contexte francophone des Amériques), notamment parce que les responsables québécois travaillent actuellement à une version plus vulgarisée.

Le cas utilisé dans le présent document, un cas fictif mais fortement inspiréd’une réelle expérience québécoise, s’intitule «Saint-Martin-du-Partage». Il démontre comment, en pratique, une communauté québécoise a utiliséplusieurs des stratégies proposées dans la trousse.

Par la simple description des diverses dimensions d’un projet VVS, la troussefournit un bon nombre de pistes pour l’identification des questions d’évaluation. Elle propose aussi l’ensemble des étapes pour mener une évaluation solide d’un projet de type Villes, Villages et Communautés ensanté. Cependant, l’utilisation de cette trousse détaillée pourrait demander le soutien d’une personne externe au projet local (intervenant dans un projet ailleurs, quelqu’un en évaluation, animateur social, etc.).

Enfin, la structure de la trousse en français a été modifiée, ainsi que l’ontd’ailleurs été les versions plus récentes en d’autres langues que l’anglais, afinde faciliter son utilisation dans un contexte québécois.

La trousse est constituée de deux grandes sections. La première, « À proposde l’évaluation participative d’un projet VVS », présente divers concepts etinformations utiles pour comprendre sur quoi repose l’évaluation participative,ce à quoi elle sert, et quels sont les facteurs de succès d’une évaluation réussie.

La trousse emploieles symboles suivants

Exercices

Idées ou informations supplémentaires

Exemple d’une expérience VVS

Références, ressources et outils

PRÉFACE

8

La seconde partie, «Réaliser une évaluation participative », présente une méthode pratique, étape par étape, de réalisation d’une évaluation participative. On y trouvera des explications, des exemples, des exercices, etc.

Les annexes fournissent le principal texte fondateur de la Promotion de lasanté, c’est-à-dire la célèbre Charte d’Ottawa (à laquelle il est souvent fait référence dans la trousse), deux outils issus de la pratique québécoise en planification stratégique, ainsi que la liste des participants à la réalisationde la trousse originale anglaise.

9

INTRODUCTION à la trousse d’évaluation participative

Pourquoi une trousse d’évaluation participative

Grâce aux stratégies Villes et villages en santé (VVS), de nombreuses personnes et collectivités dans les trois Amériques ont acquis une bonneexpérience dans la transposition en actions concrètes du discours concernantla promotion de la santé. Malgré tout, il n’existe que peu de documentationà propos de ces projets et encore moins à propos de leurs résultats.L’évaluation offre de nombreuses occasions de documenter les forces, lesfaiblesses, les conséquences et les impacts des diverses actions menées.

C’est suite à diverses initiatives1 que, tôt en 2001, l’Organisation panaméri-caine de la santé (OPS) a constitué un Groupe de travail sur l’évaluation desmunicipalités en santé. Celui-ci a confirmé que l’Organisation avait besoind’outils spécifiques d’évaluation, de cadres de référence et de donnéesprobantes afin de soutenir le mouvement VVS dans les Amériques.

La présente trousse d’évaluation a été préparée afin de fournir au Comité intersectoriel VVS de l’OPS – et à son sous-comité sur l’évaluation – un outil permettant d’évaluer les projets VVS et d’en démontrer l’efficacité2. Cettetrousse d’évaluation participative fournit diverses pistes adaptées en ce quiconcerne les processus et les outils d’évaluation. Elle constitue également unmécanisme visant à mettre en évidence et à documenter les nombreusesexpériences, riches et élaborées, qui sont menées dans les trois Amériques,ainsi que les résultats de ces projets VVS.

Comment utiliser cette trousse

Cette trousse d’évaluation participative a été préparée au bénéfice des communautés qui utilisent une démarche VVS et qui désirent évaluerleurs actions. Cette trousse peut être utilisée par quiconque (il peut s’agird’un groupe) :

• est familiarisé avec les principes de base de la planification, de la mise en œuvre et de l’évaluation;

• possède une expérience «de terrain» avec des communautés;

• est en mesure de réaliser un processus d’évaluation participative.

1 Par exemple : l’Atelier sur l’évaluation

des VVS (OPS, Washington, 1999)

et le Comité de travail sur l’évaluation durant

la Cinquième conférence mondiale

sur la promotion de la santé

(OPS, Mexico, 2000).

2 La documentation qui deviendra disponible

suite à l’évaluation de diverses actions VVS

globales ou locales servira aussi au

Programme global concernant l’efficacité de

la promotion de la santé (de l’UIPES), cherchant

à documenter diverses confirmations de

l’efficacité des stratégies de promotion

de la santé dans les trois Amériques.

Qu’est-ce qu’une

donnée probante?

Il y a beaucoup de discussions à

propos de ce qui constitue une

donnée probante dans le contexte

de la promotion de la santé. D’une

manière générale, on s’accorde

pour dire qu’il s’agit d’un « fait »

ou d’une « preuve » que quelque

chose est vrai. Cependant, étant

donné la complexité du contexte

dans lequel tout projet VVS est

réalisé, certaines réalités ne

peuvent être démontrées

scientifiquement.

Dans le cadre de la présente

trousse, nous reconnaissons que

la notion de « donnée probante »,

dans le contexte d’un projet VVS,

est une notion dynamique et

susceptible d’être colorée par

diverses réalités individuelles

ou collectives.

10

La trousse fait référence à deux comités :

• le comité chargé de mener l’évaluation (Comité d’évaluation – CE);

• le comité « général », celui qui supervise l’ensemble du projet VVS auniveau municipal ou local. Ce comité, responsable de la planification, dela mise en œuvre et de la gestion du projet VVS, porte divers noms selonles pays et les cultures : comité intersectoriel, comité multisectoriel,comité de la promotion de la santé, etc. Vous pouvez naturellementchoisir le nom qui convient le mieux dans votre milieu.

Puisque l’évaluation fait partie intégrante de tout processus de planificationet de mise en œuvre, la trousse peut être utilisée à n’importe quelle étape devotre projet VVS. Il n’est pas indispensable d’avoir au sein de votre comitéune personne ayant de l’expérience en évaluation, mais il peut être utile dedemander du soutien d’une personne extérieur ayant ce type d’expertise. Ce qui est important c’est que vous commenciez tout de suite votreprocessus d’évaluation, peu importe où vous êtes rendu dans votre projet VVS.

Même si la présente trousse porte essentiellement sur l’évaluation des projets VVS, elle peut être utilisée aussi pour évaluer d’autres types de projetde développement local, urbain ou environnemental en matière de santé,comme ceux de l’Agenda 21 ou ceux des Objectifs du Millénaire pour leDéveloppement (OMD)3, qui font aussi la promotion de la santé.

3 SITES WEB DES NATIONS UNIES

pour l’Agenda 21, voir :

www.un.org/esa/sustdev/documents/agenda21

(en anglais seulement)

et

pour les Objectifs du Millénaire, voir :

www.undp.org/french/mdg/mdghome-f.htm

À quoi peut servir

la trousse d’évaluation

participative?

• Comme référence pour

suivre et évaluer votre projet

VVS ou d’autres actions de

développement local.

• Pour documenter votre

expérience VVS et la partager

avec d’autres.

• Comme texte d’appui lors

d’une session de formation sur

l’évaluation participative.

• Comme outil de sensibilisation

pour amener vos partenaires et

d’autres personnes intéressées

à utiliser la trousse VVS.

Mais peu importe l’utilisation que

vous désirez en faire… adaptez-là

à votre contexte et à vos besoins.

11

Objectifs de la trousse

• Assurer l’arrimage entre les processus de planification, de gestion et d’évaluation.

• Stimuler les idées et les points de vue, afin de nourrir la réflexion dansl’action et le renforcement continu des projets VVS et des autres typesd’intervention en développement local.

• Fournir des recommandations quant aux processus à employer ou àadapter pour l’évaluation d’un projet VVS.

• Servir d’outil de référence pour les dirigeants et les intervenants.

• Aider les utilisateurs à augmenter leurs connaissances à propos de leur communauté, à mieux comprendre l’importance d’évaluer les projets VVS et à accroître leur capacité d’intervention.

• Contribuer à identifier les signes de changement, ainsi que les impactsdes processus et des résultats.

• Développer des façons de rendre compte, dans les communautés, de la progression d’un projet VVS.

Contenu et limites de la trousse

Le modèle d’évaluation proposé dans cette trousse vise à guider et à stimuler la réflexion durant le processus d’évaluation. Il ne s’agit pas d’unguide exhaustif sur l’évaluation en général ou l’évaluation de programme en particulier, mais tout simplement d’un processus d’évaluation participative.

Cette trousse n’est pas conçue pour être appliquée comme une recette decuisine; il s’agit plutôt d’une approche d’évaluation visant à faire découvrirquels sont les changements en cours dans une municipalité. Le modèle proposé ici doit être adapté afin de répondre correctement au contextemunicipal des utilisateurs.

12

Les mots et les expressions d’une langue sont souvent porteurs d’une signification légèrement différente d’unelangue à l’autre; ceci reflète tout simplement la richesse

et les particularités de chacune des cultures. Dans un ouvrage commecelui-ci, qui se fonde sur les expériences de diverses communautés, dansdiverses cultures, il ne faut pas prendre pour acquis qu’une simple traduction rend bien l’idée de la langue d’origine. Voici donc quelques définitions qui permettront d’éviter de possibles confusions de sens.

Seules les expressions fréquemment employées sont définies plus bas;d’autres, moins courantes, seront de temps à autre tout simplement présentées en marge du texte de la trousse, près du contexte où elles sont employées.

• COMMUNAUTÉ

Groupe de personnes, qui vivent souvent dans une zone géographique bienprécise, partagent une culture, des valeurs et des normes, et ont une place dans une structure sociale qui est conforme à des relations que la communauté a créées au cours d’une certaine période. Les membres d’une communauté acquièrent leur identité personnelle et sociale enpartageant des convictions, des valeurs et des normes qui ont été conçuespar la communauté dans le passé et pourront évoluer à l’avenir. Ils sont dansune certaine mesure conscients de leur identité de groupe, ont des besoinscommuns et souhaitent les satisfaire. Dans de nombreuses sociétés, en particulier celles des pays développés, les individus n’appartiennent pas àune communauté unique, mais sont membres de diverses communautésreposant sur des variables telles que la géographie, la profession, la placesociale et les loisirs. (Glossaire de la Promotion de la santé de l’OMS)

• CONSENSUS

Puissant processus créatif de décision en groupe, il engage tous les membresdu groupe à être d’accord avec la décision éventuelle. Le consensus ne suppose pas nécessairement une approbation inconditionnelle de la décision, mais au moins un engagement à ne pas s’y opposer.

Accord général caractérisé par l'absence d'opposition ferme à l'encontred’une décision prise, celle-ci concernant les intérêts des parties en cause,prenant en considération les points de vue potentiellement divergents et tentant un rapprochement. (Inspiré de l’Office québécois de la langue française)

Quelques expressions fréquemment employées dans la trousse

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• COLLABORATION INTERSECTORIELLE

Relation entre des éléments de différents secteurs de la société, établie envue d’agir sur une question de façon à atteindre des résultats, partiels ouglobaux, en matière de santé, d’une façon qui soit plus efficace, plusrationnelle ou plus durable que si le secteur sanitaire avait agi seul. (Glossairede la Promotion de la santé de l’OMS)

• ÉVALUATION PARTICIPATIVE

L'évaluation participative fournit un outil d'une grande utilité pour gérer lesactivités en cours, reconnaître celles qui portent fruit et planifier efficacementles futures initiatives dans ce domaine… Elle s'appuie sur les forces existanteset valorise la contribution de tous les intéressés. (Agence de santé publiquedu Canada, «Guide d’évaluation de projet»)

• GOUVERNANCE

Du latin gubernare, diriger un navire; désigne la conduite des affaires privéesou publiques. La gouvernance comprend l'ensemble des organes et desrègles de décision, d'information et de surveillance permettant aux groupesd’intérêt et partenaires d'une organisation de voir leurs intérêts respectés etleurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci. La gouvernance estfondée sur quatre piliers : la responsabilité, la transparence, l’état de droit etla participation. En bref, la gouvernance désigne les mesures mises en placeafin d’assurer le bon fonctionnement et le contrôle d’une organisation.(Wikipédia, encyclopédie libre, mars 2007)

Dans son sens le plus général, l'étude de la gouvernance examine l'interaction humaine et sa coordination, au sein des organisations et descommunautés, et entre elles. Elle se demande quelles sont les formes de lagouvernance, quels sont ses processus et mécanismes, et ce qu'ils devraientêtre. (Centre d’études en gouvernance, Université d’Ottawa, 2007)

• GROUPE D’INTÉRÊT

Groupe de personnes qui ont un intérêt plus ou moins direct dans la vie d’unprojet ou d'une organisation, ou qui sont susceptibles d'être touchées parune décision de cette organisation. Il y a trois grandes catégories de groupesd’intérêt : ceux qui participent directement à la vie de l’organisation (salariés,cadres, conseils d'administration, fournisseurs, clients), ceux qui observentses comportements (institutions, médias, gouvernements, bailleurs de fonds)et ceux qui sont influencés par son activité (populations, organismes et associations des régions d'implantation ou d’influence de l’organisation enquestion). (Inspiré de l’Office québécois de la langue française)

Synonymes employés selon les circonstances : partie concernée, partie encause, partie prenante, ayant droit, interlocuteur, intervenant, protagoniste,détenteur d'enjeux, partenaire; exemples : groupes d’âge, utilisateurs de services, bailleurs de fonds, employés, etc.

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• POLITIQUE PUBLIQUE FAVORABLE À LA SANTÉ

Une politique (des pouvoirs publics) favorable à la santé se caractérise par une préoccupation pour la santé et l’équité dans tous les domaines et parune responsabilité pour les effets sur la santé. Le but principal d’une politiquedes pouvoirs publics favorable à la santé est «d'instaurer un environnementpropice qui permette à chacun de mener une vie saine. Ces politiques rendent possibles voire facilitent, les choix des citoyens en faveur de la santé. Elles font en sorte que l'environnement social et physique renforce la santé». (OMS, Les recom-mandations d’Adélaïde, 1988, p. 1)

Favoriser la santé va au-delà du secteur des soins de santé : la santé doit constituer un sujet de préoccupation dans tous les secteurs et à tous lesniveaux des pouvoirs publics. Dans l’optique d’une politique des pouvoirspublics favorable à la santé, la notion de responsabilité en matière de santéest importante. Les gouvernements sont en définitive responsables devantles citoyens des conséquences sanitaires de leurs politiques ou de leurabsence de politique. Un gouvernement soucieux de mettre en œuvre des politiques favorables à la santé doit mesurer ses investissements pour lasanté, les résultats de ces derniers en matière de santé et les résultats intermédiaires en matière de santé de ces investissements et politiques; il doit également faire rapport à ce sujet sous une forme que tous les groupesde la société comprennent aisément. (Glossaire de la Promotion de la santé de l’OMS)

• POUVOIR D’AGIR (EMPOWERMENT)Processus d’action sociale qui favorise la participation des gens, des organi-sations et des communautés dans le but de renforcer le contrôle individuel et communautaire, une politique efficace, une qualité de vie améliorée, une jus-tice sociale. Il y a une différence entre pouvoirs d’agir individuel et commu-nautaire. Le pouvoir d’agir individuel s’applique principalement à la capacitéde l'individu à prendre des décisions et prendre contrôle de sa vie person-nelle. Le pouvoir d’agir d’une communauté demande l'action collective desindividus pour acquérir une influence et un contrôle plus grand sur les déter-minants de la santé et la qualité de vie dans la communauté. Ce but est unecomposante essentielle dans l'action communautaire pour la santé. (Guidedes maires pour promouvoir la qualité de vie, OPS/OMS 2002)

Bref, le développement du pouvoir d’agir est un processus par lequel une personne (ou un groupe social) acquiert la maîtrise des moyens qui luipermettent d’acquérir des savoirs, de se conscientiser, de renforcer sonpotentiel d’intervention et de se transformer dans une perspective dedéveloppement et d'amélioration de ses conditions de vie et de son environ-nement. Synonymes employés selon les circonstances : autonomisation,habilitation.

• PROMOTION DE LA SANTÉ

La promotion de la santé représente un processus social et politique global,qui comprend non seulement des actions visant à renforcer les aptitudes etles capacités des individus, mais également des mesures visant à changer lasituation sociale, environnementale et économique, de façon à réduire ses effets négatifs sur la santé publique et sur la santé des personnes. La promotion de la santé est le processus qui consiste à permettre aux individusde mieux maîtriser les déterminants de la santé et d’améliorer ainsi leur santé.La participation de la population est essentielle dans toute action de promotion de la santé. (Glossaire de la Promotion de la santé de l’OMS)

• QUALITÉ DE VIE

La qualité de la vie est la façon dont les individus perçoivent leur situationdans la vie, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels ils vivent et en relation avec leurs buts, attentes, normes etpréoccupations. Il s’agit d’un concept large, qui incorpore de façon complexela santé physique d’une personne, son état psychologique, son degréd’indépendance, ses relations sociales, ses convictions personnelles et sa relation avec des éléments importants de l’environnement. (Glossaire de laPromotion de la santé de l’OMS)

• RÉSEAU

Groupement d’individus, d’organisations et d’organismes, structuré de façonnon hiérarchique autour de questions ou de préoccupations communes, qui font l’objet d’une action préventive et systématique reposant sur unevolonté d’agir et la confiance. (Glossaire de la Promotion de la santé de l’OMS)

• SANTÉ

La santé est un état complet de bien-être physique, mental et social, et neconsiste pas seulement en une absence de maladie ou d’invalidité(Constitution de l’OMS, 1947). Dans le contexte de la promotion de la santé,on considère que la santé n’est pas un état abstrait, mais plutôt un moyend’atteindre un but; sur le plan fonctionnel, il s’agit d’une ressource qui permetde mener une vie productive sur les plans individuel, social et économique. La santé est une ressource de la vie quotidienne, et non le but de la vie; il s’agit d’un concept positif mettant en valeur les ressources sociales et individuelles, ainsi que les capacités physiques. (Glossaire de la Promotion de la santé de l’OMS)

• SANTÉ PUBLIQUE

L’ensemble des connaissances et des interventions qui visent à prévenir et àcombattre la maladie, à promouvoir la santé, à prolonger la vie et à améliorer la condition mentale et physique des individus au moyen d’actions collectives concertées. (Institut national de santé publique du Québec,Rapport annuel 2002-2003)

15

17

1. D’où vient la stratégie VVS?

C’est depuis les années 1980, avec la publication de la Charte d’Ottawa(OPS/OMS, 1986), que le développement des communautés a été posécomme une stratégie de promotion de la santé. Le mouvement VVS est unbel exemple de la mise en œuvre, au niveau local, des principes de la promo-tion de la santé (voir « Qu’est-ce que l’approche VVS », un peu plus loin).

Une ville ou un village en santé améliore continuellement les conditionsayant une influence sur la santé et le bien-être de ses membres. Beaucoupplus qu’une réponse aux conséquences d’une maladie, un projet VVS cible lesdéterminants de la santé et soutient les processus qui permettent auxmembres de la communauté de prendre le contrôle de leur propre santé etde leur qualité de vie, participant ainsi à l’avènement d’une ville ou d’un vil-lage en santé (OPS/OMS, 2002).

Deux facteurs en particulier structurent un projet VVS :

• un engagement public des responsables locaux à travailler à l’améliora-tion continue des facteurs de santé et à placer la santé en haute prioritédes programmes politiques;

• l’existence d’un comité dont le rôle est de mettre en place un projet VVSet d’offrir aux citoyens de nombreuses occasions d’engagement dans lesprocessus de planification, de mise en œuvre et d’évaluation.

2. Pourquoi évaluer les projets des villes et villages en santé?

L’évaluation des projets de promotion de la santé a été reconnue par la communauté internationale comme étant nécessaire au développement des capacités des institutions et des communautés, notamment à propos del’utilisation de mesures d’intervention qui soient cohérentes avec les besoinset les priorités de la population.

Au cours de la dernière décennie, plusieurs groupes de travail interna-tionaux4 ont été mis sur pied pour s’intéresser à la question de l’évaluationdans le domaine de la promotion de la santé, avec l’intention de colliger des confirmations de son efficacité. En raison de la complexité inhérente à l’évaluation des interventions sociales en matière de développement –comme celles des projets VVS – il n’y a finalement que peu d’informationsconcernant l’évaluation et l’efficacité.

SECTION 1À propos de l’évaluation participative d’un projet VVS

Déterminants de la santé

Facteurs personnels, sociaux,

économiques et environnementaux

qui déterminent l’état de santé des

individus ou des populations.

Glossaire de la Promotion de la

santé de l’OMS

VUE D’ENSEMBLE

4 Par exemple ceux des Centers for Disease

Control and Prevention, de l'Union Internationale

de Promotion de la santé et d'Éducation pour la

Santé (UIPES), de l’Organisation mondiale de la

Santé (OMS) et de l’Organisation panaméricaine

de la santé (OPS).

18

Un projet VVS procure de réels bénéfices. Il est particulièrement important de pouvoir montrer les retombées des projets aux responsables décisionnels; celales encouragera et les motivera à attribuer des ressources aux projets VVS. Deplus, il est très utile de savoir ce qui fonctionne bien de façon à poursuivre cesactivités, en renforcer les processus et les partager avec d’autres. Il est toutaussi important de savoir ce qui fonctionne moins bien, de façon à prendreles mesures de changement qui s’imposent.

L’évaluation d’un projet VVS permettra :

LOCALEMENT : • de fournir aux personnes engagées dans des projets VVS de mieux

connaître leur communauté et ses ressources de même que de constater les retombées de leurs actions;

• de s’assurer de la pertinence de leur projet VVS au regard des besoins de la communauté;

• de persévérer et soutenir la durabilité du projet VVS;

• de se réjouir des succès du projet VVS, d’ajouter aux connaissances générales de la communauté, et de partager avec celle-ci les progrès réels et perçus;

• de mieux identifier et comprendre les difficultés qui auront été rencontrées et d’ainsi être en meilleure position pour réajuster les prochaines actions envisagées;

• d’offrir des occasions de dialogue intersectoriel et multidisciplinaire, ainsi que favoriser la participation citoyenne dans les municipalités;

• de favoriser le développement de contacts, d’alliances et de réseaux au sein de la communauté et avec ses partenaires.

ET PLUS GLOBALEMENT :

• d’influencer les responsables décisionnels et ceux qui conçoivent lespolitiques et les programmes, en montrant l’impact que les projets VVSpeuvent avoir;

• de mieux faire connaître la promotion de la santé;

• de contribuer à démontrer l’efficacité de la promotion de la santé et d’autres programmes en fournissant des données au Programme mondial sur l’efficacité de la promotion de la santé (Organisation mondiale de la santé et Union internationale de promotion de la santé et d'éducation pour la santé)5.

5 Pour plus d’informations,

voir le site Web de l’OMS :

www.who.int/healthpromotion/areas/gphpe/en/

index.html

ou celui de l’UIPES :

www.iuhpe.org/?lang=en&page=projects_project2

19

3. Qu’est-ce que l’évaluation participative?

L’évaluation vise à recueillir, analyser, interpréter et diffuser des informationssur un projet, une activité ou un programme, et à utiliser les résultats pour laprise de décision. Au cours d’une évaluation participative, les personnes concernées par l’objet à évaluer sont partie prenante de chacune des phasesdu processus, incluant la conception, la mise en œuvre, la gestion, l’interpré-tation et la prise de décision concernant l’évaluation et ses résultats.

Une évaluation participative suppose beaucoup plus que la simple applica-tion de techniques de participation aux processus classiques du suivi et del’évaluation. L’évaluation participative est fondée sur :

• la participation des personnes engagées dans le projet VVS à chacunedes étapes du processus d’évaluation;

• la négociation et le consensus à propos de ce qui sera évalué et de lamanière dont les données seront collectées et interprétés de même queles résultats utilisés;

• le développement des capacités et l’inclusion des leçons apprises dans leprocessus décisionnel grâce à l’apprentissage continu;

• la flexibilité de s’adapter à un environnement en constante évolution.

4. Pourquoi l’évaluation participative est-elle appropriée pour un projet VVS?

Il existe plusieurs types d’évaluation qui se distinguent soit par leur finalité(évaluation d’impact, évaluation d’implantation, évaluation de processus, etc.) ou par leur approche (évaluation participative, évaluation externe, etc.).Cette trousse présente une méthode d’évaluation participative qui valorise un engagement actif et structuré de la communauté, laquelle s’engage ainsià identifier et à mettre en action des améliorations à sa santé et à sa qualitéde vie. La méthode propose un processus continu de collecte de données, deréflexion et d’apprentissage qui permet d’apporter des changements encours de route au projet VVS entrepris.

L’évaluation participative est particulièrement appropriée à la promotion de la santé parce qu’elle reflète les principes de l’approche VVS, reconnaît lescomplexités des projets VVS au niveau local et encourage le développementdes capacités, l’apprentissage et l’augmentation du pouvoir d’agir. En effet, l’évaluation participative stimule l’autonomie et l’autodétermination d’unecommunauté, car elle l’outille pour augmenter sa capacité à trouver lesréponses à ses propres problèmes.

Voici les avantages

de l’évaluation

participative

• Elle valorise la contribution de

tous les participants.

• Elle renforce le pouvoir d’agir

et augmente la capacité d’une

communauté à améliorer son

propre projet VVS.

• Elle offre de multiples occasions

d’échanges intersectoriels et

de liens avec d’autres actions

communautaires en cours.

• Elle fournit des occasions de

réorientation et d’amélioration

des interventions.

• Elle identifie et valorise les succès,

fournissant ainsi une motivation

à la poursuite de l’engagement

communautaire.

20

L’évaluation participative ne fournit peut-être pas toutes les informations que demandent certains participants (exemple : les responsables décision-nels qui s’intéressent aux rapports coûts-bénéfices), mais elle peut contribuerà compléter l’information recueillie par d’autres méthodes d’évaluation.

5. Liens entre planification, gestion et évaluation participative

Les processus de planification, de gestion et d’évaluation sont étroitementreliés. À titre de partie intégrante de tout processus de planification ou degestion, l’évaluation des projets VVS ne devrait pas se limiter à la simple documentation, description ou mesure des bons coups ou des résultatsobtenus – voir plus bas les Principes guidant l’évaluation des projets VVS.

L’évaluation s’intéresse à tous les aspects d’un projet VVS (forces, faiblesses,difficultés et succès), car c’est un processus continu de suivi et de réflexion.Elle fournira l’information nécessaire pour une meilleure planification et unemeilleure gestion.

L’évaluation participative peut débuter à n’importe quel moment durantvotre projet VVS. Il est cependant sage de penser à l’évaluation dès le débutde l’organisation de votre comité, que ce soit le comité général, les comitésspécifiques et même le comité d’évaluation lui-même. Il faudra aussi intégrerl’évaluation durant la phase de planification du travail de ces comités. Il se pourrait que la collecte d’informations soit nécessaire avant même ledébut des opérations, notamment pour mieux comprendre le contexte et lacommunauté où se déroulera le projet.

6. Principes guidant l’évaluation des projets VVS

Voici quelques principes qui peuvent vous guider dans la sélection desdimensions à considérer dans l’évaluation de votre projet VVS :

a) Étendue :l’évaluation devrait s’intéresser aux processus, notamment celui dudéveloppement des capacités, et non se cantonner aux seuls résultatsobtenus.

b) Contexte :l’évaluation devrait prendre en compte les facteurs politiques, économiques,sociaux et culturels de la communauté, du village ou de la ville, de la régionet même du pays où se déroule le projet VVS.

21

Qu’est-ce que l’évaluation participative pour vous?

En groupe, discutez des questions suivantes et notez les réponses.

1. Comment définissez-vous l’évaluation participative – dans vos propres mots?

2. Qu’est-ce que cela va impliquer, dans votre communauté, de mener une évaluation participative?

3. En quoi l’évaluation participative est-elle différente des autres sortes d’évaluation auxquelles vous avez déjà participé?

Exercise 1

22

c) Participation :l’évaluation doit permettre d’impliquer, de manière équitable, les personnesqui ont un intérêt direct dans le projet VVS, incluant les membres de la communauté dont la santé et la qualité de vie sont au cœur du projet.

d) Approches variées :l’évaluation devrait employer une combinaison d’approches, de techniqueset de méthodes différentes. Il peut être utile de recueillir des données quan-titatives et qualitatives.

e) Valeur :l’évaluation doit respecter et valoriser l’expérience et le savoir local, reconnaissant que ce sont les personnes concernées qui sont la principale ressource en matière de santé. L’évaluation devra documenter les diverses suppositions théoriques, idéologiques et politiques ainsi que lesrelations de pouvoir dans le milieu.

f) Amélioration des capacités individuelles et collectives :l’évaluation devrait se fonder sur les forces de la communauté de façon àaugmenter le sentiment d’appartenance et soutenir la recherche de solutionsaux problèmes locaux. Elle devrait aussi contribuer à convaincre que l’apprentissage est la clé du développement des capacités organisationnellesdu milieu.

g) Utilité :enfin, l’évaluation devrait contribuer à établir si oui ou non la santé de la communauté est en voie d’amélioration; elle devrait répondre aux prioritésidentifiées par la communauté et orienter les changements à réaliser.

23

1. Le contexte de la promotion de la santé à VVS

« La Charte d’Ottawa»6 (OMS, 1986), issue des travaux de la premièreConférence mondiale sur la promotion de la santé s’est tenue à Ottawa(Canada) en 1986, est considérée comme un des textes fondateurs de la promotion de la santé et en constitue, encore aujourd’hui, une source d’inspiration incontournable. On y trouve les définitions de « santé » et de « promotion de la santé », une liste des conditions préalables à la santé et une description des cinq actions les plus structurantes en matière de promotion de la santé. La promotion de la santé y est définie comme étant « le processus qui confère aux populations les moyens d’assurer un plusgrand contrôle sur leur propre santé et d’améliorer celle-ci ».

La promotion de la santé constitue une stratégie de conciliation entre les per-sonnes et leur environnement, combinant des choix personnels et desresponsabilités publiques en santé. Elle reconnaît qu’il y a plusieurs détermi-nants qui influencent la santé, notamment l’environnement social et l’envi-ronnement physique, l’éducation, le revenu et le statut social, le logement,l’accès à la nourriture, des réseaux de soutien social, l’emploi et les conditionsde travail. Ces déterminants n’agissent pas indépendamment l’un de l’autre,ils sont interreliés et s’influencent mutuellement d’une manière complexe.

La promotion de la santé est mondialement acceptée et utilisée commestratégie très efficace pour améliorer la santé de populations entières et pourréduire les inégalités en santé parmi des groupes sociaux. La promotion de lasanté est devenue une composante fondamentale dans le processus dedéveloppement des communautés.

2. La stratégie VVS

Depuis 1986, le mouvement VVS s’est imposé comme une stratégie efficaced’appropriation locale dans le domaine de la promotion de la santé.Aujourd’hui, presque toutes les régions des Amériques ont implanté, bienque de façons fort diverses, l’approche VVS.

L’Organisation panaméricaine de la santé (OPS/OMS, 2002) considère qu’unemunicipalité ou une communauté commence le processus menant à la santéquand les leaders politiques, les organisations locales et les citoyens enga-gent et entreprennent un processus vigoureux et soutenu d’amélioration de la santé et de la qualité de vie de ses résidents et quand il se dégage unesorte de pacte social entre les autorités, les organisations communautaires, lesecteur public et le secteur privé. Le processus choisi se fonde sur la planification et sur la participation sociale à la gestion, l’évaluation et la prisede décision.

QU’EST-CE QUE L’APPROCHE VILLES ET VILLAGES EN SANTÉ (VVS)

6 Voir le texte de la Charte en annexe # 1.

24

Un projet VVS est en réalité un processus qui reflète l’engagement du gouvernement local d’accorder une priorité élevée à la santé et au bien-êtredans son programme politique (OPS/OMS, 2002) :

• en établissant des politiques publiques favorables à la santé;

• en encourageant une participation active de la communauté dans les dossiers de santé et de développement;

• en favorisant des environnements propices à la santé;

• en influençant les services de santé vers la promotion de la santé, en plus de la prévention des maladies et de leur traitement;

• en faisant la promotion de modes de vie sains.

Un projet VVS travaille vigoureusement à l’avènement de municipalités et de communautés en santé (Tsouros, 1996) en :

• obtenant un engagement politique, ce qui à son tour donne de la légitimité, une direction et des ressources – à la fois humaines et financières – pour mettre sur pied des actions précises, coordonnées et intersectorielles;

• donnant de la visibilité à la santé et au bien-être, afin d’augmenter la sensibilisation aux questions de santé et aux facteurs qui les influencent;

• effectuant des changements institutionnels, en encourageant la collaboration intersectorielle, la modernisation des installations et desfaçons de faire en santé publique, en favorisant la participation active de la communauté;

• prenant des mesures novatrices pour améliorer la santé et l’environnement.

