1Peter Oberbichler

Umfassende Qualitätsverbesserung mit dem Europäischen Excellence Modell

Erfahrungsbericht des AMS Österreich

3. Verleihung des Gütesiegels für Soziale Integrationsunternehmen

21. November 2012

2Peter Oberbichler

„Evergreens“ in den arbeitsmarktpolitischen Zielsetzungen

Existenzsicherung

Reduzierung des Risikos für besonders gefährdete

Personengruppen

Prävention von längerer Arbeitslosigkeit

Re-Integration von Langzeitarbeitslosen in den Arbeitsmarkt

Wiedereinstieg in das Berufsleben erleichtern

Qualifizierung an den Bedarf orientieren

Effektivität von Schulungen erhöhen

Offene Stellen besetzen

Einschaltgrad am Arbeitsmarkt erhöhen

3

Qualitätsmanagement und Partner

Wenig konkrete Aussagen im EFQM-Modell„Exzellente Organisationen planen und managen externe Partnerschaften, Lieferanten und eigene Ressourcen, um ihre Strategie und die Leitlinien sowie die wirkungsvolle Durchführung von Prozessen zu unterstützen. Sie gewährleisten, dass sie ihren Einfluss auf die Umwelt und die Gesellschaft wirksam steuern.“

QM „zwangläufig“ unzufrieden mit PartnerschaftenBusiness Excellence als „Nirwana der Qualität“

Peter Oberbichler

4Peter Oberbichler

Erfolg(Folie aus 1993)

Beim AMS Österreich ist das anders. Hier sichern Gesetze die Existenz der Organisation

Erfolgreiches Wirtschaften "ernährt" die EigentümerInnen und MitarbeiterInnen.

Erfolgreiche Ergebnisse sichern mittel- und längerfristig die Existenz des Unternehmens.

5Peter Oberbichler

"Wie sollen wir gegenüberTeilhabern auftreten, umErfolg zuhaben?"

"Wie sollen wir gegenüberunseren Kunden auftreten,um unsere Vision zuverwirklichen?"

"In welchenGeschäftsprozessen müssenwir die besten sein, um unsereTeilhaber und Kunden zubefriedigen?"

"Wie können wir unsereVeränderungs- undWachstumspotentiale fördern,um unsere Vision zuverwirklichen?

Visionund

Strategie

Eigentümerbedürfnisse

Interne Geschäfts-

Lern- undWachstumsperspektive

Kundenbedürfnisse prozesse

EFQM-Modell

BSC-Ansatz

Längerfristiger Plan

Arbeitsmarktpolitische Ziele

EFQM-Philosophie im AMS: Quantiative und qualitative Zielausrichtung gleichwertig in der Balance Scorecard, verbinden

1 F

ühru

ng

2 Strategie

3 MA

4 Partner

5 P

roze

sse

6 Kunden

7 MA

8 Gesellsch. 9 S

chlü

ssel

erg.

6

Qualitätsmanagement / Business Excellence

Qualitätsmanagement

Definition von Anforderungen

Bewertung des Erfüllungs-Grades der Anforderungen

Feststellung von Stärken und Potentialen

Business Excellence

Orientierung in allen Bereichen am jeweils „Besten“

Qualitäts-Philosophie auf allen Ebenen (8 Grundkonzepte)

Proaktive, kontinuierliche Weiterentwicklung als Normal-Zustand

Peter Oberbichler

7Peter Oberbichler

Die 8 Grundkonzepte des EFQM-Modell

Ausgewogene Ergebnisse schaffen– Arbeitsaufnahme der TeilnehmerInnen und TeilnehmerInnen-Zufriedenheit

Nutzen für KundInnen schaffen– Wiederherstellung der Beschäftigungsfähigkeit der TeilnehmerInnen

Mit Vision, Inspiration und Integrität führen– Gemeinsame Ziele entwickeln und operative umsetzen

Mit Prozessen managen– klare Vereinbarungen für die gesamte Prozesskette

Durch MitarbeiterInnen erfolgreich sein– Anforderungen an die MA-Qualifikation

Innovation und Kreativität fördern– KundInnen, Partner und MitarbeiterInnen bei (Weiter)Entwicklung beteiligen

Partnerschaften gestalten– Vertragsgestaltung zum gegenseitigen Nutzen

Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen– Zielsetzungen auf längerfristigen KundInnen-Nutzen ausrichten

8Peter Oberbichler

© AFQM 2000

RADAR-Logik

ResultsDie gewünschten

Ergebnisse bestimmen

ApproachVorgehen und dessen Umsetzung

planen und erarbeiten

DeploymentVorgehen umsetzen

Assessment & ReviewVorgehen und dessen Umsetzung

bewerten und überprüfen

In der Partnerschaften integriert?