3. Les phases du processus de développement des projets VVS

Partout dans le monde, les projets VVS partagent certaines caractéristiquescommunes et par ailleurs adoptent aussi un caractère local, fonction du contexte local. (OPS/OMS, 2002).

a) Lancement et organisationRésultats attendus : une proposition approuvée de plan stratégique VVS

Un projet VVS débute généralement par la mise en place d’un comité généralconstitué de représentants de multiples secteurs pertinents et de la popula-tion en général. Il permet l’émergence d’une vision partagée et la définitiond’une mission. Il procède ensuite à la réalisation d’un portrait de la commu-nauté (état de santé général de la communauté et attentes des citoyens)dont les résultats servent à structurer un plan stratégique qui définit des buts,objectifs, des résultats attendus et les cibles du projet VVS. Généralement, ceplan stratégique est présenté au Conseil municipal, qui en discute et l’ap-prouve, mais ce scénario peut varier selon le contexte.

b) PlanificationRésultats attendus : un groupe de travail et un plan de travail détaillé

Le comité général établit un groupe de travail dont le mandat est de mettreen œuvre et de suivre le déroulement du projet VVS envisagé. Ce groupe detravail se donne un plan de travail, dans lequel on retrouve les activités, lesresponsabilités respectives, les ressources nécessaires, un calendrier, lesmécanismes de suivi et d’évaluation. Des stratégies sont également prévuespour favoriser l’engagement de partenaires à la réalisation du plan et pourmobiliser des ressources.

c) ActionRésultats attendus : mise en œuvre et révision constante du planstratégique, et identification des stratégies et des outils pour en assurer la continuité, créant ainsi un mécanisme durable pour un projet durable en promotion de la santé

La mise en œuvre d’un projet VVS enclenche un processus de développe-ment des capacités de la communauté, lequel à son tour soutient le projetVVS, garantissant ainsi sa viabilité et une collaboration intersectorielle.

La mise en œuvre des activités devrait correspondre au contenu du planstratégique; l’évaluation et la reddition de compte permettront à tous lesintéressés de mesurer les progrès accomplis, garantissant ainsi l’efficacité desinterventions. L’atteinte d’un consensus social à propos du projet VVS enassurera la durabilité.

25

26

Conditions de réalisation

Matérielles et physiques

Personnelles

Normes de la communauté

Contexte politique

Principes d’action

Participation

Politiques favorables à la santé

Collaboration intersectorielle

Viabilité

Structures saines

et bonne gouvernance

Figure 1 : Les domaines d’évaluation des VVS

Contextes et processus

Faits

Relations

Champs prioritaires

d’intervention

Sujets spécifiques

du projet

Valeurs

Équité en santé

Pouvoir d’agir

Diversité

Solidarité

Éléments communs aux trois phases

Les trois phases du processus de développement des VVS ont en communl’organisation de la participation, la communication, le renforcement descapacités, la planification, la gestion, la collecte d’informations, et l’analysedes expériences VVS. Tous ces éléments devraient faire partie de votre évalu-ation participative VVS. La trousse reviendra plus loin sur tous ces sujets.

4. Les cinq grands domaines d’évaluation de VVS

Grâce aux projets VVS réalisés dans les Amériques, les cinq grands domainesillustrés dans la figure # 1 ont été identifiés comme prioritaires en matière d’é-valuation. Il n’est pas toujours facile d’évaluer certains de ces domaines, maisil faut au moins les documenter aussi bien que possible.

Les cinq grands domaines d’évaluation VVS (valeurs, principes d’action, con-ditions de réalisations, champs prioritaires d’intervention, contextes etprocessus) ont entre eux des liens nombreux et complexes. Ils ont tous uneinfluence sur l’amélioration de la santé d’une communauté, et à ce titredoivent tous faire l’objet d’une évaluation équitable et attentive. Il faut aussiévaluer les interactions entre ces domaines, afin de déterminer comment unchangement à un endroit influence les autres domaines et, en fait, l’ensem-ble du projet.

27

Les cinq grands domaines d’évaluation VVS

Les valeurs • L’équité en santé

• L’augmentation du pouvoir d’agir

• La diversité

• La solidarité

Les principes d’actions • La participation

• Des politiques publiques favorables

à la santé

• La collaboration intersectorielle

• La viabilité

• De saines structures et une bonne

gouvernance

Les conditions de réalisation • Les conditions matérielles et physiques

• Les contextes individuels

• Les normes de la communauté

• Le contexte politique

Les champs prioritaires d’intervention • Les sujets spécifiques du projet

Les contextes et les processus • Les faits

• Les relations



Personnelles


Contexte politique


Participation



Viabilité

Structures saines



Faits

Relations

Champs prioritaires

d’intervention

Sujets spécifiques

du projet

Valeurs

Équité en santé

Pouvoir d’agir

Diversité

Solidarité

Figure 2

28

5. Les valeurs

Les projets VVS se fondent sur un solide ensemble de valeurs, inscrites dans chacun des principes d’action décrits plus haut. Ces valeurs guident les activités de votre projet et devraient faire partie de votre processus d’évaluation. Il se peut aussi que d’autres valeurs, additionnelles, soientégalement importantes pour votre projet ou vos activités communautaires.

a) L’équité en santé

L’équité en santé implique que ce sont les besoins des personnes qui guidentle choix des actions à poser pour améliorer la santé et le bien-être. En pra-tique, cela veut dire qu’il faut créer des accès aux ressources en fonction desbesoins et des contextes. Il faut aussi gérer adéquatement les services debase et les ressources qui influencent la vie des gens et leur permettent decontribuer d’une manière productive à la communauté. Il faut parfois porterune attention toute particulière à ceux qui sont les plus démunis et qui ont lemoins accès aux services. Voici deux exemples d’équité en santé, dans uncontexte de projet VVS.

• Mise en place de processus de prise de décision en commun qui garantissent une voix égale aux membres provenant de groupes vulnérables et sous-représentés.

• Allocation de ressources obtenues d’un programme gouvernemental décentralisé, dans le but de réduire les inégalités entre les groupes formant la communauté (exemples : projet pilote d’un service spécial du CLSC offert aux personnes vivant en situation de pauvreté, offre de services adaptés aux besoins spécifiques de personnes vivant avec un handicap).

29

Équité en santé

1. Examinez les processus de votre projet VVS et identifiez celles de vos activités qui favorisent l’équité en santé.

2. Déterminez quelles seront vos stratégies pour mettre en place cette équité en santé

3. Identifiez qui doit être impliqué dans les processus de mise en place de cette équité en santé.

Exercise 2

30

b) L’augmentation du pouvoir d’agir

L’augmentation du pouvoir d’agir (empowerment) est la pierre angulaire des villes et villages en santé. Selon l’Organisation panaméricaine de la santé, le renforcement du pouvoir d’agir en santé est un processus d’action sociale qui favorise la participation des personnes, des organisations et des communautés afin d’augmenter le contrôle individuel et collectif, l’efficacité politique, l’amélioration de la qualité de vie et la justice sociale(OPS/OMS 2002). Inclure l’augmentation du pouvoir d’agir dans les valeurs de base d’un projet VVS veut dire que le pouvoir est reconnu comme faisantpartie de la dynamique de toute situation et qu’il faut des stratégies pouréquilibrer les différences de pouvoir.

Voici deux exemples d’augmentation du pouvoir d’agir dans un contexte de projet VVS.

1. Des groupes communautaires qui défendent les droits, fondés sur des lois, des citoyens à une meilleure santé et à une meilleure qualité de vie.

2. Des organismes communautaires et leurs leaders qui ont accès à l’information et aux documents identifiant les défis et les priorités de leur communauté et qui ont la possibilité d’intervenir dans les processus de décisions à ces sujets.

31

Augmentation du pouvoir d’agir

Identifiez les occasions d’augmentation du pouvoir d’agir, individuel et collectif, qui se présentent dans votre projet VVS.

Quelles seront vos stratégies pour traiter les situations de différences de pouvoir?

Exercise 3

32

c) La diversité

La diversité signifie que les différences sont reconnues et respectées (ethnicité, âge, sexe, orientation sexuelle, incapacités, facteurs géo-graphiques, etc.). Sans diversité, les solutions audacieuses sont impossibles.Voici trois exemples de diversité dans un contexte de projet VVS.

• La formation de comités de travail qui sont très diversifiés et dont les membres sont représentatifs des divers intérêts et sous-groupes de la communauté.

• Une augmentation de la participation des personnes vivant en milieu rural grâce à un service de transport collectif, souvent fondé sur le bénévolat.

• Un service de garderie pour les personnes qui doivent amener leurs enfants aux réunions.

33

Diversité

Identifiez les situations où la diversité est un enjeu dans la réalisation de votre projet VVS.

Comment votre groupe traitera-t-il de cette question de la diversité?

Exercise 4

34

d) La solidarité

Il est important de réfléchir aux raisons pour lesquelles nous travaillonsensemble. Le fait d’avoir une vision et des buts communs aidera le groupe encas de désaccord et dans les moments difficiles; c’est là que la résolution desdifférences contribuera à améliorer la qualité de vie de votre ville ou village.Voici deux exemples de solidarité dans un contexte de projet VVS.

• Les divers groupes et réseaux de la communauté collaborent afin d’atteindre tous le même but, en accord avec une même vision de l’avenir désirable.

• Il existe des partenariats entre diverses institutions publiques représentant des secteurs différents; ces partenariats sont fondés sur une même vision de l’avenir désirable. Chacun des partenaires contribue au succès collectif grâce à ses compétences et ses capacités propres, permettant ainsi d’atteindre les objectifs visés collectivement.

35

Solidarité

Objectif : Identifier des intérêts communs et des stratégies pour augmenter la solidarité au sein du groupe.

Durée : 30 minutes

Matériel requis : Crayons, 2 feuilles cartonnées par participant, du ruban gommé et un grand mur d’affichage.

PROCESSUS

1. Choisissez une personne pour animer le travail

2. Distribuez 2 feuilles cartonnées à chaque participant

3. Demandez à chaque participant d’écrire (un par feuille) deux points qui d’après lui font l’objet d’un consensus au sein du groupe.

4. Demandez à une personne d’aller afficher ses deux cartons au mur, en les espaçant un peu, et d’en lire le contenu à voix haute.

5. Un par un, les autres participants liront aussi à voix haute leurs deux idées, et iront les afficher au mur. Les idées qui se rejoignent seront regroupées avec celles déjà en place, sinon on commencera un nouveau regroupement un peu plus loin sur le mur.

6. À la fin, comptez combien de regroupements différents vous avez au mur; cela vous indiquera combien de points en commun semblent exister au sein du groupe.

Prenez un peu de temps pour discuter de ces points communs et définissez des stratégies pour continuer d’augmenter la solidarité au sein du groupe.

Exercise 5

36

Les valeurs de votre projet VVS

Examinez votre projet VVS avec l’intention d’en identifier les valeurs fondamentales; ce seront peut-êtreles mêmes que les quatre précédemment présentées.

Vous pouvez identifier certaines autres valeurs, spécifiques à votre projet.

Exercise 6

37

6. Les principes d’action

Tout projet VVS repose sur des principes d’action, qui sont propres à chaqueprojet. La trousse en identifie cinq qui sont les plus généralement utilisés etsuggère, pour chacun d’eux, une ou plusieurs définitions. D’autres définitionssont sans doute possibles, c’est pourquoi celles-ci vous sont proposées pourstimuler vos discussions de groupe. Vous pourrez ainsi préciser ce que vousentendez par ces termes et comment votre groupe les interprétera au coursdu projet.

a) La participation

La participation est un processus social inhérent à la santé et au développe-ment, par lequel des groupes communautaires, des organisations, des insti-tutions, des secteurs et des acteurs sociaux à tous les niveaux interviennentdans l’identification des besoins ou des problèmes en matière de santé et serassemblent pour concevoir et mettre en œuvre les solutions ou les actions àentreprendre (OPS/OMS, 1999).

Une participation efficace menant à une appropriation par les citoyens se basesur les occasions de prendre des décisions, sur le partage du pouvoir, et surl’allocation suffisante de temps pour identifier et atteindre les buts et objectifs.

L’évaluation de la participation devrait reconnaître la relation existant entre l’État et la société civile.



Personnelles


Contexte politique


Participation



Viabilité

Structures saines



Faits

Relations

Champs prioritaires

d’intervention

Sujets spécifiques

du projet

Valeurs

Équité en santé

Pouvoir d’agir

Diversité

Solidarité

Société civile

La société civile regroupe notamment

les organisations syndicales et patronales

(les partenaires sociaux), les organisations

non gouvernementales (ONG), les associa-

tions professionnelles, les organisations

caritatives, les organisations de base, les

organisations qui impliquent les citoyens

dans la vie locale et municipale, avec une

contribution spécifique des églises et

communautés religieuses.

Le Livre blanc de la gouvernance de l'Union

européenne, dans Wikipedia, juillet 2007)

Figure 3

38

Pour bien stimuler la participation, n’oubliez pas de considérer :

• les acteurs :qui participe, qui ne participe pas, pourquoi

• le contexte physique :local municipal, école, salle communautaire, local privé, date et heure, services disponibles, etc.

• les processus de participation et de prise de décision :mécanismes, modalités, envergure et portée, domaines et sujets, etc.

• les résultats :a) renforcement des capacités des personnes,

des organismes communautaires et des institutions;

b) amélioration de la qualité de la vie et des conditions de santé.

Figure 4 : La participation

SociétécivileP

P = Participation

État(ou gouvernement local)

39

Participation

Discutez de la définition de « participation », puis soyez créatifs et identifiez, en groupe, ce qui serait une définition appropriée pour votre communauté dans le contexte du projet VVS en démarrage chez vous; il y a peut-être d’autres aspects que vous désirez inclure dans votre définition. N’oubliez pas qu’elle servira aussi à l’évaluation.

Donnez des exemples de participation déjà obtenue dans votre projet VVS et identifiez les stratégies utilisées alors.

Exercise 7

40

b) Des politiques publiques favorables à la santé

Selon l’OMS (Les recommandations d’Adélaïde, 1988), le principal objectifd’une politique publique favorable à la santé « est d'instaurer un environ-nement propice qui permette à chacun de mener une vie saine. Ces poli-tiques rendent possibles voire facilitent, les choix des citoyens pour la santé.Elles font en sorte que l'environnement social et physique renforce la santé ».

La réduction des inégalités constitue un élément central à toute politiquepublique favorable à la santé. Ce concept suppose que les politiciens et ceuxqui possèdent les pouvoirs de décisions posent des gestes spécifiquementdestinés à réduire les inégalités qui affectent le bien-être, la qualité de vie etla santé de la population.

Éléments à considérer lors de l’évaluation de politiques publiques favorables à la santé

Retombées politiques• Quelles politiques ont été mises de l’avant?• Comment les activités VVS ont-elles influencé les politiques locales

et la réglementation ?• Comment les politiques de VVS ont-elles influencé la qualité

de vie des citoyens?• Comment les politiques publiques reflètent-elles les priorités et

influencent-elles la participation ?

Soutien politique• La politique publique a-t-elle fait l’objet d’un consensus ?

Soutien juridique• La politique a-t-elle en pratique modifié quelques règlements, ou

une loi, ou le mandat d’un organisme régulateur, ou est-elle simplement restée un simple vœu pieux ?

Soutien économique• Est-ce qu’un budget spécifique a été alloué à la mise en œuvre

de la politique ?

Soutien administratif• Est-ce que la structure administrative actuelle est suffisante pour

mettre la politique en œuvre ?

Soutien social• Existe-t-il des organismes communautaires capables de proposer

des politiques publiques, d’en suivre l’évolution et de voir à leur mise en œuvre ? Les médias sont-ils engagés dans le soutien des politiques publiques ?

41

Politiques publiques favorables à la santé

Discutez de la définition de « Politique publique favorable à la santé », puis soyez créatifs et identifiez, en groupe,ce qui serait une définition appropriée pour votre communauté dans le contexte du projet VVS en démarragechez vous; il y a peut-être d’autres aspects que vous désirez inclure dans votre définition. N’oubliez pas qu’elleservira aussi à l’évaluation.

Identifiez et décrivez des exemples de politiques publiques favorables à la santé qui ont été conçues et approuvées dans votre ville ou communauté.

Ont-elles été mises en œuvre?

Analysez pourquoi vous croyez qu’elles fonctionnent ou non.

Exercise 8

42

c) La collaboration intersectorielle

Tel qu’énoncé dans le document Planificación Local Participativa(OPS/OMS, 1999), la collaboration intersectorielle se définit comme étant un travail coordonné entre deux ou plusieurs organisations qui représententdes acteurs sociaux différents, se traduisant par des efforts conjoints destinésà transformer l’état de santé d’une communauté, à contribuer à son mieux-être et à améliorer sa qualité de vie.

L’approche intersectorielle réfère principalement aux interventions desdivers acteurs ayant du pouvoir et qui ont un lien avec les politiquespubliques, avec celles de l’État et avec celles du secteur privé. Ses caractéris-tiques sont :

• une alternance du leadership

• la capacité de résoudre des problèmes spécifiques

• la prise en considération de toutes les parties intéressées

• la participation des divers secteurs à toutes les étapes de l’élaboration des politiques

Éléments à considérer lors de l’évaluation de la collaboration intersectorielle

• Les acteurs qui participent activement aux partenariats (leur talent, leur créativité, leurs ressources, leurs motivations)

• Le contexte intersectoriel : objectifs communs, champs communsd’intervention, projets communs, respect de l’autonomie

• La présence ou l’absence d’acteurs de divers secteurs

• L’identification des personnes ayant la plus grande capacité de résolution de problème, en fonction des défis particuliers inhérents aux changements qui ont été convenus

• Les niveaux actuels de décentralisation

• Les canaux de communications, aux niveaux local et national

43


Discutez de la définition de « collaboration intersectorielle » qui est proposée plus haut.

Puis soyez créatifs et identifiez, en groupe, ce qui serait une définition appropriée pour votre communauté dansle contexte du projet VVS en démarrage chez vous; il y a peut-être d’autres aspects que vous désirez inclure dansvotre définition. N’oubliez pas qu’elle servira aussi à l’évaluation.

Discutez en groupe si oui ou non votre projet VVS présente les caractéristiques présentées plus tôt :

- alternance du leadership

- capacité de résoudre des problèmes spécifiques

- prise en considération de toutes les parties intéressées

- participation des divers secteurs à toutes les étapes de l’élaboration des politiques

Identifiez et décrivez des éléments de collaboration intersectorielle présents dans votre projet VVS (intervenants,contextes, présence ou absence de certains secteurs, etc.).

Exercise 9

44

d) La viabilité

On peut définir la viabilité de nombreuses façons. En voici deux, qui peuventalimenter votre propre définition de la viabilité de votre projet VVS.

• La capacité d’un projet ou d’un programme de continuer à donner les résultats attendus durant une longue période de temps (définition de la Banque mondiale).

• Le développement durable est défini comme étant celui qui satisfait les besoins actuels sans diminuer la capacité des générations futures de satisfaire les leurs (OMS, 1999)

Éléments à considérer lors de l’évaluation de la viabilité

• Le maintien des « bénéfices » initialement obtenus

• Le degré d’institutionnalisation d’un programme

• Les mesures de développement des capacités dans la communauté participante

• Le maintien des emplois reliés au programme principal

• Le besoin de multiples stratégies pour demeurer viable

• Le niveau de capital social 7

• L’engagement des autorités locales et nationales

• Le leadership partagé 8

• Le développement de consensus parmi les intervenants

Développement durable

Le développement durable répond

aux besoins de la génération actuelle sans

compromettre l’aptitude des générations

futures à répondre à leurs propres besoins.

Commission mondiale pour l’environnement

et le développement, 1987

Capital social

Le capital social est créé à partir de

la myriade de relations quotidiennes

entre les individus et prend la forme de

structures telles que des associations de

citoyens, des groupes religieux, la famille

et les réseaux communautaires informels,

et de normes (le volontarisme, l’altruisme

et la confiance). Plus ces réseaux et ces

liens sont solides, plus il est probable

que les membres d’une communauté

coopèrent dans l’intérêt de tous.

De cette façon, le capital social crée la

santé et peut renforcer les avantages

découlant de l’investissement dans la

santé. Glossaire de la Promotion de

la santé de l’OMS

7 Pour de plus amples informations à propos du

capital social, voir :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Capital_social8 Le leadership assumé par une seule personne ne

garantit pas la viabilité d’un projet; il est

préférable que le leadership soit partagé entre

plusieurs intervenants. Voir dans Références et

ressources : Coalition des communautés en santé

de l’Ontario, Imagine Canada … et Wikipedia.

45

Viabilité

Discutez de la définition de « viabilité » qui est proposée plus haut.

Puis soyez créatifs et identifiez, en groupe, ce qui serait une définition appropriée pour votre communauté dansle contexte du projet VVS en démarrage chez vous; il y a peut-être d’autres aspects que vous désirez inclure dansvotre définition. N’oubliez pas qu’elle servira aussi à l’évaluation.

Identifiez des éléments de viabilité que vous estimez déjà acquis dans votre projet VVS.

Exercise 10

46

e) De saines structures et une bonne gouvernance

On appelle saines structures les règles, protocoles, lois, règlements,hypothèses de travail et processus décisionnels (formels ou informels) qui permettent aux organisations, gouvernements, institutions et autresorganismes d’encourager le développement et le maintien de saines habitudes de vie et des environnements sains.

La gouvernance est un processus par lequel diverses composantes de la société exercent pouvoir, autorité et influence sur la vie d’une communauté et sur son développement économique et social. L’expressionbonne gouvernance implique que ceci soit fait d’une manière participative,transparente et responsable.

Saines structures et bonne gouvernance ne sont pas étrangères l’une àl’autre; elles ont beaucoup en commun entre elles ainsi que, d’ailleurs, avecles autres principes d’action VVS. Par exemple, une structure saine pourraitêtre une règle dans une organisation qui oblige la diffusion de toute information de nature financière à tous ses employés. En suivant une tellerègle, l’organisation en question ferait preuve de bonne gouvernance, enmatière de transparence et de reddition de compte.

Éléments à considérer lors de l’évaluation des structures et de la gouvernance

• Quelles sont les règles et les structures qui déterminent comment les choses se passent dans votre municipalité ?

• Y a-t-il plusieurs niveaux de pouvoir et de prise de décisions ?

• Qui a le pouvoir de décider ?

• Quels sont les mécanismes par lesquels les organismes gouvernementauxrendent compte de leurs actions à la population ?

• Quels changements seraient requis dans la distribution ou la disponibilitédes ressources de la communauté pour soutenir le travail de votre projet VVS ?

Les changements dans ce domaine sont complexes; et pourtant, c’est dansces changements politiques, gouvernementaux et institutionnels que résidela clef du succès de votre projet VVS.

Identifier et documenter ces changements permettra de faire le jour sur lespréjugés, enjeux de pouvoir et structures qui constituent autant d’obstaclesà votre projet VVS.

47

Saines structures et bonne gouvernance

Discutez des définitions de « saines structures » et de « bonne gouvernance ».

Puis soyez créatifs et identifiez, en groupe, quelles seraient les définitions appropriées pour votre communautédans le contexte du projet VVS en démarrage chez vous; il y a peut-être d’autres aspects que vous désirez incluredans vos définitions. N’oubliez pas qu’elles serviront aussi à l’évaluation.

Identifiez celles des structures gouvernementales et non gouvernementales qui facilitent le succès de votre projet VVS, ou alors qui lui nuisent.

Identifiez des exemples de bonne gouvernance et de saines structures que la réalisation de votre projet a permis de mettre en place.

Exercise 11

48

Adaptez les principes d’action VVS à votre propre projet VVS

Afin de garantir que la trousse soit aussi flexible que possible, nous vous encourageons à modifier les principesd’action décrits plus haut, et même à en ajouter d’autres qui pourraient être plus appropriés à votre projet.

Discutez en groupe de la manière dont vous pourriez modifier ou adapter les cinq principes d’action :

- Participation

- Politiques publiques favorables à la santé

- Collaboration intersectorielle

- Viabilité

- Saines structures et bonne gouvernance

Ajoutez-en de nouveaux, qui refléteraient mieux votre approche particulière.

Exercise 12

7. Les conditions de réalisation

Les conditions de réalisation de votre projet VVS comprennent les facteursindividuels et les facteurs environnementaux qui influencent la santé desgens. Diverses interactions entre individus et communautés sont possibles : individuelles, sociales, économiques, environnementales, politiques. Dans lesprojets VVS 9, on les regroupe ainsi :

• les conditions matérielles et physiques

• les contextes individuels

• les normes de la communauté

• le contexte politique

49

Figure 5



Personnelles


Contexte politique


Participation



Viabilité

Structures saines



Faits

Relations

Champs prioritaires

d’intervention

Sujets spécifiques

du projet

Valeurs

Équité en santé

Pouvoir d’agir

Diversité

Solidarité

9 L’influence des conditions matérielles est

très semblable à celle du modèle écologique de

promotion de la santé (Woodtli et Breslin, 1996),

lequel reconnaît que l’environnement physique

influence les gens aux niveaux individuel,

interpersonnel, organisationnel et communautaire,

et vise des changements d’attitudes et de

comportements tout en agissant sur les

milieux de vie.

50

a) Les conditions matérielles et physiques

Celles-ci comprennent :

• l’environnement physique, par exemple l’existence de parcs ou d’espaces verts, d’édifices sains;

• les produits de première nécessité, dont l’eau potable, une nourriture saine, des systèmes d’égouts et des installations sanitaires appropriées;

• les services et programmes incluant l’enlèvement des ordures, un réseau téléphonique, des programmes scolaires;

• l’emploi, c’est-à-dire la possibilité de gagner sa vie et de subvenir aux besoins de sa famille;

• les services de santé, c’est-à-dire ceux des services publics qui sont axés sur la santé et auxquels la communauté a accès.

Durant la vie de votre projet VVS, vous pourrez sans doute établir un lien entrecertains changements physiques – comme un meilleur accès à des services de santé ou une amélioration de la sécurité ou de la qualité des aliments –avec certains changements visibles dans votre population, comme unmeilleur état de santé générale. Une croissance du nombre de cliniques de santé (ce qui serait considéré comme une amélioration physique) pourraitêtre l’indice d’une plus grande sensibilisation aux besoins de la population et mener ultimement à une amélioration de la santé communautaire.

b) Les contextes individuels

à court terme à long terme

savoirs état de santémodes de vie éducation et alphabétisation

habiletés statut économiqueattitudes statut social

pouvoir d’agir amélioration de l’équité

De nombreuses évaluations d’actions en promotion de la santé portent surl’état de santé, le statut économique ou social, ou sur le niveau d’éducation.Mais, comme on peut le voir dans la liste qui précède, les résultats dans cesdomaines peuvent prendre des années, sinon des décennies, avant de semanifester; ces évaluations sont donc souvent coûteuses et complexes.L’intérêt des indicateurs à court terme est évident : on peut y constater deschangements plus rapidement, suite à la réalisation d’un projet VVS, par exem-ple dans les domaines des changements d’attitude ou de comportements.

51

c) Les normes de la communauté

Chaque communauté possède des ressources et des capacités susceptiblesd’influencer, directement ou indirectement, son état général de santé, par exemple :

• les valeurs sociales et les normes : ce qui est normalement acceptable ou considéré comme étant « la bonne façon » de faire les choses;

• la cohésion sociale : ce qui fait qu’une personne s’identifie comme membre d’une communauté et qu’on la reconnaît comme telle;

• le capital social : les capacités et habiletés d’une communauté qui permettent une action sociale collective;

• l’équité : l’accès juste et équitable aux ressources;

• la solidarité : le partage d’intérêts et d’objectifs communs dans la communauté.

d) Le contexte politique

Les cultures politiques varient d’une communauté à l’autre et influencent la manière dont les décisions sont prises; voici quelques questions à se poserà cet égard.

• Quel est le tissu culturel de votre communauté?

• Qui sont les leaders sociaux et politiques de votre communauté?

• Qui possède de l’influence politique?

• Quelles sont les manières, formelles et informelles, dont les décisions se prennent chez vous ?

• Qui sont les gens qui facilitent les choses et qui sont ceux qui les rendent plus difficiles?

Comprendre les

changements de

comportements

Posséder des connaissances

ou des habiletés à propos de

quelque chose ne veut pas dire

automatiquement qu’une person-

ne adoptera des comportements

différents. Il y a d’autres facteurs

importants, tels que les occasions

qui se présentent ou non, et le sou-

tien ou les obstacles à l’adoption

d’un nouveau comportement.

C’est pourquoi il est crucial de

régulièrement documenter le plus

d’informations possible à propos

de votre projet VVS, ses activités,

le contexte de la communauté et

les changements qui s’y produisent.

Cela apportera un éclairage

précieux sur les raisons de tel

ou tel changement – voir

« Les activités de suivi », à la fin

de la Section deux, pour en savoir

plus sur diverses techniques de

suivi régulier et de collecte

de données.

52

8. Les champs prioritaires d’intervention

Normalement, les projets VVS identifient des champs prioritaires d’interven-tion dès la phase de planification. Ces champs prioritaires sont parfois trèsprécis (par exemple, la mise en place d’une formation pour les vendeurs aumarché public dans le domaine de la manipulation des aliments), ou d’autresfois plus généraux (par exemple, améliorer la qualité nutritionnelle de l’ali-mentation de la communauté ou faire baisser le niveau de violence chez lesjeunes). Durant l’évaluation, il faudra chercher à identifier des changementsspécifiques qui seraient survenus dans ces champs prioritaires, et évaluer leurimpact sur les principes d’action et les conditions de réalisation.

Figure 6



Personnelles


Contexte politique


Participation



Viabilité

Structures saines



Faits

Relations

Champs prioritaires

d’intervention

Sujets spécifiques

du projet

Valeurs

Équité en santé

Pouvoir d’agir

Diversité

Solidarité

Figure 7

53



Personnelles


Contexte politique


Participation



Viabilité

Structures saines



Faits

Relations

Champs prioritaires

d’intervention

Sujets spécifiques

du projet

Valeurs

Équité en santé

Pouvoir d’agir

Diversité

Solidarité

9. Les contextes et les processus

Pour mieux comprendre le déroulement, les résultats et les possibilitésd’amélioration d’un projet, il sera très utile d’avoir documenté le processusd’implantation et la réalisation des activités. L’analyse du contexte de réalisa-tion sera nécessaire pour expliquer ce qui est arrivé. Il est utile de répondre àla question : « Pourquoi et de quelle manière les divers éléments contextuelsinteragissent et influencent les résultats et les changements observés ».

La documentation des processus joue aussi un rôle important en matière departicipation. Elle favorise l’augmentation du pouvoir d’agir, car elle procureune meilleure connaissance de la communauté et de ses forces dynamiques,tout en ménageant un espace où les membres de la communauté peuventen apprendre davantage sur eux-mêmes.

Parfois, certains changements ou certains événements n’avaient pas étéprévus. Ces derniers peuvent toutefois s’avérer très précieux, car ils permettentd’illustrer « l’effet multiplicateur » d’un projet VVS dans une communauté.

Les résultats imprévus ne sont pas tous nécessairement désirables. Si certainsd’entre eux sont carrément négatifs ou nuisibles, il est possible de modifierou d’ajuster les activités en conséquence. Voilà pourquoi il est si important derégulièrement recueillir de l’information et de documenter ce qui se passetout au long de la vie d’un projet.

Pour plus d’informations sur les diverses techniques de suivi régulier et de collecte de données, voir ladernière partie de la Section deux.

54

Figure 8 : Les six clés pour une évaluation participative efficace

LA

COMMUNICATION

LA RÉSOLUTION

DE CONFLIT

L’ÉTHIQUE

LA

COLLABORATION

LE DIALOGUE

CRITIQUE

LA RÉFLEXION

DANS L’ACTION

Travailler efficacement et harmonieusement en groupe n’est pas toujoursfacile; il faut de la motivation, du respect et une bonne communication.Former un groupe pour évaluer une initiative VVS et employer une méthoded’évaluation participative n’est pas une garantie de succès. L’évaluation participative est, par nature, influencée par la dynamique et les processus du groupe. Par conséquent, les compétences d’animation de groupe sonttrès importantes et les membres eux-mêmes devraient se sentir responsablesde l’efficacité du groupe.

Même si l’intention de la trousse n’est pas de vous fournir une formationcomplète en animation de groupe, il est quand même utile d’attirer l’atten-tion sur quelques-unes des dimensions qui améliorent le fonctionnementd’un groupe, qui augmentent les chances de parvenir à des résultats satis-faisants, qui facilitent le changement et qui optimisent la contribution dechacun des participants. Les voici.

SIX CLÉS POUR UNE ÉVALUATION PARTICIPATIVE

1. La communication

La communication est le processus de transmission d'informations. Ce termeprovient du latin communicare qui signifie « être en relation avec, mettre en commun ». La communication peut donc être considérée comme unprocessus pour la mise en commun d'informations et de connaissances. Lescapacités des personnes à communiquer entre elles sont essentielles au bonfonctionnement des autres processus fondamentaux d’un projet VVS, dont lacollaboration, le dialogue critique, la réflexion dans l’action, la résolution deconflits, l’éthique (voir plus loin).

Plus qu’un simple processus de dissémination de l’information, la communi-cation suppose l’interaction, la construction collective du sens à donner aux choses, l’influence mutuelle entre participants et surtout le dialogue.L’action de communiquer accorde de l’importance à l’échange continu et àl’établissement d’un dialogue ouvert, équilibré et efficace, lequel mène à lacroissance personnelle et sociale de chacun des participants.

La communication joue un rôle central dans tout projet VVS, à cause de sacapacité à générer une connaissance approfondie de la communauté et d’accroître la capacité des individus à fonctionner efficacement. La communi-cation consolide le processus VVS :

• en établissant un climat qui stimule le respect, la confiance, la motivation et l’acceptation mutuelle;

• en faisant la promotion d’un dialogue constant et d’une réflexion collective;

• en renforçant l’identité individuelle et collective, et en augmentant le niveau de sensibilisation de tous ceux qui s’impliquent;

• en favorisant l’augmentation du pouvoir d’agir et une attitude critique face aux réalités.

Par ailleurs, un processus équitable et éthique de communication reconnaîtra à chaque participant un savoir utile et des avis dignes d’être connus. Un tel processus démocratique aidera à compenser un potentieldéséquilibre initial entre les participants quant à leurs capacités de prendre une part active à un échange d’information. Ceci favorisera une augmentation de l’autonomie et de la responsabilisation de tous ceux qui s’impliquent dans le projet VVS.

55

Responsabilisation

Principe de gestion qui, tout en laissant

au gestionnaire une plus grande latitude

dans l'exercice de ses fonctions, lui impose

un devoir de reddition de comptes, une

obligation de résultat et l'acceptation des

responsabilités concernant les problèmes

qui n'ont pas été corrigés.

Office québécois de la langue française

56

a) Les principes de communication lors d’un processus d’évaluation

• Faites participer tous les comités et tous ceux qui se sont impliqués à chacune des étapes de l’évaluation.

• Considérez que le processus d’évaluation produit régulièrement de l’information importante et du matériel qui doivent être disponibles pour les activités de mise en œuvre.

• Consultez l’information que vous recueillez en permanence pour décrirevos expériences, incluant vos succès et vos difficultés. Utilisez cette information régulièrement afin de repenser divers aspects de votre projet.

• Faites la promotion d’un climat de respect mutuel, de réciprocité et de collaboration.

• Utilisez de multiples modes de communication, ce qui vous assurera d’unelarge diffusion et d’un renforcement mutuel des messages entre eux.

• Partagez les résultats et utilisez cette occasion pour favoriser une réflexion conjointe de tous les participants à propos de la communication elle-même ainsi que des qualités personnelles qui favorisent ou entravent les processus de communication.

• Assurez-vous que les comités se sentent responsables de favoriser la communication entre tous les participants impliqués et la communauté.

• Ajustez vos communications en fonction des publics cibles.

b) Pourquoi communiquer les résultats de l’évaluation?

• Pour améliorer les stratégies, les activités et la direction de votre projet VVS

• Pour nourrir la discussion et la prise de décisions chez tous les participants

• Pour alimenter la réflexion

• Pour renforcer les processus de décisions

• Pour développer l’autonomie, le savoir et les débats éclairés

• Pour consolider et augmenter les soutiens de toutes parts

• Pour motiver les participants et partenaires actuels à continuer et mêmeaugmenter leur contribution, et pour rallier de nouveaux contributeurs

• Pour stimuler la fierté concernant les réussites de la communauté

57

L’étape six de la Section deux de la trousse reviendra sur toute la question de la communication afin d’examiner comment élaborer des stratégies decommunication et comment diffuser les résultats de l’évaluation. Les pagesqui suivent proposent quelques exemples de stratégies réussies en matièrede communication lors de projets VVS.

Un EXEMPLE de communication efficace :les mini-rapports d’étapes

Prenant exemple sur la stratégie mise au point par la Coalition des communautés en santé de l'Ontario (CCSO)10, des mini-rapports d’étapepeuvent être produits pour suivre l’évolution des progrès accomplis. Unmini-rapport d’étape présente, très simplement, un coup d’œil rapide surle projet lui-même ou sur une activité en particulier, sous un format qui peut facilement être distribué dans la communauté. Votre comité d’évaluation décidera de ce que sera ce format, mais ça pourrait être une affiche au Centre communautaire, un article dans le journal local, undépliant distribué aux résidences, etc.

Selon la CCSO, un mini-rapport d’étape doit répondre à la question suivante : «Quels sont les indices qui permettent de dire si oui ou non une personne, une famille, une organisation ou un quartier sont sains dupoint de vue environnemental, viables du point de vue économique,socialement robustes et que les résidents sont en santé?» Le mini-rapportd’étape peut ainsi :

• aider des personnes, des familles, des organisations ou des quartiers àévaluer leur propre situation de santé

• et contribuer à identifier des occasions de changements à tous les niveaux dans une communauté.

c) Les contenus de la communication

Un mini-rapport pourrait avoir comme intention de faire le point sur l’étatactuel d’un projet VVS. On pourrait vouloir stimuler l’intérêt à propos de lasanté et de la viabilité de la communauté, à propos des valeurs locales, de la vision d’un avenir désirable, des objectifs et des progrès accomplis. On pourrait poser les questions suivantes :

• Où en sommes-nous actuellement?

• Où étions-nous il n’y a pas si longtemps?

• Quel est notre objectif et nous en sommes-nous rapprochés?10Voir : Coalition des communautés en santé

de l’Ontario (1997). «Signes de progrès, signes

de prudence».

58

◆ Commencez modestement

Choisissez pour ce mini-rapport des informations qui mènent à l’action, par exemple :

• celles qui font état de progrès en général;

• celles qui font état de progrès dans vos indicateurs principaux ou dans vos indicateurs locaux;

• celles qui ont trait à des comportements spécifiques.

Préparez une liste d’activités que les familles ou des individus peuventréaliser tout seuls. Identifiez des gestes que les gens peuvent poser immé-diatement. N’utilisez pas l’argument de la culpabilité, mais montrez plutôtcomment même des petits gestes pourront améliorer la qualité de vie dela communauté, que ce soit en amélioration de la santé, en croissance del’autonomie et de l’accomplissement, ou en réduction des coûts sociaux,environnementaux ou économiques à long terme.

◆ Construisez sur ce qui fonctionne bien déjà

Repérez les gestes qui peuvent être facilement posés dans votre commu-nauté, notamment ceux qui semblent déjà bien fonctionner. Démontrez àvos lecteurs quels résultats ces gestes permettent d’atteindre, leur impact,qui les posent et qui d’autre pourrait les poser aussi.

◆ Identifiez d’autres activités qui contribuent au progrès, ainsi que celles qui demandent que plus de personnes s’impliquent

Certaines des actions que vous allez identifier demandent un engagementet des ressources de la part des gouvernements, des entreprises, des uni-versités. Dans votre projet, quelles activités réussiraient encore mieux sitout le monde s’impliquait? Lesquelles, d’après vous et d’après le Comitégénéral, présentent le plus d’intérêt? Identifiez ces activités dans votremini-rapport et parlez-en lors de vos réunions et de vos présentations.Racontez à vos auditeurs comment vous recherchez des commanditaires,des partenaires et des collaborateurs pour ces activités.

◆ Identifiez d’autres dossiers prioritaires

Quels sont les problèmes, autres que ceux identifiés à l’origine de votreprojet, que votre évaluation participative a maintenant identifiés commeétant prioritaires? Si vous faisiez un sondage dans la communauté, quelssont les dossiers que la communauté pourrait identifier comme méritantde l’attention? Constituez une liste des priorités d’action.

d) Interprétation

Interprétez l’information que vous présentez de manière à ce :

• qu’elle soit crédible, claire et impartiale;

• qu’elle fournisse une image claire de ce qui se passe;

• qu’elle rende les gens plus autonomes, capables de voir ce qui fonctionne bien ou moins bien;

• qu’elle alimente la discussion et fasse partie de la solution;

• qu’elle montre pourquoi chacun des indicateurs de résultats ou de processus est important.

Assurez-vous de mettre en évidence les activités qui ont provoqué des changements positifs pour la communauté. Décrivez l’impact de chacune, identifiez les organismes qui en assurent le leadership; aidez ceux-ci àaccroître leur influence dans toute la communauté.

e) Format

Ce mini-rapport pour votre communauté peut prendre diverses formes.Assurez-vous qu’il soit convivial : facile à lire et facile à comprendre. Utilisezdes dessins ou du graphisme pour le rendre plus agréable, plus attrayant.

f) Titre

Quel est le titre qui convient le mieux dans votre contexte? Mini-rapport? Évaluation communautaire? Rapport d’avancement? Bulletin de santé? L’état de la communauté? Diagnostic communautaire? C’est à vous dedécider.

g) Publics cibles

Avant tout, partagez ce mini-rapport avec tous les comités de votre projet VVS,avant d’en produire la version définitive. Ensuite, faites-en parvenir des copies :

• aux gouvernements local et régional, à tous les intervenants, à toutes les organisations locales : demandez-leur de le faire circuler à leur tour dans leurs propres réseaux, à l’occasion de leurs rencontres ou assemblées générales, et même d’en parler s’ils ont des occasions de rencontrer la presse ou de faire des déclarations publiques;

• aux médias : demandez-leur de vous aider à faire en sorte que tout le monde soit au courant.

59

60

2. Les relations de collaboration

Même si on entend souvent parler des avantages du partenariat, on sait peu comment les concrétiser et on ignore quels sont les ingrédients d’unpartenariat réussi. Comment établir des relations qui sont vraiment participatives? Comment les entretenir et garder les gens impliqués? Il estpossible de mettre en place des relations de collaboration grâce à un partenariat coopératif, à des négociations menant au partage du pouvoir et àl’instauration d’un climat favorisant la participation.

a) Le partenariat

On s’entend généralement pour dire que le partenariat est essentiel au succès des projets VVS et de leur évaluation. Il se définit comme étant, toutsimplement, le fait de travailler ensemble. Cela suppose la confiance et lerespect mutuel entre les participants : respect des idées, des points de vue, dutravail fourni. Une véritable relation de collaboration valorise et optimise lacontribution de tous les participants.

61

Partenariat

En groupe, discutez des ingrédients que vous estimez nécessaires pour l’établissement d’un véritable partenariat.

Commencez avec les questions suivantes.

1. Que faut-il pour que vous vous sentiez personnellement engagé dans une relation de collaboration?

2. Quelles sont les responsabilités de chacun des partenaires dans une relation de collaboration?

3. Comment se porte la collaboration entre divers secteurs de votre projet VVS?

4. Quelles sont les forces et faiblesses de chacun des participants?

Exercise 13

62

b) Le partage du pouvoir

Le pouvoir est une notion complexe mais, très simplement, on peut le définir comme étant la capacité d’influencer les autres. La dynamique dupouvoir se fait sentir dans toutes sortes d’occasions (dans les mots, les gestes,les conversations, etc.) et on peut toujours faire des choix à propos de l’utilisation de son pouvoir. On voit des manifestations subtiles du pouvoirdans toutes les relations humaines : qui parle à qui, qui répond, ce qu’unepersonne demande ou ne demande pas, comment les gens se parlent entre eux, etc.

En plus du pouvoir des individus, la notion de pouvoir renvoie aussi aux idées dominantes et aux préjugés dans notre société. Ce type de pouvoiraussi est subtil – plusieurs d’entre nous n’en sont même pas conscients – maisil influence clairement le développement des relations de collaboration, neserait-ce qu’à cause des différences supposées entre le statut de chacun des membres d’un groupe. Par exemple, dans plusieurs sociétés on valorisedavantage le savoir des médecins que celui des infirmières, ou celui des professionnels par rapport à celui des citoyens. Cette survalorisation n’est habituellement pas exprimée, mais au contraire considérée comme un fait établi.

63

Stratégies de négociation de pouvoir

Discutez ouvertement en groupe de cette question du pouvoir et convenez de procédures pour traiter de la dynamique de l’expression du pouvoir.

• Établissez, en groupe, des règles de discussions.

• Demandez à chacun de s’exprimer en son nom plutôt qu’au nom d’autres personnes.

• Observez la participation de tous les membres d’un groupe et encouragez ceux qui s’expriment moins à le faire plus souvent.

Exercise 14

64

Comprendre le pouvoir

Objectifs : Augmenter votre perception du sens du pouvoir. S’exercer à donner et recevoir (ou non) le pouvoir

Durée : 45 minutes

Matériel requis : un crayon, une feuille de papier et un verre de polystyrène par participant

Processus : (choisissez une personne pour animer l’exercice)

1. Distribuez le matériel aux participants et demandez à chacun d’écrire son nom sur l’extérieur du verre.

2. Demandez aux participants de fermer les yeux et d’imaginer qu’ils ont personnellement beaucoup de pouvoir. Ensuite, demandez-leur d’écrire sur la feuille ce pouvoir qu’ils ont imaginé, et comment on se sent quand on est puissant. Cette feuille sera ensuite pliée et insérée dans le verre.

3. Demandez à chaque participant de choisir, sans le dévoiler, le nom d’une personne du groupe à qui il voudrait transférer ce pouvoir personnel qu’ils ont imaginé. Il faut ensuite sortir la feuille du verre, écrire dessus le nom de la personne en question, et replacer la feuille dans le verre.

4. Chaque participant doit alors estimer combien de personnes l’ont choisi et dire ce nombre à voix haute. Ensuite, un par un, chaque participant va effectivement porter son verre à la personne de son choix.

5. Faites un tour de table pour que chacun puisse exprimer ses réactions à propos du nombre de verres qu’il a reçu, et ce qu’il pense du pouvoir tel qu’il se manifeste au sein du groupe.

6. L’animateur accorde ensuite quelques minutes pour que chacun des participants prenne quelques notes :

• les participants qui ont reçu au moins un verre doivent imaginer qu’ils peuvent utiliser le pouvoir qu’ils ont reçu, conjointement avec la personne qui l’a donné, pendant une minute; ils doivent faire l’exercice pour chacun des verres reçus;

• les participants qui n’ont pas reçu de verre doivent noter comment ils pensent que les autres vont utiliser leurs pouvoirs.

7. Pour terminer, faites un tour de table afin que chacun des participants explique aux autres ses intentions ou ce qu’il croit que les intentions des autres sont.

Accordez du temps pour les réactions et les interactions.

* Cet exercice est adapté de Pfeiffer et Jones (1975).

Exercise 15*

c) L’instauration d’un climat de participation

Un climat de confiance et de respect encourage la collaboration et permetaux membres d’un groupe d’étudier ouvertement les questions de pouvoir.Un bon climat de collaboration et de respect permet aux membres du groupe de s’exprimer et de partager leurs idées et leurs sentiments. Un tel climat suppose :

• un processus ouvert pour «nommer» les problèmes et les décrire;

• l’autorité requise pour prendre des décisions en commun;

• la reconnaissance de l’égalité des partenaires;

• des pouvoirs négociés;

• une responsabilité et une imputabilité partagées en matière de processus de décision;

• la valorisation de la contribution de chacun.

Quand les membres du groupe auront goûté à un climat de confiance et de respect, ils seront de plus en plus enclins à participer de manièreengagée et complète.

65

66

Convenir des règles de base

En groupe, établissez les règles de base qui guideront vos discussions et vos prises de décisions.

• Comment le groupe s’occupera-t-il des membres qui ne participent pas?

• Comment le groupe traitera-t-il ceux qui parlent trop?

• Comment le groupe s’assurera-t-il que les règles de base seront respectées?

Exercise 16

67

3. Le dialogue critique

Le dialogue critique se distingue de la discussion «ordinaire» parce qu’il eststructuré, bien planifié et qu’il vise un objectif précis. Il permet l’émergence de nouvelles compréhensions. C’est un processus de transformation, car ledialogue critique demande que chaque membre du groupe se questionnesur ses propres préjugés et idées préconçues. C’est le comment du processusde groupe. Il y a trois compétences à maîtriser pour avoir un bon dialogue critique.

a) L’écoute active

Savoir écouter est une des principales composantes du dialogue critique. Ilfaut savoir écouter très attentivement, avec respect et confiance, pour com-prendre la charge émotive et le sens profond de ce qui est dit. Pour ce faire,il faut pouvoir mettre de côté nos propres réflexions et opinions personnelles,afin de demeurer attentifs aux idées et points de vue de l’autre. Savoirécouter demande de la pratique, de la volonté, de la concentration. Uneécoute efficace suppose non seulement qu’on entende ce que l’autre dit,mais aussi que l’on réponde d’une manière qui prouve qu’on a compris.L’important ce n’est pas de penser qu’on écoute bien, mais que celui qu’onécoute soit persuadé qu’on l’a compris.

68

Écoute active

Objectifs : Apprendre à écouter

Durée : 20 minutes

Matériel requis : Aucun

Processus : (choisissez une personne pour animer l’exercice)

1. Demandez aux participants de se grouper deux par deux, et de s’asseoir face-à-face. Une personne sera « A » et l’autre « B ». Ils ne peuvent pas se toucher durant l’exercice.

2. Durant trois minutes, « A » parlera à « B » de quelque chose qui est très important pour lui (note : l’animateur peut suggérer des thèmes au besoin). « B » doit écouter avec soin, ne pas réagir du tout – y compris de manière non verbale, ne pas prendre de notes.

3. Puis c’est au tour de « B » de parler trois minutes et au tour de « A » d’écouter.

4. À la fin, chacun doit résumer (pas redire) à l’autre ce qu’il a retenu.

5. En plénière, discutez de cette expérience d’écoute. Demandez aux participants de dire à quoi ils pensaient durant que l’autre parlait, et comment ils sont arrivés à éliminer leurs réflexions, leurs jugements, leur envie de réagir (verbalement ou non).

Exercise 17

69

b) Le questionnement critique

Il est essentiel de poser les bonnes questions pour mener un bon dialoguecritique. Un tel dialogue invite les membres à s’interroger sur leurs supposi-tions fondamentales, sur ce qu’ils estiment être la façon normale de faire leschoses, sur les raisons de procéder de telle manière plutôt que de telle autre.Voici quelques stratégies qui favorisent le questionnement critique.

• Avant le début d’une réunion, identifiez des questions susceptibles de provoquer les membres du groupe à penser autrement.

• Posez des questions qui ouvrent de toutes nouvelles façons de voir les choses.

• Commencez vos questions par quoi, comment ou si.

• Demandez aux membres de préciser le raisonnement qui les a conduits à formuler telle ou telle suggestion.

• Assurez-vous que les suggestions et les idées de vos membres fassent leur chemin dans l’organisation.

c) La pensée critique

La pensée critique est un processus qui requiert que vous soyez constam-ment attentif aux suppositions qui structurent vos façons habituelles depenser et de réagir. Il faut bien plus qu’un processus analytique et rationnelde l’information pour découvrir ce qui a du sens ou non. Fondamentalement,la pensée critique exige que vous questionniez les valeurs et les présupposésqui sous-tendent l’action.

4. La réflexion dans l’action

On croit souvent que la réflexion est quelque chose qui se produit à l’intérieurde soi, quand on est tout seul, tranquille. Pour les besoins de l’évaluation participative, il est cependant utile de considérer que la réflexion se produitaussi durant l’action. Ceci a son importance en évaluation car, puisqu’onapprend en réfléchissant à nos actions, on peut aussi comprendre quelsimpacts nos nouvelles actions ont sur la santé des individus ou de la communauté. Réfléchir à nos expériences peut fournir de précieuses intuitions à propos des actions et des stratégies qui vont mener à une amélioration de la participation et de l’augmentation du pouvoir d’agir dansla communauté.

70

5. La prise de décision

L’idéal pour prendre une décision est d’arriver, par la discussion, à l’unanimité : tout le monde est d’accord et il n’est même pas nécessaire devérifier par un vote formel.

La deuxième meilleure façon est d’arriver à un consensus. Le consensus suppose le ralliement de ceux qui s’opposent ou qui ont des réserves. Le consensus n’existe pas s’il reste des «… ne voterai pas contre mais ne suistoujours pas d’accord »; tous doivent se rallier. Un consensus n’existe que sipersonne ne s’oppose et que le groupe est unanimement d’accord.

Mais il se peut aussi que le conflit perdure. Alors, comment le résoudre?Un conflit peut jouer un rôle positif en stimulant la créativité et des change-ments aux niveaux social, interpersonnel ou professionnel. Le conflit doit êtrevu comme un événement naturel et peut-être même salutaire pour la vie du groupe. Il est susceptible de se produire à n’importe quel moment duprocessus d’évaluation participative d’un projet VVS, il faut donc être prêt à legérer d’une manière constructive.

a) Comment faire face aux conflits

On peut contribuer à minimiser les conflits en développant la confiance entreles membres d’un groupe. Malgré tout, puisque les membres proviennent dedivers horizons et soutiennent des points de vue différents, il ne faut pas sesurprendre qu’à mesure que les gens s’investissent et s’engagent. les espritss’échauffent à propos des décisions ou des processus.

En fait, les conflits sont pratiquement inévitables dans les projets de collabo-ration. Une volonté de résoudre ces conflits à l’aide de techniques bien précises et efficaces est nécessaire au succès de n’importe quel partenariat.

Quelques-uns de ces conflits peuvent être évités en identifiant dès le départ :

• quels sont les sujets probables de mésentente;

• quels intérêts personnels vont jouer dans telle ou telle circonstance;

• quels compromis sont envisageables et qui serait la personne (ou le groupe) susceptible d’avoir l’autorité de décider;

• quels sont les autres projets en cours actuellement dans la communauté, quels liens faudrait-il faire avec votre projet, quelles sont les zones de chevauchement;

• quels sont les sujets à propos desquels certains individus ont déjà ou alors se sont affrontés.

b) Comment arriver à prendre une décision

Quand différentes opinions s’opposent sur la façon de faire les choses (ce quiest fréquent), on peut recourir à diverses méthodes arriver à une décisionéquitable.

• Voter ou prioriser (la majorité l’emporte)

Procédez à main levée ou par scrutin secret, de façon à permettre à tous des’exprimer librement. On peut aussi utiliser la méthode du triple vote : onattribue trois bulletins de vote à chaque personne. On peut voter pour troischoix différents, ou concentrer ses votes sur le même choix. Cette méthodeest particulièrement utile quand il faut choisir quelques options parmi ungrand nombre.

• Choisir à partir de critères convenus d’avance

Ces critères pourraient inclure, par exemple : l’importance du problème àrésoudre, la facilité de mettre en œuvre la solution ou de réaliser l’activité, lesressources disponibles, le soutien politique, la probabilité de succès oud’échec, etc.

• Déléguer

On peut choisir de déléguer la responsabilité de décider à une personne ou àun petit groupe de personnes, la décision étant alors finale et sans appel.

71

72

Note : pour d’autres d’informations sur l’éthique, voir l’étape 4

de la seconde Section de la trousse.

• Respectez le protocole. Assurez-vous de consulter les personnes, comités

et groupes qui doivent l’être, de négocier des ententes sur la conduite

de l’évaluation participative, de respecter les procédures des institutions

ou agences impliquées dans votre évaluation.

• Négociez directement avec ceux qui sont touchés par l’évaluation. Prenez en

considération les souhaits et les responsabilités de ceux qui pourraient être

impliqués dans vos activités ou affectés par vos décisions.

• Faites état de votre avancement. Accordez la possibilité à ceux qui sont touchés

par l’évaluation de soumettre une suggestion ou d’émettre une protestation.

• Obtenez des autorisations explicites si vous devez observer quelqu’un, recueillir

des informations, lire de la correspondance, consulter des dossiers ou de la

documentation. N’effectuez pas de photocopies sans permission.

• Validez les points de vue des personnes impliquées, notamment les propos

rapportés dans les comptes-rendus, résumés ou autres retranscriptions de

même que les interprétations formulées.

• Négociez aussi le contenu et la présentation des résumés des publications.

Il est souvent plus facile d’obtenir l’autorisation de publier le résumé d’un

rapport que le rapport complet lui-même.

• Conservez cependant le droit de rendre public votre propre travail. Si celui-ci

est rigoureux, juste, précis et approprié, et qu’il n’embarrasse pas exagérément

ceux dont il parle, votre rapport ne devrait pas avoir à faire face à un veto ou

à de l’opposition.

• Tous ceux que le travail d’évaluation implique devraient s’entendre d’avance sur

les principes et les procédures dès le départ. Les participants devraient être bien

au courant de leurs droits tout au long de la durée de l’évaluation.

6. L’éthique11

11Inspiré de Kemmis et McTaggart (1981).

73

SECTION 2Réaliser une évaluation participative

L’évaluation est un processus de réflexion sur ce qui a été entrepris afin d’orienter les

changements à venir. Le modèle, présenté en figure 5, propose un processus itératif

de planification, d’intervention et de réflexion tout au long de l’évaluation. Visant à

réaliser beaucoup plus qu’une simple évaluation de la valeur du projet VVS local, la

méthodologie propose un apprentissage continu : il s’agit de documenter et

d’analyser les changements, puis d’apporter les ajustements requis afin d’améliorer

constamment les interventions. Il sera ainsi possible d’améliorer la santé de la com-

munauté et lui permettra de développer ses capacités d’une manière durable.

La figure 5 illustre le processus d’évaluation qui commence par trois étapes prépara-

toires, destinées à mettre sur pied et à structurer le sous-comité responsable de l’é-

valuation. Viennent ensuite sept étapes pour la réalisation de l’évaluation elle-même;

celles-ci seront décrites dans les chapitres suivants. La fin d’un cycle d’évaluation

mène au commencement d’un autre cycle, comme la figure le suggère, chacune des

étapes d’un cycle pouvant inspirer celles du cycle suivant.

Figure 9 : Processus d’évaluation participative

ÉTAPES PRÉPARATOIRES

1. Constituer le sous-comité d’évaluation

2. Orienter les membres

3. Organiser le travail

ÉTAPE 1

Cibler les objets d’évaluation

ÉTAPE 2Choisir les sources

d’information et les

méthodes de collecte

de données

ÉTAPE 3

Élaborer le plan de travail

ÉTAPE 4

Recueillir les informations

ÉTAPE 5Analyser

et interpréter les résultats

ÉTAPE 6

Communiquer les résultats

ÉTAPE 7

Agir en fonction des résultats

Suite de l’étape 3 ou

Départ du prochain cycle

d’évaluation

Processus permanent de suivi, de collecte de données et de réflexion

VUE D’ENSEMBLE DE L’ÉVALUATION PARTICIPATIVE

74

C’ est pour s’occuper adéquatement d’un problème

de contamination de sols résidentiels situés à

proximité d’une mine que la ville de Saint-Martin-

du-Partage est devenue membre du Réseau des Villes et

Villages en santé du Québec, en 1986. Après plusieurs

années, et plusieurs autres dossiers aussi, la ville de

Saint-Martin a décidé de s’intéresser à la question de la

pauvreté. Le comité directeur de VVS a décidé de former

un comité intersectoriel (CI) à cette fin. Les membres

du comité ont assez rapidement convenu que leur

principal objectif devrait être de réorganiser le système de

soutien alimentaire, fourni à ce jour par plusieurs organismes

de bienfaisance, tous reliés à des organisations religieuses.

Par le biais d’une unification des réseaux de distribution

de nourriture, les responsables du comité espéraient obtenir

les résultats suivants :

• amener les organismes de bienfaisance à travailler

ensemble au lieu de séparément;

• augmenter le pouvoir d’agir des personnes vivant en

situation de pauvreté en les impliquant dans la nouvelle

structure;

• rallier les intervenants locaux autour du défi de la lutte

contre la pauvreté : le secteur privé, les organismes

communautaires, la municipalité.

Figure 10

ÉTAPE 1





de données

ÉTAPE 3


ÉTAPE 4


ÉTAPE 5Analyser


ÉTAPE 6


ÉTAPE 7




d’évaluation






Saint-Martin-du-Partage

LES ÉTAPES PRÉPARATOIRES

1. Constituer un sous-comité d’évaluation

La première chose à faire est d’identifier les personnes concernées par l’évaluation, dont plusieurs sont probablement déjà membres du Comité duprojet VVS (comité VVS). Ceci vous aidera à procéder à la sélection des membres du sous-comité d’évaluation. Si ce sous-comité existe déjà – par exemple, il aurait pu être créé lors du lancement du projet – prenez toutde même quelques instants pour en réviser la composition et effectuerd’éventuels changements.

Il est avant tout important d’avoir un sous-comité bien équilibré, possédantune bonne connaissance du milieu, des résidents, des priorités. De même, ilest nécessaire d’avoir des membres qui auront la capacité d’agir en fonctiondes résultats de l’évaluation. Il n’est pas nécessaire que chacun de ces mem-bres ait de l’expertise ou de l’expérience en évaluation, mais assurez-vousd’avoir au moins une personne ayant cette expertise méthodologique.

Soyez prudent : trop de monde dans un groupe de travail ne le rendra pasplus efficace. Visez à avoir un comité petit, mais très efficace.

Qui sont les membres potentiels de ce sous-comité d’évaluation?Les personnes concernées sont celles qui ont à cœur ce qui sera appris aucours de l’évaluation et ce qu’on fera avec ces nouvelles connaissances. Ce sont des personnes ou des groupes qui voudront agir en fonction desrésultats de l’évaluation et en utiliser les conclusions. Ce sont aussi les personnes qui sont touchées par la réalisation du projet lui-même.

Ces personnes intéressées proviennent de divers horizons et sont engagéesdans la planification, la gestion ou la réalisation du projet VVS. Ce sont parexemple des leaders locaux, des membres de la communauté, des bailleursde fonds, des organisations locales, des personnes en autorité, etc.

Un des secrets de la réussite d’une évaluation est de bien identifier, dès ledébut, ceux qui seront les utilisateurs des conclusions de cette évaluation. En conservant des liens étroits avec eux tout au long du processus, on s’assure de bien répondre à leurs valeurs et à leurs attentes. Cette interactionvalide le travail du sous-comité d’évaluation. Prenez note aussi que permettre à des points de vue divergents de s’exprimer durant l’évaluationdonnera de la crédibilité au processus et aux résultats.

75

Trucs pour

intéresser les gens

à l’évaluation

1. Identifiez clairement les bénéfices

attendus de l’évaluation.

2. Dès le début, faites participer

les personnes concernées aux

décisions concernant l’évaluation.

3. Obtenez un consensus

sur le mandat du sous-comité

d’évaluation.

4. Définissez clairement les rôles

et responsabilités des membres

du sous-comité.

76

Identifier et recruter les membres du sous-comité d’évaluation

1. Qui sont les plus intéressés à l’évaluation du projet VVS?

2. Quels secteurs devraient être représentés à ce sous-comité?

3. Quels seront les obstacles aux recrutements que vous envisagez pour ce sous-comité? Comment allez-vous contourner ou faire face à ces obstacles?

4. Y a-t-il des personnes « incontournables» pour ce sous-comité?(précisez les noms et les secteurs représentés)

Exercise 18

77

2. Orienter les membres de ce sous-comité

Maintenant que le sous-comité d’évaluation est constitué, la prochaine étapeest d’orienter ses membres afin de démarrer correctement le travail. L’idéalest de tenir une rencontre conjointe entre le comité VVS et le sous-comitéd’évaluation. Vous pouvez aussi inviter d’autres personnes si leur participationest pertinente. Le matériel fourni par la trousse vous sera utile pour prépareret tenir cette rencontre.

La rencontre d’orientation a quatre objectifs :

• récapituler l’historique de votre projet VVS, de façon à ce que tout le monde ait la même information de base au démarrage de l’évaluation;

• confirmer l’importance d’entreprendre une évaluation à ce moment-ci,ainsi que l’importance qu’elle soit de nature participative;

• rédiger ou réviser la vision d’avenir, les buts et les priorités du projet VVSafin d’orienter le processus d’évaluation et les membres du sous-comité;

• identifier de quelle manière les membres du comité VVS serontimpliqués dans le processus d’évaluation.

a) Récapituler l’historique de votre projet VVS

Prenez le temps qu’il faut pour partager les moments qui ont été importantsdans l’histoire de la communauté et dans celle du projet; laissez les gensraconter leurs histoires et faire ressurgir des idées qui ont peut-être été misesde côté trop vite. L’histoire du projet est riche d’idées précieuses, de forces etde motivations, de facteurs de changement ou de résistance. D’ailleurs, nepassez pas trop de temps à discuter des problèmes et des difficultés.Concentrez-vous sur la construction d’un avenir meilleur.

b) Pourquoi est-ce important de partager l’historique du projet VVS?

• Parce que tous comprennent la même chose de l’intention finale

• Parce que cela vous procure une occasion d’échanger de l’information etde corriger les fausses perceptions

• Parce que cela permet aussi d’identifier les motivations profondes, les intérêts,les valeurs et les autres facteurs qui sont à l’origine de votre comité VVS

• Parce que tout le monde y trouve une occasion de se réjouir de ce qui a été accompli

• Parce que l’évaluation pourra se concentrer sur les activités en cours.

78

Dessiner une ligne de temps de votre projet VVS

Cette méthode de la ligne de temps a été utilisée avec beaucoup de succès dans d’autres projets VVS. Cette technique permet à tous de participer, facilite l’appropriation du passé, la réflexion sur le présent – grâce à la description des événements actuels – et même la visualisation de l’avenir.

Si vous êtes au début de votre projet VVS, dessinez une ligne de temps portant sur l’histoire de votre communauté en indiquant les principaux événements. Cependant, il faut être sélectif et décider jusqu’où dans le passé on veut reculer.

Utilisez un vaste pan de mur couvert de papier, et tracez une ligne de temps. Notez-y diverses dates, desévénements ou même des noms de personnes. Utilisez des crayons de couleur pour constituer diverses catégories. Vous pouvez y coller des dessins, des images ou des photos.

Si possible, laissez cette ligne de temps en permanence sur le mur. Cela vous permettra d’y ajouter unévénement de temps à autre, et sera très utile pour informer les nouveaux venus. Votre ligne de temps

deviendra ainsi un outil d’évaluation et de planification riche de sens.

À partir de votre ligne de temps, répondez aux questions suivantes :

• Dans quelle phase considérez-vous qu’il faut placer vos activités en cours?

• Décrivez le cheminement qui vous a mené à la situation actuelle.Identifiez les forces et les faiblesses de ce cheminement.

Exercise 19

c) Réviser la vision d’avenir, les buts et les activités du projet VVS

Dans les premiers temps du projet, le comité VVS a sans doute rédigé unevision d’avenir, ainsi que des buts et des priorités. Révisez tout ceci avec lesmembres du sous-comité d’évaluation dès le début de la planification duprocessus d’évaluation, afin d’orienter le travail du sous-comité. Répondezentre autres aux questions suivantes.

• Pouvez-vous identifier des objectifs sur lesquels on n’a pas travaillé etqu’il serait approprié maintenant de se pencher?

• Est-ce que ce que vous aviez à l’origine compris du processus d’évaluation correspond à ce que vous êtes en train de faire?