9Peter Oberbichler

© AFQM 2000

RADAR-Logik

ResultsDie gewünschten

Ergebnisse bestimmen

Beispiel AMS Verhinderung von LZBLBerufsausbildung von Jugendlichen sichernBeispiele sozialer Integrationsunternehmen 1.……2.……

10Peter Oberbichler

© AFQM 2000

RADAR-Logik

ApproachVorgehen und dessen Umsetzung

planen und erarbeiten

Beispiel AMSPilotprojekt als Vorbereitung durchführenLernen durch Good Practice AustauschBeispiele sozialer Integrationsunternehmen1. ……2. ……

11Peter Oberbichler

© AFQM 2000

RADAR-Logik

DeploymentVorgehen umsetzen

Beispiel AMSEDV-Applikation adaptierenFachkontrolleBeispiele sozialer Integrationsunternehmen 1.……2.……

12Peter Oberbichler

© AFQM 2000

RADAR-Logik

Assessment & ReviewVorgehen und dessen Umsetzung

bewerten und überprüfen

Beispiel AMSControlling-Team der LGSManagement-AssessmentBeispiele sozialer Integrationsunternehmen 1.……2.……

13Peter Oberbichler

Kreativität LernenUmsetzung Messen Verbreitung

KVP inGeschäftsstellen

Ideen von Einzelpersonen

Weiterbildung

Richtlinien

PRODOK

Prämien-System

Fachtagungen

Best of AMS

Good PracticeTransfer

Input-Information

KundInnen-Befragungen

AMS-help

Kundenmeetings

KundInnen Steuerung Strategie ProzesseExterne

Assessment

BSC

Monitoring Revision

StrategischeSchwerpunkte

Entwicklungenam Arbeitsmarkt

technologischeEntwicklungen

Prozess-Analysen

Mitarbeiter

Wie geht’s-Befragung

Forschung

Analysen

BSC

AMP-Ziele

Monitoring

Fachkontrolle

AMP-Ziele

InterneAssessment

Umsetzungsprozesse

MA-Gespräch

Projekt-Management

Prozess-Gestaltung

Workshops & Arbeitskreise

Fachtagungen

Rückmeldungender Partner

LängerfristigerPlan des AMS

14Peter Oberbichler

Anspruch: Ableitung von Zielen im AMS

KundInnen-GruppenSegmentierung nach

relevanten Kundengruppen

DienstleistungenSegmentierung nach den

wichtigen Dienstleistungen und Dienstleistungs-

Channels

EntwicklungstrendsErgebnisvergleich über

mehrere Jahre

Vergleich mit AnderenInterne und externe

Benchmarking-Ergebnisse

StrategieSegmentierung nach

relevanten Strategien unter Berücksichtigung aller

Interessenspartner

Prozessqualität

Ergebnisqualität

Zufriedenheit

ZieleZielsetzungen für

Strategien, Dienstleistungen, Ressourceneinsatz

VorgehenZusammenhang zwischen Ergebnis und Vorgehen

als Nachweis einer aktiven Steuerung

15Peter Oberbichler

Gesamtperformance

Service für Arbeitsuchende

Support-Prozesse

Management-Prozesse

Arbeit 3 Mon. nach Fördermaßn.

Gesamtzufriedenheit KundInnen

Vormerkdauer

Differenz Anteil Förderbudget Frauen zum Anteil an Arbeitsl.