L’exercice # 20 vous aidera à formuler une vision d’avenir pour votre projetVVS. Même si cela vous demande un peu de temps, cette vision servira defondement aux travaux de votre sous-comité. Les participants à cet exercicefondamental seront les membres du comité VVS, ceux du sous-comité d’évaluation et ceux de tous les autres sous-comités ou groupes de travail.

79

Vision d’avenir

« Une vision stratégique est une

représentation du futur souhaité,

à la fois rationnelle et intuitive,

englobante et prospective »

(Caron et Martel, 2005, p. 6)

80

Vision d’avenir

Choisissez entre l’un ou l’autre des deux outils suivants :

Atelier de développement d’une théorie de l’action

Agence de la santé et des services sociaux (Abitibi-Témiscamingue)http://www.a21l.qc.ca/9592_fr.htmlLe document est reproduit en annexe #3

Fantaisie guidée, un atelier de vision stratégique

Réseau des Villes et Villages en santéhttp://www.rqvvs.qc.ca/pub/publications.aspLe document est reproduit en annexe #4

Exercise 20

81


Le sous-comité commence maintenant à fonctionner de manière autonome.Il est alors primordial qu’il s’organise adéquatement et définisse les rôles etresponsabilités de chacun des membres. Choisissez un président – ou descoprésidents – en demandant des volontaires ou par toute autre méthodeavec laquelle vous serez à l’aise.

Même si un chercheur ou un évaluateur siège à votre sous-comité, il n’est pasdu tout indispensable qu’il soit le président. N’importe quel membre ayantdes talents pour animer un groupe pourra faire le travail. Le président devraitavoir la capacité de soutenir la dynamique du groupe et d’empêcher lesdérives dans les discussions. Il importe que ce soit quelqu’un qui soit enmesure de convoquer régulièrement les réunions du sous-comité d’évalua-tion et d’y assister sur une base régulière.

a) Discuter de la contribution de chaque membre du groupe

Dès le début, prenez le temps de tenir une discussion franche et ouverte oùles membres du comité pourront discuter de leurs ressemblances et de leursdifférences. On pourra alors identifier les compétences que chacun apporteau groupe. Le fait de tenir une telle discussion dès le début du travail ducomité permettra peut-être d’éviter des conflits plus tard, surtout quand cesera le temps de prendre des décisions difficiles. Prenez le temps qu’il faudrapour ces échanges.

Chaque membre devrait répondre aux questions suivantes et partager saréponse avec les autres.

b) Convenir des règles de fonctionnement

Afin de faciliter le travail du sous-comité d’évaluation, il convient d’adopterdes règles sur le fonctionnement du groupe. Ces directives aideront à créerune ambiance de travail positive, où tous les membres du sous-comité sentiront qu’ils ont quelque chose à apporter et qu’ils sont respectés.

82

Contribution personnelle

• Quelles sont mes priorités pour le projet VVS?

• Pourquoi suis-je embarqué dans le processus d’évaluation?

• Quelles sont les compétences que j’apporte au processus?Exemple : expérience en évaluation, facilité à résoudre des conflits, etc.

Exercise 21

83

Convenir des règles de fonctionnement

Il y une façon efficace d’identifier ces règles de travail : demandez à chaque personne de spécifier une règle à laquelle elle tient particulièrement.

Voici quelques exemples :

• écouter avec respect;

• ne pas parler au nom des autres et utiliser le « je »;

• respecter l’ordre de prise de parole.

Passez cette liste en revue tous ensemble et discutez de chacun des points jusqu’à ce que tous les membressoient d’accord sur la formulation d’une règle, puis passez à la suivante.

Ces règles pourront être utilisées dès la prochaine réunion pour évaluer votre comportement de groupe. Une discussion franche et directe à propos de ces règles de fonctionnement préviendra les malentendus à propos de la contribution de chacun et permettra de développer une saine collaboration.

Exercise 22

Voici quelques trucs pour assurer le bon déroulement d’une discussion.

• Cherchez des solutions et des réponses, au lieu d’essayer de convaincre les autres.

• Prenez garde à vos préjugés.

• Parlez quand vous en avez envie (à condition d’avoir la parole) même si votre idée n’est pas complètement et parfaitement organisée.

• Pratiquez l’art de savoir écouter. Revoyez rapidement dans votre tête ce que l’interlocuteur précédent vient de dire avant de vous exprimer à votre tour.

• Soyez concrets et à propos. Les débats qui s’éloignent du contexteactuel peuvent déraper et s’égarer. Évitez de commencer un autresujet tant que le sujet en discussion ne sera pas vraiment épuisé.

• Présentez vos idées avec concision. Évitez les longues histoires, les anecdotes ou les cas particuliers qui ne font qu’illustrer votre point. Ce sont les idées, les croyances, les engagements et les interprétations qui contribuent vraiment à unediscussion. Avoir à subir les longues histoires de chacun à propos de « ce qui leur est arrivé » peut rapidement devenir improductif.

• Soyez sympathiques et compréhensifs le plus possible. Si vous n’êtespas d’accord avec les opinions de quelqu’un d’autre, dites-le, maissans agressivité et sans menace.

c) Identifier « pourquoi » et « pour qui » cette évaluation

Retracez l’historique de votre projet VVS ainsi que les discussions avec lecomité VVS. Même si vous avez l’impression de l’avoir déjà fait, ce nouvel examen vous permettra de confirmer les décisions prises plus tôt, et de vérifier que tous les membres de votre sous-comité d’évaluation ont encorela même compréhension du projet à la veille de commencer leur travail.Prenez en note les questions ou les sujets qui mériteraient encore de l’éclaircissement de la part du comité VVS.

84

85

Pourquoi et pour qui ?

1. Pourquoi commençons-nous cette évaluation maintenant?

2. Que voulons-nous savoir, exactement, individuellement et comme groupe?

3. … et pourquoi avons-nous besoin de le savoir?

4. Comment chacune des personnes engagées dans ce projet VVS pourra-t-elle profiter de l’information que nous allons recueillir?

Exercise 23

86

Groupes ou individus Leurs intérêts dans le projetou dans l’évaluation

Les bénéfices retirésdes résultats de l’évaluation

Les utilisateurs des résultats de votre évaluation

Exercise 24

Cet exercice vous aidera à planifier votre travail et à en utiliser les résultats.

87

L e Comité a alors décidé qu’il lui fallait, auparavant,

évaluer son action contre la pauvreté. Un comité

d’évaluation (CÉ) fut constitué, composé de

représentants des organismes locaux qui s’occupaient

auparavant de la distribution de nourriture (surtout des

paroisses et des organismes religieux), le Conseil municipal de

Saint-Martin-du-Partage et quelques organisations privées

dans le domaine de l’alimentation ou de la restauration.

À l’occasion d’une rencontre mixte, les membres du Comité

d’évaluation et ceux du Comité intersectoriel ont facilement

convenu qu’il fallait évaluer si la nouvelle structure de

distribution de nourriture était adéquate et si elle

répondait aux besoins des familles vivant en situation de

pauvreté. Mais les membres des deux comités ont aussi

convenu qu’il était, en fait, encore plus important de

mesurer ce qu’ils avaient réussi à faire en matière de

collaboration intersectorielle, leur principal principe d’action

dans le projet VVS. Avaient-ils réussi à vraiment travailler

en intercollaboration? Quels étaient les résultats de cette

collaboration intersectorielle?

Puisqu’ils étaient encore tous très engagés dans la lutte

contre la pauvreté, et que la plupart des membres du

CÉ étaient aussi membres du CI, les participants à l’évaluation

ne voulaient pas que le processus soit trop lourd ni trop

intensif. Le plan de travail fut donc organisé de façon à placer

une rencontre mensuelle du CÉ et une rencontre tous les

deux mois avec le CI. Afin de faciliter la circulation de

l’information entre les participants à l’évaluation, il fut

convenu de produire deux rapports d’étapes durant l’année

d’évaluation et un rapport final.

Les résultats de cette évaluation seraient, à la fin,

présentés lors d’une assemblée publique où les principaux

intéressés (les personnes vivant en situation de pauvreté)

seraient présents.

Saint-Martin-du-PartageAprès cinq années d’interventions contre la pauvreté et la réorganisation du système de distribution

de nourriture, le CI de Saint-Martin-du-Partage se sentait prêt à se tourner vers d’autres défis.

Il sera utile tout au long de l’évaluation de bien garder en tête les diversescomposantes d’un projet VVS (buts, objectifs, activités, ressources, etc.) et les divers processus de chacune des étapes (planification, mise en œuvre,évaluation, etc.). Une bonne façon de procéder est d’identifier et de décrireformellement chacun de ces points.

Les collectivités peuvent utiliser divers outils de planification pour concevoirleurs objectifs, leurs stratégies et leurs actions. La plupart des méthodesincluent une sorte de modèle logique qui identifie chacune des étapes et lesliens entre elles. Quelle que soit la méthode employée par votre comité VVS,l’évaluation est un excellent moment pour réexaminer ce qui a été fait. Il est souhaitable de travailler avec le comité VVS à cette étape, pour que chacun ait une bonne idée de chacune des composantes du projet VVS. Ceci contribuera d’ailleurs à la conception du processus d’évaluation et à l’identification de ce qu’il faut documenter pour stimuler le changement et arriver à des résultats.

Les pages suivantes décrivent sommairement comment utiliser un modèlelogique, qu’on appelle aussi un schéma général ou un cadre de planification. Si vous avez déjà travaillé avec un tel modèle, vous pouvez sauter ces pages et passer directement à l’étape numéro un du modèle logique (dans quelques pages).

L’utilisation d’un modèle logique pour soutenir la planification d’un projet VVS

Le modèle logique présente visuellement la « logique » de votre projet, mais ne sert pas à restreindre ou encadrer votre évaluation. Les buts et les résultats attendus peuvent vous servir de pistes pour l’identification des changements effectivement survenus, mais il ne faut pas sous-estimerl’impact des événements non prévus et qui auraient pu influencer les résultats de votre projet.

La figure # 6 présente les composantes d’un modèle logique. Les flèches illustrent les liens entre les divers éléments, c’est-à-dire comment la transitionde l’un à l’autre s’effectue. Ces flèches sont des sortes de «ponts» entre deux composantes et il vous faut comprendre que ces ponts peuvent incluredivers facteurs, parfois externes au projet, mais qui contribuent tout demême à la structure dudit pont.

Rappelez-vous que le modèle logique n’est qu’un sommaire de votre projet VVS, un outil pour faciliter la planification, la visualisation et la compréhension des diverses étapes.

88

Modèle logique

Moyen simple et visuel (un dessin, un

schéma) de présenter et de partager votre

compréhension des liens existants entre

les ressources affectées à votre projet,

les diverses activités en cours ou prévues

dans le cadre du projet, et les changements

que vous espérez réaliser en fin de compte.

Le schéma représente sur votre conception

du projet : on y voit quelle activité entraîne

quel changement en vue de quel objectif.

LE MODÈLE LOGIQUE EN SEPT ÉTAPES

D’autres facteurs peuvent influencer – positivement ou négativement – votre projet : contexte, considérationsou événements politiques, aspects culturels, d’autres projets voisins, diverses normes sociales, facteurs socio-économiques, niveau de développement, etc.

89

Figure 11 : Composantes d’un modèle logique

Ressources Activités Résultats But

Ce qui est disponible et ce que vous prévoyez faire

RESSOURCES

• Temps

• Argent

• Partenaires

• Équipement

• Matériel

• Installations

ACTIVITÉS

• Ateliers

• Publications

• Campagnesmédiatiques

RÉSULTATS

Changements attendus

ou non dans ce qui suit :

5 principes d’action VVS

• Participation

• Politiques publiques favorables à la santé

• Collaboration intersectorielle

• Viabilité

• Saines structures et bonne gouvernance

Conditions

• matérielles et physiques

• contextes individuels

• normes de la communauté

• contexte politique

Priorités spécifiques à votre projet

BUT

Processus viable de

développement d’une

communauté saine

Conditions viables

favorables à la santé et

à la qualité de la vie dans

les domaines suivants :

• environnement

• société

• économie

• politique/gouvernance

Ce que vous espérez (ou pourriez) voir se produire

90

Figure 12 : Modèle logique du principe de collaboration intersectorielle, pour le projet de Saint-Martin-du-Partage

Expertise locale des

diverses organisations

religieuses

Nourriture fournie

par des épiceries

Coordonnateur payé

par la Ville

Personnes en situation

de pauvreté disposées

à s’impliquer

Rencontres regroupant

les organismes religieux,

le secteur privé, d’autres

intervenants locaux et

le coordonnateur

Réorganiser la cueillette

de nourriture dans les

épiceries

Relocaliser la distribution

de nourriture à un seul

endroit

Ateliers avec des

personnes vivant en

situation de pauvreté

afin d’identifier diverses

façons d’accroître leur

pouvoir d’agir

Développer une

collaboration

intersectorielle entre

les organisations qui

s’engagent dans la lutte

contre la pauvreté

Réorganiser le soutien

alimentaire d’urgence

(priorité principale)

Amener les organismes

religieux à collaborer

Convenir d’un but

commun autour d’une

structure collective

Meilleure collaboration

du secteur privé

Moins de pertes de

nourriture

Les personnes dans le

besoin ont accès à une

meilleure source de

nourriture

Ces personnes

« magasinent » moins

d’un organisme à

l’autre

Les bénéficiaires

sont impliqués dans la

cueillette et la distribu-

tion de nourriture

Ressources ActivitésRésultats

IndicateursPrincipe d’action

VVS

Projet global

But du projet global

La collaboration

intersectorielle, obtenue

lors de la réorganisation

du système de distribution

de nourriture d’urgence,

contribuera à nous donner

une ville en meilleure santé

• en permettant une

meilleure coordination

de la cueillette et de la

distribution de la

nourriture

• en faisant travailler

ensemble divers

intervenants

• en fournissant aux

personnes en situation

de pauvreté des manières

d’augmenter leur

pouvoir d’agir

1. Définir l’envergure de l’évaluation ainsi que les sujets à examiner

La première chose à faire pour cibler adéquatement l’évaluation est d’identifier un ou plusieurs thèmes, ou domaines précis, qui présentent del’intérêt pour les membres du sous-comité. La meilleure manière d’y arriverest tout simplement de tenir une réunion à ce sujet, de façon à s’entendre sur ce qui sera évalué, et jusqu’à quel point. Assurez-vous d’échanger suffisamment longtemps pour être certains que tous les participants ont eula chance de s’exprimer.

Au besoin, retournez à la Section un de la trousse, pour réviser vos valeurs de base, vos principes d’action, vos conditions de réalisation, vos champs prioritaires d’intervention et vos contextes et processus. N’oubliez pas nonplus les points suivants.

Un consensus à propos de ce qui doit être évalué maintenant.

Ne soyez pas surpris de constater que de très nombreux sujets devront êtreéventuellement évalués. Au besoin, refaites quelques exercices (par exemple,les # 21 et 22 plus haut), en groupe, pour vous assurer que tous les membresdu sous-comité ont eu l’occasion de faire valoir leurs idées et d’écouter cellesdes autres, tout ceci dans un esprit de respect et de conciliation.

Un bon sens de l’à propos

Considérez le stade d’avancement des activités en cours pour décider si c’estle bon moment d’en faire l’évaluation; les changements que vous espérez ne sont peut-être pas encore visibles. De plus, tâchez d’observer si d’autresgenres de changements sont arrivés, et qui n’auraient pas été « planifiés ». Il faut les documenter comme faisant partie du projet.

91

Figure 13

ÉTAPE 1





de données

ÉTAPE 3


ÉTAPE 4


ÉTAPE 5Analyser


ÉTAPE 6


ÉTAPE 7




d’évaluation






ÉTAPE 1Cibler les sujets

d’évaluation

92

Les limites du projet VVS

Il est très possible qu’une activité de votre projet ait eu des impacts sur des personnes ou des organisations qui, à l’origine, ne faisaient pas partie duprojet. De telles personnes ou organisations pourraient bien s’être jointes au projet après un certain temps, par exemple après en avoir constaté le succès.

La raison de l’évaluation

Définissez clairement la raison de l’évaluation de tel dossier ou de telle activité, qu’il y ait eu résultat ou non. Qu’est-ce que vous voulez savoir? Qu’est-ce que cela va vous donner de savoir? Êtes-vous plus intéressé par cequi s’est passé ou par le résultat?

2. Formuler des questions

Quand vous aurez identifié un sujet d’évaluation, la prochaine étape est deformuler des questions à propos de ce que vous voulez savoir. Ces questionsorienteront vos autres décisions à prendre, par exemple celles concernant lesméthodes employées et le type d’information recherchée.

La formulation des questions est probablement le défi le plus sérieux de votretravail d’évaluateur; tout tourne autour de ceci : « À propos de quoi voulez-vous en savoir davantage? » Il semble y avoir quatre familles de questions.

Celles qui s’intéressent aux intentions de votre projet VVS. Ces questionsvoudront examiner si et comment les activités prévues ont bien eu lieu. Vousaurez besoin de ces informations pour pouvoir, le cas échéant, déterminer siles résultats espérés ont bien été obtenus.

Celles qui justement documentent si oui ou non les activités réalisées ontproduit des résultats désirables.

Celles qui documentent les impacts sur votre communauté des diversesactivités réalisées et des résultats obtenus.

Enfin celles qui identifient les facteurs contextuels qui ont contribué à pro-duire les changements obtenus.

Une erreur courante est de formuler des questions pour des réponses quevous avez déjà. On se fait parfois prendre à tenter de « prouver » quelquechose plutôt qu’à tenter d’apprendre quelque chose. Un bon truc consiste àse demander régulièrement « Qu’est-ce que nous ne savons pas? »

93

L e CÉ tenait à pouvoir illustrer le processus mis en

place pour réorganiser le système de distribution de

nourriture à Saint-Martin. Les membres du comité

entendaient démontrer que le simple fait d’avoir réussi à faire

asseoir autour d’une même table les différents groupes

d’affinité religieuse impliqués dans la distribution de nourrit-

ure et de les avoir amenés à discuter de la concurrence dans la

cueillette et la distribution était en soi un résultat valable.

Le comité d’évaluation identifia quatre questions auxquelles il

fallait répondre, concernant la collaboration intersectorielle :

1. Quelle forme a prise cette collaboration intersectorielle?

(climat de travail, processus de décision, détermination

d’un objectif commun, place accordée à chacun des

participants, etc.)

2. Est-ce que tous les intervenants ont participé?

3. Est-ce que les contributions de chacun des organismes

ont été à la hauteur de leurs capacités? Avons-nous

profité de l’entière collaboration de chacun?

4. Est-ce que la Ville et le secteur privé ont changé leurs

points de vue et leurs attitudes à propos de la pauvreté?

Le comité a ajouté deux autres questions d’intérêt, concernant

la priorité du projet et le changement individuel.

5. La nouvelle structure de distribution réussit-elle à faire

ce qu’elle est censée faire, c’est-à-dire distribuer de la

nourriture d’urgence à des familles vivant en situation

de pauvreté?

6. Est-ce que la réalisation de ce projet a permis à des

personnes vivant en situation de pauvreté d’accroître

leur pouvoir d’agir?

Saint-Martin-du-PartageFormulation des questions d’évaluation

94

Formulez vos questions d’évaluation grâce à l’exercice # 25. Le but de cet exercice est de commencer à penser aux sortes de questions qui seront pertinentes pour votre projet VVS.

Il ne vous sera probablement pas possible (et nous ne le suggérons pas non plus) de répondre à toutes les questions que le groupe identifiera. Si un sujet présente trop de questions, ou si le thème semble trop vaste ou trop complexe, segmentez-le en divers groupes ou sous-groupes (il y a des trucs un peu plus loin).

Trucs pour formuler des questions

d’évaluation

• Pensez aux activités qui contribuent aux résultats de votre projet VVS.

Y a-t-il des activités qui vous intéressent ou qui vous inquiètent

plus que d’autres?

Quels résultats seront les plus difficiles à obtenir?

• Pensez à des questions qui vous feront découvrir des changements

inattendus, imprévus ou non considérés.

• Évitez les questions qui se répondent par « oui » ou « non ».

Le sous-comité d’évaluation veut recueillir le plus d’information

possible et ce type de questions limite automatiquement les

réponses. Commencez vos questions par « pourquoi »

ou « comment ».

• Assurez-vous que chaque mot de chaque question soit clair et bien

défini (exemple : participation, clients…). Cela est primordial pour

bien cibler ce que vous voulez savoir.

95

Remue-méninges* pour des questions d’évaluation

Soyez créatifs à l’occasion d’une séance de remue-méninges (brain storming). Choisissez de quelle manière vous ramènerez la liste à trois questions. Décidez aussi ce que vous ferez des questions que vous n’aurez pasgardées; une idée est de commencer une « banque de questions », à laquelle vous pourrez éventuellement revenirplus tard.

• Liste créative de questions :

• Méthode de sélection des 3 questions qui seront finalement retenues :

• Que ferez-vous avec les questions qui restent?

• Voici les trois questions finales :

* Technique de réflexion, de création et de recherche collective, qui est fondée sur la mise en commun des idées et des suggestions des membres

d'un groupe, sans opposition ni critique à l'égard des idées ou suggestions exprimées. (Office québécois de la langue française)

Exercise 25

a) Comment choisir vos questions d’évaluation

Il est probable que votre groupe identifiera beaucoup de questions importantes auxquelles il faudrait bien une réponse. Cependant, encore unefois, il n’est pas possible (ni même souhaitable) de tenter de répondre àtoutes ces questions en même temps.

Choisissez de votre liste seulement trois questions, prioritaires. Ceci ne veut pasdire que vous abandonnez les autres; vous pourrez y revenir plus tard. En fait, ils’agit de faire preuve de réalisme et de prendre en considération, par exemple,la quantité de données qu’une question génère et votre capacité à traiter cesdonnées. Voici quelques trucs pour faciliter la sélection des questions.

• Donnez-vous des critères pour déterminer quelles questions sont pluspertinentes à ce moment-ci et servez-vous-en pour garder ou mettre decôté certaines questions; par exemple :

- il y a un consensus qu’on sera capable de répondre à la question;

- il est possible d’avoir accès à l’information et aux gens;

- vous avez les budgets et les ressources humaines requises;

- il est pertinent de répondre à cette question-là, maintenant;

- l’information obtenue sera utile;

- l’activité visée est suffisamment avancée.

• Analysez vos questions pour repérer celles qui se ressemblent et fusionnez-les. Il faudra reformuler. Vous aurez ainsi réduit le nombre de questions à considérer.

• Examinez l’ensemble des questions et regroupez-les par thèmes (par exemple participation, ou processus). Choisissez les 2 ou 3 thèmesqui reviennent le plus souvent, puis éliminez les questions qui n’ont pasrapport à ces thèmes.

• Révisez les questions qui restent et attribuez à chacune une cote « haute » ou « basse » priorité. Maintenant, il ne vous reste qu’à choisirparmi les « hautes » priorités.

96

97

1. Quelle forme a prise cette collaboration intersectorielle? (climat de travail, processus de décision, détermination

d’un objectif commun, place accordée à chacun des participants, etc.)

2. La nouvelle structure de distribution réussit-elle à faire ce qu’elle supposé faire, c’est-à-dire distribuer de la nourriture

d’urgence à des familles vivant en situation de pauvreté?

3. Est-ce que la réalisation de ce projet a permis à des personnes vivant en situation de pauvreté d’accroître

leur pouvoir d’agir?

Saint-Martin-du-PartageQuestions d’évaluation retenues

Quand vous aurez terminé l’exercice # 25, vous aurez choisi vos trois questions d’évaluation.

Pour comparer, voici les trois qui ont été retenues à Saint-Martin-du-Partage.

98

Vérifier vos questions

Si une seule de vos réponses est négative, il faut revenir en arrière et revoir votre question. S’il s’avère impossiblede répondre oui à tous les critères, vous aurez à décider si votre question est vraiment prioritaire pour l’instant.

Critère Oui Non

La question est bien formulée : elle précise le sujet et recherche une réponse ❑ ❑

(autrement dit, elle ne fait pas seulement décrire un problème).

La question est claire et facile à comprendre. ❑ ❑

La question porte sur quelque chose de mesurable; il y a moyen d’y répondre. ❑ ❑

La question va permettre de recueillir de l’information utile ❑ ❑

pour prendre une ou des décisions dans le projet.

La question est pertinente du point de vue de ceux ❑ ❑

qui sont engagés dans le projet VVS.

Ceci est le bon moment pour poser cette question. ❑ ❑

Tous les mots de la question sont clairement définis par écrit. ❑ ❑

Exercise 26

Avant de continuer, vérifiez si vos questions satisfont les critères suivants.

99

VOICI UN EXEMPLE

La question est :

« Comment a été la collaboration intersectorielle? »

Quelques sous-questions possibles :

• Quel a été le climat de travail?

• Quels ont été les mécanismes de décision?

• Comment est-on arrivé à identifier un but commun?

• Que pensent les membres de leurs contributions respectives?

b) Subdiviser vos questions

Après avoir choisi vos questions d’évaluation, la prochaine étape est de réfléchir à l’information qui sera nécessaire pour y répondre. Il y a plusieursfaçons de procéder. Par exemple, on peut préciser des sous-questions, ou dessous-thèmes, ou lister les sources d’information requises.

100

Préparer des sous-questions

Analysez chacune de vos trois questions séparément et identifiez l’information dont vous aurez besoin pourrépondre à chacune. Le but de cet exercice est de transformer chaque question en quelque chose de facile àcomprendre et à gérer.

Question d’évaluation # 1 :

Sous-questions :


Sous-questions :


Sous-questions :

Exercise 27

3. Comment répondre aux questions d’évaluation

Après avoir choisi les questions auxquelles votre sous-comité d’évaluationveut trouver des réponses, il vous reste à identifier comment faire. Il s’agitmaintenant de construire l’architecture de votre activité d’évaluation.

Un des gestes importants à poser sera d’identifier très exactement le typed’information dont vous avez besoin ainsi que comment vous allez mesurerou fournir cette information. Dans les pages qui suivent, nous allons décriredeux des techniques les plus courantes pour arriver à ce résultat : la définitiond’objectifs mesurables et le choix d’indicateurs de mesure. On reconnaît lesbons objectifs et les bons indicateurs grâce aux caractéristiques suivantes : ilssont spécifiques, mesurables, appropriés, réalisables, et possèdent uneéchéance. Ils sont qualitatifs ou quantitatifs.

Le sous-comité d’évaluation doit pouvoir décider de choisir l’une ou l’autredes deux approches, ou une certaine dose de chacune, pour trouver lesréponses à ses questions. Il s’agit de fonder son choix sur ce qui semble leplus raisonnable dans les circonstances et en fonction de ce qu’on recherche.Une bonne idée consiste à revoir ce qui avait été défini dans les premièresétapes de planification du projet VVS. Il est possible que le comité VVS ait déjàprécisé un ou plusieurs objectifs, ou des indicateurs, ce qui aurait un impactsur votre choix des méthodes de collecte de données.

a) Élaborer des objectifs mesurables

Le comité VVS a peut-être dès le début du projet VVS, identifié certains résultats désirables ou certains impacts souhaités (exemple : accroître la collaboration intersectorielle). Dans ce cas, il vous sera certainement nécessaire de vérifier si ces résultats attendus se sont matérialisés. Pour cefaire, vous trouverez utile de compléter l’énoncé des résultats attendus parune description qualitative et quantitative du changement attendu, par une identification de la mesure qui sera utilisée, et par une échéance de livraison.Soyez réaliste à propos de combien de changements vous pouvez réussirgrâce à vos activités.

101

102

VOICI UN EXEMPLE, FONDÉ SUR LE 3e PRINCIPE D’ACTION DES VVS

Objectif : augmenter la collaboration intersectorielle

• Ajoutons d’abord un aspect qualitatif en précisant quel changementest espéré : « Augmenter la collaboration intersectorielle grâce à laparticipation de nouveaux secteurs au comité VVS ».

• Ajoutons maintenant une mesure en précisant comment nous allonsmesurer le changement : « Augmenter la collaboration intersectoriellegrâce à la participation de deux nouveaux secteurs au comité VVS ».

• Enfin, ajoutons une échéance : « Augmenter la collaboration intersec-torielle grâce à la participation de deux nouveaux secteurs au comitéVVS d’ici un an ».

N’oubliez pas de définir tous les termes employés dans vos énoncés d’objectifs, précisant comment vous allez mesurer les changementséventuels. Conservez ces définitions afin de pouvoir y référer plus tard.

Les membres du comité d’évaluation de Saint-Martin voulaient savoir plus, à propos de la collaboration intersectorielle, que

simplement « qui avait participé ». Ils s’intéressaient aussi à la qualité des échanges durant les rencontres et aux processus de

décisions; ils voulaient savoir, de plus, si chacun des participants avait pu démontrer les compétences requises et pu saisir les

occasions de s’exprimer et d’influencer le résultat des discussions.

Saint-Martin-du-PartageQuestions d’évaluation retenues

103

Élaborer des résultats mesurables

Listez les résultats attendus et les changements espérés qui ont été identifiés durant la planification de votreprojet VVS, puis transformez-les en objectifs mesurables.

Résultat attendu #1 :

Ajoutez : quoi, comment, par qui, . . .

Ajoutez : de quel genre, combien, . . .

Ajoutez : quand, dans combien de temps, . . .

Vous avez maintenant votre objectif mesurable #1 :

Exercise 28

104

b) Élaborer des indicateurs de mesure du changement ou du succès

Les indicateurs sont des outils qui permettent d’évaluer le progrès et demesurer le changement. Il existe plusieurs listes d’indicateurs, dans lesdomaines de la santé, de l’économie et de la qualité de vie notamment. Nousne recommandons pas une liste plutôt qu’une autre, nous encourageons aucontraire chaque comité de projet VVS à se doter de sa propre liste d’indica-teurs, choisis en fonction du contexte local et des priorités de la commu-nauté. Il est important de construire cette liste en comité VVS, avec la contri-bution de toutes les parties intéressées.

Les indicateurs peuvent être qualitatifs ou quantitatifs. Les indicateurs qualitatifs sont fondés sur des perceptions et des jugements, et s’exprimentnormalement par des mots de nature évaluative; on peut cependant y trouver parfois une forme quantitative, par exemple : « Un tiers des répondants sont d’avis que la qualité de l’approvisionnement alimentaire s’est amélioré ».

Pour leur part, les indicateurs quantitatifs s’expriment surtout par des chiffres,des pourcentages, des rangs, des quantités, des choix : « Sept personnes surdix ont répondu positivement à la deuxième question ».

Façons d’exprimer des indicateurs Exemples

(qualitatifs ou quantitatifs)

Nombres ou pourcentage Le nombre ou le pourcentage d’organismes

qui viennent en aide aux personnes démunies

Proportions ou ratios Le nombre de personnes démunies soutenues

par ces organismes en proportion de la

population totale de la communauté

Moyennes La moyenne de paniers de Noël distribués

par année

Changement ou non La présence ou l’absence d’entreprises privées

contribuant aux paniers de Noël

Textes descriptifs La majorité des adultes confirment que leur

qualité de vie s’est amélioré

Expression de perceptions Les personnes démunies de notre

communauté ont maintenant l’impression

d’avoir leur mot à dire

Il est possible que certains indicateurs aient été mentionnés ou précisésdurant la planification de votre projet VVS; dans ce cas, le moment est bienchoisi pour les revoir et au besoin les retoucher. Vous pouvez y ajouter desprécisions portant sur des changements observables, ou sur des perceptionsà propos de changements en cours.

Par exemple :

• Comment pouvons-nous affirmer que ce changement soit bien réel, ou qu’il soit en train de se passer?

• Pouvons-nous prouver cette affirmation?

• Pouvons-nous montrer et mesurer ce changement?

• Comment savons-nous que ce changement est bien relié à un de nos objectifs?

Finalement, identifier des indicateurs sera relativement facile SI vos résultatsattendus ont bien été transformés en objectifs mesurables par des précisionsqualitatives ou quantitatives.

Ainsi, dans l’exemple plus haut (Augmenter la collaboration intersectoriellegrâce à la participation de deux nouveaux secteurs au comité VVS d’ici un an.) votre indicateur sera tout simplement : le nombre de nouveauxsecteurs participants au comité VVS d’ici un an.

105

À propos des

données de base

Si vous avez l’intention de comparer

la situation au départ de votre

projet VVS avec celle qui prévaudra

dans quelque temps, il vous faut

naturellement documenter cette

situation avant de commencer à

promouvoir les changements

désirables. Cette information

comparative vous permettra, le cas

échéant, de vérifier si effectivement

vos activités ont changé quelque

chose dans la communauté.

106

Élaborer des indicateurs de mesure du succès ou du changement

A) Commencez par lister ici vos objectifs, tels que bonifiés au cours des trois exercices précédents (# 26, 27 et 28).

objectif # 1 :

objectif # 2 :

objectif # 3 :

B) Identifiez maintenant le ou les indicateurs appropriés pour chaque objectif.

C) Ces indicateurs doivent comprendre :

- un pourcentage, un nombre, une échelle, un ratio, . . . - une précision quant à qui ou quoi est ainsi « mesuré »- le temps ou l’échéancier du changement à mesurer

D) Listez ici vos indicateurs et leur « définition » respective :

Exercise 29

107

Tableau récapitulatif de l’étape 1 (Cibler les objets d’évaluation)

Exercise 30

Ce tableau permet de présenter les trois résultats espérés et,

pour chacun, la question que vous avez élaborée aux fins de l’évaluation.

La 3e colonne reçoit deux ou trois sous-questions, qui permettent de

découper le travail en portions faciles à comprendre et à gérer.

La 4e colonne précise l’objectif mesurable pour répondre à la

sous-question correspondante.

La 5e colonne identifie l’indicateur qui sera utilisé pour qualifier ou

quantifier le résultat observé.

La 6e colonne offre la possibilité de réfléchir aux options

(exemple : une approche plutôt qualitative que quantitative).

Si vous n’avez pas d’objectif ou d’indicateur, comment entendez-vous procéder

pour répondre à vos questions?Résultat attendu

Exemple :Augmenter

la collaboration intersectorielle

1

2

3

Question d’évaluation

Comment fut la collaboration intersectorielle?

Sous-questions

Comment les membres ont-ils

perçu leur capacité à participer?

Objectif Indicateur

1 2 3 4 5 6

108

ÉTAPE 1





de données

ÉTAPE 3


ÉTAPE 4


ÉTAPE 5Analyser


ÉTAPE 6


ÉTAPE 7




d’évaluation






Figure 14

L’étape deux vous amène à choisir les sources et les méthodes qui permet-tront de recueillir les informations dont vous aurez besoin pour répondre àvos questions d’évaluation. De nombreuses sources et méthodes sontdisponibles, et vous aurez sans doute l’occasion d’effectivement en utiliserplusieurs différentes.

À mesure que vous colligerez l’information qui vous intéresse, vous aurezenvie d’y réfléchir et d’en discuter; ce sera un processus d’apprentissage etvous verrez que de nouvelles idées, de nouvelles questions vont émerger,nourrissant et modifiant votre travail d’évaluation.

N’oubliez jamais que c’est justement là une des principales raisons de ce typed’évaluation : constamment stimuler la pensée critique chez ceux qui se sontimpliqués.

Posez-vous les questions suivantes pour identifier les meilleures méthodes.

1. Quelles sont les sources d’information?

Les meilleures sources d’information sont celles qui vous donneront l’information requise pour répondre à vos questions, pour qualifier et pourquantifier vos objectifs et vos indicateurs (exemple : des documents ou despersonnes). D’ailleurs, vous voudrez probablement utiliser plusieurs méthodes pour recueillir vos informations, car cela en renforcera la crédibilité.En effet, votre évaluation sera plus convaincante si vos observations et vos conclusions sont corroborées par diverses sources et méthodes (exemple : interviewer les partenaires privés et comptabiliser le total de leurs contributions).

ÉTAPE 2Choisir les sourcesd’information et les méthodes de collecte de données

109

L e comité d’évaluation ayant opté pour une évaluation sur une période d’un an, il décida aussi de recueillir

l’information requise par le biais d’un « journal » mensuel à être rempli par tous les membres du CI pendant huit

mois. Les notes dans ces journaux personnels seraient organisées en fonction des trois dimensions retenues

pour évaluer le travail intersectoriel. Le comité faisait ainsi l’hypothèse qu’obtenir les perceptions de chacun des membres

finirait par donner une bonne vue d’ensemble de ce qui se passe au comité.

De plus, une personne serait engagée pour observer le déroulement des réunions du CI et recueillir aussi des observations

sur ces mêmes trois dimensions. Cette personne ferait aussi, à la fin, la compilation des journaux et rédigerait un rapport à

être validé par ledit comité intersectoriel.

Saint-Martin-du-PartageChoisir des sources d’information

L’information peut être qualitative ou quantitative, les deux étant utiles pour comprendre une situation complexe. L’information qualitative aide àcomprendre la direction que prend un projet VVS et les impacts qu’il a dansune communauté. Elle permet aussi de décrire en profondeur les activités, les contextes ou des comportements. Les données qualitatives sonthabituellement recueillies par la lecture de divers documents, par entrevuesou par des observations. Quant à l’information quantitative, elle prend laforme de chiffres et de quantitéÙs (exemple : nombre de participants aux réunions, quantités de commentaires et de réflexions dans les journaux individuels, etc.).

Notez que l’information qualitative peut aussi comprendre des donnéesquantitatives. Ainsi, le rapport d’analyse des journaux individuels des membres du CI (comité intersectoriel) de Saint-Martin-du-Partage pourraitmontrer combien de personnes ont modifié leurs perceptions et attitudes,après huit mois, quant aux raisons expliquant la faible collaborationantérieure des organismes de distribution de nourriture. De même, un observateur aux réunions de ce comité pourrait rapporter combien de fois les personnes vivant en situation de pauvreté, membres du comité, ont étéinterpellées spontanément par un autre membre pour donner leur opinionsur un sujet de discussion.

110

2. Comment l’information sera-t-elle recueillie?

Il faut maintenant choisir les méthodes de collecte de données. Celles-ci sontpotentiellement nombreuses : observations, revue de la documentation(dossiers et autres écrits), entrevues, tests, enquêtes, etc. Tenez compte desfacteurs suivants lors de votre sélection.

• But et nature de l’évaluation

• Niveau d’instruction de la population cible

• Capacité des personnes impliquées dans l’évaluation de participer et d’utiliser la méthode

• Nature de l’information requise (quantitative ou qualitative)

• Information déjà disponible sur les attitudes, les compétences, les idées,les perceptions, les savoirs, les caractéristiques sociales, les comportements, etc.

• Disponibilité des outils appropriés pour la population cible et le contexte de votre projet

• Disponibilité des sources d’information

• Qualité et accessibilité de l’information

• Ressources disponibles (financières et humaines)

• Considérations de temps et de coûts

• Considération de lieux et d’espaces physiques (locaux, distances, etc.)

Vous aurez sans doute des compromis à faire en choisissant vos méthodes decollecte de données, par exemple pour des considérations de temps et dequantité d’efforts à déployer afin d’obtenir telle ou telle information ou del’analyser adéquatement. Par exemple, mener des entrevues individuellesprendra beaucoup plus de temps que réaliser un groupe de discussion, maiscertaines questions délicates pourront alors être abordées, ce qui ne seraitpas le cas en groupe.

Trucs pour choisir

des sources et

des méthodes

d’information

• L’information que vous voulez a

peut-être déjà été recueillie par

quelqu’un d’autre; il s’agit de

découvrir qui et de demander

si vous pouvez y avoir accès.

• Choisissez des méthodes simples :

utilisez des outils faciles à compren-

dre et à utiliser, évitez le jargon

et les termes techniques, soyez

conscients des différents niveaux

d’alphabétisation. Mettez au point

vos outils avec l’aide de personnes

représentatives des gens qui

auront à les utiliser.

• Évaluez le rapport coût-bénéfice de

chacune des méthodes qui visent

sensiblement la même information;

choisissez à la fois des méthodes

qualitatives et quantitatives, afin

d’obtenir le meilleur rapport

possible.

• Choisissez un échantillon de

personnes si vous n’avez pas

assez de ressources (humaines,

financières ou de temps) pour

traiter toute la population visée.

• Tenez compte des aspects éthiques

de chacune des méthodes retenues

(voir la sixième clé de l’évaluation

participative (à la fin de la Section

un) ainsi que l’étape # 4 du modèle

logique (un peu plus loin dans la

présente Section deux).

Les pages qui suivent vous proposent une brève revue de chacune des méthodesde collectes de données les plus courantes, ainsi qu’un exercice pour vous aider àfaire votre choix.

3. Méthodes de collecte de données

a) Études de documents

Les dossiers et documents fournissent souvent de l’information sur ungroupe de personnes que l’on ne peut observer ou documenter autrement. Il y a deux sortes de documents. Les documents publics sont créés par des organisations afin de documenter un événement (exemple : naissance,décès, mariage, accident de la route, activités commerciales, etc.). Les documents privés sont produits par des personnes afin de noter des événe-ments ou des expériences (lettres, photographies, journaux…). Une autrefaçon de collecter des données est la feuille de présence qui facilite la mesuredu progrès d’une activité ou du projet VVS. L’information qu’on en retire peut révéler une participation stable ou croissante à une activité ou auxtravaux du comité.

Créer ou utiliser des documents est relativement facile. Ainsi, l’analyse d’undossier ne demandera peut-être qu’un simple cumul de statistiques. Mais la documentation écrite ne représente qu’une partie de la réalité, qui n’estqu’une appréciation indirecte des choses. Elle ne fait que pointer vers de possibles conclusions. Il est préférable de compléter le portrait par d’autresméthodes, comme une enquête, des entrevues ou des observations qui vousprotégeront de conclusions hâtives ou incorrectes.

Par ailleurs, l’utilité des documents écrits dépend de leur accessibilité et deleur degré de précision. Il est important de vérifier la disponibilité de certains documents et de contre-vérifier leur contenu avant de vous y fier pour votreévaluation.

111

b) L’observation

Cette méthode demande tout simplement d’observer les gens pendant qu’ils se livrent à une activité quelconque. Elle permet à une ou des personnes de recueillir des informations de première main concernant uneactivité, un processus ou un comportement, facilitant ainsi une autre formede compréhension de votre projet VVS.

Habituellement, les observateurs savent précisément ce qu’ils doiventobserver et décrire. Mais il est tout aussi important de savoir simplementrester attentif à ce qui se passe et progressivement décider ce qui vaut lapeine d’être noté. Ne vous laissez pas influencer ou orienter par ce que vouscroyez qu’il va arriver. Selon vos besoins, vous pouvez être amenés à :

• décrire les lieux et l’environnement de ce que vous observez;

• identifier et décrire les personnes qui sont là;

• décrire ce qui se passe : les activités, les gestes, les messages;

• noter les interactions entre les participants;

• savoir repérer les événements imprévus qui pourraient bien fournir l’explication de ce qui se passe.

Les deux plus importantes qualités d’un bon observateur sont :

• la capacité de voir et de sentir tout ce qui se passe, se dit, se sent durantune activité;

• la capacité de noter clairement ces impressions et les détails pertinents.

c) Entrevues

Une entrevue permet de capter le point de vue des participants, du personnel et de toutes les personnes associées à votre projet VVS. Elle permet également de déceler ou d’observer les comportements, les attitudes,les valeurs, les savoirs et les compétences des informateurs.

L’utilisation de l’entrevue comme méthode de collecte de données est fondéesur la supposition que les points de vue des participants sont révélateurs,qu’on peut les comprendre et les documenter, et que ces points de vue ont uneffet sur le succès d’une activité ou du projet tout entier. On utilise l’entrevuequand les relations interpersonnelles sont importantes.

112

113

De la même manière que pour l’observation, il est primordial de bien savoirce qu’on veut documenter lors d’une entrevue. Les questions qu’on peutposer sont très nombreuses. Toutefois, le truc est de poser seulement cellesqui sont contributives à l’avancement de votre évaluation et qui vous ouvrentde nouvelles perspectives.

L’entrevue peut prendre plusieurs formes : formelle ou non, structurée ou non, individuelle ou de groupe, en personne ou au téléphone. Puisque le mérite d’une entrevue est de permettre à une personne de révéler ses sentiments et ses pensées, il est nécessaire que la confiance règne entre l’interviewé et l’intervieweur. Garantir que les réponses demeureront confidentielles peut encourager les informateurs à répondre ouvertementaux questions.

Mener une entrevue peut être exigeant et prendre du temps, mais la richesse des résultats en vaut largement la peine. Une bonne entrevue pourrait vous apprendre ce que vous n’auriez jamais su par les autres méthodes. Il est possible de recueillir suffisamment d’informations sur unprogramme ou une activité en interviewant quelques personnes bienchoisies et bien représentatives, plutôt que tous ceux qui ont participé.

d) Entrevues structurées ou entrevues en profondeur

Lors d’une entrevue structurée, l’accent porte sur l’obtention de réponses àdes questions soigneusement articulées. Les intervieweurs sont formés à s’en tenir à des formulations bien précises, afin que tous les interviewésrépondent exactement à la même question.

Les entrevues en profondeur recherchent surtout des réponses libres etfranches. Il faudra parfois sacrifier le nombre de sujets abordés au profit d’unecouverture plus en profondeur de certains de ces sujets seulement. Ce typed’entrevue permet de cerner les perceptions des interviewés telles qu’ellessont exprimées, dans les mots de l’informateur. Ceci est souvent très précieuxdans le cadre d’une évaluation qualitative.

Trucs pour

une entrevue

réussie

• Assurez-vous que l’environnement

soit aussi amical et confortable

que possible.

• Utilisez vos propres mots, de façon

à avoir l’air à l’aise et détendu.

• Soyez patient. Donnez le temps

à l’interviewé de réfléchir et de

répondre à son rythme.

• Essayez de ne pas envoyer de

messages non verbaux, par votre

visage par exemple; vous pourriez

bien involontairement avoir l’air

d’approuver ou de désapprouver

ce qui se dit alors, et donc d’influ-

encer ce qui se dira plus tard.

• À la fin de l’entrevue, offrez

à la personne d’ajouter des

commentaires ou de poser

des questions.

114

e) Groupe de discussion (focus group)

Le groupe de discussion est une méthode de collecte de données où ungroupe de participants, représentant un groupe d’intérêt, est réuni pour discuter de certains sujets. Ces groupes comprennent habituellement de 8 à 12 personnes qui partagent quelques caractéristiques pertinentes à l’évaluation.

C’est grâce à l’interaction entre les participants que cette méthode permet de faire émerger de l’information et des compréhensions qui n’apparaîtraient pas autrement. Cette méthode permet également de comprendre la dynamique du groupe, le sens et la forme des discussionsainsi que les réactions, attitudes et comportements des participants.

Il est avisé de préparer, avant la réunion, un guide de discussion ou une série de questions, car cela aidera le groupe à ne pas s’éloigner du sujet de conversation et fournira des questions pertinentes pour réanimer la discussion au besoin. Assurez-vous d’avoir un animateur compétent pour accompagner le groupe et faire en sorte que tout le monde participe à la discussion.

Afin de s’assurer que tous les points importants de la discussion ont bien éténotés, l’animateur prendra souvent les notes lui-même, ou utilisera uneenregistreuse si les participants sont d’accord. Il est très important de retenirles mots exacts prononcés par les participants quand on traite des sujets clefs. Une citation constitue une information signifiante et précieuse sur lesimpacts de l’activité ou du projet VVS.

Groupe de discussion

Groupe restreint de personnes que

l'on réunit pour participer à une

discussion assistée, afin de recueillir

leurs perceptions sur un champ

d'intérêt défini. (Office québécois

de la langue française)

115

f) Études de cas

D’habitude, on utilise des méthodes d’observation des participants pourréaliser des études de cas. Pour l’essentiel, on recueille beaucoup de descriptions, souvent à propos de quelques sites particuliers (exemple : unvillage, un hôpital ou une école). La personne menant l’étude plonge dans lavie de la communauté ou de l’institution et consulte les documentsdisponibles, tient des rencontres formelles et informelles avec les personnesclés du sujet à l’étude, observe les activités courantes, et analyse les expériences tant individuelles que collectives.

Une étude de cas peut fournir l’occasion d’explorer substantiellement un projet ou une expérience, car elle se déroule en temps réel. L’évaluateur doit cependant réaliser que, même dans le cas d’une petite étude de cas, lesexigences de temps et d’engagement seront importantes. Une bonne étudede cas ne peut pas s’effectuer à temps partiel, en «passant » de temps à autre.L’investissement en temps sera majeur pour la conception de l’étude, sa réalisation, la collecte de données, l’analyse et le rapport.

g) Sondages et questionnaires par écrit

Les sondages et questionnaires sont des documents écrits à compléter pardes personnes. Ils peuvent être courts ou longs, et réalisés dans différentes circonstances. Il y a deux sortes de questions de sondage : celle où le répondant sélectionne parmi un choix de réponses (questions fermées), oucelle qui lui demande de rédiger lui-même le contenu de sa réponse (questions ouvertes) – incluant peut-être une description de ce qu’il ressentface à une situation.

Les questionnaires sont particulièrement utiles en évaluation quand lesmêmes questions sont posées au début d’une activité (ou de l’ensemble devotre projet VVS), puis un peu plus tard. On peut ainsi mesurer et constaterles différences dans les connaissances, les attitudes ou les comportements.Même si les questionnaires ont tendance à fournir de l’information de naturequantitative, les questions ouvertes permettent de recueillir des données denature qualitative.

La grosseur de votre échantillonnage sera principalement déterminée par lebudget disponible (combien d’argent pouvez-vous y accorder?) et par l’envergure des groupes et sous-groupes que vous voulez questionner. S’ilvous faut documenter une large population, il sera habituellement préférablede procéder auprès d’un échantillon de cette population, plutôt que de tenter de rejoindre tout le monde. Il faudra alors s’assurer de constituer un échantillon qui soit vraiment représentatif12. Prenez soin d’avoir suffisamment de répondants dans chacun de vos sous-groupes pour pouvoirtirer des conclusions valides à propos de l’ensemble de la population visée.

12Pour plus d’informations sur la représentativité

d’un échantillon, voir Statistiques Canada

(Ressources éducatives).

Quand utiliser

un groupe

de discussion

Cette méthode est utile pour obtenir

les mêmes sortes de réponses que

lors d’entrevues en profondeur, sauf

quand un contexte social est en jeu.

Voici quelques exemples de situa-

tions où le groupe focus donne de

bons résultats.

• identifier et définir des problèmes

de mise en œuvre d’activité;

• identifier les forces et les faiblesses

de votre projet, et formuler des

recommandations;

• interpréter des données

quantitatives ou qualitatives

de votre évaluation;

• faire verbaliser des réactions

et des perceptions aux activités

ou aux changements en cours;

• stimuler l’émergence

de nouvelles idées.

116

h) Tests et états de situation

Les tests et les états de situation peuvent fournir de l’information de premièreimportance. Voici quelques situations :

• mesures de l’état de santé (exemple : tension artérielle, cholestérol, poids à la naissance);

• tests sur les connaissances, les réussites ou les attitudes (tests normalisés d’aptitudes intellectuelles, dépistage d’état dépressif,test de personnalité);

• mesures du milieu environnemental (pollution de l’eau et de l’air, qualité du sol).

Rappelez-vous que la majorité de ces mesures requièrent des compétencesparticulières pour la conception, la réalisation, l’analyse et l’interprétation.

Tableau récapitulatif de l’étape 2 (Choisir les sources d’information et les méthodes de collecte de données)

117


Exemple :Comment fut la collaboration

intersectorielle?

Sous-question

Comment les membres ont-ils perçu leur capacité

à participer?

Quelles sont les sources d’information?

Les membres du comité VVS

Quelle méthodeva-t-on employer?

Entrevues

Combien d’information est requise?

Tous les membres du comité VVS

Exercise 31

Après avoir bien identifié ce que vous voulez savoir et comment vous allez procéder,

il s’agit maintenant d’élaborer votre plan de travail. Celui-ci détaillera la stratégie

que vous aurez choisie pour recueillir l’information requise et s’intéressera aux

points suivants :

• Délégation de responsabilités

• qui fera quoi et quand

• qui agira à titre de coordonnateur du groupe de cueillette des données

• qui coordonnera et gérera l’information à mesure qu’elle arrive (voir étape # 4)

• échéancier, incluant les étapes de conception et validation des instruments, de

formation des intervieweurs, de tenue des rencontres, etc.

• définition des mandats particuliers, comme la conception des questionnaires,

l’identification des personnes à rencontrer ou à interviewer, l’administration

des questionnaires, etc.

• la fourniture des ressources : papier, photocopies, ordinateurs,

téléphones, transport

• gestion des informations, analyse et interprétation (voir étape # 5).

Sauf si votre projet VVS a accès aux compétences d’un chercheur ou d’un expert

en analyse des données, il est suggéré de garder au plus simple votre plan d’analyse.

Si vous cherchez à être trop raffiné ou compliqué, vous vous enliserez rapidement!

Souvenez-vous que chaque question, sous-question, objectif et indicateur

commandera probablement plusieurs activités. À partir de l’exemple de la

figure # 8, complétez en groupe les exercices # 32 et 33.

118

ÉTAPE 1





de données

ÉTAPE 3


ÉTAPE 4


ÉTAPE 5Analyser


ÉTAPE 6


ÉTAPE 7




d’évaluation






Figure 15 ÉTAPE 3Élaborer le plan de travail pour l’évaluation

119

Assurez-vous que chacun des membres de l’équipe d’évaluation possède son exem-

plaire du plan de travail; donnez-en aussi des copies aux membres du comité VVS du

projet. Révisez régulièrement ce plan pour vous assurer qu’il fonctionne toujours,

qu’il demeure pertinent en fonction de ce que vous voulez savoir. Procédez à des

ajustements au besoin.

Avant de passer à l’étape quatre, assurez-vous de répondre aux questions suivantes.

Ceci vous aidera à garantir que votre plan d’évaluation est utile, faisable et éthique.

• Comment avez-vous tenu compte des intérêts politiques ou autres

des parties en cause dans votre projet VVS?

• Est-ce que vos approches d’évaluation sont faisables?

Est-ce qu’elles utilisent des ressources disponibles?

• Est-ce que toute l’information que vous récolterez sera utilisée?

• Réexaminez vos estimations de coûts et de temps. Sont-elles réalistes?

• Quelles sont les mesures que vous avez prises pour garantir que votre

évaluation respectera des critères d’éthique?

a) Où trouver cette information?

• Aux réunions du comité VVS

b) Qui recueillera l’information?

• Les membres du comité VVS et un observateur

c) Quelle information recueillir?

• Le processus de prise de décision

d) Comment recueillir cette information?

• Chaque membre du comité prendra des notes sur une feuille

spéciale et l’observateur externe prendra aussi des notes

e) Ressources requises :

• Honoraires pour l’observateur

• Temps pour les membres du comité VVS

• Modèle de feuille spéciale de notes pour les membres du

comité VVS, laquelle comprendra des catégories pour tenir

compte des divers types de collaborations intersectorielles

qui sont à documenter

f) Activités à réaliser :

• Point à l’ordre du jour d’une des réunions du comité VVS pour

expliquer aux membres l’utilisation de la feuille spéciale de

collecte de données

• Récupération mensuelle des feuilles de collecte de données

• L’observateur assistera à toutes les réunions du comité VVS

• Rédaction du rapport

g) Calendrier : la feuille de notes (une sorte de journal) sera remplie

chaque mois pendant une période de huit mois

Saint-Martin-du-PartageUn exemple d’élaboration de Plan de travail pour chaque indicateur

Question : comment les décisions sont-elles prises au sein du comité VVS du projet?

120

Question d’évaluation Comment fut la collaboration intersectorielle?

Information requise Perceptions de la qualité de

pour y répondre la collaboration intersectorielle

Où trouver cette information Chez chacun des membres Aux réunions du comité VVS

du comité VVS

Méthode de collecte Un cahier spécial L’observation

de l’information requise de collecte de données

Ressources requises Des cahiers de Un budget pour embaucher

collecte de données l’observateur

Qui fera le travail Les membres du comité VVS Un observateur embauché à cette fin

Quand l’information Une fois par mois À chaque réunion du comité VVS

sera-t-elle recueillie

Combien d’information Seulement celle concernant les divers types de collaborations inter-sectorielles

voulons-nous

Comment l’information Synthèse sera préparée Discussion en groupe

sera-t-elle analysée et utilisée par l’observateur avec les membres du comité VVS

Saint-Martin-du-PartageUn exemple de résultat de Plan de travail pour un indicateur, sous forme de tableau

121

Plan de travail pour chacun des indicateurs

Choisissez un indicateur, un objectif ou une question d’évaluation :

• Où trouver l’information?

• Qui recueillera cette information (mettez un nom)?

• Quelle information faut-il recueillir?

• Comment sera-t-elle recueillie?

• Quelles sont les ressources requises à cette fin?

• Quelles sont les activités qui seront réalisées pour y arriver?

• Quel est le calendrier de ces activités?

Exercise 32

Maintenant, préparez votre propre Plan de travail pour chacun de vos indicateurs.

122

Plan de travail pour chacune des questions d’évaluation

Exercise 33

Présentez le plan pour vos indicateurs sous forme de tableau.


Information requisepour y répondre

Où trouver cette information

Méthode de collecte de l’information requise

Ressources requises

Qui fera le travail

Quand l’information sera-t-elle recueillie

Combien d’information voulons-nous

Comment l’information sera-t-elle analysée et utilisée

1 2 3

123

ÉTAPE 1





de données

ÉTAPE 3


ÉTAPE 4


ÉTAPE 5Analyser


ÉTAPE 6


ÉTAPE 7




d’évaluation






Figure 16

Vous êtes maintenant prêts à commencer la collecte des informations pourvotre évaluation. Ne recueillez que ce dont vous avez besoin, et utilisez tout ceque vous recueillez. Durant cette étape de collecte de données, vous devriez :

• continuellement vérifier si votre plan et vos choix de méthodes sontappropriés et, le cas échéant, procéder à des ajustements;

• rappeler à ceux qui sont directement impliqués dans la collecte de donnéesde constamment réfléchir à la manière dont cette information sera utilisée,à sa complémentarité avec les autres données que vous possédez déjà,et à comment cela aidera à répondre aux questions qu’on se pose;

• vérifier de temps à autre comment le processus d’évaluation est perçu et vécu par les membres du comité général de votre projet VVS, par lesautres personnes impliquées dans le projet ainsi que par les personneschez qui l’information est recueillie;

• évaluer l’utilité de ce qui est recueilli;

• travailler à cette collecte de données en collaboration avec des membresde la communauté; celle-ci possède, collectivement, une grande richessed’expertise.

Garantir la qualité de l’information recueillie

Il est essentiel de colliger et de rassembler l’information d’une manière fiable,notamment pour jouir d’une solide base de laquelle tirer vos conclusions etrecommandations. Si tout le monde perçoit que vos données sont exactes et fiables, les probabilités que vos conclusions et vos recommandationssoient acceptées sont plus élevées. Cela fera en sorte que plus de gens yadhèreront et agiront en conséquence.

ÉTAPE 4Recueillir

les informations

Recueillir l’information d’une manière standardisée

Une bonne manière de vous assurer que vos données soient exactes etfiables est de les recueillir d’une manière standardisée. Vous pouvez arriver àcela, par exemple, en formant ensemble les personnes qui colligeront lesdonnées. Toutes recevront alors les mêmes directives, les mêmes observa-tions sur l’éthique, les mêmes instructions sur les outils à utiliser, etc. Ceciminimisera la confusion et les divergences de perception concernant lesprocédures de collecte, augmentant les probabilités que tous procèdentexactement de la même manière. Un autre truc consiste à fournir à tout lemonde exactement les mêmes outils standards.

Il est possible que différentes personnes recueillent le même type d’informa-tion de diverses sources, ou qu’une seule personne recueille de l’information à plusieurs endroits différents au cours d’une certaine période de temps. Dans ces cas, assurez-vous que les différences personnelles n’influencent pasla manière dont l’information est colligée. Même chose pour l’analyse et l’interprétation des données : assurez-vous que cela est fait de manière systématique et rigoureuse. Ceci veut dire qu’une information en particulier,par exemple une réponse à une question quelconque, doit être interprétéede la même manière à chaque fois qu’elle revient.

Garantir l’anonymat, la confidentialité et la discrétion à propos des données de l’évaluation

Ne faites pas de concession à propos de l’éthique, qu’il faut garder à un haut niveau durant tout cet exercice. Les trois principes qui suivent sont particulièrement importants durant une évaluation participative, car « le monde est petit » et dans une petite communauté les nouvelles s’échappent facilement. Il s’agit d’informations personnelles concernant desgens de votre communauté et toute indiscrétion serait facilement identifiable. Décrivez à vos interlocuteurs vos stratégies pour garantir lerespect de vos principes éthiques.

• La confidentialité suppose que l’accès aux données recueillies serarestreint. L’information recueillie ne sera fournie qu’à ceux pour qui l’informateur aura donné son accord spécifique.

• L’anonymat veut dire que l’identité des informateurs restera confidentielle. Une des meilleures façons de s’assurer de cet anonymatest de ne pas inscrire le nom des informateurs dans ou sur les dossiers.

• Le droit de retrait est fondé sur le fait qu’un informateur participevolontairement et bénévolement à une étude et entraîne donc qu’il peut s’en retirer quand bon lui semble.

124

125

Validez vos instruments

Il est nécessaire de valider vos questionnaires, enquêtes, questions d’entre-vues et autres documents de ce genre avant de commencer à les utiliser.Vous pourrez ainsi corriger d’éventuels problèmes (clarté, qualité de lalangue, interprétation, etc.). Il ne faut jamais modifier une question en coursd’enquête. Employez des formulaires faciles à utiliser.

La validation s’effectue en faisant passer votre questionnaire à une personneou quelques personnes qui possèdent les mêmes caractéristiques que lapopulation que vous voulez documenter. Idéalement, ce pré-test devraitaussi s’effectuer dans les mêmes circonstances que l’enquête elle-même(lieu, méthode, etc.). Ainsi, vous pourrez identifier d’éventuels problèmes dedurée, d’ordre séquentiel, de choix de réponses, etc. Vous verrez aussi quellesquestions sont peut-être difficiles à comprendre, ou celles qui ne fournissentpas l’information que vous espériez.

Gérer l’information recueillie

Il est important de vous organiser pour garantir l’intégrité de l’information que vous recueillerez et pour mettre en place un processus simple et efficacede collecte. Avant de commencer, choisissez un ou plusieurs coordonnateursde collecte de données, lesquels seront responsables de la gestion de l’infor-mation. Voici quelques-unes de leurs tâches.

• Récolter régulièrement les questionnaires, formulaires, notes d’entrevueset autres documents auprès des personnes qui recueillent les données.

• Réviser ces documents pour vérifier s’ils sont complets et précis. Dans le cas d’une enquête qualitative (où l’intervieweur écrira beaucoup),intervenir auprès des personnes qui recueillent l’information pour insis-ter sur la propreté de l’écriture, sur la clarté des mots et des phrases, etc.

• Ranger les documents recueillis dans un endroit sécuritaire et confidentielet régulièrement mettre à jour les dossiers, les sommaires, les statistiques.

• Rencontrer régulièrement les personnes chargées de recueillir l’informationafin de résoudre rapidement tout problème éventuel (voir plus loin le para-graphe intitulé « Amélioration permanente de la collecte des données »).

• Faire effectuer la transcription écrite des bandes sonores d’entrevues oudes groupes de discussion, le cas échéant.

• Faire traduire ces transcriptions en français, le cas échéant.

• Vérifier régulièrement que les personnes chargées de recueillir l’information ont suffisamment d’exemplaires du matériel requis.

Trucs pour garantir

le respect des

principes éthiques

• Ne recueillez pas de renseigne-

ments personnels (noms, adresses,

téléphones, etc.) si vous n’en avez

pas besoin (enquête anonyme).

• Si vous devez les recueillir,

assurez-vous que ces renseigne-

ments demeurent strictement

confidentiels.

• Avant de recueillir des données,

informez les participants que les

renseignements recueillis seront

soit anonymes soit confidentiels,

ou les deux, ainsi que comment ils

seront utilisés.

• Mettez en place des mécanismes

appropriés pour garantir la confi-

dentialité de l’information et des

informateurs, par exemple des

formulaires de consentement,

un comité de surveillance de

l’éthique, etc.

• Protégez la vie privée des gens de

qui vous recueillez de l’information.

Ceci est particulièrement important

dans les petites collectivités.

• Archivez vos questionnaires

complétés et autres documents

dans un endroit sécuritaire où ils

ne seront accessibles que par ceux

qui y sont autorisés. Au besoin,

mettez-les sous clef.

• Demeurer accessible en tout temps (téléphone, courriel, etc.).

Traiter l’information recueillie

Le traitement de l’information, c’est sa préparation et son organisation en unformat qui en facilite le résumé, la lecture et l’analyse. Plusieurs personnesutilisent l’ordinateur pour cette étape, car on peut ainsi traiter de vastes volumes d’information. Cependant, l’utilisation de l’informatique n’est pastoujours nécessaire.

Si effectivement vous utilisez un ordinateur, rappelez-vous que les erreurs de saisies sont fréquentes; afin de les minimiser, soyez attentifs à :

• la clarté des données à saisir (il faut souvent réviser et « nettoyer » les formulaires et questionnaires);

• l’uniformité des données (demandez à une personne d’assurer cette systématisation);

• la validation occasionnelle; par exemple, vérifiez-vous après chaque 10 % du travail de saisie;

• la création régulière de copies de sécurité de vos données saisies.

Amélioration permanente de la collecte des données

Durant l’étape de la collecte des données, il sera très important que les personnes impliquées dans la collecte, auxquelles s’ajoutent les membres du sous-comité d’évaluation, revoient régulièrement leur travail et se posentdes questions comme celles-ci.

• Est-ce que nous progressons vers l’objectif que nous nous étions fixé?

• Est-ce que ce que nous avons recueilli est complet?

• Est-ce que cela nous aide à répondre à nos questions et sous-questions?Est-ce que cette information nous donnera un portrait global de notreprojet VVS et des facteurs qui amèneront les changements que nousespérons?

• Si ce n’est pas le cas, qu’est-ce qui nous manque? Qu’est-ce que nous devons changer à notre plan de travail?

• Qu’est-ce que nous sommes en train d’apprendre de cette expérience, àpropos de notre communauté, de notre projet VVS, de notre groupe?

126

127

ÉTAPE 1





de données

ÉTAPE 3


ÉTAPE 4


ÉTAPE 5Analyser


ÉTAPE 6


ÉTAPE 7




d’évaluation






Figure 17

L’analyse consiste à organiser l’information recueillie de façon à en dégagerdes messages, des explications et des conclusions. L’intention est de dégagerdes consensus quant à leur signification pour le projet VVS.

L’analyse des données peut devenir un exercice complexe (il existe unegrande quantité d’ouvrages scientifiques à ce sujet). Or la trousse ne vise pasà présenter en détail toutes les techniques d’analyse et d’interprétation; voicisimplement quelques grandes lignes pour guider et faciliter votre travail.

1. Cibler soigneusement ce que vous voulez faire

Avant de commencer à organiser et à analyser les informations que vous avez recueillies, il sera très utile de relire les objectifs de votre évaluation, ainsique vos questions et sous-questions. Ceci vous donnera l’occasion de ciblerprécisément votre attention sur les intentions de votre travail d’évaluation,sur ses résultats attendus et sur ce qui sera le plus pertinent pour votre projet VVS.