Arbeitsauf. + Zugänge in Förderung je Planstelle

Bescheidaufhebungsquote

Dauer Antragsbearbeitung

Prozessqualitätsindikator KundInnensicht

Einschaltgrad – offene Stellen

Einschaltgrad - Lehrstellen

Laufzeit offener Stellen

Passgenauigkeit d. Vermittlung

besetzte Stellen pro Planstelle

Gesamtzufriedenheit ausgewählte Sachkosten je Planstelle

Zielerreichung Frauenförderplan; Führungskräfte

Erreichung der arbeitsmarkt-politischen Ziele

Interne KundInnenbeziehungen

FK-Beurteilung

MA-Zufriedenheit

Erreichung der arbeitsmarkt-politischen Ziele

Serviceline: Servicelevel

Serviceline: Enderledigung

Hilfe bei der Stellenbesetzung

Arbeitsaufnahmen binnen 6 Monaten Nettoarbeitslosigkeit

AMS-BSC

Service für Unternehmen

16Peter Oberbichler

Punkte in der BSC des AMS: Hoher Stellenwert der KundInnen-Orientierung

AMP-Ziele: 220 Punkte

KundInnen-Zufriedenheit: 310 Punkte

MitarbeiterInnen-Zufriedenheit: 155 Punkte

Prozesse: 365 Punkte

Zielerreichung Förder-Budget für Frauen: 30 Punkte

Sachkosten: 15 Punkte

17Peter Oberbichler

„Ob etwas Qualität hat, Entscheiden allein die Kunden.“

Einbeziehung der Kunden durch– Direkte Kontakte der Führungskräfte mit KundInnen,

– Regelmäßige KundInnen-Befragungen,

– Kunden-Rückmeldungssysteme,

– Regelmäßige KundInnen-Meetings in regionalen Geschäftsstellen,

– Fokusgruppen bei Weiter- und Neuentwicklungen.

Einbeziehung der Rückmeldungen der KundInnen in das Zielsteuerungssystem.

18Peter Oberbichler

Politik: Vermeidung von sozialen Krisen

Aktivierung vor passiver Versorgung

„Next Job“

Minimierung der Dauer der Arbeitslosigkeit

Input-Information

StrategischeZielsetzung

Beratung InternetProzesse

Early InterventionTätigkeiten und Instrumente

Indikatoren:

Prozess, Ergebnis,

Zufriedenheit

P PE EZ Z

Beispiel: Strategische Planung und operative Umsetzung

19Peter Oberbichler

Assessments in den Landesorganisationen als Input für kontinuierliche Verbesserungen

Datenanalysen zu einem Bundesland über alle Bereiche Assessment durch internes Assessment–Team (eine Woche) Verdichtung der Ergebnisse, Ausarbeitung

der Stärken und Potenziale Abstimmung der Beurteilung mit der

Landesorganisation Ausarbeitung und Abstimmung von

Zielvorschlägen Zielvereinbarung: Unterschrift von Vorstand

und LGF Nach 18 Monaten: Controlling-Zwischenbericht Nach 36 Monaten: Neues Assessment

20Peter Oberbichler

Beispiele für eingeführte Vorgangsweisen, die dem Qualitätsmanagement zugeschrieben werden

AMS-Leitbild mit Längerfristigen Plan des AMS abgestimmt,

Einführung ein AMS-Balance Score Card

Regelmäßige interne und externe Assessments,

MitarbeiterInnen-Befragung (Belastetheit, Führungskräfte-Beurteilung)

Stellenwert der KundInnenorientierung erhöht durch definierte Ziele,

Aufbau eines KundInnen-Reaktions-Managements begleitet von Sensibilisierungsaktivitäten für Führungskräfte und MitarbeiterInnen,

Identifizierung und Festlegung der Schlüssel-, Kern- und Teilprozessen,

Orientierung an der RADAR-Logik,

Einführung einer abgestuften internen Fachkontrolle,

Systematische Projektdokumentation mittels Projektdatenbank,

Systematischer Good-Practice-Transfer,

Innerbetriebliches Vorschlagswesen und KVP,

21Peter Oberbichler

Bewertung des AMS bei den Teilnahmen am Staatspreis für Qualität

Gesamtpunktebewertung im Intervall

0-50 51-100 101-150 151-200 201-250 251-300 301-350 351-400 401-450 451-500

2001 2003 2005

2008

501-550 551-600- 601-650 651-700 701-750 751-800 801-850 851-900 901-950 951-1000

2011

2011: AMS Finalist (gemeinsam mit Infineon) und Kategoriesieger Non-Profit Organisationen)

22Peter Oberbichler

“Sie müssen das nicht tun.Überleben ist keine Verpflichtung”

W. E. Deming

Folie aus 1994