ÉTAPE 5Analyser,

interpréter, réfléchir

Relisez ceci (dans la Section un, Qu’est-ce que l’approche VVS?) :

• les valeurs,

• les principes d’action,

• les conditions de réalisation,

• les champs prioritaires d’intervention,

• les contextes et les processus,

• et d’autres thèmes comme les relations de pouvoir ou le développement des capacités.

Assurez-vous aussi de bien comprendre les objectifs de la présente étape :

• comprendre les relations entre une activité et ses résultats;

• identifier les forces, les faiblesses, ce qui facilite l’avancement et ce qui le retarde;

• comprendre l’influence des conditions, des contextes, des processus;

• partager l’information avec tous les intéressés de la communauté.

Au-delà de l’évaluation des résultats, il est important de comprendre ce quis’est passé, et pourquoi. Concentrez votre attention sur l’identification, lacompréhension et l’explication des facteurs, conditions et contextes qui ontinfluencé les changements observés (ou l’absence de changement).

128

2. L’analyse quantitative

L’information quantitative est habituellement présentée par des nombres,des pourcentages, des moyennes. Elle provient de sondages, de documents,d’entrevues, d’observations, etc. Le calcul de statistiques descriptives est souvent tout ce qu’il faut pour analyser votre information quantitative. Il n’estpas nécessaire d’être un expert en évaluation pour effectuer ce travail. Une analyse quantitative peut être réalisée manuellement ou à l’aide d’un ordinateur13. Le choix de l’une ou l’autre méthode devrait être tout simplement basé sur le genre et la quantité de données que vous avez àtraiter ainsi que sur votre facilité à utiliser l’ordinateur!

Une manière très efficace de présenter l’information quantitative est de lefaire à l’aide de graphiques sous forme de barres ou de tartes. Par exemple,un relevé statistique des boites de conserve données par les marchands participants aux comptoirs alimentaires a donné les résultats suivants :

• 30 % des conserves sont des boites de fruits;

• 65 % des conserves sont des boites de légumes;

• enfin, 5 % sont des boites de viande ou de poisson.

129

On peut présenter ces résultats sous forme de tarte.

Figure 18 : Contenus des boites de conserves reçues (15 inventaires pris au hasard)

Fruits (30 %)

Légumes (65 %)

Viandes et poissons

(5 %)

13 Il existe de nombreux logiciels spécialisés

en traitement de données quantitatives

(ex. : SPSS inc. à www.spss.com/fr ou SAS inc. à

www.sas.com/offices/europe/france). D’autres

logiciels plus simples et facilement accessibles

(ex. : Lotus, Excel) peuvent aussi être utiles. Vous

pouvez obtenir de l’aide dans ce domaine en

contactant un CÉGEP, une université ou un centre

de recherche de votre région.

Soyez prudents cependant, car il est très facile de mal interpréter les chiffreset les graphiques. Par exemple, si vous avez interviewé 10 personnes (dansun village de 4000), votre échantillon ne vous permettra manifestement pasde prétendre qu’il s’agit là d’un sondage représentant fidèlement les opinions de toute la communauté. C’est pourquoi, dans la présentation desrésultats et analyses, il faut préciser les paramètres du sondage, ce qui permetaux lecteurs de se faire une idée précise concernant ce qui leur est présentécomme évaluation.

Voyons maintenant comment on peut très simplement analyser manuelle-ment des données quantitatives.

a) Préparation des données pour l’analyse quantitative

• Organisez votre information sous forme de tableaux, de graphiques oude listes, de façon à ce que les titres soient clairs, objectifs et peu sujets à erreur. La figure # 10 donne un exemple réel d’un tableau « manuel »utilisé lors d’une enquête locale. Préparez-vous un tel tableau pour chacune des sous-sections de votre enquête et chacun des outils.

• Demandez à quelqu’un connaissant les analyses statistiques de réviservos tableaux, pour en valider l’exactitude et la clarté.

• Décidez comment vous allez traiter les données manquantes (ex. : une personne qui ne répond pas à toutes les questions). Ceci a son importance, car vos décisions influenceront la qualité de votre analyse et des interprétations qu’on pourra en tirer. Par exemple, si plus de 10 % des répondants refusent de répondre à une question en particulier, il faut peut-être envisager de la retirer de vos résultats et analyses.

130

131

Question 1Estime que tous les participantsont cherché à collaborer plutôt

qu’à défendre leur position

oui

oui

non

oui

oui

non

oui

oui

oui

oui

Question 2Peut nommer deux occasions

où le comité VVS a pris à l’unanimité une décision

fondamentale et structurante

non

non

oui

oui

oui

non

oui

oui

oui

oui

Question 3Avoue avoir changé d’opinion

à propos de tel organisme, qu’il percevait, au début duprocessus, comme un frein

un peu

non

non

oui

oui

non

oui

un peu

un peu

oui

Figure 19 : Données obtenues auprès des membres du comité VVS

Méthode de collecte : entrevues téléphoniques Quantité : 10 questionnaires complétés

Membre

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

b) Analyse des données quantitatives

Lorsque vous aurez préparé vos tableaux et listes, condensez vos donnéesdans un autre tableau et effectuez les calculs requis pour obtenir des résultats. La figure # 20 s’intéresse au nombre de familles utilisant le nouveausystème de distribution de nourriture.

132

Figure 20 : Analyse des données recueillies auprès des familles

Méthode de collecte : entrevues téléphoniques Quantité : 20 questionnaires complétés

RÉSULTATS

OUI NON

16 4

OUI NON

14 6

OUI NON UN PEU

8 6 6

POURCENTAGES

OUI NON

80 % 20 %(16/20) (4/20)

OUI NON

70 % 30 %(14/20) (6/20)

OUI NON UN PEU

40 % 30 % 30 %

TOTAUX

20

20

20

QUESTION

1 : S'approvisionne plus qu’avant

auprès du service d’aide

2 : Estime avoir plus de choix dans

la variété des produits offerts

3 : Cuisine maintenant des

repas plus élaborés

En résumé, 80 % des familles à qui on a parlé affirment s’approvisionner plus qu’avant auprès du service, 70 % estiment avoir plus de choix et 40 % affirment cuisiner des repas plus élaborés. Les membres du sous-comitéd’évaluation décideront si ces pourcentages constituent des gains ou non.

3. Analyse des données qualitatives

L’analyse des données qualitatives (observations, entrevues ou notes documentaires) permet de repérer les convergences et similitudes. Il existeplusieurs techniques d’analyse de données qualitatives, assistées par ordinateur14 ou non. Voici plutôt quelques trucs « manuels ».

a) La catégorisation (ou analyse de contenu)

Cette approche est une des plus courantes quand il s’agit d’organiser l’information en catégories thématiques faciles à comprendre et à gérer (voir plus haut «Cibler soigneusement ce que vous voulez faire»). Elle concourt à réviser, partager et interpréter l’information recueillie.

Lisez attentivement l’information à votre disposition avec l’intention d’enidentifier les thèmes et les regroupements possibles. Au besoin, prenez des notes dans la marge de vos documents; vous pourrez ensuite reportervos thèmes et catégories sur une feuille séparée, en référant aux pagesappropriées de vos documents. C’est un peu comme construire une table desmatières pour un livre.

Voyons maintenant comment, très simplement, réaliser « à la main » uneanalyse qualitative.

b) Préparation des données

• Choisissez un code (des couleurs, des symboles, des mots précis) pour identifier chacune des catégories ou chacun des thèmes que vous cherchez à repérer dans votre masse de données.

• Réunissez tous vos documents : notes, questionnaires, transcriptions,photocopies, formulaires, etc.

• Préparez une feuille, sur le modèle de celle présentée à la figure # 12, pour chacune de vos catégories ousous-questions d’évaluation.

• Trouvez un endroit où vous pourrez travailler plusieurs heures de suitesans être dérangé.

133

14 Voir par exemple QRS inc.

(www.qsrinternational.com/products.aspx).

c) Réalisation de votre analyse qualitative

• Lisez tous vos documents et identifiez les extraits qui vous intéressentselon le code que vous aurez choisi plus tôt. Vous pouvez surligner,écrire en marge, ou même utiliser des petits papiers autocollants.N’oubliez pas de lire aussi les transcriptions écrites des éventuels enregistrements à votre disposition.

• Regroupez maintenant tous les extraits qui portent sur un même thème.Utilisez votre feuille (modèle de la figure # 12) pour les retranscrire, lesfusionner et les résumer dans la colonne de gauche. N’hésitez pas àutiliser la colonne « Citations », car souvent les propres mots d’un informateur seront plus éloquents que votre résumé.

• Certaines idées reviendront plus souvent que d’autres. Vous pourrez alors commencer à tirer quelques conclusions et à les noter dans la troisième colonne « Résultats ». Par ailleurs, il ne sera pastoujours facile de fusionner des idées ou des extraits d’information, àcause de la nature même d’une enquête qualitative. Vos conclusionsdevront alors être nuancées par l’emploi de formulations comme « la majorité des gens » ou « plusieurs estiment que ».

• Soyez attentifs à l’expression des opinions minoritaires, c’est souvent là qu’on trouve les nouvelles tendances et les idées novatrices, ou qu’on peut mieux comprendre le point de vue d’un sous-groupe de la communauté.

134

135

Idées, opinions, sentiments,impressions, observations

Les membres ont perçu que tous cher-

chaient à collaborer plutôt qu’à

défendre leur position (8/10)

Certains membres attribuent ces

changements au leadership de (telle

personne) (4/10)

La majorité estime que le comité est

capable de prendre de solides déci-

sions (7/10)

La plupart estiment que cette collabo-

ration est possible même si fonda-

mentalement leur opinion n’a pas

évolué tant que cela (6/10)

Citations

« J’ai été agréablement surprise de

voir (tel organisme) admettre que son

système laissait en plan plusieurs

familles de son secteur »

« Jamais je n’aurais cru, il y a un an,

que ces deux-là pourraient s’entendre

à propos du végétarisme »

« Depuis que (telle personne) est

présente au comité, c’est le jour et la

nuit pour ce qui est du climat de

respect mutuel. »

« C’est remarquable de constater

qu’en s’entendant d’abord sur le

résultat souhaitable, les membres ont

pu accepter de modifier leur point de

vue sur les moyens à mettre en place

pour y arriver »

« Tout ceci est très bien, mais je me

demande combien de temps ça va

durer »

Résultats

La majorité des membres perçoivent

un changement d’attitude chez cet

organisme

Les membres sont heureux de ces

changements

La plupart des membres semblent

même un peu surpris du succès de

leur comité

Il existe des craintes que la situation

ne se détériore à nouveau si le leader-

ship (telle personne) quitte le comité

Figure 21 : Feuille d’analyse de données qualitatives

Question : Les membres du CI ont-ils cherché à collaborer et produire ensemble des résultats désirés de tous? Méthode de collecte : entrevues en personne Quantité : 10 entrevues

4. Interpréter l’information recueillie

Suite à l’analyse des données, on peut passer à l’interprétation des résultats.Cette étape demande de rechercher quel sens, quelle signification donner àces résultats. Il s’agit donc de relier vos conclusions au projet VVS, pour chacune des catégories, chacun des thèmes, chacune de vos questions ousous-questions. Il faudra donc déterminer ce que vous considérez comme « succès » ou « progrès » ou « échec », etc.

Voici quelques trucs pour vous aider.

• Interprétez vos résultats par rapport aux objectifs de votre projet et devotre évaluation.

• Soyez réaliste à propos des limites de votre évaluation. Il peut existerplusieurs facteurs contextuels qui limitent la généralisation d’une conclusion par exemple, ou sa fiabilité, ou son applicabilité pratique.

• Vérifiez si vos conclusions rejoignent ce que d’autres études précédentesauraient trouvé.

• Tentez de trouver une autre façon d’expliquer tel ou tel résultat.

• Vérifiez si toutes les méthodes d’évaluation, à propos d’un même sujetou thème, donnent les mêmes conclusions.

• Identifiez quels sont les facteurs qui influencent vos résultats et de quelle manière.

Essayez d’être le plus objectif possible. Après avoir identifié une interprétationpour un résultat, faites l’effort de trouver au moins une autre explication possi-ble. Tentez ensuite de valider l’une et l’autre par rapport aux donnéesdisponibles. Vous serez alors à même de décider laquelle est la plus plausible.

Validez votre analyse et vos interprétations avec divers intervenants du projetVVS et des membres de la communauté, à l’occasion de rencontres et de discussions. Votre processus d’évaluation y gagnera en crédibilité et en soutien.

Il peut arriver que votre évaluation ne montre pas de changements significatifs… ou qu’elle fasse apparaître des changements indésirables. Il estimportant d’être très honnête avec vos résultats d’évaluation; c’est votreintégrité qui est en jeu. Certains intervenants feront peut-être pression pourmodifier ou garder secrètes certaines des conclusions de l’évaluation participative. Voilà une bonne occasion d’utiliser votre mécanisme de résolution de conflit (revoir la cinquième des « Six clés pour une évaluationparticipative », vers la fin de la Section un).

136

137

I Il n’a pas été facile de déterminer si oui ou non, objec-

tivement, la collaboration intersectorielle s’était

améliorée à Saint-Martin-du-Partage. Cependant, en

recueillant les impressions des membres du comité général, il

a été possible de constater que ces personnes étaient en

général satisfaites de leur expérience et qu’elles qualifiaient le

processus de positif.

La plupart des membres du CI ont été d’avis que le travail de

collaboration s’était bien déroulé et que le résultat était un

succès. Cependant, deux personnes ont exprimé des réserves.

Elles estimaient que certains membres avaient plus de

pouvoir que les autres et qu’au moins un organisme avait

encore tendance à se défendre plus qu’à collaborer.

Après analyse et échanges, le comité a admis que parfois les

discussions n’avaient pas été aussi conviviales qu’elles

auraient dû l’être; tous se sont déclarés d’accord pour prévenir

de telles situations dans l’avenir.

Saint-Martin-du-PartageL’interprétation des résultats

Analyse et interprétation

N’oubliez pas ceci

• Ne faites pas l’hypothèse que les activités de votre projet VVS sont les seules responsables

des changements positifs (ou négatifs) que vous aurez constatés.

• N’oubliez pas qu’une même méthode d’évaluation pourrait donner des résultats différents

si des personnes différente

s y participaient. De même, les personnes que vous avez rencontrées ou interviewées vous ont

peut-être dit ce qu’elles croyaient que vous aimeriez entendre.

• Faites attention à ne pas généraliser à une large population les résultats d’un sondage auprès d’un

petit échantillon de cette population. Par exemple, si vous menez une enquête à propos des activités

tenues dans un quartier de la ville, les résultats ne sont probablement pas généralisables

automatiquement à toute la ville.

138

Condensé de votre évaluation

Exercise 34

Informations recueillies

1

2

3

4

Etc.

Méthode d’analyse Résultats Interprétation

L’interprétation des résultats est FONDAMENTALE au processus d’évaluationparticipative.

• Elle permet une compréhension en profondeur de votre projet et en faitde toute votre communauté.

• Elle encourage l’évolution et le changement.

• Elle stimule les participants à demeurer vigilants et ouverts aux défis qui confrontent la communauté.

• Elle fournit une image globale du projet VVS et des processus employésjusqu’à maintenant.

Examinez vos résultats d’évaluation et identifiez les aspects positifs qui justifient de continuer, ou d’améliorer, certaines activités. Il ne faut pashésiter à porter des jugements. Ne concluez pas que tout votre projet VVS estbon ou mauvais. Examinez plutôt comment certaines de vos interprétations permettent de porter un jugement sur tel ou tel aspect particulier, ou sur l’intérêt d’avoir réussi tel ou tel changement. Concentrez-vous sur les activités qui ont ou n’ont pas fonctionné, et pourquoi. De même, continuezde rechercher des clarifications à propos de ce que vous vous expliquezencore mal.

139

L e comité d’évaluation voulait savoir si des

personnes vivant en situation de pauvreté avaient

pu augmenter leur pouvoir d’agir durant le

processus de réorganisation du système de distribution de

nourriture d’urgence.

À cette fin, le comité a cherché à compiler des informations

• par des entrevues avec des personnes utilisant le service

• et par l’observation des travailleurs locaux impliqués

dans le système.

Les résultats ont mis en lumière que :

1. au moins cinq personnes vivant en situation de pauvretés

ont maintenant impliquées dans la cueillette ou la

distribution de nourriture;

2. après avoir travaillé comme bénévole dans le nouveau

système de cueillette, une des personnes a été

embauchée par un des épiciers collaborateurs;

3. un groupe de cuisine collective a été mis sur pied par six

participants, ce qui constitue un résultat inattendu.

Saint-Martin-du-PartageDiscussion

Maintenant, le comité intersectoriel doit agir en fonction de ces résultats. Comment faire?

140

ÉTAPE 6Communiquer les résultats

ÉTAPE 1





de données

ÉTAPE 3


ÉTAPE 4


ÉTAPE 5Analyser


ÉTAPE 6


ÉTAPE 7




d’évaluation






Figure 22

Il est fondamental de partager vos résultats d’évaluation non seulement à lafin, mais aussi à plusieurs moments durant sa réalisation. Tellement d’effortsauront été investis à réaliser cette évaluation, il faut absolument en diffuserles résultats. Il est fréquent que les informations issues d’évaluations soienttrop peu partagées avec trop peu de personnes.

C’est la diffusion régulière et fréquente des résultats de l’évaluation quiassure que des décisions soient prises, que des gestes soient posés ou quedes groupes et des personnes soutiennent le projet VVS dans l’avenir. Les effets ou impacts, qu’ils soient à court ou à long terme, peuvent êtrepartagés avec beaucoup de monde, que ce soit à titre « préliminaire » durantl’évaluation ou à titre « final » quand elle sera terminée. Voici quelques personnes qui pourraient être intéressées par les résultats.

• tous les membres du projet VVS, anciens et nouveaux;

• les leaders politiques ou communautaires;

• la plupart des groupes de la communauté, surtout ceux qui se sont impliqués;

• les institutions locales ou régionales (églises, écoles, hôpitaux, etc.);

• les programmes gouvernementaux et leurs bureaux locaux ou régionaux;

• les fondations et organismes subventionnaires, ceux qui vous soutiennent et ceux que vous aimeriez intéresser;

• les journaux et médias électroniques.

Pourquoi est-il important de partager les leçons que vous avez apprises?

• Afin que d’autres apprennent de vos succès.

• Afin que d’autres apprennent de vos erreurs, des difficultés que vousavez rencontrées et des moyens que vous avez utilisés comme solution.

• Afin d’utiliser l’impact positif de la conception et de la réalisation devotre évaluation pour influencer les politiques et les programmes d’autres organisations.

• Afin de promouvoir la collaboration entre divers réseaux de votre com-munauté et d’échanger de l’information pour favoriser la coopérationentre diverses organisations présentement impliquées dans le projet VVSou qui pourraient s’y engager un jour.

Se doter d’une stratégie de communication

Choisissez les informations les plus pertinentes pour les personnes à qui elles sont destinées. Il y en a deux catégories.

• L’information relative au projet VVS : les leçons apprises, les résultats et les impacts, les changements observés, les processus, les forces etfaiblesses, etc.

• L’information relative au processus d’évaluation lui-même : ce qui a été utile ou non et pourquoi, la sorte d’information recueillie et sa pertinence, etc.

141

Afin de concevoir votre stratégie de communication, examinez les sujets suivants.

• Les publics cibles, c’est-à-dire ceux à qui vous destinez vos messages.

• Vos objectifs de communication : pourquoi dire telle chose à tel public cible?

• Vos principaux messages : ce que le public doit retenir

• Les canaux de communications : quels moyens utiliser pour transmettreces messages?

• Les coûts qu’il vous faudra engager pour tel public, tel média, tel outil.

• Le calendrier : quand, à quelle fréquence, pendant combien de temps?

• Les collaborateurs : qui vous aidera pour la réalisation de ces communications?

• Les prétests qui aideront à valider le contenu de vos messages, lesmodes de diffusion, la compréhension et la rétention, etc.

142

1. Identifiez vos publics cibles

Ce que vous déciderez de partager, et la manière de le faire, dépendent beaucoup de quatre facteurs : le sujet, le public cible, l’objectif et le momentchoisi. Voici des exemples de publics cibles :

• les personnes qui prennent les décisions ayant des impacts sur le projet VVS;

• les fonctionnaires responsables des dossiers relatifs au projet VVS;

• les entreprises de votre région;

• les membres de votre collectivité;

• les associations et les établissements scolaires;

• etc.

Assurez-vous de bien connaître les besoins en information des personnesque vous visez, ainsi que les moyens de communication les plus susceptiblesde les rejoindre efficacement. De toute façon, il est préférable de diffuser troplargement que pas assez.

2. Précisez vos objectifs de communications

Il vous sera plus facile de viser les bons publics cibles et de choisir les bons messages si vous savez précisément ce que vous espérez réussir par cette communication.

L’objectif de communication pour chaque public cible est choisi en fonctionde l’intérêt de ce groupe pour le projet VVS, de sa participation à ce jour et desa contribution espérée pour l’avenir. Tâchez d’identifier ce qui pourrait lesinciter à continuer d’investir des ressources et du temps dans le projet.Quand cela est possible, assurez-vous de bien faire valoir les bénéfices que leur contribution a apportés; donnez autant que possible des exemples concrets et visibles (exemple : une meilleure mise en commun des ressourcesmenant à un plus grand nombre de familles servies). Dans le même esprit, vosobjectifs de communication pourraient inclure de préparer le terrain, auprèsd’un certain public cible, pour de futures collaborations dans le projet.

143

3. Les messages clés

Résumez les leçons que vous avez apprises au cours de l’évaluation en lesexprimant sous forme de résultats concrets et limpides. Cet exercice vousservira de base à la préparation des messages clés que vous voulez diffuser,optimisant ainsi les chances de succès de votre stratégie de communication.Même si certains de vos résultats sont négatifs, présentez-les de manière à,d’une part, valoriser cet apprentissage et, d’autre part, à montrer comment ilscontribueront à réaligner telle ou telle activité dans le cadre du projet VVS,pour mieux atteindre les objectifs globaux du projet.

144

L e comité d’évaluation décida qu’il serait bien

important que les résultats de l’étude sur les

bénéfices de la collaboration intersectorielle

puissent être partagés avec non seulement les membres

du comité intersectoriel, mais aussi avec d’autres personnes

de l’extérieur, afin de faciliter le recrutement d’autres

bénévoles, le cas échéant.

Il fut décidé d’organiser un atelier public destiné à tous les

secteurs de la collectivité, afin de montrer et d’expliquer

les résultats obtenus, notamment ceux en collaboration

intersectorielle.

Choisir les messages clés pour chacun des publics cibles

Le conseil municipal constituait un des groupes cibles pour

les résultats de l’étude sur la collaboration intersectorielle;

ce conseil s’était passablement modifié lors de la dernière

élection. Le conseil projetait de confier d’autres mandats aux

coordonnateurs VVS. Le comité intersectoriel craignait que

sans coordonnateur rémunéré, la collaboration intersecto-

rielle ne s’affaiblisse. C’est pourquoi le CÉ et le CI organisèrent

un atelier particulier pour le conseil municipal et quelques-

uns des hauts fonctionnaires de la Ville. Les résultats de

l’étude furent présentés, mais une attention particulière fut

portée à la collaboration intersectorielle : comment s’est-elle

articulée, comment a-t-elle fonctionné, quelles sont les

contraintes et les potentiels d’une telle collaboration, etc.

Saint-Martin-du-PartageIdentification des publics cibles et des objectifs de communication

145

L e conseil municipal constituait un des groupes

cibles pour les résultats de l’étude sur la collabora-

tion intersectorielle; ce conseil s’était passablement

modifié lors de la dernière élection. Le conseil projetait de

confier d’autres mandats aux coordonnateurs VVS. Le comité

intersectoriel craignait que sans coordonnateur rémunéré, la

collaboration intersectorielle ne s’affaiblisse. C’est pourquoi le

CÉ et le CI organisèrent un atelier particulier pour le conseil

municipal et quelques-uns des hauts fonctionnaires de la

Ville. Les résultats de l’étude furent présentés, mais une atten-

tion particulière fut portée à la collaboration intersectorielle :

comment s’est-elle articulée, comment a-t-elle fonctionné,

quelles sont les contraintes et les potentiels d’une telle

collaboration, etc.

Saint-Martin-du-PartageChoisir les messages clés pour chacun des publics cibles

Partager les résultats avec la communauté

La diffusion de l’information au sein de la communauté, quand elle est

combinée à un processus participatif de communication, permet à la

population d’utiliser cette information d’une manière concrète. Cela

suppose que la communauté acquière des compétences et des capacités

qui lui permettent de choisir, de comprendre, de débattre et d’utiliser

des informations qui seront utiles dans les divers projets d’amélioration

de sa qualité de vie. Communiquer les conclusions d’une évaluation

participative démontre la capacité des communautés d’interagir, de

générer des changements sociaux et de partager les pouvoirs

de décision.

4. Les canaux de communications

Un canal de communication est tout simplement un véhicule pour transmettre de l’information. On le choisit en fonction du public cible et desobjectifs de communication. En voici quelques exemples : forum, étatsgénéraux, assemblée communautaire, réunion de comité, conférence, séminaire, atelier, visite de courtoisie, réseau informel, médias imprimés et électroniques, affiche, publication, rapport, site Internet, événement communautaire, œuvre artistique, pièce de théâtre, chanson, etc.

La plupart du temps, on pense plutôt aux journaux et aux médias électroniques quand on parle de canal de communication. C’est naturellement là une manière efficace de disséminer de l’information, surtoutsi on veut influencer les autorités politiques, l’opinion publique ou les gensresponsables de prendre des décisions. N’oubliez pas, cependant, que cesmédias ne sont pas nécessairement le moyen le plus approprié d’atteindrevos clientèles cibles ou de réussir vos objectifs de communication. Ne négligez pas non plus les coûts associés aux canaux de communication quevous choisirez. Prenez en compte la disponibilité de vos ressources humaineset financières, le temps dont vous disposez, votre expérience et les occasionsqui pourraient se présenter.

5. Le bon moment

Il est préférable de partager l’information concernant l’évaluation avec vospublics cibles au moment où ils seront le mieux disposés à recevoir ladite information, ou à un moment particulièrement stratégique (exemple,durant une campagne électorale). Un échéancier bien pensé prendra avantage d’événements déjà programmés pour diffuser les résultats. Par exemple, une fête quelconque tenue à l’Hôtel de ville serait peut-être une bonne occasion pour distribuer certaines conclusions de votre travaild’évaluation du projet VVS.

146

147

L e moment choisi pour tenir cet atelier était fort opportun. En effet, depuis la dernière élection, le maire était en pleine

réorganisation de plusieurs services municipaux; les résultats de l’étude ont été présentés juste au bon moment pour

sauver l’emploi du coordonnateur VVS et l’ensemble du projet.

En résumé, quand vous ferez le choix de vos canaux de communication et de l’échéancier de réalisation, n’oubliez pas

d’identifier les bonnes occasions et de vous en servir d’une manière appropriée.

Saint-Martin-du-PartageChoix du bon moment

6. Évaluez votre stratégie de communication

Il est tout aussi important d’être efficace pendant vos activités de communi-cation des résultats de l’évaluation que pendant l’évaluation elle-même. Il vous faut connaître l’impact de cette diffusion sur le déroulement futur duprojet VVS. À l’occasion d’une réflexion sur les résultats de cette diffusion,évaluez vos objectifs de communication, les messages eux-mêmes et la pertinence des canaux de communication que vous aurez utilisés.

Au besoin, retournez lire la première (« Communication ») des « Six clés pourune évaluation participative », fin de la Section un.

148

Trucs pour une stratégie efficace de communication

• Mettez bien en évidence le nom, le titre, l’adresse, les numéros de

téléphone et l’adresse de courriel de la personne ressource de votre groupe.

• Donnez à votre information la forme d’une histoire, racontez

quelque chose. Les impacts de votre projet VVS ou de l’une de ses

activités doivent être intéressants à lire. Les médias, en particulier, aiment

les sujets qui surprennent, les sujets qui prêtent à polémique, les histoires

qui finissent bien.

• Mettez les urgences en évidence. Votre rapport devrait insister sur les

indicateurs les plus urgents. Par exemple : la croissance des accidents

routiers dus à la conduite avec facultés affaiblies. Cependant, ne donnez

pas seulement des mauvaises nouvelles, pointez aussi vers les solutions,

donnez au moins un exemple de ce qui pourrait arriver de bien si quelque

chose était changé.

• Choisissez un porte-parole; c’est une stratégie gagnante. Une ou deux

autres personnes, représentatives de la diversité de votre projet VVS,

peuvent aussi servir de personnes-ressources pour les médias; le porte-parole

principal aura ainsi l’option de pouvoir les faire intervenir au besoin.

• Utilisez vos contacts et vos partenaires. Ceux de votre groupe qui ont

des liens avec les médias devraient pouvoir vous aider à concevoir et

réaliser votre stratégie de communication. Les journalistes font d’habitude

plus confiance aux personnes qu’ils connaissent déjà.

• Recherchez l’appui d’une personnalité en vue. Si possible, tentez

d’obtenir le soutien d’une personne bien connue dans le milieu, que ce

soit au niveau municipal, régional, national ou autre.

149


Résultat

Interprétation

Recommandation

Public cible

Objectif

Messages

Canaux

Moment opportun

Tous les membres du CI pensent que le processus de travail a réussi à produireune nouvelle structure de distributionde nourriture

La coopération intersectorielle a réussi àproduire une réorganisation du systèmede distribution de nourriture

Continuer la collaboration intersectorielle et tenter d’impliquer de nouveaux partenaires

Les membres de divers secteursDes membres potentiels

Recruter de nouveaux membres

La collaboration intersectorielle répondaux besoins de tous les partenaires

RencontresContacts personnels

Effort particulier à l’automne

Deux membres ont vécu des relations manquant de respect

Le climat n’a pas toujours été convivialet empreint de respect.

Améliorer les capacités de tous les membres à s’exprimer; rappelerrégulièrement les règles de collabora-tion et de respect; prendre le temps, àtoutes les quelques réunions de tenir unéchange à propos du climat de travail

Les membres de divers secteursLes nouveaux membresLe coordonnateur

Formaliser les règles de comportement au CI

Le respect de toutes les opinions et detoutes les personnes ayant des compé-tences variées devrait régulièrementêtre rappelé à tous les membres dugroupe, incluant à tous les nouveauxmembres

RencontresContacts personnels avec les nouveauxmembres ou avec ceux qui pourraientaugmenter leurs capacités

De temps à autre, ou au besoin(par exemple lors de l’arrivée de nouveaux membres)

Comment fut la collaboration intersectorielle?

Stra

tég

ie d

e co

mm

un

icat

ion

Saint-Martin-du-PartageLa stratégie de communication à Saint-Martin-du-Partage

Tableau récapitulatif de l’étape 6

Exercise 35

150


Résultat

Interprétation

Recommandation

Public cible

Objectif

Messages

Canaux

Moment opportun

Stra

tég

ie d

e co

mm

un

icat

ion

Maintenant que vous avez interprété vos résultats d’évaluation et tiré certaines conclusions, il est temps de prendre quelques décisions afin d’ajuster vos actions pour améliorer votre projet VVS. C’est aussi le momentd’identifier la forme que prendront le processus d’évaluation continue et lerôle de chacun des comités dans l’avenir.

L’évaluation constitue un excellent levier de changement et vos résultatssuggèrent probablement plusieurs domaines où le projet VVS gagnerait àêtre bonifié. Les changements souhaités ne peuvent cependant pas êtreeffectués tous en même temps. Le comité VVS a donc le mandat de déciderde l’ordre et du calendrier d’action à ce sujet. Agir en fonction des résultatsde votre évaluation demandera de s’intéresser à la planification, à la mise enœuvre, et à l’amélioration continue de votre projet VVS.

Comment décider des actions à prendre

• Mettez à contribution tous ceux qui sont impliqués dans le projet VVS. La plupart ont des points de vue distincts et il est très possible que certains aient de bonnes idées à propos des mises en œuvre nécessaires.

• Révisez vos objectifs fondamentaux pour le projet, et vérifiez où l’ensemble du projet en est rendu à cet égard.

• Préparez une liste des actions qui sont recommandées dans l’évaluation, ainsi que vos observations sur chacune d’elles. Faites le lien avec vos principes d’action, avec vos valeurs, avec les conditions de réalisation et avec les champs prioritaires d’intervention.

• Accordez une priorité à celles de ces actions qui sont les plus importanteset les plus réalisables. Cet ordre de priorité peut être fondé sur les ressourceset le temps dont vous disposez, sur l’urgence de la situation, sur le climatpolitique, ou sur tout autre critère important aux yeux du comité général.

151

ÉTAPE 7Agir en fonction

des résultatsÉTAPE 1





de données

ÉTAPE 3


ÉTAPE 4


ÉTAPE 5Analyser


ÉTAPE 6


ÉTAPE 7




d’évaluation






Figure 23

• Préparez un plan d’action pour la réalisation des changements souhaités;ce plan peut ressembler à celui que vous avez préparé à l’étape trois (le plan de travail pour l’évaluation).

• Mettez en œuvre les changements requis et impliquez le plus de mondepossible. Tous ceux qui seront touchés par ces changements doivent non seulement bien les comprendre, mais aussi comprendre pourquoion les fait et quels seront les résultats espérés de ces changements.

• Faites la preuve que le travail d’évaluation a été bien fait et que le pland’action qui en résulte vise ce qui doit absolument être modifié. Ceci nesera possible qu’en respectant vos engagements, en continuant à commu-niquer efficacement et en accueillant les commentaires et les suggestions.

Le tableau suivant présente quelques exemples d’actions qui ont été prises àla suite d’une évaluation. Ce ne sont que des exemples, autre chose aurait puêtre décidé.

152

Question d’évaluation : Est-ce que la nouvelle organisation

de distribution de nourriture a amélioré l’approvisionnement

des familles dans le besoin?

Information recueillie

L’évaluation révèle que 146 sacs de nourriture par mois ont

été livrés par la nouvelle organisation. Le système précédent

(les 7 paroisses) livrait une moyenne de 129 sacs par mois.

Interprétation

Les données recueillies semblent indiquer que plus de

familles sont maintenant soutenues par la nouvelle organisa-

tion. Il est aussi apparu que, dans l’ancien système, quelques

familles faisaient appel à deux ou plusieurs paroisses

(certaines arrivant ainsi à se nourrir presque tout le temps

avec ces services normalement réservés aux urgences).

L’augmentation réelle du nombre de familles soutenues

est donc probablement plus grande encore que ne laisse

supposer le chiffre de 17 (146 moins 129).

Par ailleurs, il faut se demander si ce niveau d’aide est suffisant

pour les familles qui recevaient deux ou plusieurs sacs

auparavant.

Recommandation

Que le nouveau service continue comme il a commencé, mais

qu’une attention particulière soit portée aux familles ayant

des besoins plus importants que la moyenne.

Actions

• Informer les infirmières, les travailleurs sociaux et les autres

travailleurs de la santé de l’existence du nouveau système

• Informer régulièrement les paroisses de l’évolution de la

nouvelle organisation et des nouvelles normes qui

pourraient s’appliquer

• Constituer une équipe spéciale pour s’intéresser

aux familles à besoins particuliers

Saint-Martin-du-PartageActions fondées sur les résultats

153

Identifier les actions à entreprendre


Information recueillie

Interprétation

Recommandation

Actions

Exercise 36

Les activités de suivis permanents, de collecte permanente de données et deréflexion représentent un effort perpétuel pour comprendre, organiser etmodifier les façons de faire. Il s’agit en effet de faire le lien entre les processuset le contexte, de comprendre le déroulement des diverses activités du projet VVS et d’analyser quels changements ont eu lieu et quels sont les facteurs qui ont été déterminants dans toutes ces expériences15.

Cette activité de suivi permanent permet une évaluation efficace, efficiente,pertinente et au bon moment, laquelle fournit l’information requise pourprendre de meilleures décisions. Tout ceci développe la capacité d’effectuerdes changements et de les évaluer dans un contexte d’amélioration des activités du projet VVS.

Il y a deux objectifs au suivi permanent :

• documenter régulièrement les activités du projet VVS afin d’avoir la possibilité d’en analyser le déroulement et de pouvoir modifier l’avenirdu projet;

• développer le pouvoir d’agir de tous les participants en fournissant desoccasions d’apprentissage collectif, de croissance des connaissances,d’exploration et d’expérimentation.

154

LES ACTIVITÉS DE SUIVIS

ÉTAPE 1





de données

ÉTAPE 3


ÉTAPE 4


ÉTAPE 5Analyser


ÉTAPE 6


ÉTAPE 7




d’évaluation






Figure 24

15Plusieurs parties de ce chapitre ont été adaptées

d’une publication du CEDETES (2002).

1. Utilité du suivi

Le processus permanent de suivi, de collecte de données et de réflexion est utile parce qu’il :

• fournit une connaissance à jour des activités du projet et des autresévénements (externes) qui influencent le succès du projet VVS;

• encourage la communauté à mieux se connaître, ce qui a un impact sur le projet;

• permet de garantir que les ressources sont employées adéquatement;

• explique pourquoi les changements désirés ont ou n’ont pas eu lieu;

• augmente les capacités d’agir de la communauté;

• améliore la fiabilité de l’information recueillie, car celle-ci l’a été à divers moments et en divers lieux, par diverses méthodes, durant les événements mêmes;

• renforce les principes mêmes de la promotion de la santé, notammentl’accroissement de la participation sociale;

• documente les changements ainsi que les facteurs qui les ont influencéset rendus possibles, ce qui fournit une bonne base de comparaison avecce qui était espéré, les activités qui ont été menées et les résultats;

• encourage la réflexion collective et la mise en place d’actions conséquentes.

2. Comment instaurer un processus permanent de suivi, de collecte de données et de réflexion

Il existe diverses approches pour mettre en place un tel processus. Vousnoterez que la plupart de ces approches se complètent mutuellement etqu’elles ne sont pas toutes de nature participative. Ce qui est important, c’estque l’ensemble du processus d’évaluation soit participatif, et que la réflexion,les décisions et les interventions posées par la suite soient démocratiques etparticipatives. Il faut revoir et répéter cet exercice régulièrement pour engarantir les résultats.

155

a) Que faut-il suivre et documenter?

Afin de choisir ce qu’il convient de documenter et de compiler, évaluez l’utilisation que vous en ferez par la suite; tenez compte de critères politiques, sociaux, économiques et institutionnels. Observez votre environnement etvotre projet VVS et relisez vos objectifs, vos attentes et vos défis. Ayez ten-dance à chercher les informations qui vous donneront la possibilitéd’améliorer la situation actuelle ou de résoudre un problème en particulier.

Pour bien orienter le processus de suivi permanent, répondez aux questionssuivantes.

• Que voulons-nous ou devons-nous savoir?

• Quelles méthodes ou techniques devrions-nous utiliser?

• Qui devrait être responsable de ces suivis?

• Quelle sera la fréquence de ces suivis?

• Qui sera impliqué dans ces suivis?

• Comment allons-nous analyser et réfléchir sur les données recueillies?

• Comment allons-nous diffuser et partager cette information?

• De quelle manière allons-nous nourrir le projet VVS et son programmede réalisation avec les conclusions de notre évaluation permanente?

b) L’utilisation de questions pour orienter le processus permanent de suivi

De la même manière que vous avez utilisé des questions pour orienterl’ensemble du processus d’évaluation participative, d’autres questions peu-vent servir à orienter le choix de ce qu’il sera utile et approprié de docu-menter durant le suivi permanent. C’est la même approche que celle décritedans l’étape 1 (« Cibler les objets d’évaluation ») du modèle logique. Vouspouvez la reprendre intégralement en l’adaptant à cette étape-ci. Souvenez-vous qu’à cause de la nature émergente d’un processus d’évaluation partici-pative, il est probable que des questions supplémentaires se posent durant letravail de conception du suivi permanent. Intégrez-les tout simplement dansvotre programme de suivi.

156

3. Comment surveiller et compiler l’information

Voici de nombreuses stratégies et manières, ainsi que des sources, pourrepérer et compiler de l’information.

• Recueillez de l’information sur le démarrage de votre projet VVS, et sur le contexte qui régnait alors, à l’aide d’un journal de bord.

• Recueillez de l’information sur chacune des activités de votre projet VVS,à l’aide des mini-rapports d’étapes (voir « Communication », la premièredes « Six clés pour une évaluation participative »).

• Convoquez régulièrement des rencontres pour discuter en groupe de la signification des activités en cours. Ceci vous demandera de « reconstruire » l’activité en question et d’identifier les leçons que vous en tirez, en fonction de votre compréhension du contexte et de la réalité – qu’il faut donc avoir soigneusement documentée.

• Assurez-vous que votre suivi ne s’intéresse pas seulement à de petites sections de votre projet VVS, mais aussi à l’ensemble de votre communauté.

• Vos sources de collecte permanente de données sont nombreuses(locales, régionales ou même nationales), à propos du projet VVS lui-même et de ses composantes, mais aussi pour toute la communauté (par exemple, les indicateurs concernant la santé ou la qualité de vie).

• Menez des enquêtes permanentes comme celles-ci dans votre communauté :

- des sondages d’évaluation, afin que les résidents commentent l’importance et l’utilité des activités réalisées dans le cadre du projet VVS;

- des sondages de satisfaction, afin de connaître le degré de satisfaction à propos de telle ou telle activité;

- des enquêtes de comportements auprès de clientèles précises (des adolescents par exemple), afin de connaître les niveaux de compétence, les attitudes et les comportements dans un domaineparticulier (exemple : la consommation de « fast-food »);

157

- des évaluations de résultats, auprès des bailleurs de fonds, des commanditaires et des dirigeants du projet VVS, afin de connaîtreleurs opinions à propos des changements qui se produisent (ou non) dans la communauté;

- des sondages téléphoniques, afin par exemple d’obtenir une lecture de l’opinion publique à propos de tel ou tel sujet (exemple : l’embonpoint chez les adolescents).

• Faites un usage systématique des techniques d’enquête qualitative, par exemple la cartographie perceptuelle et les entrevues.

• Préparez et diffusez régulièrement des rapports d’étapes.

• Recueillez et conservez des documents de toutes sortes : textes, photographies, vidéos, témoignages, etc.

• Utilisez des outils de standardisation.

• Mettez sur pied un service de veille sociale.

• Utilisez des moyens modernes pour organiser vos dossiers et vosarchives : systèmes (électroniques ou non) de classification, calendrier de conservation, instruments de recherche, boîtes et chemises sans acide, etc.

Il est très important d’être bien organisé pour garantir l’intégrité des informations compilées. Confiez cette responsabilité à une personne (ou une équipe). Voir l’étape quatre pour d’autres précisions à propos de lacollecte des informations et leur gestion.

158

Cartographie perceptuelle

Représentation graphique dans un espace

défini par un système d'axes où sont

inscrites des données, issues d'une

enquête, qui traduit la perception de

produits, de concepts de nouveaux produits

ou de marques par les consommateurs

qui les ont évalués, et sur lesquels ils ont

exprimé leurs attentes. (Inspiré de l’Office

québécois de la langue française)

Veille

Activité de surveillance permanente de l'en-

vironnement interne ou externe d’un projet

ou d'une organisation qui doit permettre

un repérage de signes ou d'indices révéla-

teurs de changements importants. La

veille permet de tirer le meilleur parti de

ressources d'information publiquement

accessibles. Elle va au-delà de la recherche

documentaire traditionnelle en ajoutant

des fonctions d'analyse et de synthèse, de

même qu’une évaluation de l'utilité de l'in-

formation. Une veille peut s’effectuer dans

des domaines très variés, par exemple

les valeurs de société, l’informatique, la

concurrence commerciale, etc.

Synonymes employés selon les

circonstances : vigie, observatoire.

Archives

L’ensemble des documents (papiers,

numériques, audiovisuels, photographiques,

etc.), produits ou reçus par une personne

ou un organisme pour ses besoins ou l’ex-

ercice de ses activités, et conservés pour

leur valeur d’information générale. (Loi sur

les archives, Québec).

4. Réflexion et échange sur l’information recueillie

Le temps qui sera consacré à la réflexion sur l’information recueillie permet-tra de créer l’intégration de plusieurs idées; les processus seront analysés enrelation avec les intentions, les résultats et les contextes. Le groupe aura l’oc-casion de repenser la mise en oeuvre de diverses activités, cherchant àapprendre et à développer ses capacités de gestion du projet VVS. S’il estimportant de savoir ce qui a bien fonctionné, il est tout aussi important desavoir pourquoi et comment, de façon à en faire profiter toute la commu-nauté et même d’autres projets VVS ailleurs.

Il sera profitable de tenir des échanges de façon à :

• mieux comprendre l’expérience acquise;

• savoir analyser les changements obtenus;

• contribuer à l’amélioration des activités;

• augmenter la connaissance qu’on a de la communauté;

• découvrir les forces de la communauté;

• comparer les attentes avec les résultats.

Examinez le contexte actuel et mettez-le en parallèle avec certaines situa-tions, de façon à ce que l’un explique l’autre, et vice-versa. Cette analyse estsimilaire à celle que vous avez faite à l’étape cinq (voir plus haut). Répondezaux questions suivantes.

• Quels changements avons-nous observés? Quels facteurs ont mené à ces changements? Sont-ils temporaires ou permanents?

• Qu’est-il arrivé à notre communauté? Pourquoi? Quels sont les facteurs qui ont influencé ce qui est arrivé? De quelle manière s’est exercée cette influence?

• Comment a été la participation communautaire à l’un ou l’autre activité?Quels sont les facteurs qui ont influencé cette participation à chaque fois?

• Quelles leçons tirons-nous de ce que nous venons d’apprendre? Que pouvons-nous en faire?

159

• Et maintenant quelle devrait être notre façon de procéder, en général et dans le cadre du projet VVS en particulier? En matière d’évaluation?Que devrions-nous changer, et comment?

Il est important de noter que cette information, obtenue par le processus permanent de suivi, de collecte de données et de réflexion, ne servira pas à grand-chose si elle ne fait pas l’objet d’une diffusion certaine. C’est en s’appropriant ces données et ces réflexions que la collectivité pourra continuer d’augmenter son pouvoir d’agir sur sa propre santé. C’est pour cela que la flèche au bas du modèle logique (celle du processus permanentde suivi, de collecte et de réflexion) passe à travers l’activité de « communiquer les résultats ».

Enfin, c’est après avoir agit en fonction des résultats que le comité général du projet VVS sera à même de s’intéresser, éventuellement, à un autre sujet,et de recommencer la « boucle » d’interventions avec une nouvelle cueillette d’information (étape quatre) sur le nouveau thème, etc. Notez que la flèche « Prochain cycle d’évaluation » passe elle aussi à travers l’activité « recueillirdes informations ».

5. Standardisation et généralisation

De nombreux projets VVS ont été réalisés dans les trois Amériques depuis plusieurs années. Naturellement, dans chaque pays et dans chaquemunicipalité, la méthode a été appliquée avec des variantes et des adaptations locales.

La richesse cumulée de toutes ces expériences en promotion de la santé est justement ce qui caractérise le mieux l’essence même du mouvementVVS. Il est donc essentiel que l’information soit partagée d’un endroit à l’autre pour favoriser le développement des capacités de chacun à reproduire, dans leur contexte, les succès vécus par d’autres.

Donc, pendant même la conception de votre plan d’évaluation participative,puis de votre plan de suivi permanent, ayez soin d’identifier ce que vouscroyez que les autres devraient savoir de votre expérience, de façon àl’imiter… ou non. Il sera très utile de bien documenter le démarrage de votre projet et la réalisation des activités, et de faire circuler cette informationdans le réseau VVS.

160

Cette information sur votre projet VVS devrait contenir des données de base(par exemple, des questionnaires, des documents distribués, des outilsd’analyse, des notes sur le déroulement de chacune des sept étapes de l’évaluation, etc.). N’hésitez pas à donner des détails, dont des copies de vosinstruments de travail, car cet aspect très concret des choses est souvent cequi est le plus apprécié. N’oubliez pas d’inclure vos définitions de concepts, de variables diverses, de termes, de territoires, etc.

C’est grâce aux détails que vous fournirez que le mouvement VVS pourragénéraliser votre expérience et aider d’autres à l’adapter pour chez eux. Unedocumentation détaillée et méthodique aidera les autres groupes à déciderde ce qu’ils veulent emprunter et adapter, en fonction de leurs objectifs et de leur contexte.

Enfin, la généralisation en vue de l’adaptation ailleurs permet de construireune fabuleuse banque de savoirs, de laquelle on peut tirer des modèles d’intervention ou de gestion. Quand une expérience réussie est répétée, etque les hypothèses d’intervention se confirment, l’approche VVS en promotion de la santé gagne en crédibilité.

161

163

RÉFÉRENCES ET RESSOURCES

164

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Québec, Ministère des Affaires municipales et des régions (MAMR), 38 p.

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RÉFÉRENCES

165

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Centre d’études en gouvernance, Université d’Ottawa : www.sciencessociales.uottawa.ca/governance/fra

Centre ontarien d’information en prévention : www.opc.on.ca/francais/index_fr.phpVoir « Ressources »- « Capacités des communautés »- « Capacités des organismes »- « Using stories to Guide Action »

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Health Communication Unit, The (2001) : www.thcu.ca/infoandresourcesVoir « Info and Resources »- « Media Advocacy Workbook » (2001) - « Évaluation des programmes de promotion de la santé » (2002)

Imagine Canada (Le centre de documentation s’appelle Nonprofitscan) : http://nonprofitscan.ca/?fr=1Voir : - « Gestion des bénévoles, leadership et gouvernance »

- « Réussir en tant que dirigeant d'organisme sans but lucratif :dix qualités pour une performance exceptionnelle »

Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) : www.inspq.qc.ca

Instituto Nacional para el Federalismo y Desarrollo Municipal (INAFED) (2004) « Estrategias y herramientas de comunicación social ». Mexico. www.inafed.gob.mx

Kellogg Foundation, The W.K. (1998, mis à jour en 2005). “Evaluation Handbook”www.wkkf.org/pubs/tools/evaluation/pub770.pdf

Office québécois de la langue française : www.olf.gouv.qc.ca/ressources/gdt.html

Organisation panaméricaine de la santé (OPS) : www.paho.org

Organisation mondiale de la Santé (OMS) : www.who.int/fr

Réseau québécois de Villes et Villages en santé (RQVVS) : www.rqvvs.qc.caVoir la « Boite à outils »

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Union internationale de promotion de la santé et d’éducation pour la santé (UIPES) :www.iuhpe.org/?page=1&lang=fr

Wikipédia, encyclopédie libre : http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil

RESSOURCES MULTIPLES (SITES WEB)

167

ANNEXES

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PROMOTION DE LA SANTÉ

La promotion de la santé est le processus qui confère aux populations lesmoyens d'assurer un plus grand contrôle sur leur propre santé, et d'améliorer celle-ci. Cette démarche relève d'un concept définissant la « santé» comme la mesure dans laquelle un groupe ou un individu peutd'une part, réaliser ses ambitions et satisfaire ses besoins et, d'autre part,évoluer avec le milieu ou s'adapter à celui-ci.

La santé est donc perçue comme une ressource de la vie quotidienne, et noncomme le but de la vie; il s'agit d'un concept positif mettant en valeur lesressources sociales et individuelles, ainsi que les capacités physiques. Ainsidonc, la promotion de la santé ne relève pas seulement du secteur sanitaire :elle dépasse les modes de vie sains pour viser le bien-être.

Conditions préalables à la santé

Les conditions et ressources préalables sont, en matière de santé : la paix, unabri, de la nourriture et un revenu. Toute amélioration du niveau de santé estnécessairement solidement ancrée dans ces éléments de base.

Promouvoir l'idée

Une bonne santé est une ressource majeure pour le progrès social,économique et individuel, tout en constituant un aspect important de laqualité de la vie. Les facteurs politiques, économiques, sociaux, culturels,environnementaux, comportementaux et biologiques peuvent tous intervenir en faveur ou au détriment de la santé. La démarche de promotionde la santé tente de rendre ces conditions favorables par le biais de la promotion des idées.

Conférer les moyens

La promotion de la santé vise l'égalité en matière de santé. Ses interventionsont pour but de réduire les écarts actuels caractérisant l'état de santé, et d'offrir tous les individus les mêmes ressources et possibilités pour réaliserpleinement leur potentiel santé. Cela comprend une solide fondation dansun milieu apportant son soutien, l'information, les aptitudes et les possibilitéspermettant de faire des choix sains. Les gens ne peuvent réaliser leur potentiel de santé optimal s'ils ne prennent pas en charge les éléments quidéterminent leur état de santé. En outre, cela doit s'appliquer également aux hommes et aux femmes.

ANNEXE 1Charte d'Ottawa pour la promotion de la santé, 19861

1 Tiré du site Web du Bureau régional

de l'OMS pour l'Europe :

http://www.euro.who.int/AboutWHO/Policy/

20010827_2?language=French

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Servir de médiateur

Seul, le secteur sanitaire ne saurait offrir ces conditions préalables et ces perspectives favorables à la santé. Fait encore plus important, la promotionde la santé exige l'action concertée de tous les intervenants : les gouverne-ments, le secteur de la santé et les domaines sociaux et économiques connexes, les organismes bénévoles, les autorités régionales et locales, l'industrie et les médias.

Les gens de tous milieux interviennent en tant qu'individus, familles et communautés. Les groupements professionnels et sociaux, tout comme lespersonnels de santé, sont particulièrement responsables de la médiationentre les intérêts divergents, en faveur de la santé.

Les programmes et stratégies de promotion de la santé doivent être adaptés aux besoins et possibilités locaux des pays et régions, et prendre en compte les divers systèmes sociaux, culturels et économiques.

L'INTERVENTION EN PROMOTION DE LA SANTÉ SIGNIFIE QUE L'ON DOIT :

Élaborer une politique publique saine

La promotion de la santé va bien au-delà des soins. Elle inscrit la santé à l'ordre du jour des responsables politiques des divers secteurs en leséclairant sur les conséquences que leurs décisions peuvent avoir sur la santé, et en leur faisant admettre leur responsabilité à cet égard.

Une politique de promotion de la santé combine des méthodes différentes mais complémentaires, et notamment : la législation, les mesures fiscales, lataxation et les changements organisationnels. Il s'agit d'une action coordon-née qui conduit à la santé, et de politiques fiscales et sociales favorisant uneplus forte égalité. L'action commune permet d'offrir des biens et services plussains et moins dangereux, des services publics favorisant davantage la santé,et des milieux plus hygiéniques et plus plaisants.

La politique de promotion de la santé suppose l'identification des obstaclesgênant l'adoption des politiques publiques saines dans les secteurs non sanitaires, ainsi que la détermination des solutions. Le but doit être de rendreles choix sains les plus faciles pour les auteurs des politiques également.

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Créer des milieux favorables

Nos sociétés sont complexes et interreliées, et l'on ne peut séparer la santédes autres objectifs. Le lien qui unit de façon inextricable les individus et leurmilieu constitue la base d'une approche socio-écologique de la santé. Le grand principe directeur menant le monde, les régions, les nations et lescommunautés est le besoin d'encourager les soins mutuels, de veiller les unssur les autres, de nos communautés et de notre milieu naturel. Il faut attirerl'attention sur la conservation des ressources naturelles en tant que responsabilité mondiale.

L'évolution des schèmes de la vie, du travail et des loisirs doit être une sourcede santé pour la population, et la façon dont la société organise le travail doit permettre de la rendre plus saine. La promotion de la santé engendredes conditions de vie et de travail sûres, stimulantes, plaisantes et agréables.

L'évaluation systématique des effets du milieu sur la santé, et plus particulièrement dans les domaines de la technologie, de l'énergie et de l'urbanisation – qui évoluent rapidement – est indispensable; de plus, elledoit être suivie d'une intervention garantissant le caractère positif de ceseffets. La protection des milieux naturels et artificiels et la conservation desressources naturelles doivent recevoir une attention majeure dans toutestratégie de promotion de la santé.

Renforcer l'action communautaire

La promotion de la santé procède de la participation effective et concrète de la communauté à la fixation des priorités, à la prise des décisions et àl'élaboration des stratégies de planification, pour atteindre un meilleurniveau de santé.

La promotion de la santé puise dans les ressources humaines et physiques dela communauté pour stimuler l'indépendance de l'individu et le soutiensocial, et pour instaurer des systèmes souples susceptibles de renforcer laparticipation et le contrôle du public dans les questions sanitaires. Cela exigel'accès illimité et permanent aux informations sur la santé, aux possibilités desanté et à l'aide financière.

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Acquérir des aptitudes individuelles

La promotion de la santé soutient le développement individuel et social en offrant des informations, en assurant l'éducation pour la santé et en perfectionnant les aptitudes indispensables à la vie. Ce faisant, elle permetaux gens d'exercer un plus grand contrôle sur leur propre santé, et de fairedes choix favorables à celle-ci.

Il est crucial de permettre aux gens d'apprendre pendant toute leur vie et de se préparer à affronter les diverses étapes de cette dernière. Cettedémarche doit être accomplie à l'école, dans les foyers, au travail et dans lecadre communautaire, par les organismes professionnels, commerciaux etbénévoles, et dans les institutions elles-mêmes.Réorienter les services de santé

Réorienter les services de santé

Dans le cadre des services de santé, la tâche de promotion est partagée entreles particuliers, les groupes communautaires, les professionnels de la santé,les institutions offrant les services, et les gouvernements. Tous doivent œuvrer ensemble à la création d'un système de soins servant les intérêts de la santé.

Le rôle du secteur sanitaire doit abonder de plus en plus dans le sens de lapromotion de la santé, au-delà du mandat exigeant la prestation des soinsmédicaux. Ce secteur doit se doter d'un nouveau mandat comprenant leplaidoyer pour une politique sanitaire multisectorielle, ainsi que le soutiendes individus et des groupes dans l'expression de leurs besoins de santé et dans l'adoption de modes de vie sains.

La réorientation des services de santé exige également une attention accrueà l'égard de la recherche sanitaire, ainsi que des changements au niveau del'éducation et de la formation professionnelle. Ceci doit mener à un changement d'attitude et d'organisation au sein des services de santé, recentrés sur l'ensemble des besoins de l'individu perçu globalement.

ENTRER DANS L'AVENIR

La santé est engendrée et vécue dans les divers cadres de la vie quotidienne :là où l'on apprend, où l'on travaille, où l'on joue et où l'on aime. Elle résultedes soins que l'on s'accorde et que l'on dispense aux autres, de l'aptitude àprendre des décisions et à contrôler ses conditions de vie, et de l'assuranceque la société dans laquelle on vit offre à tous ses membres la possibilité de jouir d'un bon état de santé.

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L'intérêt pour autrui, l'approche holistique et l'écologie sont des élémentsindispensables à la conceptualisation et à l'élaboration des stratégies de promotion de la santé. Ainsi donc, les auteurs de ces stratégies doiventadopter comme principe directeur le fait que, à tous les niveaux de la planification, de la mise en œuvre et de l'évaluation de la promotion de la santé, hommes et femmes sont des associés égaux.

L’engagement face à la promotion de la santé

Les participants de cette conférence s'engagent :

• à intervenir dans le domaine des politiques publiques saines et à plaider en faveur d'un engagement politique clair en ce qui concerne la santé et l'égalité dans tous les secteurs;

• à contrer les pressions exercées en faveur des produits dangereux, des milieux et conditions de vie malsains ou d'une nutrition inadéquate; ils s'engagent également à attirer l'attention sur les questions de santépublique telles que la pollution, les risques professionnels, le logement et les peuplements;

• à combler les écarts de niveau de santé dans les sociétés et à lutter contre les inégalités produites dans ce domaine par les règles et pratiques des sociétés;

• à reconnaître que les individus constituent la principale ressource sanitaire, à les soutenir et à leur donner les moyens de demeurer enbonne santé, eux, leurs familles et leurs amis; ils s'engagent également à accepter la communauté comme le principal porte-parole en matière de santé, de conditions de vie et de bien-être;

• à réorienter les services de santé et leurs ressources au profit de la promotion de la santé, et à partager leur pouvoir avec d'autressecteurs, d'autres disciplines et, ce qui est encore plus important, avec la population elle-même;

• à reconnaître que la santé et son maintien constituent un investissement social majeur, et à traiter la question écologique globale que représentent nos modes de vie.

Les participants de la Conférence prient instamment toutes les personnes intéressées de se joindre à eux dans leur engagement en faveur d'une puissante alliance pour la santé publique.

174

Appel pour une action internationale

La Conférence demande à l'Organisation mondiale de la Santé et aux autresorganismes internationaux de plaider en faveur de la promotion de la santé,dans le cadre de tous les forums appropriés, et d'aider les pays à établir desprogrammes et stratégies de promotion de la santé.

Les participants de la Conférence sont fermement convaincus que si les gensde tous milieux, les organismes non gouvernementaux, les associationsbénévoles, les gouvernements, l'Organisation mondiale de la Santé et toutes les autres instances concernées s'unissent pour lancer des stratégiesde promotion de la santé conformes aux valeurs morales et socialesinhérentes à cette CHARTE, la Santé pour tous d'ici l'an 2000 deviendra une réalité.

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ANNEXE 2Liste des participants à la conception et à la réalisation de la version originale de la trousse

Maria Teresa CerqueiraUnit Chief, Healthy Settings Unit, SDE, PAHO/WHO

Marilyn RiceRegional Adviser for Healthy Municipalities, Cities andCommunities, Urban Health Team Leader, HealthySettings Unit, SDE, PAHO/WHO

Marco AkermanCEPEDOC, University of São Paulo,Brazil

Claudia BogusUniversity of São Paulo, Brazil

Isabel CastañedoNational Center for HealthPromotion and Education, Ministry of Health, Cuba

Carlos ContrerasSan Carlos National University, Perú

Maria Cristina FranceschiniHealthy Settings Unit, SDE,PAHO/WHO

Martha Lucia GutierrezJaveriana University, Colombia

Mary HallGlobal Center for Health Promotion,CDC, USA

Marcia HillsDirector, Community HealthPromotion Coalition, University of Victoria, Canada

Lourdes HuertaNueva León Health Secretariat,México

Suzanne JacksonDirector, Center for HealthPromotion, University of Toronto,Canada

David McQueenDirector, Global Center for HealthPromotion, CDC, USA

Rosilda Mendes MottaDirector, CEPEDOC, University of São Paulo, Brazil

Michel O’NeillFaculté des sciences infirmières, Université Laval, Québec, Canada

Patricia OwenHealthy Settings Unit, SDE,PAHO/WHO

Angel RocaDeputy Director, Global Center forHealth Promotion, CDC, USA

Gabriela RuizUniversité de Montréal, Canada

Paulina SalamoCenter for Health Promotion,University of Toronto, Canada

Ligia de SalazarDirector, CEDETES, University del Valle, Colombia

Judith SalinasChief, Health Promotion Unit,Ministry of Health, Chile

Caroll-Ann SenahMinistry of Health, Trinidad andTobago

Paule SimardDirection de la Santé Publique, Québec, Canada

Jane SpringettSchool of Health and HumanSciences, Liverpool John MooresUniversity, England

Jaime Zea UscaMayor, Villa El Salvador, Lima, Perú

Nina WallersteinUniversity of New Mexico, USA

Maria Maria WestphalCEPEDOC, University of São Paulo,Brazil

Coordination

Groupe technique

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ANNEXE 3Développer une théorie de l'action pour une démarche communautairePaule Simard (2007)

RÉSUMÉAprès de nombreuses années d’accompagnement de démarches dedéveloppement avec les communautés par le biais de différentes approchesde recherche, il est apparu clairement que les gens engagés dans de tellesdémarches ne prenaient pas le temps de s’arrêter, que ce soit en début deprojet ou au cours de leur démarche, pour se donner une vision commune dece qu’ils veulent accomplir, notamment sur les valeurs qui sous-tendent leuraction. Généralement, ils se donnent une finalité lointaine et identifient lesmoyens concrets pour y arriver. Ils s’arrêtent rarement à réfléchir sur leurshypothèses de changement ou les principes qui animent leurs actions. C’estce constat qui nous a amenés à développer un atelier permettant à toutgroupe engagé dans une initiative commune de mettre au jour les points devue de chacun sur l’action et de développer, collectivement, leur théorie del’action.

Mise en contexte et pertinence de l'action L'objectif de l’activité est de permettre à un groupe de développer une visioncommune de ce que les membres faire ensemble. Il peut-être utile à tout groupe engagé dans une démarche collective peut définir sa théorie de l’action.

Qu’est-ce qu’une théorie de l’action?Le terme « théorie » désigne ici toute intention derrière l’action (comment onse l’explique, comment y arriverait-on?). Elle se construit à partir deshypothèses de travail, des stratégies et des principes qui servent à orienter lesactions. C’est l’ensemble des croyances, des valeurs, du savoir-faire et dusavoir être des acteurs terrain.

Il ne s’agit donc pas d’un plan d’action, c’est-à-dire l’articulation des actionset des moyens déployés pour atteindre un objectif, mais plutôt des viséesd’une démarche et des principes d’action qui la sous-tendent. La théorie del’action se construit à partir d’une mise en commun des visées individuellesqui permet de définir une vision commune de ce qu'il y a à faire ensemble.

178

À quoi cela sert-il?

Définir cette vision commune permet :

• de développer un langage commun sur le projet ou la démarche, donc dedonner une vision d’équipe à partir des points de vue de chaque membre;

• de préciser comment on veut travailler ensemble au sein du groupe etavec d’autres partenaires selon le cas;

• de préciser les grandes étapes de la démarche collective;

• d’identifier certains moyens d’intervention;

• de fournir un cadre pour l’évaluation-cadre, qui reflète ce que le groupeveut réellement faire.

Comment se déroule cette démarche?La réalisation d’une théorie de l’action s’organise en trois temps :

Atelier 1 : Les visées de la démarcheCette étape vise à établir les principales visées de la démarche. Il ne s’agit pas ici des objectifs liés à des actions concrètes, mais plutôt de préciser laconception globale de ce que le groupe veut accomplir à travers sa démarchecollective. Cette partie de l’exercice devrait permettre d’identifier deux outrois grandes visées communes au groupe.

Atelier 2 : Les étapes pour y arriverÀ partir des visées définies à la première étape, il s’agit de préciser commentle groupe pense y arriver, c’est-à-dire les moyens envisagés et les étapes parlesquels le groupe pense devoir franchir avant d’arriver là où il veut aller.Cette étape devrait permettre de construire, à proprement parler, la théoriede l’action du groupe.

Atelier 3 : La validation de la théorie de l’actionÀ partir des éléments définis au cours des deux étapes précédentes, il serapossible de construire un modèle graphique de la vision commune dugroupe. Cette troisième étape doit permettre de dire si ce modèle convientau groupe et d’y apporter les ajustements nécessaires. La démarche de défi-nition d’une théorie de l’action devrait être terminée après cette étape.Cependant, « terminer » ne signifie pas nécessairement « définitive ». En effet,au cours de la démarche, plusieurs facteurs (contexte politique, changementde partenaires) peuvent venir modifier la donne et réorienter la démarche. Ilpeut donc être intéressant, si besoin est, de revalider la théorie de l’action et,peut-être, de la modifier.

179

Le rôle de l’animateur est de guider la discussion, mais il peut aussi aider à laformulation lorsque le groupe piétine, son regard neutre aidant souvent àatteindre un consensus.

Les ateliers 1 et 2 peuvent être réalisés la même journée selon le temps dont dispose le groupe et le degré d’approfondissement désiré. Toutefois,l’expérience a montré qu’il est utile de laisser au moins quelques jours entreles deux exercices, parce que cela permet aux participants de poursuivre leur réflexion.

Les visées de la démarche

Objectif de l’atelier : définir trois visées qui constitueront les fils conducteurs de la théorie de l’action.

Durée : environ 2 heures 30 minutes

Préparatifs individuels des participants avant l’atelierIl est utile que chaque participant prenne un moment, avant l’atelier, pourréfléchir à ses visées personnelles au regard de la démarche du groupe et decolliger celles-ci sur la fiche prévue à cet effet (outil 1).

Matériel nécessaire pour l’animation :

• des petits cartons d’une même couleur d’environ 8.5 x 5.5 pouces (en prévoir trois par participants et quelques-uns en surplus);

• trois cartons 8.5 x 11 pouces de même couleur, mais de couleur différente des premiers;

• des feutres (au moins un par participant); comme ces crayons seront trèsutilisés tout au long de l’atelier, il est bon de prévoir des feutres inodores;

• de la gommette;

• un grand mur vide sur lequel on peut fixer les cartons.

Déroulement de l’atelier Le temps prévu ici l’est pour moins d’une dizaine de participants. Si le groupeest plus important, prévoir un peu plus de temps pour les étapes 2 et 3.

LES ATELIERS

ATELIER 1 :

Il peut être utile d’informer ou de rappeler, selon le cas, les grandes lignes del’approche qui anime ou que l’on veut implanter (par exemple, expliquer cequ’est la philosophie Villes et Villages en santé, l’approche milieu d’un Centrede santé et des services sociaux ou toute autre approche privilégiée par le groupe).

À cette étape, tous les participants doivent avoir complété l’outil 1. Si quelques personnes n’ont pas eu le temps de le faire, leur laisser quelquesminutes pour identifier leurs trois visées. On demande ensuite à tous les participants de transcrire chacune de leurs visées sur un carton.

Au fur et à mesure que les participants ont inscrit leurs visées, l’animateurcolle les cartons au mur. Il lit ensuite chacune des visées. Une demande de précision peut être nécessaire pour comprendre une formulation, mais ladiscussion ne s’engage pas tout de suite. Il n’est pas nécessaire que les viséessoient identifiées à leur auteur, il peut même être utile, dans certains cas, queles visées demeurent anonymes.

Les participants tentent ensuite de regrouper les visées qui se ressemblentou qui ont des éléments communs. L’animateur doit s’assurer qu’il n’y ait pasd’éléments intéressants perdus dans cette démarche, car il arrive parfois quel’essence d’une visée soit diluée en la regroupant avec d’autres. Certainesvisées peuvent être très différentes des autres, elles sont alors mises enretrait. On peut aussi revenir sur la classification d’une ou l’autre visée encours de route.

Pause : 15 minutes

Généralement, l’exercice qui précède amorce la discussion sur les visées. Il s’agit donc ici de poursuivre les échanges, mais en tentant de formuler uneseule visée pour chacun des groupes de visées. L’idée est d’arriver à une formulation qui fasse consensus. Généralement, on arrive à identifier deux ou trois visées. Celles-ci sont alors transcrites sur les cartons prévus à cet effet(de couleur différente de ceux utilisés par les participants). Selon le tempsdont on dispose, il est intéressant d’en avoir trois plutôt que deux parce quecela permet d’approfondir la réflexion.

Les visées qui avaient été mises de côté au départ, parce que trop différentes,peuvent être revues à la fin pour voir s’il est nécessaire de les conserver. Ellespeuvent aussi être pensées comme des objectifs d’action qui pourraient êtreplus utiles lors de la confection d’un plan d’action.

Étape 1 :Présentation de la démarche ou de la philosophie que vous voulez implanter (20 minutes)

Étape 2 :Rédaction individuelle des visées (15 minutes)

Étape 3 :Affichage des visées (15 minutes)

Étape 4 :Regroupement des visées (30 minutes)

Étape 5 :Définition des visées communes (45 minutes)

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Les étapes pour y arriver

Objectif de l’atelier : identifier les étapes qui conduisent à chacune desvisées définies dans l’atelier 1. Il s’agit en fait des chemins que l’on pensedevoir prendre pour atteindre une visée, ces chemins constituant l’essencemême de la théorie de l’action.

Durée : Environ 2 heures 30 à 3 heures au minimum. Selon l’intérêt dugroupe à approfondir la question et la disponibilité de ses membres, cetexercice peut s’étaler sur plusieurs demi-journées.

Préparatifs individuels des participants avant l’atelierRéfléchir sur les étapes à franchir pour atteindre chacune des visées et com-pléter une fiche (outil 2) pour chaque visée.

Matériel nécessaire pour l’animation :

• environ 50 petits cartons de même couleur (81⁄2 x 51⁄2 pouces) (decouleur différente de celle des trois cartons suivants);

• les trois cartons sur lesquels sont inscrits les visées (atelier 1) et un cartonde même couleur sur lequel on écrira : « situation de départ »;

• quelques feutres inodores;

• de la gommette;

• de grandes feuilles de papier (le papier d’emballage brun fait l’affaire)pour couvrir le mur sur lequel on travaillera.

Déroulement de l’atelier Choisir une première visée avec laquelle travailler.

Vérifier avec les participants s’ils ont pu compléter la fiche (outil 2) avant l’ate-lier. Si tous l’ont fait, passer à l’étape 2, sinon, laisser le temps aux participantsde le faire.

Chaque participant présente aux autres les étapes qu’il juge importantespour atteindre la première visée soit ce qu’il a consigné sur la fiche 2.

181

Étape 1 :Définition individuelle des étapes

(15 minutes)

Étape 2 :Partage des points de vue individuels

(10 minutes)

ATELIER 2 :

Il s’agit ici de construire le chemin regroupant l’ensemble des étapes jugéesnécessaires pour atteindre la visée. Pour ce faire, on peut commencer par l’une ou l’autre des questions suivantes : quelle est la chose la plus importante qui doit être faite pour atteindre la visée en question? Quelle estl’étape importante qui doit être franchie pour atteindre cette visée? Au fur età mesure, on écrit les réponses sur un carton et on les place au mur, à l’endroitqui semble le plus approprié en fonction du moment où l’on pense qu’il doit s’insérer dans le chemin qui mène à la visée. Généralement, le premierénoncé est placé au milieu, mais il peut être déplacé par la suite.

On procède ainsi de suite avec les autres énoncés, toujours en se posant la question : à quel moment cette étape s’insère-t-elle par rapport à celles déjàidentifiées? Au fur et à mesure que le chemin se construit, on peut déplacer les énoncés et les reformuler.

L’idée de travailler sur un mur couvert de papier est de permettre de faire desliens entre les énoncés pour construire le chemin : il ne faut donc pas se gênerpour dessiner des flèches ou autres liens sur le papier.

Parfois aussi, certains énoncés ne s’insèrent pas nécessairement dans le chemin, bien qu’ils soient en lien avec un autre énoncé. On peut alors lemettre en retrait avec une flèche qui le lie avec l’énoncé correspondant.

On reprend ensuite les étapes 1 à 3 pour les deux autres visées.

Dans certains cas, les chemins définis ne sont pas parallèles, mais s’enchaînent les uns aux autres selon des modèles différents.

Étape 3 :Construction du chemin collectif (30 à 45 minutes)

182

La validation de la théorie de l'action

Objectif de l’atelier : Valider la théorie de l’action définie par les membres dugroupe. Selon le niveau de détail et de profondeur atteint par le groupe, lathéorie de l’action peut parfois prendre une forme graphique complexe. Par ailleurs, il se peut que ce soit l’animateur de l’activité qui ait la tâche demettre en forme la version finale de la théorie de l’action. Ainsi, malgré quece soit les membres du groupe qui aient construit leur théorie de l’action, ilest fort utile de se réunir pour commenter et valider le produit fini.

Durée : Environ 1 heure à 1 heure 30 selon le groupe.

Préparatifs individuels des participants avant l’atelierPrendre connaissance de la forme finale de la théorie de l’action

Étape de réalisationLaisser les membres du groupe s’exprimer sur la figure finale, et voir s’il estnécessaire d’apporter des correctifs.

Cette activité peut être l’occasion de décider des suites à donner à cet exercice de création d’une théorie de l’action : plan d’action, questions d’évaluation, etc.

Les outils pour de donner une vision commune de notre démarche

« Pour moi, notre démarche devrait avoir les visées suivantes… »Attention! Il s’agit ici de définir les visées générales du projet. Ces viséesdoivent nommer les principes ou les valeurs qui, selon vous, sous-tendentvos actions, notamment en ce qui a trait à la question : « Comment allons-nous travailler ensemble? »

Il s’agit ici de préciser les étapes que vous jugez nécessaires pour atteindrel’objectif, pas nécessairement les moyens concrets mais, en quelque sorte, les façons d’être ou de faire à privilégier.

Outil 1 :Déterminer les visées

de la démarche

Outil 2 :Déterminer les étapes

pour atteindre ses objectifs

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ATELIER 3 :

QUE RETENIR ?

La théorie de l'action permet :

• de développer une vision commune;

• de développer un langage commun;

• de préciser la manière de travailler au sein d'un groupe;

• de préciser les grandes étapes de la démarche collective;

• d’identifier certains moyens d’intervention;

• de fournir un cadre pour l’évaluation.

L'auteure remercie Ginette Paré et Diane Champagne.

Outil développé dans le cadre de la recherche «Évaluation d’initiatives dedéveloppement avec les communautés. 2004-2007» réalisée par la Direction de santé publique de l’Abitibi-Témiscamingue, l’Institut national de santépublique, le Réseau québécois de Villes et Villages en santé, l’Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue et l’Université Laval à l’aide d’unfinancement de la Fondation Lucie et André Chagnon.

Comment citer ce texte? SIMARD, P. (2007). « Développer une théorie de l’action pour une démarche communautaire. Comment définir les visées d’une démarche et les principes d’action ». Dans GAGNON, C. (Éd) et E., ARTH (en collab. avec). Guide québécois pour des Agendas 21e siècle locaux : applications territoriales de développement durable viable, [En ligne]http://www.a21l.qc.ca/9546_fr.html (page consultée le jour mois année).

Site Internet Réseau québécois des villes et villages en santé (www.rqvvs.qc.ca)

• La vision stratégique

• L'élaboration d'un plan d’action A21L

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RÉSUMÉL'atelier de vision stratégique (ou fantaisie guidée) est une sorte de voyageorganisé dans le monde de l'imaginaire. Pour identifier des moyens d'action,en regard de ce que l'on souhaite atteindre comme objectifs et non pasuniquement en fonction de ce que l'on identifie comme objectifs réalistes, leslimites et les censures sont abolies. On favorise la création d'une banqued'idées sur des moyens qui peuvent être originaux et tout autant réalisables.

• Déroulement de l'atelier

• Notes pédagogiques

• Que retenir?

Cette méthode encourage la participation de toute la communauté (écoles,groupes communautaires, communautés culturelles, gestionnaires des différents paliers gouvernementaux, etc.) et permet une large discussion etimplication de la part des acteurs territoriaux concernés par la qualité de vie dans les villes et les quartiers.

L'atelier de vision stratégique se divise en trois parties :

• la fantaisie guidée : description de la situation idéale;

• l'identification des moyens à développer;

• la synthèse de l'atelier.

La fantaisie guidéeAvant de commencer la fantaisie guidée, expliquer brièvement ce qu'est une ville en santé et quel est son lien avec cet atelier de vision stratégique, puisprésenter le déroulement de l'atelier.

Avant de lire le texte, inviter les gens à s'installer confortablement et à fermerles yeux pour se concentrer sur les idées ou images du quartier idéal qu'ilsvont faire naître dans leur tête. Tamiser les lumières et mettre une musiquedouce... Trois étapes sont à suivre :

La lecture et l'expression des idées :

• la lecture du texte d'une durée de 15 à 20 minutes (texte original ou modèle fourni par le RQVVS);

• l'écriture d'environ 12 idées sur une feuille, au fil de l'imaginaire;

• l'écriture de trois à cinq d'entre elles sur des cartons.

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ANNEXE 4L'atelier de vision stratégique ou de fantaisie guidéeRQVVS

Déroulement de l'atelier

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La cueillette des idées

• la lecture, par chacun, de l’idée qu'il juge la plus intéressante, collage au mur;

• le couplage des idées apparentées;

• la lecture de toute autre idée qui n'est pas déjà au mur;

• le collage au mur.

La classification des idées

• le regroupement par paires, triades et catégories (de manière flexible et avec l’accord des gens);

• la classification des catégories par importance (selon le nombre);

• l'identification de titres pour chaque catégorie.

Voilà la première étape complétée, soit celle qui permet aux gens d'exprimerleur vision d'une ville ou d'un quartier en santé. Prendre une pause et passerà l'étape suivante.

L’identification des moyens à développerReprendre la démarche des étapes précédentes. Il s'agit maintenant de nom-mer des moyens à prendre pour réaliser les idées ressorties et ainsi atteindre l'objectif d'une ville, d'un quartier en santé. Il est important que, lorsdu pairage des moyens, on puisse parvenir à un accord sur ces derniers. Tenircompte qu'un seul moyen peut sembler irréaliste, mais qu'associé à d'autres,dans une catégorie, il peut prendre un sens nouveau. On peut maintenantpasser l'étape suivante, la synthèse.

La synthèse

Transmettre les résultats de l’atelier de vision stratégique au groupe respon-sable de la réalisation du portrait. Profiter de cette rencontre pour demanderaux gens ce qu'ils sont prêts à faire pour avoir une ville ou un quartier ensanté et pour favoriser les liens entre les différents participants.

La troisième étape est terminée, soit celle qui permet aux gens de définirensemble les moyens qu'ils jugent importants pour améliorer la santé de leurville et de leur quartier.

Les éléments à considérer pour l'organisation d'une fantaisie guidée

• Prévoir une invitation écrite qui précise bien les objectifs, le lieu, la dateet l'heure de la rencontre;

• s'adresser à des groupes de 15 à 20 participants. Si le groupe est de plusde 20 personnes, diviser en plusieurs groupes allant de 10 à 20 person-nes et prévoir un animateur par groupe;

• prévoir de quatre à cinq heures de travail intense ou deux rencontres;

• trouver un local permettant le collage au mur et le travail en sous-groupe;

Liste du matériel à prévoir :

• le texte de la fantaisie guidée (texte original ou texte proposé par leRQVVS);

• un magnétophone et une cassette de musique douce;

• des tables et des chaises;

• trois feuilles de papier et un crayon par personne, du papier en surpluspour les titres et les catégories;

• un crayon-feutre par personne;

• cinq cartons par personne (fiches de 20 x 13 cm);

• un rouleau de ruban-cache (masking tape) ou des punaises, selon le support (mur) à votre disposition;

• tout autre matériel d'information, d'évaluation etc.

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Comment préparer et faire un atelier de vision stratégiqueL'aperçu de l'atelier de vision stratégique qui suit a été développé à Rouyn-Noranda.

Les ateliers de vision stratégique veulent permettre au plus grand nombre degens possible de s'exprimer sur ce que devrait être notre ville pour qu'elle soitvéritablement en santé.

Dans la formule que nous utilisons, chaque individu a, à au moins deux reprises, l'occasion de donner son idée. Plus encore, nous souhaitons que, parcette démarche, les gens s'approprient le projet Ville en santé et entreprennentrapidement des actions en rapport avec les situations et les évènements quiaffectent leur santé. C'est pourquoi le but des ateliers de vision stratégiquen'est pas seulement de permettre aux gens de coucher leurs idées sur descartons, mais de faire naître, dès cet instant, un esprit de groupe parmi lesparticipants et participantes, qui mènera aux changements voulus.

Il est préférable qu'un atelier de vision stratégique soit formé par un comitéd’organisation représentant plusieurs secteurs de la communauté. Il peut yavoir de vingt personnes à plus de cent personnes. L'atelier de visionstratégique prend une demi-journée, mais il est utile de prendre une autredemi-journée pour commencer à développer des plans d'action prioritaires.

Par ailleurs, les ateliers de vision stratégique sont, pour nous, l'occasion dedévelopper une vision positive d'une ville en santé dans la population. Ilsvisent à amener un concept global de la santé. Ils permettent aux gens des'engager dans des actions positives vers la santé plutôt que de réagir auxmaladies.

Vous avez pris soin d'avoir sous la main tout le matériel nécessaire pour larencontre, de pouvoir disposer d'un mur pour coller les cartes et d'avoir suffisamment de chaises pour les participants et participantes. Pensez peut-être à avoir un verre d'eau pour vous, au moins. Bon, vous êtes prêts... vousêtes prêtes... Plongez!

Les gens arrivent et s'installent, vous les accueillez, forcément. Quand legroupe est au complet, commencez.

1) Vous vous présentez, vous expliquez brièvement ce qu'est «Ville en santé » et la raison pour laquelle vous teniez à les rencontrer (connaître leurs besoins et voir ce qu'ils ont le goût de faire par rapport à ces besoins). Vous demandez à chacun de se présenter comme cela lui plait.

2) Vous leur livrez le menu de la soirée, si possible déjà écrit sur une grande feuille et affichée au mur. Voir encadré pour un menu type de la soirée.

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Notes pédagogiques

3) Ensuite, vous leur demandez de donner un bref exemple, un fait, une situation, etc., tiré de leur propre vécu, en remontant six mois dans le temps, qui réfère à une expérience de ville en santé.

4) Après l'échange, demandez aux gens de s'installer le plus confortablement possible, de fermer les yeux s'ils le désirent et de se préparer mentalement à vivre une fantaisie guidée. Peut-être pouvez-vous diminuer l'intensité de l'éclairage, mettre de la musique... Quand le groupe est prêt, vous lisez la fantaisie guidée (voir texte).

5) Quand le groupe est large, soit plus de vingt personnes, vous pouvez le diviser en petits groupes si vous êtes plus qu'un animateur/animatrice. Autant que possible, les groupes ne devraient pas compter moins de dix personnes.

6) Demandez aux membres du groupe d'écrire sur une feuille une douzaine, ou plus, d'idées ou d'images qui les ont impressionnées au cours de l'exercice et dont ils se souviennent. Vous offrez des feuilles et des crayons à ceux qui n'en ont pas.

7) Demandez aux gens de choisir les trois à cinq idées qui les intéressent le plus et de les transcrire, une idée par carton, sur les cartons fournis en utilisant les crayons feutre.

Montrez le carton modèle déjà prêt, à titre d'exemple. Remarquez qu'il y apeu de mots et que l'écriture est grosse afin qu'ils puissent être lus sur unedistance de 8 à 10 pieds.

8) Pendant ce temps, vous pouvez préparer le ruban-cache (masking tape) en petits cylindres.

9) Demandez à chacun, à tour de rôle, de sortir la carte qui représente l’idée la plus importante et de vous la remettre après l'avoir lue à voix haute. Collez là au mur. (Un petit truc : placez le ruban sur le haut de la carte pour faciliter la formation des chaînes de cartes). Si le groupe compte de 10 à 12 personnes seulement, demandez aux gens de sortir 2 cartes-idées. Si le groupe est important, demandez au groupe d'identifier dès maintenant les paires ou les idées qui vont ensemble. Les idées n'ont pas à être identiques pour être pairées; on peut regrouper des idées qui, de prime abord, ne semblent pas s'associer.

10) Après, demandez aux membres du groupe, de sortir l'idée la plus originale qu'ils ont eue, une idée que personne d'autre n'a eue et portez-les toutes au mur. Maintenant, vous devriez avoir environ 20 à 30 cartes sur le mur. Mettez à nouveau en paires.

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11) Demandez au groupe de sortir toute autre idée écrite sur leur carte qui n'est pas déjà sur le mur, l'animateur devrait n'accepter que les idées nouvelles, et collez ces cartes au mur. Cela vous donnera à nouveau 20 à 30 cartes.

12) Regardez pour de nouvelles paires et, quand vous aurez terminé, commencez à regrouper les cartes à l'intérieur de groupes de trois ou associez des paires ensemble. Pour plus de facilité, placez les cartes à la verticale.

13) À partir de là, vous constituez des catégories. Ne soyez pas trop directif, soyez plutôt flexible. Regardez si des groupes de cartes ne se joignent pas ensemble et veillez à ce que les gens consentent à ce qu'ils le soient. Cela signifie que vous demanderez aux gens pourquoi un groupe de cartes s'associe avec un autre ou qu'une carte soit mise en paire avec une autre si ce n'est pas clair pour vous ou pour un autre membre du groupe. Aussi, on peut se permettre de changer les cartes de catégories.

14) Demandez au groupe s'il ne manque pas de catégories. Invitez les gens à écrire de nouvelles cartes référant à ces catégories, et ajoutez-les au mur.

15) Lorsque toutes les cartes sont rassemblées en catégories, vous resterez peut-être avec quelques cartes qui ne constituent que des paires ou qui sont seules. Considérez-les comme de petits groupes ou des idées uniques.

16) Classez les catégories selon le nombre de cartes qui les composent, préférablement en faisant une longue chaîne de la catégorie la plus importante et disposez là à la gauche du mur, suivie de la deuxième chaîne la plus importante, et ainsi de suite.

17) Relisez les cartes d'une catégorie à la fois et demandez aux gens de trouver un titre qui respecte ou exprime l'essence de chaque catégorie. Le titre devrait contenir un qualificatif, par exemple, la vie de quartier active. Si un titre ne fait pas consensus, passez à une autre catégorie et vous y reviendrez un peu plus tard. La recherche d'un titre convenable peut demander certains efforts, mais vous tenterez d'obtenir le consensus le plus large possible. Cela peut déclencher des débats aussi passionnés qu'amusants. Si vous manquez de temps pour faire cette étape, demandez à une ou deux personnes de trouver les titres.

18) Lorsque les catégories auront été titrées, désignez ou demandez à quelqu'un du groupe d'écrire le titre de la catégorie, de tracer un encadré autour et collez le titre au dessus de la catégorie.

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19) Titrez autant de catégories que vous pouvez dans le temps qui vous reste.

20) Avant de quitter, mettez chacune des cartes de différentes catégories en pile avec la carte titre sur le dessus. N'oubliez pas d'enlever le ruban collant de la carte du dessous!

21) Vous avez le temps d'entrevoir les actions pour bâtir une ville en santé. Bravo! Mais prévoyez peut-être à ce moment-ci une pause pour tout le monde.

Note : vous venez de compléter la première étape de la rencontre, soit celle qui réfère à la vision, aux désirs et aux besoins des gens. Si vous avezsuffisamment de temps devant vous, poursuivez avec les actions qui peuventêtre entreprises pour faire de votre ville une ville en santé. Si vous n'avez pas assez de temps pour cette seconde étape, invitez les gens à une deuxième rencontre et fixez immédiatement la date, l'heure et le lieu decette rencontre.

Poursuivez la rencontre avec le point 25. Si vous en avez le goût, vous pouvez distribuer une feuille synthèse de la première rencontre aux participants et participantes.

22) Reprenez la même démarche que vous venez de faire à partir du point 7 jusqu'au point 20. Il s'agit de nommer des actions qui peuvent être entreprises pour faire de votre ville une ville en santé. Précisez que les actions que les gens retiendront, doivent être des actions réalistes, des actions qu'on peut faire. C'est important! Au moment du pairage, il faut permettre aux gens de discuter les idées, mais il n'est pas nécessaire qu'on discute longuement des questions sur lesquelles on ne s'entend pas. Mettez plus de temps sur ce qui fait consensus. À noter aussi qu'une idée seule peut sembler irréaliste, mais lorsqu'elle est associée à d'autres idées dans une catégorie, elle peut prendre un sens nouveau.

23) Maintenant, les gens vont peut-être demander si ces actions vont se réaliser, si la ville en santé va faire tout ça, etc. Retournez-leur la question en leur demandant qu'est ce qu'eux sont prêts-es à faire pour avoir une ville en santé et leur expliquer le rôle du comité de ville liens entre les gens et les ressources, faire des représentations auprès des autorités locales, aider à l'élaboration des projets et à la recherche de subventions, chercher des collaborateurs et/ou des consultants... Invitez les gens à se regrouper immédiatement, à formuler des projets qui vont dans le sens des actions qui viennent d'être nommées. Ils peuvent contacter les bureaux du RQVVS pour avoir du support, s'ils le désirent.

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24) Suggérez au groupe la possibilité d'avoir un forum qui établira, entre autres, les priorités d'action pour une ville en santé. Désignez un représentant et un substitut responsables d'amener les résultats de son atelier à ce forum.

25) Invitez les gens à remplir la Fiche des participants/participantes avant de partir. Remettez-leur un dépliant ou un autocollant et remerciez-les.

26) Votre rencontre est terminée, prenez maintenant le temps de faire... Ouf!

Menu type de l'atelier de vision stratégique

1. Regroupement des participants pour développer une vision de ce quepourrait être et comment arriver à organiser une communauté en santé;

2. échanges d’expériences;

3. fantaisie guidée;

4. travail au mur;

5. pause ou reporter la suite au lendemain;

6. évaluer les contraintes et les opportunités (travail au mur);

7. pause;

8. travail sur les actions;

9. fin de l’atelier.

La fantaisie guidéeAvant de lire ce texte, invitez les participants à s'installer confortablement, àfermer les yeux, pour se concentrer sur les images qu'ils vont faire naître dansleur tête. Il faut aussi les prévenir que l'exercice va durer entre dix et quinzeminutes.

Lisez ce texte lentement, d'un ton calme. Il faut, cependant maintenir unrythme assez dynamique pour conserver l'intérêt de l'auditoire. Entrecoupezles paragraphes et les questions de quelques secondes de silence pour laiss-er aux gens le temps d'imaginer ce qu'ils voient, ce qu'ils ressentent.

Des pauses sont incluses dans le texte, afin que les participants puissentnoter rapidement quelques images qui les ont particulièrement impression-nées au cours de l'exercice. Ces pauses doivent être courtes afin de ne pasperturber le déroulement aux participants, de reprendre leur souffle et depoursuivre l'exercice sans tomber dans la lune...

Ces pauses sont facultatives. Si vous préférez, vous pouvez décider dedemander aux participants d'écrire les idées qu'ils veulent retenir, une seulefois, à la fin de l'exercice.

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• Comment sont organisés les différents quartiers?

• Les espaces construits et non construits?

• Comment sont les édifices, les rues?

• Comment y circule-t-on?

• Quels sont les bruits, et les odeurs qui parviennent jusqu'à vous?

• Voyez-vous des gens? Où sont-ils? Que font-ils?

Faites une pause silence.

Maintenant vous descendez doucement vers le centrede la ville. C'est le matin, au début d'une journée de travail. Vous atterrissez dans un endroit du centre-ville. Imaginez comment est cet endroit.

• Comment sont les édifices autour de vous?

• Quelle est l'atmosphère dans cet endroit? Est-ce que vous percevez des odeurs, des bruits?

• Comment sont les gens que vous voyez?

• Quel âge ont-ils? Est-ce qu'ils se parlent?

• Comment se déplacent-ils?

• Quel genre d'occupation ont-ils?


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Éléments pour faire la fantaisie guidéeJe vous propose de faire un voyage dans le temps, vers le futur. Destination : (votre ville) dans 20 ans. (Votre ville) n'est plus la ville que vous connaissez ni même celle que vous pensez qu'elle pourrait devenir réellement.

Vous allez imaginer une ville idéale, une ville de rêve, une ville où tout fonctionne bien, « une ville en santé! ».Vous allez faire le tour de cette nouvelle ville et votre visite va durer une journée entière.

Laissez quelques secondes de silence pour permettre aux participants de se concentrer sur cette vision.

Comment se présente cette ville idéale? Imaginez-là en été... en hiver

• Qu'est-ce que vous voyez?

• Comment sont les lieux physiques : l'éclairage, l'aération, les bruits.

• Quelle atmosphère y règne-t-il?

• Qui travaille dans cet endroit?

• Que font-ils?

• Communiquent-ils entre eux, comment?

• Comment se préoccupe-t-on de la santé dans cet endroit?


C'est maintenant l'heure du dîner.

• Où les gens vont-ils manger?

• Combien de temps ont-ils pour manger?

• Les gens font-ils autre chose à part manger? Quoi?

(Vous pouvez interrompre ici votre lecture et inviter les participants

à prendre en note quelques idées qui les ont particulièrement

impressionnées au cours de cette première partie de leur voyage.

Après une minute environ, reprenez votre lecture sans oublier d'inviter

les gens à reprendre une position confortable et à se concentrer de

nouveau sur leur vision intérieure.)

Après le dîner, vous reprenez votre visite. Vous vousdirigez vers un endroit où il y a des magasins. Promenez-vous dans ces magasins.

• Quels genres de magasins voyez-vous?

• Quelle atmosphère règne dans ces magasins?

• Comment cet endroit est-il relié à la santé?


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Maintenant, vous entrez dans un lieu de travail. Observez les lieux.

Vous visitez maintenant un endroit où on dispense des services de santé.

• Qu'est-ce que vous observez?

• Comment est cet endroit?

• Quelles sortes de services sont offerts?

• Comment sont-ils dispensés?


La journée de travail prend fin. Vous accompagnez unetravailleuse ou un travailleur qui rentre à la maison.

• Comment cette personne se rend-elle chez elle?

• Quelle distance doit-elle parcourir?

• Dans quelle condition?


Avant d'entrer chez cette personne, marchez un peu dans le quartier où elle habite : c'est un quartier d'une ville idéale en santé.

• De quoi à l'air ce quartier?

• Y a-t-il des espaces non construits?

• De quoi ont-ils l'air? À quoi servent-ils?

• Quels services sont disponibles dans ce quartier?

• Quelles sortes de gens y vivent?

• Sont-ils en relation les uns avec les autres? Comment?

• Y voyez-vous des enfants d'âge scolaire?À quelle école vont-ils?

• Quelle sorte d'école est-ce? Comment sont les lieux physiques?

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• Quelle pédagogie y pratique-t-on?

• Qu'est-ce qu'on y enseigne?

(Vous interrompez de nouveau votre lecture pour que les participants

notent les idées les plus importantes qu'ils veulent retenir. Après une

minute environ, les participants reprennent une position confortable

et se concentrent de nouveau pour la dernière partie du voyage.

Vous reprenez la lecture du texte.)

Vous voici rendu à la résidence de la personne que vous accompagnez. Vous entrez chez elle.

• Dans quel genre de logement ou maison habite cette personne?

• Y a-t-il d'autres personnes qui habitent ce logement? Sont-ils parents entre eux? Quel âge ont-ils?

• Quelle est l’occupation principale de chacune d'elles?


C'est maintenant l'heure du souper, vos hôtes se mettent à table.

• Comment le repas a-t-il été préparé?

• Quelle est l'atmosphère pendant le repas?

• De quoi ces gens discutent-ils?

• Après avoir soupé, que font les gens?

• Comment se passe leur soirée? Sortent-ils? Où vont-ils? Restent-ils à la maison? À quoi s'occupent-ils?


• Après le souper, vous retournez dehors vous promener dans le centre-ville. Il fait noir à cette heure-ci.

• Comment vous y rendez-vous?

• Que voyez-vous dans le centre-ville en soirée?

• Y rencontrez-vous des gens? Qui sont ces gens? Que font-ils?

• Quelle atmosphère y règne-t-il? Quelles activités sont offertes aux habitants?

• Comment vous sentez-vous dans cette ville, la nuit?


Voilà notre voyage terminé. Avez-vous vu au cours de ce voyage des personnesâgées, des personnes handicapées, des personnes de différentes ethnies?

Peu à peu reprenez contact avec la réalité, tout en conservant en mémoire ce que vous avez trouvé le plus agréable dans ce (nom de la ville) de l'avenir, une ville en santé!

Une dernière fois, demandez aux participants de prendre en note les quelques idées qu'ils veulent retenir.

L’exercice est terminé.

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QUE RETENIR?

Cet atelier favorise la création d'une banque d'idées sur des moyens qui peuvent être originaux et tout autant réalisables.

Cette méthode encourage la participation de toute la communauté (écoles,groupes communautaires, communautés culturelles, gestionnaires des différents paliers gouvernementaux, etc.) et permet une large discussion et implication de la part des acteurs concernés par la qualité de vie dans les villes et les quartiers.

Comment citer ce texte?

SIMARD, P. (2007). « L’atelier de vision stratégique ou fantaisie guidée. Partir à la découverte de son quartier idéal ». Dans GAGNON, C. (Éd) et E., ARTH (en collab. avec). Guide québécois pour des Agendas 21e sièclelocaux : applications territoriales de développement durable viable, [En ligne]http://www.a21l.qc.ca/9591_fr.html (page consultée le jour mois année).

Références

HANCOCK, T. (2000). Healthy Toronto 2000: a vision of a Healthy City. WHO Healthy Cities Project, Concepts and Visions.

Rouyn-Noranda Ville en santé. Outils utilisés pour la consultation de la population (disponible au Centre de documentation du Réseau québécois de Villes et Villages en Santé).

Trousse d'action communautaire, Santé et Bien-être social Canada (disponible aux locaux de Vivre Montréal en Santé).

Boîte à outils de Mercier-Est. Quartier en santé (disponible aux locaux de Vivre Montréal en Santé).

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une trousse pratique d’Évaluation - … internationales/trousse... · une trousse pratique...

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